STATUSRAPPORT oktober 2012 ”Netværksledelse i selvejende bæredygtige daginstitutioner. Et partnerskabsprojekt mellem MDI og kommunerne København, Århus og Svendborg”
STATUSRAPPORT oktober 2012
”Netværksledelse i selvejende bæredygtige daginstitutioner. Et partnerskabsprojekt mellem MDI og kommunerne København, Århus og Svendborg”
Om arbejdet med partnerskabsaftalen: ” Et udkast blev forelagt os af kommunen, som var udfærdiget som et oplæg til en kommende driftsaftale. Der var dog fra kommunen lagt op til, at komme i dialog om indholdet. Som processen skred frem opstod en nysgerrighed omkring de refleksioner vi som forhandlere fra de selvejende dagtilbud fremlagde og den fremadrettede proces var kendetegnet af dialog, lyst til at dele input og lytte”.
Citat vedr. partnerskabsforhandlinger ved Xxxxxx Xxxxxxxx,
leder af Dr. Alexandrines børnehave i Aarhus, efteråret 2012
Indhold
1.0. OPLYSNINGER OM PROJEKTET 4
3.0. AFSÆTTET FOR PROJEKTET OG AKTIVITETERNE I PROJEKTET 7
3.1. Hvilke projektaktiviteter har der været i den pågældende periode? 13
4.1. Resultater på kort sigt - Netværksdannelse 19
4.2. Resultater på lang sigt - Netværksdannelse 24
4.3. Sammenfattende, overraskelser og afvigelser 25
5.1. Resultater på kort sigt - De tre kommuner 27
5.2. Resultater på lang sigt - De tre kommuner 28
5.3. Sammenfattende, overraskelser og afvigelser 29
6.1. Resultater på kort sigt - Bestyrelseskurser 33
6.2. Resultater på lang sigt - Bestyrelseskurser 34
6.3. Sammenfattende, overraskelser og afvigelser 35
7.1. Resultater på kort sigt - Kvalitetsmåling 40
7.2. Resultater på lang sigt - Kvalitetsmåling 42
7.3. Sammenfattende, overraskelser og afvigelser 42
8.1. Resultater på kort sigt - Advisory Board 45
8.2. Resultater på lang sigt - Advisory Board 45
8.3. Sammenfattende, overraskelser og afvigelser 46
9. ERFARINGSOPSAMLING OG VIDENDELING I PROJEKTET 46
9.1 Hvordan forløber projektet i forhold til tidsplanen? 46
9.2 Hvilke overraskelser har der været i projektet i forhold til aktiviteterne? 47
10. EKSTERN FORMIDLING AF PROJEKTET 48
10.1 Hvordan er projektet og dets nuværende resultater blevet formidlet? 48
11. EJERSKAB OG LØBENDE EVALUERING AF PROJEKTET 48
11. 1 Hvordan sikrer I løbende, at projektet er rettet mod sine mål? 48
12. 3 Hvilke projektaktiviteter er planlagt til at skulle foregå i 2012/13? 50
12. 4 Hvilke projektaktiviteter er planlagt til at skulle foregå i 2013/14? 50
1.1. Projektets titel:
Netværksledelse i selvejende bæredygtige daginstitutioner. Et partnerskabsprojekt mellem MDI og kommunerne København, Århus og Svendborg
1.2 Projektets journalnummer: 0000-0000-00
1.3 Tema (marker det relevante felt):
Udsatte børn
Styrket ledelseskompetence
Kost, ernæring og fysisk aktivitet
Skov-, natur- og idrætstilbud
1.4 Ansøger (kommune/forening):
MDI – Menighedernes Daginstitutioner
Xxxxxxxxxx 00, 0.
1674 København V.
1.5. CVR-nummer (15104317):
1.6 Projektejer:
Navn: Xxxxxxxxx Xxxx
Adresse: Xxxxxxxxxx 00, 0000 Xxxxxxxxx X.
Tlf.:00 00 00 00 eller mobil: 00000000
E-mail: xx@xxx.xx
1. 7 Projektleder og kontaktperson:
Navn: Xxxxxxx Xxxx Xxxxx
Adresse: Xxxxxxxxxx 00, 0., 0000 Xxxxxxxxx V.
Tlf.: 00000000
E-mail:xxx@xxx.xx
1.8 Regnskabsansvarlig:
Navn: Xxxxxx Xxxxx
Adresse: Xxxxxxxxxx 00, 0., 0000 Xxxxxxxxx V.
Tlf.:00 00 00 00 eller mobil 00 00 00 00
E-mail:xx@xxx.xx
1.9 Projekt er påbegyndt (januar 2011):
1.10 Projekt forventes afsluttet (december 2014):
1.11 Tilskuddets størrelse: 5 mio. kr.
MDI´s partnerskabsprojekt har til formål:
at udvikle en ny partnerskabsmodel, der understøtter et samarbejde, hvor vi ikke er ens, men udnytter parternes forskellighed. Et centralt element heri er udvikling af en netværksbaseret ledelsesmodel, der kan inspirere andre selvejende daginstitutioner og kommuner.1
Allerede nu 1 ½ år ind i projektet er der mange resultater både i forhold til partnerskabssamarbejdet men også helt konkret i forhold til ledelsesmodellens afprøven, udvikling og implementering.
Det har positivt overrasket os at så mange aktører har valgt at gå med i at ville udvikle denne nye ledelsesmodel og give et forsøg på at være medskaber af en ny partnerskabsmodel. Det gælder de 3 kommuner, feltets interessenter repræsenterende ved Advisory Board og institutionerne. Der er ikke tale om et lille ukompliceret projekt, som løses natten over. Der er tale om et projekt, hvor institutionerne skal yde en massiv arbejdsindsats bl.a. ved at gennemføre kvalitetsmålinger, gennemføre uddannelser, udarbejde nye kontrakter med de kommunale samarbejdsparter, nye aftaler indad med netværksinstitutionerne og redefinere deres egen lederfunktion. Ligeledes kalder projektet på kræfter og engagement hos de tre kommunale samarbejdsparter, som har stillet sig til rådighed og været villige til at lade sig forstyrre, reflektere og give indspark. Og endelig har der været en parathed hos Advisory Board til at stille op til en reelt meget lidt defineret opgave, hvor vi forventer de står til rådighed for sparring, udvikling og dialog omkring projektets formål. Det er et meget flot resultat for os i MDI, som kommer fra en selvejekultur, der traditionelt har været i en mere agnostisk relation til vores omverden, og med dette projekt har fået kaldt en anden positiv samarbejdsånd ind fra så mange sider.
I perioden har 71 selvejende daginstitutioner etableret sig i 16 forpligtende netværk. Lederne har været på netværksuddannelse på diplomniveau og der er skabt en samarbejdskultur i netværkene som smitter af på ledelsesopgaven både indadtil og udadtil. Institutionerne i netværkene har sammen lavet forretningsplaner og nye samarbejdsaftaler med kommunerne og der er etableret en mere velforberedt og repræsentativ mødestruktur med kommunen. Netværksarbejdet betyder i sin helhed at institutionerne har løftet blikket, forholder sig mere aktivt til sine omgivelser, får velkvalificeret modspil og har fået et strategisk sigte ift. egen institution, netværksarbejdet og samarbejdet med kommunen. Det at institutionerne sammen har fået lov til at være medudvikler og kunne designe en ny samarbejdsmodel, har givet dem en samarbejdskultur båret af ansvarlighed, motivation og engagement.
Samarbejdet mellem de selvejende institutioner og kommunerne er afgørende for hvordan partnerskabet kommer til at udvikle sig. Fra en tilstand hvor flere af de selvejende institutioner før projektstart var lukningstruede, da kommunen ønskede at kommunalisere dem, er der nu tale om en professionaliseret samarbejdskultur. De selvejende institutioner gør sig umage i forhold til at være bæredygtige og være en velforberedt og interessant samarbejdspartner for kommunen. Og kommunen anerkender de forpligtende netværk som en ligeværdig samarbejdspart og udviser interesse for det de udvikler. Hvor dette samarbejde er på vej hen er interessant at følge i den resterende projektperiode. Er netværkene i kommunens optik interessante fordi de er på vej mod en klyngestruktur, eller er de interessante fordi de er noget andet end en klyngestruktur, med andre ledelsesværktøjer og andre resultater?
Særligt for selvejende institutioner er et selvstændige ledelsesrum og arbejdsgiverrum, tegnet af bestyrelsen. Det er centralt for selvejende institutioner og for et godt partnerskab med kommunen, at bestyrelserne kender deres ansvar, er deres rolle bevidst og arbejder med et strategisk og visionært udsyn. Med det afsæt skal bestyrelsesarbejdet understøttes, opkvalificeres og udfordres – afhæng af hvilken bestyrelse der er tale om. Det er ét perspektiv i forhold til bestyrelsesarbejdet som projektet vil sætte yderligere ind over for. Et andet og også centralt perspektiv er at bestyrelsen er en central adgang til civilsamfundet og ud fra hvad forældrene svarer i kvalitetsmålingen, ønsker forældrene at bidrage og engagere sig i deres børns dag/fritidstilbud. Selvejende institutioner har en naturlig platform ind i civilsamfundet. Grænserne herfor skal afprøves og udfordres i den kommende projektperiode.
Generelt har institutionerne fået nogle meget fine målinger i såvel forældretilfredshedsundersøgelserne og trivselsundersøgelserne og klarerer sig også rigtig fint hvad angår økonomien og sygefraværet. Også bedre end de kommunale institutioner. Kvalitetsmålingerne har været drøftet indadtil i institutionerne, i netværkene og delvist også forelagt kommunen. Lederne giver dog udtryk for at det har været en udfordring for institutionerne at bruge målingerne refleksivt, gå bag om tallene og lade forundringen, nysgerrigheden eller begejstringen folde tallene ud. De har manglet et oversættelsesværktøj fra det kvantitative til det kvalitative. Det skal der forsøges at bygge bedre bro med til næste kvalitetsmåling. På trods af de gode resultater har interessen og begejstringen været meget afdæmpet fra kommunernes side. Er det udtryk for at det kommunale fokus ligger et andet sted end på kvalitet og output? Er kommunerne mere inputorienteret, begrundet i den massive økonomiske dagsorden der fylder i kommunerne?
Til projektet er knyttet et Advisory Board. Medlemmerne af boarded er interessenter i feltet, som har budt sig til i forhold til opbakning, sparring og refleksion om projektets delresultater. Som projektet skrider frem vil udvalgte advisory board-medlemmer blive interviewet om deres syn på projektet og de vil i højere grad involvere sig i debatten – både på advisory boardmøder og på projekthjemmesiden xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx. Boarded udvides løbende og favner en bred repræsentation fra feltet gældende; Ministeriet for Børn og Undervisning, Socialministeriet, de 3 partnerkommuner (København, Århus og Svendborg), en række selvejerepræsentanter fra andre selvejeorganisationer, andre ministerier og kommuner, CORA, BUPL, CBS, Dansk Erhverv, Foreningen for børne- og kulturchefforeningen i Danmark og UCC KLEO.
I 2010 fik MDI en finanslovsbevilling til projektet: ”Netværksledelse i selvejende bæredygtige daginstitutioner. Et partnerskabsprojekt mellem MDI og kommunerne København, Århus og Svendborg”, oktober 2011.
Afsættet for projektet var bl.a. Rambøllundersøgelsen2, der dels havde skræmmende forudsigelser omkring selvejende daginstitutioners fremtid i retningen af, at de i løbet af få år med en status quo tilgang med færre og færre selvejende ikke længere ville findes sådanne. Men som også pegede på et scenarie for fremtidens selvejende daginstitutioner, nemlig ”partnerskabet” hvor der blev arbejdet mod at udvikle en ny tilgang for driften og eksistensen af selvejende institutioner.
Det er en sådan model for et partnerskab, MDI med sit projekt ønsker at afdække nærmere og teste af, hvor det ønskede overordnede resultat i projektperioden er:
at udvikle en ny partnerskabsmodel, der understøtter et samarbejde, hvor vi ikke er ens, men udnytter parternes forskellighed. Et centralt element heri er udvikling af en netværksbaseret ledelsesmodel, der kan inspirere andre selvejende daginstitutioner og kommuner.3
Partnerskabs-projektet startede officielt op 1. januar 2011 og var bakket op af kommunerne København, Århus og Svendborg i et partnerskab omkring, at vi sammen over en 3-årig periode skulle forsøge at udvikle dette mellem kommunerne, MDI og ca. 70 selvejende institutioner, hvoraf de fleste kom fra MDI men hvor der også undervejs kom til at vise sig at være interesse fra institutioner tilknyttet andre paraplyer, der derfor også blev en del af netværkene og dermed projektet. Helt centralt for dette samarbejde var, at det skulle understøtte at 71 selvejende daginstitutioner blev organiseret i en række forpligtende netværk understøttet af:
netværksuddannelser på diplomniveau til ledere og nøglemedarbejdere
facilitering ved MDI hos netværkene i forhold til ansatte, ledere og bestyrelser omkring de nye roller og organiseringer
udarbejdelse af kvalitetsmålinger
bestyrelseskurser
Formålet var at udvikle en ny ledelsesmodel for institutionerne og understøtte en partnerskabsdannelse, samt synliggøre kvaliteterne af samarbejdet mellem parterne.
Samarbejdet mellem selvejende institutioner og kommunen
Fra 2006/07 og frem til projektstart var samarbejdet mellem de selvejende institutioner og de 3 kommuner præget af en del kampe, særlig i forbindelse med kommunernes krav til nye bæredygtige strukturer på typisk 200-300 børn pr. enhed for daginstitutionsmiljøet. En størrelse som en selvejende daginstitution normalt slet ikke har, og derfor i kommunens optik ikke var bæredygtigt ift. ledelse, økonomi og pædagogik. Det belastede samarbejdet og var på landsplan en af de store begrundelser for at lukke de selvejende daginstitutioner.
Århus kommune indstillede i 2006-2007 med afsæt i denne problematik, at de selvejende daginstitutioner i kommunen blev kommunaliseret med henblik på at skabe kommunale bæredygtige klynger, hvor man typisk fusionerede 5-6 mindre daginstitutioner til en stor enhed men en overordnet topchef og lokale afdelingsledere under denne. Det førte til en del opstand hos de selvejende institutioner, da det strittede imod deres selvstændighed og institutionens ledelsesrum. Debatten endte dog konstruktivt , idet partnerne blev enige om at etablere et pilotprojekt over en 3-årigperiode for selvejende daginstitutioner tilknyttet MDI, det såkaldte SESAM-netværk. Har skulle MDI, SESAM-netværket og Århus kommune forhandlede en samarbejdsaftale på plads for netværket, der skulle følges og evalueres, om den var konkurrencedygtig med de kommunale klynger.
Dette SESAM-netværk skulle vise sig at lave gode resultater i de kommunale kvalitetsmålinger udført af Århus kommune de følgende år, der var konkurrencedygtige med de kommunale klyngers – og til tider bedre - og blev det netværk, der gav os tro på i MDI, at vi kunne udvikle en egentlig ny partnerskabstilgang, understøttet af en ny ledelsesmodel for samarbejdet. Dette pilotprojekt banede vejen for dette partnerskabsprojekt. I Århus har MDI i dag 2 netværk, der begge deltager i dette partnerskabsprojekt.
Også i Svendborg kommune var samarbejdet mellem de selvejende daginstitutioner og kommunen blevet mere og mere anstrengt op til aftalen om det forpligtende netværk i 2010/2011. Også her blev der stillet krav om bæredygtige daginstitutionskonstruktioner, med et langt større børnetal end en selvejende daginstitution normalt havde. Forslag der generelt mødte modstand fra de selvejende daginstitutioner i kommunen. Hvor kommunen endte med at meddele de selvejende daginstitutioner i løbet af 2010, at enten indgik de i en netværksmodel á lá den MDI var på vej til at foreslå, eller de kunne lave en partnerskabsmodel for selveje, der mindede om den kommunale klyngemodel, blive kommunale eller private. Det førte til, at nogen selvejende valgte at blive kommunale, andre private – men også at dem der ønskede at forblive selvejende indgik i det forpligtende MDI-netværk i Svendborg.
Særlig skal nævnes Københavns kommune. Københavns Kommune er særlig derved, at næsten halvdelen af dens daginstitutioner er selvejende, og det er her MDI har sine fleste daginstitutioner og i alt 12 netværk. Der er en politisk vilje til at have selvejende daginstitutioner i kommunen. Samtidig har samarbejdet med det selvejende miljø til tider kunne frustrere kommune og selvejemiljø gensidigt. For også i Københavns Kommune må der arbejdes med bæredygtighed, og også her har emnet udfordret samarbejdet med selvejende daginstitutioner, særlig de seneste 6-7 år. Går vi tilbage til 2005-2006 blev der således gennemført nogen dramatiske fusioner, hvor kommunen truede med at opsige de selvejende daginstitutioners driftsoverenskomster med mindre institutionerne indenfor få dage accepterede de af kommunen foreslåede fusioner. Det kom også til at gælde ca. 20 af MDI’s selvejende daginstitutioner på dette tidspunkt, og førte til megen intern uro. Det blev imidlertid også anledning til en dialog med kommunen om, at ”næste gang” der skulle tages endnu et skridt i retningen af at indføre ”bæredygtige” daginstitutionsmiljøer, så skulle dialogen med MDI være anderledes. De førte til et godt samarbejde omkring dette partnerskabsprojekt – både i forhold til opbakning til projektbeskrivelsen, dens indhold, arbejdet med kvalitetsmålinger og meget mere.
Endelig har partnerskabsprojektet et MDI-netværk i Haslev, der indgår i projektet. Der foreligger dog ingen partnerskabsaftale med denne kommune.
Partnerskabsdannelsen
Uden kommunernes opbakning, turden, villen og engageren sig i dette projekt, ville vi aldrig være kommet dertil, hvor vi er i dag. Selvom vi nu kun har været i gang med dette projekt 1 ½ år, er vi i MDI og hos institutionerne blevet langt klogere på, hvad det er der kan gøre samarbejdsrelationen med det selvejende miljø anstrengt for kommunen. Samtidig er det også blevet vigtigt for os i MDI, at gøre synlig, hvad det egentlig er, det selvejende miljø kan bidrage med overfor kommunen, for det har ofte i en ”misforstået opfattelse af selvejefrihed” ikke været gjort tydeligt for samarbejdsparten.
For selvejende institutioner og deres paraply er nok uafhængige, selvstændige osv – men det er i et godt samarbejde med kommunen og lokalsamfund, hvor institutionerne er synlige på deres performance, at potentialet bedst udfolder sig. Det er dette potentiale vi jager i dette projekt – hvordan vi kan forstå det, udmønte det og få mere af det i fremtidens samarbejde mellem selvejende daginstitutioner og deres kommune.
Ved et partnerskab forstås i projektet følgende: ”Et partnerskab der er karakteriseret ved at kunde og leverandør (parterne – her kommune, institutioner og paraplyorganisationen MDI) bevidst forsøger at skabe fælles formål og incitamenter, baseret på gensidig tillid, respekt og loyalitet ud fra en grundlæggende præmis om ikke at være ens, men om at udnytte begge (alle) parters forskellighed, hvor partnerskabet nærmest er en slags mind-set for en samarbejdsrelation mere end én bestemt form. Xxxxxxxxx Xxxxxxxx karakteriserer partnerskabet som en langt mere dynamisk form end den kontraktlige, som binder parterne statisk i et tidsperspektiv. Partnerskabet har sådan en skabende form for de involverede parter. Det er et sådan partnerskab, vi tager afsæt i og ønsker at udvikle undervejs i projektet med de involverede institutioner, MDI som paraply og kommunerne København, Svendborg og Århus.”4
Netværksledelse
Ved netværksledelsesbegrebet forstår projektet følgende: Der ”refereres overordnet til en organiseringsform, kendetegnet ved en høj grad af decentralisering, hvor relationer ikke styres på forhånd men sker gennem løbende tilpasning. Netværksledelsesbegrebet er derved nært forbundet med et begreb om partnerskab. Netværkstanken går ud på, at de selvejende institutioner og deres ledere går ind i et gensidigt forpligtende netværk med andre selvejende daginstitutioner, hvor de målrettet styrker deres ledelseskompetencer og ressourcer på en række indikatorer af relevans for at sikre bæredygtigheden i netværket pædagogisk, ledelsesmæssigt og økonomisk. Dermed kan de sammen imødegå de udfordringer som strukturændringer og besparelser i kommunerne medfører, og som det kommunale miljø imødekommer via områdeledelse og klynger”.5
Projektets resultater
I MDI håber vi, at der efter projektets afslutning, vil blive arbejdet videre med resultaterne rent politisk, da vi synes, der er mange gode potentialer i selvejetanken som kan være konkrete svar på de udfordringer vores velfærdsstat står overfor. I det følgende vil vi derfor ridse vores ønsker til virkninger op på længere sigt, som ligger udover, hvad der ligger i projektperioden, og som ikke er en del af dette projekts resultater, - men som vi alligevel gerne vil minde om og anbefale i håbet om, at der vil blive arbejdet videre med. Disse er, at6
Administrationsbidraget er ændret til et kvalitetsbidrag indeholdende bl.a. kompetenceløft af bestyrelsen og facilitering af civilsamfund
En ny partnerskabsmodel er institutionaliseret som forretningsmodel og godkendt af feltets interessenter
Paraplyorganisationerne har fået en ændret position i forhold til kvalitetssikring
Der er mellem myndighed, bestiller og leverandør skabt et nyt mindset, der understøtter en ledelsesstil der stiller skarpt på innovation, børn, forældre og civilsamfund. Mindsettet indeholder et paradigmeskift fra regelstyret kontraktform til relationel dialogform, baseret på partnerskabs og netværksorganisering. 7
Der er i statusrapporten beskrevet fem centrale aktiviteter, der knytter an og skal bane vejen for ovennævnte resultater på kort og lang sigt i forhold til:
netværksdannelsen blandt institutionerne
det konkrete samarbejde med de 3 partnerkommuner om udviklingsprojektet
arbejdet med bestyrelsesuddannelserne og opkvalificeringen af bestyrelserne/samarbejdet med disse om udviklingsprojektet
udviklingen og arbejdet med kvalitetsmålingerne
Advisory Board, der består af feltets interessenter, og som er interessante i forhold til sparring og opbakning til udviklingsprojektet
I bilag 1 er projektets delresultater, resultater i projektperioden og resultater der peger ud over projektperioden anført i et oversigtsbilag. Oversigten er udarbejdet med afsæt i en indsatsteoretisk tilgang, som er anbefalet og anvendt af Danmarks Evalueringsinstitut.
Den metodiske tilgang i projektet
Metodisk arbejdes der grundlæggende ud fra en konstruktivistisk tilgang8. Det betyder at når vi søsætter og evaluerer aktiviteterne i projektet, interesserer vi os for den meningsdannelse og de fortolkninger der skabes hos institutionerne, involverede kommuner og andre interessenter i feltet. Og den meningsdannelse er skabt på baggrund af en række relationelle forudsætninger og tidligere iagttagelser, som er unikke for de implicerede aktører. Produktet og resultaterne af de aktiviteter vi med projektet sætter i gang, er således fortællinger om hvorledes en indsats kan skabe nye erkendelser og derigennem forandre handlemønstre og praksis. Hvorledes dette kommer til udtryk foldes mere ud nedenfor, men det kommer bl.a. til udtryk i brugen af resultaterne af kvalitetsmålingerne, MDI’s uddannelsestiltag på diplomniveau for netværksledere, og når der fra MDI’s konsulenters side arbejdes for at understøtte processerne i netværkene i forhold til institutionerne, hvor der er tale om en aktionsforskningsinspireret tilgang.
I forhold til projektledelse og følgeforskningen arbejder MDI sammen med CBS/Institut for Ledelse, Politik og Filosofi (LPF), hvor de anvendte forskningsmetoder vil tage afsæt i den nyere forskning indenfor bl.a. systemteori, der er opbygget på LPF om velfærdspartnerskaber gennem de sidste 5-7 år. Disse teorier overskrider de hidtidige økonomiske og juridiske teorier om forholdet offentlig/private og betydningen af forskellige kontraktlige former. Endelig sker der sparring på projektledelsen fra Danmarks Evalueringsinstitut (EVA), hvor indsatsteorien er fundamental i forhold til afrapportering af bl.a. denne statusrapport og de følgende9 10.
Egne iagttagelser og selvevaluering
Med afsæt i en konstruktivistisk tilgang, har det været vigtigt, også at gøre os nogle refleksioner omkring det forhold, at vi med denne statusrapport dybest set fra MDI’s side laver en selvevaluering baseret på egne iagttagelser. Hvor det at undersøge problemstillinger i egen organisation kan have mange fordele, kan der også være en række udfordringer forbundet med, at observationer skabes i et miljø hvor MDI er en impliceret part. Når man arbejder med undersøgelser i egen organisation, er man ikke blot bærer af en teoretisk forforståelse, men også af en praktisk forforståelse, som påvirker perceptionen i observationssituationen og den efterfølgende selvevaluering. Det sætter store krav til pålideligheden af datakildematerialet og til en systematisk tilgang og gennemsigtighed til brugen af datakilder, for at selvevaluering skal kunne bruges til noget og tages alvorligt. Oversigt, plan og tilgang er endvidere noget vi sparrer både med XXX og LPF omkring. Under alle omstændigheder er det vigtigt at den udenforstående læser skal være klar på præmisserne for vores selvevaluering.
Som konstruktivistiske undersøgere betyder vores rolle som MDI konsulenter og insidere, at vi må reflektere åbent over vores subjektivitet og store forforståelse og betydningen af dette for hele projektet fra formuleringen af projektets formål til formulering af trin på vejen, når vi arbejder i projektet, vi laver denne statusrapport, vores delkonklusioner og til sidst konklusioner og eventuelle anbefalinger i forbindelse med arbejdet med vores selvevaluering11. At generere forslag der skaber forståelse og dialog som insider, vil i mange sammenhænge være uproblematisk. Det kan dog være mere vanskeligt at generere forslag, der skaber grobund for frigørende handlinger og til sin tid anbefalinger til feltets interessenter, med forslag til en ny partnerskabstilgang og ledelsesmodel for samarbejdet kommuner – selvejende daginstitutioner.
En løbende ordentlig og solid selvevaluering er helt central for at understøtte ovennævnte. For at fremme dette, har det for os i MDI været vigtigt at alliere os med outsidere først og fremmest fra LPF omkring følgeforskning og projektledelse, og fra XXX hvad angår sparring på projektledelsen. Endvidere indgår Socialstyrelsen og Ministeriet for Børn og Undervisning som vigtige sparringspartnere for os i forbindelse med vores kvartalsvise dialoger om projektets fremdrift. Og projektets Advisory Board, der i projekperioden vil blive brugt til at ”trykprøve” og udfordre de fund, vi gør. Ikke fordi disse outsidere nødvendigvis er i stand til at generere mere sand viden end os selv i MDI, men fordi et sådan samarbejde kan medvirke til at synliggøre de selvfølgeligheder, som vi i MDI som insidere abonnerer på. På samme måde som outsiderne kan have en central rolle i forhold til at stille de kritiske og udfordrende spørgsmål, vi ikke selv i MDI i første ombæring ville udfordre os selv med eller ser nødvendigheden af at blive udfordret på. Når alt dette er sagt, vil vi dog også understrege at netop vores position i projektet som MDI og paraplyorganisation, der binder feltets aktører særligt sammen giver os unik mulighed for adgang til faktuelle oplysninger og observationer, der ellers ville være utilgængelige for en udefrakommende, hvilket er en stor fordel for et projekt, de i den grad søger at forstå de forskellige aktører m.h.p. at udvikle en ny tilgang for et samarbejde.
Hvad angår datakilder og indsamling af empiri, vil vi for at nuancere blikket i MDI arbejde for, at datakilderne til empirien både til følgeforskning og den som ligger til grund for denne selvevaluering, kommer fra mange forskellige aktører i feltet og ikke kun er meningsdannelser og fortolkninger skabt af os selv i MDI-sekretariatet. Vi vil således lægge vægt på at indsamle kommunikation fra institutionerne/netværkene, fra de involverede kommuner og fra interessenterne i Advisory Board/feltet, omkring de problemstillinger projektet rejser og de tiltag vi søsætter for at udvikle ledelsesmodellen og partnerskabet. I den forbindelse vil projektets hjemmeside xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx være et centralt redskab i forhold til at få kommunikeret, indsamlet og struktureret denne empiri men også understøtte faciliteringen af en meningsskabelse omkring projektet mellem interessenterne både i forhold til partnerskabsforståelse og udviklingen af ledelsesmodellen. Endelig er forudsat, at projektets følgeforskning vil udgøre et gedigent supplement til at nuancere blikket i forbindelse med vores selvevaluering i MDI, hvorfor vi i vores afrapporteringsform også vil lade CBS selvstændigt skrive deres betragtninger ind, hvor det er relevant i statusafrapporteringer ud over de selvstændige forskningsprodukter, der er forudsat i projektet.
3.1. Hvilke projektaktiviteter har der været i den pågældende periode?
Der har været en lang række aktiviteter i projektstart og til nu. Men af hovedaktiviteter som i store træk omfavner den aktivitet, der har været foldet ud i de lidt over 1½ år, projektet har kørt, vil der blive fokuseret på følgende:
Netværksdannelse
De 3 kommuner
Bestyrelsesuddannelse
Kvalitetsmåling
Advisory Board
Disse aktiviteter er søsat med stor opbakning fra de involverede institutioner og kommuner som et markant første resultat og helt afgørende skridt på vejen for overhovedet at komme i gang med projektet. Som samtidig fører resultater med sig, i forhold til udvikling af et partnerskabs-mindset hos feltets aktører. Der er allerede sket store resultater som følge af disse tiltag. Hvordan vi for alvor skal forstå dem, vil imidlertid først blive udfoldet i de kommende statusrapporter, fordi det først bliver i de kommende to projektperioder, vi med afsæt i denne indsamlede empiri og den følgeforskning der nu kommer til, for alvor får mulighed for at gå i dybden med denne dimension, og hvad disse tiltag betyder for de implicerede institutioner og kommuner. Allerede nu kan vi dog se nogen meget håndgribelige resultater af vores indsats, og dem vil vi præsentere i denne statusrapport. Det gælder i særdeleshed netværksdannelsen og kvalitetsmålingerne, som der i særdeleshed har været arbejdet med indtil videre. Af samme årsag er det også de to aktiviteter som er suppleret med refleksioner af følgeforskningen ved CBS.
4.0. NETVÆRKSDANNELSEN
Datakilder:
Til brug for afdækning af hvorledes netværksdannelsen har taget form, er der nedenfor gjort brug af følgende datakilder:
MDI´s organisationskonsulent og pædagogiske konsulents netværksbesøg hos samtlige netværk i perioden d. 21. maj – 18. september
Netværkskoordinatormøde d. 14. august 2012
Kommunestyregruppemøde d. 29. august 2012
Netværkskoordinatormøde d. 26. september 2012
Eksamensopgaver og karakterer fra uddannelsesforløbene
Netværkenes eksamensopgaver
Indledning
Netværksdannelse, netværksledelsesbegrebet, herunder de tilknyttede uddannelser, kvalitetsmålinger og faciliteringstiltag fra MDI’s side, er helt centrale for projektets vellykkethed. Startskuddet til udvikling af et pilotprojekt for forpligtende netværk blandt selvejende dag- og fritidsinstitutioner, hvor disse elementer også var centrale, tog sin start med SESAM-netværket i Århus i 2006. Elementerne er i projektet videreudviklet og der er tænkt nye synergier på tværs af de enkelte tiltag.
I 2010 evaluerer en anden central samarbejdspart i projektet UCC KLEO det forpligtende netværksarbejde i SESAM12, og som etableringen af de 16 netværk baserer sig på:
En commitment hos de involverede institutioner til at arbejde med deres ”forpligtelse” både overfor hinanden internt i netværket og i forhold til kommunen, som understøttes med uddannelse på diplomniveau og konsulentydelser fra den tilknyttede paraply. Målet er, at konstruktionen skal være lige så stærk og bæredygtig som de kommunale megafusioner/klynger og områdeledelse og kunne dokumentere sig sammenligneligt og tilfredsstillende på en række indikatorer. Og med større forældretilfredshed og større ledertilfredshed med arbejdsmiljøet, end den organisering i kommunal områdeledelse, som Århus kommune tilbød de øvrige daginstitutioner at organisere sig i.
Siden da er en række yderligere netværk kommet til i Århus, Svendborg, København og Haslev understøttet af partnerkommunerne Århus, Svendborg og København, der på forskellig vis har bidraget til netværksudviklingen.
Det første trin på vejen, som også er anført i bilag 1, har i relation til netværksdannelsen været at:
Institutionerne oplever de forpligtende netværk som berigende for egen institution og for en organisatorisk, strategisk og styringsmæssig stærk ledelse både indad og udadtil
I det følgende vil vi kigge efter tegn på om:
Ift. lederne:
Lederne afser tid til at involvere sig i netværkssamarbejdet
Lederne arbejder kontinuerligt med forretningsplanen og årshjulet
Ift. bestyrelserne
Bestyrelserne udviser interesse og engagerer sig i netværksarbejdet
Ift. kommunen
Relationen og samarbejdet med kommunen har ændret karakter og er blevet mere fokuseret på fælles løsninger og samarbejde
Hvilke og hvor mange personer var involveret i disse?
Der er i alt etableret 16 netværk i byerne København (12), Århus (2), Svendborg (1) og Haslev (1). De dækker i alt 4759 børn og 876 ansatte og ledere. Der er etableret netværksaftaler mellem institutionerne indbyrdes. Endvidere er der enten indgået ny driftsoverenskomst/Partnerskabsaftale (Århus og Svendborg) eller lavet tillæg til eksisterende driftsoverenskomst (København). I København er der lavet forklæder til netværkskontrakten, der beskriver hvordan institutionerne/netværkene udmønter økonomisk bæredygtighed. Mange institutioner har enten fået udvidelser/udbygninger eller fusioneret med hinanden indenfor netværkene omkring den økonomiske dimension.
Der har været 120 ledere (leder/souschef/afd.leder) på det første Diplom uddannelsesforløb fra netværkene for at kvalificere arbejdet i disse. Efterfølgende har det hovedsageligt været lederne der har deltaget i uddannelsen, hvilket har betydet, at vi efterfølgende havde 86 ledere på diplom. Dertil kom undervejs i disse uddannelsesforløb, at bestyrelserne til institutionerne også har været involveret, ligesom der har været særlige bestyrelsestiltag overfor disse omkring udviklingsprojektet.
Sekretariatet i MDI har været involveret i forhold til at facilitere opstarten af netværkene, indholdet af uddannelserne og projektelementer og projektstyring. Særlig involveret fra MDI’s side har været generalsekretær Xxxxxxxxx Xxxx, pædagogisk konsulent Xxxx Xxxxxxx, organisationskonsulent Xxxxxxx Xxxx Xxxxx, it-konsulent Xxxxx Xxxxxxx, juridisk chefkonsulent Xxxxxxxx Xxxxxxxxxx og xxxxxxxxxxxxxxxxxx Xxxx Xxxxx. Som central sparringspart på projekttanke og uddannelser har været professionshøjskolen UCC KLEO ved lektor Xxxxx Xxx og xxxxxxxxxx Xxx Xxxxxxx.
Endelig har de 3 kommuner ved en række embedsmænd og politikere været helt centrale for opstarten af netværkene i disse kommuner. Der er tale om dagtilbudschef Xxx Xxxx Xxxxxxxx, specialkonsulent Xxxxxx Xxxxxx og rådmand (senere borgmester) Xxxxx Xxxxxxxxxx fra Århus kommune, Københavns Kommune: chef for Plads og Kapacitet Xxxxxxxxx Xxxxx Xxxxxxx, BUF ledelsesinformation og implementering: stabschef Xxxx Xxxxx Xxxxxxxxxx, specialkonsulent Xxxxx Xxx Xxxxx Xxxxxxxx og fuldmægtig Xxxxx Xxxxxx Xxxxxxxxx, xxxxxxxxxx Xxxx Xxxxx, direktør for Børne- og Ungeområdet Xxxx Xxxxxx og borgmester Xxxx Xxxx og fra Svendborg kommune: xxxxxxxxxxxxxx Xxxxxx Xxxxxxxx, Børn- og ungedirektør Xxx Xxxxxxxxx, konsulent Xxxx Xxxxxx Xxxxxxxx og konsulent Xxxxxxxx Xxxxxx samt borgmester Xxxx Xxxxxxxx.
Hvordan har de været involveret?
I forbindelse med netværksdannelsen i efteråret 2010 afholdt MDI en række opstartsmøder for institutionerne hvor målgruppen var forældre, bestyrelser, ledere og ansatte. Formålet var at de skulle forstå vigtigheden af en ny ledelsesmodel for selveje kaldet forpligtende netværk. De 3 kommuners mål om at skabe bæredygtige enheder har på forskellig måde understøttet og krævet, at institutionerne gik i netværk. Her har institutionerne i de respektive lokalområder fundet hinanden. Og i partnerskab med kommunen skabt de endelige netværk. Beliggenhed, ejerform, størrelse men også kemi og værdier har været de væsentligste bevæggrunde for at finde sammen, som netværkene i dag er skabt. Nedenfor er oplistet hvilke netværk der er tale om og hvilke institutioner der er med i hvilke netværk:
I København:
Netværk 2100 (Eventyrlandet, Sion Fredens Menighedsbørnehave, Vibenshus fritidshjem, Kildevældskolens fritidshjem, Udflytteren Lutherkirken)
Indre by øst (Teaterbørnehaven, Sct.Pauls Menighedsbørnehave , Børnehaven i Kongens Have, Garnisonen, Berlingske vuggestue, Trekløveren)
Indre by vest Ministeriernes Børnehus, Trinitatis Udflytter Børnehave, Trinitatis Menigheds Børnehus, Helligåndskirkens Børnehave, Vor Frue Sogns Børnehave og Fritidshjem, Vartov Fritidshjem, Vartov Børnehave
Den røde tråd (Den integrerede inst. Pakhuset , Præstekær Fritidshjem og Klub, Husumvold Menighedsbørnehave/vuggestue, Børnehaven Regnbuen og Vuggestuen Præstegårds allé);
Nørrebro Netværket (Blågård sogns Børnehus, Menighedsbørnehaven Linden, Blågård sogns Børneinstitution)
Pro4N (Xxxxxxxxxxxxx, Xxxxxx Xxxxxxx, Xxxxxxxxxxxxxx & Xxxxx Xxxxxxxx Xxxxxx)
Amar’værket (Købnerkirkens Børnehave, De Glade Børns Hus, Børneinstitutionen ved Statens Seruminstitut, Thorshave, Sundbyvester Menighedsbørnehave og Xxxxxxxxx Xxxxx Børnehus)
Mulighedernes klub (Xxxxx Xxxxx Xxxxx Menigheds-børnehave, Xxxxx Xxxxx Menighedsbørnehave, Sundkirkens Menighedsbørne-have og Skolefritidsordningen ved Skolen ved Sundet)
Fru Flora (Molevitten, VuggeValde, Apostelkirkens Menighedsbørnehave, Børnehuset Xxxxxxxxxxx, Tante Olga, Børneinstitutionen Enghave; Fritidshjemmet Krudtuglen
De 3 visionære (Ålholm fritidshjem, Folehavens Ungdomshus, Timotheus Sogns Menighedsbørnehave)
Muffen (Børnehaven Hurlumhej, Børnehaven Bellis, Tagensbo Børnehave, Schous Børnehus, Xxxx Xxxxxxxxx Børnehave, Børnehuset Muslingen, Børnehaven Rørsangeren, Børnehaven Ønskeøen, Børnehuset Gemmet, Idrætsinstitutionen Stærevænget)
Firkløveren (Folkebørnehaven Børnehaven Skibelundvej, Vuggestuen Randbølvej, Randbøllens Fritidshjem & Klub) og VBUN (Montessori Børnehaven, Langhuset, VBUC, Jyllingehuse, Vinkelager)
I Svendborg:
Fyrtårnet
I Århus:
Netværk 2012 (Arveprinsesse Xxxxxxxxx Xxxxxxxxx, Børnely, Xxx. Xxxxx Xxxxx Xxxxxxxxx, Langenæsen, Svå, Thunfisken)
XXXX (Børnegården Skt. Anna, Lindegaarden, Dr. Alexandrines Børnehaven, Børnehaven Xxxxx Xxxx, Skt. Xxxxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxxxxx, Skovtrolden og Løgtengården)
I Haslev:
HMDI danner eget netværk grundet størrelsen og sammensætning af flere afdelinger på 2 adresser i Haslev.
Netværksdannelsen har været understøttet af en netværksuddannelse på diplomniveau for lederne. Uddannelsen har bestået af en valgfagspakke på 4 valgfagsmoduler:
Ledelse af fusioner og sammenlægninger i offentlige organisationer. Netværksledelse i den offentlige opgaveløsning (10 ECTS point)
Ledelse af professioner i offentlige organisationer (5 ECTS point)
Ledelse af forandrings- og udviklingsprocesser i offentlige organisationer (5 ECTS point)
Ledelse og styring i offentlige organisationer (5 ECTS point)
E
x.
På Ledelse af fusioner og
sammenlægninger i offentlige organisationer. Netværksledelse i den
offentlige opgaveløsning (10 ECTS point).
Uddannelsesforløbene blev afsluttet med følgende karakterintervaller:
Ledelse af fusioner og sammenlægninger i offentlige organisationer. Netværksledelse i den offentlige opgaveløsning. De studerende havde et karakterspænd mellem 4 og 12, hvoraf de fleste lå på karakter 7 og 12. (år 2010)
Ledelse af forandrings- og udviklingsprocesser i offentlige organisationer. Ledelse og styring i offentlige organisationer. De studerende havde et karakterspænd mellem 7 og 12, hvoraf de fleste lå på karakter 10 og 12. (år 2011)
”Ledelses og styring af forandrings- og udviklingsprocesser i professioner i den offentlige sektor”. De studerende havde et karakterspænd mellem 7 og 12, hvoraf de fleste lå på karakter 10 og 12. (år 2011)
”Ledelses og styring i politisk styrede institutioner” med karaktergennemsnit for de tre hold på hhv. 10,1; 10,3 og 11,0. (år 2012)
Uddannelserne har taget afsæt i gængse studieordninger men er i et samarbejde mellem MDI og professionshøjskolen UCC KLEO blevet ”farvet”, så de indholdsmæssigt passer til det selvejende daginstitutionsmiljø og deres ledelsesudfordringer.
Da netværksuddannelsen gik i gang, blev netværkene af MDI bedt om at udarbejde følgende:
kortlægge den ønskede samarbejdsform, herunder fordeling af kompetence og ansvar
en kontrakt for det nyetablerede netværk
Sikre, at de nyetablerede netværk kan indgå som kompetente, selvstændige aktører i henseende til de overordnede styringsmetoder, herunder i forhold til styring af økonomi og HR.
Skabe et fremadrettet perspektiv på den videre udvikling, herunder mulighed for løbende at måle udviklingen i kvalitet på væsentlige driftsområder
Strukturerer det strategiske arbejde i institution og netværket i et operativt årshjul og en forretningsplan for henholdsvis institution og netværk.
Bestyrelserne har undervejs i uddannelsen været inviteret ind til særlige arrangementer med lederne i dette regi men også ved siden af, har MDI faciliteret forløb for disse. MDI har været medundervisere på samtlige uddannelsesforløb.
De deltagende institutioners bestyrelser har som led i uddannelsen og eksamensopgaven udarbejdet og indgået en Netværkskontrakt, hvor Netværket får til opgave på tværs at løse nærmere aftalte ledelsesopgaver. Netværket har kun kompetence til at løse de opgaver, som bestyrelserne har givet mandat til. For at øge institutionernes robusthed anbefales det, at Netværket aftaler løbende rapportering og drøftelse af hinandens økonomi for at sikre, at budgetterne holdes, at man samarbejder om kvalitetsmålinger på f.eks. forældretilfredshed, og i øvrigt at man arbejder med fælles overordnede målsætninger på andre dimensioner, f.eks. kompetenceudvikling osv. Det anbefales, at man søger fælles opgaveløsning, hvor der er gevinst at hente kvalitativt eller økonomisk ved at dele opgaverne imellem lederne, eller ved sparring med hinanden, alt afhængigt af rationale, interesse og kompetence.
Netværksaftalerne baserer sig på en grundmodel fra MDI’s side, hvor netværket er en selvstændig juridisk enhed, der har status af forening, hvilket står beskrevet i netværkskontrakterne. Som deltagerne kan optages selvejende og private daginstitutioner, der drives på grundlag af dagtilbudsloven, hvilket er beskrevet i netværkskontrakterne. Institutionslederne får fra institutionsbestyrelserne mandat til at repræsentere institutionerne i Netværket. Ledelsen af netværket udgøres af institutionslederne og benævnes ”Lederforum”. Det fremgår af netværksaftalen, at bestyrelserne løbende skal holdes orienteret om arbejdet i Netværket ved skriftlige referater. Det er forskelligt hvordan den endelige juridiske konstruktion er udformet. Netværkene kan vælge at etablere en netværksbestyrelse bestående af repræsentanter fra de deltagende institutioner. Netværksdannelsen er bygget op omkring en opmærksomhed på 5 dimensioner, som samlet set er med til at danne en bæredygtig institution og det bedst mulige afsæt for at skabe et godt børneliv. De 5 dimensioner er:
HR ledelse
Økonomisk ledelse
Pædagogisk ledelse
Interessent ledelse, herunder den 5. dimension Civilsamfundet
Derudover har MDI faciliteret 6 netværkskoordinatormøder og understøttet og faciliteret netværkene i forbindelse med deres uddannelse. Dette er foregået gennem deres uddannelsesforløb i årene 2010-11-12, hvor vi som facilitatorer af processer i undervisningen, har fulgt dem tæt i udviklingen af deres netværk. Efterfølgende har vi besøget alle netværkene 2 gange, hvor vi har fokuseret på trivsel, udvikling og fokus på deres forretningsplan, der tager sit afsæt i de 5 dimensioner, de 8 arenaer og de 24 indsatsområder.
4.1. Resultater på kort sigt - Netværksdannelse
Hvad har aktiviteten ført til af resultater på kort sigt?
Netværksdannelse ift. ledere
Etableringen af de 16 netværk har ført til, at der er skabt et samarbejde på tværs af institutionerne som før netværksdannelsen ikke var tænkelig. Lederne i netværket mødes hver uge, hver anden uge eller hver måned på faste arbejdsdage. Der er udarbejdet faste dagsordener til møderne, og referater udarbejdes på skift. Møderne omhandler dels en opdatering på de vigtigste emner på institutionerne, mundtlige referater fra mødedeltagelse (f.eks. med kommunen) eller andet, der vedrører det samlede netværk. Afhængig af størrelse har nogle af netværkene for vane at inddrage deres afdelingsledere i netværksmøderne. Derudover er der i nogle netværk etableret eller på tale at etablere samarbejdsudvalg, køkkenmedhjælpernetværk og pædagogisk netværk, således at det ikke kun er ledere, der har blik og forståelse for netværkets styrker, men også medarbejdergruppen.
Arbejdet i netværkene har givet lederne en ny ledelsesdimension og en mulighed for at betragte sin institution udefra, ved at høre hvorledes arbejdsdagen og børnelivet – i mere detaljeret form – bliver udøvet andre steder. Som en leder udtrykker det: ”Risikoen for selvforståelse er meget stor når man sidder for sig selv. Når man sidder i netværket bliver man udfordret og spurgt til hvorfor..” Derudover giver arbejdet i netværkene anledning til at kunne sparre på tværs af institutioner på de problemstillinger der foldes ud. Mange ledere påskønner den nye samarbejdsform og vil meget nødigt være den foruden. Dels fordi netværksarbejdet er berigende på ledelsesdimensionen (hvordan fusionerer man, hvordan genhuses man, hvordan håndterer man en langtidssygemelding, hvordan reagerer man på konkrete forældrekonflikter,erfaringsudveksling ift. bestyrelsesarbejdet og tosprogede forældre), men også fordi der viser sig samarbejdsflader som supplerer hinandens styrker og svagheder (familieterapeut fra en institutioner holder oplæg i anden institution), og netværksarbejdet giver anledning til at søsætte arrangementer med børn og forældre af en størrelse, som ikke ville være mulige for den enkelte institution (gå-hjem arrangement med Xxxx Xxxxxx, idrætsdag for børnene på tværs af institution osv.). Det at lederne nu indgår i netværk har bl.a. i et netværk betydet at de i samarbejde er ved at udarbejde nye udkast til funktionsbeskrivelser for lederne, da lederfunktionen har ændret sig.
Derudover betoner lederne næsten samstemmende, at det har været en vigtig præmis for netværksdannelsen, at de ligeværdigt er gået i et samarbejde med hinanden, hvor samarbejdsrelationen og måden samarbejdet skulle fungere på, ikke var defineret på forhånd. Det har givet en energi og en motivation for at skabe noget nyt i fællesskab. Et engagement som har været uvurderligt for hvor succesfulde netværkene er blevet. Som en leder udtrykker det: ”Vi har fået stillet nogle nye præmisser for vores arbejde og ud fra det har vi selv valgt en vej. Vi er en slags pionerer. Og når man er en pioner er man fri til at tænke i nye og andre måder at udøve sit lederskab på”.
Den faciliterende rolle som MDI har haft i forhold til at understøtte og udvikle netværkene har fået stor betydning for den tætte relation og tillid der er mellem MDI og netværkene. Vi har været ude i netværkene i forbindelse med deres bestyrelseskurser og holdt oplæg. VI har været i dialog med netværkene, når der har været udfordringer, og hjulpet dem videre i deres processer. Netværkene er glade for den opmærksomhed vi giver dem. Alt efter hvilke dimensioner de har haft fokus på, har vi i MDI understøttet deres processer. Denne understøttelse er en funktion, som er vigtigt for MDI at fastholde. Hvilket vi vil gøre gennem netværksbesøg, netværkskoordinatorindkald og facilitering af de 5 dimensioner. Ligeledes fastholder vi udviklingen af netværkene fremadrettet gennem diplommoduler i børn og unges læreprocesser for pædagogerne, Innovation og civilsamfund for lederne samt Faciliteringsmodul for ledere og pædagoger. Uddannelse alene gør det ikke, ligeså vigtigt er det, at vi holder den nye viden ved lige. Det siges at 3 års uddannelse kan aflæres på ½ år. Det ønsker vi ikke skal ske i vores netværk, derfor har vi også valgt at vores netværk og institutioner kan blive motiveret fagligt gennem månedlige aftener i vores efterfølgende oprettelse af et læringsakademi, hvor der vil blive rum for pædagogiske dialoger omkring pædagogisk praksis og ny viden. Dette vil også komme til at ske med et ledelses- og forældrefokus.
Netværkene vil efterfølgende få besøg af konsulenterne i MDI 2 gange årligt og der vil blive tilbudt procesforløb for både institutioner og netværk.
1 gang årligt vil der blive afholdt en kvalitetskonference med relevant indhold, dog altid med en understøttelse af kvalitet og trivsel i det gode børneliv.
Netværksdannelse ift. bestyrelsen
Bestyrelserne for institutionerne har også været præsenteret for netværksskabelsen og for det løbende arbejde der folder sig ud i netværket. Bestyrelserne ser at netværksdannelsen skaber værdi i ledelsesarbejdet og i visse tilfælde også på pædagogisk niveau. Det er afsættet for at bestyrerne bakker op om netværkene. Men egentlige bestyrelsesarbejde i netværksregi, er der kun ganske spæde tegn på endnu. Det er tanken at med de kommende resultater i projektperioden, vil bestyrelsesarbejdet i netværksregi også blive foldet mere ud.
Netværksdannelse ift. kommunen
Stort set alle netværkene har udnævnt en kommunerepræsentant, som varetager kommunikationen med nærmeste områdeleder og Børn- og Ungechef fra kommunen. Dette har også betydet en mere professionel ageren i arbejdet med kommunen, da mandat og input er afstemt i netværket, inden man går til møde med kommunen. Denne forberedelse, samt en bevidsthed om vigtigheden af at være en samarbejdspart, har styrket kommunikationen med kommunen. I Århus giver xxxxxxxxxxxxxxxx Xxx Xxxx udtryk for, at kommunikationen med MDI-netværkene er bedre end med de andre selvejende, i Svendborg kontakter borgmesteren netværkskoordinatoren, når der er en kolonihave, der skal gives væk i gave til daginstitutionerne i byen, og i Pro4N i København giver netværkskoordinatoren udtryk for, at de kommunale klyngeledere ytrer stor utilfredshed i en grad, som netværket ikke genkender fra egen hverdag.
Netværksuddannelsen som den afgørende understøttende faktor for ledernes netværksdannelse
Den kvalitet hvormed netværkene arbejder, er i høj grad betinget af det uddannelsesforløb de har været på.
Gennem uddannelsesforløbene har lederne i netværkene lært hinanden at kende, har skulle løse uddannelsesopgaver i fællesskab, hvilket har været et godt afsæt til at komme i dialog og få foldet ud hvordan man i en netværkssammenhæng kan bruge hinanden. Det har skabt en tryghed og en tillid til hinanden, som er en afgørende præmis for hvor dybt netværket efterfølgende formår at arbejde sammen.
Derudover har uddannelsen givet dem nogle konkrete værktøjer og et fælles sprog hvormed de udøver deres ledelse. Uddannelser til lederne har alle mundet ud i, at der er lavet en strategisk forretningsmodel for det enkelte netværk, og evaluering og karakterer fra UCC KLEO omkring ledernes uddannelsesforløb og eksaminer vidner om et højt engagement. Derudover er der gennem den uddannelse de har været på, en fælles opfattelse af hvilke beslutningsarenaer man kan gøre brug af, en opmærksomhed på hvordan man øver indflydelse både indadtil og udadtil og på hvordan man er tydelig overfor institutionens interessenter.
Følgeforskningens refleksioner om netværksdannelsens resultater på kort sigt
Supplerende til MDI´s refleksioner om hvorledes udviklingen i netværksdannelsen har forløbet og hvilke resultater det har ført med sig på kort sigt, er nedenstående afsnit betragtninger der er fremkommet fra følgeforskningen. Betragtningerne er baseret på besøg hos de fem netværk, der er blevet udvalgt til følgeforskning. Besøgene er sket i kontekst af netværkenes ’netværksmøder’. I de netværk, CBS har besøgt, er der møder i netværkene hver 14. dag. Møderne fungerer både som steder for faglig dialog samt som ramme for strategiske overvejelser. Det kan være afklaring i forhold til økonomi, forventninger til børnesammensætning, eller det kan handle om personaleledelsesmæssige spørgsmål. Endelig fungerer netværksmøderne som rum for en dialog i forhold til MDI og kommunerne.
CBS har afholdt besøg af 1-2 timers varighed hos hver af de fem netværk. To af besøgene havde karakter af kombinerede observationer og interview, mens tre besøg tog form som åbne interviews ud fra forskernes temaer. Data tager form af henholdsvis referater og lydoptagelser. To møder er refereret mens tre er optagede.
CBS’s har med interesse fulgt netværksmøderne i et første pilotstudie med henblik på at lære netværkene at kende samt at få viden om de problemstillinger, der rører sig i netværkene til brug for designet af den videre følgeforskning. Af særlig interesse har været netværksmødernes betydning som forankringspunkter for ledelsen. Hvilken styringsmæssig betydning har møderne, og hvordan er møderne integrerende i faglig, ledelsesmæssig, social og kulturel henseende? Det er i netværksdannelsen, at i hvert fald en del af partnerskabs-ideen tænkes manifesteret, så netværksmøderne er derudfra et væsentligt forum, uden dog på forhånd at kunne sige noget om graden eller karakteren af, hvorvidt der sker en sådan bevægen sig i samme retning.
Besøgene i de enkelte netværk viser nogle første tendenser i forhold til MDI-projektets mål om at udvikle en ny partnerskabsmodel. Endvidere kan besøgene give et fingerpeg om det ledelseslag i partnerskabsmodellen – institutionslederne – hvor partnerskabstyringen vil have størst konsekvens. Sker der i dette lederlag en begyndende ”indoptagen” af ideerne om partnerskab, eller er stillingen mere afventende? Udvikles der i dette ledelseslag elementer og trin til en ny ledelsesmodel?
Og hvordan har det så set ud ude i de enkelte netværk? Der viser sig i de fem MDI-netværk, på nuværende tidspunkt både nogle fælles mønstre på tværs af netværkene samt individuelle tendenser knyttet til netværkene hver især. Særligt interessant har det været at komme tættere på den ledelsespraksis og forståelser af egen position, der er i netværkene.
At dømme fra de informationer, vi fra CBS’s side har hentet hjem fra besøgene, er der tre type fortællinger på spil i netværkene.
Netværksmødet som strategisk knudepunkt for videndeling, opgavedeling og strategiske beslutninger
Netværksmødet som tillidsskabende mekanisme
Netværksmødet som personlig ledelsessparring
De tre fortællinger rummer væsensforskellige tilgange til det at være del af et netværk og afspejler med andre ord både den rummelighed partnerskabsorganiseringen har, men også de potentielle udfordringer, der kan ligge i at skulle rumme relativt forskellige kulturer og tilgange til ledelsespraksis og forståelser af egen position i netværkene, som er relevante i forhold til at vurdere resultaterne af projektets aktiviteter.
Ad 1 Netværksmødet som strategisk knudepunkt for videndeling, opgavedeling og strategiske beslutninger
I flere netværk fungerer møderne hver fjortende dag som strategiske knudepunkter for koordinering, videndeling, opgavedeling og kompetenceudnyttelse på tværs af de enkelte institutioner i netværket.
Vi har erfaret at nogle netværk prioriterer denne tværgående strategiske funktion meget højt. Til møderne udveksles erfaringer om fælles ledelsesmæssige problemstillinger. Der ses også i nogle netværk en egentlig arbejdsdeling, fx er der i netværkene én leder, der fungerer som repræsentant til møderne med forvaltningen og bagefter fremlægger resultaterne af kommunemøderne for resten af deltagerne. I nogle netværk er der endvidere yderligere arbejdsdeling, fx en leder der sætter sig ind i spørgsmål vedrørende økonomi, en leder der sætter sig ind i et givent kommunalt indsatsområde, som institutionerne har til opgave at implementere mv. I et af netværkene går disse ’roller’ eller ’opgaver’ på tur. På møderne drøftes også strategier for institutionernes bæredygtighed fx muligheder for sammenlægninger af institutioner, hvor lederne udveksler ideer og erfaringer. Og planlægger strategier for en fremtidig ageren.
Ad 2 Netværksmødet som tillidsskabende mekanisme
I alle netværkene fortæller lederne, at deres videndeling bygger på en høj grad af åbenhed. Netværksmøderne har i denne forbindelse en tillidsbærende funktion. Møderne er institutionaliserede steder for erfaringsudveksling og fungerer samtidig i nogle netværk på et mere uformelt plan som steder, hvor lederne indgår i tillidsbaserede lærings-relationer. Vi oplevede i alle netværk en åben atmosfære, hvor lederne indgår i en gensidig sparring, mens nogle netværk også i en lidt bredere forstand lod møderne være steder for tillidsbaseret kvalitetsudvikling. Her fortæller lederne åbent om mange forskellige aspekter af de enkelte lederes situationer på deres institution og deres egen ledelsespraksis, og de fortæller, at de har været en proces igennem, hvor de har skullet lære at åbne sig op og tale med hinanden også om de udfordringer, de har, lægge deres blufærdighed på hylden, og ikke ’gå og holde på sit’. Det betyder, at der bliver en anden form for lederskab, der er åben i sin karakter, og hvor den kvalitetsforøgelse, der sker i ledelsen, udspringer af relationer, der bygger på gensidig tillid institutionslederne imellem i deres netværk.
Ad 3 Netværksmødet som personlig ledelsessparring
Møderne er et sted, hvor lederne hver i sær kan komme af med frustrationer, og hvor de kan vende vanskelige spørgsmål med hinanden. Denne funktion oplevede vi i varierende grad i alle netværk. Netværksmøderne fungerede som en ventil for deltagerne, hvor både spørgsmål om forholdet til ”netværks-moderorganisationer” og spørgsmål i forhold til kommunen blev drøftet. Der er ingen tvivl om, at områdets ledere oplever at være i en tid med stramme kommunale budgetter og generel sparsommelighed i den offentlige administration. Det kan derfor være vigtigt, at have møder med plads til erfaringsudvkesling af mere pessimistisk karakter.
Lederuddannelse og forretningsplan
I forbindelse med spørgsmålet om udviklingen af netværkene har ledere over for forskerne fra CBS givet udtryk for vigtigheden af deres fælles uddannelsesforløb samt deres fælles udarbejdelse af forretningsplan. Det har ifølge lederne haft stor betydning for den sammenhængskraft, der er i deres netværk, at de både praktisk ledelsesmæssigt og i forhold til at dygtiggøre sig fagligt har kunnet følges ad.
Forståelse af egen ledelsesposition i forhold til sin omverden, herunder som samarbejdspartner for kommunen
Set i forhold til projektets overordnede mål at skabe en partnerskabsmodel, har det været interessant at iagttage, hvordan netværksdannelse og mødeaktivitet bliver formende for ledernes identitet og positionering. Lederne har en klar forståelse af egen rolle og position i forhold til samarbejdet med kommune og ”netværks-moderorganisation”. Ledernes identitet bliver styrket af netværksdannelsen. Ikke sådan at forstå, at det var den samme type lederidentitet der fra CBS´s side blev observeret styrket hos alle deltagerne, men snarere sådan forstået, at en række ledertyper kommer i spil. Betingelserne for at træde i karakter som leder har med andre ord ændret sig, hvad enten man som leder er strateg-type, ærlig-alle-i-samme-både-type, civilsamfundsidealist, eller noget helt fjerde. Det skal blive spændende at følge dem fremover. Det er på nuværende tidspunkt for tidligt at sige noget konkluderende om, hvilke ledertyper der træder tydeligst frem ved denne partnerskabs- og netværksorganisering. Der er ikke noget entydigt mønster i de fem netværk. Der ses i nogle af netværkene hos lederne en tydelig strategisk forståelse af sin egen position og en optagethed af, hvilke forhold der kan styrke ens position som enkeltinstitutioner, som netværk og som attraktiv samarbejdspartner for kommunen. Lederne oplever, at indgåelsen i netværk og det at være flere sammen afføder en oplevelse af ’empowerment’, hvor de ser sig selv i en stærkere position. I andre af netværkene ses der derimod en forståelse af sig selv som underlagt beslutninger fra forvaltningen, som lederne oplever som vanskelige at forudsige og forstå logikken i.
4.2. Resultater på lang sigt - Netværksdannelse
Hvad har tidligere aktiviteter og resultater ført til på nuværende tidspunkt?
I forhold til tidligere er der kommet en langt større skarphed i den enkelte institution på nødvendigheden af at tænke i bæredygtighed ledelsesmæssigt, pædagogisk og økonomisk og gøre sine særlige værdier og civilsamfundstiltag synlige. Både overfor egen institution, netværk og omverden. Uddannelsen og de dertil knyttede tiltag har over et år skabt et særligt rum for ledere, og til dels ansatte og bestyrelser, til fokuseret at kigge på den enkelte institution og netværks fremtid og bæredygtighed udfordret af teorier og strategiske værktøjer. Med det som afsæt i eksamensopgaver og undervisning har de fået udarbejdet en forretningsplan, der både blev eksamensopgaven for den enkelte institution/det enkelte netværk men dermed også det strategiske produkt, hvortil der er stort ejerskab både i institutionerne og netværk. I tillæg hertil bliver ens egen institution løbende kigget over skulderen af de andre ledere og på sigt også bestyrelser i netværket på de 5 dimensioner. Det skaber en hel særlig forpligtelse på strategisk udsyn, overblik og pres indad i institution og i netværket. For at sikre dette, ikke kun på den korte bane men også på længere sigt, oplever MDI hos samtlige netværk et meget stort fokus på at få arbejdet med deres institutionelle og strukturelle rammer, så de tror på deres fremtid i forhold til den udviklede forretningsplan, hvilket er et strategisk udsyn og en målrettet energi, vi ikke har oplevet før i så gennemgående grad.
Netværkene er også optagede af, at de ikke aflærer deres netværkskompetencer, og hvad der sker, hvis ikke de understøttes af fortløbende kurser/uddannelser/fælles opgaver, fordi de har oplevet vigtigheden af at få etableret ovennævnte udsyn. Ud over den vidensdeling de får indad i netværkene, efterlyser de også vidensdeling med de andre netværk i form af hvordan de håndtere diverse strategiske udfordringer. Dette vil MDI understøtte på møderne med netværkskoordinatorer, årsmødet, blad – men også strukturere info omkring via den dertil indrettede projektethjemmeside xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx.
Ovennævnte giver dog også en udfordring for MDI omkring at sikre, at en paraplyorganisation fremadrettet vil skulle understøtte medlemsinstitutioner med andre ydelser end dem, der lovmæssigt honoreres af administrationsbidraget. Det gælder løn, regnskab, personalejura og revision. For det er både disse ydelser men i høj grad også andre typer af ydelser, der tilsammen gør at en paraplyorganisation kan understøtte disse slagkraftige og strategisk tænkende netværk, der er på vej til at arbejde målrettet og gennemtænkt på de 5 dimensioner.
4.3. Sammenfattende, overraskelser og afvigelser
Sammenfattende er det MDI´s opfattelse, at institutionerne oplever netværkene som berigende for egen institution organisatorisk, strategisk og styringsmæssigt indad. Det har været en overraskelse at så mange institutioner valgte at gå med ind i arbejdet med at lave forpligtende netværk, og at opbakningen til lederuddannelsen har været så massiv som den har – langt flere end vi havde regnet med og med et stort engagement. Alle er udfordret på nye roller og strategisk tænkning og det målrettede fokus på de 5 dimensioner. Tidligere var det kun driftoverenskomsten som sammen med lovgivning, var den reele styrepind for den strategiske tænkning, og den inviterer til en langt mere kortsigtet horisont typisk max et år frem, og den stiller reelt kun krav til om der er røde eller sorte tal og de krav der er til kommunale institutioner. Ved at udfordre de selvejende daginstitutioner med forretningsplan, årshjul, netværksaftaler og kvalitetsmålinger på de 5 dimensioner, er de blevet udfordret på grundlæggende refleksioner omkring selvejets eksistensberettigelse som alternativ til den kommunale daginstitution. Hvor der er åbnet op for og sat spot på, at man som selvejende miljø skal kunne dokumentere og legitimere sig langt bredere for at være en interessant samarbejdspart.
Det er også en vigtig, central og også overraskende iagttagelse, at når man først for alvor går i gang med at lave et forpligtende netværk og parallelt hermed ruller et krævende og forpligtende uddannelsesforløb ud, der skal understøtte dette, så formår det vitterlig også at forankre de involverede – og motivere andre institutioner og kommuner til at være med. Således var ambitionen i første omgang kun Århus og København – og langt færre institutioner end det endte med. Men i tråd med at ideen bag og formålet med partnerskabsprojektet blev foldet ud, kom der flere institutioner til fra Århus og København, samt Svendborg som partnerkommune, rummende et netværk.
Selvom mange institutioner har været optaget af at sikre en facilitering og fortsat udvikling i netværkene, har institutionerne også nået et mætningspunkt. Der har været meget stor opbakning til netværksuddannelsen og stor interesse for de kommende uddannelser omkring pædagogik og civilsamfund også. Men tilmeldingerne til uddannelsesmodulerne bevidner også at institutionerne har behov for et pusterum, hvor de kan tykne og bearbejde de mange nye tiltag der er sket og hvordan det skal konsolideres og forankres inden ny viden kommer ovenpå. MDI har således erkendt at de uddannelsesmoduler der er udbudt sammen med UCC i løbet af efteråret 2012 og foråret 2013, ikke samler tilslutning fra alle på en gang, men vil være kurser som udbydes i den kommende årrække. Således er der i efteråret 2012 34 deltagere på modulet om Børn og Unges læreprocesser.
Det har været positivt at opleve, at kommunerne har bakket op omkring projektet, at vi laver netværkene, uddannelsen og de faciliterende forløb fra MDI’s side. Tænker man på tiden før vi lavede disse netværk, er der ingen tvivl om, at temperaturen og samarbejdsånden mellem de involverede selvejende daginstitutioner, MDI og kommunerne i dag er betydelig mere konstruktiv, og at der er skabt og bliver skabt et nyt miljø lige nu. Men hvor det også er vigtigt at være opmærksom på, at skabe og fastholde et tillidsfuldt miljø i samarbejdet selvejende daginstitutioner, MDI og kommuner og udvikle sig i takt hermed. For det er forudsætningen for, at vi alle sammen fortsat kan opdage og lære på en ny måde omkring projektet og fastholde og udvikle de allerede opnåede resultater.
5.0. DE TRE KOMMUNER
Datakilder:
Til brug for afdækning af hvorledes samarbejdet med de tre kommuner har taget form, er der nedenfor gjort brug af følgende datakilder:
MDI´s organisationskonsulent og pædagogiske konsulents netværksbesøg hos samtlige netværk i perioden d. 21. maj – 18. september
Æstetikgruppemøde 21. marts 2012
Kommunestyregruppemøde d. 29. august 2012
Enkeltstående fortællinger – se uddybende på xxx.xxxxxxxxxxxxxxxx.xx, herunder:
Foræring af kolonihave til netværk i Svendborg
Brev fra netværket i Århus vedr. stiftelse af selvejeforening
Indledning
Op til projektstart var samarbejdet mellem selvejende institutioner og kommuner præget af opbrud og manglende fælles fodslag. Det at indgå i et samarbejde som skulle udvikle det i stedet for at afvikle det, kan i sig selv anses for at være et resultat på vejen mod en partnerskabsmodel. Med dette afsæt, er der som anført i bilag 1 følgende trin på vejen som MDI er optaget af p.t. i forhold til samarbejdet med de tre kommuner og deres opbakning, hvor:
Kommunerne anerkender forpligtende netværk som et alternativ til kommunale klynger
Kommunerne oplever selvejende institutioner som berigende samarbejdspartnere
I det følgende vil vi kigge efter tegn herpå:
Hvordan omtaler og inddrager kommunerne netværkene?
Hvordan arbejder institutionerne med de overordnede målsætninger om bæredygtighed?
Hvordan præsenterer/brander de selvejende institutioner sig ift. kommunen. Er der en- eller tovejskommunikation?
Hvilke og hvor mange personer var involveret i disse?
Som nævnt tidligere har de 3 kommuner ved en række embedsmænd og politikere været helt centrale for opstarten af netværkene i disse kommuner. Der er tale om dagtilbudschef Xxx Xxxx Xxxxxxxx, specialkonsulent Xxxxxx Xxxxxx og rådmand (senere borgmester) Xxxxx Xxxxxxxxxx fra Århus kommune, Københavns Kommune: chef for Plads og Kapacitet Xxxxxxxxx Xxxxx Xxxxxxx, BUF ledelsesinformation og implementering: stabschef Xxxx Xxxxx Xxxxxxxxxx, specialkonsulent Xxxxx Xxx Xxxxx Xxxxxxxx og fuldmægtig Xxxxx Xxxxxx Xxxxxxxxx, xxxxxxxxxx Xxxx Xxxxx, direktør for Børne- og Ungeområdet Xxxx Xxxxxx og borgmester Xxxx Xxxx og fra Svendborg kommune: xxxxxxxxxxxxxx Xxxxxx Xxxxxxxx, Børn- og ungedirektør Xxx Xxxxxxxxx, konsulent Xxxx Xxxxxx Xxxxxxxx og konsulent Xxxxxxxx Xxxxxx samt borgmester Xxxx Xxxxxxxx.
Derudover er der for hvert netværk udpeget en netværkskoordinator som varetager kommunikationen med kommunen vedr. ledelsesmæssige, forhandlingsrelaterede og udviklingsrelaterede emner.
Hvordan har de været involveret?
Politikerne har politisk og overordnet bakket MDI’s udviklingsprojekt op. Embedsmændene har bakket udviklingsprojektet op både i forhold til interessenter, der var nødvendige for projektets gennemførelse men også kommenteret på det i forbindelse med udarbejdelsen af dette og sparret omkring det, sådan at det har fået den endelige udformning som det har med projektbeskrivelsen ”Netværksledelse i selvejende bæredygtige daginstitutioner. Et partnerskabsprojekt mellem MDI og kommunerne København, Århus og Svendborg”, oktober 2011.
I forbindelse med projektstart har kommunerne fast deltaget i kommunestyregruppemøder, Advisory Board møder, men også en række bilaterale drøftelser og møder i forhold til at få sat netværkene, faciliteret dem, sat rammer for dem og udviklet og arbejdet med kvalitetsmålingsværktøjet. I forbindelse med opstart på diplomuddannelsen var der deltagelse af direktør for børne- og ungeområdet Xxxx Xxxxxx i København Kommune og fra Svendborg kommunes side Børn- og ungedirektør Xxx Xxxxxxxxx og borgmester Xxxx Xxxxxxxx. Det var en vigtig signalværdi i forhold til de deltagende institutioner.
5.1. Resultater på kort sigt - De tre kommuner
Hvad har aktiviteten ført til at resultater på kort sigt?
Netværkskoordinatorerne deltager typisk i månedlige eller kvartalsvise møder med kommunen. Dette samarbejde er fortsat under udvikling og parterne afstemmer samarbejdet i forhold til hinanden.
Netværket i Svendborg har derudover været i fortræde for det politiske udvalg for at fortælle om nyskabelserne i samarbejdet. Udvalget var meget interesserede i netværket og fandt modellen og samarbejdsformen interessant. Derudover holder netværket i Svendborg som hovedregel netværksmøder på rådhuset tæt på kantinen, for at være synlige og indtage det uformelle kommunale dialogrum. På kommunestyregruppemødet giver dagtilbudschefen udtryk for at netværket tiltrækker sig stor og positiv opmærksomhed.
Konsulenter fra såvel Svendborg som Københavns Kommune, har været med til at sparre om, delvist deltaget og understøttet undervisningen på netværksuddannelsen. I Københavns Kommune har kommunens medarbejdere understøttet udviklingen af uddannelsen og hjulpet til med at få uddannelsen finansieret over 3-partsmidler.
Koordinatorrollen er senest blevet en mere veldefineret titel i Københavns Kommune, idet der til funktionen knytter sig et funktionstillæg. Der er stor fokus på hvorledes koordinatorrollen udvikler sig i de kommende år. Vil den komme til at lægge sig tæt op af en klyngeleder, med de beføjelser og forventninger der er til en sådan funktion? Eller vil netværkskoordinatoren kunne bibeholde den armslængde der i dag eksisterer til de andre institutioner som netværkskoordinatoren repræsenterer i kommunale sammenhænge?
I Århus Kommune har de selvejende institutioner haft et behov for at være endnu mere tydelige som afsender på budskaber der vedrører hele selvejemiljøet på dag- og fritidsinstitutionsområdet og har oprettet en selveje-forening, der er samtlige selvejendes talerør ift. kommunen. Selvejeforeningen er kommet med et udspil til hvorledes mødehyppighed og forberedelse skal foregå, således at de bedst muligt kan forberede sig i dialogen med kommunen og være så professionel en samarbejdspart som mulig. Det billede genkender dagtilbudschef i Århus Kommune, hvor han på sidste kommunestyregruppemøde udtrykker at de selvejende forpligtende netværk er blevet en bedre samarbejdspart.
Af yderligere resultater i samarbejdet mellem selvejende institutioner og kommunerne kan nævnes, at der har været en række drøftelser som har udmøntet sig i en række lokale tilpasninger af enten driftsoverenskomst eller supplerende aftale til driftsoverenskomsten med kommunen. Særligt i Aarhus er der i fællesskab blevet udarbejdet en flot partnerskabsaftale, hvor repræsentanter fra begge netværk har siddet med til bords og udviklet aftalen i samspil mede Aarhus kommune. Svendborg kommune har ligeledes i samarbejde med netværket i Svendborg udviklet en Partnerskabsaftale som en del af deres driftoverenskomst. Derudover har institutionerne arbejdet med fusioner og udvidelser for på den led at sikre økonomisk bæredygtighed, som kommunerne efterspørger i deres krav. Der er en række institutioner som igennem de sidste to år har fusioneret – typisk med andre institutioner i netværket, der er institutioner der har fået tilsagn og udvidelse og der er institutioner der har gået privatiseringens vej.
Arbejdet bærer præg af at der er en interesse og vilje til hinanden. Der er kommet en ny samarbejdsflade og en ny samarbejdskultur, som begge parter skal lære at kende. Det betyder også at der er nogle gamle samarbejdskulturer der skal aflæres, hvilket tager tid og kræver en eksplicit italesættelse af hvad forandringen gør ved synet på hinanden og det afledte samarbejde.
5.2. Resultater på lang sigt - De tre kommuner
Hvad har tidligere aktiviteter og resultater ført til på nuværende tidspunkt? Hvordan ser vi det?
Ud over at netværkene er blevet sat og starten er sket på at få indhold og udvikling ind i en ny ledelsesmodel, er der også sket noget – og sker der noget – mellem de selvejende institutioner, netværkene, kommunerne og MDI og deres relationer. Hvor dialogen tidligere var præget af lang større aggression og kampe, er den langt mere nysgerrig og søgende. Der er stadig udfordringer i samarbejdet, men de er anderledes. Udfordringer der kan handle om for de selvejende, om kommunerne nu virkelig vil de selvejende trods alt? Og at kommunerne på deres side er meget optaget af politiske og økonomiske dagsordener om store besparelser, der kan presse samarbejdet. Samtidig giver kommunerne også udtryk for på kommunestyremødet at netop de selvejende institutioners mulighed for at bidrage med involvering af noget nyt, som ikke er tænkt og opfundet i den kommunale forvaltning, er interessant at få i spil.
Hvordan samarbejdet udvikler sig er interessant at følge. På den ene side er der en interesse for netværkene og for hvordan de arbejder. Senest er alle netværk i København blevet inviteret til møde i Kapacitetsstyring i Københavns Kommune, for at drøfte netværkskonstruktionen. Er interessen for netværkene så stor fordi det er det første skridt på vejen mod en klyngestruktur? Eller er netværkene interessante fordi de rummer nogle andre ledelsesværktøjer og ser deres lederprofil kollaborativt end klyngerne gør og dermed fører institutionerne andre steder hen end hvad der er tilfældet for institutioner i klyngestrukturen?
5.3. Sammenfattende, overraskelser og afvigelser
Sammenfattende er det MDI´s opfattelse, at kommunerne anerkender MDI’s forpligtende netværk som de tager sig ud i dag og gerne vil bakke arbejdet i dem op. Netværkene giver udtryk for at de behandles som en ligeværdig samarbejdspart på linje med de kommunale klynger og hvor det ikke helt er tilfældet, har netværkene selv taget initiativ til at skabe en kontinuerlig dialog. Institutionerne har arbejdet med at sikre deres bæredygtighed, motiveret af økonomiske incitamenter bygget op ift. kommunernes budgetmodeller. Og institutionerne er mere bevidste om at et samarbejde med kommunen, groft forenklet, ikke kun udspringer med den myndighedsudøvende kontrollant (kommunen) som initiativtager. Samarbejdet kan have mange andre afskygninger, som institutionerne er med til at definere også. Netværksdannelsen og netværksledelsen har betydet at kommunen har fået øje på de selvejende institutioner som en ny og anderledes samarbejdspart. Det har indtil videre skabt en legitimitet omkring de forpligtende netværks eksistens. Men hvorvidt samarbejdet opleves som berigende er for nuværende ikke muligt at svare på.
Projektet har bevirket at MDI har haft en række nye drøftelser med de tre kommuner, som ikke tidligere fandt sted. Det betyder at der er skabt et samarbejdsorgan hvor der er mulighed for at folde hinandens virkelighedsbilleder ud og få en fælles forståelse af hvad det er MDI og kommunerne hver især er optaget af. Det viser ganske tydeligt at de meget store besparelses og effektiviseringstiltag som kommunerne står overfor, sætter en så massiv dagsorden, som gør rigtig mange andre udviklingsmuligheder mere sekundære. Hos MDI har det efterladt den opfattelse at en så presset økonomisk dagsorden, lader meget tilbage til at prøve andre og nye innovative veje og løsningsmodeller. Det virker paradoksalt set i lyset af at det netop er de nye og innovative løsninger som er svaret på løsningen af fremtidens velfærdsopgaver.
I forbindelse med kvalitetsmålingerne kom netværkene generelt rigtig fint ud. Det har været interessant at iagttage at kommunerne hverken virkede overraskede, men heller ikke specielt interesserede i disse gode resultater og baggrunden herfor – i al fald ikke i første ombæring. Xxxxx ændrer det sig. Det har givet stof til eftertanke i forhold til hvordan de kommunale forvaltninger indhenter impulser udefra, forfølger gode borgernære resultater og på hvordan den kommunale forvaltning absorberer nytænkning. Hvad er i en kommunal kontekst retningsgivende og hvilke resultater bæres frem i lyset. Rationalerne er ikke entydige, men interessante at få afdækket og essentielle i forhold til at nå frem til et resultat om en ny ledelsesmodel og en ny partnerskabsmodel.
6.0. BESTYRELSESUDDANNELSE
Datakilder:
Til brug for afdækning af hvorledes bestyrelsesuddannelsen har taget form, er der nedenfor gjort brug af følgende datakilder:
Bestyrelsesuddannelsesmateriale fra bestyrelseskurserne efteråret
Materiale fra kick-off 2011
Fælles dag med ledere, bestyrelsesrepræsentanter og ansatte. Check – in – hvor er vi så nu? Der skal laves netværkskontrakter og etableres netværk – og arbejdes med strukturer – det kaordiske univers skal sættes – og så skal vi arbejde os strategisk ind i det. Fokus på betydningen af HR og økonomi som fundament i den sammenhæng. Her trækkes de store perspektiver.
Kvalitetsmåling maj 2012
Indledning
Selvejende institutioner og deres paraply er nok uafhængige og selvstændige med udvidet handlefrihed. Men det er i et godt samarbejde med kommunen og lokalsamfund, hvor institutionerne er synlige og tydelige på deres performance, at potentialet bedst udfolder sig. Bestyrelserne er her et vigtigt omdrejningspunkt, fordi de både repræsenterer et arbejdsgiveransvar, en forældrestemme og et civilsamfund. Derfor er der i projektet bl.a. afsat midler til at foretage bestyrelsesundervisning i 2011, 2012 og 2013. Med dette afsæt, er der som anført i bilag 1 følgende trin på vejen som MDI er optaget af p.t. i forhold til bestyrelsesuddannelsen, hvor:
Bestyrelserne er bevidste om selvejets værdier og særkende og behovet for en ny ledelsesmodel
Bestyrelserne udviser strategisk og styringsmæssig forståelse med afsæt i selvejets værdier og det gode børneliv
Forældre og civilsamfund er medskabere af det gode børneliv i og udenfor daginstitutionen
Kommunen oplever selvejende institutioner som berigende samarbejdspartnere
I det følgende vil vi kigge efter tegn herpå:
Hvilken information har bestyrelserne modtaget omkring deres rolle og selvejets eksistens
Er bestyrelserne tydelige på hvad det er for en rolle de skal varetage som arbejdsgiver i en selvejende institution
Er bestyrelserne bevidste om hvilken brændende platform selvejende institutioner lever på
Er bestyrelserne bevidste om deres styrker og svagheder som en samlet bestyrelsesenhed
Arbejder bestyrelserne bevidst/systematisk med årshjul med fokus på de fem dimensioner
Arbejder bestyrelserne med arbejdsredskaber der understøtter dem i at være strategiske
Udtrykker bestyrelserne ambitioner og visioner for det gode børneliv
Arbejder bestyrelsen innovativt?
Hvilke og hvor mange personer var involveret i disse?
Xxxxxx set deltog 105 bestyrelsespersoner henover 6 kursusaftener i periode april-maj 2011. Derudover deltog ledere og repræsentanter fra UCC og MDI.
Hvordan har de været involveret?
Bestyrelserne har i løbet af projektperioden været tilbudt at deltage i en række arrangementer. Det gælder i forbindelse med opstart af drøftelser af etablering af netværkene, som led og undervejs i netværksuddannelserne for lederne, hvor der også blive lavet kick-off med bestyrelserne, holdt undervisningsaftener med bestyrelserne i netværksregi og kick-out i forbindelse med MDI’s årsmøde på Nyborg strand hvor både ledere og bestyrelser var inviteret.
MDI har lavet kurser og undervisningsmaterialer og arbejdet med disse både for de enkelte netværk, kick-off og i forbindelse med uddannelserne. En af produkterne fra arbejdet var netværkenes forretningsplan, med tilhørende årshjul (GANTT skema), hvor de påpeger hvike indsatser de vælger. Dette arbejde har i mindre omfang involveret bestyrelserne, idet det har været et arbejdsredskab for lederne i netværkene. Men bestyrelserne har fået forelagt forretningsplan og årshjul og dermed haft mulighed for at kommentere på indholdet.
Med hensyn til bestyrelseskurserne fik bestyrelserne taget hul på deres arbejde med bestyrelsens årshjul, der skulle spejle sig i institutionens værdier og vision, og samtidig understøtte de tiltag, som leder og medarbejdere satte i spil i forhold til det gode børneliv. Heri lå bl.a. at sætte strategisk retning og standard for bestyrelsesarbejdet, sætte fokus på hovedindsatser og opgaver og udpege overordnede aktiviteter, der gentages med et mere eller mindre fast interval, i en årlig cyklus. Bestyrelserne har flere steder givet institutionens værdigrundlag et eftersyn, og dermed skabt en balance i nedskrevne værdier og handlinger i pædagogisk praksis.
Bestyrelserne blev også præsenteret for eller fik genopfrisket lovgrundlaget for varetagelsen af bestyrelsesarbejdet i en selvejende institution. Rammen herfor var bl.a. følgende spørgsmål:
Hvorfor er den selvejende daginstitution til?
Hvad er dens mission?
Hvor er den på vej hen?
Hvad er dens vision?
Hvilke værdier er fundamentet for arbejdet i forhold til børn, medarbejdere, forældre, i bestyrelsen og overfor kommunen og andre interessenter?
Strategiske overvejelser:
Hvad er vores styrker?
Hvad er vores udviklingspotentiale?
Hvad er vores muligheder?
Hvor er vores opmærksomhedspunkter?
Med afsæt i rammebetingelserne for bestyrelsens arbejde blev civilsamfundsemnet også berørt. Det er dog et emne som skal foldes endnu mere ud i relation til bestyrelsesarbejdet i de kommende år.
Derudover har lederne i kvalitetsmålingen 2012 afgivet svar på deres trivselstilstand og den ledelsesstøtte og opbakning de får fra deres bestyrelser, som også giver et billede af bestyrelsernes arbejdsform.
6.1. Resultater på kort sigt - Bestyrelseskurser
Hvad har aktiviteten ført til at resultater på kort sigt?
Den afdækning af bestyrelsesarbejdet der er sket i kvalitetsmålingerne og de udsagn der er kommet fra lederne undervejs i forløbet indikerer at bestyrelsesarbejdet kalder på en generel opkvalificering og en yderligere professionalisering. Lidt afhængig af vedtægternes ordlyd (f.eks. er der i nogle institutioner en blanding af forældrerepræsentanter og udpegede repræsentanter f.eks. fra kirken), er det den til enhver tid repræsenterede forældremasse, som er afsættet for hvem der melder sig til bestyrelsen. Det er i de fleste tilfælde engagerede forældre, som gerne vil give institutionen en øget opmærksomhed. Men hvordan det gøres, med hvilket kompetenceniveau og med hvilket udsyn, kalder på mere fokuseret indsats også fra paraplyernes side. Det er ikke givet på forhånd at en institutionsbestyrelse kan løfte en opgave, der skal sætte barren for det gode børneliv højt. Bestyrelserne er i den forstand selvejets ubekendte faktor. Det kan vise sig at være selvejet svaghed – hvis personer vælges ind og ikke formår at løfte opgaven godt nok. Og det kan være en styrke – hvis personen på kompetent vis kan sætte fokus på fremtiden, på driftsmæssige udfordringer af mere overordnet karakter og være den lokale repræsentant som sætter civilsamfundet i spil. En af de kommunale parter har summeret det op på følgende meget sigende måde: ” når vores institutioner er bedst er de selvejende – når de er værst er de også selvejende”. Paraplyerne har her en opgave i at understøtte at det værste kan blive det bedste. Kvalitetsmålingen fra maj 2012 understøtter billedet af, at det varierer hvor meget bestyrelserne tager vare om arbejdsgiveransvaret, idet 19 % af lederne svarer at de har haft en lederudviklingssamtale og 37 % af institutionsbestyrelserne har samlet været eller haft deltagere på bestyrelseskurser.
At folde denne ambition ud i forhold til bestyrelsesarbejdet kræver tid, men også et kulturskifte i hvorledes samspillet mellem leder og bestyrelse fungerer. I størstedelen af bestyrelserne er det i dag lederen der sætter dagsordenen, lederen der informerer og lederen der lægger linjen ift. hvad der er vigtigt at sætte fokus på i en bestyrelsessammenhæng. Det er til en vis grad naturligt, men arbejdet bliver ikke udfordret. Med netværksuddannelsen og netværksdannelsen har lederne fået en opkvalificering. Den skal matches af bestyrelsesuddannelse og andre initiativer f.eks. i netværksregi, for at samarbejdet bliver balanceret og ligeværdigt. Flere ledere udtrykker at bestyrelsesarbejdet er en tidsrøver og at der ikke tilføres institutionen merværdi i bestyrelsesarbejdet. Det fremtidige bestyrelsesarbejde kalder på at bestyrelse og ledelse samarbejder langt mere struktureret om ledelsen af institutionen både på bestyrelsesmødet – og mellem møderne.
6.2. Resultater på lang sigt - Bestyrelseskurser
Hvad har tidligere aktiviteter og resultater ført til på nuværende tidspunkt?
På nuværende tidspunkt er bestyrelserne blevet præsenteret for den udfordring selvejemiljøet står med. De er blevet udfordret på at skulle kunne håndtere mere strategiske værktøjer som forretningsplan, årshjul og indsatser i forhold til de 5 dimensioner på økonomi, HR, interessenter, faglighed/værdier og civilsamfund, hvor de løbende kvalitetsmålinger vil være med til at sætte fokus herpå. Og lige om lidt vil bestyrelserne i endnu højere grad en det tidligere har været set, også skulle forholde sig til netværksarbejdet og være bestyrelse ikke kun for egen institution men også kunne indgå i et netværk. Lederne er blevet uddannet til at kunne håndtere og udvikle sig ind i dette fokus – bestyrelserne er blevet præsenteret for tankerne bag og ser lederne profitere af netværksarbejdet. Men bestyrelsesarbejdet omkring og i netværkene er meget forskelligt.
For at bestyrelserne kan komme mere på banen skal der tænkes i at gøre bestyrelseskurserne mere attraktive, således at bestyrelserne rent faktisk vælger uddannelsen til. En af vores refleksioner er her at vi må spørge os selv om uddannelse er den rette form? Hvad kan ellers understøtte bestyrelser i at arbejde professionelt? Afsættet for bestyrelsesinvolveringen bunder i en demokratisk samfundsborgerdannelse, som ligger som en grundtone i arbejdet. Men det er en grundtone som ikke alle forældre har, selvom vores kvalitetsmålinger med en svarprocent på 44 fortæller os at 95 % af forældrene synes det er naturligt at engagere sig i sit barns dag/fritidstilbud. Det peger på, at der er et civilsamfund der står klar til at bidrage med noget. Men hvad vil de bidrage med? Betyder institutionsformen noget i den forbindelse? Er der noget vi med fordel kunne gøre anderledes for at få bestyrelserne i spil? I den kommende projektperiode vil vi have fokus på at komme dybere i en forståelse heraf. Det vil bl.a. ske i forhold til de kommende bestyrelsesuddannelser, spørgeskemaerne i kvalitetsmålingen og en mere direkte dialog med bestyrelsesformændene.
6.3. Sammenfattende, overraskelser og afvigelser
Sammenfattende er det MDI´s opfattelse, at bestyrelserne anerkender MDI’s forpligtende netværk og gerne vil bakke arbejdet i dem op – særligt fordi de ser at det gør en forskel for lederne. Netværksuddannelsen har været vigtig, da den har gjort at lederne er blevet en mere professionel part overfor bestyrelserne og også bedre i stand til at håndtere en uprofessionel bestyrelse/understøtte en bestyrelsesudvikling.
For bestyrelserne – forældrene – er det en vigtig motivationsfaktor at det kan erkendes, at det de gør, gør en forskel for børnene også i forhold til at skulle engagere sig på et større strategisk niveau som ledelsesmodellen inviterer til – herunder med udarbejdelse og løbende tilpasning og justering af forretningsplan, årshjul, gennemførelse og strategisk brug af kvalitetsmålinger, netværksmøder for bestyrelserne osv. Med det afsæt skal bestyrelsesarbejdet understøttes, opkvalificeres og udfordres – afhæng af hvilken bestyrelse der er tale om. Bestyrelserne har ansvaret for institutionens overordnede udvikling og arbejdsgiveransvaret for institutionens medarbejdere. Det gør dem til en central samarbejdspart for kommunen. Og dermed også et særligt opmærksomhedspunkt i forhold til at understøtte muligheden for at skabe et konstruktivt og stabilt partnerskab.
I tråd med at udfordre bestyrelsens arbejde, vil vi også komme til at udfordre lederens beslutningsrum og arbejdsrum. Hvordan er ledernes reaktion i forhold til at få en bestyrelse der går mere til biddet, men på en kompetent måde. Det vil være en naturlig drøftelse som opstår i kølvandet på bestyrelsesudviklingen.
Velvidende at bestyrelsen er en central adgang til civilsamfundet og ud fra hvad forældrene svarer i kvalitetsmålingen, ønsker forældrene at bidrage og engagere sig i deres børne dag/fritidstilbud. Det har været en overraskelse at så mange forældre fandt det naturligt at engagere sig og perspektivet skal udfordres mere i den kommende periode. Hvad er det for et syn ledere og bestyrelse har af forældrene. Det som ofte bliver refereret er den fortravlede småbørnsfamilie. Men samtidig er der også meldinger som ovenstående og frivillighedsrapporten fra 2008 har afdækket, at frivilligt arbejde leveres af alle samfundsgrupper – primært de 30 – 49 årige børneforældre med fuldtidsarbejde. 13 Selvejende har en naturlig platform ind i civilsamfundet relateret til en bestyrelse med vidtgående ledelsesbeføjelser. Grænserne herfor skal afprøves og udfordres i den kommende projektperiode.
En særlig refleksion for os er skismaet mellem hvad der synes at være vigtigt for den kommunale samarbejdspart versus bestyrelserne. For bestyrelserne (og forældrene) er det helt afgørende med kvalitets- og outputkontekst i forhold til det nære børneliv. Det er den drivende motivationsfaktor for dem, at de kan se, at institutionen og dermed deres arbejde for institutionen gør en forskel i slutleddet – børnene. For en kommune synes den drivende motivationsfaktor ikke først og fremmest at være forskellen i slutleddet – altså børnene. Det er ikke ligegyldigt – men noget andet er mindst ligeså vigtigt: nemlig håndteringen af styringen af området på en overskuelig måde og forvaltningen af økonomien. Disse to hensyn kan følges ad – men kan også virke modsatrettede. Dette skisma/synergi og betydningen heraf vi vil forsøge at forfølge i projektperioden, men ikke for indeværende yderligere konkludere omkring.
7.0. KVALITETSMÅLING
Datakilder:
Til brug for afdækning af hvorledes kvalitetsmålingen har taget form, er der nedenfor gjort brug af følgende datakilder:
Resultater af forældretilfredshedsundersøgelsen maj 2012
Resultater af trivselsundersøgelsen maj 2012
Resultater af lederbesvarelser vedr. faglighed og civilsamfund maj 2012
Opgørelse af økonomi og sygefravær 2011
MDI´s organisationskonsulent og pædagogiske konsulents netværksbesøg hos samtlige netværk i perioden d. 21. maj – 18. september
Indledning
Der vil i projektperioden blive foretaget 3 kvalitetsmålinger i hhv. 2012, 2013 og 2014. De første trin på vejen i forhold til at gøre brug af kvalitetsmålinger som et refleksivt værktøj, som kan bruges i en udviklingsmæssig og dokumentationsmæssig kontekst er jf. bilag 1, at :
Institutionernes bruger kvalitetsmålingerne som et strategisk ledelsesværktøj indadtil og udadtil
Kommunerne oplever selvejende institutioner som berigende samarbejdspartnere
I det følgende vil vi kigge efter tegn herpå:
Hvor høj er svarprocenterne for de enkelte undersøgelser
Hvordan gør lederne brug af kvalitetsmålingerne i forhold til personalegruppe, bestyrelse, forældregruppe og kommune
Hvad giver kvalitetsmålingerne anledning til at refleksioner og tiltag i kommunal regi
Med udgangspunkt i projektbeskrivelsen, skulle der udvikles en styringsteknologi i form af en kvalitetsmålingsmodel for selvejende daginstitutioner. Formålet med kvalitetsmålingen i projektet er at skabe en fælles linje i tilgangen til kvalitetsmålingerne hos såvel de involverede kommuner som på institutionerne. Den kvantitative kvalitetsmåling skulle følges op og bruges kvalitativt på personalemøder, i bestyrelserne, til dialog med kommunen i forbindelse med tilsyn osv. Kvalitetsmålingsværktøjet anses derfor at genere nogle temperaturmålinger, som skal anspore til nysgerrighed for yderligere at blive klogere på kvalitet og trivsel og derigennem sætte fokus på forandringsprocessen i interaktionen mellem mennesker og den heraf afledte virkelighedsforståelse, identitetsopfattelse og rollefordeling. Det centrale i denne tilgang er, at kvalitetsmålingen anskues som et materiale, der på linje med andre handlinger ”gør” noget i den sociale interaktion, og også selv er et produkt af en social interaktion. Dette ”noget” antager vi hænger uløseligt sammen både med mere generelle institutionelle forhold og helt specifikke kontekstuelle forhold. Vores mål er ikke, at kvalitetsmålingerne skal tjene det formål at kunne udtale sig om en objektiv sandhed (eller falskhed), men den skal kunne antyde fænomeners udbredelse eller kunne sandsynliggøre sammenhænge mellem de forskellige fænomener.
Kvalitetsmålingerne er udviklet i et samarbejde med de 3 involverede kommuner, der alle i større eller mindre grad har erfaring hermed. Målet er at gøre kvalitetsmålingerne meningsfyldte for alle parter, selvom mange kommuner og andre relevante interessenter har vidt forskellige holdninger til kvalitetsmålinger på daginstitutionsområdet, hvad der skal spørges til, og hvordan der skal spørges. Der findes da heller ikke noget landsdækkende kvalitetsmålingsværktøj på daginstitutionsområdet, på trods af at KL har gjort et ihærdigt forsøg.
Københavns kommune er særlig derved, at den i efteråret 2010 fik en bevilling på ca. 24 xxxx.xx. til udvikling af kvalitetsmålinger, Århus kommune har gennem flere år arbejdet med kvalitetsmålinger – det samme har Svendborg kommune i et vist omfang. De erfaringer og udviklingstiltag, der ligger her, kom til at ligge fundamentet for MDI’s udvikling af kvalitetsmålinger. MDI er således i sin tilgang til kvalitetsmålingernes indhold i samråd med kommunerne inspireret af Københavns kommune: projekt ”Bedre ledelsesrum”, den nye tilgang til tilsynsrapporten i 2011 som et selvregistreringsværktøj, tilgangen i kommunens trivselsundersøgelse 2010, kommunens pilotprojekt om brugerundersøgelse i Valby, Århus kommune: tilgangen ved arbejdet med kvalitetsrapporten og endelig er inspiration hentet fra MDI’s egne procestilgange ved arbejdet med netværksuddannelsen på diplomniveau med UCC KLEO 2011 og inspiration fra EVA og CBS.
Det største antal af institutioner som er involveret i projektet er beliggende i Københavns Kommune. Da kommunen oveni tilbød at sætte deres nye store platform gratis til rådighed for projektet, valgte MDI at lade de IT-mæssige værktøjer tage afsæt i Københavns Kommunes arbejde. Det betyder, at værktøjet kun delvist anvendes af Århus institutionerne, da kommunen ved siden af kører egne kvalitetsmålinger på institutionerne, og det er vigtigt for institutionerne også at bevare samarbejdsånden i forhold til Århus kommune og kunne benchmarke sig i denne lokale kontekst. Hvad angår Svendborg har de efterfølgende valgt at lade alle deres kommunale daginstitutioner arbejde efter et kvalitetsmålingsværktøj fra Odense kommune, men anerkender at der frem til projektperiodens udløb, samarbejdes omkring MDI’s værktøj.
Kvalitetsmålingsmodellens målepunkter tager afsæt i de 5 dimensioner:
HR
Økonomi
Interessenter
faglighed/værdier
civilsamfund
Besvarelserne indhentes via en tilfredshedsundersøgelse til forældrene, en trivselsundersøgelse til medarbejdere og ledere, en lederbesvarelse af hvorledes der arbejdes med de 5 dimensioner i institutionen samt indberetning og træk omkring økonomiske og HR-mæssige nøgletal.
Kvalitetsmålingerne er et dynamisk værktøj som undervejs vil blive justeret og tilpasset alt efter interessenternes tilbagemeldinger. Ønsket er at skabe så ensartet værktøj som muligt ud fra ovennævnte konditioner, der skal være let tilgængeligt og anvendeligt for såvel kommuner og daginstitutioner, hvorfor der er valgt en kvantitativ undersøgelsesform. Hvor der med den kvantitative undersøgelsesform i et vist omfang vil være mulighed for at sammenligne tal mellem kommuner, internt i netværkene og ift. MDI´s samlede resultat. Derudover skal kvalitetsmålingerne tjene det formål at kunne være med til at dokumentere en progression i projektforløbet på de 5 dimensioner over en tre-årig periode. Hvor kvalitative målinger ikke bare fortæller noget om institutionens arbejde, men også hvilken værditilvækst projektet har kunnet facilitere. Samtidig skal kvalitetsmålingerne og de let aggregerede data bruges som led i en interaktionistisk inspireret og kvalitativ proces indad som ledelsesværktøj for institutionerne og udad i forhold til tilsynsdialogen mm med kommunerne og de eksterne interessenter.
I forhold til at afdække betydningen af selveje og muligheden for et større civilsamfundsengagement i den selvejende daginstitution i forældreundersøgelsen, har det været nødvendigt at bruge åbne spørgsmål for at få afdækket og sat ord på hvad dette betyder for forældrekredsen.
Hvilke og hvor mange personer var involveret i disse?
Alle institutionerne i netværkene har været omfattet af kvalitetsmålingen. Dog har institutionerne i Århus Kommune ikke lavet trivselsundersøgelse og tilfredshedsundersøgelse, da Århus kommune har lavet nogle tilsvarende undersøgelser i efteråret 2011, hvilket er for tæt på MDI-undersøgelsen.
Der har været følgende svarprocent i målingerne:
en tilfredshedsundersøgelse blandt forældre med en svarprocent på 44 % - svarende til 2071 besvarelser
en trivselsundersøgelse blandt personalet og ledere med en svarprocent på 72 % - svarende til 628 personaler
en temperaturmåling blandt lederne på de 5 dimensioner besvaret af 83 % af lederne – svarende til 64 ledere. Denne måling omfatter også de århusianske ledere
Hvordan har de været involveret?
Selve kvalitetsmålingsværktøjet er som nævnt ovenfor udarbejdet i samarbejde med de tre involverede kommuner København, Århus og Svendborg og med inspiration fra MDI bagland, EVA og CBS. Hvor der i høj grad er taget afsæt i materialer fra de respektive parter, som er sammensat til et samlet værktøj. Hvor det ikke har været muligt at imødekomme alle 3 involverede kommunes samlede ønsker på en gangMDI har fokus på den samlede meningsdannelse omkring disse kvalitetsmålinger, ligegyldigt i hvilket omfang disse bruges eller ej eller at de som i Århus bruges i kombination med kommunens kvalitetsmålinger.
Alle institutionerne i netværkene er blevet præsenteret for kvalitetsmålingerne, formålet med dem, indholdet af dem, hvordan man kan arbejde på at få en høj svarprocent, og hvordan man efter endt måling kan arbejde med resultaterne. Dialogen med institutionerne er sket på netværkskoordinatormøderne, i mailkorrespondancer, på netværksmøder, på diplomuddannelsne og bilateralt med de enkelte institutioner. Derudover har nogle ledere deltaget i fokusgruppemøder hvor indhold og opsætning for spørgeskemaerne har været gennemgået. Det har vist sig at særlig it-kompetencer omkring håndtering af et kvalitetsmålingsværktøj kan være en barriere for nogen ledere, og det må vi arbejde videre med i næste kvalitetsmåling. Det har også vist sig at nogen af spørgsmålene skal justeres meningsmæssigt, og at den store respons i forhold til civilsamfundsemner fra forældrenes side kalder på en yderligere justering og udfoldelse, der vil ske frem mod næste måling.
7.1. Resultater på kort sigt - Kvalitetsmåling
Hvad har aktiviteten ført til at resultater på kort sigt?
Der er stor variation i hvorledes kvalitetsmålingerne er blevet brugt. Alle institutioner – med få undtagelser – har opnået meget fine resultater, også når de sammenligner sig lokalt. Det gælder også for Århus institutionerne og deres resultater på målingen foretaget af Århus Kommune, hvor de ligger rigtig godt i sammenligning med de kommunale Århus institutioner. Det har umiddelbart haft det resultat, at målingen har givet ledere og medarbejdere et skulderklap og en tilfredshed omkring det arbejde de udfører og den ledelsesmodel de har arbejdet for og arbejder med at implementere. Det har hos flere også været afsættet for at folde svarene mere ud, få uddybet hvad svarene dækker over, og hvordan der kan arbejdes videre med målingen. Alle institutioner har præsenteret målingerne i personalegruppen, de fleste institutioner har drøftet målingen i bestyrelsen, og flere institutioner har eller har planlagt at vende målingen til forældreaftener. Der er også institutioner som går til målingerne med en vis reservation. Bl.a. med forbehold for undersøgelsen videnskabelighed og talmateriale. Det har været svært for flere at gå til de mange tal og få oversat kvantitativt data til en pædagogisk hverdag. Flere har efterlyst at få understøttet tallene med kvalitative data.
Nogle institutioner har haft refleksioner omkring ledelsesmæssige problemstillinger – fx personalemæssige – det har skærpet den ledelsesmæssige refleksion fordi de sammenligner internt i netværk. Og de er blevet i stand til at kaste blikke på deres ledelse udefra, da drøftelserne af kvalitetsmålingerne i netværksregi giver nye perspektiver på egen ledelsespraksis. Andre har sat fokus på hvordan de tydeliggør det pædagogiske arbejde overfor forældrene og agerer med dem, da målingerne har afdækket at forældrene ikke ved nok om arbejdet med f.eks. læreplanstemaerne.
Kvalitetsmålingerne kom før sommeren. Der har i mellemtiden været ferie, så arbejdet med brugen af målingerne er kun gået i gang. For indeværende har netværkenes interesse været at fokusere på at understøtte institutionerne indad som ledelsesværktøj og de bruger dem til at pirre til samtaler og drøftelser i den anledning i forhold til personaler, forældre osv. Udadtil i forhold til kommunen er det forskelligt, hvordan kvalitetsmålingerne har været brugt. I Århus kommune kender både kommune og de selvejende fra tidligere målinger deres resultater, der ikke adskiller sig markant fra tidligere mønstre, hvor de selvejende generelt i gennemsnit ligger bedre end de kommunale. Når kommunen fremlægger tallene er det ikke ud fra en selveje/kommunal betragtning og kommunen gør også opmærksom på på kommunestyregruppe-møde, at man ikke ønsker en offentlig benchmark. Institutionerne i Århus bruger kvalitetsmålingerne indad som et ledelsesværktøj og tager typisk et enkelt tema op, som man i ledelsen synes det er relevant at gå i dybden med og give opmærksomhed.
I Svendborg var det første gang at et netværk/daginstitutioner gennemførte en kvalitetsmåling, og resultaterne var rigtig gode. Dette – og det forhold at netværket var blevet etableret og fungerede godt - gav anledning til et møde med det politiske udvalg, hvilket både udvalg og netværk fik meget ud af. Daginstitutionschefen gav dog udtryk for at dette både var godt men også kunne være lidt problematisk, for den samme taleposition havde de kommunale klynger jo ikke fået.
I Københavns kommune er der lige nu dialoger i gang mellem kommunens områdechefer og MDI, sådan at disse kan introduceres til resultaterne fra kvalitetsmålingerne og projektets resultater som sådan med henblik på de kommende tilsynsdialoger med netværkene.
Følgeforskningens refleksioner om netværksdannelsens
Supplerende til MDI´s refleksioner om hvorledes udviklingen i netværksdannelsen har forløbet og hvilke resultater det har ført med sig på kort sigt, er nedenstående afsnit betragtninger der er fremkommet fra følgeforskningen. Betragtningerne er som ovenfor skitseret baseret på besøg hos fem udvalgte netværk.
CBS har foretaget en besøgsrunde hos de fem netværk, der deltager i følgeforskningen (se mere om denne under afsnit 4.1). Besøgene viser nogle første tendenser der er relevante i forhold til projektets mål. CBS’s betragtninger viser tendenser relevante i forhold til en forståelse af kvalitetsmålingernes rolle og betydning for en ny ledelsesmodel og partnerskabsmodel.
Brug af kvalitetsmålingerne
Kvalitetsmålingerne i MDI giver hos lederne i første omgang anledning til en sammenligning på tværs mellem institutionerne i netværkene. De skaber et rum for vurdering af egne resultater op i mod ens kollegaer i netværket. Det har skabt refleksioner over særlige områder, hvor lederne ønsker en forbedring. Og kvalitetsmålingerne har også nogle steder haft en rolle i tilrettelæggelsen af fokuspunkter for ledernes arbejde. Som det har set ud i de afholdte besøg sætter kvalitetsmålingerne sig primært som et internt måleinstrument, der skaber sammenligning mellem institutionerne i et netværk og som påvirker de refleksioner der sker over kvalitet i egen institution, herunder hvad er kvalitet. Derudover sætter kvalitetsmålingerne et rum for strategisk handling for lederne, idet gode målinger kan bruges til at synliggøre sin egen kvalitet ud af til fx over for kommunen eller kommunale kolleger. Dette mulige rum italesættes af lederne i netværkene. Men indtages i mindre grad af lederne fx til møder med kommunen.
Forskellig betydning af kvalitetsmålingerne i forskellige ledelsessammenhænge
Det er således tydeligt, at kvalitetsmålinger har en meget forskellig betydning i forskellige arenaer for lederne: Internt i netværkene sætter målingerne sig som et rum for sammenligning og definition af kvalitet. Kvalitetsmålingerne synes at give anledning til fælles drøftelser og støtte fra hinanden til at arbejde med de eventuelle punkter, hvor der er dårlige resultater. Kvalitetsmålingerne spiller her ind i den tillidsbaserede relation og sammenhængskraft, der er i netværket, hvor lederne kan tale også om enkelte institutioners og lederes udfordringer, og tager form i samspil med den. Indadtil åbner gode kvalitetsmålinger også et rum for ros af medarbejderne for deres indsats og for motivation af medarbejderne.
Udadtil ved møder med kollegaer fra de kommunale institutioner oplever ledere, at en evt. fremlæggelse af gode resultater kan være vanskelig i forhold til den relation, i det målingerne her får deres betydning som synliggørelse af en forskel i opposition til de kommunale institutioner og dermed får en opsplittende funktion. I forhold til forvaltningen spiller forståelsen af kvalitetsmålingerne sammen med en eventuel forståelse af sin egen strategiske position.
7.2. Resultater på lang sigt - Kvalitetsmåling
Hvad har tidligere aktiviteter og resultater ført til på nuværende tidspunkt?
På nuværende tidspunkt har den første kvalitetsmåling ført til at MDI overordnet set, hos de involverede kommuner og institutioner, har fået et samlet overblik over hvordan netværkene performer på de 5 dimension; økonomi, HR, interessenter, faglighed/værdier og civilsamfund. Selvom sådanne kvalitetsmålinger er at opfatte som en temperaturmåling, så er det alligevel tankevækkende at institutionerne samlet ligger så godt som de gør, når vi sammenligner både med kommunale nøgletal i Århus og tilsvarende undersøgelser gennemført i Københavns kommune. Det bestyrker os i at selvejende institutioner er et godt produkt og et godt bidrag til at skabe en mangfoldighed i leveringen af velfærdsydelser.
Undersøgelserne har været bakket godt op af institutionerne og mange har lavet ekstraordinære tiltag for at få så høj en svarprocent som muligt. De har stillet computere og tolke til rådighed, de har haft personligt fat i forældre og mindet dem om at svare og de har skrevet ud og talt vigtigheden af nogle gode svarprocenter op. Der skal fra alles sider arbejdes lige så intenst næste gang, understøttet med de tekniske og kommunikative erfaringer MDI har gjort sig, for at få svarprocenterne yderlige op.
Kvalitetsmålingerne understøtter og udfordrer institutionernes og bestyrelsernes arbejde – herunder forretningsplanerne, hvor de strategiske indsatser er rundt om de samme dimensioner som i kvalitetsmålingerne. Så kvalitetsmålingerne kan fungere som benchmarkværktøj – men også som et udviklingsværktøj indad i institutionen og udad i tilsynsdialogen med kommunen, hvad vi ser, det allerede er begyndt at gøre. Det er et markant og vigtigt resultat for en selvejesektor, der ofte af den kommunale part, har været udfordret på ikke at være gennemsigtig nok.
Flere ledere har givet udtryk for at de har svært ved at oversætte talmaterialet i kvalitetsmålingerne til handlingsorienteret indsats, da de mangler supplerende information omkring de bagvedliggende årsager til at resultaterne ser ud som de gør. Set i lyset af at kvalitetsmålingsværktøjet skal understøtte dialogen og nysgerrigheden, som i høj grad sker i de fortællinger vi sætter op overfor hinanden, vil vi i den kommende undersøgelse forsøge at danne en hybrid mellem det klassiske kvantitative spørgeskema og den kvalitative spørgeform. Stadig i form af et spørgeskema, men med målrettet brug af kommentarfelter, hvor de kan udfolde, ikke bare begrundelser for at de svarer som de gør, men narrativer der i ord og billeder giver tallene kød og blod. Disse narrativer vil ikke kun være et aktiv for at kunne folde talmaterialet mere ud, men vil forhåbentlig også kunne understøtte en kommunikation udadtil, som formidler selvejemiljøet og selvejekvaliteterne.
7.3. Sammenfattende, overraskelser og afvigelser
Sammenfattende er et trin på vejen i forhold til at netværksdannelsen bidrager til projektets overordnede mål og en ny partnerskabsmodel (bilag1), at der gennemføres en række kvalitetsmålinger, som kan bruges i en udviklingsmæssig og dokumentationsmæssig kontekst i forlængelse af institutionernes arbejde med årshjul og forretningsplan. Det er et meget vigtigt resultat for os i MDI, at vi kan se der har været en god opbakning til at arbejde med kvalitetsmålingerne både ud i institutionerne og i dialogen med kommunerne. Det har været en glædelig og også lidt overraskende oplevelse, at de selvejende institutioner på tværs af kommuneskel, helt overordnet ligger rigtig godt. Kvalitetsmålingerne har været drøftet indadtil i institutionerne, i netværkene og delvist også forelagt kommunen. Det er stadig en udfordring for institutionerne at bruge målingerne refleksivt, gå bag om tallene og lade forundringen, nysgerrigheden eller begejstringen folde svarene endnu mere ud. Det har givet anledning til at vi i forhold til næste generation af kvalitetsmålingerne vil forsøge at folde en kvalitativ dataindsamling mere ud i relation til spørgeskemamaterialet.
Der har fra institutionernes side været en imponerende vilje til at gøre sig gennemsigtige på egen performance overfor omverdenen. Viljen til at arbejde med kvalitetsmålingerne har selvfølgelig været motiveret af de gode resultater. Men også inden resultaterne lå klar var der et forbavsende fravær af protektionisme og selvforsvar, hvilket ellers kunne være oplevet som intimiderende.
I den indledende fase hvor der skulle skabes fælles fodslag omkring spørgeskemaernes udformning kommunerne imellem, var det en overraskelse at det var så vanskeligt at finde til enighed om en fælles spørgeramme. Kommunerne var kun i meget lille grad i stand til at skabe kompromiser omkring hvad der var vigtigt at få spurgt ind til og spørgeskemaudarbejdelsen trak tråde langt ind hvad en kommunal praksis kan afvige fra. Det var meget interessant at iagttage og sætter præmisserne for at skabe fælles løsninger på tværs af kommuner i perspektiv. En iagttagelse der i øvrigt også understøtter de udfordringer KL har haft med at lancere et sammenligneligt brugertilfredshedsundersøgelsesværktøj.
Tankevækkende er endvidere, at det synes som om betydningen af kvalitetsmålingerne er af mere begrænset betydning hos de kommunale aktører end først antaget. Hvor vi blev overrasket over, at selvom resultaterne fra MDI netværkene generelt var rigtig gode, var responsen fra kommunerne meget begrænset omkring denne første kvalitetsmåling. Dette også i forlængelse af de tidligere nævnte refleksioner om, at det der er vigtigt for ansatte, bestyrelser og forældre ud i institutionerne – nemlig at børnene trives og har det godt – og som gode kvalitetsmålinger kan opfattes som indikatorer på, ikke i samme omfang gør sig gældende hos kommunerne. Der er deres hovedfokus i virkeligheden et andet. Om interessen fra kommunernes side havde været anderledes hvis resultaterne havde været dårlige er ikke til at vide. Eller om det er udtryk for at kommunerne i virkeligheden mener noget er vigtigere end kvaliteten på institutionerne, er heller ikke til at vide. Særligt interessant har det også været, at kommunerne har udvist stort set ingen interesse for vores ønske om målinger på civilsamfundsengagementet og spørgsmål hertil. Helt konkret nævnte en af de kommunale samarbejdspartnere da vi skulle beslutte spørgsmålene, at vi kunne da godt spørge ind til et civilsamfundsengagement. Det var vores interesse. Ikke deres.
8.0. ADVISORY BOARD
Datakilder:
Til brug for afdækning af hvorledes advisory board har taget form, er der nedenfor gjort brug af følgende datakilder:
Medlemsfortegnelse december 2011
Medlemsfortegnelse august 2012
Advisory Board møde december 2011
Advisory Baord møde 29. august 2012
Indledning
Afgørende for projektets resultater er at projektet bakkes op og forankres blandt relevante interessenter fra feltet der bidrager med sparring politisk, strategisk og organisatorisk14. Med dette afsæt, er der som anført i bilag 1 følgende trin på vejen som MDI er optaget af p.t. i forhold til advisory board, hvor:
Advisory Board har kendskab til projektet og accepterer projektets sigte
Advisory Board engagerer sig i projektet og er medskaber af en ny partnerskabsmodel
I det følgende vil vi kigge efter tegn herpå:
Er der interesse for advisory board
Kan medlemmerne i advisory board se vigtigheden af projektets eksistens
Hvilke og hvor mange personer var involveret i disse?
Advisory Board består af en bred repræsentation af feltet: Ministeriet for Børn og Undervisning, Socialministeriet, de 3 partnerkommuner København, Århus og Svendborg, en række selvejerepræsentanter fra andre organisationer, andre ministerier og kommuner, KORA, BUPL, CBS, Dansk Erhverv, Foreningen for børne- og kulturchefforeningen i Danmark og UCC KLEO. Karakteristisk for boarded er at selvom flere personer indtil nu har skiftet job, fortsætter de i deres nye stilling med at følge projektet. Det er også karakteristisk for Boarded, at der løbende slutter sig flere og flere relevante interessenter fra feltet til. I MDI har vi en åbenhed herfor, da vi netop ønsker at så mange som muligt i feltet tager udfordringen op med de selvejende daginstitutioner eksistensberettigelse og sætter fokus på arbejdet for en ny partnerskabstilgang og ledelsesmodel.
Hvordan har de været involveret?
Medlemmerne har været og bliver involveret på mange måder. Indtil nu har fokus været på at få deres opbakning og sparring til projektstart og de første udviklingstiltag, men de har også deltaget på de første Advisory Board møder i projektet. Der er aftalt interview med nogen af deltagerne om, hvordan de ser på projektet, ligesom der forskningsmæssigt er samarbejdet ud over selve projektet. Desuden er det aftalt at de hen af vejen, når noget begynder at udkrystallisere sig til noget mere konkret, vil involvere sig i debatten på projekthjemmesiden xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx.
Projekthjemmesiden er dog først lige kommet op at stå, og vi har også ønsker om at indlæg i så stort omfang som muligt følger en vis struktur, som vi samarbejder med XXX og CBS omkring udarbejdelsen af. Derfor er kommunikationen heller ikke blevet opmuntret yderligere for indeværende. Til gengæld har vi været og er meget taknemlige for den opbakning og sparring vi har fået fra forskellig side i forhold til at rulle projektet i gang og også de foreløbige refleksioner fra fx borgmesteren i Svendborg Xxxx Xxxxxxxx, lektor Xxxxx Xxx fra UCC Kleo osv., samt tilsagn fra BUPL og formanden for Børne- og Kulturchefforeningen om indlæg mm.
8.1. Resultater på kort sigt - Advisory Board
På kort sigt har aktiviteten ført til at vi har fået samlet feltets interessenter omkring projektet, dets formål, udvikling og dets forventede resultater. Vi har fået lavet en struktur, der gør, at feltets interessenter mødes og får resultaterne afrapporteret og kan drøfte projektet og bidrage til udviklingen af det. Der er tale om et felt i bevægelse – det er ikke en fast og statisk størrelse – der kobler hele tiden nye til. Det er en pudsig måde at etablere et udvalg på, men det giver rigtig god mening, for det er jo mennesker fra feltet, der interesserer sig for selveje, der skal være med til at skabe en meningsdannelse og formidle projektindholdet og dermed har stor betydning for projektets udfoldelse.
8.2. Resultater på lang sigt - Advisory Board
Hvad har tidligere aktiviteter og resultater ført til på nuværende tidspunkt?
Det næste led i udfoldelsen af interessentleddet er at aktivere projekthjemmesiden xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx og sætte øget fokus på hvilke meningsdannelser, der kommer til at udfolde sig på de 3 niveuaer: institutionerne/netværk, de 3 partnerkommuner og endelig Advisory Board/feltet i bredere forstand omkring projektet.
Det er en kommunikation vi i et vist omfang vil prøve at strukturere, men samtidig må vi også erkende at det er en kommunikation vi hverken kan eller vil styre. For det er netop den mening som feltets forskellige interessenter på forskellige niveauer ligger i projektet, vi vil forfølge og som er så afgørende for de forskellige aktørers ejerskab til projektet. Hvor interessen og motivfaktoren for at ville kommunikere ser det ud til at være vidt forskellig. Omdrejningspunktet er naturligt nok, hvordan projektet kan berige ens egen hverdag og ens nærmeste omgivelser. Det gælder både for netværkene og for kommunerne.
For kommunerne er der for indeværende en interesse både i forhold til at spejle sig, men også bare finde en konkret samarbejdsmodel med selveje som giver mening for dem. For feltets interessenter er interesserne for hvorfor det giver mening for dem meget forskellige. Det kan være baseret på et ønske om en bedre samarbejdsform, behovet for en model der skaber mindst mulig ”støj” i driften eller et behov for at komme et skridt tættere på civilsamfundet, hvilket den kommunale verden er meget optaget af. F.eks. borgmesteren i Svendborg der gerne ville mobilisere civilsamfundet i større omfang og blev så glad da daginstitutionsverden i hans kommune kunne modtage Ernas kolonihave som gave, hvilket lykkedes via det selvejende netværk Fyrtårnet.
Vi ved ikke lige nu hvad det er der vil motivere de forskellige og hvor den fælles interesse i sin kerne vil være for at understøtte en kommunikation omkring projektet. Men at der er en interesse for at være medskabere omkring dette, er vi ikke i tvivl om, og det er for os et meget vigtigt resultat.
8.3. Sammenfattende, overraskelser og afvigelser
Sammenfattende er væsentligt trin på vejen at feltets interessenter bidrager via bl.a. Advisory Board til udvikling og sparring både omkring ledelsesmodel og et partnerskabsmindset. Vi er ikke i tvivl om at der er en opbakning og stor interesse og positiv stemning omkring projektet, og at der hele tiden kommer nye interessenter til fra feltet.
Det har været overraskende for os, at dette Advisory Board er lidt af en foranderlig amøbe hvor relevante interessenter der melder og at de bliver i advisory board selvom de skifter position. Vi har næppe således set sidste version over deltagerlisten i vores Advisory Board. Det har været spændende med den opbakning vi har oplevet indtil nu. Det bliver spændende at se, hvordan feltets interessenter vil give ledelsesmodel og partnerskabsmodellen mening i de kommende projektperioder.
Behovet for vidensdeling mellem institutioner og interessenter er også lidt af en overraskelse. Da ministeriet foreslog os, at vi skulle lave den projekthjemmeside, tænkte vi i MDI det i første omgang som en understøttelse til afrapporteringen af projektet. Vi havde ikke forudset, at en vidensdeling der inspirerer og reflekterer i den grad også ville komme fra institutionerne, fordi traditionen jo har været, at de var temmelig lukkede omkring, hvad de foretog sig indadtil. Der er en tradition som projektet har været med til at ændre og det er spændende og positivt at se, hvad det kommer til at betyde, med en anden åbenhed om, hvordan det selvejende daginstitutionsmiljø i projektet arbejder med sig selv.
9. ERFARINGSOPSAMLING OG VIDENDELING I PROJEKTET
Der afholdes kvartalsvise møder med ministeriet og styrelsen om projektets fremdrift. Det samme gælder i forhold til vores samarbejdspartnere omkring afrapportering, følgeforskning og projektledelse EVA og CBS. Derudover afholdes der jævnligt kommunestyregruppemøder og Advisory Bord møder, og der er en omfattende løbende erfaringsopsamling og videndeling i projektet mellem institutionerne, bl.a. gennem kvartalsvise møder med netværkskoordinatorerne og MDI´s facilitering af netværkene og institutionernes arbejde med projektaktiviteterne. Desuden er projektet fast tema i MDI’s blad, på MDI’s egen hjemmeside og på MDI’s årsmøde. MDI har allerede fortalt om projektet i forskellige sammenhænge i første projektperiode og nye formidlingstiltag ligger i pipelinen for perioden der kommer.
Vi må imidlertid også erkende, at det er en struktureret erfaringsopsamlig og videndeling, der efterlyses i endnu større grad fra projektets interessenter – i første omgang de involverede kommuner og institutionerne – men også fra flere af feltets interessenter side. Derfor er det rigtig godt at vi nu kommer i luften med projektethjemmesiden xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx, hvor vi vil arbejde for en struktureret videndeling af projektets resultater og tiltag, som er lettilgængelig for alle der måtte ønske at få del heri.
9.1 Hvordan forløber projektet i forhold til tidsplanen?
Der var lidt forsinkelser omkring opstart af projektet. Det betød bl.a. at følgeforskningen kom senere i gang og den første kvalitetsmåling blev afviklet længere inde i året end oprindeligt planlagt. Den refleksion og meningsdannelse der skal folde sig ud er således kommet lidt senere i gang end oprindeligt tidsfastsat. Men det har ikke forhindret en meningsdannelse, som nu er på vej til at folde sig ud og kommer til at gøre det fremadrettet i endnu højere grad. Tidsplanen forløber derfor nu stort set som planlagt.
Det er værd at afveje hvornår den kommende statusrapport og den afsluttende rapport skal aflægges. Belært af den tid det tager at søsætte en ny aktivitet, den tid det tager før en meningsdannelse omkring aktiviteten folder sig ud og den tid det tager at indsamle datamateriale der kan danne grundlag for en analyse af meningsdannelsen – er en tidskrævende proces, ligger 1 og 2. statusrapport relativt tæt på hinanden. Det er en overvejelse værd hvorvidt en statusrapport i maj 2013 vil frembringe voldsom meget ny viden i forhold til hvad der er kommet frem i 1. statusrapport. MDI finder at der er udsigt til mere ny viden og øget meningsdannelse, hvis 2. statusrapporten aflægges efteråret 2013 i stedet for. Ligeledes kan det vurderes hvorvidt den afsluttende rapport tilsvarende skal rykkes et par måneder.
9.2 Hvilke overraskelser har der været i projektet i forhold til aktiviteterne?
Skal vi prøve at sammenfatte overraskelserne er det for det første at der tegner sig et forskelligt billede af, hvad der er vigtigt for henholdsvis forældre/bestyrelserne i institutionerne i forhold til at have deres børn i daginstitution og for kommunerne.
For forældre og bestyrelser betyder kvaliteten i deres barns daginstitution rigtig meget, og de er klar til at lægge et stort engagement på forskellig måde, hvis de kan se det giver mening i den kontekst. Det troede vi egentlig også gjaldt kommunerne, som den vigtigste motivfaktor. Her har vi nok undervurderet betydningen af en styringslogik, som stiller store krav og mål til den kommunale embedsmand til bl.a. ressourceoptimering på et daginstitutionsområde, der til tider reelt er vigtigere end diskussioner og dokumentation omkring kvalitet. Det er ikke at kvalitet er ligegyldigt for den kommunale embedsmand. Det er bare i et eller andet omfang noget andet end for forældre, ansatte og bestyrelser. Vi har dog for indeværende ikke udfoldet eller forstået dette tilstrækkeligt, og det er også bare en første refleksion, der kalder på en større forståelse.
Det har også overrasket os, hvor svært det kan være for kommuner at håndtere et samarbejde om et fælles kvalitetsmålingsværktøj. Vi kan iagttage, at der generelt set er en udfordring for kommunerne med fælles værktøjer, vi havde bare ikke troet, at det også skulle gælde vores projekt. Vi var så vant til, at det var os, der var problemerne i samarbejdet, repræsenterende den særlige selvejende tilgang. Her blev tingene lige pludselig vendt på hoved, og vi skulle se om vi kunne mediere et fælles fjerde, som både vi i MDI sekretariatet, institutionerne og de 3 kommuner kunne se mening i.
Det har positivt overrasket os at så mange institutioner har valgt at gå med i at ville udvikle denne nye ledelsesmodel og partnerskabsmindset. Det samme gælder de 3 kommuner og feltets interessenter repræsenteret ved Advisory Board. Der er jo ikke tale om et lille ukompliceret projekt, hvor man kun mødes en eller to gange. Der er tale om et projekt, hvor institutionerne skal igennem et hav af tiltag som kvalitetsmålinger, uddannelser, nye kontrakter med de kommunale samarbejdsparter, nye aftaler indad med netværksinstitutionerne, det kalder på kræfter og engageren hos de kommunale 3 samarbejdsparter på mange måder, og det kalder på en parathed hos Advisory Board omkring en opgave, der reelt er meget lidt defineret ud over, at vi forventer de står til rådighed for sparring, udvikling og dialog omkring projektets formål. Det er et meget flot resultat for os i MDI, at vi der kommer fra en selvejekultur, der traditionelt har været i en mere agnostisk relation til vores omverden med dette projekt har fået kaldt en anden positiv samarbejdsånd ind fra så mange sider.
Vi har fået øje for, at bestyrelserne er et særligt opmærksomhedspunkt. De er arbejdsgivere og centrale samarbejdspartere for kommunen. Som arbejdsgiver for deres leder og institution og i deres samarbejde med netværket. Lederne er også et særligt opmærksomhedspunkt, for hvis bestyrelserne ikke følger op på dem tilstrækkeligt med fx LUS samtaler, hvem gør så? Er der en udfordring eller ej? Det må vi prøve at forstå nærmere. Samtidig er tilfredsheden hos både medarbejdere og ledere jo markant. I den forbindelse har det også være en stor og positiv overraskelse for os,at forældrene så massivt tilkendegiver at ville gøre en indsats for og i deres barns daginstitution. Dette emne kommer vi også til at arbejde os ind i en dybere forståelse for.
9.3. Hvordan samler I op på de erfaringer I opnår i løbet af projektet, og hvem har været involveret i erfaringsopsamlingerne?
Vi samler i MDI sekretariatet op på resultaterne ved at føre logbøger internt i MDI og løbende arbejde og indrapporterer til standardrapporten og statusrapporten. Det kræver en systematik, som vi vil være endnu mere fokuseret på i den kommende periode jf. også afsnittet omkring egen position i afsnit 3. I den forbindelse skal vi også nævne projekthjemmesiden xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx, hvor vi efter en bestemt struktur vil sikre at de forskellige interessenter involveret i projektet fortæller om deres erfaringer. Endelig er der aftalt en følgeforskning fra CBS’ side, som også bliver en del af erfaringsopsamlingen og evalueringen af projektet. CBS har identificeret 5 forskningstemaer, som de vil arbejde med i relation til projektet. Det gælder:
netværksledelse: analyseret gennem et styringsperspektiv, en ledelsesforståelse og en ledelsespraksis
kvalitetsmålinger: analyseret kvalitetsmålingsværktøjet som teknologi og hvordan kvalitetsmålingen anvendes i forhold til ledelsespraksis
partnerskaber: analyseret gennem selve partnerskabsdannelsesprocessen og den historiske ramme som partnerskaberne er dannet ud af
borgere og de udøvende som bærer af civilsamfundsengagement: analyseret ved de forforståelser der er af civilsamfundsengagerede borgere og den professionelt udøvende
civilsamfundsengagement i en kommunal kontekst: herunder analyseret ved civilsamfundsengagement som velfærdsværdi og politisk ideal
10. EKSTERN FORMIDLING AF PROJEKTET
10.1 Hvordan er projektet og dets nuværende resultater blevet formidlet?
Projektet er blevet formidlet via MDI’s hjemmeside, Advisory Board og projektets forskellige arbejdsgrupper, projekthjemmesiden xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx, artikler, MDI’s blad, MDI’s årsmøde, Dansk Erhvervs Velfærdsdag på Børsen både i 2011 og 2012, det er blevet og bliver formidlet i den nystartede forening for selvejende institutioner xxxxxxx.xx, der har været præsentation af projektets resultater for Cepos, Kiol studerende, presse og oplæg forskellige steder. Se i øvrigt også standardrappporten 2011-2012.
11. EJERSKAB OG LØBENDE EVALUERING AF PROJEKTET
11. 1 Hvordan sikrer I løbende, at projektet er rettet mod sine mål?
Vi er meget fokuserede på projektets mål jf projektbeskrivelse og bilag 1. Det løbende arbejde med afrapportering, følgeforskning og projektledelse, der sikrer endvidere dette fokus.
12. PROJEKTETS FREMTID
12.1 Fortsætter projektet fremover som planlagt eller er der behov for justeringer af projektet (inden for ansøgningens rammer)?
Projektet fortsætter som planlagt. En enkelt justering er at vi kan iagttage at ledernes træthed ovenpå et massivt uddannelsesforløb, får dem til at være tilbageholdende med at understøtte i det omfang vi havde forventet uddannelsen af udviklingspædagoger og uddannelsen af dem selv omkring at kunne mobilisere et civilsamfundsengagement. Det betyder, at de uddannelsestiltag vi har planlagt i stedet for at blive i megahold, som da vi fx startede den første netværkslederuddannelse med ca. 120 deltagere i stedet bliver med et første kursus på 30-40 deltagere, der så vil kunne gentages og udvikles i projektperioden. Mere herom dog i næste afrapportering, da det er i næste projektperiode at denne aktivitet er planlagt.
Der er i projektet nedsat en kontraktgruppe, som havde til formål at formulere og skitsere fælles anbefalinger til en ny partnerskabsmodel på tværs af kommuner. Set i lyset af de vanskeligheder der har været i forhold til at udarbejde tværkommunale standarder, har vi måtte sande at en ambition om en fælles enslydende kontrakt på nuværende tidspunkt ikke er fremkommelig. Der er p.t. derfor ikke tale om en decideret kontraktgruppe. Men der afholdes bilaterale dialoger mellem institutionerne, MDI og de respektive kommuner og der arbejdes lokalt med kontrakter. Perspektiverne herfor vil blive foldet yderligere ud i den kommende projektperiode.
Som projektet skrider frem står det mere og mere klart, hvor central bestyrelsernes arbejde er i forhold til at kunne skabe en ny partnerskabsmodel. Bestyrelserne er kimen til en professionel institutionsdrift og til et velfunderet civilsamfundsengagement. Skal vi blive klogere på hvad der inspirerer og skaber engagement hos bestyrelsesmedlemmerne og hvilket syn de har på deres egen rolle og opgave, vil det være berigende at få mere at vide om den målgruppe. MDI vil derfor gerne udvide kvalitetsmålingen i næste ombæring med et spørgeskema der adresseres bestyrelserne.
Set i lyset af at det kræver en rum tid ift. at søsætte nye initiativer, lade dem virke og arbejde i feltet og derefter indsamle viden og danne nye erkendelser, er næstkommende statusrapport i maj 2013 meget tæt på. For at kunne – på kvalificeret vis – rapportere om nye fund og erkendelser, ønskes 2. statusrapport rykket til september 2013.
12. 2 Er der særlige succeser eller udfordringer, der kan tænkes at have betydning for projektets fremtid?
Der er ingen tvivl om at den meningsdannelse der sker hos netværk, de 3 kommuner og feltets interessenter er helt central, og at det derfor også er vigtigt at give denne liv, som det bl.a. kommer til at ske via projekthjemmesiden xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx. Det er vores opfattelse at de enkelte aktiviteter spiller godt sammen og har en understøttende effekt på hinanden. Både hvad angår de 5 aktiviteter belyst i statusrapporten, men også følgeforskningen som understøtter dataindsamlingen på de erkendelser vi skal gøre os, skaber i sin helhed et godt afsæt for at høste nogle interessante resultater.
På en længere bane – i forhold til de opridsede mål på længere sigt, som ligger udenfor denne projektperiode skal der andre tiltag til, end det vil være muligt at facilitere indenfor dette projekts rammer. Vi taler om, at15
Administrationsbidraget er ændret til et kvalitetsbidrag indeholdende bl.a. kompetenceløft af bestyrelsen og facilitering af civilsamfundet
En ny partnerskabsmodel er institutionaliseret som forretningsmodel og godkendt af feltets interessenter
Paraplyorganisationerne har fået en ændret position i forhold til kvalitetssikring
Der er mellem myndighed, bestiller og leverandør skabt et nyt mindset, der understøtter en ledelsesstil der stiller skarpt på innovation, børn, forældre og civilsamfund. Mindsettet indeholder et paradigmeskift fra regelstyret kontraktform til relationel dialogform, baseret på partnerskabs og netværksorganisering
Det er mål der kalder på et paradigmeskifte, og en politisk accept af at ville et helt bestemt samarbejde mellem kommuner, institutioner og civilsamfund, som det ikke synes at den nuværende lovgivningsmæssige og institutionelle konstruktion hverken for kommunale eller selvejende daginstitutioner, indbyder til. Skal selvejende institutioner have en særlig rolle i den kontekst kalder det også på at der vil blive behov for at understøtte med udvikling af nye forretningsmodeller men også en ny rolle for paraplyorganisationer, som MDI end administrationsbidraget i lovgivningen i dag forudsiger.
For indeværende vil vi ikke sige mere herom. For det er for tidligt. Kun indikere at det vi rører ved med dette projekt har større implikationer indlejret i sig end vi alene med dette projekt vil kunne flytte. Men projektet vil kunne bidrage med at perspektivere en forståelse for de implicerede problemstillinger og hvad det er, der er på spil.
12. 3 Hvilke projektaktiviteter er planlagt til at skulle foregå i 2012/13?
Se milepælsplan og projektbeskrivelse.
12. 4 Hvilke projektaktiviteter er planlagt til at skulle foregå i 2013/14?
Se milepælsplan og projektbeskrivelse.
13.0 Bilag
Til statusrapporten er refereret og vedhæftet følgende bilag
Bilag 1: Indsatsteori
Bilag 2: Milepælsplan
Bilag 3: Projektbeskrivelse
1 Bilaget ”oversigtsark for projektets indsatsteori, september 2012”
2 Slutrapport om Undersøgelse af selvejende institutioners vilkår og rammebetingelser, rapport til socialministeriet, april 2011 udarbejdet af Xxxxxxx
3 Bilag 1 ”oversigtsark for projektets indsatsteori, september 2012” og Projektbeskrivelsen ”Netværksledelse i selvejende bæredygtige daginstitutioner. Et partnerskabsprojekt mellem MDI og kommunerne København, Århus og Svendborg”, oktober 2011
4 Projektbeskrivelsen ”Netværksledelse i selvejende bæredygtige daginstitutioner. Et partnerskabsprojekt mellem MDI og kommunerne København, Århus og Svendborg”, oktober 2011 samt Xxxxx Xxxxxxxxx Xxxxxxxx ”Partnerskabelse”, Xxxx Xxxxxxxx Forlag 2006
5 Projektbeskrivelsen ”Netværksledelse i selvejende bæredygtige daginstitutioner. Et partnerskabsprojekt mellem MDI og kommunerne København, Århus og Svendborg”, oktober 2011 samt Xxx Xxxx: ”Review af netværksledelse”. Center for Skoleledelse CBS/UCC. 2010
6 Bilag 1 ”oversigtsark for projektets indsatsteori, september 2012” og Projektbeskrivelsen ”Netværksledelse i selvejende bæredygtige daginstitutioner. Et partnerskabsprojekt mellem MDI og kommunerne København, Århus og Svendborg”, oktober 2011
7 Bason, C: Velfærdsinnovation, Børsens Forlag 2007 og Bason, C: Leading Public Sector Innovation - Co-Creating for a Better Society, Policy Press, 2010
8 Collin, F.: Konstruktivisme, Frederiksberg: Samfundslitteratur & Roskilde universitetsforlag 2003, Xxxxxxxxx, L. og Xxx-Xxxxx, N.: Kvalitative metoder, København: Xxxx Xxxxxxxx forlag 2010 og Xxxxxxxx, M. og Xxx-Xxxxx, N.: Kvalitative metoder i et interaktionistisk perspektiv, København: Xxxx Xxxxxxxx forlag 2005
9 Projektbeskrivelsen ”Netværksledelse i selvejende bæredygtige daginstitutioner. Et partnerskabsprojekt mellem MDI og kommunerne København, Århus og Svendborg”, oktober 2011
10 Danmarks Evalueringsinstitut: En lærerig vej til resultater, København: DeFacto 2009
11 Xxxxxxxx, X., Methodology for close up studies – struggling with closeness and closure i Higher Education 46 s. 167-193 (2003). Kluwer Academic Publishers. Holland, Xx Xxxxxxx, JC og Xxxxxxx, P: Når myren også skal være ørn – om at analysere sin egen organization (artikel) 2004, Xxxxxxxxx, L. og Xxx-Xxxxx, N.: Kvalitative metoder, København: Xxxx Xxxxxxxx forlag 2010 og Xxxxxxxx, M. og Xxx-Xxxxx, N.: Kvalitative metoder i et interaktionistisk perspektiv, København: Xxxx Xxxxxxxx forlag 2005
12 Projektbeskrivelse ”Netværksledelse i selvejende bæredygtige daginstitutioner. Et partnerskabsprojekt mellem MDI og kommunerne København, Århus og Svendborg”, oktober 2011, Xxx Xxxx: ”Review af netværksledelse”. Center for Skoleledelse CBS/UCC 2010 og Notat netværksledelse fra 15.maj 2010 udarbejdet af lektor Xxxxx Xxx fra UCC KLEO som både beskriver den forpligtende netværkstilgang og evaluerer SESAM samt Capacent-undersøgelsen ”Dagtilbudsledere – selvejende dagtilbud Århus kommune 25.nov. 2009”
13 Xxxx Xxxxx, frivillighedens velfærdssamfund, 2010, s. 62
14 Projektbeskrivelsen ”Netværksledelse i selvejende bæredygtige daginstitutioner. Et partnerskabsprojekt mellem MDI og kommunerne København, Århus og Svendborg”, oktober 2011
15 Bilag 1 ”oversigtsark for projektets indsatsteori, september 2012” og Projektbeskrivelsen ”Netværksledelse i selvejende bæredygtige daginstitutioner. Et partnerskabsprojekt mellem MDI og kommunerne København, Århus og Svendborg”, oktober 2011
48