Indhold
Indhold
0. Forord
1. Hvorfor anvende rammeaftalen?
0Fo.rord
2. Hvad siger rammeaftalen?
3. Hvad kan overvejes ved udformning af en lokal aftale?
3.1 Sammenhæng mellem arbejdstid og arbejdsmiljø
3.2 Bedre sammenhæng mellem arbejdstid og familie-/fritidsliv
3.3 Løn og arbejdstid - sammenhænge og muligheder
3.4 Evaluering af decentrale arbejdstidsaftaler
3.5 Eksempel på en arbejdstidsaftale på sygehusområdet
3.6 Eksempel på en arbejdstidsaftale inden for ældre- og sundhedsområdet
3.7 Eksempel på en arbejdstidsaftale på rådhusområdet
3.8 Eksempel på gennemførelse af et arbejdstidsprojekt i Sverige - KUPA-projektet
4. Hvordan kan processen sættes i gang?
Pjecen er udgivet af Kommunernes Landsforening, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune, Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte.
Redaktionsudvalg:
Xxxxxxxx Xxxxxxxxx, Xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Xxxxx Xxxxxxxxxx, Kommunernes Landsforening Xxx Xxxxxxx, Københavns Kommune
Xxxx Xxxxxx, Københavns Kommune Xxx Xxxxx, Frederiksberg Kommune
Xxxxx Xxxxxxx, Akademikernes Centralorganisation Xxxxx Xxxxxxxxxx, Forbundet af Offentligt Ansatte Xxxxxxxxx Xxxxxx, Socialpædagogernes Landsforbund
Xxxxxxx Xxxx, BUPL – forbundet for pædagoger og klubfolk Xxxx Xxxxxxxxxx, Dansk Metalarbejderforbund
Xxxx-Xxxxxxxxx Xxxxxxxxx, Danske Bioanalytikere
Xxxxxx Xxxxxxxxxxx, KTO – Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte
ormålet med denne pjece er at give en bredere og mere detaljeret infor- mation om rammeaftalen om de- centrale arbejdstidsaftaler, som blev ind-
F
gået ved KTO-aftalen 1999.
Rammeaftalen giver de lokale parter mulighed for at aftale fravigelser fra de centralt aftalte arbejdstidsregler. De lo- kale parter afgør derfor selv, om ramme- aftalen skal anvendes.
I pjecen gives en række bud på, hvilke overvejelser der kan indgå i de lokale drøftelser om rammeaftalen på de kom- munale og amtskommunale arbejds- pladser, i samarbejdsorganerne samt mellem lokale repræsentanter for de for- handlingsberettigede organisationer og ledelsen i amterne og kommunerne.
Kommunale Tjenestemænd og Over- enskomstansatte (KTO) og de (amts) kommunale arbejdsgivere anbefaler ar- bejdspladserne og de lokale parter at drøfte behovet for decentrale arbejds- tidsaftaler med udgangspunkt i denne pjece og de muligheder, der ligger i rammeaftalen.
Med pjecen er der givet en række grunde til at anvende aftalen.
Da der er tale om en ny aftale, er erfa- ringerne med aftalen begrænsede. Pje- cen er derfor alene tænkt som inspira- tion til de lokale parter.
Der kan ikke opstilles én løsning. De mo- deller, der vælges, vil være forskellige fra arbejdsplads til arbejdsplads og netop afspejle lokale behov i relation til fx op- gaver, individuelle hensyn, personale- sammensætninger, døgnarbejde/dagar- bejde, kulturer og traditioner.
KTO og de (amts)kommunale arbejdsgi- vere vil løbende opsamle og viderefor- midle erfaringer fra igangsatte projekter og lokale aftaler. Erfaringerne vil blive lagt ind på parternes fælles hjemmeside xxx.xxxxxxxxxxxx.xx. Denne pjece lig- ger på hjemmesiden.
Januar 2001
Kommunernes Landsforening Amtsrådsforeningen Københavns Kommune Frederiksberg Kommune Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte
2 3
1H.vorfor anvende rammeaftalen?
A
llerførst bør man på arbejdsplad- sen tage stilling til, hvorfor man ønsker at indgå en lokal arbejds- tidsaftale. Hvad er formålet med aftalen, og hvad skal den tilgodese på arbejds-
pladsen.
Det kan der være flere gode grunde til. Her kan eksempelvis nævnes:
• Arbejdskravene/servicemålene og bemandingen hænger ikke sammen.
• Det er svært at få bemandet vagter på ikke attraktive tidspunkter.
• Det er svært at gennemføre og del- tage i kompetenceudviklingsaktivite- ter.
• Der er få muligheder for at deltage i mødeaktiviteter.
• Det er svært at skabe sammenhæng mellem familieliv (livsfaser) og ar- bejdsliv.
• Der er et højt sygefravær og ned- slidning, fordi arbejdstidsplanlæg- ningen og arbejdsmiljøhensyn ikke hænger sammen.
• Medarbejderne har kun lille indfly- delse på, hvordan arbejdstidspla-
Nogle målsætninger for at indgå en lokal aftale kunne fx være:
1. Bedre opgaveløsning.
2. Bedre tilpasning af personaleres- sourcer i relation til arbejdsmæng- den og belastningen.
3. Mere tilfredse medarbejdere.
4. Større indflydelse på egen arbejdstid.
5. Bedre arbejdsmiljø.
6. Bedre sammenhæng mellem famil- ieliv og arbejdsliv.
7. Bedre mulighed for kompetence- udvikling.
8. Færre dyre hovsa-løsninger - fx vikarudgifter.
9. En mere attraktiv arbejdsplads.
10. Bedre mulighed for teamarbejde.
Tilrettelæggelsen af arbejdstiden kan ikke ses isoleret, da denne har betydning i forhold til arbejdsplanerne, organise- ringen, arbejdsmiljøet, medarbejdernes muligheder for at deltage i sociale aktivi- teter, kompetenceudvikling mv.
Tilrettelæggelsen af arbejdstiden kan også have betydning for at kunne fast- holde og rekruttere medarbejdere.
Med rammeaftalen har de centrale par- ter tilkendegivet, at der på nogle ar- bejdspladser kan være behov for at til- passe de centrale arbejdstidsregler til de lokale behov. Det gælder såvel arbejds- pladsens som medarbejdernes behov.
nerne tilrettelægges.
• Det er svært at fastholde ansatte og at rekruttere ny arbejdskraft.
En lokal arbejdstidsaftale vil ikke løse alle problemstillingerne. Også andre fakto- rer end arbejdstid spiller en central rolle. En ændret tilrettelæggelse af arbejds- tiden kan dog medvirke til at reducere problemerne.
4 5
0Xx.xx siger rammeaftalen?
Hovedindhold i rammeaftalen om decentrale arbejdstidsaftaler er:
■ Omfatter (amts)kommunalt ansatte
■ Indgåelse af lokale aftaler, som fraviger gældende centrale regler om arbejdstid
■ En lokal aftale bygger på 5 grundprincipper:
• De lokale parter skal have størst mulig indflydelse på arbejdstids- planlægningen og arbejdstilrette- læggelsen.
• Arbejdsmiljøforhold skal indgå.
• Sammenhæng mellem produk- tion, arbejdsliv og familieliv.
• De lokale parter aftaler arbejds- tidsbestemmelserne.
• Aftalerne etableres på den enkelte institution/afdeling, så vidt muligt fælles for faggrupperne.
■ De lokale arbejdstidsaftaler skal
• overholde de gældende arbejds- miljøregler (herunder fx om hvile- tid og fridøgn) og aftalen om im- plementering af EU-direktiv om til- rettelæggelse af arbejdstiden (her- under fx, at den gennemsnitlige arbejdstid ikke må overstige 48 ti- mer inden for en periode af 4 måneder),
• respektere at den ugentlige ar- bejdstid højst må udgøre 37 timer
i gennemsnit (medmindre andet er aftalt i overenskomsten).
■ Desuden gælder:
• At der er mulighed for at aftale højere betalingssatser end efter de centralt aftalte satser,
• at de lokale aftaler kan opsiges med et varsel på 3 måneder med mindre andet aftales, og
• at der skal aftales en evaluering - fx efter 2 år
Med rammeaftalen er der mulighed for lokalt at fravige hele eller dele af de cen- trale arbejdstidsregelsæt. Det betyder, at parterne frit kan vælge de dele af et arbejdstidsregelsæt ud, som de ønsker at fravige via en lokal aftale.
Rammeaftalen giver ikke mulighed for at fravige ferieaftalen, feriefridagsaftalen samt aftalen om fravær ved graviditet og barsel og af andre familiemæssige årsa- ger.
Nye arbejdstidsaftaler etableres for den enkelte institution og så vidt muligt fæl- les for faggrupperne. Dette er dog ikke en betingelse, men det vil være hen- sigtsmæssigt i de situationer, hvor flere faggrupper indgår i teamarbejde, og hvor faggruppernes arbejdstidsregler gensidigt har betydning for arbejdstil- rettelæggelsen mv.
De lokale aftaleparter
Decentrale eller lokale arbejdstidsaftaler indgås mellem de lokale parter, dvs.
kommunalbestyrelsen/amtsrådet/magi- straten/selskabet/virksomheden, herun- der de hertil bemyndigede, og de (lo- kale) repræsentanter for vedkommende forhandlingsberettigede organisation.
Det vil være forskelligt fra (amts)kom- mune til (amts)kommune og mellem de forhandlingsberettigede organisationer, hvem der har kompetencen til at indgå lokale arbejdstidsaftaler. På ledelsessiden er kompetencen nogle steder placeret hos den øverste leder, forvaltningsche- fen, personalechefen, mens den andre steder er delegeret til den decentrale le- der.
På arbejdstagersiden vil kompetencen nogle steder være hos centrale eller lo- kale repræsentanter fra de forhandlings- berettigede organisationer, andre steder hos tillidsrepræsentanten.
Inden man indgår en aftale bør man af- klare, hvem der har kompetence til at indgå aftaler.
6 7
3H.vad kan overvejes ved udformning af en lokal aftale?
Elementer, der kan indgå i en lokal arbejdstidsaftale:
■ Planlægning af arbejdstid
- Fx valg af arbejdstidsmodel, spille- regler for medindflydelse, tidsfrister, sammenhæng mellem arbejdsliv/ familieliv.
■ Ubekvemme arbejdstidspunkter
- Fx hvad er ubekvemme arbejdstids- punkter?, honorering, aftale om kon- vertering af ulempetillæg (årligt til- læg eller betaling pr. vagt/tjeneste).
■ Ændringer i planer
- Fx varsling, muligheder for at bytte, tillægsbetaling ved ændring i forhold til planlagt tjeneste.
■ Opgørelse af arbejdstid
- Fx normperiodens længde.
■ Overarbejde
- Fx opgørelse af overarbejde (norm- periode), honorering, afvikling (fri- hed eller betaling).
■ Arbejdsmiljøforhold
- Fx hvile- og fridøgnsbestemmel- serne, medindflydelse, sammen- hæng mellem normering og arbejds- krav, tid til udvikling, pauser.
■ Evaluering af aftalen
- Fx tidspunkt og kriterier (fx arbejds- miljø, medindflydelse, tid til udvik- ling, ressourceforbrug, kvalitet, fast- læggelse af målemetode).
■ Opsigelsesbestemmelse
- 3 måneder eller andet efter aftale, tidspunkt for genforhandling af af- tale.
Forinden stillingtagen til de enkelte ele- menter bør man overveje, hvordan pro- cessen skal tilrettelægges og forberedes. Her er det bl.a. vigtigt at overveje, hvor- dan medarbejderne inddrages, tidshori- sonter mv., jf. afsnit 4.
Disse overvejelser kan indgå i de lokale drøftelser:
• Sammenhæng mellem arbejdstid og arbejdsmiljø.
• Bedre sammenhæng mellem ar- bejdstid og familie-/fritidsliv.
• Løn og arbejdstid - sammenhænge og muligheder.
• Evaluering af decentrale arbejdstids- aftaler.
Til inspiration for de lokale drøftelser be- skrives til sidst fire arbejdstidsaftaler.
8 9
3.1 Sammenhæng mellem arbejdstid og arbejdsmiljø
Erfaringerne viser, at planlægningen af arbejdstiden har stor betydning for ar- bejdsmiljøet, både i traditionel (fysisk ar- bejdsmiljø) og i mere bred betydning.
Arbejdsmiljø i mere bred betydning in- debærer, at der i en lokal arbejdstidsaf- tale kan indgå overvejelser om, hvordan arbejdstiden kan tilrettelægges, så den bedst muligt tilgodeser medarbejdernes forskellige behov i relation til arbejds- livet.
Arbejdstiden, herunder dens placering, har bl.a. betydning for:
• Arbejdspres, fx tilpasning af beman- dingsmål og vagtlængder i forhold til arbejdskravene.
• Medarbejderens sociale liv, fx medar- bejderens muligheder for at deltage i sociale aktiviteter uden for arbejdet.
• Muligheder for udvikling på jobbet, deltagelse i møder, kompetenceud- vikling, mv.
• Livsforløb - familier, seniorer - fx mu- ligheder for at skabe sammenhæng mellem familieliv og arbejdsliv, hen- syn til seniorer, hensyn til gravide.
Tilrettelæggelse af arbejdstiden har også betydning for mulighederne for kompe- tenceudvikling, hvis arbejdstidstilrette- læggelsen giver mulighed for:
• Læring sammen med andre.
• Supervision.
• Udviklingsarbejde.
• Kompetenceudvikling og efterud- dannelse.
I forbindelse med drøftelserne af ar- bejdstidsmodeller kan indgå andre afta- ler - fx rammeaftalen om seniorpolitik, aftale om efteruddannelse og kompe- tenceudvikling samt rammeaftalen om socialt kapitel.
Desuden er det vigtigt at være opmærk- som på, at skifteholdsarbejde fysiologisk indebærer en øget risiko for:
• Træthed.
• Psykiske problemer.
• Problemer med mave/tarmsystemet.
• Hjerte/kar sygdomme.
Ved indgåelse af en lokal arbejdstidsaf- tale skal det sikres, at arbejdsmiljøfor- hold indgår i arbejdstilrettelæggelsen.
Når man drøfter arbejdsmiljøforhold vil det være naturligt at tage udgangs- punkt i eksisterende viden. Her kan fx peges på de arbejdspladsvurderinger (APV), som alle arbejdspladser har udar- bejdet. Arbejdspladsvurdering kan også bruges i den fremadrettede proces til at
belyse arbejdsmiljømæssige konsekven- ser af den lokale arbejdstidsaftale.
I forbindelse med drøftelserne af ar- bejdsmiljøforhold vil det være naturligt at inddrage de lokale samarbejdsorga- ner som fx. samarbejdsudvalg, medind- flydelses- og medbestemmelsesudvalg (MED-udvalg) og sikkerhedsudvalg for at drøfte konkrete forslag til, hvordan ar- bejdstilrettelæggelsen og arbejdsmiljø- hensyn i den konkrete sammenhæng bedst lader sig forene.
Desuden kan det være en fordel at trække på ekspertise fra bl.a. Bedrift- sundhedstjenesten.
10 11
• Informér i god tid om skifteplanen og evt. afvigelser herfra.
Arbejdsmedicinsk klinik i Aalborg har ar- bejdet med forsøg med arbejdstidsplan- lægning på døgndækkede arbejdsplad-
Flere af anbefalingerne afspejler de for- skellige krav og forventninger, som stil- les til og af den enkelte arbejdsplads. Ek- sempler herpå er:
• Medarbejdernes ønske om at have weekendfri overfor brugerens ønske om et tilbud i weekenden.
• Borgerens ønske om udvidet åb- ningstilbud i forvaltninger og kultu- relle institutioner overfor medarbej- deres ønske om at arbejde i alminde-
3.2. Bedre sammenhæng mellem arbejdsliv og familie-/fritidsliv
ser og har på den baggrund opstillet en række anbefalinger i forbindelse med til- rettelæggelsen af arbejdstiden ud fra et arbejdsmiljøhensyn. Disse er:
• Formindsk fast natarbejde.
• Reducér antallet af nætter i træk.
• Undgå korte intervaller mellem 2 vagter.
• Planlæg flest mulige fri-weekends.
• Undgå lange vagter.
• Tilpas vagtlængden til arbejds- kravene.
• Kortere natskift.
• Rotér med uret.
• Begynd ikke morgenvagten for tid- ligt.
• Gør tidspunkterne for vagtskifte flek- sible, hvis det er muligt.
• Bevar et regelmæssigt skiftesystem.
• Tillad mulighed for individuel fleksi- bilitet.
• Begræns afvigelser fra det planlagte skiftesystem.
lig åbningstid.
• Fast vågen nattevagt som belastning for den, der udfører denne overfor øvrige medarbejderes ønske om ikke at arbejde om natten.
Mere overordnet kan det udtrykkes så- ledes:
• Fleksibilitet over for regelmæssighed
• Fleksibilitet over for forudsigelighed
Svarerne på disse modsatrettede krav vil være forskellige, og må findes i en dialog på arbejdspladsen.
Med rammeaftalen er der åbnet mulig- hed for skabe en bedre sammenhæng mellem medarbejdernes individuelle be- hov og ønsker og arbejdspladsens krav.
Tidskonflikter kan ikke undgås. Det gæl- der bl.a. i de situationer, hvor arbejdsti- dens placering medfører vanskeligheder for medarbejderne med hensyn til åbningstider i dagsinstitutioner, skoler, butikker, banker og hos læger. Men også samlever/ægtefælles arbejdstid, fritids- aktiviteter og samvær med venner kan give anledning til konflikter.
I den lokale arbejdstidsaftale kan man derfor overveje, hvordan der kan skabes mulighed for større individuel fleksibili- tet, som giver medarbejderne mulighed for:
• Lejlighedsvis/i perioder at møde tid- ligere/senere og gå tidligere/senere samme dag.
• At arbejde længere tid nogle dage i ugen og holde tidligere fri andre.
• At arbejde hjemme.
• At arbejde i weekenden fra tid til an- den.
• At arbejde mere om sommeren/vin- teren og holde mere fri om vinte- ren/sommeren.
• At spare timer op til ekstra fridage.
• At dele arbejdsdagen op i flere perio- der.
Rammerne for fleksibiliteten afhænger naturligvis af de opgaver, som arbejds- pladsen skal løse, og de personaleres- sourcer, der er til rådighed.
Der er mange muligheder for en lokal løsning. Og det er op til de lokale parter at bruge disse muligheder.
12 13
udformning af honorering af ulemper må ses i sammenhæng med de lokale prioriteringer og de formulerede mål- sætninger for udformningen af en ny ar- bejdstidsmodel.
3.3. Løn og arbejdstid - sammenhænge og muligheder
Arbejdstidstilrettelæggelsen har direkte betydning for honorering af ulemper. I de centralt aftalte arbejdstidsaftaler vil der typisk være aftalt arbejdstidsbe-
Honoreringen for ovennævnte tjenester og ulemper kan ske i henhold til KTO-af- talen om konvertering af ulempetillæg.
Rammeaftalen giver mulighed for lokalt at aftale betalingssatser mv., som inde- bærer en samlet højere aflønning end efter de centralt aftalte satser.
3.4 Evaluering af decentrale arbejdstidsaftaler
stemte tillæg for følgende tjenester:
• Aften- og nattjeneste.
• Lørdags-/mandagstjeneste.
• Søn- og helligdagstjeneste.
• Delt tjeneste.
• Rådighedstjeneste.
• Rådighedsforpligtelse.
• Over-/merarbejde.
Hertil kommer varslingsbetaling for:
• Omlagt tjeneste.
• Omlagt rådighedstjeneste.
• Over-/merarbejde.
• Inddragelse af fridøgnsperioder.
Det vil være naturligt, at de lokale parter drøfter, hvad ulemper egentlig er, og hvad ubekvemme arbejdstider er. Ram- meaftalen giver mulighed for, at de lo- kale parter kan aftale andre ulemper og andre betalingssatser end de, der er fast- sat i de centrale aftaler. Den konkrete
Der er ikke fastsat en økonomisk ramme for de lokale aftaler. Det er overladt til de lokale parter.
I den forbindelse kan også overvejes, hvordan man vil anvende eventuelle for- ventede effektiviseringsgevinster ved en mere optimal arbejdstids- og arbejdstil- rettelæggelse, fx i form af sparede ud- gifter til vikardækning, sygefravær og over-/merarbejde.
Drøftelsen af en lokal arbejdstidsaftale kan kobles sammen med de årlige drøf- telser af aftalen om ny løndannelse. Det kan fx ske ved at afsætte midler til funk- tionsvederlag til medarbejdere, der om- fattes af lokalaftalen.
Herudover kan (amts)kommunen af- sætte særlige midler til etablering af ar- bejdstidsaftaler.
I drøftelserne om lokale arbejdstidsafta- ler skal det overvejes, hvornår og hvor- dan aftalen skal evalueres. I rammeafta- len peges på, at aftalen fx kan evalueres efter 2 år.
Evalueringen skal give de lokale parter mulighed for at vurdere, om aftalen har fungeret efter hensigten og om de mål- sætninger, som var forudsat, er opfyldt.
Den konkrete udformning af bestem- melsen om evaluering fastsættes lokalt. Det vil i den forbindelse være nødven- digt at overveje, hvordan evalueringen tilrettelægges med hensyn til metode og tidspunkt.
Ved tilrettelæggelsen kan eksempelvis indgå vurderinger af:
• Bruger-/borgertilfredshed.
• Medarbejdertilfredshed.
• Arbejdsmiljømæssige konsekvenser.
• Økonomiske og ressourcemæssige følger.
• Om der er sket forbedringer af sam- menhænge mellem familie-/fritidsliv og arbejdsliv.
• Muligheder for kompetenceudvik- ling.
• Fastholdelses- og rekrutteringssitua- tionen.
Som led heri kan indgå overvejelser om metoder som fx:
• “Før- og efter” undersøgelse.
• Spørgeskemaundersøgelse.
• Kvalitative interviews.
• Tilfredshedsundersøgelser.
• Arbejdspladsvurderinger.
• Gennemførelse ved intern eller eks- tern bistand.
14 15
3.5 Eksempel på en arbejdstidsaftale på sygehusområdet
Rammeaftalen om decentrale arbejds- tidsaftaler er i Sønderjyllands Amt fulgt op af en aftale om et forsøgsprojekt ved- rørende alternativ arbejdstidstilrette- læggelse på fire akut- og døgnfunge- rende sengeafsnit ved sygehusene i hen- holdsvis Tønder, Haderslev, Augusten- borg og Sønderborg.
Aftalen er indgået mellem Dansk Syge- plejeråd, Sønderjylland, Forbundet af Offentligt Ansatte, Sønderjylland samt Sønderjyllands Amt.
Formålet med forsøgsprojektet er bl.a. at:
• Yde en bedre service til borgerne.
• Øge medarbejdernes indflydelse på egen arbejdstid.
• Understøtte rekruttering, fasthol- delse, fleksibilitet, arbejdsglæde og effektiviteten indenfor de enkelte projektområder.
Der er på den baggrund opstillet fire centrale udviklingsområder for forsøget:
1) Medarbejderindflydelse- og tilfreds- hed.
2) Faglige og kompetencemæssige for- hold.
3) Privatliv og kollegiale forhold.
4) Det gode patientforløb
Der er nedsat en styregruppe med re- præsentanter fra sygehusene og organi- sationerne.
Til koordinering og tilrettelæggelse af projektet er ansat en projektleder. Her- udover er der tilknyttet to eksterne pro- ceskonsulenter i hele projektperioden. Endelig er der i hvert afsnit nedsat en såkaldt tovholdergruppe, der fungerer som den lokale projektgruppe.
Der deltager i alt 82 medarbejdere i pro- jektet. Pr. 1. april 2001 vil der indgå yderligere fire afsnit i projektet.
Det er fire meget forskellige afsnit, der deltager i projektet, og derfor er der også iværksat selvstændige projekter på hvert afsnit. Projektforløbet er tilrette- lagt efter dette. Udover et fælles op- startseminar samt en fælles midtvejs- og slutkonference, hvor alle de berørte medarbejdere deltager, afholdes der en række lokale møder og workshops i pro- jektperioden, hvor kun medarbejdere i det enkelte afsnit deltager.
Alle medarbejdere, der er berørt af pro- jektet på afsnittene, har gennem lokale lønaftaler fået et årligt tillæg på mellem
6.000 og 10.000 kr. Der er endvidere indgået løngarantiaftaler, der sikrer mod lønnedgang i projektperioden.
I de arbejdstidsaftaler, der ved projekt- periodens afslutning skal indgås mellem organisationerne og Sønderjyllands Amt for hvert enkelt afsnit, skal bl.a. følgende syv rettigheder og pligter for den en- kelte medarbejder indgå:
• Ret til fuldtidsansættelse.
• Ret til hvile.
• Ret og pligt til indflydelse.
• Ret til honorering for udført tjeneste.
• Ret til fysiske sunde tjenestetidsfor- hold.
• Ret til gode psyko/sociale vilkår.
• Ret til en fleksibel tjenestetidsplan- lægning.
16 17
3.6 Eksempel på en arbejdstidsaftale inden for ældre- og sundhedsområdet
I Græsted-Gilleleje Kommune er der ind- gået en aftale om fleksibel arbejdstilret- telæggelse mellem kommunen og FOA’s lokalafdeling. Aftalen omfatter social- og sundhedshjælpere og -assistenter, hjem- mehjælpere, sygehjælpere, beskæftigel- sesvejledere, plejehjemsassistenter, ple- jere og ikke-uddannede medarbejdere omfattet af overenskomst mellem FOA og KL.
Formålet med aftalen er:
• At sikre at bemandingen er tilpasset behovet.
• At arbejdstilrettelæggelsen tilgode- ser den enkelte medarbejders kom- petencer.
• At forbedre den kommunale service over for kommunens ældre borgere.
Baggrunden for aftalen er, at opgave- mængden på området svinger meget - og ofte med kort varsel.
I aftalen er opstillet følgende principper:
• Større fleksibilitet i vagtplanlægnin- gen.
• Større fleksibilitet i den daglige ar- bejdstilrettelæggelse.
• Den daglige, ugentlige og måned- lige arbejdstid kan variere.
• Mulighed for at samle frihed sam- men til senere afvikling.
• Mulighed for fuldtidsbeskæftigelse.
• Større kompetence hos medarbej- derne til planlægning af eget ar- bejde.
• Fast højere løn for større fleksibilitet.
• Væk med udsvingene på ulempe- godtgørelserne.
Aftalen består af følgende hovedelementer:
• Medarbejdere, der ønsker fuldtids- beskæftigelse, skal så vidt muligt al- tid have det tilbudt.
• Arbejdstiden fastlægges ud fra en årsnorm på 1.924 timer for en fuld- tidsansat. Den daglige arbejdstid kan planlægges til at svinge mellem fem og ti timer for fuldtidsansatte.
• For pålagt tjeneste ud over 10 timer pr. dag ydes et tillæg på 50% af grundlønnen pr. påbegyndt halve time.
• Medarbejderne skal være bekendt med tjenestens placering mindst 4 uger forud. Orientering om ændrin- ger i planlagt tjeneste sker med var- sel på mindst 2 døgn.
• Alle medarbejdere indplaceres i en kategori på baggrund af arbejdsti- dens placering (dag/aften/nat eller blandet dag/aften/nat samt omfan- get af weekendvagter) og ydes et funktionstillæg på baggrund heraf.
• Funktionstillægget er pensionsgi- vende, hvis medarbejderen er omfat- tet af en pensionsordning. Tillægget
reduceres i forhold til beskæftigelses- graden. Beregningen af funktionstil- lægget bygger på faktisk opgørelse af ulempehonorering og et “fleksibi- litetstillæg”.
• Merarbejde udbetales normalt ikke. I stedet giver aftalen mulighed for at samle merarbejdstimer sammen i en timebank, hvorfra timerne tages, når frihed afvikles. Banken kan fx benyt- tes til nogle ekstra dage til pasning af sygt barn eller til et par ekstra fridage ved familiebegivenheder. Medarbej- dere med en ansættelsesnorm på mere end 30 timer pr. uge kan have max. 100 timer i +/- tid. Medarbej- dere med op til 30 timer pr. uge kan have max. 75 timer i +/- tid.
• Når medarbejderen er i opsagt stil- ling, kan arbejdstilrettelæggelsen med et varsel på 48 timer ændres med henblik på at nulstille +/- time- tallet. Fastlagte fridage fastholdes. Evt. overskydende timer udbetales ved førstkommende lønudbetaling efter fratrædelse. Der modregnes ikke for manglende timer.
I aftalen er de centrale aftaler ved- rørende fridøgnenes placering og ugentlig fridøgnsperioder opretholdt.
Erfaringerne fra aftalen viser, at:
• Ændringerne i vagtplanlægningen har givet en større fleksibilitet i form af en øget sammenhæng mellem op- gavebelastningen og bemandingen. Konsekvensen har været store ud- sving i den daglige, ugentlige og månedlige arbejdstid.
• Arbejdet med arbejdstidsaftalen og indførelsen af Ny Løn har været med til at sætte medarbejdernes faglige og personlige kompetencer i fokus. Det har givet større tilfredshed i ar- bejdet, da medarbejderne har fået større indflydelse på arbejdstidstilret- telæggelsen - blandt medarbejderne er valgt en vagtplanlægger.
• Medarbejderne har mulighed for at spare timer sammen til senere afvik- ling - fx til fritidsrejser, børns institu- tionsstart/skift, mv. Fraværet skal af- tales i god tid.
• 28 medarbejdere (ud af 100) er til- budt fuldtidsbeskæftigelse.
• Større ensartethed i medarbejdernes lønudbetalinger.
• Mindsket administrativt forbrug ved lønudbetalingen.
18 19
3.7 Eksempel på en arbejdstidsaftale på rådhusområdet
3.8 Eksempel på gennemførelse af et arbejdstidsprojekt i Sverige - KUPA-projektet
Aftalen er indgået mellem Gentofte Kommune og organisationerne på råd- huset.
Aftalen omfatter alle medarbejdere på rådhuset.
Formålet med aftalen var at skabe:
• Større fleksibilitet i arbejdstilrette- læggelsen.
• Større grad af medarbejderindfly- delse på arbejdstilrettelæggelsen.
• Større sammenhæng mellem ar- bejdsliv og familieliv.
• Bedre service overfor borgerne ved udvidelse af åbningstiden på rådhu- set til 40 timer pr. uge.
Aftalens hovedelementer er:
• De ansatte har mulighed for at ar- bejde på hverdage mellem kl. 7.00 og kl. 20.00.
• Der er ikke aftalt nogen fixtid, dvs. tid hvor medarbejderne skal være til- stede.
• I hvert kontor har medarbejderne an- svar for, at kontoret er bemandet med tilstrækkeligt personale i rådhu- sets åbningstid, der er:
Mandage - onsdage fra kl. 8.00 til kl. 16.00
Torsdage fra kl. 8.00 til kl. 18.00 Fredage fra kl. 8.00 til kl. 14.00
• Frokostpause registreres ikke. Pausen forudsættes ikke at overskride den overenskomstmæssigt fastsatte pau- se. Hvis rådhuset forlades i frokost- pausen, registreres tiden.
• Der kan overføres +35/-10 timer til næstkommende måned. Efter aftale med forvaltningschefen kan der i konkrete tilfælde overføres mere end 35 timer.
• Positive timer kan afvikles som hele dage, hvor det er foreneligt med tje- nestens tarv.
• Som kompensation for evt. mistet forskudttidsbetaling ydes 6 timers fri- hed pr. år til alle medarbejdere.
Aftalen kan læses på Gentofte Kommu- nes hjemmeside: xxx.xxxxxxxx.xx.
Intensivafdelingen ved Universitetssyge- huset i Malmø startede i september 1996 et forsøg med en ny arbejdstidsmodel, der kaldes KUPA-modellen. I KUPA sættes Kostnadeffektivitet, Udvikling, Patient og Arbejdsmiljø i centrum. Arbejdet med ud- formningen af arbejdstidsmodellen blev aftalt mellem sygeplejerskerne og ar- bejdsgiverne i januar 1995.
Fra beslutningen om at gå i gang med at udarbejde en ny arbejdstidsmodel til ud- formningen af en konkret model forelå, gik 1 år og 9 måneder.
Det overordnede formål med arbejdstids- modellen var at forene individuelle ønsker og behov med virksomhedens krav og be- hov.
Målsætningerne for forsøget var:
• Store forskelle i arbejdsbelastning - be- hov for hurtig omdisponering af per- sonaleressourcer.
• Adskille patienttid fra øvrig tid - mini- mere personalebytte om patienten.
• Give plads til kompetenceudvikling og videreuddannelse.
• Give plads til personalemøder, vejled- ning, støtte og rekreering.
• Bedre arbejdsmiljø.
De her skitserede behov og ønsker blev konkretiseret ud fra analyser af bl.a. pati- entflow, antal arbejdsopgaver, beman- ding, tid til journalskrivning og vagtskifte.
Hovedelementer i aftalen er:
I KUPA-arbejdstidsmodellen adskilles tid til patientpleje, kompetenceudvikling, møder og udviklingsarbejde. Desuden opdeles arbejdstiden i planlagt tid og ikke-planlagt tid.
Den planlagte tid udgør 75 pct. af den to- tale arbejdstid uanset beskæftigelsesgrad. Denne er fastlagt i tjenesteplaner. Tiden er alene fastsat til patientpleje og ikke til møder, kompetenceudvikling mv.
De resterende 25 pct. er ikke-planlagt tid og kaldes timebanken. Tiden kan anven- des til bemandingsmæssige variationer, udviklingsarbejde, kompetenceudvikling og møder.
20 21
Når der er behov for ekstra arbejdskraft, på grund af fx et øget antal patienter mv., anvendes timebanken. Timeban- ken kan også bruges til at afbemande af- delingen - efter ønske fra den ansatte - når der er en lav belægning. I så fald lægges de afbemandede timer, dvs. den skemalagte tid, over i timebanken. Denne tid kan senere arbejdes ind på ny.
Tidsanvendelsen i timebanken er fastsat ud fra et pointsystem, hvor arbejde på forskellige tider mv. er givet forskellige værdier, fx nedbringes antallet af timer i timebanken med en faktor 1,75, når en medarbejder uden for de faste vagter påtager sig patientarbejde i hverdagen.
Timebank-model Malmø Sygehus:
75% planlagt tid 25% timebank - ikke planlagt tid
Korte faste vagter: Arbejdstidsfaktorer:
06.45 - 11.45 1,0 Møder, uddannelse
11.30 - 17.00 1,75 Patientarbejde hverdage
16.45 - 22.15 2,0 Weekend
22.00 - 07.00 2,5 Højtider
Erfaringerne fra anvendelsen af time- banken har vist, at timebanken på grund af afbemanding i situationer, hvor der en lav belægning mv. reelt udgjorde 30 pct. af arbejdstiden. Heraf blev de 12 pct. anvendt til patientpleje, 8 pct. til møder og kompetenceudvikling og 10 pct. til reduktion af arbejdstiden sva- rende til gennemsnitlig 3 timer ugentlig pr. medarbejder uden løntab.
Reduktionen af arbejdstiden er frem- kommet på grund af koblingen mellem timebanks- og pointsystemet og på bag- grund af en bedre sammenhæng mel- lem arbejdstidsplanlægningen, arbejds- tilrettelæggelsen og patientplejen.
Erfaringerne med KUPA-modellen viste bl.a., at den gav:
• Øget indflydelse for den enkelte på arbejdstid og kompetenceudvikling,
• bedre mulighed for at deltage i mø- der, udvikling og efteruddannelse,
• bedre tilpasning af bemandingen,
• kortere arbejdstid (ca. 10%) sva- rende til et gennemsnit på 3 timer pr. medarbejder pr. uge,
• mere uforstyrret patientarbejde, og en
• større omkostningseffektivitet - over- tid/merarbejde er i perioden ikke an- vendt.
Generelt gælder, at projektet opleves at have givet de ansatte en større medind- flydelse og ansvar, og at dette har med- ført en større tilfredshed og et bedre ar- bejdsmiljø.
Af mere negative elementer fra KUPA- modellen fremhæves fra nogle medar- bejdere imidlertid, at modellen har medført en øget følelse af stress ved at de selv skulle tage stilling til arbejdstid- stilrettelæggelsen, samt en mindsket fø- lelse af frihed og indtrængen på fritiden.
22 23
4H.vordan kan processen sættes i gang?
D
er kan ikke gives et entydigt svar på, hvordan processen mest hen- sigtsmæssigt kan tilrettelægges
og igangsættes. Det vil helt naturligt af- hænge af lokale forhold og de metoder, der normalt anvendes det enkelte sted.
Nedenfor er en række råd og vink, der bygger på erfaringer fra andre lignende projekter om arbejdstid.
Man kan fx etablere et såkaldt fremtids- værksted.
Initiativer til at drøfte lokale aftaler kan komme fra forskellig side. Det være sig fra medarbejderne, tillidsrepræsentan- ter, den decentrale leder, den faglige or- ganisation eller den øverste ledelse.
I opstarten bør man fokusere på at un- dersøge de eksisterende forhold nær- mere og på at fastlægge målsætninger for en ny arbejdstidsmodel.
Her vil disse spørgsmål være relevante at drøfte:
• Giver den nuværende arbejdstids- og arbejdstilrettelæggelse problemer og i givet fald hvilke?
• Hvad ønsker vi af arbejdspladsen? Hvilke hensyn skal tilgodeses? Her tænkes på hensyn til de ansatte, til arbejdspladsen som helhed og til borgeren/brugeren.
• Hvordan kan vi gøre det bedre?
Hvem skal drøfte spørgsmålene? Her er det vigtigt at inddrage alle berørte par- ter, det vil sige medarbejdere og lokale ledelsesrepræsentanter. I praksis kan det være relevant at nedsætte arbejdsgrup- per, der kan arbejde videre med løsningsmodeller på baggrund af kom- missorier og de løbende drøftelser.
I fremtidsværkstedet arbejdes der både med den nutidige situation og den fremtidige situation. På baggrund af analyser og ønsker planlægges de nær- meste handlinger. Metoden indeholder tre faser:
1. Kritikfasen, hvor alle kan komme til orde med ønsker til ændring af de eksisterende forhold, der er til be- handling. Punkterne prioriteres og opdeles i temaer. Deltagerne kan fx grupperes efter interesse i behand- lingen af de enkelte temaer. Resulta- terne noteres synligt for alle.
2. Idéfasen, hvor det præciseres, hvilke ønsker der er til fremtiden. Dette er en form for brain-storming. Der bør lægges vægt på kreativitet og visio- ner. Idéerne behandles fx i grupper, og resultaterne synliggøres ved of- fentliggørelse.
3. Realiseringsfasen. Her bringes idé- erne og visionerne ned på et reali- stisk niveau. Det kan anbefales, at man fx i grupper beskriver konkrete mål og handlinger, der kan føre til re- sultater. Grupperne drøfter indbyr- des deres forslag. Forslagene kom- menteres og suppleres. Realiserings- fasen slutter med forslag til mål, akti- viteter, ressourcebehov, tidsplaner og hvem, der er ansvarlige for hvad.
24 25
Her er nogle gode råd, som bør overvejes i starten, og når man tilrettelægger processen for de lokale drøftelser:
• Afklar ønsker og behov, herunder fastsættelse af målsætninger og visi- oner. Inddrag arbejdspladsvurderin- ger, servicemålsætninger, virksom- hedsplaner, personalepolitiske ret- ningslinier mv.
• Sørg for en bred deltagelse og infor- mation, idet arbejdspladsen skal mo- tiveres til at deltage.
• Byg samarbejdet på tillid. Der må ikke være skjulte dagsordener. Fast- læg klare og fælles målsætninger for en ny arbejdstidsmodel.
• Tænk stort og start småt. Fastlæg vi- sioner. Disse bør være konkrete og overskuelige. Start med små succe- ser.
• Afsæt den nødvendige tid til proces- sen - gi’ jer selv tid.
• Afsæt ressourcer til en tovholder, da det kan være svært at holde proces- sen i gang.
Ved et ethvert projekt vil der være faldgruber. Her er peget på nogle eksempler:
• Uklarhed om mål - ingen ved hvorfor og hvordan de arbejder med emnet eller hvad der sigtes efter.
• Giv tid til projektets gennemførelse - men ikke så lang tid, at projektet taber energi og fremdrift.
• For store mål - ønskes der en revolu- tion ender man måske med ingen- ting.
• Ansvarsfordelingen uklar - hvis an- svaret i projektet ikke er klart og ty- deligt bestemt, er der ingen der føler sig forpligtet.
• Forcering af tempo i projektet - hvis alle ikke er med, får projektet mod- spillere.
• Ejerskabet er ikke spredt ud - del ejer-
Amtsrådsforeningen
Xxxxxxxxxxxx 00
Postboks 2593
2100 København Ø
Telefon: 00 00 00 00 E-mail: xxx@xxx.xx
Kommunernes Landsforening
Xxxxxxxxxxxxxxx 00
1600 København V
Telefon: 00 00 00 00 E-mail: xx@xx.xx
Københavns Kommune
Rådhuset 1599 København V
Telefon: 00 00 00 00
E-mail: xxxx@xx.xxxxxxxxxxxxxx.xx
Frederiksberg Kommune
Smallegade 1-5
2000 Frederiksberg
Telefon: 00 00 00 00
E-mail: xxxxxxxxx@xxxxxxxxxxxxx.xx
Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte Løngangsstræde 25, 1.
Postboks 2237
1468 København K
Telefon: 00 00 00 00 E-mail: xxx@xxx.xx
• Overvej muligheder for at koble afta- len sammen med andre aftaler. Her kan nævnes aftalen om ny løndan- nelse, aftale om efteruddannelse og kompetenceudvikling, rammeaftale om seniorpolitik og aftale om kon- vertering af ulempetillæg.
skabet ud. Alle skal opleve, at de er en del af projektet.
• Skriftlig information er ingen garanti for et højt informationsniveau og ak- tiv deltagelse. Følg op med mundtlig information i form af temamøder, gruppediskussioner, seminarer mv.
Produktion: Defacto Kommunikation - 3333 0086 Layout: Xxxxx Xxxxxxx ApS
Tryk: Saloprint Oplag: 27.600 expl.
26 27
Decentrale arbejdstidsaftaler
En opfordring til at gå i gang
- hvorfor og hvordan?
ISBN NR. 87-7723-230-5
Kommunernes Landsforening, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte
Januar 2001