CAF)

ИДЕНТИФИКАЦИЯ

Наименование на проекта:	Разработване на Изследване за перспективите за внедряване на Общата рамка за оценка (CAF) в България, в рамките на Дейност 5 по проект „Въвеждане на Общата рамка за оценка (CAF) в администрациите“
Договор №:	CAF 2002-2.002-57/19.09.2018 г.
Възложител:	Институт по публична администрация
Изпълнител/Консултант:	Българска консултантска организация Адрес: гр. София, бул. „Черни връх“ №32Г Тел.: (x000 0) 000 00 00 Факс: (x000 0) 000 00 00 E-mail: xxxxxx@xxx.xx
Ръководител екип по изпълнение на договора:	Xxxxxxxx Xxxxxxxx Тел.: (x000 0) 000 00 00 E-mail: xxxxxxxxx.xxxxxxxx@xxx.xx
Дата на подписване на договора:	03.09.2018 г.
Дата на започване на изпълнението:	03.09.2018 г.
Краен срок на договора:	03.01.2019 г.
Вид доклад:	Изследване
Дата на изготвяне на доклада:	12.12.2018 г.

ИЗСЛЕДВАНЕ

ЗА ПЕРСПЕКТИВИТЕ ЗА ВНЕДРЯВАНЕ НА

ОБЩАТА РАМКА ЗА ОЦЕНКА

(CAF)

В БЪЛГАРИЯ

СЪДЪРЖАНИЕ НА ИЗСЛЕДВАНЕТО

I. Увод 20

II. Цели на изследването 22

III. Накратко за модела CAF 24

IV. Анализ и обобщение на постигнатите резултати от внедряването на CAF в целевите администрации по проекта „Въвеждане на Общата рамка за оценка (CAF) в администрациите“ 25

IV.1 Провеждане на изследването 25

IV.2 Трудности и предизвикателства при внедряването на CAF. Препоръки и добри практики от опита на целевите администрации 30

IV.3 Предложения за намаляване трудностите от въвеждането на CAF по всяка стъпка 49

IV.4 Обобщен преглед на резултатите от въвеждането на модела CAF в целевите администрации 55

IV.5 Изводи и уроци 59

IV.6 Фактори на успеха 68

V. Анализ и проучване на перспективите и нагласите на публичните институции и организации в България до 2020 г. относно внедряване на европейския модел за качество CAF 73

V.1 Разпознаваемост на европейския модел за качество CAF 74

V.2 Оценка на основните фактори, ползи и предимства на CAF 94

V.3 Ситуационен и SWOT анализ на нагласите за внедряването на модела

CAF 104

VI. ИДЕНТИФИЦИРАНЕ НА СТЕПЕНТА НА ГОТОВНОСТ НА ОТДЕЛНИ СТРУКТУРИ В РАЗЛИЧНИ СФЕРИ ЗА ВЪВЕЖДАНЕ НА ЦЯЛОСТНАТА СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА КАЧЕСТВОТО 120

VII. БАЗА ДАННИ НА ЗАИНТЕРЕСОВАНИТЕ СТРАНИ ОТ ВНЕДРЯВАНЕ НА CAF 134

VIII. ПРИЛОЖЕНИЯ 138

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИТЕ СЪКРАЩЕНИЯ

БФП	Безвъзмездна финансова помощ
ИПА	Институт по публична администрация
ОП	Оперативна програма
ОПДУ	Оперативна програма „Добро управление“
СУК	Система за управление на качеството
CAF	Common assessment framework / Обща рамка за оценка

РЕЗЮМЕ

КОНТЕКСТ

Пътната карта за изпълнение на Стратегията за развитие на държавната администрация 2014-2020 г., т. 1.7. „Въвеждане на системи за управление и контрол на качеството в централната и местната администрация“, определя Администрацията на Министерски съвет (АМС) и Института по публична администрация (ИПА), като институциите, отговорни за въвеждането на европейския модел за управление на качеството CAF в 80 администрации до края на 2020 г. Дотогава ИПА, който изпълнява функцията на Национален ресурсен център по CAF, ще трябва да проведе и обучения на 900 служители за прилагане на Общата рамка за оценка.

В изпълнение на поставените стратегически цели, от месец септември 2016 г. екипът на ИПА реализира проект с номер на договор за безвъзмездна финансова помощ BG05SFOP001-2.002-0001-C01 „Въвеждане на Общата рамка за оценка (CAF) в администрациите“. Проектът се финансира в рамките на Приоритетна ос №2

Основните резултати от изпълнението на комплекса от широкомащабни проектни дейности могат да бъдат обобщени, както следва:

▪ обучени 40 консултанти по внедряване на модела CAF;

▪ обучени 16 експерти за извършване на външна оценка на администрациите, внедрили CAF;

▪ 1 049 държавни служители, преминали обучение по прилагане на CAF;

▪ общо 48 общински, областни и централни администрации прилагат вече механизма за организационно съвършенство;

▪ проведена мащабна Комуникационна кампания за популяризиране на модела сред българските институции, организации и широката общественост;

▪ разработени Национални правила и процедури за извършване на външна оценка на организации, прилагащи CAF;

▪ 16 администрации, получили обратна връзка, като 14 от тях са получили сертификат „Ефективен CAF потребител“:

✓ Български институт по метрология

✓ Национален осигурителен институт

✓ Областна администрация Благоевград

✓ Областна администрация Ловеч

✓ Областна администрация Пазарджик

✓ Областна администрация Перник

✓ Областна администрация Пловдив

✓ Областна дирекция „Земеделие“ Благоевград

✓ Община Благоевград

✓ Община Бургас

✓ Община Велико Търново

✓ Регионално управление на образованието Пловдив

✓ Регионално управление на образованието София-град

✓ Столична регионална здравна инспекция

▪ разработен Интерактивен онлайн наръчник по внедряване на модела CAF, достъпен на интернет страницата на ИПА.

ЦЕЛИ И ОБХВАТ

Изследването за перспективите за внедряване на Общата рамка за оценка (CAF) в България има следните цели:

▪ да направи анализ и обобщение на постигнатите резултати от въвеждането на модела в целевите 48 администрации по проекта на ИПА;

▪ да представи анализ и оценка на перспективите и нагласите на публичните институции и организации в България до 2020 г. относно внедряването на CAF;

▪ да проучи степента на готовност на отделни структури в различни сфери за въвеждане на цялостната система за управление на качеството;

▪ да идентифицира заинтересованите страни за последващо въвеждане на Общата рамка за оценка.

За постигане на тези цели, в процеса на разработване на Изследването са реализирани взаимно-допълващи се дейности, резултатите от които са изложени в отделните глави на съдържанието:

▪ Глава IV. Анализ и обобщение на постигнатите резултати от внедряването на CAF в целевите администрации по проекта „Въвеждане на Общата рамка за оценка (CAF) в администрациите“.

▪ Глава V. Анализ и проучване на перспективите и нагласите на публичните институции и организации в България до 2020 г. относно внедряване на европейския модел за качество CAF.

▪ Глава VI. Идентифициране на степента на готовност на отделни структури в различни сфери за въвеждане на цялостната система за управление на качеството.

▪ Глава VII. Идентифициране на заинтересованите страни в този процес.

Обхватът на Изследването включва структури на централната и териториалната администрации – министерства, агенции, областни администрации, общински администрации. В проучването участват: ръководители и служители в държавната администрация; консултанти по внедряване на CAF.

Общият брой на изследваните административни структури е 118. Те обхващат: 48 администрации, внедрили Общата рамка за оценка в рамките на проекта на ИПА и 70 организации, в които е проучена степента на готовност за въвеждане на модела.

Изследването идентифицира основните трудности и предизвикателства, които целевите администрации са срещнали по време на всяка от десетте стъпки от внедряване на CAF, както и добрите практики, които са установили при изпълнението на всяка от тях:

В Стъпка 1: Решение за планиране и организиране процеса на самооценка основните трудности са били свързани с липсата на опит на членовете на групата за самооценка; високата служебна ангажираност и липсата на достатъчно време за участие в групата за самооценка, както и с липсата на мотивация и осъзнаването на необходимостта от внедряване на CAF от служителите на някои от целевите организации. Подкрепата от страна на висшето ръководство се посочва като ключова за осъществяване на тази стъпка от всички респонденти, участвали в изследването. По отношение на предизвикателствата, свързани с избора на ръководител на групата за самооценка, анкетираните извеждат като добра практика избора на главния секретар на съответната администрация за лидер на проекта на процеса на самооценка, тъй като той обикновено разполага с доверието на висшето ръководство и на хората в организацията; познава добре административните процеси; осъществява непрекъсната комуникация и консултация с всички заинтересовани страни.

65% от анкетираните са заявили, че не са срещнали трудности при провеждане на Стъпка 2: Дайте публичност (комуникиране) на проекта за самооценка. На този етап се разработва комуникационен план на проекта за самооценка, който включва дейности, насочени към всички заинтересовани страни. За информирането и приобщаването на служителите от организацията към целите и потенциалните ползи от процеса по въвеждане на CAF, 15% от респондентите са използвали експертите на институцията, завеждащи „Връзки с обществеността“. Поради липса на служител на такава длъжност и на достатъчно време, общо 20% от администрациите са срещнали трудности при комуникирането на целите и дейностите по самооценката, което е довело до първоначални съпротиви в част от администрациите моделът да бъде припознат като инструмент за подобряване на цялостното изпълнение на организацията. За трудности се съобщава и по отношение на процеса на разработване на Комуникационните планове и анализа на заинтересованите страни, които са били преодолени с помощта на разработените от ИПА и Националния ресурсен по CAF „Насоки за съставяне на комуникационен план“.

Като положителни практики, свързани с този етап, са препоръчани следните мерки:

▪ използването на класическото точкуване при провеждане на първата самооценка по CAF е препоръчано от всички анкетирани целеви администрации;

▪ провеждане на среща за запознаване и обсъждане на въпроси, свързани с въвеждането на модела, на която да присъстват представители на ръководството на администрацията (директор, председател, главен секретар, директори на дирекции), с цел да бъде генерирана подкрепа за проекта и на работата на групата за самооценка;

▪ провеждане на обща среща между ръководителя на проекта и представители на всички дирекции на ръководно ниво (директори дирекции, началници на отдели/звена), с цел запознаването им с процеса на въвеждане на модела и за оказване на съдействие на групата за самооценка при изпълнение на възложените й задачи;

▪ публикуване на информация за стартирането на проекта за внедряване на CAF на Интернет страницата на администрацията (и в социалните мрежи – ако е приложимо) и осигуряване на възможност за обратна връзка от страна на заинтересованите страни (граждани/потребители, бизнес, медии, НПО, инвеститори и др.) към групата за самооценка;

▪ публикуване на регулярна информация на Интернет страницата на администрацията относно напредъка на проекта по въвеждане на CAF, с цел повишаване имиджа й, като институция, полагаща усилия за постигане на организационно съвършенство и др.

В рамките на Стъпка 3: Съставяне на една или повече групи за самооценка от процеса по въвеждане на модела целевите администрации трябва да вземат решение дали да съставят една или повече групи за самооценка. Моделът позволява сформирането на повече от една група, като решението за това се взима от страна на ръководството на организацията. Като добра практика на този етап е изведено провеждането на консултации с експертите от Националния ресурсен център по CAF, чрез които да се установи как този въпрос е решаван от сходни организации, въвеждали модела.

▪ 95% от анкетираните целеви администрации считат, че сформирането на една група за самооценка при провеждане на първото внедряване на модела е

добър вариант, като се подчертава значението на големината на администрацията. Споделено е мнението, че при по-големи по численост структури с организационна и структурна сложност, висока численост на персонала, национален обхват и наличие на териториални звена, би било по- ефективно да се създадат две групи за самооценка. Като добра практика е посочен подходът на организиране на процеса по внедряване на модела в НОИ, където са сформирани 2 групи от по 15 човека.

▪ Като добри практики в Стъпка 3 са изведени и следните решения на целевите администрации: в групата за самооценка да се включват както ръководители, така и експерти на различно експертно ниво и с различен професионален опит; в групата да участват служители, които добре познават администрацията, отговорни, инициативни, с изявени лични качества и мотивирани да участват в проекта. Всички участници в изследването подчертават необходимостта от включване на служители на ръководни длъжности в групата за самооценка. Хоризонталното (от различни дирекции/звена/отдели) и вертикалното (служители на ръководни длъжности, експерти от общата и специализираните администрации) представителство в групата е ключово решение, което може да повлияе на качеството и резултатите от самооценката.

Високото ниво на ангажираност и мотивацията на членовете на групата за самооценка, които ще въвеждат CAF, са изведени като друг, изключително важен фактор за осигуряване успех на процеса на самооценка. Респондентите подчертават, че за по-доброто разбиране на действията по Стъпка 3: Съставяне на една или повече групи за самооценка са били методически подпомогнати и от разработените от ИПА и Националния ресурсен по CAF Приложения „Цели на CAF в централната администрация и роля на участниците в процеса по внедряване“ и „Цели на CAF в областни администрации и общини и роля на участниците в процеса по внедряване“.

При провеждането на Стъпка 4: Организирайте обучение, 90% от участниците в Изследването заявяват, че не са срещнали трудности. Всички респонденти подчертават, че са получили висока експертна подкрепа от страна на ИПА и Националния ресурсен център по CAF, който е осигурил пул от 40 целево обучени консултанти по CAF за провеждане на обученията в целевите администрации. В обучителните модули, разработени от експертите на Ресурсния център, са взели участие ръководители и членове на групите за самооценка от 48-те целеви

организации. Като препоръка относно провеждането на обученията анкетираните посочват, че е добре те да бъдат изнесени, извън администрацията, за да може да бъде осигурено непрекъснатото участие на всички служители от групите за самооценка в процеса.

При анализа на развитието на процеса по въвеждане на CAF в целевите администрации важно място заема Стъпка 5: Извършване на самооценката, в рамките на която е извършена същинската самооценка. Процесът е подпомогнат методически от разработените от Националния ресурсен по CAF документи –

„Примерни техники за постигане на консенсус“ и „Протокол от обсъждане и постигане на консенсус“. Като основни трудности и предизвикателства на този етап са идентифицирани: трудности, свързани с натовареността на групата за самооценка и предизвикателства, свързани със същинското извършване на самооценката

При изпълнението на Стъпка 6: Съставете доклад за резултатите от самооценката анкетираните извеждат следните трудности, свързани с тази стъпка: приоритизирането на областите за подобрение; обобщаването на резултатите, съотнасянето и обобщаването на всички констатации от индивидуалните самооценки към общата самооценка по всеки подкритерий; представянето на доклада пред ръководството за утвърждаване – документът не е приет еднозначно във всички целеви администрации, което в някои случаи е довело до резервираност по отношение на възприемането му и забавяне на одобрението му; липсата на подкрепа от страна на ръководните кадри в организацията при одобряването на доклада. По отношение на съдържателната част на докладите, Изследването установи: почти всички целеви администрации са поставили в докладите си високи оценки за благоприятстващите фактори (Лидерство, Стратегия и планиране, Хора, Партньорства и ресурси, Процеси); във всеки от изготвените доклади са формулирани между 50 и 150 силни страни; в сравнение с благоприятстващите фактори, оценките за резултатите (Резултати, свързани с хората; Резултати, ориентирани към гражданите/потребителите; Резултати, свързани със социалната отговорност; Ключови резултати от изпълнението) са по-ниски, като основна причина, която се констатира от администрациите, е липсата на измервания за резултати и индикатори за тях; цикълът PDCA, като структуриран процесен подход към подобрението, особено при подобрение на ключовите процеси, е трудно възприет от целевите администрации.

70% от анкетираните са заявили, че не са срещнали трудности, при изпълнение на Стъпка 7: Съставянето на План за подобрения, тъй като са преминали специализирано обучение за разработване на Плана за подобрения в Ресурсния център по CAF и са разполагали с разработен образец на „Формуляр на План за подобрения“. Всички целеви администрации са спазили методиката за приоритизиране на мерките, като препоръчаните в докладите за самооценка мерки са намалени до реалистичен брой, който може да бъде изпълнен с наличните в организацията ресурси. В рамката на първата стъпка от приоритизирането целевите администрации са идентифицирали „Бързи победи“ (Quick Win), като 65% от администрациите са планирали до 5 мерки от типа QW, 17% имат от 6 до 10 мерки, а 12% - от 10 до 20 мерки. Във втората стъпка от процеса – определянето на мерките със стратегическо значение и тяхната Стратегическа тежест (SW), 30% от администрациите са планирали до 5 мерки с висока стратегическа тежест (SW), 28% имат от 6 до 10 мерки SW, а 18% - от 10 до 20 мерки. Затрудненията на някои от групите за самооценка в рамките на тази Стъпка са свързани с прилагането на методиката на CAF и липсата на помощ от страна на ръководните кадри в организацията.

При реализацията на Стъпка 8: Дайте публичност (комуникиране) на Плана за подобрения са използвани различни информационни канали (Интернет страницата на организацията, Интранет, оперативни срещи на ръководните кадри и на служителите, и др.) за представяне на основните заключения (резюме) на Плана; областите, в които са необходими най-много действия, както и за планираните подобрения. Някои от администрациите са използвали Системата за управления на знанията, автоматизираните информационни системи (АИС) на администрацията за целите на комуникирането на Плана за подобрения. Основните трудности са 2 типа: липсата на достатъчно активност и целево ориентирани дейности/мерки за представяне на Плана, поради недостиг на ресурси в организацията, и липсата на заинтересованост в организацията (от страна на ръководството и на служителите) към резултатите от работата на групата за самооценка. По отношение на комуникирането на Плана със заинтересованите страни преобладаващата част от администрациите отчитат, че е можело да бъдат положени повече целенасочени усилия при разработването и изпълнението на Комуникационния план за тази стъпка. Подчертава се важната роля на главния секретар на организацията и на служителя „Връзки с обществеността“ в този процес.

80% от анкетираните целеви администрации отбелязват, че не са имали или нямат трудности към момента на изпълнение на Плана за подобрение в рамките на Стъпка 9: Приложение на плана за подобрение. Преобладаващата част от тях обаче отбелязват, че е налице спад в мотивацията и енергията/поддържането на темпото по прилагане на мерките от Плана, след неговото съставяне. Като добра практика за поддържане на мобилизацията за осъществяване на Плана се посочва изборът на няколко ключови мерки, върху чиято реализация да се фокусира организацията, както и определянето на отговорник за всяка идентифицирана мярка. Ангажираността на ръководството (на всяко ниво) в изпълнението на Плана се извежда като ключова и на този етап от внедряването на модела. Затрудненията по прилагането на Плана са свързани основно с: липсата на финансови ресурси; прилагането на цикъла PDCA „Планирай-Направи-Провери-Действай" в процеса на мониторинг и оценка на проведените мерки за подобрение; липсата на мотивация сред експерти от администрацията, различни от членовете на групата за самооценка и от ръководителите, да участват в прилагането на мерки от Xxxxx за подобрение.

Основните въпроси, които се обсъждат в анкетираните целеви организации във връзка със Стъпка 10: Планирайте следващата самооценка, могат да бъдат обобщени по следния начин:

▪ Какъв да бъде съставът на групата за самооценка при втора самооценка– дали да бъдат включени същите служители, участвали в първата самооценка, за да има приемственост или да бъдат избрани изцяло нови хора от администрацията? Като работен вариант се обсъжда възможността в групата да бъдат включени както служители с опит от първото внедряване на модела, така и експерти, които проявяват висока мотивация за включване в следващата самооценка.

▪ В какъв период да бъде планирана следващата самооценка? В контекста на този въпрос администрациите дискутират важността на това да се отчетат потенциалните рискове от настъпване на промяна в ръководните кадри на администрацията (провеждане на местни избори, други прогнозируеми тенденции и пр.).

▪ Следващата самооценка да се планира след провеждане на задълбочен анализ на въздействието на проведените мерки за подобрение.

В Изследването е направено систематизирано групиране на отговорите, дадени от анкетираните целеви администрации на въпроса „Какви действия/мерки, според Вас, могат да бъдат предприети, в рамките на отделните стъпки, за да се минимизират трудностите, които срещнахте по време на внедряването на модела?“. Представени са практически ориентирани мнения, идеи и споделен опит на участници от групите за самооценка, които илюстрират и допълват общата картина на процесите от въвеждането на модела CAF и очертават успешни подходи и предложения за добри практики. Анализът на въздействието от въвеждането на модела CAF в целевите администрации показва, че са постигнати реални и осезаеми резултати по всеки от основните 9 критерия на инструмента.

Рефлексията на участниците от въвеждането на модела, получена от отговорите на въпроса „Какви са научените уроци от процеса по внедряването на CAF във Вашата организация?“, са клъстерирани в Изследването в 2 основни направления:

1. Изводи и научени уроци, свързани със самия процес на самооценка;

2. Общи, генерални изводи и научени уроци от внедряването на CAF в организацията.

ИЗВОДИ И НАУЧЕНИ УРОЦИ, СВЪРЗАНИ С ПРОЦЕСА НА САМООЦЕНКА

▪ Урок №1: Съсредоточаване не толкова върху точкуването на критериите, а върху извличането на областите за подобрение и определянето на силните страни на организацията.

▪ Урок №2: При самооценката, процесът на привеждане на примери и събиране на доказателства за всеки един от подкритериите е най-труден и отнема най- много време! За да се улесни този процес, при следваща самооценка е добре системно документиране на действия и обстоятелства с отношение към всеки подкритерий от служителите. Това е базисно за изчерпателна и обоснована самооценка.

▪ Урок №3: Да се поощрява групата за самооценка, защото членовете й поемат

допълнителен, обширен и отговорен ангажимент със стратегическо значение за управлението на администрацията. Приносът на тези служители трябва да

се отразява при оценката на служителите! Да се проведе неформална среща на групата за самооценка на финала.

▪ Урок №4: Самооценката е средство за подобряване на цялостното изпълнение на организацията! Тя е резултат, от който са заинтересовани ръководството и служителите в организацията, гражданите и потребителите на предоставяните услуги.

ОБЩИ, ГЕНЕРАЛНИ ИЗВОДИ И НАУЧЕНИ УРОЦИ ОТ ВНЕДРЯВАНЕТО НА CAF В ОРГАНИЗАЦИЯТА

▪ Урок №1: CAF дава възможност за промяна на мисленето на ниво администрация и показва ползите от прилагането на самооценката като ежедневен инструмент за подобрение!

▪ Урок №2: CAF показва какво изключително важно значение има включването на ръководните кадри в екипната работа на организацията за постигане на общите й цели.

▪ Урок №3: CAF насърчава и подкрепя диалога в организацията. Благодарение на всички официални и неофициални срещи по време на самооценката се подобрява вътрешната комуникация в администрацията.

▪ Урок №4: CAF води до подобряване на комуникацията между ръководството и служителите, до повишаване на резултатите от дейността на администрацията като цяло, до хармонизиране на работната среда на служителите, което е силно оценено от тях!

▪ Урок №5: Моделът CAF може да бъде успешно приложен единствено и само при амбиция, мотивираност и действия на практическа и постоянна подкрепа от страна на висшето ръководство! Комуникацията е съществен компонент в модел CAF. За да не бъде разглеждан като „поредния проект” на ръководството или на малък екип от служители, проектът CAF не трябва да остава „затворен” в определените екипи на неговото изпълнение, а със съдействието на ръководството трябва да бъде широко комуникиран със служителите в различните дирекции/отдели и нива на организацията и с

всички ключови заинтересовани страни. Моделът CAF е добра основа за

стратегическо планиране в организацията и подобряване на цялостното и представяне.

▪ Урок №6: Въвеждането на модела може да покаже, че в организацията липсва координация и единност на служителите.

▪ Урок №7: Внедряването на CAF ни показа, че трябва да се вслушваме повече в гласа на хората!

▪ Урок №8: Моделът ни показа, че е добре да се правят по-чести допитвания до служителите, относно тяхното мнение за работата им в администрацията; да се правят периодични допитвания до външните заинтересовани страни, относно нивото им на удовлетвореност от работата на администрацията.

▪ Урок №9: Да бъдем максимално критични към работата си, за да я усъвършенстваме!

▪ Урок №10: Инструментът CAF доказва, че за да се подобри работата на администрацията са необходими воля, мотивация и разбиране от всички – нужна е повече организираност и нещата ще се получават лесно!

Участниците в Изследването са предоставили и ценни практически съвети и ясно формулирани насоки на организациите, които ще изберат да въвеждат CAF оттук нататък.

Отговорите на въпроса „Кои, според Xxx, са факторите, които влияят на успеха по внедряването на Общата рамка за самооценка?“ показват, че на първо място анкетираните целеви администрации поставят подкрепата, волята и амбицията на ръководството на организацията. Наличието на ясно изразени намерения от страна на ръководните кадри на администрацията за въвеждането на инструмента за цялостно управление на качеството, се определя от всички респонденти като ключов фактор за успех.

Запознаването на всички служители в администрацията с модела и приобщаването им към процесите по неговото внедряване е изведено от 90% от анкетираните като друг ключов фактор за успешното му внедряване. Администрациите, които не са успели да запознаят всичките си служители с целите, същността и принципите на

инструмента за Цялостно управление на качеството отбелязват, че това е повлияло изключително отрицателно върху припознаването на модела като действащ инструмент за самооценка и постоянно самоусъвършенстване на институцията.

Освен посочените 5 ключови фактори, в рамките на изследването, бяха идентифицирани и следните съществени обстоятелства, които са допринесли за постигането на успех при внедряването на CAF в целевите администрации:

▪ Активната подкрепа и методическа помощ от страна на експертите от Националния ресурсен център по CAF към ИПА и от външните консултанти, които са подпомагали организациите при реализирането на всяка стъпка от модела.

▪ Добре разработения и изпълняван Комуникационен план; непрекъсната връзка със заинтересованите страни; ясно формулираните комуникационни послания.

▪ Осигуряването на прозрачност по отношение на целия процес на въвеждане на модела.

В рамките на Глава V от изследването са разработени анализ и проучване на перспективите и нагласите на публичните институции и организации в България до 2020 г. относно внедряването на европейския модел за качество CAF. Въз основа на комплексния анализ, могат да бъдат направени следните изводи:

▪ Налице е значително увеличаване на разпознаваемостта на европейския модел за качество сред публичната администрация в България след изпълнението на проекта на ИПА. Резултатите показват, че 95.38% от анкетираните са запознати в една или в друга степен с европейския модел CAF.

▪ Поставената от Комуникационната стратегия, разработена по проекта, Цел №3

„Повишаване на интереса на администрациите към CAF – 80 % от администрациите в България са запознати CAF.“, която следва да бъде постигната през 2020 г., е реализирана още в края на 2018 г. За постигането на този резултат са използвани разнообразни по характер и обхват комуникационни канали, насочени към всички външни и вътрешни целеви групи, като на първо място сред тях са Интернет страницата, обученията и организираните събития от ИПА и Националния ресурсен център по CAF.

▪ Администрациите познават европейския модел за качество и посочват следните основни ползи и предимства от неговото прилагане: 1. Повишаване качеството на предлаганите от администрацията услуги (83.33%); 2. Повишаване удовлетвореността на хората и клиентите от администрацията (76.67%); 3. Подобряване на вътрешната комуникация между служителите в администрацията (65%); 4. Възможност за включване на всички служители в развитието и усъвършенстването на организацията (65%); 5. Подобряване на картината за връзката между вложени ресурси и постигнати резултати от администрацията (56.67%); 6. Подобряване на знанието за силните страни на организацията (43.33%); 7. Възможност за актуализиране на стратегическите документи на администрацията (43.33%); 8. Подобряване на партньорствата (36.67%).

Проектът „Въвеждане на Общата рамка за оценка (CAF) в администрациите“ има съществен принос за формирането на общ език и споделено разбиране в публичния сектор, че европейският модел за качество е сериозна стъпка към въвеждане на културата на „съвършенство" и принципите на цялостно управление на качеството в публичния сектор в България. Интегрираният комплекс от дейности, изпълняван от експертите на Института в продължение на 28 проектни месеца, е допринесъл за по- доброто разбиране на CAF като философия и работещ инструмент за добро управление, внедряване на подобрения в организациите и стимул за използване постиженията и добрите практики на други структури.

48 администрации в България вече притежават реален практически опит от въвеждането на CAF, в рамките на проекта. Натрупаният опит от експертите и консултантите на ИПА и Националния ресурсен център по CAF следва да бъде развиван и надграждан и в следващия проект по ОПДУ, чрез които да се постигне

още по-висока разпознаваемост на европейския модел за качество сред администрациите в България.

В резултат от проведените обучения от Института администрациите показват високо ниво на познаване на ползите и предимствата на инструмента CAF, както и воля за усъвършенстване на процесите и резултатите от работата в полза на гражданите.

Изследването идентифицира заинтересовани страни, които заявяват ясно и добре аргументирано желание за въвеждане на CAF. В усилията за реализиране на този потенциал трябва да бъдат обединени експертизата, опита и енергията на експертите и консултантите от Института по публична администрация през следващите години.

I. УВОД‌

Европейската комисия препоръчва на държавите-членки да прилагат Общата рамка за оценка (Common Assessment Framework – CAF) в структурите на публичната си администрация поради нейните сериозни предимства, като изключително подходящ цялостен инструмент, който обхваща и анализира различните аспекти на организационното изпълнение и допринася за постигането на „добро управление”. Бъдещото финансиране с ресурси на общността ще бъде все по-тясно обвързано с качеството на реформите в публичния сектор, което прави използването на инструменти за цялостно управление на качеството все по-наложително.

С промените в Закона за администрацията (ДВ, бр. 85 от 2017 г.) беше въведен принципът за непрекъснато усъвършенстване на качеството (чл. 2, ал. 1, т. 8), както и ангажиментът на администрацията да осъществява цялостно управление на качеството на дейността си за ефективно и ефикасно постигане на стратегическите и ежегодните си цели, включително чрез системи за управление на качеството (чл. 64). С този акт е направена още една крачка към постигане на Стратегическа цел 1

„Ефективно управление и върховенство на закона“ от Стратегията за развитие на държавната администрация (2014-2020 г.), която е насочена към прилагане на адекватни системи за управление и контрол на качеството в централната и местна администрации. Ключов резултат, който е заложен в документа по Стратегическа цел 1 е, до края на 2020 г., да бъдат въведени системи за управление на качеството в 144 административни структури в България.

Администрацията на Министерски съвет (АМС) и Института по публична администрация (ИПА), като институциите, отговорни за въвеждането на европейския модел за управление на качеството CAF в 80 администрации до края на 2020 г. Дотогава ИПА, който изпълнява функцията на Национален ресурсен център по CAF, ще трябва да проведе и обучения на 900 служители за прилагане на Общата рамка за оценка.

„Ефективно и професионално управление в партньорство с гражданското общество и бизнеса“ на Оперативна програма „Добро управление“, съфинансирана от Европейския съюз чрез Европейския социален фонд. Към момента на разработване на настоящето изследване проектът, който следва да приключи през месец декември 2018 г., е в своята заключителна фаза. Основните резултати от изпълнението на комплекса от широкомащабни проектни дейности могат да бъдат обобщени, както следва:

▪ обучени 40 консултанти по внедряване на модела CAF;

▪ обучени 16 експерти за извършване на външна оценка на администрациите, внедрили CAF;

▪ 1 049 държавни служители, преминали обучение по прилагане на CAF;

▪ разработени Национални правила и процедури за извършване на външна оценка на организации, прилагащи CAF;

▪ 16 администрации, получили обратна връзка, като 14 от тях са получили сертификат „Ефективен CAF потребител“:

✓ Български институт по метрология

✓ Национален осигурителен институт

✓ Областна администрация Благоевград

✓ Областна администрация Ловеч

✓ Областна администрация Пазарджик

✓ Областна администрация Перник

✓ Областна администрация Пловдив

✓ Областна дирекция „Земеделие“ Благоевград

✓ Община Благоевград

✓ Община Бургас

✓ Община Велико Търново

✓ Регионално управление на образованието Пловдив

✓ Регионално управление на образованието София-град

✓ Столична регионална здравна инспекция

На 29 ноември 2018 г. Институтът организира за първи път в България връчване на сертификат „Ефективен CAF потребител“ на най-успешните администрации от първата вълна по проекта за внедряване на Модела CAF.

II. ЦЕЛИ НА ИЗСЛЕДВАНЕТО‌

Настоящото Изследване за перспективите за внедряване на Общата рамка за оценка (CAF) в България има следните цели:

▪ да идентифицира заинтересованите страни за последващо въвеждане на Общата рамка за оценка.

За постигане на тези цели, в процеса на разработване на Изследването бяха реализирани взаимно-допълващи се дейности, резултатите от които са изложени в отделните глави на съдържанието, както следва:

▪ Глава VII. Идентифициране на заинтересованите страни в този процес.

III. НАКРАТКО ЗА МОДЕЛА CAF‌

Фигура 1: Накратко за CAF

IV. АНАЛИЗ И ОБОБЩЕНИЕ НА ПОСТИГНАТИТЕ РЕЗУЛТАТИ ОТ ВНЕДРЯВАНЕТО НА CAF В ЦЕЛЕВИТЕ АДМИНИСТРАЦИИ ПО ПРОЕКТА „ВЪВЕЖДАНЕ НА ОБЩАТА РАМКА ЗА ОЦЕНКА (CAF) В АДМИНИСТРАЦИИТЕ“‌

IV.1 ПРОВЕЖДАНЕ НА ИЗСЛЕДВАНЕТО‌

Разработването на Изследването включва анализ и обобщение на резултатите от внедряването на модела в 48 целеви администрации, които са избрани от Комисия, включваща служители на ИПА и АМС. Процедурата за подбор е проведена на базата на целево разработени критерии, гарантиращи спазването на принципите на обективност, прозрачност, териториална представителност, включване на администрации от всички нива (общини, области, централна и териториална администрация) и др.

Внедряването на Общата рамка за оценка по проекта се извършва на 3 етапа (вълни), като всеки от тях включва по 16 администрации на общинско, областно, централно и/или териториално ниво.

Таблица 1: Първа вълна администрации, внедрили CAF

№	Първа вълна администрации, внедрили CAF	Административна структура
1.	Български институт по метрология	Министерство и други
2.	Национален осигурителен институт	Министерство и други
3.	Областна администрация Благоевград	Областна администрация
4.	Областна администрация Ловеч	Областна администрация
5.	Областна администрация Xxxxxxxxx	Xxxxxxxx администрация

6.	Областна администрация Перник	Областна администрация
7.	Областна администрация Пловдив	Областна администрация
8.	Община Благоевград	Общинска администрация
9.	Община Бургас	Общинска администрация
10.	Община Велико Търново	Общинска администрация
11.	Община Перник	Общинска администрация
12.	Община Родопи	Общинска администрация
13.	Областна дирекция „Земеделие“ – Благоевград	Териториална структура
14.	Регионално управление по образованието – Пловдив	Териториална структура
15.	Регионално управление по образованието – София-град	Териториална структура
16.	Столична регионална здравна инспекция	Териториална структура

Таблица 2: Втора вълна администрации, внедрили CAF

№	Втора вълна администрации, внедрили CAF	Административна структура
1.	Министерство на образованието	Министерство и други
2.	Министерство на отбраната	Министерство и други
3.	Изпълнителна агенция за насърчаване на малките и средните предприятия	Агенция
4.	Изпълнителна агенция по лозата и виното	Агенция
5.	Национален център за информация и документация	Агенция
6.	Областна администрация Разград	Областна администрация

7.	Областна администрация София област	Областна администрация
8.	Областна администрация Търговище	Областна администрация
9.	Община Добрич	Общинска администрация
10.	Община Разград	Общинска администрация
11.	Община Твърдица	Общинска администрация
12.	Община Троян	Общинска администрация
13.	Община Търговище	Общинска администрация
14.	Областна дирекция „Земеделие“ – Варна	Териториална структура
15.	Регионално управление по образованието – Варна	Териториална структура
16.	Регионално управление по образованието – Шумен	Териториална структура

Таблица 3: Трета вълна администрации, внедрили CAF

№	Втора вълна администрации, внедрили CAF	Административна структура
1.	Агенция за хора с увреждания	Агенция
2.	Държавна агенция за закрила на детето	Агенция
3.	Изпълнителна агенция "Железопътна администрация"	Агенция
4.	Областна администрация Видин	Областна администрация
5.	Областна администрация Русе	Областна администрация
6.	Областна администрация Стара Загора	Областна администрация
7.	Община Ардино	Общинска администрация
8.	Община Банско	Общинска администрация

9.	Община Видин	Общинска администрация
10.	Община Иваново	Общинска администрация
11.	Община Мизия	Общинска администрация
12.	Община Провадия	Общинска администрация
13.	Община Севлиево	Общинска администрация
14.	Община Сливница	Общинска администрация
15.	Община Харманли	Общинска администрация
16.	Община Челопеч	Общинска администрация

За целите на анализа на постигнатите резултати от внедряването на CAF в целевите администрации, бяха използвани следните количествени и качествени методи за събиране на информация:

▪ Кабинетно проучване – преглед на изготвени документи по проекта, свързани с въвеждането на Общата рамка за оценка в 48-те административни структури, проведено веднага след стартиране изпълнението на договора, за формулиране на въпросниците, за провеждане на проучване;

▪ Количествено проучване с онлайн въпросници, което обхвана 20 целеви администрации. Покана за участие в изследването с линк към въпросника беше изпратена до всички администрации, внедрили модела;

▪ Качествено проучване – дълбочинни интервюта с избрани представители на целевите администрации (6 администрации) и консултанти, участвали в процеса по внедряване на CAF (4 консултанта).

В проведеното проучване взеха участие представители от целеви администрации на общинско, областно, централно и териториално ниво. Най-висока активност и ангажираност към изследването проявиха представителите на областните администрации – 35% и териториалните структури – 30%, внедрявали CAF по проекта на ИПА.

Фигура 2: Административни структури, участвали в проучването

Систематизираните отговори от попълнените въпросници очертават основните резултати, предизвикателства, трудности и добри практики, постигнати в рамките на всяка от 10-те стъпки от прилагането на модела от анкетираните администрации.

Фигура 3: Фази и стъпки за внедряване на CAF

IV.2 ТРУДНОСТИ И ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВА ПРИ ВНЕДРЯВАНЕТО НА CAF. ПРЕПОРЪКИ И ДОБРИ ПРАКТИКИ ОТ ОПИТА НА ЦЕЛЕВИТЕ‌

АДМИНИСТРАЦИИ

Повече от половината администрации не са срещнали затруднения при осъществяване на Стъпка 1: Решение за планиране и организиране процеса на самооценка. Тези резултати бяха потвърдени и от проведените интервюта с представители на целевите институции. Основните трудности в началото на Фаза 1 са били свързани с липсата на достатъчно време за провеждане на съвместни заседания и голямата служебна заетост на членовете на групите за самооценка, които са се затруднявали при осъществяване на съвместните срещи, изискващи присъствие на всички участници по едно и също време. 20% от анкетираните категорично подчертават необходимостта от ясно управленско решение за внедряването на CAF

в организацията на този ранен етап. Подкрепата от страна на висшето ръководство в началните стъпки от внедряването на модела се посочва като ключова от всички респонденти.

Някои от анкетираните администрации препоръчват като добра практика решението на ръководството за започване процес на самооценка да бъде разпространено (оповестено) в цялата организация чрез различни информационни канали. Като изключително важно в анкетите се определя обстоятелството ръководителят на организацията, след консултация с представители на различни звена/дирекции/отдели на организацията, да вземе решение още на този етап дали моделът ще се въвежда в цялата организация или само в някоя/някои от дирекциите.

По отношение на предизвикателствата, свързани с избора на ръководител на групата за самооценка, като добра практика анкетираните извеждат избора на главния секретар на съответната администрация за лидер на проекта на процеса на самооценка, тъй като той обикновено разполага с доверието на висшето ръководство и на хората в организацията; познава добре административните процеси; осъществява непрекъсната комуникация и консултация с всички заинтересовани страни.

Фигура 4: Какви трудности срещна групата за самооценка при реализиране на Стъпка 1: Решете как да планирате и организирате процеса на самооценка?

В рамките на проведените интервюта с консултанти по CAF, подпомагали процеса по внедряване на модела в целевите администрации, като основни трудности са посочени:

▪ липсата на опит на членовете на групата за самооценка;

▪ високата служебна ангажираност и липсата на достатъчно време за участие в групата за самооценка;

▪ липсата на мотивация и осъзнаването на необходимостта от внедряване на CAF от служителите на някои от целевите организации.

65% от анкетираните са заявили, че не са срещнали трудности при провеждане на Стъпка 2: Дайте публичност (комуникиране) на проекта за самооценка. На този етап се разработва комуникационен план на проекта за самооценка, който включва дейности, насочени към всички заинтересовани страни. За информирането и приобщаването на служителите от организацията към целите и потенциалните ползи от процеса по въвеждане на CAF, 15% от респондентите са използвали експертите на институцията, завеждащи „Връзки с обществеността“. Поради липса на служител на такава длъжност и на достатъчно време, общо 20% от администрациите са срещнали трудности при комуникирането на целите и дейностите по самооценката, което е довело до първоначални съпротиви в част от администрациите моделът да бъде припознат като инструмент за подобряване на цялостното изпълнение на организацията. За трудности се съобщава и по отношение на процеса на разработване на Комуникационните планове и анализа на заинтересованите страни, които са били преодолени с помощта на разработените от ИПА и Националния ресурсен по CAF „Насоки за съставяне на комуникационен план“.

Като положителни практики, свързани с този етап, са препоръчани следните мерки:

Фигура 5: Какви трудности срещна групата за самооценка при реализиране на Стъпка 2: Дайте публичност (комуникиране) на проекта за самооценка?

В рамките на Фаза 2, Стъпка 3: Съставяне на една или повече групи за самооценка от процеса по въвеждане на модела целевите администрации трябва да вземат решение дали да съставят една или повече групи за самооценка. Моделът позволява сформирането на повече от една група, като решението за това се взима от страна на ръководството на организацията. Като добра практика може да се изведе провеждането на консултации с експертите от Националния ресурсен център по CAF, чрез които да се установи как този въпрос е решаван от сходни организации, въвеждали модела.

95% от анкетираните целеви администрации считат, че сформирането на една група за самооценка при провеждане на първото внедряване на модела е добър вариант, като се подчертава значението на големината на администрацията. Споделено е мнението, че при по-големи по численост структури с организационна и структурна сложност, висока численост на персонала, национален обхват и наличие на териториални звена, би било по-ефективно да се създадат две групи за самооценка. В рамките на проведените интервюта с консултантите по CAF, като добра практика беше посочен подходът на организиране на процеса по внедряване на модела в НОИ, където са сформирани 2 групи от по 15 човека. В този случай от голямо значение е координирането на работата на групите, тъй като в следващите стъпки те трябва да изработят един общ Доклад за самооценка, както и консолидиран общ План за подобрения. Ръководителят на групата за самооценка в НАЦИД, споделя мнението, че „с цел повишаване на мотивацията и въвеждането на конкурентен елемент е добре да се сформират два паралелни екипа за извършване на самооценка и изготвяне на Плана за подобрение, като мотото е „Да изготвим най-добрия продукт!, който да бъде утвърден с помощта на гласуване от целия състав“.

Следва да се отбележи и изказаното мнение, че „ефектът от сформиране на повече от една групи за оценка би бил значително по-висок и по-полезен при последващи процедури по оценка“.

Интересен аспект от процеса на внедряване на модела е числеността на групата за самооценка в различните целеви администрации. Най-голям дял от администрациите са избрали 7 числен състав на групите за самооценка – 60%. Централните администрации, агенциите и някои областни администрации са предпочели 8 членен състав – 25%. От 9 служители е била групата за самооценка в Областна администрация Благоевград. В Националния осигурителен институт (НОИ) са сформирани две групи от по 15 човека – едната изцяло с висши държавни служители

и ръководни служители; другата със служители на експертни длъжности и ръководни служители.

Фигура 6: От колко члена се състоеше групата за самооценка във Вашата администрация?

С цел да бъдат извлечени добри практики и препоръки относно Стъпка 3: Съставяне на една или повече групи за самооценка от процеса на внедряване на CAF, в Таблица 4 са систематизирани и обобщени някои от по-важните отговори на въпроса „От настоящата си гледна точка, как бихте подбрали участниците в групата за самооценка по отношение на нива, функции, представителство на различните части на организацията?“

Таблица 4: Добри практики и препоръки за сформиране на групата за самооценка

ПО СЪЩИЯ НАЧИН – ДОБРИ ПРАКТИКИ

Сформира се една група за самооценка, съставена от представители на всички звена на инспекцията. Членовете й са единодушно избрани от ръководството на проведено заседание на Директорския съвет. В групата са включени служители, които добре познават администрацията, отговорни, инициативни, с изявени лични качества и мотивирани да участват в проекта. За председател на групата беше определен директор дирекция АПФСО.

По същия начин – в групата за самооценка бяха включени както и ръководители, така и експерти на различно експертно ниво и с различен професионален опит.

Групата беше сформирана от служители, работещи на различни йерархични нива. Имаше представители на ръководни позиции и на различни експертни нива.

По същия начин, може би с увеличаване участието на колеги от ръководния състав на ниво директори и н-к отдели.

ПО ДРУГ, РАЗЛИЧЕН НАЧИН – ПРЕПОРЪКИ

Бих разширила състава, като включа и началници на администрацията.

Бих включил и представител на извънщатния състав.

Задължително да бъдат включени представители на всички нива в администрацията.

Бих включила ръководството.

Нива на представителност в групата – 25% представители на ръководни длъжности, а останалите експерти и специалисти да бъдат от различни сфери на дейност – обслужване граждани, човешки ресурси, финанси, връзки с обществеността, социални дейности.

Да има представителност на различните структурни единици от администрацията и от различните йерархични нива, както и наличие на професионални и лични качества

на служителите, като опит, познания за важни аспекти на организацията на хоризонтално ниво, отговорно отношение и мотивираност.

По-висока степен на участие от страна на служители с ръководни функции и в по- голяма степен на участие на експерти от специализираната администрация.

Групата за самооценка трябва да включва представители на всички структурни звена на организацията, в състава да има както служители с експертни така и служители с ръководни функции. Уместно е председател да бъде служител, който познава цялостната дейност на конкретната администрация и наличните вътрешни правила и документи.

“Пo същия начин, може би с увеличаване участието на колеги от ръководния състав на ниво директори и началник отдели…”

Всички участници в изследването (общо 20 бр.) подчертават необходимостта от включване на служители на ръководни

длъжности в групата за самооценка. Хоризонталното (от различни дирекции/звена/отдели) и вертикалното

(служители на ръководни длъжности, експерти от общата и специализираните администрации) представителство в групата е ключово решение, което може да повлияе на качеството и резултатите от самооценката.

“Мотивирани и обучени служители за работа със системи за качество за включване в работната група…”

на процеса на самооценка. Респондентите подчертават, че за по-доброто разбиране на действията по Стъпка 3: Съставяне на една или

повече групи за самооценка са били методически подпомогнати и от разработените от ИПА и Националния ресурсен по CAF Приложения „Цели на CAF в централната администрация и роля на участниците в процеса по внедряване“ и „Цели на CAF в областни администрации и общини и роля на участниците в процеса по внедряване“.

Включване на още колеги, за да има по-различен поглед. Осигуряване на приемственост и проследимост, надграждане.

При провеждането на Стъпка 4:

Организирайте обучение, 90% от участниците в онлайн изследването заявяват, че не са срещнали трудности. Всички респонденти подчертават, че са получили

висока експертна подкрепа от страна на ИПА и Националния ресурсен център по CAF, който е осигурил пул от 40 целево обучени консултанти по CAF за провеждане на обученията в целевите администрации. В обучителните модули, разработени от експертите на Ресурсния център, са взели участие ръководители и членове на групите за самооценка от 48-те целеви организации, които изтъкват доброто планиране, организиране и координиране на обученията по CAF с ИПА.

Прилагане на още форми на комуникиране на плана, особено в организацията - срещи, разяснения, поставяне на конкретни срочни задачи…

Едва 10% от анкетираните споделят, че са срещнали трудности, свързани с ангажираността на служителите от групата за самооценка при организирането и включването им в обучението. Като препоръка относно провеждането на обученията анкетираните посочват, че е

добре те да бъдат изнесени, извън администрацията, за да може да бъде осигурено непрекъснатото участие на всички служители от групите за самооценка в процеса. Друго предложение за оптимизиране на процеса е свързано с това ръководителите на групите за самооценка да преминат обучение, преди същинското стартиране на индивидуалната фаза, за да могат да придобият впечатление за цялостния процес по внедряване на модела.

В рамките на Стъпка 4: Организирайте обучение групите за самооценка и техните ръководители изготвят подробни списъци с документи и данни за създаване на

Ако са постигнати реални промени/резултати от работата на първата група, след първия доклад и изпълнението на плана, то тогава би имало мотивация за следваща самооценка…

портфолио на доказателствата, които да бъдат съотнесени към съответните

критерии и подкритерии на модела в

процеса на самооценка. Преобладаващата част от анкетираните администрации (75%) споделят, че не са имали затруднения при изготвянето на портфолиото, тъй като са разполагали с

примерни списъци за отделните видове администрации, разработени от експертите на ИПА и Националния ресурсен по CAF.

Някои от основните предизвикателства, които са срещнали групите за самооценка на този етап са:

▪ натрупването на голям обем от документи при съставянето на портфолиото, които въпреки това – не са били достатъчни;

▪ липса на актуални документи (стратегически и оперативни) на администрацията;

▪ липса на проучвания на хората/потребителите/клиентите на институцията;

▪ необходимост от създаване на нови доказателства чрез провеждане на анкетни проучвания. За подпомагане реализацията на този процес, Националният ресурсен по CAF разработва документ „Примерна анкета за проучване удовлетвореността от работата на служителите в организацията“.

Фигура 7: Какви трудности срещна групата за самооценка при реализиране на Стъпка 4: Организирайте обучение?

Да се наблегне на комуникирането вътре в организацията. Медиите не проявяват голям интерес към внедряването на модела. За тях това не представлява новина, особено когато става въпрос за организации на местно ниво

При анализа на развитието на процеса по въвеждане на CAF в целевите администрации важно място заема Стъпка 5: Извършване на самооценката, в рамките на която е извършена същинската самооценка. В тази фаза на процеса всеки член на групата попълва индивидуален

Формуляр за самооценка (разработен образец на документа от експертите на Националния ресурсен по CAF), в който трябва да даде точна оценка на организацията според всеки от подкритериите, относими към 9-те критерия на модела CAF. Непосредствено след индивидуалните оценки, групата провежда поредица от срещи за постигане на консенсус за силните страни, областите за подобрение и точките, поставени за всеки от подкритериите. Процесът е подпомогнат методически от разработените от Националния ресурсен по CAF документи – „Примерни техники за постигане на консенсус“ и „Протокол от обсъждане и постигане на консенсус“.

Ангажираността служителите

организирането им

съответните

обучение

курсове

на и в

за

понякога

представлява трудност. …

Провеждането на обучение извън администрацията може

50% от анкетираните представители на целевите администрации заявяват, че не са срещнали сериозни трудности при реализацията на Стъпка 5: Извършване на самооценката. Съществен принос за безпроблемното протичане на самооценката респондентите отдават на консултантите по CAF, които са съпровождали целия процес – разясняването на специфичната

терминология на модела; изборът на документи от портфолиото на доказателствата за обосновката на фактите по отделните критерии; дефинирането на силните страни и областите за подобрение по всеки подкритерий; прилагането на системата за точкуване; постигането на консенсус.

Систематизирано обобщение на основните

трудности и предизвикателства, които групите за самооценка са срещнали по време

на самооценката, е представено в Таблица 5 с цел да бъдат изведени основните тенденции.

Таблица 5: Трудности и предизвикателства при самооценката

1. ТРУДНОСТИ, СВЪРЗАНИ С НАТОВАРЕНОСТТА НА ГРУПАТА ЗА САМООЦЕНКА

Трудно балансирахме между текущите служебни задължения и работата по самооценката.

Невъзможност за съсредоточаване само върху тази дейност поради служебна натовареност.

Времето, отделено за извършване на самооценката, беше много кратко и в комбинация със служебните ангажименти се налагаше да се работи извън работно време.

Ангажираността на служителите и предоставянето на самооценките им в срок.

Трудността е свързана с липсата на достатъчно време на екипа.

2. ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВА, СВЪРЗАНИ СЪС СЪЩИНСКОТО ИЗВЪРШВАНЕ НА САМООЦЕНКАТА

Необходимостта от проучване и анализиране на значителен обем документи.

Липсата на достатъчно опит в подобни дейности от страна на групата за самооценка.

Събирането на факти и доказателства и то всеки член на екипа поотделно търси, едно и също. Най-времеемко и трудоемко. Абстрактността на някои подкритерии.

Липсващи индикатори за измерване на ефективността и ефикасността на работните процеси, както и на постигнатите резултати.

Имаше разминаване в разбиранията по отношение на отделните критерии.

Двете групи трябваше да изработят един общ Доклад за самооценка, както и консолидиран общ План за подобрения. И при 2-те групи резултатите от

индивидуалните самооценки бяха много близки/сходни. Основните предизвикателства бяха свързани с приоритизирането на мерките за подобрение, както и при определянето на стратегическите мерки и мерките с бърз ефект.

Екипите на консултираните администрации имаха трудности с определяне тежестта на точките при класическото точкуване и особено вътре в рамките на зададените интервали 0-10, 11-30 и т.н.

Сегашното състояние на CAF предполага шаблонно мислене – търсене на еднаквост и покриване на едни и същи критерии и подкритерии за всяка институция, взела решение да внедрява модела, при което отсъства елемента на различност и уникалност на всяка институция. За тази цел при следващата самооценка ще обособим допълнителен подкритерий към всеки критерий с наименованието „Уникалност и иновативност“. Подкритерият ще търси различията в две направления:

Първо – с какво организацията се различава от сходни по дейност и функции институции както в България, така и в чужбина.

Второ – какви иновативни подходи и практики развива и внедрява нашата институция в сравнение със сходни по дейност и функции институции както в България, така и в чужбина.

Трето – какви положителни резултати за ефективността и ефикасността на организацията са постигнати, в сравнение със сходни по дейност и функции институции както в България, така и в чужбина.

Консултираните администрации имаха най-големи затруднения в индивидуалната фаза на оценка. Предпочитат да работят във връзка, в екип, не и самостоятелно.

Независимо от прилаганата методика за приоритизация, холистичният системен подход е задължителен. Подобрението е резултат от синергия – изпълнените мерки ще създадат стойност за организацията в съвкупността си и в контекст, не изолирано. Полезен е и подход, основан на принципа на Парето – Юран „80/20”. Малко на брой, прецизно подбрани, с ясна цел и измерим резултат, съществена част от тях с бърз ефект на подобрение, организационно и ресурсно подкрепени.

Обобщаването на резултатите и съотнасянето и обобщаването на всички констатации

индивидуалните самооценки

общата самооценка

критерии

по

от

към под-

В рамките на последната задача, която са извършили групите за самооценка по Стъпка 5: Извършване на самооценката – изготвянето на общ анализ на резултатите от точкуването, анкетираните целеви администрации заявяват, че са били подпомогнати в процеса, както от консултантите по CAF, така и чрез разработената от експертите на Ресурсния център

„Форма за анализ на резултатите от точкуването в индивидуалната фаза“.

При изпълнението на Стъпка 6:

Съставете доклад за резултатите от самооценката в процеса на прилагане на 10-те стъпки за внедряване на модела,

70% от анкетираните администрации са потвърдили, че не са срещнали сериозни затруднения при съставянето на документа, за което методически са били подпомогнати от разработения от експертите на Националния ресурсен цебтър по CAF образец на „Формуляр на доклад за самооценка“.

Останалите 30% от анкетираните извеждат следните трудности, свързани с тази стъпка:

▪ приоритизирането на областите за подобрение;

▪ обобщаването на резултатите, съотнасянето и обобщаването на всички констатации от индивидуалните самооценки към общата самооценка по всеки подкритерий;

▪ представянето на доклада пред ръководството за утвърждаване – документът не е приет еднозначно във всички целеви администрации, което в някои случаи е довело до резервираност по отношение на възприемането му и забавяне на одобрението му;

▪ липсата на подкрепа от страна на ръководните кадри в организацията при одобряването на доклада.

По отношение на съдържателната част на докладите, кабинетното проучване установи следните основни изводи:

▪ почти всички целеви администрации са поставили в докладите си високи оценки за благоприятстващите фактори (Лидерство, Стратегия и планиране, Хора, Партньорства и ресурси, Процеси);

▪ във всеки от изготвените доклади са формулирани между 50 и 150 силни страни;

▪ в сравнение с благоприятстващите фактори, оценките за резултатите (Резултати, свързани с хората; Резултати, ориентирани към гражданите/потребителите; Резултати, свързани със социалната отговорност; Ключови резултати от изпълнението) са по-ниски, като основна причина, която се констатира от администрациите, е липсата на измервания за резултати и индикатори за тях;

▪ цикълът PDCA, като структуриран процесен подход към подобрението, особено при подобрение на ключовите процеси, е трудно възприет от целевите администрации.

На отворения въпрос „Какви трудности срещна групата за самооценка във Вашата организация при изпълнение на Стъпка 7: Съставянето на План за подобрения?“, 70% от анкетираните са заявили, че не са срещнали трудности, тъй като са преминали специализирано обучение за разработване на Плана за подобрения в Ресурсния център по CAF и са разполагали с разработен образец на „Формуляр на План за подобрения“.

Фигура 8: Какви трудности срещна групата за самооценка във Вашата организация при изпълнение Стъпка 7: Съставянето на План за подобрения?

• Липсата на ресурси

• Липса на помощ от страна на ръководните кадри в организацията

Изработването на Плана за подобрения е една от основните цели на самооценка чрез CAF. Той е и средство за предоставяне на ключова информация за системата за стратегическо планиране на организацията. Самооценката трябва да осигури интегриран план за подобряване на функционирането на организацията като цяло.

Всички целеви администрации са спазили методиката за приоритизиране на мерките, като препоръчаните в докладите за самооценка мерки са намалени до реалистичен брой, който може да бъде изпълнен с наличните в организацията ресурси. В рамката на първата стъпка от приоритизирането целевите администрации са идентифицирали „Бързи победи“ (Quick Win), като 65% от администрациите са планирали до 5 мерки от типа QW, 17% имат от 6 до 10 мерки, а 12% - от 10 до 20 мерки. Във втората стъпка от процеса – определянето на мерките със стратегическо значение и тяхната Стратегическа тежест (SW), 30% от администрациите са планирали до 5 мерки с висока стратегическа тежест (SW), 28% имат от 6 до 10 мерки SW, а 18% - от 10 до 20 мерки.

Фигура 9: Дефинирани мерки с бърз ефект (QW) и мерки със стратегическа тежест (SW)

Дефинираните мерки с бърз ефект са включени в оперативните годишни планове на целевите администрации, а мерките със „Стратегическа тежест“ – в стратегическите планове. За всички мерки са определени срокове, отговорници, бюджет и човешки ресурси (екип), необходими за тяхното осъществяване.

Затрудненията на някои от групите за самооценка в рамките на тази Стъпка са групирани в Таблица 6 и очертават 2 основни проблемни полета – такива, които са свързани с прилагането на стъпките от методиката за приоритизиране на мерките и такива, които касаят вътрешни за администрацията ограничения.

Таблица 6: Трудности при съставянето на Плана за подобрения

1. СВЪРЗАНИ СПРИЛАГАНЕТО НА МЕТОДИКАТА НА CAF

Трудности с определянето на оптимални срокове за реализиране на мерките.

Дублиране на мерки за подобрение.

Трудности, свързани с различните интерпретации на заложените мерки.

Трудности в редуцирането на мерките.

Затруднения при определянето на ясни цели, дейности, резултати, индикатори за измерването им.

2. СВЪРЗАНИ С ВЪТРЕШНО ИНСТИТУЦИОНАЛНИ ОГРАНИЧЕНИЯ

Липса на помощ от страна на ръководните кадри в организацията.

Липса на ресурси.

Смяната на членове от екипа.

70% от анкетираните администрации не са срещнали затруднения при реализацията на Стъпка 8: Дайте публичност (комуникиране) на Плана за подобрения.

Използвани са различни информационни канали (Интернет страницата на организацията, Интранет, оперативни срещи на ръководните кадри и на служителите, и др.), за представяне на основните заключения (резюме) на Плана; областите, в които са необходими най-много действия, както и планираните подобрения. Някои от администрациите са използвали Системата за управления на знанията, автоматизираните информационни системи (АИС) на администрацията за целите на комуникирането на Плана за подобрения. Основните трудности, които формулират респондентите по този въпрос, са 2 типа:

▪ липсата на достатъчно активност и целево ориентирани дейности/мерки за представяне на Плана, поради недостиг на ресурси в организацията, и

▪ липсата на заинтересованост в организацията (от страна на ръководството и на служителите) към резултатите от работата на групата за самооценка.

По отношение на комуникирането на Плана със заинтересованите страни преобладаващата част от администрациите отчитат, че е можело да бъдат положени повече целенасочени усилия при разработването и изпълнението на Комуникационния план за тази стъпка. Подчертава се важната роля на главния секретар на организацията и на служителя „Връзки с обществеността“ в този процес.

▪ липсата на финансови ресурси;

▪ прилагането на цикъла PDCA „Планирай-Направи-Провери-Действай" в процеса на мониторинг и оценка на проведените мерки за подобрение;

▪ липсата на мотивация сред експерти от администрацията, различни от членовете на групата за самооценка и от ръководителите, да участват в прилагането на мерки от Плана за подобрение.

Към момента на провеждане на изследването основните въпроси, които се обсъждат в анкетираните целеви организации във връзка със Стъпка 10: Планирайте следващата самооценка, могат да бъдат обобщени по следния начин:

IV.3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ЗА НАМАЛЯВАНЕ ТРУДНОСТИТЕ ОТ ВЪВЕЖДАНЕТО НА CAF ПО ВСЯКА СТЪПКА‌

В Таблица 7 е направено систематизирано групиране на отговорите, дадени от анкетираните целеви администрации на въпроса „Какви действия/мерки, според Вас, могат да бъдат предприети, в рамките на отделните стъпки, за да се минимизират трудностите, които срещнахте по време на внедряването на модела?“ Представени са практически ориентирани мнения, идеи и споделен опит на участници от групите за самооценка, които илюстрират и допълват общата картина на процесите от въвеждането на модела CAF и очертават успешни подходи и предложения за добри практики.

Таблица 7: Предложения за намаляване трудностите от въвеждането на CAF по всяка стъпка

Предложения за действия

/ мерки за минимизиране

на трудностите По стъпка 1:

Решете как да планирате и организирате процеса

на самооценка

▪ Успехът на проект CAF в една публична организация изцяло зависи от ролята на висшето ръководство, неговото разбиране и убеденост в полезността на модела, както и на пълната подкрепа в осъществяването на проекта и на работата на служителите по него.

▪ По-висока степен на убеденост от страна на ръководителите от необходимостта за внедряване на модела като реален инструмент за усъвършенстване на администрацията.

▪ Ръководството да е мотивирано за необходимостта от действията за внедряване на модела.

▪ Удачно би било да се организира предварителна информационна среща за ръководителите на организациите, с цел запознаването им с идеята и същността на модела.

▪ Предоставяне на повече време на членовете на групата за самооценка.

	▪ Ранно планиране на процеса по внедряване на CAF.
Предложения за действия / мерки за минимизиране на трудностите	▪ Да се намери достъпен начин на поднасяне на информацията за CAF и представяне на убедителни факти за ползите от модела.
По стъпка 2: дайте публичност (комуникиране) на проекта за самооценка	▪ Задължително да се разработи още в началото на процеса Комуникационният план, на база на който да се планира и контролира извършването на конкретни комуникационни и информационни дейности по различни канали във всички ключови фази на процеса.
	▪ Да се намерят механизми за мотивиране и по- висока ангажираност на членовете на екипа на този етап.
	▪ Добра практика е да се представя информация за внедряването на модела чрез Интернет страницата на администрацията.
	▪ Да се наблегне на комуникирането вътре в организацията. Медиите не проявяват голям интерес към внедряването на модела. За тях това не представлява новина, особено когато става въпрос за организации на местно ниво.
Предложения за действия / мерки за минимизиране	▪ Добре е групата да се състави, след обсъждане в цялата организация.
на трудностите По стъпка 3: съставете	▪ Насърчаване на доброволното участие в групата по самооценка.
една или повече групи за самооценка	▪ Включване на перспективни служители в групата за самооценка. Мотивиране на участието им в
	групата, чрез афиширане значимостта им за екипа,
	както и личния им принос за подобрение на

администрацията. Стимули от морално и материално естество.

▪ Да се включат служители от всички звена и да са поне две групи при по-големите организации (с национален обхват и/или с териториални структури).

▪ При съставяне на две групи да има балансирано разпределение на служителите (йерархично и хоризонтално) и план за координация между групите при разработването на самооценката.

▪ Добре е да има документален запис относно критериите за избор на членовете на групата и разпределението на задачите на всеки един от тях.

Предложения за действия

/ мерки за минимизиране

на трудностите

По стъпка 4: организирайте обучение

▪ Ако обучението е извън администрацията (населеното място), може би ще е по-добре, ще отпаднат причините за частично отсъствие поради спешни служебни задачи.

▪ Планирането на обучения да се съобрази със

служебната натовареност на служителите.

▪ Обучение извън работна среда

Предложения

За действия / мерки за минимизиране на трудностите

По стъпка 5: извършете

самооценката

▪ Да се привлекат за участие в самооценката представители на висшето ръководство на администрацията.

▪ Да се изготвя график за работата на групата по самооценка. Срещите да са добре документирани.

▪ Групата за самооценка да не бъде изцяло в нов състав, а да се ползва опита на участниците от първата самооценка (ако е приложимо).

▪ Важно е да се постигне консенсус, в случай че има сериозни разминавания в оценките. Да се даде

	възможност всеки да аргументира поставената оценка. ▪ Екипната работа за постигане на консенсус да се организира извън работната среда. Препоръчвам да се документира прилагането на факти и доказателства по време на текущата работа на всеки един служител в рамката на самооценката. ▪ Осигуряване на условия за работа на екипа само по извършване на самооценката; временно освобождаване на екипа за самооценка от служебни задължения. ▪ Предоставяне на достатъчно време за съставяне на индивидуалните оценки. ▪ Въвеждане на количествени индикатори по отношение на ефективността на работните процеси и крайните резултати за по-бърза оценка.
Предложения За действия / мерки за	▪ Да се осигури подкрепата на ръководните кадри за одобряването на доклада.
минимизиране на трудностите По стъпка 6: съставете доклад за резултатите от самооценката	▪ Предварително обучение на ръководителите на институциите за философията на модела CAF с пояснението, че освен силните страни при самооценката трябва да бъдат дефинирани и областите за подобрение (слабите страни) на една публична организация и, че именно тяхната идентификация води до предлагане на мерки за
	подобрения, което всъщност е пътят на
	усъвършенстване и развитие на организацията.
	▪ Да се осигури достатъчно време за изготвянето на доклада.
	▪ Проектът на доклад да се съставя от отговорния служител и да се съгласува от всички членове на екипа за самооценка.

▪ Консенсусната оценка да се извършва на изнесени работни срещи.

▪ Да се осигури възможност за широка дискусия

извън работните места.

Предложения

За действия / мерки за минимизиране на трудностите

По стъпка 7:

Съставете план за

подобрения

▪ Да се осигури подкрепата от страна на ръководството на администрацията.

▪ Задължително включване в екипа и служители на ръководни позиции (главен секретар, директор/главен директор).

▪ Целенасочени активности за гарантиране на по- висока степен на ангажираност на ръководството и служителите, както и по-висока убеденост в необходимостта от внедряването на CAF.

Предложения

За действия / мерки за минимизиране на трудностите

По стъпка 8: дайте

публичност (комуникиране) на плана

за подобрения

▪ Висшето ръководство да бъде ангажирано при комуникирането на Плана за подобрения.

▪ Ангажиране на най-висшето ръководство за комуникиране на планираните дейности.

▪ Задължително да се използват Интернет страницата на организацията и да се изработят информационни табла за внедряване на модела.

▪ Определянето на член от групата за самооценка по представянето на резултатите от изготвените документи, който да е отговорен за организацията на процеса на комуникиране.

▪ Прилагане на разнообразни форми на комуникиране на Плана, особено в организацията – провеждане на редовни срещи, даване на разяснения, поставяне на конкретни срочни задачи.

Предложения

▪ Задължителна подкрепа и желание на ръководните кадри за реализиране на мерките от Плана за подобрения.

За действия / мерки за минимизиране на трудностите

По стъпка 9: приложете плана за подобрения

▪ За по-добър мониторинг и контрол е препоръчително Планът за подобрения да се интегрира в Плана за действие на организацията.

▪ Да се осигури ангажирането на всяко ниво на организацията в изпълнението на Плана, водещата роля е на ръководството.

▪ Обратната връзка за напредъка, междинните и крайните резултати от изпълнението на Плана следва да е официална и публична.

▪ Прецизиране на финансовите ресурси за реализация на Плана.

▪ При възможност да се актуализират мерките от Плана на регулярен принцип с оглед променящата се нормативна ситуация и човешкия ресурс в организацията.

▪ Всяка мярка да има отговорник, който периодично да отчита постигнатия напредък.

Предложения

За действия / мерки за минимизиране на трудностите

По стъпка 10: планирайте следващата

самооценка

▪ Да се базира на придобития вече опит от първото въвеждане на CAF.

▪ До две години е добре да се направи следваща самооценка.

▪ Да се приложи ротационен принцип при планирането и участието в последващата самооценка от страна на включените служители и ръководители.

▪ Ако са постигнати реални промени/резултати от работата на първата група, след първия доклад и изпълнението на Плана, то тогава би имало мотивация за следваща самооценка.

IV.4 ОБОБЩЕН ПРЕГЛЕД НА РЕЗУЛТАТИТЕ ОТ ВЪВЕЖДАНЕТО НА МОДЕЛА CAF В ЦЕЛЕВИТЕ АДМИНИСТРАЦИИ‌

Анализът на въздействието от въвеждането на модела CAF в целевите администрации показва, че са постигнати реални и осезаеми резултати по всеки от основните 9 критерия на инструмента. Получените отговори на въпроса „В изпълнението на кои мерки от плана за подобрение смятате, че постигнахте реални резултати и осезаеми ползи за Вашата организация?“ са систематизирани в Таблица 8 за всеки един от критериите.

Таблица 8: Резултати и ползи за организациите от въвеждането на CAF

РЕАЛНИ РЕЗУЛТАТИ И ОСЕЗАЕМИ ПОЛЗИ ЗА ОРГАНИЗАЦИЯТА ОТ ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА МЕРКИ СВЪРЗАНИ С ЕЛЕМЕНТ „1.

ЛИДЕРСТВО“

Реален резултат е изготвянето на стратегически документи на администрацията

– разработена е Концепция за развитие на организацията.

Комуникирането на Плана за действие допринася за дискутиране и припознаване на ценностите на организационно съвършенство в организацията.

Реални ползи от внедряването на модела се постигат при изготвянето на основния документ на администрацията, включващ мисията, визията и стратегическите цели в средносрочен план.

Извършената самооценка е отлична основа за повишаване качеството на управлението в организацията и за повишаване качеството на предоставяните услуги.

РЕАЛНИ РЕЗУЛТАТИ И ОСЕЗАЕМИ ПОЛЗИ ЗА ОРГАНИЗАЦИЯТА ОТ ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА МЕРКИ СВЪРЗАНИ С ЕЛЕМЕНТ „2.

СТРАТЕГИЯ И ПЛАНИРАНЕ“

В резултат от въвеждането на модела е внедрена електронна система за документооборот и обмен на данни с териториални структури и централна администрация.

Актуализиран е вътрешен документ – регламентация на отговорностите на служителите по отношение изпълнението, контрола и актуалността на вътрешните нормативни актове.

Извършена е промяна на Устройствения правилник на организацията с цел подобряване на координацията и взаимодействието между дирекциите в администрацията.

Изпълнени са конкретни дейности по мерките за развитие на е-управление в администрацията и за управление на изпълнението.

РЕАЛНИ РЕЗУЛТАТИ И ОСЕЗАЕМИ ПОЛЗИ ЗА ОРГАНИЗАЦИЯТА ОТ ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА МЕРКИ СВЪРЗАНИ С ЕЛЕМЕНТ „3. ХОРА“

Въведени са вътрешни правила за подкрепа на нови служители чрез наставничество. Стартирано е провеждането на седмични срещи на ниво дирекция, както и на месечни – на ниво администрация.

Подобрена е комуникацията между членовете на организацията. Въведена е автоматизирана информационна система – Eventis.

Целите на администрацията са интегрирани в системите за управление (ERP- Enterprise Resource Planning) на служителите.

Въведено е прилагането на механизми за преразпределяне на наличните човешки ресурси, в съответствие с поставените задачи и обема на работа, с оглед осигуряване функционирането на администрацията като цяло.

Осъзната е значимостта на човешките ресурси за усъвършенстване дейността на администрацията и за постигане на целите по пътя към организационно съвършенство.

В изпълнение на мярка, свързана с подобряване на вътрешната комуникация, работната среда и доверието на служителите, са постигнати следните основни резултати: 1. Информиране на служителите по ключови въпроси, свързани с организацията чрез провеждане на работни срещи между Главните директори и служителите на специализираната администрация, въз основа на използването на различни форми на комуникация – онлайн връзка, срещи и др.; 2. Регулярно провеждане на оперативки с началниците на структурните звена, на които се обсъжда изпълнението на текущи задачи; 3. Провеждане на регулярни срещи между специалистите, извършващи контрол на измервателни системи за течни горива и електронни системи с фискална памет.

В изпълнение на мярка, свързана с „Повишаване на компетентността на служителите“ е създадена, реално функционира и се използва електронна библиотека. Разработени са и вече се изпълняват 4 договора за проекти за специализирани обучения на служителите по ОП „Добро управление“.

Въведени са мерки за развитие на човешките ресурси чрез обучения на служителите.

РЕАЛНИ РЕЗУЛТАТИ И ОСЕЗАЕМИ ПОЛЗИ ЗА ОРГАНИЗАЦИЯТА ОТ ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА МЕРКИ СВЪРЗАНИ С ЕЛЕМЕНТ „4.

ПАРТНЬОРСТВА И РЕСУРСИ“

Регламентирана е по-бърза процедура за контрол на плащанията на контрагенти за целесъобразност и наличие на бюджетен кредит.

Въведен е регулярен преглед на ключовите партньори на администрацията.

Подобрени са условията на труд в организацията и вътрешната инфраструктура.

РЕАЛНИ РЕЗУЛТАТИ И ОСЕЗАЕМИ ПОЛЗИ ЗА ОРГАНИЗАЦИЯТА ОТ ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА МЕРКИ СВЪРЗАНИ С ЕЛЕМЕНТ „5.

ПРОЦЕСИ“

Въведен е системен процес за обмен на опит и добри практики с териториални и централни администрации.

Въведени са допълнителни материални стимули за служителите и екипите за успехи в работата.

Въведени са процедури по използване ресурсите на ДАЕУ - Regix и е-обмен с обвързаност към Системата за управление на сигурността на информацията - ISO 27001.

РЕАЛНИ РЕЗУЛТАТИ И ОСЕЗАЕМИ ПОЛЗИ ЗА ОРГАНИЗАЦИЯТА ОТ ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА МЕРКИ СВЪРЗАНИ С ЕЛЕМЕНТ „6.

РЕЗУЛТАТИ, ОРИЕНТИРАНИ КЪМ ГРАЖДАНИТЕ/ПОТРЕБИТЕЛИТЕ“

Намалена е административната тежест на прилаганите регулаторни режими и предоставяните административни услуги.

Ръководството на администрацията е направило реорганизация в Дирекция

„Обща администрация“ чрез обединяване на правно административната дейност с управлението на човешките ресурси.

Проведени са мерки за проучване мнението на гражданите/потребителите от услугите, предоставяни от администрацията, които се оценяват като изключително интересни и полезни за организацията.

РЕАЛНИ РЕЗУЛТАТИ И ОСЕЗАЕМИ ПОЛЗИ ЗА ОРГАНИЗАЦИЯТА ОТ ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА МЕРКИ СВЪРЗАНИ С ЕЛЕМЕНТ „7.

РЕЗУЛТАТИ, СВЪРЗАНИ С ХОРАТА“

Проведено е целенасочено награждаване с грамоти на 65 служители на администрацията за образцово изпълнение на служебните задължения.

Изменена е заповедта за длъжностите, работните места, видовете работа, за които в организацията се осигурява работно облекло, вида и характеристиките на работното облекло, единична цена без ДДС за един служител и срока за износване на работното облекло, съгласно списък на основание чл. 6 от

Наредбата за безплатно и униформено облекло.

Въведено е ежегодно проучване на възприятията на служители за: условия на работа; възнаграждение; социални въпроси; кариерно развитие за измерване и отчитане на тенденции.

РЕАЛНИ РЕЗУЛТАТИ И ОСЕЗАЕМИ ПОЛЗИ ЗА ОРГАНИЗАЦИЯТА ОТ ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА МЕРКИ СВЪРЗАНИ С ЕЛЕМЕНТ „8.

РЕЗУЛТАТИ, СВЪРЗАНИ СЪС СОЦИАЛНАТА ОТГОВОРНОСТ“

Резултати във връзка с изпълнението на мерки, насочени към успешното прилагане на политиката за социална отговорност, които дават много положителни последствия.

Въведени са мерки за подобряване на енергийната ефективност и управление на отпадъците.

РЕАЛНИ РЕЗУЛТАТИ И ОСЕЗАЕМИ ПОЛЗИ ЗА ОРГАНИЗАЦИЯТА ОТ ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА МЕРКИ СВЪРЗАНИ С ЕЛЕМЕНТ „9.

КЛЮЧОВИ РЕЗУЛТАТИ ОТ ИЗПЪЛНЕНИЕТО“

Реална полза – извършен е вътрешен финансов одит в организацията.

Всички изпълнявани към момента мерки в организацията са насочени до постигане на реални резултати и ползи за организацията, свързани с резултатите от изпълнението.

IV.5 ИЗВОДИ И УРОЦИ‌

Рефлексията на участниците от въвеждането на модела, получена от отговорите на въпроса „Какви са научените уроци от процеса по внедряването на CAF във Вашата организация?“, може да бъде клъстерирана в 2 основни направления:

3. Изводи и научени уроци, свързани със самия процес на самооценка;

4. Общи, генерални изводи и научени уроци от внедряването на CAF в организацията.

Таблица 9: Изводи и уроци от внедряването на модела

ИЗВОДИ И НАУЧЕНИ УРОЦИ, СВЪРЗАНИ С ПРОЦЕСА НА САМООЦЕНКА

▪ Урок №3: Да се поощрява групата за самооценка, защото членовете й поемат допълнителен, обширен и отговорен ангажимент със стратегическо значение за управлението на администрацията. Приносът на тези служители трябва да се отразява при оценката на служителите! Да се проведе неформална среща на групата за самооценка на финала.

ОБЩИ, ГЕНЕРАЛНИ ИЗВОДИ И НАУЧЕНИ УРОЦИ ОТ ВНЕДРЯВАНЕТО НА CAF В ОРГАНИЗАЦИЯТА

▪ Урок №7: Внедряването на CAF ни показа, че трябва да се вслушваме повече в гласа на хората!

▪ Урок №9: Да бъдем максимално критични към работата си, за да я усъвършенстваме!

По - голяма ангажираност на служителите на организацията в цялост

Бих предложила да се включат повече служители в екипа за

самооценка и в обученията.

Периода, през

провежда.

който

се

Критичен поглед върху вече приключилия процес на самооценка в целевите администрации и идентифициране на важни

организационни мерки, които биха довели до неговото подобряване, дават отговорите на респондентите на отворения въпрос

„Какво бихте променили следващия път при самооценката?“.

На първо място е изведена важността на етапа на подготовка на самооценката и необходимостта от осигуряване на:

▪ повече време при планиране на периода за провеждане на самооценката;

▪ подходящ за всяка конкретна администрация период, в който да се проведе самооценката (да не съвпада с други важни вътрешноорганизационни периоди на висока натовареност на служителите);

▪ по-добра първоначална комуникация и провеждане на предварителни дейности за предоставяне на информация за значението на модела CAF за цялостно подобряване на организацията, за полезността на неговото внедряване в конкретната институция, за фазите на изпълнение на проекта и

- накрая, за постигнатия прогрес;

50% от анкетираните заявяват, че при следваща самооценка биха отделили повече внимание на етапа на сформиране на групата за самооценка и осигуряването на условия за нейната работа, като биха променили действията си по отношение на:

▪ постигането на по-добър баланс между служебните задължения и натовареността на групата по самооценката;

▪ включването на повече служители в екипа за самооценка и в обученията (при администрации, в които членовете на групата са били 5 на брой);

▪ намаляването на броя на участниците в групата за самооценка, като съставът да бъде до 7 служители (при администрации, в които членовете на групата са били над 8 на брой);

▪ прилагането на конкретни мерки за мотивирането на екипа за самооценка;

▪ провеждането на екипните срещи за самооценка, които да бъдат организирани извън работната среда.

Преобладават мненията, че при последваща самооценка администрациите биха избрали нов състав на групата, за да се даде възможност на влизането на нови идеи и мерки за подобрение в Плана.

Важен аспект от подобряване на процеса по внедряване на модела, който всички целеви администрации считат, че трябва да подобрят при следващата самооценка, е осигуряването на по-широка комуникационна кампания – вътрешна и външна за организацията. Комуникацията на процеса по въвеждане на CAF на всички нива в администрацията е изведена като ключов фактор за постигането на окончателен успех. Включването на повече дейности за представяне на модела, на неговите цели и очакваните резултати от въвеждането му, насочени към цялото ръководство и всички служители, е идентифицирано като изключително важен елемент за подобрение. Отчетена е важността на целенасочената комуникация и със заинтересованите страни (бизнеса, НПО, други администрации), чието значение някои от организациите не са отчели в достатъчна степен.

Участниците в изследването са предоставили ценни практически съвети и ясно формулирани насоки на организациите, които ще изберат да въвеждат CAF оттук нататък. Структурирано обобщение на отговорите на въпросите „Какво бихте посъветвали тези, които тепърва пристъпват към внедряването на модела? Кои са основните 3 неща, на които трябва да се обърне внимание?“ е представено в Таблица 10.

Таблица 10: Насоки и съвети към организациите, на които предстои въвеждане на модела

	Практически съвети за внедряването на CAF
	▪ Извършете действия, за да си осигурите ангажираност на ръководството с поглед към бъдещето на организацията.
	▪ Убедете ръководството и служителите, че си струва!
	▪ Ангажираност на ръководството – гаранция за успешното въвеждане на модела!
	▪ Гарантирайте си пълна подкрепа на висшето ръководство.
Осигурете подкрепата на ръководството!	▪ Ръководството трябва да е мотивирано да се включи в процеса. ▪ Трябва да имате подкрепата от ръководството, но и да направите така, че всички служители да разберат, че внедряването на CAF е обща отговорност, а не само на групата за самооценка.
	▪ CAF е наистина ефективен инструмент за самооценка и самоусъвършенстване на администрацията. По-високата степен на ангажиране на служителите от ръководните нива би спестило в голяма степен трудностите по внедряването.
	▪ Задължително преди да започнете – наличие на управленска воля за подобрение и усъвършенстване.
	▪ Планирайте внимателно времето, необходимо за извършване на самооценката.
Планирайте времето за извършване на	▪ Бъдете реалисти при планиране на времето за извършване на процеса по самооценка.
самооценката!	▪ Анализирайте и обсъдете в максимално широк кръг действията, които ще предприемете, за да въведете модела CAF.

Сформирайте оптималната група за самооценка!

▪ Отделете необходимото време и внимание при избор на състава на групата за самооценка.

▪ Мотивирайте членовете на групата за самооценка.

▪ Изберете оптимален брой членове на екипа за самооценка – понякога по-малко, но по-мотивирани служители, могат да свършат повече работа!

▪ Намерете мотивирани и обучени служители за работа със системи за качество за включване в групата.

▪ Изберете служители, мотивирани да работят нещо извън длъжностната им характеристика.

▪ Включете в екипа за самооценка служители от всички структурни звена на организацията.

▪ Членовете на екипа да са от различни отдели.

▪ В обученията задължително да участват всички членове на екипа.

Комплектувайте максимално широко портфолио от документи!

▪ Отделете време за предварителна подготовка по отношение на събирането на портфолиото с доказателства.

▪ Осигурете лесен достъп до съответните документи за дейността на организацията, необходими за самооценката.

▪ Не се притеснявайте сами да създавате документи (анкетни проучвания, анализи и др.) при търсене на доказателства по отделните критерии на модела!

При извършване на самооценката, обърнете внимание и на следното:

▪ Придържайте се към методиката; въведете практика на постоянна работа с Наръчника; разучете внимателно терминологията по CAF.

▪ Следвайте утвърдената методология на CAF с последователно изпълнение на етапите, с фокус върху идентифициране на областите за подобрение на база факти.

▪ Зачитайте мнението на всеки един член от групата при изготвянето на самооценката.

▪ Подсигурете съвместната работа на екипа и представители на ръководството по време на самооценката.

▪ Осигурете възможности за добра комуникация между членовете на групата – чрез Интранет на организацията; споделени папки с документите от портфолиото; служител, който да отговаря за изпълнението на Комуникационния план с външните заинтересовани страни, редовни срещи и др.

▪ Предвидете достатъчно време за задълбочена работа на групата за самооценка.

Комуникирайте, комуникирайте, комуникирайте!

▪ Осигурете максимална публичност и прозрачност в работата по проекта за внедряването CAF – трябва ви отличен Комуникационен план!

▪ Всички служители в организацията трябва да знаят какво се случва по време на внедряването на модела и защо се прави.

▪ Комуникация, екипна работа, добро планиране!

По време на прилагането на мерките от Плана за подобрения

▪ Осигурете непрекъснато наблюдение и обратна връзка на процеса на прилагане на мерките за подобрение!

▪ Мерките да се изпълняват и да има обратна връзка за това.

▪ Целете реално подобрение, а не формализъм при прилагането на мерките от Плана.

Изследването проучва различните подходи и добри практики на целевите администрации, използвани за осигуряване на успешно внедряване на мерките от Плана за подобрение. Анализът на споделения опит от анкетираните показва, че изпълнението на действията за подобрение като цяло се основава на последователен подход; осигуряване на непрекъснат процес на мониторинг и оценка (междинни, на тримесечни периоди); поставяне на ясни срокове за всяка мярка; определяне на

отговорници на всяко действие; конкретизиране на очакваните резултати с индикатори за изпълнение и критерии за успех и др.

По отношение на тази стъпка от процеса на внедряване на CAF – прилагането на

Плана за подобрения могат да бъдат направени следните изводи:

1. Интегрирането на мерките от Плана за подобрение в основните процеси на организацията е подходът, който осигурява максимален ефект от внедряването на модела. По-голяма част от администрациите са въвели мерките от Плана както в оперативните, така и в стратегическите си документи.

2. Включването на повече служители при осъществяването на мерките за подобрение, включително и на външни организации, е идентифицирано като добра практика за този етап. Анкетираните препоръчват организирането на регулярни срещи с всички служители и тяхното активно включване в процеса; провеждането на индивидуални разговори за убеждаване на служителите в полезността от прилагането на мерките за подобрение; коментира се необходимостта от създаване на среда за обсъждане, анализ и оценка на прилагането на мерките с участието на всички служители. Някои организации споделят, че имат проблем с текучеството на кадри, които са били ангажирани с изготвянето и изпълнението на Плана, но се опитват да ги задържат с различни стимули.

3. Определянето на отговорници и ясни срокове за изпълнението на всяка мярка са фактори, които допринасят за постигането на по-висок ефект от изпълнението на мерките. В някои администрации са осигурени ментори на служителите, определени за отговорници по внедряване на мерките, с цел методическа и организационна подкрепа; в други се осъществява периодичен контрол върху работата на отговорните лица.

4. Осигуряването на непрекъснат мониторинг, оценка и обратна връзка е друг процес, който респондентите използват за успешно внедряване на мерките. Независимо, че цикълът PDCA „Планирай-Направи-Провери-Действай" затруднява в голяма степен администрациите, на този етап всички заявяват, че редовния/периодичен мониторинг на Плана за изпълнение, непрекъснатото наблюдение и оценка на индикаторите за изпълнение на проведените мерки са от изключителна важност.

IV.6 ФАКТОРИ НА УСПЕХА‌

В заключителната част на анкетното проучване участниците направиха идентификация на факторите, които според тях оказват влияние на успеха при внедряване на Общата рамка за самооценка.

Фигура 10: Фактори за успешното въвеждане на модела CAF

Отговорите на въпроса „Кои, според Вас, са факторите, които влияят на успеха по внедряването на Общата рамка за самооценка?“ показаха, че на първо място анкетираните целеви администрации поставят подкрепата, волята и амбицията на ръководството на организацията. Наличието на ясно изразени намерения от страна на ръководните кадри на администрацията за въвеждането на инструмента за цялостно управление на качеството, се определя от всички респонденти като ключов фактор за успех. Ангажираността на лидерите с непрекъснатото подобряване на организацията; подкрепата, която те оказват на процесите за постигане на организационно съвършенство, както и непрекъснато насърчаване културата на

иновации и учене са и основните цели на управлението на качеството. Участниците в изследването са категорични, че ръководството е отговорно за подобряване качеството на изпълнение на администрацията, както и за създаването на условия за оптимизиране на процесите, необходими за постигане на нейната мисия.

Осъзнатото желание и амбиции на висшето ръководство за усъвършенстване работата на организацията създават организационна култура, която вдъхновява служителите. Администрациите, внедрили CAF по проекта на ИПА, посочват, че чрез личното си поведение и стил на управление, лидерите мотивират служителите да допринасят за успеха на организацията.

Запознаването на всички служители в администрацията с модела и приобщаването им към процесите по неговото внедряване е изведено от 90% от анкетираните като друг ключов фактор за успешното му внедряване, а формулираните отговори са много сходни:

▪ „Въвличане на служителите в идеята“;

▪ „Отлична информираност на всички служители в организацията относно модела CAF“;

▪ „Желание и ангажираност на служителите за успех на внедряването на Общата рамка за самооценка“;

▪ „Ангажираност на служителите от всички нива“;

▪ „Позитивно отношение на служителите в организацията“;

▪ „Ефективна вътрешна комуникация на процеса по въвеждане на модела с всички служители“;

▪ „Разбиране на принципите на модела от всички служители“;

▪ „Осъзнатото участие на всички служители от администрацията и желанието за самоусъвършенстване“ и др.

Администрациите, които не са успели да запознаят всичките си служители с целите, същността и принципите на този инструмент за Цялостно управление на качеството отбелязват, че това е повлияло изключително отрицателно върху припознаването на модела като действащ инструмент за самооценка и постоянно самоусъвършенстване на институцията.

Според 85% от респондентите изключително важен фактор за постигане на успех при въвеждането на CAF е съставът на групата за самооценка и включването в нея на компетентни, ангажирани и мотивирани служители. Личната мотивация на членовете на екипа е основен елемент, който поддържа енергията и волята за успех през целия процес на самооценката. Преобладаващата част от анкетираните споделят, че познаването на различни системи за управление на качеството и компетентността относно цялостните процеси в организацията са други важни критерии при избор на членове на групата за самооценка. сформиране на

За да бъде гарантиран крайният успех от въвеждането на Общата рамка за самооценка е необходимо Планът за подобрения да стане част от стратегическото планиране на организацията. Този фактор е отбелязан в 70% от отговорите на участниците в проучването. В противен случай Плана ще стане поредния формален документ в бюрото на ръководството. Прилагането на мерките от Плана в стратегически и оперативни документи на администрацията с ясно поставени срокове, отговорници, индикатори за измерване на резултатите и непрекъснат мониторинг върху изпълнението, са условия за резултатността на продължителния процес по въвеждане на CAF. Според един от участниците в анкетата „Постигането на първите положителни резултати от изпълнението на мерките от Плана, заложени в оперативния план, доведе до активизиране на цялата организация“.

▪ Осигуряването на прозрачност по отношение на целия процес на въвеждане на модела.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамките на Глава IV от настоящото изследване е направен анализ и обобщение на постигнатите резултати от внедряването на CAF в целевите администрации по проекта на ИПА „Въвеждане на Общата рамка за оценка (CAF)“. Въз основа на събраната и анализирана информация, могат да бъдат направени следните изводи:

▪ Изследването идентифицира основните трудности при изпълнение на всяка от стъпките от процеса по внедряването на модела, като извежда практически насоки и препоръки от целевите администрации за действия и мерки, които биха могли да минимизират тези затруднения. Резултатите от тази част на изследването могат да послужат както на организации, които тепърва ще внедряват CAF, така и в процеса на работа на външните консултанти от Националния ресурсен център по CAF при реализация на следващи проекти на ИПА за въвеждане на модела в българската администрация.

▪ Изследването представя реалните резултати и осезаемите ползи, постигнати от администрациите по всеки от 9-те критерия на Общата рамка за самооценка, което допринася за неговата практическа приложимост.

▪ Важен аспект от проучването е рефлексията на участниците относно резултатите от въвеждането на CAF, формулирани като изводи и научени уроци. Те обхващат както констатирани добри практики за процеса на самооценка, така и изводи свързани с придобития опит от внедряването, които съдържат ценни ориентири и послания към администрациите от следващите вълни за въвеждане на Общата рамка за самооценка.

▪ Въз основа на използваните количествени и качествени методи, изследването представя критичен преглед на основните етапи от приключилия процес на самооценка, като са идентифицирани важни организационни мерки, които биха довели до неговото подобряване.

▪ Участниците в изследването са дали ценни практически съвети и ясно формулирани насоки на организациите, които ще изберат да въвеждат CAF оттук нататък.

▪ Очертани са различните подходи на целевите администрации, използвани за успешното внедряване на мерките от Плана за подобрение.

▪ Идентифицирани са ключовите фактори, които оказват влияние на успеха при внедряването на модела.

В заключение може да бъде направен извод, че с реализацията на дейностите по проекта Институтът по публична администрация и Националният ресурсен център по CAF към него са постигнали много повече от 100%-тно изпълнение на заложените индикатори.

Приносът на проекта, в резултат от който 48 общински, областни, централни и териториални администрации прилагат механизма за организационно съвършенство, може да бъде разглеждан като сериозна стъпка към въвеждане на културата на „съвършенство" и принципите на Цялостно управление на качеството в публичния сектор в България.

Доказателство за подобряването на организационната зрялост на целевите организации по проекта е връчването на етикета „Ефективен CAF потребител“ на 14 администрации от първата вълна на внедряване, която беше включена в прилагането на Националните правила за външна обратна връзка. Удостоените с отличието организации получиха признанието за своята работа по време на специално организирана по проекта конференция, която се проведе на 29.11.2018 г. Отличието се връчва на администрации, които са изпълнили изискванията за правилно провеждане на самооценката по модела CAF, за съставяне на плана с мерки за подобрение и са удовлетворили поне начално ниво на организационна зрялост по прилагането на 8-те принципа за съвършенство – Ориентираност към резултати; Фокус върху гражданите/потребителите; Лидерство и постоянство на целите; Управление чрез процеси и факти; Подход, основан на възможности за развитие и участие на хората; Непрекъснато обучение, иновации и усъвършенстване; Развитие на партньорства; Социална отговорност.

Списък на отличените с етикет „Ефективен CAF потребител“

❖ Български институт по метрология

❖ Национален осигурителен институт

❖ Областна администрация Благоевград

❖ Областна администрация Ловеч

❖ Областна администрация Пазарджик

❖ Областна администрация Перник

❖ Областна администрация Пловдив

❖ Областна дирекция „Земеделие“ Благоевград

❖ Община Благоевград

❖ Община Бургас

❖ Община Велико Търново

❖ Регионално управление на образованието Пловдив

❖ Регионално управление на образованието София-град

❖ Столична регионална здравна инспекция

Ефективното прилагане на модела CAF би трябвало да доведе във времето до по- нататъшно развитие на културата на организационно съвършенство в публичната администрация в България.

V. АНАЛИЗ И ПРОУЧВАНЕ НА ПЕРСПЕКТИВИТЕ И НАГЛАСИТЕ НА ПУБЛИЧНИТЕ ИНСТИТУЦИИ И ОРГАНИЗАЦИИ В БЪЛГАРИЯ ДО 2020 Г. ОТНОСНО ВНЕДРЯВАНЕ НА ЕВРОПЕЙСКИЯ МОДЕЛ ЗА КАЧЕСТВО CAF‌

Основните задачи на тази част от изследването са:

1. Да бъде определена степента на познаване на европейския модел за качество CAF след стартирането на проекта на ИПА „Въвеждане на Общата рамка за оценка (CAF)“.

2. Да се извърши оценка на основните фактори, ползи и предимства на CAF.

3. Въз основа на извършената оценка да се проучат нагласите за внедряването на модела чрез разработване на ситуационен и Анализ на силните и слабите страни, възможностите и заплахите - SWOT анализ.

За целите на анализа на перспективите и нагласите на публичните институции и организации в България до 2020 г. относно внедряването на CAF, бяха използвани следните количествени и качествени методи за събиране на информация:

▪ Кабинетно проучване – преглед на постигнатите резултати от проектните дейности по проекта на ИПА;

▪ Количествено проучване с онлайн въпросници, което обхвана 70 администрации;

Анализът на резултатите от проучванията е представен в следващите раздели на Глава V.

V.1 РАЗПОЗНАВАЕМОСТ НА ЕВРОПЕЙСКИЯ МОДЕЛ ЗА КАЧЕСТВО CAF‌

Институтът по публична администрация започва работата си с европейския модел за качество още през 2014 г., когато е организирано специализирано обучение по модела CAF на български държавни служители от обучаващи в Европейския институт по публична администрация. Обучението се провежда в рамките на проект на ИПА, финансиран от Оперативна програма „Административен капацитет“. Българският обучен екип формира ядрото на националното звено на ИПА по САF и взима участие в разработването на нова обучителна програма на Института за модела САF, както и на механизма за неговото внедряване в България.

През 2015 г., с изменение на Устройствения правилник на ИПА, е създаден Национален ресурсен център по CAF, който включва екип от щатни служители на ИПА и асоциирани членове – обучени лектори по CAF, които подпомагат дейността по внедряването на CAF в администрацията.

В изпълнение на Плана за действие на ИПА по въвеждането на CAF, през август 2015 г. е сформиран екип от експерти на Института за извършване на самооценка и внедряване на модела CAF в ИПА. Това е стъпка към развитието на собствения капацитет на Института свързан с процесите по последващото внедряване на CAF в българската администрация.

В съответствие с целите на стратегическите документи за развитие на публичната администрация, подкрепата за внедряване на CAF в държавните институции е заложена и в Концепцията за развитие на ИПА за периода 2016-2018 г. като отразява една от стратегическите цели на ИПА „Цел 3: Утвърждаване на ИПА като център на знание, изследвания и добри практики“.

На 15.09.2016 г. е сключен Договор за БФП №BG05SFOP001-2.002-0001-C04 за изпълнение на проект „Въвеждане на Общата рамка за оценка (CAF)“ с бенефициент Института по публична администрация, който се финансира от Оперативна програма

„Добро управление“, съфинансирана от Европейския съюз чрез Европейския социален фонд. Проектът е с обща продължителност 28 месеца.

Основната цел на проекта е да подобри ефективността и качеството на работа в администрациите, като ги запознае в дълбочина с модела на CAF, подпомогне внедряването му в 48 администрации в страната и развие Националния ресурсен център по CAF в ИПА.

Основните дейности на проекта са насочени към:

1. Провеждане на общо обучение по CAF и осъвременяване на обучителната програма за общите обучения по CAF с цел развитие на познанията за модела и ползите от неговото прилагане в администрацията.

2. Развитие на капацитета на CAF ресурсния център в ИПА чрез провеждане на специализирани обучения за консултанти и участие в международни форуми на Европейския CAF ресурсен център на ЕИПА в Маастрихт.

3. Внедряване на модела CAF в 48 администрации, както и провеждане на обучения по разработена специализирана обучителна програма за подпомагане на администрациите в процеса по въвеждане на модела CAF.

4. Изграждане на капацитет за външна оценка по прилагането на CAF и за присъждане на сертификат за „Ефективен CAF потребител“.

5. Популяризиране на CAF в администрациите чрез разработване на Комуникационна стратегия и провеждане на комуникационна кампания.

6. Дейности за информация и комуникация.

Настоящото изследване се проведе в края на 2018 г., през последните месеци от изпълнението на проекта на ИПА, като към този момент постигнатите резултати от него могат да бъдат обобщени така:

▪ обучени 40 консултанта по внедряване на модела CAF;

▪ обучени 16 експерта за извършване на външна оценка на администрациите, внедрили CAF;

▪ 1 049 държавни служители, преминали обучение по прилагане на CAF;

▪ разработени Национални правила и процедури за извършване на външна оценка на организации, прилагащи CAF;

▪ 16 администрации, получили обратна връзка;

▪ разработен Интерактивен онлайн наръчник по внедряване на модела CAF, достъпен на интернет страницата на ИПА;

▪ връчен приз „Ефективен CAF потребител“ на 14 администрации от първата вълна на внедряване, която е включена в прилагането на Националните правила за външна обратна връзка, по време на специално организирана по проекта конференция, която е проведена на 29.11.2018 г.

В рамките на проекта Институтът е изпълнил комплекс от взаимосвързани и допълващи се дейности по внедряване на инструмента за Цялостно управление на качеството в публичната администрация в България и е провел мащабна кампания за неговото популяризиране сред българските институции и организации.

В периода 28.02.2017 г. – 02.05.2017 г. по проекта на ИПА е разработена Комуникационна стратегия за популяризиране на CAF.

Основната цел на Комуникационна стратегия е да очертае мащабите и обхвата на кампанията за популяризиране на CAF инструмента, целевите групи, които ще бъдат обект на кампанията и дейностите, които следва да се предприемат.

За постигане на основната цел, в стратегията са дефинирани и следните специфични цели:

1. Осигуряване на широко достъпна, разбираема и изчерпателна информация за CAF модела.

2. Повишаване на обществената информираност за CAF модела и постигнатите резултати от администрациите и формиране на положителна обществена нагласа към модела.

3. Повишаване на интереса на администрациите към CAF – 80 % от администрациите в България са запознати CAF.

4. Насърчаване на активност от страна на администрациите за въвеждане на CAF – 50% от администрациите, които нямат системи за управление на качеството, да са въвели CAF.

За постигането на тази цел ще се заложи основно на активната работа на CAF Ресурсния център с администрациите, които имат желание да въведат CAF и на осъществяването и поддържането на постоянна комуникация между експертите от центъра и CAF групите в администрациите.

5. Привличане на администрации, които са скептични към CAF

Документът определя рамката за стратегическите комуникационни дейности за популяризиране на CAF в краткосрочен период до 2018 г. и в дългосрочен период до 2020 г.

Като краен резултат от изпълнението на стратегията е заложено до края на 2020 г. всички български администрации да бъдат информирани за същността на CAF,

ползите които предлага, начините за неговото въвеждане и прилагане, като се отчита, че към края на периода голяма част от администрациите ще са преминали обучение по CAF и ще са въвели модела като стандарт за качество на тяхната работа.

Съгласно Комуникационната стратегия, основната роля за популяризиране и промотиране на Общата рамка за оценка сред българските администрации има Институтът по публична администрация, който изпълнява и функцията на Национален ресурсен център по CAF.

В рамките на стратегията е проведено онлайн анкетно проучване, в което са взели участие служители на централни и териториални администрации. Резултатите от онлайн анкетата показват, че към момента на провеждането й (04.04.-25.04.2017 г.) едва 13% от респондентите напълно познават модела; 33% го познават до голяма степен; 35% го познават в известна степен и 7% изобщо не знаят за него. Стратегията препоръчва да се работи по неговото представяне като избран стандарт за качество, който следва да се въвежда от българските администрации.

За целите на настоящия анализ на перспективите и нагласите на публичните институции и организации в България относно внедряването на CAF, както и за определяне на степента на неговото познаване след стартирането на проекта на ИПА, в рамките на последния проектен месец на проекта беше проведено онлайн анкетно проучване, в което взеха участие 70 администрации.

Разпределението на респондентите по вид на администрацията е показано на Фигура

11. Видно от графиката, най-активно участие в проучването са взели териториалните администрации, следвани от общинските администрации, областните администрации и централните администрации.

Фигура 11: Администрации, участвали в анкетното проучване

По отношение на териториалното представителство, анкетираните организации изпълняват административните си функции във всички области, като най-висок процент от респондентите са от Югозападния район на планиране (27.54%) и от Северозападния район на планиране (20.29%).

Фигура 12: Район, в който функционира администрацията

В рамките на онлайн проучването, което се осъществи в периода 20.11-04.12.2018 г., приблизително 20 месеца след проведената анкета за целите на Комуникационната стратегия, беше зададен въпроса „В каква степен сте запознат/а с CAF?“. Резултатите показват значително увеличаване на разпознаваемостта на европейския модел за качество сред анкетираните служители – 18.46% напълно познават модела; 30.77% са запознати с него до голяма степен; 40% го познават в известна степен; 4.62% не са добре запознати и 6.15% изобщо не са запознати. Проведените интервюта показаха, че CAF вече се разпознава отлично от областните, териториалните и централните администрации. Сумарните резултати показват, че 95.38% от анкетираните са запознати в една или в друга степен с европейския модел CAF.

Фигура 13: В каква степен сте запознат/а с CAF?

По-долу графично е представена и разликата в цифрите между двете изследвания, постигната за само 20 месеца.

Фигура 14: В каква степен сте запознат/а с CAF?

Сравнение на данните от 2017 (в рамките на изследването по комуникационната стратегия) и 2018 (в рамките на настоящото изследване)

В такъв контекст, може да се приеме, че поставената от Комуникационната стратегия Цел №3 „Повишаване на интереса на администрациите към CAF – 80 % от администрациите в България са запознати с CAF.“, която следва да бъде постигната през 2020 г., е реализирана още в края на 2018 г.

Основните фактори, идентифицирани в настоящето изследване, допринесли за постигане на изключително висока степен на разпознаваемост на модела, могат да бъдат систематизирани в няколко групи:

1. Използване на разнообразни по характер и обхват комуникационни канали през целия период на изпълнение на проекта от ИПА, препоръчани в рамките на Комуникационната стратегия, чрез които се е осъществявал обмен на информация относно CAF:

▪ Традиционни – печатни медии (вестници, списания, печатни материали);

▪ Традиционни – електронни медии (телевизия, радио, видео);

▪ Традиционни – директна комуникация (конгреси, конференции, конференции, кръгли маси, работни срещи, обучителни мероприятия, информационни дни, изложения, фестивали и други събития);

▪ Дигитални – онлайн медии (търсачки, портали, сайтове, институционални сайтове, и други);

▪ Дигитални – директна комуникация (социални мрежи, форуми, чатове, електронна поща) .

Без да претендира за изчерпателност, изследването представя част от информационните канали, използвани от ИПА в рамките на проекта. Целта на следващото изложение е да бъде илюстриран широкия обхват на външните и вътрешни целеви групи, както и на заинтересованите страни и широката общественост, включени в комуникационните дейности на Института за повишаване интереса към CAF.

▪ В периода 29-30 ноември 2016 г. трима представители на ИПА взимат участие в седмата Европейска среща на CAF потребителите, която се провежда в Братислава, Словакия.

▪ На 07 февруари 2017 г. в гр. София се провежда пресконференция за представяне на проекта „Въвеждане на Общата рамка за оценка (CAF) в администрациите“, в която взимат участие представители от администрацията на Министерския съвет, като и служители на централни, областни и общински администрации.

▪ На 10 март 2017 г. в залата на Министерството на икономиката е проведен Дискусионен форум „Одит и управление на качеството в държавната администрация“, на който е представен модела CAF 2013 и възможностите, които той дава на вътрешния одит чрез съответствие с Международните стандарти за професионалната практика по вътрешен одит.

▪ На 23 март 2017 г. представители на ресурсния център по CAF на ИПА и на администрацията на МС взимат участие в поредната среща на CAF кореспондентите в Брюксел.

▪ От 26 до 28 април 2017 г. в Софийски университет „Св. Климент Охридски“ се провежда международна конференция на тема „Транснационален обмен на административни модели и инструменти: възможности, ограничения и

рискове“. В последния ден на конференцията ИПА организира кръгла маса на тема „Международен трансфер на модели и политики от гледна точка на държавната администрация“, на която е представен проекта по ОПДУ, както и опита от внедряването на CAF в 48 администрации в страната.

▪ На 26 октомври 2017 е проведена конференция в Университета за национално и световно стопанство, София на тема: Управление на качеството за добро местно самоуправление. Представянето на постигнатите резултати предизвиква огромен интерес от участниците.

▪ Публикация в бр.38/2017 на вестник Еврорегиони - статия на тема „Има ли място управлението на качеството в държавната администрация“.

▪ На 4 май 2017 г. ИПА публикува преведена версия на изследването на Европейския институт по публична администрация, проведено през 2016 г. “CAF Improvement identification, prioritisation and implementation” – “Идентифициране, приоритизиране и извършване на подобрения чрез модела CAF”. В него са подбрани 14, от общо 20 практики от прилагането на CAF, които разкриват състоянието на администрациите преди прилагането на CAF, мерките за подобрение, предприети в резултат на самооценката по CAF и ползите и ефектите след внедряването им.

▪ Проектът на ИПА е представен на срещата на националните CAF кореспонденти в Брюксел и отразен в брой 2 на електронния бюлетин на Европейския институт по публична администрация през май месец 2017 г.

▪ На 6 юли 2017 г. на Интернет страницата на ИПА е публикуван Брой 1 на Електронния бюлетин CAF, който представя обширна информация за европейския модел за качество и добри практики, свързани с неговото прилагане.

▪ На 28 септември 2017 г. в Талин, Естония, е проведена поредната среща на CAF кореспондентите, а събитието е включено в Календара на Българското председателство, като в него взимат участие представители от публичния сектор от различни европейски държави.

▪ На 10 октомври 2017 г. е проведена първата заключителна среща по проекта, на която са представени резултатите от внедряване на CAF в първата вълна от 16 администрации. На конференцията присъстват

представители на внедряващите CAF организации и на тези, които ще въвеждат модела в периода октомври 2017 – март 2018 г. Участват консултанти по CAF, представители на Националния CAF ресурсен център към ИПА, представители на ОПДУ, експерти от дирекция „Модернизация на администрацията“ в АМС, членове на екипа за организация и управление на проекта и др.

▪ На 8 Февруари 2018 г. на Интернет страницата на ИПА е публикуван Брой 2 на Електронния бюлетин CAF.

▪ На 12 април 2018 г. ИПА е домакин на едно от най-големите събития по време на Българското председателство – 8-та среща на потребителите на CAF, а в събитието взимат участие над 150 делегати от 16 държави. Срещата е проведена с подкрепата на Европейския институт по публична администрация в Маастрихт, а в нея взимат участие CAF кореспонденти от цяла Европа, експерти от CAF ресурсния център към ИПА, експерти от АМС и от Министерството на Българското председателство на Съвета на ЕС 2018, представители на Европейската комисия, външни консултанти и др.

▪ На 15 май 2018 г. е проведена втората заключителна среща по проекта. На конференцията са представени резултатите от внедряване на CAF във втората вълна от 16 администрации. На събитието присъстват над 60 представители на внедряващите CAF организации, консултанти по CAF, представители на Националния CAF ресурсен център към ИПА и на екипа по проекта.

▪ През юни 2018 г. са публикувани Национални правила за външна обратна връзка, разработени от експертите от CAF ресурсния център

▪ На 8 август 2018 г. на Интернет страницата на ИПА е публикуван Брой 3 на Електронния бюлетин CAF.

▪ На 24 октомври 2018 г. в София е проведена третата заключителна среща по проекта, на която са представени резултатите от внедряването на CAF в третата вълна от 16 администрации. На срещата присъстват над 50 представители на внедряващите CAF организации, консултанти по CAF,

представители на Националния CAF ресурсен център към ИПА и на екипа по проекта.

▪ На Интернет страницата на Института е публикуван видеофилм за CAF.

▪ На 29 ноември 2018 г. в София е проведена специална конференция с участие на представители на администрациите, внедрили CAF по проекта през периода 2017-2018 г.. 14 от администрациите от първата вълна на внедряване, които са включени в прилагането на Националните правилата за външна обратна връзка, са удостоени с етикета „Ефективен CAF потребител“. На администрациите от втората и третата вълна по проекта ще бъде осигурена възможност да кандидатстват за прилагането на тази процедура в следващия проект на ИПА, предвиден да започне в началото на 2019 г.

▪ На 30 ноември 2018 г. в София е проведена заключителната пресконференция по проекта, на която са представени основните ползи и изводи от приключения проект на ИПА, както и необходимите дейности, които следва да се включат в новия проект, с оглед осигуряване на подкрепа на организациите, внедрили CAF, осигуряване на устойчивост за прилагането на инструмента, както и поддържането и развитието на капацитета на експертите по CAF, подпомагащи внедряването.

Високата степен на познаване на европейския модел за качество след стартирането на проекта „Въвеждане на Общата рамка за оценка (CAF)“ в голяма степен се дължи на добре фокусирания избор на комуникационни канали от страна на експертите на ИПА, съобразен със спецификата и особеностите на целевите групи. Видно от представеното изложение, комуникационните канали са били насочени към външни и вътрешни целеви групи; към заинтересованите страни и широката общественост в страната и в Европа:

▪ администрации в етап на въвеждане или вече въвели CAF;

▪ администрации, които познават CAF, но не са започнали въвеждане;

▪ администрации, които не познават CAF;

▪ служители на ръководни позиции в администрациите;

▪ експерти в различни сфери на публичната администрация;

▪ висши учебни заведения;

▪ широката общественост и медиите в България;

▪ специализирани институти в различни европейски държави;

▪ чуждестранни експерти, кореспонденти и консултанти по CAF и др.

Интересно е да се проследи в каква степен респондентите на настоящото изследване, които са служители на ръководни длъжности в анкетираните администрации, познават модела към момента на проучването, тъй като те представляват специфична вътрешна целева група на Комуникационната кампания по проекта и са идентифицирани като ключов фактор за успешното въвеждане на CAF.

Общо 40 са отговорилите служители на ръководни позиции в администрациите – секретари/главни секретари, директори и началници на отдели. Видно от фигурата по-долу, преобладават умерените отговори. Едва трима от респондентите в тази група не знаят нищо за CAF и само четирима считат, че познават рамката напълно. Цифрите са представени както в процент, така и в абсолютни стойности, за по- голяма яснота.

Фигура 15: В каква степен сте запознат/а с CAF?

На въпроса „Откъде научихте за Общата рамка за оценка (CAF)?“, зададен в рамките на настоящото изследване, бяха посочени основните комуникационни канали, от които анкетираните администрации са получили информация за CAF след стартирането на проекта на ИПА, както следва:

▪ От Интернет страницата на ИПА – 85%;

▪ От обучение по CAF по проект на ИПА – 78%;

▪ От събития, организирани от ИПА – 68%;

▪ От писмо на ИПА до администрацията, в която работя – 48%;

▪ От колеги от други администрации – 9%;

▪ От Интернет – 7%.

Сумата на получените отговори е по-голяма от 100%, тъй като респондентите са посочили по няколко отговора. Резултатите показват по категоричен начин, че основна роля за значителното повишаване степента на разпознаваемост на европейския модел за качество CAF има Институтът по публична администрация и Националния ресурсен център по CAF към него.

Във връзка с получените отговори, следва да се отбележи първостепенната роля на Интернет страницата на ИПА и рубриката на CAF за България към нея като водещ източник на обща информация за модела. В рамките на проекта са постигнати единна визуална идентичност за популяризиране на CAF във всички информационни материали, които се публикуват онлайн, както и е изпълнена препоръката на Комуникационната стратегия за интерактивно представяне на модела чрез различни материали (видеа за същността на CAF, за добри практики от различни организации в Европа и др.). Онлайн е публикувана и разнообразна методическа информация за модела – обучителни материали, изследвания и данни, чрез отделните под-рубрики на Интернет страницата. Принос за повишената степен на познаване на инструмента за организационно съвършенство има също и логото на CAF, което се идентифицира еднозначно от организациите и широката общественост.

2. Друга група фактори, идентифицирани в настоящето изследване, които са допринесли за постигане на висока степен на разпознаваемост на модела в рамките на проекта, са обученията и обучителните събития (информационни семинари, конференции и др.).

Един от основните източници на информация относно CAF, посочени от респондентите на изследването, са обученията на Института. Към момента на разработване на изследването 1 049 държавни служители са преминали обучение по прилагане на европейския модел за качество. Обхватът на обученията включва широк кръг от теми, свързани със структурата и съдържанието на инструмента за организационно съвършенство; подробно запознаване с процеса по прилагането му в администрацията; изясняване на ролите и комуникацията в организацията на различните етапи от внедряването и др. За целите на обученията по CAF, лекторите на ИПА, които са преминали предварително обучение по проекта, използват допълнителни материали, които включват различни практически казуси, образци на документи и формуляри за въвеждането на модела в различните стъпки и др. От анкетираните администрации в рамките на настоящото проучване, 62.5% не са преминали обучение, а 37.5% са участвали в обучение, организирано от ИПА.

Фигура 16: Преминал/а ли сте на обучение по CAF в ИПА?

Информация за ключовите ползи и предимства на CAF имат както организации, преминали обучения в ИПА, така и администрации, които все още не са го внедрили по различни причини, но са присъствали на обучения на Института. Интересен аспект, изследван в рамките на настоящото проучване, беше какви действия са

предприели обучените по CAF в своите организации, след приключване на обученията.

Отговорите на въпроса „Какви действия предприехте, след приключване на обучението, за да информирате ръководството и Вашите колеги за CAF?“ показват, че 87% от преминалите обучение по програмата на ИПА са информирали своите колеги и ръководството относно модела, използвайки различни информационни канали за това:

▪ В някои администрации са проведени информационни срещи, както с ръководството, така и с всички служители на администрацията, на които са раздадени брошури с информация за CAF;

▪ Проведени са специални срещи с ръководството на администрацията;

▪ Организирани са специални работни срещи и оперативки за запознаване на служителите с модела;

▪ Разработени са писмени доклади за запознаване на ръководството на администрацията с Общата рамка за оценка и нейното въздействие върху подобряването на управлението на публичните организации;

▪ Представен е доклад със съпоставителна информация за CAF и ISO с цел да бъдат очертани предимствата на европейския модел за качество за публичната администрация, в резултат от което не е извършена ресертификация на ISO в организацията;

▪ Информационните материали от обучението са предоставени на членове на Съвета по качеството, на ръководителя на администрацията, както и експертите от звеното за административно обслужване;

▪ Публикувана и информация в Интранет портала на организацията и др.

В обобщение може да се направи твърдението, че преминалите обученията по CAF в ИПА са се отнесли изключително отговорно към представяне на инструмента за организационно съвършенство в своите организации.

Проучването на различни стандарти за управление на качеството в организацията е посочено като причина за достигане до информация за модела при 24% от анкетираните. С промените в Закона за администрацията (ДВ, бр. 85 от 2017 г.), с които се въвежда принципът за непрекъснато усъвършенстване на качеството (чл. 2,

ал. 1, т. 8), се определя и ангажиментът на администрацията да осъществява цялостно управление на качеството на дейността си за ефективно и ефикасно постигане на стратегическите и ежегодните си цели, включително чрез системи за управление на качеството (чл. 64). Въпреки, че все още това задължение не е нормативно уредено, в институциите се наблюдава повишен интерес към въвеждането на подходящи за публичната администрация стандарти за управление на качеството, какъвто именно е CAF. Във фигурата по-долу е приложено обобщение на постъпилите чрез анкетите отговори на въпроса „Запознати ли сте с промените в Закона за администрацията (ДВ, бр. 85 от 2017 г.), с който беше въведен принципът за непрекъснато усъвършенстване на качеството (чл. 2, ал. 1, т. 8), както и ангажиментът на администрацията да осъществява цялостно управление на качеството на дейността си за ефективно и ефикасно постигане на стратегическите и ежегодните си цели, включително чрез системи за управление на качеството (чл. 64)?“. 94.03% заявяват, че са запознати с промените в Закона, а 5.97% все още не са информирани за тях.

Фигура 17: Запознати ли сте с промените в Закона за администрацията (ДВ, бр. 85 от 2017 г.), с който беше въведен принципът за непрекъснато усъвършенстване на качеството (чл. 2, ал. 1, т. 8), както и ангажиментът на администрацията да осъществява цялостно управление на качеството на дейността си за ефективно и ефикасно постигане на стратегическите и ежегодните си цели, включително чрез системи за управление на качеството (чл. 64).

Независимо, че почти всички респонденти, включени в изследването, са запознати с новите изисквания на Закона за администрацията, малко повече от половината – 60% от администрациите имат въведена Система за управление на качеството (СУК), а 40% - нямат такава. Този факт може да бъде интерпретиран и като възможност за привличане на повече организации към въвеждане на европейския модел за качество CAF оттук нататък.

Фигура 18: Въведена ли е във Вашата администрация Система за управление на качеството (СУК)?

52% от анкетираните администрации са внедрили CAF; 26% - ISO 9001-2008 и 22% имат въведено ISO SO 9001-2015. Тук следва да се има предвид, че ISO 9001-2015 е новата версия на ISO 9001-2008 и въвеждането на системата следва да бъде реализирано преди септември месец 2018 г., което поставя под съмнение доколко може да се счита, че наистина организациите поддържат тези системи.

Фигура 19: Моля посочете коя СУК е въведена във Вашата администрация.

Само 4 администрации (16.6%) от отговорилите на въпроса „Поддържа ли Вашата администрация съответния стандарт?“ не поддържат въведения стандарт за управление на качеството, но следва да се вземе пред вид обстоятелството, че повече от половината анкетирани са внедрили CAF в рамките на проекта на ИПА.

Фигура 20: Поддържа ли Вашата администрация съответния стандарт?

Общо 24 респондента са отговорили положително на въпроса за това дали имат внедрена система, като въпросът е пропуснат от онези администрации, в които няма такава. Има две администрации, които са потвърдили наличие на внедрена система и поддържането ѝ, но нямат сформирана група по качеството. Едната е внедрила CAF, а другата не е описала кой е внедреният стандарт.

Фигура 21: Има ли създадена във Вашата администрация група по качеството?

V.2 ОЦЕНКА НА ОСНОВНИТЕ ФАКТОРИ, ПОЛЗИ И ПРЕДИМСТВА НА CAF‌

Анализът и проучването на перспективите и нагласите на публичните институции и организации в България до 2020 г. относно внедряването на европейския модел за качество включва и оценка на основните фактори, ползи и предимства на CAF. За целта бяха използвани следните количествени и качествени методи:

▪ Кабинетно проучване – преглед на изготвени документи от 48 целеви администрации по проекта;

▪ Количествено проучване с онлайн въпросник, което обхвана общо 70 администрации;

▪ Качествено проучване – интервюта с избрани представители на целевите администрации (6 администрации) и консултанти, участвали в процеса по внедряване на CAF (4 консултанта).

В проведеното анкетно проучване взеха участие представители от администрации на общинско, областно, централно и териториално ниво. Респондентите включват представители на следните целеви групи:

1. администрации, въвели модела в рамките на проекта на Института;

2. администрации, които са участвали в обучения за CAF на ИПА;

3. администрации, които имат въведена система за управление на качеството (СУК), различна от CAF (ISO 9001:2008 или ISO 9001:2015);

4. администрации, които имат въведени системи за управление на качеството ISO 9001:2008 и CAF и са участвали в обучения за CAF на ИПА;

5. администрации, които не са участвали в обучения за CAF на ИПА и нямат въведена СУК.

Процентното съотношение на респондентите по посочените целеви групи е илюстрирано чрез Фигура 22.

Фигура 22: Процентното съотношение на респондентите

Резултатите от отговора на въпроса „Какви са, според Вас, основните ползи и предимства от прилагането на CAF?“ са представени във Фигура 23.

Фигура 23: Какви са, според Вас, основните ползи и предимства от прилагането на CAF?

На въпроса са получени и следните отговори, които са систематизирани с цел да бъдат изведени основните елементи, чрез които CAF се разпознава в публичните организации в България, след реализирането на проекта на ИПА.

Таблица 11: Основни ползи и предимства от прилагането на CAF

Повишаване качеството на предлаганите от администрацията услуги	83.33% от анкетираните
Други отговори в същия раздел
Въвеждането на модела е средство за подобряване на цялостното изпълнение на организацията и предлаганите от нея услуги.
CAF създава качество за гражданите и потребителите на публичните услуги
Повишаване удовлетвореността на хората и клиентите от администрацията	76.67% от анкетираните
Други отговори в същия раздел
Внедряването на Общата рамка за самооценка води до резултати, от които са заинтересовани ръководството и служителите в организацията, гражданите и потребителите на предоставяните услуги.
Внедряването на CAF показва, че трябва да се вслушваме повече в гласа на хората и клиентите на администрацията.
Подобряване на вътрешната комуникация между служителите в администрацията	65.00% от анкетираните
Други отговори в същия раздел
CAF насърчава и подкрепя диалога в организацията. Благодарение на всички официални и неофициални срещи по време на самооценката се подобрява вътрешната комуникация в администрацията.

CAF води до подобряване на комуникацията между ръководството и служителите, до хармонизиране на работната среда и комуникацията между служителите, което е силно оценено от тях!
Подобряване на партньорствата	36.67% от анкетираните
Други отговори в същия раздел
Въвеждането на CAF изгражда и подобрява партньорствата и повишава доверието към съответната администрация.
Моделът доказва значението на допитванията до заинтересовани страни относно нивото им на удовлетвореност от работата на администрацията.
Възможност за включване на всички служители в развитието и усъвършенстването на организацията	65% от анкетираните
Други отговори в същия раздел
Когато е проведена добра комуникационна кампания вътре в администрацията относно модела, CAF приобщава служителите към изпълнение на мисията и визията на организацията.
Внедряването на модела доведе до повишаване ентусиазма и мотивацията на служителите в организацията, защото видяха реални резултати от изпълнението на мерки от Плана за подобрения.
Лично мен инструмента CAF ме мотивира, поради това че ни дава възможност да подобрим работата си, като използваме нашите знания и енергия. Всеки ден ние вършим работата си и виждаме пропуски, прекалено сложни процедури за някои дейности, но водени от течението да изпълняваме приоритетни задачи не ни остава време да инициираме промяна. За мен – точно това ни дава CAF. Да погледнем отстрани дейността си, да анализираме водещите документи /годишни доклади, проверки, отчети, правила, заповеди и т.н./ и чрез тях да извършим самооценка на

организацията, да поставим диагноза и да предложим мерки за подобрение на дейността си.
Подобряване на картината за връзката между вложени ресурси и постигнати резултати от администрацията	56.67% от анкетираните
Други отговори в същия раздел
В резултат от прилагането на CAF беше намалена административната тежест на редица от прилаганите регулаторни режими от страна на институцията, поради установено несъответствие между вложените ресурси и получените резултати.
Ориентация към резултати; Лидерство и постоянство на целите; Управление чрез процеси и факти; Развитие и участие на служителите; Усъвършенстване и иновации; Развитие на партньорства; Социална отговорност.
Подобряване на знанието за силните страни на организацията	43.33% от анкетираните
Други отговори в същия раздел
Въвеждането на CAF дава възможност да се комуникират силните страни на организацията, което в противен случай често се забравя както от ръководството, така и от самите служители.
Възможност за актуализиране на стратегическите документи на администрацията	43.33% от анкетираните
Други отговори в същия раздел
Моделът CAF е добра основа за стратегическо планиране в организацията и подобряване на цялостното й представяне.

Анализът на получените отговори показва, че са постигнати основните цели на Комуникационната стратегия, изпълнявана по време на проекта от екипа на Института по отношение на ключовите послания за разпознаваемост на CAF сред всички вътрешни целеви групи. Водеща целева група и фактор за повишаване степента на познаване на европейския модел за качество са 48-те администрации, които са въвели модела в рамките на проекта. Освен че притежават значителни познания относно CAF и са участвали в различни обучения през отделните етапи от внедряването му в своите организации, те притежават ценен практически опит и детайлен поглед върху цялостния процес. В такъв контекст, част от тези организации могат да бъдат използвани в качеството им на инфлуенсъри и медиатори на информация относно ползите и предимствата на модела при последващи проекти на ИПА за въвеждане на инструмента за качество.

Затова, за целите на изследването бяха направени анализ и оценка на основните фактори, ползи и предимства на европейския модел за качество, идентифицирани само от целевите администрации, вече внедрили CAF в рамките на проекта на ИПА. Изводите са систематизирани в двете основни категории от структурата на CAF:

1. Фактори, ползи и предимства на модела, свързани с усъвършенстване на управленските практики на организацията (т.нар. Благоприятстващи фактори);

2. Фактори, ползи и предимства на модела, свързани с подобряване на Резултатите на администрацията по отношение на гражданите/потребителите, обществото, социалната отговорност и ключовото изпълнение.

Този подход позволява оценките на модела да бъдат изведени на значително по- детайлно организационно ниво.

Таблица 12: Основни фактори, ползи и предимства от прилагането на CAF, според 48-те администрации

	Фактори, ползи и предимства от внедряването на CAF
	ФАКТОРИ

Document Metadata

Table of Contents

CAF)

Document Metadata