STRATEGISKE

STRATEGISKE PARTNERSKABER - SAMARBEJDETS GENNEMFØRELSE

STRATEGISKE

PARTNERSKABER

SAMARBEJDETS GENNEMFØRELSE

TO VEJLEDNINGER OM STRATEGISKE PARTNERSKABER FRA VÆRDIBYG OG REBUS

STRATEGISKE PARTNERSKABER - FRA IDÉ TIL KONTRAKT

Om de tidlige overvejelser, forberedelse, udbud og kontraktindgåelse. Vejledningen er særligt rettet mod bygherren og dennes rådgivere i de tidlige faser, men kan også give leveranceteamet et vær- difuldt indblik i bygherrens overvejelser samt råd til, hvordan leveranceteamet kan forberede sig og bidrage i de tidlige faser.

STRATEGISKE PARTNERSKABER - SAMARBEJDETS GENNEMFØRELSE

Om etableringen og opstart af partnerskabet samt det løbende samarbejde og gennemførelse af pro- jekter. Vejledningen er særligt rettet mod det strategiske partnerskab som en samlet organisation, fra den første opstart til afslutning og evaluering af samarbejdet. Vejledningen berører også, hvilke særlige opmærksomhedspunkter som hhv. bygherren og leveranceteamet skal have internt i bl.a. opstarten, porteføljestyringen og projektstyringen i samarbejdet.

STRATEGISKE PARTNERSKABER HAR ET STORT POTENTIALE

Strategiske partnerskaber er en forholdsvis ny udbuds- og samarbejdsform i byggeriet, hvor en bygherre udbyder en portefølje af opgaver over en årrække i en samlet pakke til et leveranceteam. Det længerevarende samarbejde og gentagelser i projekter og processer giver mulighed for større budgetsikkerhed, færre konflikter og bedre kvalitet til glæde for både bygherre og leveranceteam. Med de mange projekter i porteføljen forbedres proces- ser og samarbejde over længere tid, og parterne får en tættere relation og dybere forstå- else for hinanden. Der er et kæmpe potentiale og dermed et stort incitament for partner- skabet til at investere i en udvikling, som rækker ud over det enkelte projekt.

Det er samtidig en samarbejdsform, der stiller store krav til alle de involverede parter om at have vilje, robusthed og kompetencerne til at indgå i tillidsbaserede relationer og udar- bejde fælles forretningsmodeller og processer. Hver part skal indgå i partnerskabet med beslutningsdygtige personer samt have en ægte interesse i – og helhedsforståelse for

– partnerskabets fælles behov. Etablering af et sådant samarbejde er en innovations- og forandringsproces, der indebærer en forandring i de fleste organisationer. Det kræver, at alle involverede parter tilsidesætter ensidige interesser og hurtige resultater for egen virk- somhed og i stedet satser på gensidig tillid og langsigtede fordele for alle parter.

Vejledningen præsenterer principper, muligheder, gode råd og faldgruber for strategiske partnerskaber baseret på erfaringerne fra igangværende og planlagte strategiske partner- skaber. Bygherrer og leveranceteam kan finde megen inspiration i erfaringerne fra de før- ste strategiske partnerskaber, men der er ligeledes behov for at tilpasse modellen til egen forretning og kultur samt til den aktuelle markedssituation.

Denne vejledning behandler det strategiske partnerskab som en samlet organisation og ser på, hvilke særlige opmærksomhedspunkter som bygherren og leveranceteamet skal have i bl.a. opstarten, porteføljestyringen og projektstyringen i samarbejdet.

Værdibyg og REBUS, 2021

Værdibyg er et samarbejde mellem:

STRATEGISKE PARTNERSKABER - SAMARBEJDETS GENNEMFØRELSE

Denne vejledning er udarbejdet og udgivet af brancheinitiativet Værdibyg og samfundspartnerskabet REBUS med støtte fra Realdania.

Udarbejdelsen er fulgt med aktiv involvering af følgende kompetence- gruppe:

Bygherreforeningen: Xxxx Xxxxx-Xxxxxxxx (Byggeri København), Xxxxx Xxxxxxxxxx (Byggeri København), Xxxxxxx Xxxxxxxx (co2con Bygherre- rådgivning), Xxxxxxxx Xxxxxx Xxxxxxxx (DyrvigConsult ApS), Xxxxxxx Xxxxx (Egedal Kommune), Xxxxxx Xxxxxxxxxx (fsb), Xxxx Xxxxxxxxx (Region H

- Center for Ejendomme), Xxxxx Xxxxxx (Aros Advice Bygherrerådgiv- ning) | DI Dansk Byggeri: Xxxxx Xxxxxx (Pihl & Søn), Xxx Xxxxxxxxxx (TRUST og &os Byggepartnerskabet), Xxxxxx Xxxxxxxx (TRUST og &os Byggepartnerskabet), Xxxxx Xxxxx Xxxxxxxxx (Xxxxxxxx A/S), Xxxxx Xxxxxxxx (Xxxx & Xxxxxxx A/S) | Danske Arkitektvirksomheder: Xxxx- xxxx Xxxxxxxx (Xxxxxxxx Xxxxxxxx Arkitekter A/S), Xxxxxx Xxxxx Xxx- xxx (JJW ARKITEKTER), Xxxxx Xxxxx (JJW ARKITEKTER), Xxxx Xxxxx (KANT arkitekter), Xxxx Xxx-Xxxxxxx (KANT arkitekter) | Foreningen af Rådgivende Ingeniører: Xxxxxx Xxx Xxxxxx (COWI), Xxxxx Xxxxxxxx (COWI), Xxxx Xxxxxxx Xxxxxxx (Dominia/TRUST), Xxxxxxx Xxxx (Niras) | Xxxxxx Xxxxxxxxxxxxxx: Xxxxxxx Xxxxxx (Xxxx & Xxxxxxxxx) | Observa- tører: Xxxxx Xxxxxxxx (Saint-Gobain Denmark A/S), Xxxxxx Xxxxxxxx (Smith Innovation), Xxxxxxx Xxxxxxxxxxx (Erhvervs Ph.d.-studerende, Xxxxxxxx & Xxxxxxxx A/S).

REBUS: Xxx Xxxxx Xxxxxx, Xxxxx Xxxxxx Xxxx, Xxxxxxxxx Xxxxxxx.

Værdibyg: Xxxxx Xxxxxxxxxx, Xxxxxx Xxxxxxx Xxxxxx, Xxxx Xxxxxxxx.

Pennefører: Xxx Xxxxx Xxxxxx, DTU/REBUS

Redaktion: Værdibyg København 2021

INDHOLDSFORTEGNELSE

STRATEGISKE PARTNERSKABER HAR ET STORT POTENTIALE 1

DET STRATEGISKE PARTNERSKAB SKAL PRIORITERES 4

ETABLERING AF SAMARBEJDET 5

ORGANISERING AF SAMARBEJDET 8

PORTEFØLJESTYRING 11

STYRING AF DE ENKELTE PROJEKTER 12

SAMARBEJDET MED INTERESSENTERNE 17

UDVIKLING OG INNOVATION 18

LØBENDE EVALUERING OG LÆRING 20

DET STRATEGISKE PARTNERSKAB SKAL PRIORITERES

Når det strategiske partnerskab efter kontraktindgåelse er formaliseret mellem bygherren og leveranceteamet, ligger der et stort arbejde i at få etableret samarbejdet og få de mange involverede organisationer kørt i stil- ling til at agere som ét fælles partnerskab. Potentialet er stort, hvis parterne kommer godt fra start og lykkes med at skabe en fælles kultur med fælles paradigmer, hvor alle arbejder for de fælles bedste løsninger og processer. Gennem hele forløbet skal partnerskabet arbejde på at opretholde den gode fælles kultur og et godt samarbejde. Men man skal også huske og forstå virksomhedernes forskelle, for sammen at kunne skabe en ny fælles måde at gøre tingene på, når det kommer til f.eks. processer, dokumentparadigmer og økonomi- modeller.

I arbejdet med at styrke den ny fælles kultur og nye arbejdsmetoder skal partnerskabet også inddrage bag- landet fra de respektive organisationer samt relevante interessenter som f.eks. brugergrupper, driftspersonale og underleverandører. Der skal hele vejen rundt være bred opbakning til partnerskabet – især hvis parterne ønsker at udnytte det erfaringspotentiale der er i, at den læring og udvikling partnerskabet bidrager med også forplanter sig helt ud i de enkelte organisationer.

I partnerskabets projektportefølje er der et stort poten- tiale for at udvikle nye processer og løsninger, der både kan skaleres og gentages i andre sammenhænge. For at udnytte udviklingspotentialet skal der både formule- res nogle klare målsætninger, men også afsættes mid- ler til partnerskabsudvikling og innovation. Det er en ressourcetung proces, der skal stå mål med de resul- tater, som ønskes for partnerskabet, og som primært handler om at bygge for bygherren. Derfor er løbende evaluering og erfaringsudveksling også en vigtig del af det strategiske partnerskab, så man fortsat er værdi- skabende, når det kommer til at indfri bygherrens be- hov og ønsker.

Anbefalingerne i denne vejledning er konkrete for arbejdet i – og med – strategiske partnerskaber. For vejledning og anbefalingerne til godt samarbejde på byggeprojekter generelt, henvises til de øvrige vejled- ninger fra Værdibyg.

ETABLERING AF SAMARBEJDET

I forbindelse med opstarten af det strategiske partner- skab skal parterne lære hinanden godt at kende og skabe et positivt og konstruktivt samarbejdsklima. De forskellige parters forventninger til projekt og samar- bejde skal afstemmes, og de skal etablere en fælles for- ståelse af, hvad der ligger i kontrakten. Dette kan gøres ved en fælles gennemgang, hvor aftalegrundlaget og de anvendte værktøjer gennemgås i fællesskab. Det er derfor afgørende, at alle parter forpligter sig til at inve- stere de nødvendige ressourcer, det kræver at skabe en ny, fælles kultur. Det skal afklares, hvad parterne kan gøre for at spille hinanden bedre, og hvordan de hen ad vejen vil arbejde med at fastholde og udvikle et godt samarbejde.

Det kan være en god idé, at partnerskabet i opstarten tager udgangspunkt i et konkret, simpelt projekt, som kan være pilotprojekt for, hvordan parterne ønsker at arbejde med og forankre kultur og processer i partner- skabet. Der er mange ting, der skal gentages og ska- leres, når de enkelte projekter startes op, og med et pilotprojekt kan parterne afprøve nogle af deres ideer i mindre skala, før de rulles ud over den resterende pro- jektportefølje

Der er væsentlige investeringer og etableringsom- kostninger forbundet med opstarten af et strategisk partnerskab, og det kræver mange (ledelsesmæssige) ressourcer, at komme godt fra start. Men så vil partner- skabet også opleve, at samarbejde og arbejdsproces- ser fungerer godt fra starten, og at der dermed hurti- gere kan hjemtages gevinster.1

INTERN UDDANNELSE FØR OPSTART SKABER FORANKRING

Både hos bygherren og leveranceteamet skal der være et vedholdende fokus på den forandringsproces, som det strategiske partnerskab vil medføre. Dette kan gø- res ved tidligt at afholde et mindre uddannelsesforløb med fokus på de kulturelle forandringer, som virksom- hederne står overfor, så medarbejderne er engageret i projektet helt fra dets begyndelse. Uddannelsesforlø- bet kan være en kombination af ”intern” uddannelse i hhv. bygherreorganisation og leveranceteam, men også fælles sessioner.

Hos leveranceteamet, der består af flere forskellige virksomheder og kulturer, er det særligt vigtigt med en intern afklaring af roller og processer. Parterne i teamet skal lære hinanden godt at kende og få indsigt i hinan- dens forretningsmodeller og derigennem etablere en fælles forståelse for hinanden. Derudover skal medar- bejderne i leveranceteamet have kendskab til og forstå bygherrens krav, behov, forretningsmodeller, beslut- ningsprocesser, organisation og nøgleinteressenter. Leveranceteamet skal desuden lære underleverandø- rer og samarbejdspartnere at kende og indgå aftaler om deres engagement i samarbejdet.

Som del af den interne uddannelse kan virksomheder- ne også udpege en eller flere forandringsagenter, der sammen med ledelsen står i spidsen for opstarten. Der skal arbejdes på at skabe en følelse af, at medarbejder- ne er en del af noget større, hvor de skal være klar til at prøve noget nyt. Derfor skal medarbejderne i spidsen for partnerskabet foruden deres faglige kompetencer også have personlige kompetencer ift. at indgå i udvik- ling af helt nye arbejdsmetoder og -processer. Da der er tale om værdibaseret samarbejde skal der skabes en klar forbindelse med hensyn til værdier mellem opga- ver, virksomheder og det strategiske partnerskab.

FÆLLES TEAMBUILDING STØTTER SAMARBEJDET PÅ TVÆRS

Som led i opstarten er der gode erfaringer med at af- holde en eller flere teambuildingworkshops for alle de medarbejdere, der involveres i samarbejdet, på tværs af bygherren og leveranceteamet. Det kan i første om- gang være for personer repræsenteret i styregruppen og den operationelle ledelse2. Sidenhen for de perso- ner der skal involveres i de første projekter. Sådanne workshops bør planlægges i fællesskab af repræsen- tanter fra alle parter og med en facilitator, som f.eks. kan være partnerskabsudvikleren, hvis en sådan er til- knyttet leveranceteamet. Ved en første workshop er det oplagt at identificere fælles værdier og målsætninger samt succeskriterier for samarbejdet. Men samtidig skal man bruge workshoppen til at skabe en gensidig forståelse for de motivationer, målsætninger og suc- ceskriterier, som de enkelte parter har for deres egen deltagelse i samarbejdet. Disse forbindelser er vigtige

1 Læs mere om mulige gevinster og fordele ved strategiske partnerskaber i Værdibyg vejledningen ”Strategiske partnerskaber – fra idé til kontrakt”.

2 Læs mere om styregruppe og operationel ledelse i kapitlet om 'Organisering af samarbejdet'.

at skabe så arbejdet i de enkelte projekter kan under- støtte de overordnede værdisæt og mål. I efterfølgende workshops skal der arbejdes med at skabe en fælles identitet og kultur, så man i sidste ende kan svare på spørgsmålet ”Hvem er vi?”.

Foruden den fælles platform, kan den indledende teambuilding også betyde en synliggørelse af både faglige og personlige forskelligheder, som kan være med til at skabe et fælles sprog og dermed afbøde konflikter, nedbryde barrierer og finde fælles fodslag. I Byggepartnerskabet &os blev der f.eks. udarbejdet personlighedsprofiler på medarbejderne i partnerska- bet, hvilket bidrog til at parterne bedre kunne forstå hinandens personlige og faglige forudsætninger, og hvorfor de forskellige profiler agerer, som de gør. Det er en investering at udarbejde personlighedsprofiler på alle involverede medarbejdere, men det kan være en god investering, hvis det bruges aktivt i det fremtidige arbejde med at nedbryde barrierer og styrke samarbej- det.

ONBOARDING GENNEM HELE PROCESSEN

Partnerskabet skal rekruttere profiler, som er bevidste omkring deres adfærdskompetencer og ønsker at indgå i åbent tillidsbaseret samarbejde på tværs af forskellig- heder. Profilerne skal kunne fungere godt i et fælles og tværfagligt miljø med begrænset struktur. For at sikre et godt match kan det være en idé at bruge personlig- hedstests eller en form for ansættelsessamtaler – både med personer der ansættes direkte til partnerskabet, men også med de personer der udpeges i ”moderor- ganisationerne” til at indgå i teamet i det strategiske partnerskab.

Udover de indledende teambuildingøvelser i opstarten af partnerskabet, er en løbende og forsat onboarding af nye medarbejdere et væsentligt element i etablering og udvikling af partnerskabet. Der bør ikke gå for lang

FÆLLES UDDANNELSE I PARTNERSKABER

Partnerskabet fsbHJEM har udviklet en uddannelse bestående af fire moduler af en dags varighed pr. kvartal. Det er rettet mod den almene boligsektor og opdelt i fire emner som vist i Figur 1.

A: FORSTÅ DEN ALMENE KONTEKST

Den almene sektors nye muligheder Beslutningsprocesser i det almene Den boligsociale indsats

Mødet med beboerne

C: FORSTÅ MENNESKET

Menneskelige behov og procesdesign Lærende processer og organisationer Ledelse og coaching af personer og grupper

B: FORSTÅ STRUKTURER, ORGANISERING, ARBEJDSGANGE

Hybrid organisation

Innovation og den gode gentagelse Samarbejdet på tværs af værdikæden

D: FORSTÅ FLOWS

Trimmet byggeri

Muligheder ved brug af præfab Den gode gentagelse

Figur 1. De fire moduler i uddannelsesprogrammet for fsbHJEM.

tid fra den enkelte medarbejder er begyndt i det stra- tegiske partnerskab, til vedkommende introduceres til partnerskabets måde at agere og fungere på. Det gæl- der uanset om de nye medarbejdere kommer fra part- nervirksomheder eller direkte ansættes til at arbejde i partnerskabet. I onboardingen anbefales det at medar- bejderne bl.a. lærer om, hvordan der prissættes i part- nerskabet, det aftalte kvalitetsniveau m.v.

Der bør udarbejdes en strategi og en procedure for, hvordan partnerskabet tager nye medarbejdere om- bord, så medarbejderne hurtigt oplæres i partnerska- bets kultur og måde at arbejde på. Dette kan håndte- res ved at lave introduktionskurser, der kan skaleres til også at afholdes i mindre format, hvis der i en per- iode ”kun” er 3-5 nye medarbejdere. Derudover kan det overvejes, om bygherren skal stille krav om, at alle medarbejdere har deltaget i kurset f.eks. inden for de første tre måneder.

Tilsvarende bør der udarbejdes en strategi og en pro- ces for, hvordan partnerskabet off-boarder medarbej- dere, når der ikke længere er brug for dem i partner- skabet, så partnerskabet ved en planlagt overlevering sikrer, at vigtig viden ikke går tabt.

DET FÆLLES PROJEKTKONTOR SKAL UNDERSTØTTE DEN FÆLLES KULTUR

På det praktiske plan har de fleste strategiske part- nerskaber etableret et fælles projektkontor, som kan bidrage til styrkelsen af samarbejdet på tværs af alle de involverede parter. Ved at sidde fysisk sammen til dagligt, understøttes målet med at etablere ét fælles partnerskab med én fælles kultur.

Ved at spise frokost sammen og kunne drøfte projekt- erne løbende hen over skrivebordet eller ud fra figurer, diagrammer og tegningsmaterialet hængt på vægge- ne, styrkes partnerskabet og fællesskabsfølelsen i pro- jektet. Der skal afsættes midler til de fysiske rammer og sociale tiltag, og disse skal være forankret hos de ledende parter i den daglige ledelse – kaldet den ope- rationelle ledelse.

Der er både argumenter for og imod etablering af et projektkontor. Det, der taler for, er:

• At det skaber et stort engagement

• At kulturelle og strukturelle forskelle kan overvindes ved den fælles tilstedeværelse og lokation med intens fokus fra ledelsen

• At det er nemmere for bygherren at blive en del af teamet

• At der er sikkerhed for, at ressourcerne er til rådighed

Det, der taler imod etablering af et fælles projektkontor, er:

• At det forudsætter en stor og kontinuerlig porte- følje for at kunne fastholde medarbejderstaben på kontoret

• At det kan være svært at fastholde den ledelses- mæssige tilknytning og den faglige udvikling, som medarbejderne er en del af i moderselska- bet

• At det er usikkert for medarbejderne at være en del af et projekt med en tidsmæssig begræns- ning

• At det kan være dyrt i forhold til ledelsesindsats, kontorlokaler og drift

Derudover skal IT og anden infrastruktur (BIM-model- ler, projekt-web, fildrev, økonomisystem, timeregistre- ring og lign.) tænkes sammen – eksempelvis en fælles IT-platform, så alle parter har adgang til hinandens og projekternes kalendere, så de enkelte parter kan in- vitere til møder med de andre parter uden større for- hindringer. De forskellige paradigmer og skabeloner til brug for den fælles styring og administration skal udvikles og implementeres. Det kan her være en mu- lighed at se på platformsagnostiske IT-platforme som kan anvendes af alle parter, uanset hvad de har med fra moderselskabet. På den måde skal man ikke nød- vendigvis skabe en ny IT-standard for det strategiske partnerskab, men kan benytte de IT-servicefunktioner som moderselskaberne har.

ORGANISERING AF SAMARBEJDET

Det er helt afgørende for partnerskabets processer og succes at der opbygges en stærk organisation omkring det strategiske partnerskab med en stor opbakning og accept fra baglandet. Det gælder både for den fælles organisering samt den selvstændige organisation hos bygherre og leveranceteamet.

DEN FÆLLES ORGANISERING AF SAMARBEJDET

For at sikre den nødvendige ledelsesmæssige opmærk- somhed og beslutningskraft i det strategiske partner- skab, skal der i etableres en fælles organisering mellem bygherre og leveranceteam. Der kan f.eks. etableres en 3-delt ledelsesstruktur omfattende styregruppe, opera- tionel ledelse og projektledelse. Figur 2 viser et eksem- pel fra Byggeri Københavns strategiske partnerskab3.

STYREGRUPPEN

Styregruppen varetager den strategiske ledelse af partnerskabet og kan sammenlignes med en virksom- hedsbestyrelse. Den består af repræsentanter fra top-

ledelsen hos bygherren og parterne i leveranceteamet. Styregruppen mødes f.eks. en gang i kvartalet med den operationelle ledelse for at få en status og sikre frem- drift og udvikling. Det kan bl.a. bestå i at sikre tildeling af tilstrækkelige ressourcer og evt. udskiftning af med- arbejdere, som ikke fungerer godt i forhold til kultur og samarbejde. Styregruppen indgår desuden i risikosty- ring4 og i håndtering af konflikter5, der ikke har kunnet løses på et lavere niveau.

DEN OPERATIONELLE LEDELSE

Den operationelle ledelse (nogle gange forkortet OL) varetager den daglige ledelse af samarbejdet og kan sammenlignes med en direktion. Den består af en eller flere repræsentanter fra bygherren og udvalgte repræ- sentanter fra leveranceteamet med hver deres ansvars- område. Der kan være forskellige ansvarsområder in- denfor den operationelle ledelse – f.eks. ansvaret for rammeaftalen overordnet, drift af projekterne eller partnerskabsudvikling.

Strategisk ledelse

Daglig ledelse og styring af porteføljen

Styring af de enkelte projekter

Figur 2. Den 3-delte ledelsesstruktur for Byggeri Københavns strategiske partnerskaber.

3 Se også bilag 5 for en illustration af 'Organisation Leveranceteam' fra Byggepartnerskabet &os.

4 Læs mere i Værdibygs vejledning ”Etablering af risikostyring”.

5 Læs mere i Værdibygs vejledning ”Mediation og mægling”.

OPERATIONEL LEDELSE HOS &OS

Hos Byggepartnerskabet &os mødes den opera- tionelle ledelse (OL) typisk fast en gang om ugen samt ad hoc om specifikke emner. OL overvåger og styrer økonomi og fremdrift for portefølje pipeline og igangværende projekter og initierer igangsætning af nye projekter. De sikrer desuden ressourcetildeling, videndeling, læring, innova- tion og udvikling på tværs af projekter. OL indgår endvidere i konflikthåndte ring i tilfælde af kon- flikter, der ikke kan løses på projektniveau.

PROJEKTNIVEAUET

På projektniveau foregår det konkrete arbejde med at udvikle og gennemføre de enkelte projekter i por- teføljen. Der er en projektansvarlig i leveranceteamet, som i de indledende faser frem til og med projektering typisk er en projekteringsleder fra en rådgivningsvirk- somhed, mens den projektansvarlige for udførelsen er fra en entreprenørvirksomhed. Xxxxxxxxx har tillige en projektleder med ansvaret for et eller flere projekter. Opbygningen af projektniveauorganisationen skal va- retages meget omhyggeligt, da det er her den største fælles kontaktflade er i det strategiske partnerskab, og her værdierne og mål skal omsættes til konkret byg- geri. Projektlederparløb, klyngestruktur og meget an- det bør overvejes, når projektniveauets processer og organisering skabes.

BYGHERRENS ORGANISERING

Bygherrens egen organisering afspejler den fælles or- ganisering:

• En leder, der har det overordnede ansvar for samarbejdet og deltager i styregruppen

• En eller flere repræsentanter i den operationelle ledelse med reference til lederen med det over- ordnede ansvar

• Projektledere med reference til repræsentan- terne i den operationelle ledelse

Desuden kan der indgå forskellige specialister og sup- portmedarbejdere i bygherrens organisation for sam- arbejdet.

Roller og forudsætninger i bygherrens interne beslut- ningsproces skal være tydeligt defineret. Den overord- nede leder skal sikre, at der er det nødvendige budget til rådighed – herunder også midler til afdækning af risici. Den operationelle ledelse og projektledere skal have klare beslutningsmandater. Projektlederne skal desuden klædes på til at deltage i tillidsbaseret samar- bejde. Det kan være hensigtsmæssigt, at der ved siden af den formelle organisation skabes uformelle fora for udveksling af erfaringer. Endelig skal det afklares, hvor- ledes samarbejdet med interessenter (brugere, naboer, drift m.v.) skal organiseres.

Bygherrens ledelse skal i fællesskab og sammen med leveranceteamets ledelse skabe rammerne om sam- arbejde og kulturforandring og sikre kontinuitet ved fastholdelse af egne ressourcer og kompetencer samt løbende udvikling af organisationen. Ledelsen skal desuden bidrage til et godt projekt-flow, skabe klarhed i forhold til risikofordeling og sikre at de aftalte proces- ser overholdes eller justeres.

LEVERANCETEAMETS ORGANISERING

Leveranceteamets egen organisering afspejler ligele- des den fælles organisering. I styregruppen er der re- præsentanter fra topledelsen i nogle eller alle parterne i leveranceteamet. I Byggepartnerskabet &os har de syv virksomheder i leveranceteamet valgt tilsammen at have tre repræsentanter i styregruppen. Repræsentan- terne i den operationelle ledelse udvælges i forhold til ansvarsområderne. Ledelsen skal sammensættes med forskelligartethed og kompetence for situationsbe- stemt ledelse på alle ledelsesniveauer for at skabe en balance mellem forskellighed og samordning. Der skal være en ligeværdig sammensætning af beslutnings- dygtige ledelsespersoner. Det er disse personer, som skal sætte forudsætninger og rammer for det nye sam- arbejde. Rammerne skal sikre, at de enkelte medarbej- dere og firmaer tænker på partnerskabets bedste (og ikke moderselskaberne), når de møder udfordringer.

PARTNERSKABSUDVIKLEREN HAR EN CENTRAL ROLLE

I leveranceteamet kan det være en god idé at have en aktør, der med forankring i leverance- teamets ledelse har som opgave at facilitere udviklingen af partnerskabet. Både TRUST, Byg- gepartnerskabet &os og fsbHJEM har en part- nerskabsudvikler, hvis hovedfokus er på proces og udvikling i partnerskabet. Herigennem sikres det, at der både skabes systemer og incitamenter, så personbåren viden forankres i partnerskabet, og at der opbygges fælles kultur, holdånd og samarbejde.

Partnerskabsudviklerens rolle kan f.eks. bestå i at være ansvarlig for det løbende strategiarbejde, at skabe rammerne for samarbejdet både inden- og udenfor partnerskabet og at facilitere den over- ordnede udvikling af partnerskabet, herunder udvikling af uddannelsesprogrammer og onboar- ding af nye medarbejdere. Som led i den løbende udvikling af selve partnerskabet, bør der arbejdes aktivt med evaluering og læring i relation til det processuelle på organisationsniveau såvel som på projektniveau. På projektniveau kan partner- skabsudviklere bidrage til, at de enkelte projekter lever op til de overordnede målsætninger eller fokusområder inden for f.eks. bæredygtighed, udvikling og innovation.

Leveranceteamets ledelse har i fællesskab ansvaret for at forme, vedligeholde og udvikle den interne or- ganisation, fastlægge beslutnings– og mødestruktur og finde de rette profiler til at indgå i teamet. Ledelsen skal sikre, at leveranceteamet fremstår som en fælles afta- xxxxxx i forhold til bygherren, selv om teamet består af repræsentanter fra forskellige virksomheder. Ledelsen skal også sikre, at der gennemføres en intern proce- sledelse, så medarbejderne og samarbejdet udvikles på tværs af projekter, og der skabes og genbruges in- novative løsninger. Ledelsen har tillige ansvaret for at håndtere problemer og konflikter, som ikke kan løses på projektniveau.

I partnerskabet TRUST er der – foruden en partner- skabsdirektør – udpeget en ressourcechef, som forde- ler medarbejderne til de enkelte projekter og står for at trække folk til/fra modervirksomhederne.

BAGLANDET SKAL VÆRE MED

For såvel bygherren som hos parterne i leveranceteam- et skal det strategiske partnerskab, som virksomheden træder ind i, have en ledelsesmæssig forankring og opbakning – både strategisk og kulturelt. Alle parterne skal ledelsesmæssigt have er et klart beslutningsman- dat, og der skal allokeres de rette medarbejdere og an- dre ressourcer til opstarten, herunder budgetramme og aftalevilkår.

Hos bygherren bør også sikre, at den øvrige organisa- tion – f.eks. bygningsbrugere og driftsorganisationen

– også er informeret om det nye samarbejde, så de ikke føler sig hægtet af. Der skal skabes et langsigtet overblik over porteføljen, og der skal ske en målrettet informationsindsats over for brugerne af de bygninger, der forventes at blive berørt af bygge- og renoverings- aktiviteter.

PORTEFØLJESTYRING

Porteføljen skal planlægges, så den passer til både til bygherren og leveranceteamet. Tidsmæssig placering, omfang og udstrækning af de forskellige projekter skal afpasses, så der sikres et jævnt projekt-flow og god kapacitetsudnyttelse. Porteføljestyringen kan opdeles i pipelinestyring og styring af igangværende projekter. Bygherren har det primære ansvar for styringen af pro- jektpipeline, mens ansvar for styringen af den igang- værende projektportefølje ligger i fællesskab hos den operationelle ledelse.

Det anbefales, at der etableres et fælles IT-værktøj til både portefølje- og projektstyring. Allerede i styringen af porteføljepipelinen, bør der foretages en overordnet risikovurdering af projekterne og den samlede porte- følje6. Planen for porteføljepipelinen skal synliggøre det tidsmæssige forløb og det økonomiske flow, så le- veranceteamet kan planlægge deres ressourcer for at sikre kapacitetsudnyttelse.

Fra projekt til projekt foretager bygherren og det strate- giske partnerskab en vurdering af og en dybdegående dialog om, hvorvidt det konkrete projekt passer ind i partnerskabets portefølje. Risici gennemgås altid, så snublesten kan fjernes rettidigt, og der bør afholdes statusmøder mellem bygherre og partnerskab (f.eks. månedligt), for hvert projekt med en gennemgang af tid, kvalitet, økonomi og samarbejde. Det er også i den operationelle ledelse at nye opgaver og nye medar- bejdere præsenteres, ligesom det er her det besluttes, hvilke medarbejdere, der skal indgå i de forskellige projektteams.

BYGHERRENS PORTEFØLJESTYRING

Bygherren skal fra begyndelsen have et overblik over de projekter, der i de første et til to år forventes at ind- gå i den samlede portefølje, som leveranceteamet skal arbejde med. Bygherren bør være tydelig omkring de strukturer og beslutningsprocesser, som kan medføre ændringer i porteføljen. Det bør overvejes, om der i porteføljen kan indgå et eller flere projekter, der er klar til umiddelbar igangsætning og også gerne projekter, der hurtigt kan igangsættes udførelsesmæssigt, så en- treprenøren tidligt kan få en omsætning fra samarbej-

det. Dog skal man være bevidst om, at f.eks. fordelene ved tidlig involvering af projektets parter derved ikke realiseres til fulde ved disse tidlige projekter. Det kan dog stadig være en god måde at tage hul på samarbej- det og gøre sige nogle tidlige erfaringer, der kan im- plementeres på de kommende projekter. Disse tidlige projekter kan ses som pilotprojekter, der tester kom- munikations-, implementerings- og feedbackprocesser, som skal anvendes på efterfølgende projekter.

INDSATS VED PORTEFØLJESTYRING AF IGANGVÆRENDE PROJEKTER

Leveranceteamet skal bistå med at sikre et optimalt projektflow i forhold til sin kapacitetsudnyttelse. Både i forbindelse med styring af porteføljepipelinen og igangværende projekter. Leveranceteamet medvirker til at prioritere, hvilke projekter der skal indgå i – eller evt. udgå af – den konkrete porteføljepipeline. Det kan f.eks. ske ved, at leveranceteamet ved de ugentlige mø- der i den operationelle ledelse prioriterer i projekterne på aftaletrin 0 og styringen heraf. Den operationelle le- delse ser på opgavernes teknik-, økonomi- og bæredyg- tighedsprincipper og vurderer, om opgaverne passer til de ressourcer, som partnerskabet råder over. Passer opgaven ikke ind i partnerskabets projektflow (f.eks. pga. manglende kapacitet eller kompetencer), kan byg- herren vælge at udskyde projektet eller gennemføre projektet udenom det strategiske partnerskab.7

6 Se bilag 2: 'Risiko Proces (Aftaletrin 0-3)' fra Byggepartnerskabet &os.

7 Denne mulighed skal være beskrevet i den rammeaftale, som bygherren laver med partnerskabet.

STYRING AF DE ENKELTE PROJEKTER

For styringen af projekterne i det strategiske partner- skab spiller den agile kontraktstruktur en helt afgøren- de rolle. Det samme gør den fælles økonomimodel og prissætning, som kan være en særlig udfordring, der kræver meget opmærksomhed fra alle parter.

FÆLLES PROJEKTSTYRING

Det er vigtigt, at der udarbejdes en standard projekt- model for gennemførelse af projekterne. Særligt for projektmodellen i et strategisk partnerskab er, at den strækker sig helt fra de indledende overvejelser og pro- grammering til udførelse og aflevering. De projekter der udvælges til at blive igangsat i partnerskabet, gen- nemføres i en række faser, der f.eks. kan være opdelt på følgende måde:

• Behovsafklaring (Aftaletrin 0)

• Planlægning (Aftaletrin 1)

• Projektforslag og prissætning (Aftaletrin 2)

• Projektering, udførelse og aflevering (Aftaletrin 3)

BEHOVSAFKLARING OG BUDGET (AFTALETRIN 0)

I aftaletrin 0 foretages der en indledende afklaring af,

hvad projektet skal indeholde og omfatte baseret på besigtigelse af bygningen/byggegrunden, gennem- gang af foreliggende projektmateriale og informationer om problemer og behov samt dialog mellem bygher- ren, leveranceteamet og evt. øvrige interessenter. Afta- letrin 0 afsluttes med et oplæg, der kan danne grundlag for at igangsætte aftaletrin 1. Bygherren har ansvaret for at udarbejde en aftale med følgende bilag, som er udarbejdet i fællesskab mellem bygherre og leverance- team:

• Projektbeskrivelse, inkl. succeskriterier, målsæt- ning og risikovurdering

• Tids- og procesplan

• Ydelsesbeskrivelse – opgjort med timeoversigt

• Budgetopstilling opdelt på entreprisesum (anslået) og rådgivningssum samt diverse dækningspunkter, jf. rammeaftalens honorering (f.eks. dækningsbidrag samt tillæg/fradrag på Moliopriser)

PLANLÆGNING (AFTALETRIN 1)

I aftaletrin 1 gennemføres forundersøgelser, registre- ring og byggeprogrammering på grundlag af funkti- ons- og myndighedskrav samt dialog mellem bygherre og leveranceteam samt brugere og evt. øvrige interes- senter. Aftaletrin 1 afsluttes med et dispositionsforslag og aftalegrundlag for at igangsætte aftaletrin 2.

PROJEKTFORSLAG OG PRISSÆTNING (AFTALETRIN 2)

I aftaletrin 2 gennemføres udvikling af og dialog om det konkrete projekt med udarbejdelse af projektforslag, myndighedsprojekt samt aftaleoplæg for beslutning om igangsætning af aftaletrin 3, herunder fast pris.

PROJEKTERING, UDFØRELSE OG AFLEVERING (AFTALETRIN 3)

I aftaletrin 3 eksekveres projektet. Fasen afsluttes med aflevering og mangelafhjælpning samt efterfølgende 1- og 5-årsgennemgang.

AFTALETRIN 0

AFTALETRIN 1

AFTALETRIN 2

AFTALETRIN 3

VIDEN- OG ERFARINGS- DELING TIL NÆSTE AFTALESEDDEL

AFTALESEDDEL 1

PROJEKT 1

BYGGERI 1

AFTALETRIN 0

AFTALETRIN 1

AFTALETRIN 2

AFTALETRIN 3

VIDEN- OG ERFARINGS- DELING TIL NÆSTE AFTALESEDDEL

AFTALESEDDEL 2 PROJEKT 2 BYGGERI 2

AFTALETRIN 0

AFTALETRIN 1

AFTALETRIN 2

AFTALETRIN 3

AFTALESEDDEL 3 PROJEKT 3 BYGGERI 3

Figur 3. Hovedaktiviteterne i de forskellige aftaletrin. I det følgende omtales de enkelte aftaletrin i kort form. For en uddybende beskrivelse henvises til REBUS's udbudskoncept.

Se desuden bilag 1'Kontrakt Proces' fra Byggepartnerskabet &os og bilag 6 'Procesdiagram | Økonomi' (Aftaletrin 0-3) fra ByK med TRUST.

AGILT SAMARBEJDE OG AFTALER

I kontrakter med agilt samarbejde og aftaler leveres det for kunden vigtigste løbende i en fast kadence. Derved oplever kunden at få værdi tilført løbende og ikke kun ved projektets afslutning. Varigheden

af ”agile kontrakter” vil ofte være fleksibel, og der er typisk et klart element af tillid i agile kontrakter (samt incitamentet i at der fortsat lægges opgaver i partnerskabet).

Eftersom det løbende fastlægges, hvad der skal leveres, har kunden hele tiden fingeren på pulsen i forhold til, hvad der bliver arbejdet på. Dertil skal kunden løbende acceptere det leverede, og der kan derfor ikke ophobe sig overraskelser. Kunden har altid mulighed for at omprioritere eller skifte kurs, uanset om kursskiftet er foranlediget af eget strategisk skifte, markedsomstændigheder eller andet. Aftalegrundlaget har stadig fokus på, hvem der udfører arbejdet, hvornår det realiseres og til hvilken pris.

FORMALISÉR DEN AGILE KONTRAKTSTRUKTUR

Den agile kontraktstruktur, der er kendetegnende for de strategiske partnerskaber, har en meget større fleksibi- litet end traditionelle kontrakter. Arbejdet i de strategi- ske partnerskaber bygger stadig på AB-systemet, men det er i højere grad muligt at aftale lokale pragmatiske tilpasninger – ikke bare i det enkelte projekt, men på alle kommende projekter i porteføljen. Når der laves til- passede aftaler skal parterne l huske at være tydelige, og få aftalerne skrevet ned.

AB-regelsættet stiller krav om, at projekter skal define- res meget konkret tidligt i processen. Men det kræver viden, som parterne ikke altid sidder inde med tidligt – f.eks. om det forventede antal brugermøder, forventet tidsforbrug på myndighedsbehandling mv. Når man ar- bejder i et strategisk partnerskab med en agil kontrakt- struktur, kan man udnytte fleksibiliteten i projektmodel- len, når der er tale om komplekse projekter som f.eks. den almene sektor, skolebyggeri mv. der er afhængige af inddragelse og godkendelse af mange forskellige parter. Eller omvendt – hvis der er tale om relativt enkle projekter. I RegionH's udbud blev der f.eks. åbnet op for muligheden for at springe et aftaletrin over. Det kan være relevant, hvis et projekt eksempelvis kan prissæt- tes og udføres uden et længerevarende projekterings- forløb.

Kontraktstrukturen sikrer, at parterne kan blive klogere undervejs i projektet, tilpasse ydelser og tidsplaner lø- bende og tilpasse de økonomiske indsatser undervejs. Dog kan der også opstå en slagside, hvor det bliver en udfordring for parterne at indgå aftalens forskellige kontrakttrin, da både bygherrens og leveranceteamets projektledere hele tiden føler, at ”de vil være klogere i morgen”, og at ”hvis vi venter til om en uge, så kan vi også lige få procesplanen med” eller ”om 14 dage, så ved vi mere om myndighedsbehandlingen”. Det bety- der, at de formelle forhold kommer under pres, hvilket er en udfordring for den agile kontraktstruktur. For at få det til at hænge sammen, må parterne underskrive aftaletrinnene i dag med den viden partnerskabet har nu og her, og ikke med den viden vi forventer at have i morgen.

UDBUDSPLIGT

I det strategiske partnerskab er man med overord- net udbud og rammeaftale kommet forbi den for- melle del af udbudspligten. Men det betyder ikke, at der er fri adgang til indkøb af hvad som helst uden skelnen til pris og kvalitet og til udbudsregler. Offentlige bygherrer har ansvar for, at der indkøbes bedst/billigst, og der bør derfor være konkurrence på de større indkøb, som ikke har været indeholdt

i rammeudbuddet. Det strategiske partnerskab bør altid forelægge bygherren forskellige produkter, som hver især har sine fordele og ulemper – også ift. pris.

Især hvis partnerskabet deler projektkontor, skal man huske den formelle struktur, da der kan være en ten- dens til, at der indgås aftaler ”hen over skrivebordene”. Det er egentlig et positivt tegn på partnerskabets agi- litet og løsningsorienterede muligheder, men det er også vigtigt, at aftalerne skrives ned og formaliseres, så man har noget at vende tilbage til, hvis der er sket misforståelser, eller der opstår tvivl om, hvad der er af- talt, hvem der har ansvaret osv.‌

ØKONOMIMODEL OG PRISSÆTNING

Etablering af en fælles økonomimodel har ind til videre vist sig at være en udfordring i strategiske partnerska- ber. Det har vist sig svært for både leveranceteamet og bygherren at forstå hinandens økonomi og forretnings- modeller samt økonomiske overvejelser – specielt i de indledende faser. Der skal arbejdes med åbne bøger, men det er vanskeligt for bygherren at forstå, hvordan leveranceteamet og specielt entreprenøren kalkulerer. Der er behov for at etablere en fælles forståelse og definere begreber samt indholdet i de forskellige ele- menter. Der skal være en fælles opfattelse af, hvad der skal prissættes, hvornår det skal prissættes og i hvilken detaljeringsgrad8. Det kan være en god idé med en fæl- les undervisning for at forstå hinandens forretnings- og økonomimodel. Alle parter bør forstå (og derfor bruge tid på at lære at forstå), hvordan der kalkuleres, for at det bliver et tillidsfuldt samarbejde. Det er derfor vig- tigt, at der bliver talt åbent om mål og midler9.

Ved renovering er risikofordeling særlig vanskelig, her- under hvem der skal betale for eventuelle fejl. Der er forskellige måder at håndtere risikopuljer og uforud- sete udgifter på. Det anbefales at der oprettes puljer for hhv. risiko, uforudsete udgifter og forbedringer. Et part- nerskab handler om interesse og indsigt i hinandens beslutningsgrundlag og risikoelementer, og dermed er det vigtigt, at ansvaret ikke forsøges placeret på én part alene. Derfor skal alle være villige til at imødekomme risici med åbent mindset og i fællesskab håndtere pro- jekternes risici – også entreprenørens procesrisici i ud- førelsesfasen.

Da partnerskabet i projekterne er ude over udbuds- pligten, kan parterne allerede fastlægge fabrikater for komponenter så tidligt det passer parterne, hvilket er en stor fordel for samarbejdet både med leverandører og driftsorganisation, og det letter samtidigt projekte- ringsarbejdet.

Prissætningen og afregningen af leveranceteamets ydelser i det konkrete projekt sker i rammeaftalen10 med følgende priselementer11:‌

• Rådgivning under Aftaletrin 1 og 2, som afreg- nes efter medgået tid i henhold til timesatser i tilbud

• Håndværkerudgifter der som hovedprincip ikke må overstige kalkulationer baseret på Molio Prisdata med tillæg/fradrag i tilbud12

• Dækningsbidrag der beregnes på baggrund af den tilbudte dækningsbidragssats

• Intern teknisk rådgivning der beregnes på bag- grund af den tilbudte procentsats

• Vejrligsbestemte vinterforanstaltninger der be- regnes efter en fastsat procentsats

8 Se bilag 6: 'Illustration af 'Procesdiagram | Økonomi' (Aftaletrin 0-3) fra ByK med TRUST'.

9 Se eksempel på økonomimodel i bilag 9: 'Illustration af økonomimodel, Egedal Kommune'.

10 jf. udbudskonceptet fra REBUS, som findes

på xxx.xxxxx.xx/xxxxx-xx-xxxxxxxxxxx/xxxxxxxxxxxxx/

11 Flere af de igangværende partnerskaber bruger denne model. Men der kan være andre eller bedre løsninger.

12 Løsningen med rabatsatser ift. Molios prisdata holder kun i det omfang, at deres løsninger er sammenlignelige med det konkrete projekt.

Der er i Byggepartnerskabet &os blevet benyttet en honorar- og ydelsesoversigt til prissætning, hvor det tydeliggøres hvordan timer afsættes, så der let kan la- ves tilpasninger efterfølgende, hvis der bliver behov for det. Det giver en god fleksibilitet – også i aftalerne.

RISIKOPULJE

Ved renovering er risikoanalysen særligt vanskelig13. Derfor er det oplagt at arbejde med en risikopulje14. Der er forskellige måder at håndtere risikopuljer og uforud- sete udgifter på. Det anbefales, at der oprettes puljer for hhv. risiko, uforudsete udgifter og forbedringer. Et partnerskab handler om interesse og indsigt i hinan- dens beslutningsgrundlag og risikoelementer, og der- med er det hensigtsmæssigt, at ansvar og risiko ikke forsøges placeret på én part alene. AB-reglerne sæt- ter naturligt rammer, men det kan være en fordel i et partnerskab, at alle er villige til i fællesskab håndtere projekternes risici og drøfte håndteringen, når man står overfor en usikkerhed eller hændelse. Det kan både være risici vedrørende mængder, projekteringsfejl el- ler udførelsesrisiko, hvor parterne kan aftale, hvordan man samlet set bedst løser det.

BYGHERRENS PROJEKTSTYRING

Bygherrens projektleder skal i hele forløbet sørge for at formulere og formidle bygherrens krav, ønsker og andre relevante informationer til byggeriet, være en konstruktiv dialogpartner med leveranceteamets pro- jektleder og medarbejdere, formidle brugernes interes- ser og kontakt til andre interessenter samt ikke mindst sørge for bygherrens beslutningsproces.

Bygherrens projektleder skal desuden sørge for, at der er balance mellem ønsket kvalitet, mulig løsning og økonomi kompromis i projektet. Som part i den opera- tionelle ledelse skal projektlederen desuden medvirke til at sikre, at ressourcer til projektering anvendes på de rigtige opgaver. Projektlederen skal sammen med leve- ranceteamet medvirke til udvikling og valg af løsnin-

ger i projektet, tage stilling til at udført projektering kan accepteres og følge op på projektet i udførelsesfasen ved at deltage i bygge- og statusmøder med den pro- jektansvarlige. Projektlederen forestår desuden byg- herrens egen styring af kvalitet, økonomi, tid og risici i relation til bygherres egen organisation.

LEVERANCETEAMETS PROJEKTSTYRING

Leveranceteamets projektleder skal sikre, at de aftalte rådgivnings- og entreprenørydelser leveres; henholds- vis på grundlag af ABR18 og ABT18. Leveranceteam- ets projektleder gennemfører egen styring af kvalitet, økonomi, tid og risici. Det er vigtigt at forstå, hvordan leveranceteamet prissætter i tilbudsfasen og i projek- terne15. De overvejelser, der foregår i tilbudsfasen, skal kommunikeres til de medarbejdere, der skal arbejde med økonomimodellen efterfølgende. Muligheden for at inddrage underentreprenører i prissætning af de vanskeligste dele i projekterne bør udnyttes. Projekt- lederen skal desuden medvirke i intern procesledelse og bidrage til videndeling, erfaringsopsamling, læring, udvikling og innovation på tværs af projekter.

13 Læs mere i Værdibygs vejledninger om risikostyring

– og særligt ”Risikohåndtering i renoveringsprojekter”.

14 Læs mere i Værdibygs vejledning ”Etablering af risikostyring”.

15 Se bilag 3 'Proces | Kalkulation' og bilag 4 'Afregningsmodel' (Aftaletrin 0-3) fra Byggepartnerskabet &os.

SAMARBEJDET MED INTERESSENTERNE

Bygherren og leveranceteamet bør i fællesskab udar- bejde en strategi for inddragelse, kommunikation og samarbejde med interessenter. Det er vigtigt at bruge energi på alle interessenter fra begyndelsen. Der skal sikres fælles fodslag og skabes tillid, så det er en god idé at holde opstartsmøder med interessenterne.

DEFINITION AF PARTNERSKABETS INTERESSENTER

Hvem, der er interessenter, afhænger naturligvis af, hvilken bygherre der er tale om og de enkelte projek- ters karakteristika. I alle tilfælde vil der være myndig- heder, slutbrugere, driftsorganisationer, der skal sam- arbejdes med16. For offentlige bygherrer vil politikere, forvaltninger og institutionsledere være centrale inte- ressenter, mens det for boligadministrationer vil være afdelingsbestyrelser og evt. boligselskaber. Samarbej- det vil have forskellig karakter ved porteføljeplanlæg- ningen og i de forskellige aftaletrin. Bygherren har et særligt ansvar for at inddrage interessenter i forbin- delse med planlægning af porteføljen og etablere kon- takten mellem bygherrens interne interessenter og le- veranceteamet.

Det skal formidles til interessenterne, hvordan partner- skabet fungerer, så de får en forståelse af, hvordan det er forskelligt fra den traditionelle måde at gennemføre byggeprojekter på. Herunder skal forretningsmodellen forklares, og det skal understreges, at prisdannelsen ikke er en del af et udbud, men sættes af partnerskabet på det konkrete projekt (evt. med en priskontrol). Dvs. at der ikke er konkurrence på de enkelte projekter. Det kræver en indsats for alle at forstå, hvordan priserne sættes, men partnerskabet har interesse i en god gen- sidig forståelse, hvis parterne skal have et tillidsfuldt samarbejde. Begge sider skal investere tid i at opnå denne forståelse, men det er givet godt ud, da det er fundamentet for et tillidsfuldt samarbejde.

INVOLVERING AF UNDERENTREPRE- NØRER OG LEVERANDØRER

Det er leveranceteamets ansvar at inddrage underen- treprenører og leverandører. Det kan være nyttigt at in- volvere underentreprenører allerede ved projektstart17. Leveranceteamet kan tidligt i forløbet identificere de underentreprenører, som de har gode erfaringer med, og som de derfor gerne vil invitere ind som underentre- prenører i det strategiske partnerskab.

16 Læs mere i Værdibygs vejledning ”Brugerinvolvering”. 17 Læs mere i Værdibygs vejledning ”Inddragelse af underentreprenører”.

UDVIKLING OG INNOVATION

Den omfattende projektportefølje og samarbejdsstruk- tur i det strategiske partnerskab giver mulighed for at stille krav til udvikling og afprøvning af nye løsninger. I et partnerskab deltager mange parter på lige fod og med et fælles mål om at styrke samarbejdet. Det er en stor driver for innovation og udvikling på tværs af fag- ligheder internt i partnerskabet.

Fokusområderne for udvikling og innovation bør fast- sættes i starten af samarbejdet mellem bygherren og leveranceteamet. Partnerskabet bør fra start gøre sig klart, hvilken form for udvikling og innovation der øn- skes prioriteret, samt hvilke ressourcer, man vil afsætte til det. Ønsker man eksempelvis at fremme produktin- novationer, nye uprøvede løsninger eller robuste og bæredygtige løsninger? Det er vigtigt, at disse overve- jelser tager højde for karakteren af porteføljen, så in- novationen baseres på de gentagelser, som porteføljen muliggør. Der bør være en gennemgående fortælling og forståelse af, at løbende udvikling og innovation er vigtigt for både for partnerskabet overordnet set og for de enkelte projekter. Se eksempelboksen med partner- skabet fsbHJEM's ambition for udvikling.

UDVIKLING SKAL VÆRE SKALÉRBART

Byggepartnerskaber er en oplagt mulighed for at lave udvikling af processer og løsninger. Men husk, at den primære opgave er at løse bygherrens behov for byg- geri. Partnerskabet skal imidlertid beherske begræns- ningens kunst og både have fokus på udvikling og den efterfølgende implementering og forankring. Der skal være en balance mellem innovation og 'det kendte'.

Der skal som nævnt prioriteres en udviklingsindsats, og det giver god mening at udvikle repetér- og skalerbare løsninger, der kan implementeres og genbruges i kom- mende projekter. Parterne kan arbejde med innovation og udvikle og teste løsninger, f.eks. i form af mockups, indenfor bæredygtighed, genbrug af byggematerialer og cirkulære løsninger samt produkt og procesinnova- tion. F.eks. har ByK med TRUST afprøvet økonomiske, juridiske og praktiske processer omkring nedbrydning, opbevaring og genanvendelse af byggematerialer, som en del af partnerskabet.

PARTNERSKABET FSBHJEM'S AMBITION FOR UDVIKLING:

I det strategiske partnerskab fsbHJEM har par- terne som ambition, at der på hver byggesag skal udvikles én markant forbedring. Partnerskabet fo- kuserer på at udvikle skalérbare løsninger, der gi- ver umiddelbare fordele for brugerne, og som kan genanvendes og forfines på efterfølgende bygge- sager i partnerskabet.

Der er identificeret følgende seks hovedfokusom- råder:

• Det styrbare – måden vi organiserer os på

• Det mærkbare – måden vi skaber ejerskab hos beboere og drift på

• Det brugbare – måden vi sikrer arkitektonisk kvalitet på

• Det holdbare – måden vi sikrer teknisk kvali- tet på

• Det bygbare – måden vi bygger på

• Det målbare – måden vi lærer på

Der skal ikke igangsættes mere udvikling og innovation end organisationen kan håndtere. Det er vigtigere, at der sikres en dyb og effektiv implementering af de ud- viklingsaktiviteter, der igangsættes, end at igangsætte nye aktiviteter, som ikke implementeres i tilstrækkelig grad. Den overordnede ledelse og den enkelte projekt- leder må konstant være opmærksom på den optimale balance mellem udfordringer, udvikling og stabilitet for den enkelte.

ORGANISERING AF UDVIKLING OG INNOVATION

Hvis der er en partnerskabsudvikler tilknyttet, er det oplagt, at denne har en væsentlig rolle i partnerska- bets udviklingsaktiviteter. Udvikling og innovation skal desuden være forankret i den operationelle ledelse. Til både det overordnede strategiske arbejde med udvik- ling og innovation samt på projektniveau kan det være givende at en person i den operationelle ledelse har en gennemgående og faciliterende rolle. Vedkommende kan bidrage til, at partnerskabet lever op til målsætnin- gen for udvikling og innovation og sørge for, at viden bliver udbredt i organisationen.

For at fremme innovation kan det overvejes at etablere en fælles komité til at drive innovationen og evt. tilknyt- te innovationseksperter og forskere.

LØBENDE EVALUERING OG LÆRING

EKSEMPEL PÅ EVALUERINGS- MODEL

Partnerskabet fsbHJEM arbejder på at udvikle en lærende organisation, hvor der lægges vægt på at opnå læring om sammenhængen mellem indsats og resultat. De måler på de fem målsætninger angivet i de to midterste rækker i pyramiden i figur

4. På partnerskabsniveau er der defineret seks må- lepunkter, og på projektniveau er der defineret syv målepunkter. De prioriterer tilgængelige og faktiske data, men der indgår også blødere målinger af oplevet tilfredshed m.v.18

18 Se bilag 18 'Løbende evaluering - 7 målepunkter på projekterne, fsbHJEM / Xxxxx' og bilag 19 'Løbende evaluering - 6 målepunkter på partnerskabet, fsbHJEM / Xxxxx'.

Som nævnt skal partnerskabet indledningsvist aftale målsætninger og succeskriterier for arbejdet. Disse oversættes til målbare indikatorer, der løbende kan vise, om samarbejdet er på rette vej.

EVALUERINGER GIVER MULIGHED FOR AT KORRIGERE

Styregruppen og den operationelle ledelse bør med faste mellemrum evaluere samarbejdet og aftale den videre udvikling af dette. Det kan gøres gennem målin- ger af medarbejdernes og væsentlige interessenters til- fredshed med samarbejdet og projektresultaterne – og dermed opfyldelsen af aftalte succeskriterier. Det anbe- fales at afholde lærings- og udviklingsworkshops med jævne mellemrum samt at etablere og vedligeholde en evaluerings- og læringslog. Man kan evt. arbejde med et årshjul, hvor man fastsætter intervaller for at arbejde med forskellige emner, holder workshops om læring eller deler viden på tværs af projekterne. Der skal af- sættes tid til at samle op på læring og udvikling.

Figur 4. Evalueringsmodel fra fsbHJEM (se også bilag 17).

Efter hver fase eller aftaletrin bør der på de enkelte projekter tilsvarende foretages en evaluering af forlø- bet og aftales, hvordan erfaringer kan implementeres i projektets videre forløb eller på andre projekter. Her- under skal der foretages forventningsafstemning om projektleverancerne. I Byggepartnerskabet &os benyt- tes Balanced Score Cards til at måle på hvert projekt ved hvert faseskift. Denne evaluering foretages af pro- jekteringsleder og projektansvarlig for udførelse fra le- veranceteamet sammen med bygherrens projektleder.

SAMARBEJDETS AFSLUTTENDE FASE

I god tid før afslutningen af partnerskabssamarbejdet bør både bygherre og leveranceteamet (evt. sammen i den operationelle ledelse) udarbejde en fastholdelses- strategi for, hvordan medarbejdere motiveres til også at være med i den afsluttende fase. Projekter, der star- tes sent i aftaleperioden, vil først afsluttes længe efter og derfor vil denne afslutningsperiode typisk strække sig over flere år. Det er ikke usandsynligt at partner- skabet f.eks. fortsat skal køre med fuld bemanding det første års tid efter aftaleperiodens ophør. Det gør det til en svær proces og det vil være fornuftigt at tage fat om dette emne ad flere omgange. Disse overvejelser bør påbegyndes allerede halvandet år før afslutningen af aftalen og vi anbefaler at der udarbejdes en plan for de- mobilisering og proces for afslutning af igangværende byggearbejder. I den forbindelse kan der etableres et ”fejeteam” til at samle op og klare de sidste opgaver.

Der kan desuden være behov for også at få præciseret fordeling af rettigheder over materiale, så der ikke ef- terfølgende opstår tvivl herom.

EVALUERINGEN AF SAMARBEJDET BØR VÆRE BÅDE FÆLLES OG INTERN

RELATEREDE PUBLIKATIONER FRA VÆRDIBYG

Denne vejledning indeholder konkrete anbefalinger til gennemførelsen af strategiske partnerskaber.

Vejledningen 'Strategiske partnerskaber - Fra idé til kontrakt' omhandler de tidlige overvejelser, forbere- delse, udbud og kontraktindgåelse i forbindelse med strategiske partnerskaber. For vejledninger vedrø- rende godt samarbejde på byggeprojekter henvises til øvrige vejledninger fra Værdibyg.

Alle Værdibygs publikationer kan downloades på xxx.xxxxxxxxx.xx/xxxxxxxxxxxx/

Der skal foretages en afsluttende fælles evaluering af samarbejdet, hvor det vurderes i hvilket omfang de ind- ledningsvist definerede målsætninger og succeskriteri- er er blevet opfyldt, og hvad parterne sammen har lært lære af forløbet. Det kan f.eks. vedrøre om den ønskede budgetsikkerhed og det forventede innovationsniveau er opnået. Der kan udarbejdes en informationsstrategi for, hvordan erfaringerne formidles bredere i organisa- tionerne, til andre interessenter og til offentligheden.

RELATEREDE PUBLIKATIONER FRA REBUS

Nedenstående publikationer kan downloades på

xxx.xxxxx.xx/xxxxx-xx-xxxxxxxxxxx/

1. Vejledning om udbud og partnerskaber. REBUS udbudskoncept, 2017

2. Paradigme for udbudsbetingelser. REBUS ud- budskoncept, 2017

3. Rammeaftale om strategiske partnerskaber. REBUS udbudskoncept, 2017

4. Rapport om forudsætninger for strategiske partnerskaber. REBUS rapport, 2017

5. Videndeling og samarbejde på tværs af bygge- branchen – En guide til strategiske partnerska- ber. REBUS pjece, 2017

6. Videnskatalog: Mindre værditab i renoverings- processen. REBUS pjece, 2018

7. Pixibog for forretningsmodeller og strategiske partnerskaber

Foruden den fælles evaluering bør der af hhv. byg- herren og leveranceteamet foretages en selvstændig intern evaluering af forløbet og samarbejdet. Det bør evalueres, om de fælles og partnerskabsspecifikke succeskriterier er blevet opfyldt. De enkelte parter bør overveje, hvordan erfaringer kan bruges i andre projek- ter, og hvilken viden, der med fordel kan trækkes hjem og implementeres i egen organisation. I bygherreor- ganisations interne evaluering indgår også brugere, driftsorganisation og andre interessenter.

ERFARINGSOPSAMLING

Ved afslutningen af partnerskabet bør alle parter des- uden foretage en intern erfaringsopsamling, i forhold til resultater, herunder økonomikontrol, granskning af om der opnået en rimelig værdi for pengene og udar- bejdelse nøgletal for projektering, udførelse og uforud- sete udgifter. Det gælder tillige i forhold til processer, herunder hvilke paradigmer, skabeloner og værktøjer, der skal anvendes og evt. videreudvikles til brug ved fremtidige samarbejder.

Vi anbefaler, at alle parter i de nuværende og kom- mende strategiske partnerskaber vil arbejde med en høj grad af gennemsigtighed og vidensdeling på tværs af partnerskaber og øvrige interesserede. Det vil have en stor betydning for de kommende år – og årtiers – arbejde med at minimere konflikter samt øge produkti- viteten og udviklingsarbejdet omkring den grønne om- stilling i byggebranchen.

BILAGSLISTE

Find bilagene på xxx.xxxxxxxx.xx

1. Illustration af 'Kontrakt Proces'

(Aftaletrin 0-3) fra Byggepartnerskabet &os

2. Illustration af 'Risiko Proces' (Aftaletrin 0-3) fra Byggepartnerskabet &os

3. Illustration af 'Proces | Kalkulation' (Aftaletrin 0-3) fra Byggepartnerskabet &os

4. Illustration af 'Afregningsmodel'

(Aftaletrin 0-3) fra Byggepartnerskabet &os

5. Illustration af 'Organisation Leveranceteam' fra Byggepartnerskabet &os

6. Illustration af 'Procesdiagram | Økonomi' (Aftaletrin 0-3) fra ByK med TRUST

7. Udkast til rammeaftale om strategisk partnerskab, fsb

8. Udbudsbetingelser til udbud om strategisk partnerskab, fsb

9. Illustration af økonomimodel, Egedal Kommune

10. Skabelon til Aftale vedr. Commissioning, Egedal Kommune

11. Notat vedrørende risikofordeling (Aftaletrin 3), Egedal Kommune

12. Skema for ON-Boarding, Egedal Kommune

13. Aftaletrinmodel (Aftaletrin 0-3), Værdibyg

14. Rammeaftale om strategisk partnerskab, Byggeri København

15. Udbudsbetingelser til udbud om strategisk partnerskab, Byggeri København

16. Skabelon til tilbudsliste med delkriterier, Byggeri København

17. Evalueringsmodellen, fsbHJEM / Xxxxx

18. Løbende evaluering - 7 målepunkter på projekterne, fsbHJEM / Xxxxx

19. Løbende evaluering - 6 målepunkter på partnerskabet, fsbHJEM / Xxxxx

20. Udbudsbekendtgørelse fra Civica: Rammeaftale om strategisk partnerskab

21. Udbudsbekendtgørelse fra Region Hovedstaden: Rammeaftale om strategisk partnerskab

22. Udbudsbekendtgørelse: Strategisk partnerskab i Byggeri København 2022-2025

23. BUILD Rapport 2020:26: Strategiske partnerskaber i Københavns Kommune (Erfaringer og resultater 2017-2019)

VÆRDIBYG ER ET SAMARBEJDE MELLEM BYGGERIETS TONEANGIVENDE ORGANISATIONER. VÆRDIBYG UDVIK- LER EN NY FÆLLES PRAKSIS FOR BYGGEPROCESSEN PÅ TVÆRS AF BYGGERIETS AKTØRER.

REBUS (RENOVATING BUILDINGS SUSTAINABLY) ER ET SAMFUNDSPARTNERSKAB, DER SAMLER ALLE LED FRA BYGGERIETS VÆRDIKÆDE FOR AT FREMME BÆREDYGTI- GE RENOVERINGER TIL GAVN FOR BRUGERE, INDUSTRI- EN, MILJØET OG SAMFUNDSØKONOMIEN.