ECON1810
ECON1810
Organisasjon, strategi og ledelse
8. forelesning, vår 2011 Xxxx Xxxxxxx
Ufullstendige og implisitte kontrakter
Ufullstendige kontrakter
• Så langt: kontrakter er fullstendige – alt som er observerbart, er inkludert i kontrakter
• Men: Kontrakter er i virkeligheten ufullstendige
– Uforutsette hendelser
– Vanskelig å bli enig om kontraktsbetingelsene
– Kostbart å skrive kontrakter
– Observerbar, men ikke verifiserbar informasjon. Informasjon i kontrakt må kunne verifiseres av uavhendig tredje part (domstol).
Uforutsette hendelser
• A og B har inngått en kontrakt om at A skal levere utstyr til B som B trenger i sin produksjon
– En uforutsett streik som gjør flyfrakt mellom A og B umulig
– En uforutsett endring i etterspørselen etter Bs produkter, noe som gjør at Bs behov for As tjenester får en dramatisk økning eller reduksjon
– En uforutsett endring i myndighetenes regulering av A og/eller Bs virksomhet, for eksempel en ny lov
– En uforutsett oppfinnelse som for eksempel gjør at As utstyr ikke lenger passer inn i Bs produksjon
• Enkelhet:
Eksempel
– A sender en enhet i hver leveranse, selv om partene vet at B sitt behov varierer
– Det blir for komplisert å spesifisere forholdene som skaper behov for mer eller mindre enn en enhet, eller forholdene ikke er kjent på forhånd
• Begrensninger:
– Kontrakten begrenses til ett års varighet, fordi B ikke klarer å forutse sitt behov lenger frem enn det, og fordi A ikke klarer å forutse sine muligheter for å levere lenger frem enn det
Eksempel (forts): Revisjoner og
reforhandlinger
• Bestilling av en ekstra enhet de gangene det er for lite med bare en enhet, og bli enige om prisen på denne ekstra enhet
• En arbeiderstreik umuliggjør leveranse: A og B blir enige om et nytt tidspunkt for leveranse, og bli enige om en fordeling mellom A og B av de ekstra kostnadene som denne streiken medfører
• Forlengelse kontraktens varighet, og bli enige om kontraktsbetingelsene for den neste perioden
Reforhandlinger er kostbare -
transaksjonskostnader
• Forhandlinger tar tid og ressurser
• På tidspunktet for reforhandling kan partene ha forskjellig informasjon.
– Det kan være B har funnet ut mer om etterspørselen etter sitt produkt, og dermed om sin egen situasjon, enn det A vet
– Informasjonsskjevheter gjør det vanskelig å bli enige gjennom forhandlinger – de kan bryte sammen.
• Transaksjoner i selskap er forskjellige fra transaksjoner mellom selskap
Men hvorfor reforhandle?
• Reforhandlinger ville ikke være nødvendig hvis partene kostnadsfritt kunne skifte over til andre parter å gjøre forretninger med
• Skifte av partner er ikke kostnadsfritt dersom man har gjort relasjonsspesifikke investeringer
– B kan ha lagt ned tid og innsats i å lære seg å bruke utstyret fra A, og denne kunnskapen er ikke anvendelig dersom utstyret kommer fra andre enn A
– Tilsvarende kan A ha skaffet seg kunnskap om B sine behov, en investering som kaster av seg dersom utstyret leveres til andre enn B
Hold-up problemet
• Konsekvensen av at kontrakter er ufullstendige, er at investeringer som er relasjonsspesifikke, blir ekstra kostbare
– Direkte investeringskostnader
– Indirekte kostnader ved at ens forhandlingsposisjon under reforhandlingene svekkes
• Den ene parten truer med å bryte forhold hvor den andre parten har foretatt spesifikke investeringer
Konsekvenser av hold-up
• Incentivene til å investere i relasjonsspesifikke prosjekter blir svake
• Ressursene flyttes over i prosjekter med mer generell anvendelighet – en mindre effektiv bruk av ressursene
Et alternativ til transaksjonskostnader:
Bedriftssammenslåing
• Integrasjon, fusjon
– Vertikal integrasjon: sammenslåing av leverandørbedrift og kundebedrift
– Fordel: Reduserte transaksjonskostnader
– Kostnad: Svakere insentiver i organisasjon enn i marked, og mindre fleksibilitet (administrasjon, byråkrati)
• Hvem eier sammenslått bedrift? Hva betyr det å eie? Å bestemme hva som skal gjøres når noe skjer som ikke er beskrevet i kontrakten
• En teori for bedrifter? Hvorfor eksisterer bedrifter?
– Fordi det noen ganger påløper for store transaksjonskostnader ved at transaksjonene skal gjøres mellom uavhengige enheter i markedet
– Organisasjoner som et alternativ til marked
Eksempel: kullkraftverk og kullgruver
• Relasjonsspesifikk investering i kraftverket:
– Lokalisering nær en kullgruve
– Produksjonsutstyr som passer bedre til noen typer kull enn andre
• Kullproduksjon i øst USA
– Homogen kull forekomst, ikke skalafordeler, mange små aktører
• Kullproduksjon i vest USA
– Mange typer kull, skalafordeler, store aktører
Eksempel: bilindustrien
• Vertikal intergrasjon: flere deler av produksjonen inngår i et selskap
• Valg av hvilke deler av produksjonen som skal foregår i selskapet, og hvilke som holdes utenfor
• Mange bildeler produsert utenfor bilbedriftene
– Hydro utvinner bauksitt i Brasil og på Jamaica, raffinerer dette til primæraliminium, og videre aliminium plater til bilprodusenter verden over
• Relasjonsspesifikke investeringer
– Fysisk kapital vs humankapital
– Noen ganger kan en investering i fysisk kapital omsettes, selv om den er relasjonsspesifikk
Eksempel: gjeld vs egenkapital
• Valg av finansiering kan sees på som valg av organisasjonsform
• Forskjell mellom inntektsrettigheter og kontrollrettigheter
• Gjeld: sterke inntektsrettigheter (kommer først ved konkurs); svake kontrollrettigheter
– Risiko øker ved spesifikke investeringer, og dermed rentekostnad
• Egenkapital: residual inntektsrettighet (eier overskuddet etter av gjeld er betalt); sterkere kontrollrettigheter
– Styret skal ivareta aksjonærenes interesser
Andre transaksjonskostnader
• Usikkerhet
• Koordineringsproblemer
• Informasjonsinnsamling
Innflytelseskostnader
• Transaksjonskostnad perspektivet: organisasjoner er i enkelte tilfeller bedret egnet enn markedet
• Innflytelseskostnad perspektivet: starter med organisasjoner, og erstatter disse med marked
– Agenten gjør innsats som ikke er produktiv, men som kan påvirker prinsipalens observasjon av agentens innsats
– Redusert produktiv innsats
– Hva kan prinsipalen gjøre for å redusere agentens innflytelse
• Desentralisering av beslutninger (bedre informasjon)
• Salg av deler av virksomheten
Implisitte kontrakter
• Gjensidig tillit – den skandinaviske suksess- faktoren?
• Noen ganger finnes ingen kontrakt som styrer et samarbeid. Men likevel fungerer samarbeidet. Hvordan?
• Gjentatte relasjoner
Teorien for gjentatte spill
• Et trinn-spill: en vanlig engangs-situasjon der partene gjør sine valg uavhengig og samtidig.
• Et gjentatt spill: trinn-spillet gjentatt mange ganger
– uendelig mange ganger
– et endelig antall ganger
– et ukjent antall ganger
• Folke-teoremet for gjentatte spill: Hvis trinn- spillet gjentas uendelig mange ganger, vil samarbeid kunne oppnås.
• Trigger strategi: Samarbeid, frem til avvik
Eksempel: fangenes dilemma
• To personer arrestert ifm et innbrudd
• De har nok bevis til å fengsle begge, men det vil ta tid å etterforske og deretter dømme
• Tilbud: Tilstå, og straffen blir redusert men tilståelsen impliserer at den andre også er skyldig
Fange 2 Fange 1 | Ti stille | Tilstå |
Ti stille | (2, 2) | (-1, 3) |
Tilstå | (3, -1) | (0, 0) |
Lønner det seg å samarbeide
• Fortsatt samarbeide gir 2 i hver periode
• Diskontering: Utbytte i neste periode har mindre verdi enn utbytte i dag
– Diskonteringsfaktor: δ = 1/(1+r) < 1 , r > 0
– Jo lavere r, jo høyere er δ, og jo mer tålmodig er man
• Å motta 2 i neste periode har verdi 2xδ= 2δ i dag.
• Å motta 2 om to perioder har verdi 2xδxδ = 2δ2
• Å motta 2 i hver eneste periode fra i dag og uendelig lenge har verdi 2/(1- δ)
– En geometrisk rekke: 2 + 2δ + 2δ2 + 2δ3 … = 2/(1- δ)
Lønner det seg å samarbeide (forts)
• Å bryte samarbeidet gir 3 i dag. Men så bryter motparten samarbeidet, og man får 0 i hver periode deretter. Total verdi: 3.
• Lønner det seg å samarbeide?
– Ja, hvis: 2/(1-δ) > 3
• Partene samarbeider hvis de er tålmodige nok.
• En implisitt kontrakt
• Kontrakten er selv-oppfyllende; partene ønsker å gjøre dette selv uten å ha bundet seg til kontrakten
Langsiktighet er bra for samarbeidet
• Viktig å fremstå som en aktør som kommer til å være med lenge
• Argument for å ha få samarbeidspartnere – stor hyppighet er bra for samarbeidet
• Jo vanskeligere samarbeid er å få til uten gjentagelse, jo lettere er det å få til med gjentagelse
• Eksempel: Lag-produksjon
– Én gang: Gratispassasjer-problemet. Utfallet dårlig.
– Gjentatte ganger: Alternativet til samarbeidet veldig dårlig.
• Lett å bli motivert til samarbeid
• Svakere krav til tålmodighet