CREATION THE BUSINESS PLAN OF THE COMPANY KOVOKOL, S.R.O.
ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE FAKULTA STROJNÍ
ÚSTAV ŘÍZENÍ A EKONOMIKY PODNIKU
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
TVORBA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU PODNIKU KOVOKOL, S.R.O.
CREATION THE BUSINESS PLAN OF THE COMPANY KOVOKOL, S.R.O.
AUTOR: Xxxxx Xxxxxxxxxx
STUDIJNÍ PROGRAM: Výroba a ekonomika ve strojírenství VEDOUCÍ PRÁCE: xxx. Xxx. Xxxxxxx Xxxxx, Ph.D.
PRAHA 2020
Anotace
Tato bakalářská práce se zabývá plánovací, rozpočtovou a analytickou činností v souvislosti s investiční aktivitou podniku. Úkolem bylo popsat zásady plánování a rozpočtování v podniku, stanovit požadavky a náležitosti investičního projektu a na konkrétních podmínkách existujícího podniku a při zpracování konkrétního investičního projektu tyto zásady, náležitosti a požadavky aplikovat. Součástí práce je také návrh financování investice a vyhodnocení ekonomické výhodnosti investice.
Klíčová slova
Plánování, investice, investiční projekt, návratnost a ekonomická výhodnost.
Abstract
This bachelor thesis deals with planning, budget and analytical activities in connection with the investment activities of the company. The task was to describe the principles of planning and budgeting in the company, to determine the requirements of the investment project and on the specific conditions of the existing company and to apply these principles and requirements in the elaboration of a specific investment project. Part of the work is also a proposal for financing the investment and evaluating the economic viability of the investment.
Keywords
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně, a to výhradně s použitím pramenů a literatury, uvedených v seznamu citovaných zdrojů.
……………………………… ………………………………
Poděkování
Děkuji xxx. Xxx. X. Xxxxxxxx, Ph.D. za odborné vedení v průběhu tvorby této bakalářské práce v akademickém roce 2019/2020. Poděkování také náleží mé rodině, která mě plně podporovala po celou dobu studia.
Obsah
2 Investiční činnost a plánování 15
2.1 Základní druhy investic podniku 15
2.2 Zdroje financování investic 16
2.3 Investiční projekt a jeho životnost 19
2.4 Stanovení potřeby pracovního kapitálu a využívání ukazatele čistého pracovního kapitálu (ČPK) 20
2.5 Plán výkazu zisků a ztrát 22
2.7 Hodnocení ekonomické efektivnosti projektu 25
3 Praktická část - společnost Kovokol, s.r.o. 27
3.1 Historie a stručná charakteristika společnosti 27
3.2 Hlavní investiční projekty předchozích let 28
3.3 Podnikatelský plán společnosti Kovokol s.r.o. 29
3.3.1 Podnikatelská strategie firmy 29
3.3.3 Produktová a cenová strategie 30
3.3.4 Obchodní a marketingová strategie 31
3.4.1 Věcný a stručně technologický popis předmětu projektu 32
3.4.2 Cíle, požadavky na projekt a předpokládané přínosy projektu 33
3.4.3 SWOT analýza firmy a projektu 34
3.4.4 Časový harmonogram projektu 36
3.4.5 Vnitřní vazby a zdroje (dodavatelské zajištění, personální zdroje a potřebná
3.4.6 Financování investice a finanční zdroje 36
3.4.7 Rozpočtování, finanční plánování a návratnost projektu 37
3.4.8 Vyhodnocení projektu a závěry 52
Úvod
V této bakalářské práci se věnuji, vedle teoretické části k plánování a řízení projektů, také zpracování a posouzení konkrétního investičního projektu s cílem posoudit ekonomickou výhodnost tohoto projektu. Nejprve jsem prostudovala některé teoretické podklady, oslovila více firem s dotazem na to, zda v nejbližší době uvažují o nové investici a s žádostí o spoluúčast na zpracování jejich investičního projektu. Se zástupci vybrané firmy jsem provedla řadu rozhovorů a konzultací s cílem zjistit informace o jejich stávajícím podnikatelském záměru, strategii do budoucna, ekonomické situaci firmy a o uvažovaném investičním záměru a jeho podrobnostech. V zájmu získání přístupu k interním dokumentům, detailům uvažovaného záměru a ostatním předmětným informacím společnosti jsem slíbila, že nebudu uvádět pravé jméno společnosti.
Obsahem práce je tedy zpracování investičního projektu, který aplikuje metody rozpočtování, plánování, kalkulace a ekonomické analýzy a vyhodnocování. Projekt popisuje stávající, zejména finanční, ale také obchodní a tržní situaci firmy. Zahrnuje návrh nové technologické investice, která rozšíří výrobní kapacitu firmy a měla by přinést zlepšení hospodářských výsledků a konkurenceschopnosti firmy. Součástí projektu je také návrh financování investice a vyhodnocení ekonomické výhodnosti investice cestou porovnání rozhodujících ekonomických ukazatelů a veličin očekávaných v prvním případě při realizaci investice a ve druhém případě ve stavu, kdy by investice nebyla realizována a výroba by probíhala stávajícím způsobem.
Předmětem a cílem zpracování investičního projektu je zhodnocení výhodnosti investice do technologie laserového dělení uzavřených profilů. Tato technologie by měla být součástí výrobního procesu sportovních koloběžek a byla by využívána pro zpracování uzavřených ocelových profilů (dělení, tvarování okrajů profilů a vypálení potřebných otvorů do profilů). Výstupním polotovarem jsou nařezané trubky s řadou vypálených otvorů, které budou dále zpracovávané pro finální výrobu rámů, řídítek a vidlic koloběžek. Tato technologie by měla firmě přinést zvýšení ziskovosti skrze vyšší výkonnost i kapacitu, zlepšenou produktivitu práce a vyšší a stabilní kvalitu výroby.
Operace laserového dělení profilů je první výrobní operací při výrobě koloběžek a byla v podniku doposud outsourcována, což přináší nevýhodu ve vyšších variabilních nákladech, nevyužití části kapacit vlastní výrobní infrastruktury, zhoršenou flexibilitu dodávek od výrobce i problémy s kvalitou a následnými reklamacemi a časovým prodlením. Stávající outsourcing této výrobní operace také znamená nutnost držet vyšší zásoby jednotlivých dílů k různým modelům koloběžek, protože zájmem firmy je splňovat v nejkratším možném čase požadavky zákazníků na mimořádné termíny nebo objemy dodávek. Investice v tomto přinese zlepšenou flexibilitu a pohotovost výroby a dodávek.
Proces výroby koloběžek ve firmě Kovokol, s.r.o. zajišťují dvě výrobní střediska, středisko Kovo a středisko Montáž a dvě režijní střediska, středisko Správa a středisko Prodej. Na středisku Kovo bude po realizaci investice nově prováděno dělení a zpracování profilů na polotovary rámů, řídítek a vidlic, dále následuje CNC ohýbání zpracovaných profilů a svařování rámů a vidlic na robotizovaném svařovacím pracovišti. Na středisku Montáž jsou polotovary dále otryskány v tryskači s ocelovým abrazivem, nalakovány a postupují na montážní pracoviště, kde jsou koloběžky kompletovány a je prováděna finální kontrola kvality a funkce výrobku. Režijní středisko Správa vytváří náklady na vedení firmy, účetnictví, ekonomiku a administrativu. Středisko Prodej vytváří náklady na zajištění prodeje a marketing.
Dílčími kroky při zpracování praktické části této práce je definování podnikatelské strategie a cílů firmy, vyhodnocení aspektů, které ovlivňují hospodaření firmy (tržní situace, konkurence, personální situace, stav infrastruktury), dále návrh samotného investičního záměru a jeho financování. Dále vyhodnocení vlivu projektu na budoucí náklady, možnost zvýšení konkurenceschopnosti a zvýšení tvorby cash flow, vlivu projektu na nákladovost výroby a cenovou politiku.
Nejprve jsou zpracovány rozpočty jednotlivých pracovišť, které se skládají z přímých osobních nákladů každého pracoviště, zde je vypočítána hodinová sazba osobních nákladů celkem a dále z režijních nákladů pracoviště. Dále je vypočítána hodinová sazba společných střediskových nákladů. U režijních středisek Správa a Prodej jsou rozpočtovány plánované roční režijní náklady a je stanovena hodinová sazba
nákladů na základě celkového ročního hodinového fondu všech výrobních pracovišť. Dalším krokem je sestavení ročního plánovaného rozpočtu všech nákladů v členění dle druhů nákladů a dále v kalkulačním členění na přímé (jednicové) náklady a režijní náklady. Jako přímé náklady jsou rozpočtovány osobní náklady výrobních dělníků a spotřeba přímého materiálu a jako režijní náklady v kalkulačním členění jsou rozpočtovány režie výrobní, správní a prodejní. Roční plánovaný rozpočet všech nákladů je zpracován ve dvou variantách, pro situaci bez nové investice a pro situaci, kdy je zřízeno nové vlastní pracoviště laserového dělení a zpracování profilů, a tato výrobní operace už není outsourcována. Dále jsou zpracovány výrobkové kalkulace ve variantě bez investice a s investicí za účelem výpočtu sumy tržeb a nákladů za rok, dále za účelem zjištění vlivu investice na náklady jednotlivých výrobků, a nakonec na výši jednicového a celkového příspěvku na úhradu. Dále je zpracován finanční plán na dobu plánované životnosti investice s projekcí tržeb, variabilních a fixních nákladů, hospodářského výsledku a ročního cash flow. Jsou vypočítány ukazatele vhodné pro posouzení ekonomické výhodnosti investice. Na závěr praktické části je zpracována projekce zjednodušené výsledovky, rozvahy a výkazu cash flow za celou firmu na dobu čtyř let.
1 Podnikové plánování
1.1 Plánování a plány
Plánování je nezbytnou součástí procesu řízení podniku. Řízení obchodního podniku je procesem koordinace zdrojů s cílem dosažení zisku. Hlavními součástmi procesu řízení je plánování, organizování, vedení lidí a kontrola. Plánování je činností, která zpravidla předchází ty ostatní. Slouží k vyhodnocení zdrojů a definici záměrů, cílů, hodnot a postupů. Současně je plánování neustále se opakující se proces, který vždy pracuje s výsledky a fakty minulých období a k tomu přidává odborné predikce, předpoklady nebo očekávání. [1]
Podnikatelský záměr nebo jinak řečeno podnikatelský plán definuje základní cíle, výsledky a prostředky a z něj vycházejí další plány zabývající se různými oblastmi podniku v různém časovém horizontu. Dlouhodobý plán definuje cíle a prostředky v delším časovém horizontu a tím také s nižší přesností a závazností. Jedná se spíše o odborný odhad budoucího vývoje, který je upřesňován zpravidla pro roční období, které je také časovým rámcem pro monitorování a vyhodnocování, zpravidla s přesahem do odměňování managementu i ostatních pracovníků podniku. Krátkodobé plány jsou doplňovány operativními plány, které reagují na zásadně měnící se podmínky, předpoklady a nové skutečnosti. Pro dílčí realizační procesy v podniku, jako je výroba, nákup, prodej apod. se využívají plány ještě kratší až po časový úsek dne, směny nebo hodiny. Zde se již dostáváme například až k plánování spotřebních a výkonových norem ve výrobě. [1]
Z věcného hlediska se plány zabývají téměř všemi oblastmi podniku. Zpravidla tedy platí schéma, kdy je zpracováván dlouhodobý plán a na něj navazují roční plány pro všechny hlavní oblasti podniku, kterými jsou [1]:
• využívaný hmotný a nehmotný majetek, jejich pořizování, obnova a odepisování
• nákup materiálu, energie a služeb
• výroba nebo jiné produkty jako služby nebo prodejní činnost
• výzkum, vývoj a inovace výrobků, služeb nebo výrobních a technologických postupů
• kvalita a zdroje a postupy k jejímu řízení
• finanční prostředky a finanční majetek
• organizační struktura a management podniku
• podpora prodeje, reklama, propagace, public relations
• vztahy k životnímu prostředí, veřejnosti, bezpečnost práce, informační bezpečnost apod.
Z výše uvedených oblastí vyplývají typy plánů, které jsou nejčastěji zpracovávány [1]:
• plán investic
• plán nákupu (zásobování)
• plán výroby
• plán prodeje
• plán vývoje a inovací
• plán finanční
• plán odpisů
• plán kvality.
1.2 Cíle
Plán a plánovací činnost nemají valný smysl, pakliže nejsou stanoveny cíle, kterých má být dosaženo. Plánování slouží k potvrzení předem stanovených cílů a současně je prostředkem pro monitoring průběžných výsledků a hodnocení plnění cílů. Plány jsou číselné a slovní popisy toho, jak celkových a dílčích cílů dosáhnout. Jak plány, tak i cíle jsou zpracovávány v určitém časovém horizontu. Plánování tedy začíná stanovením a formulací cílů. Jde o věcný popis cílů, jejich zasazení do určitého horizontu nebo období, přičemž je důležité nevynechat přidělení cílů do odpovědnosti všech nebo jen vybraných vnitropodnikových útvarů a tím současně do odpovědnosti konkrétních manažerů nebo ostatních neřídících pracovníků. Často jsou cíle i plány vztahovány
k určitému procesu, který se týká více útvarů. I v takovém případě by měla být stanovena osoba odpovědná za proces a pro něj stanovené cíle. [1]
Cíle slouží k těmto účelům [1]:
• popisují stav nebo hodnoty toho, čeho má být dosaženo a tím současně sjednocují zaměstnance podle určitého klíče, kteří se mají podílet na dosažení cíle
• jsou základním východiskem pro plánování
• jsou zdrojem motivace, inspirace ale i loajality zaměstnanců a současně je plnění cílů zpravidla spojeno s odměňováním
• jsou základním východiskem, porovnávacím parametrem pro hodnocení a kontrolu činnosti podniku. Z cílů vychází zpravidla celý monitorovací, reportingový a odměňovací systém.
1.3 Optimalizace cílů
Cíle musí být dostatečně konkrétní, přesně definované, dobře hodnotitelné a vykazatelné. Musí mít přidělenou odpovědnost a časový horizont a musí být smysluplné a reálně dosažitelné. Cíle musí být také zaznamenané a prokazatelně komunikované a rolí vlastníků nebo managementu podniku je zajistit, aby byly pochopeny a akceptovány těmi, kteří se podílí na jejich naplňování.
Právě smysluplnost a dosažitelnost cílů je základním předpokladem k tomu, aby cíle sehrály svoji roli při motivaci a řízení podniku. Úsilí zadavatelů cílů má směřovat k optimalizaci cílů a k tomu, aby míra jejich náročnosti byla stimulující, a ne naopak demotivující. Překážkou optimalizace cílů bývají v praxi často nepřiměřené ambice a očekávání vlastníků nebo managementu. Někdy také dochází k tomu, že naplnění některých cílů se vzájemně vylučuje nebo alespoň není v souladu. Obtížné je také najít vyváženost a přiměřenou míru cílů kvalitativních a kvantitativních. Zde je jasné, že například nepřiměřeně velký důraz na kvalitu nemusí být v souladu s kvantitou, tedy
například vysokou mírou zisku nebo také s objemem produkce, který je podnik schopen v dané kvalitě realizovat. [1]
1.4 Ekonomické plánování
Nejvýznamnějším a nejrozsáhlejším druhem plánování je ekonomické plánování, kterému tedy předchází stanovování ekonomických cílů. Ty totiž naplňují podstatu podnikání. Týkají se hospodaření podniku a pracují s pojmy jako zdroje, náklady, výnosy, zisk a také s ekonomickými ukazateli. Ekonomické cíle se vyjadřují a kontrolují v peněžním vyjádření nebo pomocí ukazatelů. Ekonomické cíle jsou výsledkem rozvažování a porovnávání prostředků s výkony. Prostředky představují to, co bylo vloženo do podnikání, a výkony představují výsledky podnikání. Zdroje vycházejí z prostředků a jsou vlastní nebo cizí. Podstatou ekonomického plánování je porovnávání nákladů a výnosů a vypočítávání zisku a finanční hotovosti. Toto se děje za podnik celkem nebo za jednotlivé útvary nebo procesy, ale také za různá časová období. Dochází tedy také k porovnávání nákladů a výnosů za různá časová období, zpravidla roky. Vedle porovnávání nákladů a výnosů, z něhož se dozvídáme zisk. Dále dochází k porovnávání výdajů a příjmů a k odhadu vývoje rozvahových položek, což nám dává informaci o finanční situaci v oblasti hotových peněz. [1]
2 Investiční činnost a plánování
2.1 Základní druhy investic podniku
Z účetního hlediska jsou rozlišovány investice [2][3]:
• finanční – za finanční investice můžeme považovat nákup podílů v obchodních společnostech zabývajících se výrobou, službami, obchodem, investováním apod., dále nákup dlouhodobých cenných papírů, dlouhodobé půjčky
• hmotné – hmotnými investicemi jsou zpravidla investice do infrastruktury, jako například nákup pozemků, nákup, výstavba nebo i rekonstrukce budov a místní příslušející infrastruktury, nákup výrobních zařízení, technologií, strojů, hardware z oblasti informačních technologií, dopravních prostředků, zvířat apod.
• nehmotné – v praxi nejčastějšími nehmotnými investicemi je nákup software, nákup licencí, autorských práv a know-how.
Podle vztahu k rozvoji podniku je možné rozlišovat investice [2][3]:
• rozvojové – jsou investicemi rozšířené reprodukce, které mají za cíl zlepšit kvalitu nebo konkurenceschopnost produktu, zvýšit ziskovost produktu snížením nákladů, zvýšit kapacitu výroby nebo poskytovaných služeb apod.
• obnovovací – jsou investicemi prosté reprodukce, jejichž cílem je náhrada opotřebovaných nebo morálně zastaralých technologií, strojů apod.
• regulatorní – jsou investicemi, které negenerují žádné přímé peněžní toky, ale jsou nezbytné pro činnost podniku, jedná se o investice, které jsou nutné pro průběh nevýrobních procesů.
2.2 Zdroje financování investic
Nejčastěji používanými kategoriemi zdrojů investic jsou vlastní a cizí. Vlastní zdroje mohou pocházet z interních zdrojů podniku nebo také z externích zdrojů. Těmi jsou v praxi nejčastěji vklady společníků nebo jiných investorů a následné navyšování základního kapitálu. [2][3]
Vlastními zdroji interními jsou nerozdělený zisk, zisk běžného období a odpisy, dále také účasti, subvence a dary. Financování z těchto zdrojů je možné označit také jako samofinancování. Využití zisku pro financování investic upřednostňuje většina podniků před cizími zdroji, pakliže je to dostačující. Na využívání cizích zdrojů pro financování má vliv zpravidla cena zdrojů v daném čase, dlouhodobost návratnosti investic a také bilanční situace firmy, kdy vysoký podíl cizích zdrojů na celkovém kapitálu je vysoký a buď neumožňuje získání například úvěru, nebo cena zdrojů je příliš vysoká. Posílení vlastního kapitálu refinancováním zisku vede ke snížení rizika podniku plynoucího ze zadlužení. V případě podniků se složitou vlastnickou strukturou nebo se zahraničními vlastníky se zisk podniku však považuje za ne zcela stabilní zdroj a ve srovnání s cizím kapitálem se považuje za zdroj dražší, vzhledem k případné výplatě podílů na zisku nebo dividend, které jsou zpravidla vyšší než úroková míra cizích zdrojů. [2][3]
K hlavním cizím zdrojům pak patří zejména úvěry, finanční leasing a také emise dluhopisů. Je-li cena cizích zdrojů příznivá a jsou-li pro podnik dostupné, jde o velmi vhodný způsob dlouhodobého financování, protože investice tak neodčerpávají provozní kapitál, často nutný pro financování pohledávek a zásob v situaci, kdy podnik investuje a očekává nárůst obratu, rozšíření portfolia výrobků, pracuje na vývoji a inovacích nebo budování značky. Na druhé straně v souvislosti s využitím cizího kapitálu platí, že zvyšující se míra zadluženosti vede ke snížení finanční stability a jistoty podniku, přináší rizika platební neschopnosti v obdobích snížené poptávky způsobené například sezonností, což je zrovna případ společnosti Kovokol nebo v případě krizové fáze ekonomického cyklu. Zároveň také platí, že každý další cizí kapitál je obtížnější získat a jeho získání je zpravidla spojeno s vyšší úrokovou mírou. [2][3]
Zdaleka nejběžnější cestou získávání cizích zdrojů jsou bankovní úvěry, dále také obligace, leasing a v praxi nejsou výjimkou ani půjčky i dlouhodobého charakteru od vlastnicky nebo obchodně spřízněných společností a partnerů.
V zásadě je třeba v každé společnosti zajistit provozní financování a financování investic a projektů, například vývojových, akvizičních nebo marketingových. Provozní financování může pokrývat potřebu oběžných aktiv, to jsou především pohledávky, zásoby a jistá úroveň finanční hotovosti nezbytná pro zajištění stálé platební schopnosti v běžných provozních a obchodních podmínkách. Parametry a kvalita provozního financování často souvisí i s investičními projekty, protože jsou-li tyto projekty rozvojové a kapacitní, tak obvykle generují vyšší potřebu provozních zdrojů ke krytí zásob a pohledávek. Provozní úvěry jsou poskytovány bankami v zásadě nejčastěji jako krátkodobé, a to na dobu jednoho roku a zpravidla maximálně na dobu čtyř let, jako střednědobé provozní úvěry. Nejčastějším typem provozního úvěru je kontokorentní úvěr, který umožňuje v denním režimu čerpání finančních zdrojů do stanoveného limitu a samozřejmě jejich splácení to jest snižování debetu na účtu kontokorentního úvěru. Dalším druhem provozního úvěru je revolvingový úvěr, který je charakterem a způsobem využívání velmi podobný kontokorentnímu úvěru s tím rozdílem, že čerpání a splácení se děje na žádost dlužníka v tranších v předem stanoveném časovém režimu (denně, týdně, měsíčně). Dalším typem provozních úvěrů jsou střednědobé úvěry zpravidla na krytí zásob, většinou splácené v měsíční periodě. Pro financování pohledávek je v praxi často využíván faktoring pohledávek. Faktoring je smluvně zajištěný průběžný odkup krátkodobých pohledávek faktoringovou společností. Dodavatelé zboží nebo služeb převádějí na faktora pohledávky vzniklé při prodeji s odloženou splatností. Faktoringová společnost se tak stává věřitelem a zpravidla přebírá od dodavatele riziko, že kupující nebude schopen či ochoten zaplatit. Zajištění provozních úvěrů je prováděno zpravidla zástavou pohledávek z obchodního styku, zásobami nebo směnkou s avalem nebo bez avalu společníka. Nejsou však výjimkou i provozní úvěry poskytované bez zajištění, a to nejčastěji bonitním a dlouhodobým klientům banky.
Investice nebo investiční projekty je samozřejmě teoreticky možné financovat také z provozních úvěrů, ale je to cesta velmi riziková a v praxi bankami odmítaná. Investice mají zpravidla dlouhodobou návratnost, tvorba nových zdrojů z realizované
investice není často v krátkodobém i střednědobém výhledu dostatečná a krátkodobé cizí finanční zdroje mají typicky roční a maximálně čtyřletou splatnost. V případě zhoršení bonity klienta nebo jeho obchodní a tržní situace, banka nemusí provozní úvěr prodloužit, obnovit na další období a firmě tak hrozí platební neschopnost.
Nejčastějším způsobem financování investic nebo rozsáhlejších investičních projektů jsou dlouhodobé bankovní úvěry, kterými jsou financovány nákupy pozemků, výstavba a rekonstrukce budov, pořízení strojů, technologických celků a drahého vybavení, jako například měřící a zkušební přístroje, přípravky, software, vozidla nebo příslušenství dílen a skladů. Dostupnost investičních a samozřejmě i provozních úvěrů není pro všechny žadatele stejná. Jako v případě všech úvěrů každá žádost o úvěr podléhá analýze bonity žadatele, jeho podnikatelského a investičního záměru a schvalovacímu řízení. Rozhodujícími fakty při posuzování žádosti bankou jsou zejména historie klienta v bance, jeho profesní a podnikatelská historie, finanční zdraví, zde zejména míra zadluženosti, rentabilita zisku, likvidita, dále výše tržeb a výhled obchodní a tržní situace, charakter produktu žadatele. Také možnost zajištění úvěru bance je velmi důležitá, dále kvalita podnikatelského záměru a důvěryhodnost podkladů předávaných bance, rizikovost samotného projektu, podíl vlastních zdrojů na financován projektu a délka splatnosti úvěru. Investiční úvěry jsou obvykle poskytovány s dlouhodobou splatností, kdy jsou spláceny po dobu čtyř a více let. Výjimkou nejsou ani desetileté úvěry poskytované na výstavbu nebo rekonstrukci infrastruktury. Úvěry jsou spláceny zpravidla v pravidelných měsíčních splátkách, často banka poskytuje klientovi odklad splácení, který respektuje realizační a náběhovou fázi investice a tím určitou dobu nutnou pro pravidelné a dostatečné generování zdrojů investicí pro splácení úvěru. Investiční úvěry bývají také zpravidla v řádu desetin procent roční úrokové sazby dražší než provozní úvěry. Je tím vyjádřeno vyšší riziko, vyplývající z dlouhodobého charakteru investičního záměru a životnosti investice. Úrokové sazby jsou tvořeny základem, který tvoří v případě korunového financování sazba PRIBOR a riziková odchylka, v podstatě marže banky v současné době v obvyklém rozpětí 0,5 % až 2,5 % p. a. [2]
Xxxxxx formou externího financování investic jsou také dodavatelské úvěry. Ty jsou poskytovány dodavateli dlouhodobého investičního majetku tak, že je poskytnutá odložená splatnost faktur za dodávky a následně je kupní cena, zpravidla navýšená o
úroky, splácena postupně nebo také jednorázově. Splatnost takového dodavatelského úvěru často odpovídá době životnosti investice nebo alespoň době nutné pro plný náběh investice, kdy jsou již generovány zdroje pro splácení. Dodavatel úvěry poskytuje buď z vlastních zdrojů nebo cestou refinancování bankovními úvěry, sjednávanými přímo dodavatelem u jeho banky a na jeho riziko. Toto riziko bývá eliminováno zástavou tohoto dodavatelského úvěru, kterou bývá nejčastěji dodávaný majetek, který v takovém případě přechází do vlastnictví kupujícího až s plnou úhradou kupní ceny. Někdy také ihned, ale to pouze v případě, kdy je současně sjednána zástavní smlouva a dodávaný majetek slouží jako záruka za úvěr. V tomto případě je výhodou pro kupujícího to, že může uvést majetek do používání a uplatňovat daňové odpočty dle Zákona o dani z příjmu a majetek daňově odepisovat. [2]
2.3 Investiční projekt a jeho životnost
Jeho charakteristiky a základní informace jsou [2][3]:
• Investiční náklady a náklady financování projektu jsou pořizovací cena technologie nebo zařízení, veškerého příslušenství, příprava a nutné vybavení pracoviště a dále úroky nebo jiná cena placená za využívání cizích zdrojů.
• Výkonové a technické parametry technologie – zde se jedná o výkonové parametry
technologie zpravidla dané množstvím za časovou jednotku.
• Výnosy projektu a realizační ceny je možné plánovat ve stálých nebo běžných cenách. Stálé ceny je možné použít v případě, že míra inflace je zanedbatelná nebo pohyb cen se týká jak vstupů, tak výstupů, a to stejným směrem. Běžné ceny předpokládají cenové změny, a tak jsou ceny diskontovány na základě vývoje inflace.
• Stálé i běžné ceny se týkají také přímých a režijních nákladů projektu, jako jsou přímý materiál a přímé mzdy, režijní materiál, režijní mzdy a energie, náklady na opravu a udržování, služby přepravy, reklamy a propagace, ostatní služby, finanční náklady.
• Oběžná aktiva a závazky projektu je také nutné zvažovat a je vhodné je plánovat i za
pomoci ukazatele čistého pracovního kapitálu.
• Životnost projektu daná v čase je zásadní pro stanovení životaschopnosti a návratnosti a následné peněžní toky jsou vypočítávány právě na dobu životnosti projektu. Lze rozlišovat technickou a ekonomickou životnosti. Technická životnost je dána fyzickou a morální životností technologie nebo zařízení. Ekonomická životnost představuje období, po které je ekonomicky vhodné a správné projekt provozovat. Technická životnost je vždy kratší než ekonomická životnost.
2.4 Stanovení potřeby pracovního kapitálu a využívání
ukazatele čistého pracovního kapitálu (ČPK)
Před začátkem realizace investičního projektu a zejména v případě, kdy je zahajována nová výroba nebo se předpokládá významné zvýšení výrobní kapacity, je potřeba stanovit nejen potřebné finanční prostředky na investici samotnou, ale také na prostředky potřebné pro krytí oběžných aktiv. Každý projekt sebou nese zpravidla potřebu financí na krytí zásob materiálu, rozpracované výroby a hotových výrobků, dále na krytí pohledávek z obchodního styku a také nutnou finanční rezervu pro neočekávané potřeby. Současně je možné často také počítat s částečným krytím právě zásob závazky z obchodního styku. Ty však mívají krátkou splatnost a je rizikové spoléhat na odloženou splatnost faktur za zásoby, které v rámci projektu budou obíhat. Může dojít k tomu, že oběh zásob se z důvodu výrobních nebo prodejních komplikací zpomalí. Pak zde hrozí riziko minimálně krátkodobé platební neschopnosti. V rámci stanovení potřeby finančních prostředků na krytí oběžných aktiv tedy zvažujeme potřebnou výši zásob, dle předpokládané doby obratu zásob ve vazbě na výrobní a prodejní možnosti. Dále na základě objemů prodeje a předběžného očekávání požadavků zákazníků na odloženou splatnost zvažujeme předpokládanou výši pohledávek. Dále zvažujeme finanční rezervu. Zde je její potřebná výše hůře odhadnutelná. Obecně je možné říci, že vhodná výše rezervy odpovídá minimálně finančnímu objemu měsíčních tržeb a mohla by tak pokrýt měsíční výpadek v prodeji, výrobě nebo měsíčnímu prodlení úhrad faktur od zákazníků. [2][3]
ČPK je v praxi běžně využívaný finanční ukazatel. Je vypočítáván z rozvahy jako skutečný ukazatel nebo je jeho výše vypočítávána pro účely konkrétního projektu na základě odhadované výše potřebných oběžných aktiv projektu. ČPK je rozdílem oběžných aktiv a krátkodobých závazků. [2][3]
Oběžná aktiva nebo také krátkodobá aktiva, někdy také nazývána pracovní kapitál, jsou tvořena zásobami, pohledávkami a finančním majetkem. Jde o majetek nezbytný k provozu podniku, majetek, který pracuje a vlastně neustále obíhá a jeho hodnota se zpravidla neustále mění. Krátkodobé závazky (splatné do 1 roku) jsou v běžném provozu podniku tvořeny zpravidla vždy závazky z obchodního styku a dále závazky z krátkodobých úvěrů, závazky k zaměstnancům, závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění, závazky vůči státu, společníkům nebo přijatými zálohami. [2][3]
Tento ukazatel v podstatě dokládá, kolik provozních prostředků zůstává podniku k dispozici, po úhradě všech krátkodobých závazků. Hodnota ČPK by v případě zdravého a běžně fungujícího podniku neměla být záporná, ale kladná. Do záporné hodnoty se může dostat v případě, že krátkodobé závazky převyšují hodnotu oběžných aktiv. Tento stav může být důsledkem ztrátového hospodaření podniku, kdy musí být chybějící zisky nahrazovány krátkodobými cizími zdroji nebo také v případě, kdy jsou krátkodobými cizími zdroji financovány stálá aktiva, což je pro podnik významně riziková situace. Současně by však jeho výše neměla být příliš vysoká. Kladná hodnota ČPK v podstatě říká, že část běžného provozu podniku je ve skutečnosti financována z dlouhodobých pasiv – tedy buď úvěrů, zde jsou často používány tak zvané střednědobé provozní úvěry na financování zásob nebo pohledávek nebo z vlastních zdrojů. Je-li tedy kladná hodnota ČPK příliš vysoká, což v praxi znamená delší než přiměřenou obrátku zásob a pohledávek nebo vysoký stav volných finančních prostředků na účtech, přináší to zpravidla vyšší finanční náklady nebo málo efektivní využívání vlastních prostředků. Ty by mohly být jinak využívány pro další rozvoj a modernizaci infrastruktury podniku nebo pro zavádění nových produktů na trh, vývoj, inovace, případně reklamu, propagaci nebo například pro budování značky. [2][3]
ČPK je tedy stručně možno charakterizovat jako sumu oběžných aktiv, která jsou financována dlouhodobými zdroji, ať už vlastními nebo cizími. Jde o kapitál, který management podniku používá pro zajištění oběhu závazků, pohledávek a finančních zdrojů a je určitým finančním polštářem pro provoz podniku. [2][3]
2.5 Plán výkazu zisků a ztrát
Plán nákladů a výnosů je zpravidla vhodné zpracovávat pro potřebu přesnějšího odhadu tvorby zisku a cash flow při běžném provozu a hospodaření každé firmy, a to na dobu minimálně tří až čtyř let. Tato doba totiž odpovídá době, po kterou lze relativně přesně odhadnout vývoj tržeb, zakázkové náplně a rozvoj portfolia zákazníků a produktů. Změny úrovní tržeb, změny v portfoliu zákazníků a produktů mají vliv na potřebu provozního kapitálu, jehož tvorba je zřetelná právě z predikce výnosů a nákladů. Dále je potřeba plán výkazu zisků a ztrát zpracovávat pro potřebu plánování a predikce peněžního toku a výsledků investičního projektu, a to zejména v případě, plánujeme-li provozní peněžní tok nepřímou metodou. Pro potřebu investičního projektu je vhodné plánovat a predikovat výnosy a náklady minimálně na dobu životnosti investice nebo v případě financování investice cizími zdroji minimálně na dobu trvání závazkového vztahu z titulu financování investice.
Výsledkem plánování nákladů a výnosů je predikce tvorby zisku z provozu podniku nebo projektu a dalších finančních zdrojů z odpisů, v dalším období určených k obnově investice.
Výnosy jsou plánovány na základě skutečnosti minulých období s korekcemi, které vycházejí z hodnocení vývoje prodejních a cenových úrovní v budoucím období nebo z odhadu nových příležitostí na trhu. Jinými slovy ze situace na trhu daného produktu, síly a významu konkurence a zpravidla také z fáze ekonomického cyklu, pro kterou se plánuje. Výnosy tvoří především výnosy z tržeb za prodané výrobky, služby nebo zboží. Tržby tedy výnosy z prodejů jsou samozřejmě nejisté veličiny a představují nejrizikovější faktor projektu i celého podnikání. Jsou závislé na mnoha faktorech, kdy
mezi nejvýznamnější patří stabilita trhu daného produktu, míra konkurence, odhad fáze ekonomického cyklu nebo vývoje měnových kurzů v případě exportu, někdy také na počasí, příchodu nového silného konkurenta do daného segmentu trhu, na výši a úspěšnosti aktivit podpory prodeje a reklamy na vhodné míře inovací produktu atd. Z důvodů rizikovosti mnoha faktorů je tedy vhodné pracovat s různými scénáři vývoje tržeb, které berou v úvahu různé podmínky a varianty vývoje. Dalšími výnosy jsou přírůstky zásob vlastní činnosti, zejména v případě počátečních obdobích projektů nebo v případě předpokladů růstu poptávky a kapacitních možností. Další položkou, která může mít význam při plánování výnosů, jsou ostatní výnosy provozního charakteru, tj. výnosy například z vedlejších hospodářských činností, prodeje materiálu nebo recyklovatelného odpadu.
Při plánování položek nákladů se vychází také ze skutečnosti minulých období podniku, korigovaných o změny a nové potřeby v plánovaném období. Přímé materiálové náklady jsou plánovány na základě očekávaných, zpravidla průběžně ověřovaných cen základního materiálu a dále norem spotřeby a očekávaných objemů produkce. Spotřeba režijního materiálu různého charakteru zpravidla odpovídá úrovní minulých objemem tržeb srovnatelných let nebo se zapracovávají nové potřeby, požadavky na moderní pracovní vybavení, nástroje a přípravky. Spotřebu energie můžeme plánovat jako přímou, na základě norem spotřeby na jednotku produkce a jako režijní na základě minulých období a očekávaného vývoje cenových sazeb za nákup energií. Významnou položkou nákladů každého podniku jsou osobní náklady. Také se dělí na přímé a nepřímé. Přímé osobní náklady lze plánovat na základě objemu produkce, výkonových norem na jednotlivé operace nebo výrobky a aktuálních výší mzdových sazeb výrobních dělníků přímo se podílejících na výrobě.
Odpisy dlouhodobého majetku jsou také významnou nákladovou položkou. Nejsou však výdajem, proto představují pro podnik zdroj pro doplnění hotovosti, financování zásob nebo pohledávek a nejčastěji zdrojem pro krytí splátek úvěrů nebo výdajů na investice. Odpisy snižují hrubý zisk a tím ovlivňují platby daně z příjmů. Odpisy jsou vypočítávány z investičních výdajů dvěma základními způsoby. Buď jako daňové odpisy nebo jako účetní. Daňové odpisy vycházejí ze zákonem stanovených odpisových skupin pro různé druhy majetku a z nich vyplývajících různá časových lhůt odepisování.
Účetní odpisy si stanovuje podnik sám na základě očekávané a plánované doby životnosti odepisovaného majetku. Účetní odpisy tedy věrněji zobrazují skutečné ať už fyzické nebo morální opotřebení majetku a tím přispívají k podání věrnějšího výsledku hospodaření. Daňové odpisy jsou téměř vždy kratší než účetní, a tedy zatěžují náklady firmy a tím snižují zisk v prvních letech po pořízení. Majetek je tedy daňově odepsán například za pět let, ale je užíván dalších pět let. V těchto dalších pěti letech naopak nejsou náklady zatíženy žádným odpisem tohoto majetku, co naopak snižuje náklady a vytváří vyšší zisk. Pro praxi je tedy vhodné využívat kombinaci obou způsobů odepisování. Pro účely stanovení daňového základu využívat daňové odpisy a pro získání věrohodného a reálného výsledku hospodaření účtovat v průběhu roku a pro účely roční uzávěrky účetní odpisy. Na straně režijních nákladů dále hrají významnou roli zpravidla ještě náklady na opravy a údržbu, reklamu a propagaci a jiné různé druhy služeb. Rozdíl výnosů a nákladů dává hospodářský výsledek před zdaněním, ať už projektu nebo podniku za určité období. Poslední položkou, která koriguje hospodářský výsledek je daň z příjmů. Výše daně z příjmů závisí na procentní sazbě a na velikosti daňového základu, tvořeném rozdílem výnosů a nákladů, korigovaném o přičitatelné a odečitatelné položky a odečty. Přičitatelnými položkami jsou daňově neuznatelné náklady a odečitatelnými položkami bývají nejčastěji příjmy osvobozené od daně z příjmů a daňově účinné rezervy a opravné položky. Přičitatelnou nebo odečitatelnou položkou bývá zpravidla také rozdíl mezi daňovými a účetními odpisy. Odečty se rozumí odečítání určitého podílu daňové ztráty minulých let. [2]
2.6 Peněžní tok
V praxi lze rozlišovat peněžní tok podniku a peněžní tok projektu. Peněžní tok projektu vychází z cenových, časových a dalších parametrů projektu a z konkrétního způsobu financování investičního projektu. Cílem výpočtu peněžního toku je zjistit to, zda je projekt návratný, životaschopný a finančně stabilní a zda příjmy projektu vystačí na úhradu jeho výdajů, kterými jsou vedle samotné ceny investičního majetku také výdaje spojené s financováním cizím ale i vlastním kapitálem (úroky a splátky jistiny
půjčených zdrojů, splátky leasingu, vyplacené dividendy v případě vlastního kapitálu). Peněžní tok počítá se všemi výdaji i příjmy souvisejícími s projektem od začátku přípravy projektu, výstavby, montáže, zkušebního provozu a řádného provozu projektu.
Čistý peněžní tok je ukazatelem, který ukazuje rozdíl příjmů a výdajů projektu neboli přebytek nebo nedostatek finančních prostředků během jednotlivých let trvání projektu. Projekt může realizovat nově založená společnost, kdy je její projekt první výrobně obchodní aktivitou. V tomto případě záporný peněžní tok jasně ukazuje na neživotaschopnost projektu. Záporný peněžní tok jen v některých letech může být vykompenzován přebytkem v dalších letech, v tom případě je však nutné zajistit překlenovací financování deficitních let a samozřejmě započítat náklady na toto financování do nákladů projektu. Realizuje-li projekt již běžící podnik, může v určité míře podpořit deficitní roky provozu nového projektu příjmy z jiných aktivit. U běžícího podniku je nutné stanovit peněžní tok tak aby byl oddělený od další aktivit, projektů podniku. Stanovuje se tedy přírůstkový peněžní tok, a to rozdílem peněžního toku dvou modelů. Peněžního toku podniku se započítanou investicí a bez započítané investice. Tento postup je také aplikován v této práci, která ve své praktické části počítá se začleněním nového projektu do již běžícího podniku.
Při zjišťování finanční životaschopnosti projektu je vhodné pracovat s více variantami vývoje podnikatelského a tržního prostředí, cenových hladin i s více variantami způsobu financování a volit nejvýhodnější z nich. Nakonec je také vhodné počítat s jistou rezervou, vytvářející polštář pro pokrytí neočekávaných a negativních scénářů, často formou doplňujícího přechodného financování.
2.7 Hodnocení ekonomické efektivnosti projektu
Výchozí informace pro hodnocení ekonomické efektivnosti projektu jsou plán nákladů, plán rozhodujících rozvahových položek, který je předpokladem pro stanovení potřeby čistého pracovního kapitálu. [2][3]
Návratnost investice (ROI)
Ukazatel rentability je poměrový ukazatel, který umožňuje měřit výnosnost kapitálu užitého k financování projektu. Lze ho vyjádřit jako zlomek, kde v čitateli je průměrné cash flow investice a ve jmenovateli je hodnota pořízeného dlouhodobého majetku (po vynásobení stem získáme procentní vyjádření).
𝑅𝑂𝐼 = 𝑝𝑟ů𝑚ě𝑟𝑛é 𝐶𝐹𝑖
𝐼𝑁𝑉
× 100 (1)
Vnitřní výnosové procento (VVP)
Je chápáno jako rentabilita investice během své živostnosti. Je to taková míra diskontní sazby, při které je čistá současná hodnota investice rovna nule, podle vzorce:
0 = ∑
𝑛
𝑖=1
CF𝑖 − 𝐼𝑁𝑉 (2)
𝑖
(1+𝑉𝑉𝑃)
Stanovení VVP je ale obtížnější, neboť je řešením rovnice n-tého stupně, kde n je doba životnosti projektu. Tento výpočet nám usnadní počítačový program nebo ho musíme stanovit ručně opakovanými propočty různých hodnot diskontní sazby a čisté současné hodnoty. [2]
Investor má většinou určenu minimální procentuální hodnotu výnosu, pod kterou nechce jít (často bezrizikovou úrokovou míru). Jedná se o určitý požadavek na zhodnocení kapitálu podniku. Vypočítané vnitřní výnosové procento pak srovnává se svou určenou úrokovou mírou, a pokud vnitřní výnosové procento vyjde vyšší než takto stanovený limit, má plánovaná investice smyl. V opačném případě, kdy by toto vnitřní výnosové procento bylo nižší, tak by investice smysl neměla. Platí, že pokud vzroste úroková míra, tak čistá současná hodnota klesá. [4]
3 Praktická část - společnost Kovokol, s.r.o.
3.1 Historie a stručná charakteristika společnosti
Společnost Kovokol s.r.o. byla založena v prosinci 2008 a postupně částečně přešla od výroby zakázkové kovovýroby a výroby cyklistických rámů pro přední tuzemské výrobce silničních kol k vlastnímu výrobnímu programu, kterým je od r. 2010 výroba koloběžek. Současně však zůstává významnou částí tržeb výroba kovových konstrukcí a dílů pro jiné výrobní a obchodní společnosti. Vlastní realizované technologické investice i investice do vlastní infrastruktury měly od počátku za cíl omezit externě zajišťované kooperace pro výrobu koloběžek, a tím zajistit větší soběstačnost, rentabilitu a flexibilitu výroby. Tato postupná modernizace provozu firmy a každoroční investice umožnily nakonec nabídku kooperační výroby externím zákazníkům pro oblast strojírenství a zpracování kovů, a to v širokém spektru výrobních a technologických operací. Společnost vlastní certifikáty dle norem ČSN EN ISO 9001:2016 a ČSN EN ISO 14001:2016.
Obr. 1 Koloběžka [5]
3.2 Hlavní investiční projekty předchozích let
Pořízení a rekonstrukce vlastních výrobních prostor (2012) - v rámci projektu byla pořízena zchátralá budova v bývalém zemědělském objektu, která byla následně rekonstruována na výrobní, skladové, administrativní a prodejní prostory, vybudovány byly i venkovní zpevněné plochy. Realizací projektu získala společnost vlastní výrobní prostory o celkové rozloze 2000 m2, kde byla až do roku 2015 provozována veškerá výrobní technologie společnosti. Výše investice 8 mil. Kč.
Implementace komplexního informačního systému KARAT (2013) - jedná se o komplexní informační systém, kdy v jeho rámci jsou vedeny a řízeny agendy účetnictví, skladů, výroby a CRM (řízení vztahů se zákazníky). Výše investice 1,5 mil. Kč.
3D měřící přístroj (2015) - zařízení pro 3D měření zejména zpracovaných, ohýbaných a různě děrovaných a profilovaných uzavřených profilů pro koloběžky. Výše investice 1 mil. Kč.
Pořízení a rekonstrukce dalších výrobních, skladových a prodejních prostor (2015) - dalším projektem do vlastní infrastruktury byl nákup a rekonstrukce brownfieldu v těsném sousedství stávajícího areálu firmy (objekt dvou navazujících budov s pozemkem o rozloze cca 6 000 m2). Tyto nové prostory zahrnují vzorkovou prodejnu, administrativní zázemí vedení společnosti a obchodního oddělení, montážní halu pro kompletaci koloběžek a dostačující skladové prostory pro koloběžky a materiál k jejich výrobě. Výše investice 24 mil. Kč.
Nákup technologie robotizovaného svařování (2018) - technologie umožnila přenést svařování rámů vyráběných ve větších sériích na robotizované pracoviště, což přispělo
k výrazně vyšší produktivitě, nižším nákladům a stabilní vysoké kvalitě svárů. Výše investice 6 mil. Kč.
CNC ohýbání uzavřených profilů (2018) - CNC technologie ohýbání umožnila realizovat vlastními kapacitami ohýbání rámů, vidlic a řídítek koloběžek. Přispěla k výraznému zvýšení produktivity práce a úsporám nákladů a umožnila vývojovému oddělení efektivněji testovat a uvádět do výroby inovace v oblasti rámů. Výše investice 4 mil. Kč.
Pracoviště pro provádění povrchových úprav (tryskač + lakovna 2019) - tryskací zařízení určené k tryskání rámů a jiných součástí koloběžek ocelovým abrazivem. Odmašťovací technologie. Technologie práškové lakovny. Tato investice umožnila společnosti zajištění povrchových úprav rámů, vidlic a řídítek koloběžek vlastními výrobními kapacitami. Celková výše investice 6 mil. Kč.
3.3 Podnikatelský plán společnosti Kovokol s.r.o.
3.3.1 Podnikatelská strategie firmy
• Rozvíjet vývoj a výrobu sportovních koloběžek.
• Posilovat vlastní výrobní kapacity pro výrobu koloběžek se záměrem výroby maximálního možného počtu dílů na koloběžky vlastními výrobními kapacitami.
• V tomto využít vlastní vývojové kapacity, zaměřené na vývoj speciálních dílů pro koloběžky (nevyužívání cyklo dílů), dále zaměřené inovace, které mají za cíl zlepšení kvality koloběžek, zlepšení jízdních vlastností a bezpečnosti jízdy na koloběžce a snížení výrobních nákladů.
• Udržet se v pozici jednoho s rozhodujících výrobců koloběžek na světě.
• Být na špici v kvalitě koloběžek, v jejich jízdních vlastnostech.
• Zůstat významným hráčem na trhu s koloběžkami, který bude dále nově schopen definovat, vytvářet a uspokojovat poptávku po koloběžkách v jejich různých typech a formách užití.
• Posilovat povědomí o značce koloběžek.
• V rámci efektivního využití výrobní kapacity laserového pracoviště rozvíjet zakázkovou výrobu v oblasti zpracování uzavřených profilů.
3.3.2 Cíle v rozvoji firmy
• Každoročně inovovat modely, výbavu nebo design koloběžek.
• V závislosti na míře opotřebení a výši servisních nákladů obnovovat výrobní technologie při zachování nejvyšší kvality výroby, konkurenceschopného výkonu a produktivity práce výrobních technologií.
• V personální oblasti posilovat loajalitu zaměstnanců, sounáležitost se značkou i firemní kulturou a vhodným nastavením mzdových tarifů, pohyblivých složek mzdy a benefitů podporovat motivaci zaměstnanců.
• Vhodným marketingovým mixem nabízet zákazníkům produkt, který bude při zachování dostupné ceny a nejvyšší kvality splňovat jejich očekávání a současně splňovat základní cílové charakteristiky: koloběžka jako sportovní a fitness vybavení i pro volnočasové aktivity, rekreaci, dopravu i pracovní využití.
3.3.3 Produktová a cenová strategie
• Portfolio modelů koloběžek bude obsahovat ve dvou až třech základních výbavách koloběžky pro rekreaci a fitness, aktivně sportovní jízdu, sport a venčení se psy, pohyb po městě a dopravu, sjezd, děti.
• Ceny koloběžek budou při cílení na nejvyšší kvalitu na trhu srovnatelné
s nejdražší konkurencí.
• Ceny pro český a slovenský trh cenově níže než ostatní export.
• Koncové prodejní ceny závazné pro všechny prodejce a stejné jako při prodeji
z firemního e-shopu.
• Prodejní ceny obchodním partnerům budou zachovávat několik úrovní slev
v závislosti na objemech prodeje, charakteru partnera a platební disciplíně.
3.3.4 Obchodní a marketingová strategie
• Na tuzemském trhu být největším prodejcem, který bude udávat trend
v inovacích, kvalitě i způsobech užití.
• Využití všech základních cílových skupin zákazníků. Prodejci – distributoři, jsou to: maloobchodní prodejci, podnikající i „neziskové“ osoby a současně často také prodejci využívající koloběžky ve skupinách pro volnočasové aktivity, půjčovny koloběžek, teambuilding, fitness, sport a tréning, tělesnou výchovu, sport a venčení psů, fyzioterapii a rehabilitaci po úrazech a nemocech, koncoví zákazníci všech kategorií.
• Odbytové cesty: prodej z e-shopu s distribucí přímo z výrobního závodu nebo od velkoobchodních partnerů.
• Zaměření reklamy a public relations – média, sociální sítě, eventy s prezentací a půjčováním koloběžek.
3.4 Investiční projekt
3.4.1 Věcný a stručně technologický popis předmětu projektu
Předmětem investičního projektu je nákup Technologie laserového zpracování uzavřených profilů TRUMPF CNC laserové zařízení TruLaser Tube 5000 (T06).
• Tělo stroje s automatickým zakládáním do 6,5 m.
• Otočná a posuvná stanice se samocentrickými čelistmi.
• Podpora surového materiálu – trubek s automaticky zajíždějícími podpěrami
trubek.
• Protahovací pouzdro se samocentrickými paralelními upínacími válci.
• Vysoce přesné pohony: Digitálně poháněné servomotory na střídavý proud s vysokou přesností pojezdových os.
• LoadMaster Tube 6,5 m se zásobníkem svazku trubek.
• Vykládací stanice 3m (vč. dopravníku šrotu s nádobou).
• Řezací hlava s čočkou s ohniskovou vzdáleností 150 mm.
• Vykládací stanice 3m (vč. dopravníku šrotu s nádobou).
• Ergonomický řídicí pult s osvětlením pracovního prostoru.
• Externí pevnolátkový laser TruDisk 2001 s 1 světlovodným výstupem.
• Řezací hlava s čočkou s ohniskovou vzdáleností 150 mm.
• Teleservis přes internet: Kontakt se servisem firmy TRUMPF přímo přes modem. Umožní rychlé reakce a minimalizuje prostoje strojů.
Obr. 2 Stroj pro laserové řezání trubek [6]
3.4.2 Cíle, požadavky na projekt a předpokládané přínosy projektu
Projekt vychází z potřeby společnosti zajistit dlouhodobou konkurenceschopnost a posílit vlastní kapacity výroby koloběžek. Záměrem projektu je uzavřít vlastní technologický proces výroby koloběžek novým laserovým pracovištěm, kdy po realizaci a spuštění projektu budou všechny hlavní technologické a výrobní operace prováděny ve vlastní režii a vlastními kapacitami, což sníží závislost na dodavatelích, zlepší flexibilitu, kvalitu a umožní snížení nákladů na výrobek. Projekt vychází z předpokladu, kdy objem výroby koloběžek a budoucí obchodní výhledy předpokládají že nová technologie bude vlastní výrobou využita přibližně na jednu směnu a je zde další možnost využití kapacity dalších dvou směn pro nabídku služeb laserového dělení externím zákazníkům. Projekt má zvážit případná rizika a následně posoudit výhodnost investice z pohledu doby návratnosti, vyšší tvorby cash flow a některých dalších ukazatelů.
3.4.3 SWOT analýza firmy a projektu
Silné stránky:
• Jedná se o rodinnou firmu, kdy na vedení se podílí tři členové, dostatečně kvalifikovaní s dlouholetými zkušenostmi v oblasti podnikání.
• Dostatečná kapacita provozovny po komplexní rekonstrukci pro zajištění nárůstu výroby (vlastní výrobní hala a dále nový areál pro prodej a výrobu koloběžek).
• Diverzifikace výrobního portfolia, kdy se na celkovém obratu společnosti podílí činnosti z oblasti výroby koloběžek (cca 80%) – vlastní produkt, dále řezání laserem pro externí zákazníky, výroba regálových systémů a vybavení interiérů, ostatní kovovýroba, což výrazně omezuje rizika spojená poklesem poptávky po části výrobního portfolia a současně obnáší stovky zákazníků.
• Zavedené a stálé obchodní vztahy se současnými zákazníky.
• Dostatečná tvorba vlastních zdrojů z odpisů a zisku pro krytí investic.
Slabé stránky:
• Současné kapacity laserového pracoviště jsou na hranici plného využití, není rezerva pro přijetí větších zakázek z nových akvizic a vhodná náhrada pro případ vážnější poruchy zařízení.
• S ohledem na rostoucí objem produkce, plánované aktivity na posílení prodeje je společnost nucena investovat do efektivnější a kvalitnější technologie, což však s sebou nese vysoké požadavky na potřebu finančních prostředků na investice i provozní potřeby.
• Malý počet zaměstnanců schopných pracovat s CNC obráběcí technologií, nedostatečná zastupitelnost. Potřeba získání kvalifikovaného zaměstnance pro obsluhu CNC technologie svařování a vyplétání.
Hrozby:
• Volatilita kurzu koruny vůči EUR a riziko jejího skokového posílení přináší možnost snížení rentability exportu firmy.
• Posun v požadavcích na kvalitu výrobků a neustálý tlak na nižší cenu nutí firmy zavádět do výrobního procesu moderní CNC nebo robotizované technologie a moderní postupy kontroly a měření, které nahrazují standardní klasické technologie a postupy, pozdní zavedení CNC technologií do výroby a modernizace svařovny může zásadním způsobem ohrozit pozici společnosti na trhu.
• Vyšší nároky na řízení společnosti, které přináší růst obratu a počtu zaměstnanců a na řízení výroby a návaznost pracovišť.
• Podstatný pokles poptávky po strojírenské výrobě a po spotřebním zboží (koloběžky), který může přinést prohloubení dluhové a bankovní krize v eurozóně.
Příležitosti:
• Zavedení výkonnějších a produktivnějších CNC technologií do výroby, nabytí zkušeností s jejich provozem umožní společnosti získat dovednosti a znalosti nezbytné pro konkurenceschopnost v rámci ČR i zemí EU a sníží rizikovost poruch a výpadků ve výrobě.
• Zvládnutí a zavedení provozu nových technologií umožňuje v prvních letech jejich provozu zlepšování efektivnosti využívání jejich schopností, funkcí a produktivity s efektem dosažení vyšší výkonnosti a produktivity práce při jejich provozu a dosažení 100% kvality.
• Rozšíření spektra zákazníků o zákazníky požadující technicky náročnější výrobky, možnost spolupráce s konstrukčními a vývojovými týmy příbuzných firem ve věci výroby prototypů a vzorkování. Velký potenciál se otevírá při rozšíření spolupráce se stávajícími zákazníky.
3.4.4 Časový harmonogram projektu
• Žádost o investiční úvěr u financující banky (září 2020), podpis úvěrové smlouvy
(říjen 2020), čerpání úvěru v prosinci 2020.
• Uzavření kupní smlouvy s dodavatelem technologie (říjen 2020).
• Provedení potřebných úprav na pracovišti instalace stroje (prosinec 2020).
• Dodávka, instalace a uvedení do provozu (prosinec 2020).
3.4.5 Vnitřní vazby a zdroje (dodavatelské zajištění, personální zdroje a potřebná infrastruktura)
• Dodavatel technologie zajistí dovoz technologie na místo, instalaci stroje, zkušební provoz současně s výrobou zkušebních vzorků, dále zajistí zaškolení obsluhy a běžné údržby technologie.
• Projekt bude realizován zkušeným projektovým týmem tvořeným výhradně dlouholetými pracovníky společnosti, kteří se podíleli na realizaci minulých investičních projektů a mají tedy zkušenosti s projektovým řízením. Laserové pracoviště nebude nutné doplnit novými zaměstnanci, provoz budou zajišťovat operátoři s několikaletou zkušeností.
• Stroj bude instalován na stávajícím, příslušenstvím a veškerými nutnými sítěmi a zdroji vybaveném pracovišti – hala LASER. Jiné zajištění ze strany externích dodavatelů není nutné. Technologie bude součástí již 5 let běžícího, zázemním, personálem, know-how a managementem zajištěného provozu pracoviště laserového dělení profilů.
3.4.6 Financování investice a finanční zdroje
• Kupní cena dle smlouvy o dílo s dodavatelem a výrobcem technologie činí
20 000 000 Kč bez DPH, včetně DPH 24 200 000 Kč.
• Financování nákupu investice cizími zdroji, úvěrem od financující banky ve výši 18 000 000 Kč, čerpání prosinec 2020, splátky od ledna 2021 do prosince 2025 ve výši 300 000 Kč měsíčně. Zajištění úvěru nemovitostmi ve vlastnictví společnosti. Předpokládaná úroková sazba 6M PRIBOR + pevná odchylka ve výši 1,5 % p. a.
• Vlastní zdroje pro financování investice do výše kupní ceny včetně DPH činí
6 200 000 Kč.
3.4.7 Rozpočtování, finanční plánování a návratnost projektu
Zde jsou zpracovány plánované rozpočty jednotlivých pracovišť, skládající se z přímých osobních nákladů každého pracoviště, je zde vypočítána hodinová sazba osobních nákladů celkem a dále z režijních nákladů pracoviště, kde jsou na základě skutečnosti minulých let a rozpočtovány roční výše různých druhů režijních nákladů. Každé středisko má také společné náklady, které nelze přiřadit k pracovišti ale váží se ke středisku jako celku, zde je také vypočítána hodinová sazba společných střediskových nákladů. Dále u režijních středisek Správa a Prodej jsou také rozpočtovány plánované roční režijní náklady a je stanovena hodinová sazba nákladů na základě celkového ročního hodinového fondu všech výrobních pracovišť.
Rozpočet střediska: KOVO (3 pracoviště, 3 výrobní zaměstnanci + vedoucí + technolog) středisko pracuje v jednosměnném provozu, měsíční fond pracovní doby 168 hodin.
Tab. 1 Rozpočet pracoviště LASER Tab. 2 Rozpočet pracoviště OHÝBÁNÍ
1. pracoviště: laserové zpracování profilů 2. pracoviště: ohýbání profilů
Operátor CNC LASER | hodina | měsíc | rok |
Hrubá mzda | 220 | 36 960 | 443 520 |
SP a ZP firmy | 74 | 12 492 | 149 910 |
Ostatní sociální náklady | 12 | 2 000 | 24 000 |
Celkem osobní náklady | 306 | 51 452 | 617 430 |
CNC LASER | hodina | měsíc | rok |
odpisy | 992 | 166 667 | 2 000 000 |
údržba | 5 | 833 | 10 000 |
energie | 5 | 833 | 10 000 |
režijní materiál | 5 | 833 | 10 000 |
pojištění technologie | 15 | 2 500 | 30 000 |
nástroje, nář. a přípravky | 25 | 4 167 | 50 000 |
Celkem | 1 047 | 175 833 | 2 110 000 |
Celkem náklady pracoviště | 1 353 | 227 286 | 2 727 430 |
Operátor CNC OHÝBÁNÍ | hodina | měsíc | rok |
Hrubá mzda | 200 | 33 600 | 403 200 |
SP a ZP firmy | 68 | 11 357 | 136 282 |
Ostatní sociální náklady | 12 | 2 000 | 24 000 |
Celkem osobní náklady | 280 | 46 957 | 563 482 |
CNC OHÝBAČKA | hodina | měsíc | rok |
odpisy | 124 | 20 833 | 250 000 |
údržba | 5 | 833 | 10 000 |
energie | 7 | 1 167 | 14 000 |
režijní materiál | 5 | 833 | 10 000 |
pojištění technologie | 9 | 1 500 | 18 000 |
nástroje, nář. a přípravky | 10 | 1 667 | 20 000 |
Celkem | 160 | 26 833 | 322 000 |
Celkem náklady pracoviště | 439 | 73 790 | 885 482 |
sdílené náklady střediska (výrobní režie) | roční |
Osobní náklady vedoucího střediska | 620 000 |
Osobní náklady technolog | 560 000 |
Spotřeba DHaNIM | 20 000 |
Spotřeba kancel. potřeb | 5 000 |
Školení a vzdělávání | 8 000 |
PHM | 10 000 |
Leasing vozidla | 120 000 |
Úklid a zabezpečení | 20 000 |
Odpis budovy haly KOVO | 250 000 |
Údržba a revize | 20 000 |
Energie a vytápění | 30 000 |
Telefonní poplatky, internet | 8 000 |
Odvoz odpadů | 5 000 |
Pojištění budovy haly KOVO | 10 000 |
Ostatní služby - přeprava | 50 000 |
Ostatní provozní náklady | 15 000 |
Celkem sdílené náklady střediska | 1 751 000 |
Hodinové sdílené náklady střediska | 290 |
Tab. 3 Rozpočet pracoviště SVAŘOVÁNÍ Tab. 4 Společné náklady střediska KOVO
3. pracoviště: svařování
Operátor ROBOT. SVAŘOVÁNÍ | hodina | měsíc | rok |
Hrubá mzda | 210 | 35 280 | 423 360 |
SP a ZP firmy | 71 | 11 925 | 143 096 |
Ostatní sociální náklady | 22 | 3 667 | 44 004 |
Celkem osobní náklady | 303 | 50 872 | 610 460 |
ROBOTIZOVANÉ SVAŘOVÁN | hodina | měsíc | rok |
odpisy | 298 | 50 000 | 600 000 |
údržba | 2 | 417 | 5 000 |
energie | 4 | 667 | 8 000 |
režijní materiál | 7 | 1 250 | 15 000 |
pojištění technologie | 3 | 500 | 6 000 |
nástroje, nář. a přípravky | 2 | 417 | 5 000 |
Celkem | 317 | 53 250 | 639 000 |
Celkem náklady pracoviště | 620 | 104 122 | 1 249 460 |
Rozpočet střediska: Montáž (3 pracoviště, 3 výrobní zaměstnanci + vedoucí střediska) středisko pracuje v jednosměnném provozu, měsíční fond pracovní doby 168 hodin.
Tab. 5 Rozpočet pracoviště TRYSKÁNÍ Tab. 6 Rozpočet pracoviště LAKOVNA
1. pracoviště: tryskání 2. pracoviště: lakování
OPERÁTOR TRYSKÁNÍ | hodina | měsíc | rok |
Hrubá mzda | 150 | 25 200 | 302 400 |
SP a ZP firmy | 51 | 8 518 | 102 211 |
Ostatní sociální náklady | 12 | 2 000 | 24 000 |
Celkem osobní náklady | 213 | 35 718 | 428 611 |
TRYSKAČ | hodina | měsíc | rok |
odpisy | 99 | 16 667 | 200 000 |
údržba | 2 | 417 | 5 000 |
energie | 6 | 1 000 | 12 000 |
režijní materiál | 12 | 2 083 | 25 000 |
pojištění technologie | 3 | 500 | 6 000 |
nástroje, nář. a přípravky | 5 | 833 | 10 000 |
Celkem | 128 | 21 500 | 258 000 |
Celkem náklady pracoviště | 341 | 57 218 | 686 611 |
LAKÝRNÍK | hodina | měsíc | rok |
Hrubá mzda | 170 | 28 560 | 342 720 |
SP a ZP firmy | 57 | 9 653 | 115 839 |
Ostatní sociální náklady | 12 | 2 000 | 24 000 |
Celkem osobní náklady | 239 | 40 000 | 000 000 |
LAKOVNA | hodina | měsíc | rok |
odpisy | 99 | 16 667 | 200 000 |
údržba | 4 | 667 | 8 000 |
energie | 18 | 3 000 | 36 000 |
režijní materiál | 7 | 1 167 | 14 000 |
pojištění technologie | 4 | 667 | 8 000 |
nástroje, nář. a přípravky | 15 | 2 500 | 30 000 |
Celkem | 147 | 24 667 | 296 000 |
Celkem náklady pracoviště | 386 | 64 880 | 778 559 |
sdílené náklady střediska (výrobní režie) | roční |
Osobní náklady vedoucího střediska | 620 000 |
Spotřeba DHaNIM | 20 000 |
Spotřeba kancel. potřeb | 5 000 |
Školení a vzdělávání | 7 000 |
PHM | 10 000 |
Leasing vozidla | 120 000 |
Úklid a zabezpečení | 20 000 |
Odpis budovy montážní haly | 250 000 |
Údržba a revize | 15 000 |
Energie a vytápění | 20 000 |
Telefonní poplatky, internet | 6 000 |
Odvoz odpadů | 5 000 |
Pojištění budovy montážní haly | 8 000 |
Ostatní služby - přeprava | 35 000 |
Ostatní provozní náklady | 12 000 |
Celkem sdílené náklady střediska | 1 153 000 |
Hodinové sdílené náklady střediska | 191 |
Tab. 7 Rozpočet pracoviště MONTÁŽ Tab. 8 Společné náklady střediska MONTÁŽ
2. pracoviště: montáž koloběžek
MONTÁŽNÍ DĚLNÍK | hodina | měsíc | rok |
Hrubá mzda | 170 | 28 560 | 342 720 |
SP a ZP firmy | 57 | 9 653 | 115 839 |
Ostatní sociální náklady | 12 | 2 000 | 24 000 |
Celkem osobní náklady | 239 | 40 000 | 000 000 |
MONTÁŽNÍ LINKA | hodina | měsíc | rok |
odpisy | 25 | 4 167 | 50 000 |
údržba | 4 | 667 | 8 000 |
energie | 8 | 1 333 | 16 000 |
režijní materiál | 7 | 1 167 | 14 000 |
pojištění technologie | 1 | 167 | 2 000 |
nástroje, nář. a přípravky | 30 | 5 000 | 60 000 |
Celkem | 74 | 12 500 | 150 000 |
Celkem náklady pracoviště | 314 | 52 713 | 632 559 |
Tab. 9 Rozpočet střediska SPRÁVA Tab. 10 Rozpočet střediska PRODEJ
Středisko: Správa ( 3 zaměstnanci) | |
Náklady střediska Správa | roční |
Osobní náklady ředitel | 720 000 |
Osobní náklady účetní | 540 000 |
Osobní náklady zásobovač | 420 000 |
Cestovné | 10 000 |
Spotřeba DHaNIM | 80 000 |
Spotřeba kancel. potřeb | 10 000 |
Školení a vzdělávání | 2 000 |
PHM | 25 000 |
Leasing vozidla | 280 000 |
Úklid a zabezpečení | 2 000 |
Energie a vytápění | 25 000 |
Odpis administrativní budovy | 150 000 |
Údržba a revize | 10 000 |
Telefonní poplatky, internet | 30 000 |
Odvoz odpadů | 1 000 |
Pojištění | 4 000 |
Reklama a propagace | 50 000 |
Služby právní, ekonomické a jiné | 15 000 |
Ostatní provozní náklady | 25 000 |
Celkem | 2 399 000 |
Hodinové náklady střediska | 198 |
Středisko: Prodej ( 3 zaměstnanci) | |
Náklady střediska Prodej | roční |
Os. náklady obchodní ředitel | 720 000 |
Os. náklady obchodní zástupce | 600 000 |
Os. náklady obchodní referent | 360 000 |
Cestovné | 40 000 |
Spotřeba DHaNIM | 80 000 |
Spotřeba kancel. potřeb | 10 000 |
Školení a vzdělávání | 2 000 |
PHM | 55 000 |
Leasing vozidla | 420 000 |
Úklid a zabezpečení | 2 000 |
Energie a vytápění | 25 000 |
Odpis administrativní budovy | 150 000 |
Údržba a revize | 10 000 |
Telefonní poplatky, internet | 30 000 |
Odvoz odpadů | 1 000 |
Pojištění | 4 000 |
Reklama a propagace | 1 000 000 |
Služby právní, ekonomické a jiné | 10 000 |
Ostatní provozní náklady | 30 000 |
Celkem | 3 549 000 |
Hodinové náklady střediska | 293 |
Dalším krokem je sestavení ročního plánovaného rozpočtu všech nákladů v členění dle druhů nákladů a dále v kalkulačním členění na přímé (jednicové) náklady a režijní náklady. Jako přímé náklady jsou rozpočtovány osobní náklady výrobních dělníků a spotřeba přímého materiálu a jako režijní náklady v kalkulačním členění jsou rozpočtovány režie výrobní, správní a prodejní. Spotřeba přímého materiálu vychází z kusovníků firmy pro jednotlivé výrobky a spotřeba přímých osobních nákladů na výrobek je stanovena na základě časů jednotlivých výrobních operací a hodinových sazeb přímých osobních nákladů. Tento roční plánovaný rozpočet všech nákladů je zpracován ve dvou variantách.
V první variantě pro situaci bez nové investice, kdy první operace laserového dělení je outsourcována a jsou zde tedy vyšší přímé náklady na nákup polotovarů rámů, řídítek a vidlic od dodavatele. Celková cena za nákup těchto dílů pro roční spotřebu dle plánu výroby, kterým je 10 000 kusů koloběžek činí 3 414 627 Kč. Tato cena byla zjištěna dle skutečných cen nakupovaných polotovarů.
Ve druhé variantě pro situaci, kdy je zřízeno nové vlastní pracoviště laserového dělení a jsou zde tedy nové přímé osobní náklady operátorů a nové režijní náklady pracoviště laser, jako odpisy, údržba, spotřeba energií, režijní materiál atd.
Stanovení přímých osobních nákladů na jednu koloběžku vychází ze skutečných časů výrobních operací na jednotlivých typech koloběžek, které jsou známy dle jednotlivých operací a technologických norem a postupů. Tyto výrobní časy jsou násobeny hodinovou výší osobních nákladů jednotlivého pracoviště, kterému přísluší daná operace. Následně je výše osobních nákladů na jednu koloběžku násobena počtem kusů jednotlivých modelů za rok a dostáváme plánovanou částku přímých osobních nákladů celkem za rok.
Tab. 11 Výrobní časy v minutách a osobní náklady dle operací na kus a na roční plánované množství
Výrobní časy v minutách | laser | ohýbání | svařování | tryskání | lakování | montáž | CELKEM |
KOLOBĚŽKA SPORT | 8 | 10 | 15 | 20 | 7 | 25 | 85 |
KOLOBĚŽKA AKTIV | 8 | 10 | 15 | 20 | 7 | 25 | 85 |
KOLOBĚŽKA KID | 6 | 8 | 10 | 12 | 5 | 16 | 57 |
E-KOLOBĚŽKA | 7 | 10 | 12 | 14 | 6 | 22 | 71 |
Přímá mzda v Kč za operaci | laser | ohýbání | svařování | tryskání | lakování | montáž | CELKEM |
KOLOBĚŽKA SPORT | 41 | 47 | 76 | 71 | 28 | 100 | 362 |
KOLOBĚŽKA AKTIV | 41 | 47 | 76 | 71 | 28 | 100 | 362 |
KOLOBĚŽKA KID | 31 | 37 | 50 | 43 | 20 | 64 | 245 |
E-KOLOBĚŽKA | 36 | 47 | 61 | 50 | 24 | 88 | 304 |
Přímá mzda v Kč za roční množství | Roční plán v ks | Přímé osobní náklady |
KOLOBĚŽKA SPORT | 4 000 | 1 446 603 |
KOLOBĚŽKA AKTIV | 4 500 | 1 627 428 |
KOLOBĚŽKA KID | 1 000 | 244 660 |
E-KOLOBĚŽKA | 500 | 152 094 |
CELKEM | 10 000 | 3 470 785 |
Do tabulky Roční rozpočet nákladů celého podniku jsem přenesla režijní náklady pracovišť a společné (sdílené) střediskové náklady do jednoho souhrnného rozpočtu, dále zjednodušeně strukturovaného na výrobní, správní a prodejní režii a přímý materiál a přímé osobní náklady.
Tab. 12 Roční rozpočet nákladů celého podniku
Roční rozpočet nákladů v Kč | varianta bez investice | náklady související s novou investicí | varianta s investicí |
Spotřeba výrobního materiálu | 63 850 000 | 63 850 000 | |
Spotřeba polotovarů outsourcing | 3 414 627 | ||
Spotřeba režijního materiálu | 78 000 | 10 000 | 88 000 |
Nástroje, nářadí a přípravky | 125 000 | 50 000 | 175 000 |
Přímé mzdy (osobní náklady) | 2 853 356 | 617 430 | 3 470 785 |
Režijní mzdy (osobní náklady) | 5 160 000 | 5 160 000 | |
Cestovné | 50 000 | 50 000 | |
Spotřeba DHaNIM | 200 000 | 200 000 | |
Spotřeba kancel. potřeb | 30 000 | 30 000 | |
Školení a vzdělávání | 19 000 | 19 000 | |
PHM | 100 000 | 100 000 | |
Leasing vozidla | 940 000 | 940 000 | |
Úklid a zabezpečení | 44 000 | 44 000 | |
Energie a vytápění | 186 000 | 10 000 | 196 000 |
Odpisy | 2 100 000 | 2 000 000 | 4 100 000 |
Údržba a revize | 91 000 | 10 000 | 101 000 |
Telefonní poplatky, internet | 74 000 | 74 000 | |
Odvoz odpadů | 12 000 | 12 000 | |
Pojištění | 66 000 | 30 000 | 96 000 |
Reklama a propagace | 1 050 000 | 1 050 000 | |
Služby právní, ekonomické a jiné | 25 000 | 25 000 | |
Ostatní provozní náklady | 82 000 | 82 000 | |
Přeprava | 85 000 | 85 000 | |
Náklady celkem | 80 634 982 | 2 727 430 | 79 947 785 |
Kontrola náklady na rozpočty | 79 947 785 | ||
Přímý materiál | 67 264 627 | 0 | 63 850 000 |
Přímé mzdy | 2 853 356 | 617 430 | 3 470 785 |
Výrobní režie | 4 569 000 | 0 | 6 679 000 |
Správní režie | 2 399 000 | 0 | 2 399 000 |
Prodejní (odbytová) režie | 3 549 000 | 0 | 3 549 000 |
Kontrola členění nákladů | 80 000 000 | 000 430 | 79 947 785 |
Kontrola nákladů na kalkulace | 80 634 983 | 79 947 785 |
Dále jsou zpracovány výrobkové kalkulace přirážkovou metodou ve variantě bez investice a s investicí pro výpočet sumy tržeb a nákladů za rok a pro zjištění vlivu investice na náklady jednotlivých výrobků. Za rozvrhovou základnu jsem zvolila přímé mzdy, protože vhodně zachycují zatížení a vázanost režií k jednotlivým výrobkům.
Náklady do kalkulací jsem přenesla z ročního rozpočtu nákladů celého podniku, kdy odpisy jsem pro účely kalkulací počítala jako účetní s dobou životností nové investice 10 let. Využití daňových odpisů by zkreslilo náklady neúměrným zatížením výrobní režie zkrácenými a tedy vysokými odpisy. Výše přímých mezd je stanovena na základě strojních časů jednotlivých pracovišť a mzdových sazeb výrobních dělníků.
Za účelem rozpočítání sumy jednotlivých režií na jednotlivé modely koloběžek do kalkulace se zahrnutím investice jsem provedla výpočet režijní přirážky jednotlivých režií v % podle vzorců:
𝐾𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡 𝑉𝑅 = 𝑉𝑅 [𝐾č]
𝑝ří𝑚é 𝑚𝑧𝑑𝑦 [𝐾č]
∗ 100 (3)
𝐾𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡 𝑆𝑅 = 𝑆𝑅 [𝐾č]
𝑝ří𝑚é 𝑚𝑧𝑑𝑦 [𝐾č]
∗ 100 (4)
𝐾𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡 𝑃𝑅 = 𝑃𝑅 [𝐾č]
𝑝ří𝑚é 𝑚𝑧𝑑𝑦 [𝐾č]
∗ 100 (5)
Tab. 13 Výpočet režijní přirážky v %
koeficient výrobí režie | koeficient správní režie | koeficient prodejní režie |
192,4% | 69,1% | 102,3% |
Tab. 14 Výrobková kalkulace se zahrnutím vlivu investice
K A L K U L A C E se zahrnutím vlivu investice
Výrobek | Roční plán prodeje ks | Přímý materiál | Přímé osobní náklady | Přímé náklady celkem | Výrobní režie | Správní režie | Prodejní režie | Režie celkem | Náklady celkem | Prodejní cena | ZISK | Jednicový příspěvek na úhradu | Celkový příspěvek na úhradu |
KOLOBĚŽKA SPORT | 4 000 | 6 000 | 362 | 6 362 | 696 | 250 | 370 | 1 316 | 7 677 | 9 500 | 1 823 | 3 138 | 12 553 397 |
KOLOBĚŽKA AKTIV | 4 500 | 5 500 | 362 | 5 862 | 696 | 250 | 370 | 1 316 | 7 177 | 9 000 | 1 823 | 3 138 | 14 122 572 |
KOLOBĚŽKA KID | 1 000 | 2 600 | 245 | 2 845 | 471 | 169 | 250 | 890 | 3 735 | 4 500 | 765 | 1 655 | 1 655 340 |
E-KOLOBĚŽKA | 500 | 25 000 | 304 | 25 304 | 585 | 210 | 311 | 1 107 | 26 411 | 29 900 | 3 489 | 4 596 | 2 297 906 |
CELKEM | 10 000 | 63 850 000 | 3 470 785 | 67 320 785 | 6 679 000 | 2 399 000 | 3 549 000 | 12 627 000 | 79 947 785 | 97 950 000 | 18 002 215 | 30 629 215 | 30 629 215 |
Tab. 15 Výrobková kalkulace bez vlivu investice
K A L K U L A C E bez vlivu investice
Výrobek | Roční plán prodeje v Ks | Přímý materiál | Přímé mzdy (osobní náklady) | Přímé náklady celkem | Výrobní režie | Správní režie | Prodejní režie | Režie celkem | Náklady celkem | Prodejní cena | ZISK | Jednicový příspěvek na úhradu | Celkový příspěvek na úhradu |
KOLOBĚŽKA SPORT | 4 000 | 6 340 | 300 | 6 640 | 480 | 252 | 373 | 1 106 | 7 746 | 9 500 | 1 754 | 2 860 | 11 440 000 |
KOLOBĚŽKA AKTIV | 4 500 | 5 840 | 300 | 6 140 | 480 | 252 | 373 | 1 106 | 7 246 | 9 000 | 1 754 | 2 860 | 12 870 000 |
KOLOBĚŽKA KID | 1 000 | 2 940 | 170 | 3 110 | 272 | 143 | 211 | 627 | 3 737 | 4 500 | 763 | 1 390 | 1 390 000 |
E-KOLOBĚŽKA | 500 | 25 369 | 267 | 25 636 | 427 | 224 | 332 | 983 | 26 619 | 29 900 | 3 281 | 4 264 | 2 132 017 |
CELKEM | 10 000 | 67 264 627 | 2 853 356 | 70 117 983 | 4 569 000 | 2 399 000 | 3 549 000 | 10 517 000 | 80 634 983 | 97 950 000 | 17 315 017 | 27 832 017 | 27 832 017 |
Dále je zpracován finanční plán na dobu plánované životnosti investice s projekcí tržeb, variabilních a fixních nákladů, hospodářského výsledku a ročního cash flow. Jsou vypočítány ukazatele vhodné pro posouzení ekonomické výhodnosti investice. Tabulka obsahuje finanční plán a propočet cash flow celé firmy ve variantě s investicí (s laserem) a bez investice, kdy byla první operace laserového zpracování profilů outsourcována a dále je zpracována rozdílová část tabulky, kde jsou vypočítány rozdílové hodnoty ukazatelů čistého zisku, cash flow a diskontovaného cash flow, které zobrazují vliv investice. Dále jsou vypočítány ukazatele průměrného čistého zisku, průměrného cash flow, průměrného diskontovaného cash flow, čisté současné hodnoty, ukazatel návratnosti investice ROI, ukazatel statické a dynamické doby návratnosti investice (Payback Period), který udává počet let, které jsou zapotřebí k tomu, aby se kumulované příjmy vyrovnaly investici, tedy dobu, za kterou se investice bude vracet. Dále je vypočítán ukazatel vnitřního výnosového procenta.
Tab. 16 Vstupní hodnoty finančního plánu
CNC LASER | Kč | 19 000 000 |
Další příslušenství | Kč | 800 000 |
Doprava, instalace, zaškolení | Kč | 200 000 |
Cena investice celkem | Kč | 20 000 000 |
Doba živostnosti | roky | 10 |
Roční odpis investice účetní | roky | 2 000 000 |
2.odpisová skupina | roky | 5 |
Daň z příjmů | % | 19,0% |
r - diskontní sazba | % | 10,0% |
Tab. 17 Finanční plán na dobu životnosti investice s výpočtem cash flow
rok | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | 2025 | 2026 | 2027 | 2028 | 2029 | 2030 | ||||
Propočet CF celé firmy bez investice | rok | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | CELKEM | |
CV (výnosy) | Kč/rok | 97 950 000 | 100 888 500 | 103 915 155 | 107 032 610 | 110 243 588 | 113 550 896 | 116 957 422 | 120 466 145 | 124 080 129 | 127 802 533 | 1 122 886 979 | ||
VN | Kč/rok | 66 703 356 | 68 704 456 | 70 765 590 | 72 888 558 | 75 075 214 | 77 327 471 | 79 647 295 | 82 036 714 | 84 497 815 | 87 032 750 | 764 679 219 | ||
FN | Kč/rok | 13 931 627 | 14 070 943 | 14 211 652 | 14 353 769 | 14 497 307 | 14 642 280 | 14 788 703 | 14 936 590 | 15 085 955 | 15 236 815 | 145 755 641 | ||
Hrubý zisk | Kč/rok | 17 315 018 | 18 113 101 | 18 937 912 | 19 790 283 | 20 671 067 | 21 581 145 | 22 521 425 | 23 492 842 | 24 496 359 | 25 532 969 | 212 452 119 | ||
Daň z příjmů | Kč/rok | 3 289 853 | 3 441 489 | 3 598 203 | 3 760 154 | 3 927 503 | 4 100 418 | 4 279 071 | 4 463 640 | 4 654 308 | 4 851 264 | 40 365 903 | ||
ČZ - čistý zisk | Kč/rok | 14 025 164 | 14 671 611 | 15 339 709 | 16 030 129 | 16 743 564 | 17 480 727 | 18 242 354 | 19 029 202 | 19 842 051 | 20 681 705 | 172 086 216 | ||
Roční odpis původ.technolog. | Kč/rok | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 21 000 000 | ||
CF | Kč/rok | 16 125 164 | 16 771 611 | 17 439 709 | 18 130 129 | 18 843 564 | 19 580 727 | 20 342 354 | 21 129 202 | 21 942 051 | 22 781 705 | 193 086 216 | ||
Kumulované CF | Kč | 0 | 16 125 164 | 32 896 776 | 50 336 485 | 68 466 614 | 87 310 178 | 106 890 905 | 127 233 259 | 148 362 461 | 170 304 512 | 193 086 216 | ||
DF - diskontní faktor | 1 | 0,909 | 0,826 | 0,751 | 0,683 | 0,621 | 0,564 | 0,513 | 0,467 | 0,424 | 0,386 | |||
dCF | Kč/rok | 14 659 240 | 13 860 836 | 13 102 712 | 12 383 122 | 11 700 371 | 11 052 810 | 10 438 844 | 9 856 929 | 9 305 571 | 8 783 333 | 115 143 768 | ||
Kumulované dCF | Kč | 14 659 240 | 28 520 076 | 41 622 788 | 54 005 910 | 65 706 281 | 76 759 091 | 87 197 935 | 97 054 863 | 106 360 435 | 115 143 768 | |||
Propočet CF celé firmy s investicí | rok | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | CELKEM | |
CV (výnosy) | Kč/rok | 97 950 000 | 100 888 500 | 103 915 155 | 107 032 610 | 110 243 588 | 113 550 896 | 116 957 422 | 120 466 145 | 124 080 129 | 127 802 533 | 1 122 886 979 | ||
VN | Kč/rok | 67 320 785 | 69 340 409 | 71 420 621 | 73 563 240 | 75 770 137 | 78 043 241 | 80 384 538 | 82 796 075 | 85 279 957 | 87 000 000 | 000 757 360 | ||
FN (včetně účetních odpisů 10 let) | Kč/rok | 12 627 000 | 12 753 270 | 12 880 803 | 13 009 611 | 13 139 707 | 13 271 104 | 13 403 815 | 13 537 853 | 13 673 232 | 13 809 964 | 132 106 358 | ||
korekce odpisů nové inv. na danové | Kč/rok | 2 000 000 | 4 400 000 | 2 800 000 | 1 200 000 | -400 000 | -2 000 000 | -2 000 000 | -2 000 000 | -2 000 000 | -2 000 000 | 0 | ||
Hrubý zisk | Kč/rok | 16 002 215 | 14 394 821 | 16 813 731 | 19 259 759 | 21 733 744 | 24 236 550 | 25 169 069 | 26 132 217 | 27 126 941 | 28 154 214 | 219 023 261 | ||
Daň z příjmů | Kč/rok | 3 040 421 | 2 735 016 | 3 194 609 | 3 659 354 | 4 129 411 | 4 604 945 | 4 782 123 | 4 965 121 | 5 154 119 | 5 349 301 | 41 614 420 | ||
ČZ - čistý zisk | Kč/rok | 12 961 794 | 11 659 805 | 13 619 122 | 15 600 405 | 17 604 333 | 19 631 606 | 20 386 946 | 21 167 096 | 21 972 822 | 22 804 913 | 177 408 842 | ||
Roční odpisy původ.technolog. | Kč/rok | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 2 100 000 | 21 000 000 | ||
Roční odpisy (DU) nové investice | Kč/rok | 4 000 000 | 6 400 000 | 4 800 000 | 3 200 000 | 1 600 000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 20 000 000 | ||
CF | Kč/rok | -20 000 000 | 19 061 794 | 20 159 805 | 20 519 122 | 20 900 405 | 21 304 333 | 21 731 606 | 22 486 946 | 23 267 096 | 24 072 822 | 24 904 913 | 218 408 842 | |
Kumulované CF | Kč | -20 000 000 | -938 206 | 19 221 599 | 39 740 721 | 60 641 126 | 81 945 458 | 103 677 064 | 126 164 010 | 149 431 106 | 173 503 928 | 198 408 842 | ||
DF - diskontní faktor | 1 | 0,909 | 0,826 | 0,751 | 0,683 | 0,621 | 0,564 | 0,513 | 0,467 | 0,424 | 0,386 | |||
dCF | Kč/rok | -20 000 000 | 17 328 903 | 16 660 996 | 15 416 320 | 14 275 258 | 13 228 314 | 12 266 925 | 11 539 359 | 10 854 272 | 10 209 227 | 9 601 922 | 111 381 496 | |
Kumulované dCF | Kč | -20 000 000 | -2 671 097 | 13 989 899 | 29 406 219 | 43 681 477 | 56 909 792 | 69 176 717 | 80 716 075 | 91 570 347 | 101 779 574 | 111 381 496 | ||
Propočet CF investice | rok | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | CELKEM | |
ČZ - čistý zisk | Kč/rok | -1 063 370 | -3 011 806 | -1 720 587 | -429 724 | 860 769 | 2 150 879 | 2 144 592 | 2 137 894 | 2 130 772 | 2 123 209 | |||
CF | Kč/rok | -20 000 000 | 2 936 630 | 3 388 194 | 3 079 413 | 2 770 276 | 2 460 769 | 2 150 879 | 2 144 592 | 2 137 894 | 2 130 772 | 2 123 209 | 25 322 625 | |
Kumulované CF | Kč | -20 000 000 | -17 063 370 | -13 675 177 | -10 595 764 | -7 825 488 | -5 364 720 | -3 213 841 | -1 069 249 | 1 068 645 | 3 199 417 | 5 322 625 | ||
DF - diskontní faktor | 0,909 | 0,826 | 0,751 | 0,683 | 0,621 | 0,564 | 0,513 | 0,467 | 0,424 | 0,386 | ||||
dCF | Kč/rok | -20 000 000 | 2 669 663 | 2 800 160 | 2 313 609 | 1 892 136 | 1 527 944 | 1 214 115 | 1 000 000 | 000 344 | 903 655 | 818 589 | -3 762 272 | |
Kumulované dCF | Kč | -20 000 000 | -17 330 337 | -14 530 177 | -12 216 568 | -10 324 433 | -8 796 489 | -7 582 374 | -6 481 859 | -5 484 516 | -4 580 861 | -3 762 272 | ||
Diskontní faktor (DF) jsem vypočítala podle vzorce
𝐷𝐹 = 1 (1+𝑟)𝑖
(6)
Srovnání hodnot ukazatelů s investicí a bez investice (desetileté období).
Tab. 18 Tabulka ukazatelů za 10 let životnosti projektu
s investicí | bez investice | pouze investice | ||
CV (výnosy) | 1 122 886 979 | 1 122 886 979 | 0 | |
VN (variabilní náklady) | 771 757 360 | 764 679 219 | 7 078 140 | |
FN (včetně účetních odpisů 10 let) | 132 106 358 | 145 755 641 | -13 649 283 | |
Hrubý zisk | 000 000 000 | 212 452 119 | 6 571 143 | |
Daň z příjmů | 41 614 420 | 40 365 903 | 1 248 517 | |
ČZ - čistý zisk | 177 408 842 | 172 086 216 | 5 322 625 | |
Roční odpisy původ.technolog. | 21 000 000 | 21 000 000 | 0 | |
Roční odpisy (DU) nové investice | 20 000 000 | 20 000 000 | ||
CF (suma cash flow za 10 let) | 218 408 842 | 193 086 216 | 25 322 625 |
Ukazatele hodnocení investice
Průměrný čistý zisk za 10 let | 17 740 884 | 17 208 622 | 532 263 | |
Průměrné roční CF za 10 let | 21 840 884 | 19 308 622 | 2 532 263 | |
PdCF (průměrné diskontované CF) | 13 138 150 | 11 514 377 | 1 623 773 | |
ČSH (čistá současná hodnota) | 000 000 000 | 115 143 768 | -3 762 272 | |
ROI (výnosnost investice) | 12,66% | |||
PP statická (doba návrat. statická) | 7,90 | |||
PP dynamická (doba návrat. dynam.) | 12,32 | |||
VVP (vnitřní výnosové procento) | 4,99% |
Čistou současnou hodnotu jsem vypočítala jako součet diskontovaného čistého peněžního toku projektu za 10 let jeho životnosti. V tomto případě jako rozdíl čisté současné hodnoty vytvořené podnikem včetně investice a čisté současné hodnoty vytvořené bez investice.
Č𝑆𝐻 = ∑𝑛 𝐶𝐹𝑖 − 𝐼𝑁𝑉 (7)
𝑖=𝑛 (1+𝑟)𝑖
Ukazatel ROI v % (návratnost investice) jsem vypočítala podle vzorce
𝑝𝑟ů𝑚ě𝑟𝑛é 𝑟𝑜č𝑛í 𝑐𝑎𝑠ℎ 𝑓𝑙𝑜𝑤
𝑅𝑂𝐼 = (
ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑐𝑒
) ∗ 100 (8)
2 532 263
𝑅𝑂𝐼 = ( ) ∗ 100 = 12,66 % (9)
20 000 000
Ukazatel doby návratnosti investice (PP) jsem vypočítala podle vzorce
ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑐𝑒
𝑃𝑃 𝑠𝑡𝑎𝑡𝑖𝑐𝑘á = ( ) (10)
𝑝𝑟ů𝑚ě𝑟𝑛é 𝑐𝑎𝑠ℎ 𝑓𝑙𝑜𝑤
20 000 000
𝑃𝑃 𝑠𝑡𝑎𝑡𝑖𝑐𝑘á = (
2 532 263
) = 7,89 (11)
ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑐𝑒
𝑃𝑃 𝑑𝑦𝑛𝑎𝑚𝑖𝑐𝑘á = ( ) (12)
𝑝𝑟ů𝑚ě𝑟𝑛é 𝑑𝑖𝑠𝑘𝑜𝑛𝑡𝑜𝑣𝑎𝑛é 𝑐𝑎𝑠ℎ 𝑓𝑙𝑜𝑤
𝑃𝑃 𝑑𝑦𝑛𝑎𝑚𝑖𝑐𝑘á = (20 000 000 ) = 12,32 (13)
1 623 772,8
Vnitřní výnosové procento jsem vypočítala metodou lineární interpolace
1. pokusila jsem se odhadnout výši takové úrokové míry rn, aby čistá současná hodnota ČSHn vyšla kladná (přibližující se co nejvíce nule)
2. stejným způsobem jsem se pokusila odhadnout výši takové úrokové míry rv, aby čistá současná hodnota ČSHv vyšla záporná (přibližující se co nejvíce nule)
3. tyto hodnoty jsem dosadila do vzorce:
𝑉𝑉𝑃 = 𝑟𝑛
+ Č𝑆𝐻𝑛
Č𝑆𝐻𝑛+ |Č𝑆𝐻𝑣|
∗ (𝑟𝑣
− 𝑟𝑛) (14)
𝑉𝑉𝑃 = 4,988 + 1 042
1 042+ |− 729|
∗ (4,990 − 4,988) = 4,99 % (15)
Pozn.: „odhadované“ hodnoty jsem získala postupným dosazováním do excelové tabulky (metodou: pokus – omyl), které mi vyšly: rn = 4,988 %, rv = 4,990 %, ČSHn = 1 042 Kč a ČSHv = - 729 Kč.
10 000 000
Vývoj cash flow investice
5 000 000
0
-5 000 000
-10 000 000
-15 000 000
Kumulované CF
Kumulované dCF
-20 000 000
-25 000 000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Čas od investice [rok]
Výnos [Kč]
Obr. 3 Vývoj cash-flow z vlivu investice
Tab. 19 Plán účetních odpisů
Plán účetních odpisů pro rok 2021
technologie | pořízovací cena | v užívání od | životnost | roční odpis |
laser I. | 20 000 000 | 2 021 | 10 | 2 000 000 |
CNC ohýbačka | 4 000 000 | 2 018 | 16 | 250 000 |
svařovací robot | 6 000 000 | 2 018 | 10 | 600 000 |
lakovna | 3 000 000 | 2 019 | 15 | 200 000 |
tryskání | 3 000 000 | 2 019 | 15 | 200 000 |
nemovitosti | 40 000 000 | 2 015 | 50 | 800 000 |
ostatní majetek movitý | 500 000 | 10 | 50 000 | |
CELKEM výrobní odpisy | 76 500 000 | 4 100 000 |
Tab. 20 Plán rozvahových položek
ROZVAHA | (v tis. Kč) | Plán | |||||
AKTIVA CELKEM | 100 562 | 108 821 | 119 040 | 131 341 | |||
B. | Stálá aktiva | 50 000 | 41 500 | 34 600 | 29 300 | ||
B. I. | Dlouhodobý nehmotný majetek | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
B. II. | Dlouhodobý hmotný majetek | 50 000 | 41 500 | 34 600 | 29 300 | ||
C. | Oběžná aktiva | 50 562 | 67 321 | 84 440 | 102 041 | ||
C. I. | Zásoby | 25 000 | 25 700 | 26 500 | 27 300 | ||
C. II. | Pohledávky | 11 000 | 11 300 | 11 600 | 12 000 | ||
C. III. | Krátkodobý finanční majetek | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
C. IV. | Peněžní prostředky | 14 562 | 30 321 | 46 340 | 62 741 | ||
X. | Xxxxxx rozlišení aktiv | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
PASIVA CELKEM | 100 562 | 108 821 | 119 040 | 131 341 | |||
A. | Vlastní kapitál | 77 062 | 88 721 | 102 340 | 117 941 | ||
A. I. | Základní kapitál | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | ||
A. III. | Fondy ze zisku | 100 | 100 | 100 | 100 | ||
A. IV. | Výsledek hospodaření minulých let (+/-) | 59 000 | 71 962 | 83 621 | 97 240 | ||
A. V. | Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) | 12 962 | 11 659 | 13 619 | 15 601 | ||
B. + C | Cizí zdroje | 23 500 | 20 100 | 16 700 | 13 400 | ||
B. | Rezervy | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
X. Xxxxxxx | 23 500 | 20 100 | 16 700 | 13 400 | |||
C. I. | Závazky k úvěrovým institucím | 14 500 | 10 800 | 7 200 | 3 600 | ||
X. XX. | Xxxxxxx z obchodního styku | 9 000 | 9 300 | 9 500 | 9 800 | ||
X. Xxxxxx rozlišení pasiv | 0 | 0 | 0 | 0 | |||
Tab. 21 Plán výkazu zisků a ztrát
VÝKAZ ZISKU A ZTRÁTY (v tis. Kč) | Plán | ||||
I. | Tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb | 97 950 | 100 888 | 103 915 | 107 033 |
II. | Tržby za prodej zboží | 0 | 0 | 0 | 0 |
X. | Xxxxxxxx spotřeba | 67 135 | 68 871 | 70 978 | 73 135 |
1. | Náklady vynaložené na prodané zboží | 0 | 0 | 0 | 0 |
2. | Spotřeba materiálu a energie | 64 639 | 66 321 | 68 328 | 70 385 |
3. | Služby | 2 496 | 2 550 | 2 650 | 2 750 |
D. | Osobní náklady | 8 631 | 8 780 | 8 925 | 9 085 |
1. | Mzdové náklady | 6 441 | 6 550 | 6 660 | 6 780 |
2. | Náklady na sociální zabezpečení, zdravotní pojištění | 2 190 | 2 230 | 2 265 | 2 305 |
2. 1 | Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění | 2 190 | 2 230 | 2 265 | 2 305 |
E. | Úpravy hodnot v provozní oblasti (ř. 15 + 18 + 19) | 6 100 | 8 500 | 6 900 | 5 300 |
1. | Úpravy hodnot dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku (ř. 16 + 1 | 6 100 | 8 500 | 6 900 | 5 300 |
1. 1 | Úpravy hodnot dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku - trvalé | 6 100 | 8 500 | 6 900 | 5 300 |
III. | Ostatní provozní výnosy (ř. 21 + 22 + 23) | 0 | 0 | 0 | 0 |
F. | Ostatní provozní náklady (ř. 25 až 29) | 82 | 100 | 100 | 100 |
* | Provozní výsledek hospodaření (+/-) | 16 002 | 14 637 | 17 012 | 19 413 |
IV. | Výnosy z dlouhodobého finančního majetku - podíly (ř. 32 + 33) | 0 | 0 | 0 | 0 |
G. | Náklady vynaložené na prodané podíly | 0 | 0 | 0 | 0 |
V. | Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku (ř. 36 + 37) | 0 | 0 | 0 | 0 |
H. | Náklady související s ostatním dlouhodobým finančním majetkem | 0 | 0 | 0 | 0 |
VI. | Výnosové úroky a podobné výnosy (ř. 40 + 41) | 0 | 0 | 0 | 0 |
I. | Úpravy hodnot a rezervy ve finanční oblasti | 0 | 0 | 0 | 0 |
J. 2. | Nákladové úroky a podobné náklady (ř. 44 + 45) | 0 | 243 | 198 | 153 |
Ostatní nákladové úroky a podobné náklady | 0 | 243 | 198 | 153 | |
VII. | Ostatní finanční výnosy | 0 | 0 | 0 | 0 |
K. | Ostatní finanční náklady | 0 | 0 | 0 | 0 |
* | Finanční výsledek hospodaření ( +/- ) | 0 | -243 | -198 | -153 |
** | Výsledek hospodaření před zdaněním (+/-) (ř. 30 + 48) | 16 002 | 14 394 | 16 814 | 19 260 |
L. 1. | Daň z příjmů (ř. 51 + 52) | 3 040 | 2 735 | 3 195 | 3 659 |
Daň z příjmů splatná | 3 040 | 2 735 | 3 195 | 3 659 | |
** | Výsledek hospodaření po zdanění ( +/- ) (ř. 49 - 50) | 12 962 | 11 659 | 13 619 | 15 601 |
M. | Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-) | ||||
*** | Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) (ř. 53 - 54) | 12 962 | 11 659 | 13 619 | 15 601 |
* | Čistý obrat za účetní období = I. + II. + III. + IV. + V. + VI. + VII | 97 950 | 100 888 | 103 915 | 107 033 |
Tab. 22 Plán výkazu cash flow
Výkazy CF | Plán | |||
Hotovost na začátku období | 0 | 14 562 | 30 321 | 46 340 |
Zisk po zdanění | 12 962 | 11 659 | 13 619 | 15 601 |
Odpisy | 6 100 | 8 500 | 6 900 | 5 300 |
Změna stavu pohledávek | -300 | -300 | -300 | -400 |
Změna stavu závazků z obch.styku | 300 | 200 | 300 | |
Změna stavu úvěrů | -3 600 | -3 700 | -3 600 | -3 600 |
Změna stavu zásob | -600 | -700 | -800 | -800 |
Výdaje na investice | 0 | 0 | 0 | 0 |
Hotovost na konci období | 14 562 | 30 321 | 46 340 | 62 741 |
3.4.8 Vyhodnocení projektu a závěry
Investice se dle ukazatelů ROI a PP statické doby návratnosti jeví jako výhodná. Ovšem za předpokladu diskontování budoucího CF sazbou 10 % (sazba by mohla být i nižší) doba návratnosti přesahuje interně stanovenou dobu životnosti investice a ČSH je záporná, což se nejeví zcela pozitivní. Vnitřní výnosové procento přibližně 3x přesahuje odhadovaný možný roční výnos z investovaného kapitálu při "bezpracném" zhodnocení v bance za nejvýhodnějších podmínek. Tedy pozitivní výsledek. Investici lze doporučit k realizaci za předpokladu, že se firmě podaří získat další zakázky z nabídnutí volné kapacity pracoviště Laser externím zákazníkům (nabídka outsourcingu pro ně). Při stávajícím plánu počtu kusů koloběžek, který v tom to projektu činí 10 000 kusů koloběžek za rok by byl roční čas práce stroje na výrobě rámů, řídítek a vidlic přibližně 1 330 hodin, což je něco přes polovinu jedné pracovní směny. Pokud by se podařilo získat další externí zakázky a zajistit využití kapacit pracoviště Laser alespoň na jednu směnu a více, pak by přínos investice byl pravděpodobně jasný.
Vliv investice na náklady výrobku a výši příspěvku na úhradu
Tab. 23 Rozdílová tabulka vlivu investice na náklady a příspěvek na úhradu
Výrobek | Roční plán prodeje ks | rozdíl nákladů na kus | rozdíl nákladů na roční plán | rozdíl příspěvku na úhradu na kus | rozdíl příspěvku na úhradu na roční plán |
KOLOBĚŽKA SPORT | 4 000 | -68 | -273 540 | 278 | 1 113 397 |
KOLOBĚŽKA AKTIV | 4 500 | -68 | -307 732 | 278 | 1 252 572 |
KOLOBĚŽKA KID | 1 000 | -2 | -1 838 | 265 | 265 340 |
E-KOLOBĚŽKA | 500 | -208 | -104 088 | 332 | 165 889 |
CELKEM | 10 000 | -687 197 | 1 154 | 2 797 197 |
Závěr
V této práci jsem nejprve teoreticky popsala hlavní zásady a postupy plánování, rozpočtování a hodnocení ekonomické výhodnosti investic a současně jsem se teoreticky věnovala investiční činnosti podniku, to znamená druhům investic, způsobu financování investic a zásadám tvorby investičního projektu.
Pro praktickou část jsem zvolila existující výrobní podnik, který se zabývá výrobou sportovních koloběžek a výhledově připravuje investici do laserového dělení uzavřených profilů. Číselné hodnoty ve všech oblastech jsou upravené a neodpovídají tedy skutečným výsledkům podniku ani předpokládaným hodnotám.
Na základě provedené analýzy projektu a vyhodnocení pomocí ukazatelů nelze investiční projekt společnosti Kovokol, s.r.o. doporučit k realizaci. Pro výpočet ukazatele ROI bylo použito statické cash flow, v tomto případě rentabilita 12,66 % není špatná, avšak v případě použití diskontovaného cash flow je ukazatel přibližně roven nule, což znamená nulový výnos. Také ukazatel návratnosti investice PP dynamická, kde vychází doba návratnosti za 12 let přesahuje dobu plánované životnosti investice. Navíc při diskontování desetiletého cash flow deseti procenty vychází čistá současná hodnota poměrně výrazně záporná, což je pro realizaci investice nepřijatelný výsledek. Vypočítaný ukazatel vnitřního výnosového procenta v tomto případě říká, že čistá současná hodnota by byla nulová při diskontování hodnotou 4,99 %. Kladných hodnot by ČSH nabyla za situace diskontování cash flow hodnotou nižší než 4,99 %.
Investiční projekt lze doporučit k realizaci pouze za předpokladu vyššího vytížení této nové výrobní kapacity, a to buď cestou zvýšení prodeje a výroby koloběžek nebo vytížením kapacity novými zakázkami pro externí zákazníky. K pozitivním stránkám investice patří to, že přinese společnosti na jedné straně zvýšení operativnosti a flexibility vlastní výroby, odstraní závislost na dodavateli první výrobní operace a přinese i jiné úspory nákladů a pozitivní efekty než ty, které jsou popsány v této práci. Na druhé straně je výše investice značná a využití kapacity nové technologie neodpovídá ani jedné celé směně, což se jeví jako zásadní nedostatek pro životaschopnost investice.
Za předpokladu získání nových zakázek od externích zákazníků a zajištění využití kapacit pracoviště Laser alespoň na jednu směnu, lze očekávat výraznější přínos investice a výsledné ukazatele výhodnosti investice lze očekávat také výrazně lepší. Realizace výroby pro externí zákazníky však sebou přináší vyšší nároky na operativní řízení výroby, obchodní činnost, přípravu výroby i kontrolní postupy. Šlo by o výrobní činnost, která by byla více náchylná na změny, poklesy ale i růst poptávky, na změny ekonomického cyklu a jmenovitě změny poptávky v oboru strojírenství, což sebou přináší riziko náhlých výpadků výroby, ztráty rozhodujících zákazníků ale i rizika v oblasti inkasa pohledávek od zákazníků. Naproti tomu vlastní výrobní a obchodní činnost v oboru sportovních koloběžek zůstane nosným a hlavním podnikatelským záměrem společnosti, kde společnost buduje vlastní značku, buduje a rozvíjí tržní a zákaznické povědomí o koloběhu a výhodách jízdy na koloběžce, buduje vlastní síť obchodních partnerů v oblasti velkoobchodu, distribuce, maloobchodu a sportovního, rekreačního a zájmového vyžití. To vše přináší společnosti určitou stabilitu a odolnost proti změnám ekonomického cyklu, což se potvrzuje v těchto měsících, kdy pod vlivem pandemie a restriktivních opatření, dochází ke všeobecnému poklesu ekonomické aktivity, poklesu exportu a k růstu nezaměstnanosti, avšak společnost realizuje růst tržeb proti minulým obdobím a neregistruje pokles poptávky a ani není nucena ke změnám cenové politiky. Navíc po ukončení interně stanovené doby životnosti může společnost počítat s obnovou investice a s tím souvisejícím reálným výnosem z prodeje deset let využívané technologie, což přinese posílením cash flow z výnosu z prodané technologie.
Seznam použitých zdrojů
[1] XXXXXXX, Xxxx. Plánování není přežitek. Praha: Profess, 1995. Tajemství prosperity.
ISBN 80-85235-18-8
[2] FOTR, Xxxx a Xxxx XXXXXX. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha:
Grada Publishing, 2005. Expert (Grada). ISBN 80-247-0939-2
[3] Investiční činnost podniku. Mendelova univerzita v Brně [online]. [cit. 2020-07-24].
Dostupné z: xxxxx://xx.xxxxxxx.xx/xxxxxxxxx/xxxxx/xxxxxx_xxxx.xx?xxxxx00000
[4] XXXXXXXX, XXX. Vnitřní výnosové procento. Biportal [online]. 2019 [cit. 2020-07-24].
Dostupné z: xxxxx://xxxxxxxx.xx/xxxxxxx-xxxxxxxx-xxxxxxxx-xxx-xxxxx/
[5] Open Sport [online]. [cit. 2020-07-24]. Dostupné z: xxxxx://xxx.xxxx-xxxxx.xx/
[6] TRUMPF [online]. 2020 [cit. 2020-07-24]. Dostupné z: xxxxx://xxx.xxxxxx.xxx/xx_XX/xxxxxxxx/xxxxxx-xxxxxxx/xxxxxx-xxx-xxxxxxxx-xxxxxx- trubek/trulaser-tube-7000-fiber/
Seznam tabulek
Tab. 1 Rozpočet pracoviště Laser 38
Tab. 2 Rozpočet pracoviště Ohýbání 38
Tab. 3 Rozpočet pracoviště Svařování 38
Tab. 4 Společné náklady střediska KOVO 38
Tab. 5 Rozpočet pracoviště Tryskání 39
Tab. 6 Rozpočet pracoviště Lakovna 39
Tab. 7 Rozpočet pracoviště Montáž 39
Tab. 8 Společné náklady střediska Montáž 39
Tab. 9 Rozpočet střediska Správa 40
Tab. 10 Rozpočet střediska Prodej 40
Tab. 11 Výrobní časy v minutách a osobní náklady dle operací na kus a na roční plánované množství 41
Tab. 12 Roční rozpočet nákladů celého podniku 42
Tab. 13 Výpočet režijní přirážky v % 43
Tab. 14 Výrobková kalkulace se zahrnutím vlivu investice 44
Tab. 15 Výrobková kalkulace bez vlivu investice 44
Tab. 16 Vstupní hodnoty finančního plánu 45
Tab. 17 Finanční plán na dobu životnosti investice s výpočtem cash flow 46
Tab. 18 Tabulka ukazatelů za 10 let životnosti projektu 47
Tab. 19 Plán účetních odpisů 49
Tab. 20 Plán rozvahových položek 50
Tab. 21 Plán výkazu zisků a ztrát 51
Tab. 22 Plán výkazu cash flow 51
Tab. 23 Rozdílová tabulka vlivu investice na náklady a příspěvek na úhradu 52
Seznam obrázků
Obr. 1 Koloběžka 27
Obr. 2 Stroj pro laserové řezání trubek 33
Obr. 3 Vývoj cash-flow z vlivu investice 49
Seznam použitých zkratek
CF – cash flow
CFi – cash flow investice CV – celkové výnosy
ČPK – čistý pracovní kapitál ČSH – čistá současná hodnota ČZ – čistý zisk
dCF – diskontované cash flow
DF – diskontní faktor
FN – fixní náklady
i – daný rok
INV – investice
n – doba živostnosti projektu
p. a. – per annum
PP – doba návratnosti investice
PR – provozní režie
r – diskontní sazba
ROI – návratnost investice
SR – správní režie
VN – variabilní náklady
VR – výrobní režie
VVP – vnitřní výnosové procento