Leverandøren Indkøbsafdeling
Leverandøren Indkøbsafdeling
Ordren modtages
Indkøbsordrestyring
Indkøbsordre afgives
Ordren planlægges
Produktionsbehov specificeres
Ordren plukkes og pakkes
Ordren transporteres
Ordren modtages og placeres
Det fysiske lager- og transportsystem
Informationsflow Lager Materialeflow
Aktivitet
Fig. 7.1 Indkøbsstyringsprocessen.
Sikre at viden anvendes
Forøge den logistiske effektivitet
Udviklingsrollen
Rationaliserings- rollen
Strukturrollen
Sikre at ny viden opbygges
Fig. 7.2 Tre indkøbsroller.
Outsourcing
Vertikalt integrerede forsyningskæder
Nye konkurrenter
Teknologiudvikling
Stigende kompleksitet
Afhængighed til leverandører
Manglende innovationsevne
Købe virksomheder
Fig. 7.3 Konkurrencen medfører perioder med outsourcing af aktiviteter til leverandører.
Internaliserings- fordele
Høj
Onshore “Produktion hjemme” | Offshore “Produktion ude” |
Outsourcing Lokalt køb | Outsourcing Globalt køb |
Make
Buy
Lav
Lav
Lokationsspecifikke fordele
Høj
Fig. 7.4 Make/Buy beslutninger og outsourcing/offshoring.
Kilde: På baggrund af Xxxxxxx, S.: Offshoring, Outsourcing and Strategy in the Global Firm, AIB Insights, Vol. 11, No. 1, 2011.
Opportunisme
MAKE
TO-kurven
BUY
Transaktionsspecifikke investeringer
Fig. 7.5 Transaktionsomkostninger ved make or buy.
Virksomheden
Kernekompetencer
Komplementære kompetencer
Generiske kompetencer
Fremstille selv
MAKE
Transaktions- omkostninger
Købe
BUY
Fig. 7.6 En model for outsourcing.
Flaskehalsvarer
“Kontrakter”
Ukritiske varer
“Effektivisering”
Strategiske varer
“Tæt samarbejde”
Volumenvarer
“Lav pris”
Høj
Vigtigheden af indkøbet
Lav
Lav
Kompleksitet af leverandørmarkedet
Høj
Fig. 7.7 Kraljics porteføljemodel til klassificering af indkøbte varer og tjenesteydelser.3
Virksomhed A | Situation | |
A* | B | |
Omsætning | 100 | 100 |
Indkøbte materialer | 40 | 36 |
Løn | 25 | 25 |
Faste omkostninger | 20 | 20 |
Overskud | 15 | 19 |
* Mill. kr.
Fig. 7.8 Prisreduktioner øger overskuddet.
Køber
L
A
L = Leverandør A = Vare
Fig. 7.9 Princippet i single sourcing.
Køber
L1 L2 L3 L4
A
A
A
A
L1, L2, L3, L4 = Leverandører A = Vare
Fig. 7.10 Princippet i multiple sourcing.
Køber Køber
L1
L1 L2 L3 L4 L1 L2 L3 L4
A
B
C
D
A
B
C
D
L1, L2, L3, L4 = Leverandører A, B, C, D = Varer
L1 = Systemleverandører
L2, L3, L4 = Leverer varer til L1
Fig. 7.11 Princippet i delegeret sourcing.
Single sourcing | Multiple sourcing | |
Fordele | Supplerer virksomhedens kernekompetence Støtter virksomhedens produktudvikling Fremmer virksomhedens innovationsevne Reducerer leverandørbasen og sparer indkøbsadministration Reducerer lageromkostninger pga. delegeret sourcing Mulighed for “economics of scale” | Mulighed for lave priser ved indhentning af tilbud fra flere leverandører Leveringssikkerhed på grund af alternativ leverandør Uafhængighed af leverandører Lave transaktions- omkostninger |
Ulemper | Afhængighed af leverandøren Risiko for høje transaktions- omkostninger | Reducerer muligheden for “economics of scale” |
Fig. 7.12 Fordele og ulemper ved single sourcing og multiple sourcing.
Central indkøb
Indkøber Indkøber
Produkt 1
Produkt 2
Single sourcing
L1 L2 L3 L4
Single sourcing
A
B
B
A
Komponenter Komponenter
Multiple sourcing
A, B = Varer L1, L2, L3, L4 = Leverandører
Fig. 7.13 Princippet i parallel sourcing.
Armslængde-relationer
• Exit-strategi, hvilket betyder, at samarbejdet ophører, hvis resulta- terne udebliver
• Multiple sourcing
• Formel kommunikation
• Opportunisme medfører, at parterne sikrer sig mod svigt
• Der fokuseres på laveste pris ved leverandørvalg
• Korttidskontrakter
• Ringe eller ingen medvirken i produkt-, kvalitets- og logistikudvikling
• Begrænset udveksling af information
• Kvalitetssikring baseret på indgangskontrol og kassation efter stik- prøveudtagning
Fig. 7.14 Karakteristik af leverandørrelationer baseret på arms længde.
Partnerskaber
• Voice- strategi, hvilket betyder, at parterne hjælper hinanden, når der opstår problemer
• Single sourcing
• Parterne udveksler så meget information som muligt af relevans for samarbejdet
• Samarbejdet er baseret på tillid
• Der udarbejdes langsigtede rammeaftaler
• Parterne deler gevinsten ved samarbejdet (Win-Win)
• Medarbejdere fra begge parter arbejder i teams om produkt-, kvali- tets- og logistikudvikling
• Kvalitetssikring er baseret på forebyggende kvalitetssamarbejde og certificering, jf. kapitel 12 om Kvalitetsstyring
Fig. 7.15 Karakteristik af leverandørrelationer baseret på partnerskaber.
Samarbejdsstrategi
Voice
Partnerskab
Udvidet samarbejde
Exit
Arms længde
Multiple sourcing Single sourcing
Sourcing strategi
Fig. 7.16 Sammenhæng mellem samarbejdsstrategi og sourcingstrategi.
”Captive Supplier” Leverandørafhængighed
“Armslængde” Markedsudveksling
Strategisk partnerskab
”Captive Buyer” Køberafhængighed
Høj
Købers specifikke investeringer
Lav
Lav
Leverandørens specifikke investeringer
Høj
Fig. 7.17 Porteføljemodel over relationer mellem køber og leverandør.
Leverandørens attraktivitet
Høj
Mellem
Lav
1 | 3 | |||
2 | ||||
4 | 5 | 6 | ||
7 | 8 | 9 | ||
Lav Mellem Høj
Relationens styrke
Fig. 7.18 Leverandørens attraktivitet og relationens styrke.
Producenten
Niveau 1. Systemleverandør
Niveau 2. Underleverandør
Niveau 3. Underleverandør
Fig. 7.19 Hierarki af leverandører udgør et lærende netværk (“keiretsu”).11
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Reduceret antal leverandører
Etablere udviklingsprogrammer
Partnerskaber i netværk
Fig. 7.20 Tre faser i udvikling af et Lean-baseret leverandørnetværk.
Checkliste ved valg af ny leverandør
Ledelse og medarbejdere
• Ledelseserfaring
• Strategier
• Kulturelle forskelle
• Viden og erfaring
• Styringssystemer
• Indstillinger til samarbejde
• Motivation
• Fleksibilitet
Finansielle og økonomiske faktorer:
• Risiko
• Afkastningsgrad
• Egenkapital
• Omkostningsstruktur
Præstationer
• Leveringstid
• Pålidelighed
• Kvalitet
• Pris
Teknologiske faktorer
• Kapabiliteter
• Design
• Udstyr
• Patenter
• Informationsteknologi
• Innovation
Andre faktorer
• Miljø
• Ejerforhold
• Image
• Etik
Fig. 7.21 Checkliste ved valg af ny leverandør.13
Eksempler på spørgsmål
• Xxxxxx mål skal realiseres, og hvornår skal de være gennemført? Det kan eksempelvis vedrøre leveringstid, lagerreduktioner og kvalitet.
• Hvilke informationer skal udveksles mellem parterne og med hvilken fortrolighed? Disse informationer kan vedrøre ordrebekræftelser, pro- duktionsplaner, forecast, lagertal etc.
• Hvilke kvalitetsstyringssystemer skal indføres? Skal leverandøren arbejde med kvalitetscirkler?
• Hvilke produktionsstyringssystemer skal leverandøren anvende? JIT, MRP, Pull, Push, ordretyper etc.
• Hvordan skal samarbejdet foregå? Skal indkøbs-og lagerstyringen integreres imellem de 2 parter? Skal leverandøren involveres i pro- duktudviklingen? Skal it-systemerne integreres over internettet? (Jf. kapitel 8 om Informationssystemer og teknologier samt kapitel 9 om SCM-koncepter).
• Hvordan skal betaling foregå? Betalingsbetingelser?Afregning i euro eller dollar? Bankoverførsel?
• Hvordan evalueres samarbejdet?
Fig. 7.22 Eksempler på spørgsmål der skal besvares i en kontrakt.
Karakteristika | MRP-baseret indkøb | JIT-baseret indkøb |
Sourcingstrategi | Multiple sourcing baseret på korttidsaftaler og lav prisfastsættelse | Single sourcing baseret på langtidskontrakter og innovation |
Ordretype | Baseret på prognoser | Baseret på aktuelle behov |
Ordrestørrelse | Optimal økonomisk beregnet, der dækker flere perioder | Mindre ordrestørrelser efter aktuelle behov og hyppige leverancer |
Leveringstid | Svarende til lagerservice- graden | Leveringstid svarende til placering af ordrepunktet (OP) |
Lager- omkostninger | Høje på grund af sikker- hedslager og store ordre- størrelser | Lave på grund af mindre ordrestørrelser og hurtig omstilling i stedet for sikkerhedslagre |
Kvalitetsstyring | Kontrol ved stikprøve- udtagning | Forebyggende ved kvalitetscirkler |
Samarbejde | Exit-strategi | Voice-strategi |
Fig. 7.23 Karakteristika ved indkøb i MRP- henholdsvis JIT-systemer.
Leverandørvurdering
Relationen
Købervurdering
Aktuelle kriterier Resultater Fremtidige kriterier
Forslag til forbedringer Mål for næste periode
Aktuelle kriterier Resultater Fremtidige kriterier
Forslag til forbedringer Mål for næste periode
Fælles kriterier Planlagte Forbedringer Fælles mål
Fig. 7.24 Princippet i evaluering af partnerskaber.16