Contract

Facultatea de Management Financiar Contabil Craiova Centrul European de Studii Manageriale în Administrarea Afacerilor str. Brazda lui Novac, nr.4, 200260, Craiova

Tel: 0000-000000 Fax: 0000-000000

Contract nr. 50.612 din 11.06.2008

Titular: Universitatea Xxxxx Xxxxx

Facultatea de Management Financiar Contabil Craiova Beneficiar: CNCSIS

Valoare: 4.850 lei

Tema: Reengineringul organizațional ca soluție eficientă pentru restructurarea de fond a afacerilor. Studiu de caz privind elaborarea proiectelor de reengineering folosind tehnologii informaționale

Raport de Cercetare

Director de proiect: Conf. univ. xx. Xxxxx Xxxxxxxxxx

Membrii echipei: Conf.univ.xx. Xxxx Xxxxxxxxxx

Lect. univ.xx. Xxxxxxxxxxxxxx Xxxxxxxx Asist.univ.xx. Xxxxxxxxx Xxxxxxxxx Drd. Xxxxxxxxxxxxxx Xxxxxxxx

Perioada de derulare: 31.oct. 2007-30.dec 2008

Grant-At_codCNCSIS_10: Reengineringul organizațional ca soluție eficientă pentru restructurarea de fond a afacerilor. Studiu de caz privind elaborarea proiectelor de reengineering folosind tehnologii informaționale

Obiectivul major al acestui grant de cercetare a fost dezvoltarea cercetării ştiințifice relativ la reengineeringul orgazițional, într-un moment în care utilizarea tehnologiilor informaționale şi comunicaționale devine indispensabila pentru obtinerea unui avantaj strategic. Mediul competitiv al secolului XXI, impune multor intreprinderi romanesti sa faca fata nu numai unei concurente globale, ci si unui mediu tot mai dinamic si marcat de incertitudine si complexitate.

Pentru companiile privatizate din Romania, reengineeringul reprezinta o alternativa de restructurare calitativa si eficienta, care poate fi abordata numai dupa ce este bine documentata si inteleasa. Este ceea ce a cautat sa scoata in evidenta colectivul de cercetare pe parcursul perioadei de derulare a grantului.

Scopul cercetarii a constat in a demonstra ca reeingineeringul constituie o solutie eficienta pentru restructurarea de fond a afacerilor, dar si pentru a evidentia o serie de oportunitati legate de reingineria tehnologica, economica si umana a activitatilor si proceselor desfasurate intr-o organizatie moderna, adaugand noi dimensiuni in dezvoltarea eficienta, pe principiile pietei, in acord cu utilizarea pe scara larga a tehnologiilor informationale si comunicationale.

Find o zona de studiu aflata la intersectia a mai multor domenii si discipline stiintifice, activitatea de cercetare derulata in proiect a fost asigurata de o echipa omogena şi cu domenii de

competență interdisciplinare care a aducs contributii proprii, in functie de specialitatea fiecarui membru.

Obiectivele generale şi specifice asignate prezentei cercetari, au fost realizate in conformitate cu directiile de cercetare stabilite în formularul de aplicație şi cu obiectivele şi activitățile asociate acestora, prevăzute în managementul de proiect.

Primul obiectiv stabilit pentru primul an de derulare a fost inițierea unui Studiu privind revigorarea climatului de afaceri din regiunea Oltenia [11], prin care s-a realizat o amplă documentare privind intreprinderile cu probleme de management. Activitatea de documentare a fost realizata cu sprijinul Agenției Naționale pentru IMM şi Cooperație Oltenia, vizând întreprinderile care îşi desfăşoară activitatea în această zona. Scopul a fost stabilirea unui esantion de firme, care sa se constituie in obiect al cercetarii. In acest sens a fost elaborat un chestionar cu 10 item-uri, care a permis descoperirea posibilelor bariere din calea schimbarii si stabilirea unor premise necesare reproiectarii activitatilor şi proceselor prin reengineering. Au fost lansate aproximativ 50 de mesaje electronice prin care am explicat demersul nostru si ceea ce dorim sa obtinem. Intr-o prima etapa, apelului nostru, i-au răspuns un număr de 12 întreprinderi, din care au fost validate 10 chestionare. Sesiunea de primire a chestionarelor a rămas deschisă în speranța lărgirii eşantionului de firme şi în prima jumătate a anului doi de derulare a proiectului. De menționat că echipa nu a dorit să initieze un program de reengineering pentru toate firmele din structura eşantionului ci numai a stabilit într-o primă fază, factorii esențiali care reclamă acțiunea de reengineering, pentru ca mai apoi, eforturile de cercetare au fost concentrate pentru elaborarea unui program de rezistență şi succes prin reengineering, necesar întreprinderii din esantion care are nevoie de reproiectarea activitatilor si proceselor.

Literatura de specialitate identifică 3 tipuri de entități care abordează procesul de reengineering, grupare care a fost utilizată şi în cazul acestei activități de documentare, şi anume

- Firme care se confruntă cu mari dificultăți şi nu au altă soluție.

- Firme care încă nu se confruntă cu dificultăți, dar a căror conducere anticipează apariția unor dificultăți majore. Pe moment, rezultatele financiare pot să pară satisfăcătoare, dar pe cer se zăresc deja nori de furtună – concurenți noi, cerințe sau caracteristici ale clienților în schimbare, un mediu economic sau legal schimbat – care amenință să demoleze fundamentele succesului firmei. Concepția acestor firme este de a aborda reengineering înainte de a se confrunta cu o situație nefavorabilă.

- şi firme care se află într-o formă maximă, situație în care, nu se pot discerne dificultăți, nici în prezent, nici în viitor, dar managementul lor îşi permite să fie ambițios şi agresiv.

Echipa de cercetare a prefigurat un model conceptual pe care managerii îl pot utiliza pentru a-şi reproiecta procesele şi activitățile. Modelul introduce un element nou, celor 5 luate in considerare pana acum si identifica variabilele endogene care produc modificări în lanț pentru procesele şi activitățile derulate în cadrul structurii organizaționale a întreprinderii (a se vedea Figura1 - pag3).

- Bussiness Process Reenginering BPR modifică principală variabilă endogenă, mai precis scopurile, orientându-se spre client;

- modelarea Bussiness Process modifică structura companiei, transformând-o din ierarhică în orizontală;

- la rândul ei, structura plată schimbă sarcinile organizației şi, astfel, se produce evoluția sarcinilor de la cele îngust-specializate la cele multidimensionale;

- activitatea personalului în echipă devine mai eficace datorită culturii organizaționale proprii; aici se observă clar că există un feed-back, deoarece colaborarea şi interacțiunea în echipă creează o anumită cultură organizațională. Totodată, o cultură organizațională bine definită favorizează funcționarea eficientă a proceselor şi activităților;

- tehnologia asigură impulsionarea schimbărilor radicale din întreprindere. Dezvoltarea continuă a acestei variabile endogene creează premisa realizării viitoarelor transformări.

BPR

Modifies

1

Targets

⇨ customer orientation

Modelling BPR

2

3

Tasks

⇨ multidimensional tasks

6

5

Human resources

⇨ efficient Team-

work

Organisationa l culture

Feed-back

Modifies

Creates

Changes

The Structure of the Company

Modifie ⇨ horizontal hierarchy

4

Technology

⇨ radical changes

Figura 1. Modificări în lanț ale proceselor şi activităților produse de variabilel endogene [10]

Orice schimbare în modul de realizare a afacerii ca: lărgirea sortimentului de produse, practicarea unui nou gen de activitate, implică schimbări imediate în procesele respective. Designul noilor procese de afaceri începe cu descrierea proceselor existente (aşa cum sunt la moment) şi continuă cu schițarea stării lor viitoare. Un model nou de proces include descrierea tuturor componentelor acestuia: funcțiile, resursele, participanții, scopurile, informația, rezultatele, evenimentele, direcția acțiunilor şi succesiunea realizării acestora.

Un instrument important utilizat în abordarea bazată de process îl reprezintă asa-numitele "hărți de proces"care arată pâna la nivel de detaliu şi instrucțiune, cum se vehiculează informația - cine, ce şi cum face. În funcție de gradul de detaliu, acestea se vor transforma în proceduri. O hartă de process - process map - este o reprezentare grafică care arată cum se derulează activitatea în organizație, defalcată pe fiecare compartiment în parte. Astfel, fiecare dintre cei implicati ştie exact ce responsabilitati îi revin în cadrul procesului şi ce proceduri trebuie urmate pentru derularea sa in mod corect, astfel încat să se ajungă la rezultatul dorit, în termenul stabilit. O hartă de procese a fost proiectată pentru un program/proiect de reengineering cu scopul de a evidenția relațiile dintre procesele de afaceri, punctele de legătură, fluxul de documente. În acest fel, se observă care documente sunt necesare fiecărui process si care documente generează fiecare process. O dată ce o hartă de proces este realizată, echipa poate analiza amănunțit sub-procesele care pot apare, activitățile şi sub activitățile pe care le implică. Este momentul în care echipa poate descoperii lucruri care credeau că au fost eliminate, că mai pot exista activități care încă se desfăşoară şi acestea mai mult încurcă decât ajută.

Small Project Auditing

replaces [price>X]

conformable

Configuration Managing

Project Tracking

Analysis

Big Project Auditing

depends on depends on

depends on

depends on Project Planing

conformable

iSO 9001: 2000

Debugging

depends on

Planning

depends on

Implementation

conformable conformable

Figura 2 - Harta de procese pentru programul/proiectul de reenginering [13]

Reengineering-ul a fost prescris drept un instrument important pentru atingerea şi menținerea competitivității. Orice investigație empirică, exploratorie în reengineering oferă o cale temporară pentru creşterea probabilității de succes a proiectelor de reengineering ridicând numeroase aspecte problematice în studiile ce vizează fenomenul reengineering-ului. În elaborarea programului de reengineering-ului, managerii trebuie să aibă puse la punct câteva probleme fundamentale privind propriile companii şi caracterul activităților lor: ”De ce facem ceea ce facem? De ce ne comportăm astfel?”. Adresând astfel de întrebări, oamenii sunt adesea puşi în situația de a privi dintr-o altă perspectivă regulile deja stabilite, conform cărora, aceştia îți administrează afacerea, şi, adesea, aceste reguli se dovedesc a fi învinse, iraționale sau chiar de neacceptat.

Multe tehnici şi analize financiare tradiționale folosite de manageri, precum perioada de răscumpărare şi rata de revenire a investiției, eşuează în luarea în considerație a valorii banilor. De altfel, instumente folositoare în analizele financiare şi în deciziile de investiții, folosirea lor exclusivă poate rezulta în deciziile imperfecte, precum acceptarea proiectelor păguboase, şi respingerea proiectelor care ar putea prezenta avantaje financiare semnificative.

Abordarea fezabilității economice pare a fi foarte naturală şi facilă, şi poate acesta este şi motivul răspândirii sale în companiile din întreaga lume. Investiția trebuie să fie sănătoasă din punct de vedere financiar şi viabilă, deoarece un astfel de proiect concură pentru resurse limitate cu multe alte proiecte. Deci, numeroase tehnici financiare şi contabile justificative precum perioada de răscumpărare (PR), rata de revenire a investiției (RRI), valoarea prezentă netă (VPN), rata de revenire internă (RRI) sunt adesea folosite de către manageri pentru a evalua aspectele economice ale proiectului. Astfel, mulți cercetători argumentează faptul că aceste metode de asistare a deciziei sunt sensibile atunci când sunt văzute izolat şi nu indică de fiecare dată cea mai bună acțiune atunci când luăm în considerare întregul context organizational.

Valoarea netă actuală (VNA) este cea mai utilă dintre aceste metode de actualizare a fluxului de numerar. Analiza VNA aduce un rezultat, exprimat în post-taxare (importantă pentru operațiunile bazate pe profit), care ia în considerare diferența dintre valorile fluxurilor de numerar viitoare şi costul de creştere a capitalului necesar pentru investiție. VNA ajută în luarea unor bune decizii în ceea ce priveşte acceptarea sau respingerea potențialelor proiecte de investiții bazate pe criterii financiare obiective. Proiectele corespunzatoare unei VNA pozitive reprezintă economii nete pentru organizație.

Proiectele corespunzătoare unei VNA cu valoare zero vor recupera doar costul capitalului necesar efectuării investiției. Proiectele corespunzătoare unei VNA negative reprezintă pierderi financiare pentru organizație.

Anul de bază este anul în care se face investiția. Toate fluxurile de numerar care au loc în anii următori sunt reduse în ceea ce priveşte puterea de achiziție, comparativ cu acest an de bază. Anul în care sumele corespunzătoare fluxurilor de numerar sunt reduse sau scăzute în valoare reprezintă o funcție de timp şi de rata minimă de rentabilitate a capitalului investit. Aceasta rată poate fi costul capitalului investit dacă proiectul urmează a fi finanțat cu capital împrumutat sau minimul de rentabilitate pe care proiectul îl necesită pentru a justifica investiția fondurilor interne disponibile. Acest lucru permite o comparare directă a fluxurilor de numerar.

O VNA pozitivă de 1 € pentru un proiect inițiat în 2008 cu o rată minimă de rentabilitate a capitalului investit de 10% semnifică faptul că proiectul va returna întregul cost al capitalului investit (10%) plus 1 € în 2009 – valoarea echivalentă în €.

În cele din urmă, la începutul unei analize VNA este importantă identificarea intenției strategice a proiectului. O parte a intenției strategice este aceea de a reduce costurile de operare şi de a scădea prețurile. Pentru a creşte veniturile organizației, creşterea în venituri proiectată trebuie sa fie evaluată şi inclusă în calculație ca flux de numerar pozitiv. Dacă intenția proiectului este supraviețuirea, atunci o VNA negativă poate fi acceptată dacă impactul financiar negativ al investiției este depăşit cu mult de către potențialele pierderi financiare care pot fi asociate cu respingerea proiectului. În acest caz, analiza conduce la concluzia că mobilizarea capitalului necesar implementării proiectul central al laboratorului constă în urmarea unei strategii care să maximizeze rentabilitaea potențială.

O calculație economică uzuală pentru “atractivitatea” unei investiții o reprezintă randamentul investiției (RI). RI este o calculație a celor mai corporale câştiguri financiare sau beneficii ce se pot aştepta dintr-un proiect vis-à-vis de costurile implementării programului sau soluției sugerate. Analiza Beneficiului Costului (ABC) este mult mai cuprinzătoare decât RI şi încearcă să cuantifice atât costurile şi beneficiile corporale cât şi necorporale.

Tabelul 2 listează câteva dintre potentialele costuri şi beneficii care ar putea rezulta dintr-un proiect de reengineering. Deşi lista nu este comprehensibilă, furnizeaza o informatie despre mai mulți factori care ar trebui să fie luați in considerare atunci când se evaluează fezabilitatea economică. Tabelul include atât factori cantitativi, costurile sau beneficiile care sunt de natură subiectivă, şi factori cantitativi, costurile sau beneficiile pentru care valorile monetare pot fi identificate uşor. Voi analiza în cele ce urmează necesitatea de a lua în considerare ambele tipuri de factori atunci cand întreprindem o Analiză a Beneficiului Costului.

Tabel – Costuri şi beneficii potențiale ale unui proiect de reengeneering [6]

Tipul	Costurile potențiale	Beneficiile potențiale
Cantitativ	▪ Îmbunătățiri de hadware/ software ▪ Încărcare la maxim a costului muncii (salariu şi beneficiu) ▪ Costuri de pregătire a dezvoltatorilor de tehnologii noi sau actualizate	▪ Costuri de operare reduse ▪ Costuri de personal reduse datorate unei reduceri de personal ▪ Venituri ridicate rezultate din vânzările suplimentare ale produselor / serviciilor organizației
Calitativ	▪ Insatisfacții ridicate ale angajaților rezultate din teama de schimbare ▪ Percepția negativă din partea publicului ca urmare a renunțărilor rezultate din reengineering	▪ Decizii îmbunătățite ca rezultat al accesului exact şi la timp la informatie ▪ Creşterea sau introducerea unor noi bariere la intrare pentru concurența care se află în afara pieței ▪ Percepția pozitivă a publicului, care consideră că organizația este inovatoare

Două strategii se referă la analiza calitativă Cost-Beneficii. Prima strategie este aceea de a păstra lucrurile simple şi de a urma instinctele: dacă proiectul pare a fi o idee bună, atunci probabil că

şi este. A doua strategie este aceea că se pot cuantifica aspectele calitative ale proiectului şi prin urmare să fie comparate acceptabil. Dacă acesta este cazul, trebuie încetată irosirea timpului celorlalți şi trebuie pur şi simplu admis că se ia o decizie rațională.

Prin urmare, cum ar trebui cuantificați factorii calitativi? Pentru aceasta, trebuie urmați următorii paşi:

▪ Să se identifice factorii calitativi. Realizarea brainstorming-ului cu câteva persoane este de

regulă o buna opțiune;

▪ Cuantificarea importanței fiecărui factor al organizației. De exemplu, se acordă fiecărui factor o evaluare de la unu la cinci, unde cinci este cel mai important;

▪ Se evaluează numeric fiecare alternativă cu fiecare factor calitativ. De exemplu, se evaluează pe o scară de la zero la zece, unde zece este cea mai înaltă evaluare posibilă;

▪ Se multimplică importanța pe care o cântăreşte evaluarea fiecărei alternative;

▪ Se calculează scorul total, pentru fiecare alternativă, prin însumarea scorurilor individuale.

În cele mai multe cazuri, cadrele de conducere se aşteaptă să vadă o justificare economică bazată pe o etapizare a beneficiilor şi a costurilor pe o perioadă cuprinsă între trei şi cinci ani. Prezentând un RI pozitiv în decurs de un an sau doi va face probabil ca proiectul să fie punct ochit punct lovit, însă aceasta reprezintă o circumstanță neobişnuită. Dată fiind valoarea în timp a banilor, un euro valorează mai mult astăzi decât va valora mâine. Pentru a contabiliza acest fapt economic, costurile şi beneficiile viitoare trebuie “actuaizate” pentru a calcula valoarea actuală. Factorul de actualizare, de asemenea cunoscut ca şi cost al capitalului poate fi specificat de diverse autorități. În general, ratele de actualizare selectate trebuie să fie mai mici decât Rata Primei.

Apreciind sistemul organizațional de reengineering, nu a fost neglijată importanța segmentului tehnic şi tehnologic al reengineering-ului, deoarece reproiectarea business-proceselor nu înseamnă numai restructurare organizațional-economică, ci şi o restructurare a sistemului informațional al întreprinderii, căruia îi revine sarcina realizării şi documentării etapelor ciclului vital al proiectului.

Practitioners and researchers have discussed extensively the various applications of process- modelling at different phases of a reengineering project. Important contingent factors have been reported across various process-modelling contexts. However, little empirical evidence exists on how to conduct process-modelling successfully, and how to measure the success of a process-modelling initiative.

Figure 1 – Process – modelling [6]

Process-modelling is a technique for supporting system life-cycle management. Regardless of potential benefits, modelling is a resource intensive activity involving considerable costs (e.g. licenses for the modelling tool, third party modelling expertise, staff training in model development and maintenance). Organizations making these investments need to know if this intermediate procedure is worthwhile. A question often asked by both practitioners and researchers is “in what way(s) would the overall outcome have been different in the absence of modelling?” A valid, reliable and feasible process-modelling success measurement-model would aid in addressing this question.

Utilizând principiile arhitecturii ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) ca mediu integrat de modelare, analiză şi de evaluare a modelelor de întreprindere, au fost descrise funcțiile sau operațiile executate în cadrul întreprinderii şi ierarhizarea acestora, evenimentele şi stările din mediul de referință al întreprinderii, entitățile organizaționale şi angajații întreprinderii, precum şi relațiile dintre aceştia.

ORGANIZATION

Conceptual model

Organization chart

Technical model

Network topology

Physical model

Physical network implementation

Semantic Data model

Function model

Conceptual model

Relational schema

Module design

Technical model

Physical

Database schema

Program flow

Physical model

DATA

FUNCTIONS

CONTROL

Process chain model Data flow model Event control

Topology of distributed system trigger

Database transactions Network control Interaction management

Figura 3 – Arhitectura ARIS [13]

ARIS ToolSet cuprinde componente de modelare, analiză şi navigare, cu interfețe utilizator, funcții şi baze de date integrate care au fost utilizate pentru managementul modelelor de referință, evaluări şi comparații între modele, afişarea facilă a întregii informații disponibile la nivel de grup, de obiecte dar şi la nivel de obiecte individuale.

Arhitectura ARIS este bazată pe conceptul de integrare, care ia în considerare procesele desfăşurate în întreprindere în contextul lor global şi de aceea are aspectul unei case. Fundamentul arhitecturii constă într-un număr de module de descriere, a căror funcție este de a reduce complexitatea proceselor din întreprindere prin divizarea acestora în părți componente. Împărțirea în module permite descrierea conținutului unui modul cu ajutorul metodelor specifice acestuia, făra a lua în considerație numeroasele legături şi relații cu alte module. Drept urmare, modulul funcțional permite descrierea funcțiilor sau a operațiilor executate în cadrul întreprinderii dar şi ierarhizarea acestora pentru o mai bună înțelegere a proceselor şi activităților care se derulează. Modulul de date permite descrierea evenimentelor şi a stărilor din mediul de referință al întreprinderii, fapt pentru care se pot stabilii prin metoda lanțului extins de procese orientate pe eveniment (extended Event-driven Process Chain - eEPC), detalierea proceselor într-un număr nelimitat de niveluri ierarhice. Modulul organizațional descrie entitățile organizaționale şi angajații întreprinderii, precum şi relațiile dintre aceştia iar modulul de conducere descrie legăturile dintre cele trei modele anterioare, prioritatea absolută în cadrul acestuia constituind-o data proceselor de afaceri (business processes).

Echipa a întreprins o amplă activitate de investigație în rândul întreprinderilor care au constituit structura eşantionului şi a analizat relația de cauzalitate dintre schimbare şi competitivitate prin prisma adaptării, evoluției, inovației, creşterii şi dezvoltării afacerii. De asemenea, prin analize SWOT fost identificate punctele forte şi slabe dar şi pericolele şi eventualele oportunități. Acest lucru a permis o analiză detaliată a rezultatelor, succeselor şi insucceselor fiecărei entități din structura eşantionului de întreprinderi, care au răspuns solicitării echipei de a participa la acest studiu.

Analizele SWOT efectuate au permis identificarea următoarelor puncte forte, puncte slabe, oportunități şi pericole. În tentativa de a obține informații despre rezultatele proceselor transformaționale operate şi a analiza motivele succeselor şi insucceselor, am sesizat că multe întreprinderi au o înclinație foarte puternică de a nu raporta rezultatele slabe, având rețineri în a-şi face publice eşecurile. De asemenea, întreprinderile nu-şi analizează obiectiv evoluția activității.

Echipa de cercetători a formulat şi un set de sugestii care pot anihila punctele slabe şi înlătura pericolele, în felul acesta analiza SWOT aduce un plus de valoare deoarece sunt indicate şi modalitățile prin care pot fi contracarate amenințările şi punctele slabe. Ceea ce prezintă importanță în reengineering este alinierea la cerințele pieței şi la puterea tehnologiilor actuale, reclamând adoptarea poziției „totul sau nimic”, fapt care ar putea conduce la rezultate impresionante. Totodată reengineeringul, îşi propune o îmbunătățire spectaculoasă nu prin întărirea proceselor existente, ci prin înlăturarea şi înlocuirea lor cu alte procese, complet noi. Astfel, reengineeringul înseamnă schimbare radicală, dramatică, nu ajustări treptate, din mers.

S W O T	OPORTUNITĂłI	AMENINłĂRI
	▪ Reducerea numărului de bariere ▪ Lărgirea piețelor ▪ Atitudinea față de reengineering şi înțelegerea fenomenului ▪ Creşterea cererii interne pentru soluții IT complexe care să favorizeze dezvoltarea competențelor şi a unor produse de succes	▪ Înăsprirea concurenței ▪ Intensificarea tempoului evenimentelor în mediul de afaceri ▪ Amplificarea incertitudinii şi a gradului de risc ▪ Lipsa de informații fiabile şi lipsa capacității de analiză a pieței
PUNCTE TARI	SUGESTII pentru a anihila amenințările
▪ Posibilitatea unei renovări radicale ▪ Schimbări rapide ▪ O lărgire substanțială a competenței specialiştilor ▪ Posibilitatea de a obține o creştere evidentă a rentabilității ▪ Unitatea conceptuală a acțiunii de reengineering	▪ alinierea la cerințele pieței şi la puterea tehnologiilor actuale ▪ stimularea potențialului creativ al personalului de conducere şi nu numai ▪ focalizarea pe efectivitate, eficiență şi calitate ▪ evitarea reacților în lanț generate de efecte ale crizei pe diverse piețe (financiare, economice, bursiere) ▪ contracarea prin diverse tactici a rezistenței la schimbare şi convingerea că schimbarea generează noi oportunități de succes
PUNCTE SLABE	SUGESTII pentru a anihila punctele slabe
▪ Instabilitatea fazelor de schimbare ▪ Excluderea strategiilor alternative (doar de sus în jos) ▪ Preocupare insuficientă pentru aspectul social	▪ Reproiectarea proceselor de afaceri şi eliminarea activităților ce nu adaugă valoare. ▪ metode revoluționare de dezvoltare prin reengineering ▪ familiarizarea treptată cu ideia că schimbările organizaționale nu sunt un factor destabilizator

Interpretarea elementelor rezultate în urma analizelor, a facilitat identificarea câtorva practici de reengineering:

- posturile sunt reproiectate şi, de obicei, îmbogățite. Strângerea câtorva posturi în unul sau/şi diminuarea numărului de paşi intermediari într-un proces, care dacă sunt făcute corect reduc necesarul de muncă, riscul erorilor şi accelerează obținerea rezultatului final;

- un puternic accent este pus pe munca în echipă pentru a consolida colaborarea;

- verificările care nu sunt necesare sunt eliminate din contul simplificării proceselor şi cooperării angajaților;

- este exploatată tehnologia avansată;

- intensificarea interacțiunii dintre strategie şi acționari deoarece strategia este definită de câțiva acționari dar în acelaşi timp aşteptările acestora sunt apoi modelate după strategie. Într-adevăr, organizațiile pot căuta să manipuleze aceste aşteptări prin marketing. Când sunt consolidate, aceste aşteptări definesc procesele organizației. Pornind de la această abordare, în figura de mai jos, s-au potrivit cele 4 puncte ale binecunoscutului „business sistem diamond” [5] direct prin strategie şi acționari dar şi indirect prin intermediul acționarilor şi aşteptărilor lor, pentru a definii procesele organizaționale.

Shapes

Delivers

Defines

Business Processes

Encapsulated in

Infrastructure

Values and Beliefs

Staisfy

Consolidate

Hold

Deliver

Jobs and Structure

EXPECTATIONS

Management and Measurement Systems Processes

PROCESS

STAKEHOLDERS

STRATEGY

Figura 4. Maparea celor 4 puncte ale „diamantului” cu strategia, actionarii, aşteptările lor şi procesele de afaceri [15]

Programele majore de schimbare ca procesul de reengineeering presupun transformări importante în toate subsistemele întreprinderii. Evident că, acele schimbări care au fost demarate şi chiar finisate au presupus câteva modificări cu caracter intensiv (în plan calitativ) sau extensiv (în plan cantitativ) în marea majoritate a subsistemelor firmei (personal, tehnologii, structură, produse, strategie). Dar, concluzia la care se ajunge este aceea că reengineeringul, în sensul lui xxxxxx, nu a fost implementat de nici o entitate, dar unele elemente specifice reengineeringului au fost aplicate de toate întreprinderile prin planurile de restructurare: în procesele de management, în procesele de producție, în activitatea financiar-economică, fiind planificate şi implementate fără a se conştientiza că acestea de fapt sunt elemente de reengineering.

Rezultatele cercetării ne permit să constatăm că tentativele de reengineering realizate de entitățile din grupul de analiză au avut în vedere:

▪ tehnologia de lucru, produsele sau serviciile (modernizare, renunțare la fabricare, înnoire).

Posibilitatea de a face schimbări în acest subsistem al întreprinderii depinde foarte mult de potențialul financiar al întreprinderii cât şi de stringența acestei necesități. Printre întreprinderile incluse în eşantionul de analiză sunt unele ale căror activitate, pentru a fi de succes, impune o modernizare frecventă a utilajului şi întregii tehnologii de lucru dar nu pentru toate dintre acestea este posibil să facă asemenea investiții.

▪ sarcinile şi metodele de lucru (la nivel de firmă). Anumite modificări în sistemul sarcinilor şi

metodelor de realizare a acestora apar cu ocazia implementării sistemelor de calitate şi a standardelor ISO, ocazie cu care se restructurează sistemul întreprinderii.

▪ personalul (creştere/reducerea numărului de angajați, perfecționare şi instruire). În ceea ce

priveşte schimbările de la nivelul personalului, de cele mai multe ori acest lucru este legat de un cuvânt dramatic – reduceri de personal, dar în unele cazuri a fost vorba şi de creşterea numărului

de personal, pregătirea şi perfecționarea acestuia. De remarcat că se investeşte puțin în resurse umane, mai ales în perioada implementării schimbărilor organizaționale, când fără însuşirea noilor competențe nu este posibil să te racordezi noilor cerințe. Pentru comparație, firmele private investesc mai mult în comparație cu cele cu capital de stat, dar totuşi mai puțin decât este necesar. Printre categoriile de personal care beneficiază prioritar de cursuri de perfecționare, sunt managerii de nivel top, mediu şi uneori, în mod selectiv, sunt aleşi şi specialişti funcționali din departamente şi managerii de nivel inferior.

▪ strategia şi obiectivele majore ale activității. Schimbarea strategiei subînțelege gestionarea

proactivă a schimbărilor pentru a atinge obiective strategice clar definite, însă nu exclude gestionarea reactivă - de adaptare, supraviețuire, dezvoltare pe termen scurt, şi poate lua forma: reorientării strategiei, elaborării unui concept nou despre produs, piață; de schimbare fundamentală a conceptului de valoare nou - creată, reorientare regională, formarea alianțelor strategice. Obiectivele strategice, care se stabilesc de obicei, se pot referi la: creşterea cifrei de afaceri, reducerea costurilor de producție, creşterea volumului de producție, îmbunătățirea calității producției, îmbunătățirea gradului de utilizare a capacității de producției ş.a. Măsura în care strategia de activitate a întreprinderilor a fost expusă procesului de reengineering depinde de: gradul de incertitudine a macro şi micromediului, tipul de proprietate a întreprinderii; stabilitatea echipelor manageriale, competența lor profesională, claritatea şi calitatea definirii obiectivelor anterioare şi a strategiei anterior elaborate. De cele mai multe ori strategia adoptată este una de supraviețuire sau chiar de restrângere (obținerea unor rezultate pe termen scurt, obținerea unor venituri maxime pe termen scurt) sau chiar de lichidare, prea puțin fiind analizată strategia de dezvoltare pe termen lung. Opțiunea strategică de supraviețuire şi de obținere a profiturilor pe termen scurt este încă menținută de câteva din întreprinderile chestionate.

▪ structura organizatorică (reducerea/creşterea nivelurilor manageriale, schimbarea structurii –

funcțională/ierarhică, matricială, de tip rețea, schimbări în relațiile oficiale şi neoficiale). Referindu-ne la structura organizatorică ca zonă afectată de reengineering s-au observat modificări în locul şi rolului fiecărui compartiment din structura organizatorică, ceea ce a presupus o nouă repartizare a sarcinilor şi nenumărate schimbări în cerințe, responsabilități, competențe. Unele firme s-au dovedit a fii conservatoare, căutând să schimbe cât mai puțin, iar altele, mai puține ce-i drept, sunt pline de inițiativă, căutând mereu noi şi noi provocări. Unele firme sunt astfel construite (chiar constrânse)19, încât schimbarea, adică adaptarea, se produce lent şi cu dificultăți; altele sunt construite ca să fie flexibile, permițând ca adaptarea să aibă loc la intervale egale şi cu uşurință.

Modul în care se implică şi reacționează managementul în procesele de reengineering contribuie la succesul sau la eşecul acțiunii. Adeseori, managerii înşişi nu-şi cunosc gradul de deschidere sau de toleranță pentru reproiectarea proceselor şi activităților organizației pe care o conduc. Cu alte cuvinte, ei nu sunt pregătiți pentru restructurarea de fond a afacerii.

Greşeli se fac şi în modul în care abordează problemele față de angajați, deoarece ei vor să ştie adevăratele cauze direct ci nu din surse ambigue, care nu fac decât să faciliteze distorsionarea realității şi să amplifice rezistența oamenilor la provocările reengineeringului. Managerul trebuie să fie onest şi să recunoască cu sinceritate riscurile pe care le presupune schimbarea, dar şi avantajele finalizării cu succes a proiectului de reengineering.

Rezistența în fața unui proces de asemenea anvergură este determinată de o mulțime de factori conjuncturali, dar mai ales de motivarea, interesul şi implicarea fiecărei persoane în procesul de reengineering. S-au sugerat câteva abordări simple, dar eficiente pentru a diminua rezistența oamenilor la schimbare:

▪ Informarea corectă a oamenilor asupra realităților de business care determina schimbarea.

Sublinierea succeselor actuale şi punctelor forte ale echipei. Acestea constituie o bază care poate motiva membrii echipei să se mobilizeze în vederea schimbării.

▪ Folosirea energiei şi entuziasmului „receptivilor“ şi „inovatorilor“, care pot constitui un motor al

schimbării.

▪ Tratarea greşelilor şi a eşecurilor ca pe nişte rezultate normale şi acceptabile ale experimentării (învățarea din greşeli).

▪ Implicarea oamenilor în implementarea schimbării.

▪ Conştientizarea şi evaluarea propriilor reacții (când suntem manageri) la schimbare, înainte de a o comunica echipei.

▪ Comunicarea frecventă, constantă şi individualizată cu membrii echipei, încurajarea feedbackului onest din partea acestora.

▪ Schimbarea trebuie atent monitorizată, iar managerii trebuie să comunice oamenilor progresele înregistrate şi să le ofere suport pentru a-şi depăşi temerile. Aceeaşi atenție trebuie acordată şi revizuirii sistemelor, a practicilor sau politicilor adoptate, în scopul de a urma calea cea mai potrivită pentru atingerea obiectivelor propuse.

Reengineeringul afacerii este posibil, prin formularea unor concepții noi despre aceiaşi afacere (trecere din maturitate în dezvoltare), cât şi prin reorganizarea totală a afacerii (trecere din declin în apariție, dezvoltare sau maturitate). Dezvoltarea firească, prin parcurgerea succesivă a tuturor etapelor, este substituită de către întreprinderile de succes prin „găsirea elexirului vieții veşnice”, care le permite în rezultatul reînnoirilor permanente să se mențină competitive pe termen lung şi foarte lung.

Bibliografie:

1. Xxxxxxxxx X., Informational and Communicational Technologies – Implementation’s Foundation of the Reengineering, International Conference on Business, Economics and Management, Yassar University, Izmir Turkey, June 2007, CD-ROM

2. Xxxxxxxxx X., Businees Process Reengineering – A Necesity to Create an Efficient Managerial System, International Online Conference on Business & Management, Yazd University, Teheran, November 2007, CD-ROM

3. Xxxxxxxxx X., Business Process Reengineering versus Kaizen Method, The 2nd International Conference on „Business and Information Technologies. New Approaches”, 25-26 October 2008, CD-ROM, ISBN 978-973-671-162-6

4. Xxxxxxxxxxxxxx X., Knowledge Management and Business Process Reengineering for Business Performance Improvement, The 2nd International Conference on „Business and Information Technologies. New Approaches”, 25-26 October 2008, CD-ROM, ISBN 978-973-671-162-6

5. XxXxxxx, X.X., An Implementation Guide on How to Reengineer Your Business, Xxxxxxx Xxxxxxx, 1995.

6. Xxxxxxxxxx X., Xxxxxxxxx X., Xxxxxxxxxx X., Economic Justification of the Reengineering Projects, Analele Universității din Craiova, Secțiunea Ştiințe Economice, Anul XXXVI, nr.36, pag2578, ISSN 1223-365X

7. Xxxxxxxxxx X., Solution for Mobile Business: An Intelligent Approach, International Conference on Business, Economics and Management, Yassar University, Izmir Turkey, June 2007, CD-ROM

8. Xxxxxxxxxx X., Knowledge Management Application, 10th International Conference on Policy of Economic and Social Development towards a Knowledge Based Society in Europe, Sofia, Bulgaria, octombrie 2007, CD ROM, ISBN 978-954-494-9853

9. Xxxxxxxxxx X., Xxxxxxxxxx X., The Need of Knowledge Management Strategy for the Successfully Implementation of Reengineering Projects, Icfai University Journal of Knowledge Management, Vol. 6, No. 6, pp. 51-60, November 2008, ISSN 0972-9216

10. Xxxxxxxxxx X., Xxxxxxxxx X, Xxxxx I.V., Reengineering as Efficient Solution to Redesign Activities and Processes of an Enterprise, Journal of Applied Economic Sciences, 2008, pp. 161 -167, VolumeIII_Issue2(4)_Summer2008, ISSN 1843-6110

11. Xxxxxxxxxx X., Xxxxxxxxxxxxxx X., Xxxxxxxxxx X., Xxxxxxxxxxxxxx X., Rethinking Business Process through Reengineering, Journal of Applied Economic Sciences, VolumeII_Issue2(2)_Fall2007, pp.60-75, ISSN 1843-6110

12. Xxxxxxxxxx X., Xxxxxxxxxx X., Xxxxx X., Business Intelligence as Tool of Modern Management, 1st International Conference on Economic and Management Perspectives, October 16-19, 2008, Famagusta-Cyprus, CD-ROM

13. Xxxxxxxxxx X., Process based Approach, Basic Condition for the Business Reengineering, The 2nd International Conference on „Business and Information Technologies. New Approaches”, 25- 26 October 2008, CD-ROM, ISBN 978-973-671-162-6

14. Xxxxxxxxxx X., Xxxxxxxxxxx X., Outcomes of the Enterprise Reengineering Initiatives, International Conference on Business, Economics and Management, Yassar University, Izmir Turkey, June 2007, CD-ROM

15. Xxxxxxxxxx X., Xxxxxxxxxxxxxx X., Xxxxxxxxx X., The Impact of Reengineering upon Management Performances, 1st International Conference on Economic and Management Perspectives, October 16-19, 2008, Famagusta-Cyprus, CD-ROM

Director de proiect,

Conf. univ. xx. Xxxxx Xxxxxxxxxx

Membrii echipei:

Conf.univ.xx. Xxxx Xxxxxxxxxx

Lect. univ.xx. Xxxxxxxxxxxxxx Xxxxxxxx Asist.univ.xx. Xxxxxxxxx Xxxxxxxxx

Drd. Xxxxxxxxxxxxxx Xxxxxxxx