BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

PODNIKOVÁ EKONOMIKA

NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE/TITLE OF THESIS

Spokojenost zaměstnanců ve společnosti EMTC – Czech a. s.

TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)

Říjen/ 2015

JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA

Xxxxxx Xxxxxxxxxxx/ PE 42

JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Xxx. Xxxx Xxxxxxxxx, Ph.D.

PROHLÁŠENÍ STUDENTA

Odevzdáním této práce prohlašuji, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracovala samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použila pouze literární prameny uvedené na konci této práce. Jsem si vědoma skutečnosti, že tato práce bude v souladu s § 47b zák. o vysokých školách zveřejněna, a souhlasím s tím, aby k takovému zveřejnění bez ohledu na výsledek obhajoby práce došlo.

Prohlašuji, že informace, které jsem v práci užila, pocházejí z legálních zdrojů tj. zejména že nejde o předmět státního, služebního či obchodního tajemství či o jiné důvěrné informace, k jejichž použití v práci, popř., k jejichž následné publikaci v souvislosti s předpokládanou veřejnou prezentací práce nemám potřebné oprávnění.

Datum a místo: 31. 8. 2015 v Praze

PODĚKOVÁNÍ

Ráda bych tímto poděkovala své vedoucí bakalářské práce Ing. Xxxx Xxxxxxxxx, Ph.D.,

za metodické vedení, odborné konzultace a užitečné rady, které mi poskytla při zpracování mé bakalářské práce.

SOUHRN

1. Cíl práce:

Hlavním cílem této bakalářské práce je stanovit návrhy na doporučení v oblasti spokojenosti zaměstnanců ve společnosti EMTC – Czech a. s.

2. Výzkumné metody:

V bakalářské práci bylo použito několik metod. Teoretická část vznikla na základě analýzy sekundárních zdrojů a komparace. Praktická část byla sestavena pomocí metody kvalitativní a kvantitativní. Výsledky dotazníkového šetření byly vyhodnoceny metodou indukce a doporučení bylo sestaveno pomocí metody syntézy. Metodika práce je uvedena v kapitole 2.6.

3. Výsledky výzkumu/práce:

Dotazníkové šetření prokázalo, že zaměstnanci mají velký zájem se dále vzdělávat, avšak jen 38 % respondentů zaměstnavatel poskytuje příspěvek. Zaměstnanci mohou být ovlivněni faktem, že pokud jim zaměstnavatel poskytne příspěvek, musí podepsat dohodu o setrvání v zaměstnání podle ceny kurzovného. Společnost poskytuje širokou škálu benefitů, které respondenti považují za vyhovující. Jako velký nedostatek autorka práce stanovila, že zaměstnanci nedostávají a nemají neustálý přístup k informacím, které potřebují k výkonu své práce. Na základě výše uvedených faktů stanovila autorka doporučení.

4. Závěry a doporučení:

Na základě všech zjištěných dat se dá říci, že společnost má spokojené a motivované zaměstnance. I přesto na základě výsledků autorka práce stanovila dvě doporučení, a to zvýšit čerpání řádné dovolené ze čtyř týdnů na pět týdnů a vydávat časopis EMTC news. Společnost s těmito doporučeními nesouhlasila, a tak autorka stanovila nové doporučení. Konktrétně zrušit dohodu o setrvání v zaměstnání a zavést INTRASTAT k ulehčení komunikace a zefektivnění práce. Tato doporučení společnost schválila a v platnost budou uvedena od ledna 2016.

KLÍČOVÁ SLOVA

motivace, pracovní spokojenost, zaměstnanec, intranet

SUMMARY

1. Main objective:

The main goal of this Bachelor thesis was to specify the suggestions for recommendations in the field of emlpoyees’satisfaction in the company EMTC – Czech a. s.

2. Research methods:

In the Bachelor thesis several methods were used. The theoretical part was created on the basis of the secondary source analysis and comparison. The practical part was compiled using the qualitative methods. The survey results were evaluated though

the induction method and the recommendation was put together through the synthetic method. The thesis methodics in introduced in chapter 2.6.

3. Result of research:

The survey has shown that the employees have a great interest in further education but only 38 % on the respondents are provided a contribution by the employer. The employees might be influenced by the fact that in the case the employer provides the subsidy they have to sign the agreement on continued employment due to the price of the tuition. The company provides a broad range of benefits that the respondents consider satisfactory. As a big drawback the author sees the fact that the employees do not have constant access to information they need for their job performance.

Based on the above-mentioned the author set the recommendations.

4. Conclusions and recommendation:

The company’s employees are overall content. Yet based on the results the author of the thesis set two recommendations namely the increase of utilization of regular vacation from four to five weeks and the issuing of magazine EMTC news. The company did not agree with these recommendations and therefore the author set new ones. Specifically to cancel the agreement on continued employment and introduce INTRASTAT to make the communication easier and work more effective. These

recommendations were approved by the company and will be brought into force in January 2016.

KEYWORDS

Motivation, job satisfaction, employee, intranet

JEL CLASSIFICATION

J28 – Safety, Job Satisfaction, Related Public Policy

M54 – Labor Management

Obsah

1 Úvod 1

2 Teoreticko-metodologická část práce 3

2.1 Základní pojmy motivace 3

2.1.1 Motivace 3

2.1.2 Motiv 4

2.1.3 Zdroje motivace 4

2.2 Základní pojmy stimulace 5

2.3 Teorie pracovní motivace 5

2.3.1 Teorie instrumentality 6

2.3.2 Teorie zaměřená na obsah 6

2.3.3 Teorie zaměřená na proces 7

2.4 Pracovní spokojenost 9

2.5 Shrnutí teoretických východisek 15

2.6 Metodika práce 15

3 Praktická část práce 18

3.1 Charakteristika společnosti 18

3.1.1 Odměňování 18

3.1.2 Zaměstnanecké benefity 19

3.1.3 Obsah práce 20

3.1.4 Vztahy a komunikace na pracovišti 21

3.1.5 Pracovní prostředí a podmínky 21

3.1.6 Možnosti rozvoje 22

3.1.7 Styl vedení 22

3.2 Výsledky empirického výzkumu 23

3.2.1 Shrnutí dotazníkového šetření 36

3.2.2 Doporučení pro organizaci 37

4 Závěr 40

LITERATURA

Přílohy

Seznam grafů

Graf 1 Kariérní růst zaměstnanců obchodního oddělení 20

Seznam tabulek

Tabulka 1 Harmonogram dotazníkového šetření 17

Tabulka 2 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 1 23

Tabulka 3 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 2 23

Tabulka 4 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 3 24

Tabulka 5 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 4 24

Tabulka 6 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 5 25

Tabulka 7 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 6 25

Tabulka 8 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 7 26

Tabulka 9 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 8 26

Tabulka 10 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 9 27

Tabulka 11 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 10 27

Tabulka 12 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 11 28

Tabulka 13 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 12 28

Tabulka 14 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 13 29

Tabulka 15 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 14 29

Tabulka 16 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 14 30

Tabulka 17 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 14 30

Tabulka 18 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 15 30

Tabulka 19 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 16 31

Tabulka 20 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 17 31

Tabulka 21 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 18 32

Tabulka 22 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 19 32

Tabulka 23 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 20 33

Tabulka 24 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 21 33

Tabulka 25 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 22 34

Tabulka 26 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 23 34

Tabulka 27 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 24 35

Tabulka 28 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 25 35

Tabulka 29 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 26 36

Seznam příloh

Příloha 1 Proces motivace

Příloha 2 Maslowova teorie potřeb

Příloha 3 Kauzální vztahy k fenoménu pracovní spokojenosti Příloha 4 Polostrukturovaný rozhovor

Příloha 5 Dotazník – spokojenost zaměstnanců ve společnosti EMTC – Czech a. s.

1 Úvod

Jako téma bakalářské práce si autorka vybrala spokojenost zaměstnanců ve společnosti EMTC – Czech a. s.

Spokojenost zaměstnanců se v posledních letech stala velmi sledovanou složkou firemní kultury. Zaměstnavatelé si uvědomují, že spokojený zaměstnanec je loajálnější a jeho produktivita práce roste.

Lidé v práci tráví mnoho času, a proto je potřeba spokojenosti ve společnosti důležitým faktorem pracovního života. Pokud se zaměstnanec cítí nekomfortně v pracovním prostředí, má to dopad na jeho pracovní nasazení. V případě, že takto nespokojených zaměstnanců je ve firmě více, může to značně ovlivnit stabilitu společnosti na trhu a ohrozit tak její postavení.

Jedním z faktorů ovlivňujících spokojenost zaměstnance jsou firemní benefity. Lidé tyto výhody vnímají jako vstřícnost a pozitivní krok ze strany zaměstnavatele. Pokud je zaměstnanec spokojený, společnost se stává stabilnější a konkurenceschopnější. Spokojenost je tedy i důležitým konkurenčním faktorem.

Mít ve společnosti spokojené zaměstnance je podle autorky klíčové a tento stav je možné ovlivnit mnoha faktory. Vedení každé společnosti by na tuto problematiku mělo klást velký důraz a veškeré metody a trendy by si měla nastavit a upravit na míru přesně podle sebe. Proto si autorka bakalářské práce vybrala téma Spokojenost zaměstnanců ve společnosti EMTC – Czech a. s. Každá společnost by měla mít propracovaný systém, jak motivovat zaměstnance a jak si udržet klíčové zaměstnance. Bez klíčových a hlavně spokojených zaměstnanců nemůže žádná společnost být ve svém oboru nejlepší, ačkoli se vedení společnosti snaží sebevíc získat konkurenční výhodu mnoha různými způsoby.

Bakalářská práce se skládá ze dvou částí. První částí je část teoreticko-metodologická a druhá část je prakticko-analytická. Níže jsou popsány konkrétní kapitoly samostatně.

Teoreticko-metodologická část shromažďuje teorii o motivaci, stimulaci, pracovní motivaci, pracovní spokojenosti a pracovní nespokojenosti. V metodice práce jsou popsány použité výzkumné metody potřebné ke splnění hlavního cíle práce. V návaznosti na to autorka xxxxxxxxx návrh na doporučení v oblasti spokojenosti zaměstnanců ve společnosti EMTC – Czech a. s.

Prakticko-analytická část této bakalářské práce v úvodu představuje zkoumanou společnost a rozebírá aktuální faktory ovlivňující spokojenost zaměstnanců ve společnosti EMTC – Czech a. s. Dále je práce zaměřena na okruhy dotazování, které byly zpracovány do dotazníku. Dotazník je vyhodnocen v kapitole 3.2, přičemž prázdný

vzorový dotazník je uveden v příloze č. 5, která je součásti bakalářské práce. V závěru práce jsou popsány faktory ovlivňující spokojenost zaměstnanců a následně srovnány s teoretickými východisky. V posledním bodě prakticko-analytické části jsou stanoveny návrhy na doporučení v oblasti spokojenosti zaměstnanců u konkrétní společnosti. V závěru jsou uvedeny výstupy bakalářské práce.

Hlavním cílem této bakalářské práce je stanovit návrhy na doporučení v oblasti spokojenosti zaměstnanců ve společnosti EMTC – Czech a. s. Dílčími cíli jsou:

• shromáždit teoretické poznatky o spokojenosti zaměstnanců v současné dostupné literatuře;

• formulovat metodiku práce;

• provést polostrukturovaný rozhovor se členem představenstva;

• popsat oblasti související se spokojeností zaměstnanců ve společnosti;

• realizovat a vyhodnotit dotazník.

K dosažení výše uvedených dílčích cílů byly zapotřebí následující metody:

• teoretická část práce byla sestavena pomocí analýzy sekundárních zdrojů;

• ke zhodnocení současného stavu ve společnosti pomocí polostrukturovaného rozhovoru se členem představenstva byla použita metoda kvalitativního sběru dat;

• ke zhodnocení spokojenosti zaměstnanců pomocí empirického výzkumu byla použita metoda kvantitativní ke sběru dat;

• návrh na doporučení byl zpracován metodou syntézy.

2 Teoreticko-metodologická část práce

V teoretické části bakalářské práce jsou shromážděna teoretická východiska problematiky motivace a spokojenosti zaměstnanců. Motivace a spokojenost zaměstnanců je velmi rozsáhlé téma, proto se autorka snažila nastínit problematiku tak, aby jí každý jedinec porozuměl a měl díky tomu ucelenou představu, jak náročné je mít motivované a spokojené zaměstnance. Na konci teoretické části se nachází shrnutí teoretických východisek a je zformulována metodika bakalářské práce.

2.1 Základní pojmy motivace

V této kapitole jsou vysvětleny základní pojmy motivace. Mezi tyto pojmy se řadí motivace, motiv a zdroje motivace. Postupně jsou všechny tyto termíny vysvětleny a popsány v samostatných podkapitolách.

2.1.1 Motivace

Urban (2013, s. 107) definuje motivaci jako soubor motivačních nástrojů, které lze u jednotlivce do určité míry ovlivňovat, proto rozděluje motivaci na vnější a vnitřní.

Oproti tomu Xxxxxxxxxx et al. (2006, s. 173) chápe motivaci jako vnitřní hnací sílu jedince, která ho daným směrem aktivizuje, udržuje.

Plamínek (2000, s. 37) poukazuje na fakt, že dobře motivovaný jedinec kvalitně a ochotně vykonává svěřené úkoly, a dodává, že každý jedinec má své motivy a stimuly. Způsobů, jak motivovat zaměstnance, je mnoho; Xxxxxxxxxx (2012, s. 19) rozřazuje několik možností a zásahů, které může nadřízený použít na osobní rozvoj podřízených, a to vzdělání a trénink, koučování, stínování, delegování, týmová práce, změna náplně práce a přemisťování.

Xxxxxxxx et al. (2007, s. 363) na rozdíl od ostatních ještě upozorňuje na to, že motivace na sebe působí současně ve třech dimenzích:

Dimenze směru

Dimenze směru zaměřuje motivaci jedince s jeho činnostmi určitým směrem a stejně tak jej od dalších směrů odvrací. Tento směr je spjat s výroky, např. „rád bych to a to“,

„nechci se zabývat tím a tím“;

Dimenze intenzity

Každý cíl, který si člověk určí, je závislý na intenzitě, jak moc ho chce dosáhnout. Obvykle je tento cíl vyjádřen slovním spojením, např. „docela bych chtěl“, „chci“;

Dimenze stálosti

Při cestě k dosažení cíle mohou jedince ovlivňovat různé překážky, jak vnitřní, tak i vnější. Dimenze stálosti neboli vytrvalosti, se projevuje odolností jedince vůči překážkám. Jen velmi vytrvalý jedinec dokáže překonávat překážky, aniž by klesla intenzita motivace.

Každý z výše uvedených autorů vykládá motivaci po svém, avšak v globálu se svými názory shodují.

2.1.2 Motiv

Xxxxxxxxx (2005, s. 61) motiv definuje jako postulovanou příčinu jednání, které vychází z významu pro jedince.

Xxxxxxxxxxxx (2012, s. 180) stejně jako předchozí autor vysvětluje motiv jako spouštěcí sílu, která vede jedince k odpovídající aktivitě. Autor upozorňuje na častou chybu, kdy se motiv nahrazuje potřebou, avšak jsou to dva odlišné pojmy.

Xxxxxxxx et al. (2007, s. 363) oproti tomu chápe motiv jako vnitřní psychickou sílu.

Xxxxxxxx, Nový (2002) in Xxxxxxxxx (2010, s. 26) rozšiřují pojem motiv, kde se rozlišuje motiv k práci na dvě další skupiny, první skupina přímo souvisí s prací (intrinsické motivy) a druhou skupinou jsou motivy, které s prací přímo nesouvisejí (extrinsické motivy).

2.1.3 Zdroje motivace

Krninská (2012, s. 41) tvrdí, že motivace má různé zdroje, jak zdroje vědomé, tak i nevědomé, kterými jsou:

Potřeby

jsou jednou ze základních podmínek jedince, avšak ne vždy patří mezi uvědomované nedostatky, které jedinec pociťuje. Naopak jedinec může pociťovat i přebytek, kterého se může chtít zbavit;

Návyky

chápe jako zautomatizovaný a ustálený zvyk jedince, škodlivý zvyk nebo nežádoucí společenský zvyk označuje jako zlozvyky;

Zájmy

lze charakterizovat jako trvalejší zaměření jedince na určitou oblast nebo jev. Zájmy se podle autorky dají třídit různými způsoby;

Hodnoty

hodnotu lze definovat jako něco žádoucího, něco, čeho si jedinec váží. Každý jedinec se během života vyvíjí a utváří si svůj hodnotový systém, který ho ovlivňuje;

Ideály

ideál neboli vzor slouží jako vodítko k jeho chování, tak aby dosáhl svého cíle.

Xxxxxxxx et al. (2007, s. 366) popisuje základní zdroje motivace stejně jako Xxxxxxxx, navíc však potřeby člení na primární a sekundární.

2.2 Základní pojmy stimulace

Plamínek (2000, s. 37) vymezuje rozdíl mezi motivem a stimulem, kdy motiv je vždy vnitřní podnět jedince a stimul je vnější podnět jedince. Autor uvádí, že stimul je též pohonná síla, ale nevychází přímo z jedince, nýbrž z jeho okolí, které na něj působí.

Též Xxxxxxxx et al. (2007, s. 364) souhlasí, že je vhodné od sebe odlišit velice blízké pojmy „motivace – motiv“ a „stimulace – stimul“, jelikož se nejedná o totožné pojmy:

Stimulace

Xxxxxxxxx (2010, s. 27) zdůrazňuje, že je důležité od sebe tyto pojmy rozlišovat. Dle stejné autorky jde o motivování lidí k pracovnímu výkonu např. zvýšením platu nebo povýšením.

Stimul

Plamínek (2000, s. 51) se pokusil sestavit analogickou pyramidu vnějších stimulů. Stejný autor touto pyramidou vylučuje fakt, že peníze jsou jediným pracovním stimulem. Autor řadí peníze spíše mezi nejjednodušeji použitelný stimul.

Autoři Xxxxxxxxx i Plamínek míní, že stimul i stimulace k pracovním výkonům představují převážně peníze.

2.3 Teorie pracovní motivace

Xxxxxxxxxx (2007, s. 136) uvádí, že každý člověk má své důvody, proč něco dělá. Podle stejného autora, když člověk dělá svoji práci dobře, dělá to proto, že má svoji práci rád a rád pracuje, nebo proto, že chce vydělat peníze, zatímco jestliže člověk nevykonává

svoji práci dobře, může to být z důvodu toho, že svoji práci neumí, nebo proto, že dělá jakoukoliv práci nerad. Xxxxxxxxxx (2007, s. 136) popisuje, že je potřeba člověka nejen chválit za práci, ale je potřeba jít dál až ke kořenům, proč to člověk dělá, a tím zjišťovat jeho motivy.

2.3.1 Teorie instrumentality

Teorie instrumentality říká, že pokud člověk dělá jednu věc, povede to k věci druhé. Xxx Xxxxxxxxxx (2007, s. 223) tzn., že v nejhlubší podobě lidé pracují pouze pro peníze. Uvedená teorie podle autora říká, že lidé budou motivováni k práci, pokud odměny a tresty budou přímo provázány s jeho výkonem. Z toho vyplývá, že odměny jsou přímo závislé na opravdovém výkonu. Dále je podle autora nevýhodou této motivace silné ovlivňování neformálních vztahů mezi zaměstnanci.

2.3.2 Teorie zaměřená na obsah

Xxxxxxxxx (2007, s. 223) je toho názoru, že teorie potřeb je založena na motivaci tvořící potřeby jedince. Potřeba, která není uspokojena, vyvolává stav nerovnováhy a napětí. K tomu autor dále uvádí, aby nastala opět rovnováha, musí být rozpoznán cíl, který uspokojí dříve neuspokojenou potřebu. Autor rozšiřuje myšlenku tak, že musí být zvolen správný způsob chování. Z čehož vyplývá, že každé chování je ovlivňováno-motivováno neuspokojenými potřebami. To popisuje proces motivace, který je uveden v příloze 1.

Xxxxxxxxx hierarchie potřeb

Xxxxxxxxxx (2012, s. 122) popisuje nejznámější teorii potřeb, kterou formuloval Xxxxxx. Autorka představuje teorii tak, že ji Xxxxxx postavil na pěti hlavních kategoriích potřeb. Stejná autorka pokračuje tím, že tyto potřeby jsou společné pro všechny typy lidí, a to od nejzákladnější a také nejpotřebnější fyziologické potřeby přes potřeby jistoty a bezpečí, sociální potřeby a potřeby uznání až k potřebě nejvyšší. Tou je potřeba seberealizace.

Krninská (2012, s. 44) konkretizuje každou potřebu pyramidy následovně:

• biologické potřeby – tyto potřeby jsou základem pyramidy, jelikož jsou pro člověka životně důležité a dokážou se prosadit vůči výše položeným potřebám. Do biologických potřeb patří potřeba tekutin, potravy, kyslíku atd.;

• potřeba bezpečí – v době ztráty životní jistoty se projevuje potřeba bezpečí;

• potřeba sounáležitosti a lásky – každý jedinec chce někam patřit. Tato potřeba se projevuje v souvislosti s přáním patřit do nějaké skupiny, která ho kladně příjme nebo miluje;

• potřeba uznání a úcty – tato potřeba je vnímána ze dvou rovin, a to z roviny sebeúcty a z roviny úcty k jiným. Každý jedinec chce někam patřit, ale i být výjimečným v očích ostatních lidí;

• potřeba seberealizace – potřeba vlastního rozvoje nepřichází zvenčí, ale vychází přímo z nitra člověka, který je motivován se rozvíjet. Do této potřeby se řadí potřeba poznání, estetické potřeby atd.

Grafické znázornění Xxxxxxxxx teorie potřeb je uvedeno v příloze 2.

Xxxxxxxxxx (2012, s. 123) k danému tématu dále dodává, že při uspokojování prvních čtyř základních potřeb se uplatňuje tzv. princip redukce daného deficitu. Autorka popisuje princip redukce daného deficitu tak, že je potřeba odstraněna, když jsou zrušeny podmínky jejího původu (například: žízeň je uspokojena vodou).

Oproti tomu Xxxxxxxxx (2007, s. 224) kritizuje Xxxxxxxxx hierarchii, jelikož nikdy nebyla ověřena empirickým výzkumem a pro její nekompromisnost a nepružnost.

Dvoufaktorová teorie motivace

Novotná (2008, s. 42) představuje teorii dvoufaktorové motivace, kterou vytvořil Xxxxxxxxx Xxxxxxxx, který rozdělil lidské potřeby do dvou skupin oproti Maslowovi. Teorie se dělí na motivační a hygienické potřeby (Novotná, 2008, s. 42). Podle autorky jsou motivační faktory takové faktory, které ovlivňují spokojenost zaměstnance, zatímco hygienické faktory ovlivňují nespokojenost zaměstnanců. Příklady faktorů jsou uvedeny v podkapitolách 2.5 a 2.6.

Xxxxxxxxx (1999, s. 304) má nejen výhrady k Xxxxxxxxx hierarchii, ale i ke dvoufaktorové teorii motivace, jelikož se nikdo nepokusil změřit vztah mezi výkonem a spokojeností.

2.3.3 Teorie zaměřená na proces

Podle Xxxxxxxxxx (2007, s. 224) tato metoda klade důraz na psychologické procesy a síly, které ovlivňují základní potřeby a motivaci. Podle stejného autora jsou též známé jako poznávací teorie, ze kterých vyplývá, že to jsou teorie toho, jak lidé vnímají své pracovní prostředí, a způsoby, jak je chápou a interpretují. Autor dále podotýká, že teorie zaměřené na proces jsou pro manažery nepochybně užitečnější než Xxxxxxxxx teorie potřeb, jelikož nabízí realističtější vodítko pro motivaci zaměstnanců.

Výše uvedený autor rozděluje teorii zaměřenou na proces na tři další teorie:

Expektační teorie

Jak uvádí Xxxxxxxxx (2008, s. 15) ve své knize Hodnocení a řízení výkonnosti, je to teorie, která je založena na co nejpřitažlivějším cíli. Podle stejné autorky je expektační teorie známá jako Vroomova teorie, která popisuje, že čím usilovněji bude pracovník svoji práci vykonávat, tím více bude předpokládat, že jeho píle povede k žádoucím výsledkům. Za tyto výsledky považuje například povýšení nebo vyšší plat. Autorka dále popisuje, že bude-li pílí dosaženo cílů, povede to v budoucnu k ovlivnění plnění pracovních povinností. Z toho vyplývá, že zná-li zaměstnanec konkrétní cíl, vynaloží své úsilí k získání odměny.

Teorie cíle

U teorie cíle Xxxxxxx a Xxxxx zdůrazňuje Xxxxxxxxx (2008, s. 15), že výkon a motivace jsou vyšší, jestliže jsou jednotlivcům stanoveny jasné cíle. Autorka dále rozvádí, že tyto dané cíle jsou obtížné, ale akceptovatelné a musí existovat zpětná vazba. Cíle podle stejné autorky musí být projednány a musí být srozumitelné, též musí být podporovány vedením společnosti. Autorka dále uvádí jako klíčovou metodu v teorii cílů zpětnou vazbu.

Dědina (2005, s. 151) oproti tomu staví teorii cíle na základním předpokladu, že záměry a cíle lidí hrají důležitou rolí při definování chování. Xxxxx souhlasí, že vnímaná přidaná hodnota je důležitá a lidé se chovají podle určitých pravidel. Jestliže je pro člověka cíl dostatečně atraktivní, upraví své chování tak, aby cíle dosáhl.

Teorie spravedlnosti

Xxxxxxxxx (2008, s. 15) představuje teorii spravedlnosti, kterou popisuje Xxxxxxxx teorie. Tato teorie podle autorky zdůrazňuje, že zaměstnanec srovnává svoji snahu s okolím a hodnotí svoji námahu s dosaženými výsledky v podobě prémií, uznání apod. Tyto výsledky pak podle autorky srovnává se snahou a výsledky druhých. Výše uvedená autorka udává, že výsledkem srovnávání je osobní subjektivní mínění nespravedlnosti nebo spravedlnosti.

Dědina (2005, s. 150) se zaměřuje na teorii spravedlnosti tak, jak pracovníci vnímají poctivost, s jakou se jednalo s nimi v porovnání s ostatními, a to proto, že zaměstnanci očekávají jasné výstupy za svoji odvedenou práci.

K teorii spravedlnosti, kterou uvádí Xxxxxxxxx ve své publikaci, dle Xxxxxxxx teorie zaměstnanec srovnává svoji snahu s okolím a dosaženými výsledky v podobě prémií, zatímco Xxxxxx shledává teorii spravedlnosti v tom, jak zaměstnanci vnímají poctivost, s jakou se s nimi jednalo v porovnání s ostatními.

Další teorií zaměřující se na pracovní motivaci představuje XxXxxxxxxxx teorie pracovní motivace X a Y, kterou ve své knize popisuje Xxxxxxxxx (2008, s. 16), která

rozlišuje dva typy pracovníků. Pracovník X podle autorky nepracuje rád a práci se všemožně vyhýbá, v práci dělá jen to nejnutnější a nad vykonávanou prací nepřemýšlí. Na rozdíl od toho popisuje autorka pracovníka Y, což je pracovník aktivní, tvořivý a jeho ovlivňování je orientováno na povzbuzování k samostatné práci.

Provazník et al. (2004, s. 71) popisují XxXxxxxxxxx teorii jako reflexi protikladných představ o člověku. Tyto představy podle autorů vycházejí ze dvou různých přístupů k člověku. Podle stejných autorů pracovníky X musí nadřízení neustále motivovat a používají na ně autoritativní, direktivní řízení bez rozhodovací autonomie zaměstnanců. Naopak stejní autoři popisují zaměstnance typu Y jako ty pracovníky, kteří vyžadují styl řízení demokratický a liberální s plnou rozhodovací autonomií zaměstnanců a jsou schopni a ochotni přebírat odpovědnost. Rozhodně, podle Provazníka et al. (2004, s. 71), zaměstnance typu Y nemotivují kontroly a tresty.

2.4 Pracovní spokojenost

Xxxxxxxx (1986) in Xxxxxxxxx (2005, s. 111) rozdělil spokojenost zaměstnanců do dvou skupin podle možných způsobů vnímání. V prvním smyslu popisuje autor spokojenost zaměstnanců a zachycuje rysy pracovníka ve vztahu k pracovním podmínkám. Ve druhém smyslu se stejný autor zaměřil na užší pojetí, kdy se jedná o spokojenost zaměstnanců se zastávanou pozicí. Tehdy se konktrétně autor zabýval odměnou za vykonanou práci, prestiží vykonávané pozice a celkovými nároky plnění pracovních úkolů.

Xxxxx (1976) in Xxxxxxxxx (2005, s. 112) uvádí, že působením několika činitelů, kam lze zařadit například setrvání nebo fluktuaci a výdělek současně s absentismem, se dá vyjádřit pracovní spokojenost. K míře spokojenosti stejný autor uvádí, že ji lze vyjádřit rozdílem skutečné a očekávané pracovní situace násobeno mírou významnosti zjištěného rozdílu. Avšak podle stejného autora vyjádřit míru spokojenosti tímto způsobem je velmi náročné. Příloha 3 vyjadřuje zjednodušené schéma k vyjádření míry pracovní spokojenosti.

Xxxxx (1976) in Xxxxxxxxx (2005, s. 112) „Uspokojení z práce může být definováno jako příjemný nebo pozitivní emocionální stav, rezultující z ocenění vlastní práce nebo pracovních zkušeností“.

Xxxxxxxx se zaměřuje na spokojenost zaměstnanců s jejich prací a spokojeností v práci, zatímco Xxxxx se zabývá tím, jak motivovat zaměstnance v jejich setrvání v práci.

Následně jsou charakterizovány jednotlivé faktory, které ovlivňují spokojenost zaměstnanců. Uvedeným faktorům by měla každá organizace věnovat velkou pozornost.

Obsah a charakter práce

Xxxxxxxxxx (2012, s. 181) udává, že pracovní spokojenost zaměstnanců ve značné míře ovlivňuje obsah a charakter práce. Podle stejné autorky jsou spokojeni nebo spíše spokojeni zaměstnanci v profesích, ve kterých mají větší prostor pro vlastní seberealizaci, sebeprosazení a tvůrčí uplatnění. Naopak autorka tvrdí, že spíše nespokojeni nebo nespokojeni jsou zaměstnanci zastávající nižší pracovní pozice, pozice monotónní, špinavé či fyzicky náročné.

Xxxxxxxx (2009, s. 60) představuje další neméně důležitý faktor ovlivňující pracovní spokojenost zaměstnance. Pracovní perspektivu dělí Xxxxxxxx (2009, s. 61) na čtyři typy kariéry. První typ kariéry, podle autorky, je typ stabilní, tento typ kariéry je typický spíše pro specializované profese s vysokoškolským vzděláním nebo u kvalifikovaných dělnických profesí. Druhým typem podle Xxxxxxxx (2009, s. 60) je konvenční kariérní typ, který pochází od úvodního testování a zkoumání k následné stabilizaci profese a vyskytuje se ve všech oblastech pracovní činnosti. Dalším typem je podle stejné autorky nestabilní typ, což znamená, že zaměstnanec vystřídá několik typů zaměstnání, než přejde na fázi relativní stability. Posledním typem podle Xxxxxxxx (2009, s. 60) je difusní typ a ten je typický pro nízké či chybějící odborné vzdělání.

Xxxxxxxxxx je názoru, že více jsou spokojení ti zaměstnanci, kteří mají možnost se v práci realizovat, zatímco spíše nespokojeni jsou zaměstnanci vykonávající fyzicky náročnou práci. Oproti tomu Xxxxxxxx pracovní spokojenost rozděluje podle kariérního typu.

Odměňování

Xxxxxx (2015, s. 283) definuje odměňování pracovníků tak, že v moderním řízení lidských zdrojů odměňování neznamená pouze plat nebo mzdu, případně další formy peněžní/nepeněžní odměny, ale to, že společnost dává zaměstnanci jako formu kompenzace za odvedenou práci povýšení, uznání neboli pochvaly a také důležité zaměstnanecké benefity. Tyto benefity jsou podle autora ve většině případů nepeněžního charakteru. Autor dále podotýká, že tyto benefity jsou zaměstnanci poskytovány nezávisle na jeho odvedené práci, jen na základě zaměstnaneckého poměru nebo jiného vztahu, na jehož základě pracovník v organizaci činnost vykonává. Xxxxxx (2015, s. 283) ještě dodává, že odměny pro pracovníky mohou zahrnovat okolnosti nebo věci, které nejsou zcela obvyklé, což znamená, že v dnešní době se stále více rozmáhá zařazování mezi odměny poskytované organizací vzdělávání zaměstnanců.

Xxxxxxxxx (2008, s. 19) uvádí, že mzda je faktor, který nejvíce ovlivňuje nespokojenost zaměstnanců. Podle stejné autorky, pokud mzda není dostatečná, nemá motivující charakter, avšak zvýšení mzdy není dlouhodobou motivací pro zaměstnance.

Xxxxxxxxx (2010, s. 125) nesouhlasí s tím, že mzda nejvíce ovlivňuje zaměstnance. Autorka se domnívá, že mzda působí na každého zaměstnance různě, jelikož se předpokládá, že zaměstnanci zastávající vyšší funkce mají vyšší mzdu, a proto je už tolik nemotivuje, naopak je motivuje spíše obsah práce, kariéra atd.

Xxxx (2010, s. 288) uvádí rozdíl mezi platem a mzdou. Autor tvrdí, že mzdu vyplácí zaměstnanci zaměstnavatel, který je podnikatelským subjektem. Na rozdíl od mzdy plat vyplácí zaměstnavatelé, kteří platy financují převážně z veřejných rozpočtů, a proto jsou platy upravovány nařízeními vlády a zákonem. Xxxx (2010, s. 299) dále zdůrazňuje že, má-li být společnost konkurence schopná, měla by mít vybudovaný mzdový systém.

Xxxxxxxxx (2007, s. 323) popisuje důležité vlastnosti, které by měl mzdový systém splňovat. Autorka popisuje mzdový systém tak, že by měl být transparentní, jednoduchý, srozumitelný a spravedlivý, stejně tak by se měl mzdový systém zabývat všemi faktory, které ho ovlivňují. Těmito faktory podle stejné autorky může být hodnota práce udávající složitost vykonávané pozice, odpovědnost a namáhavost. Xxxxxxxxx vyjmenovává další důležité faktory jako mimořádné pracovní podmínky, pracovní výkon, jednání a cenu práce.

Zaměstnanecké benefity

Podle Xxxxx et al. (2011, s. 16) zaměstnanecké benefity společnosti využívají k pozitivnímu ovlivňování, stabilizaci a spokojenosti zaměstnance ve vztahu k zaměstnavateli. Autor dále poukazuje na počet a charakter zaměstnaneckých benefitů, které vycházejí z možností zaměstnavatele a stejně tak z potřeb zaměstnanců ve srovnání s konkurenty společnosti.

Xxxx (2010, s. 315) na rozdíl od předchozího autora představuje zaměstnanecké benefity jako odměny zaměstnancům za vynaložené pracovní úsilí, které jsou nenárokovatelné a poskytují se nad rámec standardní pravidelné mzdy. Zaměstnanecké benefity, podle stejného autora, jsou ve většině případů osvobozeny od zdravotního a sociálního pojištění, takže zaměstnance nijak daňově nezatěžují. Autor dále poukazuje, jak jsou v dnešní době zaměstnavatelské benefity využívány a že jsou brány jako „automatická“ složka nepeněžního a peněžního odměňování. Benefity jsou podle Xxxxx (2010, s. 315) výhodné jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele, a to z toho důvodu, že jsou levnější než navyšování hrubé mzdy zaměstnance. Autor dále poukazuje, že benefity jsou v dnešní době důležitou složkou personální politiky a managementu lidských zdrojů.

Xxxxxx (2015, s. 320) definuje zaměstnanecké výhody pro organizaci velice obdobně jako Xxxx, a to následovně:

„Jestliže organizace chce, aby měly zaměstnanecké výhody příznivý dopad na motivaci pracovníků, jejich spokojenost a stabilitu a i na dobré vztahy s odbory, měla by se zajímat o to, které zaměstnanecké výhody pracovníci preferují.“

Xxxx (2010, s. 316) představuje benefity, které slouží k lepší motivaci zaměstnanců v organizaci:

• stravenky – neboli příspěvek na obědy;

• příspěvek na životní nebo penzijní připojištění – příspěvek od zaměstnavatele je daňově uznatelným nákladem, pokud příspěvek nepřesáhne 24.000 Kč za rok;

• nadstandardní zdravotní péče;

• vstupenky do wellness – kam lze zařadit bazény, posilovny, lázně, sportovní kluby a jiné;

• příspěvek na ubytování a dopravu do zaměstnání;

• jazykové kurzy, školení a vzdělávací zájezdy;

• příspěvek na osobní vzdělávání a rozvoj;

• týden dovolené navíc nebo příspěvek na dovolenou;

• vakcíny proti chřipce;

• sick days;

• služební auto i k soukromým účelům.

Styl vedení

Xxxxxxxx et al. (2010, s. 113) definuje styly vedení jako způsob jednání manažera k členům skupiny. Styl vedení je podle stejného autora důležitý pro spokojenost zaměstnanců. Autor podotýká, že zaměstnanci pracují pravděpodobně lépe pro manažera, který má určitý styl vedení, než pro manažera, který si osvojuje alternativní metody.

Xxxxxxxxx (2007, s. 261) rozděluje manažery do čtyř skupin:

• charizmatičtí/necharizmatičtí, kde charizmatický lídr počítá se svojí vlastní osobností, se svými schopnostmi. Podle autora je to takový vizionářský lídr, který se orientuje na úspěch, kalkuluje s riziky a je většinou dobrý v komunikaci. Naopak necharizmatický lídr podle Xxxxxxxxxx (2007, s. 261) věří ve své znalosti, sebedůvěru a má chladný analytický přístup;

• autokratičtí/demokratičtí, autokratický lídr podle autora protlačuje svoje rozhodnutí, zneužívá moci, aby nutil zaměstnance dělat to, co chce on. Podle stejného autora, demokratický lídr povzbuzuje zaměstnance k zapojování a rozhodování;

• umožňovatelé/kontroloři, podle Xxxxxxxxxx (2007, s. 261) umožňovatel je takový lídr, který povzbuzuje zaměstnance k lepší budoucnosti a dává jim prostor k naplňování týmových cílů. Stejný autor uvádí, že kontrolor manipuluje se zaměstnanci, tak aby mu vyhověli;

• transakční/transformační, styl vedení transakčního lídra je podle autora zaměřen na pocit zavázanosti, jelikož zaměstnancům poskytuje práci a peníze. Transformační lídr, jak uvádí autor, zaměstnance povzbuzuje k vyšší úrovni.

Vztahy na pracovišti

Xxxxxxxxx (2007, s. 193) vymezuje vztahy na pracovišti jako vzájemné spojení mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem nebo také mezi zaměstnanci a pracovníky na pracovišti vůbec.

Xxxxxx (2015, s. 328) definuje, od kdy se tvoří pracovní vztah ke společnosti. Vztah podle autora se začíná tvořit od okamžiku, kdy se z osoby stane uchazeč o zaměstnání u konkrétní společnosti. Xxxxxxx a zaměstnavatel, jak autor tvrdí, v tomto období získávají informace od sebe navzájem, avšak je důležité poskytovat takové informace, které jsou přiměřené účelu

Xxxxxxxxxx (2012, s. 194) rozděluje vztahy na pracovišti na formální a neformální, kde formální vztahy vyplývají z organizační struktury sociálních útvarů. Nový jedinec pak podle autorky vstupuje do společnosti zvenku a musí přijmout nastavené normy a pravidla. Jak autorka uvádí, časem se nový zaměstnanec adaptuje a některé normy a pravidla přijme, jiné toleruje a jiné zase odmítá. Stejná autorka dále doplňuje, že stejně tak i spolupracovníky, některé více vyhledává, jiné akceptuje a další ignoruje, tím si tvoří neformální vztahy na pracovišti.

Xxxxxxxxx (2010, s. 125) k tomu doplňuje, že lepší je pracovat v přátelském kolektivu než na pracovišti, kde se jednotlivci ignorují. Autorka doporučuje pro zlepšení atmosféry podpořit vztahy setkáním mimo organizaci, což je úkolem manažera, aby produkoval možnosti pro vznik neformálních vztahů mezi jednotlivci.

Xxxx (2010, s. 347) upozorňuje, že pracovní a zaměstnanecké vztahy ovlivňují veškeré personální činnosti. Těmito činnostmi jsou podle autora například personální plánování, rozmisťování zaměstnanců, rozvoj zaměstnanců, hodnocení a odměňování. To podle autora stanovuje stav a kvalitu vztahů zaměstnanců na pracovišti. Xxxx dále uvádí, že i když jsou veškeré personální činnosti vykonávané dobře, je zapotřebí věnovat velkou pozornost komunikaci.

Pracovní podmínky

Xxxxxx (2011, s. 228) zdůrazňuje, že dobré pracovní podmínky ve společnosti napomáhají k motivaci zaměstnanců ve společnosti pracovat. Naopak špatné pracovní

podmínky mohou podle autora způsobovat vyšší fluktuaci společnosti, která přímo souvisí s atraktivitou zaměstnavatele na trhu práce. Mezi pracovní podmínky Xxxxxx zařazuje pracovní podmínky, materiální podmínky (stroje, zařízení), technologie, organizaci práce či sociální prostředí.

Červenka et al. (2006, s. 103) naopak upozorňuje na nejčastější prohřešky českých firem, které vedou k nespokojenosti zaměstnanců ve společnosti. Těmito prohřešky jsou podle autora opakované uzavírání pracovních smluv na dobu určitou, fluktuace ve společnosti, špatně zorganizovaná práce, neproplácení přesčasů, omezení výroby, zaměstnávání cizinců, zneužívání moci vůči zaměstnancům, porušování pracovněprávních předpisů ze strany zaměstnavatele, zpožďování či nevyplácení mezd zaměstnancům nebo neplnění kolektivní smlouvy.

Možnosti rozvoje

Xxxxxx (2015, s. 357) zmiňuje personální rozvoj jako pozitivní motivaci zaměstnanců, vzdělávání a poskytování podmínek pro rozvoj zaměstnanců. Toto podle autora utváří vazbu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Podle autora si společnost stejně tak buduje pracovní potenciál v podobě modifikovaných pracovníků k pracovním úkolům a zlepšuje atraktivitu zaměstnavatele, což zlepšuje postavení na trhu při hledání nových uchazečů a fluktuaci.

Xxxxxx (2007, s. 20) ve své knize uvádí, že strategie rozvoje jedince je platná v případě, je-li společnost na dobré úrovni a má odborně a personálně vyškolené zaměstnance. Podle stejného autora má na rozvoj zaměstnance velký vliv školení, nejlépe probíhala školení mimo chod společnosti.

Xxxxxx (2015, s. 357) zařazuje do personálního rozvoje i kariérní růst. Zaměstnanci by podle autora měli znát své možnosti rozvoje, nejasná perspektiva vede nejčastěji ty nejschopnější zaměstnance k odchodu ze společnosti. Xxxxxx (2015, s. 119) rozděluje kariérní růst do čtyř kroků: v prvním kroku by měl zaměstnanec zhodnotit svoje schopnosti a zvážit své pracovní cíle v organizaci, v následujícím kroku hodnotí zaměstnavatel schopnosti zaměstnance a jeho potenciál pro společnost. Třetí krok podle autora zahrnuje informování zaměstnance o jeho budoucích možnostech a v posledním čtvrtém kroku se radí personalista, nadřízený a zaměstnanec společně, stanovují cíle kariéry a zpracovávají plány, jak vytyčených cílů dosáhnout.

Dosažené vzdělání

Červenka et al. (2006, s. 158) uvádí, že rozdíly v míře spokojenosti s pracovním životem se odrážejí u zaměstnanců i podle stupně dosaženého vzdělání. Lze tedy říci, že zaměstnanci s vyšším stupněm vzdělání jsou se svou prací spokojeni, kdežto naopak zaměstnanci jen se základním vzděláním vykonávající spíše dělnické práce jsou se svou prací nespokojeni.

Pracovní nespokojenost

Xxxxx (2013, s. 120) uvádí ve své knize, že motivovat jedince jde jen v tom případě, pokud nejsou nespokojeni. Jak autor dále tvrdí, nespokojení jedinci se motivaci brání,

„pracovní nespokojenost neovlivňuje jen motivaci, ale jejím prostřednictvím, přímo či nepřímo, i výkonnost. Průzkumy například opakovaně zjistily, že spokojenost zákazníků je vyšší u firem majících spokojenější zaměstnance“. Stejný autor vyjmenovává dvě demotivace, které mezi ně řadí:

Nespravedlivé hodnocení

Slovní nebo finanční nespravedlnost má velký negativní vliv na pracujícího jedince. Na nespravedlivé hodnocení podle autora většinou jedinec zareaguje omezením svého pracovního úsilí;

Projevy nedůvěry

Zbytečné projevy nedůvěry vedou ke snižování motivace jedince. Projevy důvěry účinkují obráceně.

Xxxxxxx.xx (2012) zveřejnily výsledek studie Lancasterské univerzity a Manchesterské obchodní školy, která prokázala, že nespokojení zaměstnanci mají vyšší pravděpodobnost nemoci a je více ohroženo jejich duševní zdraví.

2.5 Shrnutí teoretických východisek

Konkrétní předpoklady, které vycházejí z teoretických východisek a jsou zkoumány v praktické části:

• pro polostrukturovaný rozhovor byly vybrány tyto oblasti k dotazování – představení společnosti, hmotná odměna, benefity, obsah práce, vztahy a podmínky na pracovišti, pracovní prostředí a podmínky, možnost rozvoje a styl vedení.

• pro dotazníkové šetření byly ke zkoumání vybrány tyto faktory – obsah a charakter práce, odměňování, zaměstnanecké benefity, styl vedení, vztahy na pracovišti, pracovní podmínky, přístup k informacím a možnosti rozvoje. Všechny výše uvedené faktory ovlivňují pracovní spokojenost. Faktory jsou rozebrány v kapitole 2.5 Pracovní spokojenost. Autorka se dále zaměřila na spokojenost se stávajícími benefity, které společnost nabízí.

Veškeré předpoklady byly pro výzkumnou část důležité a podstatné.

2.6 Metodika práce

Teoretická část bakalářské práce vznikla na základě poznatků z monografií na dané téma. Monografie byla vyhledávána v Národní knihovně České republiky. Veškerá literatura přispěla k provedení a komparaci literární rešerše v teoretické části práce.

V praktické části práce byl proveden výzkum. Pro posouzení stávajícího stavu ve společnosti byla zvolena metoda kvalitativního i metoda kvantitativního výzkumu. Kvalitativní metodou byl proveden rozhovor se členem představenstva a metodou kvantitativní bylo provedeno dotazníkové šetření. Vyhodnocení dotazníkového šetření bylo zpracováno metodou indukce. Na základě výsledků z empirického výzkumu autorka práce stanovila doporučení pomocí metody syntézy. Zaznamenaná data v praktické části byla zpracována v období od března do dubna 2015.

Polostrukturovaný rozhovor dle Xxxxxxxxx (2013, s. 151) je forma rozhovoru, cílem je získat odpovědi na předem připravené a doplňující otázky, které vyplynou z rozhovoru.

Cílem rozhovoru se členem představenstva je zjistit, jak a čím jsou zaměstnanci ve společnosti motivováni. Důvodem, proč autorka provádí tento rozhovor, je, že tato oblast není nikde dostatečně popsána v interních materiálech společnosti. Rozhovor proběhl 5. 3. 2015 v sídle společnosti. Otázky, které byly položeny tázanému, jsou uvedeny v příloze 4. Odpovědi jsou zaznamenány v podkapitole 3.1 a 3.2.

K tomu, aby autorka bakalářské práce mohla sestavit vhodná doporučení v oblasti spokojenosti zaměstnanců ve společnosti, bylo nutné provést výzkum pomocí dotazníkového šetření. Společnost si přála, aby vyplněné dotazníky zůstaly u zaměstnavatele, kde budou archivovány.

Cílem dotazníkového šetření bylo zjistit, jak jsou zaměstnanci spokojeni ve společnosti EMTC – Czech a. s. Se členem představenstva byl dotazník před distribucí zaměstnancům konzultován a schválen. Do výzkumu byli zapojeni všichni zaměstnanci. Celkový počet zaměstnanců ve firmě je 45, vykonávají pozice v oblasti administrativy, obchodu a managementu společnosti. Dotazník byl distribuován vytištěný v obálkách 38 zaměstnancům, jelikož 4 ženy jsou na mateřské dovolené a 3 zaměstnanci byli v době výzkumu na řádné dovolené nebo byli nemocní. Korektně navráceno bylo 32 dotazníků, návratnost tedy byla 84 %. Dotazník byl vytvořen v MS Word 2011. Dotazník obsahoval 26 uzavřených otázek a celý je uveden v příloze 5. Výsledky výzkumu byly zpracovány v MS Excel 2011. Výsledky jsou zaznamenány v subkapitole

3.2 a graficky a slovně popsány. Níže jsou detailně popsány dílčí etapy, podle kterých autorka postupovala.

Přípravná etapa

Přípravná etapa byla časově nejnáročnější, avšak nejdůležitější. Autorka bakalářské práce musela prostudovat potřebnou literaturu a provést polostrukturovaný rozhovor ve společnosti EMTC – Czech a. s. Otázky jsou sestavené na téma motivace a spokojenost

zaměstnanců. Tyto otázky byly tvořeny tak, aby vypovídací schopnost dotazníkového šetření měla potřebnou kvalitu. Na konci přípravné etapy předložila autorka vedení společnosti určitý vzorek dotazníkového šetření. Vedení společnosti následně otázky prozkoumalo a schválilo konečnou verzi použitého dotazníku.

Realizační etapa

V této etapě svolalo vedení společnosti všechny přítomné zaměstnance do jedné místnosti pomocí firemního emailu. Následně pak vedení stručně představilo rozdávaný dotazník a doplnilo, že veškeré potřebné informace jsou uvedeny v obálce. Jakmile zaměstnanci vyplnili dotazník, odnesli a vhodili jej do zapečetěné krabice, která byla umístěna na personálním oddělení. Tento postup zajišťoval 100% anonymitu respondentů. Autorka poté vyčkávala na zpětnou vazbu od personálního oddělení o ukončení sběru dotazníků. Autorka obdržela dotazníky zpět po 13 dnech.

Etapa vyhodnocení výsledků a jejich okomentování

Závěrečná etapa dotazníkového šetření poskytuje údaje o motivaci a spokojenosti zaměstnanců ve společnosti EMTC – Czech a. s. Tyto údaje jsou statisticky zpracovatelné. Vyhodnocení výsledů probíhalo nejprve zpracováním dat v PC, následně tyto údaje autorka práce převedla do grafického znázornění pomocí tabulek tak, aby data byla přehledná. Data v tabulkách jsou vždy rozdělena na absolutní a relativní četnost. Statistické zpracování dat jednotlivých otázek je okomentováno jednotlivě. Tabulka 1 představuje časový harmonogram empirického výzkumu.

Tabulka 1 Harmonogram dotazníkového výzkumu

Činnost	Počet dní	Začátek	Konec
Přípravná etapa	14	12. 3. 2015	25. 3. 2015
Polostrukturovaný rozhovor	1	5. 3. 2015	5. 3. 2015
Vytvoření dotazníku	6	12. 3. 2015	17. 3. 2015
Návrhy k dotazníku ze strany společnosti	8	18. 3. 2015	25. 3. 2015
Realizační etapa	15	30. 3. 2015	13. 4. 2015
Rozdání dotazníků	2	30. 3. 2015	31. 3. 2015
Sběr dotazníků	13	1. 4. 2015	13. 4. 2015
Etapa vyhodnocení výsledků a jejich okomentování	6	14. 4. 2015	19. 4. 2015
Zpracování dat v PC	2	14. 4. 2015	15. 4. 2015
Vytvoření tabulek	1	16. 4. 2015	16. 4. 2015
Okomentování výsledků	3	17. 4. 2015	19. 4. 2015
Výzkum spokojenosti zaměstnanců	36	12. 3. 2015	19. 4. 2015

Zdroj: vlastní zpracování

3 Praktická část práce

Autorka bakalářská práce se v praktické části zabývá charakteristikou společnosti, která obsahuje zmapování současných faktorů souvisejících se spokojeností zaměstnanců ve společnosti EMTC – Czech a. s., které byly rozebrány v teoretické části. Podkladem pro zmapování společnosti byl provedený polostrukturovaný rozhovor se členem představenstva, který je uveden v příloze 4. V praktické části je dále vyhodnoceno dotazníkové šetření a na základě výsledků provedeno shrnutí spokojenosti zaměstnanců, v poslední podkapitola praktické části jsou uvedeny návrhy na doporučení pro zkoumanou společnost.

3.1 Charakteristika společnosti

Člen představenstva uvedl o společnosti EMTC – Czech a. s. následující: Společnost patří mezi významné české společnosti působící v hlavní městě s velkou škálou činností, ve kterých podniká. Hlavní činností je výroba, obchod, služby, vedení účetnictví a daňové evidence a poskytování nebo zprostředkování spotřebitelských úvěrů. Společnost působí na trhu od roku 2003 a má 100% splacený základní kapitál 2 000 000 Kč. Společnost má přepočtený stav zaměstnanců 45 k 30. 3. 2015. Společnost měla pracovníky v terénu, kteří nabízeli její služby. Tato skutečnost vedla k vysoké fluktuaci těchto zaměstnanců, čímž se zatěžoval management a personální oddělení. V souvislosti s touto skutečností společnost změnila koncept a omezila zaměstnávání živnostníků.

3.1.1 Odměňování

Člen představenstva zmiňuje, že základním pilířem mzdy zaměstnance je hrubá mzda, kterou má zaměstnanec stanovenou přímo v pracovní smlouvě, další složkou finanční odměny může být tzv. KPI (Key Performance Indicators), na který má nárok zaměstnanec měsíčně. Odměna KPI je rozdělena na dvě hlavní části, tou první částí je splnění individuálních stanovených cílů, které si zaměstnanec stanoví s přímým nadřízeným. Druhou částí příspěvku KPI je plnění firemních cílů. Úkolem vedení společnosti EMTC – Czech a. s. je, aby všichni zaměstnanci byli dostatečně motivováni k plnění cílů nejen individuálních, skupinových, ale především firemních. Hrubá mzda zaměstnanců je pro danou funkci jednotná, tak aby byla zachována teorie spravedlnosti, a tím nebyl nikdo znevýhodněn. Čím vyšší post zaměstnanec vykonává, tím mu roste základní hrubá mzda a tím i odměna na KPI. Odměna KPI je počítána z hrubé mzdy zaměstnance a může dosahovat až 25 % hrubé mzdy.

3.1.2 Zaměstnanecké benefity

Člen představenstva uvedl, že společnost se neustále snaží rozšiřovat nabízené benefity. Dokonce zaměstnanci mohou navrhnout, jaký benefit by byl pro ně motivující, návrh pak projednává vedení společnosti. Zaměstnancům byl na základě jejich návrhu zrealizován relaxační koutek na pracovišti. Kromě finanční mzdy mají zaměstnanci společnosti EMTC – Czech a. s. nárok na širokou škálu zaměstnaneckých benefitů. Seznam benefitů dle vnitřních materiálů:

• životní pojištění – zaměstnavatel poskytuje příspěvek ve výši 2 % z hrubé mzdy, avšak maximálně 1000 Kč měsíčně;

• stravné – v areálu, kde sídlí společnost, je zavedená restaurace, kde se zaměstnanci stravují, zaměstnavatel má s restaurací domluvené zvýhodněné stravné, v rámci této restaurace zaměstnanci uplatňují tiket v hodnotě 80 Kč, zaměstnanci tímto nedostávají stravenky;

• fitcentrum – zaměstnavatel poskytuje příspěvek na sportovní vyžití v posilovně, která je též v areálu, kde společnost sídlí. Příspěvek se nevztahuje na lekce;

• wellness – společnost EMTC – Czech a. s. má smlouvu s nedalekým wellness centrem, kde zaměstnanci mohou využívat bazén, sauny a masáže. Zaměstnavatel zaměstnanci poskytuje příspěvek, nehradí celou částku;

• flexibilní pracovní doba – zaměstnanci mají možnost odpracovat svoji směnu dle svých potřeb, každý den musí být však v práci mezi 10 – 14 hodinou;

• kvalifikační kurzy – zaměstnavatel zajišťuje kurzy přímo na pracovišti, avšak pokud si zaměstnanec vybere jiný kurz nebo školu a vedení jej schválí, podepisuje zaměstnanec dohodu o setrvání v pracovním poměru po dobu odpovídající ceně kurzu. Při ukončení pracovního poměru dříve je stanoven postup o úhradě ceny kurzu. Informace, kolik se umořuje, nebyla autorce sdělena.

• relaxační koutek – zaměstnanci si mohou při vykonávání svých povinností v práci odpočinout, mají k tomu vytvořený prostor, který obsahuje například playstation, fotbálek, ale i klidovou relaxační místnost;

• sick days – zaměstnanci mají nárok na 3 dny volna v roce, které mohou čerpat ze zdravotních důvodů a jsou plně proplaceny bez nutnosti doložení dokladu o pracovní neschopnosti;

• služební automobil a notebook – zaměstnanci managementu společnosti mají k dispozici firemní automobil a notebook, který mohou využívat i pro soukromé účely, za automobil je zaměstnanci dle zákona strháváno 1 % z pořizovací ceny. Po domluvě s vedením společnosti si mohou automobil půjčit i další zaměstnanci.

Zaměstnanecké benefity se chápou jako nástroj motivace jedince. Společnost EMTC – Czech a. s. nabízí svým zaměstnancům velkou škálu benefitů. Všechny benefity nejsou zakotveny v pracovních smlouvách, tudíž nenáleží každému zaměstnanci za všech

okolností. Životní pojištění, stravné a sick days náleží všem zaměstnancům, kteří pracují na hlavní pracovní poměr.

3.1.3 Obsah práce

Každý zaměstnanec má podle své funkce přesný popis náplně práce společně s tím, kdo je komu podřízen, respektive nadřízen. Zaměstnanci mají možnost kariérního růstu ve společnosti. Následující graf znázorňuje možný kariérní růst zaměstnance ve společnosti EMTC – Czech a. s. pro obchodní oddělení. Kariérní růst popsal člen představenstva následovně:

Graf 1 Kariérní růst zaměstnanců obchodního oddělení

retraining

nováček

leader

trenér

asistent manažera

manažer

head manažer

Zdroj: vlastní zpracování

• retraining – na pozici retraining nastupuje zaměstnanec vždy, když ve společnosti začíná. V tomto programu zaměstnanec pracuje jeden měsíc na dohodu o provedení práce. Pokud se osvědčí, povýší na další program;

• xxxxxxx – dostává pracovní smlouvu na dobu neurčitou a tím získává i zaměstnanecké benefity kromě příspěvku na životní pojištění; jak dlouho setrvá v pozici nováčka, vždy záleží na daném zaměstnanci, jak plní cíle, které si stanovuje se svým trenérem. Obvykle na této pozici zaměstnanec setrvává tři měsíce;

• leader – si může tvořit už svůj team, od této pozice se zaměstnanec posouvá výš jen za předpokladu, že si vychová svůj vlastní team. Leader má pod sebou většinou jednoho, maximálně dva nováčky. Když dokáže z nováčků udělat leadery, tak se posouvá o úroveň výš. Zaměstnanec pozici leadera vykonává průměrně čtyři měsíce;

• trenér – se musí prokázat vedoucími schopnostmi. Jeho úkolem je vytvořit si team od pozice retraining až po leadery. K tomu, aby povýšil na pozici asistent manažera, musí mít pod sebou šestičlenný stálý team. Trenér jako poslední pozice stále vykonává obchodní činnost. Trenéra zaměstnanec obvykle zastává šest měsíců;

• asistent manažera – nevykonává obchodní činnost, má na starosti trenéry, ulehčuje práci manažera, asistent manažera zůstává na pozici, dokud ho vedení nejmenuje na manažera, což se stává, když se uvolní místo manažera. Na této pozici tedy může být asistent neurčitou dobu. Asistent může být povýšen i na jinou pozici, nemusí zůstat jen na obchodním oddělení, to záleží na jeho schopnostech a vůli, zda chce tuto funkci vykonávat;

• manažer – komunikuje s head manažerem a asistentem. S head manažerem jedná o nových možnostech, cílech, odpovídá za plnění cílů. V současnosti má společnost dva manažery na obchodním oddělení;

• head manažer – je nejvýše postavený na obchodním oddělení. Jedná s vedením společnosti o cílech a převádí je na manažery, tak, aby byly cíle splněny. Pozici head manažera zastává jeden zaměstnanec.

Zaměstnanci na obchodním oddělení mají možnost kariérního postupu. Jak rychle a kolik si vydělají, záleží jen na nich. Zaměstnanci na obchodním oddělení mají dle vedení společnosti nejvíce pracovních hodin. Tato produktivita práce se pozitivně odráží na jejich odměňování.

3.1.4 Vztahy a komunikace na pracovišti

Vztahy a komunikace jsou ve společnosti důležitým faktorem ovlivňujícím spokojenost zaměstnanců. Ve sledované společnosti je tento faktor o to důležitější, jelikož zaměstnanci pracují v kanceláří typu open space. Společnost podporuje dobré mezilidské vztahy na pracovišti různými akcemi, jako jsou různé týmové akce, vánoční večírek a teambuildingové akce.

Dle člena představenstva komunikace na pracovišti probíhá v rámci formálních i neformálních setkání. Formální komunikace probíhá v podobě porad jak s celým týmem, tak i individuálních s přímým nadřízeným, kde si zaměstnanci domlouvají s nadřízeným osobní cíle a následně probíhá feedback zaměstnance 1× za měsíc. Sdělování informací probíhá většinou osobně nebo pomocí emailu.

Zaměstnanci si ve společnosti navzájem pomáhají a motivují se, což usnadňuje uspořádání kanceláří typu open space. Společnost se snaží zaměstnancům nabízet více, než jsou obvyklé bonusy a možnosti rozvoje, vychází vstříc i v momentu, kdy zaměstnanec má soukromé problémy, jelikož se negativně odrážejí na vztazích na pracovišti i na samotném výkonu zaměstnance. Společnost zaměstnanci poskytuje i služby smluvních právníků a poradců zdarma.

3.1.5 Pracovní prostředí a podmínky

Sídlo společnosti je velmi dobře dostupné jak pro automobily, tak i veřejnou dopravu. Areál nabízí kancelářské prostory, sportovní centrum, restauraci, polikliniku a parkoviště venkovní i kryté. Celkové venkovní prostředí je čisté, velmi moderní

a nabízí i malý park, zaměstnanec má v blízkosti vše, co potřebuje. Kanceláře společnosti nabízejí krásný výhled na centrum Prahy a chodbami se rozléhá příjemná relaxační hudba. Pracoviště pro administrativu a obchod je uspořádáno způsobem open space, které managementu usnadňuje dohled nad zaměstnanci a předpokládá větší produktivitu práce. Autorka bakalářské práce zahrnula do dotazníkového šetření otázku týkající se míry spokojenosti na pracovišti typu open space. Každý zaměstnanec má k dispozici počítač a potřebné kancelářské vybavení, které k výkonu práce potřebuje. Zaměstnanci mají pracovní týden od pondělí do pátku, časové rozvržení je flexibilní, musí být ale dodržena přítomnost na pracovišti od 10 do 14 hodin. Přesčasové hodiny pro zaměstnavatele jsou zahrnuty v základní mzdě. Zaměstnanci mohou využívat 3 dny sick days na zdravotní potíže bez předložení potvrzení, ale nemohou využít možnosti práce z domova, tzv. home office. Velkou výhodou je relaxační a herní místnost, kde se mohou zaměstnanci během dne rozptýlit stolním fotbálkem, hraním playstation a odpočinkem v klidové relaxační místnosti.

3.1.6 Možnosti rozvoje

Společnost EMTC – Czech a. s. své zaměstnance podporuje ve vzdělávání a osobním rozvoji. Zaměstnanci jsou školeni od okamžiku nástupu do společnosti. Společnost si své zaměstnance vychovává, a proto přijímá spíše absolventy se vzděláním středoškolským nebo vysokoškolským. Zaměstnanci jsou školeni od nadřízených individuálně nebo skupinově. Školení probíhá v sídle společnosti i na teambuildingových akcích. Společnost si své zaměstnance školí především proto, aby byla zachována profesionalita a prestiž společnosti.

Zaměstnanci na pozici asistent manažera a výše mají nárok navštěvovat i jiné kurzy, které společnost nenabízí, po domluvě s nadřízeným. Avšak musí být zachováno pravidlo, že kurz musí být ve prospěch zaměstnance a společnosti, jelikož zaměstnanci ve společnosti mají možnost kariérně růst a tím uplatňovat nové zkušenosti ze školení. Pokud chce zaměstnanec od společnosti příspěvek na zvolené školení, platí podmínka, že zaměstnanec nesmí po určitou dobu ze společnosti odejít. Lhůta je odvozena podle částky příspěvku od zaměstnavatele.

3.1.7 Styl vedení

Dle odpovědí člena představenstva autorka práce zjistila, že komunikace mezi zaměstnanci i vedením společnosti probíhá v přátelském duchu. Vedoucí zaměstnanci používají vlastní osobnost k rozvoji svých podřízených a motivují je k dalším výkonům. Nadřízený umí své zaměstnance pochválit, ale i upozornit na nedostatky a chyby v jejich práci. Velmi důležité pro zaměstnance je, že nadřízení jim sdělují kompletní informace a tím je více zapojují do celé kultury společnosti. Zaměstnanci jsou tedy motivováni k dosahování cílů.

3.2 Výsledky empirického výzkumu

Odpovědi, které z dotazníků vyplynuly, jsou zpracovány a zaznamenány do tabulkových hodnocení tak, aby byla dodržena anonymita respondentů. Vedení společnosti bude s výsledky jednotlivých otázek seznámeno z konečných tabulek. Vzorový dotazník je uveden v příloze 5.

Otázka číslo 1: Věk

Tabulka 2 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 1

Věk	Absolutní četnost	Relativní četnost
do 20 let	2	6 %
21–25 let	6	19 %
26–35 let	18	56 %
36 a více let	6	19 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Nejpočetnější věková skupina ve společnosti je ve věku 26–35 let, oproti tomu jen 6 % zaměstnanců je ve věku do 20 let. Věková skupina 21–25 let je zastoupena 19 %, stejně tak věková skupina 36 a více let.

Autorka se otázkou mladého kolektivu zabývala již v polostrukturovaném rozhovoru. Člen představenstva jí odpověděl, že si zakládají na mladém kolektivu a zároveň si tím tvoří image společnosti. Další výhodou podle tázaného je větší loajalita vůči zaměstnavateli ze strany absolventů než starších pracovníků.

Otázka číslo 2: Pohlaví

Tabulka 3 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 2

Pohlaví	Absolutní četnost	Relativní četnost
žena	12	38 %
muž	20	62 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Z celkových 32 respondentů vyplynulo, že ženské pohlaví je ve společnosti zastoupeno z 38 % a mužské pohlaví z 62 %. Tato procenta odpovídají poměru ženy versus muži v absolutní četnosti 12 : 20.

Otázka číslo 3: Dosažené vzdělání

Tabulka 4 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 3

Dosažené vzdělání	Absolutní četnost	Relativní četnost
základní	0	0 %
středoškolské bez maturity	0	0 %
maturita	18	56 %
vysokoškolské	14	44 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Pro společnost pracuje 56 % zaměstnanců se středoškolským vzděláním zakončeným maturitou a 44 % dotázaných respondentů má vysokoškolské vzdělání. Co se týče kategorií se základním a středoškolským vzděláním bez maturity, zkoumaná společnost nezaměstnává ani jednoho zaměstnance. Je to dáno tím, že si společnost EMTC – Czech

a. s. zakládá na určité image a tyto dvě kategorie ji nesplňují. Z výše uvedené tabulky 4 se dá tedy odvodit, že minimální podmínka pro přijetí zaměstnance je dosažené středoškolské vzdělání s maturitou.

Otázka číslo 4: U zaměstnavatele pracuji

Tabulka 5 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 4

U zaměstnavatele pracuji	Absolutní četnost	Relativní četnost
méně než 1 rok	6	19 %
1–5 let	15	47 %
6–10 let	9	28 %
více než 10 let	2	6 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Společnost EMTC – Czech a.s. je na trhu už přes 10 let a jak bylo zjištěno, z původních zaměstnanců ve společnosti stále pracuje jen 6 % zaměstnanců. Nejčastěji jsou zaměstnanci ve společnosti zaměstnáni v rozmezí 1–5 let. Ukazatel doby zaměstnání ve společnosti svědčí o stálosti zaměstnanců. Méně než 1 rok ve společnosti pracuje jen 19

% respondentů.

Otázka číslo 5: Se svou prací jsem

Tabulka 6 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 5

Spokojenost s prací	Absolutní četnost	Relativní četnost
spokojen/a	18	56 %
spíše spokojen/a	9	29 %
spíše nespokojen/a	3	9 %
nespokojen/a	1	3 %
nevím	1	3 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Celková spokojenost zaměstnanců je velmi důležitá pro fungování společnosti jako celku. Ať se uvažuje spokojenost zaměstnanců celková nebo dílčí, bývá ovlivněna subjektivními názory. 56 % dotázaných uvedlo spokojen/a, 29 % spíše spokojen/a, 9 % spíše nespokojen/a, 3 % respondentů uvedlo možnost nespokojen/a a rovněž 3 % zaměstnanců uvedlo možnost nevím, zda jsem/nejsem spokojen.

S výsledkem této otázky může být společnost EMTC – Czech a. s. spokojena, jelikož nejpozitivnější odpověď uvedlo 56 % dotázaných jedinců. Zároveň má tato společnost spoustu prostoru pro zlepšení u zbývajících zaměstnanců.

Otázka číslo 6: Se stylem vedení mého nadřízeného jsem

Tabulka 7 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 6

Styl vedení nadřízeného	Absolutní četnost	Relativní četnost
spokojen/a	17	53 %
spíše spokojen/a	7	22 %
spíše nespokojen/a	4	13 %
nespokojen/a	2	6 %
nevím	2	6 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Se stylem jednání ze strany nadřízeného k podřízenému je spokojeno 53 % respondentů, spíše spokojeno je 22 % dotázaných, oproti tomu spíše nespokojeno vyplnili dotazovaní v relativní četnosti 13 % a 6 % nespokojeno, k tomu 6 % respondentů nedokázalo vyhodnotit svůj názor.

Z tabulky 7 vyplývá, že většina zaměstnanců je s přístupem svého nadřízeného spokojena. Zároveň však 6 % je nespokojeno a dalších 13 % spíše nespokojeno. Tyto

hodnoty jsou poměrně vysoké, což znamená, že nespokojenost s přístupem nadřízeného povede k nespokojenosti v zaměstnání.

Otázka číslo 7: Za dobře odvedenou práci dostanu uznání

Tabulka 8 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 7

Uznání	Absolutní četnost	Relativní četnost
dostanu	22	69 %
nedostanu	7	22 %
nevím	3	9 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Uznání od nadřízeného nebo i od kolegy každého motivuje k lepším výkonům, společnost své zaměstnance motivuje a 69 % zaměstnanců označilo možnost „dostanu uznání“ a 22 % zvolilo variantu „nedostanu uznání“. 9 % respondentů neví o možnosti uznání za dobře odvedenou práci.

Otázka číslo 8: Se svou odměnou za práci jsem

Tabulka 9 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 8

Odměna za práci	Absolutní četnost	Relativní četnost
spokojen/a	10	31 %
spíše spokojen/a	14	44 %
spíše nespokojen/a	5	16 %
nespokojen/a	3	9 %
nevím	0	0 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Se svou odměnou za práci je spokojena většina dotázaných, což velmi ovlivňuje spokojenost zaměstnanců ve společnosti. 31 % dotazovaných je spokojen/a a spíše spokojeno je 44 %. Finanční ohodnocení neboli odměna za práci není vždy u zaměstnanců na prvním místě, což ovlivňuje jejich spokojenost, avšak nesmí být opomíjena. Nespokojenost s odměnou za práci projevilo 25 % dotázaných. 16 % spíše nespokojeno a nespokojeno 9 %.

25 % zaměstnanců je nespokojeno se svým finančním ohodnocením, což je celá čtvrtina dotázaných. Tato hodnota je poněkud vysoká. Zde by si mělo vedení společnosti zjistit, jaké finanční ohodnocení si zaměstnanci představují. Pokud by toto ohodnocení bylo výrazně nižší, než jaké odpovídá jejich představě, postupně odejdou za lepší nabídkou. Z rozhovoru však vyplynulo, že společnost nabízí vyšší platové ohodnocení, než jaké nabízí jejich konkurence.

Otázka číslo 9: Za co jsem odměňován/a

Tabulka 10 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 9

Odměňování	Absolutní četnost	Relativní četnost
vím	25	78 %
spíše vím	6	19 %
spíše nevím	1	3 %
nevím	0	0 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Autorka bakalářské práce se snažila touto otázkou zjistit, zda zaměstnanci vždy ví, za co jsou odměňováni, 78 % dotázaných ví, za co jsou odměňování. 19 % spíše ví, oproti tomu 3 % dotázaných neví, za co jsou odměňováni.

Jelikož zaměstnanci, kteří by to nevěděli, mohou inklinovat k nespokojenosti a jejich motivace by pozbývala smyslu.

Otázka číslo 10: O další vzdělávání/rozvoj

Tabulka 11 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 10

Vzdělávání/ rozvoj	Absolutní četnost	Relativní četnost
mám zájem	25	78 %
nemám zájem	6	19 %
nevím	1	3 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

V dnešní době je stále důležitější se neustále vzdělávat a rozvíjet. Zaměstnanci společnosti EMTC – Czech a. s. mají zájem o další rozvoj ze 78 %, naopak 19 % nemá zájem o další vzdělávání a rozvoj, 3 % dotázaných neví, zda mají zájem se vzdělávat.

U této otázky je vhodné podotknout, že zkoumaná společnost umožňuje svým zaměstnancům se dále vzdělávat. Dokonce některým zaměstnancům hradí školné na vysokých školách v plné výši. Tato skutečnost je ovšem podmíněna tím, že zaměstnanci musí podepsat dohodu o setrvání v pracovním poměru po dobu odpovídající ceně kurzu. Jestliže zaměstnanci ukončí pracovní poměr dříve, zaměstnavatel určí postup k náhradě ceny kurzu. Toto tvrzení je popsáno v kapitole 3.1.2.

Otázka číslo 11: Na další vzdělávání/rozvoj mi zaměstnavatel příspěvek

Tabulka 12 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 11

Příspěvek na rozvoj	Absolutní četnost	Relativní četnost
poskytuje	12	38 %
spíše poskytuje	6	19 %
spíše neposkytuje	4	12 %
neposkytuje	6	19 %
nevím	4	12 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Otázka číslo 11 u respondentů zjišťuje, zda jim zaměstnavatel poskytuje příspěvek na vzdělávání, a jen 38 % respondentů uvedlo, že jim společnost poskytuje příspěvek, a 19 % spíše poskytuje příspěvek. Celkem 31 % dotazovaných označilo, že jim příspěvek zaměstnavatel spíše neposkytuje nebo neposkytuje, a 12 % neví, že by zaměstnavatel přispíval na další vzdělávání či rozvoj.

Otázka číslo 12: S informacemi, které potřebuji k výkonu práce, jsem

Tabulka 13 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 12

Informace	Absolutní četnost	Relativní četnost
spokojen	4	12 %
spíše spokojen	7	22 %
spíše nespokojen	15	47 %
nespokojen	6	19 %
nevím	0	0 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Zaměstnanci nejčastěji označili možnost „spíše nespokojen“, a to ze 47 %. Celkově nespokojeni jsou respondenti ze 66 %. Tento údaj je příliš vysoký a naznačuje tím společnosti hrozbu. Informovaní zaměstnanci vykonávají efektivněji určenou práci.

V dnešní uspěchané době je potřeba mít včas informované zaměstnance, aby mohli dostatečně reagovat na nové podněty.

Otázka číslo 13: O kariérní růst v organizaci

Tabulka 14 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 13

Kariérní růst	Absolutní četnost	Relativní četnost
mám zájem	16	50 %
spíše mám zájem	6	19 %
spíše nemám zájem	2	6 %
nemám zájem	6	19 %
nevím	2	6 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

O kariérní růst ve společnosti projevilo zájem 50 % respondentů a 19 % respondentů uvedlo možnost „spíše mám zájem“, stejně tak 19 % respondentů uvedlo možnost

„nemám zájem“ o kariérní růst ve společnosti. Možnosti „spíše nemám zájem“ a

„nevím“ označilo 6 % dotázaných.

Zde je vidět, že většina zaměstnanců má zájem o kariérní růst především z toho důvodu, že jsou všichni tito zaměstnanci ambiciózní a všichni se budou snažit odvést co nejlepší výkon.

Otázka číslo 14: Moje práce je

Tabulka 15 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 14

Práce	Absolutní četnost	Relativní četnost
zajímavá	14	44 %
spíše zajímavá	8	25 %
spíše nezajímavá	6	19 %
nezajímavá	3	9 %
nevím	1	3 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Svoji práci za zajímavou považuje 44 % respondentů. Xxxxxxx se dá tedy říci, že zaměstnanci považují svoji práci za zajímavou. Možnost „považuji svoji práci za spíše zajímavou“, uvedlo 25 % respondentů. Za spíše nezajímavou svoji práci považuje 19 % a jako nezajímavou ji vnímá 9 % a 3 % dotázaných neví, zda mají zajímavou či nezajímavou práci.

Skutečnost, že 69 % zaměstnanců považuje svoji práci za zajímavou, může společnost hodnotit jako velmi uspokojivou informaci.

Otázka číslo 15: Jak se ztotožňujete s danými výroky?

Tabulka 16 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 15

Rozvoj dovedností	Absolutní četnost	Relativní četnost
ano	21	66 %
spíše ano	7	22 %
spíše ne	2	6 %
ne	2	6 %
nevím	0	0 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Své schopnosti mohou zaměstnanci ve společnosti rozvíjet z 66 %, spíše rozvíjet své schopnosti může 22 %. Své schopnosti ve společnosti nerozvíjí 12 % dotázaných. Společnost je v tomto ohledu velmi úspěšná, jelikož náplň práce zaměstnanců vede zároveň k rozvoji jejich dovedností.

Tabulka 17 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 15

Uplatnění dovedností	Absolutní četnost	Relativní četnost
ano	12	38 %
spíše ano	17	53 %
spíše ne	3	9 %
ne	0	0 %
nevím	0	0 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Zaměstnanci společnosti uplatňují své schopnosti ve společnosti z 91 % a jen 9 % respondentů své schopnosti ve společnosti nevyužívá.

Tabulka 18 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 15

Odpovědnost	Absolutní četnost	Relativní četnost
ano	25	78 %
spíše ano	4	13 %
spíše ne	3	9 %
ne	0	0 %
nevím	0	0 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Zodpovědnost za svěřené úkoly by přijalo ve společnosti 91 % dotázaných a jen 9 % dotázaných by ve společnosti zodpovědnost za úkoly převzít spíše nechtělo. Je xxxxxx

pozitivní vědět, že společnost má takové zaměstnance, kteří jsou ochotni převzít odpovědnost za svěřené úkoly.

Otázka číslo 16: Se zaměstnaneckými benefity jsem

Tabulka 19 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 16

Zaměstnanecké benefity	Absolutní četnost	Relativní četnost
spokojen/a	20	63 %
spíše spokojen/a	8	25 %
spíše nespokojen/a	4	12 %
nespokojen/a	0	0 %
nevím	0	0 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

S benefity, které společnost poskytuje svým zaměstnancům, je spokojeno 88 % dotázaných, 63 % spokojeno a 25 % respondentů spíše spokojeno. Nespokojenost s benefity uvedlo 12 % zaměstnanců.

U této problematiky je jasně vidět, že benefity zaměstnancům vyhovují. Ovšem existuje skupinka zaměstnanců, která je s poskytovanými benefity nespokojena. U této skupiny by mělo vedení společnosti zjistit, co jim na těchto benefitech nevyhovuje, případně zjistit, jaké benefity by jim vyhovovaly. Tuto akci je dobré provést minimálně z informačního hlediska pro případné budoucí změny tak, aby benefity byly pro všechny zaměstnance atraktivní.

Otázka číslo 17: Jak důležité jsou pro vás uvedené zaměstnanecké výhody, i když je zrovna nemáte

Tabulka 20 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 17

Benefity	Pořadí	Relativní četnost
KPI	1.	20 %
příspěvek na životní pojištění	6.	13 %
stravné	3.	17 %
fitcentrum s relaxační zónou	5.	15 %
flexibilní pracovní doba	2.	19 %
relaxační koutek na pracovišti	4.	16 %
CELKEM		100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Otázka číslo 17 zjišťovala stav, jaké benefity jsou pro zaměstnance nejvíce motivační. Nejvíce motivační je pro zaměstnance motivační benefit KPI. Na 2. pozici byla flexibilní pracovní doba, jako další zaměstnanci zhodnotili příspěvek na stravné. Nejmenším motivačním prostředkem pro dotazované je příspěvek na životní pojištění.

Otázka číslo 18: Množství benefitů, které mi firma nabízí, považuji za:

Tabulka 21 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 18

Množství benefitů	Absolutní četnost	Relativní četnost
dostatečné	18	57 %
spíše dostatečné	10	31 %
spíše nedostatečné	2	6 %
nedostatečné	0	0 %
nevím	2	6 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Společnost nabízí mnoho benefitů ke spokojenosti zaměstnanců. Množství benefitů považuje 88 % za dostatečné, 57 % dostatečné, spíše dostatečné 31 %. Možnost „spíše nedostatečné“ označilo 6 % a svůj názor nevyjádřilo též 6 % dotázaných.

Společnost nabízí širokou škálu benefitů, díky čemuž je 88 % respondentů spokojeno s jejich množstvím a využitím.

Otázka číslo 19: S mými kolegy jsem

Tabulka 22 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 19

Kolegové	Absolutní četnost	Relativní četnost
spokojen/a	17	53 %
spíše spokojen/a	7	22 %
spíše nespokojen/a	5	16 %
nespokojen/a	2	6 %
nevím	1	3 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Zaměstnance velmi ovlivňuje pracovní kolektiv v jeho celkové pracovní spokojenosti. Spokojeno je 53 % a spíše spokojeno bylo 22 % respondentů, nespokojenost vyjádřilo celkem 22 % respondentů, spíše nespokojen 16 % a nespokojen 6 %, svůj názor nevyjádřili 3 % respondentů.

O faktech uvedených v tabulce 22 se dá říci, že pracovní kolektiv je víceméně dobrý a lidé jsou s ním spokojení. Bohužel 22 % pracovníků tvrdí, že s pracovním kolektivem spokojeni nejsou. Zde nastává otázka, zda se vedení společnosti nějakým způsobem angažuje v utužování kolektivu. Utužováním kolektivu má autorka na mysli například teambuildingové akce.

Otázka číslo 20: Atmosféru na pracovišti pokládám za:

Tabulka 23 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 20

Atmosféra na pracovišti	Absolutní četnost	Relativní četnost
přátelskou	18	57 %
spíše přátelskou	10	31 %
spíše nepřátelskou	2	6 %
nepřátelskou	0	0 %
nevím	2	6 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

S atmosférou, která panuje na pracovišti, jsou respondenti spokojeni a považují ji za přátelskou z 57 % a za spíše přátelskou z 31 %. Za spíše nepřátelskou atmosféru na pracovišti pokládá pouze 6 % dotázaných a stejný počet nevyjádřil svůj názor.

V dnešní době je velmi trendy udržovat si na pracovišti přátelskou atmosféru, což se společnosti z větší části daří.

Otázka číslo 21: Práce v open space kanceláři mi

Tabulka 24 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 21

Open space kancelář	Absolutní četnost	Relativní četnost
vyhovuje	2	6 %
spíše vyhovuje	6	19 %
spíše nevyhovuje	5	16 %
nevyhovuje	13	40 %
nevím	6	19 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Práce v open space kanceláři má své výhody i nevýhody, jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele, avšak jen 6 % zaměstnanců společnosti EMTC – Czech a. s. považuje práci v open space kanceláři za vyhovující. Celkově zaměstnancům práce v open space kanceláři nevyhovuje, 16 % spíše nevyhovuje a 40 % nevyhovuje. Nerozhodnost při odpovědi na tuto otázku spíše projevilo 19 % dotázaných.

Otázka číslo 22: Na rodinu a přátele

Tabulka 25 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 22

Volný čas	Absolutní četnost	Relativní četnost
mám dostatek času	10	31 %
nemám dostatek času	20	63 %
nevím	2	6 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Dostatek volného času je pro zaměstnance všeobecně důležitý, avšak zaměstnanci společnosti EMTC – Czech a. s. uvedli nejčastěji možnost „nemám dostatek času na rodinu a přátele“. Celkově 63 % zaměstnanců nemá dostatek času a jen 31 % uvedlo, že má dostatek volného času na rodinu a přátele, 6 % dotázaných nebylo rozhodnuto.

Tato skutečnost velmi ovlivňuje spokojenost zaměstnanců a to představuje pro společnost mezery, kterým by měla věnovat více pozornosti.

Otázka číslo 23: Se šikanou/zastrašováním svého kolegy jsem se na pracovišti za poslední rok

Tabulka 26 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 23

Šikana	Absolutní četnost	Relativní četnost
setkal/a	5	15 %
nesetkal/a	23	72 %
nevím	4	13 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Šikana na pracovišti je stále citlivé téma a zaměstnavatelé by měli být v tomto směru velmi obezřetní. Zaměstnanci společnosti EMTC – Czech a. s. zvolili možnost, že se se šikanou nesetkali, ze 72 % a 15 % dotázaných uvedlo, že se za poslední rok se šikanou své osoby nebo se šikanou svého kolegy setkali. 13 % dotázaných nevyjádřilo svůj názor.

Společnost by mohla zvážit nabídku pomoci odborníků v oblasti psychologie nebo alespoň kontakt na takovouto osobu pro své zaměstnance, jak bývá u větších moderních společností dnes již zvykem.

Otázka číslo 24: Společnost jako zaměstnavatele bych známému

Tabulka 27 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 24

Zaměstnavatel	Absolutní četnost	Relativní četnost
doporučil	20	63 %
spíše doporučil	5	16 %
spíše nedoporučil	2	6 %
nedoporučil	3	9 %
nevím	2	6 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Celkovou spokojenost ve společnosti odráží, zda by zaměstnanec doporučil společnost známému nebo rodinnému příslušníkovi jako dobrého zaměstnavatele, pro kterého je naplňující pracovat. Možnost „doporučil“ zvolilo 63 % dotázaných a 16 % uvedlo

„spíše doporučil“, oproti tomu 6 % „spíše nedoporučil“ a 9 % „nedoporučil“. Svůj názor neprojevilo 6 % dotázaných.

Výsledky tohoto hodnocení si může společnost připsat k prestiži společnosti, jelikož je více než uspokojující, že 79 % zaměstnanců by společnost doporučilo svým známým jako vhodného zaměstnavatele.

Otázka číslo 25: Pracujete u společnosti na smlouvu nebo dohodu na dobu

Tabulka 28 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 25

Pracovní poměr	Absolutní četnost	Relativní četnost
smlouva na dobu neurčitou	19	60 %
smlouva na dobu určitou	11	34 %
DPČ/ DPP	2	6 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Smlouva může být na dobu určitou nebo neurčitou. Doba určitá je pro zaměstnance ve většině případů neatraktivní, což ovlivňuje fluktuaci zaměstnanců ve společnosti. Ve vybrané společnosti pracuje 60 % dotázaných na smlouvu na dobu neurčitou, 34 % pracuje též na pracovní smlouvu, ale pouze na dobu určitou a 6 % pracuje buďto na dohodu o pracovní činnosti, nebo na dohodu o provedení práce.

Otázka číslo 26: V současné době o odchodu z organizace

Tabulka 29 Vyhodnocení dotazníku otázka číslo 26

Zaměstnavatel	Absolutní četnost	Relativní četnost
uvažuji	3	9 %
spíše uvažuji	2	6 %
spíše neuvažuji	7	22 %
neuvažuji	19	60 %
nevím	1	3 %
CELKEM	32	100 %

Zdroj: Vlastní zpracování

Z poslední otázky je patrné, že zaměstnanci jsou společnosti loajální a neuvažují v současné době o odchodu z organizace. 22 % „spíše neuvažuji“, 60 % „neuvažuji“. Možnost „uvažuji“ zvolilo 9 % dotázaných a „spíše uvažuji“ 6 %. Svůj názor nevyjádřilo 3 % dotázaných.

3.2.1 Shrnutí dotazníkového šetření

Ve shrnutí jsou uvedeny nejdůležitější závěry z dotazníkového šetření.

Otázka 10 zjišťovala stav, zda mají respondenti zájem o další vzdělání a rozvoj, zájem o další rozvoj je ve společnosti celkem vysoký 78 %. Bohužel společnost tento zájem tak úplně nepodporuje, jelikož otázka zjišťovala, zda zaměstnanci dostávají od společnosti příspěvek na další rozvoj. Na což 38 % uvedlo, že dostává, a 19 % spíše dostává příspěvek. Tato skutečnost je dle autorky provázána s benefity, jelikož zaměstnanci musejí při poskytnutí příspěvku podepsat dohodu o setrvání ve společnosti, což vede k nezájmu o další vzdělání a rozvoj.

Společnost nabízí širokou škálu benefitů, veškeré benefity jsou uvedeny v podkapitole

3.1.2. Zaměstnanci jsou spokojeni a spíše spokojeni z 88 %. Zaměstnanci mají možnost vedení společnosti uvést vlastní nápady na benefity, které by mohly být zaměstnancům poskytovány. Jak uvedl členem představenstva při rozhovoru, touto možností jsou zaměstnanci motivováni.

Při rozhovoru se členem představenstva vyšlo najevo, že zaměstnanci vykonávají práci přesčas, především obchodní oddělení. Autorka práce proto přidala na toto téma otázku číslo 22, která zjišťovala stav, kolik mají respondenti volného času mimo zaměstnaní. U této otázky společnost nedopadla velmi dobře, zaměstnanci jsou toho názoru, že nemají dostatek volného času. Flexibilní pracovní dobu považují za druhý nejdůležitější benefit, tudíž je zajímavé, že ačkoli mají zaměstnanci flexibilní pracovní dobu, uvádějí, že mají nedostatek volného času.

Z polostrukturovaného rozhovoru bylo zjištěno, že zaměstnanci dostávají potřebné informace prostřednictvím e-mailové komunikace nebo přímo od svého nadřízeného. Na základě této informace se autorka dotazovala respondentů, zda mají veškeré informace, které k práci potřebují. Po vyhodnocení otázky 12 bylo zjištěno, že respondenti nemají vždy potřebné informace k práci, což vede k neefektivnosti práce.

Z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že většina zaměstnanců v současné době nezvažuje odchod z organizace. Přesto 5 zaměstnanců uvedlo možnost „uvažuji“ nebo

„spíše uvažuji“ a jeden zaměstnanec zakroužkoval možnost „nevím“. V následující podkapitole bude uvedeno doporučení v oblasti spokojenosti zaměstnanců, které by mohlo zvýšit spokojenost zaměstnanců a tím zabránit odchodu kvalitních zaměstnanců z organizace.

3.2.2 Doporučení pro organizaci

Z dotazníkového šetření o spokojenosti zaměstnanců ve společnosti EMTC – Czech a. s. vyplynulo kladné hodnocení společnosti od dotazovaných respondentů. Autorka bakalářské práce by společnost doporučila jako vzor pro jiné společnosti, přesto byla sestavena dvě doporučení, která by v budoucnu mohla společnosti pomoci. Společnosti bylo doporučeno navýšit dovolenou ze čtyř týdnů na pět a vydávat časopis EMTC news, bohužel společnost oba návrhy zamítla. Po dalším prodiskutování se členem představenstva byla navržena další dvě doporučení, která následně po představení vedení schválilo. Nová doporučení budou realizována od ledna roku 2016.

Časopis EMTC news

Společnost by mohla vydávat kvartální časopis EMTC news, který by představoval novinky ze společnosti, co zamýšlí za projekty, kde se společně bavili na firemních akcích za poslední období i s fotografiemi, a především, kde se budou bavit. Hlavní význam news pro zaměstnance by měl spočívat v pracovní motivaci, informacích k práci, vzdělávání a zábavě.

News by měl být rozdělen do čtyř hlavních rubrik, první část by představovala novinky pro všechny nabízené obchodní služby, aby byli zaměstnanci vždy informování o novinkách na trhu souvisejících s jejich prací. V této části by společnost mohla představit nového klienta, nebo jakého klienta by ráda získala.

Druhá část časopisu by se zaměřila na pracovní motivaci a motivaci na cíl. Pochvaly by tak dosáhly nového rozměru, jelikož pro zaměstnance je motivující, když budou pochváleni v časopise i z toho důvodu, že se o jejich úspěchu dozví celá společnost. Společnost by v časopise mohla zavést soutěž o zaměstnance časového období, kde by byla fotografie zaměstnance s krátkým rozhovorem tak, aby motivoval další potenciální výherce, výhra zaměstnance za časové období by měla být odměněna. V časopise by autorka práce doporučila představit nové zaměstnance s jejich životním krédem, a co

pro ně znamená příležitost pracovat v nové společnosti. Stejně tak by autorka doporučila představit pracovníka, který byl v daném období povýšen.

Třetí část by byla zaměřena na zábavu, kde by byly články z teambuildingových akcí společně s fotografiemi. Společnost by prostřednictví časopisu news mohla gratulovat zaměstnancům, které potkala nová životní událost, jako je například svatba a narození dítěte. V rubrice zábava by se určitě nemělo zapomenout na sudoku nebo krátkou křížovku z firemních znalostí.

Poslední čtvrtá rubrika by představovala předchozí kurzy pořádané společností s budoucími plánovanými kurzy a s potřebnými informacemi k práci. Jelikož je hlavní činností společnosti poskytování obchodních služeb, bylo by vhodné na konec časopisu dát rady a tipy, jak správně reagovat na negativní otázky klientů, kteří jsou nespokojeni.

Společnosti se návrh na časopis líbil, ale zamítla ho z důvodu, že zaměstnavatel by k vydávání časopisu musel přijmout nového pracovníka, což s sebou neslo zvýšení nákladů na mzdy a softwarové vybavení.

5 týdnů dovolené

Autorka by doporučila zvýšit počet týdnů volna ze čtyř týdnů na pět. Na základě otázky číslo 22, ze které vyšlo najevo, že zaměstnanci nemají dostatek času na rodinu či přátele. Tento fakt ovlivňuje zaměstnance negativně, proto je zapotřebí mu věnovat dostatek pozornosti. Jelikož autorka práce nezná průměrnou hrubou mzdu zaměstnanců, nemohla sestavit náklady s tímto benefitem spojené.

Společnost na rozšíření dovolené nereagovala kladně. Jejich argumenty byly, že zaměstnanci mají možnost flexibilní pracovní doby, že jim poskytují relaxační koutek na pracovišti, který zaměstnanci sami chtěli. Stejně tak jim zaměstnavatel přispívá na relaxaci ve fitcentru a wellness. Zaměstnanci mají možnost využít tři dny sick days na zotavenou bez potvrzení lékaře, což jim ulehčuje čerpání řádné dovolené, jelikož zaměstnanci si raději vyberou dovolenou, než by byli tři dny doma zadarmo, jak je tomu v případě nemocenské.

Intranet

Firemní komunikace nyní funguje pomocí e-mailové komunikace, osobně nebo telefonicky. Proto by autorka doporučila společnosti intranet. Z kvalitativního i kvantitativního výzkumu je patrné, že společnost nemá propracovaný systém, jak sdělovat informace napříč firmou. Intranet má spoustu výhod, které by společnost využila. Zavedení nového systém s sebou nese vždy i nevýhody. Mezi hlavní výhody intranetu, které by společnost mohla uvítat, patří snadné sdílení informací, zvýšení produktivity práce, efektivnější komunikace a řízení, lepší využití lidských zdrojů, snížení přesčasových hodin a též odpovědnost k životnímu prostředí. V intranetu lze rozdělit přihlašování podle hierarchie a lze se přihlásit odkudkoliv, stačí mít k dispozici internet. Společně s výhodami je nutno uvést i nevýhody, které z toho plynou.

Nevýhody jsou závislost na jednom systému, nutnost naučit se s novým systémem pracovat a závislost na jednom bodě přístupu. Intranet má ulehčit práci s interními dokumenty a tím zefektivnit práci všech zaměstnanců ve společnosti. Software by měl tedy pro uživatele obsahovat tyto možnosti: nástěnka, aktuality, vlastní poznámky, dokumenty společnosti, organizační struktura, zákony a normy, vnitřní materiály, šablony dokumentů, cíle společnosti, bezpečnostní řád a adresář. V intranetu se dá sledovat i docházka, tedy i absence s dovolenou, nebo odkud je zaměstnanec zrovna přihlášen. Dále i kalendář, a co je dle autorky velmi důležité, je vyhledávání dokumentů. V neposlední řadě lze pomocí intranetu provádět průzkumy.

Zavedení software sebou nese určité náklady, čas potřebný na implementaci a zajištění správy softwaru a řádné zaškolení všech uživatelů. Stanovit cenu je velmi obtížné nejsou-li k dispozici kompletní informace, avšak cena intranetu se pohybuje okolo

170.000 Kč včetně zaškolení. Doba implementace je okolo dvou měsíců. Autorka provedla výpočet, za jak dlouho se investice může vrátit. Jelikož není známa průměrná měsíční mzda, použila autorka minimální hodinovou sazbu 55 Kč. Počet uživatelů vynásobíme počtem pracovních dnů v roce 2016 a ty následně vynásobíme minimální hodinovou sazbou za 15 minut. 45 x 253 x 13,75 = 156.543,75 Kč. Investice za intranet by se i při minimální hodinové sazbě vrátila společnosti za rok a jeden měsíc.

Společnost si uvědomuje nedostatky v této oblasti, a proto s doporučením souhlasila. Intranet si společnost nechá naprogramovat na míru tak, aby splňoval všechny jejich představy a potřeby. Cena za intranet tedy bude vyšší, než autorka výše uvedla. Společnost chce intranet zavést od ledna 2016.

Dohoda o setrvání v zaměstnání

Společnost zaměstnancům poskytuje příspěvek na další vzdělání. V některých případech hradí i celé školné na vysoké škole. Respondenti mají zájem o rozvoj, ale příspěvek využívá jen 38 %. Jelikož celé je to podmíněno tím, že se zaměstnanec ve společnosti zavazuje k setrvání, tato skutečnost je pro něj demotivující. Autorce se bohužel nepodařilo zjistit konkrétní částku, která se z kurzovného každý měsíc umořuje, přesto by autorka společnosti doporučila zrušit dohodu o setrvání v zaměstnání nebo alespoň zvýšit částku, která se každý měsíc umoří z kurzovného. Zrušení nebo navýšení částky společnost nebude stát žádné finanční prostředky.

Společnost návrh zrušit dohodu o setrvání v zaměstnání přijala kladně, jelikož jí záleží na tom mít kvalifikované zaměstnance. Doporučení vstoupí v platnost od ledna 2016.

4 Závěr

Hlavním cílem bakalářské práce bylo stanovit doporučení v oblasti spokojenosti zaměstnanců ve společnosti EMTC – Czech a. s. Ke splnění hlavního cíle byly použity metoda analýzy sekundárních zdrojů, kvalitativní a kvantitativní metoda a syntéza. Analýza sekundárních zdrojů je uvedena v teoretické části práce. Otázky z polostrukturovaného rozhovoru jsou uvedeny v příloze 4 a výsledky kvalitativního výzkumu jsou zapracovány v kapitole 3.1 a 3.2. Kvantitativní metoda pomocí dotazníkového šetření je vyhodnocena v kapitole 3.2 a vzorový dotazník společně s průvodním dopisem je uveden v příloze 5.

V teoreticko-metodologické části práce jsou shromážděné teoretické poznatky o motivaci a spokojenosti zaměstnanců. Jelikož se jedná o důležité a rozsáhlé téma, měla by každá společnost, která chce dobře fungovat na trhu, věnovat velkou pozornost motivaci a spokojenosti zaměstnanců. V teoretické části práce byla použita metoda komparace sekundárních zdrojů. Poslední kapitola v teoretické části je metodika práce, která popisuje celý průběh tvorby práce.

Praktická část bakalářské práce je rozdělena na dvě části. První část práce byla sestavena na základě polostrukturovaného rozhovoru, díky němuž mohla autorka popsat charakteristiku současné motivace zaměstnanců ve společnosti. Výsledkem rozhovoru bylo tedy shromáždit potřebné a dostatečné informace o stávajícím motivačním procesu v organizaci.

Ke zhodnocení spokojenosti zaměstnanců bylo v praktické části použito dotazníkové šetření. Po zpracování dotazníků vyplynulo následující: zaměstnanci jsou spokojeni se svou prací i finančním ohodnocením, ale co považují za nedostatečné 63 % je jejich volný čas na rodinu a přátele. Tento fakt je pro zaměstnance demotivující a proto je potřeba zefektivnit čas. Další zajímavostí vyplývající z dotazníků je, že zájem o další vzdělávání a rozvoj má 78 % dotázaných, ale jen 38 % dotázaným zaměstnavatel ve skutečnosti příspěvek poskytuje. Na základě těchto poznatků bylo společnosti navrženo několik doporučení, která jsou uvedena v podkapitole 3.2.2.

Autorka práce pro zefektivnění práce společnosti doporučila zavést INTRANET. Tento software umožní jednoduché sdílení, vyhledávání dokumentů, uvádění novinek, plánování cílů. Jako druhé doporučení autorka uvedla zrušení dohody o setrvání v zaměstnání, tak aby společnost více podpořila zaměstnance se vzdělávat.

Z celkového hlediska lze soudit, že společnost má spokojené a motivované zaměstnance. Autorka by společnost doporučila jako vzor jiným firmám. Práce na téma spokojenost zaměstnanců ve společnosti EMTC – Czech a. s. byla pro autorku velkým přínosem. Nejenže poznala, že dané téma není jednoduché, ale i to, že pro fungující společnost je spokojenost zaměstnanců naprosto klíčová.

LITERATURA

XXXXXXXXX, X. Personální management. vyd. 1. Praha : Grada, 1999, 963 s. ISBN 80-7169-614-5.

XXXXXXXXX, X. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-2313-16.

XXXXXXXX, E. et al. Psychologie a sociologie řízení: vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. 3., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0.

XXXXXXXXXX, F. 20 typů lidí: jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 2. rozš. vyd. Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4323-3.

CAKIRPALOGLU, P. Úvod do psychologie osobnosti. vyd. 1. Praha : Grada, 2012. 287 s. Psyché. ISBN 978-80-247-4033-1. Dostupné z WWW:

xxxxx://xxxxx.xxxxxx.xx/xxxxx?xxxx0XX0X0xXxXX&xxxxxxxxxxxxxxxxxxx&xxxxx&xxxxxx

=gbs_ViewAPI&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false.

XXXXXXXX, X. et al. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7.

XXXXXXXX, X. et al. Jak je v Česku vnímána práce. Vyd. 1. Editor Xxxxxxx Xxxxxx, Xxxxx Xxxxxxx. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR, 2006, 228 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-733-0103-2.

DĚDINA, J. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 339 s. ISBN 80-247-1300-4.

XXXXXXXXX, X. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Xxxx, 2007, xxii, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4.

XXXXXXX, X. Xxxxxxxxx a její variabilita. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, 136 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2480-5.

XXXXXX, X. Xxxxxx a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 233 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1457-8.

XXXXXXXXX, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 3. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010, 144 s. ISBN 978-80-247-3566-5.

XXXXXXXXX, X. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010, 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3.

XXXXXX, X. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 281 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3823-9.

XXXXXX, X. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 5., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2015, 399 s. ISBN 978-80-7261-288-8.

KRNINSKÁ, X. Xxxxxxxx a stimulace pracovního jednání. 1. vyd. V Českých Budějovicích: Jihočeská univerzita, Ekonomická fakulta, 2012, 133 s. ISBN 978-80- 0000-000-0.

XXXXXXXXXX, M. Manažerské psychologie. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 380 s. ISBN 978-80-247-1349-6.

XXXXXXXXX, X. Sociální psychologie organizace. Vyd. 1. Praha: Grada, 2005, 225 s. ISBN 80-247-0577-X.

XXXXXXX, E. Sociologie organizace. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008, 112 s. ISBN 978-80-247-2428-7.

XXXXXXXXXX, X. A kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006, 256 s. ISBN 80-247-1706-9.

XXXXXXXXXX, D. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 259 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3809-3.

XXXX, X. et al. Zaměstnanecké benefity v roce 2011: daňové a pojistné režimy benefitů, čili, jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Vyd. 1. Editor Xxxxxxx Xxxxxx, Xxxxx Xxxxxxx. Praha: Leges, 2011, 240 s. Praktik (Leges). ISBN 978-80-87212-66-0.

XXXXXXXX, X. Xxxxxxxxxx management: vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Vyd. 1. Praha: Argo, 2000, 328 s. ISBN 80-720-3258-5.

PROVAZNÍK, V. et al. Motivace pracovního jednání: základy moderní personalistiky. 2., přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 2004, 128 s. ISBN 80-245-0703-x.

XXXX, D. Personální management. Vyd. 1. Praha: Powerprint, 2010, 474 s. ISBN 978-

80-87415-04-7.

XXXXX, X. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2., rozš. vyd. Praha: Xxxxxxx Kluwer Česká republika, 2013, 275 s. Vzdělávání dospělých. ISBN 978- 80-7357-925-8.

XXXXXXXXX, X. Xxxxxxxxxx znalostí: jak uchovat znalosti klíčových pracovníků v organizaci. Praha : Adart, 2013, 168 s. J@K. ISBN 978-80-87829-01-1.

XXXXXXXXXX, X. Psychologie reklamy. 4., xxxx. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2012, 324 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4005-8.

XXXXXXXXX, X. Hodnocení a řízení výkonnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 117 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2361-7.

Jiné publikace

NOVINKY, 2015 [cit. 2015-08-24]. Dostupný z WWW:

xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xxxxxxx/000000-xxxxxxxxxxxxx-x-xxxxx-xxxx-x-xxxxxxxxxx.xxxx. EMTC – Czech a. s. Vnitřní materiály společnosti. 2015.

Přílohy

Příloha 1 Proces motivace

stanovení cíle

potřeba

podniknutí kroků

dosažení cíle

Zdroj: Xxxxxxxxx (2007) + vlastní úprava

Příloha 2 Maslowova teorie potřeb

Seberealizace:

rozvoj osobnosti

Potřeba uznání: sebeúcta, uznání, status

Sociální potřeba: potřeba lásky, přátelství a akceptace jako příslušníka skupiny

Potřeba jistoty a bezpečí: potřeba cítit se v bezpečí

Fyziologické potřeby: kyslík, potrava, voda a sex

Zdroj: Xxxxxxxxxx (2012) + vlastní úprava

Příloha 3 Kauzální vztahy k fenoménu pracovní spokojenosti

Zdroj: Xxxxxxxxx (2005)

Příloha 4 Polostrukturovaný rozhovor

1. Jak byste charakterizoval společnost?

2. Ve společnosti působí převážně mladší a střední věková skupina, proč tomu tak je?

3. Jak byste charakterizoval pracovní prostředí?

4. Jaké nabízíte odměny?

5. Domníváte se, že odměny finanční či nefinanční jsou u vás vyšší než u konkurence?

6. Čím motivujete zaměstnance?

7. Považujete benefity za dostatečné?

8. Jak byste popsal osobnosti zaměstnanců?

9. Je možný kariérní růst ve firmě?

10. Ví vždy zaměstnanci, jaké jsou možné benefity?

11. Jak sdělujete informace zaměstnancům?

12. Jaká role přímého nadřízeného ve firmě převládá?

13. Jaké jsou výhody plynoucí ze zaměstnání v EMTC – Czech a. s.

Příloha 5 Dotazník – spokojenost zaměstnanců ve společnosti EMTC – Czech a. s. Vážená paní, Vážený pane,

ráda bych Vás tímto požádala o vyplnění dotazníku, který slouží ke zmapování spokojenosti zaměstnanců ve Vaší společnosti. Vyplnění dotazníku nezabere více než 15 minut a poskytne důležité informace, které poslouží jako zpětná vazba pro vedení společnosti. Tento dotazník zároveň slouží jako velice důležitý materiál ke zpracování mé bakalářské práce. Dotazník je zcela anonymní a zpracované výsledky budou předloženy vedení společnosti. Je proto velmi důležité (a také ve Vašem zájmu) odpovídat na otázky pravdivě. Výroky, se kterými se ztotožňujete, prosím zřetelně označte.

Xxxxxx Xxxxxxxxxxx

1) Věk

• Do 20 let

• 21–25 let

• 26–35 let

• 36 a více let

2) Pohlaví

• Žena

• Muž

3) Dosažené vzdělání

• Základní

• Středoškolské bez maturity

• Maturita

• Vysokoškolské

4) U zaměstnavatele pracuji

• méně než 1 rok

• 1–5 let

• 6–10 let

• více než 10 let

5) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Se svou prací jsem spokojen/a

• Se svou prací jsem spíše spokojen/a

• Se svou prací jsem spíše nespokojen/a

• Se svou prací jsem nespokojen/a

• Nevím, zda jsem spokojen/a – nespokojen/a se svou prací

6) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Se stylem vedení mého nadřízeného jsem spokojen/a

• Se stylem vedení mého nadřízeného jsem spíše spokojen/a

• Se stylem vedení mého nadřízeného jsem spíše nespokojen/a

• Se stylem vedení mého nadřízeného jsem nespokojen/a

• Nevím, zda jsem spokojen/a – nespokojena se stylem vedení mého nadřízeného

7) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Když odvedu dobrou práci, dostanu za to uznání

• Když odvedu dobrou práci, nedostanu za to uznání

• Nevím, že když odvedu dobrou práci, dostanu uznání

8) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Se svou odměnou za práci jsem spokojen/a

• Se svou odměnou za práci jsem spíše spokojen/a

• Se svou odměnou za práci jsem spíše nespokojen/a

• Se svou odměnou za práci jsem nespokojen/a

• Nevím, zda jsem spokojen/a – nespokojen/a se svou odměnou za práci

9) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Vím, za co jsem odměňován/a

• Spíše vím, za co jsem odměňován/a

• Spíše nevím, za co jsem odměňován/a

• Nevím, za co jsem odměňován/a

10) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Mám zájem o další vzdělávání/ rozvoj

• Nemám zájem o další vzdělávání/ rozvoj

• Nevím, zda mám – nemám zájem o další vzdělávání/rozvoj

11) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Zaměstnavatel mi poskytuje příspěvek na další vzdělávání/ rozvoj

• Zaměstnavatel mi spíše poskytuje příspěvek na další vzdělávání/ rozvoj

• Zaměstnavatel mi spíše neposkytuje příspěvek na další vzdělávání/ rozvoj

• Zaměstnavatel mi neposkytuje příspěvek na další vzdělávání/ rozvoj

• Nevím, že by zaměstnavatel přispíval na další vzdělávání/ rozvoj

12) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• S informacemi, které potřebuji k výkonu práce, jsem spokojen/a

• S informacemi, které potřebuji k výkonu práce, jsem spíše spokojen/a

• S informacemi, které potřebuji k výkonu práce, jsem spíše nespokojen/a

• S informacemi, které potřebuji k výkonu práce, jsem nespokojen/a

• Nevím, zda jsem spokojen/a – nespokojen/a s informacemi

13) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• O kariérní růst v organizaci mám zájem

• O kariérní růst v organizaci spíše mám zájem

• O kariérní růst v organizaci spíše nemám zájem

• O kariérní růst v organizaci nemám zájem

• Nevím, zda mám – nemám zájem o kariérní růst v organizaci

14) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Moje práce je zajímavá

• Moje práce je spíše zajímavá

• Moje práce je spíše nezajímavá

• Moje práce je nezajímavá

• Nevím, zda moje práce je zajímavá – nezajímavá

15) Jak se ztotožňujete s danými výroky?

Vaši odpověď označte křížkem

	Ano	Spíše ano	Spíše ne	Ne	Nevím
Své dovednosti mohu v práci rozvíjet
Své schopnosti a dovednosti využívám při své práci
Nevadí mi zodpovědnost za pracovní úkoly

16) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Se zaměstnaneckými benefity jsem spokojen/a

• Se zaměstnaneckými benefity jsem spíše spokojen/a

• Se zaměstnaneckými benefity jsem spíše nespokojen/a

• Se zaměstnaneckými benefity jsem nespokojen/a

Nevím, zda jsem spokojen/a – nespokojen/a se zaměstnaneckými benefity

17) Jak důležité jsou pro Vás uvedené zaměstnanecké výhody, i když je zrovna nemáte?

Vaši odpověď označte křížkem

	Velmi důležité	Spíše důležité	Spíše nedůležité	Nedůležité	Nevím
KPI
Příspěvek na životní pojištění
Stravné
Fitcentrum s relaxační zónou

Flexibilní pracovní doba

Relaxační koutek na

pracovišti

18) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Množství benefitů, které firma nabízí, považuji za dostatečné

• Množství benefitů, které firma nabízí, považuji spíše za dostatečné

• Množství benefitů, které firma nabízí, považuji spíše nedostatečné

• Množství benefitů, které firma nabízí, považuji za nedostatečné

• Nevím, zda firma nabízí benefity

19) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• S mými kolegy jsem spokojen/a

• S mými kolegy jsem spíše spokojen/a

• S mými kolegy jsem spíše nespokojen/a

• S mými kolegy jsem nespokojen/a

• Nevím, zda jsem spokojen/a – nespokojena s mými kolegy

20) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Atmosféru na pracovišti pokládám za přátelskou

• Atmosféru na pracovišti pokládám za spíše přátelskou

• Atmosféru na pracovišti pokládám za spíše nepřátelskou

• Atmosféru na pracovišti pokládám za nepřátelskou

Nevím, zda je atmosféra na pracovišti přátelská – nepřátelská

21) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Práce v open space kanceláři mi vyhovuje

• Práce v open space kanceláři mi spíše vyhovuje

• Práce v open space kanceláři mi spíše nevyhovuje

• Práce v open space kanceláři mi nevyhovuje

• Nevím, zda mi práce v open space kanceláři vyhovuje – nevyhovuje

22) Naznačte míru souhlasu s daným výrokem

• Mám dostatek času na rodinu a přátele

• Nemám dostatek času na rodinu a přátele

• Nevím, zda mám – nemám dostatek času na rodinu a přátele

23) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Xxxxxx/a jsem se na pracovišti za poslední rok se šikanou/zastrašováním svého kolegy nebo s vlastní

• Nesetkal/a jsem se na pracovišti za poslední rok se šikanou/zastrašováním svého kolegy nebo s vlastní

• Nevím, zda jsem se setkal/a se šikanou/zastrašováním na pracovišti

24) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Doporučil/a bych společnost jako zaměstnavatele známému

• Spíše bych doporučil/a společnost jako zaměstnavatele známému

• Spíše bych nedoporučil/a společnost jako zaměstnavatele známému

• Nedoporučil/a bych společnost jako zaměstnavatele známému

Nevím, zda bych doporučil/a – nedoporučil/a společnost jako zaměstnavatele

25) Pracujete u společnosti na

• smlouvu na dobu neurčitou

• smlouvu na dobu určitou

• dohodu o pracovní činnosti nebo provedení práce

26) Označte míru souhlasu s následujícím tvrzením

• Uvažuji v současné době o odchodu z organizace

• Spíše uvažuji v současné době o odchodu z organizace

• Spíše neuvažuji v současné době o odchodu z organizace

• Neuvažuji v současné době o odchodu z organizace

• Nevím, zda uvažuji – neuvažuji v současné době o odchodu z organizace