Gør en forskel med resultatløn

Fornyelse og modernisering kræver kompetente medarbejdere, som kan skabe størst mulig velfærd og værdi for borgerne. Som modydelse skal medarbejderne værdsættes, og gode resultater honoreres.

Resultatløn er et af flere midler til at opnå bedre resultater.

Resultatløn har i flere år været brugt til direktører og chefer, og i dag er næsten alle direktører i centrale styrelser og institutioner omfattet af en direktør- kontrakt med tilhørende resultatlønsaftale.

Med de nye lønsystemer er der en række muligheder for at anvende lønnen aktivt til at understøtte kvalitets- og kompetenceudvikling og resultatorientering på arbejdspladsen. I denne pjece fokuseres særligt på erfaringer med resultatløn, men det skal understreges, at resultatløn kun er et blandt flere virkemidler i løn- dannelsen.

Det er tanken med pjecen at formidle erfaringer og gode råd på tværs af mini- sterier, styrelser og institutioner og forhåbentlig inspirere til yderligere anven- delse.

Det har nemlig vist sig, at de som bruger resultatløn, synes det gør en forskel.

Xxxxxxx Xxxxxxx

Direktør, Personalestyrelsen

1. Indledning

Formålet med denne pjece er at inspirere og videregive erfaringer med resultatløn i staten på tværs af ministerier, styrelser og institutioner.

I pjecen gives et bredt billede af, hvordan resul- tatløn anvendes til såvel direktører som chefer og medarbejdere. Der er primært fokuseret på erfaringerne med resultatløn for chefer og med- arbejdere. Resultatløn til direktører er behand- let udførligt i Finansministeriets vejledning om "Effektiv opgavevaretagelse i staten". I denne vejledning præsenteres en ændring af kontrakt- styringskonceptet, og det anbefales, at direktø-

rernes resultatlønskontrakter knyttes tættere til institutionens resultatkontrakt. Læs mere herom i vejledningens kapitel 3.

Pjecens resultater bygger i høj grad på en E-survey, som er gennemført i sep- tember/oktober 2003. Personalestyrelsen vil gerne takke de institutioner, som har bidraget ved at have ulejlighed med at besvare E-surveyen og indsende eksempler på resultatlønsaftaler. Du kan læse mere om undersøgelsens metode i bilag 1.

Pjecens opbygning:

I afsnit 2 præsenteres fakta om anvendelse af resultatløn i staten. I afsnit 3 beskrives, hvilke effekter institutionerne vurderer at have opnået med resultat- løn. Endelig følger i afsnit 4 en beskrivelse af, hvilke udfordringer og barrierer institutionerne oplever i arbejdet med resultatløn.

Hvert hovedafsnit indledes med en sammenfatning af de væsentligste resultater og herefter følger en redegørelse for resultaterne. Undervejs illustreres resulta- terne af undersøgelsen af udsagn og gode råd fra respondenterne. Bilag 2 er en udførlig beskrivelse af resultatløn i Arbejdsskadestyrelsen. Bilag 3 og 4 er korte uddrag af nogle eksempler på resultatlønsaftaler.

I denne pjece forstås resultatløn som en løndel, der udbetales på baggrund af en formel aftale om udmøntning af resultatløn efter opfyldelse af en række på for- hånd definerede mål og resultatkrav.

Chefer indgår selv resultatlønsaftaler, mens personaleorganisationerne (tillids- repræsentanterne) indgår resultatlønsaftaler for medarbejdere.

■ Resultatlønnens anvendelse i staten

2. Resultatlønnens anvendelse i staten

Hovedpointer om anvendelse af resultatløn

■ 55 pct. anvender resultatløn

■ 11 pct. planlægger resultatløn

■ Resultatløn kræver ikke kontraktstyring

■ Resultatløn anvendes hyppigst til øverste chef

■ Jo længere man bevæger sig ned i organisationen, jo mindre bruges resul- tatløn

■ Hvis institutionen bruger resultatløn, er cheferne omfattet i 68 pct. og med- arbejderne i 31 pct. af tilfældene

■ Blandt personalegrupperne bruges resultaløn hyppigst til kontorfunktio- nærer og AC-fuldmægtige

■ Individuelle resultatlønsaftaler er mere udbredt end gruppebaserede

■ Ledelse, økonomiopgaver og projekter honoreres oftest med resultatløn.

2.1. Udbredelsen af resultatløn blandt ministerier og institutioner

Undersøgelsen viser, at resultatløn har en relativ stor udbredelse i staten. Totredjedele af statens institutioner anvender eller planlægger at anvende resul- tatløn til direktør, chefer og/eller medarbejdere, heraf anvender ca. 55 pct. denne aflønningsform1.

1 Man kan ikke i forhandlingsdatabasen se, hvor stor en del af lønsummen, der er udbetalt som resultatløn, da en del resultatløn sandsynligvis indberettes som engangsvederlag.

100

Anvender Planlægger Hverken anvender eller planlægger

Figur 1: Institutionernes anvendelse af resultatløn, fordelt på anvender, planlægger eller hverken anvender eller planlægger

Planlæg g e r

Hverken anv e nder elle r planlæg g er

Anv e nder

Styre lse r

Undervisning o g fo rskning

Erhvervsuddannelser mv.

Institutio ne r under styre lse r mv.

Øvrig e institutio ne r

I alt

DDeeppaarrtteemmeenntt

Styrelser

Undervisning og

forskning

Undervisning, gym./erhverv

Institutioner under

styrelser m.v.

Øvrige institutioner

I alt

Status for direktørkontrakter 2002 viser, at 13 ministerier anvender direktør- kontrakter i 58 centrale styrelser og institutioner.

I staten som helhed har institutionerne oplyst at anvende resultatløn til føl- gende grupper:

Tabel 1. Hyppighed af resultatløn i staten, fordelt på medarbejderniveau

Hyppigheden af resultatløn, hele staten
	Andel af alle institutioner, der anvender resultatløn til gruppen (pct.)
Øverste chef	47
Chefer	28
Medarbejdere	18

Arbejdspladser med mere end 100 ansatte anvender og planlægger hyppigere at anvende resultatløn end mindre arbejdspladser.

■ Resultatlønnens anvendelse i staten

Med få respondenter inden for enkelte ministerområder er det vanskeligt at afgø- re, om de enkelte ministerområder anvender resultatløn, eller snarere må siges at virke afventende. Datamaterialet antyder dog, at resultatløn for både chefer og medarbejdere har fået fodfæste i institutionerne under Beskæftigelsesmini- steriet, Miljøministeriet, Skatteministeriet og Økonomi- og Erhvervsministeriet. Omvendt synes institutionerne under Indenrigs- og Sundhedsministeriet, Mini- steriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling og Kulturministeriet ikke i nævne- værdigt omfang at anvende resultatløn. Justitsministeriet og dets institutioner er ikke omfattet af undersøgelsen.

95 institutioner eller omkring 44 pct. af respondenterne henhører under Under- visningsministeriets område. På Undervisningsministeriets område anvender eller planlægger mere end totredjedele af institutionerne resultatløn, mens en tredjedel ikke opererer med resultatløn.

Blandt de institutioner, der i dag hverken anvender eller planlægger resultatløn, har en tredjedel tilkendegivet, at de kan forestille sig at bruge instrumentet i fremtiden. Kun 5 pct. af institutionerne overvejer slet ikke at indføre resultatløn, mens 16 pct. ikke har taget stilling.

2.2. Antal år med resultatlønskontrakter for øverste chef

Målgruppen for resultatløn var i første omgang direktører for direktorater og sty- relser, hvilket afspejler sig i, at disse institutioner har anvendt resultatløn i mere end 3 år. Blandt undervisnings- og forskningsinstitutioner mv. har man typisk 1- 2 års erfaring med resultatløn til den øverste chef.

Xxxxx 0: Xxxxx år med resultatlønskontrakt til øverste chef

	I hvor mange år har der været indgået resultat- lønsaftaler med institutionens øverste chef? (pct.)
Institutionstype	< 1 år	1 - 2 år	3 - 5 år	> 5 år	I alt
Direktorat eller styrelse	4	7	47	43	101
Undervisning, lang/mellem	17	44	28	11	100
Undervisning, gym./erhverv	13	52	36	0	101
Institution under styrelse mv.	0	50	35	15	100

Anm. Tabellen omfatter kun institutioner som har resultatløn for øverste chef. Total summer i visse tilfæl- de til mere end 100 pct. p.g.a. afrundinger. Departementer og "øvrige institutioner" indgår ikke p.g.a. for få observationer.

2.3. Hvem får resultatløn?

En nærmere analyse af de institutioner, som anvender resultatløn, viser at der er forskel på anvendelsen af resultatløn på forskellige medarbejderniveauer. Blandt de responderende departementer, er det udelukkende chefer, der er omfattet af en resultatlønsaftale. Derimod har styrelser, mellemlange- og videregående ud- dannelsesinstitutioner og erhvervsuddannelsesinstitutioner større tendens til at honorere både direktøren, chefer og medarbejder med resultatløn. Mere end totredjedele af uddannelsesinstitutionerne anvender resultatløn til chefer og en tredjedel oplyser, at de anvender resultatløn til medarbejderne.

100

Øverste chef Chefer Medarbejdere

AnAdneld(eplc(tp.)c t.)

Figur 2: Anvendelsen af resultatløn fordelt på stillingsniveau og institutionstype

Direkto rate r, styre lse r

Undervisning , fo rskning

lang /mellem

Undervisning , g ym ./e rhv e rv .

Institutio n

Øverste Chef Chefer

Medarbejdere

DDeeppaarrtteemmeenntt

Styrelser

Undervisning,

forskning lang/mellem

Undervisning, gym./erhverv

Institutioner under

styrelser m.v.

II aalltt

Erfaringen siger, at resultatløn først indføres til chefer, hvorefter det indføres til medarbejderne. Således honorerer de mange institutioner, som har taget resul- tatlønnen i anvendelse, primært direktører, forstandere og andre chefer med resultatløn, mens en tredjedel også har ladet resultatløn sive ned gennem orga- nisationen til medarbejderne.

I overensstemmelse med traditionen har den tiendedel af institutionerne, som planlægger resultatløn, primært den øverste chef og chefer som målgruppe.

Blandt chefgrupperne anvender institutionerne hyppigst resultatløn til vicedi- rektører x.xxxx, administrations- og sekretariatschefer samt til afdelingsledere og økonomichefer.

■ Resultatlønnens anvendelse i staten

Tabel 3. Andel af institutioner, der anvender resultatlønsaftaler, fordelt på chef- grupper

Anvendelse af resultatlønsaftaler, fordelt på chefer
Chefgruppe	Andel af institutioner, der anvender resultatløn til chefgruppen (pct.)
Vicedirektører/viceforstandere x.xxxx.	53
Administrationschefer, sekretariatschefer	39
Afdelingsledere	29
Økonomichefer	29
Kontorchefer/sektionschefer	28
Uddannelseschefer	22
Personalechefer	17

Anm. I tabellen indgår kun institutioner, der anvender resultatløn. Resultatløn anvendes endvidere i mindre omfang til område-/sektions-/teamledere og til "andre".

I nedenstående tabel fremgår, til hvilke medarbejdergrupper resultatløn anven- des:

Tabel 4: Andel af institutioner, der anvender resultatlønsaftaler fordelt på medar- bejdergrupper

Anvendelse af resultatlønsaftaler, fordelt på medarbejdergrupper.
Medarbejdergruppe	Andel af institutioner, der anvender resultatløn til medarbejdergruppen (pct.)
Kontorfunktionærer	46
Fuldmægtige/AC’ere uden ledelsesbeføjelser	33
Special- og chefkonsulenter	28
Projektledere	18
Forskere	15
Servicemedarbejdere	15
Håndværkere/montører o.lign.	13
Adjunkter/lektorer	10
Konsulenter	8

Anm. I tabellen indgår kun institutioner, der anvender resultatløn. Udover ovenstående personalegrupper anvendes resultatløn bl.a. til "andre", specialarbejdere, synsledere/bilprøveassistenter og trafikstyringsar- bejdere, som kun er ansat i ganske få institutioner.

Institutionerne oplyser hyppigst, at resultatløn anvendes til kontorfunktionærer, AC-fuldmægtige uden ledelsesbeføjelser og special- og chefkonsulenter.

Kan resultatløn anvendes til alle?

Det er opfattelsen, at resultatløn stort set kan anvendes til alle personalegrupper. Kun ganske få institutioner angiver, at der er grupper, hvortil resultatløn ikke er et egnet ledelses- og styringsinstrument. Ifølge departementer og styrelser er der stort set ingen personalegruppe, som ikke kan omfattes af resultatlønsordning- er. Undervisnings- og forskningsinstitutionerne for de mellemlange og videregå- ende uddannelser er generelt en smule mere skeptiske over for at anvende resul- tatløn på forskellige personalegrupper. Dette kan muligvis tilskrives en anden organisationskultur. Eksempelvis anfører en tredjedel af disse institutioner, at resultatløn ikke er egnet til adjunkter og lektorer. Også forskere optræder på de højere uddannelsesinstitutioners liste over uegnede for resultatløn. For er- hvervsuddannelserne mv. er andelen, der ikke anser adjunkter og lektorer for egnede til aflønning efter resultater, derimod kun knap 20 procent.

På tværs af staten er det oftest kontorfunktionærer, der anses for uegnede til re- sultatløn. Herefter følger servicemedarbejdere og rengøringspersonale.

Selv om der er en vis tilbøjelighed til at opfatte kontorfunktionærer, som ueg- nede for resultataflønning, anvender institutionerne paradoksalt nok hyppigst resultatløn til denne medarbejdergruppe. At nogle institutioner anser denne bre- de personalegruppe som uegnet til resultatløn er med andre ord ingen hindring for at andre institutioner honorerer udvalgte grupper af kontorfunktionærer efter indsats og resultater.

2.4. Kontraktstyring og resultatløn

Indførelse af resultatløn forudsætter ikke, at institutionen er omfattet af en resul- tatkontrakt. Over halvdelen af de institutionerne, som ikke har indgået en resul- tatkontrakt med en overordnet myndighed, anvender da også resultatløn.

Erfaringer med at formulere klare mål og muligheden for at knytte en resultat- lønsaftale til resultatkontrakten synes at lette arbejdet med resultatløn. Det kan i hvert fald konstateres, at stort set alle, der har indgået interne resultatkontrak- ter, har indført resultatlønsordninger for chefer og/eller medarbejdere. Hvis institutionen anvender interne kontrakter, er chefen for mindst én intern enhed oftest også omfattet af en resultatlønsordning. Endvidere er medarbejderne i 40 pct. af de institutioner, der har indført interne kontrakter, omfattet af en resul- tatlønsordning. Dette er en noget højere procentdel end for institutioner uden interne kontrakter.

■ Resultatlønnens anvendelse i staten

En række institutioner begrunder manglende interne kontrakter med, at disse ikke er relevante, fordi antallet af organisatoriske enheder er for få. Interne kontrakter er som sagt heller ikke en forudsætning, men en fordel for anven- delse af resultatløn.

2.5. Hvilke opgaver honoreres med resultatløn?

Institutionerne bruger i større omfang individuelle resultatlønsaftaler end grup- pebaserede aftaler. Figur 3 viser, hvilke opgaver institutionerne særligt ofte honorerer med individuel resultatløn.

Le d e lse Økonomi mm.

Pro je kte r Evaluering e r

IT/EDB

Po lic yudvikling Fo rm id ling

Akademisk sag sbehandling Kunde-/borg e rkontakt

Fo rhandling Sag sb e handling (HK ) Se rv ic efunktio ner

Ad m inistrativ t arb e jd e (AC)

Ve jle dning Und e rv isning Fo rskning

And e t

K o nto rarb e jd e Salg sarb e jd e

K o nsule nto p g av e r

Po lic yanalyse r

Figur 3: Hyppigste opgavetyper ved individuelle resultatlønsaftaler (andel institu- tioner, der honorerer opgaven med resultatløn)

Ledelse Økonomi mm.

Projekter Evalueringer

IT/EDB

Policyudvikling Formidling

Akademisk sagsbehandling Kunde-/borgerkontakt

Forhandling Sagsbehandling (HK) Servicefunktioner Administrativt arbejde (AC)

Vejledning Undervisning Forskning

Andet Kontorarbejde Salgsarbejde Konsulentopgaver

Policyanalyser

Pct.

0 20 40 60 80

De få institutioner, der anvender gruppebaserede aftaler knytter dem hoved- sageligt til servicefunktioner, projekter, kontorarbejde og IT/EDB-funktioner.

I undersøgelsen har respondenterne haft mulighed for at angive motiverede for- slag til områder, hvor resultatløn kan udbredes med succes.

Nogle har peget på alle områder som principielt egnede. De fleste respondenter har dog fremhævet bestemte opgavetyper.

Blandt kerneydelser peges især på projektarbejde, borgervendte opgaver og kun- dekontakt. Blandt støttefunktionerne er IT-området nævnt.

På undervisningsområdet nævnes bl.a. teamarbejde, mindskelse af elevfrafald og gode undervisningsresultater.

Boks 1. Hvor kan man med succes udbrede brugen af resultatløn?

Udsagn fra respondenter

Alle funktioner – hvis der nytænkes. Områder, hvor der kan afstikkes in- dividuelle mål.

En institution

Borgervendte områder. Især borgervendte områder kan have gavn af resul- tatløn. Det er vanskeligere at anvende den til tilbagetrukkede opgaver.

En institution

Projektarbejde. Projektarbejde er et meget oplagt område at arbejde med resultatløn. Ikke alene vil der ofte være tale om "high profile" opgaver, der er også som regel mulighed for at opstille klare udmøntningskriterier i form af kvalitetskriterier og deadlines.

En styrelse

Produktion. I forbindelse med produktion, f.eks. tilbudsgivning, hvor merop- fyldelse af tilbudssummens omkostningskalkuler giver en resultatlønsbonus. En styrelse

Kundekontakt. Til alle områder, hvor der er kundekontakt, og der bliver gen- nemført kundetilfredshedsmålinger. Til alle områder med målbare resultater. En styrelse

IT helpdesk funktionen. Det vil fremme serviceniveauet for såvel brugere som kollegialt.

En styrelse

Undervisning. Det ville være spændende i forbindelse med undervisning – ikke nødvendigvis en garanteret succes, men diskussionen om at gøre det til- syneladende umålbare målbart – hvad er god og hvad er dårlig undervisning. En diskussion, der alligevel skal gennemføres i forbindelse med ny løn.

12 En undervisningsinstitution

Teams. Der må kunne opstilles modeller for udførelse af resultatløn i teams, og i det hele taget for arbejde, hvor der udføres ens opgaver af større perso- nalegrupper.

En undervisningsinstitution

Undervisnings- og forskningsområdet. Det bør overvejes at udvikle en model for resultatløn på undervisnings- og forskningsområdet, som institu- tionerne kan se sig selv i.

En undervisnings- og forskningsinstitution

■ Resultatlønnens anvendelse i staten

Ligeledes har respondenterne haft mulighed for at angive opgaver, som de ikke finder egnede til resultatløn.

Der er peget på opgaver, der er præget af omskiftelighed mht. mål, rammer og ydre forhold og områder, der er præget af væsentlige retssikkerhedshensyn.

Det nævnes også, at det på forskningsområdet kan være svært at arbejde med resultatløn. Endvidere nævnes elementer i en undervisningssituation, der kan være vanskelige at honorere med resultatløn.

Boks 2. Opgaver, der ikke er egnede til resultatløn. Udsagn fra respondenter

"Resultatkontrakter/resultatløn for departementet vil [ikke] være egnet pga. de meget omskiftelige mål og rammer, som et departement arbejder under. Departementet arbejder i stedet med en række andre styringsredskaber såsom årsprogram, ledelsesinformation, etablering af fælles strategisk grundlag, styr- kelse af ledelseskompetencen (herunder ledelsesevalueringer) og gennemfø- relses af lederudviklingssamtaler, honorering med engangsvederlag mv."

Et departement

Det kan ikke defineres, at der er opgaver (…), som ikke egner sig til resultatstyring, men det er meget svært at definere resultater på niveau af enkeltpersoner endsige mindre grupper. "Pindetælleri" er målbart, men en svingende beskæftigelsessituation gør effektevaluering og jobordningstil- gangen konjunkturafhængig.

En institution

Ser ingen principielle hindringer for resultatstyring/resultatløn, men mange af institutionens borgerrettede funktioner er omfattet af meget væsentligt ser- vicehensyn og retssikkerhedshensyn, der ikke må/kan tilsidesættes m.h.p. at opfylde resultatkrav/opnå resultatløn.

En institution

Forskning er institutionens kerneydelse. Der er store udfordringer i at sætte resultatmål for forskning. Det kan lade sig gøre, men det bør altid være ud fra en konkret vurdering.

En forskningsinstitution.

Der er mange opgaver i en undervisningsinstitution, som ikke er egnede til resultatstyring – eller hvor arbejdet med konstruktionen af et resultatsty- ringsværktøj ikke vil stå mål med udbyttet. På en lang række af de kreative, omsorgskrævende og holdningsbearbejdende opgaver, som kendetegner en undervisningsinstitution, mener jeg, at de nye lønsystemer med især kvalifi- kationslønnen er tilstrækkelig motivation til at fremelske de holdninger, som skal til for at nå målene.

En undervisningsinstitution

Udviklingsopgaver er ofte svære at resultatmåle inden for en kort periode. Vi har dog valgt at lade det indgå som en væsentlig faktor i bedømmelsen af den enkelte leders præstation, idet skolens fremtid og kvalitet af det vi laver, af- hænger af fortsat fornyelse.

En undervisningsinstitution.

2.6. Inddragelse af personaleorganisationerne og udarbejdelse af lønpolitik for resultatløn til med- arbejdere

Institutioner, der har indført resultatløn for medarbejdere, oplyser for totredje- dels vedkommende, at der blev udarbejdet en lønpolitik med resultatløn i for- bindelsen med indførelsen af resultatløn. En mindre gruppe har udarbejdet en særskilt politik for resultatløn.

Ligeledes oplyser omkring totredjedele af institutionerne, at tillidsrepræsentan- terne var aktivt medvirkende og positivt indstillede ved indførelsen af resultat- løn.

Undervisnings- og forskningsinstitutioner og undervisningsinstitutioner på er- hvervsskoleniveau oplever oftere end andre, at tillidsrepræsentanterne ikke bi- drager aktivt til eller er positive overfor indførelse af resultatløn.

2.7. Resultatlønsnivauer

Niveauet for resultatløn kan som tidligere nævnt ikke identificeres i forhand- lingsdatabasen. Personalestyrelsens opfølgning på direktørkontrakter i de mest

■ Resultatlønnens anvendelse i staten

centrale institutioner viser, at en direktørkontrakt for 2001 gennemsnitligt udløs- te knap 66.000 kr.

Adspurgt om et skøn for det typiske niveau for en resultatlønsudmøntning til chefer og medarbejdere, angiver institutionerne følgende fordeling af tillægs- niveauer:

Tabel 5: Hyppighed af typiske niveauer for resultatløn, fordelt på chefer og medar- bejdere (institutionernes skøn)

	Andel af institutioner, der har angivet niveau for resultatløn til chefer og medarbejdere (pct.)
Tillægsniveau	Øverste chef	Chefer	Medarbejdere
0 – 5.000 Kr.	0	0	12
5.001-10.000 Kr.	0	1	28
10.001-15.000 Kr.	1	0	12
15.001-20.000 Kr.	0	6	18
20.001-25.000 Kr.	2	10	10
25.001-50.000 Kr.	26	61	4
50.001-75.000 Kr.	36	16	4
75.001-100.000 Kr.	26	6	2
> 100.000 Kr.	4	0	0
Ved ikke	5	1	10
I alt	100	100	100

Øverste chef

Institutionerne yder hyppigt resultatløntillæg i intervallet 25.000-100.000 kr. til den øverste chef. Spørgeskemaundersøgelsen viser en tendens til, at det typiske niveau for den øverste chefs resultatløn er højere i jo mindre grad institutionens opgaver er borgerrettede.

Chefer

Ifølge institutionernes selvangivelse ligger det typiske niveau for resultatløn til che- fer i intervallet 25.000 – 50.000 kr. For chefer kan der ikke spores nogen tendens til nævneværdige forskelle mellem institutionstypernes tillægsniveau. Derimod er der en tendens til, at de underliggende chefers typiske resultatlønniveau stiger med antallet af år, direktøren/øverste chef har haft en resultatlønsaftale.

Medarbejdere

I mere end halvdelen af institutionerne oplyses det typiske resultatløntillæg for medarbejdere at ligge på et niveau under 15.000 kr. I en tredjedel af institutio-

nerne udgør det typiske tillæg mellem 15.000 kr. og 25.000 kr. For medarbej- dere er der endvidere en tendens til, at niveauet stiger jo mindre borgerrettede institutionens opgaver er.

Tabel 6: Tillægsniveauer fordelt efter institutions- og ansættelsestype

	Styrelser	Højere uddannelses- og forsknings- institutioner	Undervisning (gym,. erhverv)	Institution	I alt
(1000 Dkr.)	(pct.)
TopChef	100	100	100	100	100
< 50	16	26	50	25	31
50-75	36	37	27	56	37
>75	48	37	24	19	32
Chef	100	100	100	100	100
<25	18	13	14	18	16
25-50	59	69	66	64	62
>50	23	19	21	18	22
Medarbejdere	100	100	100	100	100
<10	58	43	41	33	47
10-25	42	14	53	67	42
>25	0	43	6	0	12

Anm. Kun institutioner som HAR resultatløn er omfattet her. Departementer og øvrige institutioner indgår ikke pga. for få observationer.

■ Erfaringer med anvendelse af resultatløn

3. Erfaringer med anvendelsen af resultatløn

De væsentligste erfaringer med resultatløn

■ De hyppigste effekter af resultatløn er, at opgaven sættes i centrum, måle- ne synliggøres og målopfyldelsen forbedres

■ I hovedparten af institutionerne øger resultatløn sammenhængen mellem resultater og løn, sikrer feed-back på opgaveløsningen og øger motivatio- nen

■ Knap halvdelen af institionerne vurderer, at indførelse af resultatløn har medført øget produktivitet og effektivitet

■ Resultatløn er en større succes, hvis den er kombineret med kontrakt- styring

■ Effekterne af resultatløn forstærkes af at lade alle chef- og medarbejder- niveauer omfatte af resultatlønsordninger

■ Personaleorganisationernes holdning har betydning for oplevelsen af posi- tive effekter.

Institutionerne er blevet bedt om deres vurdering af, i hvilken grad de oplever forskellige positive effekter af at have indført resultatløn. De positive effekter ved resultatløn kan grupperes omkring 4 hovedkategorier:

■ Målopfyldelse og resultatorientering

■ Produktivitet og effektivitet

■ Kvalitet og borgernes velfærd

■ Motivation og samarbejde

Hovedeffekterne fremgår af tabel 7 på næste side.

3.1. Målopfyldelse og resultatorientering

Det største og næsten entydige udbytte af resultatløn ligger i forhold til målop- fyldelse og resultatorientering. Næsten alle institutionerne oplever resultatløn som et effektivt redskab til at sætte større fokus på mål og resultater.

Resultatløn sætter også i høj grad opgaven i centrum og synliggør mål. Dialogen mellem chefer og medarbejdere om, hvilke mål der er vigtige, forbedres, og mål- opfyldelsen bliver mere effektiv, alt imens chefer og medarbejdere bliver mere resultatorienterede.

Effekten er markant og i vid udstrækning uafhængig af andre variable. 17

Der er dog en tendens til nogen variation i erfaringerne med resultatløn blandt de forskellige institutionstyper. Højere uddannelsesinstitutioner og institutioner under styrelser er f.eks. mindre tilbøjelige til at anse resultatløn som et godt prioriteringsredskab, der bidrager til mere effektiv målopfyldelse. På de højere uddannelsesinstitutioner synes resultatløn heller ikke i samme grad som hos fler- tallet af institutioner at skabe fælles fodslag og en bedre dialog om hvilke mål, der er vigtige.

Styrelser m.v

Højere uddannelses- og forskningsinstitutioner

Undervisning (gym, / erhverv)

Institutioner under styrelser m.v.

Institutioner

<150 ansatte

Institutioner

>150 ansatte

Alle institutioner

Tabel 7. Institutionernes udbytte af resultatløn, fordelt på institutionstyper

Andel institutioner, der i nogen eller høj grad oplever nedenstående udbytte af at anvende resultatløn (pct.)

Synliggørelse af mål

Resultatløn sætter opgaven i centrum

Mere effektiv målopfyldelse

Øget fokus på resultater blandt chefer og medarbejdere

Øget sammenhæng mellem resultater og løn

Resultatløn er et godt prioriteringsredskab

Sikrer feed-back på opgaveløsningen

Bedre dialog mellem chefer og medarbejdere om, hvilke mål og resultater der er vigtige

Fælles fodslag og engagement i opfyldelsen af mål

Øget motivation

Øget accept af individuel vurdering og belønning

Hurtigere levering af ydelser/større opmærksomhed på overholdelse af tidsfrister

90 90 88 94 85 95

10.

11.

12.

		Styrelser m.v	Højere uddannelses- og forskningsinstitutioner	Undervisning (gym, / erhverv)	Institutioner under styrelser m.v.	Institutioner <150 ansatte	Institutioner >150 ansatte	Alle institutioner
13.	Større output for færre ressourcer (value for money)	61	29	61	29	39	56	49
14.	Afdækning af mulighederne for forøgelse af de ansattes præstationer	42	25	62	29	38	49	45
15.	Øget forandringsparathed blandt chefer og medarbejdere	41	47	55	46	39	48	44
16.	Øget fokus på borgernes og andre interessenters behov og ønsker	50	13	45	67	38	43	41
17.	Øget produktivitet (mindre tidsforbrug, flere sager pr. sags- behandler, øget postombringning)	56	19	36	36	31	46	40
18.	Fostrer en team-kultur	35	38	48	46	33	45	40
19.	Flere udviklingsmuligheder for chefer og medarbejdere	33	31	55	36	38	41	40
20.	Større kvalitet (færre klagesager, øget brugertilfredshed, højere eksamensgennemsnit etc.)	52	13	41	60	32	46	38
21.	Forbedret samarbejde mellem ledelse og medarbejdere	46	31	33	31	24	45	37
22.	Resultatløn har ført til besparelser (færre ansatte, færre udgifter til overtidsbetaling mv.)	23	6	27	14	15	22	19

■ Erfaringer med anvendelse af resultatløn

Anm. Departementer og øvrige institutioner indgår ikke i oversigten p.g.a få institutioner med erfaring på området.

3.2. Produktivitet og effektivitet samt kvalitet og borgernes velfærd

Resultatløn synes især i styrelser og direktorater at skabe hurtigere levering af ydelser og større opmærksomhed på tidsfrister.

Institutioner under styrelser oplever næsthyppigst større opmærksomhed på tidsfrister. Højere uddannelsesinstitutioner oplever nærmest ikke nogen større fokus på hurtigere levering eller overholdelse af tidsfrister. Det kan skyldes, at

disse uddannelsesinstitutioner i mindre omfang end nogle af undersøgelsens øvrige institutioner udfører bestillingsarbejde – og eksamen altid afholdes til tiden uanset anvendelse af resultatløn.

Næsten halvdelen af institutionerne anfører, at de har opnået større produktivi- tet og output for færre ressourcer (value for money) som følge af indførelsen af resultatløn.

Styrelser og direktorater har særligt fordel af at anvende resultatløn, idet knap totredjedele af disse institutioner har opnået større output for færre ressourcer og øget produktivitet. Også erhvervsuddannelserne mv. anfører oftere at få stør- re udbytte af ressourcerne.

Resultatløn bærer et vist effektiviseringspotentiale, men ikke et egentligt bespa- relsespotentiale med sig, idet stort set ingen institutioner oplever, at resultatløn fører til besparelser.

3.3. Kvalitet og borgernes velfærd

Mere end halvdelen af styrelserne og institutionerne herunder vurderer, at resul- tatløn bidrager til større kvalitet (færre klagesager, øget brugertilfredshed, høje- re eksamensgennemsnit etc.) og øget fokus på borgernes og andre interessen- ters behov og ønsker. Omvendt oplever kun et fåtal af de højere uddannelsesin- stitutioner, at resultatløn bidrager til øget kvalitet og fokus på borgerne.

De store variationer mellem institutionstyperne i kvalitetsforbedring og fokus på borgerne kan eventuelt forklares med variationer i den måde, institutionerne levererer velfærd for borgerne. Institutioner, der angiver i høj grad at have bor- gerrettede opgaver, opnår oftere større kvalitet og øget fokus på borgernes behov og ønsker ved anvendelse af resultatløn.

Til illustration af denne sammenhæng behandler institutioner under Beskæf- tigelsesministeriet primært sager af direkte betydning for borgernes velfærd (arbejdsformidling, behandling af dagpenge- og arbejdskadesager, arbejdstil- syn mv.) og vurderer oftere end gennemsnittet at få øget kvalitet og fokus på borgernes behov.

3.4. Motivation og samarbejde

Resultatløn kan øge motivationen, fostre en team-kultur og forbedre samarbej- det mellem ledelse og medarbejdere. Effekten følger samlet set dog ikke så ofte som forbedret målopfyldelse, resultatorientering, effektivitet og øget kvalitet.

■ Erfaringer med anvendelse af resultatløn

Det er ikke hensigten, at resultatløn skal erstatte den løbende dialog og feed- back mellem ledelse og medarbejdere om opgaveløsningen. Men aflønningsfor- men kan give flere udviklingsmuligheder og øget motivation, idet resultatløn blandt andet skaber sammenhæng mellem resultater og løn og sikrer en feed- back på opgaveløsningen.

Største bidrag til øget motivation og accept af individuel belønning kommer for 80 pct. af institutionerne fra oplevelsen af, at resultatløn skaber øget sammen- hæng mellem resultater og løn.

Erhvervsudddannelserne mv. har markant oftere end de øvrige institutioner stor glæde af at anvende resultatløn til forbedring af forhold i relation til svarkatego- rierne inden for motivation og samarbejde.

3.5. Kombinér kontraktstyring og resultatløn

Ifølge vejledningen om effektiv opgavevaretagelse skal alle ministerområder overveje, om kontraktstyring er hensigtsmæssig. Undersøgelsen viser, at det kan være en fordel at have en kontrakt. Institutioner med både resultatkontrakt og resultatlønsordninger angiver oftere at have succes med at opnå resultatoriente- ring og fælles fodslag om mål.

Kontraktstyrede institutioner har endvidere i større omfang succes med at opnå øget produktivitet og større opmærsomhed på tidsfrister og hurtig levering.

Tabel 11: Institutioner, der i nogen eller høj grad oplever øget produktivitet og effektivitet ved anvendelse af resultatløn, udvalgte spørgsmål

Resultat- kontrakt

Ingen resultat- kontrakt

Pct.

Alle institutioner

Hurtigere levering af ydelser/større opmærksomhed på overholdelse af tidsfrister

Større output for færre ressourcer (value for money)

Øget produktivitet (mindre tids- forbrug, flere sager pr. sags- behandler, øget postombringning)

3.6. Brug resultatløn til både direktør, chefer og medarbejdere

Resultaterne af undersøgelsen viser, at når en institution har indført resultatøn til direktøren, kan denne med fordel lade resultatlønnen sive længere ned i organisationen.

Institutioner, hvor chefer honoreres med resultatløn, oplever oftere end gen- nemsnittet større output for færre ressourcer.

Er ikke kun direktøren, men også chefer og medarbejdere omfattet af en resul- tatlønsordning, opleves oftere at opgaven sættes i centrum, og institutionen opnår større målopfyldelse. Ligeledes vurderes effektivitet og produktivitet ofte- re at følge af resultatløn til både chefer og medarbejdere.

Undersøgelsen viser tillige en tendens til, at øget motivation og sammenhæng mellem resultater og løn, oftere opleves i institutioner, der ikke kun belønner øverste chef, men også chefer og medarbejdere for de opnåede resultater.

3.7. Erfaringer med at anvende resultatløn til udvalgte personalegrupper og opgavetyper

Undersøgelsens observationer tillader ikke at drage entydige konklusioner om, hvorvidt resultatløn kan anvendes mere fordelagtigt til nogen personalegruppe eller opgavetype snarere end til andre. Der antydes dog en sammenhæng mellem andelen af institutioner, der har positive erfaringer med resultatløn, og anvendelsen af resultatløn til udvalgte personalegrupper og opgaver. Det gælder til special- og chefkonsulenter, AC-fuldmægtige uden ledelsesbeføjelser og til kontorfunktionærer, som er nogle af de mest udbredte personalegrupper i sta- ten og til løsning af akademisk og administrativ sagsbehandling, der er hyppigt forekommende opgaver i staten.

Gruppebaserede resultatlønsaftaler

29 institutioner opererer med gruppebaserede resultatlønsordninger, men da kun ganske få institutioner har fordelt aftalerne på opgavetyper, er det ikke muligt at sige noget afgørende om variation i erfaringerne mellem individuelle og gruppebaserede aftaler fordelt på opgavetyper.

Enkelte forskelle antydes dog, idet institutioner med gruppebaserede aftaler oftere end institutionerne generelt oplever, at resultatløn øger produktiviteten. I modsætning til de individuelle aftaler sker det ikke på bekostning af motivatio- nen. Tværtimod synes gruppebaserede aftaler oftere end individuelle aftaler at give institutionerne en oplevelse af øget motivation.

■ Erfaringer med anvendelse af resultatløn

3.8. Lønpolitik og personaleorganisationernes medvir- ken ved indførsel af resultatløn for medarbejdere

Undersøgelsen har vist, at det ikke gør nogen større forskel for de oplevede effekter af resultatløn, om der er udarbejdet en lønpolitik for institutionen.

Personaleorganisationernes holdninger til indførelse af resultatløn synes der- imod at være af betydning for nogle effekter.

Institutioner med positive personaleorganisationer oplever oftere, at resultatløn bidrager til at sætte opgaven i centrum og skabe mere effektiv målopfyldelse. Institutioner befolket med positive tillidsrepræsentanter er desuden mere resul- tatorienterede end gennemsnittet.

Institutioner, der har gennemført en proces, hvor tillidsrepræsentanterne ikke har været positivt indstillede overfor resultatløn oplever ikke så hyppigt som andre, at resultatløn bidrager positivt til effektiv målopfyldelse og resultatorientering blandt chefer og medarbejdere. Hvor over 80 pct. af institutionerne med positivt indstil- lede tillidsrepræsentanter oplever en bedre dialog om, hvilke mål og resultater der er vigtige, og opnår fælles fodslag og engagement i opfyldelsen af mål, gælder det kun for halvdelen af institutionerne med mindre positive tillidsrepræsentanter.

	Tillidsre- præsen- tanter aktivt med- virkende	Tillidsre- præsen- tanter ikke aktivt med- virkende	Personale- organisa- tionerne positive	Personale- organisa- tionerne ikke positive	Alle institu- tioner
	Pct.
Synliggørelse af mål	84	90	90	77	91
Resultatløn sætter opgaven i centrum	97	84	97	88	89
Mere effektiv målopfyldelse	90	90	93	76	87
Resultatløn er et godt prioriteringsredskab	77	84	80	79	74
Bedre dialog mellem chefer og medarbejdere om hvilke mål og resultater, der er vigtige	81	58	86	53	70
Fælles fodslag og engagement i opfyldelsen af mål	71	61	80	53	66
Øget fokus på resultater blandt chefer og medarbejdere	80	84	86	71	80

Tabel 12: Institutioner, der i nogen eller høj grad oplever øget fokus på målopfyl- delse og resultatorientering, hvis tillidsrepræsentanten medvirker/er positivt ind- stillet ved indførelse af reultatløn for medarbejdere

3.9. Respondenternes gode råd

Respondenterne har haft mulighed for at give indtil 3 gode råd om indførelsen af resultatløn. En række af disse er nævnt nedenfor. Herudover har en del af respondenterne nævnt vigtigheden af samarbejdet med medarbejderne og per- sonaleorganisationerne om processen mv. Dette er omtalt i afsnit 4.6.

Boks 3. Respondenternes gode råd

■ Formålet med resultatlønnen og hvor meget, der kan udmøntes, skal meldes klart ud – forventninger skal afstemmes

■ Der skal være relevante, klare og målbare mål

■ Der skal være sammenhæng og balance mellem de overordnede mål og de enkelte enheders mål

■ Systemet skal være enkelt og opleves som retfærdigt

■ Brug kriterier, der i forvejen måles på, eller som er lette at måle på

■ En mulighed for at udøve skøn kan være hensigtsmæssig eller nødvendig

■ Resultatløn skal være i tråd med mission, vision og de øvrige styrings- værktøjer

■ Benyt både økonomiske og ikke-økonomiske incitamenter

■ Resultatløn skal ses i sammenhæng med anvendelsen af andre belønnings- systemer

■ Medarbejderne skal kunne påvirke resultatet

■ Resultatløn for medarbejdergrupper kan fremme team-spirit og tværfaglig- hed

■ God forberedelse og planlægning er vigtig. Anvend eventuelt pilotprojekter

■ Hvis der løbende foretages målinger, bør medarbejderne orienteres om status

■ Foretag løbende evaluering.

■ Udfordringer og faldgruber forbundet med resultatløn

4. Udfordringer og faldgruber forbundet med resultatløn

Udfordringer og faldgruber – hovedresultater fra undersøgelsen

■ Enkeltpersoner eller enheder fokuserer for snævert på egne mål og mister blikket for tværgående mål

■ Undgå at arbejdsindsatsen skævvrides mod det, der belønnes

■ Der er for få lønmidler

■ Tillægsniveauet er for lavt til at udgøre en motivationsfaktor

■ Principperne bag resultatløn harmonerer ikke med medarbejdernes værdier

■ Andre forhold end løn virker mere motiverende for engagement og arbejds- indsats

■ Institutioner uden resultatløn er meget opmærksomme på barriererne, men planlægger alligevel at bruge resultatløn.

Blandt de 123 institutioner, der bruger resultatløn til øverste chef, chefer og eller medarbejdere, har omkring 105 eller ca. 85 pct. besvaret spørgsmålet om barrierer og udfordringer forbundet med resultatløn. Det er ikke muligt at afgøre, om de sid- ste 15 pct. ikke oplever nogen barrierer, eller om de pågældende institutioner ikke har fundet det relevant at besvare barrierespørgsmålene. Da 85 pct. har svaret, anses disses besvarelser som dækkende for alle de institutioner, der bruger resultatløn.

Tabel 14. De 10 hyppigst oplevede udfordringer ved resultatløn

Andel institutioner, der i nogen eller høj grad oplever nedenstående udfordringer ved resultatløn
		Pct.
1.	Andre forhold end løn virker mere motiverende for engagement og arbejdsindsats	72
2.	Få for budgetmidler udhuler relevansen af resultatløn	62
3.	Niveauet for resultatløn er for lavt til at udgøre en motivationsfaktor	60
4.	Risiko for, at enkeltpersoner eller enheder fokuserer snævert på egne mål og mister blikket for tværgående mål	57
5.	Arbejdsindsatsen skævvrides mod det, der belønnes.	57
6.	Institutioner prioriterer indførelse af nye lønsystemer forud for resultatlønsordninger	53
7.	Principperne bag resultatløn harmonerer ikke med medarbejdernes værdier	51
8.	Vurderingen af den enkeltes indsats opleves ikke altid retfærdig	42
9.	Der er uvilje mod, at den enkeltes/gruppens indsats måles og vurderes	41
10.	Modstand fra personaleorganisationerne	40

4.1. Resultatløn på bekostning af helhedsorientering

Over halvdelen af de institutioner, som anvender resultatløn, anfører, at der er risiko for, at enkeltpersoner eller enheder fokuserer for snævert på egne mål og mister blikket for tværgående mål som følge af indførelse af resultatløn. I over halvdelen af institutionerne anser man det ligeledes som en udfordring, at undgå at arbejdsindsatsen skævvrides mod det, der belønnes.

Derimod oplever kun et mindretal, at resultatløn fremmer konkurrence til skade for det fælles mål.

Det er særligt direktorater og styrelser, som oplever disse udfordringer. Noget overraskende udsættes institutioner, der har indgået resultatkontrakt oftere end institutioner uden kontrakt for udfordringer i relation til helhedsorieneringen. Resultaterne antyder, at institutioner, der har en lidt mindre styret tilgang til resultatløn, er mindre tilbøjelige til at anse resultatløn som en risiko for hel- hedsorienteringen, herunder at indsatsen skævvrides.

38 pct. af institutionerne betragter lønpres mod særskilt honorering af de enkel-

26 te opgaver som en udfordring.

■ Udfordringer og faldgruber forbundet med resultatløn

4.2. Institutionens og de ansattes kultur og værdier

Over halvdelen af institutionerne svarer, at principperne bag resultatløn ikke har- monerer med medarbejdernes værdier.

Der er endvidere uvilje mod, at den enkeltes eller gruppens indsats måles og vurderes i mere end 40 pct. af de institutioner, som allerede bruger denne afløn- ningsform. Det stemmer overens med, at kun lidt over halvdelen af institutio- nerne oplever øget accept af individuel vurdering og belønning.

At vurderingen af den enkeltes indsats ikke altid opleves retfærdig udgør en udfordring i 42 pct. af institutionerne. Dette er mere udpræget i kontraktstyrede institutioner end i institutioner, der ikke indgår i en kontrakt.

Modstand fra personaleorganisationerne udgør en udfordring i 40 pct. af de institutioner, som har indført aflønning for resultater.

Ovenstående udfordringer synes at være mindre udtalte i styrelser og direktora- ter og særligt at gøre sig gældende på uddannelsesinstitutioner generelt og i sær- deleshed på uddannelsesinstitutioner med lange og mellemlange uddannelser. Tendensen kan dog også spores i institutioner under styrelser mv.

Hvis institutionen anvender resultatløn til medarbejdere og chefer, reduceres omfanget af barrierer og udfordringer betydeligt i forhold til det generelle bille- de. Når institutionen har indført resultatløn til både chefer og medarbejdere, er det stort set kun risikoen for at miste helhedsorienteringen, og at der er for få budgetmidler, som udgør barrierer i mere end halvdelen af institutionerne. Samlet set kan det siges, at jo længere ned i hierarkiet resultatløn anvendes, jo færre barrierer opleves.

4.3. Arbejdspres og udbyttet af resultatløn

Kun et mindretal på 38 pct. af institutionerne oplever, at arbejdet med indførelse og opfølgning på resultatløn er for ressourcekrævende i forhold til udbyttet. Endnu færre mener, at resultatløn opfattes at give et ekstra arbejdspres.

I forbindelse med arbejdspres og udbyttet af resultatløn er det relevant, at se på resultatløn i relation til de nye lønsystemer. Nye lønsystemer er gradvist blevet udbredt til flere og flere personalegrupper i staten over de senere år. Derfor er det ikke overraskende, at over halvdelen af institutionerne med resultatløn på et eller andet niveau prioriterer indførelse af nye lønsystemer generelt forud for indførelse af konkrete resultatlønsordninger.

4.4. Budgetbegrænsninger og motivation

En af de største udfordringer ved at honorere de ansatte for deres resultater er for få lønmidler. To tredjedele af de resultatlønsorienterede institutioner mener, at for få budgetmidler udhuler relevansen af resultatløn og tillægsniveauet er for lavt til at udgøre en motivationsfaktor. Dette gør sig særligt gældende i institu- tioner under styrelser og i gruppen af uddannelsesinstitutioner med lange og mellemlange uddannelser.

Over 75 pct. af institutionerne anser det for en udfordring, at andre forhold end løn virker mere motiverende for engagement og arbejdsindsats. Det illustrerer tydeligt, at resultatløn ikke erstatter, men supplerer god ledelse og personale- politik.

4.5. Gør lønpolitik en forskel?

Hvor udarbejdelse af en lønpolitik i forbindelse med indførelse af resultatløn ikke gjorde nogen synderlig forskel for effekterne af resultatløn, gør en lønpoli- tik en væsentlig forskel for antallet af institutioner, der oplever barrierer.

I to tredjedele af samtlige svarkategorier oplever flere institutioner udfordringer og barrierer, hvis der ikke er indgået en lønpolitik. Det er med andre ord ikke utænkeligt, at en lønpolitik reducerer antallet af barrierer og udfordringer ved brugen af resultatløn.

4.6. Inddragelse af personaleorganisationerne overvinder barrierer

Der kan identificeres sammenhæng mellem aktiv inddragelse af personaleorga- nisationerne og nedbrydelsen af en række barrierer.

Med en vis forsigtighed kan der læses en tendens til, at institutionen ved at ind- drage personaleorganisationerne kan reducere risikoen for blandt andet,

■ at resultatløn forskyder fokus fra andre væsentlige opgaver og værdier for opgavevaretagelsen

■ at udbyttet af resultatløn ikke står mål med arbejdet med at indføre og følge op på resultatløn

■ at principperne bag resultatløn ikke harmonerer med medarbejdernes vær- dier

■ uvilje mod måling og vurdering af den enkeltes indsats

■ modstand fra personaleorganisationerne.

■ Udfordringer og faldgruber forbundet med resultatløn

Respondenterne har haft mulighed for at give indtil 3 gode råd om indførelsen af resultatløn. Nogle af disse understreger netop vigtigheden af at involvere med- arbejderne og deres organisationer.

Boks 4. Xxxx råd fra respondenterne om samarbejdet med medarbejderne og personaleorganisationerne

■ Få personaleorganisationerne i tale

■ Personaleorganisationen skal interesseres for resultatløn og formålet

■ Inddrag medarbejderne i processen og udformningen af ordningen

■ Der skal være synlighed og åbenhed om mål og kontrakter

■ Det er vigtigt med opbakning fra medarbejderne

■ Medarbejderne skal på forhånd synes, at aftalen er god

■ Giv tid til diskussioner.

Boks 5. Andre forslag fra respondenterne til at undgå faldgruber

■ Glem ikke, at det måske snarere er processen omkring resultatløn end løn- nen i sig selv, der giver god performance

■ Undgå en lønspiral

■ For få lønmidler kan også være et problem (manglende motivation)

■ Resultatløn må ikke blive for kompliceret, bureaukratisk og ressourcekræ- vende

■ Resultatløn må ikke blive en forventet "kontinuerlig" lønstigning

■ Der må ikke skabes en forventning om, at der skal ydes særskilt honorering for blot at passe det almindelige arbejde

■ Pas på skævvridning og tab af helhedsorientering (bl.a. uhensigtsmæssig intern konkurrence, ubalance mellem drifts- og udviklingsopgaver, mellem "hårde" og "bløde" opgaver og mellem "synlige" og "usynlige" opgaver.)

■ Kvantiteten må ikke tilgodeses på bekostning af kvalitet

■ Undgå upræcise normer, standarder og mål

■ Medarbejderne demotiveres, hvis de ikke kan påvirke resultaterne

■ Resultatløn må ikke opfattes som eneste motiverende faktor, og dialogen om resultatløn må ikke overskygge dialogen mellem chef og medarbejder i øvrigt

■ Resultatløn må ikke føre til ufleksibilitet i forhold til senere ompriorite- ringer

■ Resultatløn må ikke gå ud over værdier, arbejdsmiljø, teamspirit og medar- bejdertilfredshed

■ Resultatløn må ikke hastes igennem. 29

4.7. Barrierer hos institutioner, der ikke har taget resultatløn i anvendelse

Institutioner, der endnu ikke har besluttet at tage resultatløn i anvendelse er også blevet bedt om at svare på, hvilke barrierer, de ser for indførelse af resul- tatløn.

Blandt de hyppigst anførte barrierer for indførelse af resultatløn er:

■ Risiko for, at enkeltpersoner eller enheder fokuserer snævert på egne mål og mister blikket for tværgående mål (83 pct.)

■ Arbejdsindsatsen skævvrides mod det, der belønnes (79 pct.)

■ Arbejdet med indførelse og opfølgning på resultatløn er for ressourcekræ- vende i forhold til indsatsen (73 pct.)

■ Institutionen prioriterer indførelse af nye lønsystemer forud for resultat- lønsordninger (73 pct.).

I den forbindelse er det bemærkelsesværdigt, at de institutioner, som har indført resultatløn, i langt mindre omfang oplever disse barrierer, jf. afsnit 4.1-4.4.

Selv om institutioner, som ikke har indført resultatløn, oplever en række barrie- rer, er det kun 5 pct. af respondenterne som slet ikke overvejer at indføre resul- tatløn.

■ Konklusioner, gode råd og anbefalinger

5. Konklusioner, gode råd og anbefalinger

■ Resultatløn kan anvendes i alle institutionstyper, til alle personalegrupper og til langt de fleste opgaver.

■ Resultatløn fører entydigt til, at opgaven sættes i centrum og til synliggø- relse af mål.

■ Resultatløn kan anvendes både med og uden kontraktstyring, men det er nok nemmest at indføre resultatløn, hvis der i forvejen styres på mål. Interne kontrakter giver erfaring med at formulere mål og kan lette arbej- det med at indføre resultatøn.

■ Ved indførelsen af intern resultatstyring kombineret med resultatløn, opnår man et meget stort fokus på opfyldelse af målene.

■ Det er oplagt, at institutionen begynder med at indføre resultatløn til den øverste chef.

■ Opgaveløsningen og resultatlønnen i den øverste chefs resultat(løns)kon- trakt kan med fordel genforsikres hos de nærmeste chefer og medarbejder- ne, så alle niveauer i organisationen omfattes af resultatlønsaftaler.

■ Når de nye lønsystemer er fuldt implementeret, er der mulighed for i høje- re grad at udnytte potentialet for resultatløn.

■ I arbejdet med indførelse af resultatløn til medarbejderne er det vigtigt at motivere personaleorganisationerne/tillidsrepræsentanterne til positiv medvirken ved indførelse af resultatløn. Tag de anførte barrierer alvorligt og tag en dialog med medarbejderne og personaleorganisationerne.

■ Hvis kulturen eller opgaverne i institutionen ikke er til individuelle resul- tatlønsaftaler, kan teambaserede aftaler overvejes.

■ Resultatløn skal tænkes ind i den samlede løndannelse, så der ikke udvikles en "styk-betalingskultur".

■ Resultatløn skal ikke være en fast forventelig løndel.

■ Flere undersøgelser viser, at chefer og ledere kunne blive bedre til perso- naleledelse. Resultatløn kan medvirke til at sikre bedre dialog mellem che- fer og medarbejdere og sikre feedback på opgaveløsningen, men husk:

Resultatløn kan ikke kan erstatte god ledelse og personalepolitik. 31

Boks 6: Hvis du vil vide mere

Her kan du finde flere resultater fra undersøgelsen: Personalestyrelsens hjemmeside: xxx.xxxxx.xx

Her kan du også finde:

Cirkulærer

Cirkulære om af 13. august 2003 om aftale om Chefløn

Publikationer

Finansministeriet (2003): Effektiv opgavevaretagelse i staten

Personalestyrelsen (2000): Vejledning om resultatløn for chefer (anbefalinger om direktørkontrakter ophævet).

Finansministeriet (1999): Resultatløn i staten

■ Bilag 1. Undersøgelsesmetode

Bilag 1. Undersøgelsesmetode

Personalestyrelsen har spurgt mere end 500 institutioner inden for det statslige forhand- lingsområde om deres erfaringer med resul- tatløn. I undersøgelsen er institutionerne op- delt i følgende kategorier:

■ Departementer

■ Direktorater og styrelser

■ Institutioner under direktorater og styrelser

■ Højere uddannelses- og forskningsinsti- tutioner (mellemlange og videregående uddannelser)

■ Undervisningsinstitutioner (gymnasie- og erhvervsuddannelser)

■ Øvrige institutioner

Justitsministeriets institutioner indgår som hovedregel ikke. En række mindre selvejende institutioner som frie grundskoler, frie efter- skoler og produktionsskoler og lign. indgår heller ikke i undersøgelsen.

Ca. 42 procent eller 222 af de adspurgte insti- tutioner har besvaret spørgeskemaet.

I en undersøgelse som denne må svarprocen- ten betragtes om acceptabel. I enkelte del- analyser af undersøgelsens resultater er data- grundlaget for spinkelt til kunne præsentere eksakte tal eller kunne konkludere noget entydigt på baggrund af resultaterne. Kun undersøgelsens væsentligste hovedresultater præsenteres og i stort omfang kun i runde tal og generelle vendinger. Det er ikke muligt at vurdere, om resultaterne af undersøgelsen kan være skævvredet af et større bortfald blandt institutioner, som ikke anvender re- sultatløn, og der er ikke taget højde herfor i pjecen.

PERSONALESTYRELSEN / GØR EN FORSKEL MED RESULTATLØN

Bilag 2. Casebeskrivelse:

Resultatløn i Arbejdsskadestyrelsen

1. Arbejdsskadestyrelsens opgaver

Arbejdsskadestyrelsen er en statslig institution under Beskæftigelsesministeriet. Arbejdsskadestyrelsens hovedopgaver er bl.a.:

■ behandling af arbejdsskadesager

■ behandling af sager efter en række andre erstatningsordninger Arbejdsopgaverne indebærer, at styrelsen årligt

■ træffer ca. 100.000 afgørelser

Med ca. 300 medarbejdere kan dette kun lade sig gøre ved hjælp af intensiv anvendelse af IT-teknologi og stor fokus på optimering af arbejdsprocesser.

Arbejdsskadestyrelsen er bevillingsmæssigt en statsvirksomhed, der tjener alle sine penge selv.

2. Arbejdsskadestyrelsens resultatkontrakt med Beskæftigelsesministeriet Arbejdsskadestyrelsens resultatkontrakt med Beskæftigelsesministeriet er opdelt i 3 områder, der i alt kan tildeles 1000 point:

■ effekter og resultater (max. 505 point)

■ brug af ressourcer (max. 190 point)

■ intern udvikling (max 305 point)

GØR EN FORSKEL MED RESULTATLØN / PERSONALESTYRELSEN

■ Bilag 2. Casebeskrivelse: Resultatløn i Arbejdsskadestyrelsen

Områderne dækker over en række resultatkrav, som præsenteres i uddrag:

Uddrag af resultatkravene for 2003 og sigtepunkter til 2006

Resultatkrav for 2003 og sigtepunkter til 2006
Sagsbehandlingstid U-sager, E-sager og P-sager	Sagsbehandlingstiden skal i perioden 2001 til 2004 reduceres med 25%
Sagsbehandlingstid for revisioner af A-sager	Sagsbehandlingstiden for revisioner af sager skal i perioden 2001 til 2004 reduceres med 25%. For 2003 til 2006 er målet også at reducere sagsbehandlingstiden for genoptagelser med 25%.
Kvalitetsmåling A-sager	Kvalitetstal på 85% i 2003. Resultatkravet var 82% for 2002.
Omgørelsesprocent for arbejdsskadesager	I 2003 er det målet, at højst 1,2% af styrelsens afgørelser bliver omgjort af Den Sociale Ankestyrelse. Målet er inden 2006 at komme under 1%.
IT-strategi	Konkret vil styrelsen i løbet af 2003 etablere et edb-baseret advissystem med kommunerne. Sigtelinierne er udvikling og implementering af nyt sagsstøtte- system samt borgerselvbetjeningsværktøjer.
Produktivitet	Kravet til produktivitet målt som afsluttede standardsager pr. års-
	værk for 2003 er 224.
	For 2004 er målet 229.
	For 2005 er målet 233.
	For 2006 er målet 238.
Regionalt samarbejde	I løbet af 2003 startes 9 projekter om regionalt samarbejde. Styrelsen vil tage initiativ til etableringen af samarbejde med Arbejdstilsynets 4 nye kredse.
Interessentundersøgelse	Der gennemføres årligt dialogmøder med styrelsens interessenter
Brugerundersøgelse	I 2003 gennemføres brugerundersøgelsen efter nyt koncept.
Medarbejderunder- søgelse	Tilfredshedstallet skal stige med 2% fra sidste undersøgelse i 2001
Fællesprojekter på ministerområdet	Forskningsprojekt om forebyggelse af afledte konsekvenser af arbejdsskader fortsætter i 2003
Arbejdsskadereform	Kravet er, at styrelsen selvstændigt bidrager i forbindelse med Folketingets behandling af lovforslaget der udmønter regeringens arbejdsskadereform.
Lederudvikling	Den gennemsnitlige lederevaluering skal forbedres med 2% i 2003 forhold til 2002 og forbedres med 2% om året indtil 2006.

Målene genforsikres blandt andet i de interne enhedskontrakter, således at opfyl- delse af de interne kontrakter sikrer opfyldelse af resultatkontrakten.

PERSONALESTYRELSEN / GØR EN FORSKEL MED RESULTATLØN

3. De fungerende resultatlønsordninger

I Arbejdsskadestyrelsen er resultatløn knyttet sammen med kontraktstyring. Udover at være omfattet af en resultatkontrakt har styrelsen indført intern styring i form af en "kontraktkæde", der omfatter såvel kontrakter for de enkelte chefer og souschefer, som kontrakter for de enkelte kontorer og enheder i styrelsen. Endvidere har man i vidt omfang knyttet resultatlønsaftaler til kontraktstyringen.

I dag har styrelsen følgende typer af resultat(løns-)kontrakter:

■ Direktørkontrakt

■ Vicedirektørkontrakt

■ Kontorchefkontrakter

■ Souschefkontrakter

■ Team/enhedskontrakter

Fælles for alle kontrakterne er, at de skal stimulere opfyldelsen af kravene i kontrakten med ministeriet. Derudover har de individuelle chefkontrakter også det mål, at sikre cheferne mulighed for en vis grad af belønning for deres per- sonlige indsats.

Som det ses af nedenstående diagram, så har styrelsen en resultatkontrakt med Beskæftigelsesministeriet, der indeholder konkrete mål for det enkelte år. Direktør- og vicedirektørkontrakterne bygger direkte på resultatkontrakten, således at de vigtigste resultatkrav fra resultatkontrakten også indgår i direktør- og vicedirektørkontrakterne for det enkelte år.

Resultatkontrakten

Direktørkontrakt

– Krav fra hovedkontrakten (80%)

– Strategiske krav (20%)

Team-/enhedskontrakter

– Krav fra hovedkontrakten

– Strategiske krav

Vicedirektørkontrakt Chefkontrakter Souschefkontrakter

– Xxxx fra direktørkontrakten (60%) – Teamets/enhedens resultater (60%) – Teamets/enhedens resultater (60%)

– IT, budget og statistik (20%) – Tværgående ledelse (20%) – Ledelsesudviklingsprojekt (20%)

– Personligt lederskab (20%) – Personlig vurdering (20%) – Personlig vurdering (20%)

GØR EN FORSKEL MED RESULTATLØN / PERSONALESTYRELSEN

■ Bilag 2. Casebeskrivelse: Resultatløn i Arbejdsskadestyrelsen

Ligeledes bygger de enkelte team-/enhedskontrakter også indirekte på resultat- kontrakten. På den måde har de enkelte team/enheder incitamenter til at opfyl- de de krav, der indgår i deres egen kontrakt og dermed også de krav der indgår i resultatkontrakten.

For kontorchefer og souschefer bygger en del af resultatlønnen på team-/enheds- kontrakterne, således at en væsentlig del af den enkelte chef-/souschefkontrakt afhænger af, hvordan teamet/enheden opfylder deres kontrakt.

3.1 Direktørkontrakten

Siden 1995 har direktøren for Arbejdsskadestyrelsen hvert år indgået en skriftlig resultatlønskontrakt med Beskæftigelsesministeriet departement. Kontrakten udarbejdes og gøres op efter Finansministeriets og departementets retningslin- jer og anbefalinger.

3.2. Vicedirektøren

Siden 2000 er der mellem direktøren og vicedirektøren for Arbejdsskadestyrel- sen indgået en et-årig resultatlønskontrakt. Denne kontrakt afspejler i høj grad både resultatkontrakten og direktørkontrakten. Derudover vurderes vicedirektø- ren blandt andet også på baggrund af resultaterne indenfor IT og endelig vur- deres personligt lederskab.

3.3. Resultatlønskontrakt for kontorchefer

Kontorcheferne i Arbejdsskadestyrelsen har sammen indgået en et-årig resultat- lønskontrakt med direktøren for Arbejdsskadestyrelsen. Deres resultatlønskon- trakt er udarbejdet på baggrund af individuelle mål, men er overordnet set op- bygget på samme måde.

Kontorchefernes kontrakt består af 3 dimensioner:

1. Team-/enhedens resultater (vægter 60%)

Xxxx ligger et ønske om, at få gjort chefen motiveret til at sikre opfyldelsen af teamet/enhedens kontrakt.

2. Tværgående ledelse (vægter 20%)

Vurderingen tager udgangspunkt i to projekter om samarbejde med andre chefer.

PERSONALESTYRELSEN / GØR EN FORSKEL MED RESULTATLØN

Et projekt aftales med en eller flere "nabochefer" (f.eks. indgår en chef i en tværgående enhed i et projekt med en eller flere chefer fra en anden tværgå- ende enhed). Et projekt aftales med en chef med et andet arbejdsområde (f.eks. indgår en teamchef i et projekt med en chef fra en tværgående enhed).

3. Individuel vurdering af chefens lederskab med udgangspunkt i bl.a. den år- lige ledervurdering (vægter 20%).

Kontorcheferne har i stor udstrækning indflydelse på udformningen af deres kontrakter, herunder på vægtningen af de enkelte dele af kontrakten.

Resultatlønnen udbetales i forhold til en skala, hvor 100 point eller derover giver

60.000 kr. En lavere pointsum udløser forholdsmæssigt resultatlønstillæg, hvor den lavest mulige pointsum, der udløser resultatløntillæg, er 5 point, som der- ved udløser et resultatlønstillæg på 3.000 kr.

Den endelige vurdering og pointgivning foretages af direktionen og drøftes under LUS med hver enkelt kontorchef

Direktøren kan, hvis der er særlige forhold, der taler derfor fastsætte et højere løntillæg. Det samlede resultatløntillæg kan dog aldrig overstige 25 pct. af grund- lønnen.

3.4. Resultatkontrakt for souschefer

Mellem direktøren og de 9 souschefer indgås der siden 2001 identisk opbygge- de, et-årige resultatlønskontrakter, der dog er tilpasset den enkeltes opgaver.

Efter kontrakten vurderes souscheferne ud fra 3 punkter:

■ Teamet/enhedens resultater (vægter 60% - max. 100 point)

■ Ledelsesudviklingsprojekt (vægter 20% - max. 100 point)

■ Individuel vurdering af souchefens arbejde samt dennes lederskab med udgangspunkt i ledervurderingen (vægter 20% – max. 100 point).

Souscheferne har ikke i samme grad som kontorcheferne haft indflydelse på udarbejdelsen af deres kontrakter. Ledelsesgruppen beslutter udformningen af souschefkontrakterne, herunder vægtningen af de enkelte dele af kontrakten. Souscheferne har efterfølgende på et møde haft mulighed for at komme med for- slag til ændringer. Desuden har tillidsrepræsentanten for souscheferne haft mulighed for at komme med forslag til ændringer.

Resultatlønnen udbetales ligesom for cheferne i forhold til en skala, men 100 point eller derover giver for souscheferne 30.000 kr. En lavere pointsum udløser

GØR EN FORSKEL MED RESULTATLØN / PERSONALESTYRELSEN

■ Bilag 2. Casebeskrivelse: Resultatløn i Arbejdsskadestyrelsen

forholdsmæssigt resultatlønstillæg, hvor den laveste pointsum, der udløser resul- tatløntillæg er 15 point svarende til en udbetaling på 4.500 kr.

Der udbetales ikke tillæg for et lavere resultat end 15 point.

3.5. Resultatkontrakt for team/enheder

I 1994 indførte styrelsen et resultatbaseret tillægssystem (resultatlønssystem) med medarbejderne. Det centrale i den første resultatlønsordning for medarbej- dere var, at hvis medarbejderne optjente et overskud, det vil sige forøgede ind- tægterne uden en tilsvarende forøgelse af udgifterne til medarbejdere m.v., så kunne en del af dette overskud anvendes til resultatløn.

Resultatlønnen blev beregnet på enhedsniveau. Det vil sige, at en eventuel resul- tatløn blev ens for alle medarbejderne i en enhed. Denne ordning blev som følge af faldende indtægter i 1998 opsagt i enighed med tillidsrepræsentanterne.

Efter en pause på ca. 2 år blev der igen fra 2000 indgået nye resultatkontrakter med alle enheder i styrelsen, hvor medarbejderne indgår i en resultatkontrakt for hele den enhed/team, som de er en del af. De et-årige teamkontrakter indgås mellem det enkelte teams regionschef og direktøren. Team-/enhedskontrakterne indgås imellem enhedens kontorchef og direktøren. Inden kontrakten underskrives har tillidsrepræsentanterne lejlighed til at komme med forslag til ændringer.

De enkelte enheder resultatkontrakter for 2003, blev udarbejdet på følgende måde:

1. Der blev på et ledelsesseminar i november 2002, udarbejdet et forslag til kontrakt for alle styrelsens enheder. På ledelsesseminaret fik de enkelte che- fer således mulighed for at stille krav til andre enheder.

2. De enkelte enheders udkast til kontrakt blev sendt til høring hos medarbej- derne i enhederne.

3. Vicedirektøren, personalechefen og den kontraktansvarlige afholdt møder med alle enheder.

4. Rettelserne for enhederne blev indarbejdet, hvorefter der blev afholdt en ny række møder med de enheder, som ønskede væsentlige ændringer.

5. Der blev afholdt møde med tillidsrepræsentanterne, som fik mulighed for at komme med forslag til ændringer.

6. Kontrakterne blev derefter underskrevet.

Team-kontrakterne kan ændres, hvis eventuelle strukturændringer m.v. ændrer forudsætningerne for kontrakten.

Team/enhedskontrakter er opdelt i 2 områder og tager udgangspunkt i den enkelte enheds opgaver. Team/enheder, der beskæftiger sig med konkret sagsbe-

PERSONALESTYRELSEN / GØR EN FORSKEL MED RESULTATLØN

handling, har i deres kontrakter mange resultatkrav, som direkte understøtter kravene i Arbejdsskadestyrelsens resultatkontrakt. Derudover indeholder kontrakterne strategiske krav som understøtter styrelsens mission og vision, men som ikke direkte er medtaget i resultatkontrakten med ministeriet.

Eksempel:

1. Krav fra resultatkontrakten (75 point)	2. Strategiske krav (25 point)
■ Sagsbehandlingstid U-sager	■ Ingen fejl i sagsoprettelsen
■ Sagsbehandlingstid E-sager	■ Antal verserende genoptagelsessager
■ Sagsbehandlingstid for revisioner	■ Hjemvisninger
■ Kvalitet i sagsbehandlingen	■ Telefonbetjening
■ Produktivitet	■ Omgørelsesprocent
	■ Regionalt samarbejde
Point tildeles for de enkelte resultatkrav i henhold til enten skalaen under det enkelte krav eller som anført i beregningsmetoden til kravet.
3. Andre kriterier – faglighed og sociale kompetencer
Fagligheden	Sociale kompetencer
■ Oplæring	■ Samarbejde i enheden
■ Deltagelse i arbejdsgrupper/undervisning	■ Samarbejde på tværs af enheder
■ Udadvendt aktivitet	■ Social forståelse
■ Deltagelse i regionalt samarbejde	■ Udadvendt aktivitet
■ Mobilitet	■ Regionalt samarbejde
■ Produktivitet-kvalitet	■ Mobilitet
Vurderingen foretages på baggrund af en
■ Chefvurdering
■ Selvevaluering
■ Kollegavurdering

For at fremme samarbejdet i styrelsen og imellem team og enheder indgår det gennemsnitlige resultat for "nabo team/enheder", og det gennemsnitlige resultat for alle de øvrige team/enheder i vurderingen af målopfyldelsen i denne kontrakt.

GØR EN FORSKEL MED RESULTATLØN / PERSONALESTYRELSEN

■ Bilag 2. Casebeskrivelse: Resultatløn i Arbejdsskadestyrelsen

Det foregår på denne måde:

Kontrakt	Teamkontrakt	Gennemsnit af "nabokontrakter"	Gennemsnit af øvrige kontrakter
Vægt	60%	20%	20%

De nye kontrakter adskiller sig også fra de tidligere derved, at der alene er tale om fordeling af en fastsat lønpulje, mens de tidligere kontrakter blev benyttet til fordeling af et realiseret overskud.

Den samlede pulje til tillæg udmåles til de enkelte enheder på grundlag af enhe- dens resultater i forhold til resultatkontrakten.

For team/enheder varierer den samlede pulje til resultatløn i forhold til styrelsens økonomi og generelle lønstyring, men der er typisk knyttet 1000 kr. til 1 point. Der kan maksimalt opnås 100 point i enheden, som herefter har 100.000 kr. til fordeling.

Puljen til den enkelte enhed anvendes både til individuelle og solidariske tillæg til medarbejderne. I forhold til resultatopfyldelsen fordeles resultatlønnen til den enkelte ud fra en fordelingsnøgle:

1. Solidarisk ud fra en vurdering af enhedens resultater (20%)

2. Individuel vurdering (80%)

De enkelte team/enheder er selv ansvarlige for opfølgning af målopfyldelsen af deres kontrakter. Der udarbejdes hver måned en resultatstatistik for enheden, som gør det muligt at følge med i målopfyldelsen for direkte målelige krav.

Ved vurderingen af den enkelte tages der udgangspunkt dels i den enkeltes resultater, dels i opfyldelsen af faglige krav til opgavevaretagelsen, herunder tages i betragtning, om den enkelte sagsbehandler deltager i projekter, der påvirker pågældendes målopfyldelse.

På baggrund af ledelsens vurdering af den enkelte indstilles et engangsvederlag, der forhandles og aftales med tillidsrepræsentanten.

Ledelsens subjektive vurdering

Direktionen kan efter en subjektiv vurdering tildele et team/enhed op til 10 eks- tra point for at have ydet en ekstra indsats for at leve op til styrelsens overord- nede mål, mission, visioner og værdier.

Direktionen kan også lade objektive forhold, der ligger uden for selve kontrak- ten, indgå ved denne vurdering. Herudover belønnes f.eks. særlige indsatser for at fremme teamånden i styrelsen, det gode arbejdsmiljø og serviceniveauet over

PERSONALESTYRELSEN / GØR EN FORSKEL MED RESULTATLØN

for de tilskadekomne. Endelig indgår f.eks. forslag og initiativer uden for kon- trakten, der bidrager til en hurtigere eller kvalitativt bedre sagsbehandling.

De ekstra point gives uafhængigt af teamets/enhedens optjente point i øvrigt og indgår ikke ved opgørelsen af point til naboenheder og øvrige enheder. Der kan ikke fratrækkes point som følge af manglende indsats på ovennævnte områder.

5. Erfaringer med resultatløn/kontrakter

5.1. Generelle positive erfaringer med resultatløn/kontrakter

Det er Arbejdsskadestyrelsens opfattelse, at kontrakterne for både medarbejdere og chefer, har haft en stor betydning for styrelsens

■ øgede fokus på strategiske mål (sagsbehandlingstid, antal verserende sager, kvalitetstal m.v.)

■ øgede fokus på og årlige forbedringer af faglige resultater

■ øgede konkurrence ml. team/enheder

■ fokus på, hvad den enkelte medarbejder skal yde

■ øgede tilfredshed blandt medarbejdere og chefer

■ stigende kvalitet i sagsbehandlingen

■ stigende produktivitet

■ faldende sagsbehandlingstid

■ fald i antallet af verserende sager

■ decentraliseret løndannelse

■ xxxxxxx ledelsen til at tænke strategisk

■ alle "hænger" på alle – arbejder i samme retning

For visse af resultatkravene er målopfyldelsen nu så god, at kontrakterne kun skal sikre at resultatet fastholdes.

Herudover har indførelsen af resultatbaseret løn medført, at der opnås

■ øget fokus på problem- og indsatsområder

■ løbende status på kontrakterne

■ bedre statistisk materiale

■ opdeling af lønpuljer efter årsværk og centrale områder

Styrelsen vurderer, at kontrakternes motiverer cheferne til en større indsats, og differentieringen af lønnen ikke har medført nogen betydende utilfredshed.

GØR EN FORSKEL MED RESULTATLØN / PERSONALESTYRELSEN

■ Bilag 2. Casebeskrivelse: Resultatløn i Arbejdsskadestyrelsen

Vægtningen af resultaterne i enhederne gør det endnu vigtigere for gruppen af chefer, at sikre, dels udformningen af kontrakterne med ambitiøse men opnåeli- ge mål, dels at sikre tilfredse medarbejdere og optimale arbejdsbetingelser.

5.2. Enhedskontrakterne

■ Resultatkontrakterne og den tilhørende resultatløn virker fremmende for opnåelsen af de ønskede faglige resultater.

Enten på grund af de penge, der kan blive konsekvensen af at yde en ekstra ind- sats eller på grund af det konkurrenceelement, som kontrakterne udgør.

■ I de første år (1993 – 1995) mente medarbejderne ikke at lønnen forbundet med resultatkontrakterne motiverede til en større indsats.

Det var imidlertid tydeligt at aflæse, at de enheder, som efter en måling ikke havde fået resultatløn, forbedrede deres resultater væsentligt i de efterfølgende målinger. Men om det var pengene eller "æren", der var drivkraften, er svært at fastslå.

■ Det er nødvendigt at være meget omhyggelig med opstillingen af resultatkrav og med at sikre at kravene er opnåelige. Herunder at forsøge at sikre at med- arbejderne har et vist ejerskab til kontrakterne.

Arbejdsskadestyrelsen har tidligere forsøgt at gøre kontrakterne mere simple for at mindske arbejdet med udarbejdelse og opgørelse af kontrakterne. Derfor blev der opstillet færre, men mere væsentlige krav. Konsekvensen blev imidlertid, at visse enheder, hvis de kunne se, at de ikke kunne opnå et positivt resultat for et krav, så slet ikke arbejdede for dette krav. Derfor bør alle de områder, hvor der skal ske forbedringer, medtages i kontrakterne.

■ For at sikre at områder, der ikke er medtaget direkte i kontrakten stadig prio- riteres, kan direktionen subjektivt tilføre en kontrakt yderligere 10 point til kontraktens maksimale opnåelige antal point på 100.

PERSONALESTYRELSEN / GØR EN FORSKEL MED RESULTATLØN

5.3. Kritiske aspekter

■ kontrakttænkning – suboptimering

■ manglende samarbejde på tværs

■ manglende mobilitet ml. medarbejderne

■ manglende fleksibilitet

■ stort administrativt arbejde i forbindelse med udarbejdelsen og opgørelsen af kontrakterne. Udformningen af kontrakterne kræver involvering af både che- fer og medarbejdere. Den løbende opfølgning på resultaterne er arbejdskræ- vende for både statistikmedarbejdere, chefer og medarbejdere, og endelig skal kontrakterne opgøres ved årets udgang og resultatlønnen beregnes. Samlet er det en meget ressourcekrævende proces.

Det er imidlertid Arbejdsskadestyrelsens opfattelse, at kontrakterne bidrager med så meget positivt både i forhold til de bedre faglige resultater og til tilfreds- heden blandt chefer og medarbejdere, at styrelsen vil fortsætte med den nuvæ- rende kontraktkæde med en resultatkontrakt med ministeriet, en kontrakt for hver enhed og kontrakter for alle chefer og souschefer.

GØR EN FORSKEL MED RESULTATLØN / PERSONALESTYRELSEN

■ Bilag 3

Bilag 3. Eksempler på individuelle resultatlønsaftaler

Ekstrakt af resultatlønsaftale for en afdelingsleder ved Kystdirektoratet

I forbindelse med aftaler om finansloven… er afsat 21,8 mio kr. til anlæg af en ny mole ved Thorsminde og maksimalt 20 mio kr. til statslig medfinansie- ring af en forstærkning af digerne ved Rejsby og Ballum. I 2003 igangsættes projektering og udbud af projekterne med henblik på gennemførelse af selve anlægsarbejderne i 2004.

Mål for institutionen:

■ Der er indgået aftale med de lokale parter om forstærkning af Rejsby og Ballum diger, og såvel digerne som molen i Thorsminde er projekteret.

■ Arbejderne er udbudt, men der er ikke indgået kontrakter med de valgte entreprenører

■ Der er indgået kontrakter med de valgte entreprenører, og arbejderne er klar til igangsætning

■ Licitationsresultatet på digeforstærkningen betyder en statslig medfinansie- ring på mindre end 19 mio kr., men mere end 18 mio kr.

■ Som ovenfor, men licitationsresultatet ligger under 18 mio kr.

Målopfyldelse for afdelingsleder:

■ 100 point. Molerne er projekteret, udbudt og der er indgået kontrakt, så arbejdet er klar til igangsættelse primo 2004, og kontraktsummen incl. reserve til uforudsete udgifter ligger inden for det samlede budget

■ 75 point. Molerne er projekteret, udbudt og der indgået kontrakt, så arbej- det er klar til igangsættelse primo 2004

■ 50 point. Molerne er projekteret og udbudt i licitation

■ 25 point. Molerne er projekteret

■ 0 point. Molerne er ikke færdigprojekterede.

Ekstrakt af resultatlønsaftale for forstander for erhvervsskole

Resultatmål 1 Økonomi: At sikre skolen en god og sund økonomi på såvel kort som langt sigt med henblik på at sikre skolens overlevelse og selvstæn- dighed.

Kriterier for målopfyldelse: Målet er opfyldt, hvis driftsresultatet for år 2003 kan holdes inden for en afvigelse på +/- 250.000 kr. i henhold til budgetop- lysningerne på bestyrelsesmødet den 28. november 2003. Vægtning 40%

Resultatmål 4 Undervisning og pædagogik: At sikre en pædagogisk linje, der optimalt fremmer udviklingen af tidssvarende kompetencer hos eleverne men henblik på at øge antallet af årselever i grundforløb.

Kriterier for målopfyldelse: Målet er opfyldt, hvis antallet af årselever på grundforløbene er større end i 2002. Vægtning 15%

■ Bilag 4

Bilag 4. Eksempler på gruppebaserede resultatlønsaftaler

Projekt nyt intra- og internet i en styrelse. Omfatter 6 medarbejdere

Beskrivelse af mål	Vægt i %	Opfyldelseskriterier 50%	Opfyldelseskriterier 100%
Implementering af ny hjemme- side	50%	Hjemmesiden lance- res pr. 1. juli 2003	Hjemmeside og Intranet lance- res pr. 1. juli 2003
Evaluering	50%	Brugertilfredsheds- undersøgelse gen- nemført den 15. nov. 2003	Undersøgelsen viser, at: ■ 75% af hjemmesidens brugere mener, at indholdet dækker deres behov, ■ 75% af intranettets brugere erklærer sig enige i, at intra- nettet dækker deres behov, ■ 75% af intranettets brugere udtrykker tilfredshed med det nye intranets opbygning ■ 75% af hjemmesidens brugere udtrykker tilfredshed med hjemmesidens opbygning ■ 75% af webredaktørerne erklærer sig enige i, at det nye publiceringsværktøj er nemt at arbejde i.

(Ekstrakt af) Resultatløn for synsmedarbejdere ved Bilinspektionen

Der indgår 4 dele i resultatlønnen med følgende vægte: produktion (40%), effektivitet (40%), kundetilfredshed (10%) og kundefokus (10%)

Produktion: Produktionsindekset beregnes som

■ Personbiler: Den realiserede synsmængde i forhold til synsberegning

■ Lastbiler: Den realiserede synsmængde i forhold til banens måltal gange de faktiske forbrugte timer/manddage.

Effektivitet: Effektivitetsindekset beregnes som summen af de realiserede syn i synshallen

i forhold til summen af antallet af dagsværk ganget med de respektive måltal for banerne. Et normalt dagsværk opgøres som 6.9 timer, idet frokost ikke medregnes.

Kundetilfredshed: Måles hvert halve år. Der indgår alene andelen af meget tilfredse kunder med spørgsmålet: "Betjeningen under synet."

Kundefokus: I forbindelse med kundetilfredshedsmålingen spørges ligeledes, om kunderne er tilfredse med "Rådgivningen om vedligeholdelse".

Document Metadata

Table of Contents

Gør en forskel med resultatløn

Document Metadata