ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
NÁVRH PROJEKTU A APLIKACE METODIKY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU V PODNIKU
LAUNCHING AND RUNNING A COMPANY USING PROJECT MANAGEMENT METHODS
DIPLOMOVÁ PRÁCE
MASTER’S THESIS
AUTOR PRÁCE Xx. XXXX XXXX
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE Xxx. XXXXX XXXXXXXXX, Ph.D
SUPERVISOR BRNO 2014
Vysoké učení technické v Brně | Akademický rok: 2013/2014 |
Fakulta podnikatelská | Ústav informatiky |
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Xxxx Xxxx, Bc.
Informační management (6209T015)
Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem:
Návrh projektu a aplikace metodiky projektového managementu v podniku
v anglickém jazyce:
Launching and Running a Company Using Project Management Methods
Pokyny pro vypracování:
Úvod
Vymezení problému, cíle práce a metody zpracování práce Základní informace o firmě
Teoretické východiska Analýza současného stavu Návrhy řešení
Závěr Literatura
Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.
Seznam odborné literatury:
XXXXXX, X., X.XXXX, Projektový management pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 155 s. ISBN 978-80-247-2838-4.
XXXXXXX, X., XXXXX, B. a X. XXXXXX. Projektový management podle IPMA. 2., aktualizované a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 526 s. ISBN 978-80-247-4275-5.
KUBÁLEK, X., XXXXXXXXX, M. Řízení projektů v Microsoft Project 2010: učebnice. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 262 s. ISBN 978-80-251-3266-1.
XXXXXXXXX, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 353 s. ISBN 80-247-1501-5.
XXXXXXXX, R. Projektové řízení pro začátečníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011, 304 s. ISBN 978-80-251-2835-0.
Vedoucí diplomové práce: Xxx. Xxxxx Xxxxxxxxx, Ph.D.
Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2013/2014.
L. S.
doc. RNDr. Xxxxxxx Xxxx, SCs. Ředitel ústavu | doc. Ing. Et Xxx. Xxxxxxxxx Xxxxx, Ph.D. Děkan fakulty |
V Brně, dne 21. 05. 2014
Abstrakt
Cílem diplomové práce je návrh vhodného postupu realizace podnikatelského záměru, kterým je zřízení a provoz společnosti pro ekologickou likvidaci vraků motorových vozidel. Návrh je sestaven podle pravidel Národního standardu kompetencí projektového řízení IPMA ICB 3.0. Výpočetní analýzy jsou provedeny v MS Project 2010. Práce obsahuje teoretická východiska, analytickou a praktickou část, věnovanou samotnému projektu..
Abstract
The thesis is focused on finding proper methods of business plan realisation, in order to launch an ecologic car wrecks disposal and recyclation company. Suggestions on how to conduct this project have been made according to IPMA competence baseline and analytic work has been done using MS Project tool. This thesis consists of theoretical information, analytical and practical part, focused on business plan description, and choice of a proper realisation methods.
Klíčová slova
Projekt, projektové řízení, podnikatelský záměr, ekologická likvidace, recyklace
Key Words
Project, project management, business plan, ecologic disposal, recyclation
Bibliografická citace
XXXX, X. Návrh projektu a aplikace metodiky projektového managementu v podniku. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2014. 102
s. Vedoucí diplomové práce Xxx. Xxxxx Xxxxxxxxx, Ph.D.
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušil autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Brně dne 30. května 2014
……………………………
podpis studenta
Obsah
1 Vymezení problému, cíle práce a metody zpracování práce 11
2 Základní informace o firmě, cíle práce 12
3.1 Vznik a historie projektového řízení 15
3.3 Instituce, standardy a certifikáty PŘ 16
3.3.2 PMI – Project Management Institute 18
3.3.3 PRINCE2 - PRojects IN Controlled Environments 19
3.4.3 Trojimperativ projektu 21
3.4.4 Zainteresované strany 23
3.4.5 Životní cyklus projektu a jeho fáze 24
3.4.9 Logický rámec projektu 32
3.4.10 Rizika v projektu a jejich řízení 35
3.4.12 Řízení a hodnocení příležitostí 42
3.4.14 Xxxxxx plán projektu, WBS 44
3.4.15 Plánování zdrojů projektu 50
3.4.16 Náklady a financování 51
4.1 Stavebně-technická situace 55
4.3 Porterova analýza konkurenčních sil 63
5.1 Identifikační listina projektu 68
5.3 WBS – hierarchická struktura prací 71
5.4.1 Tabulka činností a doby trvání 74
5.7 Informační zabezpečení chodu firmy 82
5.7.2 Informační technologie 83
5.7.3 Cenová kalkulace HW a SW prostředků (kromě IS) 83
5.7.4 Volba dodavatele informačního systému – ABRA G2 84
Úvod
Pojem projektové řízení je znám již dlouhou dobu, avšak v posledních letech je slyšet stále častěji. Není se čemu divit, neboť ve společnosti převládají dlouhodobé tendence zrychlovat, zefektivňovat a zdokonalovat téměř všechny lidské činnosti, které si lze představit. Protože současná doba je velmi výkonově orientovaná, je zapotřebí uplatňovat stále dokonalejší způsoby řízení, ať se jedná o management známých problémů, nebo řešení nových požadavků dynamicky se rozvíjející lidské společnosti.
Právě díky potřebě stále efektivnějšího řízení získává projektový management velkou oblibu, neboť se jedná o soubor velmi užitečných a efektivních manažerských nástrojů.
Metody projektového řízení nejsou samozřejmě universálním receptem k úspěchu, nehodí se pro všechny manažerské úkoly bez výjimky, v případě této práce a tohoto podnikatelského záměru jsou však dobře využitelné.
Teoretická část práce pojednává o základních nástrojích a metodách projektového managementu, o různých standardech, institucích věnujících se projektovému řízení apod.
Analytická část práce obsahuje průzkumy tržní příležitosti, konkurenčního prostředí, analýzu silných a slabých stránek projektu, popis výchozí stavebně-technické situace apod.
Náplní praktické části je projektová dokumentace, postup vybudování firmy, zřízení jejího zázemí a uvedení do provozu.
Důvodem k výběru právě tohoto tématu je špatná situace v regionu na trhu s druhotnými surovinami, malé možnosti provedení ekologické likvidace vraků motorových vozidel a vize obchodní příležitosti.
1 Vymezení problému, cíle práce a metody zpracování práce
Problémem řešeným v rámci diplomové práce je uplatnění moderních metod projektového řízení při návrhu realizace podnikatelského záměru.
Cílem práce je návrh projektu pro založení firmy specializující se na ekologickou likvidaci motorových vozidel. Jedná se hlavně o návrh dílčích činností v rámci projektu realizovaných, provedení potřebných analýz, sestavení časového harmonogramu projektu, plánu nákladů, řízení rizik, vybudování stavebního a technického zázemí a získání licence pro provádění ekologické likvidace. Konečným cílem projektu je spuštění zkušebního provozu firmy a uskutečnění prvních zakázek.
V rámci diplomové práce je využito metod projektového řízení popsaných ve standardu ICB 3.0, vydaného společností IPMA. Podle tohoto standardu jsou provedeny potřebné analýzy a sestavena projektová dokumentace, obsahující mimo jiné identifikační listinu projektu, logický rámec, hierarchickou strukturu činností, časový harmonogram provádění činností, rozpočet, apod.
V analytické části je využito technik SLEPTE, Xxxxxxxxx modelu konkurenčních sil a analýzy SWOT pro účely provedení studie příležitosti a studie proveditelnosti.
V části obsahující časovou analýzu a při plánování je využito software pro podporu projektového řízení, konkrétně Microsoft PROJECT 2010, a metody kritické cesty CPM.
Kompetenční model projektového týmu je sestaven metodou RACI matice a k řízení rizik projektu je využito metody RIPRAN.
2 Základní informace o firmě
Firma, pro kterou je tato práce určena, je „Vrakoviště Dvakačovice, s.r.o.“. Jedná se o nově loženou společnost s ručením omezeným, ve vlastnictví pana Xxxxxxxxx Xxxxxxxxx, s provozovnou v obci Dvakačovice, okres Chrudim.
Firma se specializuje na výkup, odtah a ekologickou likvidaci motorových vozidel (automobilů osobních i nákladních, motocyklů, zemědělských strojů, přívěsů, atd.), která je dnes podmínkou k oficiálnímu ukončení provozu vozidla a jeho odhlášení z evidence motorových vozidel. Po likvidaci vozidla firma vystaví příslušný certifikát podle požadavků provozovatele evidence motorových vozidel – obvykle dopravního inspektorátu příslušného okresu, na jehož základě je vozidlo vyřazeno a z legislativního hlediska tímto zaniká.
Další činností firmy je prodej náhradních dílů motorových vozidel, zpravidla získaných z likvidovaných strojů. Zkušenosti techniků, kteří se motorovými vozidly zabývají, říkají, že i přes obvykle špatný technický stav vozidla či jeho stáří, které bývají hlavními důvody k likvidaci, je ve vozidlech množství součástek, které zatím nedosáhly stavu opotřebení, nebo technicky či morálně nezastaraly. Tyto součástky, po vyjmutí z likvidovaného celku, firma dále prodává formou bazaru. K tomu využívá jednak svoji provozovnu ve Dvakačovicích, kde se nachází likvidační dílna i sklad součástek a druhotných surovin určených k recyklaci, jednak i internetových aukčních portálů a v budoucnosti i e-shopu.
Kromě vlastního rozebírání vozidel a prodeje jejich částí zajišťuje firma recyklaci surovin z vozidel získaných. V případě kovových, plastových a skleněných částí jsou tyto odprodány specializovaným firmám vykupujícím sběrné suroviny, tyto firmy suroviny prodávají dále hutím, kde dochází k jejich fyzické recyklaci. Provozní kapaliny (oleje, chladící a brzdové kapaliny, atd.) jsou fyzicky likvidovány přímo v provozovně firmy pomocí speciálních kotlů pro ekologické spalování. Získaná energie je využita pro provoz firmy.
Firma je svým rozsahem malá, má jeden provozní areál, kde se nachází:
• plocha pro uskladnění vozidel čekajících na likvidaci (parkoviště),
• likvidační dílny, kde jsou vozidla rozebrána na prvočinitele,
• sklad druhotných surovin a odpadů (kovy, plasty, sklo, kapaliny),
• sklad použitelných součástek, prodávaných jako náhradní díly,
• kancelář pro administrativní činnosti,
• obchodní prostor pro místní prodej náhradních dílů a jednání se zákazníky.
Firma má v době spuštění provozu 6 zaměstnanců na následujících pracovních pozicích:
• řidič odtahového vozidla – logistika, přeprava materiálu,
• likvidační technik – fyzické rozebírání vozidel,
• skladník – uskladnění druhotných surovin a náhradních dílů, skladová manipulace,
• administrativní pracovník – veškerá agenda firmy kromě účetnictví
• účetní – mzdová a daňová evidence, veškerá účetní agenda
Shrnutí informací o firmě
Název | Vrakoviště Dvakačovice, s.r.o. |
Právní forma | společnost s ručením omezeným |
Jednatel | Xxxxxxxx Xxxxxxxxx |
Společníci | Xxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxx Xxxx |
Zaměření | Ekologická likvidace motorových vozidel Prodej druhotných surovin Prodej náhradních dílů |
Řidič
Skladník
Technici, Vedoucí směny
Logistika
Sklad
Dílna
Administrátor
Účetní
Jednatel
Obrázek 1: Organizační schéma společnosti1
1 Zdroj: vlastní
Hlavní podnikové procesy
Diagramy hlavních podnikových procesů jsou obsahem příloh č. 1 - 3.
Odkup
Prohlídka
Rozborka
Uskladnění
Prodej
Odkup
• Navázání kontaktu se zákazníkem
• Dojednání odkupu vozidla, podmínek přepravy a vystavení dokumentů
• Přeprava vozidla do areálu firmy
Prohlídka
• Ověření totožnosti vozidla a dokumentů
• Odhad složitosti a způsobu likvidace
Rozborka
• Rozmontování vozidla
• Prohlídka a kategorizace dílů
• Odebrání provozních kapalin
Uskladnění
• Evidence získaných dílů
• Uložení dílů vhodných k prodeji do skladu
• Kontrola správnosti uskladnění
Prodej
• Nabídnutí dílů k prodeji na internetu
• Příjem objednávky na díly
• Vyexpedování dílů
Vedlejší procesy
• Správa webu, IS a aukčních nabídek
• Účetní činnosti
• Reklamní činnost
3 Teoretická východiska
V této části práce jsou shrnuty poznatky o fungování projektů a jejich řízení. Protože práce vychází ze standardu společnosti IPMA, jsou teoretické poznatky prezentovány hlavně podle její filozofie.
3.1 Vznik a historie projektového řízení
Mohlo by se zdát, že projektové řízení je relativně novým manažerským nástrojem, jeho počátky se však datují daleko dříve. Pokud pomineme dávnou minulost, jako stavbu pyramid ve starověkém Egyptě, lze první „moderní“ projekty zasadit až do 19. století, kdy byly uskutečněny rozsáhlé, převážně státní stavební akce, jejichž řízení neslo typické znaky.
Příkladem může být stavba transkontinentální železnice v USA, která byla započata v 60. letech 19. Století. Lidé odpovědní za její řízení byli postaveni před nelehký úkol, zkoordinovat práci tisíců lidí a využití velkého množství surovin tak, aby byla stavba dokončena v co nejkratším čase a s co nejmenšími náklady.
Na začátku 20. století se o rozvoj projektového řízení zasadil Xxxxxxxxx Xxxxxx (1856 – 1915), který svým vědeckým přístupem přispěl ke zvýšení efektivity práce v ocelárnách.
Xxxxx Xxxxx (1864 – 1919) je také významnou osobou spojenou s projektovým řízením. Během první světové války se zabýval stavbou válečných lodí a k tomuto účelu vyvinul nástroj, který se v projektovém řízení používá dodnes – Ganttův diagram. S jeho využitím lze přesně naplánovat délky trvání jednotlivých úkonů (činností) v projektu a také jeho milníky. Struktura činností (WBS) a milníky projektu jsou zmíněny v dalších kapitolách této práce. Za svůj přínos projektovému řízení byl Xxxxx Xxxxx vyznamenán Americkým sdružením strojních inženýrů.
Mnoho lidí dnes považuje za první skutečný projekt, který byl úspěšně doveden do konce, vývoj jaderné zbraně za 2. Světové války v USA – pod krycím názvem Project Manhattan. Na projektu pracovalo mnoho vědců i dalších lidí a v zájmu co nejrychlejšího dokončení vývoje bomby byly uplatněny metody projektového řízení, které práci zefektivnily a vývoj zbraně zlevnily a zkrátily.
Od té doby se projektové řízení začalo uplatňovat i v soukromé sféře a dnes je velmi oblíbeným manažerským nástrojem.
3.2 Projektové řízení dnes
V současnosti je projektové řízení hojně využíváno na celém světě. Nejedná se pouze o rozsáhlé a ambiciózní projekty, jako je stavba raketoplánů, jaderných elektráren, nebo armádní vývoj zbraní. Projektové řízení se může uplatnit všude tam, kde jsou splněny určité předpoklady o časové náročnosti a komplexnosti konkrétního záměru, ať už jde o stavbu přehrady, organizování studentského festivalu, či psaní diplomové práce.
V důsledku rostoucí obliby projektového řízení se samozřejmě objevují i případy jeho nevhodného nasazení, např. tam, kde není vidět jedinečnost celého projektu, práce se rutinně opakují, nebo je záměr uskutečnitelný jedním člověkem a bez plánování. Projektové řízení samozřejmě není samospasitelné, proto je v dnešní době možnost zúčastnit se velkého množství kurzů a výukových programů, které mají za cíl naučit posluchače rozeznávat, kdy by mělo být využíváno a jak s jeho nástroji pracovat.
S nástupem moderních informačních technologií se metody projektového řízení dále zefektivňují, projektové týmy a jejich manažeři mají k dispozici širokou škálu softwarových prostředků pro plánování, organizování, reporting, atd., které velmi usnadňují práci. Jedním z těchto prostředků je software Microsoft Project, který byl využit i pro účely této diplomové práce a projektu v ní obsaženého.
3.3 Instituce, standardy a certifikáty PŘ2
Projektové řízení využívá řadu nástrojů a postupů, na které mají různí lidé různé názory, to je logické. Protože se nikdy nemohou všichni dohodnout, jaké nástroje, jak a k čemu přesně budou využívat, vyčlenilo se postupně několik hlavních skupin, které sdružují projektové pracovníky podle jejich preferencí, potřeb a uplatnění. Tyto skupiny došly nakonec do podoby společností, které mají vypracovány vlastní metodiky projektového řízení a vydávají vlastní standardy, provádějí certifikaci projektových pracovníků a jejichž filozofie i působnosti jsou mírně odlišné.
Mezi nejvýznamnější světové standardy dnes patří:
• IPMA Competence Baseline – ICB 3.0,
2 KRÁTKÝ, J.,XXXXXXX, T., XXXX, D.. Mezinárodní standardy projektového řízení. [online]. [cit. 2014-04-22]. Dostupný z WWW:<xxxx://xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx/xxxxxx/xxxxx/ prezentace_2012/01_01_Peterka_Kratky_BPM%20prezentace%20fin.pdf>
• PMBoK,
• PRINCE2.
Tyto standardy byly vytvořeny na různých místech, různými lidmi, různými postupy. Avšak všechny řeší stejné základní problémy a mají téměř totožnou základní filozofii. V České Republice jsou dnes nejpoužívanějšími standardy IPMA a PMI a protože je tato práce postavena na základu IPMA, je informacím o IPMA věnována nejpodrobnější část této kapitoly.
3.3.1 IPMA3
Je společnost, která sdružuje přes 55 dílčích členských asociací v různých zemích světa a je první organizací svého typu na světě. Byla založena v roce 1965 pod názvem INTERNET a poté přejmenována na International Project Management Association.
IPMA je v České Republice zastoupena Společností pro Projektové řízení (SPŘ), která provádí certifikaci podle jejích pravidel.
Standard ICB 3.0 je koncipován tzv. kompetenčně, není tedy kuchařkou přesně vymezených procesů a činností projektového řízení. Místo toho je zaměřen na kompetence (schopnosti, dovednosti) projektových pracovníků, byť navrhuje základní procesní úkony k aplikaci v konkrétních situacích.
Standard ICB 3.0 je rozdělen na 3 hlavní části (kompetenční oblasti):
• technická (metody, techniky, nástroje)n
• behaviorální (soft skills),
• kontextová (integrační).
Standard ICB je někdy označován zkratkou CzCB – Czech Competence Baseline. Tato diplomová práce a v ní obsažený projekt je sestaven převážně podle tohoto standardu.
3 About IPMA. IPMA: International Project Management Association [online]. [cit. 22.5.2014]. Dostupné z: xxxx://xxxx.xx/xxxxx/
IPMA Certifikace
Na rozdíl od ostatních organizací, které nezaujímají kompetenční nýbrž procesní přístup, se IPMA nemůže při certifikaci uchazečů spoléhat pouze na písemné testy, neboť kompetence a dovednosti projektového manažera nelze touto formou dostatečně ověřit.
IPMA využívá 4 stupňový systém certifikátů:
• IPMA Level A – Certified Projects Director
Nejvyšší stupeň, nezabývá se řízením jednotlivých projektů, ale řízením projektových programů a portfolií.
• IPMA Level B – Certified Senior Project Manager
Soustřeďuje se na řízení jednotlivých, avšak komplexních projektů a manažerů podprojektů).
• IPMA Level C – Certified Project Manager Řízení samostatného projektu omezené složitosti.
• IPMA Level D – Certified Project Associate
Nejnižší stupeň, jako jediný je prověřován pouze písemným testem a nejsou vyžadovány praktické zkušenosti. Je určen pro studenty a členy projektových týmů, kteří působí např. jako analytici dílčích oblastí projektu.
3.3.2 PMI – Project Management Institute4
PMI je významnou světovou organizací od roku 1969 a v současnosti sdružuje téměř 3 miliony pracovníků v mnoha zemích.
Standard PMBoK – Project Management Body of Knowledge
Standard vytváří společnost PMI – Project Management Institute od 70. let 20. století na základě pravidel používaných armádou USA. V současnosti je využívána již třetí verze tohoto standardu a od standardu ICB se liší především procesním pohledem na řízení. Definuje přesně rodiny procesů, jednotlivé procesy a jejich vazby, přesně vymezené oblasti znalostí a vstupy, výstupy i prováděcí postupy jednotlivých činností. V tomto kontextu se dá považovat za kuchařku či přesný návod. V České Republice se
4 Knowledge Center. PMI: Project Management Institute [online]. [cit. 22.5.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxx.xxx/Xxxxxxxxx- Center.aspx
standardu PMBoK využívá hlavně k vedení projektů v IT, kde převládá procesní styl řízení a filozofie standardu tomuto prostředí dobře vyhovuje.
Certifikace PMI
V současnosti u nás PMI nabízí 6 stupňovou certifikaci na základě písemných testů, jejichž čelem je ověřit hlavně procesní znalosti uchazečů. Nezabývá se tolik osobnostmi a kompetencemi uchazečů, jako např. IPMA.
• Program Management Professional (PgMP)SM
• Project Management Professional (PMP)
• Certified Associate in Project Management (CAPM)
• PMI Scheduling Professional (PMI-SP)SM
• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
• PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)
3.3.3 PRINCE2 - PRojects IN Controlled Environments5
Standard PRINCE2 vyvíjí a publikuje vláda Britského království (konkrétně Office of Government Commerce) a prezentuje jej jako „flexibilní a zaměřený na všechny typy projektů“. PRINCE2 vznikl na základě staršího standardu PRINCE z roku 1989 (PRINCE zase vycházel z metodiky PROMPT určené pro IT) za přispění specialistů na management a 150 veřejných i soukromých organizací, které jej využívají. Stejně jako ostatní standardy je založen na principu Best Practice, tedy souhrnu osvědčených metod a postupů, které kromě specialistů navrhují i samotní uživatelé standardu.
PRINCE2 uvádí jako výhodu fakt, že projekty vedené podle tohoto standardu fungují v kontrolovaném prostředí. K tomu využívá sedmi hlavních principů:
• průběžné zdůvodnění projektu,
• poučení se ze zkušeností,
• definované role a zodpovědnosti,
• řízení pomocí etap,
• dohled nad projektem na základě výjimek,
• důraz na produkty,
5 Axelos Knowledhge Center. Axelos Global Best Practice [online]. [cit. 22.5.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxxxx.xxx/
• nutnost upravit metodiku podle aktuálního prostředí.
Těmto základním principům odpovídají i oblasti metod a procesů standardu, doplněné o typicky použitelné dokumenty. Pro úspěšný projekt není, podle vyjádření autorů standardu, notné využít všech dokumentů, nebo je lze velmi zjednodušit. Dodržení zmíněných základních principů však zaručuje, že projekt bude v souladu se standardem.
Certifikace PRINCE2
PRINCE2 nabízí pouze 2 stupňovou certifikaci, oba stupně jsou založeny na absolvování školení a složení písemné zkoušky.
• PRINCE2 Foundation
Nižší stupeň, písemný test, close-book, lze skládat v češtině.
• PRINCE2 Practicioner
Vyšší stupeň, test založený na případových studiích, open-book, podmínkou je získaný stupeň Foundation.
3.4 Aspekty projektu
Tato kapitola je věnována podání teoretických informací o jednotlivých aspektech správně navrženého projektu, jeho dílčím prvkům a složkám dokumentace. Zpočátku je dobré specifikovat, co je to vlastně projekt.
3.4.1 Co je to projekt
Projekt je chápán jako proces, který je jedinečný a sestává z řady koordinovaných a plánovitě řízených činností s předem definovanými okamžiky zahájení a ukončení. Je prováděn za účelem dosažení stanoveného cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.6
Pokud chceme uplatnit metody projektového řízení pro realizaci nějakého záměru, je třeba, aby tento záměr splňoval požadavky na jedinečnost, složitost a strukturu.
6 XXXXXX, X. Česká technická norma ČSN ISO 10006. 2. vyd. Praha: Český normalizační institut, 2004. 48s
3.4.2 Cíle projektu
Cílem projektu je poskytnutí přidané hodnoty zainteresovaným stranám projektu.7 Zainteresovanými stranami jsou všechny osoby či organizace, kterých se projekt nějakým způsobem dotýká. Více o zainteresovaných stranách v následujících podkapitolách.
Přidanou hodnotou jsou myšleny odsouhlasené koncové výsledky, odpovídající požadavkům zainteresovaných stran, zejména na množství nutně vynaložených zdrojů, časová omezení (termíny) a přijatelnou míru rizika.
V případě úspěšného projektu je dosaženo očekávaných výstupů v očekávaném čase, s vynaložením očekávaného množství zdrojů. Pouze při splnění těchto podmínek lze hovořit o úspěšném projektu, neboť stačí, aby byla jediná z těchto podmínek porušena, a již se o úspěšný projekt nejedná.
Při definování cílů projektu by měla být uplatněna metoda SMART, která napomáhá jejich správnému vymezení – cíle by jí měly odpovídat. Tato metoda klade na cíle specifické požadavky dle níže uvedeného seznamu. Cíle stanovené s využitím techniky SMART mají pro účely projektu nejvyšší použitelnost.
Tabulka 1: Parametry SMART cílů8
S | Specifický, musí být přesně určeno, čeho má být dosaženo. |
M | Měřitelný, musí být možné kvantifikovat a posoudit míru naplnění cíle. |
A | Akceptovaný, cíl musí být odsouhlasen zainteresovanými stranami. |
R | Realistický, cíl musí být dosažitelný s ohledem na možnosti realizátora. |
T | Termínovaný, dosažení cíle musí být časově vymezeno. |
3.4.3 Trojimperativ projektu
Trojimperativem projektu se rozumí soubor tří základních požadavků, které musí každý projekt splňovat, aby mohl být úspěšným. Xxxxx a kolektiv jej definují takto:
„V souvislost s projekty a projektovými cíli zacházíme v podstatě vždy se třemi základními pojmy – cílem, časem a náklady – tzv. Trojimperativem projektového řízení, kdy je účelem optimální vyvážení těchto požadavků. Základním poznatkem je provázanost těchto tří veličin.“9
Provázaností těchto klíčových veličin se rozumí skutečnost, že nikdy nelze změnit pouze jednu z nich. Například, pokud při realizaci projektu (plnění SMART cílů)
7 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 58 – 63
8 Zdroj: XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 63
9 Tamtéž
vyvstane požadavek na zkrácení časového intervalu provedení nějaké činnosti, nelze tomuto požadavku vyhovět, aniž by byla ovlivněna buď kvalita výsledku, nebo náročnost činnosti na zdroje. V konkrétním případě této práce se může jednat například o provádění terénních úprav areálu, ve kterém vznikne provozovna firmy. Dotyčné úpravy mohou být provedeny za 4 dny při využití 2 pracovníků a 1 stavebního stroje. Pokud by nastala situace, že je třeba zvládnout terénní úpravy za 2 dny, bude třeba buďto zapojit více pracovníků a techniky, nebo nebude dodržena požadovaná kvalita (nenaplnění cíle).
Z příkladu je zřejmé, že jakákoliv změna v projektu nikdy neovlivní pouze jednu složku trojimperativu, naopak pravděpodobně ovlivní všechny tři. Trojimperativ lze graficky znázornit jako trojúhelník, jehož vrcholy jsou tvořeny zmíněnými klíčovými vlastnostmi.
Obrázek 2: Trojimperativ projektového řízení10
Z hlediska úplnosti je ještě vhodné dodat, že kromě těchto tří základních veličin má úspěšný projekt ještě jeden významný znak, a to je akceptace zákazníkem. Lze si představit situaci, kdy projekt naprosto vyhovuje původním požadavkům zákazníka, byl dodržen časový rámec i rozpočet, přesto není zákazník s výsledkem spokojen, neboť během realizace projektu přehodnotil své požadavky. Kvůli neefektivní komunikaci s projektovým týmem nebyla změna jeho požadavků reflektována, a proto je konečný úspěch projektu neúplný.
10 Zdroj: XXXXX, B. Význam projektového řízení pro automatizační praxi [online]. [cit. 11.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx/xxxxx.xxx?xx_xxxxxxxxx00000
3.4.4 Zainteresované strany
Termínem zainteresované strany (nebo také Stakeholders) se rozumí „Lidé či skupiny, které mají zájem na výkonu nebo úspěchu projektu, nebo které jsou projektem ovlivněny či omezeny.“11
Zainteresované strany tedy kladou na projekt určité požadavky, kterým je třeba co nejlépe vyhovět. Nelze samozřejmě na 100 % uspokojit úplně všechny požadavky, proto je třeba zainteresované strany rozdělit do kategorií podle jejich důležitosti a priorit jejich uspokojení.
Základem klasifikace zainteresovaných stran jsou kategorie primární a sekundární. Primární zainteresované strany tvoří osoby či skupiny, které mají přímý zájem na úspěšné realizaci projektu a jeho případný neúspěch by je poškodil. Patří mezi ně hlavně vlastníci a sponzoři projektu, projektový tým a jeho manažer a samozřejmě zaměstnanci firmy, která chce projekt uskutečnit. Do kategorie sekundárních stran patří skupiny, které jsou projektem nějakým způsobem ovlivněny, nemají však přímý zájem na jeho realizaci. Patří sem konkurence, média, širší veřejnost, apod. Je také možné vyčlenit tzv. strany dotčené, které nejsou s projektem přímo spojeny, jeho realizace by je však mohla (zpravidla negativně) ovlivnit. Jako obecný příklad takové strany je uváděno ekologické hnutí, které protestuje proti stavbě silnice.
Níže jsou uvedeny příklady zainteresovaných stran, jak je uvádí Xxxxx a kolektiv.12
Tabulka 2: Klasifikace zainteresovaných stran7
Primární | Sekundární |
Vlastníci a investoři projektu | Veřejnost |
Zaměstnanci | Vláda a samospráva |
Zákazníci (stávající i budoucí) | Konkurence |
Obchodní partneři, dodavatelé | Média |
Místní komunita | Občanská a obchodní sdružení |
Zainteresované strany je potřeba řídit, tzn. vést s nimi dialog za účelem dosažení co nejvýhodnější spolupráce a nejlepšího výsledku. Klíčem k úspěšnému vedení dialogu je rozpoznat, co jednotlivé zainteresované strany od projektu očekávají. Mohou to být rozličné věci, příkladem budiž níže uvedená matice podle Xxxxx.
11 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 48
12 Zdroj: XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 48
Tabulka 3: Zájmy zainteresovaných stran13
Zainteresovaná strana | Očekávání |
Vlastníci a investoři | Zisk Růst hodnoty podniku Transparentnost |
Zákazníci | Kvalitní produkty a služby Přiměřená cena produktu Poprodejní servis |
Obchodní partneři | Kvalita smluv a jednání Dodržování závazků |
Zaměstnanci | Přiměřená mzda Vhodné pracovní podmínky Profesní růst |
U každé zainteresované strany je vhodné posoudit, do jaké míry může projekt ovlivnit (pozitivně i negativně), nakolik dotyčné strany do projektu zapojit, jaká rizika mohou ze zapojení dotyčných stran vzejít a jakou prioritu mají požadavky těchto stran.
Vhodnými metodami pro vedení takového dialogu mohou být například dotazník, individuální jednání, nebo on-line průzkum.
3.4.5 Životní cyklus projektu a jeho fáze
Projekt je zpravidla složitým souborem mnoha činností, což sebou nese vysoké nároky na plánování, organizaci prací i řízení projektového týmu. Pro vysokou členitost činností v projektu vykonávaných, nelze tento realizovat jen tak bez přípravy, stylem
„až k tomu mostu dojdeme, překročíme jej“. Projekt musí být dopředu přesně naplánován a z důvodu zjednodušení tohoto plánování se z manažerského hlediska dělí na menší celky – fáze řízení. Xxxxx a kolektiv vysvětlují toto dělení následovně:
„Projekt jako celek můžeme z časového hlediska a dle prováděných činností z manažerského hlediska rozdělit na několik fází řízení projektu, které dohromady tvoří životní cyklus řízení projektu. Fáze řízení projektu však není synonymem pojmu etapa! Fáze řízení projektu je manažerským pohledem na celý životní cyklus řízení projektu, především z hlediska řídících činností a příslušné dokumentace. Přechod z jedné fáze řízení projektu do druhé je zpravidla doprovázen znatelnou změnou stylu a obsahu realizované práce.“14
13 Tamtéž
14 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 154
Hlavní fáze řízení projektu jsou:
• předprojektová fáze (příprava, definice),
• projektová fáze (realizace),
• poprojektová fáze (vyhodnocení, poučení).
Každá z těchto fází řízení je omezena vlastním časovým rámcem, náklady a cíli, které sleduje. Rossenau dodává, že tyto fáze se mohou i překrývat a nazývá je fázemi souběžnými.15
V souvislosti s uvedeným dělením projektu na fáze řízení je vhodné podotknout, že všechny tři fáze jsou rovnocenné a měly by být vykonávány stejně pečlivě. Je chybou považovat realizační fázi za nejdůležitější, protože v jejím průběhu je dosahováno fyzicky viditelných výsledků. Je nicméně častou chybou, že předprojektová a hlavně poprojektová fáze jsou prováděny narychlo a bez příslušné pečlivosti. Omluvou tohoto přístupu bývá argument, že je na projekt málo času.
Výše uvedené dělení je velmi obecné a je společné všem projektům. Pro potřeby konkrétního projektu je však zapotřebí dělení jemnější, hlavně u druhé, realizační, fáze.
Tato fáze bývá rozdělena například na:
• zahájení,
• plánování,
• vlastní realizaci,
• ukončení.
Na rozdíl od Rossenaua, standard ICB 3.0 říká, že fáze řízení projektu se zaprvé nepřekrývají a zadruhé nemusí být realizovány v těsném časovém sledu.16 Jednotlivé fáze je možné realizovat s časovým odstupem (v řádu měsíců, nebo i let) a pak se hovoří
o tzv. inkubační době projektu. Je však nutno podotknout, že příliš dlouhá inkubační doba přináší vyšší riziko změny některých zásadních podmínek projektu. Může se jednat o změnu požadavků vlastníka projektu, změnu ekonomické situace firmy, nebo i změnu sociopolitické situace, která velmi ztíží podmínky pro úspěšnou realizaci
15 XXXXXXXX, M., D., Řízení projektů. 3. vyd. Praha: Computer Press, 2007. s. 279
16 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 156
projektu. Fatální by pak bylo, kdyby byl projekt realizován po uplynutí dlouhé inkubační doby a nebylo k takovým změnám přihlédnuto. V takovém případě je projekt téměř jistě odsouzen k nezdaru.
Je logické, že jednotlivé fáze projektu od sebe musí být zřetelně odděleny, aby bylo možno přesně vyhodnotit úspěšnost plnění úkolů (činností), které zahrnují. K tomu slouží tzv. milníky, dalo by se říci záchytné body. Milníky jsou principiálně činnosti s nulovou délkou trvání, které jsou vloženy mezi jednotlivé dílčí celky etap a fází a také mezi etapy a fáze samotné. Milníky mají přesně stanovený čas vyhodnocení a pořadí a vyhodnocují se vždy, když je ukončena jakákoliv dílčí část projektu. Příkladem milníku, který je součástí předprojektové fáze je „Vyhotovena studie příležitostí“. Samotné vyhotovení této studie zahrnuje mnoho činností, po jejichž provedení je sestavena odpovídající zpráva. Před pokračováním projektu, v tomto případě studií proveditelnosti, je nutné zkontrolovat zmíněný milník, aby bylo jisté, že je předchozí kapitola řádně zakončena. Bez splnění příslušného milníku je velmi nebezpečné pokračovat dále, neboť se mohou projevit do té doby neznámé problémy a ohrozit průběh projektu. Milníky jsou důležitým prvkem počátečního plánu projektu, neboť poskytují dobrý přehled o tom, jak dlouho bude která etapa trvat.
Na závěr této podkapitoly patří grafické znázornění životního cyklu projektu podle
X. Xxxxxxxx. Další podkapitoly jsou věnovány obsahu jednotlivých fází životního cyklu projektu.
Obrázek 3: Životní cyklus projektu17
3.4.6 Předprojektová fáze
Podle standardu ICB 3.0: „Předprojektové fáze mají za účel prozkoumat příležitost pro projekt a posoudit proveditelnost daného záměru“18
Tato fáze je důležitá proto, že je během ní zodpovězena otázka „Má cenu projekt vůbec realizovat?“ Bez odpovědi na tuto otázku by mohl být projekt realizován za nevhodných podmínek, což by velmi ztížilo jeho úspěšné dokončení. Různé projekty jsou omezeny různými podmínkami, sociálními, politickými, ekonomickými, geografickými, technologickými, atd. Proto se v rámci předprojektové fáze zpracovávají dvě klíčové studie, které analyzují, jak vhodné jsou aktuální podmínky pro realizaci zamýšleného záměru. Tyto studie jsou:
17 Zdroj: XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 160
18 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 156
• studie příležitostí (Opportunity Study),
• studie proveditelnosti (Feasibility Study).
Studie příležitostí posuzuje výchozí stav na počátku projektu, tedy poměry na trhu, v organizaci, ve společnosti celkově, předpokládaný budoucí vývoj těchto faktorů, atd. Výstupem této studie je doporučení, zda projekt realizovat nebo ne a pokud ano, navrhuje jeho prvotní charakteristiky. Studie příležitostí zpravidla obsahuje:
• analýzu podnětů (trhu, zákazníků, technologií, konkurence,…),
• analýzu příležitostí (tržní příležitosti, finančních možností firmy, lidských i materiálních zdrojů),
• analýzu hrozeb (konkurence, legislativa, nenadálé události),
• analýzu reakcí na zmíněné hrozby (jak se s nimi vyrovnat, aby nebyl ohrožen projekt),
• prvotní formulaci záměru a obsahu projektu,
• prvotní odhady nákladovosti a výnosnosti projektu (ekonomická nadějnost projektu),
• seznam klíčových faktorů úspěchu,
• prvotní analýzu globálního rizika.
Součástí studie příležitostí bývá zpravidla i SWEOT analýza a Xxxxxxxx model působení konkurenčních sil.
Po posouzení těchto aspektů je čas vydat doporučení, zda je vhodné se projektem vůbec zabývat. Délka studie příležitostí se liší podle složitosti projektu, pro projekty malého rozsahu stačí i 2 stránky.
Studie proveditelnosti vychází z rozhodnutí, zda projekt realizovat, nebo ne. V případě kladného rozhodnutí má tato studie za cíl stanovit prvotní plán realizace projektu tou nejvhodnější cestou. V případě jednoduchých projektů se místo plnohodnotné studie proveditelnosti provádí tzv. předprojektová úvaha, jakási zjednodušená verze. Studie proveditelnosti upřesňuje obsah projektu, stanovuje základní milníky, tj. počátek a konec projektu, jeho fází a průběhu realizace. V této studii jsou také odhadnuty celkové náklady na realizaci projektu a porovnány
s materiálními možnostmi vlastníka projektu. To je velmi přínosné, neboť se tak lze vyhnout rozběhnutí projektů, které jsou pro vlastníka (firmu) příliš nákladné a tedy nelze zaručit jejich plynulé financování a dostatečnou materiální podporu, což by vedlo k ohrožení celého projektu, případně k úplnému nezdaru. Shrnuto v bodech, studie proveditelnosti obsahuje mimo jiné:
• analýzu možných způsobů realizace projektu na základě odhadnutých nákladů, časové náročnosti a dostupných zdrojů,
• analýzu výchozího stavu před realizací,
• odhad délky projektu a stanovení milníků,
• rozbor základních rizik projektu,
• nákladovou a výnosovou analýzu,
• návrh organizace projektu a projektového týmu,
• prvotní návrh technického řešení projektu,
• analýza sociálních a ekologických dopadů projektu.
Poznámka: v konkrétním případě firmy pro ekologickou likvidaci motorových vozidel je ekologická stránka významným aspektem.
Dle ICB 3.0: „Obecně bychom v této fázi měli dostat odpověď na strategické otázky projektu – odkud jdeme, kam chceme dojít, jakou cestu zvolíme a zda má vůbec smysl projekt realizovat.19
3.4.7 Projektová fáze
Dle ICB 3.0: „V této fázi dochází především k ustavení projektového týmu, k vytvoření plánu a jeho realizaci vrcholící předáním výsledků a závěrem dochází k ukončení této fáze projektu.“ 20
Tato fáze je spojena s fyzickou realizací činností obsažených v projektu, proto je nezřídka považována za tu nejdůležitější ze všech fází. Jak již bylo výše zmíněno, tento přístup je chybný a projektová fáze by neměla být hlavním těžištěm zájmu. Fáze realizace se podrobněji dělí na:
19 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 158
20 Tamtéž
• zahájení (Start-up),
• plánování,
• vlastní fyzická realizace projektu,
• předání výstupů a ukončení projektu.
Zahájení představuje inicializaci projektu, při které je třeba ověřit (dle ICB), případně upřesnit cíle projektu, personální obsazení, kompetence a další základní parametry projektu. To lze udělat pomocí identifikační listiny projektu, která je jedním ze základních prvků projektové dokumentace a definuje technicko-organizační parametry projektu. Po vytvoření identifikační listiny lze přikročit k samé iniciaci projektu, ta je často provedena formou tzv. workshopu, což je setkání projektového týmu se zástupci zainteresovaných stran, kde je vhodné znovu ověřit konzistenci jejich očekávání a možností. Podle komplexity projektu a kvality provedení předprojektové fáze může být zapotřebí uskutečnění několika takových workshopů. Vzhledem k obvykle vysoké míře nejistoty při zahajování projektů je třeba, aby byly všechny parametry projektu specifikovány co nejpřesněji, aby bylo minimalizováno riziko vzniku nedorozumění ohrožujících realizaci projektu. Po uskutečnění zahajovacích workshopů a odsouhlasení identifikační listiny a zadání projektu lze přikročit k samotnému plánování projektu.
Plánování vyžaduje ustavený projektový tým, složený ze specialistů na dotčené obory podnikání pod vedením schopného projektového manažera. Projektový tým v této fázi vytváří plán projektu (tzv. Baseline), který se stává výchozím plánem a obsahuje časový harmonogram projektu, plánované využití lidských i materiálních zdrojů, milníky atd. Vysvětlení metod časových a zdrojových plánů jsou věnovány pozdější podkapitoly této práce.
Realizace projektu obnáší vlastní vykonávání naplánovaných činností v přesném časovém sledu a s využitím zdrojů odpovídajícím zadání projektu. V této fázi je kladen velký důraz na kvalitní práci projektového manažera, který musí zkoordinovat práci všech lidí (stran, útvarů) podílejících se na realizaci projektu a zajistit co nejpřesnější plnění plánů. Zároveň je nutné průběžně sledovat a vyhodnocovat odchylky od plánovaného postupu, uplatňovat opatření k jejich minimalizaci a pokud možno jim předcházet. V případě výskytu závažné odchylky, která ohrožuje plynulost projektu,
může být nezbytné projekt upravit, např. pozměnit dílčí plány tak, aby celkový výsledek odpovídal zadání a projekt nebyl odchylkou znehodnocen.
Realizační fáze začíná zpravidla tzv. Kick-off meetingem, což je setkání nejdůležitějších zainteresovaných stran, kde je zrekapitulován cíl a plán projektu a je oznámeno jeho oficiální zahájení, tzn. začátek výkonu činností a čerpání přidělených zdrojů.
Tato fáze končí uskutečněním všech plánovaných činností dle harmonogramu a oznámením ukončení fyzické realizace projektu. Poté následuje fáze předání výstupů projektu.
Předání výstupů a ukončení projektu (Close-out) je posledním krokem realizační fáze. V tomto okamžiku jsou všechny plánované činnosti hotové a je předána kompletní dokumentace skutečného provedení. Podle ICB: „Je vhodné ukončení (stejně jako zahájení) pojmout jako definovaný proces. Principiálně jde o skončení prací na projektu po dosažení cíle projektu, nebo po konstatování jeho nedosažitelnosti.“21
Standard uvádí několik kroků, které tento proces obsahuje:
• předání zkušebních, akceptačních a inspekčních protokolů,
• finanční ukončení projektu, vypořádání závazků,
• uzavření projektového deníku (zpráva projektového týmu),
• seznam položek k dořešení (jiným manažerským postupem),
• uzavření dohody o režimu provozu projektových výstupů.
V této fázi je také vhodné začít formulovat poznatky, které lze využít při realizaci dalších projektů, jde tedy o vlastní poučení projektového týmu a rozšíření jeho kvalit.
Zde je nutno podotknout, že předáním výstupů není projekt definitivně u konce, neboť následuje neméně důležitá poprojektová fáze (viz další podkapitolu).
3.4.8 Poprojektová fáze
Tato fáze bývá bohužel často opomíjena. Důvodem je psychologický efekt „hotové práce“, kdy hlavní činnosti již byly ukončeny a některé zainteresované strany (často i projektový tým) mají pocit, že tím pro ně vše skončilo. Opak je pravdou, neboť tato
21 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 264
fáze je, zejména pro projektový tým, velmi důležitá. Při realizaci projektu bývá nashromážděno velké množství poznatků a zkušeností, které by byla škoda neuplatnit v budoucnosti. V poprojektové fázi je třeba průběh celého projektu pečlivě zanalyzovat, a při vyhnutí se obviňování nebo kritiky zhodnotit, co se povedlo a co ne.
Objasnění nastalých chyb a jejich příčin pomáhá k formulaci doporučení, jak se jim v budoucnu vyhnout. Tato doporučení je nejlépe zanést do znalostní báze, kterou budou projektový tým a jeho manažer využívat při plánování a realizaci budoucích projektů.
Pokud je projekt například z oblasti řízení kvality, mohou se jeho přínosy projevit se značným zpožděním. Proto je vhodné stanovit termín závěrečného vyhodnocení takového projektu na dobu, kdy bude zřejmé, jak úspěšný vlastně projekt byl.
3.4.9 Logický rámec projektu
Kromě již zmíněné identifikační listiny projektu je logický rámec jedním ze základních prvků projektové dokumentace a slouží jako pomůcka ke správnému stanovení záměru a cílů projektu, společně s analýzou rizik slouží také jako podklad ke konstrukci WBS – Work Breakdown Structure.
„Metoda logického rámce byla původně vyvinuta společností Team Technologies, postupem času v podstatě zobecněla a je používána mnoha organizacemi a institucemi.“22
Přínosem této metody je, že usnadňuje všem zainteresovaným stranám sladit svůj pohled na projekt, sjednotit očekávání a tím minimalizuje riziko vzniku nedorozumění hned na jeho počátku.
Logický rámec je tvořen tabulkou, která má přesně stanovený obsah a klíčová je logická provázanost jejích prvků (viz následující stránku).
Tabulka 4: Logický rámec projektu23
Záměr | Objektivně ověřitelné ukazatele | Zdroje informací k ověření (způsob ověření) | Nevyplňuje se |
Cíl | Objektivně ověřitelné ukazatele | Zdroje informací k ověření (způsob ověření) | Předpoklady a rizika |
Výstupy (konkrétní) | Objektivně ověřitelné ukazatele | Zdroje informací k ověření (způsob ověření) | Předpoklady a rizika |
Aktivity (klíčové činnosti) | Zdroje (materiální, lidské, …) | Časový rámec aktivit | Předpoklady a rizika |
22 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 64
23 Zdroj: XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 64
Nevyplňuje se | Nevyplňuje se | Nevyplňuje se | Předběžné podmínky |
Následuje vysvětlení jednotlivých sloupců a polí logického rámce.
Tabulka 5: Obsah tabulky logického rámce
Sloupec | Název | Popis |
1 | Záměr | Je odpovědí na otázku, proč chceme dosáhnout změny, proč chceme projekt realizovat. Uvádí, jaké přínosy vzniknou po realizaci projektu (bývá vyjádřen obecně, např. zvýšení konkurenceschopnosti, podpora vzdělávání, atd.). Může obsahovat i rámcové business zadání) |
Cíl | Definuje požadovaný cílový stav, tedy čeho konkrétně chceme dosáhnout. Projekt má jeden cíl, který je definován přesněji než jeho záměr. Může obsahovat konkrétní vyjádření business potřeby, kterou má projekt uspokojit. | |
Konkrétní výstupy | Zde se specifikuje, jak bude změna uskutečněna, co je třeba vytvořit pro její realizaci (ve smyslu fyzické realizace, vzniku nového díla). | |
Klíčové činnosti | V tomto poli jsou uvedeny nejdůležitější činnosti, které je třeba při realizaci projektu vykonat. Není třeba uvést úplný seznam, jedná se o identifikaci hlavních skupin činností. | |
2 | Objektivně ověřitelné ukazatele | Pomocí těchto ukazatelů je ověřováno, zda bylo dosaženo záměru a cíle projektu. Ukazatele by měly být kvantitativní a na sobě nezávislé, pro každé pole v prvním sloupci by měly být alespoň dva. Je důležité uvést cílovou hodnotu ukazatelů, nelze je pouze vyjmenovat. |
3 | Způsob ověření | Je třeba konkrétně stanovit, jakým způsobem, v jakém čase a s jakými náklady budou OOU ověřovány. Metoda ověření a zjištěný výsledek musí být zdokumentované a nezpochybnitelné, nejlépe formou odborného dokumentu. |
4 | Předpoklady a rizika | Obsahuje skutečnosti a předpoklady, které podmiňují realizaci projektu. Dále jsou uvedena nejvýznamnější rizika, která mohou projekt ohrozit. Nejedná se o úplný výčet, ten je předmětem analýzy rizik. |
K logickému rámci lze přidat ještě pátý řádek, do kterého se zapisují tzv. předběžné podmínky, tedy předpoklady, které musí být splněny, aby měla realizace projektu smysl, např. že projekt uspěje v dotačním řízení, nebo že se podaří najít politickou podporu.
V některých případech se k logickému rámci uvádí ještě informace, co konkrétně nebude v rámci projektu řešeno. Příkladem může být informace, že v rámci projektu stavby nového rodinného domu nebude v tomto řešena stavba příjezdové komunikace.
Tuto informaci je důležité uvést, pokud z obvyklé podstaty daného projektu vyplývá předpoklad realizace činnosti, která je z něj vyloučena.
Jak již bylo zmíněno, tabulka obsahuje logické vazby, jsou to vazby vertikální a horizontální.
Vertikální vazba zaručuje, že nižší řádky rámce odpovídají požadavkům řádků vyšších, míra konkretizace se zvyšuje odshora dolů. Vertikální vazba má následující podobu:
Klíčové činnosti 🡪 Konkrétní výstupy 🡪 Cíl 🡪 Záměr
Slovní popis dle ICB zní: „Pokud provedeme klíčové činnosti, výsledkem budou konkrétní výstupy, s jejichž pomocí nastolíme požadovanou změnu – dosáhneme cíle, který přispívá k naplnění záměru.“24
Horizontální vazba má obdobnou podobu:
Popis (záměr, cíl, výstupy) 🡪 OOU 🡪Způsob ověření 🡪 Předpoklady a rizika Slovní popis dle ICB: „Pokud splníme položky popsané na daném řádku, což
dokážeme prostřednictvím ukazatelů, které ověříme definovaným způsobem, tak za platnosti předpokladů a při ošetření rizik plníme úroveň vyšší.“25
Tvorba logického rámce by se měla řídit doporučeným postupem, jak jej uvádí ICB, podle společnosti team Technologies:
• cíl projektu,
• konkrétní výstupy pro dosažení cíle,
• skupiny klíčových činností pro dosažení výstupů,
• záměr,
• ověření vertikální logické vazby prvního sloupce tabulky,
• požadované předpoklady pro každou úroveň (řádek),
• OOU na všech úrovních,
• prostředky a způsob ověření,
• náklady na provedení činností, základní zdroje,
• test na základě seznamu kontrolních otázek, které stanovuje ICB.
24 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 67
25 Zdroj: XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 67
Čtení logického rámce probíhá tzv. cik-cak podle následujícího schématu:
Záměr | OOU | Způsob ověření | |
Cíl | OOU | Způsob ověření | Předpoklady a rizika |
Výstupy | OOU | Způsob ověření | Předpoklady a rizika |
Aktivity | Zdroje | Časový rámec aktivit | Předpoklady a rizika |
Předběžné podmínky | |||
Obrázek 4: Postup čtení logického rámce26
3.4.10 Rizika v projektu a jejich řízení
Žádný projekt není realizován v naprosto jasných a stabilních podmínkách, které by vylučovaly možnost nahodilých událostí, které mohou realizaci projektu ovlivnit. Tento fakt souvisí nejen s rozmanitostí činností v rámci projektu prováděných, ale i se stále narůstající turbulentností moderní společnosti, technologickým a sociopolitickým vývojem a v neposlední řadě s nestálostí životního prostředí.
Fakt, že projektový tým nemůže mít k dispozici naprosto všechny informace, které by potřeboval je nazýván nejistotou. Míra nejistoty se u různých projektů liší, nikdy však není nulová. Podle Xxxxxxx: „Nejistota spojená s informacemi, jevy nebo událostmi, které nelze přímo kontrolovat, se v projektovém řízení nazývá rizikem.“27
Při řízení projektu je třeba systematicky přeměnit obecnou nejistotu v konkrétně popsaná rizika, analyzovat je a navrhnout opatření k minimalizaci možnosti jejich naplnění nebo omezení jejich dopadů na činnosti a výstupy projektu.
Rizika v projektu mohou být rozdělena podle jejich možných dopadů na ohrožení a příležitosti.
Ohrožení (nebezpečí) označuje nečekanou událost, mající negativní dopad na projekt a jeho výstupy, například nedostatek statistických dat k posouzení průzkumu veřejného mínění.
Příležitostí (v kontextu řízení rizik) se rozumí taktéž nečekaná událost, která však může mít na projekt pozitivní dopad. Příkladem může být změna politické situace v regionu, která povede ke zvýšení politické podpory realizace projektu.
26 Zdroj: Tamtéž
27 XXXXXXX, X. Základy projektového řízení. 1. Vyd. UP v Olomouci, Olomouc, 2012. s 35
Dalšími důležitými pojmy spojenými s riziky jsou hrozba, scénář a dopad. Hrozba je projevem nebezpečí vycházejícího z nejistoty, zatímco scénář z hrozby vychází a dává jí podobu konkrétní události. Vhodno podotknout, že scénář nemusí být nutným následkem hrozby, nemusí vůbec nastat. Například, hrozbou může být pád dopravního letadla na staveniště, scénářem je pak zničení rozpracované stavby, stavební techniky, zranění a úmrtí stavebních dělníků a další škody, vedoucí k dopadu, že se projekt nepodaří zrealizovat. Tato hrozba je sice s přihlédnutím k bezpečnosti leteckého provozu zcela minimální, nelze ji však s naprostou jistotou vyloučit. Vzhledem k faktu, že staveniště nelze před dopadem letadla fyzicky ochránit, lze pouze přijmout opatření, která co nejvíce sníží možný následek takové události (například vyklidit staveniště po skončení pracovní doby). Nebo lze tuto hrozbu ignorovat (v Risk Managementu se užívá termín zadržení) a spoléhat na to, že zmíněný scénář nenastane. Bendová ilustruje vztah hrozby, scénáře a dopadu následujícím obrázkem.
Obrázek 5: hrozba, scénář a dopad (efekt)28
Analýza rizik se provádí na začátku plánování projektu, po zpracování plánu a výběru dodávek, aby bylo dostupné co největší množství informací. Skládá se z identifikace rizik, jejich posouzení, naplánování odezvy na ně a jejich sledování, které je prováděno po celou dobu trvání projektu.
Identifikace rizik projektu znamená sestavení seznamu těch nejdůležitějších nebezpečí, neboť je jich velká řada a není možné sestavit kompletní seznam. Proto se
28 Zdroj: XXXXXXX, X. Základy projektového řízení. 1. Vyd. UP v Olomouci, Olomouc, 2012. s 36
v tomto kroku analýzy soustředíme na nebezpečí, která mohou zásadním způsobem ovlivnit úspěch projektu. Vhodnou metodou provedení tohoto kroku je podle ICB brainstorming, což je logické a odpovídá to lidové moudrosti „více hlav více ví“. Další možností je analýza dokumentace obdobných projektů a poučení se z nebezpečí pro ně nalezených. Firmy mohou mít zpracován i tzv. Checklist, tedy seznam nebezpečí, s nimiž se setkaly v minulosti a projektový tým tento seznam prochází a zvažuje relevanci jednotlivých nebezpečí k aktuálnímu projektu.
Posouzení rizik projektu znamená odhad pravděpodobnosti výskytu nebezpečí nalezených v prvním kroku, včetně velikosti jejich dopadů na projekt. Pravděpodobnosti výskytu některých nebezpečí lze určit z odborné dokumentace, například z tabulek a expertních studií (např. nebezpečí živelné katastrofy typu povodně apod.), jiná nebezpečí lze odhadnout statistickými metodami na základě jejich rozdělení (např. nemocnost populace). Pro ostatní nebezpečí lze s úspěchem použít techniku kvalifikovaného odhadu.
Dle ICB lze posouzení rizik projektu provést následovně:29
• Kvantitativně, když je možné určit hodnotu pravděpodobnosti a způsobené škody jednoznačnou číselnou hodnotou.
• Kvalitativně, když je pravděpodobnost a dopad popsán verbálně, např.
„velký, střední, nízký“, případně pomocí bodové stupnice.
Kvalitativnímu posouzení rizika je věnována následující podkapitola. Co se týče kvantitativního posouzení, ICB stanovuje následující způsob výpočtu:30
HR = P * Š
Kde HR je hodnota rizika,
P je pravděpodobnost, že riziko (negativní událost) nastane, Š je hodnota předpokládané škody, kterou riziko způsobí.
Hodnota rizika je vyjádřena v peněžních jednotkách, jako součin pravděpodobnosti rizika (hodnota z intervalu <0;1>) a výše potenciální způsobené škody v peněžních
29 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 76
30 Tamtéž, s. 74
jednotkách. Například pokud má riziko pravděpodobnost 50 % (tj. P = 0,5) a výše způsobené škody je 1 mil. Kč (Š = 1 000 000 Kč), je celková hodnota rizika 500 tis. Kč.
Odezvy na zjištěná rizika projektu můžeme také nazvat opatřeními. Jejich účelem je snížení hodnoty rizik na takovou úroveň, která minimalizuje možnost neúspěchu projektu. Jak vysokou hodnotu rizika lze při realizaci připustit, by měla stanovit firemní strategie řízení rizik. Pokud není tato strategie vytvořena, musí toto rozhodnutí učinit projektový tým.
ICB uvádí několik typů opatření, kterými lze hodnotu rizika snížit:31
• pojištění (přenesení rizika na jiný subjekt – pojišťovnu),
• zmírnění rizika pomocí opatření snižujícího pravděpodobnost výskytu nepříznivé události, nebo velikosti jejího dopadu,
• vyloučení rizika – nalezení jiného řešení, které riziko neobsahuje,
• vytvoření rezervy (časové, zdrojové, lidské), která bude nepříznivou událost kompenzovat,
• záložní plán B pro případ že riziko nastane.
Výše popsaná opatření jsou samozřejmě spojeny s určitými náklady, proto je nutné tyto náklady v plánu projektu zohlednit a být připraven je vynaložit.
Sledování rizik v projektu je nutné provádět souvisle po celou dobu jeho realizace, nikoliv pouze při jeho plánování. Je vhodné jej zařadit jako pravidelný bod porad projektového týmu, neboť je třeba co nejrychleji reagovat na jakékoliv odchylky od prvotního plánu rizik, které mohou kdykoliv nastat. Další možností je přiřazení rizik jejich vlastníkům, tedy osobám, které jsou zodpovědné za jejich sledování a v případě nečekané události informují projektový tým a jeho manažera.
31DOLEŽAL, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 76
Důvody proč je třeba rizika neustále sledovat uvádí ICB tyto:32
• Změna podmínek ovlivňujících hodnotu pravděpodobnosti nebo dopadu určitého rizika. V takovém případě je nutné přepočítat aktuální hodnotu rizika a případně upravit opatření.
• Výskyt nové významné hrozby spojený s nutností jejího posouzení a návrhu opatření.
• Pominutí hrozby umožňující vyřazení rizika ze sledování.
• Potřeba přehodnocení scénáře vedoucí ke změně pravděpodobnosti a dopadu rizika. Je třeba vypočítat novou hodnotu.
• Naplnění hrozby vyžadující aktivaci připravených opatření.
V moderní době je velmi vhodné využít ke sledování rizik podpory informačních technologií, jedná se zejména o software pro vedení katalogu (registru) rizik. Takovým software může být například tabulkový procesor, databázový stroj, nebo editor myšlenkových map. Konkrétními příklady jsou MS Excel, MS Access a Freeplane. Příkladem specializovaného software pro řízení rizik je program RISCON.33
3.4.11 Metoda RIPRAN
„Metoda RIPRAN™ (RIsk PRoject ANalysis), představuje empirickou metodu pro analýzu rizik projektů. Autorem metody je X. Xxxxx. Vychází důsledně z procesního pojetí analýzy rizika. Chápe analýzu rizika jako proces (vstupy do procesu - výstupy z procesu-činnosti transformující vstupy na výstup s určitým cílem). Metoda akceptuje filosofii jakosti (TQM) a proto obsahuje činnosti, které zajišťují jakost procesu analýzy rizika, jak to vyžaduje norma ISO 10 006.“34
V současné době je v platnosti třetí verze této metody z ledna 2009.
Metoda RIPRAN sestává z následujících kroků:
1. identifikace nebezpečí projektu,
2. kvantifikace rizik projektu,
3. reakce na rizika projektu,
32Tamtéž, s. 77
33RISCON – software pro identifikaci rizik, hodnocení nebezpečí a jejich řízení – BOZP. RISCO [online]. [cit. 28.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxxx.xx/xxxxxx.xxxx
4. celkové posouzení rizik projektu.
V rámci prvního kroku sestaví projektový tým seznam nebezpečí, nejlépe v podobě tabulky navržené v ICB:
Tabulka 6: První krok metody RIPRAN35
Poř. číslo rizika | Hrozba | Scénář | Poznámka |
1 | Výskyt chřipkové epidemie v jarním období | Onemocní skoro 30 % zaměstnanců | Předpokládáme obdobné počasí jako v loňském roce |
2 | … | … | … |
Hrozbou je označen konkrétní projev nebezpečí (např. závada elektroinstalace), scénářem děj nastalý v důsledku výskytu hrozby (požár, ztráta dat, apod.). Zde je vhodné zdůraznit, že scénář je následkem projevu hrozby.
Při vyplňování tabulky 6 je možné postupovat dvěma způsoby, v závislosti, jaké jsou kladeny otázky. Jednou možností je klást otázky „Co nepříznivého se stane, když
…?“ V tomto případě je postup vyplňování Xxxxxx 🡪 Scénář. Nebo lze klást otázky
„Co může být příčinou toho a toho nepříznivého? V tomto případě se vyplňuje v pořadí
Scénář 🡪 Hrozba.
Krok 2 obsahuje kvantifikaci nalezených rizik. Tabulka z kroku 1 je rozšířena do následující podoby:
Tabulka 7: Druhý krok metody RIPRAN36
Poř. číslo rizika | Hrozba | Scénář | Pravdě- podobnost | Dopad na projekt | Hodnota rizika |
1 | Výskyt chřipkové epidemie v jarním období | Onemocní skoro 30 % zaměstnanců | 50 % | Výpadek pracovní činnosti a zpoždění zakázky o 3 měsíce, penále 600 tis. Kč | 300 tis. Kč |
2 | … | … | … | … | … |
Metoda RIPRAN umožňuje jak číselnou, tak verbální kvantifikaci rizik. Je však vhodné použít pouze jednu z těchto forem a nekombinovat je. Následuje několik tabulek s ukázkami verbální kvantifikace rizik, jejich pravděpodobností a dopadů.
35 Zdroj: XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 79
36 Zdroj: tamtéž, s. 79
Tabulka 8: Verbální hodnoty pravděpodobnosti37
Vysoká pravděpodobnost – VP | nad 66 % |
Střední pravděpodobnost – SP | 33 – 66 % |
Nízká pravděpodobnost – NP | pod 33 % |
Tabulka 9: Verbální hodnoty nepříznivých dopadů na projekt38
Velký nepříznivý dopad na projekt – VD | • ohrožení cíle projektu • ohrožení koncového termínu • překročení celkového rozpočtu • škoda nad 20 % hodnoty projektu |
Střední nepříznivý dopad – SD | • škoda 0,51 – 19,99 % hodnoty projektu • ohrožení termínu, nákladů či zdrojů některé dílčí činnosti, vyžadující akční zásah do plánu projektu |
Nízký nepříznivý dopad – ND | • škody do 0,5 % hodnoty projektu • dopady vyžadující určité zásahy do plánu projektu |
Tabulka 10: Verbální hodnoty rizika39
Vysoká hodnota rizika - VHR | Střední hodnota rizika - SHR | Nízká hodnota rizika - NHR |
Tabulka 11: Vazební tabulka pro přiřazení verbální hodnoty rizika40
VD | SD | MD | |
VP | VHR | VHR | SHR |
SP | VHR | NHR | NHR |
NP | NHR | NHR | SHR |
Náplní třetího kroku RIPRAN je sestavení seznamu opatření ke snížení hodnot rizik, ICB navrhuje následující podobu používané tabulky (viz následující stránku):
Tabulka 12: Třetí krok metody RIPRAN41
Poř. číslo rizika | Předpokládané náklady Termín realizace opatření Vlastník rizika | |||||
Návrh opatření | Nová hodnota sníženého rizika | |||||
1. | Očkování | 20 000 Kč vakcína | Výjimečná | |||
37 Zdroj: tamtéž, s. 80
38 Zdroj: XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 79
39 Zdroj: tamtéž
40 Zdroj: tamtéž
41 Zdroj: tamtéž, s. 81
proti chřipce | Očkování v lednu Dohodnuto s podnikovým lékařem, odsouhlaseno zaměstnanci na pracovních poradách | onemocnění budou kompenzována přesčasy 🡪 nulová hodnota rizika | |
2. | … | … | … |
3.4.12 Řízení a hodnocení příležitostí
Jak bylo zmíněno v podkapitole o rizicích a jejich řízení, pojem riziko není zcela jednostranný. Přestože je riziko obecně chápáno jako negativní děj ohrožující průběh a úspěch projektu, má i druhou stránku. Standard ICB uvádí následující příklad:
„Představme si situaci, kdy máme napjatý rozpočet projektu. Rozhodneme se zadat dodávku firmě, která nám nabízí cenu nižší o 130 000 Kč než konkurence. Víme však, že v minulosti z 10 dodávek dvakrát (tj. s 20% pravděpodobností) dodala požadované zařízení se závadou, jejíž oprava stála 80 000 Kč.“42
Z příkladu vyplývá, že hodnota rizika je 0,2 * 80 000 = 16 000 Kč. Proti riziku obdržení vadné dodávky však stojí i příležitost, že v 80 % případů lze ušetřit oněch 130 000 Kč (pokud se riziko nenaplní). A pokud k vadné dodávce opravdu dojde, místo 130 000 Kč ušetříme 50 000 Kč, což je úspora po odečtení nákladů na opravu závady. V tomto případě se zadání dodávky levnější, byť méně spolehlivé firmě jeví jako výhodné, neboť za všech okolností ušetříme.
V každém případě je tedy vhodné pohlížet na riziko z obou stran. Neboť kromě nebezpečí lze mnohdy nalézt i příležitost. Ke správnému posouzení příležitosti je nutné ji, stejně jako riziko, kvantifikovat. Standard ICB navrhuje následující postup výpočtu:43
HP = P * ZŠ
Kde HP je hodnota příležitosti,
P je pravděpodobnost, že příležitost (pozitivní událost) nastane,
Z je hodnota předpokládaného zisku (úspory), kterou příležitost
přinese.
Z citovaného příkladu vyplývá, že hodnota příležitosti je 0,8 * 130 000 = 104 000 Kč a hodnota rizika je 0,2 * 80 000 = 16 000 Kč. Prostým porovnáním těchto údajů lze dospět k závěru, že je vhodné svěřit dodávku zmíněné firmě, neboť hodnota příležitosti výrazně převyšuje hodnotu rizika.
42 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 90
43 Tamtéž
Postup uplatňovaný při řízení rizik lze úspěšně použít i pro řízení příležitostí, neboť tyto oblasti jsou si velmi blízké. Příležitosti, stejně jako rizika, je třeba identifikovat, ohodnotit, připravit opatření k jejich plnému využití a průběžně sledovat jejich vývoj. Ekvivalentem registru rizik j v tomto ohledu katalog (registr) příležitostí.44
3.4.13 SWOT analýza
S příležitostmi a riziky souvisí metoda SWOT, neboli analýza silných a slabých stránek. Metoda byla vyvinuta v 60. letech 20. století na Stanfordské univerzitě, poprvé ji použil Xxxxxx Xxxxxxxx.
SWOT analýza je zaměřena na následující oblasti:
• Strengths (silné stránky)
• Weaknesses (slabé stránky)
• Opportunities (příležitosti)
• Threats (hrozby)
Pro SWOT analýzu je před jejím provedením klíčové správně zvolit její předmět. Může se jednat o firmu, problém, projekt, projektový tým, apod. SWOT analýzu lze provádět pro různé předměty zájmu, pro každý by však měla být provedena samostatně.
Výstup SWOT analýzy má obvykle podobu níže uvdené tabulky.
Tabulka 13: Obvyklá podoba SWOT analýzy45
Současnost | Budoucnost | |
Pozitiva | S – silné stránky | O – příležitosti |
Negativa | W – slabé stránky | T - hrozby |
ICB uvádí několik zásad, jejichž dodržení zkvalitňuje výsledek analýzy:46
• Analýzu provádět vždy ve skupině, nikoliv jako jednotlivec. Tím se lze vyhnout ovlivnění hodnocení faktů mentálním modelem jediného člověka. Pokud analýzu provádí celý projektový tým, je v jejím hodnocení obsaženo více úhlů pohledu a nemá tendenci k upřednostnění jednoho názoru.
44 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 91
45 Zdroj: XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 92
46 Tamtéž
• Provedení analýzy rozložit do časového intervalu delšího než jedno setkání. Je velmi vhodné provádět analýzu ve více etapách a při každé provést revizi dosavadních zjištění.
• Před spuštěním analýzy dostatečně přesně definovat oblast zájmu a časové ohraničení uvažovaných jevů. Tím se lze vyhnout zahrnutí informací s nízkou relevancí k analyzovanému předmětu.
• Ve výsledném dokumentu uvést, kdy byla analýza zpracována, předpokládanou časovou platnost jejích závěrů a profesní složení řešitelského týmu. Po uplynutí doby předpokládané platnosti je třeba analýzu zopakovat, pokud projekt stále běží.
SWOT analýza bývá nejčastěji prováděna v předprojektové fázi, podle potřeby ji však lze uplatnit kdykoliv. Její část zaměřenou na příležitosti a hrozby lze využít jako základ analýzy rizik projektu.
3.4.14 Xxxxxx plán projektu, WBS
ICB se o plánování projektů zmiňuje následovně: „Plánování času v projektu je klíčovou součástí plánování projektu. Samozřejmě neprobíhá odděleně od plánování ostatních činností a oblastí plánování, tvoří však jakýsi podklad pro vše ostatní a proto je mu třeba věnovat náležitou pozornost.“47
Rossenau k tomu dodává, že efektivní plán projektu by měl splňovat tyto požadavky:48
• Identifikuje vše, co je třeba vykonat k úspěšnému dokončení projektu
• Obsahuje časový harmonogram jednotlivých etap projektu a souvisejících milníků
• Definuje potřebné zdroje
• Definuje náklady jednotlivých činností
• Počítá s nutnými rezervami pro kompenzaci nepředvídaných událostí
• Je odsouhlasen zainteresovanými stranami
47 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 162
48 XXXXXXXX, M., D., Řízení projektů. 3. vyd. Praha: Computer Press, 2007. s. 55 – 65
V souladu s těmito požadavky uvádí následující schéma postupu tvorby plánu projektu:
Obrázek 6: Plánování projektu dle Rossenau49
Před tvorbou časového plánu je samozřejmě třeba vědět, co vše bude třeba v rámci realizace projektu vykonat, tj. mít k dispozici úplný seznam, činností. V tomto kroku ještě není uvažována časová souslednost činností, jedná se pouze o hierarchicky strukturovaný seznam. Tento seznam je označován jako Hierarchická struktura činností, neboli WBS (Work Breakdown Structure). Základním principem je, že jednotlivé činnosti jsou sdruženy do skupin podle logické nadřazenosti a podřazenosti. Například skupina činností jménem „lití základové desky“ obsahuje všechny činnosti, které jsou v rámci této etapy uskutečněny, například tedy šalování, provedení izolací, míchání a lití betonu, tvrdnutí a výstupní kontrolu. Délka tohoto seznamu je závislá na komplexitě projektu, i u velmi složitých projektů však musí seznam obsahovat úplný výčet činností, rozdělený do vícestupňové hierarchie. Konkrétní činnosti jsou obsahem nejnižší úrovně seznamu, vyšší úrovně je pouze sdružují do funkčně souvislých skupin. ICB tento princip ilustruje níže uvedeným schématem.
49 Zdroj: Tamtéž
Obrázek 7: Work Breakdown Structure podle ICB50
Pro ověření správného sestaveni WBS je dle ICB možné použít následujících otázek:51
• Jsou položky na nejnižší úrovni nezbytné a dostatečné pro dokončení nadřazené položky ve WBS? Pokud ne, musí být dílčí položky upraveny – doplněny, zrušeny, předefinovány.
• Je každá položka úplně a jasně definována? Pokud ne, musí být revidována a rozšířena.
• Může být každá položka nejnižší úrovně řádně naplánována, rozpočtována, přidělena konkrétnímu zdroji, který převezme odpovědnost za vyhovující dokončení? Pokud ne, je třeba provést revizi.
Po vytvoření WBS je možné přikročit k samotnému plánování časového harmonogramu činností.
Je vhodné začít seřazením činností podle logické návaznosti, tedy nalezením logických vazeb mezi nimi. Návaznost činností je dána nejen technologickými zákonitostmi, ale např. i termíny dodávek a také předchozími zkušenostmi realizátorů.
Vazeb mezi činnosti je dle ICB několik druhů, podle toho, jak jsou tyto činnosti vzájemně zřetězeny.52
50 Zdroj: XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 143
51 Tamtéž
52 Tamtéž, s. 163
• Konec – začátek: nejběžnější typ vazby. Poté co jedna činnost dokončena, je zahájena činnost následující.
• Konec – konec: předcházející činnosti musí skončit, aby mohly skončit činnosti následující.
• Začátek – začátek: předcházející činnost musí být zahájena, aby mohla začít následující činnost.
• Začátek – konec: předcházející činnost musí začít, aby následující mohly skončit.
Když jsou činnosti seřazeny, lze sestavit síťový graf, jenž je jedním ze základních nástrojů síťové analýzy a pracují s ním metody jako CPM, MPM a PERT.
Síťové grafy podléhají několika základním pravidlům:
• graf má jeden začátek, jeden konec a je ohodnocený,
• graf je orientovaný zleva doprava, což reprezentuje časovou posloupnost
• cesty v grafu nevytvářejí cykly
Přestože v reálném prostředí cyklické činnosti existují, síťové grafy s nimi nepracují.
Síťové grafy se dělí na uzlově orientované a hranově orientované. Rozdíl mezi nimi ilustruje následující obrázek.
Obrázek 8: Uzlově a hranově definovaný síťový graf53
53 Zdroj: XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 163
Důležitou součástí časového plánu jsou milníky. Byly zmíněny již v podkapitole 2.4.5, zde je však vhodno doplnit, že jsou využívány i při konstrukci síťových grafů. Podle zásad zmíněných výše, musí mít síťový graf pouze jeden začátek a jeden konec. Co když však můžeme začít realizovat více činností najednou? V tom případě nastavíme jako začátek grafu milník, tedy činnost s nulovou délkou, nazvanou například
„zahájení“. Na obrázku výše odpovídá takovému milníku uzel A. Dále se již graf může libovolně větvit. Je třeba také zdůraznit, že se pracuje pouze s dílčími činnostmi na nejnižší úrovni hierarchické struktury. Souhrnné činnosti, tedy položky vyšší kategorie se do grafu uvádějí například v podobě milníků, označených „Souhrnná činnost n ukončena“.
Po sestavení posloupnosti provedení dílčích činností je třeba je ohodnotit, tzn. co nejpřesněji odhadnout délky jejich trvání. Odhad délky trvání činnosti souvisí s dostupností zdrojů, se kterými bude činnost nakládat. Je zřejmé, že s více zdroji lze vykonávat většinu činností rychleji, jde však o nalezení co nejefektivnější rovnováhy mezi spotřebou zdrojů a časovou náročností činnosti, záleží také na produktivitě a dostupnosti potřebných zdrojů, nejen na jejich množství.
Standard ICB navrhuje použít k odhadu délky trvání činností tyto techniky:
• odborný úsudek (kvalifikovaný odhad),
• odhad na základě podobností (lze vycházet z jiných projektů),
• simulace (technika Monte-Carlo),
• skupinové techniky (Delphi).
Tyto techniky kompenzují nepřesnosti v odhadech a napomáhají přesnějšímu plánování.
Vhodnou metodou stanovení délky trvání činností je PERT – Program Review and Evaluation Technique. Tato stochastická metoda počítá nejpravděpodobnější dobu trvání činnosti pomocí tří časových odhadů, optimistického, normálního a pesimistického, jako jejich vážený průměr. Empiricky bylo zjištěno, že většina činností se dá popsat beta rozdělením pravděpodobnosti, které odpovídá následujícímu obrázku.
Obrázek 9: Znázornění nejpravděpodobnější doby trvání činnosti54
Délky trvání činností, vypočítané dle výše uvedeného postupu, jsou dosazeny do tabulky činností a použity k ohodnocení síťového grafu a lze přikročit k sestavení konkrétního časového harmonogramu. Velmi oblíbenou metodou je CPM – Critical Path Method. Tato metoda stanoví podle grafu nebo tabulky tzv. kritickou cestu, tedy sled činností, jejichž zpožděná realizace by zapříčinila zpoždění celého projektu. Ke stanovení kritické cesty je využíván algoritmus pracující s časovými rezervami jednotlivých činností.
Podle Xxxxxxxxx je třeba vypočítat:55
• Ukazatele vztahující se k činnosti:
o nejdříve možné zahájení činnosti (i, j), ZMij,
o nejdříve možné ukončení činnosti (i, j), KMij,
o nejpozději přípustné ukončení činnosti (i, j), KPij,
o nejpozději přípustné zahájení činnosti. (i, j), ZPij,
• Termíny vztahující se k uzlům sítě:
o nejdříve možný termín uzlu (j), TMj,
o nejdříve možný termín uzlu (i), TMi,
• Časové rezervy:
o celková časová rezerva činnosti (i, j), RCij,
o nezávislá časová rezerva činnosti (i, j), RNij,
o volná časová rezerva činnosti (i, j), RVij,
54 Zdroj: XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 166
55 XXXXXXXX, X. Xxxxxxxxxxxxx metody. 1. Vyd. Brno: CERM, 2011. s. 109 – 114
o závislá časová rezerva činnosti (i, j), RZij,
o interferenční časová rezerva uzlu (i), Ri.
Tyto údaje jsou vstupem pro výpočet kritické cesty. Po jejím nalezení je ještě nutné provést následující kroky:
• přiřazení zdrojů jednotlivým činnostem a ověření jejich dostupnosti,
• ověření splnitelnosti termínů a reálnosti plánu,
• ověření finančních požadavků a možností projektu,
• přizpůsobení plánu podle zjištěných skutečností.
3.4.15 Plánování zdrojů projektu
„Management zdrojů spočívá v plánování zdrojů, jejich identifikaci a přidělování s ohledem na potřebné schopnosti. Součástí managementu zdrojů je optimalizace jejich využívání v rámci časového harmonogramu projektu, stejně jako i neustálé monitorování a řízení těchto zdrojů.“56
Termín zdroje zahrnuje vše, co je k realizaci projektu a dílčích činností potřeba. Jsou to lidé (pracovní síla), zařízení a infrastruktura (nářadí, služby, IT, znalosti, peníze). ICB uvádí, že mezi zdroje se v ČR obvykle nezahrnují zásoby a materiál, který se při realizaci projektu spotřebovává. Zdroje se přímo nespotřebovávají, i když se jejich využitím snižuje jejich disponibilita.57 Pro účely této práce jsou ovšem spotřebovávané matriály rovněž považovány za zdroje, což usnadňuje jejich řízení.
Zdroje mohou být plánovány tzv. kapacitně, tedy s ohledem na potřeby procesů probíhajících při realizaci projektu. „Cílem je stanovit, jaké pracovní síly a materiály, včetně energií, strojů a zařízení, jsou nutné k provedení činností a zda budou v průběhu realizace projektu k dispozici.“58
Při kapacitním plánování zdrojů je prováděno hlavně určení potřebných zdrojů projektu a nároků na ně. Tento krok vychází ze soupisu činností a časového plánu, neboť tyto obsahují informace o tom, kdy, kde a jaké zdroje budou zapotřebí, včetně odhadu jejich množství. Toto stanovené je zpravidla provedeno formou kvalifikovaného odhadu.
56 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 176
57 Tamtéž
58 Tamtéž
Výstup kapacitního plánování tvoří rozvrh zdrojů, který řeší i rozpory, tj. potřeby stejných zdrojů ne více místech zároveň apod. Rozvrh zdrojů lze zpracovat formou tabulky, jejíž výhodou je snadná číselná sumarizace, nebo v podobě histogramu znázorňujících čas a kapacity využitých zdrojů. Pro složitější projekty je vhodné zpracovat více variant rozvrhu zdrojů pro možné eventuality nastalé v průběhu projektu.
Protože může nastat situace, že reálná potřeba zdrojů neodpovídá plánu, uvádí ICB rady pro kontrolu zdrojů:59
• zdroje musí být přesně ve fázi plánování projektu,
• je-li plánovaná výše zdrojů vyšší, než zdroje disponibilní, je třeba hledat jinou variantu realizace projektu,
• zvýší-li se v průběhu realizace projektu požadavky na zdroje, je pro jejich kompenzaci nutno najít činnosti, u kterých je možné zdroje ušetřit.
Při zjištění konfliktu zdrojů doporučuje ICB provést následující kroky:60
• upravit termíny zahájení činností s dostatečnou časovou rezervou,
• zlepšit produktivitu zdrojů,
• snížit prostoje v realizaci úpravou časového plánu,
• zvýšit dostupnost zdrojů (např. najmutím další pracovní síly či techniky).
3.4.16 Náklady a financování
Dle ICB: „V rámci řízení nákladů projektu se odhadují náklady na jednotlivé pracovní balíky, subsystémy i na celý projekt a vytváří se jeho rozpočet. Součástí řízení nákladů je porovnávání plánovaných a skutečných nákladů v různých bodech projektu, odhady zbývajících nákladů a aktualizace finálního odhadu celkových nákladů projektu. Náklady jednotlivých výstupů (dodávek) musí být měřitelné a spočítatelné. Náklady na jakoukoliv změnu musí být vypočteny, odsouhlaseny a zdokumentovány.“61
Plánování nákladů a sestavení rozpočtu projektu je vhodné provést po vytvoření časového plánu a rozplánování potřeby zdrojů, neboť tyto rozhodují o nákladové stránce rozpočtu. Ta zahrnuje kompletní náklady projektu, zpravidla rozdělené do kategorií podle využití a času. Druhou stránkou rozpočtu jsou výnosy, tedy zdroje krytí nákladů.
59 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 178
60 Tamtéž
61 Tamtéž, s. 185
Je logické, že v komerční sféře by výnosy měly převyšovat náklady, u neziskových projektů by se jim měly alespoň rovnat, aby projekt nebyl celkově ztrátový.
Náklady projektu lze rozčlenit do různých kategorií, které usnadňují tvorbu rozpočtu. Standard ICB doporučuje stanovit nejdříve přímé náklady (Direct Costs), které přímo souvisejí s realizací projektu. Příklady těchto nákladů uvádí následující tabulka.
Přímý náklad | Konkrétní příklad |
osobní náklady pracovníků projektu | mzdy, pojistné na veřejné zdravotní pojištění a sociální zabezpečení, příspěvky na penzijní připojištění |
náklady na materiál | písek, cement, papír, tonery |
nákup služeb | pronájem kanceláří, překlady a tlumočení |
cestovné pracovníků projektu | jízdné, stravné, ubytování |
pořízení, pronájem hmotného majetku | počítače, automobily, jeřáby, nábytek |
pořízení, pronájem nehmotného majetku | licence, software, patenty |
náklady na subdodávky | výstavba skladovací haly stavební firmou |
Dále je vhodné stanovit nepřímé náklady (Indirect Costs), tedy společné náklady celé organizace, které nelze přiřadit konkrétnímu projektu. Jejich příklady uvádí tabulka níže.
Nepřímý náklad | Konkrétní příklad |
nepřímé osobní náklady | část osobních nákladů managementu organizace |
provoz budov | část nákladů na vytápění, spotřebu energií, úklid, opravy budov, které využívá organizace |
náklady na podpůrná oddělení organizace | část nákladů na marketing, vedení účetnictví organizace |
daně a poplatky | část daní a poplatků, které organizace platí |
Náklady lze oceňovat různými metodami, od odhadů až po složité výpočty, a vždy záleží na požadavcích konkrétního projektu, jaké metody budou využity. Standard ICB uvádí a vysvětluje několik základních, které jsou využívány nejčastěji.
Při stanovení nákladů analogickým odhadem jsou využívány historické informace organizace, například o nákladech předchozích projektů. Každý projekt je sice
62 Zdroj: XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 188
63 Zdroj: tamtéž
jedinečný, ovšem mnohdy lze vypozorovat podobnosti, na jejichž základě lze stavět nové odhady. Tento přístup je nazýván shora dolů, není příliš časově náročný, naproti tomu postrádá přesnost složitějších metod.
Dalším možným řešením je kvalifikovaný (expertní) odhad. Ten je zpravidla založen na osobních zkušenostech členů projektového týmu, kteří již řešili ostatečné množství podobných problémů. Tato metoda je vhodná v situaci, kdy nelze s přijatelnými náklady zjistit informace z ověřitelných zdrojů, neboť by to bylo buď příliš drahé, nebo zdlouhavé.
Matematického aparátu využívá metoda parametrického modelování, která využívá buď statistické regresní analýzy, nebo křivky osvojování znalostí. Tato křivka předpokládá pokles nákladů na konkrétní činnost úměrnou počtu opakování této činnosti, neboť výkonnost jejího realizátora s časem a počtem opakování stoupá a čas potřebný k jejímu vykonání se zkracuje.
Odhadování zdola nahoru je opačným procesem analogického odhadování. Vychází z nulové počáteční úrovně nákladů a postupně přičítá náklady každí jednotlivé činnosti a jejich skupin. Konečná výše nákladů projektu je tedy součtem nákladů všech dílčích položek hierarchické struktury prací. Touto metodou lze náklady odhadnout velmi přesně, neboť odhady nákladů dílčích činností dosahují obvyklé menší chybovosti, než při odhadování větších celků. Nutno podotknout, že tato metoda je časově náročná a proto s sebou nese vyšší náklady na její využití, na druhou stranu minimalizuje riziko omylu.
V moderní době při vysoké dostupnosti výpočetní techniky je rozumné využít k vyčíslení nákladů a tvorbě rozpočtu podporu specializovaného software, kterým mohou být účetnické programy, sborníky norem, ceníky, apod. Tento software šetří čas a umožňuje pečlivější kontrolu všech generovaných dat.
Jak bylo zmíněno v podkapitole o rizicích (2.4.10), je třeba do rozpočtu zahrnout rezervu na pokrytí nepředvídaných nákladů, které mohou vzniknout výskytem rizika, nebo nečekaným nárůstem původně plánovaných nákladů. Rezerva může mít podobu procentního podílu na celkových nákladech projektu (velikost se liší podle oboru), nebo může být stanovena přímo pro konkrétní kategorii nákladů v rozpočtu (např. na stavební materiál, pracovní sílu apod.)
Čerpání nákladů je prováděno podle plánu řízení nákladů, který popisuje, jak budou řízeny odchylky skutečného čerpání nákladů od směrného plánu. V případě výskytu těchto odchylek je třeba řídit změnu nákladů, rozpoznat důvod této změny a zaznamenat jej. ICB uvádí, že řízení změn nákladů se zaměřuje na:64
• zjišťování příčin změn pro ověření, zda jsou změny opravdu zapotřebí,
• řízení a dokumentaci změn nákladového směrného plánu,
• řízení změn v projektu a jejich vlivu na náklady,
• sledování nákladů za účelem rozpoznání a porozumění nákladovým odchylkám,
• zaznamenávání změn do nákladového směrného plánu,
• zamezení neodsouhlaseným změnám,
• komunikaci o změnách nákladů se zainteresovanými stranami
• snahu o udržení nákladů v přijatelných mezích.
64 XXXXXXX, X., XXXXX, B., XXXXXX, P. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 191
4 Analýza současného stavu
Tato kapitola je zaměřena na popis výchozí situace, za které bude projekt spuštěn. Obsahuje informace o stavebně-technických parametrech lokality, analýzu tržní příležitosti, analýzu SLEPTE, Porterův model a ze získaných poznatků je sestavena analýza SWOT.
4.1 Stavebně-technická situace
Provozní areál společnosti (místo fyzické realizace projektu) leží v obci Dvakačovice, okres Chrudim, kraj Pardubický.
Dvakačovice jsou malou obcí, s počtem obyvatel okolo 150. Je vzdálena 15 Km od Pardubic a 10 Km od Chrudimi. Dopravní obslužnost je umožněna silnicemi
2. a 3. třídy (silnice č. II/355, silnice č. II/340), v blízkosti Dvakačovice vede ještě silnice č. I/17. Tyto silnice tvoří hlavní přístupové trasy pro zákazníky a přepravu materiálu (vraků, dílů, druhotných surovin).
Areál firmy se nachází v jedné z nejvýše položených částí obce, vysoko nad hladinou řeky a podzemní vody, což snižuje riziko kontaminace životního prostředí, např. v důsledku havárie.
Přesné umístění je zřejmé z pohledu na mapu níže.
Obrázek 10: Umístění provozního areálu firmy v obci Dvakačovice65
65 Zdroj: XXXXXX.XX, a.s. Xxxx.xx [online]. [cit. 7.5.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxx.xx/ #!x=15.891662&y=49.978042&z=17&d=muni_33_1&q=Dvaka%25C4%258Dovice&qp=9.875095_47.335535_21.298962_52.015 691_6
Samotná plocha pro vybudování areálu firmy má výměru 1300 m2 a zahrnuje otevřenou plochu pro uskladnění vraků a halu pro dílny a sklad dílů a druhotných surovin.
V areálu firmy je zavedena elektřina, vodovod s kanalizací, telefonní přípojka a internet. K provozu areálu bude třeba zajistit plynofikaci dílen formou místního zásobníku.
Areál bude dále nutné upravit podle požadavků protipožární ochrany, ochrany životního prostředí a ostrahy proti neoprávněnému přístupu. Tato opatření jsou náplní podkapitoly o hierarchické struktuře prací.
4.2 SLEPTE analýza
Tato podkapitola obsahuje analýzu vnějšího okolí podniku. Nejpodrobněji je zpracována technická část, která se nejvíce dotýká činnosti projektované firmy.
4.2.1 Sociální faktory
Tato oblast zahrnuje nejdůležitější populační rysy regionu, jako je počet obyvatel, míra nezaměstnanosti, průměrná mzda apod. Vzhledem k faktu, že projektovaný podnik necílí na lidi, ale na stroje, nejsou v této podkapitole uvedeny všechny dostupné informace, ale pouze ty, které se činnosti podniku bezprostředně týkají.
Níže je uveden výčet aktuálních demografických informací o Pardubickém kraji, který poskytne podniku většinu zákazníků.
Tabulka 16: Základní sociální charakteristiky Pardubického kraje66
Ukazatel | Období | Hodnota ukazatele | Růst, pokles [%] | |
Počet obyvatel | k 31. 12. 2013 | 551 985 osob | -0,1 | |
Disponibilní důchod na obyvatele | rok 2012 | 180 948 Kč | +2,2 | |
Průměrná mzda | rok 2013 | 22 068 Kč | +0,8 | |
Mzdy v průmyslu | rok 2013 | 24 567 Kč | +2,9 | |
Obecná míra nezaměstnanosti | 4. čtvrtletí 2013 | 7,1 % | -1,4 | |
Tržby v průmyslu | rok 2013 | 206 695 mil. Kč | +0,2 | |
Podíl nezaměstnaných osob na obyvatelstvu ve věku 16 – 64 let | k 31. 3. 2014 | 7,65 % | -0,29 | |
66 Zdroj: ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Krajská správa ČSÚ v Pardubicích. Nejnovější údaje: Pardubický kraj. [online]. [cit. 7.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxx.xx/x/xxxxxxxxx.xxx/xxxxxxxxxxxxxxx/xx
Počet ekonomických subjektů | k 31. 3. 2014 | 115 466 subj. | +2,0 |
Český statistický úřad provádí také odhady budoucího vývoje sledovaných statistických znaků. Níže je uvedena projekce budoucí skladby obyvatel pardubického kraje.
Tabulka 17: Projekce vývoje skladby obyvatel Pardubického kraje67
Z tabulky věkové skladby obyvatelstva je zřejmé, že největší skupinu tvoří občané ve věku 15 – 64 let. Tato skupina je téměř shodná s cílovou skupinou zákazníků projektovaného podniku, neboť právě tito mohou nakládat s motorovými vozidly, řídit je a iniciovat jejich likvidaci. Z tabulky je dále patrné, že ČSÚ odhaduje v budoucnosti postupný pokles populace Pardubického kraje, což však nemusí znamenat snížení zájmu o motorová vozidla, včetně zájmu o jejich likvidaci. Pokles během následujících osmi let není nijak markantní a navíc z automobilového trhu přicházení zprávy o zvyšující se poptávce po nových automobilech. Z tohoto hlediska jsou tedy vyhlídky trhu optimistické.
4.2.2 Legislativní faktory
Tato podkapitola je věnována zákonům a vyhláškám, které upravují podmínky pro vyřazení vozidel z provozu a jejich likvidaci.
Každý, kdo se zbavuje autovraku, je povinen autovrak předat pouze osobám, které jsou provozovateli zařízení ke sběru, výkupu, zpracování, využívání nebo odstraňování autovraků (viz zákon č.185/2001 Sb., o odpadech, §37 odst. 1).
Způsob zpracování a nakládání s autovraky upravuje zákon č.185/2001 Sb., o odpadech a vyhláška č.383/2001 Sb., o podrobnostech nakládání s odpady.
V září 2008 byla vydána samostatná vyhláška č.352/2008 Sb., o podrobnostech nakládání s autovraky, která upravuje provoz nakládání s autovraky. Současně s touto vyhláškou byla přijata i novela vyhlášky č. 383/2001 Sb. jako vyhláška č.351/2008 Sb. V této vyhlášce byly zrušeny povinnosti vztahující se k nakládání s autovraky.
25. února 2010 byla vydána vyhláška č.54/2010, kterou se mění vyhláška č. 352/2008 Sb., o podrobnostech nakládání s odpady z autovraků, vybraných autovraků, o způsobu vedení jejich evidence a evidence odpadů vznikajících v zařízeních ke sběru a zpracování autovraků a o informačním systému sledování toků vybraných autovraků (o podrobnostech nakládání s autovraky).
Tyto právní normy navazují po vstupu České republiky do Evropské unie na směrnici Evropského parlamentu a Rady 2000/53/ES, o vozidlech s ukončenou životností. 68
Přehled všech zákonů týkající se ekologické likvidace vozidel:
• zákon č.185/2001 Sb.,
• vyhláška č.383/2001 Sb., o podrobnostech nakládání s odpady,
• vyhláška č.352/2008 Sb., o podrobnostech nakládání s autovraky,
• vyhláška č.351/2008 Sb.,
• vyhláška č.383/2008 Sb., novela zákona č.185/2001 Sb., o odpadech,
• vyhláška č.54/2010,
• směrnice EU č.2000/53/ES, o vozidlech s ukončenou životností,
• zákon č.56/2001 Sb., o podmínkách provozu vozidel na pozemních komunikacích.
68 LIKVIDACE VOJKOV. Zákony o likvidaci autovraků a nakládání s odpady [online]. [cit. 7.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxxxxxxxx.xxxxxx.xx/xxxxxx-x-xxxxxxxxx
4.2.3 Ekonomické faktory
Ekonomická oblast je zaměřena na podání informací o základních ekonomických ukazatelích na státní úrovni, což jsou HDP, CPI, inflace, průměrná mzda apod.
Aktuální data ukazuje následující tabulka 19.
Tabulka 18: Aktuální ekonomické ukazatele ČR69
4.2.4 Politické faktory
Tématu likvidací motorových vozidel se politické podmínky příliš nedotýkají. Ať už je složení politické scény jakékoliv, zastaralá a nefunkční auta jsou neustále vyřazována a nahrazována novými. Je vhodné zmínit předpoklad, že v dohledné době nejspíše nedojde k opětovnému zavedení šrotovného, jako tomu bylo v roce 2008. Zavedení šrotovného, či jiných motivačních opatření ke zvýšení prodejnosti nových automobilů by mělo jistě pozitivní dopad na činnosti firem podnikajících v oboru likvidace, ten samý vliv však může mít činnost současné vlády, pokud se jí podaří naplnit své programové prohlášení a například zvyšovat mzdy. Pokud bude stoupat životní úroveň obyvatelstva, bude jistě stoupat i prodej automobilů, což povede ke zvýšení poptávky po likvidaci starých vozidel.
Kartami může do jisté míry zamíchat Evropská Unie a její zákonodárné orgány, kterým částečně podléhají i zákony České Republiky. Může to být způsobeno například zavedením nových emisních regulací, kvůli kterým bude třeba vyřadit i novější automobily. Otázka zavedení takovýchto opatření je předmětem rozsáhlé debaty na evropské úrovni a nelze očekávat její brzké vyřešení.
Mezi politické faktory patří i otázka podpory likvidace autovraků ze strany státu. Ta je uskutečněna prostřednictvím Státního fondu životního prostředí (SFŽP) a Programu na podporu systému pro nakládání s autovraky. Cílem programu je podpořit systém nakládání s autovraky prostřednictvím sítě schválených zpracovatelských zařízení s přednostním materiálovým nebo opětovným využitím a zabezpečením odstranění nevyužitelných zbytků. Nově je do programu zařazena část řešící podporu dalšího využití odpadů vzniklých při likvidaci autovraků, včetně podpory logistických systémů.
4.2.5 Technické faktory
Mezi nejvýznamnější technické faktory vnějšího okolí podniku lze zařadit informace o skladbě a stavu vozového parku v ČR, neboť právě vozový park je zdrojem náplně práce projektovaného podniku. Sdružení automobilového průmyslu České Republiky vede statistiky o vlastnostech domácího vozového parku. Tabulka nejdůležitějších z nich je uvedena na následující stránce.
Tabulka 19: Vlastnosti vozového parku v ČR70
Z tabulky 19 vyplývá, že:71
• Dle údajů CRV bylo k 30. 6. 2013 v ČR registrováno celkem 7 622 614 ks vozidel všech kategorií, k 31. 12. 2012 to bylo 7 525 921 ks. Celkový nárůst registrací za 1. pololetí 2013 činil 96 693 ks vozidel.
• Průměrný věk celého vozového parku v České republice přesahuje 17 let a k 30. 6. 2013 činil 17,34 roku (ke konci roku 2012 to bylo 17,16 roku).
Zvýšení průměrného věku bylo zaznamenáno v podstatě u všech základních kategorií vozidel.
Tyto informace zakládají předpoklad, že průměrný věk vozového parku bude i nadále stoupat, což logicky povede ke zvýšení poruchovosti vozidel a nutnosti jejich oprav či likvidace. Tento vývoj je pro projektovaný podnik příznivý.
Jako historický pohled je níže uveden graf počtu registrovaných osobních automobilů, jejichž likvidace je hlavním zdrojem zakázek projektovaného podniku.
70 Zdroj: SDRUŽENÍ AUTOMOBILOVÉHO PRŮMYSLU. Složení vozového parku v ČR [online.] [cit. 7.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xxxxxx/x0-0.xxx
71 SDRUŽENÍ AUTOMOBILOVÉHO PRŮMYSLU. Složení vozového parku v ČR [online]. [cit. 7.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xxxxxx/x0-0.xxx
Graf 1: Počty registrovaných osobních automobilů v ČR72
Graf 2: Průměrný věk osobních automobilů v ČR73
Graf na předchozí stránce vypovídá o průměrném věku registrovaných osobních automobilů v České Republice za roky 1995 – 2013. Jak je z grafu patrné, průměrný věk automobilů se od roku 1995 výrazně nemění. Rozhodující vliv na průměrný věk má zejména trvalé vyřazování starších automobilů z provozu (k tomu ve větším měřítku došlo v letech 1999 a 2000 kvůli přechodu na povinné smluvní pojištění vozidel). Rovněž v roce 2003 došlo k vyřazení relativně velkého počtu osobních automobilů z provozu, což se projevilo snížením průměrného věku. Dalších 5 let od roku 2004 stáří vozového parku mírně rostlo a mírný pokles se opět projevil až v letech 2008 a 2009 (kampaň kanceláře pojistitelů, zavedení šrotovného). Za rok 2013 se průměrný věk osobních automobilů zvýšil na 14,20 let.
72 Zdroj: tamtéž
73 Zdroj: SDRUŽENÍ AUTOMOBILOVÉHO PRŮMYSLU. Složení vozového parku v ČR [online]. [cit. 7.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xxxxxx/x0-0.xxx
Z grafu je patrná jistá cykličnost, která zadává předpoklad opakování situace z let 1999, 2003 a 2008, tedy možnost hromadného vyřazování starších vozů z provozu. Jak bylo zmíněno v podkapitole o legislativních faktorech, ekologická likvidace a doklad
o jejím provedení jsou dnes podmínkou k vyřazení vozidla z dopravní evidence. Proto lze při dalším hromadném odhlašování automobilů počítat se skokovým nárůstem počtu zakázek na jejich likvidaci, což bude pro podnik velmi přínosné.
4.3 Porterova analýza konkurenčních sil
Tato podkapitola obsahuje analýzu nejvýznamnějších konkurenčních faktorů v oboru likvidace motorových vozidel a trhu s druhotnými surovinami.
Hrozba vstupu nové konkurence do odvětví
V oboru likvidace motorových vozidel existuje několik bariér, ztěžujících vstup potenciálního konkurenta na trh. Jedná se hlavně o legislativní pravidla, neboť zájemce
o podnikání v tomto oboru musí splnit přísné požadavky na zajištění bezpečného, hospodárného a ekologického provozu svého podniku. Zmíněné zákony a vyhlášky jsou uvedeny v podkapitole 3.3.2.
Kromě omezení vyplývajících z legislativy je těžkým úkolem přilákání zákazníků do nového podniku, neboť v regionu již působí několik dobře zavedených firem. Východiskem z této situace je firemní strategie zaměřená na odlišení, konkrétně komplexitou poskytovaných služeb. Projektovaný podnik, Vrakoviště Dvakačovice, proto nebude nabízet pouze samotnou likvidaci vozidel a vystavení certifikátu o jejich ekologickém zničení, nýbrž také doplňkový prodej náhradních dílů, počítačovou autodiagnostiku a poradenství. Součástí nabídky bude také kompletní vyřízení likvidace pouze s minimální potřebnou účastí zákazníka, což mu ušetří čas a umožní firmě získat dobré jméno.
Z hlediska nákladové náročnosti nejsou překážky vstupu nijak zásadní, hlavním požadavkem je stavebně upravený, bezpečný provozní areál.
V okamžiku vstupu na trh bude jedním z klíčových faktorů úspěchu kvalitní propagace, která zajistí příliv zákazníků.
Rivalita mezi stávajícími podnikatelskými subjekty
V současné době podniká v cílovém oboru cca desítka firem, které mají provozovny ve vzdálenosti do 30 km od Dvakačovic. Samozřejmostí je jejich přítomnost ve velkých městech (Pardubice, Chrudim), zbytek je ovšem rozmístěn relativně rovnoměrně po okolí, což těmto firmám umožňuje si rozdělit trh podle územní příslušnosti zákazníků. Firmy spolu neuzavřely žádnou dohodu o rozdělení trhu, avšak navzájem si zákazníky nepřetahují, nejspíše na základě „gentlemanské dohody“, nebo pro neschopnost odlišit se a zaujmout. Tato jejich obchodní strategie umožňuje novému podniku vstoupit na trh a začít zákazníky lákat na svou stranu využitím taktiky zmíněné v předchozí podkapitole. Následující tabulka uvádí nejbližší konkurenční firmy, které mohou tržní pozici nového podniku ohrozit nejvíce.
Tabulka 20: Seznam hlavních konkurentů v okolí Dvakačovic
Firma | Činnost | Provozovna | Vzdálenost [Km] | Konkurenční hrozba |
Autodoprava Chrudim | Likvidace vozidel, autodoprava, servis, odtah | Chrudim | 11 | Vysoká |
XXXX-CZ a.s. | Likvidace vozidel, odtahová služba, autobusová doprava | Sezemice | 13 | Vysoká |
VERAN s.r.o. | Likvidace vozidel, kovošrot, hutní materiál | Chrudim | 13 | Vysoká |
KOVOŠROT GROUP CZ, a.s. | Likvidace vozidel | Pardubice | 15 | Střední |
JARÝ s.r.o. | Likvidace vozidel kovošrot, nákladní doprava | Pardubice | 18 | Vysoká |
J & J Autoprodej | Likvidace vozidel RENAULT, náhradní díly | Holice | 20 | Nízká |
Xxxxxxxx Xxxxxx | Likvidace vozidel | Rozhovice | 20 | Střední |
D-K s.r.o. | Likvidace vozidel, sběrné suroviny | Choltice | 31 | Nízká |
Poznámka:
Nejvyšším konkurenčním ohrožením jsou firmy z Pardubic a Chrudimi, neboť kromě blízkosti jejich provozoven hraje roli i rozsah jimi nabízených služeb.
Vyjednávací schopnost zákazníků
V případě likvidace vozidel vystupují zákazníci jak v roli odběratelů – poptávají službu likvidace vozidla, tak v roli dodavatelů – poskytují podnikům vraky vozidel, z jejichž likvidace a prodeje získaných druhotných surovin a náhradních dílů podniky profitují.
Vyjednávací síla zákazníků spočívá v jejich možnosti zvolit si z několika firem, které mohou likvidaci provést. V současnosti nabízí většina firem odvoz vozidla a likvidaci zdarma, některé firmy však od zákazníků vraky navíc vykupují. Tento přístup umožňuje zákazníkům vyjednávat o ceně odkupu vraku s využitím argumentu, že při nespokojenosti s navrženou cenou se zákazník obrátí na konkurenční firmu.
Je v samozřejmě v zájmu zpracovatelských firem zákazníka získat či udržet, proto na takovou dohodu často přistoupí a od zákazníka vrak vykoupí na základě jeho návrhu, i když tento postup plošně neuplatňují. V tomto ohledu musí nové podniky respektovat
„pravidla hry“, aby se na trhu mohly vůbec uchytit. Míra vyjednávací síly zákazníka je omezena ziskovostí zvolené likvidační firmy, v současnosti tvoří strop výkupní ceny vraku většinou firem částka cca 1 000 Kč.
Vyjednávací schopnost odběratelů
V tomto kontextu jsou odběratelem myšleny firmy vykupující druhotné suroviny (kovy, plasty, sklo). Jejich vyjednávací síla je zanedbatelná, neboť v regionu mají relativně totožné cenové nabídky a jejich počet umožňuje prodejcům druhotných surovin snadnou migraci ke konkurenci. Některé firmy uplatňují strategii odlišení založenou na nabídce odvozu druhotných surovin z provozovny likvidační firmy zdarma, což je výhodné a projektovaný podnik této nabídky využije.
Hrozba substitutů
K ekologické likvidaci motorových vozidel neexistuje v současnosti žádný substitut ve smyslu nahrazení likvidace specializovanou firmou jiným postupem. Ekologická likvidace včetně vystavení certifikátu o jejím provedení je dnes podmínkou vyřazení vozidla z evidence.
Substituty samozřejmě existují v tom smyslu, že zákazník má na výběr více firem poskytujících téměř totožnou službu. Proto bude třeba se od stávající konkurence
odlišit, mimo jiné kvalitou a komplexitou poskytovaných služeb, jak bylo zmíněno v části této analýzy o hrozbě vstupu nové konkurence do odvětví.
4.4 SWOT analýza podniku
SWOT navazuje na informace získané provedením předchozích analýz.
Tabulka 21: SWOT analýza podniku
S | • Technická zdatnost a zkušenosti majitele firmy • Vlastnictví většiny potřebných technologií • Know-how • Snadná dostupnost areálu a blízkost větších měst • Blízkost firem vykupujících druhotné suroviny |
W | • Novost firmy • Zpočátku malá pracovní kapacita • Nutné stavební úpravy areálu • Není zaručena stálost poptávky |
O | • Stárnoucí vozový park v ČR • Dotační program na podporu zaměstnanosti • Rozsáhlá síť kontaktů na zdroje vraků • Firemní školení zaměstnanců ke zvýšení bezpečnosti a produktivity práce • Spuštění elektronického obchodu • Spolupráce s okolními autoservisy |
T | • Zavedená konkurence v regionu • Výkyvy trhu s druhotnými surovinami • Počáteční nedůvěra zákazníků |
Z uvedené analýzy vyplývá, že základními faktory úspěšného uvedení podniku do provozu bude kvalitní propagace, získání nových zákazníků, i přechodem od konkurence, a navázání spolupráce s firmami v regionu, které se zabývají motorismem. Tyto firmy mohou účinně šířit povědomí o projektovaném podniku a spolupráce bude oboustranně výhodná.
Nejslabší stránkou plánu je právě novost firmy a zpočátku omezená pracovní kapacita, neboť se počítá pouze se dvěma dílnami a několika zaměstnanci. V případě prosperity firmy bude kapacita navýšena.
Dobrou příležitostí je též spuštění elektronického obchodování s autodíly, formou e- shopu a inzerce na aukčních portálech.
5 Návrh řešení
Toto je praktická část práce, která vychází z teoretické a analytické části a obsahuje projektovou dokumentaci k podnikatelskému záměru dle standardu ICB 3.0.
5.1 Identifikační listina projektu
Je jedním ze základních a prvně vytvořených dokumentů, obsahuje nejdůležitější informace o projektu a způsobu jeho realizace.
Tabulka 22: Identifikační listina projektu74
IDENTIFIKAČNÍ LISTINA PROJEKTU | |
NÁZEV PROJEKTU | Zřízení firmy pro ekologickou likvidaci motorových vozidel |
DRUH PROJEKTU | Interní |
CÍL PROJEKTU | Vybudovat novou firmu a zahájit provoz |
ÚČEL PROJEKTU | Zvýšit dostupnost služeb likvidace vozidel v regionu |
TERMÍN ZAHÁJENÍ | 1. 2. 2015 |
TERMÍN UKONČENÍ | 1. 3. 2016 |
PLÁNOVANÉ NÁKLADY | 2 020 900 Kč |
PRAVIDLA REALIZACE | Dle standardu ICB 3.0 |
PROJEKTOVÝ TÝM | |
Vedoucí projektu | Xxxx Xxxx |
Administrativní činnost Řízení financování | Xxxxxx Xxxxxxxxxxx |
Sponzor projektu Technický poradce Stavební dozor | Xxxxxxxx Xxxxxxxxx |
MILNÍKY PROJEKTU | |
Projekt schválen zainteresovanými stranami | 5. 1. 2015 |
Uděleno stavební povolení | 19. 3. 2015 |
Posouzen stavebně-technický stav areálu | 23. 3. 2015 |
Ukončeny stavební úpravy venkovních ploch | 16. 7. 2015 |
Ukončeny stavební úpravy vnitřních prostor | 7. 12. 2015 |
Areál zkolaudován | 8. 12. 2015 |
Proveden audit SFŽP | 11. 12. 2015 |
Vystaven certifikát zpracovatelského místa | 15. 1. 2016 |
Spuštěn zkušební provoz firmy | 18. 1. 2016 |
Spuštěn ostrý provoz firmy | 1. 3. 2016 |
74 Zdroj: vlastní
5.2 Logický rámec projektu
Logický rámec obsahuje podrobněji strukturované parametry projektu.
Tabulka 23: Logický rámec projektu75
LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU | OBJEKTIVNĚ OVĚŘITELNÉ UKAZATELE | ZPŮSOB OVĚŘENÍ | PŘEDPOKLADY A RIZIKA | |
ZÁMĚR | Zvýšení dostupnosti služeb likvidace vozidel v regionu | Spokojenost zákazníků s dostupností služby (75 % kladných odpovědí) | Dotazník | |
CÍL | Zřízení firmy pro ekologickou likvidaci motorových vozidel | Počet zakázek nového podniku (alespoň 50 likvidací za měsíc) | Podnikové účetnictví | Kvalitní práce projektového týmu Zájem zákazníků o využití služeb nové firmy |
VÝSTUPY | Založená firma Zkolaudovaný provozní areál firmy Udělená licence na výkon činnosti Zahájený provoz firmy Zisk | Záznam v obchodním rejstříku do 1.1.2015 Kolaudační protokol do 1.8.2015 Záznam v obchodním rejstříku do 1.9.2015 První zakázka do 1.11.2015 Alespoň 250 000 Kč po prvním roce provozu | Výpis z obchodního rejstříku Úřední osvědčení o kolaudaci Osvědčení licenční autority Kniha zakázek Podnikové účetnictví | Splnění všech zákonných požadavků Spolehlivost členů projektového týmu Zvládnutí nepředvídaných situací Hospodárný provoz firmy |
AKTIVITY | Viz WBS | Viz plán zdrojů a nákladů | Viz Časový plán projektu | |
Schválení projektu zainteresovanými stranami | ||||
75 Zdroj: vlastní
LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU | OBJEKTIVNĚ OVĚŘITELNÉ UKAZATELE | ZPŮSOB OVĚŘENÍ | PŘEDPOKLADY A RIZIKA | |
AKTIVITY | Přípravná fáze Ustavení projektového týmu Kick-off meeting Projektová fáze Stavební úpravy provozního areálu Instalace informačního systému Navázání pracovních vztahů se zaměstnanci Školení zaměstnanců Certifikace zpracovatelského zařízení Poprojektová fáze Spuštění provozu firmy Vyhodnocení projektu Ukončení projektu | Přípravná fáze Funkční projektový tým do 1.1.2015 Odsouhlasení projektu zainteresovanými stranami do 1.1.2015 Projektová fáze Provedena oprava haly, zpevnění venkovních ploch, vybavení dílen do 1.6.2015 Spuštěn provoz informačního systému do 1.7.2015 Podepsané pracovní dokumenty Kvalifikace pracovníků Udělená licence na likvidaci vozidel do 1.9.2015 Poprojektová fáze Počet provedených zakázek za první měsíc (alespoň 15) Auditní dokumentace Rozpuštěn projektový tým (1.1.2016) | Přípravná fáze Podepsané dohody o provedení práce Písemné prohlášení o shodě na podobě a provedení projektu Projektová fáze Vizuální kontrola, kolaudační protokol Audit dodavatele informačního systému Kontrola archivované dokumentace Testy vyplněné zaměstnanci Fyzické doručení dokumentů Záznam v obchodním rejstříku Poprojektová fáze Kniha zakázek Archiv dokumentů Podepsaná ukončení smluv | Po celou dobu trvání projektu Dodržení postupu prací všemi stranami Dodržení smluvních podmínek Dodržení plánu nákladů a času Adekvátní kvalita výstupů Absence katastrof |
5.3 WBS – hierarchická struktura prací
Tato podkapitola obsahuje kompletní výčet činností, jejichž provedení umožní dosažení vytyčeného cíle, tedy výstupů uvedených v identifikační listině a logickém rámci projektu
WBS je dělena do tří hlavních kategorií, přípravné, projektové a ukončovací fáze.
Přípravná fáze zahrnuje ustavení projektového týmu, vstupní analýzy a kick-off meeting.
Projektová fáze je nejobsáhlejší, zahrnuje činnosti samotné fyzické realizace podnikatelského záměru.
Ukončovací fáze zahrnuje získání povolení potřebných k výkonu ekologické likvidace motorových vozidel, spuštění provozu firmy a tvorbu závěrečné zprávy o realizaci projektu.
Tabulka 24: Hierarchická struktura činností76
Přípravná fáze |
Ustavení projektového týmu |
Uzavření dohod o provedení práce se členy projektového týmu |
Analýza příležitosti a proveditelnosti |
Kick-off meeting |
Projektová fáze |
Posouzení stavebně-technického stavu areálu |
Analýza opatření potřebných k uvedení areálu do provozuschopného stavu |
Návrh postupu stavebních prací |
Oblast požární bezpečnosti |
Oblast bezpečnosti práce |
Oblast ekologického skladování odpadů |
Oblast informační infrastruktury |
Získání stavebního povolení |
Nasmlouvání stavebních dělníků a techniky |
Stavební úpravy venkovních ploch |
Revize inženýrských sítí |
Skrývka ornice |
Navážka zeminy vhodné ke zpevnění |
Zpevnění ploch parkoviště a přístupové cesty |
Oplocení |
Stavební úpravy vnitřních prostor |
76 Zdroj: vlastní
Vyklizení cílových prostor |
Revize inženýrských sítí |
Zpevnění povrchu vnitřních prostor |
Hydroizolace |
Záchytné jímky odpadu |
Základová deska |
Revize stavu zastřešení |
Oprava zastřešení provozní haly |
Oprava krovu |
Výměna střešní krytiny |
Instalace protipožárního systému |
Revize požárního hydrantu Instalace požárních čidel |
Instalace ručních hasicích přístrojů |
Instalace technického vybavení |
Instalace strojního vybavení dílen |
Uložení ručního nářadí |
Instalace modulárního skladového systému |
Instalace IT infrastruktury |
Instalace informačního systému |
Instalace ostrahového systému |
Výběrové řízení pro nábor zaměstnanců |
Vyřízení dotační dokumentace s ÚP |
Proškolení zaměstnanců o BOZP |
Audit SFŽP |
Získání certifikátu schváleného zpracovatelského místa |
Ukončovací fáze |
Spuštění provozu firmy |
Provedení prvních zakázek |
Vyhodnocení realizace projektu |
Rozpuštění projektového týmu |
Výše uvedená hierarchická struktura činností se skládá ze tří úrovní činností, i když by ji bylo možné dále dělit. Pro větší přehlednost byly zachovány hlavní kategorie činností, jejichž popis a vyčíslení nákladů a času potřebného k jejich realizaci je obsahem podkapitol zaměřených na jednotlivé fáze. Na následující stránce je uvedeno schematické znázornění WBS, skládající se pro větší přehlednost pouze z nejdůležitějších činností.
Přípravná
fáze
Ustavení projektového týmu
Předprojektové analýzy
Kick-off meeting
Projektová
fáze
Získání stavebního povolení
Návrh postupu stavebních prací
Posouzení stavebně- technického stavu areálu
Stavební úpravy venkovnívh ploch
Stavební úpravy
vnitřních prostor
Instalace technického vybavení
Nábor zaměstnanců
Audit SFŽP
Certifikace zpracovatelského místa
Ukončovací
fáze
Spuštění provozu firmy
Provedení prvních zakázek
Vyhodnocení projektu zaineresovanými stranami
Rozpuštění projektového týmu
Oficiální
ukončení projektu
Obrázek 11: Struktura WBS77
5.4 Časový plán projektu
Tato podkapitola vychází ze zpracované hierarchické struktury činností, kterou tvoří kompletní seznam všech činností, které budou v rámci projektu realizovány. Nejdřív jsou uvedeny seznamy činností dle kategorií s odhady jejich časové náročnosti. Dále je navržen harmonogram provádění činností, vypočítány termíny jejich zahájení, ukončení a termíny důležitých milníků. Nakonec je zkonstruován síťový graf a metodou kritické cesty určen nejvhodnější časový sled prací.
5.4.1 Tabulka činností a doby trvání
Následující tabulka obsahuje seznam činností pro sestavení časového plánu. Některé činnosti obsažené ve WBS jsou v tomto seznamu sdruženy pro větší přehlednost.
Realizace projektu je rozdělena do 10 etap, podle postupu stavebních a dalších prací.
Tabulka 25: Časová analýza činností78
Činnost | Popis činnosti | Etapa | Bezprostředně předcházející činnosti | Bezprostředně následující činnosti | Trvání činnosti |
1 | Ustavení projektového týmu | 1 | 2 | 2 | |
2 | Analýza příležitosti a proveditelnosti | 1 | 1 | 3, 4, 5 | 2 |
3 | Vyřízení stavebních povolení | 1 | 2 | 6 | 25 |
4 | Výběrové řízení - nábor zaměstnanců | 1 | 2 | 6 | 25 |
5 | Vyřízení dotační dokumentace s ÚP | 1 | 2 | 6 | 25 |
6 | Posouzení stavebně-technického stavu areálu | 2 | 3, 4, 5 | 7 | 2 |
7 | Návrh postupu stavebních prací | 2 | 6 | 8 | 2 |
8 | Nasmlouvání stavebních dělníků a techniky | 2 | 7 | 9, 10 | 5 |
9 | Oplocení areálu | 3 | 8 | 11, 12 | 5 |
10 | Vyklizení vnitřních prostor | 3 | 8 | 11, 12 | 5 |
11 | Vybudování venkovních inženýrských sítí | 4 | 9, 10 | 13 | 10 |
12 | Posouzení statiky provozní haly | 4 | 9, 10 | 13 | 1 |
13 | Vybudování vnitřních inženýrských sítí | 4 | 11, 12 | 14 | 10 |
14 | Vybudování venkovních zpevněných ploch | 5 | 13 | 15 | 50 |
15 | Revize a oprava zastřešení | 5 | 14 | 16 | 25 |
16 | Vybudování vnitřních zpevněných ploch | 6 | 15 | 17, 18 | 50 |
17 | Instalace protipožárního systému | 7 | 16 | 19, 20 | 20 |
18 | Instalace strojního vybavení a ručního nářadí | 7 | 16 | 19, 20 | 10 |
19 | Instalace modulárního skladového systému | 8 | 17, 18 | 21 | 3 |
20 | Instalace IT infrastruktury | 8 | 17, 18 | 21 | 3 |
21 | Instalace informačního systému | 9 | 19, 20 | 22 | 2 |
22 | Instalace ostrahového systému | 9 | 21 | 23, 24 | 2 |
23 | Proškolení zaměstnanců | 10 | 22 | 25 | 2 |
24 | Kolaudace | 10 | 22 | 25 | 1 |
25 | Audit SFŽP | 10 | 23, 24 | 26 | 2 |
26 | Vyřízení certifikátu schváleného zpracovatelského místa | 10 | 25 | 25 |
Pomocí software Microsoft Project 2010 byl sestaven seznam činností, síťový graf a Ganttův diagram. Tyto jsou obsahem příloh č. 5, 6 a 7.
Pomocí MS Project byla také identifikována kritická cesta projektu, která je tvořena následujícími činnostmi a je graficky vyznačena v síťovém grafu a Ganttově diagramu v přílohách. Činností ležící na kritické cestě je nutné pečlivě řídit, neboť nemají žádné časové rezervy a jejich opoždění by znamenalo posun termínu ukončení celého projektu.
Tabulka 26. Kritická cesta projektu79
1 | Ustavení projektového týmu |
2 | Analýza příležitosti a proveditelnosti |
3 | Vyřízení stavebních povolení |
6 | Posouzení stavebně-technického stavu areálu |
7 | Návrh postupu stavebních prací |
8 | Nasmlouvání stavebních dělníků a techniky |
9 | Oplocení areálu |
11 | Vybudování venkovních inženýrských sítí |
13 | Vybudování vnitřních inženýrských sítí |
14 | Vybudování venkovních zpevněných ploch |
15 | Revize a oprava zastřešení provozní haly |
16 | Vybudování vnitřních zpevněných ploch |
17 | Instalace protipožárního systému |
20 | Instalace IT infrastruktury |
21 | Instalace informačního systému |
22 | Instalace ostrahového systému |
23 | Školení zaměstnanců |
25 | Audit SFŽP |
26 | Vyřízení certifikátu schváleného zpracovatelského místa |
5.5 Zodpovědnost - RACI
Tato podkapitola obsahuje vymezení kompetencí členů projektového týmu a přiřazení zodpovědnosti za provedení hlavních projektovaných činností.
Kromě členů projektového týmu pokládá autor za vhodné zahrnout do RACI matice i stavební dělníky a certifikační autoritu SFŽP, neboť se významným způsobem podílí na úspěchu projektu.
Vedoucí projektu
• Tvorba projektové dokumentace
• Koordinace činnosti projektového týmu
Sponzor projektu
• Opatření potřebných zdrojů
• Technické konzultace
• Podpůrná činnost
• Stavební dozor
Účetní
• Ekonomické analýzy
• Dozor nad využíváním zdrojů
• Tvorba smluvních dokumentů
• Legislativní podpora projektu
Marketingový konzultant
• Návrh reklamní kampaně
• Design firemních dokumentů a audiovizuálních prvků
Projektový tým pořádá v průběhu celého projektu pravidelné porady, na kterých je hodnocen pokrok realizace projektu a řešeny vyskytnuvší-se problémy. Porady se konají každý týden v režii vedoucího projektu, při hledání řešení problému je využíván brainstorming, brainwriting a moderovaná debata.
V následující tabulce jsou shrnuty kompetenční role členů projektového týmu po dobu realizace projektu.
Tabulka 27: RACI matice kompetencí projektového týmu80
RACI | Kompetence | ||||
Činnosti | Projektový manažer | Účetní | Stavební dozor | Stavební dělníci | Certifikační autorita |
Ustavení projektového týmu | R, A | I | I | ||
Vyřízení stavebního povolení | A | R | |||
Analýza příležitosti | R, A | C | |||
Analýza proveditelnosti | A, C | C | R | ||
Posouzení stavu areálu | I | R, A | |||
Návrh postupu stavebních prací | I | R, A | I | ||
Stavební úpravy venkovních prostor | I | I | A, C | R | |
Stavební úpravy vnitřních prostor | I | I | A, C | R | |
Instalace technického vybavení | C, I | I | A, C | R | |
Školení zaměstnanců | A | C | R | I | |
Certifikační audit | A, C | I | C | R | |
Spuštění provozu firmy | A | R, C | R, C | I | |
5.6 Rizika projektu
Tato podkapitola je věnována analýze a kvantifikaci rizik, která mohou nežádoucím způsobem ovlivnit realizaci a úspěch projektu. Analýza rizik je zpracována metodou RIPRAN a podílí se na ní celý projektový tým.
Tabulka 28: Kvantifikace rizik81
Pravděpodobnost | Kategorie |
0 - 33 % | nízká |
33 - 66 % | střední |
66 - 100 % | vysoká |
Na následujících stránkách jsou nejdříve uvedena zjištěná rizika a poté učiněny návrhy na jejich odvrácení.
80 Zdroj: vlastní
81 Zdroj: vlastní
Tabulka 29: komunikační rizika
Xxxxx | Xxxxxx | Scénář | Pravděpodobnost | Dopad | Hodnota |
1 | Prodlevy v komunikaci s úřady | opožděné vyřízení dokumentů, zdržení projektu | nízká | střední | nízká |
2 | Prodlevy v komunikaci mezi členy projektového týmu | nedorozumění, zdržení projektu, ohrožení kvality činností, porušení trojimperativu | nízká | střední | nízká |
3 | Nedostatečná iniciativa členů projektového týmu | snížení kvality provedení činností a vytvořených materiálů | nízká | vážný | střední |
Xxxxx | Xxxxxx | Scénář | Pravděpodobnost | Dopad | Hodnota |
4 | Chyby dělníků v pracovním postupu | závady výstupů prací | vysoká | vážný | vysoká |
5 | Pracovní úrazy | vyřazení pracovníků z procesu, opoždění prací | střední | nízký | nízká |
6 | Nesprávně nastavené zodpovědnosti a kontrola provádění činností | neodhalení vzniklých problémů včas | nízká | vážný | střední |
7 | Onemocnění pracovníků | vyřazení pracovníků z procesu, opoždění prací | střední | nízký | nízká |
8 | Přidělení pracovníků s neodpovídající kvalifikací | zhoršení kvality výstupů, nemožnost provedení některých prací | vysoká | střední | střední |
Tabulka 31: Technologická rizika
Xxxxx | Xxxxxx | Scénář | Pravděpodobnost | Dopad | Hodnota |
9 | Ztráta či poškození projektové dokumentace | Nedodržení termínů, zvýšení nákladů, nedodržení pracovních postupů | nízká | střední | střední |
10 | Poškození či zničení pracovních prostředků | opoždění prací, zvýšení nákladů | střední | nízký | nízká |
11 | Neodborné technické zabezpečení činností | zvýšení nebezpečí úrazů či zhoršení kvality výstupů | nízká až střední | vážný | střední |
12 | Výskyt nepředvídaných technických problémů | ohrožení termínů a zvýšení nákladů | střední | střední | střední |
Xxxxx | Xxxxxx | Scénář | Pravděpodobnost | Dopad | Hodnota |
13 | Porušení zásad ochrany životního prostředí | poškození životního prostředí, sankce ze strany úřadů | nízká | vážný | střední |
14 | Neúspěch auditu SFŽP | neudělení licence k výkonu činnosti firmy | nízká | vážný | vysoká |
15 | Nesouhlas obyvatel obce, obavy z ekologického zatížení | poškození dobrého jména firmy | střední | střední | střední |
16 | Živelná katastrofa | zničení výsledků prací, nucené přerušení projektu | nízká | vážný | nízká |
Číslo | Návrh opatření | Nová hodnota | Náklady opatření | Zodpovědnost |
1 | Pravidelné urgence u příslušných úřadů Vyžadování časových termínů od úředníků | nízká | 0 Kč | účetní |
2 | Pravidelné a časté porady projektového týmu Vyžadování pravidelného zpravodajství o průběhu činností Smluvní sankce | nízká | 10 tis. Kč | vedoucí projektu |
3 | Motivační odměny projektovému týmu Teambuilding | nízká | 20 - 50 tis. Kč | vedoucí projektu |
4 | Pečlivá kontrola kvalifikace všech pracovníků a postupu realizace jim přidělených činností | nízká | 0 Kč | vedoucí projektu stavební dozor |
5 | Kvalitní ochranné pomůcky, kontroly na alkohol, kontrola dodržování BOZP | nízká | 10 tis. Kč | stavební dozor |
6 | Porady projektového týmu a přidělování zodpovědností po posouzení předpokladů pracovníků a všeobecné dohodě | nízká | 0 Kč | vedoucí projektu |
7 | Sjednání záložníků Dodržování BOZP | nízká | 20 tis. Kč za osobu na měsíc | vedoucí projektu stavební dozor |
8 | Prověrka kvalifikace pracovníků před navázáním smluvních vztahů Smluvní sankce | nízká | 0 Kč | vedoucí projektu stavební dozor účetní |
9 | Zálohování dokumentace ve fyzické i digitální formě | nízká | 1 tis. Kč | účetní |
10 | Kontrola dodržení pracovních postupů a BOZP Náhradní pracovní prostředky | nízká | 10 - 30 tis. Kč | stavební dozor |
11 | Odborné konzultace s externími poradci | nízká | 1 - 5 tis. Kč za měsíc | vedoucí projektu stavební dozor |
13 | Odborný dohled nad provedením izolačních prací Konzultace s odborníky na ochranu živ. prostředí Audit SFŽP Pojištění | nízká | 1 - 5 tis. Kč za měsíc | vedoucí projektu stavební dozor |
14 | Důsledná kontrola provedení prací a kvality jejich výstupů Právní poradenství | nízká | 5 - 10 tis. Kč | vedoucí projektu stavební dozor |
15 | Uspořádání informační schůze a dne otevřených dveří pro obyvatele Rozšíření informačních materiálů (letáků, rozhlasových spotů) | nízká | 5 tis. Kč | účetní |
16 | Živelní pojištění | nízká | 3 tis. Kč za měsíc | účetní |
Při analýze bylo identifikováno celkem 16 nejdůležitějších rizik, pro která byla navržena opatření ke snížení pravděpodobnosti výskytu a odvrácení jejich nepříznivých následků. Z analýzy vyplývá, že je projekt při důsledném řízení rizik realizovatelný. Při realizaci projektu mohou samozřejmě nastat naprosto neočekávané situace, které budou řešeny operativně na poradách projektového týmu. V případě potřeby budou na konzultaci přizváni experti mimo projektový tým, jejich výběr je na sponzoru projektu, který disponuje rozsáhlou sítí osobních kontaktů.
5.7 Informační zabezpečení chodu firmy
Firma potřebuje IC technologie a informační systém pro podporu firemních procesů. Na základě analýzy dostupných možností byl vybrán vedoucím projektu informační systém ABRA G2, který je vhodný pro malé a střední firmy. Níže jsou uvedeny jeho parametry a výběr modulů. Service Level Agreement s jeho dodavatelem je obsahem přílohy č. 4. Dále je uveden soupis potřebných HW a SW prostředků s rozpočtem na informační zabezpečení firmy.
5.7.1 Požadavky na IS
• Okamžitý přístup ke všem uloženým informacím
• Logování práce jednotlivých stanovišť
• Účelné uspořádání dat
• Evidence
• Zákazníků
• Provedených i plánovaných zakázek (likvidací)
• Výstupů likvidací
• Zaměstnanců a jejich pracovní činnosti
• Skladová evidence
• Mzdová evidence
• Daňová evidence a účetnictví
• Zabezpečení informací – uložení digitalizovaných dokumentů
• Integrace kódů UCC/EAN124
Další uvažované požadavky
• Propojení s evidencí vozidel a PČR
• Provoz a správa e-shopu
• Provoz a sprána webových stránek společnosti
5.7.2 Informační technologie
Firma bude muset k zajištění provozu vybudovat počítačovou síť a datové úložiště pro veškeré firemní informace. Níže je uveden seznam HW a SW prvků, se kterými se předběžně počítá.
Hardware
• Router – propojí firemní síť s internetem
• Server – diskové pole pro uložení firemních dat a provoz webových stránek, e-shopu
• Pracovní stanice PC – 5 ks: 2x dílna, sklad, kancelář, prodejna. OS, klávesnice, myš, monitor
• Optické/metalické vedení – síťová infrastruktura
• Záložní zdroj energie (dieselový/bateriový)
• Kancelářské periferie (tiskárna, kopírka, skener)
• Čtečky a tiskárny EAN kódů
Software
• ERP systém s databází, CRM a SCM a dalšími vhodnými moduly
• Kancelářský balík MS Office 2012
• Adobe PDF Suite
• Antivirový software ESET Security Center
5.7.3 Cenová kalkulace HW a SW prostředků (kromě IS)
Tabulka 34: Cenová kalkulace HW a SW82
Prvek | Cena [Kč] |
Router D-Link DIR-100 | 500 |
Server HP ProLiant ML310e Gen8 v2 | 12 000 |
Pracovní stanice PC včetně OS Win8 (5 ks) | 45 000 |
Optické/metalické vedení | 2 000 |
Záložní zdroj energie | 25 000 |
Kancelářské periferie | 15 000 |
Čtečky a tiskárny EAN kódů | 25 000 |
Kancelářský balík MS Office 2010 (2 licence) | 4 500 |
Adobe Acrobat Pro | 4 000 |
82 Zdroj: vlastní
ESET Smart Security | 5 600 |
Celková cenová kalkulace | 138 600 |
5.7.4 Volba dodavatele informačního systému – ABRA G2
Preferovanou možností je systém ABRA G2, který nabízí komplexní řešení pro malé firmy. Pro potřeby vrakoviště ve Dvakačovicích by byly zvoleny následující moduly v několika kategoriích:
Péče o zákazníka – CRM:
• E-shop
• Maloobchodní prodej
• Pokladna
• Adresář
Automatizace firemních procesů:
• Schvalování dokladů WORKFLOW
• Elektronické dokumenty a přílohy
• Automatizační server
• Interní komunikace
• Daňová evidence
Řízení a finance:
• Účetnictví
• Majetek
• Mzdy a personalistika
Nákup, prodej a zásobování
• Skladové hospodářství
• SCM
• Nákup
• Čárové kódy
• Kapacitní plánování
Informační systém v této konfiguraci pokrývá téměř všechny firemní činnosti a umožňuje velkou míru jejich automatizace, čímž dochází ke zkrácení potřebného času a snížení jejich prováděcích nákladů.
Tabulka 35: Cenová kalkulace informačního systému83
Popis modulu | Cena bez DPH | Cena s DPH |
Jádro systému, Podvojné účetnictví, Banka, Pokladna, Majetek, Nákup, Prodej, Kniha jízd | 4 990 | 6 038 |
Sklady - čárové kódy, obaly | 1 990 | 2 408 |
Mzdy a personalistika pro 1 pracovní poměr | 990 | 1 198 |
Mzdy pro 5 pracovních poměrů | 990 | 1 198 |
Více uživatelů současně (0) | 00 000 | 00 000 |
Maloobchodní prodej | 2 990 | 3 618 |
CRM – řízení vztahů se zákazníky | 2 990 | 3 618 |
Instalace a konfigurace IS | 5 000 | 6 000 |
Celková kalkulovaná cena IS | 35 910 | 42 192 |
5.8 Rozpočet projektu
Tato podkapitola obsahuje celkový plánovaný rozpočet projektu, sestavený účetní na základě analýz členů projektového týmu. Rozpočet je tvořen výdajovou a příjmovou stránkou, výdaje tvoří hlavně náklady na stavební materiál a mzdy pracovníků podílejících se na realizaci projektu.
Příjmy jsou tvořeny plánovanými výdělky firmy za první rok provozu. Pro účely výpočtu plánovaných výdělků byl použit kvalifikovaný odhad založený na informacích získaných od konkurenčních společností.
Protože se při realizaci projektu mohou projevit identifikovaná i dosud neznámá rizika, navrhuje autor vyčlenit v rozpočtu finanční rezervu metodou Budgetary Slack ve výši 10 % z celkových nákladů. Tato rezerva poslouží v případě potřeby jako finanční polštář pro krytí nečekaných výdajů spojených s projevy rizik.
Tabulka 36: Celkový rozpočet projektu84
Rozpočet | |
Náklady | Celkový rozpočet |
Materiálové náklady | |
Stavební materiál | 472 000 Kč |
Pracovní pomůcky a technika | 170 000 Kč |
Pohonné hmoty | 30 000 Kč |
Kancelářské potřeby | 500 Kč |
Přívěs pro přepravu vraků | 40 000 Kč |
Informační technologie (HW, SW, IS) | 130 000 Kč |
Nemateriálové náklady (služby) | |
Poštovné, poplatky | 10 000 Kč |
Energie | 11 000 Kč |
Propagace | 25 000 Kč |
Živelní pojištění | 10 000 Kč |
Certifikační audit | 10 000 Kč |
Radonový průzkum | 4 000 Kč |
Osobní náklady | |
Mzdy | 717 000 Kč |
Sociální a zdravotní pojištění | 165 000 Kč |
Ostatní osobní náklady | 46 400 Kč |
Budgetary Slack | 180 000 Kč |
Náklady celkem | 2 020 900 Kč |
Příjmy za 1. rok provozu (500 likvidací) | |
Prodej druhotných surovin | 3 000 000 Kč |
Výkon likvidace | 100 000 Kč |
Dotace ÚP | 480 000 Kč |
Prodej náhradních dílů | 200 000 Kč |
Příjmy celkem | 3 780 000 Kč |
Rozdíl mezi náklady a příjmy | 1 759 100 Kč |
Daň z příjmu právnických osob | 291 400 Kč |
Zisk po zdanění | 1 467 700 Kč |
Následující tabulka podrobněji vysvětluje skladbu jednotlivých souhrnných nákladových položek.
Tabulka 37: Skladba nákladových položek85
Stavební materiál | |||
vodovodní přípojka | 15 000 Kč | ||
elektrifikace | 60 000 Kč | ||
střešní krytina | 2000 ks | 7 000 Kč | |
dřevo na krov | 15 000 Kč | ||
beton | 65 m3 | 85 000 Kč | |
malta, omítky | 95 m3 | 125 000 Kč | |
štěrk | 20 000 Kč | ||
izolace | 500 m2 | 35 000 Kč | |
armatura do betonu | 100 ks | 25 000 Kč | |
ostatní drobné položky | 5 000 Kč | ||
okna | 8 ks | 80 000 Kč | |
hluková izolace Kingspan | 340 m2 | 136 000 Kč | |
posuvná vrata | 3 ks | 18 000 Kč | |
horkovzdušné vytápění | 2 000 Kč | ||
Stavební materiál celkem | 472 000 Kč | ||
Pracovní pomůcky a technika | |||
Kotel | 100 000 Kč | ||
Zvedák | 40 000 Kč | ||
Nářadí elektrické | 10 000 Kč | ||
Nářadí vzduchové | 5 000 Kč | ||
Nářadí hydraulické | 10 000 Kč | ||
Ochranné pomůcky | 5 000 Kč | ||
Pracovní pomůcky a technika celkem | 170 000 Kč | ||
Osobní náklady | |||
Bagrista | 16 hodin | 24 000 Kč | celkem |
Stavební dělník | 3 osoby | 27 000 Kč | za měsíc |
Kvalifikovaný pracovník | 1 osoba | 16 000 Kč | za měsíc |
Vedoucí projektu | 1 osoba | 10 000 Kč | za měsíc |
Účetní | 1 osoba | 10 000 Kč | za měsíc |
Sociální a zdravotní pojištění | 6 osob | 15 000 Kč | za měsíc |
Osobní náklady celkem | 78 000 Kč | za měsíc | |
Příjmová stránka rozpočtu vychází z plánu provozu pro první rok. Dle tohoto plánu bude provedeno cca 500 likvidací, ze kterých vzejdou příjmy za prodej získaných druhotných surovin, poplatky zákazníků za vyřízení likvidační agendy s úřady, prodej
získaných náhradních dílů a příjem z dotačního programu ÚP na podporu zaměstnanosti.
6 Závěr
Tato práce byla vytvořena za účelem návrhu projektu pro založení firmy Vrakoviště Dvakačovice s.r.o., specializující se na ekologickou likvidaci motorových vozidel.
Založení firmy, vybudování jejího provozního areálu a zahájení činnosti je vhodnou příležitostí k uplatnění metod projektového řízení. Zde se sluší poděkovat členům projektového týmu za iniciativu a odvedenou práci.
Dle provedeného průzkumu se naskýtá vhodná tržní příležitost pro činnost této firmy, a proto bylo rozhodnuto o realizaci projektu na začátku roku 2015.
Práce obsahuje projektovou dokumentaci vytvořenou v souladu se standardem projektového řízení ICB 3.0, vydaného společností IPMA, která se skládá mimo jiné z identifikační listiny projektu, logického rámce, hierarchické struktury prací, časového plánu realizace projektu, plánu nákladů, řízení rizik a návrhu informačního zabezpečení provozu firmy.
Přínosem tohoto projektu je zlepšení dostupnosti služeb ekologické likvidace vozidel v regionu Pardubicka a Chrudimska, ušetření času lidí, kteří mají o ekologickou likvidaci vozidel zájem a v neposlední řadě pozitivní vliv na ochranu životního prostředí v regionu.
Přínosem pro vlastníka projektu je zisk, stejně jako dobrý pocit z výkonu užitečné práce.
Autor práce, z pozice vedoucího projektu, oceňuje zajímavou příležitost k rozvoji svých schopností při řízení tohoto projektu a doufá, že kvalita zpracování projektu zaručí nejlepší možné vyhlídky na jeho úspěšnou realizaci.
7 Seznam použitých zdrojů
Literatura
[1] XXXXXXX, X. Základy projektového řízení. 1. Vyd. UP v Olomouci, Olomouc, 2012. 78 s. ISBN 978-80-244-3124-6.
[2] XXXXXXX, X., XXXXX, B. a X. XXXXXX. Projektový management podle IPMA. 2., aktualizované a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 526 s.
ISBN 978-80-247-4275-5.
[3] XXXXXXXX, X. Xxxxxxxxxxxxx metody. 1. Vyd. Brno: CERM, 2011. 160 s. ISBN 978-80-214-4247-4.
[4] XXXXXX, X. Česká technická norma ČSN ISO 10006. 2. vyd. Praha: Český normalizační institut, 2004. 48s.
[5] XXXXXXXX, M., D., Řízení projektů. 3. vyd. Praha: Computer Press, 2007. 360 s. ISBN 978-80-251-1506-0.
[6] XXXXXXXXX, X. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 353 s. ISBN 80-247-1501-5.
Internetové zdroje
[7] About IPMA. IPMA: International Project Management Association [online]. [cit. 22.5.2014]. Dostupné z: xxxx://xxxx.xx/xxxxx/
[8] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Krajská správa ČSÚ v Pardubicích. Nejnovější údaje: Pardubický kraj [online]. [cit. 7.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxx.xx/ x/xxxxxxxxx.xxx/krajenejnovejsi/xe
[9] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Nejnovější ekonomické údaje [online]. [cit. 7.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxx.xx/xxx/xxx.xxx/xxxxxxxxxxxxxxxxx
[10] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Projekce obyvatelstva v krajích do roku 2022 [online]. [cit. 7.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xxx/ 0000xxxxxxxxxx.xxx/t/ 5F0024AF41/$File/1300521412.pdf
[11] Knowledge Center. PMI: Project Management Institute [online]. [cit. 22.5.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxx.xxx/Xxxxxxxxx-Xxxxxx.xxxx
[12] XXXXXX, X., XXXXXXX, T., XXXX, D. Mezinárodní standardy projektového řízení [online]. [cit. 22.4.2014]. Dostupné z: http:// xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx/xxxxxx/xxxxx/xxxxxxxxxx_0000/00_00_Xxxxxxx_Xxxxxx_ BPM%20prezentace%20fin.pdf
[13] XXXXX, X. Význam projektového řízení pro automatizační praxi [online]. [cit. 11.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx/ index.php?id_document=30570
[14] LIKVIDACE VOJKOV. Zákony o likvidaci autovraků a nakládání s odpady
[online]. [cit. 7.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxxxxxxxx.xxxxxx.xx/xxxxxx-x-xxxxxxxxx
[15] RIPRAN – metoda pro analýzu projektových rizik. RIPRAN [online].[cit. 28.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxxxx.xx/
[16] RISCON. Software pro identifikaci rizik, hodnocení nebezpečí a jejich řízení – BOZP. RISCON [online]. [cit. 28.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxxx.xx/ riscon.html
[17] SDRUŽENÍ AUTOMOBILOVÉHO PRŮMYSLU. Složení vozového parku v ČR
[online.] [cit. 7.4.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xxxxxx/x0-0.xxx
[18] XXXXXX.XX, a.s. Xxxx.xx [online]. [cit. 7.5.2014]. Dostupné z: xxxx://xxx.xxxx.xx/#!xx00.000000&xx00.000000&xx00&xxxxxx_00_0&xxXx aka%25C4%258Dovice&qp=9.875095_47.335535_21.298962_52.015691_6
8 Seznam tabulek
Tabulka 1: Parametry SMART cílů 21
Tabulka 2: Klasifikace zainteresovaných stran 23
Tabulka 3: Zájmy zainteresovaných stran 24
Tabulka 4: Logický rámec projektu 32
Tabulka 5: Obsah tabulky logického rámce 33
Tabulka 6: První krok metody RIPRAN 40
Tabulka 7: Druhý krok metody RIPRAN 40
Tabulka 8: Verbální hodnoty pravděpodobnosti 41
Tabulka 9: Verbální hodnoty nepříznivých dopadů na projekt 41
Tabulka 10: Verbální hodnoty rizika 41
Tabulka 11: Vazební tabulka pro přiřazení verbální hodnoty rizika 41
Tabulka 12: Třetí krok metody RIPRAN 41
Tabulka 13: Obvyklá podoba SWOT analýzy 43
Tabulka 15: Nepřímé náklady 52
Tabulka 16: Základní sociální charakteristiky Pardubického kraje 56
Tabulka 17: Projekce vývoje skladby obyvatel Pardubického kraje 57
Tabulka 18: Aktuální ekonomické ukazatele ČR 59
Tabulka 19: Vlastnosti vozového parku v ČR 61
Tabulka 20: Seznam hlavních konkurentů v okolí Dvakačovic 64
Tabulka 21: SWOT analýza podniku 66
Tabulka 22: Identifikační listina projektu 68
Tabulka 23: Logický rámec projektu 69
Tabulka 24: Hierarchická struktura činností 71
Tabulka 25: Časová analýza činností 74
Tabulka 26. Kritická cesta projektu 75
Tabulka 27: RACI matice kompetencí projektového týmu 77
Tabulka 28: Kvantifikace rizik 77
Tabulka 29: komunikační rizika 78
Tabulka 30: Sociální rizika 78
Tabulka 31: Technologická rizika 79
Tabulka 32: Ekologická rizika 79
Tabulka 34: Cenová kalkulace HW a SW 83
Tabulka 35: Cenová kalkulace informačního systému 85
Tabulka 36: Celkový rozpočet projektu 86
Tabulka 37: Skladba nákladových položek 87
9 Seznam příloh
Příloha č. 1: EPC diagram přijetí objednávky na likvidaci 93
Příloha č. 2: EPC diagram přípravy likvidace vozidla 94
Příloha č. 3: EPC diagram rozborky vozidla 95
Příloha č. 4: SLA s dodavatelem informačního systému 96
Příloha č. 5: Hrano-hranová matice 97
Příloha č. 6: Seznam činností a časové charakteristiky 98
Příloha č. 7: Síťový graf projektu 99
Příloha č. 8: Ganttův diagram projektu 100
10 Přílohy
Tato část obsahuje ve formě příloh diagramy a tabulky, které nebylo vhodné pro jejich velikost umístit do statě práce.
Příloha č. 1: EPC diagram přijetí objednávky na likvidaci86
Přijetí objednávky a převzetí vozidla
Požadavek na
likvidaci
RES
Administrátor
Informační
systém
Záznam
informací
CON Zákazník
ACC Vedoucí
směny
RES
Administrátor
Informační
systém
Ověření volné
kapacity
ACC
Vedoucí
směny
Volno
XOR
Obsazeno
RES
Administrátor
Informační
systém
Stanovení
termínu
převzetí vozidla
CON
Zákazník
ACC
Vedoucí
směny
RES
Řidič
Okamžité
převzetí vozidla
INF
Zákazník
RES
Řidič
ACC
Vedoucí
směny
Převzetí v
domluveném
termínu
INF
Zákazník
ACC Vedoucí
směny
XOR
Vozidlo
převzato
Příloha č. 2: EPC diagram přípravy likvidace xxxxxxx00
Příprava na likvidaci
Vozidlo
převzato
RES
Administrátor
DB odcizených
vozidel
Kontrola
dokladů
CON
PČR
ACC
Vedoucí
směny
Zjištěn problém
XOR
Doklady OK
Technik
Kontakt PČR
Vizuální odhad
náročnosti
RES
ACC
Vedoucí
směny
Informační
systém
Stanovení
termínu
rozborky
RES
Administrátor
CON Technik
ACC Vedoucí
směny
XOR
Přesun vozidla
na parkoviště
RES
Řidič
ACC
Vedoucí
směny
Okamžitý
přesun vozidla
na dílnu
Řidič
RES
ACC
Odložený
přesun vozidla
na dílnu
Řidič
Vedoucí
směny
RES
ACC
Vedoucí
směny
XOR
Vozidlo na dílně
Příloha č. 3: EPC diagram rozborky vozidla88
Vozidlo na dílně
Demontáž
kapoty
Demontáž
vnějších dílů
Technik
Třízení
součástek
RES
ACC
Vedoucí
směny
Vypuštění
provozních
kapalin
Technik
RES
ACC
Vedoucí
směny
RES
Skladník
Demontáž
podvozku a pohonné soustavy
Katalogizace
součástek
ACC
Vedoucí
směny
Demontáž
karoserie
Skladník
Odeslání dílů do RES
skladu ACC
Vedoucí
směny
RES
Technik
Úklid dílny
ACC
Vedoucí
směny
Rozborka
ukončena
Informační
systém
Informační
systém
V
V
Rozborka vozidla
Příloha č. 4: SLA s dodavatelem informačního systému89
SLA | Dodavatel služeb: ABRA software s.r.o. | Odběratel služeb: Vrakoviště Dvakačovice s.r.o. | 1.6.2014 - 30.5.2015 | |
Název | Vrakoviště Dvakačovice - IS ABRA G2 | |||
Základní informace | Platí od | 1.6.2014 | ||
Základní informace | Platí do | 30.5.2015 | ||
Základní informace | Odpovídá - service level manažer | Ing. Xxxxxx Xxxxxxxx | ||
Základní informace | Vykonává | Tým servisního oddělení ABRA - 2 technici | ||
Základní informace | Konzultován | Technický a aplikační manařer ABRA | ||
Základní informace | Informován | Vlastník vrakoviště | ||
Základní informace | Klíčový uživatel na straně zákazníka | Xxx. Xxxxx Xxxxx | ||
Základní informace | Základní dostupnost služby | Pracovní dny 7:00 - 20:00 | ||
Základní informace | Rozšířená dostupnost služby | Dle potřeb firmy | ||
Základní informace | Místo poskytování služby | Dvakačovice | ||
Metriky - garance | Dostupnost | Plánovaná dostupnost - výpadky / plánovaná dostupnost % | % | 0% |
Metriky - garance | Garantovaný repair time pro havárie | Doba obnovení provozu při havárii | hod | 0,5 hod |
Metriky | Průměrná rychlost odezvy na incidenty | Doba od nahlášení incidentu do začátku řešení v době dostupnosti služby | Měsíční průměr hod | 2 hod |
Metriky | Průměrná doba řešení závažných incidentů | Doba od nahlášení incidentu do předání řešení uživateli | Měsíční průměr hod | 4 hod |
Metriky | Průměrná doba řešení nezávažných incidentů | Doba od nahlášení incidentu do předání řešení uživateli | Měsíční průměr hod | 6 hod |
Metriky | Rychlost odezvy na požadavky | Doba od nahlášení požadavku do kvalifikované reakce v době dostupnosti služby | Měsíční průměr hod | 4 hod |
Metriky | Průměrná doba řešení požadavků | Doba od nahlášení požadavku do předání řešení uživateli | Měsíční průměr hod | N/A |
Metriky | Množství incidentů celkem | Počet incidentů nahlášených za období | Celkem za měsíc | N/A |
Metriky | Spokojenost uživatelů (dotazník) | Celková spokojenost uživatelů s podporou formou anonymní ankety | % pozitivních hodnocení | 90% |
Cena | Hodinová sazba | Sazba za hodinu práce, není - li hrazeno paušálem nebo dohodnuto jinak | 600 Kč | |
Cena - paušál | Paušál za instalaci nové stanice | Instalace nové stanice nebo celkový upgrade stávající | 2 000 Kč | |
Cena - time and material | Drobné konzultace | Konzultace a pomoc nad rámec SLA v rozsahu do 2 hodin - 600 Kč hod | Hod | 600 Kč |
Cena - time and material | Práce mimo pracovní dobu | Práce mimo dostupnost služby na základě požadavku / potřeb businessu | Hod | 900 Kč |
Cena Celkem | Implementace IS | Nasazení IS na firemní infrastrukturu | Kč | 42 192 Kč |
Cena rozpočtem | Školení a delší konzultace | Cena dle rozpočtu schváleného vlastníkem | Kč/hod | 500 Kč/hod |
Objem služby | Školení a delší konzultace | Cena dle rozpočtu schváleného vlastníkem | Hod | 10 hod |
Sankce | Nedodržení garancí | Nedodržení garantovaných parametrů | % | 20 % z ceny prací |
Sankce | Neuspokojivé plnění SLA | Výrazné nedodržení SLA | % | 30 % z ceny prací |
89 Zdroj: vlastní
Příloha č. 5: Hrano-hranová matice90
Hrano-hranová matice
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | 1 | 1 | |||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | 1 | ||||||||||||||||||||||||
1 | 1 | ||||||||||||||||||||||||
1 | 1 | ||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | 1 | ||||||||||||||||||||||||
1 | 1 | ||||||||||||||||||||||||
1 | 1 | ||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | 1 | ||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 | |||||||||||||||||||||||||
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Řád Číslo
0. řád 1
1. řád 2
2. řád 3, 4, 5
3. řád 6
4. řád 7
5. řád 8
6. řád 9, 10
7. řád 11, 12
8. řád 13
9. řád 14
10. řád 15
11. řád 16
12. řád 17, 18
13. řád 19, 20
14. řád 21
15. řád 22
16. řád 23, 24
17. řád 25
18. řád 26
19. řád
0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 |
0 | 1 | 1 | 1 | 3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | |
0 | 0 | 0 | 3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | ||
0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | |||||
0 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | ||||||
0 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | |||||||
0 | 0 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | ||||||||
0 | 0 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | ||||||||||
0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | ||||||||||||
0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | |||||||||||||
0 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | ||||||||||||||
0 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | |||||||||||||||
0 | 0 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | ||||||||||||||||
0 | 0 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | ||||||||||||||||||
0 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | ||||||||||||||||||||
0 | 1 | 1 | 2 | 1 | |||||||||||||||||||||
0 | 0 | 2 | 1 | ||||||||||||||||||||||
0 | 1 | ||||||||||||||||||||||||
0 |
0. řád
1. řád
2. řád
3. řád
4. řád
5. řád
6. řád
7. řád
8. řád
9. řád
10. řád
11. řád
12. řád
13. řád
14. řád
15. řád
16. řád
17. řád
18. řád
Pomocí této matice byly určeny řády činností.
90 Zdroj: vlastní