Pracovní výkon
Řízení a hodnocení pracovního výkonu
Pracovní výkon
• Je hlavním smyslem personální práce
• Moderní ŘPV zdůrazňuje potřebu vytváření pracovních úkolů a míst
„šitých na míru“
• Definice:
- Řízení pracovního výkonu představuje integrovaný přístup založený na principu řízení LZ na základě ústní dohody nebo písemné smlouvy mez manažerem/nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním
výkonu.
- Spočívá v provázání činností: vytváření pracovního úkolu, vzdělávání a rozvoje pracovníka, hodnocení a odměňování.
ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Nutnost
Formulování pracovních úkolů Formulování pracovních míst
„na míru“ schopnostem a preferencím každého zaměstnance
Východisko přístupu k hodnocení pracovního výkonu
každého zaměstnance
Princip
ústní dohoda pracovní smlouva
manažerem – nadřízeným a zaměstnancem o budoucím pracovním výkonu
mezi
Východisko pro formulování pracovních úkolů,
vzdělávání a rozvoje zaměstnance hodnocení pracovního výkonu odměňování
VAZBA NA ODMĚNU!
Vedoucí zaměstnanec, manažer musí:
zabezpečit motivující vedení zaměstnanců, průběžně poskytovat informace zaměstnanci o jeho pracovním výkonu.
Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji
ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Motivace vedení
Pracovní výkon zaměstnance v průběhu roku a jeho sledování
Hodnocení pracovního výkonu zaměstnance
Odměňování zaměstnanců
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců
1. Záležitost spíše bezprostředních nadřízených, tj liniových manažerů, ne personálního útvaru.
Z
Á
S
A
D
Y
2. Důraz je nutné klást na sdílení hodnot a cílů organizace, tj. tyto zásady je třeba zaměstnancům i manažerům vštípit.
3. Nelze chápat jako univerzální soubor řešení, která lze v organizaci bez uvážení aplikovat, tj.
je nezbytné koncepci specificky a individuálně ji pro každou organizaci, podnik vytvořit;
při každém vyjednávání o dohodě, smlouvě o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji zaměstnance znovu posuzovat.
4. Je třeba aplikovat na všechny kategorie zaměstnanců, tj. nejen na manažery či vysoce kvalifikované specialisty.
KONCEPCE ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Dohoda o pracovním výkonu
Dohoda o pracovním výkonu uzavřená mezi pracovníkem a jeho nadřízeným musí být založena na pečlivé analýze dosavadního výkonu a realistickém zhodnocení budoucích úkolů, pravděpodobných změn v roli zaměstnance a dovedností, které si bude muset osvojit
Vymezuje:
• cíle kvantifikovatelné (např. objem prodeje) a nekvantifikovatelné,
• (např. úkoly z oblasti výzkumu a vývoje), cíle vztažené k prováděné práci a cíle rozvojové,
• zvyšující hodnotu pracovníka.
Hodnocení zaměstnanců
řešení
Hodnocení zaměstnanců:
jednota zjišťování, posuzování a úsilí o nápravu, stanovování úkolů (cílů) pracovního výkonu,
účinný nástroj usměrňování a motivování zaměstnanců.
hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu, realizace opatření, která tomu mohou napomoci.
souhrn
HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCE
Důležitá personální činnost, která se zabývá:
zjišťování
zjišťováním, jak zaměstnanec vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování,
jaké jsou jeho vztahy:
ke spolupracovníkům, k zákazníkům,
k dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku.
sdělování
průběžné sdělování výsledků zjišťování všem hodnoceným zaměstnancům, projednávání zjištěných výsledků s každým zaměstnancem.
PROCES HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
Časová období přípravy
a realizace hodnocení
Přípravné období:
stanovení předmětu, zásad pravidel a postupu hodnocení, analýza pracovního místa, popis a specifikace pracovní náplně,, formulace kriterií, norem hodnocení a jejich výběr,
určení období pro zjišťování informací o pracovním výkonu, informace zaměstnanců o připravovaném hodnocení
Období získávání informací a podkladů pro hodnocení: metody zjišťování informací, jako podklad pro hodnocení, pořízení dokumentace o pracovním výkonu hodnoceného,
Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu:
vyhodnocování pracovních výsledků, chování a dalších vlastností hodnoceného, porovnávání skutečných výsledků s normami, popř. očekávanými výsledky, porovnávání chování s deklarovanými standardy,
rozhovor s hodnoceným:
o zjištěných výsledcích hodnocení,
o rozhodnutích vyplývajících z hodnocení,
o možných cestách řešení vzniklých problémů,
následné pozorování pracovního výkonu zaměstnance, pomoc při zlepšování pracovního výkonu,
zkoumání efektivnosti hodnocení
Časový plán realizace
Hodnocení zaměstnanců se provádí často 1 x ročně dle časového harmonogramu.
• Vypracování systému ( procesu) hodnocení- cca 4 měsíce před realizací.
• Seznámení top managementu - 3 měsíce.
• Seznámení zaměstnanců - 2 měsíce.
• Školení na téma hodnotící pohovory - 1 měsíc.
• Samotné hodnocení zaměstnanců.
VÝZNAM HODNOCENÍ
Pro zaměstnavatele
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Jasně vyjádřit názor na zaměstnance.
Umožnit zaměstnancům zpětnou vazbu. Motivovat k dosahování vyššího výkonu. Využití a rozvoj potenciálu zaměstnanců. Navrhování a plánování personálních rezerv. Zlepšení komunikace mezi zaměstnanci.
Rozvíjet přednosti a eliminovat slabé stránky zaměstnance.
✓
✓
Plánovat vzdělávání a výcvik.
Správně nastavit výši mzdy a regulaci pohyblivé složky mzdy.
✓ Pochopit potřeby a zájmy podřízených.
Pro zaměstnance
✓ Zpětná vazba.
✓ Ocenění své práce.
✓ Informace o možnostech zvýšení svého pracovního úsilí.
✓ Pohled a názor nadřízeného na svoji práci.
✓ Možnost prezentovat své potřeby a osobní cíle.
✓ Příležitost k vyjádření svých požadavků.
ZAČÍNÁME KOMUNIKOVAT
❑ PŘÍPRAVA K HODNOTÍCÍMU POHOVORU
Co byste chtěl projednat? Prohlédněte si prosím následující otázky jako možný podnět k rozhovoru.
• Jak Vy sám hodnotíte své pracovní výsledky ?
• Které pracovní cíle jste zajišťoval přednostně a které následně?
• Co Vás podporovalo ve Vaší úspěšné činnosti?
• Co Vám překáželo ve Vaší práci?
• Pro které jiné činnosti si myslíte, že byste byl více vhodný?
• Které budoucí pracovní cíle považujete za důležité?
• Co považujete ještě za důležité, abychom společně projednali?
Obecné problémy hodnocení
• Nejasné definování cílů hodnocení, nedostatečná komunikace
• Nedostatečná zapojení manažerů do přípravu metodiky
• Volba nevhodného systému (metod, kriterií...
PRAKTICKÉ ZÁSADY HODNOCENÍ PRACOVNÍKA
• Systém hodnocení musí být znám pracovníkovi před hodnocením.
• Hodnocení provádí (většinou, nejedná-li se o týmové hodnocení) příslušný nadřízený vedoucí pracovník.
• Hodnocení se smí vztahovat jen na nároky příslušného pracovního místa.
• Hodnocení se opírá o vlastní pozorování a jistá konstatování nadřízeného.
• Hodnocení pracovníků je písemné a užívá formu zavedenou v podniku jako vzor.
PRAKTICKÉ ZÁSADY HODNOCENÍ PRACOVNÍKA
• Hodnocení musí být projednáno s pracovníkem, aby ho stimulovalo k dalšímu rozvoji. V hodnotícím rozhovoru je žádoucí vyjasnit případná odlišná stanoviska, popř. i za účasti vyššího nadřízeného.
• Svým podpisem potvrzuje pracovník jen to, že hodnocení vzal na vědomí a že závěry s ním byly projednány. (Podpis neznamená, že pracovník se vším, co je v hodnocení uvedeno, souhlasí.)
• Hodnocení se opakuje pravidelně a nezávisle na zvláštních důvodech. Periodicita hodnocení je součástí pravidel podniku.
• Hodnocení musí být nezávislé na hodnocení předchozím a musí se týkat celého období od posledního hodnocení nebo od převzetí nových činností.
Hodnotitelé
• Nejkompetentnější osoba – přímý nadřízený (důvěrně pracovníka zná, zpětná vazba, nevýhoda – subjektivní!)
• Nadřízený bezprostředního nadřízeného (větší autorita, ale menší znalost pracovníka)
• Pracovník personálního útvaru (tam, kde neexistuje přímý nadřízený, obtížné hodnocení)
• Zákazníci (tam, kde pracovník je v bezprostředním kontaktu se zákazníky)
• Podřízení (nevhodné, tendence k „vyřizování účtů“)
• Sebehodnocení (hodnotící formulář, zprávy apod.)
• Týmové hodnocení Assessment centre
HODNOTÍCÍ FORMULÁŘ:
• jméno hodnoceného,
• útvar (organizační jednotku), v němž pracuje,
• hodnocené období,
• současné pracovní místo,
• počty bodů ke zvoleným kritériím,
• slovní charakteristiku mimořádných osobních vlastností (např.výkonnosti, jazykových znalostí atp.),
• nová zjištění z hodnotících rozhovorů,
představy pracovníka o své budoucí činnosti a dalším rozvoji
doporučení postupu na vyšší místo (případně),
opatření k osobnímu rozvoji, návrh převedení na jiné úkoly, datum,
podpis hodnoceného, podpis nadřízeného,
podpis vyššího nadřízeného.
Obecné problémy hodnocení
• Nejasné definování cílů hodnocení, nedostatečná komunikace
• Přílišná shovívavost
• Přílišná přísnost
• Tendence k hodnocení na středu stupnice
• Sympatie, antipatie
• Sociální postavení (diskriminace)
• Nedostatečná zapojení manažerů do přípravu metodiky
• Volba nevhodného systému (metod, kriterií
Metody hodnocení
Dohodnuté cíle
• Hodnocení podle dohodnutých cílů - základní hodnotící metodou
- používanou především u vedoucích a specializovaných pracovních míst, míst v oblasti prodeje, nákupu, finančního i personálního řízení apod.
- Metoda vychází z koncepce řízení pracovního výkonu; jejím základem je stanovení jasných, dosažitelných, termínovaných a pracovníkem akceptovaných osobních, případně skupinových výkonových cílů, přispívajících k dosažení cílů organizace nebo její části, jejich průběžné sledování a hodnocení a stanovování cílů nových, zpravidla náročnějších.
• Správně stanovené cíle zajišťují soulad mezi výkonem zaměstnanců a jejich skupin a potřebami podniku, zvyšují motivaci a výkon zaměstnanců a jsou předpokladem (kritériem) pro spravedlivé hodnocení a odměňování výkonu.
• Jednou z forem hodnocení podle dohodnutých cílů je metoda Balanced Scorecard založená na vyváženém rozdělení cílů podle jejich hlavních směrů či kategorií.
• Výhodou metody hodnocení na základě dohodnutých cílů je, že do stanovování cílů, případně i způsobů, jak jich dosáhnout, umožňuje zapojit pracovníky, a tak zvyšuje jejich motivaci. Problémem může být určení vhodných cílů či hodnotících kritérií a jejich sledování pro nekvantifikovatelné složky výkonu.
Plnění norem a standardů
Metoda hodnocení na základě plnění norem a standardů je založena na porovnání závazných výkonových norem a standardů se skutečným výkonem pracovníka.
V rámci procesu řízení výkonu lze tuto metodu uplatnit i pro skupinu technickohospodářských pracovníků.
• Výhodou výkonových norem je, že tvoří objektivní měřítka pro posuzování výkonu na určitých pracovních místech,
• nevýhodou, že neposkytují možnost srovnávání výkonu na různých typech pracovních pozic.
• Předpokladem použití výkonových norem je nejen jejich jasnost a srozumitelnost, ale i podíl pracovníků na jejich stanovení podporující přijetí norem jako spravedlivých a přiměřených.
Kritické případy
Assessment centre
• Hodnocení na základě kritických případů spočívá v evidenci písemných záznamů o významných (pozitivních i negativních) případech, které se při výkonu práce určitého zaměstnance vyskytly. Nevýhodou může být nejasnost v pojetí kritického případu.
• Assessment (development) centre je hodnotící metodou, která má široké možnosti uplatnění v procesech výběru, vzdělávání i hodnocení pracovníků. Kvůli své časové, personální a finanční náročnosti se však většinou využívá pouze u manažerů a specialistů.
• Posuzovaný pracovník či tým simuluje řešení každodenních úkolů nebo řeší případové studie, účastní se manažerských her apod. Součástí assessment centra mohou být i testy znalostí, dovedností apod.
Hodnotící stupnice
• Metoda hodnocení pomocí předem stanovených stupnic (číselných, grafických nebo slovních) slouží především k hodnocení pracovního a sociálního chování či úrovně schopností zaměstnanců, tj. k posouzení převážně kvalitativních charakteristik.
• Je náročnější na přípravu, umožňuje však značnou objektivní srovnatelnost kvalitativních projevů u různých pracovníků. Obtížné může být vybrat vhodné formy chování.
• Některé obecně definované lze použít na celopodnikové úrovni (např. kvalita práce, samostatnost, ochota spolupracovat), jiné je nutno stanovit útvarově, příp. týmově (např. specifická znalost práce, soutěživost apod.).
• Pro omezení subjektivity interpretace jednotlivých hodnotitelů je žádoucí připojit k jednotlivým úrovním klasifikační stupnice i slovní popis (metoda BARS).
BARS
• Behaviorally Anchored Rating Scale
Check-listy
• Check-listy jsou kontrolní seznamy nebo soupisy činností, které je třeba při řešení určitého pracovního úkolu nebo při výkonu určitého pracovního místa provádět; mohou obsahovat řádově desítky činností.
• Check-list představuje jak návod ke správnému výkonu pracovních úkolů pro osoby, které je provádějí, tak nástroj kontroly pro ty, které výkon či provádění práce kontrolují. V rámci zapracování nových zaměstnanců mohou být check-listy použity k ověření toho, zda nový zaměstnanec již plně zvládl úkoly pracovní pozice.
PERSONÁLNÍ AUDIT
⮚ hodnocení kvality a řízení lidských zdrojů
⮚využití při změně podmínek v podniku
⮚interní nebo externí
⮚podle zaměření:
⮚ audit personálního řízení
⮚ personální (manažerský) audit
⮚písemná závěrečná zpráva
PERSONÁLNÍ AUDIT, JEHO CÍLE A PŘÍNOSY | 30. 4. ě015
Personální a manažerský audit
• Cílem další metody - personálního a manažerského auditu - je vnější, nezávislé posouzení schopností, zkušeností, pracovních postojů, motivace nebo potenciálu klíčových podnikových zaměstnanců, především manažerů, prováděné zpravidla specializovanými poradci.
• Probíhá většinou u příležitosti změn ve firemní strategii nebo organizaci (například v souvislosti se sloučením podniků, převzetím podniku jinou firmou, při nových investičních záměrech apod.), a to ve snaze posoudit manažerský potenciál organizace v souvislosti s jejími novými úkoly a podpořit jeho optimální využití.
• Jeho výsledkem může být doporučení týkající se dalšího rozvoje osob, případně požadavky na doplnění či obměnu manažerského týmu.
Xxx Xxxxxx
Xxxxxxxx Xxxxxxx; Dotazníky využíva7n.5é.k20a1u5ditu firemní kultury 27
Gallup
Angažovanost zaměstnanců - Gallup
Dle Gallupu celosvětově v průměrné organizaci pracuje s plným nasazením pouze
13 % zaměstnanců, 63 % se jich nepřetrhne – nejsou angažovaní – a zbývajících 24 % svou práci nesnáší, nebo dokonce ničí výsledky ostatních.
V ČR je tento poměr ještě o poznání horší – 8 % / 62 % / 30 %.
Zdroj: xxxx://xxxxxxxxxxxxxxx.xx/xxxxxx-xxxxxxx-xxxxxx-xxxxxxxxx-xxxxxxx-xx-xxxxxxxx-x0000 dle gallup
xxxx://xx.xxxxxxxx.xxxxxx.xxx/xxxxxxxx/xxxxxxx
Motivace zaměstnanců – hodnocení příklad společnost Dalkia
Hodnotící rozhovor ⮆ motivační a interaktivní
Hodnocení vrcholového a středního managementu a THP každý rok
Hodnocení dělníků 1 x za 3 roky
Bilance kompetencí a minulých cílů, stanovení nových cílů
⮆ řízení pomocí stanovování cílů Perspektiva další pracovní kariéry, mobilita Xxxxx dalšího vzdělávání
Jistota zaměstnání, projevení uznání a pochvala, zpětná vazba