Řízení projektů
Řízení projektů
Tento metodický materiál vznikl za podpory projektu INFORMovaný region!!! č. LTI19004, který je financován Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy České republiky v rámci programu INTER-
Obsah
Role a odpovědnosti v projektovém týmu 3
Konsorcium/Dohoda o partnerství 5
Operativní porady členů týmu - schůzky projektu 5
Monitoring & Kontrola realizace projektu – Řešení projektu a jeho vývoj 10
Právní minimum a ochrana duševního vlastnictví 15
Projektový tým zahrnuje projektového manažera a projektové pracovníky, kteří byli pověřeni odpovědností za práci na projektu. Inovační projekty vzhledem ke své komplexní povaze vyžadují rozmanitou směsici jednotlivců, kteří musí být integrováni do efektivního projektového týmu.
Role a odpovědnosti v projektovém týmu
Úspěšné projekty jsou obvykle výsledkem pečlivého plánování, talentu a spolupráce jednotlivých členů týmu projektu a dalších zúčastněných stran projektu.
Projektový manažer hraje v projektu primární roli a odpovídá za jeho úspěšné dokončení. Úkolem manažera je zajistit, aby projekt probíhal ve stanoveném časovém rámci a v rámci stanoveného rozpočtu při dosahování projektových cílů.
Mezi povinnosti projektového manažera patří: Vypracovat plán projektu, Xxxxxx dodávek podle plánu, Nábor pracovníků projektu, Vedení a správa projektového týmu, Stanovení metodiky použité v projektu, Stanovení harmonogramu projektu a určení každé fáze, Přiřazení úkolů projektu členům týmu, Poskytovat pravidelné reporty vyššímu vedení.
Členové projektového týmu jsou jednotlivci, kteří aktivně pracují na jedné nebo na více fázích projektu. Mohou to být interní zaměstnanci nebo externí konzultanti, kteří na projektu pracují na plný nebo částečný úvazek. Role členů týmu se mohou lišit podle každého projektu.
Mezi povinnosti členů projektového týmu mohou patřit: přispívání k celkovým cílům projektu, plnění jednotlivých výstupů, poskytování odborných znalostí, práce s uživateli při vytváření a plnění obchodních potřeb, vedení dokumentace procesu.
Poradní výbor - orgán, který vedení poskytuje nezávazné strategické poradenství. Poradní výbor nemá pravomoc hlasovat o podnikových záležitostech ani nést právní odpovědnost za svěřenectví.
Vedoucí pracovního balíčku - Každý pracovní balíček (WP) je spravován vedoucím pracovního balíčku, aby byla zajištěna výkonnost a pokrok pracovního balíčku týkajícího se celkového pracovního plánu. Vedoucí pracovního balíčku (WPL) vyhodnotí zprávy o pokroku poskytnuté účastníky v rámci jejich pracovního balíčku, aby bylo zajištěno úspěšné dokončení cílů a úkolů projektu. Vedoucí pracovních balíčků byli jmenováni partnery podle jejich odbornosti a manažerských dovedností požadovaných v jednotlivých pracovních balíčcích.
Odpovědnosti vedoucích pracovního balíčku jsou následující: Monitorování pokroku pracovního balíčku WP v návaznosti na harmonogram a rozpočet, zajištění toho, aby pracovní balíček splňoval cíle projektu uvedené jako milníky a výsledky. Upozornění koordinátora v případě zpoždění v realizaci projektu nebo selhání při jeho řešení.
Vedoucí úkolu hraje zásadní roli při zajišťování toho, aby skupina lidí dokončila úkol nebo projekt podle očekávání. Specifické odpovědnosti vedoucího úkolu se mohou lišit v závislosti na kontextu a jedinečnosti situace. Vedoucí by však měl mít některé obecné charakteristiky společné všem vedoucím úkolu.
Vedoucího úkolu má odpovědnost za: Motivaci a poskytování podpory lidem pracujícím v oblastech jejich specializace; Zajistiťuje, aby jednotlivé aktivity dosáhly cíle projektu; Kontroluje jednotlivé členy
túmu a zjišťuje, jak postupují ve svých částech projektu; Podle potřeby svolává schůzky, aby se celá skupina dala dohromady, a diskutujte o problémech, o kterých všichni potřebují vědět; Udržuje dynamiku kooperativní skupiny a podle potřeby řeší případné konflikty.
Konsorcium projektu - Specifický typ sítě organizačních struktur projektu často používaných v mezinárodním projektu i v projektu výzkumu a vývoje. Budování konsorcia se stává povinným pro mnoho výzev k mezinárodním projektům. Do projektu je obvykle zapojeno více různých právnických osob nebo stran. Jedním z partnerů konsorcia musí být koordinátor/vedoucí projektu, který slouží jako centrální kontaktní místo a zastupuje konsorcium vůči poskytovateli fondu. Projektový rozpočet koordinátora odpovídajícím způsobem zahrnuje určený podíl na činnosti projektového řízení.
Koordinátor je tedy odpovědný za:
● vedení a zahájení implementace projektu s ostatními příjemci;
● pořádání setkání konsorcia, usnadnění komunikace v konsorciu;
● působení jako prostředník pro komunikaci mezi příjemci a poskytovatelem fondu;
● řešení administrativních záležitostí, jako je správa smluv/dodatků;
● sledování řádné realizace projektu; provádění postupů kvality projektu;
● shromažďování, sledování a konsolidaci vědeckých a technických obsah zpráv;
● požadování a kontrolu veškerých dokumentů nebo informací požadovaných poskytovatelem fondu a ověřování jejich úplnosti a správnosti;
● předkládání dodávek a zpráv poskytovateli fondu;
● finanční řízení včetně distribuce plateb příjemcům (obvykle poskytovatel grantu zasílá celý grant koordinátorovi, který je odpovědný za platby partnerům projektu);
● konsolidaci výstupů a zpráv projektu a udržování kontroly kvality.
Jakmile je projekt schválen k financování, koordinátor je povinen zahájit činnost vedoucí k podpisu grantové dohody (GA) s poskytovatelem dotace a k dohodě o konsorciu (CA) mezi projektovými partnery.
Řízení týmu zahrnuje procesy potřebné k co nejefektivnějšímu využití činnosti lidí zapojených do projektu. Řízení projektového týmu se zcela liší od řízení jiných typů zaměstnanců. Projektový tým má definovaný počátek povinností přidělených k projektu a také jejich konec. Členové týmu přicházejí do projektu s různými dovednostmi a zkušenostmi a v mnoha případech je to poprvé, co spolupracují. Kvůli vysoké míře nejistoty, rolí a odpovědnosti dochází ke změnám častěji a tým musí být dostatečně flexibilní, aby se přizpůsobil novým výzvám.
Metody řízení projektového týmu
Tento proces zahrnuje použití konkrétních metod a technik řízení projektového týmu, jako jsou:
• Komunikace a supervize se používají ke sledování aktuální práce a postojů členů projektového týmu. Prostřednictvím živého rozhovoru a pozorování komunikuje projektový
manažer se členy týmu a kontroluje jejich úspěchy v kontextu dosažených projektových výstupů, plnění zadání projektu a řešení mezilidských záležitostí v týmu.
• Hodnocení výkonu umožňuje měřit výkon členů projektového týmu, aby byly vyjasněny role projektového týmu a za co má zodpovědnost. Umožňuje zkontrolovat konstruktivní zpětnou vazbu, objevit nevyřešené problémy, vypracovat jednotlivé vzdělávací programy a nastínit konkrétní cíle pro budoucí projektové aktivity.
• Správa konfliktů umožňuje zvládat konflikty v týmovém prostředí a dosáhnout vyšší produktivity a pozitivních pracovních vztahů mezi jednotlivými členy týmu.
Pokud bude váš projektový návrh přijat, budete vyzváni k podepsání podrobné smlouvy s názvem
„grantová dohoda“.
Grantová dohoda (GA) je dohoda o financování uzavřená mezi poskytovatelem dotace a účastníky projektu a specifikuje práva a povinnosti smluvních stran. Obsahuje důležitá ustanovení pro realizaci projektu, jako jsou kritéria způsobilosti nákladů a ustanovení o nakládání s právy duševního vlastnictví.
Konsorcium/Dohoda o partnerství
Dohoda o konsorciu je soukromá dohoda mezi příjemci, která stanoví práva a povinnosti mezi nimi (nezahrnuje poskytovatele dotace). Měl by doplňovat Dohodu o grantu a nesmí obsahovat žádné ustanovení, které by jí odporovalo. Konsorciová dohoda je v zásadě obchodní dohoda mezi partnery. Jako taková je flexibilní a lze ji přizpůsobit konkrétním potřebám projektu a jeho partnerů.
Dohoda o konsorciu se může zabývat různými aspekty, jako jsou práva duševního vlastnictví (IPR), budoucí využití a komercializace výsledků projektu, procesy přenosu znalostí mezi partnery projektu, interní procesy řízení, procesy podávání zpráv v rámci konsorcia projektu, procesy řešení konfliktů a další.
Operativní porady členů týmu - schůzky projektu
Základním požadavkem pro zahájení procesu implementace projektu je mít připravený pracovní plán, který pochopí a přijmou všechny zúčastněné subjekty. Musí být jasně definovány technické a netechnické požadavky a musí být připraven finanční, technický a institucionální rámec konkrétního projektu s ohledem na místní podmínky. Dalším základním požadavkem je, aby byly pro řešení projektu plně k dispozici finanční, materiální a lidské zdroje.
Zahajovací schůzka (Kick-off Meeting) - Fáze implementace začíná zahajovací schůzkou. Účelem schůzky Kick-off je formálně potvrdit začátek řešení projektu. Členové týmu jsou v tomto okamžiku seznámeni s projektem a musí být důkladně orientováni a připraveni zahájit práci na projektu. Je kontrolován aktuální stav projektu a všechny předchozí výstupy (koncepční dokumenty, plány atd.), které jsou znovu přezkoumány, což dává všem novým členům týmu společný referenční bod. Toto setkání zajišťuje, aby si celý projektový tým byl vědom klíčových prvků a pravidel projektu.
Hlavním cílem zahajovacího setkání Kick-off je:
● zajistit, aby všichni rozuměli rozsahu projektu;
● objasnit očekávání všech klíčových účastníků projektu;
● identifikovat rizika projektu;
● diskutovat o plánech projektu.
Zápis ze schůze by měl obsahovat shrnutí vznesených problémů projektu, identifikovaných rizik, přijatých rozhodnutí a navrhovaných změn.
Příklad: Plán projektových setkání
Frekvence | Účastníci | Cíle | |
Kick-off | 2-denní setkání na počátku projektu | Všichni partneři & EC | Potvrzení konsorcia. Hodnocení a potvrzení pracovního plánu a harmongramu. Zahájení administrace projektu a finančního řízení. |
Valné shromáždění | Každých 12 měsíců | Všichni partneři | Sledování vývoje projektu. |
Rada projektového řízení | Každých 6 měsíců (telekonference nebo osobní setkání) | Všichni členové konsorcia shodně s Valným shromážděním | Revize a diskuse o technických činnostech a výsledcích. Revize a diskuse o činnostech šíření projektových výsledků, jejich komunikace, využívání a replikace. Identifikace aktiv a strategií a ROZHODOVÁNÍ o dalších činnostech, které mají být provedeny. Koordinace mezi jednotlivými pracovními skupinami a úkoly. Vyhodnocení posouzení rizik a vypracování pohotovostních plánů. |
Každé 3 měsíce (telekonference) | Všichni členové konsorcia (osobní setkání shodně s projektovými událostmi a telekonferencemi) | ||
Setkání k realizaci pracovních balíčků & úkolů | Dle potřeby | Vedoucí balíčku/úkolu a účastníci | Technické aspekty, postupy, technické výsledky atd týkající se pracovních balíčků/úkolů (v tomto případě se předpokládají virtuální schůzky). |
Závěrečné setkání | 2-denní setkání | Všichni partneři & EC | Revize úspěchů projektu a posledního milníku. Dohoda o strategii zajištění kontinuity výsledků projektu. |
Řízení rizik projektu je proces identifikace, analýzy a následné reakce na všechna rizika, která vzniknou během životního cyklu projektu, aby pomohla projektu zůstat na správné cestě a splnit svůj cíl. Řízení rizik není pouze reaktivní; součástí procesu plánování by mělo být zjistit riziko, které by v projektu mohlo nastat, a jak toto riziko kontrolovat, pokud k němu dojde.
Rizikem je cokoli, co by mohlo potenciálně ovlivnit časový harmonogram, výkonnost nebo rozpočet realizovaného projektu. Rizika jsou potenciálem a v kontextu projektového řízení, pokud se stanou realitou, jsou klasifikovány jako „problémy“, které je třeba řešit.
Řízení rizik může u různých typů projektů znamenat různé věci. U rozsáhlých projektů mohou strategie řízení rizik zahrnovat rozsáhlé podrobné plánování každého rizika, aby se zajistilo, že v případě problémů budou zavedeny strategie k jejich zmírňování. U menších projektů může řízení rizik znamenat jednoduchý seznam priorit s vysokou, střední a nízkou mírou rizika.
Fáze:
1. Identifikace rizik: Účelem tohoto kroku je identifikovat a zdokumentovat rizika, která mohou mít dopad na cíle projektu. Pamatujte, že nová rizika mohou nastat kdykoli během projektu a měla by být přidána do seznamu rizik pro další analýzu/akci.
2. Analýza rizik: Jakmile jsou rizika identifikována, jsou analyzována za účelem identifikace kvalitativního a kvantitativního dopadu rizika na projekt, aby bylo možné přijmout vhodná opatření k jejich zmírnění. Toto posouzení pravděpodobnosti výskytu rizika a dopadu rizika je nezbytné před plánováním jakékoli reakce na riziko. Rizika střední až vysoké úrovně jsou řešena na vyšší prioritní úrovni.
3. Naplánujte strategii reakce na riziko: Možná nebudou k dispozici rychlá řešení ke snížení nebo eliminaci všech rizik, kterým projekt čelí. Některá rizika bude možná třeba dlouhodobě řídit a strategicky snižovat. Proto by měly být vypracovány akční plány nebo strategie ke snížení těchto rizik
4. Činnosti kontroly reakce na riziko: Účelem tohoto kroku je sledovat a kontrolovat implementaci aktivit reakce na riziko a revidovat/aktualizovat Protokol rizik na základě pravidelného vyhodnocování reakcí.
5. Záznam: Aktualizujte Pracovní plán projektu. Jasně reagujte na riziko jasnými úkoly, kdykoli to považujete za nutné.
6. Zpráva: Pravidelně informujte Řídící výbor projektu (PSC) o činnostech souvisejících s riziky.
Jakmile je rozpočet projektu zkontrolován a schválen, je dalším krokem vytvoření základny rozpočtu. Základem je časově rozložený rozpočet, který projektoví manažeři používají k měření a sledování čerpání rozpočtu. Výchozí hodnota bude použita k porovnání se skutečnými náklady vzniklými projektu při jeho realizaci. Každý měsíc jsou generována nová data o výdajích na zaměstnance, nákupech zboží a služeb a dalších nákladech projektu, jako jsou příspěvky a sdílené náklady.
Základna rozpočtu bude použita ke kontrole rozpočtu pomocí výpočtů Vydělané hodnoty (Earned Value) aby mohlo být určeno, jak si projekt vede v jeho realizaci. Celý projekt je obvykle rozdělen na celkové měsíce/roky trvání projektu. Jedním z problémů tohoto přístupu je, že projekt málokdy sleduje lineární postup. Většina rozpočtů projektů sleduje postup realizace ve zobrazení křivky S, ve kterém v počátečních měsících projektu nevzniká mnoho výdajů. Níže uvedený graf ukazuje příklad čerpání rozpočtu projektu, ve kterém je plánovaný rozpočet tečkovaná čára a skutečný rozpočet je zobrazen jako plná čára.
Obrázek: Nákres čerpání křivkou S.
Plnění rozpočtu spočívá v autorizaci výdajů schválených v rozpočtu projektu. Vedoucí projektu zahájí činnosti, které vedou k najímání zaměstnanců projektu, nákupu vybavení, materiálu a služeb, a to vše podle harmonogramu projektu vypracovaného v průběhu procesu řízení zdrojů. K tomuto kroku dochází po schválení rozpočtu a po uveřejnění souhlasu s realizací projektu. Projekt zahajuje svou činnost podle projektového plánu. V tomto okamžiku finanční oddělení organizace a poskytovatel stanoví harmonogram výplat, kdy převede finanční prostředky na bankovní účet vedeného k projektu.
Analýza Vydělané hodnoty "Earned Value" (EVA) je jedním z klíčových nástrojů a technik používaných v projektovém managementu, aby bylo možné porozumět tomu, jak projekt postupuje. EVA znamená měření pokroku na základě výdělků nebo peněz. Časový plán i náklady se počítají na základě XXX.
Analýza vydělané hodnoty využívá tři klíčové informace o projektu: plánovanou hodnotu, skutečné náklady a vydělanou hodnotu, které jsou uvedeny v grafu X níže. První dva pojmy nejsou nové, jedná se o křivku plánovaných výdajů a křivku skutečných výdajů, kterou mnoho projektových týmů již roky používá.
Graf – Typický graf prezentující PV, EV a AC.
Plánovaná hodnota (PV) je rozpočtovaná cena za naplánovanou práci. Jedná se o část rozpočtu projektu, která se má v daném okamžiku utratit. Toto se také označuje jako rozpočtované náklady na plánovanou práci (BCWS).
Rozpočtované náklady na naplánovanou práci (BCWS): Toto je také částka, za kterou by měla být úloha dokončena v okamžiku analýzy (obvykle dnes).
BCWS = % dokončeno (plánováno) x rozpočet na aktivitu
Například pokud je rozpočet úkolu 20 000 EUR, termín na splnění úkolu je od 1. května do 20. května a dnes je 10. května, BCWS = 50% x 20 000 EUR = 10 000 EUR.
Skutečné náklady (AC) jsou jednoduše peníze vynaložené na vykonanou práci. Toto se také označuje jako skutečné náklady na provedenou práci (ACWP).
Skutečné náklady na vykonanou práci (ACWP): jsou jedním ze základních vstupů systému správy vydělané hodnoty. Jsou definovány jako:
Realizované náklady vynaložené na práci provedenou během konkrétního časového období.
Získaná hodnota (EV) je procento z celkového rozpočtu na skutečně dokončený úkol v určitém okamžiku. Toto se také označuje jako rozpočtované náklady na provedenou práci (BCWP). EV se vypočítá vynásobením rozpočtu pro aktivitu nebo pracovní balíček procentem pokroku:
Rozpočtové náklady na provedenou práci (BCWP): Toto je také částka na realizaci aktivity, která je ve skutečnosti vyčerpána, také známá jako Earned Value (EV). Vypočítává se z rozpočtu projektu.
BCWP = % dokončeno (skutečnost) x rozpočet na aktivitu
Například pokud je skutečné procento dokončení 65% a rozpočet aktivity je 12 000 EUR, BCWP = 65% x 12 000 EUR = 7 800 EUR.
Řízení kvality projektu je proces, jehož prostřednictvím je v celém projektu řízena a udržována jeho kvalita. Hlavním cílem v řízení kvality projektu je zajistit, aby projekt splňoval cíle a výstupy, ke
kterým byl původně vytvořen. Řízení kvality zahrnuje 3 kroky:
Plán kvality - zpřesňuje požadavky na kvalitu produktu a způsob, jakým je třeba projekt řídit. Je třeba se dohodnout, jak bude tento proces dokumentován a jak budou tyto informace doručeny.
Zajištění kvality - je plánovaná a systematická činnost implementovaná do systému kvality tak, aby byly splněny požadavky na kvalitu produktu nebo služby. Usiluje se o to, abychom si mohli být jisti, že projekt uspokojí požadovaný rozsah a požadavky na kvalitu v rámci projektových omezení. Na začátku projektu je vytvořen plán řízení/zabezpečování jakosti, který zajišťuje, že integrovaný přístup k jakosti je zabudován do všech prvků a činností projektu během jednotlivých fází realizace projektu. Ke kontrole kvality realizace projektu se používá kontrolní seznam procesů a audity projektů.
Kontrola kvality - Každý proces potřebuje tzv. policistu, aby bylo zajištěno, že jsou dodržována pravidla a že je dodržována očekávaná kvalita. Některé způsoby, jak zajistit, aby bylo dosaženo požadované kvality výstupů, zahrnují vzájemné hodnocení a testování.
Je nezbytné zkontrolovat kvalitu výstupů během procesu řízení projektu, aby bylo možné výstupy upravit, pokud nesplňují stanovené standardy. To lze provést i na konci projektu, ale není to tak efektivní.
Monitoring & Kontrola realizace projektu – Řešení projektu a jeho vývoj
Účelem monitorování výkonu projektu je shromažďovat informace o stavu pokroku projektu a jeho celkovém stavu. Manažer projektu sleduje dimenze projektu z hlediska rozsahu, harmonogramu, nákladů a kvality. Sleduje rizika, problémy a změny projektu a předpovídá jejich vývoj za účelem hlášení celkového pokroku projektu. Projektový manažer vytváří měřítka výkonu nebo využívá stávající měřítka výkonu organizace k identifikaci pokroku projektu v pravidelných intervalech v průběhu projektu. Monitorování a kontrola práce na projektu se posuzuje na základě plánu řízení projektu.
Kroky:
1. Použijte základní plán práce na projektu jako referenci pro monitorování výkonu projektu.
2. Pravidelně si na formálních a neformálních setkáních vyměňujte informace o aktuálním stavu projektu a dalších krocích s projektovým týmem.
3. Shromažďujte informace a sledujte pokrok v:
● Úkolech - tj. stavu kritických a dalších úkolů realizace.
● Klíčových výstupech - tj. dokončených a ověřených výstupech a milnících dosažených podle plánu.
● Využití zdrojů - tj. zdroje použité podle plánu a náklady podle rozpočtu.
● Protokolech - tj. stav a vývoj rizik a problémů, změn a rozhodnutí.
● Lidech - tj. týmová morálka, zapojení zúčastněných stran, celková dynamika projektu a produktivita.
Komunikační, diseminační a explotační činnosti pomáhají maximalizovat dopad projektů v oblasti výzkumu a inovací.
• Komunikace znamená přijímání strategických a cílených opatření k propagaci samotné akce a jejích výsledků u mnoha diváků, včetně médií a veřejnosti. Cílem je oslovit společnost jako celek a zejména některé konkrétní cílové skupiny a zároveň ukázat, jak financování EU přispívá k řešení společenských výzev.
• Diseminace je veřejné zveřejnění výsledků projektu v jakémkoli médiu. Jedná se o proces propagace projektu a zvyšování povědomí o něm hned od začátku projektu. Cíleným způsobem se prostřednictvím diseminace sděluje výsledky výzkumu různým skupinám zúčastněných stran (jako jsou výzkumní kolegové, průmysl a další komerční subjekty, profesní organizace, tvůrci politik), aby jim bylo umožněno využít výsledky při své práci. Tento proces
musí být naplánován a organizován na začátku každého projektu, obvykle v plánu diseminace.
• Explotace je využití výsledků během a po implementaci projektu. Může to být pro komerční účely, ale také pro zlepšení politik a pro řešení ekonomických a společenských problémů.
Tabulka: Porozumění koncepcím komunikace, diseminace a explotace
Komunikace | Diseminace | Explotace | |
Oslovení společnosti, | Přenos znalostí a | Účinně využívat výsledky | |
prezentace dopadů a | výsledků s cílem umožnit | projektu prostřednictvím | |
přínosů aktivit výzkumu | ostatním využívat a | vědeckých, | |
a inovací financovaných | přijímat výsledky. | ekonomických, | |
EU. | politických nebo | ||
společenských kanálů, | Cíl | ||
jejichž cílem je proměnit | |||
akce v oblasti výzkumu a | |||
inovací na konkrétní | |||
hodnotu s dopadem na | |||
společnost. | |||
Informovat a propagovat projekt a jeho výsledky/úspěchy. Používání přístupného nespecializovaného jazyka. | Popis a zajištění toho, aby výsledky byly k dispozici ostatním k použití. Používání vědeckého jazyka. | Využívání konkrétních výsledků výzkumu (neomezeno na komerční využití). | Záměr |
Množství diváků nad rámec vlastní komunity projektu vč. médií a široké veřejnosti. | Publikum, které se může zajímat o potenciální využití výsledků (např. Vědecká komunita, průmyslový partner, tvůrci politik). | Lidé/organizace/skupiny uživatelů, kteří konkrétně využívají výsledky projektu. | Cílová skupina |
Zdroj: European IPR Helpdesk [online], (2018); Vlastní úpravy
V evropských výzkumných a inovačních projektech je šíření a sdělování výsledků povinné. Existují různé typy aktivit a kanálů, které lze použít podle níže zmíněných kritérií uvedených v tabulce.
Tabulka: Druhy a činnosti komunikace a šíření projektu výzkumu a inovací
Aktivity | Kanály | |||
Komunikace | Diseminace | Komunikace | Diseminace | |
Publikace | Nevědecké publikace | Vědecké publikace | Tisková zpráva Elektronický zpravodaj | Články ve vědeckých časopisech a na blogu |
Články na zpravodajských webech Blogy | ||||
Události | Akce pro širokou veřejnost | Události stakeholderů | Dny otevřených dveří Hovory s veřejností | Obchodní vitríny Osobní networking |
Online | Online propagace | Zveřejnění výsledků online | Webové stránky Sociální sítě | Online úložiště výsledků Sociální sítě |
Setkání | Obousměrné výměny s občany | Zapojení stakeholderů | Občanský blog a ocenění fotografická soutěž Průzkumy Rozhovory | Zpětná vazba Průmyslové akce Školení |
Média | Masmediální kampaň | Prezentace na vědeckých konferencích | Noviny Místní televize Rádio | Vědecké konference, workshopy, semináře |
Materiály | Propagační materiál | Sborníky z konferencí | Leták Brožura Plakát | Konferenční sborníky |
Zdroj: Viallon (2018); Vlastní úpravy
Rozsah, v jakém projekty definují svůj přístup k činnostem komunikace, diseminace a explotace, se liší v závislosti na projektu.
Efektivní plány komunikace, šíření a využívání výsledků jsou důležité, proto by měly být klíčovými součástmi každého projektu. Strategické plánování těchto akcí začíná během fáze návrhu projektu. Jakmile je projekt zahájen, komunikační aktivity provází realizaci výzkumu v rámci projektu po celou dobu jeho trvání, zatímco aktivity související se šířením a využíváním výsledků často pokračují i po ukončení projektu.
Na začátku projektu je vypracován plán diseminace a komunikace. Jeho účelem je formalizovat všechny komunikační a diseminační aktivity plánované v projektu, poskytnout pokyny a usnadnit šíření výstupů, výsledků a povědomí o koncepci a cílech projektu. Dokument je průběžně aktualizován spolu s vývojem projektu, úspěchy a příspěvky partnerů.
Příklad: Plán diseminace
Typ diseminace | Typ publika | Kanál | Počet | Indikátor | Obsah |
Proaktivní komunikace | Všeobecné | Prostřednictvím zpravodajů každých šest měsíců, individuální komunikace, zasílání e-mailů a pozvání | 8 | 200 lidí | Průběh projektu, události a relevantní novinky |
Typ diseminace | Typ publika | Kanál | Počet | Indikátor | Obsah |
na akce příslušným zúčastněným stranám a EK. | |||||
Webové stránky | Všeobecné | Web: interaktivní prostředí, které umožní přístup ke všem aspektům souvisejícím s výzkumnými aktivitami a umožní spolupráci a aktivní účast na vývoji metodiky. Soukromá část bude použita jako pracovní prostor pro spolupráci při vývoji projektu. | 1 (6 let minimum) | 1600 návštěvník ů | Přehled cílů, partnerství a veřejné výsledky. Nejnovější zprávy a události |
Letáky | Všeobecné | Pro externí komunikaci budou připraveny konkrétní letáky, které budou přeloženy do různých jazyků. | 9 | 2000 lidí | Obecné informace |
Publikace | Vědecká komunita | Partneři zveřejní výsledky ve vědecké literatuře, odborných časopisech a časopisech v oblasti krizového řízení. Kromě toho mají být výsledky publikovány také prostřednictvím kanálů EC. | 10 | 500 čtenářů | Publikovatelné výsledky projektu, speciálně věnované úspěchům pracovních balíčků WP2 – WP7 |
Případové studie | Občané, koncoví uživatelé | Případové studie budou šířeny mezi občany prostřednictvím panelů umístěných na místě s vysvětlením použitých technologií. | 6 (dvě události na případovo u studii) | 6 (100 osob na studii) | Případové studie (WP7) |
Účast na konferencích, workshopech a výstavních veletrzích | Vědecká komunita studenti, koncoví uživatelé | Projekt bude zastoupen na řadě relevantních mezinárodních strategických konferencích. Cílem je diskutovat o konkrétních výsledcích výzkumu, přijímat vstupy a komentáře zvenčí projektu a také spouštět nové výzkumné projekty. | 8 | 800 lidí | Publikovatelné výsledky projektu, speciálně věnované úspěchům pracovních balíčků WP2 – WP7 |
Vědecká komunita | 2-denní strategická konference na úrovni EU na konci projektu | 1 | 300 účastníků | Projektové výsledky. | |
Koncoví uživatelé | Semináře koncových uživatelů s cílem informovat a rozvíjet kapacitu Firefighterů. | 3 | 150 účastníků | Pokyny. Výsledky projektu. Případové studie | |
Obchodní veletrhy | Společnosti, koncoví uživatelé | Veletrhy a strategické konference. | 4 | 800 návštěvník ů | Exploitable commercial results |
Typ diseminace | Typ publika | Kanál | Počet | Indikátor | Obsah |
Normy | Orgány standartizace | Prezentace projektových řešení příslušným normalizačním orgánům. | 2 | 50 | Project results, innovations and case studies |
Masová komunikace | Občané | Výsledky budou veřejnosti sděleny prostřednictvím masmediální komunikace: sociální sítě, rádio, noviny, časopisy na místní a regionální úrovni, televize. Tisk oznámí zahájení projektu, jakmile bude uzavřena smlouva. | 6 | 2000 people | General information. Relevant news |
Právní minimum a ochrana duševního vlastnictví
Duševní vlastnictví (Intellectual Property – IP) je majetek nehmotné povahy, který je výsledkem procesu lidského myšlení. Do duševního vlastnictví spadá např. obchodní značka, vynález, technické řešení, design nebo jiná forma tvorby, která může být právně vlastněna.
Práva k duševnímu vlastnictví (Intellectual Property Rights – IPR) jsou právně vymahatelná práva na užívání vynálezů nebo jiné tvůrčí práce. Dávají právo vyloučit ostatní z jejich užívání. Práva k duševnímu vlastnictví jsou klíčovým majetkem společnosti, který napomáhá k odlišení podniku od jeho konkurentů, vymezení jeho trhů a k vytvoření příležitostí pro realizaci dalších příjmů. Právo duševního vlastnictví je souhrnný pojem, který zahrnuje zvláštní práva upravená speciálními zákony. Některá z těchto práv jsou formální (např. vydání patentové listiny), některá jsou neformální (např. autorské právo k dílu vznikne okamžikem vytvoření díla).
Obvyklé metody ochrany zahrnují patenty, užitné vzory, průmyslové vzory, ochranné známky nebo obchodní tajemství. Volba optimálního nástroje záleží na konkrétním projektu a konkrétním výstupu. Ochrana je udělována na omezenou dobu (u patentů typicky 20 let), poté se věc stává veřejným vlastnictvím a je k dispozici pro komerční využití všem.
Oblast práv k duševnímu vlastnictví (IPR) v Horizontu 2020 zahrnuje úpravu:
o stávajících znalostí (Background) a sdílení těchto znalostí (přístupová práva); stávající znalosti jsou jakákoliv data, know-how nebo informace, bez ohledu na jejich formu nebo povahu (hmotné nebo nehmotné), včetně jakýchkoliv práv jako například práv k duševnímu vlastnictví. Součástí kategorie stávajících znalostí jsou jen ty, které mají partneři projektu k dispozici před přistoupením ke GA a zároveň jsou potřebné pro realizaci projektu nebo pro následné využití výsledků.
o projektových výsledků (Results), jejich spolu/vlastnictví a sdílení; ochranu, využití (včetně poskytování licencí a převodu práv k výsledkům) a šíření těchto výsledků; Výsledek je jakýkoliv (hmotný nebo nehmotný) výsledek projektu - jako například data, znalosti, informace v jakékoliv podobě a bez ohledu na to, zda může být chráněn nebo ne -, vytvořený v průběhu projektu, včetně souvisejících práv k duševnímu vlastnictví. Výsledkem projektu tak může být například prototyp, know-how, patent, zvláštní právo pořizovatele databáze aj.
o otevřeného přístupu (Open Access) = poskytování bezplatného online přístupu k recenzovaným vědeckým publikacím a výzkumným datům konečnému uživateli.
Ve fázi přípravy projektového návrhu by si budoucí účastníci měli ujasnit, co přinášejí do projektu (jaké stávající znalosti, resp. IPR), co mohou potřebovat od dalších účastníků, jaké výsledky mohou v projektu získat (vytvořit nebo získat přístup k výsledkům vytvořeným jinými partnery).
V průběhu realizace projektu účastníci mohou být požádáni jinými partnery o zpřístupnění svých vlastních znalostí za účelem provádění prací na projektu. Ze začátku implementační fáze je vhodné vyhotovit patentovou rešerši a následně případně modifikovat to, co bude považováno za nové výsledky projektu. Účastníci by měli sledovat a aktualizovat vznik, vlastnictví a sdílení duševního vlastnictví, zejména pro případ duševního vlastnictví spoluvlastněné více projektovými partnery. V tom případě může být na místě i podpis separátní Dohody o společném vlastnictví nebo jiné bilaterální/multilaterální dohody. Rovněž by měli zvažovat otázku zajištění ochrany pro nově vytvořené znalosti, zejména z pohledu jejich následného využití. Ideálně by měli partneři projektu vypracovat strategii týkající se ochrany a využití výsledků projektu ještě před ukončením projektu.
Po skončení projektu (pokud se tak nestalo již v průběhu jeho realizace) nastupuje povinnost partnerů zajistit ochranu vytvořených výsledků, využívat a/nebo šířit výsledky projektu v souladu s tzv. plánem pro využití a šíření nových znalostí. Projektoví partneři mohou své výsledky využít sami (např. v dalším výzkumu, komerčně) nebo jejich licence převést na další partnery či na třetí strany.
Ochrana duševního vlastnictví v projektech je upravena v řadě smluv:
Xxxxxxxx dohoda (Grant Agreement – GA) - je základním právním dokumentem, který stanovuje práva a povinnosti příjemců grantu. Xxxxxxxxx dohodu podepisuje koordinátor a zástupce Evropské komise. Ostatní partneři z konsorcia poté k dohodě přistupují podepsáním přístupového formuláře.
Konsorciální smlouva (Consortium Agreement - CA) je dokumentem upravující vztahy mezi jednotlivými partnery včetně ochrany práv k duševnímu vlastnictví. CA umožňuje účastníkům blíže konkretizovat ustanovení grantové dohody, se kterou však nesmí být v rozporu. Ideálně by tato smlouva měla být podepsána ještě před podpisem grantové dohody a to z důvodu větší právní jistoty příjemců.
Existuje několik typů vzorových konsorciálních smluv.
DESCA 2020 - univerzální, nejčastěji používaná modelová konsorciální smlouva
MCARD-2020 - vytvořena Digital Europe, vyhovující pro projekty související s ICT
EUCAR pro H2020 - vytvořena European Council for Automotive R&D
Dále je možné se v projektu setkat s:
Smlouvou o zachování mlčenlivosti (Confidentiality/Non- disclosure agreement) – zajištění ochrany před šířením vyměňovaných (utajovaných) informací a know how ve fázi přípravy projektového návrhu třetím stranám; Ustanovení o zachování mlčenlivosti bývají také pravidelnou součástí konsorciální smlouvy.
Dopisem o záměru (Letter of Intent) – obvykle se uzavírá v době, kdy je projekt ve fázi návrhu a zdaleka ještě není zahájen. Hlavním obsahem této smlouvy je závazek projektových partnerů pokračovat v přípravě projektového návrhu a také v pozdějších jeho fázích, pokud bude projekt hodnocen úspěšně
Smlouva o společném vlastnictví výsledků - by měla obsahovat, jak je vlastnictví mezi spoluvlastníky rozděleno, kdo bude zodpovědný za ochranu společně vlastněného výsledků, jak se budou spoluvlastníci podílet na nákladech spojených se spoluvlastnictvím, či jak budou tyto výsledky využívány nebo šířeny.
Licenční smlouva - výsledky projektu mohou být využity například v dalším výzkumu samotným příjemcem, ale mohou být také licencovány třetím stranám, které se projektu neúčastní.
Ochrana výsledků
Výsledky projektu, u kterých lze předpokládat komerční či průmyslové využití, by měly být chráněny, pokud je ochrana možná, rozumná a odůvodněná. Výsledky projektu lze chránit prostřednictvím IPR. Pro účely ochrany slouží patenty, užitné vzory, autorské právo, ochranná známka, průmyslový vzor aj.
Postup:
1. Před samotným zajištěním ochrany by si měl vlastník výsledků zajistit mlčenlivost ostatních partnerů (Smlouva o mlčenlivosti, Konsorciální smlouva).
2. Poté identifikovat povahu výsledků. Tabulka: typy výsledků a způsb ochrany
Zdroj: Dusevni-vlastnictvi-v-projektech-Horizont-2020-web-2-.pdf (x0000.xx)
3. Rozhodnutí vlastníka výsledků o nejvhodnějším, resp. nejefektivnějším způsobu ochrany včetně teritoriálního rozsahu ochrany.
Tabulka: Specifika jednotlivých insitutů IPR
Zdroj: Dusevni-vlastnictvi-v-projektech-Horizont-2020-web-2-.pdf (x0000.xx)