APERFEIÇOAMENTO DO MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DO CONTRATO DE GESTÃO COM OSS: A RECENTE EXPERIÊNCIA DO HOSPITAL ESTADUAL CENTRAL NO ES
APERFEIÇOAMENTO DO MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DO CONTRATO DE GESTÃO COM OSS: A RECENTE EXPERIÊNCIA DO HOSPITAL ESTADUAL CENTRAL NO ES
Xxxx Xxxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxx xx Xxxxxxxxxxx
Egle Madeira Cristovão
Painel 02/007 | Gestão de parcerias e contratos por resultados |
APERFEIÇOAMENTO DO MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DO CONTRATO DE GESTÃO COM OSS: A RECENTE EXPERIÊNCIA DO HOSPITAL ESTADUAL CENTRAL NO ES
Xxxx Xxxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxx xx Xxxxxxxxxxx
Egle Madeira Cristovão
RESUMO
O Hospital Estadual Central - HEC iniciou suas atividades sob a gestão de uma OSS em outubro de 2008. Após seu primeiro ano do Contrato de Gestão e com a demanda de mudança no seu perfil assistencial, sua gestão demandou um processo de aprimoramento de sua metodologia de Monitoramento e Avaliação. O presente artigo traz as lições aprendidas nesse processo, por meio do planejamento construído de forma participativa com a equipe de monitoramento, de capacitação e de redesenho dos indicadores e metas e demais passos, revelando os caminhos para o amadurecimento do programa e consolidação de um modelo de governança na recente experiência do Governo do ES com OSS.
Palavras-chave: Contrato de Gestão. Organização Social. Saúde Pública. Gestão por Resultados.
1 INTRODUÇÃO
Nas parcerias entre o poder público e terceiro setor – Organizações Sociais de Saúde - OSS, o modelo de governança repousa na premissa básica que define a separação de funções entre as partes: Estado e Parceiro.
Tal condição estabelece que o Estado financia os serviços, induz a política e regula. O Parceiro, instituição contratada pelo Estado, atende as necessidades e expectativa da população, presta contas do recurso público, presta serviços eficientes e de qualidade.
O modelo OSS introduz na gestão pública brasileira um mecanismo de governança híbrido pela diferenciação que apresenta em relação aos mecanismos de mercado e ao burocrático/hierarquizado.
Neste sentido, é fundamental reconhecer os diferentes papéis de cada um na relação de parceria que se estabelece entre o poder público e uma instituição da área privada, para o gerenciamento de um serviço de saúde. Esta relação traz consigo uma série de desafios, que tanto o “comprador” (o poder público) quanto o prestador dos serviços (o parceiro privado) deverão enfrentar.
A experiência da separação das funções de comprador das de prestação de serviços e a introdução do contrato como instrumento para torná-la efetiva, leva a um conjunto de elementos de reflexão.
Tais funções - adaptando-se inicialmente o instrumento de relacionamento às peculiaridades da administração, a qual, diante da flexibilidade de gestão existente no setor privado - possibilitam, respeitada a legislação vigente, introduzir gradativamente a vinculação entre a atividade prestada e incentivos de gestão. Isso amplia a sua autonomia, com vistas à sua maior produtividade, eficiência e qualidade dos serviços prestados.
O modelo de Contrato de Gestão possibilita:
▪ Delimitar e separar as responsabilidades daquele que define os recursos e os níveis de cobertura de assistência, daqueles que gerenciam os hospitais e estabelecimentos de saúde, possibilitando que os serviços cheguem à população;
▪ Poder aplicar, por parte do comprador, as prioridades da política de saúde e poder aumentar a eficiência do prestador;
▪ Descentralizar a gestão, de forma que os prestadores/provedores possam centrar-se na produção eficiente dos serviços determinados pelo comprador;
▪ Incrementar através dos critérios de alocação de recursos, a produção eficiente de serviços, a eficiência global do sistema e melhorar a saúde da população;
▪ Melhorar e assegurar a eqüidade na prestação de serviços à população;
▪ Dispor de mecanismos que permitam uma visão integral do sistema e avançar no conceito de coordenação e integração entre recursos e equipamentos assistenciais.
As inovações do modelo de Contrato de Gestão com OSS conduzem a compromissos mais relevantes sobre as estratégias de gestão, os quais devem ser assumidos por ambos os parceiros, cuja capacitação técnica deve conduzir à habilitação necessária.
1.1 Hospital Estadual Central e OSS: Breve Histórico
O Hospital Estadual Central - HEC iniciou suas atividades sob a gestão de uma OSS em outubro de 2008. O processo que culminou com a celebração do Contrato de Gestão foi conduzido pela Secretaria de Saúde e acompanhada pelas Secretarias de Gestão e de Controle e Transparência, além da Procuradoria Geral do Estado. Esta foi a primeira experiência de contrato de gestão com uma Organização Social de Saúde - OSS feita pelo governo do Estado.
A demanda por avaliar a aplicação do novo modelo de gestão nesse primeiro ano de atividades do HEC tornou-se premente também pela necessidade de expandir o modelo para outras unidades hospitalares no estado.
2 OBJETIVOS
Geral
Avaliar a experiência pioneira em OSS do Hospital Estadual Central e
seus resultados;
Específicos
▪ Aprimorar e fortalecer a metodologia de monitoramento e avaliação de contratos de gestão com OSS;
▪ Utilizar esta experiência como referência para a expansão do modelo em outras unidades hospitalares do Estado;
▪ Estruturar e capacitar equipe multidisciplinar para gerenciar este e outros contratos de gestão com OSSs no estado.
3 METODOLOGIA
As etapas do processo de aperfeiçoamento do Monitoramento e Avaliação deste contrato de gestão, listadas aqui de forma concisa, foram baseadas dos relatórios emitidos pela empresa de consultoria, cujo trabalho foi construído coletivamente com a Comissão de Monitoramento e Avaliação de Contratos de Gestão com OSS da Secretaria de Saúde, juntamente com a equipe do Programa Estadual de Parcerias com o Terceiro Setor na Secretaria de Gestão, além de auditores da Secretaria de Controle e Transparência e procuradores da Procuradoria Geral do Estado.
O processo teve duração de oito meses. Como recomendação, foi sugerido pela consultoria que a equipe técnica integrante da comissão de monitoramento abarcasse profissionais de várias áreas, cuja formação individual permitisse ao conjunto:
a) Conhecimento das bases legais inerentes à relação de parceria;
b) Expertise em contabilidade geral, finanças e custos;
c) Fundamentação consistente em gestão;
d) Habilitação em análise de sistema sanitário e potencial de intervenção;
e) Capacidade de trabalho em equipe garantindo conjunto integrado e sintonizado.
Acatada a recomendação, foi criada na Secretaria de Saúde uma gerência específica para este fim, contemplando os perfis sugeridos.
A seguir descrevemos, de forma sucinta, as etapas principais do aprimoramento da metodologia de monitoramento e avaliação do contrato de gestão do HEC.
3.1 Avaliação do Instrumento contratual Firmado com a OSS
Antes de proceder com o aprimoramento da metodologia de monitoramento e avaliação propriamente ditos, fez-se necessária uma análise aprofundada e detalhada do contrato vigente.
Uma realocação de serviços da rede de saúde estadual demandou a necessidade de alteração no perfil assistencial do HEC, acrescentando novas linhas de atendimento, que foram negociadas com a OSS parceira.
Reuniões com a equipe de monitoramento e avaliação, da regulação e profissionais de unidades hospitalares de rede foram feitas para elaborar os parâmetros da nova “encomenda”,ou seja, a produção assistencial por linha de serviço a ser oferecida pelo HEC, que foi negociada e repactuada com a OSS parceira. Dessa forma, foi celebrado um Termo Aditivo ao contrato contendo as novas linhas de atendimento, procedimento padrão em caso de mudanças em relações de parceria dessa natureza.
O trabalho procedeu paralelamente com a avaliação do contrato de gestão e seus anexos, a fim promover ajustes e estabelecer um modelo de contrato padrão que pudesse também ser utilizado como base para os contratos posteriores em outras unidades hospitalares.
A arquitetura do contrato de gestão pode ser explicada pela figura 1:
Figura 1: Arquitetura do Contrato de Gestão
Fonte: Relatórios da Consultoria Atto Gestão e Educação em Saúde, 2010.
O Sistema de pagamento desenhado apresenta as seguintes características:
▪ Deixa de lado a lógica das “tabelas SUS” para passar a um sistema mais simples baseado na produção de altas pelas principais áreas de atuação;
▪ O item anterior faz referência à parte “fixa” do orçamento, que constitui 90% do total. Os 10% restantes são variáveis, dependendo da consecução de objetivos de organização, qualidade e eficiência, medidos por indicadores qualitativos estabelecidos no manual de indicadores.
Dessa forma, o sistema de pagamento dos contratos de gestão podem ser representados graficamente na figura 2:
Figura 2: Sistema de Pagamento do Contrato de Gestão
Fonte: Relatórios da Consultoria Atto Gestão e Educação em Saúde, 2010.
Já os orçamentos de investimentos e novas ações são avaliados e, se procedem, são aprovados, independentemente desse orçamento/pagamento de atividades.
3.2 Avaliação dos Resultados Alcançados no Primeiro Ano e Consolidação da Metodologia de Monitoramento e Avaliação
Nos aspectos de execução financeira, para melhor avaliar os resultados, foi utilizada uma planilha gerencial intitulada “Demonstrativo Mensal Contábil”, acompanhada de glossário para conceituação de cada conta, facilitando a uniformização dos conceitos, tanto para a equipe de monitoramento como da OSS parceira.
Destacamos a distinção que deve ser feita entre Acompanhamento da Contabilidade sob as convenções estabelecidas pelo Fisco para organizações do Terceiro Setor (enquadramento fiscal das OSS) e Prestação de Contas. Dada a dificuldade comum às Secretarias de Saúde dos vários estados e municípios que optam pelo modelo OSS, de contar em seu quadro de colaboradores com profissionais habilitados nas diferentes convenções contábeis adotadas pela Administração Direta e as Organizações privadas sem fins lucrativos, é importante enfatizar a necessidade dessa expertise nas análises das Contas Movimento do gestor contratado. Considerando-se a busca do estado pela implantação de sistema de custos em suas unidades administradas mediante parcerias, torna-se imprescindível a familiaridade com as convenções contábeis do Terceiro Setor. Pode-se entender que este é um pré-requisito.
Para aprimorar a avaliação dos resultados obtidos, também foi elaborado em conjunto com a equipe um Manual de Orientação para Acompanhamento Hospitalar, contendo os conceitos e formas de cálculo dos indicadores de qualidade (tanto da remuneração fixa quanto da variável) para orientar o cumprimento das metas e resultados pactuados.
Quanto ao cumprimento das metas quantitativas foi implantada planilha de produção assistencial contratada x realizada, a ser alimentada mensalmente. A planilha foi alimentada pelo Comitê de Avaliação do Contrato de Gestão. Sobre esta ferramenta foram pontuadas algumas alterações a serem correspondidas
Quanto aos Indicadores de Qualidade a serem sistematicamente apresentados, foram estabelecidos o elenco de Indicadores e suas fórmulas de cálculo. Na sequência, definiu-se o conjunto de Indicadores afetos à parte variável do Contrato de Gestão a serem apurados na vigência do próximo período contratual.
As principais ferramentas estabelecidas para controle e avaliação são sintetizadas na figura 3:
Figura 3: Mecanismos de Controle e Avaliação
Fonte: Relatórios da Consultoria Atto Gestão e Educação em Saúde, 2010.
O conjunto de ferramentas acima apresentadas, bem como aquelas consignadas no Contrato, estão sinteticamente arroladas no Quadro Sinóptico (exemplificado na figura 4), instrumento dinâmico e que demanda constante atualização.
3.3 Orientação para Futuras Negociações de Contratos de Gestão com OSS
Essa etapa enfatizou a lógica de parceria do modelo de governança de contratos de gestão com OSS, distinto de um convênio comumente celebrado pela administração pública para unidades de saúde. Neste sentido, é oportuno destacar o caráter de retroalimentação inerente ao modelo de parceria.
Os trabalhos foram realizados com o propósito de propiciar, inicialmente, visão panorâmica do modelo de parcerias e na sequência a abordagem do acompanhamento da gestão – o que se configura como o ponto forte, dado que não é mais concebível a antiga lógica dos convênios, onde o Estado faz repasses sem acompanhar os resultados e restringe-se apenas às prestações de contas de natureza burocrática.
Correspondidas as etapas da metodologia consignada, foi concluída tanto a avaliação do primeiro ano de contrato quanto as bases para o novo período: definição do quantitativo de produção assistencial de cada linha de serviço. E por fim foi elaborada a estimativa de custos da unidade hospitalar para servir de referência ao processo.
Na sequência, procedeu-se à elaboração em conjunto com a equipe técnica do quadro sinóptico consolidando os instrumentos de controle, monitoramento e avaliação de desempenho definidos.
Cabe ressaltar que este Quadro é dinâmico, municia os controles a serem desenvolvidos e deve ser periodicamente revisado para ser mantido atualizado e aperfeiçoado de acordo com a evolução do modelo. A figura 4 demonstra um trecho do quadro sinóptico elaborado:
Figura 4: Trecho do Quadro sinóptico dos instrumentos de controle, monitoramento e avaliação de desempenho
Fonte: Relatórios da Consultoria Atto Gestão e Educação em Saúde, 2010.
3.4 Transmissão da expertise pela aplicação prática da metodologia às equipes
A consolidação da expertise pelas equipes perpassou todo o processo, mediante contatos constantes, realização de diversos workshops de capacitação e a construção coletiva e participativa por todos os membros da equipe.
A adoção do Quadro Sinóptico como ferramenta de gerenciamento das lideranças institucionais e dos liderados mostrou-se importante no fortalecimento no cumprimento dos compromissos – ou seja, induziu ao processo de accountability, o qual é tão almejado
nas administrações modernas.
Observamos que este conjunto de ferramentas é passível de sedimentação não apenas nos Contratos de Gestão, mas, também em outras opções de peça jurídica que formalizem parcerias entre o ente público e o privado. Trata-se de ferramentas de acompanhamento da gestão e, portanto, desde que assumidas pelo contratante, independem do vínculo formal adotado.
4 PRINCIPAIS RESULTADOS E LIÇÕES APRENDIDAS
O trabalho realizado permitiu a consolidação de uma sistemática de monitoramento e avaliação estruturada para um melhor acompanhamento dos resultados gerados. Essa segurança proporcionada pelo aprendizado e evolução dessa primeira experiência com organizações sociais é base fundamental para a expansão do modelo para outras unidades de saúde no estado.
Houve também um fortalecimento da relação de parceria com definição mais clara dos papéis de cada ator no processo. É nítido o aperfeiçoamento e amadurecimento da equipe de monitoramento e avaliação para acompanhamento desse e outros contratos de gestão em Saúde, como todo o aprendizado consolidado também nas equipes de outras secretarias envolvidas.
Destacamos a importância de se constituir uma equipe de monitoramento multidisciplinar que abranja desde profissionais com conhecimentos técnicos em gestão hospitalar a conhecimentos gerenciais em administração e contabilidade do
terceiro setor, para acompanhar as prestações de contas, os relatórios gerenciais, o alcance dos resultados pactuados, cuja natureza difere dos modelos tradicionais de convênio com repasse de recursos e sem acompanhamento de resultados.
Por fim, como conseqüência, o trabalho gerou um movimento de reestruturação da rede estadual de saúde que se inicia com o objetivo de disseminar um modelo de gestão focada em resultados para as demais de unidades hospitalares e uma melhor prestação de serviços à sociedade.
5 REFERÊNCIAS
XXXXXXXXXX, Xxxxxx Xxxxxxx. Relatórios de atividades de consultoria para o aperfeiçoamento do monitoramento e avaliação do Contrato de Gestão do HEC. Vitória, 2010.
XXXXX, Xxxxxx. F. XXXXXXXX, Xxxxxx. Manual de Orientação para Acompanhamento Hospitalar. Vitória, 2010.
AUTORIA
Xxxx Xxxxxxxx Xxxxxxx – Mestre em Administração/Gestão de Organizações (UFES); Graduada em Comunicação Social/ Publicidade (UFES). Atuou em projetos de desenvolvimento local e planejamento participativo na Prefeitura de Venda Nova do Imigrante/ES de 2001 a 2007, onde coordenou o Projeto Pró-Venda Nova, premiado como Good Practice no Prêmio Best Practices and Local Leadership Programme (ONU/2004). É Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (ES) desde 2008. Atualmente integra a equipe do Programa Estadual de Parcerias com o Terceiro Setor.
Endereço eletrônico: xxxx.xxxxxxx@xxxxx.xx.xxx.xx
Xxxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxx xx Xxxxxxxxxxx – Administrador, Especialista em Políticas Públicas (UVV). Membro da diretoria do CRA-ES e Assessor Especial da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (ES), atuando na gestão do Programa Estadual de Parcerias com o Terceiro Setor.
Endereço eletrônico: xxxxxxxx.xxxxxxxxxxx@xxxxx.xx.xxx.xx