Contract

Horsens Kommune ønsker at give kommunens ledere et sammenhængende overblik over rammer og vilkår for ledelse i Horsens Kommune. Det fælles ledelsesgrundlag skal give lederne – både nye og gamle – en forståelse for, hvad der prioriteres i Horsens Kommune, og hvilke emner der præger dialogen og dagsordenen i kommunen. Vi forventer at lederen forpligter sig til denne dagsorden, afspejler den i sin ledelse og fortolker den i forhold til den kultur og kontekst, der er på den enkelte arbejdsplads via sin ledelse.

Ledelsesgrundlaget ”Rammer og vilkår for ledelse” indeholder en række emner, der er fælles for Horsens Kommune og er gældende, uanset hvor i organisationen man virker som leder. Men ledelsesgrundlaget kan ikke stå alene. Inden for de enkelte direktørområder suppleres emnerne af initiativer og strategier, der konkretiserer Horsens Kommunes målsætninger i forhold til de konkrete fagområder. Derudover er det vigtigt at den enkelte leder er i løbende dialog med sin leder om supplerende forpligtelser og prioriteter, så rammen for ledelse er klar og tydelig for den enkelte.

Horsens Kommune tæller cirka 90.000 indbyggere. Kommunen består af de tidligere Horsens-, Gedved- og Brædstrup kommuner, minus en lille del af Brædstrup, der valgte at blive en del af Skanderborg Kommune.

Kommunen dækker et areal på 542 km2 og breder sig fra Endelave i øst til Brædstrup i vest.

Siden kommunalreformen i 2007 har vi udviklet en effektiv og fremtidsorienteret organisation for at servicere og sikre udvikling i Horsens Kommune. Lederne i vores organisation har stor indflydelse på de forhold, borgerne i kommunen oplever igennem deres liv. Derfor er det et stort ansvar at være leder i Horsens Kommune.

Borgmester

Xxxxx Xxxxxxxx

Xxxxx Xxxxxx

Direktør Direktør

Xxxxx Xxxxxxx Xxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx

Direktør

Xxxx Xxxxxx

HR chef Xxxxxx Xxxxxxx

Udvikling og Kommunikation

Xxxxx Xxxxxxxx

Velfærd og Sundhed

Uddannelse og Arbejdsmarked

Teknik og Miljø

Den administrative ledelsesstruktur er opbygget efter en koncernmodel. Det betyder, at koncerndirektionen under ledelse af kommunaldirektøren fungerer som et tværgående, strategisk, helhedsorienteret ledelsesteam. Koncerndirektionen sikrer fælles ledelsesudøvelse med vægt på kommunens samlede opgavevaretagelse. Direktørerne i koncerndirektionen har endvidere ledelsesansvar for de fagområder og eventuelle projekter, der henlægges til dem.

Den administrative organisation er en typisk linje- stabsorganisation, hvor linjeopgaverne er de borgerrettede opgaver, og stabsopgaverne primært er de mere internt rettede opgaver.

”Det normale ledelsessystem” er ansvarlig for ALT dvs. personale, budgetpræmisser, budgetstyring, udvikling, kvalitet, kommunikation, videndeling etc.

Der er således et entydigt ledelsesansvar. Stabene sikrer særlig ekspertise på højt fagligt niveau, der kan understøtte ledelsesansvaret.

Horsens Kommunes organisering og ledelsesstruk- tur baserer sig på værdibaseret ledelse, hvor administrationen arbejder med omvendt kompe- tence. Begrebet omvendt kompetence udtrykker det flade, det ubureaukratiske og ansvarlighedskulturen. I en sådan kultur kan der begås fejl – men altid som afsæt for ny læring.

Det skal forstås sådan at alle ledere og medarbejdere automatisk tager ansvar på sig for god undervisning, ældrepleje, borgerbetjening etc. med mindre det fremgår af en intern politik, at spørgsmålene skal bringes op til nærmeste overordnede eller at sund fornuft tilsiger det.

Der skal være høj grad af uddelegering af opgaver og beslutningskompetence i hele organisationen.

Vision

Horsens – oplevelser i mange farver

• Vi inviterer til oplevelser året rundt.

• Vi vil et levende samfund med spændende og kreative bymiljøer af høj arkitektonisk kvalitet, samt et attraktivt handels- og caféliv.

• Vi tiltrækker kunstnere og kreative ildsjæle, som tilfører oplevelser og dynamik til samfundet.

• Vi vil udvikle FÆNGSLET til en international kultur- og turistattraktion.

• Vi tilbyder unikke naturoplevelser i hele kommunen, og vores byrum, natur og fjord indbyder til fysisk aktiviteter og fællesskab.

• Vi vil et aktivt idrætsliv - for både bredde og elite.

• Vi er kendt for vores gæstfrihed, og vores mange attraktioner byder turister fra hele verden velkommen.

• Vi er ildsjæle, og sammen gør vi det umulige muligt. Vi løfter i flok.

Horsens – et dynamisk og kreativt kraftcenter

• Vi skaber optimale muligheder for tilflytning og vækst.

• Vi samarbejder for at fremme udvikling og vækst i erhvervslivet, beskæftigelse og uddannelse.

• Vi vil fastholde og tiltrække virksomheder gennem optimale rammevilkår og høj service.

• Vi vil skabe ideelle betingelser for iværksætteri og erhvervsudvikling.

• Vi er en international studieby med kreative miljøer for viden, vækst og innovation.

• Vi skaber fremgang i hele kommunen, såvel i byerne som på landet

Horsens – et aktivt velfærdssamfund

• Vi sætter borgeren i centrum, så alle kan tage ansvar for eget liv og udnytte egne evner.

• Vi skaber høj faglighed i dagtilbud og skoler, i attraktive og kreative læringsmiljøer.

• Vi vil et ambitiøst uddannelsessystem, som motiverer elever og studerende til at udvikle deres faglige og sociale potentialer.

• Vi vil uddannelse gennem hele livet, samt et stærkt samarbejde mellem uddannelsesinstitutioner og erhvervsliv.

• Vi skal i fællesskab hjælpe dem, der har brug for det. Der skal være plads til forskellighed og mangfoldighed.

• Vi har en samarbejdskultur, hvor borgere, lokale ildsjæle, organisationer, foreninger, erhvervsliv og kommune er fælles om at løse samfundets udfordringer og realisere potentialerne.

Værdier

Horsens Kommune har fire overordnede værdier, som skal have særlig opmærksomhed ved betjening af borgere, virksomheder, samarbejdspartnere og i samarbejdet kolleger imellem. Vi vil holde hinanden op på, at værdierne får betydning i hverdagen.

Helhed

Vi vil arbejde helhedsorienteret og tværgående og fremstå som én enhed. Vi vil, som kommunal virksomhed, udvise forståelse og ansvarlighed overfor hinanden og det øvrige lokalsamfund.

Resultat

Vi vil arbejde resultatorienteret og effektivt for at videreudvikle en handlekraftig og økonomisk sund kommune og for at sikre et højt serviceniveau.

Respekt

Vi vil møde borgere, virksomheder, samarbejdspartnere og kolleger med respekt og åbenhed og vil sikre troværdighed i allehandlinger.

Kvalitet

Vi vil levere ydelser af højest mulig kvalitet og god service gennem professionelt arbejde og kompetent kommunikation.

Læs mere på xxxx://xxxxxxxxxxxxxxxxxxx/Xxxxxxxxxxxxxx

Personalepolitik

Personalepolitikken er det fundament, som ledere og medarbejdere arbejder efter i dagligdagen, for at Horsens Kommunes visioner og værdier kan realiseres, og fremtidige udfordringer kan løses bedst muligt. Det er Horsens Kommunes målsætning at etablere spændende og udfordrende arbejdspladser og jobs med god trivsel for alle ansatte. Samtidig lægger vi vægt på, at vores medarbejdere har viljen og evnen til at bidrage til realiseringen af Horsens Kommunes strategier og visioner.

Vores personalepolitik lægger særligt vægt på:

• Ansættelse og udvikling

• Sundhed og trivsel

• Omstilling og fastholdelse

• Ansvarlighed

Horsens Kommune vil nå dette mål ved:

• at skabe ordentlige og trygge arbejdspladser

• at have et fremsynet fokus på opgaveudvikling, kompetenceudvikling, kvalitetsudvikling og ar- bejdspladsudvikling

• at engagere og motivere medarbejdere og ledere

• at have et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, og i samarbejde skabe en stadig forbedring og udvikling af arbejdsmiljøet

• en ærlig vilje fra alle parter til dialog, kommuni- kation, samarbejde og involvering

• at vi alle fokuserer på mulighederne frem for be- grænsningerne

• at vi alle oplever et fælles ansvar

Personalepolitikken består af en række delpolitikker, der udtrykker mere specifikke retningslinjer og forventninger inden for afgrænsede områder.

Læs mere på xxxx://xxxxxxxxxxxxxxxxxxx/Xxxxxxxxx

MED-aftale

MED-aftalen danner rammen for, hvordan medarbejderne kan få medindflydelse og medbestemmelse på arbejdspladsen. MED-aftalen er højt prioriteret, fordi den er med til at gøre Horsens Kommune til en attraktiv arbejdsplads. Vi ved, at et godt samspil mellem ledere og medarbejdere er forudsætningen for at vore mål nås.

Den daglige og fremsynede tilrettelæggelse af arbejdet skal foregå i gensidig tillid. MED-aftalen skal skabe smidige rammer, der involverer og udvikler de ansatte og samtidig giver plads til positivt og kreativt samspil mellem ledelse og medarbejdere.

MED-indflydelse og MED-bestemmelse er ikke kun en ret, men også en pligt. Vores MED-system skal bidrage til at gøre en positiv forskel.

Det betyder at ledere og tillidsvalgte på alle niveauer skal fungere som aktive medspillere i forhold til at fremme arbejds-, samarbejds-, personale- og

arbejdsmiljøforholdene, så vi sammen kan skabe en attraktiv arbejdsplads.

MED-aftalen er indgået i en tillidsfuld og konstruktiv proces mellem repræsentanter for hovedorganisationerne (LO, FTF og AC) og Horsens Kommune.

Læs mere på xxxx://xxxxxxxxxxxxxxxxxxx/Xxxxxxxxx

Fremtidige udfordringer

Horsens Kommune står overfor en række betydningsfulde udfordringer – også på den helt korte bane:

• Nul-vækst i den offentlige sektor og stram øko- nomi

• Stigende efterspørgsel efter offentlig service

– både fordi borgerne forventer mere, og fordi befolkningssammensætningen ændrer sig med flere ældre – og specifikt for Horsens Kommune også flere børn og unge. Vi skal således kunne levere mere for mindre

• Mangel på hænder – fordobling af antallet af kommunalt ansatte, der går på pension og små årgange på vej ind på arbejdsmarkedet

• En mobil og digital tidsalder, hvor teknologi som aldrig før ændrer menneskers adfærd og tilgang til service og tilgængelighed.

• Konkrete forventninger fra borgere, organisatio- ner og virksomheder om en tidssvarende, effek- tiv og målrettet digital understøttelse af kommu- nikation med kommunen

Horsens Kommune vil ikke bare lade stå til, men ønsker at sikre velfærden og kvaliteten i kommunens service ved at proaktivt at arbejde med at imødegå disse udfordringer.

Vi vil vælge proaktive strategier, som gennem le- delse sikrer overblik, politisk spillerum og råderum, så vi i tide kan træffe de fornødne beslutninger og tage de nødvendige initiativer. Vi vil sikre velfærd og kvalitet for borgerne i Horsens Kommune – også i fremtiden.

Handlemuligheder og udvikling

Proaktiv ledelse og økonomistyring skal sikre handlemuligheder og udvikling.

Det økonomiske ledelsesansvar indebærer indenfor det enkelte budget- og regnskabsår en ubetinget og ufravigelig pligt til at sikre budgetoverholdelse. Pligten indebærer først og fremmest pligten til at handle for at overholde eget budget. Men budgetoverholdelse indeholder også et krav om, at der uden tøven rapporteres til egen chef, hvis det viser sig umuligt, eller hvis det får store uforudsete negative konsekvenser at undgå budgetoverskridelser.

Samtidig med kr-budgettet overholdes, skal målene for området opfyldes i videst mulig grad. Det er i den forbindelse en del af målsætningen at opnå og fastholde opbakning fra områdets interessenter. Det kræver ikke kun gode økonomistyringsredskaber. Det er også en ledelsesmæssig udfordring at kunne introducere forandringerne hurtigt nok til at

de virker i tide og på en måde, der giver mening for medarbejdere og brugere.

Alle ledelsesniveauer vil i de næstkommende år blive endnu mere forpligtigede på budgetoverholdelse og omkostningsreducerende omlægninger.

Der er brug for kontinuerligt at udvikle alle kommunens områder. Det skal ske ud fra en erkendelse af behovet for år for år at løse de kendte opgaver for mindre for at give plads til andre opgaver. Alle chefer og ledere har den udfordring at fortolke vilkårene for udviklingen på en måde, der giver mening og retning og som dermed fremmer medarbejdernes engagement i en udvikling af opgaveløsninger, som leverer ”mere for mindre”. I fremtiden skal forandringsprocesser gennemføres hurtigere, men alligevel effektivt. Det kræver bl.a. at de mange faglige kompetencer i kommunen involveres i opgaven med at give de nødvendige forandringer mening. Det er en af de helt centrale ledelsesmæssig udfordringer forledere i kommunen.

Innovations- og udviklingsstrategi

Nytænkning og vilje til forandring er vores mulighed for at møde de udfordringer, som vi står overfor: Flere børn og ældre i kombination med en dalende arbejdsstyrke.

Horsens Kommune ønsker at bevare et moderne og velfungerende velfærdssamfund – også i en tid med færre hænder til at løse opgaverne. Det

skal ske gennem innovation og udvikling, hvor ansatte, brugere, borgere og samarbejdspartnere skal medvirke med gode ideer til, hvordan vi kan nedsætte vores behov for yderligere arbejdskraft i fremtiden.

Innovations- og udviklingsstrategien skal vise vejen

Det er baggrunden for, at Horsens Kommune har udarbejdet en Innovations- og Udviklingsstrategi, som skal:

• sikre en mere innovativ organisationskultur, hvor ledere og medarbejdere opmuntres til at søge nye og gennemførlige løsninger på de ressour- ceudfordringer, vi står overfor.

• tage sit afsæt i en tilgang med fokus på ledernes og medarbejdernes energi, engagement og mo- tivation.

• anvise innovationsprojekter, som vil nedsætte behovet for yderligere arbejdskraft. Det kan være ved brug af velfærdsteknologi, afbureau- kratisering, ved at nytænke opgaveløsningen og ved i højere grad at inddrage civilsamfundet i op- gaveløsningen.

Strategien er blevet til i en bred proces i alle direktørområder i kommunen. Ledere og medarbejdere i Horsens Kommune har som et led i arbejdet med innovation fremsat flere hundrede ideer til nytænkning af opgaveløsning og nyudvikling af service og ydelser. 41 projekter med særligt potentiale indgår i strategien, og vil blive realiseret i løbet af de kommende tre år.

Læs mere på xxxx://xxxxxxxxxxxxxxxxxxx/Xxxxxxxxxxxxxx

Digitaliseringsstrategi 2016-2020

Med den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi, som rækker fra 2016-2020, vil staten, regionerne og kommunerne sammen skabe fundamentet for fremtidens offentlige Danmark.

Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi indeholder 33 initiativer, der blandt andet beskæftiger sig med brugervenlighed, genbrug af data, it-arkitektur, vækst, sikkerhed, digitale kompetencer og meget mere.

Nytteværdien af It-systemer og digitale værktøjer er i høj grad forbundet med en succesfuld or- ganisatorisk implementering. Im- plementeringsarbejdet rækker ud over teknisk idriftsættelse. Altså, hvor der er et mere udtalt fokus på, hvad slutbrugere skal bruge systemet til, samt hvilken nytte systemet bringer deres behov.

Indsatsen dækker over de mange nye it systemer, som står over for at skulle implementeres de næste fire år, men bestemt også reimplementering af eksisterende, hvor brugsmønstret med fordel kan gøres mere værdiskabende for Horsens Kommune.

I strategiperioden 2016-2020 vil følgende områder blive højt prioriteret samt udgøre en endnu større bestanddel i den kommunale digitalisering:

• Telesundhed

• Digital sammenhæng for børn og unge

• Kompetenceudvikling og digitaliseringskultur

• Informationssikkerhed

• Digital ledelse og organisering

• Sammenhængende IT

• Fælles kommunikationsplatform

I arbejdet med den nye digitaliseringsstrategi har det været et erklæret mål at digitalisering ikke skal være for digitaliseringens skyld, men derimod digitalisering for borgere, virksomheder og opgaveområdernes skyld.

Dette har medført en organisering omkring it og digitalisering, hvor 9 strategiområder tilsammen repræsenterer Horsens Kommunes kerneopgaver, og arbejder for at digitalisere med mest mulig værdi der hvor det giver mest mening.

De 9 strategiområder er:

• Ældre med særlige behov

• Handicap, psykiatri og socialt udsatte

• Sundhed

• Familie

• Teknik og Miljø

• Fælles processer, kompetencer og infrastruktur

• Digital læring/Digital dagtilbud og folkeskole

• Jobcenter og Ungeenhed

• Digitalisering på Borgerservice og Kulturområdet

Læs mere på xxxx://xxxxxxxxxxxxxxxxxxx/Xxxxxxxxxxxxxx

Bosætningsstrategi 2015-2019

Horsens Kommune er og vil fortsat være en vækstkommune. Horsens Kommune er i top 3 blandt landets kommuner kun overgået af Storkøbenhavn og Aarhus. Væksten er fortsat vigtig for hele lokalsamfundets udvikling og en forudsætning for dynamik og velfærd. Derfor er bosætningsstrategien nu revideret her 4 år efter den første version.

Danmark generelt oplever en stigende urbanisering, og i Østjylland sker en stigende befolkningskoncentration. Tendensen er, at unge flytter mod byerne bl.a. for at uddanne sig, og i Østjylland flytter mange yngre børnefamiler fra Aarhus. Kommune til forstads- og omegnskommunerne. Begge tendenser vurderes som en stor fordel for Horsens Kommune med Horsens som en voksende uddannelsesby og attraktiv geografisk og økonomisk for unge børnefamilier fra Aarhus.

Undersøgelser viser, at de unge drømmer om parcelhuset, og Horsens er sammen med Roskilde det sted i Danmark, hvor der siden 2010 er solgt flest villaer og rækkehuse¹. Vi har samtidig stor succes med salget af parcelhusgrunde – et rigtig godt udgangspunkt for fortsat vækst.

Den reviderede bosætningsstrategi har særlig vægt på markedsføring og synliggørelse af kvaliteterne ved at bo i Horsens Kommune. Sociale medier er i den og øvrige sammenhænge central og er tiltænkt en stor rolle til formidling og styrkelse af ambassadørtankegangen.

Relationer og stedstilknytning er også af stor betydning for beslutningen om, hvor man vælger at bosætte sig, og her vil sociale medier igen blive et værktøj til at øge tilknytningen.

En stor del af de analyser, der har været gennemført siden udarbejdelsen af den første version af bosætningsstrategien, bekræfter og præciserer tidligere analyseresultater. Temaerne i den første version er derfor stadig relevante at arbejde videre med. Ét tema er dog tilføjet – natur – eller ”Det grønne og blå Horsens – rum for oplevelser og motion”. Tilflytteranalysen fra 2011 viser, at naturen ofte er det, som nye tilflytter oplever som det mest positive ved at være flyttet til Horsens Kommune. Samtidig er motion og bevægelse i naturen en stærk tendens i et sundt og aktivt liv. Derfor er det blevet et selvstændigt tema i den reviderede strategi.

Læs mere på xxxx://xxxxxxxxxxxxxxxxxxx/Xxxxxxxxxxxxxx

Styrken i det fælles lederskab

Succesfuld ledelse

Horsens Kommunes styrke i forhold til at realisere visionen, værdierne og de fælles strategier ligger i det fælles lederskab af organisationen – vi er alle en del af den samme vision og de samme værdier og udfordringer.

Ledelse er den fællesnævner, som binder visionen, værdier og indsatsområder sammen.

Vi ønsker at skabe de bedste forudsætninger og betingelser for, at ledere i Horsens Kommune kan understøtte visionen med udgangspunkt i værdibaseret ledelse. Vi ønsker, at lederne agerer positivt og effektivt med fokus på den dobbelte bundlinje - det økonomiske og menneskelige mindset. Samtidig ønsker vi at fastholde og styrke ledernes forudsætninger for at agere i en kompleks hverdag, hvor organisatoriske og teknologiske muligheder hastigt forandres.

De initiativer, der iværksættes for lederne, hvad enten de er obligatoriske eller er tilbud, skal understøtte forudsætningerne og rammerne for, at der arbejdes kreativt, innovativt, lærende og videndelende. Målet er en dynamisk organisation med mulighed for at agere i og på trods af vilkår og med udgangspunkt i en visionær og levende kommune.

Det stiller krav til lederne, når målsætningen om at realisere visionen, værdier og indsatsområder skal lykkes. I Horsens Kommune er succesfuld ledelse derfor kendetegnet ved følgende:

Lederne er garantien for, at vi i Horsens Kommune arbejder med udgangspunkt i vores fælles fundament og forstår at omsætte værdierne til hverdagspraksis.

Lederne arbejder for at sikre overholdelse af eget budget, samtidig med at de arbejder for at introducere forandringerne hurtigt nok til, at de virker i tide. Det sker på en sådan måde, at det fremmer medarbejdernes engagement i forhold til udviklingen af opgaveløsninger, som leverer ”mere for mindre”.

Lederne arbejder med fokus på det brede perspektiv, hvor inddragelse, samarbejde og helhed er centrale elementer i opgaveløsningen. Lederne prioriterer såvel intern som ekstern involvering, læring og videndeling. Herudover træffes beslutninger på baggrund af den kontekst, vi befinder os i. Klar kommunikation, gensidig forpligtigelse og helhedsbetragtninger er afgørende elementer i vores bestræbelser på at lykkes som kommune.

Lederne udøver ledelse i forskellige ledelsesrum på kryds og tværs af organisation og samfundet. Alle bidrager til det fælles med udgangspunkt i en prioriteret og fornuftig økonomisk samt menneskelig ansvarlighed.

Lederne agerer som rollemodeller og skal være autentiske og tydelige. De sikrer helhed, kvalitet, resultater og respekt i forhold til de opgaver og prioriteringer, der gennemføres i Horsens Kommune. Lederne arbejder engageret for samarbejde, korpsånd og loyalitet omkring mål og fælles beslutninger.

Ledelsesbjælken

– en måde at skabe overblik og sammenhæng mellem ledelsesniveauerne.

Horsens Kommune ønsker at understøtte visioner og strategier via styrken i det fælles lederskab ved hjælp af ledelsesbjælken.

Kommunes fem overordnede ledelsesniveauer: Kommunaldirektør, Direktion, Chefforum, Leder + og Førstelinje-ledere. Begrebet ”ledelsesbjælken” er opstået i forbindelse med udarbejdelse af Horsens Kommunes ledelsesgrundlag ’Rammer og Xxxxxx for ledelse’. Ledelsesbjælken symboliserer kraft og bæredygtighed, og er et billede på den fælles styrke, vores ledere repræsenterer.

Ledelsesbjælken (se figur 2) er bygget op med de horisontale fem ledelsesniveauer og vertikalt med de fire grupperinger: prioriteringer, færdigheder, arbejdsværdier, kompetenceudvikling, og Horsens Kommunes fire værdier som fundament.

Ledelsesbjælken er et billede på Horsens

	Kommunal- direktør ”Topleder”	Direktion ”Topledelse”	Chefforum ”Chefer for store afdeling/områder”	Leder+ ”Ledere af ledere”	Førstelinje ledere ”Xxxxxx af medarbejdere”
Prioriteringer ”Hvad skal jeg”
Færdigheder ”Hvad kan jeg”
Arbejdsværdier ”Hvordan gør jeg”
Kompetenceudvikling ”Hvad har jeg brug for at udvikle og få støtte til”
Horsens Kommunes værdier ”Diskurs for adfærd”	- Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultat	- Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultat	- Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultat	- Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultat	- Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultat

Figur 2. skabelon til ledelsesbjælke i Horsens Kommune – de fem niveauer.

Udarbejdelsen af ledelsesbjælken

Ledelsesbjælken er blevet til med inspiration fra ”The Leadership Pipeline1”. Nogle af hovedtrækkene fra ”The Leadership Pipeline” er, at man ønsker at give en organisation et fælles sprog om ledelse, skabe overblik og sammenhæng mellem ledelsesniveauer, samt arbejde med lederudvikling der understøtter strategien.

Mere end 80 ledere har været involveret i udarbejdelsen af ledelsesgrundlaget for at sikre, at der er sammenhæng mellem ledelsesgrundlag og ledelse i praksis. Lederne har via interviews, arbejdsgrupper og workshops givet input til Horsens Kommunes 5 overordnede ledelseskompetencer: Politisk, strategisk, administrativ, personale og formidling samt input omkring forventninger til ledelse i forhold til kommunens samlede ledelsesbjælke.

Ledelse i praksis – anvendelse af ledelses- bjælken som dialogværktøj

Ledelsesbjælken er en refleksionsramme og et dia- logværktøj, der omsætter de 5 overordnede ledel- seskompetencer til ledelse i praksis på forskellige ledelsesniveauer. Ledelsesbjælken illustrerer og synliggør det fælles og det forskellige på eget le- delsesniveau og på tværs af ledelsesniveauer og direktørområder. Den enkelte leder og ledergrup- per kan i arbejdet med ledelsesgrundlaget reflek- tere over eget og gruppens arbejde i forhold til de

5 overordnede ledelseskompentencer. Arbejdet med ledelsesbjælken i ledergrupper kan bidrage til at skabe fokus på fælles og individuelle forventnin- ger til rammer og vilkår for opgaveløsningen. På intranettet ligger opdateret guidelines og proces- plan ”de 5 trin” med ideer til arbejdet med ledel- sesgrundlaget.

Implementering af ledelsesgrundlaget

De 7 fokusområder understøtter implementeringen af det fælles ledelsesgrundlag og knytter sig til red- skabet ledelsesbjælken. Flere fokusområder er i gang, og har virket i flere år, hvor andre er nye og igangsættes løbende i en dynamisk kontekst.

Omsætningen af de 7 fokusområder til praktiske handlinger og initiativer findes på medarbejderpor- talen. Herunder får du en gennemgang af fokusområdernes temaer:

Se mere på xxxx://Xxxxxxxxxxxxxxxxxxx/xxxxxxx

7 fokusområder for ledelsesbjælken

Xxxxxxx skarpt på forventninger til leder- nes færdigheder, prioriteter og arbejds- værdier i forhold til det ledelsesniveau, de befinder sig på og fungerer derved som afsæt for fokus, ledelse og lederudvikling. Gennem ledelsesbjælken kan der reflekte- res på forskellen mellem den udviste ad- færd og den ønskede adfærd, samt hvilke ting der skal arbejdes på at udvikle og fast- holde, både når der afholdes LUS og i den daglige ledelse. Ledelsesbjælken fungerer som dialogredskab. Den giver også mulig- hed for at drøfte forventninger framedarbej- der til leder samt hvad lederen kan gøre for at komplementere og støtte medarbejderen i sin udvikling.

2) Sætter fokus på ledernes arbejde med udviklingen og understøttelse af de le- dere, der refererer til dem, og når det er relevant, hjælper dem til at bevæge sig i or- ganisationen – f.eks. fra et ledelsesniveau til et andet.

1 Xxxxxx, X., Xxxxxxx, S., Xxxx, S. (2001): The Leadership Pipeline – How to build the leadership-powered company, Jossey-Bass, A Wiley Imprint.

3) Giver et overblik i forhold til de fem le- delsesniveauer der samlet set findes i Hor- sens Kommune. I praksis findes flere vari- anter i kommunen, da direktørområderne afviger fra hinanden. Nogle områder har 5 niveauer, hvor andre er oppe på 8. En le- der kan godt skulle agere over flere led i le- delsesbjælken, uden at der er tale om jord- skred!

4) Rekruttering når der skal rekrutteres personer til et bestemt niveau, vil ledelsesbjælken lette arbejdet med at beskrive, hvad der forventes af personer, som skal i betragtning til stillingen, da der allerede er specificeret prioriteringer, færdigheder og arbejdsværdier til de enkelte niveauer. Når en leder går fra et ledelsesniveau til et andet og dermed skifter position/stilling i organisationen, så kræver det i nogen grad nye færdigheder, prioriteringer og arbejdsværdier. Der skal i forbindelse med rekrutteringen være fokus på de ”gaps”, der helt naturligt måtte være for den nye medarbejder, uanset om det er en intern eller ekstern, der rekrutteres. Det er vigtigt, at lederen i sin nye stilling også varetager nye opgaver.

5) Introduktion til nye ledere og førledere, hvor den samlede ledelsesbjælke kan give et hurtigt indblik i Horsens Kommunes samlede lederstyrke og give en forståelse for de forskellige ledelsesniveauer, trods forskellige antal niveauer indenfor direktørområderne. Dernæst giver den et indblik i de færdigheder og prioriteter, der optræder på de forskellige ledelsesniveauer.

Førledere kan anvende dette i deres refleksion i forhold til hvilke prioriteter og færdigheder, de ser som deres styrker. Nye ledere kan anvende det i relation til at forstå Horsens Kommune som organisation og det ledelsesrum de er blevet en del af.

6) Succesionsledelse, hvor ledelsesbjæ- len giver muligheder for karriereudvikling og en stærk reservebænk, herunder seniorprogrammer og talentudvikling

7) Lederuddannelse, hvor ledelsesbjælken giver afsæt for valg af obligatoriske og valg- frie moduler som understøtter alle niveauer i ledelsesbjælken, nye som erfarne ledere.

I dette afsnit gives en oversigt over Horsens Kommunes udviklings- og støttetilbud til lederne. Nogle ydelser vil være centralt finansieret, og andet finansieres af lederne og de decentrale områder. Der vil være nogle mere lokale tilbud til ledere, der er bestemt indenfor hvert direktørområde, og som derfor ikke indgår i denne fælles præsentation.

Uddannelsesprogrammer

Førlederuddannelse 1 +2

I Horsens Kommune støttes medarbejdere, som har mod på ledelse, i at få en uddannelse som førleder. Derudover ønsker vi at leve op til et fælles ansvar om at udvikle dygtige fremtidige ledere, både til Horsens Kommune og til det øvrige arbejdsmarked.

Vi har et samlet førleder-forløb på to år – opdelt i to individuelle forløb. Begge forløb afvikles fra august til april og finansieres centralt. Der kan indstilles medarbejdere til førlederforløb hvert år i marts-april måned, via en elektronisk indstilling på Medarbejderportalen.

Førlederprogrammet går på tværs af direktør- områder og skaber dermed bredt netværk og relationer i Horsens Kommune.

Velkomstarrangement for nye fastansatte Formålet med arrangementet er at byde nye medarbejdere og ledere velkommen til kommunen samt at give dem et indblik i den arbejdsplads, de er blevet en del af.

De nyansatte ledere får i forlængelse af velkomstarrangementet en præsentation fra de forskellige stabsfunktioner. Præsentationen omfatter hvilke opgaver afdelingen beskæftiger sig med samt hvordan et fremtidigt samarbejde kan foregå. På den måde bygges der broer mellem afdelingerne, oprettes netværk og skabes relationer, så det vil være nemmere at tage kontakt til andre afdelinger for at få hjælp. Lederne kan på den måde drage nytte af hinanden og udnytte de kompetencer, der er i de forskellige afdelinger på en bedre måde, end hvis hver afdeling arbejdede for sig selv. Desuden vil den nye leder blive indkaldt til en samtale I HR, hvor han/hun vil få en introduktion til ressourcepersoner samt obligatoriske kursusmoduler.

Introduktionsmoduler til ledere

Udover velkomstarrangementet og indledende møde med HR-chefen, skal nye ledere som udgangspunkt deltage i en række obligatoriske kursusmoduler. Kurserne omhandler emner af væsentlig betydning for lederens virke, både i forhold til gældende regler og ledelsesopgaven i praksis. Modulerne er:

• Jura for nye ledere

• Økonomisk ledelse og budgetstyring

• Indkøbspolitik og -praksis

• Håndtering af sygefravær i Horsens Kommune 1-5-14

• Personaleadministration i praksis

• Digitalisering som ledelsesopgave

Ledelse i praksis

Endelig tilbydes suppleringsmoduler til alle ledere i Horsens Kommune. Nogle af modulerne er fast tilbagevendende, andre arrangeres efter behov og i forhold til de temaer, der rører sig på ledelsesniveau. De tilbagevendende moduler er blandt andet:

• Rekruttering og ansættelse af ledere og medarbejdere

• Intern lederudvikling, LUS og MUS

• Den vanskelige samtale

• MED-aftalen, trivsel og arbejdsmiljø

Diplomuddannelse i ledelse mv.

Chefer – (niveau 3 i ledelsesbjælken)

I Horsens Kommune er det besluttet, at alle chefer (dvs. ledere med reference til en direktør) skal have tilbudt en diplomuddannelse i ledelse.

Leder+ – (niveau 4 i ledelsesbjælken) Dette ledelsesniveau vil typisk omfatte insitutionsledere, f.eks. skoleledere eller daginstituionsledere med ledere under sig.

Lederne tilbydes også her en diplomuddannelse i ledelse.

Førstelinjeledere – (niveau 5 i ledelsesbjælken) Dette ledelsesniveau vil typisk omfatte daglige ledere og afdelingsledere.

Lederne skal her som minimum skal have to moduler fra diplomuddannelsen i ledelse. De to moduler er:

1: Det personlige lederskab 2: Organisation og ledelse

Rådgivning og sparring

Ledersparring (individuelt)

Ledere har mulighed for at henvende sig til HR- afdelingen med spørgsmål og behov for ledelsesrådgivning indenfor mange forskellige områder. HR-afdelingen kan hjælpe med viden om:

• Personalejuridiske forhold

• Sygefraværshåndtering – 1.5.14

• Rekruttering

• Arbejdsmiljø, trivsel og sundhed

• Lederuddannelse og lederudvikling

• LUS – MUS og GRUS koncepter/redskaber

Ledersparring (grupper/afdelinger)

Ledere i Horsens Kommune kan komme ud for situationer, hvor der ønskes sparring og støtte fra HR-afdelingen i relation til afdækning af et trivselsproblem eller gennemførelse af en proces, som involverer hele eller dele af lederens afdeling. I forbindelse med risiko for påbud fra Arbejdsmiljø- tilsynet og involvering af faglige organisationer på grund af udfordringens karakter kan der blive tale om hel eller delvis medfinansiering fra en central pulje. Der gives ikke midler til eksterne, certificerede arbejdsmiljøkonsulenter i forbindelse med afklaring ved påbud fra Arbejdsmiljø-tilsynet.

På Medarbejderportalen findes både ledelsesgrundlag, værktøjer og de udvidede eksempler på ledelsesbjælker.

Er der behov for yderligere råd og vejledning, kontakt HR-chef Xxxxxx Xxxxxxx på: xxxx@xxxxxxx.xx

Eksempler på indhold i ledelsesbjælker:

	Kommunaldirektøren	Direktionen	Chefforum
Prioriteringer
Politisk	1. Sikrer et godt politisk beslutningsgrundlag via proaktiv rådgivning og service af det politiske niveau 2. Arbejder for at omsætte politiske prioriteringer til praksis 3. Binder de politiske, faglige og organisatoriske mål sammen 4. Er sparringspartner for borgmesteren	1. Servicerer og understøtter politiske udvalg og byrådet 2. Omsætter politiske beslutninger til prioriteringer og ledelse i den interne organisation 3. Medvirker til at binde de politiske, faglige og organisatoriske mål sammen	1. Servicerer direktionen med forslag og oplæg tilbeslutningsgrundlag 2. Fungerer som bindeled mellem direktionen og de øvrige ledelsesniveauer ift. de politiske beslutningerogprioriteringer 3. Omsætter politiske beslutninger til praksis
Strategisk	1. Fokuserer på overordnet strategi og udvikling – eksternt i kommunen og internt i organisationen 2. Repræsenterer kommunen udadtil i erhvervs- og kulturliv og deltager i relevante fora 3. Styrker helhedstænkning på tværs og viser vejen for samarbejde, brug af ressourcer ogkompetencer 4. Xxxxxx klarhed over ansvar og beslutningskompetencer 5. Xxxxxx og vedligeholder fælles værdier, historie og kultur 6. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet	1. Fokuserer både på korte- og langsigtede strategier ogbeslutninger 2. Fortolker rammer og udstikker retningslinjer for opgaver og strategier 3. Samarbejdermederhvervslivet 4. Formulerer og prioriterer mål 5. Udfordrer selvforståelsen generelt – og er risikovillig 6. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet	1. Operationalisererstrategiske beslutninger 2. Skaber relationer på mange niveauer – internt og eksternt 3. Holder sig opdateret – fx via trendforskning og netværk med det private erhvervsliv og andre kommuner 4. Tænker på tværs af områder, opgaver og organisation i forhold til optimal opgaveløsning 5. Leverer strategiske og organisatoriske overvejelser i form af faglig viden og sparring 6. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet
Administrativ	1. Sikrer faglige kvalitetskrav og optimal ressourceudnyttelse istabene 2. Fokuserer på økonomi og overordnet økonomiskstyring	1. Følger op på økonomi, ressourcer og budget 2. Afrapporterer mål, opgaver og resultater 3. Sikrer faglige kvalitetskrav	1. Budget-, økonomi- og ressourcestyrer egne områder 2. Konsekvensberegner på opgaver og muligheder 3. Varetager det faglige ansvar gennem medarbejderne 4. Sikrer at aftaler og beslutninger omsættes til handling 5. Ledelse af ledere gennem organisationens værdier
Personale	1. Ledelse af direktionen og stabscheferne 2. Skaber rammer og muligheder for direktionen og stabschefer 3. Vedligeholder en kreativ, positiv og risikovillig ånd	1. Står til rådighed på forskellige niveauer i kommunen 2. Ledelse af eget direktørområde 3. Skaber ejerskab ift. opgaverne og skaber perspektiv gennem ledelse med fokus på værdierne 4. Viserværdiergennemhandlinger– walkthetalk	1. Sikrer udviklingsplaner til afdelinger og medarbejdere 2. Er nysgerrig og giver anerkendelse til lederne 3. Delegerer opgaver og er risikovillig 4. Henter erfaringer udefra og håndterer konflikter
Formidling	1. Xxxxxxxxx og synlig ledelsesrepræsentant i forhold til interne og eksterne niveauer 2. Sikrer afklarende dialoger	1. Sikrer samarbejde og kommunikation 2. Formidler rammer og retninger 3. Brænder igennem med budskaber	1. Stor informationsopgave ift. decentrale enheder og ledere 2. Skaber gennemsigtighed i alle beslutninger 3. Samler holdninger til et produkt og kommunikerer det
Færdigheder
	1. Analytisk stærk 2. Helhedsorienteret 3. Nytænkende 4. Langsigtet fokus 5. Imødekommende 6. Lyttende 7. Mæglende 8. Dygtig kommunikator 9. Troværdig 10. Engageret 11. Økonomisk forståelse 12. Politisk indsigt	1. Strategisk og analytisk 2. Strukturere, prioritere og bevare overblik 3. Fastholde fokus 4. Empatisk 5. Organiseringstalent 6. Politisk og økonomisk indsigt 7. Gennemslagskraft 8. Skabe den gode historie 9. Modig og risikovillig 10. Beslutsom 11. Handlingsorienteret 12. Tillid til medarbejdere og organisation	1. Politisk forståelse 2. Strategisk forståelse 3. Økonomisk forståelse 4. Faglig indsigt 5. Skabe mening, retning og ejerskab 6. Loyal 7. Anerkendende oglyttende 8. Indlevelsesevne 9. Modig 10. Engageret 11. Handlingsorienteret 12. Dygtig formidler
Arbejdsværdier

Horsens Kommunes værdier ”Diskurs for adfærd”	• Respekt	• Helhed	• Kvalitet	• Resultat

	Leder +		Leder
Prioriteringer
Politisk	1. Har politisk forståelse og fokus 2. Er loyal overfor beslutninger og forstår at arbejde i en politisk ledet organisation 3. Formidler politiske beslutninger og sikrer at politiske mål bliver efterlevet 4. Præger den politiske dagsorden via forslag og ideer til beslutningsoplæg		1. Har politisk forståelse og fokus 2. Er loyal overfor beslutninger og forstår at arbejde i en politisk ledet organisation
Strategisk	1. Udmønter strategier fra højere niveauer og skaber strategier til udvikling af egen afdeling 2. Kulturskabere 3. Videndeling op og ned i organisationen 4. Design af mål – konkret i ydelser og services mv 5. Xxxxxx en xxxx xxxxxxxxxxx 0. Bindeled mellem forventninger og resultater 7. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet		1. Skaber klarhed over roller og skaber gennemsigtighed i opgaveløsning 2. Indtænker innovation i håndtering af opgaver 3. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet
Administrativ	1. Økonomistyring – sikrer drift og optimal udnyttelse af ressourcer 2. Budgetopfølgning 3. Sikrer dokumentation og opfølgning 4. Prioriterer ressourcer og opgaver 5. Fastlæggerserviceniveau 6. Udviklerkvalitetsstandarder 7. Faglig ledelse 8. Sikrer at afdelingerne arbejder efter de fastsatte værdier (kontrol)		1. Sikrer løsning af kerneopgaver 2. Bevareroverblik 3. Budgetstyrer – lægger ikke budgetter men forvalter dem 4. Sikrer økonomisk dokumentering og at det går rigtigt til 5. Prioriterer ressourcer - både menneskelige og økonomiske 6. Sikrer at borgerne får de ydelser, de har krav på 7. Koordinerer kompetencer og ressourcer 8. Sikrer målopfyldelse i forhold til området
Personale	1. Sikrermedarbejderindflydelse 2. Udøver pædagogisk og administrativ ledelse 3. Sikrer høj faglighed 4. Coacher, udvikler og støtter medarbejdere og ledere 5. Opsøger ny viden, forskning og udvikling 6. Sikrer eksperimenter og risikovillighed		1. Personalepleje – støtter og motiverer medarbejdere 2. Sikrer fagligt fokus blandt medarbejdere 3. Medvirker i rekruttering og fastholdelse 4. Kultur iftpersonaleopgaver 5. Sparring med faglige ledere 6. Mødeleder (facilitator) + dagsorden og info-breve 7. Personaleadministrationi praksis 8. Servicerer nærmeste leder – finder oplysninger og laver forarbejdet
Formidling	1. Formidler politiske beslutninger og betydningen heraf 2. Melder prioriteringer ud – åbenhed 3. Oversætter beslutninger tilhandlinger		1. Synliggør resultater og fortæller de gode historier 2. Kommunikerer på mange niveauer
Færdigheder
	1. Faglig og økonomisk indsigt 2. Analytiske evner 3. Organisering og overblik 4. Inspirere ogfacilitere 5. Reflektere over egen og andres praksis 6. Integritet – walk the talk 7. Beslutningskraft 8. Xxxxxxxxxxxx 0. Samarbejde på flere niveauer 10. Engageret 11. Visionær 12. Målrettet		1. Økonomisk indsigt 2. Skal kunne tilegne sig ny viden hurtigt 3. Anerkendende 4. God til at informere om relevant viden 5. Empatisk 6. Modig 7. Planlægge og strukturere 8. Kunne løse konflikter 9. Troværdig 10. Rummelig 11. Åben 12. Overblik
Arbejdsværdier

Horsens Kommunes værdier ”Diskurs for adfærd”		• Respekt	• Helhed • Kvalitet	• Resultat

Document Metadata

Table of Contents

Contract

Document Metadata