INDICE
Estudio de viabilidad para el contrato de
concesión del servicio del polideportivo municipal Bañueta Kiroldegia xx Xxxxxxx
INDICE
1. Antecedentes pág. 3
2. Estudio económico, proyección a diez años………………………………………………………………….……….pág. 7
2.1 Cálculo de los ingresos………………………………………………………………………………….……….pág. 7
Objetivo 1: incrementar el número de abonados Acción 1: Implantar un sistema comercial Acción 2: Mejora de la sala de fitness Acción 3: Instalar pistas xx xxxxx
Acción 4: Mejorar del control de accesos
Acción 5: Adecuación de los horarios de apertura
Objetivo 2: incrementar la cuota media de los abonados
Acción 6: Ofertar un programa de actividades dirigidas de libre acceso
Objetivo 3: mantener el nivel de ingresos en actividades y otros ingresos
Acción 7: Mejora del sistema de pre-inscripciones e inscripciones en actividades
Acción 8: Aumentar la reposición y la calidad del material deportivo Acción 9: Implantar el entrenador personal
Acción 10: Establecer criterios uso del centro deportivo para escuelas Acción 11: Establecer criterios para el uso del pabellón
Acción 12: Implantar sistema automatizado compra entradas y abonos Acción 13: Implantar vendings
2.2 Cálculo de los gastos………………………………………………………………………………………….pág. 14
Objetivo 4: mejorar gestión mantenimiento y reducir costes y mejorar satisfacción Acción 14: Implantar un programa informático de gestión de mantenimiento Acción 15: Invertir en el sistema de depuración de piscina
Acción 16: Agilizar el sistema de quejas y sugerencias a través de la aplicación informática
Acción 17: Invertir en cierres con candados en las taquillas: Acción 18: Mejorar los protocolos de mantenimiento
Objetivo 5: aumentar el control de la gestión por parte del ayuntamiento Acción 19: Realizar estudio de satisfacción abonados y estudio mercad0 Acción 20: Realizar anualmente auditorias económicas y de gestión
Objetivo 6: mejorar la imagen del equipamiento público
Acción 21: Confección de web y aumentar presencia en redes sociales Acción 22: Invertir en nueva imagen y cartelería
Objetivo 7: reducir los costes en consumos
Acción 23: Invertir sustituir actuales calderas de gas por calderas de biomasa Acción 24: Cambiar climatizadora eléctrica por una alimentada agua caliente Acción 25: Invertir en sistema de aislante de tuberías eficaz
Objetivo 8: mejorar la eficacia del equipo de recursos humanos
Acción 26: Reorientar el gasto de formación
2.3 Inversiones…………………………………………………………………………………………………..pág. 20
2.4 Pérdidas y ganancias…………………………………………………………………..….……………pág. 27
2.5 Tesorería…………………………………………….…………………………………….…………………pág. 27
2.6 Seguimiento de la concesión administrativa………………………………………..……pág. 27
Objetivo 9: Mejorar el control del equipamiento deportivo público
Acción 27: Implantar un seguimiento eficaz de la concesión administrativa
3. Conclusiones…………………………………………………………………………………………….………………... pág. 29
1.-Antecedentes
El contrato de concesión del servicio del polideportivo municipal Bañueta Kiroldegia xx Xxxxxxx ha quedado desierto debido a que el licitador propuesto para la adjudicación renunció a la misma tras revisar los datos actuales y comprobar que el número de abonados actual había disminuido hasta los 2.011 en fecha de 12 de julio de 2.017, cifra que contrasta con los 2.370 con los que contaba este centro deportivo a 31 de diciembre de 2.015 según los datos reflejados en la memoria anual del actual gestor.
El ayuntamiento xx Xxxxxxx necesita una actualización del plan de viabilidad, que se adapte a la nueva realidad existente y que permita tomar decisiones al respecto. Dichas actualizaciones se centran en dos aspectos:
1.- Disminución de abonados actuales y cuota media
2.-Incrementos salariales debido a la resolución del conflicto laboral
La situación actual del equipamiento deportivo Bañueta Kiroldegia ha cambiado notablemente desde finales del año 2014, fecha en la que se inició el primer estudio de viabilidad.
Son sobradamente conocidas las circunstancias que han influido en dicho cambio y no es necesario enumerarlas. La realidad es que el número de abonados ha disminuido en una época en la que se ha incrementado el consumo en general y el consumo en centros deportivos en particular coincidiendo con el final de la crisis económica que ha afectado los mercados desde 2.007-2.008.
En el mes xx xxxxxx de 2.017, el centro deportivo contaba con la cifra de poco más de 2.000 abonados, aunque no es la primera vez que se llegaba a esta situación, como se puede apreciar en la tabla siguiente. En la misma se confirma el agosto de 2.014 con 1.882 abonados como la cifra más baja tras la puesta en marcha del complejo deportivo, y el octubre del 2.007, con 2.681 abonados como la más alta del histórico. En este último mes de setiembre de 2.017, la cifra de abonados tras la campaña de captación de setiembre, ha alcanzado la cifra de 2.520.
FECHA | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 |
ENERO | 1.612 | 2.383 | 2.559 | 2.654 | 2.612 | 2.639 | 2.495 | 2.516 | 2.456 | 2.330 | 2.060 | 2.023 | 2.415 | 2.387 | 2.319 | |
FEBRERO | 1.648 | 2.389 | 2.555 | 2.633 | 2.581 | 2.566 | 2.464 | 2.488 | 2.433 | 2.264 | 2.002 | 1.993 | 2.419 | 2.366 | 2.282 | |
MARZO | 1.707 | 2.418 | 2.540 | 2.635 | 2.575 | 2.530 | 2.422 | 2.477 | 2.403 | 2.265 | 2.034 | 2.001 | 2.370 | 2.340 | 2.227 | |
ABRIL | 1.781 | 2.396 | 2.557 | 2.614 | 2.580 | 2.541 | 2.396 | 2.447 | 2.396 | 2.227 | 2.038 | 1.972 | 2.308 | 2.381 | 2.170 | |
MAYO | 1.838 | 2.382 | 2.531 | 2.592 | 2.563 | 2.503 | 2.382 | 2.429 | 2.366 | 2.201 | 2.062 | 1.959 | 2.268 | 2.326 | 2.134 | |
JUNIO | 1.982 | 2.369 | 2.518 | 2.594 | 2.567 | 2.489 | 2.363 | 2.431 | 2.317 | 2.161 | 2.115 | 1.931 | 2.217 | 2.282 | 2.097 | |
JULIO | 2.045 | 2.380 | 2.523 | 2.557 | 2.553 | 2.509 | 2.352 | 2.394 | 2.317 | 2.127 | 2.091 | 1.913 | 2.162 | 2.192 | 2.045 | |
AGOSTO | 2.084 | 2.350 | 2.508 | 2.526 | 2.516 | 2.478 | 2.345 | 2.366 | 2.308 | 2.098 | 2.046 | 1.882 | 2.102 | 2.139 | 2.003 | |
SEPTIEMBRE | 390 | 2.118 | 2.402 | 2.537 | 2.534 | 2.528 | 2.506 | 2.374 | 2.422 | 2.271 | 2.110 | 2.080 | 2.530 | 2.138 | 2.604 | 2.520 |
OCTUBRE | 1.212 | 2.212 | 2.533 | 2.645 | 2.643 | 2.681 | 2.595 | 2.504 | 2.555 | 2.400 | 2.130 | 2.131 | 2.474 | 2.454 | 2.545 | 2.4631 |
NOVIEMBRE | 1.425 | 2.269 | 2.534 | 2.643 | 2.621 | 2.649 | 2.553 | 2.516 | 2.508 | 2.362 | 2.090 | 2.068 | 2.429 | 2.406 | 2.501 | 2.4201 |
DICIEMBRE | 1.508 | 2.326 | 2.485 | 2.629 | 2.612 | 2.626 | 2.518 | 2.509 | 2.459 | 2.323 | 2.063 | 2.032 | 2.417 | 2.370 | 2.356 | 2.2801 |
PROMEDIO | 1.134 | 1.969 | 2.418 | 2.562 | 2.601 | 2.586 | 2.536 | 2.427 | 2.458 | 2.363 | 2.172 | 2.063 | 2.127 | 2.302 | 2.368 | 2.247 |
La diferencia entre los datos del estudio de viabilidad anterior y la situación actual es que el promedio de abonados aumentó de 2.302 en 2.015 hasta los 2.368 en 2.016. En el presente año 2.017 se cerraría con un promedio inferior, de 2.247 abonados con los datos reales hasta 30 de setiembre y previstos2 en octubre,
1 Previsión octubre, noviembre y diciembre de 2.017
2 Esta previsión se ha calculado con los datos de variación de abonados del año anterior
noviembre y diciembre. Este descenso, supuestamente, se puede atribuir al conflicto laboral acaecido en el si interno de la empresa concesionaria actual.
Un posible ejercicio para visualizar la futura evolución xxx xxxxxxx, es aplicar los resultados del pasado a un escenario futuro. El porcentaje promedio de variación de número de abonados durante todos los años de vida (2.003 a 2.017) del complejo deportivo sería el siguiente.
PROMEDIO | |
ENERO | 0,98% |
FEBRERO | -1,01% |
MARZO | -0,28% |
ABRIL | -0,33% |
MAYO | -0,69% |
JUNIO | -0,19% |
JULIO | -0,79% |
AGOSTO | -1,21% |
SEPTIEMBRE | 6,32% |
OCTUBRE | 3,74% |
NOVIEMBRE | -1,07% |
DICIEMBRE | -1,54% |
PROMEDIO | 3,93% |
Aplicando estos datos en los años futuros, sin aplicar ningún cambio en la gestión actual, la situación previsible en los cuatro años siguientes se podría corresponder con la tabla expuesta a continuación:
FECHA | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 |
ENERO | 2.302 | 2.386 | 2.474 | 2.565 |
FEBRERO | 2.279 | 2.362 | 2.449 | 2.539 |
MARZO | 2.272 | 2.356 | 2.442 | 2.532 |
ABRIL | 2.265 | 2.348 | 2.434 | 2.523 |
MAYO | 2.249 | 2.332 | 2.417 | 2.506 |
JUNIO | 2.245 | 2.327 | 2.413 | 2.501 |
JULIO | 2.227 | 2.309 | 2.393 | 2.481 |
AGOSTO | 2.200 | 2.281 | 2.365 | 2.451 |
SEPTIEMBRE | 2.339 | 2.425 | 2.514 | 2.606 |
OCTUBRE | 2.427 | 2.516 | 2.608 | 2.704 |
NOVIEMBRE | 2.401 | 2.489 | 2.580 | 2.675 |
DICIEMBRE | 2.364 | 2.451 | 2.541 | 2.634 |
PROMEDIO | 2.298 | 2.382 | 2.469 | 2.560 |
No obstante, cabe señalar que existen en la actualidad una serie de usuarios del centro deportivo que constan como abonados, pero que disfrutan de una cuota mensual gratuita. Estos abonados pertenecen a dos grupos: a) bebés: niños menores de 3 años b) parejas e hijos de trabajadores. Actualmente, los bebés son un total de 72 abonados, y los familiares de trabajadores son 59. Esta situación no fue transmitida por el actual concesionario en su momento, y en el anterior plan de viabilidad no se tuvo en cuenta dicho aspecto, cosa que influyó, lógicamente, en el cálculo de la cuota media.
Respecto a la previsión de número de abonados, hay que tener en cuenta que la intención del ayuntamiento es la de mejorar la calidad de la oferta, con el objetivo de ofrecer a sus ciudadanos una mejor prestación de
servicio público, que conllevaría un incremento de la demanda. Por este motivo, el ayuntamiento xx Xxxxxxx creyó conveniente aprobar las acciones siguientes:
Acciones aprobadas por el ayuntamiento xx Xxxxxxx: Las acciones que fueron aprobadas en la comisión informativa de educación, deporte y salud, no se modifican, ya que responden a las necesidades para la actualización del servicio público. En el siguiente cuadro se visualizan las acciones aprobadas, así como el calendario de su implantación:
AC | AÑOS | 1 | 2 | 3 | 4 |
1 | Implantar un sistema comercial | ||||
2 | Mejora de la sala de fitness | ||||
3 | Instalar pistas xx xxxxx | ||||
4 | Mejorar el control de accesos | ||||
5 | Adecuación de los horarios de apertura | ||||
6 | Ofertar un programa de actividades dirigidas de libre acceso | ||||
7 | Mejora del sistema de pre-inscripciones e inscripciones en actividades | ||||
8 | Aumentar la reposición y la calidad del material deportivo | ||||
9 | Implantar el entrenador personal | ||||
10 | Establecer criterios uso del centro deportivo para escuelas | ||||
11 | Establecer criterios para el uso del pabellón | ||||
12 | Implantar un sistema automatizado de compra de entradas y abonos | ||||
13 | Implantar vendings | ||||
14 | Implantar un programa informático de gestión de mantenimiento | ||||
15 | Invertir en el sistema de depuración de piscina | ||||
16 | Agilizar el sistema de quejas y sugerencias a través de la aplicación informática | ||||
17 | Invertir en cierres con candados en las taquillas: | ||||
18 | Mejorar los protocolos de mantenimiento | ||||
19 | Realizar un estudio de satisfacción de abonados y un estudio xx xxxxxxx | ||||
20 | Realizar anualmente auditorias económicas y de gestión | ||||
21 | Confección de web y aumentar presencia en redes sociales | ||||
22 | Invertir en nueva imagen y cartelería | ||||
23 | Invertir en sustituir las actuales calderas de gas por otras calderas de biomasa | ||||
24 | Cambiar una climatizadora eléctrica por otra alimentada por agua caliente | ||||
25 | Invertir en sistema de aislante de tuberías eficaz | ||||
26 | Reorientar el gasto de formación | ||||
27 | Implantar un seguimiento eficaz de la concesión administrativa | ||||
28 | Construir una xxxx xx xxxxxxx |
Cada una de estas acciones, conlleva unas consecuencias económicas que repercuten directamente en la posible viabilidad económica del equipamiento público objeto de estudio. A lo largo del capítulo 2 del presente documento se calculará cuál es la viabilidad económica, llevando a cabo dichas modificaciones a partir de la gestión actual.
Estas acciones se llevan a cabo con el ánimo de incrementar la calidad y variedad de la oferta del complejo deportivo, con el lógico y consiguiente objetivo de lograr un incremento del número de abonados. Estas apreciaciones se deben tener en cuenta a la hora de hacer la presuposición futura sobre el nº de abonados que podrá llegar a albergar el complejo Bañueta Kiroldegia. Es obvio que la previsión sobre la viabilidad económica del equipamiento deportivo va a depender de manera directa de este número de abonados.
A pesar de las circunstancias habidas en el entorno de la gestión xx Xxxxxxx Kiroldegia xx Xxxxxxx, el mercado sigue siendo el mismo, y los ciudadanos, tanto los xx Xxxxxxx como los de su área de influencia, no
han cambiado en sus hábitos deportivos ni en sus expectativas. El incremento de abonados producido en setiembre de 2.017 así lo demuestra. Por lo tanto, la proyección de abonados se deberá establecer en base a la demanda real y a esta mejora de la oferta de los servicios, y no en base a las circunstancias puntuales que, si bien pueden afectar coyunturalmente, no deberían ser consideradas como afectación al futuro del complejo en los próximos diez años.
2. Viabilidad económica futura. Proyección a 10 años.
2.1 Cálculo de los Ingresos
2.1.1 Cuotas de abonados
Para la viabilidad del proyecto Bañueta Kiroldegia, es imprescindible mejorar estas partidas de ingresos, y se deben dirigir los esfuerzos en dos direcciones, el incremento del número de abonados y de la cuota media.
OBJETIVO 1: INCREMENTAR EL NÚMERO DE ABONADOS
ACCIÓN 1: IMPLANTAR UN SISTEMA COMERCIAL Para ellos, es necesaria una nueva mentalidad en la comercialización, ya comentada en capítulos anteriores de este informe. Para conseguir estos objetivos, es imprescindible contar con un nuevo programa informático de gestión, que permita la gestión comercial y la compra on line. Aprovechamos esta acción para prever que se deberá tener en cuenta que, en el momento de la finalización del actual contrato de concesión, se debe articular la cesión de la base de datos actual solicitándola por escrito al concesionario que debería trasladar el mismo al Ayuntamiento para que este lo cediese en su momento al nuevo concesionario. En todo este proceso se debe cumplir con la Ley de Protección de Datos.
ACCIÓN 2: MEJORA DE LA SALA DE FITNESS3 Con el primer objetivo de fidelización de los actuales abonados y secundariamente ayudar al incremento de estos, es necesario mejorar tanto la calidad como el número de aparatos de fitness. En el capítulo dedicado a inversiones se establece una propuesta en este sentido.
ACCIÓN 3: INSTALAR PISTAS XX XXXXX El pádel actualmente está obteniendo una alta demanda en todos los centros deportivos que tienen el espacio suficiente como para implantarlo. La ventaja de este servicio es que el uso libre no comporta ningún gasto extra ya que no requiere RRHH y los consumos de luz se trasladan al usuario. Además del incremento de abonados, el alquiler de las pistas supone un ingreso extra que se puede añadir a los ingresos por alquileres de espacios, y los ingresos por clases se pueden añadir a la partida de actividades. El número de pistas ideal es de 2, aunque una de ellas estaría siempre libre para entrenamientos. Se debería buscar la ubicación adecuada en el entorno, pero se dispone de espacios exteriores cercanos que se debe valorar si cumplen con la calificación de suelo y su propiedad municipal.
ALQUILER PÀDEL | |
Precio | 15,00 |
Horas día | 4,00 |
Pistas | 1 |
Días mes | 20,00 |
Meses | 10,00 |
TOTAL INGRESOS | 12.000,00 |
ENTRENADOR XXXXX | XXXXXXXX | XXXXXX | |||
INDIVIDUAL | GRUPO | ||||
Precio sesión | 25,00 | 12,00 | 20,00 | ||
Ratio | 1,00 | 3,00 | |||
Usuarios mes | 10,00 | 30,00 | 40,00 | ||
Sesiones mes | 10,00 | 10,00 | 20,00 | ||
Ingresos mes | 250,00 | 360,00 | 400,00 | MARGEN | |
TOTAL INGRESOS | 6.100,00 | 4.000,00 | 2.100,00 | 34,43% | |
3 Más detalle, en el capítulo dedicado a la inversión
La progresión anual de los ingresos en este servicio se concreta en la siguiente tabla:
Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 | |
IPC | 0,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% |
% Incremento actividad | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
INGRESOS PADEL4 | 0 | 0 | 0 | 18.100 | 18.281 | 18.464 | 18.648 | 18.835 | 19.023 | 19.214 |
ACCIÓN 4: IMPLANTAR UN NUEVO CONTROL DE ACCESOS5 Existen otras formas de mejorar el número de abonados simplemente con una mejora de la gestión. Creemos importante recomendar soluciones a un problema que se encuentra de forma común y transversal en el sector de la industria del fitness, concretamente en el apartado de ingresos de abonados, y que repercute sobre el negocio de manera alarmante. Se trata de mejorar el bajo control en el acceso a los espacios deportivos a través de los tornos de acceso. Las tarjetas (magnéticas o de proximidad) son fácilmente transferibles entre personas de un mismo entorno. A menudo, una sola tarjeta, es utilizada por varios miembros de una familia o de un grupo, contraviniendo las normas de uso. Esta grave situación se debería poder solucionar con la identificación de las personas en el momento del acceso a través de una pantalla que visualiza la foto del rostro relacionada con cada tarjeta, y que debe coincidir con la de la persona que entra en aquel momento. No obstante, esta situación teóricamente correcta, no lo es cuando nos encontramos con la aplicación práctica. Seguimos dependiendo de que el recepcionista haga esta función de control, cosa que, por desidia a veces o por acumulación de tareas, se transforma en una forma de descontrol en el acceso en la mayor parte del tiempo y en la mayoría de los Centros Deportivos de características similares. Añadimos que en Bañueta Kiroldegia existen dos tornos de accesos (el doble de trabajo de control) y que se encuentran muy lejos del puesto de recepción. La solución que han tomado la mayoría de organizaciones que se dedican a este sector, se dirigen al control a través de la huella digital o de la biometría de la mano que, como es obvio, no se puede transferir entre varias personas. Las dificultades que este sistema conlleva (especialmente entre la población de mayor edad, que tiene dificultades para utilizarlo) se pueden gestionar debidamente, ya que sus ventajas son enormemente mayores.
ACCIÓN 5: ADECUACIÓN DE LOS HORARIOS DE APERTURA: Los horarios de apertura actuales para el acceso libre son de lunes a sábado de 8:00 a 22:00 y domingos de 8:00 a 14:00, con un total de 14 horas diarias de lunes a sábado y 6 horas en domingo, que dan un total de 90 horas semanales de apertura. La experiencia en centros de similares características permite proponer el avance de la apertura del centro a las 7:00 de lunes a viernes, que es una demanda latente en la mayoría de mercados. A cambio, reducir el horario xx xxxxxx hasta las 19:00, y retrasar la apertura xx xxxxxxx a las 9:00. Con estos cambios, las horas de apertura solamente se amplían en una hora semanal más, 91 en total. La tabla siguiente refleja el nuevo horario:
HORARIO CENTRO | APERTURA | CIERRE | HORAS APERTURA |
Lunes | 7:00 | 22:00 | 15 |
Martes | 7:00 | 22:00 | 15 |
Miércoles | 7:00 | 22:00 | 15 |
Jueves | 7:00 | 22:00 | 15 |
Viernes | 7:00 | 22:00 | 15 |
Sábado | 8:00 | 19:00 | 11 |
Domingo | 9:00 | 14:00 | 5 |
TOTAL | 91 |
Este nuevo horario tendría una mínima repercusión en el incremento de costes de RRHH fijos (SOS y Recepción), ya que se amplía una hora semanal en cada caso. La repercusión en consumos no se percibirá.
4 Los ingresos no se contabilizan hasta el cuarto año de gestión, debido a que la implantación de las pistas xx xxxxx no se efectúa hasta este período
5 Más detalle, en el capítulo dedicado a la inversión
OBJETIVO 2: INCREMENTAR LA CUOTA MEDIA DE LOS ABONADOS:
ACCIÓN 6: OFERTAR UN PROGRAMA DE ACTIVIDADES DIRIGIDAS DE LIBRE ACCESO: La estrategia de
incorporar algunas actividades dirigidas en la cuota mensual, conlleva determinadas ventajas que pueden ser tenidas en cuenta para valorarlo de cara a una nueva etapa de la concesión. La propuesta se basa en activar una cuota complementaria de 8€ (sin IVA), (9,68€ IVA incluido) mensuales a la que prevemos que se acogerían aproximadamente un 20% de los actuales abonados.
PRECIO ACTIVIDAD PARRILLA | 8€ (Sin IVA) |
% ABONADOS APUNTADOS | 20% |
ABONADOS APUNTADOS | 449 |
INCREMENTO DE INGRESOS ANUALES | 43.136,36 |
CUOTA MEDIA INCREMENTO | 1,60 |
% INCREMENTO CUOTA MEDIA | 9,86% |
La oferta para atender este previsible número de abonados inscritos proponemos que sea de 4 sesiones día. Sin reducción en semanas xxxxx, con oferta de 4 clases diarias en 6 días semana, a un coste empresa por hora de técnico de 17€
XXXXX XXXXXX | ||||
PERÍODO | SEMANAS/AÑO | ACTIVIDADES SEMANA | N.º ACTIVIDADES ANUALES | COSTE ANUAL |
AÑO LECTIVO | 50,00 | 24,00 | 1.200,00 | 20.400,00 |
PERÍODO XXXXX | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
CIERRE | 2,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
TOTAL ANUAL | 52,00 | 1.200,00 | 20.400,00 | |
Para calcular la proyección económica a 10 años incorporando las nuevas propuestas, partiremos de la tabla siguiente, con el promedio de abonados previsto para el año 2.017, a 31 de diciembre de 2.017 y que permite calcular la cuota media actual.
EMPADRONADOS | NO EMPADRONADOS | TOTAL | ||||
PRECIO | ABONADOS | PRECIO | ABONADOS | ABONADOS | ||
ADULTOS | +0 PADRE | 24,4 | 1.168 | 29,85 | 311 | 1.479 |
+1 PADRE | 0 | 0 | 0 | |||
+ 2 PADRE | 0 | 0 | 0 | |||
MÁS DE 65 | +0 PADRE | 14,25 | 120 | 17,05 | 32 | 152 |
+1 PADRE | 0 | 0,000 | 0 | |||
+ 2 PADRE | 0 | 0,00 | 0 | |||
JUVENIL | +0 PADRE | 17,25 | 77 | 20,35 | 21 | 98 |
+1 PADRE | 10,65 | 54 | 13,85 | 14 | 68 | |
+ 2 PADRE | 6 | 56 | 8,85 | 15 | 71 | |
INFANTIL | +0 PADRE | 14,25 | 88 | 17,05 | 24 | 112 |
+1 PADRE | 7,6 | 124 | 10,55 | 33 | 157 | |
+ 2 PADRE | 1,35 | 164 | 2,05 | 43 | 207 | |
TOTAL | 1.852 | 492 | 2.344 | |||
78,99% | 21,01% | 100,00% | ||||
A partir de la misma se puede calcular la facturación real del mes en curso, con el consiguiente resultado:
EMPADRONADOS | NO EMPADRONADOS | ||
ADULTOS | +0 PADRE | 28.506 | 9.276 |
+1 PADRE | 0 | 0 | |
+ 2 PADRE | 0 | 0 | |
MÁS DE 65 | +0 PADRE | 1.711 | 544 |
+1 PADRE | 0 | 0 | |
+ 2 PADRE | 0 | 0 | |
JUVENIL | +0 PADRE | 1.335 | 419 |
+1 PADRE | 572 | 198 | |
+ 2 PADRE | 336 | 132 | |
INFANTIL | +0 PADRE | 1.261 | 401 |
+1 PADRE | 943 | 348 | |
+ 2 PADRE | 221 | 89 | |
TOTAL (Con IVA) | 34.884 | 11.407 | |
46.291,59 € | |||
Total (sin IVA) | 38.257,51 € | ||
Cuota media con IVA | 19,75 € | ||
Cuota media sin IVA | 16,32 € | ||
Por lo tanto, la cuota media actual se encuentra en 16,32€, sin IVA. Añadido a un hipotético incremento de abonados, y de la cuota media, además de IPC. Esta mejora de los ingresos se debería combinar con la implantación de las medidas anteriormente mencionadas que deberían llevar a un ligero incremento de usuarios y a un incremento de cuota media, como se observa en la siguiente tabla.
Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 | |
IPC | 0,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% |
% Incremento de abonados | 4,00% | 4,00% | 2,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% |
ABONADOS | 2.437,76 | 2.535,27 | 2.585,98 | 2.611,84 | 2.637,95 | 2.664,33 | 2.690,98 | 2.717,89 | 2.745,07 | 2.772,52 |
% Incremento de la cuota media | 9,80% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% |
CUOTA MEDIA | 17,92 | 18,28 | 18,65 | 19,02 | 19,41 | 19,80 | 20,19 | 20,60 | 21,01 | 21,44 |
INGRESOS | 524.259 | 556.188 | 578.715 | 596.251 | 614.318 | 632.932 | 652.110 | 671.870 | 692.228 | 713.204 |
2.1.2 Ingresos en Actividades
Como consecuencia de la aplicación de la propuesta de generar un programa de actividades de libre acceso, es probable que el número de usuarios del programa clásico disminuya. Debido a esta oferta, los ingresos por actividades se reducen en aquellas actividades similares, prevemos que en un 25%6, y en un 5% los dos años siguientes. Asimismo, los costes en RRHH destinados al programa clásico de actividades se reducirían de manera proporcional. Vinculado con el escenario 2 del capítulo anterior 7.1.1.1 Ingresos en cuotas de abonados.
Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 | |
IPC | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% |
% Incremento actividad | -25,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
INGRESOS PREVISTOS7 | 104.561 | 105.607 | 106.663 | 107.730 | 108.807 | 109.895 | 110.994 | 112.104 | 113.225 | 114.357 |
OBJETIVO 3: MANTENER EL NIVEL DE INGRESOS EN ACTIVIDADES Y OTROS INGRESOS
ACCION 7: MEJORA DEL SISTEMA DE PRE-INSCRIPCIONES E INSCRIPCIONES EN ACTIVIDADES Actualmente,
los trámites administrativos para inscribir-se en las actividades suponen un trasiego importante a nivel de tareas administrativas. Actualmente, las herramientas existentes en el mercado, permiten un gran ahorro en estas tareas y un incremento de la efectividad utilizando sistemas de preinscripción e inscripción on line. Hay que tener en cuenta que existe un sector de la población que aún no tiene el hábito ni el entrenamiento en utilizar ciertos sistemas, pero se pueden dar facilidades para incentivar su uso (descuentos, preferencias de inscripción, etcétera) de la misma manera que se usa en muchos otros sectores de negocio. Una consecuencia directa de aplicar esta fórmula, es la desaparición paulatina de los ingresos en efectivo, con el consiguiente beneficio de la facilidad administrativa en cuadres de caja, o la siempre eterna duda de que se puedan ocultar ingresos. Esta consecuencia nos lleva a la conclusión de que sería conveniente llegar a prohibir el efectivo, o al menos a reducirlo hasta el máximo posible.
ACCIÓN 8: AUMENTAR LA REPOSICIÓN Y LA CALIDAD DEL MATERIAL DEPORTIVO8 Para poder llegar a los
objetivos de abonados, es necesario poder contar con el material adecuado para implementar todas las actividades con la calidad adecuada, y conseguir el número de abonados necesarios para la viabilidad del proyecto. Diferenciaremos entre tres tipos de inversión:
6 Hipótesis fruto de la experiencia en otros proyectos dónde se ha llevado a cabo una propuesta similar
7 Se mantiene la referencia a la memoria de 2.015, ya que la del 2.016 está sesgada debido a que el centro estuvo un mes fuera de servicio, y el año
2.017 está incompleto en estos momentos.
8 Más detalle, en el capítulo dedicado a la inversión
- Material para actividades dirigidas: Bicicletas de spinning
- Material para sala de actividades dirigidas: Material diverso para salas
- Material para entrenador personal: Pilates Reformer
ACCIÓN 9: IMPLANTAR EL ENTRENADOR PERSONAL Estos servicios constituyen lo que llamamos servicios de valor añadido. No están incluidos en la cuota básica del club, pero están disponibles para aquellos clientes que tienen ciertas necesidades especiales o que desean un servicio más personalizado o de mayor calidad. Los clubes con una oferta de servicios de valor añadido más amplia son los que tienen claro que el cliente es lo importante, y por lo tanto, si tiene cualquier necesidad relacionada con el fitness, en lugar de que vaya a otro proveedor a satisfacerla, intentan darle ellos la solución. Muchos clubes generan servicios nuevos y de más valor a lo largo del año, pero la diferencia es que no todos son capaces de cobrar por dichos servicios. Aquellos clubes que van incrementando los servicios y no cobran por ellos, ven como su margen de beneficio se va reduciendo, ya que todo lo soporta la cuota. Sin embargo, cuando se crea un servicio de más valor o más personalizado y se cobra por él, el margen de beneficio aumenta. El servicio de entrenador personal, aunque se ofrece para todos los usuarios, se limitará a un porcentaje bajo de los mismos. Dentro de las sesiones de entrenador personal, las sesiones de Pilates / Reformer consisten en sesiones de 60 minutos en grupo reducido y cerrado de máximo 4 personas del mismo nivel, donde se trabaja con la máquina Reformer y pequeños materiales. Se fortalecen los grupos musculares del tronco central: espalda, glúteos y principalmente abdominales, para proteger la columna mientras nos movemos durante el día a día. Con este trabajo se consigue una mejora de forma muy notoria de los dolores de espalda.
El cálculo de ingresos y costes se puede observar en la tabla siguiente:
ENTRENADOR PERSONAL | INGRESOS | COSTE | |||
INDIVIDUAL | GRUPO | ||||
Precio sesión | 25,00 | 12,00 | 20,00 | ||
Ratio | 1,00 | 3,00 | |||
Usuarios mes | 25,00 | 120,00 | 145,00 | ||
Sesiones mes | 25,00 | 40,00 | 65,00 | ||
Ingresos mes | 625,00 | 1.440,00 | 1.300,00 | MARGEN | |
TOTAL | 22.715,00 | 14.300,00 | 8.415,00 | 37,05% | |
La progresión anual de los ingresos en este servicio se concreta en la siguiente tabla:
Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 | |
IPC | 0,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% |
% Incremento actividad | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
INGRESOS ENTRENADOR PERSONAL | 22.715 | 22.942 | 23.171 | 23.403 | 23.637 | 23.873 | 24.112 | 24.353 | 24.597 | 24.843 |
ACCION 10: ESTABLECER CRITERIOS PARA LA NATACIÓN ESCOLAR La natación escolar es una actividad básica en nuestra sociedad por todo lo que comporta a nivel motor y cognitivo. La administración pública debe velar para que todos los niños a los 8 años hayan recibido enseñanzas de adaptación y perfeccionamiento en el medio acuático. En los centros deportivos públicos, financiados o cofinanciados, esta actividad debe ser promocionada también a nivel económico sin que este objetivo sea excesivamente perjudicial para cualquier hipotético concesionario. Por lo tanto, es imprescindible calcular el coste real de la actividad, no solamente en cuanto al monitoraje, sino también en referencia al porcentaje de consumos y servicios generales que le corresponden. Este cálculo se puede comparar con el ingreso real y su diferencia se debe contabilizar como aportación del concesionario a la promoción deportiva. Esta experiencia se ha llevado a cabo en varios municipios, con la ventaja de que, conociendo este dato económico exacto, será mucho más sencillo valorar
cuál es el beneficio social que genera un proyecto de estas características. Esta acción es trasladable a otros focos de actividad que se crea conveniente cuando se actúa con precios por debajo de los costes reales y xxx xxxxxxx, y aunque no genera un ingreso en sí mismo, permitirá a los responsables del ayuntamiento y a los concesionarios valorar las aportaciones objetivamente.
2.1.3 Entradas puntuales y abonos mensuales:
ACCION 11: IMPLANTAR UN SISTEMA AUTOMATIZADO DE COMPRA DE ENTRADAS Y ABONOS9 El alto
volumen de entradas puntuales y abonos, dificulta la gestión de las personas de recepción, tanto en el momento de la venta como en los posteriores cierres de caja. Además, no se recogen los datos de las personas que las adquieren, cosa que sería recomendable des de un punto de vista comercial. El programa informático “on line” permite la venta de entradas puntuales y abonos con un sistema automatizado de venta de manera automática, pero se debe invertir en la máquina expendedora. Esta acción no comporta una variación de los ingresos, simplemente permite que el recepcionista pueda dedicar más tiempo a comercializar otros productos.
2.1.4 Resto de ingresos y resumen final de ingresos:
ACCION 12: IMPLANTAR UN SISTEMA DE VENDINGS Las cafeterías o bares en un centro deportivo no son rentables en la mayoría de los casos, especialmente con un número de abonados relativamente bajo. Se debería ubicar una zona de vendings completa como punto de encuentro (mobiliario, cartelería, etc.) que tuviera esta función social, de servicio y además permitiera incrementar los ingresos atípicos. Los productos a ofrecer serían hidratantes (agua, bebidas energéticas, etc.) y/o otros productos alimenticios (snacks), Se podría aprovechar este sistema para vender los suplementos alimenticios, aunque nuestra recomendación es no continuar vendiendo estos productos, debido a las repercusiones de algunos complementos alimenticios en la salud de las personas, además de la mala imagen que genera. En las proyecciones económicas seguimos manteniendo los ingresos y los gastos en línea en lo que se denominaba complementos alimenticios, únicamente cambiando el nombre por vendings. La parte negativa de esta acción es que genera una serie de suciedad y residuos que se deben gestionar con el personal (de limpieza, recepción y otros)
ACCIÓN 13: ESTABLECER CRITERIOS PARA EL USO DEL PABELLÓN10: El uso del pabellón polideportivo, según el pliego de condiciones actual, debe ser liquidado por cada usuario a través de las tarifas públicas publicadas en las ordenanzas. Es el propio ayuntamiento quien se hace cargo de liquidar los usos de algunos clubs que utilizan el pabellón básicamente el club de baloncesto y el club de rítmica. En este sentido, la decisión del Ayuntamiento responde a una causa social (la de respaldar las entidades deportivas sin ánimo de lucro xx Xxxxxxx), pero también económica, ya que la inversión en deporte se convierte en ahorro en sanidad. No obstante, es el propio ayuntamiento quien debe decidir si en el futuro este uso debe ser cubierto con las facturas sobre su uso, o bien se prefiere utilizar otra fórmula de compensación, como puede ser el cálculo económico del coste soportado por el concesionario trasladado al concepto de “promoción deportiva” y utilizarlo como un gasto en la cuenta de explotación del concesionario, igual que se produce en algunos ayuntamientos.
El resto de los conceptos de ingresos entendemos que se mantendrían en la línea establecida en la situación actual, y se incrementarían respecto a los resultados del 2013 en función del IPC11. Por tanto, implementando las acciones propuestas en el capítulo anterior, la proyección de ingresos se puede visualizar seguidamente:
9 Más detalle, en el capítulo dedicado a la inversión
10 Se establece un importe fijo anual dedicado a los usos del pabellón por parte de las entidades deportivas xx Xxxxxxx y el propio Ayuntamiento.
Este importe se concreta en 50.000€
11 Se ha aplicado la variación de IPC siguiente: 2014, -1,0%, 2015, +0,1%
IPC | 1% | 1% | 1% | 1% | 1% | 1% | 1% | 1% | 1% | 1% |
INGRESOS | Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 |
Vendings | 2.641 | 2.668 | 2.694 | 2.721 | 2.748 | 2.776 | 2.804 | 2.832 | 2.860 | 2.889 |
Cuotas abonados | 524.259 | 556.188 | 578.715 | 596.251 | 614.318 | 632.932 | 652.110 | 671.870 | 692.228 | 713.204 |
Actividades | 104.561 | 128.549 | 129.834 | 137.233 | 138.605 | 139.991 | 141.391 | 142.805 | 144.233 | 145.675 |
Matrículas | 4.992 | 5.042 | 5.092 | 5.143 | 5.195 | 5.247 | 5.299 | 5.352 | 5.406 | 5.460 |
Entradas puntuales | 5.025 | 5.076 | 5.126 | 5.178 | 5.229 | 5.282 | 5.335 | 5.388 | 5.442 | 5.496 |
Abonos mensuales | 16.263 | 16.426 | 16.590 | 16.756 | 16.924 | 17.093 | 17.264 | 17.437 | 17.611 | 17.787 |
Alquiler instalación | 37.646 | 38.022 | 38.403 | 50.787 | 51.294 | 51.807 | 52.325 | 52.849 | 53.377 | 53.911 |
Diversos | 12.555 | 12.681 | 12.807 | 12.935 | 13.065 | 13.195 | 13.327 | 13.461 | 13.595 | 13.731 |
Ejercicios anteriores | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Devolución de recibos | -4.373 | -4.417 | -4.461 | -4.506 | -4.551 | -4.596 | -4.642 | -4.688 | -4.735 | -4.783 |
Ingresos extraordin. | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
TOTAL | 703.570 | 760.235 | 784.802 | 822.498 | 842.828 | 863.727 | 885.214 | 907.304 | 930.017 | 953.370 |
2.2 Cálculo de los gastos
En este escenario, calcularemos las consecuencias de las acciones propuestas anteriormente, en el capítulo de ingresos, así como las consecuencias derivadas de las acciones que se deriven de modificar criterios que competen al capítulo de gastos. Se incrementarán los gastos en función del IPC.
2.2.1 Mantenimiento
OBJETIVO 4: MEJORAR LAS GESTION DEL MANTENIMIENTO PARA REDUCIR COSTES Y MEJORAR SATISFACCIÓN AL CLIENTE
ACCIÓN 14: IMPLANTAR UN GMAO (PROGRAMA INFORMÁTICO DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO) El
sistema informático de gestión de mantenimiento realizará la emisión automatizada de las correspondientes órdenes de Trabajo de Mantenimiento Preventivo de las instalaciones • instalaciones y equipos inventariados y permitirá el registro de los históricos de anomalías y variables medibles, una vez sean registrados por el personal, e introducida de nuevo toda la información en el sistema. Del análisis de las incidencias observadas en el Mantenimiento Preventivo, así como del histórico de ciertas medidas y comprobaciones, se deducirán eventuales deficiencias que generarán las oportunas acciones correctivas a través de órdenes de Trabajo de Mantenimiento Correctivo. Este programa se puede contratar como un servicio externo con una cuota mensual, hecho supondrá un incremento de costes de 400€ al mes durante los 12 meses de cada ejercicio, 4.400€ al año.
Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 | |
IPC | 0,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% |
XXXXX XX XXXX | 0.000 | 4.444 | 4.488 | 4.533 | 4.578 | 4.624 | 4.670 | 4.717 | 4.764 | 4.812 |
ACCIÓN 15: INVERTIR EN EL SISTEMA DE DEPURACIÓN DE PISCINA El sistema de depuración de piscinas, debido a su ubicación y al hecho de que no se disponga de un cerramiento en los vasos de compensación de la piscina, está en un estado de deterior amiento importante. Tanto las bombas de recirculación como los intercambiadores presentan importantes síntomas de corrosión que pueden provocar un fallo en cualquier
momento. Por este motivo, recomendamos que se establezca una partida en concepto de renovación de este sistema, añadiendo una lámpara ultraviolada en el circuito de piscinas, tanto para el circuito del vaso de natación como del de aprendizaje. Esta lámpara ultravioleta permite reducir la aportación de cloro en un 80%, con lo que el ambiente xxx xxxxxxx mejora totalmente, y el ambiente clorado en sala de máquina se reduce en gran medida. Si a esta acción le añadimos el hecho de tapar las cubetas de compensación, los elementos de la sala de máquinas no tendrán los síntomas de corrosión actuales. A su vez, esta acción permitirá al equipo de mantenimiento dedicar más tiempo en atender otras necesidades.
ACCIÓN 16: AGILIZAR EL SISTEMA DE QUEJAS Y SUGERENCIAS A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN INFORMÁTICA: El
90% de las quejas y sugerencias que tienen lugar en un centro deportivo, están relacionada con el departamento de mantenimiento. Por este motivo, el hecho de activar el sistema de quejas y sugerencias con el programa de gestión de abonados, permite al equipo de mantenimiento conocer en primera persona cualquier problema que ocurra que sea de su incumbencia, así como al propio gestor tener un conocimiento muy exacto del estado de la queja o sugerencia en cuestión. Son los propios trabajadores del centro quién (con su actitud de “ojos y orejas”) facilitan al equipo de mantenimiento todas las incidencias acontecidas, y a su vez, tanto el gestor como los propios trabajadores pueden visualizar el estado de las mismas.
ACCIÓN 17: INVERTIR EN CIERRES CON CANDADOS EN LAS TAQUILLAS: Una de las tareas que conllevan más tiempo al equipo de mantenimiento de un centro deportivo, es la gestión de los cerrojos de las taquillas gestionadas con moneda. Existe la posibilidad de que las taquillas se cierren con un candado (de llave o de combinación) propiedad del propio usuario. De esta forma, se evita la gestión de llaves, pérdidas, averías, agravadas con el hecho de que también ocurre en el vestuario femenino (cuando la mayoría del equipo de mantenimiento es masculino) etcétera. El cambio de cierre se puede llevar a cabo de manera progresiva para ir acostumbrando a los usuarios, pero el beneficio en cuanto a la efectividad del equipo de mantenimiento, es sensible.
ACCIÓN 18: MEJORAR LOS PROTOCOLOS DE MANTENIMIENTO: Tal como se ha comentado anteriormente, el orden y limpieza en las zonas de talleres y sala de máquinas es bastante deficitario. En este sentido, es importante educar y mentalizar a los miembros del equipo que el factor orden y limpieza produce beneficios en los riesgos laborales y aumenta en su eficacia. Asimismo, el hecho de redactar los procedimientos de mantenimiento es esencial para el ahorro energético, ya que evita, por ejemplo, el derroche en agua entre otras muchas ventajas.
2.2.2 Servicios profesionales independientes
Fruto de las acciones 1, 4 y 13, se deberá adquirir el servicio de un programa de gestión de abonados on line que permita todas estas posibilidades. El precio mensual del servicio de una aplicación de este tipo es de 300€, 3.600 anuales (incluye la adaptación inicial y las nuevas opciones ya que estos programas están en constante evolución). Estos programas no necesitan de un servidor (ya que se trata de una aplicación on line)
Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 | |
IPC | 0,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% |
PROGRAMA INFORMÁTICO ON LINE | 3.600 | 3.636 | 3.672 | 3.709 | 3.746 | 3.784 | 3.821 | 3.860 | 3.898 | 3.937 |
OBJETIVO 5: AUMENTAR EL CONTROL DE LA GESTIÓN POR PARTE DEL AYUNTAMIENTO
ACCIÓN 19: REALIZAR UN ESTUDIO DE SATISFACCIÓN DE ABONADOS Y UN ESTUDIO XX XXXXXXX:
Vinculada con la acción nº 1, y con la mayoría de las siguientes acciones descritas en este capítulo, es imprescindible contar con un apoyo documentado para conocer si las acciones a llevar a cabo tendrán éxito
o no. Por lo tanto, necesitamos saber la opinión de nuestros clientes actuales (encuesta de satisfacción) y la de los futuros clientes (estudio xx xxxxxxx). Anualmente, estas acciones son imprescindibles para conocer si la gestión se está llevando a cabo correctamente o se deben variar en algún apartado.
Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 | |
IPC | 0,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% |
ESTUDIO XX XXXXXXX Y ENCUESTA DE SATISFACCIÓN | 2.000 | 2.020 | 2.040 | 2.061 | 2.081 | 2.102 | 2.123 | 2.144 | 2.166 | 2.187 |
ACCIÓN 20: REALIZAR ANUALMENTE AUDITORIAS ECONÓMICAS Y DE GESTIÓN: El Ayuntamiento debe estar
correctamente informado y con todo detalle sobre todo lo que acontece en una concesión administrativa, y más cuando se trata de una concesión de un uso tan masivo. Esta acción es positiva tanto por el Ayuntamiento (que de esta manera sabe a ciencia cierta cuál es la realidad) como por parte del concesionario (ya que, de esta manera, se difuminan las posibles dudas sobre los problemas que a menudo se plantean)
La auditoría económica es la verificación de las cuentas de una sociedad por parte de una entidad especializada independiente, que emite un dictamen profesional. La auditoría de gestión investiga si las acciones planificadas y/o ejecutadas en todas las facetas de la gestión por parte del concesionario son correctas o no, y como se podría encontrar una solución mejor. Para que se pueda realizar el trabajo de manera más adecuada, es preferible contratar empresas auditoras que ya tengan experiencia en auditar organizaciones del sector deportivo, ya que, en caso contrario, la adaptación al sector requiere una gran cantidad de tiempo y/o encontrar auditores especialistas.
Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 | |
IPC | 0,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% |
AUDITORIA DE GESTION Y AUDITORÍA ECONOMICA | 10.000 | 10.100 | 10.201 | 10.303 | 10.406 | 10.510 | 10.615 | 10.721 | 10.828 | 10.936 |
2.2.3 Publicidad y comunicación
OBJETIVO 6: MEJORAR LA IMAGEN DEL EQUIPAMIENTO PÚBLICO
ACCIÓN 21: CONFECCIÓN DE WEB Y AUGMENTAR PRESENCIA EN REDES SOCIALES: Acción totalmente
vinculada a la acción nº 1. También en el sector deportivo en general y en la industria del fitness en particular, la nueva forma de comunicarse ya no es a través de los medios convencionales impresos en papel, sino a través de internet y las redes sociales. Para ello es preciso contar con una página web, y presencia en facebook, twiter, instagram e incluso you tube, y administrarlo. Se trata de una gestión muy especializada, y es preferible externalizarlo a una empresa o a un Community Manager free lance. A su vez, esta nueva forma de comunicar requiere un gasto muy menor en publicidad impresa.
Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 | |
IPC | 0,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% |
GASTO EN COMMUNITY MANAGER | 7.200 | 7.272 | 7.344 | 7.418 | 7.492 | 7.567 | 7.642 | 7.719 | 7.796 | 7.874 |
ACCIÓN 22: INVERTIR EN NUEVA IMAGEN Y CARTELERIA: Es preciso convertir el centro deportivo en un edificio atractivo, cálido, confortable y atractivo. Para ello, la imagen es fundamental. Actualmente, la mayoría de la cartelería se confecciona manualmente con hojas impresas, sin un estilo definido. Es
imprescindible dar una nueva imagen en este ámbito, a la vez que la cartelería, especialmente la que se refiere a normativas de uso se debe actualizar.
2.2.4 Consumos energéticos12
OBJETIVO 7: REDUCIR LOS COSTES EN CONSUMOS
ACCIÓN 23: INVERTIR EN SUSTITUIR LAS ACTUALES CALDERAS DE GAS POR OTRAS CALDERAS DE BIOMASA13:
Esta recomendación efectuada por la ingeniería Boslan a través del Ente Xxxxx de la Energía (Gobierno del País Xxxxx) 14 supondría, con una inversión de 223.000€, un ahorro de 86.114€ anuales en Gas, con un gasto de 43.350€ anuales en pellet, es decir un ahorro importantísimo de 42.764€ al año. La experiencia en centros dónde se ha implantado este sistema es positiva, y por tanto creemos que es una buena medida, aunque consideramos que:
- Los precios de pellet pueden sufrir variaciones futuras que impidan la amortización estimada en este estudio de las nuevas calderas en años sucesivos.
- Para prever futuros problemas de suministros (el pellet es un material que se debe transportar en vehículo), sería interesante combinar ambos sistemas (Gas y Biomasa), implantando las nuevas calderas, pero sin renunciar a las actuales.
ACCIÓN 24: CAMBIAR UNA CLIMATIZADORA ELECTRICA POR OTRA ALIMENTADA POR AGUA CALIENTE: En el
mismo estudio energético anterior se recomienda ejecutar este cambio. Este cambio valorado en 8.000€ supondría un ahorro anual de 2.500 € en electricidad (11.164€ anteriormente, contra 8.000€ con el nuevo sistema)
ACCIÓN 25: INVERTIR EN SISTEMA DE AISLANTE DE TUBERÍAS EFICAZ: Las tuberías por las que circula el agua caliente sanitaria y el agua tratada de piscina están revestidas con yeso, con la intención de que actúe como aislante. Este sistema no es eficaz, ya que el material supuestamente aislante no cumple con su función. Estas acciones deben llevar a una reducción de consumos según se desprende de la tabla siguiente15:
Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 | |
IPC | 0,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% |
ELECTRICIDAD | 64.142 | 64.784 | 65.432 | 66.086 | 66.747 | 67.414 | 68.089 | 68.769 | 69.457 | 70.152 |
GAS Y BIOMASA | 43.350 | 43.783 | 44.221 | 44.663 | 45.110 | 45.561 | 46.016 | 46.477 | 46.941 | 47.411 |
2.2.5 Sueldos y salarios
OBJETIVO 8: MEJORAR LA EFICACIA DEL EQUIPO DE RECURSOS HUMANOS
Las decisiones tomadas en alguna de las acciones anteriormente mencionadas afectan directamente a la composición salarial de la cuenta de explotación. Las consecuencias resumidas de estas decisiones (ya anteriormente calculadas en cada acción) son:
-Incremento en salarios por comisiones en ventas
12 Se establece continuidad en la bonificación del agua: Tras la ordenanza fiscal municipal número 7 regulador de la tasa por prestación del servicio de suministro de agua, en el Artículo 2: se bonificará en el 95% de la base imponible el uso de agua correspondiente a instalaciones deportivas de titularidad pública.
13 Por un criterio de prudencia, ya que no se ejecuta la acción 30 prevista en el estudio, estimamos que el ahorro será inferior. Calculamos un gasto en pellets de 65.025,00 € el primer año de implantación, aunque debido a su implantación en el segundo año, significa que no se llegará a realizar dicho ahorro hasta la segunda anualidad
14 Fuente: Xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xx xxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxx xx Xxxxxxx (Xxxxx)
00 La electricidad se mantiene en sus costes actuales, mientras que la suma de Gas y Biomasa reduce enormemente la factura actual de gas, según el Diagnóstico Energético de Boslan para el Ente Xxxxx de la Energía.
-Incremento en los salarios de actividades dirigidas del nuevo programa de libre acceso
-Disminución en el programa actividades dirigidas del programa clásico
-Incremento en salarios de entrenador personal (Pilates -Reformer)
-Incremento en salarios de entrenador xx xxxxx.
La tabla siguiente expresa estas acciones anteriormente descritas y las calcula en un solo total de la diferencia respecto el gasto actual:
Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 | |
IPC | 0,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% |
Incremento en actividades dirigidas programa libre | 20.400,00 | 20.604,00 | 20.810,04 | 21.018,14 | 21.228,32 | 21.440,61 | 21.655,01 | 21.871,56 | 22.090,28 | 22.311,18 |
Disminución en programa actividades dirigidas programa clásico | -21.131,78 | -21.343,10 | -21.556,53 | -21.772,10 | -21.989,82 | -22.209,72 | -22.431,81 | -22.656,13 | -22.882,69 | -23.111,52 |
Incremento en ventas (comisiones) | 5.000,00 | 5.050,00 | 5.100,50 | 5.151,51 | 5.203,02 | 5.255,05 | 5.307,60 | 5.360,68 | 5.414,28 | 5.468,43 |
Incremento en E. Personal Pilates Reformer | 0,00 | 14.443,00 | 14.587,43 | 14.733,30 | 14.880,64 | 15.029,44 | 15.179,74 | 15.331,54 | 15.484,85 | 15.639,70 |
Incremento en entrenador pádel | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 4.000,00 | 4.040,00 | 4.080,40 | 4.121,20 | 4.162,42 | 4.204,04 | 4.246,08 |
DIFERENCIA TOTAL | 4.268,22 | 18.753,90 | 18.941,44 | 23.130,85 | 23.362,16 | 23.595,78 | 23.831,74 | 24.070,06 | 24.310,76 | 24.553,87 |
No obstante, en este capítulo, debemos considerar el convenio colectivo para el polideportivo Bañueta Kiroldegia que define las tablas salariales (base) para el año 2016 y los incrementos pactados para los ejercicios 2.017 y 2.018, concretados ambos en un aumento del 2%. Esta modificación se ha tenido en cuenta para el cálculo de los gastos de sueldos y salarios en la columna correspondiente a año 1 y año 2 de este estudio de viabilidad.
2.2.6 Cursos de formación
ACCIÓN 26: REORIENTAR EL GASTO DE FORMACIÓN: En el capítulo destinado a los RRHH ya se ha manifestado la gran importancia que tiene la formación del equipo en la buena marcha del negocio.
La partida de formación, ha ido variando a lo largo de la concesión administrativa entre el 0,20% y el 0,45%, es decir un porcentaje bajo.
No se utilizan para el equipo xx Xxxxxxx Kiroldegia tampoco las partidas de la Fundación Tripartita que les corresponden por su aportación a la Seguridad Social. En el nuevo proyecto, prevemos dos acciones que creemos básicas:
- Multiplicar por 2,5 veces esta partida para que se pueda destinar hasta superar el 1% del total de gastos
- Establecer un calendario anual con la dualidad entre la formación propia y la formación externa.
La tabla siguiente expresa esta situación económica:
Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 | |
IPC | 0,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% | 1,00% |
GASTO EN FORMACIÓN | 8.244,35 | 8.326,80 | 8.410,06 | 8.494,16 | 8.579,11 | 8.664,90 | 8.751,55 | 8.839,06 | 8.927,45 | 9.016,73 |
2.2.7 Resumen de gastos
El resto de los conceptos de gastos entendemos que se mantendrían en la línea establecida en la situación actual, y se incrementarían respecto a los resultados del 2013 en función del IPC16.
Por tanto, implementando las acciones propuestas en el capítulo anterior, la proyección de gastos se puede visualizar en la tabla expuesta a continuación:
GASTOS | Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 |
Limpieza | 7.000 | 7.070 | 7.141 | 7.212 | 7.284 | 7.357 | 7.431 | 7.505 | 7.580 | 7.656 |
Productos piscina | 3.168 | 3.200 | 3.232 | 3.264 | 3.297 | 3.330 | 3.363 | 3.397 | 3.431 | 3.465 |
Vendings | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Otras compras | 1.657 | 1.673 | 1.690 | 1.707 | 1.724 | 1.741 | 1.759 | 1.776 | 1.794 | 1.812 |
Mantenimiento y reparaciones | 22.836 | 23.064 | 23.295 | 23.528 | 23.763 | 24.001 | 24.241 | 24.483 | 24.728 | 24.975 |
Mantenimiento periódico | 19.655 | 19.851 | 20.050 | 20.250 | 20.453 | 20.657 | 20.864 | 21.072 | 21.283 | 21.496 |
Servicios Profesionales Independientes | 24.447 | 24.691 | 24.938 | 25.188 | 25.440 | 25.694 | 25.951 | 26.210 | 26.473 | 26.737 |
Publicidad y propaganda | 10.208 | 10.311 | 10.414 | 10.518 | 10.623 | 10.729 | 10.837 | 10.945 | 11.054 | 11.165 |
Diversos | 5.976 | 6.036 | 6.096 | 6.157 | 6.219 | 6.281 | 6.344 | 6.407 | 6.471 | 6.536 |
Agua17 | 20.000 | 20.200 | 20.402 | 20.606 | 20.812 | 21.020 | 21.230 | 21.443 | 21.657 | 21.874 |
Electricidad | 62.319 | 62.943 | 63.572 | 64.208 | 64.850 | 65.498 | 66.153 | 66.815 | 67.483 | 68.158 |
Gas Natural y Biomasa | 65.025 | 65.675 | 66.332 | 66.995 | 67.665 | 68.342 | 69.025 | 69.716 | 70.413 | 71.117 |
Teléfono | 1.659 | 1.676 | 1.693 | 1.710 | 1.727 | 1.744 | 1.761 | 1.779 | 1.797 | 1.815 |
Xxxxxxx y salarios | 469.334 | 488.471 | 493.355 | 502.289 | 507.312 | 512.385 | 517.509 | 522.684 | 527.911 | 533.190 |
Otros gastos financieros | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Primas de seguros | 3.496 | 3.531 | 3.566 | 3.602 | 3.638 | 3.674 | 3.711 | 3.748 | 3.786 | 3.824 |
Material y Gastos de oficina | 2.531 | 2.556 | 2.582 | 2.608 | 2.634 | 2.660 | 2.687 | 2.714 | 2.741 | 2.768 |
Comisiones Aval bancario | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Comisiones bancarias | 2.625 | 2.652 | 2.678 | 2.705 | 2.732 | 2.759 | 2.787 | 2.815 | 2.843 | 2.871 |
Cursos de formación | 5.078 | 5.129 | 5.180 | 5.232 | 5.284 | 5.337 | 5.390 | 5.444 | 5.499 | 5.554 |
Ejercicios anteriores | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Arrendamientos y cánones | 3.750 | 3.787 | 3.825 | 3.863 | 3.902 | 3.941 | 3.980 | 4.020 | 4.060 | 4.101 |
Gastos Extraordinarios | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
TOTAL | 730.765 | 752.515 | 760.041 | 771.641 | 779.357 | 787.151 | 795.023 | 802.973 | 811.003 | 819.113 |
2.2.8 Resultado de explotación
RESULTADO | Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 |
INGRESOS | 703.570 | 760.235 | 784.802 | 822.498 | 842.828 | 863.727 | 885.214 | 907.304 | 930.017 | 953.370 |
GASTOS | 730.765 | 752.515 | 760.041 | 771.641 | 779.357 | 787.151 | 795.023 | 802.973 | 811.003 | 819.113 |
RESULT. EXPLOTACIÓN | -27.195 | 7.719 | 24.761 | 50.857 | 63.470 | 76.576 | 90.191 | 104.332 | 119.015 | 134.258 |
16 Se ha aplicado la variación de IPC siguiente: 2014, -1,0%, 2015, +0,1%
17 El consumo de agua dejará de estar bonificado por el ayuntamiento en este nuevo período
2.3 Inversiones
2.3.1 Metodología
Para la proyección en los próximos diez años, se han calculado las siguientes cuentas de resultados:
- Pérdidas y Ganancias: Del Total de Inversión a realizar, se tiene en cuenta su amortización en los plazos establecidos por normativa del Plan general contable y los intereses de financiación
-Tesorería: En este caso se tiene en cuenta la cuota financiera que se debe al prestamista, y que comprende la amortización de capital y los intereses a devengar.
2.3.2 Inversión a realizar
Algunas de las acciones propuestas a lo largo de este capítulo obligan a realizar inversiones para poder cumplir con el objetivo perseguido. En las tablas siguientes se aportan presupuestos de cada una de las inversiones.
2.3.2.1 Sala de fitness (Acción 2)
CONCEPTO | €/UNIDAD | Nº UNIDADES | TOTAL |
mancuernas pequeñas | 1.050,96 | 1 | 1.050,96 |
mancuernas grandes | 3.149,76 | 1 | 3.149,76 |
barras olímpicas + discos | 952,39 | 1 | 952,39 |
Elípticas | 5.593,25 | 2 | 11.186,50 |
Stepper | 4.091,75 | 1 | 4.091,75 |
bicicletas estáticas | 3.750,50 | 3 | 11.251,50 |
bicicleta estática recumbent | 3.887,00 | 2 | 7.774,00 |
Spinner | 1.428,50 | 2 | 2.857,00 |
cintas correr | 7.845,50 | 3 | 23.536,50 |
Remo | 1.435,50 | 3 | 4.306,50 |
prensa piernas | 3.883,43 | 1 | 3.883,43 |
leg curl | 2.186,31 | 1 | 2.186,31 |
Dominadas | 1.839,34 | 1 | 1.839,34 |
remo vertical | 3.409,08 | 1 | 3.409,08 |
Pectoral | 2.450,18 | 1 | 2.450,18 |
extensión piernas | 2.450,18 | 1 | 2.450,18 |
tracción vertical | 2.450,18 | 1 | 2.450,18 |
lat machine | 2.450,18 | 1 | 2.450,18 |
Multipower | 2.726,59 | 1 | 2.726,59 |
Bancos | 665,44 | 2 | 1.330,88 |
banco inclinado | 754,16 | 1 | 754,16 |
torre poleas | 8.418,64 | 1 | 8.418,64 |
estructura ent. funcional | 6.200,95 | 1 | 6.200,95 |
elementos ent funcional | 2.546,59 | 1 | 2.546,59 |
TOTAL | 113.253,55 | ||
2.3.2.2 Material actividades dirigidas (Acciones 8 y 9)
CONCEPTO | €/UNIDAD | Nº UNIDADES | TOTAL |
Colchonetas | 28,50 | 100 | 2.850,00 |
almohadillas yoga | 9,30 | 40 | 372,00 |
Steps | 64,28 | 40 | 2.571,20 |
Mueble step | 138,58 | 4 | 554,32 |
Fitballs | 15,54 | 20 | 310,80 |
Xertubs amarillos - body tube | 6,95 | 20 | 139,00 |
Xertubs verdes - body tube | 7,43 | 20 | 148,60 |
Xertubs rojos - body tube | 9,04 | 20 | 180,80 |
Picas -juego de 10u.- 150cm | 12,85 | 40 | 514,00 |
Soporte picas | 108,75 | 2 | 217,50 |
Soporte pared fitball - (4 balones) | 43,08 | 5 | 215,40 |
Pilotes medicinales 1kg | 14,55 | 10 | 145,50 |
Balones medicinales 3 kg | 19,62 | 5 | 98,10 |
Balones medicinales 2 kg | 26,96 | 5 | 134,80 |
Mueble balones medicinales | 126,53 | 1 | 126,53 |
Mancuernas- 1,5kg-par | 6,46 | 20 | 129,20 |
Mancuernas- 2kg | 11,15 | 16 | 178,40 |
Mancuernas- 2kg | 14,77 | 10 | 147,70 |
Mueble mancuernas | 86,08 | 2 | 172,16 |
Bodybars | 23,08 | 60 | 1.384,80 |
Pesas tobillos | 9,98 | 40 | 399,20 |
Kit 20 sets + mueble - POWER DUMBELL | 1.443,00 | 2 | 2.886,00 |
Equipos audio | 5.122,00 | 2 | 10.244,00 |
Reformer Pilates | 3.250,00 | 4 | 13.000,00 |
TOTAL | 37.120,01 | ||
2.3.2.3 Sala de spinning (Acciones 8 y 9)
CONCEPTO | €/UNIDAD | Nº BICIS | TOTAL |
Spinner bike | 1.900,00 | 30,00 | 57.000,00 |
TOTAL | 57.000,00 | ||
2.3.2.4 Sistema automatizado compra entradas & abonos
CONCEPTO | €/UNIDIDAD | Nº UNIDADES | TOTAL |
Tótem venta entradas y abonos | 5.000 € | 1 | 5.000,00 € |
2.3.2.5 Material cerrojos taquillas (Acción 17)
CONCEPTO | €/UNIDAD | Nº TAQUILLAS | total |
Cerradura de candado | 6,00 | 400 | 2400 |
Placa | 1,00 | 400 | 400 |
TOTAL | 2.800 | ||
2.3.2.6 Calderas De Biomasa (Acción 23)
Según presupuesto de la ingeniería Boslan18, se valora en 214.000€
2.3.2.7 Climatizadora alimentada por agua caliente (Acción 24)
Según presupuesto de la ingeniería Boslan, se valora en 8.000€
2.3.2.8 Aislamiento (Acción 25)
CONCEPTO | €/UNIDAD | Nº METROS | total |
aislamiento térmico de célula cerrada | 56,00 | 100 | 5.600,00 |
TOTAL | 5.600,00 | ||
2.3.2.9 Depuración piscinas (Acción 15)
CONCEPTO | €/UNIDIDAD | Nº UNIDADES | TOTAL |
arreglos depuración piscina grande | 25.525,40 | 1 | 25.525,40 |
lámpara UVA | 15.967,50 | 1 | 15.967,50 |
arreglos depuración piscina pequeña | 13.789,45 | 1 | 13.789,45 |
lámpara UVA | 10.346,90 | 1 | 10.346,90 |
TOTAL | 65.629,25 | ||
2.3.2.10 Pistas xx xxxxx (Acción 3)
CONCEPTO | €/UNIDIDAD | Nº UNIDADES | TOTAL |
pista pádel | 16.200,00 | 2 | 32.400,00 |
compactación terreno | 6.800,00 | 1 | 6.800,00 |
Iluminación | 1.450,00 | 2 | 2.900,00 |
Acometidas | 3.467,00 | 1 | 3.467,00 |
red saneamiento | 5.432,00 | 1 | 5.432,00 |
TOTAL | 50.999,00 | ||
2.3.2.11 Control accesos (Acción 4)
CONCEPTO | €/UNIDIDAD | Nº UNIDADES | TOTAL |
Terminal lector huella digital | 1.193,03 | 4 | 4.772,12 |
Programa informático y traspaso datos | 3.341,00 | 1 | 3.341,00 |
Pad firmas | 425,00 | 1 | 425,00 |
TOTAL | 8.538,12 | ||
2.3.2.12 Imagen y cartelería (Acción 22)
Partida alzada, se debería iniciar un proyecto de imagen, valorado en 5.000€
18 Diagnóstico energético encargado por Ente Vaco Energía
2.3.2.13 Xxxx xx Xxxxxxx
CONCEPTO | €/UNIDIDAD | Nº UNIDADES | TOTAL |
Ampliación zona iniciación | 2.900€ | 1 | 2.900€ |
Nuevos paneles | 4.000€ | 1 | 4.000€ |
Campus listones | 2.900€ | 1 | 2.900€ |
Colchonetas para nuevas zonas | 1.000€ | 3 | 3.000€ |
Toldo | 500€ | 1 | 500€ |
Nuevas presas y volúmenes | 500€ | 500€ | |
TOTAL | 13.800€ | ||
2.3.2.14 Resumen inversión a realizar
UD. | CONCEPTO | PRESUPUESTO |
1 | Sala de Fitness | 113.253,55 |
2 | Sala spinning | 57.000,00 |
3 | Material actividades dirigidas | 37.120,01 |
4 | Sistema de automatizado de compra de entradas y abonos | 5.000 |
5 | Cierres de taquillas | 2.800 |
6 | Calderas de biomasa | 214.000,00 |
7 | Climatizadora alimentada por agua caliente | 8.000,00 |
8 | Sistema de aislamiento | 5.600,00 |
9 | Depuración Piscinas Cubiertas | 65.629,25 |
10 | Pistas xx xxxxx | 50.999,00 |
11 | Control de accesos | 8.538,12 |
12 | Imagen y cartelería | 5.000,00 |
13 | Xxxx xx xxxxxxx | 13.800,00 |
TOTAL | 586.739,92 | |
2.3.2.15 Distribución de la inversión a realizar
La opción escogida se justifica en que el ayuntamiento xx xxxxxxx asuma las inversiones que corresponden a aspectos estructurales del edificio, es decir obra civil e instalaciones, y el futuro concesionario se haga cargo de los aspectos relacionados con la adquisición de equipamiento. Con dicho criterio, la distribución de la inversión se reflejaría en la siguiente tabla.
UD. | CONCEPTO | AYUNTAMIENTO | CONCESIONARIO |
1 | Sala de Fitness | 113.253,55 | |
2 | Sala spinning | 57.000,00 | |
3 | Material actividades dirigidas | 37.120,01 | |
4 | Sistema de automatizado de compra de entradas y abonos | 5.000 | |
5 | Cierres de taquillas | 2.800 | |
6 | Calderas de biomasa | 214.000,00 | |
7 | Climatizadora alimentada por agua caliente | 8.000,00 | |
8 | Sistema de aislamiento | 5.600,00 | |
9 | Depuración Piscinas Cubiertas | 65.629,25 | |
10 | Pistas xx xxxxx | 50.999,00 | |
11 | Control de accesos | 8.538,12 | |
12 | Imagen y cartelería | 5.000,00 | |
13 | Xxxx xx xxxxxxx | 13.800,00 | |
TOTAL | 293.229,25 | 293.510,68 | |
2.3.3 Amortización contable
En el escenario en el que el ayuntamiento aporta la parte correspondiente a instalaciones y el concesionario la parte correspondiente a equipamiento, según el calendario de inversiones, la cuota anual varía como se refleja en las tablas siguientes:
CUADRO AMORTIZACIONES | AÑO 1 | AÑO 2 | AÑO 3 | AÑO 4 | Vida útil | % |
Sala de Fitness | 37.751 | 37.751 | 37.751 | 7 | 14,29% | |
Sala spinning | 57.000 | 7 | 14,29% | |||
Material actividades dirigidas | 37.120 | 7 | 14,29% | |||
Compra de entradas y abonos | 5.000 | 7 | 14,29% | |||
Cierres de taquillas | 2.800 | 15 | 6,67% | |||
Calderas de biomasa | 15 | 6,67% | ||||
Climatizadora alimentada por agua caliente | 15 | 6,67% | ||||
Calefacción a través de infrarrojos | 15 | 6,67% | ||||
Sistema de aislamiento | 15 | 6,67% | ||||
Depuración Piscinas | 15 | 6,67% | ||||
Pistas xx xxxxx | 50.999 | 15 | 6,67% | |||
Control de accesos | 8.538 | 7 | 14,29% | |||
Imagen y cartelería | 5.000 | 7 | 14,29% | |||
Xxxx xx xxxxxxx | 13.800 | 7 | 14,29% | |||
TOTAL | 72.889 | 131.871 | 37.751 | 50.999 | ||
CUOTA ANUAL | AÑO 1 | AÑO 2 | AÑO 3 | AÑO 4 | AÑO 5 | AÑO 6 | AÑO 7 | AÑO 8 | AÑO9 | AÑO 10 |
Sala de Fitness | 5.393 | 10.786 | 16.179 | 16.179 | 16.179 | 16.179 | 16.179 | 10.786 | 5.393 | 0 |
Sala spinning | 0 | 8.143 | 8.143 | 8.143 | 8.143 | 8.143 | 8.143 | 8.143 | 0 | 0 |
Material actividades dirigidas | 0 | 5.303 | 5.303 | 5.303 | 5.303 | 5.303 | 5.303 | 5.303 | 0 | 0 |
Compra de entradas y abonos | 714 | 714 | 714 | 714 | 714 | 714 | 714 | 0 | 0 | 0 |
Cierres de taquillas | 187 | 187 | 187 | 187 | 187 | 187 | 187 | 187 | 187 | 187 |
Calderas de biomasa | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Climatizadora alimentada por agua caliente | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Calefacción a través de infrarrojos | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Sistema de aislamiento | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Depuración Piscinas | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Pistas de pádel | 0 | 0 | 0 | 3.400 | 3.400 | 3.400 | 3.400 | 3.400 | 3.400 | 3.400 |
Control de accesos | 1.220 | 1.220 | 1.220 | 1.220 | 1.220 | 1.220 | 1.220 | 0 | 0 | 0 |
Imagen y cartelería | 714 | 714 | 714 | 714 | 714 | 714 | 714 | 0 | 0 | 0 |
Xxxx xx xxxxxxx | 1.971 | 1.971 | 1.971 | 1.971 | 1.971 | 1.971 | 1.971 | 0 | 0 | 0 |
TOTAL | 10.199 | 29.038 | 34.431 | 37.831 | 37.831 | 37.831 | 37.831 | 27.818 | 8.980 | 3.587 |
2.3.4 Financiación
Continuando con la hipótesis de que la inversión en equipamiento la realizase el concesionario, y la de instalaciones la administración pública, nos encontraríamos con las siguientes tablas, que reflejan los diferentes cálculos de financiación en función de los objetivos del año en el que se constituye el crédito:
Capital año 1 | 72.889 | |||
Años | 10 | |||
Meses | 120 | |||
Tipo interés resultante | 7,00% | |||
Año | Amortización | Intereses | Cuota | Capital Pendiente |
0 | 72.889 | |||
1 | 5.275,55 | 4.783,47 | 10.059,01 | 67.614 |
2 | 5.644,83 | 4.414,18 | 10.059,01 | 61.969 |
3 | 6.039,97 | 4.019,04 | 10.059,01 | 55.929 |
4 | 6.462,77 | 3.596,24 | 10.059,01 | 49.466 |
5 | 6.915,16 | 3.143,85 | 10.059,01 | 42.551 |
6 | 7.399,23 | 2.659,79 | 10.059,01 | 35.152 |
7 | 7.917,17 | 2.141,84 | 10.059,01 | 27.235 |
8 | 8.471,37 | 1.587,64 | 10.059,01 | 18.763 |
9 | 9.064,37 | 994,64 | 10.059,01 | 9.699 |
10 | 9.698,88 | 360,14 | 10.059,01 | 0 |
TOTAL | 72.889 | 27.700 | 100.590 | |
Capital año 2 | 131.871 | |||
Años | 9 | |||
Meses | 108 | |||
Tipo interés resultante | 7,00% | |||
Año | Amortización | Intereses | Cuota | Capital Pendiente |
0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
1 | 0 | 0 | 0 | 131.871 |
2 | 11.009 | 8.609 | 19.619 | 120.862 |
3 | 11.780 | 7.839 | 19.619 | 109.082 |
4 | 12.605 | 7.014 | 19.619 | 96.477 |
5 | 13.487 | 6.132 | 19.619 | 82.990 |
6 | 14.431 | 5.188 | 19.619 | 68.559 |
7 | 15.441 | 4.177 | 19.619 | 53.117 |
8 | 16.522 | 3.096 | 19.619 | 36.595 |
9 | 17.679 | 1.940 | 19.619 | 18.916 |
10 | 18.916 | 702 | 19.619 | 0 |
TOTAL | 131.871 | 44.697 | 176.568 | |
Capital año 3 | 37.751 | |||
Años | 8 | |||
Meses | 96 | |||
Tipo interés resultante | 7,00% | |||
Año | Amortización | Intereses | Cuota | Capital Pendiente |
0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
1 | 0 | 0 | 0 | 0 |
2 | 0 | 0 | 0 | 37.751 |
3 | 3.680 | 2.448 | 6.128 | 34.072 |
4 | 3.937 | 2.191 | 6.128 | 30.135 |
5 | 4.213 | 1.915 | 6.128 | 25.922 |
6 | 4.508 | 1.620 | 6.128 | 21.414 |
7 | 4.823 | 1.305 | 6.128 | 16.591 |
8 | 5.161 | 967 | 6.128 | 11.430 |
9 | 5.522 | 606 | 6.128 | 5.909 |
10 | 5.909 | 219 | 6.128 | 0 |
TOTAL | 37.751 | 11.272 | 49.023 | |
Capital año 4 | 50.999 | |||
Años | 7 | |||
Meses | 84 | |||
Tipo interés resultante | 7,00% | |||
Año | Amortización | Intereses | Cuota | Capital Pendiente |
0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
1 | 0 | 0 | 0 | 0 |
2 | 0 | 0 | 0 | 0 |
3 | 0 | 0 | 0 | 50.999 |
4 | 5.893 | 3.279 | 9.172 | 45.106 |
5 | 6.306 | 2.867 | 9.172 | 38.800 |
6 | 6.747 | 2.425 | 9.172 | 32.053 |
7 | 7.219 | 1.953 | 9.172 | 24.834 |
8 | 7.725 | 1.448 | 9.172 | 17.109 |
9 | 8.265 | 907 | 9.172 | 8.844 |
10 | 8.844 | 328 | 9.172 | 0 |
TOTAL | 50.999 | 13.207 | 64.206 | |
2.4 Pérdidas y ganancias
Asimismo, continuando con la hipótesis de que la inversión en equipamiento la realizase el concesionario, y la de instalaciones la administración pública, nos encontraríamos con las siguientes tablas de P&L y Tesorería.
P&L | Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 |
Resultado explotación | -27.195 | 7.719 | 24.761 | 50.857 | 63.470 | 76.576 | 90.191 | 104.332 | 119.015 | 134.258 |
Amortización contable | 10.199 | 29.038 | 34.431 | 37.831 | 37.831 | 37.831 | 37.831 | 27.818 | 8.980 | 3.587 |
Intereses financieros | 4.783 | 13.023 | 14.306 | 16.080 | 14.057 | 11.893 | 9.577 | 7.099 | 4.447 | 1.610 |
Resultado contable | -42.178 | -34.342 | -23.976 | -3.054 | 11.582 | 26.852 | 42.783 | 69.414 | 105.588 | 129.061 |
Resultado contable acumulado | -42.178 | -76.520 | -100.496 | -103.550 | -91.968 | -65.116 | -22.333 | 47.081 | 152.669 | 281.729 |
2.5 Tesorería
TESORERÍA | Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 |
Resultado explotación | -27.195 | 7.719 | 24.761 | 50.857 | 63.470 | 76.576 | 90.191 | 104.332 | 119.015 | 134.258 |
Amortización capital 1 | 5.276 | 5.645 | 6.040 | 6.463 | 6.915 | 7.399 | 7.917 | 8.471 | 9.064 | 9.699 |
Intereses financieros 1 | 4.783 | 4.414 | 4.019 | 3.596 | 3.144 | 2.660 | 2.142 | 1.588 | 995 | 360 |
Amortización capital 2 | 11.009 | 11.780 | 12.605 | 13.487 | 14.431 | 15.441 | 16.522 | 17.679 | 18.916 | |
Intereses financieros 2 | 8.609 | 7.839 | 7.014 | 6.132 | 5.188 | 4.177 | 3.096 | 1.940 | 702 | |
Amortización capital 3 | 3.680 | 3.937 | 4.213 | 4.508 | 4.823 | 5.161 | 5.522 | 5.909 | ||
Intereses financieros 3 | 2.448 | 2.191 | 1.915 | 1.620 | 1.305 | 967 | 606 | 219 | ||
Amortización capital 4 | 5.893 | 6.306 | 6.747 | 7.219 | 7.725 | 8.265 | 8.844 | |||
Intereses financieros 4 | 3.279 | 2.867 | 2.425 | 1.953 | 1.448 | 907 | 328 | |||
Resultado tesorería | -37.254 | -21.959 | -11.044 | 5.879 | 18.492 | 31.598 | 45.213 | 59.354 | 74.037 | 89.280 |
Resultado tesorería acumulado | -37.254 | -59.212 | -70.257 | -64.378 | -45.885 | -14.287 | 30.927 | 90.280 | 164.317 | 253.597 |
2.6 Seguimiento de la concesión administrativa
ACCION 27: IMPLANTAR UN SEGUIMIENTO EFICAZ DE LA CONCESION ADMINISTRATIVA: Es muy importante
que todos los agentes relacionados con la concesión administrativa de este equipamiento, Bañueta Kiroldegia, asuman que se debe producir un gran cambio. Este gran cambio pasa por el hecho de que tanto el concesionario como el ayuntamiento son corresponsables en este proyecto y que deben actuar como “socios” y no como “rivales”. El seguimiento que se debe implantar interesa a los dos por igual. El concesionario tendrá una protección mayor ante las posibles situaciones económicamente negativas, y el ayuntamiento tendrá la certeza de que no existen sospechas sobre la existencia de contabilidad irregular. Esta implantación de seguimiento de la concesión, finalmente, conlleva que el ayuntamiento destine recursos propios o externos para conocer de manera directa la situación de la concesión, y que se establezca un control del día a día.
Una vez analizado el ejercicio en curso, y con la debida autorización de la comisión de seguimiento del ayuntamiento, el concesionario podrá imputar el máximo del 6% de los ingresos en concepto de gastos generales del concesionario y un máximo del 4% de los ingresos en concepto de beneficio del contratista. Si una vez imputado ambas partidas existiera un remanente, este remanente se destinará a reservas para atender las inversiones que surgieran durante el período concesional. El cuadro siguiente refleja contablemente dicha situación en la hipótesis planteada en este estudio de viabilidad:
DISTRIBUCIÓN DEL RESULTADO ECONÓMICO | Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 | Año 7 | Año 8 | Año 9 | Año 10 |
INGRESOS | 703.570 | 760.235 | 784.802 | 822.498 | 842.828 | 863.727 | 885.214 | 907.304 | 930.017 | 953.370 |
RESULTADO ECONÓMICO | -42.178 | -34.342 | -23.976 | -3.054 | 11.582 | 26.852 | 42.783 | 69.414 | 105.588 | 129.061 |
GASTOS GENERALES CONCESIONARIO (6% máx) | 0 | 0 | 0 | 0 | 11.582 | 26.852 | 42.783 | 54.438 | 55.801 | 57.202 |
BENEFICIO DEL CONTRATISTA (4% máx) | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 14.976 | 37.201 | 38.135 |
RESERVAS | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 12.586 | 33.724 |
Como se puede observar, en el primer, segundo tercer y cuarto ejercicios no es posible imputar ni el % de los gastos generales del concesionario, y por lo tanto tampoco el beneficio del contratista ni las reservas. Desde el quinto al séptimo ejercicios, el resultado económico si permite imputar un % de los gastos generales (sin llegar al máximo del 6%), pero el restante no permite imputar el 4% máximo del beneficio del contratista, ni tampoco existe ningún remanente para las reservas. En el octavo ejercicio, en cambio, hay la posibilidad de imputar el 6% de los gastos generales y un % bajo correspondiente al beneficio del contratista, aunque no resta ningún importe para las reservas. No es hasta el noveno ejercicio que se produce un excedente suficiente para poder liquidar el 6% de los gastos generales, el 4% del beneficio industrial y un importe destinado a reservas. Esta situación se reproduce en el décimo ejercicio del período concesional xx xxxx años.
Tras esta distribución del resultado económico, al finalizar el período concesional, la situación acumulada en cada partida de la distribución del resultado económico que se produciría, sería la siguiente:
TOTAL ACUMULADO PERÍODO CONCESIÓN | Año 10 |
ACUMULADO RESULTADO | 281.729 |
ACUMULADO GASTOS GENERALES | 248.659 |
ACUMULADO BENEFICIO CONTRATISTA | 90.312 |
ACUMULADO RESERVAS | 46.310 |
3. Conclusiones
El mercado deportivo en Amurrio se puede recuperar paulatinamente si se mejora en la orientación al cliente y se activa la nueva inversión, tal como se describe en las 28 acciones ya aprobadas.
Esta concesión será a riesgo y xxxxxxx del contratista de conformidad con el artículo 197 de la LCSP.
Para asegurar que los gastos son justos, los trabajos realizados por empresas participadas por el contratista u otras empresas que pertenezcan al mismo grupo empresarial, y que figuren como gastos de la concesión requerirán por parte del contratista acreditación y justificación documental de que los precios y condiciones de los trabajos contratados se ajustan a precios xx xxxxxxx, de acuerdo con la normativa vigente sobre los precios de transferencia, en concreto se aplicarán las reglas de valoración definida en el Real Decreto 634/2015, de 10 de julio, o la normativa que lo sustituya.
El beneficio del contratista previsto o lo que proponga en su plan de viabilidad no está garantizado en ningún caso ni genera ningún derecho de exigencia ante el Ayuntamiento, excepto en el caso que el Ayuntamiento modifique el servicio o provoque alteraciones en el equilibrio del contrato de acuerdo con las previsiones de las cláusulas 30 y 31 xxx xxxxxx.
Este beneficio del contratista es el incentivo que necesita el sector privado para estimular la correcta gestión eficiente y económica de este contrato, como consecuencia del traslado del riesgo de la gestión a la concesionaria, de tal forma que la retribución está directamente relacionada de forma proporcional con la prestación efectiva del servicio a las personas usuarias, trasladando el riesgo de demanda a la concesionaria y por lo tanto la posibilidad o no de retribuirse.
Con independencia de la suerte contractual que experimente este contrato, y por tanto con independencia de la posibilidad de obtener la retribución deseada, el contratista está obligado a la prestación continuada, regular y cualitativamente óptima del servicio público, tal y como prevé este pliego, el pliego de prescripciones técnicas y de acuerdo con su oferta.
Dentro de los ingresos se incluyen las tarifas cobradas por el gestor para cubrir el coste real del servicio prestado al usuario. Estás ingresos están constituidos por las cuotas de abonados, los precios públicos satisfechos por los usuarios, y otros ingresos que pueda obtener el contratista para la explotación de la instalación.
El estudio de viabilidad aprobado por el Ayuntamiento se ha realizado como documento orientativo para que las licitadoras tengan una mínima referencia para presentar sus propuestas, y en ningún caso vincularía al Ayuntamiento su cumplimiento efectivo. Corresponderá a cada licitador, de acuerdo con su criterio de empresario diligente, presentar su propio estudio de viabilidad con inclusión de las variables que a su criterio considere oportuno y que acompañará con su oferta económica, que lo vinculará como documento referencia del equilibrio del contrato que propone, y concreción de la oferta que presenta.
En definitiva, se puede confirmar la viabilidad económica de este servicio, y por tanto se cumple con este requisito, básico para poder llevar a cabo el presente contrato de concesión del servicio del polideportivo municipal Bañueta Kiroldegia xx Xxxxxxx.