Innovation i en større virksomhed - en balanceakt mellem orden og kaos
Innovation i en større virksomhed - en balanceakt mellem orden og kaos
Af
Xxxxxx Xxxxxxxxx Xxxxxxx
Ph.d.-afhandling indleveret til
Business and Social Sciences, Aarhus University,
med henblik på erhvervelse af ph.d.-graden i Business Administration
22. februar 2013
FORORD
Denne ph.d.-afhandling er resultatet af et samarbejde mellem Business and Social Sciences, Aarhus Universitet (tidligere Handelshøjskolen i Aarhus) og Codan Forsikring, under ErhvervsPhD-ordningen faciliteret af Ministeret for Videnskab, Teknologi og Innovation i perioden 2007-2012. Et forskningsprojekt af denne karakter er produktet af manges deltagelse. Først og fremmest vil jeg takke min vejleder, professor Xxxxxx X. Xxxxxxxx, Institut for Marketing og Organisation, Aarhus Universitet, for hans store engagement, tålmodighed og kyndige vejledning. Dernæst vil jeg rette en tak til min erhvervsvejleder i Xxxxx Xxxxxxxxxx, professor Xxxx Xxxxx Xxxxxxx, som i sin tid ansatte mig som erhvervsforsker i Codan, og som hele tiden har bakket op og troet på mig. Især vil jeg også takke bedømmelsesudvalget på afhandlingen, bestående af formand Dr. merc. Xxxx Xxxxxx, Business and Social Science, Aarhus Universitet, Lektor, phd. Xxxx Xxxxx Xxxxxxxx, CBS, og Professor, Lic.econ, dr.xxxx. Xx Xx Xxxxxxxxx-Park, Institute for Service Management, Lunds Universitet. Uden bedømmelsesudvalgets store indsats med gentagne læsninger og værdifulde evalueringer havde afhandlingen ikke fået den nødvendige videnskabelige tyngde. Der skal også lyde en tak til mine daværende chefer i Xxxxx, henholdsvis Xxxxxx Xxxx og Xxxxxxx xxx Xxxx. Tilbage på Institut for Marketing og Organisation skal der lyde en tak til min kollega, ph.d.-studerende Xxxxx Xxxxx, for hendes læsning og kommentering af projektet. Xxxxxx Xxxxxx skal takkes for altid at hjælpe, når man har spørgsmål, samt Xxxx Xxxxxx Xxxxxx, Xxxx Xxxxxx, og sidst – men ikke mindst – Xxxxx Xxxxx for deres store indsats med at læse korrektur på afhandlingen. Til sidst og allermest vil jeg takke min kone Xxxxxxxx. Uden hendes opofrelse, gode råd, og uvurderlige opbakning fra start til slut var dette projekt ikke blevet en realitet.
Xxxxxx Xxxxxxxxx Xxxxxxx, København, 27. juni 2012
SUMMARY
The main purpose of this thesis is to investigate the organizational as well as social conditions behind innovation in Codan Forsikring, a major insurance company in Denmark, and how self-organization and value-based leadership affect the innovation power and the generation of new knowledge in the company. Self-organization means that employees have the freedom to initiate, implement and organize actions on their own, whether it comes to development or operational issues. Value-based leadership is basically leadership that relies on values that are silently embedded in practice by which it manifests itself through people's concrete actions and not through an explicit set of values articulated in various brochures (Xxxxxxxx 2002, Xxxxxxxx 2005). For example, the analysis in this thesis demonstrates that freedom and responsibility is deeply embedded in the values of leadership and staff in some departments of Codan who have shown the most innovative achievements in the company.
The focal point throughout the thesis is an analysis and discussion of how managers can develop the organizational framework in such a way that they promote innovation and innovative behavior among the staff. Building the project analysis of the organizational and individual conditions for innovative activity, I try to clarify how self-organization affects product development and other forms of innovation. Through the use of a qualitative survey method, I attempt to uncover the formal and informal organizational structures within the company, in order to better understand the individual and social forces which unfold beyond the structural framework conditions. The analysis problematizes why it is successful for some managers and employees to create innovative performance in an otherwise conservative and innovative defensive set firm.
In the analysis of the interplay between self-organization and innovation, I use an organizational liberal approach. I draw on elements from political and Austrian economics, such as spontaneous order, laissez faire, market organization and polycentrism (Xxxxx 2003 [1973], Polanyi 1951) and combine it with terms such as selective intervention, decentralization and polycentrism from neoinstitutional economy (Ostrom 1991, Xxxxxxxxxx 1991, Xxxxxxxxxx 1996) and with thinking as emergence and non-linearity from the organization-oriented complexity theory (Stacey 1996; Eisenhardt & Xxxxx 1997; Xxxxx 2005). Together with self-organization, spontaneous order is the dominant concept in the thesis. Spontaneous order formation is, briefly described, a disorderly kind of social interaction that works without the need for a central authority which, from a prefabricated
plan, seeks to regulate, conduct and set up rules (Xxxxx 2003 [1973]) which is the term I use to examine the organizational framework in Codan for creating innovation.
In the study of the interaction between self-organization and innovation, I have limited myself to take advantage of a qualitative hermeneutic method. The advantage of applying the hermeneutic approach is that it can open up the respondents’ experience of the world and view horizon for innovation processes. Through a series of qualitative in-depth interviews with managers and staff, the hermeneutics functioned as an interpretative tool to approach an understanding of the respondents’ thinking, emotional reactions and attitudinal beliefs.
The empirical field for the analysis is Codan which is Scandinavia's third largest insurer. In addition to its insurance activities in Denmark, the company operates in Sweden, under the name of Trygg-Hansa, in Norway, and in the Baltics. Codan has about 3,300 employees in Scandinavia, of which approx. 1,380 are employed in Denmark. Codan is an integrated part of the British insurance giant RSA Insurance Group. RSA has about 20 million customers in 130 countries and has more than 22,000 employees in various subsidiaries around the world. After Codan became 100 percent British-owned in 2007, the use of performance management has, within the past few years, intensified. Management in London uses performance management as a means to adapt to the Scandinavian organization with the rest of the insurance giant's global operations. As will be shown, the Scandinavian top management argues that performance management helps to give a fair picture of managers’ and employees’ performance, and that performance management provides an overview of the initiatives being initiated and how you intend to keep them realized. But it also corroborated in the study that it weakens the innovative power and draines the will to innovate on standardization, bureaucracy and performance management. In areas, where people are more rebellious and challenge rules, they are more innovative, while reaping significant business results. Those areas are insurance of wind turbines and health insurance.
INDHOLDSFORTEGNELSE
1 PROJEKTETS FORMÅL OG OPBYGNING 1
FØRSTE DEL
2 SPONTAN ORDEN OG KOMPLEKSE ADAPTIVE SYSTEMER 4
2.1 SPONTAN ORDEN GENNEM DECENTRALISERING OG DEREGULERING 4
2.2 PÅ GRÆNSEN MELLEM ORDEN OG KAOS 12
2.3 ORGANISATIONER SOM KOMPLEKSE ADAPTIVE SYSTEMER 15
3 SELVORGANISERING OG INNOVATION 19
3.1 SPONTAN SELVORGANISERING 19
3.3 INNOVATION, ENTREPRENØRSKAB OG KONKURRENCE – DEN ØSTRIGSKE SKOLE 28
3.4 CORPORATE ENTREPRENEURSHIP OG INNOVATIONSFÆLLESSKABER 34
4 ORGANISATIONSFORMER OG INNOVATIONSEVNE 39
4.1 DEN HYBRIDE ORGANISATION – HIERARKI OG MARKED 39
4.2 SPONTAN OG DELIBERATIV KOORDINATION 41
4.3 POLYCENTRISK ORGANISERING 44
4.4 POLYCENTRI, SKUNK WORKS OG ORGANISATORISK EMERGENS 48
4.5 DEN MODERATE ORGANISATIONSTRUKTUR 50
5 INTERNE MARKEDER I ORGANISATIONER 56
5.1 INTERNE MARKEDER OG PROJECT TRADING 56
5.2 INTERNE MARKEDER, DYNAMISKE EFFEKTER OG ORGANISATIONSKULTUR 65
5.3 LEDELSE AF INTERNE MARKEDER – SELVBEGRÆNSNINGENS BALANCEKUNST 70
5.4 SPONTANISERING - SPONTAN ORDEN OG ORGANISERING 74
6.1 VIDENMARKEDER I ORGANISATIONER 80
6.2 VIDENMONOPOLER OG HANDELSBARRIERER 81
6.4 VÆRDIBASERET ORGANISERING KONTRA MARKEDSORGANISERING 90
ANDEN DEL
7 PROJEKTETS METODE 94
7.1 SAMMENHÆNG MELLEM TEORI OG EMPIRI 94
7.2 PROJEKTETS HOVEDANTAGELSE 96
7.3 HOVEDSPØRGSMÅL I PROJEKTET 97
7.4 KVALITATIV FORSKNING OG HERMENEUTIK 97
7.5 HERMENEUTISK CIRKEL, HORISONTSAMMENSMELTNING, OG FORSKNINGSMÆSSIG FORFORSTÅELSE 107
7.6 MENINGSDIMENSIONEN I KVALITATIVE UNDERSØGELSER 115
7.7 BEARBEJDNING AF KVALITATIVE DATA 116
7.8 UDFORMNING AF DEN KVALITATIVE UNDERSØGELSE 118
7.9 UDVÆLGELSE AF INTERVIEWRESPONDENTER OG GRUPPERING AF INTERVIEWSPØRGSMÅL 122
TREDJE DEL
8 UNDERSØGELSE AF FORMELLE OG UFORMELLE ORGANISATIONSSTRUKTURER I CODAN 132
8.1 CODANS FORMELLE ORGANISATIONSSTRUKTUR - BESKRIVELSE 132
8.2 ORGANISATIONSSTRUKTURER – ANALYSE 134
8.3 HIERARKIER, SILOER OG DEN FLADE ORGANISATION 136
8.4 CODAN - EN MARKEDSPLADS FOR VIDEN 143
8.5 SORTBØRSHANDEL, INNOVATIONSHORISONTER OG ET SAMFUND AF OPDAGERE 153
8.6 DESIGNEDE OG SELVDESIGNEDE MARKEDER 163
8.7 DESIGNEDE MARKEDER OG REQUISITE VARIETY 169
8.8 DELKONKLUSION 173
9 STYRINGSMÆSSIGE STRUKTURER I CODAN 175
9.1 STYRINGSMÆSSIGE STRUKTURER HOS CODAN – BESKRIVELSE 175
9.2 STYRINGSMÆSSIGE STRUKTURER I CODAN – ANALYSE 177
9.3 DEN STRUKTURELLE FIRKANT 185
9.4 DET ENTREPRENØRIELLE MOD I EN MÅLSTYRET KULTUR 195
9.5 MÅLING OG INNOVATION 197
9.6 DECENTRALISERING OG DEREGULERING – SPONTANISERING I CODAN 201
9.7 DET LIBERALE ALTERNATIV 208
9.8 DELKONKLUSION 214
10 ENTREPRENØRSKAB OG INNOVATIONSFÆLLESSKAB HOS CODAN 217
10.1 CODAN CARE – BESKRIVELSE 218
10.2 DEN MODULOPBYGGEDE SUNDHEDSFORSIKRING - ANALYSE 220
10.3 KRYDSPRES PÅ KANTEN AF KAOS 233
10.4 VINDSEKTIONEN - BESKRIVELSE 237
10.5 LYNBESKYTTELSESPROJEKTET - ANALYSE 240
10.6 DE ENTREPRENANTE MELLEMLEDERE 256
10.7 LEDELSE AF INNOVATIVE FÆLLESSKABER GENNEM VÆRDIER 263
10.8 DELKONKLUSION 269
11 KONKLUSION 273
11.1 BEKRÆFTELSE AF HOVEDANTAGELSE 273
11.2 BESVARELSE AF HOVEDSPØRGSMÅL 273
12 LITTERATURLISTE 279
13 BILAG 289
14 NOTER 290
1 PROJEKTETS FORMÅL OG OPBYGNING
Formålet med dette ErhvervsPhD-projekt er at undersøge den nærmere sammenhæng mellem selvorganisering og innovation. Ved at undersøge hvorvidt, og i givet fald, hvordan sammenhængen viser sig mellem selvorganisering og innovationskraft, kan vi blive lidt klogere på, hvad der er for organisatoriske rammevilkår, som virker stimulerende på innovationsindsatsen blandt ledere og medarbejdere i en større virksomhed som Codan Forsikring. Lad det være sagt med det samme: Det danske forsikringsselskab Codan Forsikring er hverken mere eller mindre innovativt end så mange andre forsikringsselskaber på det danske forsikringsmarked. Forsikringsbranchen er generelt en meget konservativ branche, hvor man afholder sig fra at revolutionere sine omgivelser gennem udvikling og lancering af radikale innovationer. I stedet er der tale om inkrementelle innovationer, hvor man udvikler nye dækninger til eksisterende forsikringsprodukter, eller hvor man procesudvikler for at understøtte interne forretningsprocesser i salget af forsikringer eller i skadebehandlingen. Codan synes således at ligge mere eller mindre på linje med sine konkurrenter, hvad angår innovation og udvikling.
Det skal dog nævnes, at Codans svenske søsterselskab Trygg-Hansa i 2007, som det første forsikringsselskab i Skandinavien, foretog en innovativ satsning ved at lancere et nyt forsikringskoncept, som udelukkende baserede sig på online-forsikring. Forventningerne til online-forsikringerne var dengang store, men det har efterfølgende vist sig at være vanskeligere at få indfriet forventningerne rent forretningsmæssigt. Efter nogle års venten har man også valgt at udrulle online-forsikringen i Danmark. Hvorvidt dette forsikringsprodukt bliver en succes, må tiden vise. Men uanset om Codans online- forsikringer bliver en succes eller ej, vidner det om, at man som selskab har været villig til at løbe en risiko ved at stille sig i spidsen for en udvikling af en ny distributionskanal for salg af forsikringer. Som det vil fremgå af analysen, er innovationsaktiviteten i Codan hovedsagelig af organisk karakter, drevet frem af dedikerede mellemledere og medarbejdere, som har modet og engagementet til at opfinde og implementere nye produkter af egen kraft. Spørgsmål er, hvordan det lykkes for nogle afdelinger at være innovative, når organisationsstrukturerne, som det fremstilles, virker så begrænsende for innovationskraften.
Et svar er, at i de områder af organisationen, hvor man har givet medarbejderne en udstrakt grad af handlefrihed og samtidig ansvarliggjort deres innovationsindsats, har innovationskraften været mest markant. Jeg vil den forbindelse fremhæve afdelingen for
sundhedsforsikring og afdelingen for vindmølleforsikringer som to forretningsområder, som skiller sig ud fra de øvrige afdelinger i forsikringskoncernen, hvad angår forretningsudvikling og økonomisk vækst, hvilket ikke mindst skyldes en ledelsesstil, hvor man har skabt en indbyrdes forbindelse mellem frihed og ansvar via etablering af en selvorganiserende praksis. Begge områder har opnået en dominerende stilling på deres respektive markeder. Codan er markedsledende på det danske marked for sundhedsforsikringer og har en dominerende stilling på verdensmarkedet for forsikringer vedrørende opsætning og drift af vindmøller.
Afhandlingen er opbygget i tre dele:
1) En teoretisk forklaring og problematisering af forholdet mellem spontan orden og ledelse.
2) En redegørelse for metoden som anvendes til at undersøge projektets empiriske genstandsfelt.
3) En empirisk analyse af de organisatoriske, styringsmæssige og ledelsesmæssige rammevilkår for innovation i Codan Forsikring.
Ad. 1. Den teoretiske problematisering af, hvordan ledelsesmæssig organisering af spontan koordination kan finde sted i praksis. I kapitel 2 forklares teorierne om spontan orden og komplekse adaptive systemer. Dernæst redegøres der i kapitel 3 for, hvad der mere præcist menes med selvorganisering og dens relation til innovation. I kapitlet præsenteres teorier om entreprenørskab og innovationsfællesskaber. I kapitel 4 undersøges forskellige organisationsformer, herunder den hybride organisation, den polycentriske organisering og den moderate organisationsstruktur. Senere i den empiriske del af analysen er opgaven at genfinde dem i Codans organisation og undersøge, hvilken konkret effekt de har på innovationskabelsen i virksomheden. Kapitel 5 omhandler interne markeder i organisationer, herunder hvad jeg karakteriserer som project trading dvs. handel med projekter. Der vil i kapitlet blive henvist til en række internationale virksomheder, som inspireret af, hvordan det økonomiske marked fungerer, har udviklet forskellige former for in-house markedsmodeller (interne markeder) i et forsøg på at fremme innovation og nytænkning.
I kapitel 6 redegøres for videnmarkeder, hvilket er et perspektiv, som ligger i naturlig forlængelse af behandlingen af interne markedsdannelser i organisationer. Derefter præsenterer jeg tankegangen om henholdsvis værdibaseret ledelse og værdiledelse og sætter dem op i forhold til hinanden samt i forhold til en markedsmæssig organisering.
Ad. 2. I kapitel 7 gives en dybdegående redegørelse for, hvordan projektets empiriske undersøgelse er struktureret. Projektet har afgrænset sig til at anvende en kvalitativ hermeneutisk metode. Formålet med at anvende den hermeneutiske tilgang er, at den kan åbne for respondenternes oplevelsesverden og meningshorisont i forbindelse med innovationsprocesser. Via en række kvalitative dybdeinterviews af ledere og medarbejdere ansat i forsikringsselskabet har hermeneutikken fungeret som et fortolkningsmæssigt redskab til bedre at kunne nærme sig en forståelse af respondenternes tankesæt, følelsesmæssige reaktioner og holdningsmæssige overbevisninger, sådan som de umiddelbart fremstår i det transskriberede materiale.
Ad 3. I tredje og sidste del af projektet udfoldes en empirisk analyse af sammenhængen mellem selvorganisering og innovationsevne, som den på et konkret niveau manifesterer sig hos forsikringsselskabet. I kapitel 8 undersøges, hvorledes de formelle og uformelle organisationsstrukturer i en større virksomhed som Codan virker ind på medarbejdernes muligheder for at udveksle viden og skabe innovation. I analysen diskuteres det ligeledes, hvorvidt en implementering af et system for project trading kan forbedre projektkulturen og generere mere innovation i forsikringskoncernen. I kapitel 9 undersøger jeg, hvordan styringsstrukturer, hvilket vil sige performance management, og regler for rapportering- og dokumentation spiller ind på de ansattes muligheder og energi til at innovere i Codan. I kapitel 10 undersøges det, hvordan de mest innovative afdelinger i Codan formår at skabe innovation, samt hvordan de organiserer sig, og hvilke typer af ansatte som har størst betydning for innovationsskabelsen. Kapitel 11 afrunder projektet ved at bekræfte eller afkræfte projektets hovedantagelse samt ved at besvare hovedspørgsmålene i afhandlingen.
2 SPONTAN ORDEN OG KOM PLEKSE ADAPTIVE SYST EMER
2.1 SPONTAN ORDEN GENNEM DECENTRALISERING OG DEREGULERING
Spontan orden kan defineres som en spontant opstået interaktion på et mikroniveau, der danner et mønster, som udkrystalliserer sig på et makroniveau. Et karaktertræk ved spontan orden er, at ordensdannelsen ikke er observerbar på mikroniveauet, hvor interaktionen er kaotisk og uberegnelig. Men hvad der forekommer forvirrende og kaotisk i et nærbillede, forekommer modsat mere harmonisk og balanceret på distancen. Et andet karaktertræk er, at interaktionen på mikroniveauet ikke baserer sig på en intention om at skabe en orden på højere niveau, men at ordenen dukker op som et uintenderet resultat af interaktionen. Et tredje karaktertræk er, at spontan orden ikke kommer i stand gennem kontrol eller planlægning, men gennem selvorganiserende interaktion. Spontan ordensdannelse kan således ikke styres eller designes fra centralt hold, men opstår af sig selv og udvikler sig af egen kraft. Med afsæt i de tre oplistede karaktertræk vil jeg belyse, hvorledes spontan orden udfolder sig i praksis.
Først og fremmest er spontan ordensdannelse et universelt fænomen, som blandt andet udfolder sig i biologiske systemers evolution, i markedsøkonomiens indretning og i måden, organisationer udvikler sig på. Fænomenets universelle karakter bevirker, at ideen om spontan orden er et af de få felter, som forener samfundsvidenskaben og naturvidenskaben. I belysningen af spontan orden vil jeg i første omgang henvise til litteratur, som trækker på indsigter fra den liberalt orienterede politiske økonomi og dernæst den naturvidenskabelige forståelse af spontan ordensdannelse, og kombinere disse med organisationsteorien. Oprindelsen af begrebet spontan orden er i øvrigt noget omdiskuteret. Traditionelt er økonomen, filosoffen og nobelpristageren i økonomi, Xxxxxxxxx Xxxxxx xxx Xxxxx (1899- 1992), tildelt æren for at have introduceret begrebet spontan orden tilbage i 1945, men den ære er der efterfølgende stillet spørgsmålstegn ved, idet det anføres, at den oprindelige ophavsmand til ideen om spontan orden i virkeligheden var kemikeren, filosoffen og videnskabsteoretikeren Xxxxxxx Xxxxxxx (1891-1976). Selv om Xxxxx lancerede begrebet spontan orden i sin artikel The Use of Knowledge in Society fra 1945, gør Xxxxxx (1999) opmærksom på, at Xxxxxxx introducerede tankerne om spontan orden tilbage i 1941 i essayet The Growth of Thoughts in Society jf. Xxxxxx (1999:115). Jeg mener i forlængelse heraf, at begrebsdannelsen kan føres nogle år længere tilbage, hvor æren så igen tilfalder Xxxxx. I et forsvar for økonomiens vigtige betydning for social- og samfundsvidenskaben skriver Xxxxx følgende i artiklen Economics and Knowledge fra 1937:
(…) I still believe that by what is implicit in its reasoning, economics has come nearer that any other social science to an answer to that central question of all social sciences, not the combination of fragments of knowledge existing in different minds can bring about results which, if they were to be brought about deliberately, would require a knowledge on the part of the directing mind which no single person can possess. To show that in this sense the spontaneous actions of individuals will under conditions which we can define bring about a distribution of resources which can be understood as if it were made according to a single plan, although nobody has planned it, seems to me indeed an answer to the problem which has sometimes been metaphorically described as that of the “social mind” (Xxxxx 1937:52).
Uanset om det var Polanyi eller Xxxxx, der var først med at introducere begrebet spontan orden, har Xxxxx utvivlsomt haft den største virkningsmæssige betydning med hensyn til at fremme og udbrede ideen om spontan ordensdannelse. Et eksempel på spontan ordensdannelse, som Xxxxx gentagne gange henviser til, er markedet, jf.:
I am convinced that if it were the result of deliberate human design, and if the people guided by the price change understood that their decisions have significance far beyond their immediate aim, this mechanism would have been acclaimed as one of the greatest triumphs of the human mind. Its misfortune is the double one that it is not the product of human design and that the people guided by it do not know why they are made to do what they do (Xxxxx 1945:527).
Som det betones, fungerer markedet uden behov for en central koordinerende autoritet, som regulerer prisniveauet for varer og tjenester. Markedet regulerer i stedet sig selv gennem individers og virksomheders indbyrdes spontane interaktioner. Dets selvregulerende status er et resultat af, at individer og virksomheder handler i kraft af deres egne interesser og med ønsket om at sørge for deres egen behovsdækning. I beskrivelsen af markedet trækker Xxxxx på indsigterne fra Xxxx Xxxxx (1723-1790) og drager en direkte parallel mellem det frie markeds usynlige hånd og den spontane orden, som dukker frem gennem den decentraliserede og deregulerede koordination mellem et virvar af lokale interesser og behov. Som Xxxxx forklarer den usynlige hånds virkning på markedet:
By preferring the support of domestic to that of foreign industry, he intends only his own security; and by directing that industry in such a manner as its produce may be of the greatest value, he intends only his own gain, and he is in this, as in my other cases, led by an invisible hand to promote an end which was no part of his intention. Nor is it always the worse of the society that it was no part of it. By pursuing his own interest he frequently promotes that of the society more effectually than when he really intends to promote it (Xxxxx [1776] 2008:291-292).
Ifølge Xxxxxx klassiske eksempel ledes handelsmanden af en usynlig hånd i forfølgelsen af sine egne interesser, hvorved hans handlinger, uintentionelt, kommer til at gavne samfundets interesser, uden det var en del af hans oprindelige forsæt. Pointen er, at borgerne ved at følge selviske motiver og behov skaber et bedre samfund, end hvis de rent faktisk havde sat sig for at løse et specifikt samfundsproblem. Xxxxx mener i tilslutning til Xxxx Xxxxx, at måden det økonomiske marked spontant er vokset frem på, er en skelsættende begivenhed i vores civilisation og eksempelsættende i forhold til at forstå, hvordan sprog og kultur har udviklet sig i samfundet (Hayek 1945:528). For den liberale tænkning er rationalet, at et samfund vokser frem som en spontan og ikke planlagt orden, og statens forsøg på at intervenere i denne spontane ordensdannelse, eksempelvis gennem opsætning af bureaukratiske strukturer og regelsæt, er en uhensigtsmæssig statsindgriben fra oven, som skader mere end den gavner.
Ifølge den liberale politiske økonomi er central styring uhensigtsmæssig, både fordi den begrænser den individuelle frihed, men også fordi ingen individer besidder kapaciteten til at forstå samfundets komplekse dynamikker i detaljer, hvorved en intervention sat i værk fra centralt hold meget let risikerer at blive fejlslagen grundet manglende viden om det område man forsøger at styre i en bestemt retning. Som Hayek fremhæver:
The peculiar character of the problem of rational economic order is determined precisely by the fact that the knowledge of the circumstances of which we must make use never exists in concentrated or integrated form but solely as the dispersed bits of incomplete and frequently contradictory knowledge which all the separate individuals possess. The economic problem of society is thus not merely a problem of how to allocate “given” resources - if “given” is taken to mean given to a single mind which deliberately solves the problem set by these “data”. It is rather a problem of how to secure the best use of resources known to any of the members of society, for ends whose relative importance only these individuals know. Or, to put it briefly, it is a problem of the utilization of knowledge which is not given to anyone in its totality (Hayek 1945:519-520).
Med citatet præsenterer Xxxxx et bud på videnfænomenets komplekse karakter, hvor akkumulation af viden i samfundet udvikles spontant og gennem et decentralt samspil mellem mange forskellige uafhængige aktører og dermed sjældent er et resultat af en planlagt proces iværksat af relativt få individer siddende i centrale positioner i samfundet.
Ifølge Xxxxx skal beslutningstagere afholde sig fra at gribe styrende ind i samfundsudviklingen, men i stedet arbejde på at lette betingelserne for den spontane
ordensdannelse i samfundet, eksemplificeret ved at fjerne regler eller lempe lovgivning som virker begrænsende for markedets mulighed for at være selvregulerende, dvs. gennem deregulering (Hayek [1973] 2003). Men hvad menes der mere præcist med begrebet deregulering? En kortfattet definition på deregulering er:
The lessening or complete removal of government regulations on an industry, especially concerning the price that firms are allowed to charge and leaving price to be determined by market forces (Deardoff 2006:66).
Deregulering handler på et definitorisk niveau om at ændre eller ophæve lovmæssige regulativer, som efter liberalisternes vurdering lægger hindringer i vejen for markedskræfternes frie og selvregulerende bevægelighed. For at få definitionerne på plads kan regulering karakteriseres som:
Any government effort to influence the performance of the economy or the behavior of economic agents, especially firms, within it (Deardoff 2006:232).
Kampen mellem deregulering og regulering foregår i et spændingsfelt mellem at få vedtaget lovgivning, som deregulerer eksisterende lovgivning, eller modsat iværksætte lovgivning som regulerer eller re-regulerer lovgivningen på et specifikt område, eksempelvis erhvervs- og selskabslovgivning. I et historisk lys er anbefalinger gående på at deregulere samfundet, og i særdeleshed iværksætte en deregulering af handelsmæssige relationer, langt fra et fænomen af nyere dato, men i tråd med Xxxx Xxxxxx anbefaling om at slække på lovgivning, der angår handel med de daværende britiske kolonier, herunder USA. Som det påpeges:
Some moderate and gradual relaxation of the laws which give to Great Britain the exclusive trade to the colonies, till it is rendered in great measure free, seems to be the only expedient which can, in all future times, deliver her from this danger, which can enable her or even force her to withdraw some part of her capital from this overgrown employment, and to turn it, though with less profit, towards other employments; and which, by gradually diminishing one branch of her industry and gradually increasing all the rest, can, by degrees, restore all the different branches of it to that natural, healthful, and proper proportion which perfect liberty necessarily establishes, and which perfect liberty can alone preserve (Xxxxx [1776] 2008:354).
Uden at Xxxx Xxxxx specifikt anvender begrebet deregulering, er man i læsningen af citatet ikke i tvivl om, at some moderate and gradual relaxation of the laws henviser til
deregulering af regler og lovgivning. Det var Xxxxxx overbevisning at lempelse af lovgivning, der medvirker til at nedbryde monopoler, var et gode for hele samfundet på længere sigt, uanset de tab der måtte komme, når gevinsterne ved kolonihandlen blev truet. Jeg undlader at gå nærmere ind i en elaborering over dereguleringens historiske betydning for international handel. Det, som er vigtigt at have med, er, at Xxxxx var fortaler for et frit ureguleret marked, fordi han anså det som velstandsfremmende for det daværende britiske samfund som helhed.1
Hvad angår dereguleringens status, har den som skitseret spillet en rolle langt tilbage i tiden og er derfor heller ikke noget nyt fænomen. Xxxxxx opgør med kolonialisme og merkantilisme viser, at deregulering er et tema, som gennem tiden er blevet diskuteret, og som i praksis har påvirket samfundsdannelsen. På det mere definitionsmæssige niveau er deregulering dog et nyere begreb og en processuel bevægelse, der gennem de sidste 30 år har vundet stigende indpas inden for en lang række sektorer i den vestlige verden, eksempelvis inden for den finansielle sektor, transportsektoren og energisektoren. Antagelsen om at fjernelse og lempelse af den eksisterende lovgivning vil give bedre plads for markedskonkurrence mellem forskellige aktører, som i sidste ende fører til lavere priser og bedre produkter til kunderne, er stadig genstand for kraftig diskussion. Eksempelvis har effekterne ved deregulering af de fremhævede sektorer ikke været entydigt positive, og særligt regnes dereguleringen af den amerikanske finanssektor som et kontroversielt tiltag, der tildeles en stor del af skylden for finanskrisens opblomstring i 2008 og dens verdensomspændende konsekvenser for økonomien i årene derefter.
Deregulerede markeder anses i liberalpolitisk sammenhæng som den katalysator, der får samfundsøkonomien til at vokse. Behovet for deregulering knytter sig til en ideologisk antagelse om, at markeder ikke kun gør det bedre end statslige institutioner, men også altid har ret i deres måde at fordele ressourcer på. I praksis har finanskrisen dog vist, at antagelsen om, at markeder altid har ret, kan betvivles.2 Eller man kan sige, at samtidig med at markedet altid har ret, kan det også tage grundlæggende fejl. Det forhold, at et ellers relativt selvregulerende finansielt system i nogle perioder ikke er i stand til at være selvbærende uden statens understøttende og dermed synlige hånd, bekræfter, at det er berettiget at stille spørgsmålstegn ved markedets evne til altid og under alle forudsætninger at levere efficiente resultater, der gavner samfundet som helhed. Hvis vi bevæger os over til spørgsmålet om, hvorvidt årsagen til krisen kan tilskrives enten deregulering eller regulering, påpeger Xxxxxx Xxxx, som er en respekteret stemme i den tyske offentlighed, at årsagen til krisens opståen
blandt mange faktorer er finansmarkedernes indbyggede risikostruktur snarere end deregulering af markederne:
Det er en vidt udbredt vildfarelse, at finanskrisen især er blevet så slem, fordi der er for lidt regulering af finansmarkederne. Faktisk var mennesker allerede før krisen klar over, at pengesystemet som følge af en hel række årsager fungerer anderledes og er mere ustabilt end eksempelvis håndværk og bilindustri. Det er de systemiske risici, som til stadighed forklarer, hvorfor et samfund (eller staten) bør holde særligt øje med finansindustrien. For svigter pengeforsyningen i en samfundsøkonomi, så går også ethvert ”realøkonomisk” liv i stå. Hvis vil forberede os bedre på den næste vildfarelse, så er det ikke nok med den enkle anvisning, at man blot skal tilbageføre dereguleringen og atter regulere flittigt. Det gælder snarere om at finde frem til, hvor en forkert, utilstrækkelig og eventuel overdreven regulering har bidraget til krisens udbrud (Xxxx 2010:186).
Ifølge Xxxx har reguleringen af finansielle risici resulteret i, at bankerne på innovativ vis udvikler løsninger, hvor de sælger den risiko, de i udgangspunktet selv skulle tage, til andre finansielle aktører, som ved risikokøbet opnår en betydelig økonomisk gevinst, hvis de finansielle tab udebliver. De store finansielle tab udeblev som bekendt ikke, hvorved den finansielle nedsmeltning var en realitet, hvilket bl.a. skyldes, at flertallet af aktører var for optimistiske i deres risikoberegninger. En af årsagerne til, at det finansielle marked faldt sammen, var fordi risikomodellerne kun blev fodret med data fra euforiens periode, som den tidligere amerikanske centralbankchef Xxxx Xxxxxxxxx formulerede det, da han på en kongreshøring i 2008 erkendte, at han havde taget grundlæggende fejl af markedet og befandt sig ”i en tilstand af chokeret vantro”, da han regnede med, at bankerne havde en egeninteresse i at opretholde deres kunders formue (Greenspan i Xxxx 2010:64-65).3
Hanks pointe er, at reguleringen har givet de finansielle institutioner incitamenter til at handle med risici i stedet for at tage ansvaret for dem alene, hvormed alle markedsaktører dvs. alt fra store institutionelle investorer til små bankkunder kom i fare.4 Som Hank påpeger:
Selve reguleringen gav et incitament – eller snarere: et fejlincitament – til at trække risiko ud af balancen, hvilket førte til en voldsom vækst i garantier placeret i såkaldte formålsselskaber, og dette forhold anses i dag for at være en afgørende udløser af krisen (…) Det er ikke deregulering, men en regulering med en pervers incitamentsvirkning, som vi ser som den afgørende kriseudløser. De, som vil forberede sig på den næste vildfarelse, er nødt til at korrigere denne fejlagtige regulering (Hank 2010:187).
Som Xxxx udlægger årsagsforklaringen til krisen, blev bankerne i kraft af reguleringen ledt ud på en farlig kurs, som de måske ikke havde begivet sig ud på, såfremt den pågældende regulering ikke have eksisteret. Xxxxx rationale virker umiddelbart plausibelt, men det fritager på den anden side heller ikke bankerne fra at have et hovedansvar for krisens opståen, idet de af egen drift gik i gang med at udvikle produkter, som kunne omgå reguleringen. Uanset Xxxxx argument om, at en overdreven regulering i stedet for deregulering som ledte bankerne på afveje, fritager det ikke de finansielle institutioner for at have indledt den farlige færd, der har kostet det globale samfund dyrt. Desuden er der relativ bred konsensus blandt ledende økonomer om, at det var deregulering snarere end regulering af de finansielle markeder kombineret med et kompleks af andre forhold, som lagde grunden til finanskrisen (Krugman 2008; Stiglitz 2010).5
Hayeks begejstring for markedet, uanset de indbyggede skavanker med hensyn til risikoen for overophedning og kollaps, hænger sammen med markedets evne til at distribuere viden mellem mennesker og at markedet repræsenterer en sum af individer, som i et komplekst og ukoordineret samvirke træffer bedre beslutninger for dem selv, end hvad en mere centralt styret økonomisk politik vil kunne præstere. Det eneste koordinerende element på markedet er prisdannelsen som et resultat af forholdet mellem udbud og efterspørgsel på varer og tjenester, og som en mekanisme der hjælper til at koordinere markedsaktørernes forskellige former for viden og individuelle handlingsmønstre på et decentralt niveau (Hayek 1945:526). Markedet kan ses som et eksempel på den føromtalte ”social mind”, der på et tavst niveau skaber en spontan koordination mellem mennesker med fælles, men også konkurrerende interesser på både sælgers og købers side. Det er et velkendt fænomen, at sælgernes indbyrdes konkurrence om kundernes gunst i de fleste tilfælde får priserne til at falde, mens købernes konkurrence om at sikre sig adgang til bestemte varer får dem til at stige.
Ud over opmærksomheden på markedet retter den liberale politik traditionelt også opmærksomheden på statens rolle i samfundet. Det liberale argument er, at samfundsudviklingen er bedst tjent med at være underlagt så lidt statslig regulering som muligt. Statens rækkevidde og indflydelse på borgernes dagligdag skal efter dette synspunkt skal være minimal (Nozick 1974). Realiseringen af minimalstaten går gennem deregulering, hvor der skæres i antallet af lovbestemte regelsæt og procedurer, som borgerne skal forholde sig til. Dertil skal statsinstitutionerne organiseres decentralt efter devisen om, at myndigheder i princippet kommer tættere på borgerne. Rationalet er, at den offentlige
serviceleverance vil være mere effektiv, hvis statens monopol på levering af offentlige ydelser bliver brudt, hvilket gøres ved, at staten udsættes for konkurrencepres fra private aktører via udlicitering og privatisering.6 Hayek efterspørger en udformning af en decentral offentlig sektor, som i store træk minder om måden markedet fungerer på. Tanken er her, at de offentlige institutioner, som ikke efterspørges af borgerne/ kunderne, og som måske ikke kan klare sig i konkurrencen med private aktører, må lukkes på samme vis, som det sker for dårligt fungerende virksomheder (Hayek [1979] 2003:146).
Man kan spørge sig, hvad en transformation af den offentlige sektor fra central til decentral styring har med spontan orden at gøre. Svaret er efter et liberalt synspunkt, at når statens omfang rulles tilbage, erstattes den centralt styrede orden af en spontan orden drevet af markedet og det øvrige civilsamfund, hvilket i det liberale perspektiv giver et bedre og mere frit samfund. Efter denne overbevisning forventes det, at markedets dynamik og civilsamfundets potentielle energiressourcer bliver forløst. Den liberale ideologi anfører altså, at den spontane frem for den planlagt eksekverede orden fremmes, hvis mængden af regler, som borgere og virksomheder skal forholde sig til, begrænses, samt at evnen til at træffe rigtige beslutninger forbedres, når kompetencen til at tage beslutninger forskydes centrifugalt ud det lokale niveau.7
Hvad angår begrebet decentralisering, vil jeg i øvrigt tillade mig at skelne mellem, hvad man kunne definere som funktionel decentralisering på den ene side og spontan decentralisering på den anden. Med funktionel decentralisering mener jeg et decentraliseret arrangement sat i verden som en funktion af en ledelsesmæssig beslutning taget fra centralt hold i en større organisation. Spontan decentralisering anser jeg derimod for at være en organiseringsform, som er uformel og uplanlagt, samt som værende et resultat en beslutningsproces, som er foretaget på lokalt hold mellem selvorganiserende ledere og medarbejdere. Spontan decentralisering kan ses som en pendant til Xxxxxx begreb om spontan orden, men fælles for begge begreber er, at de beskriver et socialt samvirke, der fungerer uden behovet for en central placeret autoritet, som ud fra en præfabrikeret plan regulerer adfærd og opsætter regler for medlemmerne af en organisation. Distinktionen mellem funktionel og spontan decentralisering vil hjælpe mig senere i projektet, hvor jeg undersøger, hvorledes en række decentraliserede organisatoriske siloer adskiller sig fra en decentralisering, der opstår hinsides den formelle organisationsstruktur og den centraliserede beslutningstagelse i forsikringsvirksomheden.
Ovenfor har jeg redegjort for spontan orden og den usynlige hånd, som begge må regnes for at være nogle af de væsentligste tankefigurer i den liberaløkonomiske filosofi. Dertil mener jeg, at begreber som decentralisering og deregulering ligeledes udgør en form for tyngdepunkt i det liberale tankegods. Decentralisering af magt, kombineret med deregulering af bureaukratiske regelsæt, som man fra liberal side formoder virker begrænsende på den individuelle beslutnings- og bevægelsesfrihed, udgør to praktiske handlingsveje, hvormed man fra politisk hold kan fremme den ønskede spontane orden eller usynlige hånd i samfundet. Udover at spontan orden bliver et gennemgående tematik i afhandlingen, vælger jeg at inddrage decentralisering og deregulering i analysen af de organisatoriske strukturer og innovationsmiljøet hos Codan. Omdrejningspunktet i den senere analyse af sammenhængen mellem selvorganisering og innovation bliver at undersøge, hvordan decentralisering og deregulering virker ind på organisering af innovation i Codan.
2.2 PÅ GRÆNSEN MELLEM ORDEN OG KAOS
Kompleksitetsteorien, eller måske rettere kompleksitetsteorierne, er et bredt forankret felt, som trækker på indsigter fra såvel den naturvidenskabelige forståelse af selvorganisering som på teorier hentet fra social-, human- og samfundsvidenskaberne. Inden for kompleksitetsteorien er der således vide rammer for fortolkningsmuligheder af, hvad der kan kendetegnes som værende komplekst. Derfor fungerer begrebet kompleksitetsteori også mere som en paraply over en række forskellige videnskabelige discipliner, eksempelvis kaosteori, helhedsteorier, kybernetik, General System Teori, katastrofeteori, dissipative strukturer og komplekse adaptive systemer (Burnes 2005:73). Selvom kompleksitetsteori er en samlebetegnelse for en række forskellige teorier med hver deres tradition, er det muligt at identificere et fællesstræk mellem rækken af teoridannelser. I den forbindelse er en af de centrale pointer, som har kunnet udledes af kompleksitetsteorien, at uligevægt, non- equilibrium, kan betragtes som en kilde til spontan ordensdannelse. Denne paradoksale indsigt, hvor uorden leder til orden, brød med det herskende videnskabelige paradigme, som anså, at orden var synonymt med en tilstand af ligevægt. Nobelpristageren Xxxxxxxxx og hans Brusselsskole var hovedkræfterne bag denne opdagelse og dannede med deres indsats et vigtigt grundlag for kompleksitetsteorien. Kompleksitetsteoriens betoning af uligevægt som en produktiv faktor i systemers evolution bygger på argumentet om, at et system, som befinder sig i absolut ligevægt, er uegnet til at udvikle sig (Xxxxxx i Arshinov & Xxxxx 2002:100). Hermed gøres der op med den herskende forestilling om, at systemer, det være sig organisationssystemer og/eller markedssystemer, kun er effektive og i fremgang, såfremt de er i en tilstand af ligevægt og balance. Som Stacey argumenterer:
At equilibrium nothing happens; the behavior of the system is symmetrical, uniform and regular (Stacey 1996:61).
Et system i ligevægt er således udynamisk og uvirksomt. I et sådant system vil der ikke være modgående eller konkurrerende kræfter på spil, som skaber fremdrift og videre evolution. Modsat vil et system i uligevægt, og som befinder sig i en situation af ustabilitet, være foranderligt og selvfornyende. Der kan dog stilles spørgsmålstegn ved, om sociale systemer overhovedet kan befinde sig i absolut ligevægt, som biologiske systemer eksempelvis kan. Men man kan i den forbindelse skelne mellem systemer, som befinder sig i nærheden eller i længere afstand af en absolut ligevægt. De systemer, som befinder sig i nærheden af en absolut ligevægt, vil efter et sådant tænkesæt være mindre dynamiske og forandringsparate end systemer, som befinder sig på længere afstand af en absolut ligevægt (Stepin i Xxxxxxxx & Xxxxx 2002).
Udover at uligevægt regnes om et produktivt element i komplekse systemers evolution, har kompleksitetsteorien desuden bidraget med indsigten om, at orden emergerer ud af kaos, og at selv små lokale ændringer kan lede til store regionale eller globale forandringer. Hvad angår kaos, har begrebet ”edge of chaos” tiltrukket sig opmærksomhed fra organisationsteorien. At befinde sig på grænsen af kaos forklarer Xxxxx & Xxxxxxxxxx (1997) således:
…complex systems have large numbers of independent yet interacting actors. Rather than ever reaching a stable equilibrium, the most adaptive of these complex systems (e.g. intertidal zones) keep changing continuously by remaining at the poetically termed “edge of chaos” that exists between order and disorder. By staying in the intermediate zone, these systems never quite settle into a stable equilibrium but never quite fall apart. Rather, these systems, which stay constantly poised between order and disorder, exhibit the most prolific, complex and continuous change … (Xxxxx and Xxxxxxxxxx 1997:29).
“Edge of chaos” regnes som et af de begreber, der måske bedst angiver den situation, organisationer befinder sig i, når de skaber innovation og udvikling. I forbindelse med produktudvikling baseret på selvorganisering eller eksempelvis under større organisationsforandringer, som sættes i værk med det formål at ændre en given markedsposition, vil virksomheder ofte befinde sig i en tilstand mellem orden og kaos; kaos fordi de pludselig opererer inden for mere fleksible rammer, hvor ingen præcis ved, i hvilken retning de skal bevæge sig, og orden, fordi lederne i kraft af de eksisterende strukturer forsøger på at holde sammen på organisationen og benytter sig af et ledelsesmæssigt
rationale, hvor de stiller krav til deres medarbejdere i form af at være effektive og levere efficiente løsninger (Xxxxx, Xxxxxxxxxx, Xxxxxxx 2009).
Under henvisning til den kompleksitetsorienterede organisationsteori, jf. Stacey (1996), Xxxxx & Xxxxxxxxxx (1997), Burnes (2005), Xxxxxx (2006), Xxxxx, Xxxxxxxxxx, Xxxxxxx (2009), er det min antagelse, at balancegangen mellem orden og kaos er katalysator for et innovativt virke i større virksomheder. Ud af det indre spændingsforhold mellem orden på den ene side og kaos på den anden sker det bemærkelsesværdige, at der dukker en ny, men spontan orden ud af et tilsyneladende kaos. Som Morgan forklarer:
Complex nonlinear systems like ecologies or organizations are characterized by multiple systems of interaction that are both ordered and chaotic. Because of this internal complexity, random disturbances can produce unpredictable events and relationships that reverberate throughout a system, creating novel patterns of change. The amazing thing, however, is that despite all unpredictability, coherent order always emerges out of the randomness and surface chaos (Xxxxxx 2006:251).8
Man kan spørge sig, hvordan der ifølge Xxxxxx altid dukker en orden ud af et tilsyneladende kaos af tilfældige begivenheder. Den form for kaos, som Xxxxxx formodentlig henviser til, er det føromtalte deterministiske kaos, hvor der opstår et underliggende eller implicit sammenspil mellem isolerede tilfældige begivenheder, hvormed der fremkommer en ny orden ud af det kaotiske. Jeg stiller mig dog kritisk overfor Xxxxxxx påstand om, at der altid og dermed på deterministisk vis vokser en sammenhængende orden ud af et tilsyneladende kaos, når det gælder organisationer, idet de ikke regnes som deterministiske, men som adaptive feedback systemer, da de er henvist at tilpasse sig andre systemer i deres omverden (Stacey 1996).
Såfremt en virksomhed ikke formår at tilpasse sig til sin omverden, dvs. udvikle nye produkter som falder i kundernes smag eller ændre prissætningen i forhold til efterspørgslen, er der risiko for, at virksomheden lukker, hvorved muligheden for en fortsat ordensdannelse på et eller andet underliggende niveau samtidig må ophøre. Der udvikler sig heller ikke en ny implicit ordensdannelse inden for den pågældende organisation i det tilfælde, hvor en afdeling lukker, og dens medarbejdere opsiges, uden at de erstattes af andre. Når det gælder organisationer forstået som adaptive feedback-systemer, kan man i stedet argumentere for, at der er en chance for, at der kan dukke en spontan orden ud af det i forvejen kaotiske, hvilket
jeg mener, er på linje med den argumentation, som Kauffman anfører under henvisning til biologisk systemer:
First of all, contrary to our deepest intuitions, massively disordered systems can spontaneously”crystallize” a very high degree of order. Much of the order we see in organisms may be the direct result not of natural selection but of the natural order selection was privileged to act on (Kauffman 1993:173).
Uanset hvordan den spontane ordens fremkomst manifesterer sig i praksis, finder jeg i forhold til spørgsmålet om innovation, at det er balancegangen mellem det ordensmæssige og kaotiske, som er det centrale omdrejningspunkt. Hvis en balancegang på grænsedragningen mellem orden og kaos er en tilstand, som på et immanent niveau rummer et produktivt potentiale af den ene eller anden art, kan dette spændingsforhold mellem kontraster samtidig være kilden til den innovative udvikling af nye ideer, produkter eller processer, hvilket den kaosteoretiske organisationslitteratur også påpeger. I den henseende kan man strække argumentation så vidt ved at hævde, at ud af kollisionen mellem oppositionelle strukturelle vilkår (strukturel orden vs. kaotisk fleksibilitet) opstår muligheden også for at udvikle den næste innovative løsning og creative destruction på markedet (Schumpeter [1944] 2005:83).
2.3 ORGANISATIONER SOM KOMPLEKSE ADAPTIVE SYSTEMER
Ideen om komplekse adaptive systemer er et produkt af kompleksitetsteorien og har sit oprindelige udspring i den biologiske videnskab, men fordi teorien på en ny og frugtbar måde kaster lys over, hvordan individer interagerer med hinanden på markeder og i organisationer, har den vakt interesse hos en række organisationsteoretikere, eksempelvis Stacey (1996), Xxxxx & Xxxxxxxxxx (1997) og Burnes (2005). Komplekse adaptive har en række fællesnævnere med organisationsteorien og innovationslitteraturen, fordi selvorganisering som organisatorisk dynamik træder tydeligst frem inden for denne teoriretning. Fællesnævnerne ligger i det forhold, at teorien om komplekse adaptive systemer beskæftiger sig med organisatoriske forandringer, læring, emergens og innovation, hvilket netop er områder, som har organisations- og innovationsforskningens interesse.
En af årsagerne til den stigende interesse omkring komplekse adaptive systemer og kompleksitetsteori i øvrigt kan ligge i det forhold, at perspektivet beskriver tilstedeværelsen af uligevægt, ustabilitet og nonlinearitet som produktive forhold i sociale sammenspil. Ved at betragte uligevægt, ustabilitet og nonlinearitet som produktivt, fremstår den kompleksitetsorienterede organisationsteori som et alternativ til den dominerende
mainstream organisations- og managementtænkning, som stadig er dybt forankret i taylorismens doktriner om styring, kontrol, planlægning, hierarki og bureaukrati. Som jeg vil komme ind på senere i kapitlet, bygger den tayloristisk inspirerede doktrin på et lineært tænkesæt, hvor rationalet er, at der er lineær proportionalitet mellem input og output, mens den kompleksitetsorienterede organisationsteori modsat har en nonlineær forståelsesramme, hvor der langt fra er proportionalitet mellem input og output i organisationer.
Men til trods for at der er fællestræk mellem kompleksitetsteorien og organisationsteorien, ligger der stadig et stort potentiale i at udvikle en tværdisciplinær forskning, som integrerer dele af kompleksitetsteorien med organisations- og innovationsteorien. Der kan stadig spores en vis berøringsangst blandt organisationsforskere for at begive sig ud i spændingsfeltet mellem en naturvidenskabelig forankret teoritilgang, som kompleksitetsteorierne repræsenterer, og organisationsteorien, som modsat trækker på indsigter fra samfundsvidenskaben og den humanistiske tradition. Omvendt kan et engagement i udforskningen af selvorganiserende strukturer i komplekse systemer give nogle helt nye svar på, hvorfor organisationer udvikler sig, som de gør, og hvad der gør, at nogle organisationer er innovative, mens andre ikke er det.
Markedet kan også betragtes som et kompleks adaptivt system, hvor individer og virksomheder interagerer og tilpasser sig hinanden. En mulig definition på komplekse adaptive systemer, almindeligt kendt som Complex Adaptive Systems (CAS), er som følger:
CASs are self-organizing in that there is no overall blueprint or external determinant of how the system develops; instead, the pattern of behaviour of the system evolves or emerges from the local interaction of the agents within it. It is this self-organizing ability which allows such systems to adapt to their environment in order to survive… (Burnes 2005:79).
Virksomheder er i den forstand økonomiske agenter, som tilpasser sig individerne eller nærmere betegnet kunderne i deres forsøg på at overleve. Overlevelsesstrategien er i den henseende at udvikle og sælge produkter, som falder i kundernes smag og opfylder deres behov. Samtidig konkurrerer virksomhederne med andre virksomheder, som appellerer til de samme kundetyper som dem selv. Derudover skaber de alliancer med andre virksomheder, som kan noget andet og har andre kompetencer end dem selv, og gennem dette samarbejde skabes forudsætningen for konkurrencemæssig co-evolution. Individerne, som også har status af agenter, tilpasser sig også virksomhederne ved at oparbejde kvalifikationer og udvikle kompetencer, som de forsøger at afsætte til højestbydende. Hvad angår udviklingen af kompetencer, er den mest markante forskel mellem deterministiske og adaptive systemer,
at adaptive systemer i modsætning til deterministiske systemer lærer af deres erfaringer. Individerne eller organisationerne tilpasser deres adfærd afhængig af forandringerne i deres omverden, hvilket eksempelvis ikke gør sig gældende for vejrmæssige systemer, som vi har set følger deres egne dynamiske love (Stacey 1996:52).9
Individer befinder sig ligesom virksomhederne i en indbyrdes konkurrence. Eksempelvis konkurrerer denne type agenter om at vinde virksomhedernes gunst gennem fordelagtige ansættelser, eller også deltager de på uformelt niveau i organisationernes interne konkurrence om lederpositioner og opnåelse af andre fordele. Et andet kendetegn ved agenternes reaktioner på markedet er, at de reagerer spontant ikke-lineært og kaotisk. Enhver af deres reaktioner kan have utallige udfald, og der er nødvendigvis ingen proportionalitet mellem de ressourcer, som anvendes i en organisation, og det output, der efterfølgende produceres. Eksempelvis kan ansættelsen af relativt få medarbejdere i organisation A resultere i ganske store gevinster, mens rekrutteringen af et større antal medarbejdere i organisation B ender med langt færre gevinster end forventet. Hvad der er på spil, er synergieffekterne. Det kan være måden, organisationen er organiseret på, eller samspillet mellem medarbejderne, som er udslagsgivende for den samlede præstation. Systemet er som nævnt mere end summen af dets dele. Til trods for at der udfolder sig kaotiske tilstande på det lokale mikroniveau, hvor individer, grupper eller organisationer handler i overensstemmelse med deres egne interesser, vil der alligevel danne sig en orden ud af, hvad der ligner et selvorganiserende kaos. En selvorganiserende adfærd på mikroniveau vil på samme måde, som det gør sig gældende for myrernes bevægelsesmønstre, resultere i en ordensdannelse på makroniveau (Xxxxxxxx 2002:138).
Et komplekst adaptivt system som en organisation indeholder et formelt og uformelt netværk. Det formelle netværk er eksempelvis karakteriseret ved de positioner, som ledere på det øverste niveau i organisationen indtager. Derudover kendetegnes det formelle netværk ved de regelsæt og principper, der er tiltænkt at være herskende i organisationen. Formålet med dette netværk er at regulere adfærden blandt medarbejderne, således at den er kompatibel med organisationens overordnede mål og formaliserede strategi (Stacey 1996:24f.). Det uformelle netværk, som Stacey også betegner som skyggenetværket, er et netværk, som udfolder sig spontant og selvorganiserende. Den uformelle del af en organisation er et netværk af samvirkende kræfter, som enten er i spil, eller som kan aktiveres, når det kræves. Skal man følge Xxxxxxx karakteristik af det uformelle netværk som et skyggenetværk, kan man tale om, at det er den baggrundsdynamik eller den resonansbund, som sikrer sammenhæng og kontinuitet i organisationen. Kontinuiteten ligger i, at den
formelt udvalgte ledelse løbende vil blive udskiftet afhængig af mål og strategi, mens den uformelle organisation har en langt mere vedholdende karakter. Måske er grunden, at den uformelle organisation er bedre end den formelle organisation til at opfange og indkapsle den fælles kultur og de rodfæstede værdier, som gør sig gældende i organisationen. I undersøgelsen af de formelle og uformelle strukturer i Codan vender jeg tilbage til den uformelle organisation og analyserer, hvilken betydning den uformelle organisation har for spredning af viden, udvikling af kreative løsninger og innovation. Sammenfattende kan man sige, at det overordnede argument i relation til innovation, som kompleksitetsteorierne bringer i spil, er, at det er det usandsynlige, det uventede og det nonlineære, som er produktivt, nyskabende og innovativt (Xxxxxx 1999).
3 SELVORGANISERING OG INNOVATION
En grundlæggende pointe i Hayeks forfatterskab er, at der eksisterer en spontan selvorganiserende orden i samfundet, som i sig rummer en indbygget innovationskraft, der ikke alene står bag skabelsen af det økonomiske marked, men også demokratiet og sproget, hvilket udtrykkes således:
Phenomena like language or the market, money or morals, are not real artifacts, products of deliberate creation. Not only have they not been designed by any mind, but they are also preserved by, and dependent on their functioning on the actions of the people who are not guided by the desire to keep them in existence (Xxxxx [1952] i Swirn 2003).
Spontan ordensdannelse er en ukoordineret og selvorganiserende form for socialt samvirke, der fungerer uden behovet for en central autoritet, som ud fra en præfabrikeret plan regulerer adfærd og opsætter regler. Et relativt ubehandlet, men ikke mindre centralt aspekt ved Hayeks teori om spontan orden, er begreberne cosmos og taxis. Ifølge Xxxxx eksisterer der to fundamentale organisationsprincipper i det sociale liv og i organiseringen af samfundet som sådan, hvilket han karakteriserer som henholdsvis cosmos og taxis. Kosmos er den spontane orden, mens taxis er den planlagte orden. Som Xxxxx anfører:
A cosmos will result from regularities of the behavior of the elements which it comprises. It is in the sense endogenous, intrinsic or, as the cyberneticians say, a “self-regulating” or “self organizing” system. A taxis, on the other hand, is determined by an agency which stands outside the order and is in the same sense exogenous or imposed (Xxxxx 1978:73-74).
Begrebet kosmos er et begreb Xxxxx henter fra den antikke tradition og anvender til at beskrive det ”harmoniske kaos” i samfundet, som ikke er et resultat af rationelle beslutninger eller en følge af bestemte formål. I stedet er kosmos en social orden, som vokser frem af sig selv på sine egne betingelser. Sprogets udvikling er ifølge Xxxxx et eksempel på kosmos, idet sproget med dets komplekse strukturer udvikler sig hinsides planlægning. Et andet eksempel på kosmos er markedets selvorganiserende funktion, hvor bevægelserne i udbud og efterspørgsel er resultatet af en, på et aggregeret niveau, uintenderet social koordination mellem købere og sælgere af varer eller tjenester. Markeder forstået som komplekse adaptive systemer er i den forbindelse oplagt:
Decentralized market economies are complex adaptive systems, consisting of a large number of adaptive agents involved in parallel local interaction. These local interactions give rise to macroeconomic regularities such as shared market protocols and behavior norms that in turn feed back into the determination of local interactions. The result is a complicated dynamic system of recurrent casual chains connecting individual behaviors, interaction networks, and social welfare outcomes (Tesfatsion 2002).
Hvad man ser, er en selvregulerende markedsdynamik, hvor resultaterne af den lokale interaktion på mikroniveau manifesterer sig som en spontan ordensdannelse på et overordnet makroniveau, hvilket giver feedback til de lokale interaktioner. På den måde er markedsøkonomien selvregulerende og behøver ideelt betragtet ikke regulering udefra. Det forhold, at markeder eller andre former for institutioner af forskellig art udvikler sig spontant og uafhængigt af intentionel og intellektuel planlægning, påpeges således af Xxxxx:
By tracing the combined effects of individual actions, we discover that many of the institutions on which human achievements rest have arisen and are functioning without a designing and directing mind (Hayek 1948:6-7).
Citatet har en direkte reference til Xxxx Xxxxxxxxx (1723-1816) berømte formulering om, at samfundsmæssige institutioner er:
(…) stumble upon establishments, which are indeed the result of human action, but not the execution of any human design (Xxxxxxxx 1966 [1767]:122).
Gennem sit forfatterskab vender Xxxxx flere gange tilbage til Xxxxxxxxx pointe om, at udvikling af samfundsmæssige institutioner ikke skal ses som et resultat af planlagte aktiviteter, men i stedet gror spontant gennem menneskers konkrete handlinger (Xxxxx 1967:96-105). Xxxx Xxxxx fremførte som Xxxxxxxx en lignende og skarpere kritik af det formålsløse i samfundsplanlægning og systemopbygning:
The man of system … seems to imagine that he can arrange the different members of a great society with as much ease as the hand arranges the different pieces upon a chessboard. He does not consider that the pieces upon the chessboard have no other principle of motion than that which the hand impresses upon them; but that, in the great chessboard of human society, every single piece has a principle of motion of its own, altogether different from that which the legislation might choose to impress upon it (Xxxx Xxxxx i Xxxxx [1973] 2003:35).
Med pointen om at de enkelte samfundsdele besidder deres eget bevægelsesprincip, får Xxxxx samtidig fremhævet det selvorganiserende aspekt ved al samfunds- og organisationsdannelse. Selvorganisering i samfundsdannelsen er ifølge den liberale filosofi en grundbetingelse i social koordination og udvikling, hvilket også er et argument, som understøttes af naturvidenskabeligt prægede teorier som kaosteorien (Prigogine & Stengers (1984) og Kauffman (1993) og af de mere organisationsorienterede kompleksitetsteorier eksempelvis Stacey (1996) og Burnes (2005). Xxxxxx tankesæt er funderet i den skotske oplysningstradition og genfindes i kompleksitetsteoriens forklaring på komplekse adaptive systemer, hvilket, som det blev belyst i foregående kapitel, er tilpasningsdygtige selvorganiserende systemer, som samarbejder på lokalt plan uafhængigt af central planlægning (Burnes 2005:79).
Som på markedet opstår der på tilsvarende vis netværk i organisationer på baggrund af en gensidig afhængighed i arbejdsrelationen og ud fra en reciprok interesse mellem medarbejdere i forskellige funktioner. De uformelle netværk, eller skyggenetværket, som Xxxxxx taler for, danner på sin egen måde en great chain i form af en række små og lokale kædedannelser, der på nonlineær vis bindes sammen inden for og uden for organisationen (Stacey 1996:26). Fordelen ved disse uformelle kæder eller netværk er, at de ikke etableres på basis af kontrol og regler, ligesom de heller ikke alene er styret af en forventning om, at forbindelsen på den ene eller anden måde lønner sig. Styrken i disse selvorganiserende netværk er, at de etablerer sig på et mere ubevidst plan mellem mennesker. Som Xxxxx formulerer det:
We understand one another and get along with one another, are able to act successfully on our plans, because, most of the time, members of our civilization conform to unconscious pattern of conduct, show a regularity in their actions that is not the result of commands or coercion, often not even of any conscious adherence to known rules, but of firmly established habits and traditions (…) Our morals are not a product but a presupposition of our reason, part of the ends, which the instruments of our intellect has been developed to serve (Hayek 1960:62f).
Det enkelte menneskes evne til at handle ansvarligt og tage moralsk stilling formes, som Xxxxx anfører, ubevidst af de vaner og traditioner, som mennesket er rundet af. Hvad vi taler om her, er eksistensen af uudtalte værdier eller såkaldt tavse værdier, som virker retledende ind på måden, vi agerer på i forhold til andre. Og det er netop disse tavse værdier, som i særlig grad aktiveres i selvorganiserende grupper og får dem til at holde sammen (Xxxxxxxx 2002:279). Som Xxxxxxxx påpeger, trækker hvad enten det er en organisation, en gruppe eller et individ på en såkaldt social grammatik, der kan forstås som et kompleks af
stiltiende og kollektivt ubevidst forankrede spilleregler for moralsk og ansvarlig adfærd (Xxxxxxxx 2005:126-130). Det er disse individuelt og kollektivt internaliserede retningslinjer, som på et tavst niveau binder mennesker sammen og animerer dem til at præstere deres ypperste uden behovet for kontrol og styring. Pointen om, at det er værdier og mål frem for kontrolmekanismer og styring, som er årsagsgivende for, om en organisation, gruppe eller et individ lykkes med sit forehavende, understøttes af Hayek:
Which individuals and which groups succeed and continue to exist depends as much on the goals that they pursue, the values that govern their action, as on the tools and capacities at their command. Whether a group will prosper or be extinguished depends as much on the ethical code it obeys, or the ideals of beauty or well-being that guide it, as on the degree to which it has learned or not learned to satisfy its material needs (Xxxxx 1960:36).
Ifølge Xxxxx er det de moralske overvejelser, som sættes af det enkelte individ eller af gruppen som sådan, og de idealer der efterleves, der i sidste ende baner vejen for, hvorvidt gruppens forehavende bliver en succes eller ej. Dertil kan man anføre, at held, adgangen til de nødvendige ressourcer og deltagelse i rigtige netværk også må anses som spillende en rolle for, hvorvidt en gruppe opnår et succesfuldt resultat. Selvorganisering og dens universelle evne til at skabe spontan orden kan ses som et ahistorisk og ontologisk fænomen, der indfinder sig til den sociale organisering i virksomheder, i statsinstitutioner såvel som i civilsamfundet og kan vel betegnes som den naturlige orden. Ifølge den klassiske liberale tænkning griber samfundsplanlæggeren intervenerende ind i den naturlige orden (kosmos) og forhindrer dermed samfundet og dets institutioner, eksempelvis det økonomiske marked, i at udvikle sig til den enkeltes og alles bedste (Xxxxx [1776] 2008). I stedet for at man fra centralt hold og med synlig hånd forsøger at retningsstyre, hvad der ellers er i stand til at organisere sig selv (taxis), anbefaler den liberale filosofi, at man afholder sig fra intervention i såvel markeds- som samfundsdannelsen. Jf. Xxxxx ([1776] 2008) og senere Xxxxx ([1973] 2003) er rationalet, at markedets spontane udvikling sikres gennem en tilbageholdende laissez faire-strategi, hvor markedet overlades til sin egen selvregulering, således at de individuelle interesser via den usynlige hånd får lejlighed til af egen kraft at tilpasse sig hinanden. Det er Xxxxxxxx og Xxxxxx formuleringer vedr. planlægning via ”human design” og ”man of system”, som giver Xxxxx afsættet til at skabe modstillingen mellem på den ene side kosmos forstået som en social fremvokset orden som produkt af uintenderet koordinering og på den anden side taxis som en ordensdannelse baseret på intentionel planlægning (Hayek [1973] 2003:35-37).
Xxxxx anser kosmos som den mest betydende organiseringsform i samfundet, hvorfor vi som borgere skal være skeptiske overfor og begrænse alle forsøg på samfundsmæssig planlægning og styring. Hayeks begreb om taxis kan sammenlignes med Xxxxxxxxx udgave af ”Intelligent Design”. Intelligent design er oprindelig et begreb forbundet med en religiøs fundamentalistisk og pseudovidenskabelig forståelse af naturens kompleksitet som et resultat af et guddommeligt design. Xxxxxxxx vender ideen om intelligent design på hovedet for at beskrive, hvordan mennesket gennem brug af diverse styringsteknologier tror, at man kan designe, planlægge og kontrollere sig ud af alle problemer (Xxxxxxxx 2008:71). Intelligent design i Xxxxxxxxx udlægninger er således tilsvarende Xxxx Xxxxxx ”man of system”, som er overbevist om, at man kan styre et ellers spontant selvorganiserende samfund (Xxxx Xxxxx i Hayek [1973] 2003:35).
Til trods for at selvorganisering kan virke frigørende for realiseringen eller aktiveringen af innovationskraften blandt individer, i organisationer og i samfundet, er det alligevel bemærkelsesværdigt, at selvorganisering ikke synes at have en dominerende status i vores individuelle eller fælles forståelseshorisont. For som den danske filosof K. E. Løgstrup (1905-1981) udtrykker det:
Overalt har vi selvregulering for øje, i naturen som i universet, tydeligst biologisk og socialt. Ved enhver plante, ved ethvert oekosystem, ved vor eget legem, men også i vores samfund og i enhver af dets institutioner har vi den livagtigt for øje. Alligevel spiller selvregulering ingen rolle for vor livsholdning (Løgstrup1997:138f.).
Tager man Løgstrups argument til indtægt, kan man således spørge, hvorfor det forholder sig sådan, at selvorganisering kun optager en ganske begrænset plads i vores livsholdning på trods af, at det er en dynamik, som er dybt integreret i mennesket og dets omverden. Svaret på dette er vanskeligt at give, men et muligt svar kunne være, at selvorganisering kan forekomme som en uregerlig og kaotisk tilstand, der aktiverer forvirring og magtesløshed. For nogen, særligt for folk i lederpositioner, kan magtesløsheden bunde i følelsen af tab af kontrol og styring. Deres frygt for at udviklingen løber løbsk, såfremt de først begynder at slække på styringen, bevirker, at de i stort omfang bekender sig til diverse målstyringsredskaber og beregningsteknikker. Som Løgstrup videre påpeger, kan det på et mere grundlæggende niveau handle om, at kausale forklaringsmodeller traditionelt har en dominerende stilling i vores forestillingsverden:
Den kausale forklaring handler vi ud fra, og den regner vi med i alt hvad vi foretager os. Den giver os mulighed for at forudberegne forløb; med kausal tænken styrer og planlægger vi
tingene. Af den grund er vi tilbøjelige til at ophøje den til den eneste. Den øger vor magt og herredømme. Hvorimod vi med selvreguleringen, med helhedens selvdannelse, med skikkelsens og systemets selvorganisering står overfor, hvad der unddrager sig vor magt og vort herredømme. Vi kan ikke etablere selvregulering, vi kan kun skabe vilkårene for, at den indfinder sig (Løgstrup 1997:139).
Selvom Løgstrup hverken var ledelsesfilosof eller for den sags skyld innovationstænker, men i stedet rodfæstet i filosofien og teologien, anfører han alligevel meget præcist forholdet mellem kontrol og selvorganisering. Som der gøres opmærksom på, er der på den ene side en tendens i samfundet til at overbetone værdien af planlægning, kontrol og styring, mens man på den anden side underbetoner selvorganisering og det forhold, at vi som mennesker ofte er underlagt forandringer i omverdenen, som vi ikke altid kan gøre os til herre over.
Tiltroen til intelligent design i form af styring og kontrol accelererede under den oprindelige taylorisme og senere under, hvad nogen betegner som neotaylorismen. Xxxxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx (1856-1915) mål med scientific management var at skabe en organisation, som var styret efter klart definerede love, regler og principper, og som i konsekvens deraf skulle være i stand til at yde en større produktivitet og profit. Det var den amerikanske stålindustri, som var genstand for Xxxxxxx analyser, en industri som på daværende tidspunkt udviklede sig til en slagkraftig faktor i datidens økonomi. Det handlede for Xxxxxx om at skabe en eksakt videnskab om organisationer og deres produktionsforhold samt at udvikle styringsredskaber, som gjorde det muligt for lederne at bedrive ledelse i forståelsen management.
Xxxxxx præsenterer hovedelementerne i scientific management således:
1. Shift all responsibility for the organization of work from the worker to the manager. Managers should do all the thinking relating to the planning and design of work, leaving the workers with the task to implementation.
2. Use scientific methods to determine the most efficient way of doing work. Design the worker’s task accordingly, specifying the precise way in which the work is to be done.
3. Select the best person to perform the job thus designed.
4. Train the worker to do the work efficiently.
5. Monitor worker performance to ensure that appropriate work procedures are followed and that appropriate results are achieved (Xxxxxx 2006:23).10
Med overdragelsen af ansvaret fra arbejderne til lederne kunne man adskille planlægningen af arbejdet fra dets konkrete udførsel. Adskillelsen af planlægning og udførelse må anses som en nøgleoperation i scientific management. Ikke alene blev ansvaret for arbejdets udformning monopoliseret hos ledelsen, men man fik samtidig også elimineret muligheden for selvorganisering blandt medarbejderne. Xxxxxxx rationale var, at kun ved opnåelse af fuld kontrol med alle elementer i arbejdsprocessen kunne ledelsen være sikker på at realisere produktionspotentialet. Som Braverman forklarer Xxxxxxx tankesæt omkring Scientific Management:
The conclusions which Xxxxxx drew from the baptism by the fire he received in the Midvale struggle may be summarized as follows: Workers who are controlled only by general orders and discipline are not adequately controlled, because they retain their grip on the actual processes of labor. So long as they control the labor process itself, they will thwart efforts to realize to the full the potential inherent in their labor power. To change this situation, control over the labor process must pass into the hands of management, not only in a formal sense but by the control and dictation of each step of the process, including its mode of performance (Xxxxxxxxx 1974:100).
Henvisningen til the Midvale struggle er interessant, for det er så at sige arnestedet, hvor Xxxxxxx ideer til Scientific Management blev fostret. Midvale var en forretning, hvor Xxxxxx besad en mellemlederfunktion, og the Midvale struggle bunder i en kamp, han havde med de underordnede han var sat til at kontrollere. Hændelsesforløbet forklares således:
In his Midvale battle, Xxxxxx pointed out, he had located the source of the trouble in the ”ignorance of the management as to what really constitutes a proper day’s work for a workman”. He had “fully realized that, although he was foreman, of the shop, the combined knowledge and skills of the workmen who where under him was certainly ten times as great as his own.” This, then, was the source of the trouble and the starting point of scientific management (Xxxxxxxxx 1974:100).
Xxxxxx opdagede meget rigtigt, at kombinationen af viden og færdigheder blandt de medarbejdere, han skulle kontrollere, var ti gange større end hans egen, men det så han ikke som en fordel, hverken for den pågældende virksomhed eller for ham selv, idet han mente, at denne viden blev brugt til at undergrave hans ledelsesrolle. Scientific Management var således tænkt til at gøre op med ”the ignorance of management” og en gang for alle få kontrollen og ansvaret tilbage i hænderne på ledelsen. Med intensiv brug af stopure kunne lederne finde frem til de mest efficiente arbejdsprocesser, således at man fik den størst
mulige produktion for den mindst mulige ressourceanvendelse. Som det også formuleredes, drejede det også om at udvælge de bedst kvalificerede medarbejdere og forsat træne dem op til stadig større effektivitet. Men det var ikke altid tilstrækkeligt at udvælge de mest produktive medarbejdere, hvis man ikke samtidig kunne fastholde dem i længere tid. Derfor så flere virksomhedsledere sig nødsaget til at fordoble deres oprindelige løn, således at de bedre kunne acceptere ensformigheden ved det monotone og ensidigt gentagende arbejde i produktionshallerne.
Xxxxxx regnes som historiens første managementkonsulent. De metoder og redskaber, som nutidens managementkonsulenter anvender, samt meget af den litteratur, konsulenterne baserer deres metoder på, trækker i stort omfang på den arv, som scientific management efterlod sig. Xxxxxx var en ambitiøs skikkelse, som satte sig høje mål, hvilket eksemplificeres godt af dette citat:
Scientific management does not exist and cannot exist until there has been a complete mental revolution on part of the workmen working under it, as their duties toward themselves and toward their employers, and a complete mental revolution in the outlook for the employers, toward their duties, toward themselves, and toward their workmen. And until this great mental change takes place, scientific management does not exist (Xxxxxx [1916] i Hjorth 2003:123).
Som Xxxxxx fremhævede, var hans anliggende med scientific management at skabe en mental revolution blandt sine samtidige, dvs. lederne af fabrikkerne, som ofte led under konsekvenserne ved manglende effektivitet og produktivitet. Argumentet var, at virksomhederne gik glip af de muligheder som en effektiv udnyttelse af deres produktionsapparat kunne kaste af sig. Scientific management var således tænkt som en videnskabelig anlagt metode, der skulle forøge effektiviteten og produktiviteten på fabrikkerne. Anbefalinger gående på formalisering af arbejdsprocedure, detailstyring af produktionsapparatet og kontrol og præstationsmåling af medarbejderne er ledelsesmæssige redskaber, som stadig har en stor udbredelse i erhvervslivet såvel som i den offentlige sektor. McDonald’s er et godt nutidigt eksempel på en virksomhed, hvor man genfinder principperne omkring scientific management, som Xxxxxx påpeger:
The principles advocated by Xxxxxx and perfected by McDonald’s and other fast-food restaurants have found their way into the organization of hospitals, factories, retail outlets, schools, universities, and other institutions seeking to rationalize their operations (Morgan [1986] 2006:24).
Det er indiskutabelt, at de fleste af de oprindelige principper i scientific management, siden hen er blevet indoptaget og integreret i den moderne ledelsespraksis. Man kan finde en lang række metoder, som minder om scientific management, også hos Xxxxx, men i kraftigt modificerede udgaver. Scientific management er blødt op og undergået væsentlige forandringer gennem de sidste 100 år. Den mest karakteristiske forandring i forhold til den originale udgave er, at opdelingen mellem planlægning og implementering af arbejdsopgaver er blevet mere eller mindre udvisket. Det er hen over årene blevet en naturlig del i organiseringen af arbejdet, at medarbejderne får mulighed for at påtage sig en stadig større del af planlægningen. Eksempelvis tilrettelægger de driftsfolk, jeg har interviewet, deres egen arbejdsdag, og har ofte kun et fåtal af møder med deres nærmeste leder i løbet af måneden. Disse medarbejdere organiserer i stor udtrækning sig selv, hvilket er et konkret eksempel på, at driftsfolkene har fået ansvaret tilbage. Selvorganiseringen har fået en renæssance, hvor medarbejderne igen har fået et ”grip on the actual processes of labor”. Afhandlingen vil også dokumentere, at mellemlederne gør en betydelig, og i nogle tilfælde også risikabel, indsats for at give deres underordnede friheden til at udvikle nye produkter, såfremt de har en innovativ eller entreprenant åre i sig, hvilket er en form for uddelegering, som medarbejderne tillægger stor værdi.
Overordnet set kan man argumentere for, at hovedparten af grundelementerne i scientific management har overlevet frem til i dag, men er mere eller mindre udvandet i forhold til den klassiske udgave, idet ledelsen sjældent påtager sig hele hovedansvaret til at udtænke og designe, hvorledes arbejdsopgaverne i detaljer skal implementeres. Hvad angår spørgsmålet om kreativ tænkning, er en af de største udfordringer for praktisering af scientific management i et komplekst vidensamfund at omsætte en produktionstankegang til et arbejde med et højt videnindhold, som kræver problemløsning indeholdende en lang række mulige løsningsforslag (Drucker 1999; Xxxxxxxx 2005). For Xxxxxxx vedkommende så han ingen begrænsninger i, hvorledes scientific management kunne anvendes:
He believed that the forms of control he advocated could be applied not only to simple labor, but in its most complex form, without exception… (Braverman 1974:109).
Hvor ser man så scientific management udfolde sig i praksis? Performance Management (PM) kan betragtes som et ledelsesmæssigt styringsredskab, der minder mest om hovedtankerne i scientific management, men udformet i en moderne tilgang. Litteraturen rummer en mængde forskellige definitioner på PM, eksempelvis:
(…) a process that significantly affects organizational success by having managers and employees work together to set expectations, review results, and reward performance (Xxxxx, Xxx, Premaux 2002:555).
Den pågældende definition bekræfter, at målstyring kan basere sig på et samspil mellem leder og medarbejdere, hvor man i fællesskab påtager sig et ansvar til henholdsvis at formulere bestemte forventninger, vurdere resultater, og i sidste ende belønne præstationerne. Den enkelte leder kan eksempelvis opstille en række forventninger, som medarbejderen enten vælger at acceptere eller imødegå med modforslag. Med afsæt i denne dialog er opgaven at diskutere sig frem til en gensidig forventningsafstemning, hvorefter de opnåede resultater vurderes og belønnes. Hvor dialogpræget en samtale end kan tage sig ud, kan den dog ikke dække over, at formålet med PM er at styre og regulere adfærden hos den, som bliver målt. PM er styring gennem adfærdsregulerende præstationsmålinger med indbyggede bonusordninger, hvor hensigten er at korrigere og tilpasse adfærden i en bestemt retning. Det vil derfor næsten være utænkeligt, at samtalen i forbindelse med en præstationsmåling endte ud med, at medarbejderen ikke skulle forbedre sin adfærd frem til næste vurdering, uanset at vedkommende havde opnået et topresultat med den højst mulige bonus.
I forhold til det ovenstående citat kan der også sættes spørgsmålstegn ved, hvorvidt PM er en proces, som uanset forholdene, altid leder til organisatorisk succes. Som undersøgelsen senere vil underbygge, kan PM have en negativ indvirkning på den individuelle innovationsindsats. Omvendt viser afhandlingen også, at medarbejdernes vilje og energi til at skabe innovation ikke nødvendigvis påvirkes af en relativ intensiv anvendelse af PM, som det sker i Codan. Afrundingsmæssigt skal jeg præcisere, at min undersøgelse hverken beskæftiger sig med udvælgelsesaspektet (rekrutteringsproblematikker) eller berører træningsaspektet (faglig og personlig udvikling), men undersøger i stedet mellemledernes og medarbejdernes oplevelser af, at deres præstationer bliver udsat for måling, og PM’s mulige konsekvenser for den innovative aktivitet blandt de ansatte i forsikringsselskabet.
3.3 INNOVATION, ENTREPRENØRSKAB OG KONKURRENCE – DEN ØSTRIGSKE
SKOLE
Begrundelsen for min inddragelse af den østrigske skole er, at denne tradition behandler spørgsmål om entreprenørskab, konkurrence, marked og innovation med udgangspunkt i den liberale politiske økonomi, hvilket også er et af mine afsæt i afhandlingen (Hayek [1973] 2003; Kirzner 1997; Xxxxxxxx 2004). Jeg er ikke nødvendigvis enig i alle deres overvejelser
og anbefalinger, men ser den tætte kobling mellem entreprenørskab og markedsmæssig konkurrence som en hjælp til at forklare, hvorledes konkurrence på et marked, som i nærværende afhandling er et organisationsinternt marked inde i en virksomhed, i nogle tilfælde virker katalyserende på innovativ adfærd blandt medarbejdere. Selv om den østrigske skole har en tendens til at forfalde til ideologi i deres anbefalinger af markedsmæssige løsninger på snart sagt alle områder i samfundet, hvilket er en optik, som kritikere af skolen vil betegne som markedsfundamentalisme, er skolens ideer samtidig relevante at teste i undersøgelsen af et organisationsfænomen som interne markeder. Den østrigske skole er i stand til at forklare noget af baggrundsdynamikken bag virksomhedsansatte entreprenørers individuelle eksperimentering og innovative engagement. Ud over den østrigske skole vil jeg trække på Xxxxxx X. Xxxxxxxxxxx (1883-1950) klassiske teori om entreprenøren og bearbejde den således, at den passer ind i en virksomhedsorganisatorisk sammenhæng (corporate entrepreneurs), og til sidst inddrages perspektivet omkring selvorganiserende innovationsfællesskaber – communities of innovation – i større virksomheder (Coakes & Xxxxx 2007; Fichter 2009).
Schumpeter må ubetinget regnes som innovationslitteraturens faderskikkelse og er vel nok den mest citerede innovationsforsker gennem tiderne. Xxxxxxxxxx var også blandt de første forskere, som argumenterede for, at uligevægt snarere end ligevægt er den centrale driver i økonomiske fremskridt, hvilket samtidig er et argument, som placerer ham inden for rammen af den østrigske skole, repræsenteret af økonomer som Xxxxx (1945), Mises (1949), Kirzner (1997), Xxxxxxxx (2004). Schumpeters pointe var, at neoklassisk økonomi, som Xxxx Xxxxxx (1834-1910) formulerede den, stirrer sig blind på markedsligevægte og ignorerer entreprenørernes centrale betydning for udviklingen af samfundsøkonomien (Schumpeter [1944] 2005). Mens Walras i Elements of Pure Economics (Walras [1874] 1954) opfattede udviklingen i det økonomiske liv som et passivt kredsløb i balance der ”merely adapts itself to the natural and social influences which may be action on it” kom Xxxxxxxxxx frem til den modsatte konklusion, hvori han kritiserede den walrasianske udlægning af en økonomi i konstant søgning mod ligevægt:
I [Xxxxxxxxxx] felt very strongly that this was wrong, and that there was a source of energy within the economic system which would of itself disrupt any equilibrium what might be attained (…) there must be a purely economic theory of economic change which does not merely rely on external factors propelling the economic system from one equilibrium to another (…) [it] is such a theory that I have tried to build and I believe now, as I believed then, that it contributes something to the understanding of the struggles and vicissitudes of the capitalist world (Xxxxxxxxxx x Xxxxxxxx 2008:14).
Ifølge Xxxxxxxxxx er entreprenørerne energikilden i det økonomiske system, fordi de gennem deres innovationer skaber uligevægt og forstyrrelser på markedet. Entreprenøren er i kraft af sin opfindsomhed og søgen mod profitmaksimering den primære katalysator bag økonomisk vækst og fremgang. Opfindsomheden eller inventionselementet består i at opfinde nye kombinationer, new combinations, dvs. evnen til at kombinere noget eksisterende med noget nyt, eller kombinere noget allerede eksisterende på nye måder. Det er udviklingen af en ny kombinatorik, hvad enten det drejer sig om et nyt produkt, en ny teknologi, en produktionsmetode, åbningen af et nyt marked eller en ny organiseringsform, som medvirker til at ændre vilkårene for virksomheden på et givent marked, der ifølge Xxxxxxxxxx er det centrale element i al innovativ aktivitet. Det er således også de nye kombinationer, som fremkalder creative destructions, hvor det bestående på kreativ vis bliver destrueret og erstattes af noget nyt og radikalt andet. Som Schumpeter anfører:
The opening up of new markets, foreign or domestic, and the organizational development from the craft shop and factory to such concerns as U.S. Steel illustrate the same process of industrial mutation – if I may use that biological term – that incessantly revolutionizes the economic structure from within, incessantly destroying in the old one, incessantly creating a new one. This process of Creative Destruction is the essential fact about capitalism. It is what capitalism consists in and what every capitalist concern has got to live in (Schumpeter [1944] 2005:83).11
”Kreatøren” bag de kreative destruktioner er den entreprenelle innovator, som gennem nytænkende produktudvikling formår at vinde kundernes gunst og forrykke konkurrencesituationen til egen fordel, hvorved veletablerede virksomheder på markedet enten må vælge at tilpasse sig til den nye konkurrencesituation eller bukke under. Kirzner præsenterer entreprenøren således:
The Schumpeterian entrepreneur does not passively operate in a given world, rather he creates a world different from that he finds. He introduces hitherto undreamt of products; he pioneers hitherto unthought of methods of production; he opens up new markets, in hitherto undiscovered territory. In so doing the entrepreneur is in the Schumpeterian view, pushing (what might otherwise have been) an equilibrium market away from equilibrium. His creativity disrupts what would otherwise have been a serene market (Kirzner 2008:146).
Xxxxxxxxxx-entreprenøren engagerer sig aktivt i sin omverden og formår at ændre den gennem sin kreative visionsdannelse og evne til at omforme visioner til praktiske løsninger. Med udviklingen af nye produkter, produktionsmetoder eller med åbning af nye markeder er
entreprenøren i stand til at udfordre de etablerede konkurrenter på markedet og dermed forrykke den eksisterende konkurrencesituation. Ifølge den østrigske skoles udlægning af entreprenørskabet bryder iværksætterens innovative engagement med de teoretiske økonomiske ligevægtsmodeller, hvilket det som nævnt var Xxxxxxxxxxx ambition at få dokumenteret over for det neoklassiske forskningsmiljø i hans samtid. Men hvad munder det innovative engagement ud i, dvs. hvad er innovation mere præcist efter Xxxxxxxxxxx opfattelse? Schumpeter definerer innovation således:
This concept covers the following five cases: (1) the introduction of a new good – that is one with which consumers are not yet familiar – or of a new quality of a good. (2) The introduction of a new method of production, that is one not yet tested by experience in the branch of manufacture concerned, which need by no means be founded upon a discovery scientifically new, and can also exist in a new way of handling a commodity commercially. (3) The opening of a new market, that is a market into which the particular branch of manufacture of the country in question has not previously entered, whether or not this market has existed before. (4) The conquest of a new source of supply of raw material of half-manufactured goods, again irrespective of whether this source already exists or whether it has first to be created. (5) The carrying out of the new organization of any industry, like the creation of a monopoly position (for example through trustification) or the breaking up of a monopoly position (Schumpeter [1934] i Baumol 1990:896).
Schumpeter formår med sin brede innovationsdefintion at indkredse et spektrum af forskellige innovative aktiviteter. I forbindelse med gennemgang af de forskellige former for innovationstyper er det udover den traditionelle karakteristik af produkt- og procesinnovation også interessant at hæfte sig ved, at han anså organiseringen af monopoldannelser, de såkaldte Trusts samt nedbrydningen af dem, som former for organisatorisk innovation. Opbygningen af monopoler med det formål at begrænse konkurrencen og bestemme prisdannelsen inden for en bestemt branche er ifølge den pågældende udlægning udtryk for en organiseringsmæssig innovation. Alene det forhold at sætte lighedstegn mellem monopol og innovation er bemærkelsesværdigt, idet det bryder med en forestilling om, at monopoler grundlæggende er det direkte modsatte af innovation, men det illustrer samtidig Schumpeters nuancerede tilgang i forhold til forståelsen af, hvad innovativ tænkning er. I forhold til relationen mellem monopoler og fuldkommen konkurrence xxxxxxx Xxxxxxxx, at Schumpeters store bedrifter i den økonomiske videnskab er, at han leder et opgør med myten om en økonomisk guldalder præget af fuldkommen konkurrence (Xxxxxxxx 2004:99).
Fuldkommen konkurrence i sin rene form, hvor konkurrenterne har præcis eller den tilnærmelsesvist samme markedsandel og de samme fordele, må alt andet lige regnes som værende mere undtagelsen end reglen. En profitdrevet virksomhed må antagelsesvist have interesse i at erobre en så stor markedsandel fra konkurrenterne som muligt, hvorved den uvægerligt bevæger sig i retning af at indtage en monopolmæssig status. Fuldkommen konkurrence (perfect competition) må betragtes som en idealtilstand, som snarere er undtagelsen mere end reglen. Man kan sige, at den indbyggede kraft i al konkurrence er at udkonkurrere modparten og dermed opnå en monopolmæssig position. Hvis virksomheder begyndte at lægge bånd på sig selv i kappestriden med konkurrenterne om kundernes gunst, ville det også være et brud på en kommerciel logik, der vel grundlæggende går ud på, at hver enkelt virksomhed stræber efter at opnå fuld beherskelse af markedet ved at tiltrække så mange kunder som muligt og besejre konkurrenterne på sin vej. Drivkræfterne i ethvert marked må efter den logik gå i retning af monopolitiske strukturer. Desuden risikerer markedsmæssig konkurrence, hvis en eller et fåtal af virksomheder opnår en dominerende stilling på markedet, at reducere tilskyndelsen til at innovere, idet ingen af markedsaktørerne finder anledning til at udvikle nye produkter, fordi de har delt markedet og kan styre prissætningen og profithjemtagelsen efter forgodtbefindende. Konkurrence må i den henseende anses som en skrøbelig størrelse, da den risikerer at erodere sit eget grundlag.
Hvorvidt bestræbelsen om at opnå en monopolstatus bliver opfyldt, afhænger i sidste ende af, om kunderne er villige til at betale den pris, som monopolisten tilbyder, eller om de finder en vare, som kan erstatte eller substituere, hvad monopolisten tilbyder, samt i hvor høj grad konkurrenterne er i stand til at lægge hindringer i vejen for, at monopolistens forehavende lykkes. Som Xxxxxxxxxx anførte, vil monopolet i langt de fleste tilfælde have en midlertidig karakter, idet nye aktører vil forsøge at fravriste de gamle virksomheder deres dominerende position gennem opfindelse af nye og bedre produktløsninger, som tilfredsstiller et nyt kundebehov. Med afsæt i Xxxxxxxxxxx klassiske innovationsteori kan man således argumentere for, at det ikke behøver være naturligt, at økonomisk liberalisering og laissez faire altid leder til et frit marked eller for den sags skyld har katalyserende effekt på innovationskraften hos virksomhederne.
Xxxxxxxxxx tilhørte ikke den østrigske skole, men østrigsk inspirerede økonomer som eksempelvis ofte refererer til ham, fordi Schumpeters pointer omkring innovation og entreprenørskab på en række områder understøtter den østrigske skoles betoning af markedet som innovationsskabende institution (Kirzner 1997; Kirzner 2008). Hvad angår relationen mellem innovation og entreprenørskab er argumentationsfiguren hos den østrigske skole, at
konkurrencen mellem entreprenører og etablerede virksomheder på et frit marked er hovedkilden til innovativ aktivitet. For den østrigske skole handler entreprenørskab om entreprenørens evne til at opdage nye muligheder i det omgivende miljø og drage udviklingsmæssige og økonomiske fordele af dem (Kirzner 1997). Argumentet er, at markedets spontane og selvregulerende orden kommer bedst til sin ret, hvis det ikke udsættes for central kontrol og regulering, således at markedet får tilstrækkelig mulighed til levere innovative resultater og økonomisk vækst. Ifølge den østrigske frimarkedstænkning kan man fra centralt hold heller ikke opfinde nye produkter og teknologiske fremskridt på forhånd. Xxx Xxxxxxxx anfører:
Inventions, innovations, technological developments, by their very nature, by definition, cannot be predicted in advance and therefore cannot be centrally and bureaucratically planned. Not only does no one know what will be invented when; no one knows who will do the inventing… bureaucracy, incompetent enough to plan a stationary system, is vastly more incompetent at planning a progressive one (Xxxxxxxx 2004:961).
Som det fremgår af citatet, er den østrigske skole skeptisk over for centralt og bureaukratisk styrede institutioners formåen mht. at planlægge sig til innovation. Argumentet virker i første omgang plausibelt, i og med at innovation ofte kan være en konsekvens af vellykkede eksperimenter, uventede tilfældigheder og netværksmæssige kontakter, som i et kompliceret samspil transformerer tanke til et produkt. Dvs. en proces man ikke kan detailplanlægge, hverken på statslig eller for så vidt på virksomhedsniveau. På den anden side må man sige, at den østrigske skoles negligering af den offentlige sektors evne til at skabe rammerne for, at der kan udvikles nye ideer, som fører til innovative løsninger, nok mere er et resultat af ideologi snarere end økonomisk videnskab. Eksempelvis står offentlige universiteter i Danmark såvel som i udlandet dagligt bag en mangfoldighed af opfindelser og innovative nyskabelser, hvilket er et tydeligt tegn på, at det sagtens kan lykkes at skabe innovation i offentligt regi. Man kan bare henvise til den nanoteknologiske forskning på universiteterne, som producerer resultater, der radikalt forandrer måden industrien fremstiller materialer og produkter på. Markedet er således langt fra ene om at have ”patentrettighederne” til at være innovative.12
Den østrigske skoles argumentation for det uhensigtsmæssige og urealistiske forehavende i fra centralt hold at planlægge sig til udvikling af opfindelser og innovationer trækker et spor tilbage til den klassiske liberalisme/skotske oplysning, hvor pointen var, at samfundsmæssig udvikling alene beror på menneskelig handling i stedet for planlægning (Ferguson 1966
[1767]:122) samt at samfundselementerne har deres eget bevægelsesprincip, som virker hinsides forsøg på detailstyring fra oven. Modsat central styring er det ifølge det østrigske univers den naturlige kappestrid mellem konkurrenter på et frit marked, som garanterer, at de bedste innovative løsninger kommer til verden, hvilket opfattes som værende til gavn for kunderne såvel som for entreprenørerne, der udvikler dem. Hvad angår sammenhængen mellem markedsmæssig konkurrence og innovation, er spørgsmålet, hvorvidt man er berettiget til at hævde, at der eksisterer en form for logik, som tilsiger, at markedsmæssig konkurrence leder til innovative resultater. Jf. Baumol eksisterer der en sådan sammenhæng, idet han anser kapitalismen og det frie marked som en form for innovationsmaskine. Som Xxxxxx skriver:
The point is that once capitalism was in place and fully operational, a flow of innovation, and the consequent rise in productivity and per capital gross domestic product were to be expected. Whatever the deficiencies of the free market, it is certainly very good at one thing: the manufacture of economic growth. And as is true of the other accomplishments of the market economy, none of this was a result of deliberative decision or planning. The free market, once the institutional impediments of its development had been reduced sufficiently, just grew by itself and by itself became the machine that generates innovation and growth in dramatic profusion (Baumol 2002:2).
Uanset at Baumol ikke regnes som østrigsk økonom, vil skolen sandsynligvis være enig med hans påstand om, at det frie selvregulerende marked er en innovationsmaskine, som producerer vækst og økonomisk velstand. Men som fremført skal man være påpasselig med ukritisk at slutte op omkring argumentet om, at der eksisterer en form for automatik mellem markedsmæssig konkurrence og innovativ aktivitet, hvilket østrigske frimarkedstænkere som Kirzner og ligesindede er tilbøjelige til.
3.4 CORPORATE ENTREPRENEURSHIP OG INNOVATIONSFÆLLESSKABER
Når jeg indledningsvist anførte, at ”østrigerne” opfanger noget af baggrundsdynamikken bag et innovativt virke, siger jeg samtidig, at de ikke får det hele med. Et kompetitivt miljø på et frit marked kan antageligvis være befordrende for megen ideudvikling, ligesom det i nogle tilfælde virker som en form for innovationsmaskine. Men den østrigske skole har det med at overse eller ignorere fællesskabets betydning for entreprenørskab og innovation (Kirzner 1997; Kirzner 2008; Rothbard 2004) Den østrigske skole opfatter hovedsageligt entreprenørskab som et individuelt forehavende, hvor den kreative entreprenør udmanøvrerer de mindre kreative og nytænkende, og hvor konkurrencen mellem individuelle aktører er det centrale innovationsgenererende fænomen. Produkt- og
procesinnovation er naturligvis ikke kun et resultat af konkurrence, kappestrid og rivalisering, men også en konsekvens af et givent fællesskabs bestræbelser på at virkeliggøre en ide eller vision. Den selvstændige entreprenør, som udvikler sin opfindelse i garagen, er således helt afhængig af, at der er et socialt netværk, eksempelvis i form af kunder, leverandører og finansieringskilder, som støtter op omkring implementeringen af opfindelsen på markedet.
Entreprenørskabets fællesskabsmæssige indlejring er måske endnu mere tydelig, når det udfolder sig inden for rammen af en større organisation, hvor virksomhedsansatte entreprenører, de såkaldte corporate entrepreneurs, i tæt samarbejde med produktionen, administrationen og/eller salgsorganisationen opfinder og lancerer nye produkter eller services på markedet (McFadzean, O’Loughlin, Shaw 2005).13 I det hele taget dokumenterer forskningen over en lang årrække, at der eksisterer en tæt kobling mellem virksomhedsbaseret entreprenørskab og innovationsevne, hvilket giver sig udslag i, at iværksætteri inden for rammen af en organisation giver den pågældende virksomhed konkurrencemæssige fordele (Zahra 1985; Xxxxxxx & Xxxxxx 1986; Xxxxxxxxxx 2001; Xxxx 2001; Xxxx, X’Xxxxxxxx, XxXxxxxxx 2005).
For så vidt er ”Schumpeter-entreprenøren” den samme inden for virksomheden som uden for, dog med den markante forskel at vedkommende bedriver sit innovative virke i pagt med de overordnede målsætninger og strategier, som koncernledelsen har udstukket, ligesom entreprenøren skal fungere i fællesskab med andre kollegaer på mere eller mindre samme hierarkiske niveau som vedkommende selv. Udviklingen af nye produkter, forbedringer af eksisterende produktionsformer eller åbningen af nye markeder foregår således i virksomhedens tjeneste i stedet for udelukkende i entreprenørens egen interesse. Corporate entrepreneurship har mange definitioner, men kan karakteriseres på følgende måde:
The effort of promoting innovation from an internal organizational perspective, through the assessment of potential new opportunities, alignment of resources, exploitation and commercialization of said opportunities (McFadzean, O’Loughlin, Xxxx 2005:352).
Indsatsen med at udvikle nye produkter, vurdere markedsmuligheder og tilpasse økonomiske ressourcer bliver med corporate entrepreneurship et fælles anliggende, som inddrager mange aktører. Frihedens vinger hos den enkelte entreprenør bliver måske stækket, men det medfører nødvendigvis ikke, at de innovative resultater udebliver. Hagadons studier viser, at en lang række innovative revolutioner er resultatet af en kreativ ideudvikling mellem
medarbejdere inden for rammen af et innovativt fællesskab, snarere end de beror på det isolerede individ med den brillante ide (Hargadon 2003). De fællesskabsmæssige strukturer eller netværket bliver det understøttende fundament, hvorfra entreprenante medarbejdere udvikler nye produkter eller tekniske landvindinger, eventuelt i samarbejde med eksterne konsulenter eller andre samarbejdspartnere uden for virksomheden, hvilket som bekendt også går under betegnelsen open innovation (Chesbrough 2003). Tilstedeværelsen af et fællesskabsorienteret samspil mellem innovatøren og entreprenante mellemledere må anses som en afgørende præmis for at få ideerne, dvs. inventionen, omsat til produktudvikling og markedslancering. På samme måde som en entreprenør skal være i stand til at tiltrække investorer og bankers opmærksomhed omkring ide og virksomhed, skal en virksomhedsansat entreprenør evne at overbevise sin ledelse om det perspektivrige i sit innovative virke.
Forskningen i virksomhedsansatte entreprenørers adfærdsmønster viser desuden, at virksomhedsansatte entreprenører ofte indgår i og anvender innovationsfællesskaber i forbindelse med deres udviklingsarbejde. Innovationsfællesskaber eller Communities of Innovation er et relativt nyt forskningsområde inden for den innovationsorienterede organisationslitteratur (Coakes & Smith 2007; Fichter 2009) og er en udløber af forskningstraditionen omkring de såkaldte praksisfællesskaber, jf. Xxxx & Xxxxxx (1991) og Xxxxxx (1998), hvor fokus især er rettet på læringsprocesser og menings- og identitetsdannelse. Grundlæggende defineres praksisfællesskaber eller Communities of Practice som:
Groups of people who share a concern, a set of problems, or a passion about a topic, and who deep their knowledge and expertise in this area by interacting on an ongoing basis (…) These people don’t necessarily work together every day, but they meet because they find value in their interaction (Xxxxxx et al 2002:4).
Forskellen mellem praksisfællesskabet i sin oprindelige form og innovationsfællesskabet er, hvilket betegnelsen tydeligt indikerer, at medlemmerne af innovationsfællesskabet er dedikerede til på egen hånd at skabe innovation eller engagerede i at understøtte virkeliggørelsen af innovative tiltag i større virksomheder (Coakes & Xxxxx 2007:77). Som det fremstilles ovenfor, er innovationsfællesskaber kendetegnet ved at være selvorganiserende, da aktiviteten i fællesskabet i udstrakt grad er bundet op på de enkelte medlemmers interesse i at mødes for at diskutere og løse innovative problemstillinger. I forlængelse heraf kan man spørge, hvad innovationsfolk får ud af at bruge tid og energi på at
engagere sig i innovationsfællesskaber, der måske også ligger ud over de kollegiale miljøer de indgår i inden for deres respektive virksomheder. Som Fichter påpeger, indgår medlemmer af innovationsfællesskaber ikke i det for sjov, men fordi det enkelte gruppemedlem antager, at der er større chance for at realisere sine mål sammen med fællesskabet end alene, i og med at innovationsfællesskabet opfylder specifikke behov og giver en række gevinster:
1. Access to additional resources and know-how.
2. Access to decision-makers/resource-controllers.
3. Mutual support and motivation.
4. Repository for sharing relevant innovation.
5. Encouragement from sharing a common belief, vision or goal (Fichter 2009:364-365).
Det kan således være forbundet med en række individuelle fordele at være forbundet med et innovationsfællesskab, herunder at det giver det enkelte medlem adgang til ny viden, åbne døre til beslutningstagere, moralsk støtte, anvisninger på hvor man kan udveksle brancherelevante informationer, samt tilbyder den enkelte et forum, hvor man har beslægtede værdier eller måske deler de samme visioner og mål i arbejdslivet. Udover at jeg i analysen kaster lys over eksistensen af to innovationsfællesskaber i Codan, henholdsvis i afdelingen for forsikring af vindmøller og i afdelingen for sundhedsforsikring, henviser Coakes og Smith til innovationsfællesskaber hos Xerox:
As an example at Xerox, communities build their own agenda by polling members about what they want to learn, ask members at the end of meetings what they have learnt, and record post- meeting the key message for the larger community. This ensures that knowledge sharing becomes part of the community’s processes and cultural norms – which may operate outside the formal organizational structure. Indeed Xerox gives communities enough autonomy to operate independently – the community’s facilitator’s prime commitment is to the group rather than Xerox and a “Zone of Safety” is established for candid (and unwelcome?) discussions (Coakes og Xxxxx 2007:77)
Som det fremstilles af Xxxxxx og Xxxxx, har innovationsfællesskaber den egenskab, at de beror på en høj grad af selvorganisering med egen dagsorden, samtidig med at de kan være et godt forum for udveksling af viden og oplæring af kulturelle normer. Derudover kan de som beskrevet fungere som en form for sikkerhedszone for udfoldelse af en mere fri debat og tingenes tilstand i virksomheder. Sikkerhedszonerne bygges ofte op de såkaldte innovation champions, hvilket vil sige entreprenante ledere og medarbejdere, som har den
nødvendige sociale og politiske indflydelse til at påvirke den generelle accept af innovative forandringer i organisationer, jf. Glynn (1996), Xxxxxx (2005), Xxxxxx & Xxxxx (2007). Virksomheder har brug for innovationsmestre, fordi virksomheder generelt har en meget høj tabskvote i forhold til at gribe og omforme de ideer, som opstår blandt medarbejderne. Under henvisning til Xxxxxxx undersøgelse af tabskvoten for nye ideer i organisationer sammenfatter Coakes & Smith:
Xxxxxx states that 90 per cent of raw ideas never go beyond the idea-generator’s desk. Only 3 per cent of the remaining 10 percent obtain sufficient backing to become projects with less that 1 per cent being commercially launched. She argues that one of the reasons for the high failure rate of new ideas is the failure to attract a champion. Dedicated champions, Xxxxxx states, are pivotal to innovation success and thus must be supported in their effort and integrated into the mainstream of organizational activity (Xxxxxx & Xxxxx 2007:77).
Tilstedeværelsen af innovation champions kan måske bidrage til at nedbringe den høje tabskvote for nye ideer, fordi mestrene kan beskytte dem og med deres indflydelse bringe dem videre i organisationen, således at ideernes chancer for at nå markedet forøges. Som Xxxxxx og Higgins pointerer:
Without champions organizations may have a lot of ideas but few tangible innovations. The challenge facing management is to identify and effectively manage existing champions and to nurture potential champions (Xxxxxx & Higgins 1990:55).
Det er således vigtigt at have for øje, at innovation champions ikke nødvendigvis behøver at være dem, som udvikler de innovative ideer, men i lige så høj grad fungerer som corporate entrepreneurs, der formår at opfange og se perspektiverne i ideerne samt være i stand til at bane vejen for, at de i sidste ende bliver omsat til produkter eller processer.
4 ORGANISATIONSFORMER OG INNOVATIONSEVNE
4.1 DEN HYBRIDE ORGANISATION – HIERARKI OG MARKED
Formålet med dette kapitel er at gennemgå tre bud på organisationsmodeller, som erfaringer viser, kan fremme innovationsaktiviteten i virksomheder, og som antageligvis også kan frigøre noget af innovationspotentialet i Codan koncernen (Codan og Trygg-Hansa). De tre organisationsmodeller er henholdsvis den ambidekstrøse organisation (X’Xxxxxx & Xxxxxxx 2004; Xxxxxxxxxx & Xxxxxx 2004; Xxxxxx & Xxxxxxxxxx 2004), den hybride organisation med interne markeder (Xxxxxxxxxx 1991; Xxxxxx 1993; Halal 1998; Ellig 2001; Zenger
2002; Xxxx 2003; Verona & Xxxxxx 2003; Xxxxx 2007; Xxxxxxxx & Xxxxx 2009) og den
polycentriske organisation (Polanyi 1951; Xxxxx 1984; Xxxxxx, X. 1986; Xxxxxx, X. 1999; Xxxxx 1984; Brohm 2005). Hvilken af de tre organisationsformer jeg finder særligt anbefalelsesværdig i forhold til at aktivere det innovative virke hos Xxxxx, vil jeg undersøge i den analytiske del af afhandlingen.
Som Løgstrup anførte i det foregående kapitel om selvorganisering, kan man ikke etablere selvregulering kun vilkårene for, at den indfinder sig, hvilket kommer af, at selvregulering eller selvorganisering opstår spontant af sig selv. Denne pointe anser jeg for at være et omdrejningspunkt for projektets organisationsanalyse, idet de tre organisationsformer udelukkende er eksempler på, hvorledes man fra en virksomhedsledelses side kan forsøge at etablere eller forbedre vilkårene for, at selvorganisering kan vokse frem på en måde, den ellers ikke ville have gjort uden de nævnte ledelsesmæssige initiativer. Der er i øvrigt indbyrdes forskelle på, med hvilken styrke selvorganiseringen har mulighed for at vokse frem inden for de tre organisationsformer.
For at have definitionen på plads er en hybrid en kombination af to eller flere former, og inden for forskningsfeltet skelnes der mellem eksterne hybrider og interne hybrider. Eksterne hybrider defineres som markedsmæssige udvekslingsformer kombineret med elementer af hierarkisk kontrol, og interne hybrider er hierarkiske former kombineret med elementer af markedsmæssig kontrol (Xxxxxxxxxx 1991). For overskuelighedens skyld afgrænser projektet sig til at beskæftige sig med interne hybrider. Det forhold, som adskiller den hybride organisationsform fra traditionelle hierarkisk- og divisionsbaserede organisationer, er et rationale om, at markedsmæssig organisering ikke kun er et fænomen, som skaber innovative gevinster uden for virksomhederne, men også er en organiseringsform, som kan indoptages og tilføre virksomheden innovativ aktivitet på de
indre linjer. Fortalerne for organisationsinterne markedsdannelser, eksempelvis Ellig (2001), Ravasi, & Verona (2001) og Xxxxxx (2002), argumenterer for, at virksomheder kan fremme innovationskraften ved at finde inspiration i måden, hvorpå økonomiske markeder fungerer, f.eks. med hensyn til konkurrence omkring udvikling af nye produkter. Dette kan i praksis udmønte sig i bytteøkonomisk udveksling mellem medarbejdere i virksomheden eller lede til en mere efficient fordeling af de økonomiske ressourcer gennem intern konkurrence mellem virksomhedens afdelinger end den innovationskraft, som en bureaukratisk planlægning kan præstere.
Hvis vi i første omgang forholder os til innovationsaspektet, underbygger flere undersøgelser, at virksomhederne kan opnå en konkurrencefordel, hvis de tilskynder deres forskellige afdelinger til at konkurrere med hinanden i forbindelse med produktudvikling, hvorved de er bedre forberedt på den endelige kappestrid med konkurrenterne om kundernes gunst, når produktet først er lanceret (Xxxxx, Xxxxxx & Kotler 2002). Såfremt man forudsætter, at markedet altid vil udpege vinderen af et succesfuldt innovationsprojekt, kan det i den henseende være fordelagtigt at ”træne” virksomhedens afdelinger i produktudvikling, før det bliver alvor.
Opdelingen mellem organisation og marked og tankesættet om, at organisationer kan lære af selvregulerende økonomiske markeder, bunder i en grundlæggende kritik af, at virksomheder efterhånden, som de har succes og vokser sig store, udvikler sig til erhvervsmæssige bureaukratier snarere end til markedsmæssige aktører. Kritikken rejses blandt andre af J. K. Galbraith (1908-2006), som argumenterer for, at teknostrukturen i de største virksomheder er langt mere motiveret af at opnå sikkerhed gennem anvendelse af kontrol og planlægning, end den faktisk er drevet af ønsket om at maksimere virksomhedens profit (Galbraith [1967] 2007). Og i samme moment er læren fra Galbraith også, at the economic of organisations står i et modsætningsforhold til the economic of market, hvilket synes paradoksalt, i og med at intentionen med at drive erhvervsvirksomhed må være at agere på markedsmæssige vilkår (Galbraith [1967] 2007). Det forhold, at organisationsdannelsen på nogle punkter synes at tilkæmpe sig en mere dominerende stilling end selve markedsdannelsen, gengives meget præcist af Xxxxxxx X. Xxxxx (1916-2001) gennem denne kreativt anlagte illustration:
A mythical visitor from Mars, not having been apprised of the centrality of markets and contracts, might find the new institutional economics rather astonishing … [Viewing through a telescope that showed organizations as solid areas of green and market transactions as red connecting lines], the greater part of the space below it would be within green areas, for almost all of the inhabitants would be employees,
hence inside the firm boundaries. Organizations would be the dominant feature of the landscape… Our visitor… might be surprised to hear the structure called a market economy. Wouldn’t “organizational economy“ be the more appropriate term? (Xxxxx 1991:27-28).
Hvad organisationsøkonomi mere præcist betyder synes uklart, men Xxxxxx hensigt med den spydige formulering er at gøre opmærksom på, at det moderne kapitalistiske samfund i højere grad er kendetegnet ved virksomhedernes bureaukratiske vokseværk end ved markedsøkonomisk udveksling mellem entreprenører og deres kunder. Når blandt andre Xxxxx (2001), Ravasi & Verona (2001) og Xxxxxx (2002) undersøger fordelene ved at implementere interne markeder i organisationer, bygger de, som jeg kan se, videre på en underliggende antagelse om, at organisationer ikke er lige så effektive, dynamiske og innovative, som markeder tilsyneladende er, hvorved præmissen bliver, at det kan de blive, såfremt de begynder at indarbejde intern markedsdannelse som supplement til deres hierarkiske strukturer og bureaukratiske processer. Jeg finder antagelsen om, at interne markeder kan tilføre organisationer ny dynamik og innovationskraft relevant at beskæftige sig med. Ikke mindst fordi jeg ser det som udtryk for et organisationsfænomen, som ikke tidligere er blevet begrebsliggjort.
Hvorvidt der er tegn på, at bureaukratiet i Xxxxx også er begyndt at tage overhånd i form af styring, planlægning og kontrol, bliver det centrale omdrejningspunkt i analysen af organisationsstruktur og performance management. Som jeg vil uddybe nærmere i præsentationen af den kvalitative metode, vil jeg med hjælp fra de kvalitative interviews forsøge at spore mig ind på, hvordan et udvalg af medarbejdere oplever, at bureaukratiet tager sig ud i forsikringsvirksomheden, og hvilke konsekvenser det ifølge dem har for virksomhedens innovative virke.
4.2 SPONTAN OG DELIBERATIV KOORDINATION
En fusion mellem hierarki og marked åbner desuden for en diskussion om det formålstjenlige i at kombinere hierarkier og markeder inden for rammen af en organisation. Som vi så i sidste kapitel, stiller en markedsliberalist som Xxxxx sig kritisk over for forsøg på at integrere markeder og hierarkier, idet der er alt for stor risiko for, at markedets spontane og selvregulerende karakter vil blive udsat for interventionsforsøg foretaget fra centralt hold i organisationen (Hayek [1973] 2003:51). At der eksisterer en risiko for ledelsesmæssig intervention i organisatoriske markedsdannelser, bekræftes af analyser af virksomheder, som har forsøgt at implementere markedsdannelser af denne art jf. Foss (2002) og Foss (2003).
Følger man Xxxxxx argumentation om, at økonomiske markeder er udtryk for en spontan orden, som vokser frem af sig selv, og som ikke er noget, man kan planlægge fra centralt hold, vil det ud fra denne optik være uhensigtsmæssigt at sammenblande organisation og marked. En organisatorisk markedsdannelse er i den henseende en kunstig frembringelse, dvs. taxis, i og med at det er et resultat af human design udtænkt af man of system (Hayek [1973] 2003). Markedets oprindelige kosmoskarakter vil i organisationer blive opløst og alene fremstå som taxis. Men en anke, man kan have i forhold til Xxxxxx distinktion mellem kosmos og taxis, er, at han ikke får skelnet særligt nuanceret mellem kosmos og taxis, når det gælder organisationer. For Xxxxx er organisationer udelukkende defineret efter princippet om taxis, hvilket han fremfører således:
The first of these is that a self-generating or spontaneous order and an organization are distinct, and that their distinctiveness is related to the two different kinds of rules or laws which prevail in them (Xxxxx [1973] 2003:2).
De regler eller lovmæssigheder, som Xxxxx henviser til i citatet, er kosmos og taxis og det aspekt, som Xxxxx ikke synes at tage højde for, er, at spontan orden (kosmos) også udfolder sig inden for organisationssystemer. Lederes og medarbejderes uformelle organisering er et eksempel på kosmos. Der er i den forbindelse rejst kritik af Xxxxx for at trække en for skarp skillelinje mellem spontan orden og organisation, hvilket Khalil gør opmærksom på:
But a deliberate organization such as the firm is not an artificial design. This is not simply because of irrepressible elements of spontaneity. Even when such elements are subdued, the organizer or entrepreneur remains a leader and part of the organization (…) The organizer’s inspirations and goals are rather infused with the inspirations and goals of the members of the organization (…) the entrepreneur or organizer of a firm does not stand external to the organization. The productivity of the organization is uncertain because it is a function of the way he organizes the agents which make up the organization (Khalil 1997:307).
Jeg kan tilslutte mig Khalils kritik, idet Xxxxx ikke tager højde for, at spontan og planlagt orden kan fungere side om side i organisationer til trods for, at de er modsætninger på et teoretisk plan eksemplificeret ved den uformelle organisation i formelle organisationsdannelser. Hayek kritiserer alle former for intervention i den spontane orden, det være sig enten markedets eller civilsamfundets spontane orden, hvilket også får ham til at se det uhensigtsmæssige i at kombinere spontan orden og organisering:
Such a combination of spontaneous order and organization can never be rational to adopt. While it is sensible to supplement the commands determining an organization by subsidiary rules, and to use organizations as elements of a spontaneous order, it can never be advantageous to supplement the rules governing a spontaneous order by isolated and subsidiary commands concerning those activities where the actions are guided by the general rules of conduct. This is the gist of the argument against “interference” or intervention in the market order (…) The spontaneous order arises from each element balancing all the various factors operating on it and by adjusting all its various actions to each other, a balance which will be destroyed if some of the actions are determined by another agency on the basis of different knowledge and in the service of different ends (Xxxxx [1973] 2003:51).
Hvad Hayek i mindre grad har øje for i sin beskrivelse af organisationer er, at den spontane orden ikke udelukkende behøver at blive betragtet som værende under angreb fra en planlagt orden, men også kan virke transformerende på organisationer set som interventionsbaserede systemer. Jeg anser kombinationen af hierarkier og markeder som fordelagtig at inddrage i undersøgelsen af samspillet mellem selvorganisering og innovation, da etableringen af interne markeder kan ses som et eksempel på, hvorledes selvorganisering i den ene eller anden form får lejlighed til at udfolde sig i virksomhederne og muliggøre udvikling af nye innovative tiltag. Uanset om interne markeder evner at skabe innovation og viser sig at være levedygtige, er der med kombinationen af marked og hierarki tale om to forskellige koordinationsformer, henholdsvis en spontan koordination og en deliberativ koordination. Forskellen mellem de to koordinationsformer beskrives således:
… if individuals have a knowledge, imperfect as it may be, of the actions of others, they may either coordinate ex post – that is without communicating together – by mutually adjusting their plans of action through the market, or agree ex ante on the details of the coordination of their plans of action. The two types of coordination thus identified usually distinguish the market and the organization: ex post coordination allows the plans of action to be compatible through the market, or more generally by spontaneously making individual plans of action coherent. Ex ante coordination is characterized by the existence of a deliberate will (individual or collective) that submits autonomous plans of action to a centralized conception (Dulbecco & Xxxxxxxxx 1999:53).
I hybride organisationer, som består af hierarkier og markeder, sker der angiveligt en eller anden form for kollision mellem på den ene side en spontan koordination, hvilket viser sig via decentrale aktørers indbyrdes, ukommunikerede og uintentionelle tilpasning (ex post), og på den anden side en deliberativ koordination som resultat af et planlægningsmæssigt forarbejde med en bagvedliggende intention (ex ante). Hvordan spontan og deliberativ koordination i praksis kan kollidere gennemgås i kapitlet vedrørende interne markeder under
henvisning til selektiv intervention, dvs. hvor en virksomhedsledelse griber intervenerende ind i en markedslignende orden, som man har forsøgt at installere i den pågældende virksomhed (Foss 2003). Ovenfor er det fremstillet som om, spontan og deliberativ koordination er hinandens modsætninger sådan at forstå, at deliberativ koordination i en eller anden forstand altid begrænser eller reducerer muligheden for spontan koordination. Det er måske en ensidig fremstilling, for en pointe, jeg vil fremføre og underbygge empirisk, er, at den spontane koordination også kan fremmes gennem deliberativ koordination, dvs. ex ante til ex post i stedet for ex ante vs. ex post. En ledelsesmæssig beslutning om at udvikle interne markeder i hierarkisk strukturerede organisationer anser jeg som et eksempel på, at man med afsæt i en deliberativ koordinering forsøger at fremme den spontane koordination i en virksomhed. Jeg foreslår, man betegner denne form for ledelsesmæssig organisering som spontanisering, hvilket er et begreb, jeg har udviklet til at forklare organisationers spontanitetsgenererende aktiviteter. Spontanisering er et organisationsbegreb, jeg har udledt gennem en sammentrækning af begreberne spontan orden og organisering. De spontanitetsgenererende aktiviteter vedrører ikke kun implementering af interne markeder, men også selvorganiserende skunk works-teams, som jeg kommer ind på i næste kapitel.
Så vidt jeg kan læse litteraturen, er begrebet ”spontanisering” eller ”spontanzing” ikke tidligere anvendt inden for organisationsteorien eller samfundslitteraturen. Med udviklingen af spontaniseringsbegrebet forsøger jeg med inspiration fra den liberale politiske økonomi, herunder Xxxxxxxx ([1767] 1966), Xxxxx ([1776] 2008) og Xxxxx [1973] 2003), at teste hvor vidt liberale ideer som deregulering, laissez faire og ikke-intervention er et brugbart koncept at indarbejde i organisationslitteraturen.
Langt størstedelen af forskningen i polycentrisk organisering foregår inden for områder som politik, statsdannelse, offentlig administration og regional udvikling, hvor formålet eksempelvis kan være at undersøge effekten af polycentrisk organisering i den offentlige administration eller i udviklingen af civilsamfund (Ostrom 1991). Hvad angår analyser af polycentrisk organisering i private erhvervsøkonomiske virksomheder er der kun få forskningsresultater at henvise til (Xxxxx 1984; Brohn 2005). Polycentrisk organisering er således et underbelyst organisationsfænomen i den innovationsorienterede organisationslitteratur, hvilket bevirker, at det er vanskeligt at få klarhed over polycentriens mere præcise effekt på vidensudvikling og innovation i organisationer.
Fra teoretisk hold har polycentribegrebet en længere forhistorie bag sig. Polycentri er oprindeligt et begreb, som Xxxxxxx introducerede i værket The Logic of Liberty tilbage i 1951 (Polanyi 1951:138-200). Polanyis ide om polycentri kendetegner en orden, hvor intet center i et flercentret system virker bestemmende på andre centres handlemønstre. Et polycentrisk organisationssystem er således kendetegnet ved, at hvert center har en autonom og selvorganiserende status i forhold til tilsvarende centre inden for samme system, hvorved organisationen som sådan fremstår centrumløs eller decentral. En vigtig pointe i Polanyis fremstilling af polycentrisk orden er, at der spontant indtræffer løbende tilpasning eller justering mellem forskellige centre, således der ikke er behov for central styring (Polanyi 1951). En polycentrisk orden eller en polycentrisk organisering er således baseret på gensidig tilpasning – mutual adjustment – hvor centrerne gensidigt og spontant tilpasser sig til hinandens handlemønstre. Polanyi & Xxxxxx beskriver den polycentriske orden på følgende måde:
(…) for it shows that the social tasks we have been discussing – science, law, art etc. – can be achieved only by independent mutual adjustments. They are in a word, poly-centric tasks. They can reach a solution only if they are worked at from many centers, free to interact continually with one another in the formation of a system of mutual adjustments (Polanyi & Prosch 1975:207-208).
Den polycentriske orden vokser ud af en spontan samordning af individuelle handlinger og er ikke et resultat af en forudgående plan eller design. Grunddynamikken i en flercentreret interaktion er individuel eller gruppebaseret selvorganisering. Xxxxxxx Xxxxxx definerer polycentri således:
A polycentric order is defined as one where many elements are capable of making mutual adjustments for ordering relationships with one another within a general system of rules where each element acts with independence of other elements. Spontaneity, in the sense that individuals will be led to organize elements in a polycentric order, initiate self-enforcing arrangements and alter basic rules, is explored as an attribute of a polycentric order (Ostrom 1972).14
Den gensidige tilpasning mellem uafhængige selvorganiserende enheder minder om den spontane udveksling mellem markedsaktører på økonomiske markeder. Det er givetvis også Polanyi, som har inspireret Xxxxx til at beskæftige sig med polycentrisk orden. Som Hayek fremhæver her:
There is no reason why a polycentric order in which each element is guided only by rules and receives no orders from a centre should not be capable of bringing about as complex and apparently as “purposive” an adaptation to circumstances as could be produced in a system where a part is set aside to perform such an order on an analogue or model before it is put into execution by the lager structure. In so far as the self-organizing forces of a structure as a whole lead at once to the right kind of action (or to tentative action which can be retracted before too much harm is done) such a single-stage order need not be inferior to a hierarchic one in which the whole merely carries out what has first been tried out in a part. Such a non-hierarchic order dispenses with the necessity of first communicating all the information on which its several elements act to a common centre and conceivable may make the use of more information possible than could be transmitted to, and digested by, a centre (Hayek 1967:74).
Polanyi og Xxxxx synes at ligge på linje med hensyn til at forstå polycentrisk orden som en organisatorisk selvudfoldende kraft, der ikke baseres på central planlægning, men i stedet er et produkt af en lokalt forankret tilpasning mellem selvstændige centre. Det er dog vigtig at påpege, at selv om der er lighedspunkter mellem markedsmæssig og polycentrisk organisering, er der også forskelle mellem de to organiseringsformer. Uanset om markeder kan betragtes som effektive og på mange måder fremragende fordelingsmekanismer mellem et virvar af individuelle interesser og som kilder til innovation, har markedsdannelser grundlæggende det problem, at de ikke er sat i verden for at skabe fælles retning eller være vejvisende for opfyldelse af bestemte formål ud over naturligvis at være vigtige motorer for velstand og udvikling i samfundet. Brohm påpeger i karakteristikken af markeder og deres indbyggede mangel på at skabe retning:
Markets are a spontaneous coordination mechanism that imparts rationality and consistency to the self-interested action of individuals and firms. No one relies upon another to give direction; prices alone determine production and exchange (Brohm 2005:6).
Markedets manglende evne som vejviser eller retningsgiver kan, hvis man omsætter det til organisationsmarkeder, have den negative sideeffekt, at virksomhedernes ledere i højere grad bekymrer sig om lokale afdelingsmæssige interesser, men i mindre udstrækning orienterer sig om at arbejde i forhold til en fælles retning for organisationen (Petersen 2002). Hvad markedsorganisering mangler i retningsgivning og fælles orientering, synes den polycentriske organisering øjensynligt at besidde. Brohm definerer polycentrisk ordensdannelse således:
It is a spontaneous social order, that is unplanned, and that relies on a free, but common dedication of its participants (Brohm 2005:7).
Som det fremstilles, handler polycentrisk organisering om organisationsmedlemmers spontane og dedikerede deltagelse i løsning af bestemte opgaver. Der ligger ikke en overordnet plan eller et centralt udstukket direktiv bag samvirket mellem organisationsmedlemmerne. Men polycentrisk organisering adskiller sig fra markedsorganisering ved at have en vis grad af deliberativ koordination, men en deliberativ koordinering, som udfolder sig på lokalt og ikke centralt plan. Som Ostrom formulerer det:
Polycentric orders are open systems that manifest enough spontaneity to be self-organizing and self-governing. But the maintenance of such orders depends upon a sufficient level of intelligent deliberation to correct errors and reform themselves (Ostrom 1991:243).
Man arbejder sig på selvorganiserende vis frem til løsninger på lokalt niveau. Den deliberative koordination opsætter måske en strukturel ramme for, hvordan initiativerne kan udmøntes i praksis. Med afsæt i en lokal forankret koordinering vil man angiveligt også være bedre til at tage bestik af, hvilken effekt initiativerne kan få for lokalmiljøet, således de mest tilpassede løsningsmodeller bliver foretrukket. Under henvisning til Xxxxxxxxx omskrivning af ”intelligent design” kan man således fremføre, at polycentrisk netværksorganisering ikke er et resultat af intelligent design, men lokal fornuft (Xxxxxxxx 2008).
Interaktionen er lokal og båret frem af medlemmers engagement i løsningen af et givent projekt. Der vil derfor være et brændende engagement blandt gruppedeltagerne for at forandre eller udvikle noget nyt, som binder den polycentriske organisering sammen på et overordnet, men udefineret niveau. Det er en fælles værdihorisont blandt medlemmer af en polycentrisk netværksorganisering, som forener dem. Styrken ved polycentrisk orden er uden tvivl det lokale engagement. Men det er samtidig vigtigt at være opmærksom på, at polycentrisk organisering kan være en skrøbelig form for organisering, som let kan overtages af aktører med en særlig økonomisk eller politisk dagsorden for øje. Som Ostrom påpeger:
Any such system of polycentric order is, however, vulnerable to the pursuit of strategies in which some will take advantage of opportunities to gain dominance of others. Politicians may have incentives to form coalitions to gain dominance over political structures in the same way that merchants have incentives to form cartels (Ostrom 1991:239).
Et aspekt vedrørende polycentrisk organisering, som det er vigtigt at have med i forståelsen af det pågældende organisationsbegreb, er, at Polanyi opstiller et modsætningsforhold mellem henholdsvis en polycentrisk og en monocentrisk orden (Polanyi 1951). Mens den polycentriske orden er udtryk for et organisationsmønster, hvor en flerhed af uafhængige centre er i stand til at udvikle sig gennem spontan koordinering uden behovet for en bevidst formuleret strategi eller præfabrikeret plan, er den monocentriske orden modsat karakteriseret ved, at et center eller et fåtal af centre dominerer de øvrige gennem brugen af diverse styrings- og kontrolmekanismer (Polanyi 1951).
For Polanyi har det været væsentligt at pointere, at kilden til fornyelse og udvikling ligger hos den polycentriske orden, mens den monocentriske orden med kontrol og planlægning virker begrænsende for den individuelle frihed og opfindsomhed til at udvikle organisationer og samfund. Opdelingen mellem polycentrisk og monocentrisk orden bygger desuden videre på en opdeling mellem dynamic og corporate order, som Polanyi lancerede nogle år tidligere (Polanyi 1941:432 & 435). I forbindelse med undersøgelse af forskellen mellem den formelle og uformelle organisation er det ikke så kendt eller udbredt, at Polanyi i et af sine tidlige skrifter netop drog den samme skelnen mellem den formelle og den uformelle dimension i organisationer. Han betegnede den formelle organisation som the corporate order og den uformelle organisation som den dynamic order (Polanyi 1941:432). Corporate order anså han som den form for orden, som manifesterer sig gennem det funktionelle hierarki i organisationer. Corporate order handler videre om, at virksomheden tilpasser sin kapacitet i lyset af konkurrenternes aktiviteter samt at maksimere profitten ved at leve op til kundernes efterspørgsel. Dynamic order er derimod en orden baseret på frihed, hvor medarbejderne kan bevæge sig frit uden restriktioner og kan tilpasse sig andres adfærd afhængig af interesse og motivation. I forbindelse med beskrivelsen af dynamic order anvender han for første gang begreberne spontaneous ordering, spontaneous arising order og spontaneous attained order (Polanyi 1941:432-435; Xxxxxx 1999:115). Polanyi foregreb altså allerede dengang mange af de indsigter, som senere ville gøre sig gældende med hensyn til forståelsen af spontan orden og komplekse adaptive systemer, og han var nogle år før Xxxxx med hensyn til at lancere begrebet spontan orden.
4.4 POLYCENTRI, SKUNK WORKS OG ORGANISATORISK EMERGENS
Den polycentriske netværksorganisering kan sammenlignes med skunk works. Skunk Works er oprindeligt et navn, som knytter sig til flyfabrikanten Xxxxxxxx Xxxxxx og virksomhedens udvikling af fly til det amerikanske forsvar. Senere er navnet blevet et gængs begreb til at
betegne mindre autonome ekspertteams eller innovationscentre, som arbejder uafhængigt af organisationens normale bureaukratiske systemer med det formål at udvikle radikale innovationer. I nogle tilfælde kan skunk works-teams være sat sammen til lejligheden med det formål at produktudvikle inden for rammerne af den strategi, som virksomheden udstikker, eksempelvis i forbindelse med udvikling af nye flytyper eller andet højteknologisk udstyr. Projekter af en sådan art vil i de fleste tilfælde være fortrolige, hvorved det er hensigtsmæssigt, at man lader dem omgå organisationens administrative system. I andre tilfælde kan der være tale om enkeltpersoners indsats omkring udviklingen af et nyt produkt eller en procesforbedring, som efterfølgende kommer uventet for virksomhedens øverste ledelse. Som det forklares nedenfor, er skunk works-teams et udbredt og afprøvet fænomen:
To help overcome organizational resistance and inertia, firms can set up “skunk works,” physically and organizationally independent, self contained entities with dedicated members. Xxxxx works bring a sense of urgency to the project, harness the entrepreneurial zeal of members, and concentrate the effort of those involved: importantly, they also protect the fledgling business from entrenched interests who have motives to kill the project. 3M, IBM, Apple, Raychem, DuPont, Ericsson, General Electric, Xerox, and AT & T, all use skunk works to capture the soul of a small, entrepreneurial outfit within the body of their large firms. Although some companies have recently become disillusioned with skunk works, we believe in many cases this results from using skunk works inappropriately, specifically, for incremental innovation and related business. Skunk works are most effective when used to develop and unleash market driving ideas (Xxxxx, Xxxxxx, Xxxxxx 2000:128).
Det forhold, at de i citatet nævnte virksomheder nedsætter skunk works på et organisatorisk niveau, hvor de er enten helt eller relativt uafhængige af organisationsstrukturen, betragter jeg som et spontanitetsgenererende initiativ. Uden at jeg vil komme nærmere ind på, hvordan ledelserne i eksempelvis 3M, IBM, Ericsson eller General Electric valgte at organisere deres skunk works-teams, finder jeg, at der fra teoretisk hold og på et generelt niveau er belæg for at karakterisere etableringen af skunk works i de pågældende virksomheder som udtryk for spontanisering. Det varierer naturligvis, hvordan de enkelte selskaber anvender skunk works og til hvilke formål, men overordnet må man antage, at de på forskellig vis har organiseret de strukturelle rammevilkår således, at den spontane koordination får bedre mulighed for at vokse stærkere frem, end den måske ellers ville have gjort under ledernes understøttende medvirken. Udover at polycentrisk organisering kan medvirke til at udvikle en stærk innovationskultur, hvilket jeg dokumenterer i undersøgelsen af de øer af innovationsaktivitet, som eksisterer i dele af forsikringskoncernen, anser jeg
polycentri for at være en afgørende forudsætning for skabelse af social og organisatorisk emergens. Hvad angår emergensfænomenets karakteristika beskriver Xxxxxxxx det således:
Emergence describes the phenomenon that patterns, structures and properties can arise in a way that cannot be adequately explained by referring only to the pre-existing components and their interaction (…) Emergent patterns are unpredictable and not deducible from the pre-existing components. Many social phenomena seem to be a result of emergence, for instance markets, states, communities, cultural and social trends (Petersen 2002:129).
Man kan således karakterisere emergens som noget kvalitativt anderledes, som opstår ud af samspillet mellem noget allerede eksisterende. Pointen er, at man hverken kan planlægge emergens eller udregne, hvornår emergens opstår. Emergens opstår, når de rette betingelser er til stede. Hvad er de rette betingelser, kunne man spørge. Noget tyder på, at betingelser for selvorganisering har en gunstig indvirkning på fremkomsten af emergens. Det forhold, at der eksisterer en sammenhæng mellem emergens og selvorganisering, påpeges på kortfattet vis af Xxxxxxxxx i sin definition af emergens:
The arising of novel and coherent structures, patterns and properties during the process of self- organization in complex systems (Xxxxxxxxx 1999).
Umiddelbart taler noget for, at selvorganisering kan ses som en form for motor eller dynamo, som sætter emergente forankringer i gang. Men fordi emergens har en uforudsigelig karakter, vil det samtidig være fejlagtigt at betragte emergens som en lovmæssig følge af selvorganisering. Det virker dog som en plausibel antagelse, at sociale interaktioner præget af selvorganisering virker befordrende for udvikling af emergens, jf. Stacey (2000) og Xxxxxxxx (2002). Emergente forandringer sker populært sagt ”bag om ryggen på folk” som en uintentionel konsekvens af det sociale samspil mellem individer. Hvad angår sammenhængen mellem polycentri, emergens og innovation anser jeg som sagt polycentri for at være en afgørende forudsætning for skabelse af emergens og dermed også innovation og nytænkning. Det er angiveligt organisationsmedlemmers frie og selvorganiserende interaktion på lokalt eller decentralt niveau, som muliggør fremkomsten af nye emergente kvaliteter, som flytter og forandrer en organisation.
4.5 DEN MODERATE ORGANISATIONSTRUKTUR
Den foregående præsentation af polycentriske organisationsformer og emergens bringer os til den kompleksitetsorienterede eller kaosteoretiske organisationslitteratur, som jeg berørte
tidligere, og som jeg i dette afsnit sætter ind i en organisationsteoretisk sammenhæng. Den moderate organisationsstruktur er en betegnelse hentet fra den kompleksitetsorienterede organisationslitteratur, som beskriver en organisation, hvor der er balance mellem for meget for og lidt struktur:
One general argument is that organizations with too little structure are too confused and lack efficiency, while organizations with too much structure are too constrained and lack flexibility. By contrast, moderate structure balances between these two states and so is likely to be high performing (Xxxxx, Xxxxxxxxxx, & Xxxxxxx 2009:416).
Set fra dette perspektiv har organisationsstrukturerne en overordentlig stor indflydelse på de innovative og økonomiske resultater, som virksomheder er i stand til at frembringe. I den forstand nedtones det individuelle aspekt på virksomhedernes evne til at skabe innovation og få den pågældende produktudvikling omsat til økonomiske præstationer. Hvad der mere præcist menes med strukturer, vil det dernæst være relevant at spørge. Forfatterne sammenfatter de forskellige strukturdefinitioner således:
There are many definitions of structure, with varied attributes such as formalization (e.g., rules, routines) centralization (e.g., hierarchy, use of authority, verticality) control systems (e.g., span of control), couplings and structural embeddedness (e.g. tie strength, tie density), and specialization (e.g., role clarity) … (Xxxxx, Xxxxxxxxxx, & Xxxxxxx 2009:415)
Formalisering, centralisering, kontrolsystemer samt specialisering er ifølge denne opsummering hver især udtryk for strukturdannelser. Hovedpointen hos forfatterne er, at virksomheder, som formår at finde den rette balance mellem efficiens og fleksibilitet, er mere innovative og mere konkurrencedygtige end virksomheder, som enten er meget efficiente eller meget fleksible i deres strukturelle udformning. Det skal måske på plads, hvad der mere præcist menes med efficiens og fleksibilitet i denne organisationsteoretiske sammenhæng, da jeg også andre steder i afhandlingen refererer til den økonomiske definition for efficiens. Xxxxx, Xxxxxxxxxx, og Xxxxxxx forklarer forskellen mellem efficiens og fleksibilitet således:
By efficiency, we mean the rapid, less costly, mistake-free execution of opportunities like new products, new market entry, or new acquisitions (…) Structure creates the framework that enables reliable, rapid, smooth execution in well-grooved routines that is efficient. In contrast, flexibility refers to open, fluid execution of these opportunities (…) Removing structure creates latitude for improvisation that is flexible. In dynamic environments, high performance depends
on balancing the tradeoff between flexibility and efficiency (Xxxxx, Xxxxxxxxxx, and Xxxxxxx 2009:418).
Argumentet om balancegangen mellem efficiens og fleksibilitet bygger videre på Brown og Eisenhardts undersøgelse af sammenhængen mellem organisationsstruktur og økonomiske præstationer hos en række high-tech virksomheder i Silicon Valley, hvor deres konklusion er, at virksomheder med et moderat antal regler, dvs. med en semistruktureret udformning, er henholdsvis mere innovative, forbedrer kvaliteten hurtigere og reagerer mere effektfuldt på markedsændringer end virksomheder med flere eller færre regler (Brown & Eisenhardt 1997). Eksempelvis henviser undersøgelsen til en high-tech/it-virksomhed, som drev sin forretning på et fåtal af regler og formelle procedurer, Silicon Valley organic management, hvilket havde den følgevirkning, at der blev udviklet for mange ueffektive produkter, lavet mange fejl og spildt for megen tid (Xxxxx & Xxxxxxxxxx 1997:15; Xxxxx, Xxxxxxxxxx, & Xxxxxxx 2009:419).
Hvis vi udelukkende forholder os til de interne vilkår i virksomheder, modbeviser Xxxxx og Xxxxxxxxxxx undersøgelse den liberale og herunder også den østrigske skoles laissez faire- orienterede logik, hvor argumentationen er, at der nærmest eksisterer en form for automatik i, at så lidt strukturelt design som muligt i kombination med konkurrence skaber mere og bedre produktudvikling (Hayek [1973] 2003; Kirzner 1997; Xxxxxxxx 2004). Omvendt kan markedsteoretikerne til dels også have ret i noget af deres kritik af organisatoriske og styringsmæssige strukturers negative effekt på den sociale og økonomiske dynamik blandt mennesker. Som det bekræftes af den kompleksitetsorienterede tilgang, kan en strukturforøgning op til et vist niveau være uhensigtsmæssig i forhold til virksomhedernes evne til at skabe:
Although greater structure improves efficiency, the rate of improvement often declines, and the range of opportunities that can be captured narrows as well. So organizations may be able to execute specific opportunities efficiently but not diverse or higher-payoff ones (Xxxxx, Xxxxxxxxxx, & Xxxxxxx 2009:419).
Man kan sige, at fordelen eller gevinsterne ved at øge strukturerne således aftager med omfanget af strukturer. Der er derfor brug for, at lederne i virksomhederne bedriver, hvad man kan betegne for strukturledelse, hvilket handler om en ledelsesmæssig tilpasning af mængden af strukturer, således at man i virksomhederne undgår eller minimerer risikoen for, at der opstår en mangel på nødvendige strukturer til at sikre stabilitet og leveringsdygtighed
til kunderne og omvendt sikre sig, at de organisatoriske og styringsmæssige strukturer ikke begynder at tage overhånd med den konsekvens, at virksomhedens tilpasningsevne og innovationskraft bliver undergravet.
Risikoen ved fraværet af strukturledelse er, at organisationen risikerer at falde i to fælder. En overvægt af strukturer fører til, at virksomheden mister sin tilpasningsdygtighed i forhold til omverdenen, hvilket i sidste ende kan udmunde i det, som kompleksitetsteoretikerne betegner som en complexity catastrophe, hvor strukturopbygningen tager overhånd og organisationen havner i en stivnet eller størknet tilstand (Kauffman 1993; Stacey 1993; Xxxxxxxx 1999). Modsat kan manglende strukturer resultere i en såkaldt error catastrophe, hvor organisationer kun ser sig i stand til at udføre få rigtige handlinger, jf. Kauffman (1993), med disintegration til følge (Stacey 1993), hvilket man så eksemplificerer under henvisning til Silicon Valley-virksomheden (Brown & Eisenhardt 1997). Den ideelle organisation vil ifølge Xxxxxxxxxx og hendes kollegaer være en moderat eller semistruktureret organisation.
Xxxxx og Xxxxxxxxxx taler om semistrukturer, hvilket vil sige strukturer, som på den ene side er tilstrækkelig stabile til, at forandring kan tilrettelægges, men på den anden side heller ikke så stivnede eller træge, at udvikling ikke kan forekomme; egenskaberne ved semistrukturer defineres således:
Are sufficiently rigid so that change can be organized, but not so rigid that it cannot occur (…) sustaining this semistructured state is challenging because it is a dissipative equilibrium and so requires constant managerial vigilance to avoid slipping into pure chaos or pure structure (Xxxxx & Xxxxxxxxxx 1997:29).
Som det også påpeges, er ledelsens opgave i den semistrukturelle dimension at sikre balance mellem modsatrettede kræfter, således organisationen ikke bevæger sig ud i rent kaos eller stivner i sine strukturer. Hvad der ifølge Xxxxxx gør denne operation kompliceret er, at organisationer trækkes i to fundamentalt modsatrettede retninger, henholdsvist hen imod disintegration som den ene yderlighed og hen imod, hvad Xxxxxx betegner som ossifikation eller forbening, som den anden (Stacey 1993:13). Bevægelsen mod disintegration beskriver Xxxxxx således:
(…) to disintegration. Organizations can become more efficient and effective if they divide tasks, segment markets, appeal to individual motivators, empower people, promote informal communication, and separate production processes in geographic and other terms. These steps
lead to fragmentation cultures and dispersed power that pull the organization toward disintegration, a phenomenon that can be seen in practice as companies split into more and more business units and find it harder and harder to maintain control (Stacey 1993:13)15
mens bevægelsen mod ossifikation karakteriseres på følgende måde:
(...) to ossification. To avoid this pull to disintegration, and to reap the advantage of synergy and co-ordination, all organizations are also pulled to a state in which tasks are integrated, overlaps in market segments and production processes are managed, group goals stressed above individual ones, power concentrated, communication and procedures formalized and strongly shared cultures established. As an organization moves in this direction it develops more and more rigid structures, rules, procedures and systems until it eventually ossifies, consequences that are easy to observe as organizations centralize (Stacey 1993:13).16
I følge denne tankegang er der indbyggede drivkræfter i organisationer, som trækker dem i retning af ossifikation, hvad man kan betegne som forbenede eller stivnede strukturer, samtidig med at der er modsatrettede drivkræfter, som trækker i retning af disintegration eller kaos. Som Xxxxxx påpeger, afhænger succes af, om ledelsen er i stand til at balancere på grænsen mellem disse to tilstande. Som skitseret befinder en ledelse sig på grænsen af kaos, on xxx xxxx of chaos, i forsøget på at navigere mellem to ekstreme yderpoler forstået som henholdsvis en strukturel forbenet orden og kaotisk disintegration (Stacey 1993:16).
Virksomheder i strukturel balance vil antageligvis være bedre rustet til både at levere efficiente resultater, samtidig med de bibeholder en høj grad af fleksibilitet, der gør dem mere omstillingsparate og modstandsdygtige overfor trusler fra omverdenen. Opbygges der over en periode for mange regler og restriktioner, kan man under henvisning til kompleksitetsorienterede organisationslitteratur anbefale, at ledelsen iværksætter processer som regelforenkler og afregulerer strukturerne, mens man i perioder med for løse strukturer påbegynder en strukturopbygning, hvilket eksempelvis kan gøres ved at indføre flere retningslinjer i forretningsdriften og en mere fokuseret ledelse af de nøgleområder, som på kort sigt giver virksomheden økonomisk værdi. Strukturledelse vil bestå i en varig vekslen mellem henholdsvist at slække på reglerne, når ledelsen fornemmer virksomheden begynder at blive overstruktureret og modsat stramme op på procedure og regulativer, såfremt virksomheden begynder at fremstå understruktureret. En løbende korrigering og strukturtilpasning har til formål at undgå organisationen enten forfalder til at blive for fastlåst eller modsat for desorienteret.
Pointen om at udføre balancegang mellem for meget struktur (orden) og for lidt struktur (kaos) er, som det frem går, den centrale henvisningsfigur gennem hele afhandlingen, hvilket bunder i min hovedantagelse om, at Codans udfordringer mht. til lav innovativ aktivitet kan henføres til tilstedeværelsen af en strukturel ubalance, hvor der er for meget orden og for lidt kaos i organisationen. Uden at foregribe analysen kan en mulig introduktion af et internt marked, eksempelvis i form af en virtuel handelsplatform, hvor de ansatte får mulighed for indbyrdes at handle projektforslag, være en metode til at forøge fleksibiliteten og mindske det ledelsesmæssige fokus på udelukkende at skabe efficiente forretningsprocesser.
Virksomheder i strukturel balance vil antageligvis være bedre rustet til både at levere efficiente resultater, samtidig med at de bibeholder en høj grad af fleksibilitet, der gør dem mere omstillingsparate og modstandsdygtige over for trusler fra omverdenen. Opbygges der over en periode for mange regler og restriktioner, kan man under henvisning til kompleksitetsorienteret organisationslitteratur anbefale, at ledelsen iværksætter processer, som regelforenkler og afregulerer strukturerne, mens ledelsen i perioder med for løse strukturer påbegynder en strukturopbygning, hvilket eksempelvis kan gøres ved at indføre flere retningslinjer i forretningsdriften og en mere fokuseret ledelse af de nøgleområder, som på kort sigt giver virksomheden økonomisk værdi. Strukturledelse vil bestå i en varig vekslen mellem henholdsvis at slække på reglerne, når ledelsen fornemmer virksomheden begynder at blive overstruktureret, og modsat stramme op på procedurer og regulativer, såfremt virksomheden begynder at fremstå understruktureret. En løbende korrektion og strukturtilpasning har til formål at undgå, at organisationen enten forfalder til at blive for fastlåst eller modsat for desorienteret.
5 INTERNE MARKEDER I O RGANISATIONER
5.1 INTERNE MARKEDER OG PROJECT TRADING
Hvordan kan ledelsen i Codan forandre de organisatoriske rammer og ændre organisationskulturen, således at forsikringsvirksomheden bliver bedre gearet til innovation og får skabt en stærk iværksætterkultur? Det umiddelbare svar på denne problemstilling er, at der kan skabes mere innovation og iværksætterånd, såfremt ledelsen begynder at satse mere på det spontant selvorganiserende frem for det planlagte, systematiserede og designede, idet kilden til megen innovation og organisatorisk fornyelse ligger i den spontant opdukkede koordination mellem mennesker (Hayek [1973] 2003; Stacey 1993; Xxxxx & Eisenhardt 1997; Xxxxxxxxxx 2000; Xxxxxxxx 2002; Burnes 2005). Det næste relevante spørgsmål, som rejser sig, er, hvordan man i praksis kan fremme det innovative og spontant selvorganiserende i en driftsorienteret, siloorganiseret og bureaukratisk tung organisation som Codan. En anbefaling, som muligvis kan løse op for silostrukturen og ikke mindst silotænkningen i Codan, kunne være implementering af en virtuel online-markedsplads for handel med projektforslag. I og med der mangler begrebsdefinitioner i litteraturen, som i kort form indkapsler handel med projektforslag eller projekter, vælger jeg at definere sådanne aktiviteter som project trading. Hvad project trading mere præcist indbefatter og de følgevirkninger, det muligvis kan have for Codans aktivitetsniveau på innovationsfronten, diskuteres senere i projektets analyse.
En række undersøgelser peger på, at stadig flere internationale virksomheder har haft succes med at øge innovationskraften ved at etablere forskellige former for interne markedsdannelser inden for de eksisterende organisatoriske rammer, jf. eksempelvis Halal (1998), Ellig (2001), Zenger (2002), Verona & Ravasi (2003) og Xxxxxxxx & Frese (2009). Som berørt i den beskrivende del af afhandlingen er et marked mellem købere og sælgere udtryk for en spontan ordensdannelse mellem selvorganiserende aktører, der på et decentralt niveau tilpasser sig hinandens interesser og behov (Hayek 1945:527; Hayek [1976] 2003:116). Set i det lys kan virksomhedernes etablering af interne markeder ses som et spontanitetsgenererende initiativ, der muliggør udviklingen af mere spontan selvorganiserende koordination mellem ansatte inden for en organisatorisk rammedannelse. Med udgangspunkt i organiseringen af interne markeder vil jeg undersøge sammenhængen mellem selvorganisering og innovationskraft og derigennem forsøge at underbygge projektets antagelse om, at et selvorganiserende innovationsnetværk (innovationsmarked)
bestående af ledere og medarbejdere fra forskellige dele af organisationen vil øge innovationskraften i forsikringsvirksomheden.
I forbindelse med undersøgelsen af interne markeder er det vigtigt at præcisere, at man i Codan hverken for nuværende eller tidligere har anvendt interne markeder som en måde fremme et innovativt virke på i organisationen. Men forsikringsselskabet påtænker at implementere interne markeder afhængigt af de anbefalinger, som dette projekt kan levere mht. klarlægning af fordele og ulemper vedrørende interne markeder. I og med at interne markeder og project trading ikke er en realitet i Codan, er jeg nødsaget til at referere til eksterne kilder i dette kapitel. I forbindelse med min analyse af fordele og ulemper ved interne markeder vil jeg på det teoretiske niveau henvise til en kombination af organizational economy (OE), østrigsk økonomi, og kompleksitetsteori.
Under henvisning til eksterne kilder samt teorikombinationen vil jeg undersøge, hvorvidt interne markeder skaber økonomisk efficiens i organisationer, reducerer et ledelsesmæssigt styringsproblem samt forbedrer forudsætningerne for idegenerering og innovation. I forbindelse med besvarelsen af denne problematisering vil jeg undervejs i dette kapitel præsentere et bud på en ny organisationsbeskrivelse eller et nyt organisationsprincip, som forklarer den ledelsesmæssige aktivitet, der handler om, at ledelsen gennem sin organisering af virksomheden udvider frem for at sammentrække organisationens mulighed for spontan koordination. Med udgangspunkt i de empiriske henvisninger til brugen af interne markeder vil jeg problematisere hvorvidt interne markeder:
• Forbedrer de organisatoriske betingelser for idegenerering og innovation
• Skaber økonomisk efficiens
• Reducerer koordinerings/styringsproblemer
• Fremmer eller begrænser det organisationskulturelle fællesskab
Besvarelsen og diskussionen af disse spørgsmål vil være styrende for kapitlet. De enkelte spørgsmål bliver problematiseret gennem kapitlets afsnit. Diskussionen af interne markeder er af central betydning for, hvorvidt interne markeder kan betragtes som en anbefalingsværdig måde at strukturere organisationer på, som ønsker en stærkere innovativ aktivitet, samt i forhold til projektets undersøgelse af sammenhængen mellem selvorganisering og innovationskraft. Læser man organisations- og innovationslitteraturen om interne markeder/hybrider, tegner der sig umiddelbart et billede af, at implementering af
den ene eller anden form for markedsdannelse inden for en organisatorisk ramme er ganske udbredt, jf. Halal (1998), Ravasi & Verona (2001), Ellig (2001), Zenger (2002), samt Xxxxxxxx & Frese (2009). Eksempelvis påpegede Ellig for en årrække tilbage, at:
A growing number of companies are explicitly replacing bureaucratic internal resources allocation with internal markets. In an internal market system, units of the same company charge each other prices for products and services, most purchase decisions are voluntary (i.e. not required by company policy) and, in some cases, internal suppliers even compete with external suppliers. Each unit’s financial statements reflect internal as well as external purchases and sales. Internal markets often accompany greater decentralization of decision-making authority, incentive systems that link rewards more closely to performance, and cultural changes initiatives that more closely align employee and owner interest (Ellig 2001:227).
Markedstanken, hvad enten den udelukkende handler om at opnå økonomiske fordele gennem markedslignende arrangementer, eller markedet mere har karakter af at være en bytteøkonomisk udvekslingsrelation mellem udbydere og efterspørgere af innovative evner, er den et stadigt mere udbredt fænomen. Det forhold, at implementering af interne markeder er et ganske udbredt fænomen, underbygges desuden af Egelhoff og Freses store undersøgelse, som omfatter i alt 4.854 tyske firmaer og 4.870 amerikanske firmaer, der på den ene eller anden måde har erfaringer med organisationsinterne markeder (Egelhoff & Frese 2009:83). Det skal dog pointeres, at de medvirkende respondenter centreres omkring den øverste ledelse, dvs. de administrerende direktører, bestyrelsesformænd og andre direktionsmedlemmer. Man har således ikke spurgt medarbejderne om, hvorvidt interne markeder virker motiverende på dem og deres kollegaer. Alligevel giver undersøgelsen en tydelig indikation af, hvilke effekter interne markeder har på virksomheder (Egelhoff & Frese 2009). Hvad angår nuværende og fremtidige muligheder med hensyn til at inkorporere markedsdannelser i organisationer, påpeger Kambil og Heck følgende:
In the past it was difficult to create markets within an organization. This is no longer the case. In the future, markets and auctions will be used as much to connect groups within a firm as to link outsiders. Decision makers will use markets within the firm to trade resources, such as a person’s time and knowledge or the use of production facilities and other assets. In a knowledge economy with an overabundance of information, artificial markets may be one of the most powerful mechanisms by which managers can focus their attention on the right information and decide how to allocate key resources in a timely and effective way (Kambil & Xxxx 2002.15f.).
Med internettet og opkomsten af en lang række sociale medier som eksempelvis Facebook, LinkedIn og Twitter er der sket noget nær en revolution i måden mennesker knytter kontakter på. Informationsteknologiens muligheder har også ført til, at det er langt nemmere end tidligere at få faciliteret interne markedslignende arrangementer inden for og mellem organisationer. Interne markeder i virksomheder har været diskuteret over en årrække, men det vist sig vanskeligt at implementere mere strukturerede markedsdannelser, når man ikke havde et teknisk system til rådighed, som formår at facilitere kommunikationen mellem købere og sælgere inden for den samme virksomhed. Det har informationsteknologien gjort muligt. Selv om endnu kun få virksomheder praktiserer en markedsmæssig organisering, er udviklingen af interne markeder inden for den sidste årrække blevet forstærket af internettet, hvorved Kambil og Heck fik ret i deres forudsigelse tilbage i 2002.
Ved hjælp af softwareløsninger som Microsoft SharePoint og Web 2.0 har virksomheder som den britiske Lloyds Bank og HP på forskellig vis etableret intranetbaserede innovationsmarkeder eller projektbørser, hvor der på tværs af den enkelte virksomhed udveksles projektideer og i mere raffinerede tilfælde bedrives handel med projekter. Jeg anser handlen med projekter og projektideer, hvilket jeg ovenfor definerede som project trading, for at være en forretningsmæssig aktivitet, der øjensynlig rummer en række organisationskulturelle og økonomiske potentialer. De virksomheder, som praktiserer project trading, følger naturligvis ikke samme skabelon, men udvikler lokalt tilpassede modeller afhængig af formål og organisationstype. Mens nogle virksomheder udelukkende anvender project trading til at udvikle nye produkter og forbedre innovationskraften, er andre mere interesseret i at bruge projekthandel til at reducere omkostninger eller effektivisere understøttende forretningsprocesser. Formålet med min definition af project trading eller projekthandel er at beskrive den proces, hvor ansatte inden for samme virksomheder køber og sælger kunstige aktier relateret til et projektforslag eller igangværende projekter, hvor de indgår i en handelsmæssig relation til hinanden inden for rammen af samme virksomhed, eller imellem flere virksomheder eller kunder, med det formål at øge de økonomiske, vidensmæssige eller øvrige organisationskulturelle gevinster for virksomheden. Jeg vælger i den sammenhæng at supplere begrebet Internal Markets med betegnelsen virtual stock markets (VSMs) som Spann & Skiera (2003) karakteriserer internetbaserede virtuelle aktiemarkeder, der både kan anvendes inden for virksomheder og som kommunikationsplatforme imellem virksomheder og deres interessenter. VSMs præsenteres på følgende måde:
The application of Internet-based virtual stock markets (VSMs) is an additional approach that can be used to predict short- and medium-term market developments. The basic concept involves bringing a group of participants together via the Internet and allowing them to trade shares of virtual stocks. These stocks represent a bet on the outcome of future market situations, and their value depends on the realization of these market situations. In this process, a VSM elicits and aggregates the assessments of its participants concerning future market developments (Spann & Xxxxxx, 2003:1310).
Project trading kan faciliteres via disse VSMs. VSMs skal ses som et supplement eller alternativ til den række af ekspert/konsulent-forudsigelser, som virksomhedsledere ofte baserer mange af deres beslutninger på. Med VSMs kan man i stedet trække på den fond af tavs og eksplicit viden, som allerede eksisterer blandt summen af de ansatte, men som er vanskelig at ekplicitere i sin helhed.17 Projekthandel kan udformes på et utal af måder, men for overskuelighedens skyld definerer jeg det som en handelsrelation mellem en køber og en sælger af et projektforslag eller et igangværende projekt, placeret inden for samme organisation eller mellem flere organisationer, som er faciliteret ved virtuelle aktier eller gennem en anden form for økonomisk mellemværende mellem køber og sælger af et virksomhedsinternt aktiv.
Project trading er desuden karakteriseret ved, at handlen med projekter foregår på et på forhånd designet marked indeholdende bestemte retningslinjer for, hvordan købet og salget skal forløbe. Eksempelvis har Spann & Skiera (2003) beskrevet, hvorledes virtuelle markeder metodisk kan opbygges, mens Xxxxxx, Xxxxx, Xxxxx og Xxxxxxxxxx (2006) har undersøgt, hvordan praktiske innovationsfællesskaber vokser ud af virtuelle fællesskaber med interesse for innovative spørgsmål. Handel med projektforslag indebærer, at det er projektideen, som medarbejderne handler med, og udvælgelsen af projektforslaget eller projektforslagene er et resultat af en intern markedsmekanisme, der sikrer, at det projektforslag med den højeste kursværdi får lov til at bevæge sig ind i en mere traditionel projektmanual indeholdende diverse gates. Hvad angår handel med projekter, anser jeg det som en mere langsigtet proces, hvor projekterne kan købes og sælges, lige så snart de præsenteres på det interne marked, og handlen fortsætter gennem de forskellige gates, indtil projektet er omformet til et produkt, der lanceres på markedet eller en produktionsproces, som implementeres i virksomheden.18
I og med at project trading udfolder sig inden for rammen af en organisation, er det oplagt, at handlen med projekter er resultatet af et blandingsforhold mellem marked og fællesskab, hvilket som illustration understøtter den føromtalte interne hybrid mellem marked og
organisation. En fordel, som kan forbindes med project trading, er innovationsbørser (som hos Lloyds), og i andre former for interne handelssystemer (som hos fx BP) er fordelen disse systemers evne til at forløse medarbejdernes kollektive viden og konvertere denne decentralt funderede viden, som ellers er spredt ud i forskellige afdelinger, til samlende praktiske løsningsforslag. 19 En måde man kan samle decentraliseret viden på i virksomheder er gennem såkalte predictionsmarkets. Et prediction market defineres således:
Prediction markets – also called “idea future markets” or “information markets” – are designed to aggregate information and produce prediction about future events: for example, a political candidate’s reelection, or a box-office take, or the probability that the Federal Reserve will increase interest rates at the next meeting. To elicit such predictions, contract payoffs are tied to unknown future. For example, a contract might pay $100 if Xxxxxx X. Xxxx is re-elected in 2004, or nothing if he is not. Thus, until the outcome is decided, the trading price reflects the trader’s collective consensus about the expected value of the contract, which in this case would be proportional to the probability of Xxxx’x re-election (Xxxxxx-Xxxxxxxxx et. al. (2004:244).
Prediction markets kan aktivere den kollektive intelligens inden for et bredt felt af områder, lige fra udfaldet af det amerikanske præsidentvalg eller vindere ved den årlige Oscarfest. Intrade-platformen tilbyder eksempelvis både handel med kunstige og virkelige penge, ligesom emnerne, der handles med, ud over politik inkluderer bud på risikoen for miljøforandringer, terrorangreb eller chancen for videnskabeligt gennembrud inden for den nærmeste fremtid.20 Det har vist sig, at prediction market er særdeles nøjagtige til at forudsige resultatet af forskellige begivenhedsforløb og erhvervsøkonomiske nøgletal, hvilket formodentlig har at gøre med, at der i den indbyrdes budgivning trækkes på den samlede sum af viden og erfaringer, som handlerne gennem tiden har gjort sig (Xxxxxxx & Zitzewitz 2004; Xxxxxx-Xxxxxxxxx et al. 2004). Et af argumenterne med at indføre project trading i virksomheder er, at konceptet kan hjælpe virksomheden til tidligt at forudsige succesrige eller fejlslagne projekter, før de sættes i værk. Ved at engagere et større antal ansatte til at byde på udfaldet af et givent projektforslag i konkurrencen med andre forslag, får virksomheder en mulighed for at udpege styrker og svagheder ved de enkelte projektideer.21 Selv om der er forskelle i udformningen af de organisatoriske design, inden for hvilke projekthandlen manifesterer sig, er et fællestræk, at ledelsen skaber et kunstigt marked inden for rammen af en virksomhed, hvor medarbejderne får mulighed for at købe og sælge projekter eller projektideer, hvilket eksempelvis kan gøres gennem virtuelle aktier og/eller en virtuel møntfod.
Inspireret af aktiehandel etablerede Lloyds tilbage i 2008 en intern innovationsbørs, som stadig eksisterer. Innovationsbørsen er designet således, at alle ansatte i banken tildeles en beholdning af kunstige aktier, såkaldte bank beanz, hvilke de efterfølgende investerer i projekter, som de forventer giver det største afkast for deres investerede bank beanz. Uden at kende den pågældende innovationsbørs i detaljer er handlen med projekter konstrueret således, at medarbejdere via deres investeringspulje kan købe projektideer billigt for senere hen at sælge dem dyrt, hvormed de kan opnå en ”return on investment”, hvis de investerer deres bank beanz rigtigt. Desuden kan de virtuelle værdier omveksles til rede penge, således at medarbejdere, som førte en succesfuld investeringsstrategi, opnår en konkret økonomisk belønning. Det var den daværende direktør for Research and Development i Lloyds TSB Bank, Xxxxx Xxxxxxx, som i samarbejde med det amerikanske it-selskab Spigit introducerede handlen med bank beanz i banken, og som efterfølgende blev partner i it- selskabet.22 Spigit er en virksomhed, som har specialiseret sig i udvikling af idea management software-løsninger indeholdende en eller anden form for markedsmodel. På Spigits hjemmeside henvises der til implementering af aktiespillet hos Lloyds samt bankens anbefaling af firmaet:
Have you had a look at Spigit? We used it to create a world-first ideas management system internally that runs like a stock market (Xxxxxxxxx Xxxxxx, CIO Lloyds Banking Group).23
Noget taler for, at Spigit med aktiespillet har formået at udvikle et nyt organisatorisk design, hvor marked og organisation sammentænkes i en udformning, hvor det øjensynligt har skabt værdi for banken. Spigits succes med at udvikle en it-løsning, som er i stand til at indarbejde en markedsmodel i organisationer, er åbenbart også en løsning, som tiltaler andre virksomheder end Lloyds.24
Umiddelbart kan man betragte handlen med bank beanz i Lloyds for projektledelse med et indbygget element af aktiespil, hvilket må siges at være udtryk for en organisatorisk innovation. Det nyskabende aspekt ligger i indføjningen af et selvorganiserende markedsmæssigt element i projektledelsen, hvor projektudvælgelsen eller projekt screeningen i første omgang bliver et kollektivt anliggende, hvor der kan trækkes på den samlede fond af viden blandt alle medarbejderne i virksomheden, hvilket ellers kan være en vanskelig øvelse. En pointe kan i den forbindelse være, at ansatte, der i det daglige ikke beskæftiger sig med innovative spørgsmål via implementeringen af et project trading- system, får en anledning til på eget initiativ at kontakte deres kollegaer involveret i projekterne noteret på projektbørsen for at høre mere om, hvad projektforslaget mere præcist
indeholder, før de investerer deres bank beanz i projektet. Project trading giver medarbejdere med driftsmæssige kompetencer, som måske i det daglige ikke beskæftiger sig med udviklingsopgaver, et incitament til at tage kontakt til projektstillerne for at give dem ideer til forbedringer eller anden viden, som kan gavne projektets kvalitet, udover det naturligvis kan forøge chancen for at driftsmedarbejderens projektaktier stiger i værdi, såfremt projektet kan omsættes til et produkt, som lanceres på markedet.
Udover Lloyds TSB anvender virksomheder såsom computerproducenten Hewlett Packard (HP), olieselskaberne BP og Shell samt finansgiganten Bank of America den ene eller anden form for project trading forstået sådan, at de ansatte handler eller udveksler med projekter enten på rent bytteøkonomisk vis eller med inddragelse af et monetært element. Som det fremgår af eksemplerne på project trading, behøver handel med projekter ikke udelukkende at dreje sig om at fremme den organisatoriske innovationskraft, men kan også have til formål at reducere omkostningerne i virksomheden. Et eksempel på dette er BP, som har udviklet en elektronisk markedsplads med det formål at finde frem til den mest efficiente løsning for at reducere virksomhedens udledning af drivhusgasser.
BP er en kompleks organisation, som består mere end 90 forskellige forretningsenheder. Kompleksiteten bevirker, at det i nogle enheder er lettere at skære ned på udledningen og spare på omkostningerne, end det er i andre afdelinger. Derfor er der også opsat specifikke reduktionsmål for hver enkelt forretningsenhed, som de efterfølgende selv skal forsøge at indfri. Derudover rummer handelssystemet en indbygget økonomisk straffemekanisme, som straffer forretningsenheder, som ikke lever op til deres fastsatte reduktionsmål (Kambil 2002:22). Pointen er, at de enkelte forretningsenheder har friheden til gennem indbyrdes handel med emissionsrettigheder at købe rettigheder hos enheder, som har formået at reducere deres udledning og dermed har et overskud af emmissionsrettigheder de kan sælge ud af. Det elektroniske marked understøtter handlen med at tilvejebringe information om priser, samtidig med at systemet gør det muligt, at enhederne kan byde på de rettigheder, som andre enheder har tænkt sig at sælge (Kambil & Heck 2002:160).25 Handlen med CO2- kvoter svarer i en større målestok til den trading, som foregår i BP, hvor et underskud eller en underperformance det ene sted i systemet udlignes med et overskud eller en overperformance et andet sted i systemet. På den vis skaber markedet en balance mellem svagheder og styrker i de pågældende systemer. Man kan dog kritisere handlen med emissionsrettigheder og CO2-kvoter for kun at inddrage det økonomiske incitament til at optræde miljømæssigt forsvarligt. Såfremt den ene part kan betale sig fra at iværksætte vanskelige opgaver, fjerner det måske villigheden til på stræbsom vis at opfylde fælles
forpligtelser, hvilket set i et kritisk lys svarer til at købe sig aflad for sine miljømæssige syndere.
Selv om Kambil anbefaler, at virksomhederne bruger interne markeder som konceptuel metode til løsning af forskellige udfordringer, eksempelvis i forbindelse produktudvikling eller omkostningsbesparelser, gør han samtidig opmærksom på, at der er en række uhensigtsmæssigheder forbundet med at forlade sig på markedets usynlige hånd:
Using Xxxx Xxxxx’x ideas to help create internal markets can produce real benefits for a company. But as stock market bubbles teach us, the information and signals generated by markets are not perfect – they reflect the best social consensus of participants at any time. Examples in both practice and laboratory experiments indicate that markets can and do make mistakes. To improve the effectiveness of internal markets and the value of the information they produce, companies must ensure that there are enough traders in their markets (a critical mass); that the people who trade represent the group that is knowledgeable about the issues the market seeks to address; and that there are sufficient incentives to motivate traders to trade and generate useful information (Kambil 2002:24f).
Interne markeder kan langtfra regnes som en universalnøgle til løsning af virksomhedernes forskellige udfordringer, på samme måde som finansielle markeder er hovedansvarlige for opkomsten af store økonomiske kriser. Hvad end det drejer sig om finansielle markeder eller virksomhedsinterne markeder, er markeder fejlbehæftede fænomener. Xxxxxx anførte i citatet, at skal virksomheder lykkes på interne markeder, kræver det, at der fra ledelsens side træffes nogle forholdsregler inden markedspladsen implementeres for at reducere mulige fejlkilder. Hvis en virksomhed vælger, at det kun er et udvalg af medarbejderne, som kan handle på den interne børs, er det naturligvis vigtigt, at mængden af traders repræsenterer det samlede antal af medarbejdere. Det er dog uklart, hvordan dette ”repræsentative markedsdemokrati” udformes i praksis, men under henvisning til BP tegner der sig et billede af et lukket handelssystem reserveret til nogle af de medarbejdere, der er sat til at handle på afdelingens og dermed andre medarbejderes vegne.
Noget tyder på, at project trading, udformet som en dynamisk projektbørs som den i Lloyds og BP, udvikler en spontan kombinatorik af egeninteresser, som øjensynligt har et muligt potentiale til at binde virksomhedernes medarbejdere sammen på en anderledes måde end den hierarkiske og formelle organisering af medarbejderne. Spørgsmålet er, hvor langtidsholdbare forbindelserne mellem projektstillere og medarbejderinvestorerne er. Udover at et internt marked arrangeret som et virtuelt aktiespil kan frigøre eller måske
nærmere manifestere den kollektive intelligens, som ellers kun manifesterer sig på et iboende eller ontologisk niveau blandt de ansatte i en virksomhed, finder jeg det samtidig plausibelt at antage, at projekthandlen kan medvirke til at skabe en større ejerskabsfølelse hos de ansatte til de projekter, som andre medarbejdere beskæftiger sig med, eller som er i støbeskeen til at blive implementeret.
5.2 INTERNE MARKEDER, DYNAMISKE EFFEKTER OG ORGANISATIONSKULTUR
I dette afsnit vil jeg indledningsvist forsøge at uddybe, hvilke organisationsdynamiske effekter der kan tilskrives interne markeder. Dernæst rejser jeg spørgsmålet om, hvorvidt interne markeder kan virke fremmende eller begrænsende på det organisationskulturelle fællesskab i en virksomhed. Der kan naturligvis være utallige bevæggrunde for virksomhedernes etablering af interne markeder, men ønsket om at vinde markedsandele gennem mere innovationsaktivitet samt forhåbningen om, at markedsmekanismen kan hjælpe med at afbureaukratisere processer og håndtere stigende kompleksitet, synes at være nogle af de væsentligste årsagsforklaringer på virksomhedernes implementering af interne markeder. Som Xxxxxxxx og Frese pointerer i analysen af interne markeder:
In the literature, the growth of internal markets is generally linked to more competitive and rapidly changing environment and increases in environmental and firm complexity (…) Economists who recommend the use of internal markets argue that markets handle these conditions better than firm-level business planning. As these conditions continue to increase, it follows that firms will increasingly need to add internal markets to their organizational designs. Internal markets provide a different kind of coordination than formal business planning and hierarchy, which are the dominant forms of coordination in most firms (Egelhoff & Frese 2009:77).
Som det påpeges, er fremvæksten af interne markeder resultatet af, at virksomhedernes omverden er præget af en intensiveret konkurrence og et hastigt omskifteligt miljø (Xxxxxxxx & Frese 2009). Denne pointe harmonerer med de konklusioner, som Halal tidligere har fremlagt, hvor han præsenterer talrige eksempler på virksomheder, som anvender interne markeder med det formål at skabe mere dynamik og innovation i virksomheden (Halal 1998).
Under henvisning til Halals arbejde gennemgås en række eksempler på virksomheder, som på den ene eller anden måde har anvendt interne markeder til udvikling af deres forretning. Eksempelvis benytter Motorola autonome enheder til at konkurrere med hinanden med det formål at udvikle nyere og bedre mobiltelefoner. Forskere hos medicinalvirksomheden
Merck kan frit vælge, hvilke projekter de vil engagere sig i ud fra en pool af forskellige udviklingsprojekter. Følgevirkningen er, at forskernes frie valg fører til intern konkurrence mellem projektlederne om at tiltrække de bedste forskere til deres respektive projekter. Xxxxxxxxxx har valgt en strategi, der minder om Merck, hvor man tillader såvel forskningsenheder som produktionsenheder og salgsenheder at vælge de interne forretningspartnere, de selv ønsker. Resultatet er en intens konkurrence i udviklingen af succesfulde produkter. Den brasilianske kølevirksomhed Semco har udviklet en lang række interne virksomheder såkaldte ”satellitter”, som udveksler produktløsninger med hinanden på en fælles markedsplads, hvilket er et tiltag, som har øget videnspredningen i virksomheden. Xxxxxxx & Xxxxxxx (J&J) består som koncern af 168 separate virksomheder, hvor hver enkelt virksomhed formulerer sine egne strategier og udvikler lokale løsninger i måden at skabe relationer til kunder og leverandører på. I Alcoa er alle forretningsenheder omdannet til interne leverandører eller kunder, hvor de hver især har friheden til at handle på tværs af virksomhedens forskellige afdelinger. Xerox har gennemgået en forandring fra at være et funktionelt hierarki til at være et internt marked bestående af ni uafhængige forretningsenheder, som igen inkluderer talrige selvorganiserende teams (Halal 1998:35).
Halals oplistning af eksempler på succesrig implementering af interne markeder i virksomheder underbygger, at der kan være positive økonomiske og organisationskulturelle effekter forbundet med at introducere markedslignede organisationsformer i virksomheder. Det skal dog understreges, at hvis man gennemgår organisationslitteraturen fra midten 1980’erne og til 2009, tegner der sig ikke udelukkende et entydigt positivt billede af de organisationskulturelle effekter ved introduktion af interne markeder. Egelhoff og Frese har spurgt en lang række virksomhedsledere om effekten ved brugen af interne markeder og har efterfølgende sammenfattet såvel positive som negative konsekvenser ved indførsel af interne markedsdannelser. Deres pointe er, at interne markeder:
- kan forenkle håndteringen af kompleksitet i store organisationer
- bidrager i nogle tilfælde til en mere efficient fordeling af ressourcer i virksomheder
- gør virksomhederne hurtigere til at tilpasse sig forandringer i omverdenen
- øger de ansattes vilje til at realisere individuelle målsætninger
- leder til intern konkurrence, hvilket kan virke negativt ind på samarbejdskulturen (Xxxxxxxx & Frese 2009:79).
Virksomhedernes anvendelse af interne markeder kan i nogen henseende forbindes med en række organisationsdynamiske effekter, henholdsvis bedre håndtering af kompleksitet,
efficient fordeling af ressourcer, hurtigere tilpasning til ændringer i omverdenen og individuel motivation af de ansatte. Hvad angår håndtering af kompleksitet, tegner der sig et billede af, at markedsmekanismen hjælper ledelsen til at få et bedre overblik over, hvem i organisationen der henholdsvis efterspørger innovation og viden, og hvem der har leveranceansvaret mht. at udvikle ny viden og nye produkter (Xxxxxx & Verona 2001:52; Xxxxxxxx & Frese 2009:79). Man kan således fremføre, at interne markeder bidrager til en mere effektiv fordeling af ressourcer, fordi der opstår en større gennemsigtighed omkring sammenhængen mellem prisen på og kvaliteten af forskellige tjenesteydelser i organisationen. I tilgift får virksomhederne en tempofordel i forhold til konkurrenterne mht. at tilpasse sig forandringer i omverdenen, ligesom de ansatte angiveligt oplever markedsdannelsen og den interne konkurrence som en stærk motiverende faktor i forhold til at leve op til individuelle målsætninger (Xxxxxxxx & Frese 2009:79).
Som behandlet ovenfor kan der rejses spørgsmålstegn ved, hvorvidt et internt marked virker som en kompleksitetsreducerende mekanisme internt i virksomhederne, ligesom et økonomisk marked med fuld konkurrence uden for firmaernes mure kan gøre (Xxxxxxxxxx 1996; Foss 2003). Interne markeder kan lede til strukturel ambivalens i organisationerne og til selektiv intervention hos ledelsen, hvilket er to eksempler på, at markedsdannelser kan risikere at øge kompleksiteten i stedet for at reducere den. Men som det blev berørt tidligere, og som jeg vender tilbage til i undersøgelsen af project trading senere i afhandlingen, behøver kompleksitetsforøgelsen og den strukturelle ambivalens på den anden side heller ikke udelukkende være uhensigtsmæssig, såfremt den interne markedsdannelse fører til, at de eksisterende organisatoriske og styringsmæssige strukturer gøres mere fleksible og dynamiske ved indførelsen af markedets spontane kombinatorik af selvinteresser. Det er dog vigtigt at have for øje, at interne markeder, på samme måde som det sker på eksterne markeder, også kan skabe monopoler. Tidlige studier af effekten ved interne markeder i virksomheder vidner om, at der kan udvikle sig interne monopoldannelser, eksemplificeret ved afdelinger der ønsker at købe services eller produkter af leverandører uden for virksomheden, eksempelvis for at sænke prisen, som risikerer at få denne handlefrihed begrænset, fordi det kan være i strid med virksomhedens overordnede politik på området for leverandørkontakt (Nielsen, Xxxxxx, Xxxxxxx 1985:187).
Uanset at interne markeder rummer potentiale til at skabe en række positive organisationsdynamiske effekter, viser den ovenstående sammenfatning samtidig, at organisationsinterne markedsdannelser også kan have negative følgevirkninger for organisationskulturen, hvilket eksempelvis kan udmønte sig i, at intern konkurrence blandt
medarbejderne kan risikere at mindske fællesskabsfølelsen blandt de ansatte i virksomheden (Egelhoff & Frese 2009:79). Som Xxxxxxxx gør opmærksom på, er der risiko for, at indbyrdes konkurrence på gruppeniveau flytter fokus fra organisationens overordnede målsætninger, idet hvert enkelt gruppemedlem foranlediges til udelukkende at koncentrere sig om at indfri egne mål:
Earlier we concluded that competition in a free market economy is a very effective logic for generating growth, but this conclusion is not necessarily applicable to intra-group competition. In a market no one cares about any kind of shared goal, only their own interests are in view, leading to benefits for all. Just remember the invisible hand argument of Xxxx Xxxxx or the argument concerning the beneficial nature of vices found in Mandeville’s writings. To cooperate in the market might actually lead to inefficiency, as for instance in the case of cartelization (Xxxxxxxx 2002:296).
I forlængelse heraf kan man argumentere for, at interne markeder kan lede til former for karteldannelser og monopolsituationer, som ellers er fænomener kendetegnende for økonomiske markeder i organisationen. Interne markeder og den konkurrencekultur, der følger med, kan skade samhørigheden blandt medarbejderne. Formålet med at indføre interne markeder i organisationen vil i overvejende grad ikke være et initiativ, som er tænkt til at udfordre samhørigheden eller sammenholdet udover i de tilfælde, hvor interne markeder er målrettet til at ryste organisation og omforme den på ny. Men en utilsigtet konsekvens af at skabe markedslignende organisationsformer kan være, at konkurrencen udmønter sig i en usund kappestrid, som splitter det organisatoriske fællesskab op i en række stridende fraktioner. Er udfaldet af interne markeder, at fællesskabet, samhørigheden og helheden begynder at erodere, flyttes energien og opmærksomheden bort fra at leve op til virksomhedens overordnede formål og strategiske vision, hvilket har en direkte og negativ konsekvens for evnen til at skabe forretningsudvikling såvel som for at vedligeholde forretningsdriften (Xxxxxxxx 2002). Egelhoff og Freses undersøgelse viser i den forbindelse, at der er delte meninger blandt toplederne om, hvordan interne markeder påvirker samhørigheden i virksomhederne:
German managers also tend to believe that internal markets are no worse than planning when it comes to facilitating organizational cohesion within a firm. U.S. managers, on the other hand, believe planning facilitates organizational cohesion more than internal markets do (Xxxxxxxx & Frese 2009:85).
Det er en interessant observation, at mens de tyske ledere ikke anser interne markeder som værende hverken værre eller bedre end den traditionelle forretningsplanlægning i forhold til at skabe samhørighed, mener de amerikanske topledere modsat, at forretningsplanlægning udvikler et stærkere fællesskab, end hvad interne markeder er i stand til. Denne pointe bekræfter Xxxxxxxxx argumentation om, at indbyrdes konkurrence risikerer at skade samhørighedsfølelsen blandt gruppemedlemmer (Xxxxxxxx 2002:296-297). En anden ulempe ved økonomisk markedsdannelse, som fortalere for interne markeder sjældent bringer i betragtning i deres argumentation, er, at markedsaktører ofte må beskytte sig selv mod de negative virkninger fra andre aktørers opportunistiske adfærd gennem kontrakter (Worline & Xxxxx 2007). På økonomiske markeder reducerer man risikoen for, at køber eller sælger ikke lever op til indgående aftaler gennem udformning af kontrakter. Kontrakter forebygger til en vis grad opportunistisk adfærd, da det har konsekvenser for den part, som bryder kontrakten. Men kontrakter er ikke altid nok til at forhindre opportunisme, mistillid og illoyalitet blandt forretningspartnere. Som Worline & Xxxxx pointerer:
Markets reinforce behavior that reflects values such as competitiveness, ambition, and initiative. However, competition, ambition, and initiative are individualistic values that could potentially damage relationships and communities. When people take values like ambition and competitiveness too far, they become opportunistic, or even dishonest. And market pressures can even reinforce such opportunism. People often use contracts to control others and prevent opportunism, but contracts are limited forms of control in situations of uncertainty and change. In such situations, collectivistic values such as loyalty, honesty and trust could prevent the abuses and excesses of too much competition. However, it is risky to enact values of loyalty, honesty, and trust in a market setting, because exchange partners could easily spurn another’s loyalty, take advantage of another’s honesty, or betray another’s trust in order to “get ahead” in the competitive market (Xxxxxxx & Xxxxx 2007:150).
Kontrakter kan således ses som hjælpemiddel til at sikre en vis grad af stabilitet i markedsrelationerne, uden det dog kan forhindre opportunistisk adfærd, mistillid eller illoyalitet mellem markedsaktører. Overføres perspektivet om markedskontrakter til interne markeder, er der risiko for, at markedskarakteren, forstået som en spontan bytteøkonomisk praksis mellem organisationsmedlemmer, udvikler sig til en kontraktliggørelse af den sociale interaktion i organisationen. I det tilfælde kan en uheldig bivirkning være, at der udvikles en ny type bureaukrati i form af bureaukratisk formalisering af diverse kontrakter, eksempelvis vedr. interne udbudsrunder eller intern prissætning. Xxxxx kontraktadministrationen overhånd i et forsøg på at finde den ”rette markedspris”, kan interne markeder føre til, at det ene bureaukrati afløses af et andet. En udbredt kontraktliggørelse af de sociale relationer i en
organisation kan risikere at undergrave intentionen om at skabe et dynamisk og innovationsfremkaldende internt marked baseret på en bytteøkonomisk praksis mellem organisationens ansatte.
5.3 LEDELSE AF INTERNE MARKEDER – SELVBEGRÆNSNINGENS BALANCEKUNST
I forbindelse med ledernes introduktion af interne markeder i deres virksomhed, er det væsentligt at spørge ind til ledelsesrollens status og rækkevidde i en markedsmæssig organisering. Man må antage, at etableringen af interne markeder kræver en omlægning i måden, hvorpå ledelsen organiserer og koordinerer forretningsprocesserne. Hvis det interne marked skal baseres på en høj grad af selvregulering, vil det betyde, at topstyring og detailplanlægning af forretningsaktiviteter (management) om ikke må vige pladsen helt for ”markedspladsen” så fungere i en mere tilbagetrukket rolle, hvor de lader det helt eller delvist være op til projekthandlen at bestemme, hvilke udviklingsprojekter der skal implementeres på det rigtige økonomiske marked uden for virksomheden. En ledelse, som overlader en del, eller måske momentvis hele deres beslutningskompetence til et selvregulerende marked internt i virksomheden, kan man betegne som en laissez faire- inspireret ledelse, eller med Xxxxxxxxxxx ord kan det betegnes som hands-of-governance (Xxxxxxxxxx 1991b:159; Xxxxxxxxxx 1994:323-326).26 Hos Motorola, Merck, Alcoa, Matsushita, Semco, J&J og Xerox har ledelsen som skitseret bedrevet en form for hands-of- governance eller spontaneous governance i større eller mindre grad ved at overlade noget af deres beslutningskraft til det interne marked.
En ledelsesstil karakteriseret ved hands-of-governance eller spontaneous governance, er traditionelt et lederskab, man finder hos den liberale politiske økonomis rationale omkring laissez faire, hvor princippet er en ikke-interventionspolitik over for markedskræfterne (Xxxxxxxxxx 1991b:159; Xxxxxxxxxx 1994:323-326). En laissez faire-orienteret ikke- interventionspolitik må i organisationssammenhæng forstås som en ledelsesmæssig tilgang, hvor ledelsen på samme måde, enten helt eller delvist afholder sig fra at gribe intervenerende ind i, hvordan mellemledere og medarbejdere tilpasser sig hinandens interesser på lokalt niveau. Ført ud en organisationsliberal yderlighed må en konsekvens være, at ledelsen om ikke ophæver sit lederskab, så kun lejlighedsvist træder til, når de fornemmer, at organisationsstrukturerne begynder at blive unødigt bureaukratiske, eller der opstår andre former for barrierer, der virker hindrende på den spontane koordination mellem medarbejderne.27 Laissez faire-ledelse eller ”minimalledelse” vil som sådan ikke være vanskelig at praktisere i virkeligheden og er vel også en ledelsesform mange medarbejdere hæfter på deres overordnede, når de i et kritisk lys vurderer deres evner til at lede og fordele
arbejdet. Der vil typisk være en række negative betydningsdannelser forbundet med et begreb som laissez faire-ledelse, hvilket i den henseende beskriver den uformående og distancerede ledelse, der af den ene eller anden årsag fravælger at udstikke en retning for virksomheden og i stedet lader medarbejderne ”sejle i deres egen sø” uden at give dem den nødvendige støtte. En laissez faire-baseret ledelse kan, som navnet antyder, let risikere at blive karakteriseret som en uhensigtsmæssig ”laden stå til” i stedet for at udvise handlekraft og angive en retning til efterfølgelse.
Ledelse i et liberalfilosofisk perspektiv åbner for spørgsmålet om rækkevidden af ledelsen af andre. Som Xxxxxxxxx, Xxxxxxx-Xxxxx og Xxxxxxx (2008) påpeger, er den liberale filosofi kendetegnet ved at være mistænksom over for central topstyring, idet man mener, at det i praksis er uladsiggørligt og giver dårlige resultater, hvilket Xxxx Xxxxx også henviste til i sin reference til systemmenneskets forsøg på at styre individer som skakbrikker. Derfor er anbefalingen i den klassiske liberalisme, at ledere må begrænse sig selv således, at individer og organisationer får mulighed for at gøre deres egenlogik gældende, hvilket samtidig også rejser et interessant spørgsmål om grænsen mellem ledelsen af andre og deres ledelse af sig selv (Xxxxxxxxx, Xxxxxxx-Xxxxx, Xxxxxxx 2008:313).
Laissez faire-ledelse handler ud fra den betragtning om en ledelsesmæssig selvbegrænsning, hvor en ledelse kunne vælge at styre mere, men i stedet vælger at lægge bånd på sig selv for gennem denne handling at lade dem de leder vokse og blomstre. Hvad vi har med at gøre er selvorganiseringens yderste grænse, dvs. den grænsedragning hvor lederen af den ene eller anden grund vælger at blande sig i beslutninger taget af de medarbejdere, som den pågældende leder har ansvaret for, hvorved selvorganisering forandrer status til at være organisering. Det centrale spørgsmål for lederen bliver i den henseende, hvor langt vedkommende er villig til at begrænse sig selv for at lade andre i organisationen kunne organisere sig selv. Man kan kalde det for selvbegrænsningens kunst, hvor kunsten er at begrænse sig selv i udøvelsen af ledergerningen, således at lederen finder en form for balancepunkt mellem at lede for meget og lede for lidt. Ledes der for meget, kan det hæmme de underordnedes motivation og virkelyst, og ledelse der for lidt, opstår der meget let usikkerhed og forvirring blandt medarbejderne om retningen for virksomheden. Lederen skal ikke udøve mere ledelse, end det er passende og nødvendigt for at kunne indfri kundernes, medarbejdernes og ejernes forventninger til virksomhedens forsatte fremgang. Spørgsmålet om selvbegrænsningens kunst i ledelsen af andre er måske en af de vigtigste indsigter, vi kan trække ud af den liberale politiske økonomi og anvende i en organisationsmæssig sammenhæng. Men hvor kan man observere selvbegrænsningens kunst manifestere sig i
praksis, og hvilke fordele har denne liberalt inspirerede ledelsesform tilført en organisation? Som empirisk eksempel på en ledelse, der praktiserer selvbegrænsningens kunst, vil jeg igen henvise til den daværende ledelse hos BP. Som Kambil og Heck pointerer, var de villige til at afgive noget af deres magt til markedets spontane og uforudsigelige koordinationsmekanisme:
Markets require managers to give up some of their authority to the “invisible hand” of many decision makers. Fortunately for BP, it has a leadership and a culture that supported this initiative. Indeed, despite its overall size, BP is designed to have a “human scale“. Each business unit has its own unique set of objectives and provides an environment that fosters loyalty, a sense of belonging, and a desire to truly make a difference. The emissions trading market was consistent with this decentralization (Kambil & Heck 2002:161).
I den skitserede situation overlader ledelsen en del af deres beslutningskompetence til den spontane kombinatorik mellem købere og sælgere af emissionsrettigheder til at løse udledningsproblematikken og omkostningsniveauet for BP. Til gengæld for en relativt begrænset afgivelse af beslutningskompetence får ledelsen engageret medarbejderne i at finde løsninger, som reducerer selskabets udslip af CO2, hvilket måske er den største gevinst. Hvis vi forlader fordelene og går til ulemperne, lider interne markeder ifølge Xxxxxxxxxx (1996) og (Foss) af en skavank, de betegner som selective intervention (Xxxxxxxxxx 1996:150; Foss 2003:332). Med selekteret intervention menes, at ledelsen ikke kan stå for fristelsen til at gribe intervenerende ind i markedet, hvilket i praksis betyder, at de ”frie markedskræfter” i organisationen sættes mere eller mindre ud af kraft (Xxxxxxxxxx 1996; Foss 2003:341). Her ser man et eksempel på, at selvbegrænsningens kunst kan være en udfordring at efterleve i praksis. Ledernes tilskyndelse til at gribe intervenerende ind i den organisatoriske markedsdannelse kan have mange årsager, men som Xxxxxxxxxx anfører, er det ikke en selvskreven lovmæssighed, at markedsdannelser altid producerer bedre løsninger end dem, en stor organisation er i stand til, ligesom det på den anden side heller ikke er naturgivent, at organisationer er overlegne i forhold til markederne:
(…) a variant on the theme, “Why aren’t more degrees of freedom always better than less?” In the context of firm and market organization, the puzzle is, “Why can’t a large firm do everything that a collection of small firms can and more?” By merely replicating the market the firm can do no worse than the market. And if the firm can intervene selectively (namely intervene always but only when expected net gains can be projected), then the firm will sometimes do better. Taken together, the firm will do at least as well as, and will sometimes do better than, the market (Xxxxxxxxxx 1996:150).
Fordi det kan være en kompliceret affære for ledelsen at vurdere mulige gevinster i forhold til tab i anvendelsen af markedsgenererende løsninger i organisationer, er en af følgevirkningerne ofte den, at lederne vælger det ”sikre” ved at gribe intervenerende ind i markedsmekanismen, således de får gennemtrumfet deres egne beslutninger på trods af, at beslutningerne i udgangspunktet var decentralt funderede. Er de ansatte ikke taget i ed omkring risikoen/muligheden for selektiv intervention, kan sådanne interventioner skabe grobund for spændinger mellem ledelse og ansatte og opløse markedskonceptet indefra.
Foss kritiserer i øvrigt en del af forskningen i interne markeder/hybrider for at have et for optimistisk syn på, hvor gnidningsfrit eller friktionsløst sammenblandingen af hierarki og marked i virkeligheden forløber (Ravasi & Verona 2001; Foss 2003). Eksempelvis har Ravasi og Verona fremhævet den danske høreapparatvirksomhed Oticon som et unikt eksempel på en virksomhed, der har haft innovativ og økonomisk succes med at indføre interne markeder i organisationen (Ravasi & Verona 2001). Men som Foss påpeger, fravælger de pågældende forskere at behandle begrundelserne for, hvorfor Xxxxxx efterfølgende valgte at tilbagerulle spaghetti-organisationen til fordel for en mere traditionel managementorienteret organisationsform (Foss 2003:333; Ravasi & Verona 2001). Ifølge Xxxx var årsagen til, at ledelsen valgte at vende tilbage til en mere traditionel organisationsform, manglende opbakning blandt de ansatte til den interne markedsorganisering. Den manglende motivation og stigende frustration i organisationen skyldes, som det præsenteres, at den daværende ledelse greb ind i den indre markedsdannelse ved at sætte en bestemt agenda igennem, selv om hovedreglen var, at der ikke skulle gribes ind i markedsdannelsen (Foss 2003:341).
Uden at jeg yderligere vil forholde mig til Oticon-casen eller udforme en kritik, som er møntet på den pågældende virksomhed og dens daværende ledelse, må det anses som en vigtig lære, at en ledelse, som indfører interne markeder, er konsekvent med hensyn til, hvad der er besluttet og præcis i forhold til, hvad der kommunikeres ud til medarbejderne. Såfremt ledelsen vælger at intervenere i markedet, eksempelvis i forhold til at fremme eller fravælge bestemte projekter afhængig af strategiske hensyn, skal det være en præmis, som de ansatte er bekendt med, og som ikke overrasker dem. Xxxx’ kritik af interne markeder/ hybrider er lærerig og udfordrende, idet den sætter fingeren på mulige risici ved at indføre markedsdannelser i organisationer, eksempelvis kollektiv demotivation og tab af fornemmelsen for fællesskab (Foss 2003). Men sammenstiller man Xxxx’ analyse af, hvordan det interne marked udfoldede sig i Oticon, med de resultater, som kan trækkes ud af
Egelhoff og Xxxxxx omfangsrige undersøgelse af tyske og amerikanske toplederes præference for interne markeder, tegner der sig et billede af, at interne markeder virker stærkt motiverende på medarbejdere (Xxxxxxxx & Frese 2009:85). Decentral beslutningstagelse kombineret med medarbejdernes mulighed for frivilligt at kunne deltage i projekter, de finder interessante, øger motivationen betydeligt. Undersøgelsen viser, at interne markeder er et værktøj, som ledelsen kan bruge til at fremme den interne konkurrence og dynamik i virksomhederne, hvilket er et rationale, som understøttes af, at flertallet af de udspurgte ledere prioriterer frihed og konkurrence frem for lighed og harmoni i måden at lede organisationen på (Egelhoff & Frese 2009:85).
5.4 SPONTANISERING - SPONTAN ORDEN OG ORGANISERING
I dette kapitel forsøger jeg, med udgangspunkt i analysen af interne markeder, det være sig spontant opståede markeder og kunstige markeder, at samtænke ideen om spontan orden med et begreb som organisering. Formålet med at samtænke spontan orden og organisering er at lancere et udkast til en organisationsforståelse, som forklarer den komplekse dynamik, der er på spil, når spontan orden, forstået som det uintentionelle, fusioneres med det intentionelle, hvilket i denne sammenhæng karakteriseres som ledelse. Etablering af kunstige markedsdannelser i organisationer, som man så hos BP, kan betragtes som et spontanitetsgenererende initiativ iværksat af ledelsen med det formål at fremme spontan selvorganiserende adfærd og koordination blandt de ansatte i virksomheden. Men man kan også se decentralisering og deregulering som en måde, hvorpå man fremmer den spontane koordination i organisationen, hvormed den uformelle organisation umiddelbart bliver styrket.
Jeg foreslår, at man betegner dette organisationsprincip som spontanisering. Spontanisering er et begreb, som beskriver den spontanitetsgenererende organisering, hvor ledelsen organiserer de strukturelle rammevilkår i organisationen, således at det spontant uintentionelle samvirke blandt såvel ledere som medarbejdere får mulighed for at vokse stærkere frem, end det ellers ville have gjort uden ledernes understøttende medvirken. Xxxxxx præsenterer idéen om spontanisering ganske godt:
A group will be self organizing only if it discovers its own challenges, goals and objectives. Mostly, such groups need to form spontaneously – the role of top managers is simply to create the atmosphere in which this can happen (Stacey 1993:16).
Ledernes opgave er at skabe de rette betingelser for, at den spontane kontakt og koordination kan opstå og udvikle sig. Etablering af interne markeder, det være sig innovationsbørser, project trading, eller decentraliserings- eller dereguleringsinitiativer, vil jeg betragte som udtryk for spontanisering, dvs. en organisering med henblik på at skabe mere spontan koordinering for derigennem at frigøre innovationsenergi og forløse latente samarbejdspotentialer i organisationen.
Som begrebsudvikling og organisationsprincip er spontanisering tænkt som en forklaringsmodel, der forsøger at bygge bro mellem uintentionelle handlingsmønstre (markedsdannelse) og intentionelle handlingsmønstre (ledelse) i organisationer. Intern markedsdannelse i hierarkisk baserede organisationer, hvad enten de introduceres direkte ved kunstige markeder eller vokser frem som uformelle organisationsstrukturer, repræsenterer en strukturel ambivalens. Med udvikling af et begreb som spontanisering er mit ærinde at forklare og udvide forståelsen af, hvordan et strukturelt dilemma som det pågældende udfolder sig i organisationer. Spontanisering, forstået som integration mellem på den ene side spontan orden som en uintentionel konsekvens af social interaktion mellem decentrale interesser og på den anden side organisering, set som individers (ledernes) intentionelle forsøg på at arrangere medarbejdere, processer eller økonomiske ressourcer efter en bestemt systematik og et bestemt formål, er i sig selv en begrebsdannelse, som rummer indbyggede kontraster. Disse kontraster mener jeg dog ikke er større, end at et begreb som spontanisering kan være en værdifuld begrebsdannelse til at forklare det komplekse samspil mellem ledelsens eller organisationens intentionelle hensigter og markedets uintentionelle mønsterdannelse i virksomhederne. Hvad man angiveligt ser udfolde sig i disse virksomheder er et miks mellem ”man made order” og ”spontaneous order” (Xxxxx [1973] 2003:35-37). Med beslutningen om at etablere interne markeder indtager ledelsen i første omgang en rolle, hvor den aktivt planlægger eller designer det interne marked, men efterfølgende, når markedet er etableret, trækker lederne sig øjensynligt mere tilbage og overlader det på laissez fairemæssig vis være op til markedssystemets selvregulative karakter at få innovative tiltag til at vokse organisk frem og skabe organisationsdynamiske effekter til gavn for kunder og virksomhed. I de næste afsnit diskuteres ledelsesrollen i relation til de virksomhedsinterne markedsdannelser.
Med et begreb som spontanisering er min forhåbning, at der med begrebsudviklingen kan banes vej for, at Hayeks idé om spontan orden bedre kan integreres med den eksisterende ledelsesteori (Xxxxx [1973] 2003). I den forstand kan udviklingen af spontaniserings- begrebet være med til at overskride grænserne mellem politisk økonomi og
organisationsteorien. Jeg ser umiddelbart et organiseringsfænomen som spontanisering for at være identisk med eller et udtryk for ledelsesmæssige tiltag, som er orienteret mod at afbureaukratisere virksomheders bureaukrati og decentralisere beslutningsmyndigheden med det formål at fremme den spontane frem for planlagte koordination mellem medarbejdere. En mulig sideeffekt ved spontaniseringen vil være, at ansvaret for udviklingen af nye tiltag ikke længere er centreret i toppen af organisationen, men via decentraliseringsmekanismer lægges det ud lokalt blandt medarbejderne, som er tættere på kunderne, og som på et mere praktisk niveau ved, hvad der rører sig i markedet. Spontanisering anser jeg således for at ligge ganske godt i tråd med den liberalt orienterede politiske tænkning, der traditionelt også vægter initiativer som afbureaukratisering, afregulering, decentralisering, konkurrence og markedet højt.
Men hvilke lighedspunkter og forskelle er der eksempelvis mellem mit begreb om spontanisering og Weicks klassiske begreb om organisering, jf. Weick (1979), og Xxxxxxxxxx ligeså klassiske begreb om adhocratiet, jf. Mintzberg (1980)? Weicks begreb om organisering handler grundlæggende om at bryde forskellen mellem en organisation og dens omverden og om at argumentere for, at organisationer og deres omgivelser snarere er smeltet sammen uden faste grænsedragninger, men organiseres via en fælles konsensusorienteret produktion af mening og viden (Weick 1979:235). Senere definerer Weick organisering således:
By that I mean that organizing is a mixture of vivid, unique intersubjective understandings and understandings that can be picked up, perpetuated, and enlarged by people who did not participate in the original intersubjective construction (Weick 1995:72).
Organisering kan forstås som en flydende processuel bevægelse, som opløser, hvad der ellers kunne anses som grænser inden for og uden for en organisation, men også tilrettelæggelsen og forståelsen af en bestemt opgave eller et bestemt mål kan tages op igen af nye medarbejdere, som ud fra deres egen subjektive tilgang til verden genfortolker tidligere forståelser af bestemte retningslinjer. Det strukturelle element, som holder en organisering sammen, er interlocking rutines and habituated action patterns, hvilket muliggør, at organiseringen ikke falder fra hinanden i bestræbelserne mod at opfylde formålet med den pågældende organiseringsproces (Weick 1995:80). Dvs. at individerne under en organiseringsproces knyttes sammen i relativt stabile relationer og i fællesskab udvikler en iboende logik, der har en større rækkevidde end det enkelte individ. Det organiserende element i spontanisering minder en hel del om Weicks organiseringsbegreb.
Handelsrelationerne mellem købere og sælgere af projektforslag vil formodentligt udgøre en form for interlocking behavior, hvor projekthandlen er tilknytningspunktet mellem projektstillerne, der udvikler projektideen og uploader den på det interne marked, og mængden af medarbejdere, der henholdsvist sælger og køber virtuelle aktier i rækken af projektforslag.
Spontanisering, mener jeg, er forenelig med Weicks tre delprocesser i hans organiseringsbegreb, henholdsvis enactment, selection, og retention. Mens enactment kort skitseret handler om, at medarbejderne prøver at skabe sig en orden i den sværm af begivenheder og tilfældigheder, som omgiver dem, drejer selection sig om at skabe sig et fortolkningsmæssigt koncentrat ud fra de omgivelser individerne konfronteres med, og sidst henviser retention til den overlevering eller erindring, som gør organisationer i stand til at lære af deres erfaringer. Samspillet mellem den øjeblikkelige ordensdannelse på kanten af kaos kombineret med en mere velovervejet udvælgelse af det meningsindhold, man tilskriver ens handlinger, og den kollektive hukommelse eller tavse viden udgør dermed treenigheden i organiseringsprocessen (Weick 1979:132).
Forskellen mellem spontanisering og organisering er, at spontanisering er et spørgsmål om spontan kontra planlagt koordination, mens organisering i Weicks udlægning mere handler om, hvorledes grænserne for organisationer forskydes og medproduceres gennem fortolknings- og meningsprocesser inden for og uden for organisationerne. Man kan derved argumentere for, at organisering er et fænomenologisk anlagt begreb, hvor Weick bl.a. finder inspiration hos Xxxxxx Xxxxxx’ (1899-1959) fænomenologi og forståelsesorienterede sociologi med fokus på mening, fællesskaber og erfaringsdannelse i sociale relationer (Weick 1995:25-27). Derimod er min primære inspirationskilde til udvikling af spontaniseringsbegrebet som bekendt Xxxxxx teori om spontan orden kombineret med repræsentanter hentet fra den kompleksitetsorienterede organisationsteori. Den store metodiske forskel er dog, at spontanisering som begrebsudvikling kun skal forstås som en foreløbig ansats, og det har langt fra den teoretiske og empiriske tyngde, som Weicks begreb om organisering ligger inde med, og vil næppe være et begreb, der får den samme teoretiske virkningshistorie som organiseringsbegrebet.28
Hvad angår en sammenligning mellem spontanisering og adhocratiet kan der også trækkes paralleller. Kort skitseret karakteriseres adhocratiet som en fleksibel projektbaseret udviklingsorganisation designet til at håndtere ustabilitet og kompleksitet. Organisations- formen er organisk og foranderlig. Der er ikke det store behov for at formalisere de
forskellige arbejdsprocedurer, i og med at organisationens styrke ligger i, at enkelte projektteams hurtigt kan sammensættes og tilpasses i forhold til de problemstillinger, som organisationen er sat i verden til at løse. Organisationsformens fleksible udformning gør den særdeles markedsorienteret, fordi den snildt kan rette sig ind efter forandringer i markedet, hvilket kan være ændringer i efterspørgslen eller forskydninger i konkurrencesituationen. Adhocratiet anses som en organisationsform, der er særlig anvendelig i forhold til at udvikle sofistikeret eller radikal innovation (Mintzberg 1980:336-337).
Man kan argumentere for, at spontanisering og adhocratiet harmonerer for så vidt, at man ser adhocratiet som et resultat af en adhocratisering, dvs. en ledelsespraksis. Såfremt adhocratisering forstås som en praksis, hvor ledelsen udformer en organisation, hvor adhocratiet gør sig gældende, eksempelvis i forbindelse med udvikling af radikalt nye innovationer, vil det have klare lighedspunkter med spontaniseringsbegrebet. Xxxxxxxxxx anliggende er at forklare, hvad der kendetegner de mest gængse organisatoriske designs og effekten af dem, mens min hensigt er at beskrive en rimelig afgrænset ledelsespraksis, hvor lederne efter selvbegrænsningens kunst organiserer rammerne efter markedsmæssige principper, således at det spontane og uventede ved handler får lov til at vokse frem eller emergere. Det er endnu uklart, hvorvidt spontanisering også skal gælde andre former for organisering af spontan adfærd, idet risikoen er, at begrebet mister sin ”handelsmæssige status”, som jeg gerne vil bevare. Hvis spontanisering er et begreb, som bruges til at forklare alle former for spontan og uplanlagt koordination inden for rammen af en organisation, mister det sin særegenhed i forhold til at beskrive en specifik ledelsesmæssigt initieret proces, hvor ledelsen anvender markedslignende arrangementer inden for rammen af en virksomhed eller statslig institution. Endnu er spontanisering kun ment som en foreløbig ansats til at beskrive det forhold, at virksomhedsledere anvender markedsmekanismen til at udvikle deres virksomheder, hvad enten formålet er at gøre dem mere innovative eller mere økonomisk efficiente.
Det afgørende spørgsmål, som i den forbindelse er nødvendigt at fremhæve, er, hvorvidt afbureaukratisering og decentralisering rent faktisk fører til, at ansvarligheden vokser på gruppe- og individuelt niveau. Det vil være en forenklet fremstilling at argumentere, at der eksisterer en form for indbygget automatik i samspillet mellem mennesker, som garanterer, at det individuelle ansvar vokser frem, så snart ledelsen bedriver laissez faire-ledelse (hands- of-governance) og dermed enten opgiver eller slækker betragteligt på opbygningen af strukturer og på brugen af styringsinstrumenter i ledelsen af organisationen og medarbejderne.
Der er ingen social lovmæssighed, som understøtter, at større individuelle frihedsgrader altid leder til større individuel eller social ansvarlighed, hvad enten det drejer sig om innovation eller andre områder i organisationen. Risikoen ved at ledelsen begynder at ”spontanisere” kan være, at ingen eller måske kun et fåtal af de ansatte tager det forventede personlige ansvar mht. at udvikle nye produkter, hvorved iværksættelse af en afbureaukratiserings- og decentraliseringsproces med det formål at kickstarte en stærkere og mere udbredt innovativ aktivitet synes at lide skibbrud.
Konsekvensen ved en spontanisering/liberalisering af organisationen, hvor medarbejdere over en bred kam bliver frisat til på eget initiativ at træffe selvstændige beslutninger, kan ende med det overordnede resultat, at ingen træffer væsentlige beslutninger om igangsættelse og gennemførelse af innovative aktiviteter, fordi man regner med, at det er ”naboerne” i de andre afdelinger, som tager det første skridt til at udvikle nye produkter og sætte dem på markedet. Man kunne i værste fald tale om en form for organiseret uansvarlighed, hvor alle lader det være op til de andre at tage initiativer. Det kan også være, at medarbejderne har ”den gode vilje” til at igangsætte projekter, men manglen på en overordnet model for, hvordan projektledelse skal udmønte sig i praksis, resulterer i uklare beslutningskompetencer og i værste fald kampe mellem afdelingslederne i organisationen om, hvem af dem som har definitionsmagten til præcisere formålet med og indholdet af givent udviklingsprojekt.
6.1 VIDENMARKEDER I ORGANISATIONER
Som fremstillet i perspektivet omkring interne markeder og interne hybrider er organisationer og markeder to grundliggende modsætninger, henholdsvist det spontane decentrale og selvorganiserende marked over for den hierarkiske og bureaukratisk baserede organisation (Hayek [1973] 2003; Xxxxxxxxxx 1991; Foss 2003). For at nuancere billedet af dette modsætningsforhold yderligere, finder jeg det relevant at henvise til en række forskere i organisatorisk videnskabelse, som har forsøgt at se den traditionelle organisation i et markedsperspektiv (Davenport og Prusak (2000) og Cross & Prusak (2006). Forskningen i såkaldte Knowledge Markets viser i overensstemmelse med undersøgelserne af interne markeder, at markedskræfterne forstået som en social dynamik mellem købere, sælgere og mellemmænd lige så vel kan udspille sig inden for en organisatorisk ramme som på det rigtige økonomiske marked. Argumentet, som disse forskere fremfører, er, at vi kan blive klogere på, hvordan viden skabes og spredes ved at betragte organisationen som en markedsplads for udveksling af viden. Davenport & Prusak (2000) og Cross & Prusak (2006) opstiller en begrebsramme inspireret af økonomiske markeder ved at opdele det organisatoriske videnmarked i henholdsvis Knowledge Buyers, Knowledge Sellers og Knowledge Brokers (Davenport & Prusak 2000; Cross & Prusak 2006). Hvis vi starter med videnkøberne, er et af kendetegnene, at de ofte sidder i en ledelsesfunktion, hvor de efterspørger viden, de anser som værende af værdi for organisationen, og som bidrager til at legitimere deres beslutninger. Xxxxx og Prusak definerer videnkøbere således:
Knowledge buyers or seekers are usually people trying to resolve an issue whose complexity and uncertainty precludes an easy answer (…) Knowledge seekers are looking for insights, judgments, and understanding. They want answers to questions such as “What is this particular client like?” or “How did we manage to win that sale?” (Cross & Prusak 2006:458).
Videnkøberne søger svar, som reducerer kompleksiteten, og som gør dem i stand til at træffe velunderbyggede strategiske beslutninger. Hvad angår vidensælgerne, handler det typisk om specialister eller konsulenter med en betydelig indsigt i en specifik forretningsproces eller produktkategori, som er essentiel for virksomhedens nuværende eller fremtidige position. Vidensælgerne defineres på følgende måde:
Knowledge sellers are people in an organization with an internal market reputation for having substantial knowledge about a process or subject. They may sell their knowledge by the piece or, more likely, in a “bundle”, in exchange for a salary (Cross & Prusak 2006:458).
”Stykvis” viden er en meget forsimplet fremstilling af et komplekst fænomen som viden, men betragter vi viden i en salgssituation, kan man alligevel argumentere for, at salg af viden kan foregå sekventielt i mindre og gentagne portioner, f.eks. i form af løbende analyser eller mere ”bundtvist” i form af større strategiske koncepter eller konsulentrapporter. Men salg af viden enten i ”stykker” eller ”bundter”, som efterfølgende omveksles til løn eller bonusser, bærer for vidensælgerne ikke alene lønnen i sig selv. Det er oplagt, at vidensælgerne søger andre belønningsformer end de udelukkende økonomiske, hvilket jeg behandler nedenfor. De sidste aktører på videnmarkedet er videnmæglere. Cross og Prusak definerer dem således:
Knowledge brokers (also sometimes known as “gatekeepers” or “boundary spanners”) make connections between buyers and sellers: those who need knowledge and those who have it (…) They enjoy exploring their organizations, finding out what people do and who knows what. They like to understand the big picture, which puts them in a position to know where to go for knowledge, especially if it falls outside their official area of responsibility (Cross & Prusak 2006:458).
Videnmæglere kan ses som brobyggere mellem forskellige former for viden og ekspertise (Cross & Prusak 2006:458). Videnmæglerne er måske beskæftiget i HR-funktioner eller sidder i funktioner, som på den ene eller anden måde understøtter virksomhedens kulturelle og organisatoriske udvikling. Ofte har videnmæglerne et omfattende netværk og en indgående forståelse af, hvad der foregår på et strategisk såvel som operationelt niveau. Det er dog værd at pointere, at den skarpe opdeling mellem videnkøbere, vidensælgere og videnmæglere i praksis er mere sammenflydende, end det fremstilles i litteraturen. Købs-, salgs- og mæglerrollen er, afhængig af situationen, ofte sammenfaldende. Topledere er videnkøbere, men også vidensælgere over for bestyrelser, ligesom de kan indtage en mæglerrolle i forbindelse med integrationsinitiativer i organisationen.
6.2 VIDENMONOPOLER OG HANDELSBARRIERER
Monopoler er traditionelt forbundet med markedssituationer, hvor en enkelt markedsaktør dominerer markedet. Som det anføres, kan der også opstå monopoldannelser i organisationer, hvor mindre grupper af ansatte opbygger og værner om en bestemt viden, som også efterspørges af andre ansatte. Virksomhedens direktion og netværk af specialister
er eksempler på sådanne gruppedannelser, som har en interesse i at centralisere frem for at decentralisere deres viden. Når en gruppe af ansatte beskytter en for virksomheden værdifuld viden, øges deres magtposition over for ansatte, som efterspørger en tilsvarende viden, og videnmonopolet er dermed en realitet (Davenport & Prusak 2000:43; Xxxxx & Prusak 2006:458). I og med at viden er et magtfuldt instrument, kan videnmonopolet ses som udtryk for en magtrelation mellem de aktører, som besidder magten og dem, som efterstræber den. Monopoldannelsen er, som Cross og Prusak påpeger, resultatet af en hamstringsstrategi, hvor nogle aktører køber viden og undlader at sælge den ud fra den overbevisning, at det tjener dem bedre at udvise en tilbageholdende strategi, således deres magt ikke glider dem af hænde. Stigende efterspørgsel på viden behøver dog ikke udelukkende at skyldes monopoldannelser, men kan også være et resultat af, at organisationen i krisetider iværksætter nedskæringer (downsizing), eller ved at nøglepersoner frivilligt forlader organisationen.
Davenport og Prusak taler også om eksistensen af handelsbarrierer, trade barriers, for vidensudveksling forstået sådan, at ansatte i en del af organisationen enten vælger at ignorere eller afslår at anvende viden skabt af ansatte i andre dele af virksomheden (Davenport & Prusak 2000:44-45). Handelsbarriererne mellem købere, sælgere og mæglere af viden kan også forstærkes af måden, organisationsstrukturerne er indrettet på. Siloorganisering, hvor viden indkapsles i vertikalt udformede rørdannelser, kan ligeledes betragtes som en ”handelshindring” for udveksling af viden. Men som i markedsøkonomiske konkurrencesituationer kan videnmonopoler og handelsbarrierer imødegås på flere måder. Davenport og Prusak anbefaler i den forbindelse, at de tekniske og organisatoriske infrastrukturer fornyes for ad den vej at løse op for monopoldannelserne og overvinde handelsbarriererne (Davenport & Prusak 2000:155-156). Eksempelvis henvises der til olieselskabet BP’s etablering af et virtuelt team-program som et effektivt redskab til at nedbryde videnmonopoler, decentralisere viden og skabe en mere fri markedsdannelse for udveksling af viden i organisationen. Davenport og Prusaks anbefalinger gående på virtuelle videnmarkeder kan ses eksekveret som intranetbaserede innovationsmarkeder eller innovationsbørser i virksomheder som Lloyds, Bank of America, Siemens og HP.
Den kritik, man kan rejse af Davenport og Xxxxxxx fremstilling af videnmarkeder, er, at der anlægges en alt for instrumentel vinkel på forståelsen af, hvorledes viden skabes og opføres mellem individer. Læringsaspektet er så godt som fraværende i perspektivet omkring videnmarkeder, hvorved videnoverførsel forstået som mesterlære bliver ignoreret. Med fokuseringen på køb, salg og mægling af viden tages der heller ikke højde for den ubevidste
overførsel af viden fra en person til en anden (Polanyi 1966). Det vil i den forbindelse være en overfladisk udlægning at betegne oplæring som lærlingens videnkøb fra mesteren eller mesterens praksis som et salg af videnlæringen. Den manglende inddragelse af tavs viden skygger dog ikke for, at perspektivet om videnmarkeder kan åbne for en refleksion over det forhold, at markedsmekanismer som udbud og efterspørgsel i et eller andet omfang er på spil, selv om man har at gøre med en organisation baseret på hierarki og styring. Man kan argumentere for, at videnmarkedet som fænomen placerer sig et sted mellem den formelle og uformelle organisation. På den ene side medvirker den formelle del af organisationen via aflønningsmekanismen til at omveksle viden til løn, mens viden er den centrale ”møntfod” i den uformelle organisations bytteøkonomiske udvekslingssystem.
Desuden skal man heller ikke se sig blind på, at der på et eller andet niveau altid udfolder sig en form for markedsmæssig markedskonkurrence blandt ansatte, selv om man fra ledelsens side har ønsket om, at medarbejderne skal bevæge sig i retning af et fælles mål. Eksempelvis kampen om økonomiske ressourcer, konkurrence mellem medarbejdere om ledende stillinger eller konkurrence mellem ledere, som strategisk eller politisk forsøger at udmanøvrere hinanden. Man kan således anføre, at der i en eller anden grad udfolder sig en form for markedsmæssig konkurrence inden for organisationer baseret på udbuddet og efterspørgslen efter viden, personlige egenskaber og økonomiske ressourcer. Udviklingen og lanceringen af et innovationsmarked vil være udtryk for en spontanitetsgenererende organisering, hvor ledelsen forandrer de organisatoriske rammevilkår således, at spontan koordinering blandt de ansatte får lejlighed til at vokse mere kraftfuldt frem, end det ellers ville være tilfældet.
Når man beskæftiger sig med selvorganiserende processer i organisationer, er et centralt spørgsmål, hvordan man leder selvorganiserende ansatte, der har friheden til at igangsætte og gennemføre selvstændige innovative initiativer, således at de bevæger sig i relativ samme retning og opfylder strategiske målsætninger, som virksomheden har formuleret. Et svar kunne være værdibaseret ledelse, hvilket er en ledelsesform, der på basis af grundlæggende værdier ansporer og inspirerer medarbejderne til at forfølge de overordnede strategiske initiativer en virksomhed har opsat. Værdibaseret ledelse er først og fremmest et lederskab, som praktiseres gennem tavse eller stiltiende værdier, hvilket er værdier, der oftest er personificeret gennem den enkelte leders idealer og handlinger, og som virker eksempelsættende for resten af organisationens medarbejdere (Xxxxxxxx 1997; Xxxxxxxx 2002; Xxxxxxxx 2005). Hvad angår ledelse gennem eller under henvisning til værdier, skelner man
ofte mellem værdibaseret ledelse og værdiledelse. Mens værdibaseret ledelse er ledelse gennem implicit funderede værdier, der gennemsyrer organisationen og giver medarbejderne retningssans, er værdiledelse en ledelsesstil, hvor ledelsen i samarbejde med medarbejderne, eller oftest en udvalgt skare af medarbejdere, diskuterer, hvilke værdier som skal være gældende i organisationen. I modsætning til værdibaseret ledelse bliver værdierne i værdiledelse tydeliggjort og instrumentaliseret gennem en deliberativ konsensorienteret diskurs mellem ledere og medarbejdere, jf. Xxxxxx, Xxxxxx, Thyssen (1996), eller ved en iagttagelsesmanøvre, hvor værdiorientering er en måde at iagttage verdenen på.
Siden introduktionen af værdibaseret ledelse og værdiledelse i starten af 1990’erne har en lang række virksomheder og offentlige institutioner indarbejdet eller forholdt sig til værdibaseret ledelse og værdiledelse i deres måde at bedrive ledelse på. Man kan dertil sige, at værdibaseret ledelse og værdiledelse er ledelsesformer, som på mange måder kendetegner den danske og skandinaviske tradition at udøve ledelse på, eksemplificeret ved flade organisationer, lav magtdistance, uddelegering af medarbejderansvar og individuelle frihedsgrader, samt en samtaleorienteret og pragmatisk tilgang til løsningen af de forskellige ledelsesmæssige udfordringer. De virksomheder, som på mere indgående vis begyndte at forholde sig professionelt til begreberne værdibaseret ledelse og værdiledelse, var henholdsvis Jyske Bank, som abonnerede på værdibaserede ledelse, mens Sparbank Nord benyttede sig af ”Det Etiske Regnskab” som en metode til at operationalisere de etiske overvejelser og gøre dem målbare og styringsorienterede. Hvis vi bliver inden for banksektoren, er Middelfart Sparekasse den bank, som senest har beskæftiget sig mere indgående med værdibaseret ledelse.
I dansk sammenhæng taler man om to skoledannelser inden for ledelse af værdier, henholdsvis den såkaldte ”Aarhusskole”, som beskæftiger sig med forskning i værdibaseret ledelse repræsenteret ved Professor Xxxxxx X. Xxxxxxxx samt en række forskere tilknyttet Aarhus Universitet, Business and Social Sciences, og ”Københavnerskolen” ved xxxxxxxxxxxxx Xxx Xxxxxxx, Xxxxx Xxxxxx og Xxxx Xxxxxxx Xxxxxx. Forskningen i den Københavnske forståelse af ledelse af værdier har undergået en udvikling, siden det blev introduceret i starten af 1990’erne, mens man i Aarhusskolen har fastholdt sit udgangspunkt med hensyn til at forstå værdier som det tyste fundament, der præger vores handlinger og forståelseshorisont. For Københavnerskolen var det i udgangspunktet Habermas ideal om den herredømmefrie samtale mellem samtalepartnere i retning mod værdikonsensus, som satte scenen for, hvorledes man fandt ud af, hvilke værdier der skulle være gældende i organisationer (Habermas [1981] 1997; 209). Senere blev den kommunikative handlen som
referencefigur og hermed også den deliberative fordring om den etiske samtale på tværs af anskuelser erstattet af en værdiforståelse baseret på systemteoriens, dvs. Xxxxxx Xxxxxxxx (1927-1998) mere kyniske blik på samfundet og organisationer. Efter skiftet fra Xxxxxxxx’ diskursetik til Xxxxxxxx differencelogik anses det som et udsigtsløst forehavende at finde frem til løsninger på etiske og værdimæssige spørgsmål med udgangspunktet i gode argumenter (Xxxxxxx [1997] 2007).29 Som Thyssen skriver:
Hvad der er værdi, afhænger ikke af, hvordan verden er, men af hvordan personer vælger at iagttage (Thyssen 1997 2007:129-130).
Hvis vi går til hovedkilden selv, defineres værdier som generelle og individuelt symboliserede synspunkter forbundet til forskellige handlingsalternativer (Luhmann 2000:372).30 I og med at værdier anskues som værende intet andet end generelle og individuelt symboliserede synspunkter, der kan skifte karakter afhængig af den optik, hvormed de iagttages, kan man argumentere for, at der ikke tages højde for, at værdier kan forstås som fællesskabskonstituerede orienteringspunkter i samfundet og for dets individer og organisationer. Med Københavnerskolens introduktion af Xxxxxxxx værdiforståelse udvises der en mindre følsomhed over for den kulturelle tradition, som værdier skabes af. Under henvisning til Xxxxx (1864-1920) forklarer Habermas, at værdier er mere end kategorier for forskellige systemteoretiske iagttagelsespositioner:
Xxx Xxxxx vælger, som vi skal se, det sidste alternativ. Han skelner mellem flere forskellige kulturelle værdisfærer: videnskab og teknik, ret og moral såvel som kunst og kritik. Også de ikke-kognitive værdisfærer udgør gyldighedssfærer. Rets- og moralforestillinger kan kritiseres og analyseres ud fra spørgsmålet om normativ rigtighed, og kunstværker kan kritiseres og analyseres ud fra spørgsmålet om autenticitet (eller skønhed), dvs. de kan bearbejdes som selvstændige problemområder. Xxxxx forstår den kulturelle overlevering i sin helhed som et vidensforråd fra hvilket der – under forskellige gyldighedsfordringer – kan udvikles specielle værdisfærer og videnssystemer (Habermas [1981] 1997; 120-121).
Aarhusskolen vil være langt mere på linje med Xxxxxx forståelse af værdier, hvor de ses som et resultat af en helhedsmæssig kulturel overlevering og som et tavst vidensforråd, som det nuværende samfund og dets individer kan trække på i håndteringen af de personlige og samfundsmæssige udfordringer, det står overfor. Denne tavse viden og de tyste værdier sammenfatter Xxxxxxxx således:
Det formodes, at det meste af den fælles eller sociale viden, der er beskrevet her, består af tavs viden, viden, der tages for givet. Men viden er ikke kun social; efter min opfattelse er der også noget, der er nedarvet fra tidligere generationer, som f.eks. det sprog vi anvender, de traditioner vi efterlever, de ritualer, vi følger, de værdier, vi har, den kultur, vi udtrykker (Xxxxxxxx 2005:115).
Med udgangspunkt i citatet kan man således argumentere for, at den værdibaserede ledelse ikke tager højde for eller udviser en højere grad af sensitivitet over for værdier forstået som kulturelle og historiske frembringelser, end perspektivet om værdiledelse tilsyneladende gør. Modargumentet fra den systemteoretiske værdiledelse vil formodentlig være, at det ikke er det systemteoretiske værdiledelsesperspektiv, som anser værdier som andet end noget systemer og personer drager forskelle med i en kommunikativ selvopretholdelsesproces (autopoiesis), men at det rent faktisk er sådan, organisationerne iagttager værdier i samfundet. Ifølge værdiledelsen er de individer, som befolker organisationerne, langt mere nonchalante i deres omgang med, hvad der er værdifuldt eller ej, hvilket har sin begrundelse i, at det fælles værdigrundlag er opløst foranlediget af en langstrakt og dybtgående samfundsmæssig transformationsproces gående fra henholdsvis nationalisme til globalisering, fra klassekultur til subkultur og fra personlighed til subjekt (Thyssen [1997] 2007:135-141). Opsummerende er værdiledelse i den københavnske udlægning en ledelse af værdier, hvor nogle værdier kan afløses af andre, afhængig af hvordan de på et instrumentelt niveau passer ind i virksomhedernes overordnede strategier, og har for så vidt kun status af at være præmisser for nye beslutninger og særlige indsatsområder, hvor virksomhederne eksempelvis forpligter sig på at gøre noget særligt for miljøet eller andre godgørende formål, som får dem til at se bedre ud i omverdenens optik (Thyssen [1997] 2008:339).
Modsat er værdibaseret ledelse en ledelsesform, hvor lederen i eksekveringen af sine ledelsesopgaver har blik for den overleverede traditions indlejrede værdier og de dertil knyttede værdier, som virksomheden og dets formål er baseret på. Anbefalingen hos den værdibaserede ledelse er ikke som hos værdiledelsen, at ledelsen gør sig forsøg på at nedfælde eller fiksere værdierne i fine brochurer eller rapporter, der beskriver et bestemt værdigrundlag, idet værdier netop har denne tavse underliggende karakter, hvor de på en gang er skjulte, men samtidig også til stede. Den værdibaserede ledelses argument om det utopiske i, at virksomheder erklærer nogle værdier som værende gældende, mens andre frasorteres, understøttes ved Argyris og Schöns klassiske skelnen mellem espoused values og values in use, hvor der risikerer at opstå et misforhold mellem de erklærede eller prioriterede værdier, som ledelsen har trukket frem, og de faktiske værdier, som de
manifesterede sig i organisationen (Argyris og Schön 1978). En af de mulige konsekvenser ved, at de erklærede værdier ikke harmonerer med de faktiske værdier, er, at organisationen mister retningssans i forhold til formålet med sit virke og orienteringen i forhold til omverdenen (Xxxxxxxx 2005).
Hvad angår forskellen mellem Aarhusskolens værdibaserede ledelse og Københavnerskolens værdiledelse, er det ikke kun et spørgsmål om, at den værdibaserede ledelse tager sig af de underliggende og uformulerede værdier, mens værdiledelsen i stedet koncentrerer sig om de erklærede eller formulerede værdier. En dybereliggende forskel mellem de to skoleretninger udspringer også af et grundlæggende forskelligt syn på værdiers status. Hos fortalerne for den værdibaserede ledelse forstås værdier som noget absolut, mens værdierne betragtes som noget mere relativt hos dem, som advokerer for værdiledelse. Jeg tilhører den aarhusianske skoledannelse og vil i tråd med denne tilgang til værdispørgsmålet argumentere for, at der i forståelsen af værdier som noget absolut ikke nødvendigvis er noget særligt ærbødigt eller sakralt, som man eksempelvis ser i den religiøse omgang med værdier, men snarere en betænksomhed over for, at værdier, som Habermas hævdede under henvisning til Xxxxx, er et resultat af den kulturelle overlevering mellem generationer. Xxx Xxxxxxxx påpeger:
Nu har vi måske den første antydning af, hvordan undertrådene i et usynligt moralsk stof med tilhørende værdier og holdninger og adfærd bliver overført fra generation til generation uden de nogensinde er blevet udtrykt i eksplicitte regler for, hvordan man skal opføre sig – vi tænker med vores hænder (Xxxxxxxx 2005:144).
Med Xxxxxxxxx henvisning til det moralske stof ligger vægten på, at fortidens værdier på den ene eller anden måde følger med i vores nutidige gøren og laden, hvad enten vi vil det eller ej. Det er ikke sådan at forstå, at værdierne forekommer uændrede, idet der formodentlig sker en gradvis korrektion på tværs af generationerne. Men noget bliver tilbage og gør noget ved os. I praksis vil dette tankesæt vise sig ved, at en nyansat medarbejder undervejs i sit ansættelsesforhold bliver præget af virksomhedsledelsens måde at handle og tage beslutninger på, ligesom den nyansatte også påvirkes af sin nærmeste leders måde at gøre tingene på, samt i måden hvorpå de øvrige kollegaer agerer og forholder sig til virksomheden og omverdenen. Disse underliggende værdier vil som oftest ikke have en øjeblikkelig eller skiftende karakter, men kan være lagret i virksomheden gennem generationer og virke som en social grammatik forstået som et sæt underliggende spilleregler for, hvad der rigtigt og forkert at gøre i den pågældende situation, og som medarbejderne mere eller mindre ubevidst afkoder og inkorporerer i deres eget
handlingsmønster (Xxxxxxxx 1997; Xxxxxxxx 2002; Xxxxxxxx 2005).31 Værdierne følger antageligvis med, hvad enten vi vil det eller ej, og har givet også en eller anden form for objektiv eller absolut karakter, der ikke kun er bundet til det enkelte menneskes individuelle oplevelser af dem. Hvad angår værdiernes mulige absolutte karakter siges det måske bedst ved Reiter:
The willingness to make sacrifices is the subjective sign that an absolute value is recognized; the consummated sacrifice is the objective sign of the absolute validity of value. Thus [sic] is the sacrifice transformed into the practical form of justification of values (Xxxxxx i Xxxxx 2000:201).
Noget større end den enkelte får vedkommende til, uanset det ikke er en personlig forpligtelse eller forventning, at give det ultimative offer. Villigheden til at ofre sig selv for sin egen og andres frihed bekræfter friheden som absolut værdi for det enkelte individ. Forbindelsen mellem absolutte værdier og individuelle handlinger drejer sig formodentligt om tilstedeværelsen af en stærk individuel fornemmelse af, hvad man oplever som noget særlig værdifuldt, der rækker ud over den enkeltes selvinteresse i at opretholde livet, således at man er beredt til at ofre sig for en universel værdi som frihed.
Et tilsvarende bud på en forståelse af værdier som absolut fænomen finder man hos filosoffen Xxx Xxxxxxxx (1874-1928) fænomenologiske beskrivelse af værdier. For Xxxxxxx har værdier en objektiv kontekstuafhængig karakter, som vi fornemmer gennem den spontane og ukomplicerede oplevelse af dem (Løgstrup 1997:40; Xxxxxx, Xxxxxx og Xxxxxxx 1996:56). Værdierne kommer i forhold til dette perspektiv tavst til syne i os i kraft af vores intuitive fornemmelse af, hvad der er rigtig og forkert at gøre i en konkret situation og manifesterer sig dermed gennem praktisk handling. Når det kommer til spørgsmålet om værdiers henholdsvis absolutte eller relative status, vil det være på sin plads at påpege, at der i systemteoriens univers åbnes for, at værdier kan have en mere blivende karakter, end det fremstår af det foregående. Xxxxxxx taler under henvisning Xxxxx xxx Xxxxxxxxx ”Eigenvalues” om eksistensen af såkaldte egenværdier, hvilket udtrykkes som:
(…) rekursivt stabiliserende faktorer, som vedbliver med at blive stabile, også når deres genese og funktionsmåde bliver opdaget (Xxxxxxx 2002:9).
Hermed siger Xxxxxxx også, at der findes langtidsholdbare værdier, der har funktionsdygtighed, uanset de iagttages, og som virker stabiliserende ind på den uro og irritabilitet, der skabes i systemernes co-evolution. Måske er tilstedeværelsen af egenværdier
en teoretisk referencefigur, som forener perspektiverne omkring værdibaseret ledelse og værdiledelse.
Uanset at værdier kan forstås som enten absolutte eller relative, er det et faktum, at værdier manifesterer sig i organisations- eller gruppefællesskaber, hvor mennesker mødes og interagerer med hinanden under hensyntagen til et bestemt formål. Nogle organisationsforskere vælger at karakterisere værdibaserede fællesskaber som såkaldte klaner, jf. (Ouchi (1980), Xxxxxxxx & Xxxxxxxxx (1993) og Xxxxxxx & Xxxxx (2007). Disse klandannelser skal i organisationssammenhæng forstås som selvorganiserende fællesskaber baseret på en høj grad af organisk gruppesolidaritet og indre harmoni. Klanfællesskaberne bindes sammen af fælles indbyggede og ofte uformulerede værdier som eksempelvis loyalitet, samhørighed og solidaritet (Ouchi 1980:138). Som Xxxxxxx & Xxxxx forklarer:
Clan forms of organization create a base of social control that is enforced by members of community, distinctly minimizing the chances for opportunism. People in clans are likely to learn their duties and their territories through traditions and ritual rather than through rules and roles, and evaluation is likely to happen through personal relationships and subtle interpersonal signals (…) This form of organization draws heavily from embedded values of loyalty, cohesion, and solidarity that develop out of the primary assumptions that people are moved by traditions and ritual, are capable of learning, and are socialized into systems over time (Xxxxxxx & Xxxxx 2007:148).
Ifølge dette perspektiv opererer klaner uden definerede regelsæt, men baserer sig i stedet på de værdier og de overbevisninger, som der er en fælles enighed om skal gøre sig gældende for klanen som helhed. Disse værdier internaliseres i gruppen gennem overleverede værdiorienteringer og ofte tavse læringsprocesser. Læring og uddannelse af klanmedlemmer har ofte karakter af mesterlære, hvor viden og kompetencer overleveres fra de indviede til uindviede. Ved at de enkelte klanmedlemmer tilegner sig traditionerne i gruppen og opøver kundskab gennem mesterlæreprincippet, har vi at gøre med en organiseringsform, som for størstedelen er funderet på en kombination af tavse værdier og tavs viden.
Ud fra projektets vægt på, at opnå en forståelse af de organisatoriske betingelser for medarbejdernes innovative virke, kan klanbegrebet givet bidrage til at forklare, hvordan værdibaserede fællesskaber holdes sammen omkring virkeliggørelsen af innovative ideer, og hvad der mere grundlæggende karakteriserer organisering af fællesskab, eksempelvis i modsætning til organisering af markeder, hvilket jo er den anden centrale organisationsform i denne afhandling. Hvis man i første omgang sætter lighedstegn mellem et værdibaseret
fællesskab og en klan, står klanorganiseringen i et modsætningsforhold til en markedsorganisering. Mens udveksling af viden og kompetencer på et marked (eksempelvis et arbejdsmarked) er funderet på udbud og efterspørgsel af den tilgængelige viden, som den enkelte virksomhed finder mest værdifuld og profitabel, er udvikling af viden hos klaner modsat domineret af traditioner, sædvaner og skikke. Man kan derudover argumentere for, at markedsorganiseringen af viden, grundet dets efterspørgsels- og udbudsmæssige karakter, i højere grad må være funderet på en eksplicit type af viden, der kan gøres til genstand for en økonomisk udveksling, hvorimod overførslen af viden i klanfællesskaber har et mere tavst forløb, hvor det senest optagede klanmedlem uddannes og dannes gennem social oplæring og tilegnelse af en bestemt praksis, som ofte kan være behæftet med stærke uformulerede værdier (Xxxxxxx & Xxxxx (2007). Der er således klare forskelle i måden fællesskaber og markeder organiserer sig på.
Klanbegrebet kan i øvrigt vække nogle betydningsdannelser af ret kontroversiel karakter. Selv om klaner er selvorganiserende, er det langt fra ensbetydende med noget positivt. Terrorbevægelser og fundamentalistisk indrettede samfundskulturer er ofte baseret på klanstrukturer. Inden for disse klandannelser hersker der en ensidig udlægning af traditionelle forskrifter samt et hierarki af værdier, som medlemmerne af klanen skal adlyde. Hos disse klaner hersker det symbolske og rituelle hierarki, der sætter tydelige begrænsninger for de individuelle friheder, og hvor sanktionen for brud på de overvejende religiøse forskrifter er nådesløs. Det moderne samfunds funktionelle hierarki er naturligvis langt at foretrække i forhold til rituelle hierarkier, hvor fortolkningen af værdierne har taget overhånd.
6.4 VÆRDIBASERET ORGANISERING KONTRA MARKEDSORGANISERING
I samfundslitteraturen går en skillelinje mellem fællesskaber og markeder. Man kan i den sammenhæng fremhæve Xxxxxxxxx Xxxxxxx (1855-1936) klassiske skelnen mellem Gemeinschaft (fællesskab) og Gesellschaft (samfund) (Tönnies 2001 [1887]). Markedet (Gesellschaft) er en upersonlig udvekslingsmekanisme mellem udbud og efterspørgsel, der gør virksomheder og individer i stand til at udkonkurrere deres modstandere for derigennem at opnå en eller anden belønning, som udelukkende tjener deres egen sag. Argumentet hos Tönnies er, at i moderne samfund har markedet taget overhånd på bekostning af fællesskabet. I forlængelse deraf er pointen, at konkurrencekulturens stigende dominans bidrager til at forvitre de mellemmenneskelige fællesskaber, hvorved sammenhængskraften i samfundet langsomt opløses. Fællesskabet (Gemeinschaft) er i Tönnies fremstilling et begreb, som forsøger at indkapsle værdier rundet af familietraditioner, landsbyfællesskabet,
og samlet set en begrebsdannelse som slår til lyd for det vigtige i at bevare de naturgroede og overleverede værdier, før de forsvinder i et markeds- og konkurrencesamfund, hvor anonyme kommercielle kræfter bliver de styrende for samværet mellem mennesker (Tönnies [1887] 2001). Tönnies kan måske kritiseres for at tillægge fællesskabet en for nostalgisk romantisering og jordbunden konservatisme, men hans distinktion mellem fællesskab og markedssamfund åbenbarer et modsætningsforhold mellem marked og fællesskab, hvor Tönnies således klart stod på fællesskabets side. Man kan i øvrigt genfinde en del ræsonnementer fra Tönnies vedrørende værdiernes traditions- og sædvanemæssige status hos perspektivet omkring værdibaseret ledelse.
Forskellen er den, at Tönnies var en tand mere pessimistisk med hensyn til værdifællesskabernes overlevelse i et moderne markedssamfund end Aarhusskolen. Den værdibaserede ledelse argumenterer for, at markedssamfundet næppe vil kunne frigøre sig fra de kollektive stiltiende værdier, uanset at man kan have oplevelsen af, at sammenhængskraften i samfundet er ved at erodere, og ikke en gang de tidligere så stærke markedskræfter er i stand til længere at være selvregulerende. Alligevel overføres der en form for kulturarv på tværs af generationerne, som i relativ ubemærkethed internaliseres individuelt og bliver fælles gennem tankeudveksling og ved praktisk handling (Petersen 2005:128). Den pågældende skoledannelse udviser, hvad man kan kalde for en sund skepsis over for alle styrings- og ensretningsforsøg, om de så kommer fra statslig eller privatøkonomisk hold (Xxxxxxxx 2002; Xxxxxxxx 2005; Xxxxxxxx 2008). Det vil derfor være en overfortolkning at udlægge, at Aarhusskolen er sammenlignelig med den føromtalte østrigske skole. Der er en klar skillelinje mellem de to skoledannelser, hvilket skulle være tydelig ved følgende formulering:
… competition left to itself is too destructive (Xxxxxxxx 2002:243)
En sætning af denne karakter må formodes at vække harme hos den østrigske laissez faire- liberalisme, som netop er fortalere for, at markederne skal have lov til at regulere sig selv (Xxxxx [1973] 2003; Xxxxxxx 1997, Robarth 2004). Som min ekskurs omkring finanskrisen har belyst, kan dereguleringen af finansmarkederne undergrave markedernes evne til at være selvbærende. Skal reguleringen virke, kræver den øjensynligt en transnational regulering af finansmarkeder, som gradvis udtyndes, jo nærmere man kommer på den enkelte borgers dagligdag, men hvordan en sådan regulering mere præcist kan tage sig ud, overlader jeg til en anden afhandling. Mens man i Aarhusskolen har en skeptisk, men ikke resignerende tilgang til løsning af virksomhedernes og det offentliges udfordringer, baserer den østrigske
skole sig udelukkende på at forstå verden gennem markedets optik. I denne synsvinkel fritages markederne for et moralsk ansvar, fordi argumentet er, at markedet udelukkende er en mekanisme, der koordinerer udbuddet og efterspørgslen på varer eller tjenesteydelser.
Værdibegrebet sniger sig alligevel ind hos østrigerne i form af en underliggende retfærdighedslogik, der henviser til, at de virksomheder eller individer, som er dygtigst, mest innovative, og anstrenger sig mest, også har de bedste overlevelsesbetingelser i konkurrencen med virksomheder eller individer med tilsvarende interesser og gøremål (Hayek [1973] 2003; Xxxxxxxx 2004; Kirzner 2008). Retfærdigheden består i, at markedet er en mekanisme, som belønner dem, som gør sig umage, og udkonkurrerer dem som gør sig mindre umage i deres forehavende. Den østrigske skole overser dog, eller behandler i hvert fald mere sporadisk, at Xxxx Xxxxx indtænker den moralske dimension i sit værk Theory of Moral Sentiments fra 1759. Uden at jeg vil begive mig ud i en længere redegørelse af det ofte oversete værk, er hovedpointen, at vi alle i mere eller mindre grad har en upartisk iagttager siddende i os. Denne impartial spectator er vores indre moralske stemme, som fortæller os, hvad der er rigtigt og forkert i omgangen med andre mennesker. Den upartiske iagttager er ifølge Xxxxx den egenskab, der gør os i stand til at se ud over vores egen partiskhed og derved se modpartens side af sagen, før vi til slut drager vores konklusioner og træffer et valg. Selvinteressen, hvilket Xxxxx i øvrigt så som noget, der havde en bredere rækkevidde end lige én selv, men også gjaldt familien og venner, skal ifølge Xxxxx suppleres af, hvad kan kaldte for sympatien, dvs. det empatiske for, at der er balance i vores handlemønstre. Hvis man ser Xxxx Xxxxxx værker i sammenhæng, kan det frie selvregulerende marked, som det er beskrevet i The Wealth of Nations, ikke fungere optimalt, hvis aktørerne på markedet ikke besidder de nødvendige moralske egenskaber til at forvalte den frihed, der er dem givet. Xxxxx skulle investeringsfolkene på Wall Street, politikerne i Washington og medarbejderne i banktilsynet have lyttet mere til deres indre moralske stemme, draget slutninger efter en indre moralsk afprøvning og måske set modpartens argumenter mere nøgternt og mindre ideologisk.
Den overordnede fællesnævner mellem fællesskaber og markeder er, at begge organiseringsformer er mere eller mindre selvorganiserende. Som jeg vil vende tilbage til i analysen behøver markeder og fællesskaber ikke udelukkende at være organisationsformer i opposition til hinanden ud fra argumentet om, at innovationsfællesskaber kan vokse ud af interne markedsdannelser i virksomheder. Desuden vender jeg tilbage til klanbegrebet, hvor jeg diskuterer, hvorvidt det er berettiget at karakterisere innovationsfællesskaberne hos Codan som klanlignende eller ej. Opsummerende kan man sige, at mens værdiledelse er en
metode til at virkeliggøre en idealiseret samtale omkring værdier, som gerne skulle udmønte sig i nogle erklærede værdier, er værdibaseret ledelse et udtryk for en tankegang og et handlingsmønster, som virker eksempelsættende.