Indhold

104.N.371.b.

Ministry of Foreign Affairs

Civilsamfund i Udvikling Review Rapport.

12. december 2012

Indhold

Indhold 2

Forkortelser 4

Resumé 5

Hovedkonklusioner 5

Aftalegrundlag 6

Opfølgning på 2010 review samt anbefalinger fra rigsrevision og KVA. 7

Administration af projektpuljen 8

Kursusvirksomhed og rådgivning 9

Særlige indsatser 10

Monitorering og evaluering 11

Perspektivering omkring en fremtidig aftale 11

1. Indledning 14

1.1. Formål med review. 16

1.2. Opfølgning; 2010 review, rigsrevisionens og KVA tilsyn 17

1.3. Rapportstruktur. 18

2. Metodik 19

2.1. Klassificering af medlemmer 19

3. Strategisk ramme for støtte til civilsamfund 21

4. Aftalegrundlag og Mål- og Resultatstyring 23

4.1. XXXX’x interne planlægning og styring 23

4.2. Aftalen med UM 24

4.3. Rulleplanen som styringsredskab 26

4.4. Aftalegrundlaget fremadrettet 28

4.5. Anbefalinger/konklusioner 29

5. Administration af projektpuljen 31

5.1. Ansøgninger og bevillinger i 2011-2012 31

5.2. Medlemmernes syn på administration af Projektpuljen 33

5.3. Bevillingssystem 34

5.4. Dokumentation og administrativt system 35

6. Kursusvirksomhed og rådgivning 43

6.1. Rådgivning 43

6.2. Kurser 49

6.3. Anbefalinger/konklusioner 56

7. Særlige indsatser 58

7.1. Fokus på anti-korruption 58

7.2. Fattigdomsorienteret Vækst 60

7.3. Initiativer i syd 60

7.4. Opfølgning; 2010 review, Rigsrevisionens anbefalinger, KVA tilsyn 62

7.5. Anbefalinger/konklusioner 63

8. Monitorering og Evaluering 64

8.1. Tilsyn 64

8.2. Monitorering af de individuelle projekter 66

8.3. Monitorering af kurser og rådgivning 66

8.4. Validering i syd 67

8.5. Oplæg til Outcome Mapping 67

8.6. Opfølgning; 2010 review, Rigsrevisionens anbefalinger, KVA tilsyn 68

8.7. Anbefalinger/konklusioner 69

9. Anbefalinger 71

Annex 1: Opfølgning på reviewet 2010, rigsrevisionens anbefalinger og KVA tilsyn (detaljeret gennemgang) 75

Annex 2: Detaljeret metodik 90

Annex 3: liste over konsulterede personer og organisationer 95

Annex 4: Liste med baggrundsmateriale 98

Annex 5: Terms of Reference 102

Annex 6: Brugerundersøgelsen 2012 108

Annex 7: Spørgeskema 117

Annex 8. Opgørelse over bevillinger og rådgivning 132

Forkortelser

CISU	Civilsamfund i Udvikling
CSO	Civilsamfundsorganisationer
CSS	Civilsamfundsstrategien
DAC	Development Assistance Committee
DFH	Danmark Folkehøjskoler
DH	Danske Handicaporganisationer
DIIS	Danish Institute for International Studies
DIPD	Danish Institute for Parties and Democracy
DMR-U	Dansk Missionsråds Udviklingsafdeling
DUF	Dansk Ungdoms Fællesråd
EB	Enkeltbevilling
F/I	Flygtninge/Indvandrere
FATVÆK	Fattigdomsorienteret Vækst
FL	Finansloven
FL 2012	Finansloven 2012
FL 2013	Finanslov 2013
FORDI-netværket	Forum for Rettigheder og Diversitet - netværket
FY	Faglige Ydelser
HCP	(Kontoret for) Humanitær Bistand, Civilsamfund og Personelbistand (Udenrigsministeriet)
INGO	International Non-Governmental Organisation
ISOBRO	Indsamlingsorganisationernes Brancheorganisation
KVA	(Kontor for) Kvalitetssikring af Udviklingsbistanden
LFA	Logical Framework Approach
LTA	Legitimacy, Transparency & Accountability
M&E	Monitorering og Evaluering
MANGO	Management Accounting for Non-Governmental Organisations
MDF	Management for Development Foundation
MP	Minipulje
NCG	Nordic Consulting Group
ODI	Overseas Development Institute
PA	Partnerskabsaktivitet
PP	Projektpuljen
PR	Projektrådgivningen (CISUs tidligere navn)
PRNGO	Tidligere forkortelse for Projektrådgivningen (CISUs tidligere navn)
PRO	Projekt Relateret Oplysning
RT	Review Team
STG	Styregruppen (bestyrelsen i CISUs tidligere betegnelse)
TOR	Terms of Reference
UM	Udenrigsministeriet

Resumé

Der er i perioden oktober – december 2012 gennemført et review af Civilsamfund I Udvikling (CISU). CISU er en sammenslutning af 289 folkelige organisationer i Danmark, der arbejder med udvikling i Asien, Afrika, Latinamerika og på Balkan. CISUs formål er at styrke og udvikle danske folkelige organisationer og foreninger i forhold til deres udviklingssamarbejde. Dette gøres primært gennem tre hovedindsatser: i) Kurser & rådgivning (konsulentordningen), ii) forvaltning af en projektpulje på vegne af Udenrigsministeriet (UM) samt iii) varetage medlemsorganisationernes interesser i forhold til regering og Folketing.

Formålet med reviewet har været:

A) At vurdere erfaringer fra det hidtidige samarbejde mellem CISU og UM, herunder om de valgte støttemodaliteter (projektpulje og kapacitetsudvikling) er relevante og effektive i forhold til at understøtte folkelige organisationers udviklingssamarbejde.

B) At vurdere behov for eventuelle tilpasninger i den nye aftale mellem UM og CISU for administration af en større del af støtten til folkelige organisationer.

Hovedkonklusioner

• CISU opfylder aftalen med UM i forvaltning af konsulentordningen og projektpuljen. De opstillede systemer til forvaltning af disse områder er veletablerede. Der er stor gennemsigtighed og relativ stor tilfredshed hos CISUs brugerne med ydelserne. Review Teamet (RT) konkluderer således, at det er hensigtsmæssigt, at benytte CISU som instrument til udmøntning af Civil Samfunds Strategien (CSS), i forhold til støtte til danske folkelige organisationer.

• Det anbefales, at der tilføres finansiel kapacitet til CISU i form af kompetencer på det finansielle område. Sekretariatet kan styrkes med ansættelse af en finansiel controller funktion. Dette dels for at aflaste

ledelsen i forhold til budgettering og økonomistyring, herunder rapportering og servicering af bestyrelsen, og dels for at have mulighed for at gennemføre flere finansielle kontrolbesøg af medlemmernes projekter i syd.

• RT anbefaler, at gøre bevillingssystemet mere fleksibelt ved ansættelse af 1- 2 konsulenter udover de tre der p.t. er ansat.

• RT vurderer, at der skal ske en afklaring i kontoret for humanitær indsats, civilsamfund og personelbistand (HCP) om hvorvidt, og hvordan, man vil dække et konstateret behov for kapacitetsudvikling af erfarne udviklingsarbejdere. Dette behov findes både i de organisationer der modtager bevillinger fra CISU, men også i civilsamfundsorganisationer udenfor CISU. der kunne blive tale om, at støtte fra HCP kunne medvirke til et øget udbud fra CISU, NGO Forum o.a. Eller, alternativt kunne HCP yde støtte til de relevante organisationer med det formål at styrke efterspørgselskapaciteten for kapacitetsudvikling.

• Der skal desuden ske en afklaring, og evt. præcisering af i hvilken grad CISU skal tilbyde rådgivning og kurser til organisationer uden for deres medlemskreds, samt hvilket instrument der skal benyttes.

• Der bør stilles klarere mål i en ny aftale mellem Udenrigsministeriet og CISU, på et overordnet niveau, for kerneydelserne, som CISU kan arbejde relativt frit inden for, og som kan monitoreres løbende i forhold til målopfyldelse.

• Det vurderes ikke, at der vil være en generel forøget belastning af bevillings og administrationssystemet i CISU, som følge af at en større del af den finansielle støtte til danske organisationer kanaliseres gennem CISU.

Aftalegrundlag.

Gennemgangen af dokumentationen samt interviews tegner et tydeligt billede af CISU som initiativtager og den drivende kraft ift. aftalegrundlaget med UM. I langt de fleste tilfælde kommer forslag til ændringer og prioriteter samt nye

strategiske initiativer fra CISU og forhandles og afstemmes med UM ved de årlige forhandlinger.

Der er p.t. lagt op til at UM og CISU har en struktureret dialog om aftalen hver andet år. RT finder dog at en toårig kadence for rulleplaner forhandlinger er for lang, og ikke nødvendigvis vil være mere effektiv end årlige forhandlinger. En dialog hvert andet år vil i praksis blive suppleret med løbende møder, som derfor ligeså godt kan formaliseres, således at der er struktureret dialog hvert år.

Planlægningsrammen for CISU’s aktiviteter under aftalen med UM er den såkaldte rulleplan. Rulleplanen uddyber og beskriver de indsatser CISU skal leverer under aftalen med UM. Det er dog RT vurdering, at rulleplanen med fordel kunne være mere præcis i formuleringen af mål og resultatkrav. Dette gælder både kerneopgaverne, herunder administration af projektpulje og konsulentordning1, og de særlige initiativer. Det anbefales derfor, at CISU og UM udvikler et simplere format for rulleplanen og afrapportering, der klart og kortfattet beskriver aftalte mål og resultatkrav samt indikatorer for fremskridt i opfyldelsen af disse.

Opfølgning på 2010 review samt anbefalinger fra rigsrevision og KVA.

Rigsrevisionen fremhæver i deres gennemgang, at CISU har foretaget en tilfredsstillende opfølgning på 2010 reviewet. Det er også RTs vurdering, at CISU helt overvejende har forholdt sig konstruktivt til anbefalingerne og har fulgt op på 2010 Reviewet på tilfredsstillende vis. Der er dog tre områder, som RT vurderer, at CISU fortsat skal forholde sig til. Disse områder er:

• Syd opgaver. I 2010 anbefales det, at CISU sikre, at indsatser i syd først og fremmest kommer medlemmerne til gode samt, at det skal undersøges, hvor CISU har en komparativ fordel ift. andre aktører i Syd. RT stiller fortsat spørgsmålstegn ved om de mål og metoder for indsatser i Syd, som der er lagt op til i forbindelse med det nye aftalegrundlag, i tilstrækkelig

1 Kerneopgaver er fortolket om udførelsen af opgaver der har til formål at opfylde formålet med aftalen mellem CISU og UM, som er: ”…at varetage forvaltningen af ”NGO-

konsulentordningen” og ”Pulje til mindre aktiviteter for NGO’er””

grad bidrager til levering af CISU’s kerneydelser såsom konsulentordningen og administration af projektpuljen.

• CISUs finansielle tilsyn med projekter i Syd. RT anerkender, at CISU er begyndt systematisk at bruge MANGO2 på tilsynsbesøg. Et finansielt tilsyn fra CISU, hvor dokumentation for f.eks. transaktioner, logbøger, lønningslister systematisk gennemgås, er dog stadig ikke indført. RT anbefaler at man med tilføjelsen af en controller funktion til sekretariatet, også indfører sådanne tilbundsgående finansielle tilsyn på stikprøve basis.

• Evaluering af effekten i Syd. I 2010 blev det anbefalet at indføre eksterne tematiske evalueringer. CISU har ikke fulgt op på dette med henvisning til at kontoret for humanitær indsats, civilsamfund og personelbistand (HCP) ikke tilsluttede sig anbefalingen. Det bør fortsat overvejes at styrke denne indsats, evt. i sammenhæng med HCP’s indsatsfor bedre mål- og resultatstyring i 2013.

Administration af projektpuljen

Ifølge den gennemførte brugerundersøgelse er der gennemgående stor tilfredshed med projektpulje administrationen blandt organisationer, der søger og modtager bevillinger. Hovedparten af projektmidler anvendes til bevillinger over 1 mio. kr.

Det er RTs vurdering, at CISU sætter en høj og god standard for administrationen af projektpuljen og de dertil hørende procedurer.

Alle ansøgninger behandles adskilt fra CISUs rådgivningsfunktion, for at rådgivningen ikke påvirker sandsynligheden for at få tilskud fra puljen. Det vurderes af RT, at det fortsat er meget relevant at fastholde adskillelsen mellem bevillingssystem og rådgivningsfunktion og at CISU gennem dokumentation af rådgivning og bevillingsprocedure opfylder kravene til god forvaltningsskik.

2 MANGO er et instrument der kan benyttes til analyse af en organisations kapacitet indenfor økonomistyring. MANGO bruges til organisatorisk analyse og er således ikke et instrument der alene kan opfylde det fulde behov for kontrol eller tilsyn.

RT vurderer, at der generelt er god overensstemmelse mellem opgaver og ressourcer i CISUs sekretariat og at man dermed kan løse opgaverne under aftalen med UM tilfredsstillende. Som tidligere nævnt er det dog RTs anbefaling, at der bør tilføres en finansiel controller funktion til CISUs sekretariat. RT vurderer, at der er behov for styrkelse af tilsyn og generel økonomistyring. Desuden kan det, som også nævnt, overvejes at øge fleksibiliteten i bevillingsleddet ved tilknytning af 1-2 ekstra bevillingskonsulenter.

Der er i forbindelse med reviewet udarbejdet en analyse af den forventede fremtidige belastning på bevillingssystemet efter omlægning af støtten til dansk civilsamfund. Det konkluderes, at dette vil bidrage til en kombination af et mindre antal ansøgninger indenfor CISU’s traditionelle portefølje, samt at nye ansøgninger vil komme til. Netto anslås det at der vil være et fald i antallet af ansøgninger på 10% sammenlignet med det nuværende niveau. Det forventes derfor ikke, at være nødvendigt med en forøgelse af kapaciteten i CISU i forhold til et øget bevillingsbeløb.

Kursusvirksomhed og rådgivning

Ifølge den brugerundersøgelse RT har gennemført, er der stor tilfredshed med rådgivningen blandt undersøgelsens respondenter, hvor 86 % tilfredse eller meget tilfredse.

Hovedparten af godkendte projekter har modtaget rådgivning fra CISU. RT ser dette som en indikation på at rådgivningen har forøget projektansøgningernes kvalitet

Derudover er godkendelsesprocenten for projekter for medlemsorganisationer, der har adgang til rådgivning relativ høj (68%), mens organisationer der ikke er medlemmer af CISU, og som ikke er puljeorganisationer (DUF, DMR-U og DH), er godkendelsesprocenten meget lav, 12,5 %.

Tallene indikerer, at adgang til, og udnyttelse af, rådgivning fra CISU er en nødvendig betingelse for at have en realistisk mulighed for at modtage bevillinger

fra projektpuljen. RT har dog ikke fundet nogle indikationer på, at CISU ikke til fulde lever op til kravet om, at projektpuljen er åben for alle organisationer, og dette kommunikeres klart på hjemmeside og i informationsmaterialer. Det anbefales, at HCP afklarer om det er hensigten at CISU’s støtte til alle danske folkelige organisationer bør inkluderer adgang til rådgivning og kurser.

CISU afholder ca. 80 kurser på årsbasis. RT brugerundersøgelser viser, at der er stor tilfredshed med kursernes faglige standard: 90 % er tilfredse eller meget tilfredse med den faglige standard, hvilket også bekræftes af tallene fra CISUs eget evalueringsmateriale.

RT vurderer, at koordinationen mellem CISU og andre puljers udbud af kompetenceudvikling samt koordinationen med udbuddet fra andre aktører i det danske civilsamfundsmiljø er tilfredsstillende.

Som nævnt ovenfor anbefaler RT, at der laves en vurdering af, i hvilket omfang, der er tilstrækkeligt udbud af kapacitetsudvikling til danske civilsamfundsorganisationer, specielt de mere erfarne udviklingsarbejdere, samt hvilke instrumenter der kan benyttes til at imødekomme det identificerede behov.

Særlige indsatser

CISU har iværksat særlige indsatser indenfor områderne; anti-korruption, opgaver i Syd samt fattigdom og vækst.

RT vurderer, at opgaver i syd har generel relevans for CISUs virke indenfor projektpuljen og konsulentordningen. Indsatsen og ressourceforbruget skal dog fortsat vurderes i forhold til hvor anvendelig den er for medlemmerne. Der er indikationer på, at kendskabet til produkter, herunder lande- og rejserapporter, udarbejdet i forbindelse med disse opgaver, ikke er udbredt blandt CISUs medlemmer. Der bør opstilles klare strategiske mål for CISUs opgaver i Syd, så det klart fremgår, om det bidrager til levering af kerneydelserne. Dette gælder f.eks. CISUs tanker omkring udbredelse af CSS til ambassader og synliggørelse af lokale CSO’er overfor lokale kapacitetsopbyggende CSO netværk i syd.

I forhold til indsatsen omkring anti-korruption er det RTs vurdering, at der er behov for mere vejledning af brugerne af projektpuljen i forhold til håndtering af konkrete korruptionssager.

Monitorering og evaluering

Det er RTs konklusion, at det interne monitoreringssystem i CISU af individuelle projekter og kurser fungerer tilfredsstillende, og at CISUs overvågning af de enkelte projekter er effektiv og relevant. Der er imidlertid et forbehold, der mangler et egentligt system for finansielt tilsyn. CISU bør sikre at der gennemføres et antal årlige tilsynsbesøg, som alle inkluderer finansiel kontrol.

Det er RTs vurdering, at CISU med de nuværende systemer ikke kan dokumentere hvad der samlet set (på aggregeret niveau) kommer ud af de offentlige midler. Der bør i samarbejde med HCP etableres et sammenhængende monitoreringssystem for projektpuljen. Det anbefales, at HCP overvejer et forslag til M&E system sammenholdt med hvad man kræver fra de andre puljer. Som beskrevet mener RT at HCP og CISU med fordel kunne overveje at indføre uafhængige tematiske evalueringer af resultater i syd.

Perspektivering omkring en fremtidig aftale

Reviewet har i det omfang det har været muligt søgt at fastlægge rammerne for en fremtidig aftale mellem CISU og UM. På baggrund af gennemgangen af CISUs oplæg til en fremtidig aftale har RT følgende betragtninger:

• Det skal klargøres hvilken komparativ fordel CISU har i forhold til at sikre udbredelse af kendskab til støttemuligheder i syd, samt hvilken specifik rolle CISU skal have ift. strategiske alliancer med nationale, regionale og internationale netværk med henblik på at samarbejde med aktører, der udbyder kapacitetsudbygning i syd.

• HCP skal klargøre hvilken rolle de mener, CISU skal have i forhold til facilitering af (årlige) konsultationer med ambassader.

• Det er positivt, at der lægges op til fokus på at måle resultater i syd, og HCP bør i samarbejde med CISU finde en model for evaluering af effekten af midlerne i syd.

• Det fremgår af CISUs oplæg, at fokus på kapacitetsopbygning skifter til i højere grad at engagere sig i syd. Det skal tydeliggøres, hvad CISUs rolle er i den forbindelse, og hvordan den afviger fra den rolle de traditionelt har haft, nemlig at styrke danske organisationers kapacitet til at virke i syd.

• RT observerer, at oplæg til ny aftale samt udkast til ”outcome mapping” indeholder en fortolkning af CSS på nogle områder. Det bør afklares, om en disse fortolkninger altid er hensigtsmæssige under hensyntagen til at der skal være et mangfoldigt civilsamfund både i nord og syd. Et eksempel er at langsigtede partnerskaber eksplicit fremhæves som den optimale situation. Det er RTs vurdering, at det kan være tilfældet i nogle partnerskabsrelationer, men ikke i alle. Der ligger i disse fortolkninger af CSS en risiko for at CISU unødvendigt indskrænker medlemmernes og deres partneres råderum.

• Et andet eksempel på at CISU ind imellem kan agere unødigt præskriptivt i forhold til medlemmerne og deres partnerne handler om syd funding. Det fremgår af CISUs strategiske oplæg, at det forventes, at

medlemsorganisationernes’ partnere i syd i højere grad finansiere deres aktiviteter ved hjælp af syd funding, hvilket kan være fornuftig for nogle, men næppe et succeskriterium for alle. Det er derfor spørgsmålet som syd funding bør være en indikator for et af CISUs strategiske mål. Dette rejses som en mere principiel indvending imod, at modtagere af bevillinger under projektpuljen underlægges universelle krav og restriktioner, der ikke nødvendigvis passer til alle kontekster.

• I forhold til den fremtidige fordeling af midler til projektpuljen er der lagt op til en principiel beslutning om, at det ikke er givtigt at vokse ud over 6 mio. i årlig omsætning for en programorganisation under Projektpuljen. Dette betyder, at man pålægger organisationerne, at de ikke kan øge deres

omsætning i et eventuelt succesfuldt program. Der kan være administrative argumenter for en beløbsgrænse, men det bør ikke være et mål i sig selv at fastholde en på forhånd defineret grænse.

• Det skal afklares om det er i overensstemmelse med principperne i den fremtidige aftale om konsulentordning og projektpuljen at midler fra oplysningspuljen kan bruges til samfinansiering af EU-projekter.

• RT vurderer, at der med fordel kunne bruges et simplere/mere klart aftalegrundlag med klare mål, der løbende kan monitoreres ved jævnlige forhandlinger, minimum årligt. En forenkling af dialogen mellem UM og CISU bør ikke ske ved at begrænse antallet af interaktioner, hellere ved at gøre det formelle dokumentationskrav til disse dialoger mere klart og kortfattet.

• Slutteligt anbefaler RT, at CISU overvejer muligheden for at indføre servicestandarder for deres ydelser. Dette kunne imødekomme unødige frustrationer blandt medlemmer, der oplever at deres adgang til rådgivning på et givet projekt nedjusteres. Det vil være fordelagtigt for CISU, at kunne henvise til klare retningslinjer for, hvor meget medlemmerne kan trække på CISUs ydelser.

1. Indledning

Civilsamfund i Udvikling (CISU) er en sammenslutning af 289 folkelige organisationer i Danmark, der arbejder med udvikling i Asien, Afrika, Latinamerika og på Balkan. Siden CISU startede i 1996 er medlemstallet vokset fra 36 til 289 foreninger: Nogle har udviklingssamarbejde som det primære arbejdsområde, mens andre har det som sekundært område. Nogle baserer sig hundrede procent på frivillige kræfter, mens andre har en lille stab af medarbejdere ansat.

CISU finansieres primært gennem en bevilling, de siden 1996 har administreret for Udenrigsministeriet (UM). Der er for øjeblikket afsat ca. 80 millioner kr. årligt på finansloven til CISUs arbejde.3 Herudover har CISU et EU-finansieret oplysningsprojekt i perioden 2013-2015 samt kontingentbaseret indtægter, som finansierer dele af deres aktiviteter som medlemsforening.

CISUs formål er at styrke og udvikle de danske folkelige organisationer og foreninger i forhold til deres arbejde med udviklingssamarbejdet. Dette gøres primært gennem tre hovedindsatser:4

1. Kurser, rådgivning og kapacitetsopbygning af medlemsforeningerne Sekretariatet i Aarhus har 17 ansatte, heraf 9 rådgivere, der bl.a. står for den rådgivning, som CISU tilbyder sine medlemmer. Derudover afholder CISU årligt en lang række kurser og debatmøder for deres medlemmer, ligesom de faciliterer erfaringsudveksling og netværksdannelse på forskellig vis.5

3 CISU har hidtil haft en såkaldt “vippeordning” på finansloven, hvilket har betydet, at der er blevet flyttet de nødvendige midler mellem enkeltbevillingen i UM og CISUs projektpulje, således at alle kvalificerede projekter har kunnet modtage bevilling. Før loftet på CISUs bevillinger blev hævet fra 3 til 5 millioner betød det ofte, at CISU tilbageførte penge til UM, men i 2011 fik CISU overført 30 millioner udover den oprindelige FL bevilling, ligesom det allerede forudses at være nødvendigt med ekstra midler til 2012.

4 Ifølge CISUs strategi og hjemmeside.

5 CISUs sekretariat ligger i Aarhus, men både kurser og rådgivning tilbydes også i København.

2. Administration af Projektpuljen på vegne af Danida

CISU administrerer på vegne af UM en pulje til støtte af mindre indsatser (Projektpuljen), som i øjeblikket kan søges af alle danske folkelige organisationer – dog ikke de organisationer med rammeaftaler med UM.

3. Varetagelse af medlemsforeningernes interesser

Uafhængigt af UM bevillingen, arbejder CISU som interessevaretagende organisation i det omfang, det handler om civilsamfundets råderum og vilkår. Herudover har de støttet og initieret kampagner og oplysningsindsatser, der er blevet udført af medlemmerne og i samarbejde med andre aktører i det danske udviklingsmiljø.

Sekretariatet i Aarhus er underlagt CISUs bestyrelse, der arbejder på mandat fra medlemsorganisationerne. Bestyrelsen har 7 medlemmer (samt to suppleanter og en intern revisor), som alle er valgt på generalforsamlingen, som repræsentanter for den medlemsforening, de er engageret i. Bestyrelsen arbejder strategisk med den langsigtede planlægning af CISUs arbejde, ligesom de sætter rammerne for sekretariatets arbejde og sikrer, at CISU når de mål, der er sat. Overordnet arbejder bestyrelsen for at fremme de folkelige organisationers rolle i en udviklingspolitisk kontekst.

Bestyrelsen udpeger, på baggrund af åbne opslag et bevillingsudvalg (BU) – som består af 3 repræsentanter for medlemsorganisationer og 2 repræsentanter fra andre organisationer eller institutioner i det danske udviklingsmiljø (hovedsageligt de 6 rammer organisationer). BU behandler ansøgningerne til Projektpuljen (PP) på baggrund af indstillinger fra 3 CISU-bevillingskonsulenter.

UM har gennem en årrække været i gang med at omlægge civilsamfundsstøtten, og man besluttede i 2011, at enkeltbevillingerne skulle have én årlig ansøgningsfrist. I sommeren 2012 blev det besluttet at undersøge mulighederne for at udvide antallet af rammeorganisationer med yderligere 12 organisationer (udover de

eksisterende 6) samt at lade fremtidige enkeltbevillinger overgå til CISU. Denne proces er endnu ikke afsluttet, men vil for CISU have følgende konsekvenser:

- En yderligere forøgelse af bevillingen på finansloven. Der lægges op til at afsætte 150 mio. kr. på FL 2013 til CISUs arbejde, som et etårigt tilsagn.

- To af de øvrige puljeordninger, Dansk Missionsråds Udviklingsafdeling og Danske Handicaporganisationer, vil fremover selv skulle stå for bevillinger til samtlige deres medlemmer, dvs. deres medlemmer vil ikke længere kunne søge midler hos CISU.

1.1. Formål med review.

Inden for den kontekst af forandringsprocesser udførtes dette review i oktober og november 2012 med to hovedformål:

C) At vurdere erfaringer fra det hidtidige samarbejde mellem CISU og UM, herunder om de valgte støttemodaliteter (projektpulje og kapacitetsudvikling) er relevante og effektive i forhold til at understøtte folkelige organisationers udviklingssamarbejde inden for civilsamfundsstrategiens mål og rammer.

D) At vurdere behov for eventuelle tilpasninger i den nye aftale mellem UM og CISU for administration af en større del af støtten til folkelige organisationer, herunder i hvor høj grad CISU har, eller kan få, kapacitet til en udvidet rolle i administrationen og videreudvikling af støtte til folkelige organisationer.

Fokus i reviewet har været på den del af CISUs arbejde som finansieres under bevillingen fra UM, og dermed ikke på CISUs arbejde som medlemsorganisation og interessevaretagere.

Områderne der har været i fokus i dette review af CISU har været:

1. Aftalegrundlaget for administrationen af projektpuljen samt konsulentordningen.

2. Opfølgning på sidste review samt gennemgange foretaget af KVA og Rigsrevision.

3. Monitorering og evaluering

4. Gennemgang af særlige indsatser, såsom anti-korruption, fattigdomsorienteret vækst, opgaver i syd og læringsinitiativer.

5. Gennemgang af kursusvirksomhed og rådgivning

6. Gennemgang af administration af projektpuljen

7. Sammenhæng mellem tilbud om kapacitetsopbygning finansieret gennem CISU og andre tiltag finansieret af UM gennem andre organisationer i Danmark

I lyset af at der skal laves en ny aftale mellem CISU og HCP har reviewet i høj grad været rettet mod anbefalinger for en fremtidig aftale, der er således, hvor muligt givet anbefalinger og rejst spørgsmål, der bør overvejes i formuleringen af den nye aftale.

1.2. Opfølgning; 2010 review, rigsrevisionens og KVA tilsyn

RT har systematisk gennemgået CISUs opfølgning af alle anbefalinger fra reviewet (2010) og Rigsrevisionen (Revision af puljeordningerne i forbindelse med den løbende årsrevision af Udenrigsministeriet 2010). RTs vurdering af CISUs opfølgning på de enkelte anbefalinger findes i Annex 1:

Rigsrevisionen fremhæver i deres gennemgang af CISU, at CISU har foretaget en tilfredsstillende opfølgning på 2010 reviewet.6 CISU understreger også selv, at de har fulgt op på alle de aftalte anbefalinger.7 Rigsrevisionen fremhæver med henvisning til UM, at det ikke er helt tilfredsstillende, at der mangler dokumentation for UMs godkendelse af anbefalingerne. UM har, ifølge

6 HUC notat, Rigsrevisions løbende årsrevision af Udenrigsministeriet 2010, Puljeordningerne, januar 2011

7 Udenrigsministeriet, Styrelsens møde den 9.marts 2011, nr.: 104.N.1

Rigsrevisionens oplysninger, givet CISU besked mundligt ved møder om, hvorvidt de har godkendt de enkelte anbefalinger.

Det er RTs vurdering, at CISU helt overvejende har forholdt sig konstruktivt til anbefalingerne og har fulgt meget tilfredsstillende op på 2010 reviewet. Der er dog enkelte områder, som RT vurderer, at CISU fortsat skal forholde sig til. Disse områder er også nærmere analyseret i denne review rapport.

1.3. Rapportstruktur.

Baggrund og indledning præsenteres i kapitel 1. Kapitel 2 giver et overblik over den metodik der er benyttet i løsningen af opgaven, en mere detaljeret beskrivelse fremgår af annex 2. Kapitel 3 giver et overblik over hvilke strategiske rammer en aftale mellem UM og CISU skal opfylde, dels for at informere den aktuelle gennemgang, dels for at informerer design af en ny aftale. Kapitel 4 analyserer det eksisterende aftalegrundlag mellem UM og CISU. Kapitel 5 gennemgår administration af projektpuljen. Kapitel 6 behandler kursusvirksomhed og rådgivning, herunder analyse af i hvor høj grad initiativer finansieret af UM gennem forskellige aktører overlapper hinanden. Kapitel 7 ser på gennemførelsen af særlige initiativer og specielle indsatser CISU har initieret under projektpulje og konsulentordningen. Kapitel 8 gennemgår monitorering og evaluering af aktiviteterne under projektpuljen og konsulentordningen og Kapitel 9 viser opsamling på konklusioner fra rapporten.

RT har været meget taknemmelige for den støtte og åbenhed, der har været udvist fra alle, som har været i berøring med opgaven. En speciel tak rettes til CISUs formand og bestyrelsesmedlemmer, intern revisor, personale og ledelse i CISU, repræsentanter fra medlemsorganisationer, repræsentanter fra bevillingskonsulenter og -udvalg samt medlemmer og ansatte fra organisationer i det danske civilsamfund, der arbejde med udviklingssamarbejdet.

2. Metodik

RT har benyttet sig af en kombination af kvantitative og kvalitative metoder til dataindsamling, herunder dokumentgennemgang, interviews, konsultationer, fokusgruppemøder, direkte observation og en web-baseret brugerundersøgelse.8

Ved reviewets start blev der, på baggrund af en indledende dokumentgennemgang, udført interviews med CISUs sekretariat, herunder ledelsen og de faglige teams.9 Dernæst gennemførtes en web-baseret brugerundersøgelse, hvor der blev udsendt et elektronisk spørgeskema til samtlige 286 medlemmer, og 48 % (139) besvarede undersøgelsen. Formålet med undersøgelsen var at få et bredt billede af den generelle brugertilfredshed blandt medlemmerne.

Der er i videst muligt omfang tilstræbt en triangulering af tilgængeligt data. Konklusioner er ikke draget udelukkende på baggrund af enkelte interviews eller observationer.

Brugerundersøgelsen er blevet brugt som retningsgivende for videre undersøgelser. RT har således ikke brugt besvarelserne som statistisk verificering af pointer, men som kilde til temaer, der så efterfølgende har været genstand for en nærmere analyse via interviews, fokusgruppemøder, yderligere dokumentgennemgang eller indhentning af anden form for kvantitativ data fra CISUs egen database. Hvis en tese kunne yderligere underbygges med anden data, kan brugerundersøgelsen dog forekomme som henvisning i den følgende analyse.

2.1. Klassificering af medlemmer

RT har i rapporten og analysen af data benyttet sig af følgende klassificering af CISUs medlemsorganisationer i forhold til deres grad af erfaring med projektarbejde:

8 Se venligst Annex 2: Detaljeret metodik

9 Se Annex 3: liste over konsulterede personer og organisationer

Disse kategorier er blevet defineret i samarbejde med CISUs sekretariat og som første skridt i brugerundersøgelsen har respondenterne selv indplaceret sig i én af ovenstående kategorier. Efterfølgende (efter aftale med ledelsen i CISU) er kategorierne blevet reduceret til 3 grupper til brug i den videre analyse:

3. Strategisk ramme for støtte til civilsamfund

CISU opererer inden for rammerne af den danske civilsamfundsstrategi (CSS) samt de globale tendenser og rammebetingelser for civilsamfundsorganisationer. Den finansielle og økonomiske krise, med øget fokus på omkostninger i forvaltningen af offentlige midler samt krav til bedre dokumentation af resultater og tillægsværdi, er også vilkår, som CISU lever under.

I 2012 blev en ny overordnet strategisk ramme for den danske støtte til civilsamfund vedtaget af Folketinget. Danmark fik både en ny lov om

internationalt udviklingssamarbejde og en ny udviklingsstrategi ”Retten til et bedre liv”. Den nye strategi fokuser på rettighedsbaseret udvikling med udgangspunkt i begreber såsom åbenhed, deltagelse, ansvarlighed og ikke-diskrimination, hvilket er i tråd med den danske civilsamfundsstrategi (2008-2013), som fortsat har som hovedformål at skabe et stærkt, uafhængigt og mangfoldigt civilsamfund i Syd.

CISUs fokus på legitimitet, ansvarlighed og transparens som gennemgående principper er også fint i samklang med den nye udviklingsstrategi. CISUs arbejde tager udgangspunkt i målsætningerne i CSS både ift. Konsulentordningen og projektforvaltningen.

De internationale rammebetingelser for CSOer blev blandet andet artikuleret på mødet om bistandseffektivitet i Busan i 2011, hvor fokus var på det indskrænkede råderum for CSOer i mange lande samt behovet for, at CSOer selv demonstrerer større legitimitet og står til regnskab for deres aktiviteter. Internationale tendenser går også i retning af større donorharmonisering af civilsamfundsstøtten, hvilket blandt andet har udmøntet sig i en række civilsamfundsfonde i flere af Danidas samarbejdslande.

Civilsamfundet har samtidig fået mere kapacitet i flere af de lande, som danske CSOer giver penge til, og der er kommet mere fokus på merværdien af de Internationale Non Governmental Organisations (INGO). I finansloven for 2013

fremgår blandt andet, at Udenrigsministeriet (UM) vil arbejde for en mere direkte støtte til folkelige organisationer i Syd i fremtiden.

Der er i de senere år blevet gennemført en række tiltag for at effektivisere arbejdet med støtten til danske folkelige organisationer, og ministeriet planlægger bl.a. at overdrage administrationen af enkeltbevillinger til CISU, som fra 2013 kommer til at administrere 14 % af den bistand, der gives gennem danske CSOer. Samtidig vil UM gerne styrke de strategiske partnerskaber med flere af de større danske program CSOer gennem indgåelse af flere rammeaftaler.

Der er stigende krav om dokumentation af udviklingssamarbejdets resultater og effekter, og det medfører nye krav til de værktøjer, man benytter for at overvåge og evaluere bistandens effektivitet. Mange DAC medlemmer strammer kravene til rapporteringen fra CSOerne, og 80 % af OECD DAC medlemmerne beder deres nationale CSOer om at rapportere op imod en fælles template.10 I Danmark har UM de senere år udarbejdet årlige beretninger om NGO bistanden og alle danske organisationer, der modtager finansiering under NGO bevillingen, herunder CISU, har været forpligtede til at bidrage til rapporteringen. Denne tværgående monitorering er dog sat på i bero indtil videre.

I 2007 påpegede Rigsrevisionen, at der var behov for konkrete mål og flere resultatorienterede vurderinger af civilsamfundsstøtten. I 2011 blev området gennemgået igen og UMs arbejde med at få NGOerne til at målrette deres indsatser blev anerkendt. Rigsrevisionen understreger, at man fortsat vil følge arbejdet med at integrere CSO-støtten i UM’s mål- og resultatstyring, og det vil UM arbejde videre med i løbet af 2013.

CISU er direkte underlagt de administrative retningslinjer for puljeordningerne.11, som beskriver de forvaltningsmæssige og faglige krav, som UM stiller til CISU ift. det overordnede bevillingsmæssige ansvar og for at skabe et præcist grundlag for

10 Pre-Study for evaluation of the Danish Civil Society Strategy, 2012

11 Udenrigsministeriet, Administrative retningslinjer for forvaltning af tilskudsmidler fra udenrigsministeriet til puljeordningerne, 2010

UMs tilsyn. Et af kravene til CISU er, at de skal iagttage god forvaltningsskik, som udover de egentlige retsregler, udgøres af en samling af normer og principper.

Forvaltningskik omtales i en række vejledninger såsom pjecen om ”God adfærd i det offentlige”.12 RT har brugt denne pjece som inspiration i forhold til at vurdere om CISUs retningslinjer og praksis følger god forvaltningsskik.

4. Aftalegrundlag og Mål- og Resultatstyring

4.1. XXXX’x interne planlægning og styring

CISU er styret af organisationens værdigrundlag, vedtægter, etiske retningslinjer og juridiske principper. CISUs overordnede strategi (2010-13) udgør det gældende fundament for organisationens virke. Strategien udmøntes løbende i årlige politiske rammer og prioriteringer for bestyrelsens arbejde, som fremlægges af bestyrelsen på den årlige generalforsamling til diskussion og vedtagelse af medlemmerne. I forbindelse med udarbejdelsen af den nye aftale med UM, har involveringen af medlemsorganisationer været betydeligt udvidet, dels i form af medlemsmøder, men også i etableringen af en referencegruppe.

Strategien omfatter en række strategiske mål, og for hvert mål beskriver strategien en række indsatsområder, som udmøntes i årlige handlingsplaner for bestyrelsen, for sekretariatet og endelig i rulleplanen med Udenrigsministeriet.

Handlingsplanerne er udmøntet først i handlingsplaner for de forskellige teams (PP, FY, KAF) og herefter i individuelle handlingsplaner. De forskellige teams rapporterer regelmæssigt til bestyrelsen om målopfyldelse på deres respektive områder, og alle handlingsplanerne for medarbejderne gennemgås også regelmæssigt og justeres internt i hvert team efter behov.

Strategiens overordnede tre mål er: En kvalificeret folkelig deltagelse i udviklingssamarbejde, en stærk udviklingspolitisk rolle til civilsamfundet i Danmark, og støtte til langsigtet samarbejde med civilsamfundet i syd.

12 Personalestyrelsen, KL og de danske Regioner, God behandling i det offentlige, 2007

4.2. Aftalen med UM

Aftalen mellem CISU og UM består af tre dokumenter;

• En puljerammeaftale indgået i 2006, kaldet “Miniprogramaftale mellem Udenrigsministeriet og Projektrådgivningen” (nu CISU).

• Guidelines vedr. puljer, kaldet ”Administrative retningslinjer for

forvaltning af tilskudsmidler fra Udenrigsministeriet til miniprogrammer”, (herefter kaldet ”de administrative retningslinjer”) seneste udgave dateret august 2012.

• De løbende fire-årige rulleplaner (med tilhørende budgetter), den seneste er rulleplanen for perioden 2011-2014.

Rulleplanen dækker ”basis-mandatet” på konsulentordningen og projektpulje, særlige initiativer samt en række målsætninger for udvikling af CISU som organisation. Hver rulleplan indeholder tre-fire særligt udvalgte mål, som aftales i forhandling med UM, og som der særligt afrapporteres på over en toårig horisont. For perioden 2011-2012 blev det i årsforhandlingerne aftalt, at der skulle rapporteres på:

• CISU’s gennemførelse af Rigsrevisionens anbefalinger.

• Etablering af sammenhængende monitoreringssystem for Projektpuljen med fokus på bedre fremvisning af effekt og resultater i Syd.

• Analyse af civilsamfundets rolle og bidrag til at styrke vækst og beskæftigelse.

Det skal bemærkes, at der er en forskel mellem rulleplan og årsforhandlinger, idet gennemførelse af Rigsrevisionens anbefalinger ikke optræder i rulleplanen, men er erstattet af et udvalgt mål for ”Indsatsen for udvikling af mere målrettede og

differentierede faglige ydelser”, og dette mål optræder også i udarbejdet udkast til årlig statusrapportering dateret oktober 2011. Årsagen til forskellen er ikke RT bekendt, men peger på inkonsistens i aftalegrundlaget.

Afrapportering på rulleplanen fra den foregående periode finder sted d. 15. september i hvert år, og der afholdes typisk årsforhandlinger i efteråret. CISU og UM har i perioden 2008-2011 haft årlige forhandlinger. Årsforhandlingen i 2012 blev aflyst af UM, og det er besluttet, at man fremover vil fastholde en toårig kadence. Frem til 2011 havde CISU en løbende uformel dialog med UM, som har været nyttig for begge parter. Der er stadig en vis grad af løbende dialog, men den har antaget en mere formel karakter siden 2011 og er, som nævnt, forudset at være mindre hyppig i fremtiden.

Det er RTs vurdering, at en toårig kadence for planer og forhandlinger er for lang, og ikke nødvendigvis vil være mere effektiv end årlige forhandlinger. En dialog hvert andet år vil i praksis blive suppleret med løbende møder, som derfor ligeså godt kan formaliseres og gøres hyppigere. Der er i praksis behov for løbende at diskutere udviklingen i de særlige initiativer, som har vist sig at ændre karakter og retning over en toårig periode, og hvor en hyppigere dialog vil muliggøre en afstemning og godkendelse af ændringer. Endvidere vurderer RT, at det især i opstartsfasen af den nye aftale, vil være nyttigt at fastholde en løbende dialog om behov for evt. tilpasninger og justeringer. Endelig vil CISU opnå relevante erfaringerne gennem CSO-arbejdet, som UM ville have behov for i det mere strategiske arbejde.

Som nævnt oven for er CISU’s interne strategiske, politiske og styringsmæssige rammeværk blevet betydeligt videreudviklet siden sidste review i 2010. Den forberedende proces med udarbejdelse og vedtagelse af politiske rammer og prioriteringer, giver bestyrelsen og sekretariatet et sikkert mandat til at forhandle med UM og processerne gør dem velforberedte.

forhandlinger. Sagt med CISU’s egne ord opstår ”behovene i realiteternes verden

og matcher med UM’s strategier og prioriteter”. Det er ikke overraskende, at initiativet kommer fra CISU, som jo er tættest på medlemmerne og som derfor har fingeren på pulsen i forhold til medlemmernes behov samt løbende registrerer ændringer i kontekst. Den viden har UM behov for at få del i. Det er også tydeligt, at CISU er en fagligt ambitiøs organisation med ønske om fortsat faglig udvikling, men også om at være dagsordensættende og strategisk placeret i det danske CSO miljø.

• Det anbefales at UM og CISU fremadrettet har årlige konsultationer.

4.3. Rulleplanen som styringsredskab

Rulleplanen og den tilhørende statusrapportering følger anvisningerne i de administrative retningslinjer. CISU’s rulleplan er en meget omfattende og kvalitativ aktivitets- og procesbeskrivelse af fremadrettede planer og status på alle områder af CISU. Det kræver en del resurser at udarbejde så omfattende rulleplaner og statusrapporter, og det er vanskeligt som læser at få et overblik over de centrale elementer i udviklingen og resultatopnåelse. UM har dog hidtil været tilfreds med målopnåelse og med rapporteringens omfang og detaljerigdom.

I forbindelse med indgåelse af den nye aftale mellem CISU og UM for de kommende år, er der grund til at overveje, hvorvidt de eksisterende formater og kadencer er hensigtsmæssige ud fra en styringsmæssig vinkel, og hvorvidt man med fordel kunne lave nogle justeringer fremadrettet. Beskrivelsen i det følgende omhandler således kun formater og kadencer, mens spørgsmålet om det indholdsmæssige i den nye aftale mellem CISU og UM er behandlet i de øvrige afsnit.

Det er RTs vurdering, at CISU både i teori og praksis har godt greb om deres interne mål- og resultatstyring i forhold til deres ordnede strategi og rapporteringen til bestyrelsen. Det er imidlertid RTs vurdering, at der er mindre greb om mål- og resultatstyring, når det kommer til aftalen mellem CISU og Udenrigsministeriet. Rulleplanen virker som om den er lidt uden for CISU’s

planlægningshierarki, et indtryk, som er blevet forstærket af at UM aflyste årsforhandling i 2012. Det fremgår også af CISUs strategidokument, at rulleplanen styrer CISUs arbejde sideløbende med de årlige handlingsplaner.

Det er RT’s vurdering, at rulleplanen med fordel kunne være mere præcis i formuleringen af mål og resultatkrav. Dette gælder både kerneopgaverne, projektpulje og konsulentordning13, og de særlige initiativer. Der er tale om relativt brede og vagt definerede mål og der er ingen klar, entydig indikator for hvornår og, hvordan målene nås.

De særlige initiativer, som finansieres under konsulentordningen, er ligeledes bredt formulerede udviklingsopgaver, typisk med en to års tidshorisont (aktiviteter formuleret i 2011 afrapporteres i rulleplan 2013-16). For disse initiativer er der ikke formuleret separate timebudgetter, der kan udskilles i budget og regnskab.

Der er formuleret særlige udlægsbudgetter for disse initiativer, men timebudgettet omfatter alle særlige initiativer, og udgør i et givet år ca. 2/3 årsværk. Det er således vanskeligt at afgøre, hvorvidt en særlig opgave er færdiggjort.

Det er også vanskeligt at vurdere målopfyldelse og resurseeffektivitet, når det drejer som CISUs læringsrejser14. For det første har resurseforbruget på rejser ikke en særskilt timeregistreringslinje. For det andet er det svært at vurdere bidraget i forhold til løsning af kerneopgaverne. Der er udarbejdet TORs for de enkelte rejser men det overordnede bidrag til kerneopgaverne, især med de længerevarende læringsrejser, er efter RTs vurdering uklart. Med de upræcise mål og manglen på tilgængelig oversigt over timeforbrug er det ikke muligt at vurdere resurseeffektivitet.

Den endelige rapportering for perioden 2011-12 er ikke færdiggjort, men det er RT’s samlede vurdering (se i kapitel 7), at flere af de særlige initiativer ser ud til at

13 Kerneopgaver er fortolket om udførelsen af opgaver der har til formål at opfylde formålet med aftalen mellem CISU og UM, som er: ”…at varetage forvaltningen af ”NGO-

konsulentordningen” og ”Pulje til mindre aktiviteter for NGO’er””

14 Længerevarende tjenesterejser der typisk dækker et defineret geografisk eller tematisk område. Rejserne er typisk af 4-5 ugers varighed.

have ændret karakter i løbet af perioden, og at det ikke i alle tilfælde er muligt at definere, hvornår initiativet har nået et ønskeligt niveau.

• Det anbefales derfor, at CISU og UM udvikler et simplere format for rulleplan og afrapportering, der klarere og kortere beskriver aftalte mål og resultatkrav og fremskridt i opfyldelsen af disse.

4.4. Aftalegrundlaget fremadrettet

Det ligger uden for dette reviews mandat at vurdere, hvorvidt der er behov for at justere i de gældende retningslinjer for administration af puljer. I det følgende er der præsenteret nogle overvejelser om principper for mål- og resultatstyring i aftalen mellem CISU og UM. Det er RT’s vurdering, at disse principper kan anvendes inden for de eksisterende administrative retningslinjer og kan fungere som inspiration til yderligere præcisering.

Finansministeriet har udsendt en vejledning om mål- og resultatstyring15, som kan bruges som inspiration til en fremtidig aftale mellem UM og CISU.16

4.4.1. Finansministeriets vejledning om mål- og resultatstyring. Vejledningen er relevant fordi den opstiller nogle enkle bud på gode resultatmål f.eks. strategisk vigtige, brugerorienterede og fokus på resultat og effekt.

Finansministeriets vejledning understreger også, at formålet med mål- og

resultatstyring er at vurdere en institutions17 fremdrift og opfyldelse af mål, og at der bør være enighed om, hvordan der demonstreres fremdrift, herunder hvilke målemetoder, der anvendes, og kriterier for målopfyldelse. Formålet er at understøtte den interne ressourceallokering og tilrettelæggelse af opgaverne.

Finansministeriet anbefaler, at en kontrakt eller aftalegrundlag opstiller institutionens mål og resultatkrav med udgangspunkt i følgende:

15 Finansministeriet, Ansvar for styring- vejledning om styring fra koncern til institution, 2010 16 Til inspiration kan flg. vejledning også benyttes; Finansministeriet, Selvejende institutioner- Styring, regulering og effektivitet, 2009

17 Aftalegrundlaget i vejledning refererer til en aftale mellem et departement og en institution under departementet

Målene i kontrakten betegner det, som institutionen stræber efter at opnå. Målene bør så vidt muligt udtrykke den effekt, institutionen ønsker at have på sine omgivelser. Det bør overvejes, om der på meningsfuld vis kan tilknyttes resultatkrav, der formulerer, hvad den enkelte bruger kan forvente. Mål for svartider, sagsbehandlingstider m.m. bidrager til at holde institutioner ansvarlige for det fastsatte serviceniveau. Derudover skaber formulering og offentliggørelse af brugerrettede resultatkrav en forventningsafstemning mellem de eksterne brugere og institutionerne.

Resultatkravene, i form af krav til institutionens konkrete præstation relateret til et mål, bør være tidsmæssigt afgrænsede og give mulighed for hyppigere opfølgning og vurdering af den faktiske udvikling. Kravene/indikatorerne skal som minimum give mulighed for årlig opfølgning. Til hvert mål kan der opstilles flere resultatkrav/indikatorer. Beskrivelsen af institutionens mål, produkter, ydelser og aktiviteter bør give et grundlag for at kunne fordele omkostninger og det er et minimumskrav, at institutionen skal budgettere omkostninger fordelt på opgaver.

4.5. Anbefalinger/konklusioner

Ovenstående giver anledning til følgende overvejelser i forhold til CISUs mål og resultatstyring og den fremtidige aftale mellem CISU og UM:

• Aftalen bør indeholde få, men meningsfulde strategiske resultatmål som stiller skarpt på formålet med tilskuddet, dvs. forvaltning af projektpulje og konsulentordningen.

• Det skal specificeres i aftalen, hvordan der demonstreres fremdrift, herunder hvilke målemetoder, der anvendes, og kriterier for målopfyldelse.

• Aftalen bør indeholde mål på outcome, og i nødvendig grad på output- niveau18, som der også til dels lægges op til med CISUs forslag til

18 Output referer til de produkter og ydelser som CISU leverer som del af aftalen med UM. Outcome referer til de effekter de producerede output har.

outcome mapping19. Som det vil blive beskrevet i kapitel 8, er mål og monitorering af outcome i syd særdeles vigtigt, men bør også suppleres af mål og resultatkrav for CISU’s performance som tilskudsforvaltende og kapacitetsopbyggende organisation i nord. Formålet med tilskuddet til CISU er, ifølge CSS, at øge kapaciteten hos de folkelige organisationer og den folkelige forankring af ulandsbistanden i Danmark. Disse mål bør derfor stå centralt i et nyt aftalegrundlag.

• Det kan overvejes at inkludere mål på output niveau, såsom tilfredshed med rådgivning og kurser, måling af læring, samt mål for innovation og udvikling af differentierede kursusydelser. CISU er allerede i besiddelse af disse data, og vil også med fordel kunne bruge dem i den interne styring.

• Det bør overvejes, om der på meningsfuld vis kan tilknyttes resultatkrav, der formulerer, hvad den enkelte bruger (organisation) af CISU kan forvente (f.eks. adgang til kurser og rådgivning), hvilket kan være med til at forventningsafstemme og styre ressource forbruget.

19 RT har haft adgang til et udkast af Outcome mapping som afspejler fokus på monitorering af outcome. Der er ved udfærdigelsen af denne rapport dog ikke defineret et sæt af indikatorer der vil måle graden af målopfyldelse. Disse indikatorer vil ifølge CISU blive defineret i begyndelsen af 2013 og vil også indeholde output indikatorer.

5. Administration af projektpuljen

Administration af projektpuljen er vurderet på baggrund af de retningslinjer, der er nedfældet for puljen, brugerundersøgelsen samt gennemførte interviews. Data er modtaget fra CISU og data er direkte trukket af RT i CISU’s database. Der er fokuseret på bevillinger i 2011 og 2012 og enkelte bevillinger er studeret nærmere i forhold til at afdække dokumentation af rådgivning og bevillinger.

5.1. Ansøgninger og bevillinger i 2011-2012

Der er i 2011-2012 gennemført i alt 4 ansøgningsrunder i april, september og december 2011 samt april 2012, en anden ansøgningsrunde for 2012 er undervejs

– september runden – mens nærværende rapport bliver udarbejdet. 2012 september runde er ikke medtaget i data neden for. I alt er der modtaget 220 ansøgninger, 141 er godkendt med et totalt bevilget beløb på 144.224.015 kr.

Skemaet neden for angiver data fra CISU for ansøgninger og bevillinger i hhv. 2011 og 2012. Det kan udledes at:

• ca. 67 % af projektmidlerne bruges på bevillinger over 1 mio. kr.

• 18-20 % af projektmidlerne bruges på bevillinger, mellem ½- 1 mio.

• Under 4 % af projektmidlerne bruges på bevillinger op til ½ mio.

• 8-12 % af projektmidlerne bruges på andre instrumenter, hovedsageligt på partnerskabsaktiviteter.

Civilsamfund I Udvikling - Review Rapport 2012.

Det er ikke indikationer på, at godkendelsesprocenten er konsekvent højere for én type ansøgning end for en anden. Undtaget er dog kapacitetsanalyser, hvilket naturligvis forklares med, at de ofte initieres af CISU og derfor ikke er en del af den egentlige ansøgningsrunde.

Det er typisk de større erfarne organisationer, der modtager højere bevillingsbeløb, mens de mange små modtager en meget lille del af midlerne.20

5.2. Medlemmernes syn på administration af Projektpuljen

Der er gennemgående stor tilfredshed blandt organisationer, der modtager bevillinger. Nogle har påpeget en lang svartid, men der er ikke af RT registreret nogle tilfælde af forsinkelser, og svartiderne på ansøgninger ligger indenfor CISUs kommunikerede sagsbehandlingstider.

Brugertilfredshed med bevilling og sagsbehandling

Kilde: Brugerundersøgelse 2012

20 Fremgår også af CISU’s publikation ”Fokus og Perspektiver”

Ifølge brugerundersøgelsen, jo mere erfaren organisationen er, jo højere tilfredshed er der med bevillingssystemet. Der er også en højere andel af brugere, der ansøger blandt de mere erfarne end blandt de mindre organisationer. Dette skyldes at der er et højt antal af små organisationer, der aldrig har søgt om støtte hos CISU. Derudover har de større organisationer professionelle ansat til udvikling af projekter.

5.3. Bevillingssystem

Alle ansøgninger behandles adskilt fra CISUs rådgivningsfunktion, for at rådgivningen ikke påvirker sandsynligheden for at få tilskud fra puljen. Ligeledes sikrer uafhængigheden af bevillingssystemet fra rådgivningen, at der ikke sker et ”skred” i tildelingen af midler alt efter hvad rådgivningsfunktionen måtte anse som prioriteter. Der er udviklet et system af CISU, hvor bevillings- og rådgivningsfunktionerne mødes efter ansøgningsrunder for at diskutere relevante faglige spørgsmål, der måtte være opstået under behandlingen af bevillinger.

Formålet med denne dialog er at sikre, at rådgivning, bevillingskonsulenter og udvalg, har en fælles tilgang til vurdering af ansøgninger. Dialogen mellem bevillingsstrukturen og rådgivning er vurderet om konstruktiv af RT.

Der er generel tilfredshed med adskillelsen af rådgivning og bevillingsstruktur. Medlemmerne finder, at der er troværdighed i afgørelserne, og at udtalelserne fra bevillingskonsulenter har været nyttige i samspil med den rådgivning, der er givet fra CISU, også i tilfælde af afslag. Enkelte interviewede organisationer ville gerne se en tættere sammenhæng mellem rådgivning og bevillingsudvalg, men havde også forståelse for opdelingen. Specifikt blev det nævnt, at der i enkelte tilfælde, på principielle faglige tilgange, havde været uoverensstemmelse mellem rådgivning og bevillingssystemets konklusioner. Der var i pågældende tilfælde taget en dialog med CISU om det, og henvendelserne var blevet behandlet seriøst af CISU.

Det vurderes af RT at det fortsat er meget relevant at fastholde adskillelsen mellem bevillingssystem og rådgivningsfunktion.

5.4. Dokumentation og administrativt system

Der foreligger retvisende retningsliner for administrationen af puljemidlerne, der er til rådighed for organisationerne. Der er ligeledes udgivet materiale, der vejleder organisationer i rådgivning og bevillingsprocessen samt kursuskataloger, der beskriver tilbud til organisationerne.

Det er RT vurdering, at rådgivning og bevillinger er omfattet af god dokumentation, og at der er en logisk opbygning af dokumentationssystemet i forhold til både rådgivning og håndtering af bevillinger i CISUs administrative systemer. Det er i øvrigt påpeget gennem interviews med medlemsorganisationer, at de sætter pris på den dokumentation, der fremsendes som del af svaret på beslutning fra bevillingsudvalget.

Som nævnt er bistanden på linje med anden offentlig administration skal følge principper for god forvaltningsskik. Det inkluderer, at afgørelser, der kan have indvirkning på borgerne skal kunne dokumenteres og deles. Det er RT vurdering, at CISU gennem dokumentation af rådgivning og bevillingsprocedure opfylder kravene til god forvaltningsskik på det område.

5.4.1. Prioritering af ansøgninger

Der har hidtil været en ”blød budgetrestriktion” for projektpuljen idet den årlige bevilling for CISU i reviewperioden blev suppleret med ekstrabevilling fra HCP i sidste kvartal af finansåret gennem den såkaldte ”vippeordning”. Denne ekstrabevilling blev brugt til at finansiere egnede projekter der ikke var bevillingsramme til under den faste bevilling. Der har således historisk ikke været egnede projekter, der ikke fik en bevilling, eller som ikke kunne få bevilling i den efterfølgende ansøgningsrunde.

CISU har igangsat et arbejde med at udarbejde et system for prioriteringer som baseres på en pointgivning af ansøgninger ud fra forskellige aspekter, såsom kapacitet, projektdesign, organisationens erfaringsgrundlag o.a. Det afprøves p.t. på den nuværende ansøgningsrunde (som test og således uden at have indvirkning på afgørelserne). De foreløbige erfaringer er, at der skal laves en del arbejde på at

få et system, der er praktisk anvendeligt, og som på én gang kan sikre, at bevillingssystemet fortsat har mulighed for at lave et samlet skøn af ansøgningerne, og samtidigt klart kan rangordne projekter, så det kvalitativt er de bedste, der først får tildelt bevillinger.

Det er uklart på nuværende tidspunkt, i hvor høj grad, der kommer til at være egnede projekter, som bliver afvist på grund af manglende tilskudsressourcer. Det anslås, at der ikke vil være flere organisationer, der vil ansøge om midler, men at de organisationer, der allerede er aktive i bistandssamarbejdet, vil være nogenlunde konstant. En bekymring har været, at de meget uerfarne og små organisationer vil stå dårligt i den forventede konkurrence om midlerne. RT kan forstå21, at der er foreslået en principbeslutning, der sikrer, at alle egnede ansøgninger op til 500.000, EU samfinansiering, kapacitetsanalyser og afsluttende projektformuleringer vil blive godkendt, ligesom der afsættes et beløb22 til dækning af de planlagte programmodaliteter23. Derimod forventes det, at der vil være risiko for ikke, at kunne bevilge penge til alle kvalificerede og egnede projekter mellem ½-5 mio. kr. med de fremtidige budgetrammer.

For denne gruppe af projekter vil det fremadrettet blive vigtigt at klargøre præcist, om beslutningskompetencen ligger hos bevillingskonsulenterne eller hos bevillingsudvalget.

På den ene side lægges der op til et struktureret vurderingssystem, der søger objektivt, at vurdere og rangordne projekter. På den anden side er det hensigten, at bevare en godkendelse baseret på et overordnet skøn. De to principper er ikke nødvendigvis i modstrid med hinanden.

Konsulenterne kan komme til at være det egentlige besluttende led, hvis der i konsulentleddet sker en reel rangordning mellem vurderede projekter før det

21 Oplæg til bestyrelsens møde den 15.11.2012

22 Fastlægges på baggrund af indsendte konceptnoter.

23 Det planlægges at lave en program modalitet under CISU der gør det muligt for organisationer med årlig portefølje på over 3 millioner DK at søge om at få en program bevilling der erstatter deres tidligere enkeltprojekter.

forelægges bevillingsudvalget. Hvis det bliver tilfældet, risikerer udvalgets rolle at blive udhulet, idet udvalget i så fald validerer en rangordning lavet af konsulenterne. Bevillingskonsulenterne kan dog også blive pålagt ”blindt” at vurdere projekter, uden at kende til andre konsulenters vurderinger, og dermed lægge den endelige beslutningskompetence, dvs. rangordning, i bevillingsudvalget. Der er i interviews med medlemsorganisationerne udtrykt stor tiltro til udvalgets rolle som endelig beslutningstager omkring hvilke projekter der er egnede eller ikke. Derfor vil det være vigtigt at der ikke kan drages tvivl om hvilken rolle de forskellige led i processen varetager.

Den endelige beslutning om tildeling af midler sker i sekretariatet, og kommunikationen til brugerne vil indeholde information om en evt. afvisning sker på baggrund af manglende midler i puljen, og dermed mulighed for at komme i betragtning i næste ansøgningsrunde, eller om der er sket en nedprioritering på grund af faglig vurdering fra bevillingssystemet.

5.4.2. Resurser i bevillingssystemet

Den administrative belastning for CISU til behandling af ansøgninger er vurderet til at være i god balance med den administrative kapacitet i CISU. Systemet har kunnet håndtere de ekstrabevillinger, som er blevet muliggjort ved tilførslen af ekstra midler fra HCP via ”vippeordningen” i indeværende og foregående år.

Bevillinger ekspederes til tiden og til brugernes tilfredshed. CISU oplyser, at et fremtidigt behov for øget kapacitet vil være inden for det bevillingsmæssige, administrative og finansielle område, hvorimod kurser og rådgivning ikke umiddelbart har behov for styrkelse. Inden for information og kommunikation kan der være behov for at styrke kapaciteten, men det forventes at et nyligt EU- finansieret program vil assistere CISU inden for det område.

Det er dog påpeget, at belastningen på bevillingskonsulenterne til tider er stor, og skal nogle gange tilpasses konsulenternes rådighed, da de ofte har andre opgaver. Det er RTs vurdering, at den største flaskehals i en evt. tilpasning af

bevillingsmængde og type af ansøgninger24 er bevillingskonsulenternes tid. I en evt. omlægning af bevillingsprocedure, bør CISU derfor overveje at lave en analyse af, i hvor høj grad bevillingskonsulenterne er en begrænsning i fleksibiliteten på bevillingssystemet, herunder fordele og ulemper ved at tilknytte en-to ekstra konsulenter, for derved at sprede arbejdsbelastningen blandt flere konsulenter. Vurderingen skyldes ikke RT overvejelser om manglende kapacitet i bevillingssystemet, idet de eksisterende konsulenter lader til at løfte opgaven, men en betragtning om, at maksimal belastning af tre konsulenter ikke muliggør en fleksibilitet i systemet. En forøgelse af antallet af konsulenter bør evt. afvente erfaringer med hvor mange ansøgninger, der vil blive modtaget efter overgang til ny ordning.

En evt. forøgelse af antallet af bevillingskonsulenter vurderes ikke at resultere i øgede udgifter til konsulenthonorar, da antallet af projekter, der vurderes ikke vil være anderledes, blot spredes på flere. Dog vil der være begrænsede merudgifter i forbindelse med afholdelse af møder og faglige arrangementer, hvor bevillingskonsulenter deltager for at blive orienteret og informeret om principper og retningslinjer.

RT har observeret, at der i organiseringen af sekretariatet er en bogholderfunktion og at overordnet økonomistyring varetages af sekretariatslederen. Desuden er der en intern revisor funktion, der varetages af et tidligere bestyrelsesmedlem. Der er ikke en egentlig specialiseret regnskabsteknisk/økonomistyringsmæssig kapacitet på højere niveau til rådighed for organisationen. Det er ligeledes observeret at indførelsen af nyt budgetstyringssystem var lettere forsinket, resulterende i uklarhed i bestyrelsen om den økonomiske status i en periode i 2012, hvor økonomidata ikke var til rådighed i den form bestyrelsen måtte ønske. Der er ligeledes indikationer på, at der tidligere kunne have været tættere opfølgning på overordnet økonomitilsyn (Rigsrevisionens anbefalinger). RT er informeret om, at

24 Her tænkes på overgang til programansøgninger.

en administrativ gennemgang af CISU iværksættes snarest med henblik på at definere resurcebehov og sagsgange i organisationen.

Der er givet udtryk for et sundt og tillidsfuldt samarbejdsklima mellem sekretariat og bestyrelse. Det er bemærket, at bestyrelsen i de seneste år har gennemgået en udvikling fra styregruppe til en mere professionelt arbejdende bestyrelse. Med en forøget volumen og kompleksitet i bevillinger og operationer vil en fortsat styrkelse af bestyrelsens kapacitet til at varetage sin rolle som ultimativ ansvarlig for bevillinger være vigtig.

Det er RT vurdering, at der bør være en finansiel controllerfunktion til rådighed i CISU. Specifikt hvorledes denne funktion skal inkluderes vil afhænge af ledelsen og bestyrelsens prioriteringer vedr. bemanding.

5.4.3. Vurdering af fremtidige ændringer i Projektpuljen

Omlægningen af støtten til danske CSO’er vil have tre effekter på CISU’s projektportefølje:

1. Visse organisationer kan ikke længere ansøge om støtte hos projektpuljen. Det gælder organisationer der i fremtiden skal søge under puljer i DMR-U og DH. Organisationer der overgår til ”rammer” vil også forlade projektpuljen25. Organisationer der overgår til programmodalitet i CISU vil ikke længere skulle indsende enkeltansøgninger og vil derfor også mindske antallet af ansøgninger i systemet.

2. Ansøgninger, der hidtil har været administreret af HCP vil udløbe, og gradvist blive ansøgt gennem projektpuljen26.

3. Der bliver en ny opdeling af puljer og kategorier i CISU. Organisationer der søger om programmodalitet vil skulle indsende konceptnote og

25 Et mindre antal projekter er tidligere blevet bevilliget til organisationer der vil være blandt de ”nye” rammer.

26 HCP oplyser, at der er ca. 60 sådanne enkeltprojekter, hvoraf mange i fremtiden vil falde under rammeaftalerne. Et højt estimeret skøn er, at ca. 30 ansøgninger vil søges fornyet gennem CISU over de næste 3 år, dvs. ca. 10 nye om året fra 2013 (se række 5 i ovenstående skema).

ansøgning til programaftale og dermed tilføje en ny type ansøgning til bevillingssystemet.

Det er ikke umiddelbart muligt at fastlægge præcist, hvor mange bevillinger, der vil skulle behandles af CISU efter en omlægning. RT har dog lavet et estimat baseret på antallet af ansøgninger over de sidste 4 ansøgningsrunder.

Fordelingen af ansøgninger på forskellige fremtidige ansøgningsmodaliteter er som flg.:

			Bevillinger ansøgt	Bevillinger godkendt	Bevilget beløb
	1	Alle ansøgninger modtaget fra CISU brugere & medlemmer 2011-2012	220	141	144.224.015
Formindsket belastning af CISU	2	Ansøgninger modtaget fra organisationer der overgår til rammeaftale med UM i fremtiden (2013 & 2014), og dermed ikke længere vil kunne søge bevillinger hos CISU.	5	4	3.190.682
	3	Ansøgninger fra organisationer der får støtte fra CISU der forventes at flytte til ny programmodalitet i CISU1	21	00	00.000.000
	4	Ansøgninger fra organisationer der forventes at falde under en anden puljeordning og som ikke vil få adgang til CISU bevillinger i fremtiden. (DMR-U+DH)	27	19	20.937.846
Forøget belastning af CISU	5	Estimeret antal ansøgninger fra organisationer som tidligere ville have fået enkeltbevilling fra HCP2	13
Forøget belastning af CISU	6	Estimeret antal ansøgninger over fire ansøgningsrunder, inklusiv konceptnoter, der vil blive modtaget under en ny program-modalitet i CISU	18
Netto effekt		Estimeret antal ansøgninger modtaget i ny ordning (1-2-3-4+5+6)	198

1 Her er taget udgangspunkt i de organisationer, som har modtaget bevillinger mellem 3 og 5 mil. I år 2011 of 2012. dog ikke de der overflyttes til DMR-U og DH.

2 Estimeret antal ansøgninger der udløber fra HCPs enkeltbevilling og som vil søges fornyet i CISU. Total anslås det at ca. 30 ansøgninger over ca. 3 år vil blive modtaget af CISU. Dvs. ca. 13 for fire ansøgningsrunder som er grundlaget for opgørelsen

Der er således en kombination af ansøgninger, der vil forsvinde som følge af ændringerne, og at nye ansøgninger vil komme til. Netto anslås der at ville være et fald i antallet af ansøgninger på 10% sammenlignet med det nuværende niveau.27

Antallet af ansøgninger til CISU forventes således at falde svagt eller fortsætte på nuværende niveau som følge af en overgang til et nyt bevillingssystem.

Idet nogle organisationer ikke længere har adgang til flere puljer, dvs. flytter fra CISU til DMR-U og DH, vil der evt. også blive frigivet et betragteligt beløb til andre ansøgere. Det er ikke muligt for RT at estimere, i hvor høj grad det vil minimere problemstillingen vedr. den ”hårde budgetrestriktion”.

Ændringen af bevillingssystemet vil betyde, at der vil være større programansøgninger, der kan lægge ekstra beslag på ressourcer i bevillingsleddet. Programansøgninger vil evt. skulle vurderes mere grundigt end mindre projektansøgninger, hvorfor udbygning af fleksibiliteten i vurderingen af ansøgninger bliver vigtigt.

Det påpeges af CISU, at det større antal ansøgninger, der er blevet bevilget i 2011 som følge af øgede ressourcer tilført fra HCP, endnu ikke er fuldt slået igennem i form af belastning på sekretariatet i form af monitorering og gennemgang af rapporteringer, herunder finansielle. En styrkelse af controller funktionen vil kunne imødekomme dele af denne byrde.

Øgede administrationsbidrag, som følge af større bevillinger, vil også styrke CISU’s kapacitet til administration af nye typer programmer. Det anslås at overgang til programfacilitet for nogle organisationer vil betyde en lempelse af pulje administrationen, sammenlignet med administration af enkeltprojekter.

27 Dette er under antagelse af, at der ikke er et pludseligt forøget antal ansøgninger fra eksisterende brugere eller organisationer, der ikke hidtil har benyttet CISU. Det anses for urealistisk, at der skulle opstå en pludselig forøget efterspørgsel af den art.

5.5. Anbefalinger/konklusioner

RT kan på baggrund af de skitserede forslag til fremtidig prioriteringer og tildeling af puljen ikke foretage en klar vurdering af, om den foreslåede model for rangordning af projekter vil være passende.

Følgende anbefales:

• Det bør sikres, at den eksisterende adskillelse af rådgivning og bevilling fortsættes samt at den introducerede vurderingspraksis med klarere rangordning af projekters egnethed administreres entydigt. Herunder at det fastlægges om det er konsulenterne der på bagrund af kriterier fastlagt af bevillingsudvalget fastlægger rangordning eller om det er bevillingsudvalg der fastlægger den endelige liste på baggrund af neutrale vurderinger fra konsulenterne.

• Den skitserede prioritering af, at alle egnede ansøgninger under 500.000 kan få tilskud virker fornuftig, og vil ikke på baggrund af analyse af den hidtidige projektportefølje, lægge beslag på disproportionalt mange ressourcer. Det vil også sikre, at små organisationer ikke oplever at blive skubbet ud af større ansøgere, idet bevillinger under 500.000 p.t. udgør under 15 % (2011) af bevillingerne28. Ud fra analysen af antallet af fremtidige ansøgninger forventes det ikke at være nødvendigt med en generel og proportionel forøgelse af kapaciteten i CISU i forhold til stigning i bevillingsbeløb til at behandle de modtagene ansøgninger, da disse antages at falde eller forblive på nuværende niveau. Dette er dog med forbehold for RTs anbefaling vedr. inkludering af en ”controller” funktion i organisationen der forventes at afbøde en evt. øget belastning på projektadministrationen som følge af generelt øget bevillingsbeløb og øget finansielt tilsyn.

• Det anbefales, at der tilføres CISU en professionel controllerfunktion til sekretariatet til varetagelse af overordnet økonomistyring, budgettering og

28 Ikke inkluderet ”partnerskabsaktiviteter”

finansielt tilsyn og kontrol samt imødegå et forventet øget arbejdspres i kraft med øget mængde ressourcer der kanaliseres gennem bevillingssystemet.

• Bestyrelsen i CISU skal fortsat have adgang til initiativer, der styrke dens kompetencer til at varetage ansvaret for en høj og relativt kompliceret bevillingspulje.

6. Kursusvirksomhed og rådgivning

En stor del af CISUs ydelser til organisationerne er rådgivning og kursusvirksomhed. Det er også inden for disse områder, at CISU i langt overvejende grad bruger personaleressourcer. Der er 9 rådgivere29 (ekskl. ledelsen) ansat. CISU har altid tilbudt rådgivning og kurser til sine medlemmer. En introducerende rådgivning gives til organisationer, der ikke er medlemmer og som påtænker at søge om tilskud fra puljen, mens efterfølgende rådgivning er bundet op på et medlemskab.

6.1. Rådgivning

Rådgivningen i CISU varetages hovedsageligt af de 9 rådgivere30 samt lejlighedsvis af repræsentanter fra ledelsen. Ifølge XXXXx egne data modtog 144 foreninger rådgivning i 2011 og fik tilsammen 266 rådgivninger, hvoraf 174 (eller 65 %) handlede om konkrete ansøgninger til projektpuljen.

Fra brugerundersøgelsen kan det udledes at 85 % af respondenterne har taget imod tilbuddet om rådgivning i varierende omfang over de sidste 2 år:

29 Rådgivere har også ansvar for monitorering af eksisterende projekter.

30 CISU har oplyst at der er 9 rådgivere, i oplæg til ny aftale med UM fremgår det at der er 8 rådgivere ansat.

Brug af rådgivning

Kilde: Brugerundersøgelse, 2012

De 12 % (17 unikke svar), der slet ikke har modtaget rådgivning, ligger alle inden for gruppe 1 (de mindst erfarne der ikke har haft bevilling eller kun haft under

200.000 kr.)31.

Overordnet peger brugerundersøgelsen på, at organisationer i gruppe 2 (mere erfarne, dvs. programaftale med UM eller CISU bevillinger op til 5 mio. kr.) har været de flittigste brugere af rådgivning.

6.1.1. Tilfredshed med rådgivning

Der er helt overordnet stor tilfredshed med rådgivningen blandt undersøgelsens respondenter, hvor 40 % er meget tilfredse, 46 % er tilfredse, mens kun 3 % er utilfredse og 4 % ligger midt imellem.

I forhold til mængden af rådgivning er det kun 18 % af respondenterne i brugerundersøgelsen der angiver, at de har brug for mere rådgivning hos CISU

31 Med undtagelse af én besvarelse fra gruppe 3 (programorganisation)

end de på nuværende tidspunkt kan få. Disse 18% er primært organisationer uden projektpuljeerfaring.32

Enkelte organisationer har under de kvalitative interviews udtrykt behov for yderligere rådgivning i forbindelse med udvikling af projektforslag. Samtidig har de oplevet, at det på et tidspunkt ikke længere var muligt at modtage rådgivning, uden at en specifik grænse for serviceydelsen var kommunikeret fra CISUs side. Der er så vidt RT ved ikke nogen defineret grænse for, hvor meget rådgivning en medlemsorganisation kan forvente i forbindelse med et projekt.

6.1.2. Sammenhæng mellem brug af rådgivning og projektpuljebevillinger

RT’s analyse viser, at der er langt større sandsynlighed for at få godkendt en ansøgning i bevillingssystemet, hvis man har modtaget rådgivning.33 Det bør dog understreges, at bevillingsudvalg og bevillingskonsulenter ikke har adgang til information om hvorvidt og hvor meget rådgivning en ansøgende organisation har modtaget. Nedenstående tabel præsenterer en opgørelse over hvilke ansøgte projekter, der har modtaget rådgivning for perioden april 2011 til september 2012.34

April 2011 – september 2012 Projektansøgninger der er udfærdiget hhv. med eller uden rådgivning
	Godkendt		Afvist		I alt
	Rådgivning	Ingen Rådgivning	Rådgivning	Ingen Rådgivning
Xxxxx ansøgninger	121	17	31	17	186*
% af hhv. samlede antal godkendte og afviste	87,7%	12,3%	64,6%	35,4%
I alt	100%		100%
% af samlede ansøgninger	65%	9%	16%	9%	100
% af samlede ansøgninger	74,2		25,8		100
*: ikke medregnet 1 ansøgning der er trukket tilbage Kilde: CISU opgørelse over projekter og rådgivning

32 45 % af de organisationer, der føler behov for mere rådgivning, tilhører gruppen af de mindst erfarne.

33 Fremgår også af Status og Perspektiver 2011 34 Den fulde opgørelse er vedlagt i annex 8.

Af tabellen fremgår det, at ca. ¾ af alle ansøgningerne godkendes og, at succesraten blandt de ansøgninger der har modtaget rådgivning er langt højere end blandt de der ikke har.35 I forlængelse heraf kan man også se, at procentdelen af afviste ansøgninger er tre gange så høj blandt de projekter der ikke har modtaget rådgivning.36

Den store tilfredshed med rådgivningen og den positive korrelation mellem brug af rådgivning og godkendelsesprocent for ansøgninger er klare indikationer på, at rådgivningen har den ønskede effekt og bidrager til at hæve kvaliteten af projektansøgninger, hvilket er en stor del af formålet med konsulentordningen.

Det er i opgørelsen ikke muligt at analysere hvilken type organisation der hhv. benytter sig af rådgivning eller ikke, dvs. f.eks. om det er meget erfarne organisationer der får godkendt projekter uden først at have brugt rådgivningen, og om det er mindre erfarne, der får afvist projekter uden at have brugt rådgivning.

6.1.3. Sammenhængen mellem adgang til rådgivning og projektbevillinger

Som nævnt ovenfor, er medlemskab i CISU en forudsætning for at modtage rådgivning og deltage i kurser. Men samtidig er projektpuljen åben for alle danske folkelige organisationer. Spørgsmålet er, om ikke medlemmer har en dårligere chance for at få godkendt projektansøgninger, grundet deres manglende mulighed for at modtage rådgivning?

Nedenstående tabel fordeler projektansøgninger i perioden april 2011 til september 2012 på hhv. medlemsorganisationer og ikke-medlemsorganisationer. En mere præcis analyse ville have været at basere data på modtaget rådgivning per organisation, men data har ikke været tilgængelige.

35 Ca. ¾ af alle ansøgningerne godkendes. Af de godkendte projekter har ca. 88% modtaget rådgivning og 12 % ikke modtaget rådgivning

36 Blandt de projekter der afvises, er andelen der ikke har modtaget rådgivning 35 % dvs. ca. tre gange så høj i forhold til de ansøgninger der godkendes.

Projektansøgninger april 2011 – september 2012 fordelt på organisationers adgang til rådgivning
	Kan modtage rådgivning/medlem	Kan ikke modtage rådgivning/ Ikke medlem	I alt
Ansøgninger modtaget	198**	20*** (16#)	218
Godkendte ansøgninger	135	6* (2#)	141
Afviste Ansøgninger	63	14	77**
% godkendte	68,2 %	30,0 % (12,5 %#)
% afviste	31,8 %	70,0 % (87,5 %#)
: Heraf 2 fra DUF, 1 fra DMR-U, 1 fra DH og 1 fra Dansk Selskab for Miljø og Arbejdsmedicin og 1 fra Permakultur Danmark * ikke medregnet to ansøgninger der er trukket tilbage ***: Inklusiv 2 fra DUF, 1 fra DMR-U, 1 fra DH #: Ikke medregnet projekter fra andre puljeorganisationer Der er ikke helt overensstemmelse mellem datasæt fra CISU vedrørende rådgivning og projekter (forrige tabel) og data fra hjemmesiden og databasen. RT har ikke kunne fastlægge årsagen, men anser forskellen for marginal. Kilde: CISU hjemmeside med liste over medlemsorganisationer samt træk fra CISU projektdatabase.

I perioden er der modtaget i alt 220 ansøgninger, hvoraf to er trukket tilbage. Af de resterende er der modtaget 16 ansøgninger fra organisationer, der ikke er medlem af CISU, samt 4 fra de andre puljeorganisationer som ikke er medlemmer af CISU, men som efter aftale med HCP, har fået bevilget projekter gennem projektpuljen. Den overordnede godkendelsesprocent for medlemsorganisationer der kan modtage rådgivning er 68 %. For de organisationer der ikke er medlem, og som ikke er puljeorganisationer, der har fået bevilget efter aftale med HCP, er godkendelsesprocenten 12,5 %.

Tallene indikerer, at adgang til rådgivning i realiteten er en nødvendig betingelse for at have en realistisk forventning om bevillinger fra projektpuljen. Det skal dog nævnes, at RT har ikke fundet nogle indikationer på, at CISU ikke til fulde lever op til kravet om, at projektpuljen er åben for alle organisationer, og dette kommunikeres klart på hjemmeside og i informationsmaterialer, uanset medlemskab.

”...Der ydes tilskud til den rådgivning, Projektrådgivningen giver mindre og uerfarne danske organisationer, med henblik på at forbedre deres kapacitet til at formulere og gennemføre konkrete udviklingsaktiviteter. Herudover får Projektrådgivningen stillet et rammebeløb til rådighed til en projektpulje, hvor alle organisationer, der ikke gennemfører aktiviteter under rammeaftaler eller programmer, kan søge om støtte til afsluttende projektforberedelse og partnerskabssamarbejde samt projekter op til 5 mio. Kr...

Finanslov 2012, § 6.33.01

Finansloven for 2012 siger eksplicit, at alle danske organisationer kan søge projektpuljen om midler samt, at der ydes tilskud til den rådgivning, der gives af CISU. Det er uklart for RT, hvorledes fortolkningen af FL 2012 skal udmøntes i praksis (se uddrag fra FL 2012 i tekstboks).

Teksten i FL2012 kan fortolkes derhen, at der er en klar hensigt om, at den rådgivning, der ydes tilskud til, skal øge kapaciteten til at gennemføre

udviklingsaktiviteter, som organisationerne også kan søge gennem projektpuljen. Hensigten om, at alle organisationer kan søge støtte, kan derfor fortolkes som også at skulle omfatte rådgivning, omend dette ikke er eksplicit nævnt.

Upåagtet om fortolkningen af FL2012 er, at alle organisationer har adgang til rådgivning, eller om det kun gælder medlemmer af CISU, er det RTs opfattelse, jfr. ovenstående, at rådgivningen, og til dels kurser, de facto fungerer som en nødvendig betingelse for at have en realistisk mulighed for at opnå støtte.

Motivation for medlemskab blandt respondenter

• Rådgivning 84 %

• Kurser 68 %

• Information 57 %

• Interessevaretagelse 51 %

• Adgang til projektpuljen 48 %

• Netværk 43 %

• Oplysningsvirksomhed 29 %

• Fortalervirksomhed 17 % Kilde: Brugerundersøgelse 2012

Brugerundersøgelsen viser, at motivationen for medlemsskab af CISU er, at det giver adgang til kurser og rådgivning og adgang til projektpuljen. 48 % af brugerne af CISU angiver adgang til projektpuljen som en motivationsfaktor for medlemskab, uden at det faktisk er nødvendigt for adgang til projektpuljen. Dette kan indikere, at der er en tæt korrelation i opfattelsen hos brugerne mellem det at få adgang til puljen og nødvendigheden af at være medlem af CISU.

• Det anbefales derfor, at HCP afklarer om hensigten i FL 2012 er opfyldt, dvs. hensigten med at støtte alle danske folkelige organisationer bør inkluderer adgang til rådgivning og kurser.

RT har noteret, at CISU’s sekretariat samt flere af de organisationer, der i fremtiden kommer til at høre under en anden puljeordning har udtrykt ønske om, at organisationer, der ikke fremadrettet kan modtager midler fra puljen, stadig kan trække på rådgivning og kurser.

6.2. Kurser

6.2.1. CISU’s kurser

CISU inddeler deres kurser i følgende kategorier:

• Introducerende kurser: kurser relateret til projektpuljen, partnerskaber og projekter, CSS, introduktion til LFA.

• Projektudvikling og administration: kurser relateret til udvikling og gennemførelse af projekter som fx LFA og M&E kurser samt Projektpulje relaterede kurser.

• Organisationsudvikling: kurser relateret til udvikling af organisationer og partnerskaber og anti-korruption.

• Faglige emner/tværgående temaer: kurser omhandlende faglige temaer, som er af generel relevans for civilsamfundsarbejde så som fortalervirksomhed, oplysning, netværksdannelse, etc.

• Aktuelle temaer: kurser omhandlende temaer som opstår løbende – ofte i relation til kontekst eller politisk udvikling.

CISU afholder op til 80 enkeltkurser per år. De fleste er fyraftensmøder på ca. 3 timers varighed, suppleret med længere weekendkurser, typisk i mere tekniske discipliner såsom LFA. 77 % af respondenterne har deltaget i kurser i løbet af de sidste 2 år, dette stemmer helt overens med CISU’s overordnede statistik for kursusdeltagelse blandt medlemmer.

Der er stor tilfredshed med kursernes faglige standard: 30 % er meget tilfredse og 60 % er tilfredse, kun 10 % svarer ”hverken eller” og 0 % er utilfredse med den faglige standard. De 10 % der svarer ”hverken eller” er nogenlunde jævnt fordelt på gruppe 1, 2 og 3.

81 % af respondenterne bruger kurserne til frivillige (herunder opkvalificering) samt til introduktion af nye medarbejdere og frivillige. 40 % bruger dem (også) til ansatte og 40 % (også) til bestyrelsen. De ansatte kommer primært fra gruppe 2 og 3, mens de frivillige primært kommer fra gruppe 1 og 2. Dette mønster passer med billedet af, hvilke organisationer, der har ansatte eller er baseret på frivillig arbejde.

Kilde: Brugerundersøgelse 2012.

Det er ikke muligt at se, i hvor høj grad kategorien af ”opkvalificering” er fordelt mellem frivillige og ansatte. RT har derfor gennemgået kursusevalueringer fra CISU for at afdække, i hvor høj grad de forskellige personalegrupper benytter kurserne.

Kilde: CISU Kursusevalueringer

Ifølge besvarelserne på kursusevalueringer er 24 % ansat i organisationerne og i alt 81 % er frivillige eller bestyrelsesmedlem.37

6.2.2. Sammenhæng med andre tilbud fra CSO’er

En oversigt over det nuværende udbud af kapacitetsopbygningsaktiviteter fra de organisationer, hvor UM støtter kapacitetsudvikling, samt en vurdering af overlap og sammenhæng med CISU’s udbud er givet i nedenstående tabel.

Som det fremgår, afholder DMR-U og DHO ikke i dag kurser og seminarer i nævneværdig grad og de af deres medlemmer, der også er medlemmer af CISU, opfordres til at deltage og deltager i CISU’s kurser.

DUF har et bredere katalog af læringsaktiviteter, og der er et vist tematisk overlap mellem CISU og DUF’s læringsaktiviteter. DUF’s aktiviteter er dog skræddersyede til medlemmernes forudsætninger, og deres aktiviteter anses for at være et

supplement til CISU’s aktiviteter.

Xxxxxxx	Xxxxxx	Vurdering af sammenhæng og overlap med CISU
DMR-U	Afholder ikke som sådan kurser, men tager ind imellem emner op til generalforsamlingen, som har særlig relevans for netop deres medlemmer. En sjælden gang imellem afholder de også arrangementer på ad-hoc basis, og de har oftest et meget specifikt fokus med primær relevans for egne medlemmer. Det lave udbud skal ses i lyset af den mere aktive rolle DMR- U’s sekretariat spiller i forhold til medlemmerne i formulering af ansøgninger og implementering af projekter.	• Intet direkte overlap med CISU. • 10 medlemmer fra DMR-U er også medlem af CISU, og DMR- U tilskynder medlemmerne til at deltage i CISU’s kurser. • Har tidligere været puljerepræsentant i referencegruppe for Fagligt Fokus.
DHO	Afholder arrangementer på ad-hoc basis med specifikt fokus på DH- medlemmernes særlige interesser.	• Intet direkte overlap med CISU på nuværende tidspunkt. • 5-6 DHO organisationer er også medlemmer af CISU og bruger deres kurser.
XXX	Xxxxx katalog af redskaber og	• Tematisk overlap med CISU

37 Der er i kursusevalueringerne tegn på et begrænset overlap af personalekategorier, idet summen af besvarelser er lidt over 100%. Det kan eksempelvis være en ansat eller frivillig der også er bestyrelsesmedlem.

tematiske kurser. Typer: Fyraftensmøder, weekendkurser, Ungdomslederkursus 2 uger (primært for langtidsfrivillige), Evaluerings seminar som obligatorisk del af afrapportering på projektbevillinger. Andre kurser afholdt i 2012:

• Erfaringsudvekslingsseminar

”Del din viden”. Emnerne drejer sig tit om partnerskabs-relaterede, tematikker.

• Projektweekend. 3 dage med: Projektdesign, M&E, Økonomi, Advocacy, Organisationsudvikling, køn.

• Weekendkurser med redskabs- undervisning (LFA o. lign.)

kurser, men DUFs kurser er skræddersyede til de helt unge (18-25 år ca.) – mange har ikke udviklingsfaglig baggrund og skal findes på deres niveau – eks med LFA.

• Mange medlemmer, der ikke er medlemmer hos CISU. Nogle medlemmer tager kurser begge steder. 10 organisationer er også medlem af CISU.

NGO Forum

NGO forum aktiviteter finansieret gennem netværkspuljen. Netværk

køres af NGO’erne selv, med støtte fra netværkspuljen og koordinator. Ansvarlig for to komponenter under netværkspulje a) globale tendenser og

b) koordination af netværk. CISU ansvarlig for Fagligt Fokus program under netværkspuljen.

• Ikke direkte overlappende.

• Koordination søges via NGO forum repræsenteret i referencegruppe for Fagligt Fokus. Og CISU’s leder er medlem af stående udvalg i NGO forum.

• Konkrete samarbejder mellem CISU og netværk samt med NGO forums ansvarlige for globale tendenser.

Der udbydes endvidere en række mere sektorfaglige og fagligt specialiserede arrangementer og seminarer gennem bl.a. de forskellige netværk finansieret via NGO forums netværkspulje. Det er indtrykket, at CISU har fulgt en relativt konsekvent linje med at lave kapacitetsudvikling med fokus på mere tværgående faglige emner, så som organisationsudvikling, partnerskaber, fortalervirksomhed, LFA osv., og har overladt de mere sektorfaglige temaer til netværkene og andre aktører. Der er således heller ikke noget signifikant konstateret overlap med andre aktører som fx Concorde, 92-gruppen, og ISOBRO.

På en række faglige temaer udvikler og udbyder CISU kurser i samarbejde med andre aktører, herunder mikrofinansnetværket, Dansk Handicapforbund samt aktører, som har med civilsamfundets rolle i økonomisk vækst at gøre (det såkaldte FATVÆK initiativ). Det er indtrykket, at CISU har gennemført disse

aktiviteter med en bred, inklusiv tilgang, hvor hver partner har bidraget med deres komparative fordele og kompetencer. I tilfælde af overlap har der været en dynamisk tilgang i planlægningen, og initiativer er blevet tilpasset således, at overlap er blevet minimeret. Samarbejdet om Fagligt Fokus giver CISU flere samarbejdsrelationer til andre aktører og netværk, og har indtil videre bl.a. ført til samarbejde med FORDI netværket og uddannelsesnetværket.

RT vurderer, at koordinationen mellem CISU og puljernes udbud af kompetenceudvikling samt koordinationen med udbuddet fra andre aktører i det danske civilsamfundsmiljø er tilfredsstillende. Koordinationen mellem puljer sker bl.a. via de ”fælles faglige dage” mellem puljerne og den bredere koordinering via den gensidige repræsentation i hinandens styre- eller referencegrupper. Disse mekanismer har været medvirkende til at sikre, at der ikke er uhensigtsmæssige overlap.

6.2.3. Møder kurserne alle brugeres behov?

Reviewet i 2010 anbefalede, at CISU skulle målrette aktiviteter mod de mere erfarne organisationer blandt brugerne. I brugerundersøgelsen har 50 % af besvarelserne peget på behov for andre kurser eller for flere kurser. I de kvalitative kommentarer i brugerundersøgelsen peges der på behov for kurser til mere erfarne. RT har i alle interview søgt at afdække, i hvor høj grad de forskellige organisationer og deres forskellige personalegruppers behov er dækket gennem CISU’s kursusudbud.

De mere erfarne medlemmer udtrykker samstemmende, at der fortsat er behov for at udvikle tilbud til erfarne fuldtids- eller deltids udviklingsarbejdere. Der efterspørges blandt mere avancerede kurser fx på områder såsom monitorering og evaluering med en varighed på 2-3 dage. Alle anerkender, at CISU har gjort en særlig (og værdsat) indsats for at identificere behov hos de mere erfarne organisationer. Flere organisationer giver udtryk for, at de måske ikke har efterspurgt så mange ydelser, som de burde, og at det derfor har været svært for CISU at få information om det fulde behov.

En organisation har eksemplificeret behovet for kapacitetsudvikling i følgende termer, som er sigende for den efterspørgsel RT har identificeret gennem interviews.:

De store rammeorganisationer har internationale netværk og midler til at købe specialviden til dækning af deres kapacitetsudviklingsbehov – ”de kan kigge op og ud”. De mindre organisationer implementerer projekter der kan dækkes med den kapacitetsudvikling CISU tilbyder. Den højere mellemgruppe af personale (der inkluderer personale i aspirerende rammeorganisationer – RT) mangler tilbud designet til dem for videregående udvikling og har ikke adgang til internationale søsterorganisationer og kan ikke købe specielviden med deres stadig relativt begrænsede midler.

Xxxxx: Interview med CISUs medlemsorganisation

Behovet for tilbud til de mere erfarne udviklingsarbejdere er ikke nødvendigvis møntet udelukkende på CISUs udbud. RT har (jfr. terms of reference for opgaven) ikke lavet en systematisk behovsanalyse i hele CSO-miljøet, men vurderer, at der generelt mangler tilbud til mere erfarne udviklingsarbejdere der arbejder i/for danske CSO- udviklingsorganisationer38. På et kontinuum fra introducerende kurser og lettere tekniske kurser til ”Masterclass” for erfarne udviklingsarbejdere39, dækker CISU ikke hele behovet.

En udfordring for CISU (og andre udbydere) er, at behovene hos de mere erfarne40 er mere specialiserede, og det derfor kan være vanskeligt at sikre tilstrækkeligt kritisk masse ift. et kursus- eller læringsudbud fra CISU og andre udbydere. Der efterspørges endvidere mere skræddersyede forløb og coaching inden for specialiserede områder. Flere organisationer, også de mere etablerede, efterspørger videregående organisationsudvikling, ikke kun af deres partnere i syd, men også af deres egne organisationer.

38 Dog er behovet i de store rammeorganisationer ikke specifikt dækket af RT, omend samme holdning vedr. behov gjorde sig gældende her. Rammerne kan anvende andre instrumenter til at dække deres uddannelsesbehov.

39 Dette gælder også aspirerende rammeorganisationer, som gerne ser fortsat adgang til CISU kurser generelt.

40 Det er vigtigt at pointerer, at alle organisationer med tilfredshed benytter CISU tilbud. Reference til de ”erfarne” sigter på erfarne personalegrupper i både mindre og større organisationer. Nyansatte, frivillige og bestyrelsesmedlemmer har stor gavn af kurser i alle typer organisationer, ligesom flere kurser også har tilbud til professionelle ansatte.

Hvordan mødes så dette udækkede behov for kapacitetsudvikling af de mere erfarne udviklingsarbejdere i danske folkelige organisationer i niveauet41 lige under de store rammeorganisationer, samt af organisationerne selv?

Fokus bør fra HCP være at definere, hvor meget de på tværs af de støtteformer de har til rådighed; NGO Forum, CISU, pulje/ramme organisationer, vil og bedst kan støtte kapacitetsudvikling af de danske civilsamfundsorganisationer. Skal hele spektret af behov dækkes og i hvilket omfang af CISU?

I overvejelserne bør indgå, hvilket instrumenter der skal bruges for at møde dette behov, hvis det skal dækkes af HCP initiativer. Nedenfor er beskrevet to tilgange til støtte der kan overvejes, hhv. fokuseret på at styrke udbud og/eller mulighederne for at efterspørge ydelser.

En udbudsfokuseret tilgang indebærer at der sammensættes et udbud af kapacitetsydelser, på baggrund af identificerede behov, fra en eller en kombination af udbydere, såsom CISU eller andre relevante netværk og organisationer.

Udbuddet søger at dække de behov, der pt. ikke bliver dækket. Denne model er meget lig den CISU benytter for rådgivning og kurser. Fordelen med denne model er, at ekspertise opbygges et sted hvor faglig udvikling kan foregå og at den kommunikeres til brugerne på en koordineret måde. En sådan tilgang er endvidere gratis eller meget billig for brugerne. Denne tilgang allerede er forsøgt over de sidste par år, med generelt gode erfaringer, men har jævnfør dette review, fortsat svært ved at møde behovene hos de mere erfarne udviklingsarbejdere.

HCP kunne også vælge en tilgang der styrker mulighederne for at øge efterspørgsel efter kapacitetsydelser hos de brugere der har behov for det. Dette kunne ske ved at udvide mulighed for køb af kapacitetsydelser via bevillingerne til organisationerne (herunder de bevillinger, der gives gennem CISU) for de organisationer, der har behov for kapacitetsudvikling for deres mere erfarne personalegruppe og/eller behov for egen organisatorisk udvikling. Derved kan

41 Sandsynligvis mest hos de aspirerende rammer og de organisationer, der vil benytte CISU programmodalitet.

organisationerne selv køber den kapacitetsudvikling, der er nødvendig hos den udbyder, de selv føler kan dække deres behov bedst.

En kombination af udbud- og efterspørgselsmodellen kunne være, at der stadig forsøges med udbudsmodellen gennem CISU, men at den suppleres med et efterspørgselsdrevet initiativ. Det vil dog være vigtigt at bibeholde en model der sikre fortsat koordineret indsats blandt forskellige netværk og udbydere af kapacitetsydelser. Det vil ligeledes være vigtigt at basere en model og analyse af udækkede behov på organisatoriske behov frem for udelukkende på individuelle behov hos enkelte medarbejdere.

6.3. Anbefalinger/konklusioner

• CISU bør overveje at indføre servicemål, evt. vejledende, for rådgivning, således, at organisationer kan planlægge, hvor meget rådgivning de har adgang til i forskellige faser af deres arbejde. Det vil også gøre det muligt mere konkret for CISU at måle i hvor høj grad efterspørgslen dækkes, og om der er målopfyldelse på de standarder, der sættes.

• HCP bør afklare hvorvidt kravet om medlemskab af CISU for rådgivning- og kursusydelser er i overensstemmelse med finanslovsteksten under FL §

6.33.01. Der bør i den forbindelse ske en harmonisering af fortolkningen til evt. andre puljeordninger således, at der er en ensartet tilgang til, hvilke krav der stilles til organisationer for at få adgang til rådgivning, bevilling og andre kapacitetsstyrkende indsatser finansieret af bistandsrammen.

• RT anbefaler derfor at der, evt. gennem struktureret behovsanalyse, laves en vurdering af i hvilket omfang der er tilstrækkeligt udbud af kapacitetsudviklingsydelser til dansk civilsamfundsorganisationer, specielt de mere erfarne, samt hvilke instrumenter der kan benyttes i den forbindelse.

• HCP skal afgøre, hvorvidt UM skal søge at dække kapacitetsudviklingsbehovet for alle kategorier af behov i dansk

civilsamfund engageret i udviklingsarbejde, fra de uerfarne frivillige til erfarne professionelle.

7. Særlige indsatser

7.1. Fokus på anti-korruption

CISU har de senere år og specielt i 2009/10 haft særlig fokus på forebyggelse af korruption. Arbejdet har resulteret i en hjemmeside, som har til formål at samle en række redskaber, der kan styrke deres medlemmers arbejde med anti-korruption. CISU har også i 2010 vedtaget en anti-korruptionspolitik samt etiske retningslinjer.

Rigsrevisionen har undersøgt, om UM og CISU har etableret arbejdsgange med det formål at forhindre og afdække korruption. Rigsrevisionen vurderede, at der er fokus på forebyggelse af korruption, men de fremhævede, at CISU ikke havde indberettet alle sager om uregelmæssigheder til ministeriet. 42 CISU har siden oplyst, at Rigsrevisionens undersøgelse har skærpet deres indsigt i forhold til håndtering af uregelmæssigheder.43

I rulleplanen (2011-2014) står der, at CISU vil fortsætte anti-korruptionsarbejdet, og at de vil rette fokus udad på ”mødet med korruption i omgivelserne og at

kunne deltage i bekæmpelsen af korruption i samfundet generelt”. Tanken var således, at hjemmesiden skulle fungere som et ressourcecentre, der kunne promovere relevante CSO tiltag rundt omkring i verden. Tanken var også, at knytte nye medier til hjemmesiden, men denne sidste ambition blev på forhånd opgivet på grund af for få ressourcer.

RT har i interviews med CISUs sekretariat erfaret, at ambitionen om at være ressourcecentre er nedtonet betydeligt. CISUs sekretariat fremhæver, at det ikke længere er tanken, at hjemmesiden skal være et generelt ressourcecentre. CISU har det sidste år fokuseret på at få anti-korruption integreret i deres øvrige arbejde (f.eks. rådgivning, kurser, tilsyn).

42 HUC notat, Rigsrevisions løbende årsrevision af Udenrigsministeriet 2010, Puljeordningerne, januar 2011

43 Udenrigsministeriet, Styrelsens møde den 9.marts 2011, nr.: 104.N.1

RT har gennemgået CISUs hjemmeside ”Corruption on the Agenda”. Det er RTs vurdering, at hjemmesiden er meget pædagogisk og har mange nyttige redskaber især i forhold til at få diskuteret gråzoner og dilemmaer. CISU har her taget fat på et af hovedproblemerne identificeret i deres egen brugerundersøgelse om korruption fra 2009. Her svarede 42 %, at de havde oplevet gråzoner, hvor de var usikre på, om noget var acceptabelt eller ej. I RTs brugerundersøgelse svarer 74 % af respondenterne i dag, at de har diskuteret korruption og anti-korruption med deres medlemmer inden for de sidste to år. Medlemsorganisationerne fremhæver også i interviews med RT, at CISUs anti-korruptionsinitiativ er et godt håndtag til at starte en dialog med deres partnere om korruption.

Hjemmesiden fokuserer meget på forebyggelse af korruption og mindre på håndtering af sager, når de så rent faktisk opstår. Der er således begrænset vejledning i forhold til konkrete handlemuligheder, når skaden er sket. En konkret korruptionssag indberettet til UM fra CISU har aktualiseret behovet for at styrke denne type vejledning. I den konkrete sag mente UM ikke, at alle handlemuligheder var udtømt i forhold til at følge op på sagen, og lægger derfor op til at enten partneren i syd, den danske partner eller i sidste ende CISU skal dække tabet af egne midler.

Det er RTs vurdering, at der er behov for mere vejledning af brugerne af projektpuljen i forhold til håndtering af konkrete korruptionssager. Det er også RTs vurdering, at det er en hensigtsmæssig beslutning at integrere anti-korruptions arbejdet i konsulentordningen og projektpuljen fremfor at bruge ressourcer på at være tænketank for anti-korruptionsarbejde mere generelt. Det kunne være interessant, om nogle år, at gentage CISU survey fra 2010 om medlemmernes erfaringer med forebyggelse og håndtering af korruption. Især hvis man inkluderede et Syd perspektiv med fokus på indsamling af partnernes erfaringer på området.

7.2. Fattigdomsorienteret Vækst

Fattigdomsorienteret Vækst (FATVÆK) er et initiativ der udspringer som opfølgning fra CISU på UM’s vækst og beskæftigelsesstrategien fra 2010 og fokuseringen på nye B2B partnerskaber i dansk bistand. XXXXXX søgte at sikre, at civilsamfundet havde en rolle i dette nye arbejde og sikre civilsamfundets indflydelse på dagsordenen sammen med de private virksomheder. Opstarten af FATVÆK faldt sammen med lignende initiativer i andre CSO-netværk, specielt NGO Forum, og blev derfor justeret og tilpasset i samarbejde med andre aktører. Det er nu planlagt at FATVÆK bliver indfaset i de normale CISU operationer gennem kursus og rådgivning og vil ophøre som en selvstændig indsats.

Initiativet har haft en række erfaringer: 1) Det har været svært at finde en fælles tilgang til et meget bredt emneområde blandt en meget bred gruppe medlemmer samt at succeskriterier; 2) Fagområdet har ikke været skarp formuleret fra starten;

3) En fleksibel og dynamisk tilgang fra CISU side har været positivt i tilpasning til andre netværksinitiativer og 4) Det skal være en ambition i fremtiden ikke at lade specielle initiativer køre for længe, men at de skal integreres i andre initiativer (såsom mikrofinans netværket) eller i CISUs normale arbejde, som det nu bliver tilfældet med FATVÆK. Det har også været erfaringer fra arbejdet med FATVÆK at igangsættelsen af særlige initiativer kræver mange ressourcer, dels i CISU, dels i medlemsorganisationerne, og belastningen i på begge sider skal inkluderes i overvejelserne om at starte nye initiativer.

7.3. Initiativer i syd

CISU har de senere år arbejdet med en række særlige sydindsatser. Som udgangspunkt er der fokus på landestudier, og et engagement med CIVICUS. De forskellige tiltag blev først og fremmest lavet med henblik på læring og kapacitetsopbygning i CISU’s sekretariat. Der var dog også en række andre delmål, f.eks. udbredelse af civilsamfundsstrategien til ambassader og opbygning af netværk blandt medlemmerne og deres partnere i syd.

Strategisk har det været vigtigt for CISU at være informeret om støtte til civilsamfund i syd, specielt støttemulighederne til lokale partnere gennem syd fonde og hvordan fortalervirksomhed kan promoveres samt rammevilkår for civilsamfundet.

Aktiviteterne i den periode der er under review har i nogen grad været en fortsættelse af studierejser, tilsyn, engagement med CIVICUS samt begyndende engagement med netværk og fonde i syd, samt udfærdigelse af landerapporter/profiler. Brugerundersøgelsen viser 52 % opbakning hos brugerne til at CISU engagerer sig i f.eks. samarbejde med syd fonde.

CISUs samlede analyse af de tre første tre længerevarende læringsrejser (Bolivia, Tanzania og Nepal) viste bl.a., at CSS havde lav prioritet på ambassaderne.

Ambassaderne vurderede selv, at et klart formelt signal fra Udenrigsministeriet var nødvendigt, hvis CSS skulle prioriteres. CISU konkluderede derfor, at opgaven med at udbrede CSS således lå i København i samarbejde med NGO Forum.

Det er RT vurdering at læringsrejser bidrager positivt til læring i CISU og derved indirekte bidrager til kvaliteten af den rådgivning der gives. Det er også observeret at der gøres en indsats for at sprede læring, dels gennem dokumentation af erfaringer fra rejser, dels gennem oplysning ved møder. Det har ikke været muligt at vurdere om der er nogen generel udnyttelse af de indhøstede erfaringer hos brugerne. Statistik på brugen af XXXX.xx giver ikke entydig svar på i hvor høj grad rejserapporter og landerapporter bruges. Interviews med brugerne har ikke givet konkrete eksempler på brugen af de materialer der udfærdiges efter rejserne. Det er anerkendt hos brugerne at der er nyttige erfaringsudvekslinger, herunder med indhold fra CISU rejser.

Det er RT vurdering at der er en fortsat udfordring i forhold til at gøre erfaringerne fra engagementer i syd synlige og mere direkte anvendelige overfor brugerne af CISU.

Der har i løbet af RT gennemgang af CISU været forskellige udmeldinger omkring CISUs fremtidige rolle i syd, specielt om CISU skal have en direkte rolle i kapacitetsopbygning i syd. Seneste oplæg til fremtidig aftale med UM er brugt som baggrund for en endelig vurdering af planer for aktiviteter i syd.

Det fremgår af dette oplæg, at CISU gerne vil bruge sine erfaringer til at rådgive om- og påvirke støtteformer og kapacitetsopbygning i syd. CISU fremhæver, at de har en forpligtelse til at understøtte deres medlemmer i at hjælpe deres partnere med at få kendskab til og anvende kapacitetsopbyggende og finansielle støttemuligheder i syd. CISU fremhæver videre, at de vil påvirke støtteformer og kapacitetsopbygning i syd. CISU foreslår, at deres syd fokus i fremtiden blandt andet skal udmøntes i dannelse af netværk, kortlægning af syd fonde, strategisk samarbejde med syd fonde og facilitering af konsultationer mellem deres medlemmer/deres partnere og ambassader.

7.4. Opfølgning; 2010 review, Rigsrevisionens anbefalinger, KVA tilsyn Reviewet i 2010 konkluderede, at der i starten blev brugt betydelige sekretariatskræfter på de særlige syd opgaver, og at der var ringe kendskab og begrænset ejerskab til de disse opgaver hos medlemmerne. Reviewet konkludede samtidig, at syd initiativerne spillede en væsentlig rolle i forhold til at give CISUs konsulenter større indsigt i den specifikke civilsamfundssituation i de forskellige lande, hvor deres medlemmer har projekter, så de kan rådgive og lave kurser på et oplyst og eksplicit grundlag. Det skulle desuden analyseres, hvor CISU havde en komparativ fordel i at engagerer sig i syd og at ressourceforbruget skulle undersøges.

CISU har siden reviewet 2010 arbejdet med at tilpasse deres opgaver i Syd og definere en samlet Syd-opgave ramme, handlingsplan og retningslinjer. De længerevarende tematiske rejser er f.eks. reduceret i tid og der er udarbejdet TORs for både kortere og længerevarende læringsrejser. Som angivet overfor kan der dog stadig være en udfordring med at skabe direkte anvendelige produkter fra initiativerne i syd. RT stiller fortsat spørgsmålstegn ved om de mål og metoder for

indsatser i Syd, som der er lagt op til i forbindelse med det nye aftalegrundlag, i tilstrækkelig grad bidrager til levering af kerneydelser såsom konsulentordningen og administration af projektpuljen.

7.5. Anbefalinger/konklusioner

• RT vurderer at fokus på opgaver i syd har generel relevans for CISUs virke indenfor projektpuljen og konsulentordningen. Indsatsen og ressourceforbruget skal dog fortsat vurderes i forhold til hvor anvendelig den er for brugerne. Der er indikationer på, at kendskabet til produkter, lande- og rejserapporter, ikke er udbredt, hvorimod det er anerkendt at CISU gør en indsats for at dele information om syd indsatsen specielt i erfaringsopsamling med brugerne.

• Det er RTs vurdering, at det bør gøres klart hvad formålet med CISU’s formidling af årligt konsulterende møder med ambassaderne er, samt om konsultationer bør foregå mellem UM og CISU frem for på ambassadeniveau, i lyset af observationer om, at udrulningen af CSS bør initieres fra UM.

• CISU kan, med udgangspunkt i deres erfaringer, søge at påvirke støtteformer og kapacitetsopbygning lokale organisationer, foretaget af syd fonde. Det bør dog være klart hvad indholdet af de strategiske partnerskaber med partnere i syd indebærer samt hvordan det bidrager til styrkelse af danske organisationers kapacitet samt forvaltning af projektpuljemidler til danske organisationers støtte til lokale partnere.

• Der bør opstilles klare strategiske mål for opgaver i syd, så det klart fremgår, om det bidrager til levering af CISUs kerneydelser, f.eks. udbredelse af CSS til ambassader og synliggørelse af lokale CSO’er overfor lokale kapacitetsopbyggende CSO netværk.

8. Monitorering og Evaluering

De projektbærende organisationer er ansvarlige for monitorering og evaluering af egne projekter. De danske CSOer er, ifølge deres aftale med CISU44, forpligtede til at sende rapporter og deltage i en erfaringsudvekslingsworkshop.

Monitoreringssystemet internt i CISU bliver forvaltet af en forvaltningskonsulent blandt andet ved hjælp af en database, der skal være med til at sikre, at forpligtelser og tidsfrister overholdes.

CISU skal imidlertid, ifølge retningslinjerne for puljeordningerne, kunne dokumentere resultater af de samlede aktiviteter under puljeordningen. Med det formål at dokumentere, hvad der er kommet ud af aktiviteterne under projektpuljen, og hvorledes de har bidraget til de strategiske mål i CSS, har CISU derfor gennemført Visionsstudier, som er udkommet hvert andet år (2008, 2010, 2012) og derudover tager CISU på tjenesterejser og besøger projekterne i form af tilsyns- eller tematiske læringsrejser.

8.1. Tilsyn

CISUs tilsynsforpligtelser er fastsat i retningslinjerne for puljeordninger. Ifølge disse skal CISU sikre, at de danske organisationers forvaltning af og kontrol med overførte tilskudsmidler sker på forsvarlig og betryggende måde. Dette sikres primært gennem revision eller tilsynsbesøg.

I den seneste årsberetning har CISUs revisor foretaget stikprøve kontrol af revisionen af cirka 2 % af de igangværende projekter, som led i sin forpligtelse med at vurdere omfanget og kvaliteten af den udførte revision.

Dertil gennemfører CISU årlige projektbesøg. Tilsynsrejserne er det ’store

tilsynstjek’ mens læringsrejser inkluderer det ”lille tilsynstjek”. I 2012 har der været planlagt: følgende rejser:

44 Underskrives når organisationen har fået bevilliget et projekt

Type	Varighed	Antal
Tilsynsrejser	10-14 dage	3-4
Internationale studieture		2
Læringsrejser	10-14 dage	5
Længerevarende tematiske læringsrejser	4-5 uger	3

CISU bruger i stigende grad MANGO, et redskab til at få partnerne til at vurdere deres egne finansielle systemer, når de besøger partnerne. Samtidig bruges tilsynsbesøgene til at observere status og hvis muligt resultater og effekter af projekterne.

RT har analyseret rapporterne fra rejserne. De egentlige tilsynsbesøg, som inkluderer det store tjek, er grundige på den måde at der både diskuteres systemer (herunder finansielle systemer) og projekternes indhold og resultater. Det er RTs vurdering at MANGO er et rigtig godt redskab til gensidig læring og en god dialog om de finansielle systemer. Besøgene har fokus på partnerens praksis i forhold til legitimitet, ansvarlighed og transparens, hvilket er helt i tråd med CISUs fokus på disse principper.

Det er imidlertid RTs vurdering, at der bør indføres finansiel stikprøve kontrol i syd- baseret på risikovurderinger- altså at man helt konkret gennemgår dokumentation for udgifter og andre bilag.45 Tilsynene kan gennemføres af CISU selv, af de danske partnere eller af en lokal instans, men som udgangspunkt bør et projektbesøg altid indeholde egentlig finansiel kontrol. I den nuværende tilsynskæde bliver de finansielle systemer hos partnerne i syd og kvaliteten af revisionen i syd vurderet på baggrund af en meget lille procentdel af projekterne. Det er RTs vurdering, at det vil være hensigtsmæssigt at supplere med kontrol af transaktioner og projektudgifter i forbindelse med alle projektbesøg. Som

anbefalet i kapitel 5 i rapporten bør det overvejes at ansætte en finansiel controller i CISU som kan deltage, samt assisterer danske partnere, i planlægning og gennemførelse af tilsynsbesøg med henblik på egentlig finansiel kontrol.

45 RT betragter tilsyn som en yderligere foranstaltning oven i den krævede lokale revision af projektregnskaber

Erfaringer og læring fra sådanne besøg kan indgå i både rådgivning og kurser.

8.2. Monitorering af de individuelle projekter

Rigsrevisionen konkluderede i 2010, at CISUs interne monitoreringssystem af administrationen af projekter fungerede tilfredsstillende. Rigsrevisionen havde observereret, at der førtes log over alt, hvad der var sket i en sag, materialet lå på sagen og forvaltningskonsulenten forholdte sig aktivt til det modtagne materiale.46 RT har også observeret, at brugere af projektpuljen generelt opfatter CISUs monitoreringssystem som relevant. 50 % af respondenterne i brugerundersøgelsen mente, at CISUs monitoreringssystem i meget høj eller i nogen grad har været med til at højne kvaliteten af deres projekter, og kun 13 % mener slet ikke eller kun i mindre grad, at det har været tilfældet. Dette bekræftes af interviews med brugere af projektpuljen, som fremhæver, at CISU i høj grad responderer på de indsendte rapporter. Det fremhæves, at det opleves hos CISU, til forskel fra mange andre administratorer af bistand, bliver rapporterne rent faktisk læst og man får relevant og brugbar respons. Det fremhæves også, at der er konsekvens i tilbagerapporteringen, f.eks. bliver indsendte rapporter aktivt sammenholdt med tidligere indsendte rapporter.

Som nævnt er det interviewpersonernes opfattelse, at CISUs monitoreringssystem er med til at højne kvaliteten af deres projekter.

8.3. Monitorering af kurser og rådgivning

CISU foretager løbende evalueringer af alle de individuelle kurser, hvor alle kursusdeltagere udfylder et evalueringsskema, og efter hver ansøgningsrunde har der også i 2011 og 2012 været foretaget feed-back undersøgelser af rådgivningen.

RT vurderer at der er behov for fortsat metodeudvikling ift. graden af monitorering med henblik på at sikre fokus på; forøget kapacitet, ændret adfærd, bedre

46 HUC notat, Rigsrevisions løbende årsrevision af Udenrigsministeriet 2010, Puljeordningerne, januar 2011

projekter o.l. og ikke udelukkende måle på tilfredshed, brugbarhed o.l. men også de afledte effekter i organisationerne.

8.4. Validering i syd

Udover den løbende rapportering fra de projektbærende organisationer har CISU gennemført tre Visionsstudier (2008, 2010 og 2012). Formålet med et Visionsstudie er, at give en samlet vurdering af hvorledes projektpulje midler har bidraget til opfyldelse af visionerne i CSS. Visionsstudierne er imidlertid primært baseret på interviews med de danske foreninger og inkluderer ikke validering af disses erfaringer i syd. Som også fremhævet i reviewet fra 2010, er der en risiko for, at studiet ikke giver et retvisende billede af, i hvilket omfang målene i CSS bliver understøttet af Projektpuljen. Det er eksempelvis vanskeligt at afgøre, i hvilket omfang CISU er med til at højne kvaliteten af indsatser i syd, hvis data fra de danske organisationer ikke bliver trianguleret med andre typer af dokumentation.

8.5. Oplæg til Outcome Mapping

Flere danske organisationer, herunder CISU, undersøger i øjeblikket om outcome mapping kan være en meningsfuld måde at kortlægge resultater på. Outcome mapping er en metode som har vundet meget frem de senere år. Metoden fokuserer på de adfærdsændringer, man ønsker at opnå for de personer og organisationer, man arbejder direkte sammen med. Det er således en bevægelse væk fra en måling af effekten af ens arbejde såsom introduktion af nye lovgivninger eller reduktion af fattigdom. Metoden lægger i stedet op til en kortlægning af de resultater man er mere direkte ansvarlig for. Det kunne f.eks. være at ens partnere bliver mere ansvarlige og transparente i deres måde at arbejde på.

CISU har udarbejdet et udkast til en outcome mapping matrix. Matrixen er opdelt i tre strategiske mål. Under hvert strategisk mål er der listet en række partnere (boundary partners som de kaldes), udfordringer og indikatorer.

Det er RTs vurdering, at outcome mapping kan være et godt værktøj for CISU til mål- og resultatstyring. Der er dog behov for yderligere præciseringer. Er det f.eks. medlemsorganisationens eller syd partnerens adfærd man vil forsøge at ændre og hvor starter og slutter CISUs indsats? Som nævnt handler outcome mapping om, at påvirke adfærden for organisationer man arbejder direkte sammen med. I CISUs matrix er mange af CISUs samarbejdspartnere listet under hvert delmål.

Det bliver hermed uklart præcis hvem der påvirker hvem- og til hvad? Det er RTs vurdering, at det ville give et bedre logisk flow og et bedre overblik, hvis CISU f.eks. tydeliggøre hvilke adfærdsændringer de søger at opnå for hver enkelt partner, og at CISU koncentrerer sig om de organisationer, som de arbejder direkte sammen med.

8.6. Opfølgning; 2010 review, Rigsrevisionens anbefalinger, KVA tilsyn

Rigsrevisionen fremhævede, at CISUs revisors rapportering skal indeholde kontrol af kvaliteten af samarbejdsorganisationernes projektregnskaber samt, at forvaltningsrevision skal udføres både af dansk og lokal revisor. I den seneste årsrapport (2011) har CISUs nye revisor foretaget stikprøve kontrol af cirka 2 % af de igangværende projekter. RT vurderer, at det er en begrænset stikprøvekontrol, og at HCP i samarbejde med KVA bør lave en vurdering af, hvorvidt det opfylder krav til kontrol med de modtagne regnskaber.

KVA fremhævede, på sidste tilsynsbesøg i relation til CISUs tilsyn på det finansielle område, at MANGO var et fint og pædagogisk redskab i relation til den forebyggende indsats, men at der i tilsynssammenhæng var behov for kontrol på vigtige og konkrete finansielle områder. Som nævnt oven for har CISU fortsat ikke indført et egentlig finansielt tilsyn eller kontrol i forbindelse med tilsynsbesøg.

I 2010 reviewet anbefales det, at CISU skærper og systematiserer deres kontrol af den finansielle styring i Syd i forbindelse med tilsynsbesøg. RT i dette review

anerkender, at CISU er begyndt systematisk at bruge MANGO47 på tilsynsbesøg, samt at CISU i retningslinjer og aftaler har krav om reviderede regnskaber fra lokale partnere, fra danske partnere og endelig er CISU selv underlagt revision. Et finansielt tilsyn fra CISU, hvor dokumentation for f.eks. transaktioner, logbøger, lønningslister systematisk gennemgås, er dog stadig ikke indført.

I 2010 reviewet anbefales det at indføre eksterne tematiske evalueringer. CISU har ikke fulgt op på dette med henvisning til at HCP ikke tilsluttede sig anbefalingen. På det tidspunkt vurderede HCP, at det var mere hensigtsmæssigt at vente på udkommet af den igangsatte tværgående monitorering af CSO-støtten. Den tværgående monitorering er nu sat i bero og som fremhævet ovenfor er den fremtidige monitorering af NGO bistanden en udfordring som HCP vil tage op i 2013.

8.7. Anbefalinger/konklusioner

Det er RTs konklusion, at det interne monitoreringssystem i CISU af de individuelle projekter og kurser fungerer tilfredsstillende, og at CISUs overvågning af de enkelte projekter er effektiv og relevant med det forbehold, at der mangler et egentligt system for finansielt tilsyn. Det er RTs vurdering, at CISU med de nuværende systemer ikke kan dokumentere hvad der samlet set (på aggregeret niveau) kommer ud af de offentlige midler, der gives til projektpuljen og konsulentordningen. UM kan derfor kun i minimalt omfang bruge CISUs M&E system til at måle effekten af den del af civilsamfundsstøtten, der gives gennem CISU. Det er anerkendt, at behovet for måling af resultater af civilsamfundsstøtten ikke er isoleret til CISU, men er en udfordring som UM i 2013 vil tage op generelt. Der er p.t. en evaluering igangsat omkring evaluering af den danske civilsamfundsstrategi der bl.a. søger at definere en baseline for måling af effekten af støtte til civilsamfund i syd.

47 MANGO er et instrument der kan benyttes til analyse af en organisations kapacitet indenfor økonomistyring. MANGO bruges til organisatorisk analyse og er således ikke et instrument der alene kan opfylde det fulde behov for kontrol eller tilsyn.

Dialogen mellem HCP og CISU bør i fremtiden fokusere på dels hvordan CISU kan bidrage til denne mere generelle måling af effekterne i syd, gennem deres danske partnere og dels hvordan CISU kan blive bedre til at dokumentere resultaterne af kapacitetsopbygning og folkelig forankring i Nord.

• CISU bør sikre at der gennemføres et antal årlige tilsynsbesøg, som alle inkluderer finansiel kontrol, især i lyset af, at CISU kommer til at have en række større bevillinger. Tilsynsbesøg kan være en kombination af missioner udsendt både fra CISU, den danske partner eller et lokalt kontraheret revisionsfirma.

• Der bør etableres et sammenhængende monitoreringssystem for projektpuljen. Det anbefales, at HCP vurderer et forslag til M&E system sammenholdt med hvad man kræver fra de andre puljer. Der bør være klare retningslinjer for, hvor detaljeret man ønsker en sådan M&E plan skal være, og i hvilken form man ønsker rapporteringen.

• HCP kunne, i samarbejde med CISU, overveje at indføre uafhængige tematiske evalueringer af resultater i Syd, da evalueringer giver mere dybtgående og omfattende vurderinger af bistandsaktiviteterne end et monitoreringssystem kan give.

9. Anbefalinger

#	Anbefaling	Opfølgning
1	Det anbefales, at UM og CISU fremadrettet som minimum fastholder årlige konsultationer	HCP
2	Det anbefales, at CISU og UM udvikler et simplere format for rulleplan og afrapportering, der klarere og kortere beskriver aftalte mål og resultatkrav og fremskridt i opfyldelsen af disse.	CISU
3	Aftalen bør indeholde få, men meningsfulde strategiske resultatmål som stiller skarpt på formålet med tilskuddet. Dette indebærer fravalg af mål, som ligger udenfor formålet med aftalen. I den forbindelse er det vigtigt at adskille CISUs mål som forening og de strategiske mål med tilskudsordningen.	CISU
4	Aftalen bør således ikke indeholde en mængde detailmål, men bør overlade til CISU at udmønte, hvordan resultaterne skal opnås og holde CISU fast på opnåelse af de tidsafgrænsede, strategiske mål gennem årlig rapportering.	CISU
5	Det skal specificeres i aftalen, hvordan der demonstreres fremdrift, herunder hvilke målemetoder, der anvendes, og kriterier for målopfyldelse.	CISU
6	Aftalen bør indeholde mål på outcome, og i nødvendig grad på output- niveau, som der også til dels lægges op til med CISUs forslag til outcome mapping.	CISU
7	Indtil CISU har færdigudviklet sit system for outcome mapping, kan det overvejes at inkludere mål på output niveau, såsom tilfredshed med rådgivning og kurser, måling af læring, samt mål for innovation og udvikling af differentierede kursusydelser. CISU er allerede i besiddelse af disse data, og vil også med fordel kunne bruge dem i den interne styring.	CISU
8	Det bør overvejes, om der på meningsfuld vis kan tilknyttes resultatkrav, der formulerer, hvad den enkelte bruger (organisation) af CISU kan forvente (f.eks. adgang til kurser og rådgivning), hvilket kan være med til at forventningsafstemme og styre ressource forbruget.	CISU


9	Det bør sikres, at den eksisterende adskillelse af rådgivning og bevilling fortsættes.	CISU
10	Det forventes ikke at være nødvendigt med en generel og proportionel forøgelse af kapaciteten i CISU i forhold til stigning i bevillingsbeløb til at behandle de modtagene ansøgninger, da antallet antages at falde med 10 % i forhold til nuværende niveau efter en omlægning.	HCP
11	Der tilføres CISU en professionel controllerfunktion til sekretariatet til varetagelse af overordnet økonomistyring, budgettering og finansielt tilsyn og kontrol samt imødegå et forventet øget arbejdspres i kraft med øget mængde ressourcer der kanaliseres gennem bevillingssystemet.	HCP
12	Bestyrelsen i CISU skal fortsat have adgang til initiativer, der styrke dens kompetencer til at varetage ansvaret for en høj og relativt kompliceret bevillingspulje.	CISU
13	CISU bør overveje at indføre servicemål, evt. vejledende, for rådgivning, således, at organisationer kan planlægge, hvor meget rådgivning de har adgang til i forskellige faser af deres arbejde.	CISU
14	HCP bør afklare hvorvidt kravet om medlemskab af CISU for rådgivning- og kursusydelser er i overensstemmelse med finanslovsteksten under FL § 6.33.01. Der bør i den forbindelse ske en harmonisering af fortolkningen til evt. andre puljeordninger.	HCP
15	Der bør laves en struktureret behovsanalyse af, i hvilket omfang, der er tilstrækkeligt udbud af kapacitetsudviklingsydelser til dansk civilsamfundsorganisationer, specielt de mere erfarne, samt hvilke instrumenter der kan benyttes i den forbindelse.	HCP
16	HCP skal overveje, hvorvidt UM skal søge at dække kapacitetsudviklingsbehovet for alle kategorier af behov i dansk civilsamfund engageret i udviklingsarbejde, fra de uerfarne frivillige til erfarne professionelle	HCP
17	Indsatsen og ressourceforbruget af opgaver i syd skal fortsat vurderes i forhold til hvor anvendelig den er for brugerne. Der er indikationer på, at kendskabet til produkter, lande- og rejserapporter, ikke er udbredt.	CISU/HCP
18	Det bør gøres klart hvad formålet med CISU’s formidling af årligt konsulterende møder med ambassaderne er, samt om konsultationer bør foregå mellem UM og CISU frem for på ambassadeniveau, i lyset af observationer om, at udrulningen af CSS bør initieres fra UM.	HCP
19	Det bør dog være klart hvad indholdet af de strategiske partnerskaber med partnere i syd indebærer samt hvordan det bidrager til styrkelse af danske organisationers kapacitet samt forvaltning af projektpuljemidler til danske organisationers støtte til lokale partnere.	HCP/CISU
20	Der bør opstilles klare strategiske mål for opgaver i Syd, så det klart fremgår, om det bidrager til levering af CISUs kerneydelser, f.eks. udbredelse af CSS til ambassader og synliggørelse af lokale CSO’er	CISU/HCP

	overfor lokale kapacitetsopbyggende CSO netværk.
21	CISU bør sikre at der gennemføres et antal årlige tilsynsbesøg, som alle inkluderer finansiel kontrol, især i lyset af, at CISU kommer til at have en række større bevillinger. Tilsynsbesøg kan være en kombination af missioner udsendt både fra CISU, den danske partner eller et lokalt kontraheret revisionsfirma.	CISU
22	Der bør etableres et sammenhængende monitoreringssystem for projektpuljen. Det anbefales, at HCP vurderer et forslag til M&E system sammenholdt med hvad man kræver fra de andre puljer. Der bør være klare retningslinjer for, hvor detaljeret man ønsker en sådan M&E plan skal være, og i hvilken form man ønsker rapporteringen.	CISU/HCP
23	HCP kunne, i samarbejde med CISU, overveje at indføre uafhængige tematiske evalueringer af resultater i Syd, da evalueringer giver mere dybtgående og omfattende vurderinger af bistandsaktiviteterne end et monitoreringssystem kan give.	HCP

Annekser

Annex 1: Opfølgning på reviewet 2010, rigsrevisionens anbefalinger og KVA tilsyn (detaljeret gennemgang)

Status på NCG Review 2010 anbefalinger:

Anbefaling

CISU 2010

CISU 2012

RT 2012

Ad. 3.1.1. Interesseorganisation

Der vil i fremtiden fortsat være behov for en kvalitetssikring og kapacitetsudvikling af organisationer med en vis erfaring i ulandsarbejde – det såkaldte vækstlag. Efter nedlæggelsen af Tematisk Forum er der i øjeblikket ingen andre steder, hvor denne gruppe kan få støtte til opbygning af kapacitet. Det anbefales derfor at PR ruster sig fagligt, så man matcher den faglige udvikling og øgede kapacitet i denne medlemsgruppe. Det er Teamets vurdering, at PR har sat turbo på dette emne med ansættelsen af en faglig leder, der har til opgave at arbejde med styrkelsen af det faglige niveau og differentiering af fagligheder.

CISU var enig:

Behovsanalyse efter Tematisk Forum startet.

Kursus nyudvikling påbegyndt,

I øvrigt inkluderet i STG Handlingsplan 2010-11

-Der er flere kurser i det nuværende kursus katalog der henvender sig til mere erfarne udviklingsfolk

-Nyansatte og frivillige i de mere erfarne organisationer benytter sig fortsat af basis kurser

RT stiller ikke spørgsmålstegn ved at CISU har oprustet fagligt- også for at matche de mere erfarne udviklingsarbejdere. Spørgsmålet som rejses i denne review rapport er om det er tilstrækkeligt til at matche efterspørgslen fra denne gruppe.

Ad. 3.1.3. Puljeforvalter

Det er Teamets anbefaling, at man skal fastholde kravene i Projektpuljen. Man skal snarere være på forkant i forhold til at udtænke kreative indgange for at støtte det folkelige ulandsarbejde. Et godt eksempel er, at PR i 2009 har taget

CISU var enig:

Kampagne igangsat, revision af PP retningslinjer vil starte i

-PRO midlerne har vist sig at være en effektiv måde at inkluderer et større udsnit af de mindre erfarne

✓

Anbefaling

CISU 2010

CISU 2012

RT 2012

initiativ til oprettelse af en særlig oplysningspulje. Ikke-forbrugte PRO midler er samlet i en fælles pulje, som i 2009 har været med til at støtte 31 organisationers oplysningsarbejde med op til 10.000 kr. Der er været meget positive tilbagemeldinger på initiativet, og det er Teamets vurdering, at en sådan pulje er en relevant måde at få engageret mindre danske NGOer i ulandsarbejdet.

august 2010.

I øvrigt inkluderet i STG Handlingsplan 2010-11

folkelige organisationer

-Et større udsnit af de mindre erfarne folkelige organisationer har også fået adgang til støtte gennem PP gennem mere

fleksible støtteformer såsom partnerskabsstøtte og støtte til projekter under DKK 200.000 og 500.000

Ad. 3.1.4. Kapacitetsopbygning

Det anbefales, at PR indretter kerneydelserne, så de matcher medlemmerne i takt med at disse bliver mere kvalificerede og efterspørger en højere grad af faglighed, landekendskab og viden om aktuelle problemstillinger på bistandsområdet.

PR kunne overveje i samarbejde med NGO Forum påtage sig at være ansvarlig for netværksaktiviteter i relation til metodeudvikling. PR kunne også overveje at indgå strategiske alliancer med universiteter (f.eks. Århus Universitet, Copenhagen Business School) og forskningsinstitutioner (DIIS), og i det hele taget i højere grad trække på eksterne kompetencer i forhold til kurser og rådgivning samt i bevillingssystemet.

Samtidig så skal der tages bestik af den ressourcemæssige indsats som en sådan faglig oprustning vil kræve. PR og UM skal således foretage en

CISU var enig:

Specialiserede forløb for program organisationer iværksat.

Medlems segment analyse planlagt fra august 2010.

PR er lead i NGO Forum aktivitet vedr. landeanalyser

I øvrigt inkluderet i STG

CISU har konkret samarbejdet med en række ressource agenturer på forskellige områder:

DIPD (fælles fyraftensmøder, gensidig kapacitetsudvikling)

DIIS (Diaspora området) MANGO (kurser)

MDF (kurser)

Se 1)

Anbefaling

CISU 2010

CISU 2012

RT 2012

prioritering i forhold til, hvor langt man vil gå og i hvilket omfang man skal satse på, at andre aktører som f.eks. NGO Forum kan overtage kapacitetsopbygning af denne gruppe.

Handlingsplan 2010-11

Der etableres dialog med NGO Forum og med UM om ressourcer

CISU har ansvaret for Faglig Fokus (under NGO Forum)

Ad. 3.2.1. Landestudier – Opgaver i Syd

Det anbefales at PR nøje analyserer det første forløb med henblik på at sikre, at initiativet først og fremmest kommer medlemmerne til gode, samt at det granskes hvor PR har en komparativ fordeling frem for andre spillere i Syd. En sammentænkning med monitorering og evaluering er også påkrævet (se afsnit 4.10). Videre anbefales det, at dialog og fortalervirksomhed omkring civilsamfundsstøtten i den bilaterale støtte med ambassader og UM løftes i samarbejde med andre danske NGOer gerne i regi af NGO-Forum. Endelig skal ressourceforbruget under lup. Længden af de første forløb, både i form af udetid og hjemmetid er meget omfattende set i sammenhæng med sekretariatets kernefunktioner, og det skal derfor også indgå i overvejelserne.

CISU enig i fokus bør ligge på medlemmers behov:

Erfaringer fra pilotstudier vil bruges til en samlet nyudvikling og forbedret ressource anvendelse.

Syd-opgave retningslinjer – rettet mod sikring af sammenhæng, klar mål og rapportering samt medlemsudbytte - udfærdiget. Se pkt. 6.

I øvrigt inkluderet i STG Handlingsplan 2010-11

Med udgangspunkt i

De længerevarende tematiske opgaver er som udgangspunkt sat ned fra 8 til 3-4 uger

Der er klarere TORs for rejserne og erfaringer lægges ud på hjemmesiden

Kapacitetsopbygning af ambassaderne er nedtonet

RT anerkender at CISU har reduceret ressourceforbruget. RT stiller dog spørgsmålstegn ved om de mål og metoder for indsatser i Syd som der er lagt på med den nye strategi for Syd i tilstrækkelig grad bidrager til levering af CISUs kerneydelser.

#	Anbefaling	CISU 2010	CISU 2012	RT 2012
		eksisterende erfaringer udarbejdes i foråret 2010 et revideret studiegrundlag præciserende fokusering af mål samt øget anknytning til lokale ligesindede organisationer.
5	Ad. 3.2.3 CIVICUS Med CIVICUS engagementet som eksempel, anbefales det, at der sker en afklaring af om PR i fremtiden kan/skal agere som NGO med implementering f.eks. ved selvstændigt at give institutionel støtte eller i videre konsekvens at have egne programmer. CIVICUS engagementet lægger kimen til dette, og det er derfor vigtigt med en principiel afklaring. Det anbefales også, at PR bør undersøge mulighederne for at etablere et bredere partnerskab omkring CIVICUS, for eks. i forhold til NGO-Forum og i dialogen med UM, da CIVICUS samarbejdet favner bredere end PRs medlemsskare, og også set i forhold til at afkoble PR et implementeringsansvar efter bevillingens udløb.	Enig i at der skal ske en afklaring, dog opfattes CIVICUS engagement også som et partnerskab med ligesindet org. og PR har ikke planer om i videre udstrækning af være programimplementerende. Enig i dialog med NGO forum, og afklaring af implementeringsansvar.	CIVICUS støttes nu direkte af UM CISU har ikke planer om at være implementerende på andre områder	✓
6	Ad. Generelt om tilpasning af nichen Generelt omkring tilpasning af nichen er det Teamets vurdering, at de nye tiltag ikke er tilstrækkeligt afklaret internt og heller ikke i forhold til PRs medlemmer. Og det anbefales at PR arbejde fortsætter arbejdet imod en sammenhængende og fokuseret strategi for opgaverne i Syd. Læring for sekretariatet nedtones, mens medlemmernes behov for ’produktet’ sættes i centrum, da dette vil hjælpe med at skabe et klarere fokus og mere enkle formål.	Samlet Syd-opgave ramme, handlingsplan og retningslinjer med øget fokus på medlemsbehov udfærdiget. Se pkt. 4 ovenfor I øvrigt inkluderet i STG	Opgaver i Syd er blevet omdøbt til ”Udviklingsopgaver”. De inkluderer nu også: -FATVÆK -Genbrug i Syd -Fagligt Fokus	Se 4)

Anbefaling

CISU 2010

CISU 2012

RT 2012

Når PR har fået bearbejdet de første erfaringer og skabt en sammenhængende strategi for Opgaver i Syd må Styregruppe og sekretariat – i en dialog medlemmerne - sikre en efterspørgsel og et ejerskab hos medlemmerne

Handlingsplan 2010-11

Ad. 3.3. Udvidelse af nichen: F/I organisationer

Det anbefales at PR gennemfører en strategisk afklaring af hvordan den særlige indsats i forhold F/I bedst udmøntes i de kommende år. Afklaringen skal ske på basis af de seneste fem års erfaringer med F/I arbejdet og med inddragelse af de seneste års udvikling omkring forståelsen af migration og remitter.

Da den baggrund anbefales, at PR videreudvikler og bygger på de F/I initiativer og indsatser som har vist succes – det vil sige rådgivning omkring støtte muligheder og netværk og samarbejde mellem forskellige F/I organisationer - PR s ’core business’. Projektfinansiering og støtte til F/I projekter bør for fremtiden som hovedregel ske, hvor der kan etableres et samarbejde mellem F/I organisationen og en dansk institution eller udviklingsorganisationer med arbejde i det område/land hvor F/I projektet implementeres. Her vil der kunne opbygges erfaringer med både ’twinning’, ’match funding’ og kapacitetsopbygning i Syd.

PR anbefales at fortsætte arbejdet med snarest at etablere en særlig projektpulje hvor formkrav er mere fleksible i regi af Dansk Flygtningehjælp for projekter i Somalia og Afghanistan og hvor identificering, tilsyn og rapportering varetages i et samarbejde mellem DFH og F/I organisationen. PR anbefales endvidere at arbejde videre med, at der etableres støtte

parametre, der bedre tilgodeser F/I organisationernes særlige behov – så som

F/I vil blive main-streamet og erfaringer taget op sep. 2010. I samarbejde med DFH udarbejdes implementeringsplan til effektuering i foråret 2010.

F/I puljen er over flyttet til DFH

✓

#	Anbefaling	CISU 2010	CISU 2012	RT 2012
	støtte til humanitære opgaver, genopbygning og serviceydelser.
	Interne aspekter
8	Ad. 4.1. Foreningens struktur PR anbefales at bevæge sig i retning af en afklaring af styregruppens hovedfunktioner i praksis og beslutte på hvilket niveau den overordnede styring skal foregå på og hvorledes prioriteringerne skal fastlægges. Vedtægternes formulering af styregruppens funktion og forretningsorden bør genfortolkes. Ligeledes bør den årlige opdatering af styregruppens reelle rolle gennemgås, så styregruppen kan bevæge sig imod at fungere som en egentlig bestyrelse, hvor der ikke som nu dykkes ned i aktiviteter i samme grad, men der arbejdes på det strategiske niveau, og der er en klar arbejdsdeling mellem sekretariat og styregruppe på alle principielle områder. Budget monitorering bør også være en vigtig funktion for styregruppen. Selvom budgettet for nærværende er bundet til midler stillet til rådighed af udenrigsministeriet og øremærket i forhold til rulleplanen, så er styregruppen, som repræsentanter for medlemmerne også ansvarlig for at fremtidssikre foreningen og udforske andre muligheder for indtægter. Der anbefales derfor, at der indledes en proces hvor styregruppens rolle udvikles strategisk og tager retning af en bestyrelsesfunktion. Dog er det vigtigt at holde sig for øje, at frivillighedsaspektet, som er et bærende element i organisationen bør tages hånd om og bevares. I den sammenhæng vil forholdet mellem styregruppe/bestyrelse og sekretariat også indgå, i det ansvars- og rollefordeling skal klarlægges. Det foreslås, at en ekstern sparringspartner/rådgiver med ekspertise i relevant organisationsudvikling benyttes i denne proces.	STG besluttede på første, konstituerende møde i) at indføre mere strategisk orienterede arbejdsgange og ii) at starte proces med konsulentbistand vedr. STG og forenings-udvikling. Draft ToR udarbejdet for dette. Indtægtsdækket virksomhed inkluderet i nye strategi. I øvrigt inkluderet i STG Handlingsplan 2010-11	Styregruppen er blevet omdøbt til en ”Bestyrelse” og har været igennem en større strategi proces.	✓
9	Ad. 4.2. Samarbejdet med UM	Fremtidig dialog med UM vil i vid udstrækning blive baseret	CISU sørger som udgangspunkt som at alle	✓

Anbefaling

CISU 2010

CISU 2012

RT 2012

Det anbefales, at PR og UM bibeholder den konstruktiv dialog om mulige nye tiltag, men at PR samtidig beder om mulighed for at analysere og diskutere konsekvenserne internt inden der gives tilsagn (eller afslag). Dette skal ses i sammenhæng med at PR ikke spreder sig over et for bredt arbejdsfelt, men også om PR f.eks. ønsker at være en implementerende organisation, som er den kim der er lagt i forbindelse med CIVICUS samarbejde. Andre opgaver kan have lignende dilemmaer.

på

PRs strategi, som vil blive vedtaget årsmøde i april 2010

nye opgaver ligger indenfor strategien (Genbrug i Xxx og Fagligt Fokus er blevet forhandlede så de passer til CISU)

Ad. 4.3. Projektpuljen

Det vurderes at bevillingssystemet er robust og det er forsvarligt loftet hæves. Det anbefales, at forvaltningssystemets fokus på udviklings effekt og på det samlede partnerskabs kapacitet i forhold til at bidrage til dette, styrkes. Dette betyder en ressourcemæssig udvidelse i bevillingssystemet, der modsvarer de arbejdsopgaver der bliver tillagt gennem hævning af bevillingsloftet.

For større indsatser bør der være mulighed for at udføre en lande-appraisal af projektforslag. I ansøgningsrunder er det stadig vigtigt, at der relativt hurtigt kan indhentes ekspertise omkring partnere og den udviklingssammenhæng som et engagement indgår i. En appraisal vil forlænge de eksisterende procedurer og praksis, f.eks. med en måned men forlængelse af processen bør minimeres. En måde ville være at Projektrådgivningen i de lande hvor der traditionelt er et stort engagement har stående aftaler med nationale organisationer (NGO konstellationer, konsulentfirmaer eller lignende). Det anbefales også, at der udarbejdes en sikringsmekanisme, så både konsulentordning og bevillingssystemet stadig varetager de små organisationers tarv. Dette kunne f.eks. ske gennem, at der allokeres tid i

bevillingssystemet, så der ikke på grund af arbejdspres sker en ’crowding out’, men der er en række af muligheder som bør undersøges og som kan tænkes ind som sikringsmekanismer for de små organisationer

Hævning af bevillingsloft vedtaget på årsmøde – baseret på en række forudsætninger fx vedr. øget fleksibilitet for mindre ansøgninger samt sikring af at der ikke vil ske øget bureaukratisering.

Revision af PP retningslinjer inkluderet i STG Handlingsplan 2010-11

Revision af PP retningslinjer (opdateret december 2011)

Anbefalingen om at indføre en mulighed for at udføre lande- appraisal af større projektforslag er ikke taget op.

UM har heller ikke godkendt denne anbefaling.

#	Anbefaling	CISU 2010	CISU 2012	RT 2012
11	Ad. 4.5. Enkeltbevillingen Det anbefales, at UM og PR når til klarhed omkring forholdet mellem programaftaler, enkeltbevilling og projektpuljen. Det er Teamets vurdering, at et af hovedformålene med at forhøje Projektpuljens loft er, at enkeltbevillinger op til 5 millioner kroner skal ligge i Projektpuljens regi. Med det forbehold at Teamet ikke har analyseret enkeltbevillingen foreslås det fremadrettet at enkeltbevillinger reduceres og bevillingstypen kunne eventuelt forsvinde, så hovedfelterne er programaftaler og Projektpuljen. Dette giver en mere gennemsigtig forvaltningspraksis, dog kan der være enkelt tilfælde hvor en bevilling på mere end 5 millioner kroner skal behandles i Udenrigsministeriet, men antagelsen kunne være at dette er undtagelsen snarere end reglen.	CISU enig i behovet for øget klarhed om forholdet mellem Program, EB og PP bevillinger. Det er vigtigt, denne klarhed baseres på dialog mellem UM og andre NGO aktører.	Enkeltbevillingen eksisterer ikke længere. En række nuværende program organisationer er blevet tilbudt rammeaftaler	✓
12	Ad. 4.9 Økonomistyring PR har flere ydelser, der sigter på, at kapacitetsopbygge organisationerne til at forbedre deres regnskabssystemer og deres kontrol med de midler, der overføres til Syd. PR har blandt andet startet et større antikorruptionsprojekt. Det anbefales at, at PR derudover bør skærpe og systematisere deres kontrol af den finansielle styring i Syd i forbindelse med tilsynsbesøg.	Enig i at tilsynsbesøg som del af projekttilsyn kan anvendes til kontrol af finansiel styring.	Format for tilsynsbesøg udarbejdet	CISU er begyndt systematisk at bruge MANGO- et præventivt redskab ift. at opbygge finansielle system- på deres tilsynsbesøg. En egentlig finansiel kontrol er dog ikke indført.
13	Ad. 4.10 Monitorering og evaluering Man bør overveje at supplere Visionsstudiet med eksterne tematiske	Enig i vigtighed af fortsat udvikling af M&E.	Arbejder med udkast til outcome mapping som mål og resultatstyring for CISU	Anbefalingen om at indføre eksterne tematiske

#	Anbefaling	CISU 2010	CISU 2012	RT 2012
	evalueringer, hvor man udvælger to eller tre lande og evaluerer projekterne i samarbejde med f.eks. lokale civilsamfundsnetværk eller tænketanke. Man kunne hvert år vælge et nyt tema i overensstemmelse med de strategiske mål i Civilsamfundsstrategien. Sådanne evalueringer kunne således i fremtiden føde ind i PRs årlige tværgående monitorering til UM.	Både UM og CISU afventer den fremtidige tværgående monitorering	som organisation Det er planlagt at Visionsstudiet skal udkomme en sidste gang (afrunding)	evalueringer er ikke taget op. UM har heller ikke godkendt denne anbefaling.
14	Ad. 4.11. Effektivitet Det anbefales, at PR inddrager ovennævnte (og andre) effektivitetsbetragtninger i de strukturændringer i den interne organisation, der pågår i sekretariatet. PR arbejder med strategiske mål og organisatoriske mål (gennemgående i Rulleplanen), og der er redskaber som tidsregistrering i brug, men der bør arbejdes videre med effektivitetsmål i den udstrækning det giver mening.	Effektivitetsbetragtninger del af grundlaget for intern reorganisering i juni 2010. Vil blive styrket fx gennem nye budget og regnskabsformater.	CISU har en overordnet strategi, der udmøntes i halvårlige handlingsplaner for organisationen, for de implementerende teams for den enkelte ansatte	✓
15	Ad. 4.12.1. Kompetencer Det anbefales at sekretariatet udvikler yderligere kompetencer på emner som partnerskaber, videre udvikling af monitoreringsredskaber og evalueringsredskaber, der er tilpasset mindre og folkelige organisationer, ansvarligheds mekanismer (accountability), rettigheder og fortalervirksomhed. Desuden er det vigtigt at holde fast i det genfundne fokus på køn- og ligestilling. Endelig skal der findes et niveau for faglig ekspertise på emner som børn og unge samt uddannelse og miljø, der dog ikke skal konkurrere med hvad der tilgængeligt andre steder.	Intern kompetence scanning gennemført Kompetenceudvikling del af grundlaget for intern reorganisering i juni 2010. I øvrigt inkluderet i STG Handlingsplan 2010-11	Der er lavet en ny husaftale som indeholder bestemmelser om blandt andet orlov og efteruddannelse.	✓
16	Ad 4.12.2. Ledelse Det anbefales at hyre ekstern assistance til processen være en hjælp til at tage de rigtige skridt. Den eksterne assistance skal ikke nødvendigvis være bisidder	Xxxxxxxx har som del af juni reorganisering haft kort ekstern sparring. Yderlig sparring vil afvente valg af forenings-	Proces konsulenter har leveret inputs	✓

Anbefaling

CISU 2010

CISU 2012

RT 2012

i hele forløbet, men specielt når svære valg, der kunne indbyde til konflikter, skal tages, er det vigtigt at processer ikke går i stå.

konsulent – se pkt. 8.

Ad 4.12.3 Iltning

Det anbefales at der udarbejdes et ”iltningskatalog” og at dette sættes i system i forbindelse med kompetenceudvikling og specialisering, så iltningen primær får en faglig karakter, men der også at der tænkes på ’fysisk’ iltning, såsom orlov og korte udstationeringer i København eller studiebesøg. Helt centralt er gennemsigtligheden i forhold til medarbejdernes muligheder for at blive

”iltet”.

Videreudvikling i form af kurser iværksat og indgår desuden som del af grundlag for juni reorganiseringsproces.

✓

Status på Rigsrevisionen samt KVA indstillinger

Rigsrevisionen 2010 KVA 2011

CISU 2011

Review 2012

RR: Regnskabets rigtighed

-Årlig tilsagnsramme: der kan kun gives tilsagn til brugerne af PP indenfor den årlige tilsagnsramme

-Optjente renter skal betales tilbage til UM

-Annullering af tilsagn har ikke været bogført korrekt

-Administrationsgebyret var ikke udregnet korrekt

-Lovede ikke at give tilsagn fra næste års ramme

-Havde tilbagebetalt renterne

-var i gang med at udfylde nye formater for tilsagn

-administrationsgebyret var korrekt udregnet men ikke

Siden 2010 er der tale om et samlet regnskab for både samarbejdet med UM og foreningsregnskabet.

CISU har introduceret et nyt økonomistyringssystem (Tool pack) som ifølge CISU vil give et mere overskueligt budget og

Rigsrevisionen 2010 KVA 2011

CISU 2011

Review 2012

KVA påpegede også et problem med den måde administrationsprocent/faktiske udgifter var anført på i regnskabet (udspecificerede administrationsudgifter skal flyttes fra projekt til foreningsregnskab)

opstillet korrekt

regnskab (f.eks. i forhold til beregning af administrationsprocenten) og en bedre styring og ledelsesrapportering. Der vil være gennemført en fuldstændig overgang til nyt system med 2013 budgettet.

Det tog over et år (januar 2011 til marts 2012) at få formatet for det nye regnskab på plads. Ifølge CISU skyldes det manglende vejledning og stillingstagen fra UM (KVA, HCP). CISU har skiftet sagsbehandler i UM 4 gange indenfor et år. CISU er fortsat i tvivl om hvor økonomidelen hører til (Er det den økonomi ansvarlig i HCP, deres sagsbehandler Xxxx Xxxxx eller KVA?).

-De har f.eks. ikke fået respons på 2011 regnskabet fra UM.

-Der har ikke været tilsynsbesøg fra UM siden 2010 (rapport dateret januar 2011)

Der har været mangelfuld information til bestyrelsen om implementering af budgettet i denne overgangsperiode.

Rigsrevisionen 2010 KVA 2011

CISU 2011

Review 2012

CISU har deres konti hos Merkur Bank- en mindre andelskasse. De kan have op til 50 millioner stående. Dette vurderes af RT at udgøre en betydelig finansiel risiko.

RR: Tilskudsmodtagernes rapportering, regnskabsaflæggelse, revision samt kontrolmiljø

-Revisors rapportering (skal indeholde kontrol af kvaliteten af samarbejdsorganisationernes projektregnskaber) og CISU skal kontrollere at revisor gør dette

-Forvaltningsrevision, CISU skal sikre at Revisor kigger på nye områder hver gang og uddyber hvilke han har kigget på

-Kontrolmiljø i CISU, CISU overholder ikke på alle områder UMs retningslinjer

KVA påpegede at forvaltningsrevision skulle udføres både af dansk og lokal revisor (muligt at kigge på dele på bestanddele f.eks. tilstrækkelig sparsommelighed). CISU skal sørge for at det indbygges i TOR for de lokale revisorer. UM opfordrede CISU til at udvikle TOR i samarbejde med de andre puljer.

-Dette er gjort i forbindelse med ny revisor

-CISU ville sørge for at overholde UM retningslinjer

CISUs nye revisor har taget stikprøver af afsluttede projekter (2% af de igangværende projekter). Det vil op til KVA at vurdere om det lever op til revisor instruksen og retningslinjerne for puljeordningen.

#	Rigsrevisionen 2010 KVA 2011	CISU 2011	Review 2012
3	RR: CISUs håndtering af uregelmæssigheder: -Revisor havde fundet en enkelt sag, der ikke var indberettet. RR pointerede at alle sager skal indberettes.	CISU oplyste at de havde lavet et nyt format for PP brugere til at indberette sager	CISU har de sidste år haft anti-korruption som et særligt indsatsområde (kurser, oprettet en særlig hjemmeside) og har indskærpet indberetningspligten for brugerne af PP. CISU har indberettet alle sager til UM.
4	RR: Diverse: Aktiver og passiver Rejseafregninger Bilagshåndtering	CISU ville lave inventarliste, hvor man kunne se hvem der ejer hvad (CISU eller UM) CISU ville lave en ny standard formular til rejseafregning Ny bilagshåndtering ville blive implementeret (originale bilag vedlagt omposteringsbilaget)	Er gennemført ifølge CISU. Validering ligger udenfor dette Review.
5	KVA: CISU tilsynsbesøg UM fandt at MANGO var et fint og pædagogisk redskab i relation til den forebyggende indsats, men at der i tilsynssammenhæng var behov for kontrol på vigtige og konkrete finansielle områder. UM anbefalede at standard TOR udbygges med et antal praktisk anvendelige spørgsmål indenfor vigtige finansielle områder (ville sende et eksempel fra tilsynsbesøg på sundhedsklinikker i Kenya)		CISU har udarbejdet en årlig plan og standard TOR for tjenesterejser (dog ikke i samspil med de andre puljer). Konkrete finansielle kontrol spørgsmål er ikke lagt ind i TOR for tilsynsrejser. CISU understeger selv at de lægger mere vægt på det præventive (f.eks. MANGO) fremfor egentlig

Rigsrevisionen 2010 KVA 2011

CISU 2011

Review 2012

UM anbefalede at CISU skulle udvikle en plan for de årlige tilsynsbesøg. UM opfordrede CISU til at udvikle standard TOR for tilsynsbesøg sammen med de andre puljer.

finansiel kontrol.

Læringsrejser har også et tilsynselement- ”det lille tjek”. Der er et fast format for dette i TOR for læringsrejser.

Der er gennemført følgende tilsynsbesøg- 5 i 2010, 8 i 2011, og indtil videre 6 i 2012 (som inkluderede MANGO check).

Annex 2: Detaljeret metodik

Review Teamet har benyttet sig af en kombination af kvantitative og kvalitative metoder til dataindsamling, herunder dokument review, interviews, fokusgruppemøder direkte observation og en web-baseret brugs og tilfredshedsundersøgelse.

Ved reviewets start blev der på baggrund af et indledende dokument review udført interviews med CISUs sekretariat, herunder ledelsen og de faglige teams.48 Dernæst gennemførtes en web-baseret brugs- og tilfredshedsundersøgelse. Der er blevet udsendt et elektronisk spørgeskema til samtlige 286 medlemmer og 48,6%

(139) har besvaret undersøgelsen. Formålet var at give så mange som muligt mulighed for at bidrage til reviewet og dermed kunne opnå et billede af den generelle brugertilfredshed blandt medlemmerne.

Der er i videst muligt omfang tilstræbt en triangulering af den tilgængelige data. Ingen konklusioner er draget på baggrund af enkelte interviews eller observationer alene.

Brugerundersøgelsen er udelukkende blevet brugt som retningsgivende for videre undersøgelser. Review Teamet har således ikke brugt besvarelserne som statistisk verificering af pointer, men som kilde til temaer der så efterfølgende er taget op til nærmere analyse via interviews, fokusgruppemøder, nærmere dokument review eller indhentning af anden form for kvantitativ data fra CISUs egen database. Hvis en tese kunne yderligere underbygges med anden data, kan brugerundersøgelsen dog forekomme som henvisning i den følgende analyse.

1. Rapportens opbygning

Hvert område som gennemgås i denne reviewrapport er opbygget efter følgende struktur:

48 Se Annex 3: liste over konsulterede personer og organisationer

1. Observation. Beskrivende afsnit med henvisninger til det anvendte data.

2. Analyse af det observerede i forhold til de spørgsmål der blev defineret i reviewets ToRs og forberedelsesnoten for reviewet (se annex 1 & 2).

3. Anbefaling. På baggrund af analysen fremsættes anbefalinger til hhv. CISU og HCP. Der er blevet tilstræbt klare, konkrete anbefalinger målrettet modtageren.

2. Klassificering af medlemmerne

RT har i rapporten og analysen af data benyttet sig af følgende klassificering af CISUs medlemsorganisationer i forhold til deres grad af erfaring med projektarbejde:

Disse kategorier er blevet defineret i samarbejde med CISUs sekretariat og som første skridt i brugerundersøgelsen har respondenterne selv indplaceret sig i én af ovenstående kategorier. Efterfølgende (efter aftale med ledelsen i CISU) er kategorierne blevet kogt ned til 3 grupper til brug i den videre analyse:

•

1. Dataindsamling

Teamet har benyttet sig af en kombination af kvantitative og kvalitative metoder til dataindsamling, herunder dokument review, interviews, fokusgruppemøder direkte observation og en web-baseret brugerundersøgelse.

2. Dokument review

Teamet har løbende foretaget en gennemgang af en lang række interne og eksterne dokumenter.49 Dokumenterne har dannet baggrund for interviews og videre analyse.

3. Interviews

Teamet har interviewet og holdt flere møder med CISUs sekretariat og haft møder med formanden og næstformanden for bestyrelsen. Derudover er der afholdt møder med en af bevillingskonsulenterne og med formanden for bevillingsudvalget, samt en række individuelle interviews med erfarne medlemsorganisationer. 50

Derudover er andre aktører på kapacitetsopbygningsområdet blevet konsulteret ved kortere interviews, herunder NGO Forum, DUF, DMR-U, DH og der er

49 Se Annex 3: liste over konsulterede personer og organisationer

50 Se Annex 3: liste over konsulterede personer og organisationer

foretaget en rundringning til Concorde, 92-gruppen og ISOBRO. Slutteligt er HCP og KVA (UM), samt XX ambassaderepræsentanter blevet konsulteret med henblik på dels at afklare emner i forhold til aftalegrundlaget og dels belyse relationen mellem CISU og de ambassader CISU har besøgt i forbindelse med læringsrejser.

4. Fokusgruppe interviews

Et udvalg af de mindst erfarne medlemsorganisationer har været samlet til fokusgruppe diskussioner i København og Aarhus. Formålet var få et indblik i deres behov og tilfredshed i forhold til CISUs kerneydelser. Nogle brugte flittigt både rådgivning og kurser, andre aldrig. Nogle havde haft succes med op til flere små ansøgninger, andre havde aldrig fået en bevilling gennem CISUs pulje.

Begge møder havde deltagelse fra 5 organisationer (i alt blev 10 unikke organisationer konsulteret gennem disse møder) og derudover blev der afholdt individuelt interview med endnu en organisation indenfor kategorien af de mindst erfarne.51

5. Direkte observation

Teamet har deltaget som observatører i et af CISUs kurser om Monitorering og Evaluering d. 7. november 2012 i København, samt i det årlige dialogmøde med status og dialog om Projektpuljen og dens fremtid, afholdt i København d. 15. november 2012. Disse møder gav det deltagende medlem fra teamet mulighed for at observere formen omkring kurserne samt få indblik i et af CISUs dialogbaserede arrangementer.

6. Brugerundersøgelse

Der er blevet udsendt et elektronisk spørgeskema til samtlige 286 medlemmer og 48,6% (139) har besvaret undersøgelsen. Formålet var at give så mange som muligt mulighed for at bidrage til reviewet og dermed kunne opnå et billede af den generelle brugertilfredshed blandt medlemmerne.

51 Se Annex 3: liste over konsulterede personer og organisationer

Spørgeskemaet indeholdt 3 sektioner. I den første indsamledes baggrundsdata på brugerne (erfaring, arbejdsområde, kontingentsats), i den næste blev der spurgt ind til medlemmernes brug og tilfredshed med CISUs kerneydelser (rådgivning, kurser og bevillingsadministration). Den sidste sektion indeholdt holdningsspørgsmål eksempelvis vedrørende medlemmernes indstilling til CISUs planer om større engagement i syd. Ligeledes spurgtes der til medlemmernes brug og nytte af M&E samt deres udbytte af CISUs særlige indsats på anti-korruption.

CISU har selv en god tradition for tilfredshedsundersøgelser og medlemssurveys om forskellige emner. Denne brugerundersøgelse skal således ses som et supplement til den data CISU selv har genereret og med den merværdi der skabes ved at svarene indsamles af eksterne og med mulighed for anonymitet.

7. Triangulering

Der er i videst muligt omfang tilstræbt en triangulering af den tilgængelige data. Ingen konklusioner er draget på baggrund af enkelte interviews eller observationer alene.

Brugerundersøgelsen er udelukkende blevet brugt som retningsgivende for videre undersøgelser. Review Teamet har således ikke brugt besvarelserne som statistisk verificering af pointer, men som kilde til temaer der så efterfølgende er taget op til nærmere analyse via interviews, dokument review eller indhentning af anden form for kvantitativ data fra CISUs egen database. Hvis en tese kunne yderligere underbygges med anden data, kan brugerundersøgelsen dog forekomme som henvisning i den følgende analyse.

Annex 3: liste over konsulterede personer og organisationer

CISUs Sekretariatet

• Xxxx Xxxxxxx, Sekretariatsleder

• Xxxx Xxxx, Faglig Leder

• Xxxxx Xxxxx, Rådgiver

• Xxxxx Xxx Xxxxxxxxx, Rådgiver

• Xxxxx Xxxxx, Rådgiver

• Xxxxxxx Xxxx, Rådgiver

• Xxxx Xxxxxxxxx, Rådgiver

• Xxxxx Xxxxx Xxxxxxxxx, Rådgiver

• Xxxxxx Xxxxxxxx, Rådgiver

• Xxxxxxx Xxxxxxx, Forvaltningskonsulent

• Xxx Xxxxxx, Bogholder.

• Xxxxx Xxxxxx, sekretær

• Xxxx Xxxxxx, Kommunikationsrådgiver

CISUs bestyrelse

• Xxxxxx Xxxxx, Formand

• Xxxx Xxxxxxxx, Næstformand

• Xxxxx Xxxxxxxxxx, Medlem

• Xxxxxxx Xxxx Xxxxx, Intern revisor

CISU Bevillingskonsulent og udvalg

• Xxxxxxxx Xxxxxx-Xxxxxxx, Bevillingskonsulent

• Xxxx Xxxxxx, Formand for Bevillingsudvalget

Medlemsorganisationer med meget projekterfaring:

1. Verdens Skove

2. Caritas

3. IAS

4. Axis

5. Vedvarende Energi

6. ADDA

7. Plan Danmark

Fokusgrupper – medlemsorganisationer med lidt eller ingen projekterfaring:

Århus:

8. Levende Hav

9. Redder af Verden

10. Akwamufies Venner

11. Seniorer uden Grænser

12. International Medical Cooperation Committee (IMCC)

13. Ewiket Lehibret (separat møde torsdag kl. 14 hos CISU)

København:

14. Det Europæiske Hus

15. ShAA (Senior hænder til Afrika og Asien)

16. KULU (Kvindernes U-landsudvalg)

17. Venskabsforeningen Danmark-Burkina Faso

18. Friends of Shamayita Math

Andre puljer:

• DUF

• DMR-U

• DHO

• NGO-Forum

Annex 4: Liste med baggrundsmateriale

UM dokumenter

1. Partnerskab 2000, UM, oktober 2000

2. Strategi for dansk støtte til civilsamfundet i udviklingslandene, december 2002 og 2008

3. Generelle principper for støtte til udviklingsaktiviteter gennem danske civilsamfundsorganisationer, januar 2011

4. Administrative retningslinjer for støtte til danske NGO’ers udviklingsaktiviteter, Bind 1–3, UM, marts 2002 inklusive senere justeringer

5. Administrative retningslinjer for forvaltning af tilskudsmidler fra Udenrigsministeriet til puljeordninger, UM, August 2010 (revideret 2011)

6. Retten til et bedre liv, strategi for udviklingssamarbejde, juni 2012

7. Udenrigsministeriets tværgående monitorering af gennemførelse af målsætningerne i Civilsamfundsstrategien, 2010 og 2011

8. Rulleplan, afrapporteringer på rulleplaner samt referat af årsforhandlinger mellem CISU og UM for 2011 – 2014

8.1. Rulleplan 2011- 2014

8.2. Budget for 2012 detail til UM

8.3. Budget for 2012 + overslag

8.4. Budgetnoter Budget 2012

8.5. Rulleplan 2011-14 Rapportering

CISU generelt

9. CISUs vedtægter

10. CISUs værdigrundlag

11. CISUs strategi 2010-2013

12. CISUs politiske ramme og prioriteringer 2012-2013

13. CISUs politiske ramme og prioriteringer 2011-2012

14. Status og perspektiver for CISU 2011/2012

15. Status og perspektiver for CISU 2010/2011

16. Juridiske principper i CISU, oktober 2008

17. Etiske principper i CISU, oktober 2008

18. Beskrivelse af bestyrelsens ledelse af CISU, maj 2012

19. CISU og udviklingspolitikken, maj 2012

20. Eksternt Review af CISU. Rapport NCG 2010

21. Eksternt Review af CISU. CISUs kommentarer til NCGs rapport 2010.

21.b Status på NGO Review anbefalinger 28 maj 2010

22. Retningslinjer for tjenesterejser

23. Rejserapporter

Om Projektpuljen

24. Minipulje visionsstudie 3 – Hvorledes bidrager minipuljebevillinger til centrale målsætninger i Civilsamfundsstrategien? September 2012

25. Retningslinjer for Projektpuljen – en støttemulighed for folkelige foreningers samarbejde med civilsamfundet i udviklingslandene, marts 2011

25.1.Tilknyttet budgetvejledning 25.2.Tilknyttet forvaltningsvejledning 25.3.Tilknyttet kommissorium 25.4.Tilknyttet procedurebeskrivelse

26. Beskrivelse af administrative procedurer, opdateret 2010

27. CISUs database (kan ses via introduktion af sekretariatet 8. – 12. oktober)

28. Vurderingspraksis, oversigt 2012

Kapacitetsopbygning

29. Ramme for de faglige ydelser, 2011

30. CISU kapacitetsydelser i en ny kontekst 2012

31. Oplysninger om rådgivningsservice

32. Kursuskatalog for efterår 2012

33. Kursuskatalog for forår 2012

34. Positionspapir om udviklingstrekanten 2011

Document Metadata

Table of Contents

Indhold

Document Metadata