Contract

Al no disponer de asignaciones de demanda directas de la consultoría del modelo, desarrollada en 2018, el estructurador ha trabajado hasta la fecha con una estimación basada en información secundaria, sobre series de demanda realizada en el estudio de referencia pero que no se adaptaban al marco tarifario aprobado por la MDMQ.

Esta situación ha cambiado al obtener autorización de la EPMMQ para trabajar con el modelo de demanda y realizar asignaciones propias, ya ajustadas a las tarifas que la Secretaría de Movilidad ha considerado como base de cálculo. Estos resultados han sido aplicados en el cálculo de producción, incluido en el presente documento, y en la estimación de ingresos.

La serie de demanda utilizada es, a su vez, una combinación de asignaciones realizadas con el modelo sobre escenarios de red con y sin reordenación del SITP. No se han modificado los escenarios de red por el escaso tiempo disponible y porque la Secretaría de Movilidad está generando un nuevo escenario de reordenación, intermedio entre el denominado Escenario Barcelona y el Escenario del Estudio de Viabilidad.

La tabla siguiente indica las hipótesis y escenarios básicos asignados con el modelo:

Tabla 1 Escenarios básicos de asignación

Base tarifaria:

a. Billete metro, metroBus y convencionales, en 2020: 0,45

b. Billete metro con transbordo desde/hacia Metrobus 2020: 0,70 (0,45 + 0,25). Si hay dos transbordos a MetroBus, se suma otro 0,25.

c. Transbordos desde los buses convencionales: no están despenalizados. Cada etapa paga su billete.

Tarifa incrementada anualmente al IPC en términos corrientes. Es decir, la tarifa que te doy es USD 2020 y se mantendría constante en todo el período, en USD ctes 2020.

Escenarios a asignar (siempre con las tarifas anteriores):

1. Solo Metro, con puesta en servicio 2020

a. Asignar 2020 y 2025

b. Con Inducción

c. No hay integración tarifaria

2. Metro con integración tarifaria con MetroBus

a. Asignar 2020 y 2025

b. Con inducción

c. Integración solo con Metro y MetroBus.

d. No hay reordenación de lineas

3. Metro con reordenación Barcelona desde 2020

a. Asignar 2020 y 2025

b. Sin inducción

Base tarifaria:

c. Integración tarifaria: todos los modos pagan 0,45 para una etapa y 0,25 para cada etapa adicional

A partir de estas hipótesis, se han obtenido las distintas asignaciones de los escenarios base y del escenario que se ha utilizado para el cálculo de la producción. Se incluyen en la tabla adjunta, en la que también se indica la serie estimada de manera preliminar, a partir de información secundaria.

Tabla 2 Series de demanda (pax/dia laboral) según escenarios

		2020	2021	2022	0000	0000	0000
SERIE PRELIMINAR 190204		252.936	316.005	381.269	426.656	473.352	498.615
NUEVA SERIE (08/03/19)		224.188	267.730	312.267	339.282	366.584	369.542
t.a.			19,4%	16,6%	8,7%	8,0%	0,8%
Escenario usado (a efecto de % en carga por tramo y pax estac		Escen1	Escen2	Escen2	Escen3	Escen3	Escen3
Observaciones		Sol Es1	mixto E1-E2	Solo Es2	Mixto E2-E3	Mixto E2-E3	Solo Es 3
Esc 1 Serie solo Metro	0,73%	224.188	225.819	227.462	229.116	230.783	232.462
Esc 2 Serie con integración con Metro Bus	0,85%	307.039	309.642	312.267	314.915	317.585	320.278
Esc 3 Serie integración con todo el Tte	0,81%	354.984	357.849	360.737	363.649	366.584	369.542

Las asignaciones se han realizado para los años 2020 y 2025, interpolando los años intermedios.

La “NUEVA SERIE (08/03/19) se ha generado a partir de los escenarios básicos, de la manera siguiente:

• 2020: Esc 1. Inicio de la operación con Metro y sin integración tarifaria. Tarifa USD 0,45

• 2021: Esc 2 y Esc. 2: Se inicia el año con el Esc 1 pero se incluye el Esc 2, que implica la integración tarifaria con MetroBus Q (transbordo semi despenalizado USD 0,45 primera etapa y USD 0,25 etapas sucesivas)

• 2022: Esc 2 durante todo el año

• 2023: Se inicia el año con el Esc. 2 pero se va integrando con la reordenación des servicios y tarifaria de las rutas convencionales. Se ha utilizado la red BCN

• 2024: Prosigue la integración, manteniéndose la demanda entre el Esc 2 y el 3.

• 2025: Esc 3 durante todo el año

Como puede observarse, los resultados de este escenario son más conservadores que los estimados en el cálculo preliminar. Ello es debido a tres factores:

1. La tarifa es superior a la utilizada en la consultoría del modelo de demanda.

2. No existe despenalización completa del transbordo (integración total) sino una primera fase en la que se integra el sistema Metrobus Q y el Metro, con una despenalización parcial (tarifa de primera etapa y tarifa de etapas sucesivas)

3. Por último, cuando se da la integración plena con el sistema de rutas convencionales, la despenalización tarifaria sigue siendo parcial, similar a la de Metro con Metrobus Q.

Se indica en el apartado 2.5.2 las tablas de cargas por tramos para cada uno de los escenarios base.

2. Análisis de la producción

2.1. Escenario de operación

En base a los estudios previos realizados para la primera línea del Metro de Quito, se resumen a continuación las características generales del sistema, consideras para el presente estudio:

• Longitud de línea: 21.8 Km

• Número de estaciones: 15

• Disponibilidad de Material Rodante máxima prevista al inicio de la explotación (primeros 3 años): 18 trenes

• Conducción automática con conductor GoA2

• Todo el trazado discurre en túnel

A continuación, se incluye un gráfico de línea, extraído de la documentación proveniente del estudio de evaluación de alternativas:

Gráfico 1: Primera Línea del Metro de Quito

2.2. Demanda en la línea

Es importante destacar que el periodo de operación transitorio está previsto desde el inicio de operación comercial, a mediados de 2020 hasta el fin de 2022. Dado que los datos de demanda actualizados han sido recibidos para el periodo 2020-2025, se realizará este análisis para los primeros 5 años de explotación resaltando principalmente el periodo transitorio, que terminará en 2022.

2.2.1. Tipos de día considerados

El sistema deberá estar operativo durante los 365 días del año, de los cuales se consideran los tipos de día y horarios siguientes:

Tabla 3: Tipos de día considerados

Días de servicio	365
Días al año laborables	250
Sábados año	52
Días al año no laborables (domingos y festivos)	63
Horario laborables y sábados	6.00 a 23.00
Xxxxxxx xxxxxxxx y festivos	6.00 a 20.00
Horas de servicio diarias laborable y sábados	17
Horas de servicio diarias no laborables	14

Estos horarios han sido fijados por los estudios previos realizados por EPMMQ.

2.2.2. Distribución de intervalos por horario y tipo de día

2.2.2.1 Xxxxxxx por demanda

De cara al cálculo de intervalos, se ha recibido una actualización del modelo de demanda para los primeros 5 años de operación. En este modelo únicamente se definen las previsiones de demanda para los días laborables, identificando únicamente 3 franjas horarias posibles:

• HPM: Hora Punta de Mañana, de una duración prevista de 2 horas y con inicio a las 6:00 y finalización a las 8:00.

• HPT: Hora Punta de la Tarde, de una duración de 3 horas con inicio a las 16:00 y finalización a las 19:00

• HV: englobando todo el resto del periodo operacional.

Es importante destacar que la consideración de inicio de hora punta al mismo tiempo que el inicio de operación es difícil de cumplir, siendo más recomendable considerar el inicio de hora punta al menos una hora después del inicio de operación. En cualquier caso, se tomarán estos datos para nuestros cálculos en términos de número de horas de duración de cada fase.

	2020	2021	2022	0000	0000	0000
Demanda diaria (pasajeros/día)	224,188	267,730	312,267	339,282	366,584	369,542
Carga máxima HPM (pasajeros/hora-sentido)	14,286	16,159	18,032	19,937	20,212	20,487
Carga máxima HPT (pasajeros/hora-sentido)	9,394	10,549	11,704	12,256	12,454	12,653
Carga máxima HV (pasajeros/hora-sentido)	2,840	3,216	3,592	3,954	4,083	4,212

Según estos datos de demanda, obtenemos los siguientes intervalos mínimos de operación para garantizar un servicio adecuado, teniendo en cuenta la capacidad los trenes en carga máxima (AW4):

Tabla 5: Intervalos mínimos de operación

	2020	2021	2022	0000	0000	0000
Intervalo HPM (min)	5.2	4.6	4.1	3.7	3.7	3.6
Intervalo HPT (min)	8.0	7.1	6.4	6.1	6.0	5.9
Intervalo HV (min)	26.6	23.4	21.0	19.1	18.5	17.9

Se puede observar que, durarte el periodo de operación transitorio, no está previsto que precisemos intervalos inferiores a 4 minutos, límite por debajo del cual no se podría operar con las unidades disponibles según los cálculos que se incluyen más adelante en el presente estudio.

Es importante destacar, también, que la Hora Punta de la Tarde se ve menos demandada que la hora punta de la mañana, por lo que se podrían reducir las frecuencias en este horario con respecto al de mañana.

Por último, es de reseñar que la Hora Xxxxx está muy poco demandada, por lo que se propondrán intervalos que busquen generar atractivo al usuario a pesar de que los trenes previsiblemente vayan poco cargados los primeros años en estas franjas horarias.

2.2.2.2 Definición de intervalos por hora y tipo de día

En base a estos datos de demanda analizados y buscando la mejor relación entre la demanda y la disponibilidad y atractivo del servicio para los usuarios, se proponen los siguientes intervalos de operación para los diferentes días y franjas horarias:

Tabla 6: Intervalos por hora y tipo de día

		Hora Inicio	Hora Fin	2020	2021	2022	0000	0000	0000
LABORABLE	Intervalo en hora punta mañana (min)	6:00	8:00	5.0	4.5	4.0	3.5	3.5	3.5
	Intervalo hora xxxxx reforzada (min)	8:00	16:00	8.0	8.0	8.0	8.0	8.0	8.0
	Intervalo en hora punta tarde (min)	16:00	19:00	8.0	7.0	6.0	6.0	6.0	5.5
	Intervalo en hora xxxxx (min)	19:00	23:00	10.0	10.0	10.0	10.0	10.0	10.0
SABADOS	Intervalo en hora punta mañana (min)	6:00	8:00	8.0	7.0	6.0	6.0	6.0	5.5
	Intervalo hora xxxxx reforzada (min)	8:00	19:00	8.0	8.0	8.0	8.0	8.0	8.0
	Intervalo en hora xxxxx (min)	19:00	23:00	10.0	10.0	10.0	10.0	10.0	10.0
NO LAB.	Intervalo en hora xxxxx (min)	6:00	20:00	10.0	10.0	10.0	10.0	10.0	10.0

Cabe destacar que se ha limitado el intervalo máximo en Hora Xxxxx a 10 minutos y se ha considerado una franja intermedia para dar un servicio más atractivo en horas más centrales los laborables y sábados a 8 minutos.

2.3. Cálculo de tiempos de recorrido

Para determinar el tiempo de recorrido, es preciso definir una velocidad comercial media basada en las características y limitaciones físicas de la línea, así como en las consignas de operación en términos de confort y seguridad definidos por el socio estratégico. Por este motivo se ha desarrollado una simulación de la marcha mediante la cual se va a poder determinar la velocidad que permite el trazado particular previsto para esta línea.

2.3.1. Hipótesis xx xxxxxxx

Se incluye a continuación una descripción de los datos e hipótesis que han sido tenidos en cuenta para realizar la simulación.

2.3.1.1 Datos de la línea:

• Plantas de trazado:

o Rectas

o Clotoides

o Curvas

• Perfiles longitudinales:

o Rectas (longitud, pendiente)

o Curvas parabólicas (longitud, parámetro Kv)

• Peraltes

• Zonas de maniobra

• Paradas

2.3.1.2 Datos del vehículo:

• Longitud (m): 109.104m

• Velocidad máxima de servicio (km / h): 120 Km / h

• Aceleración máxima (m / s2): 1.25 m / s2

• deceleración máxima (m / s2): 1.30 m / s2

• Masa estática en carga máxima (AW4): 294308 Kg

• Capacidad en carga máxima (AW4): 1259 viajeros

• Curvas de tracción / frenado: Las propias del Material rodante CAF Metro Quito

• Resistencias dinámicas: Las propias del Material rodante CAF Metro Quito

2.3.1.3 Hipótesis de circulación (base para la simulación):

• Aceleración transversal máxima de confort: 0.68 m / s2

• Aceleración de servicio (m / s2): 1.0 m / s2

• Deceleración de servicio (m / s2): 1.0 m / s2

• Velocidad máxima permitida en línea: 80 km / h

• Velocidad máxima entrada en parada: 30 km / h

• Velocidad máxima Paso por aguja en desviada: 15 km / h

• Velocidad máxima Paso por aguja en directa (punta): 30 km / h

• Velocidad máxima Paso por aguja en directa (talón): 80 km / h

• Tiempo xx xxxxxx: 25s

2.4. Resultados

2.4.1. Tiempos de recorrido obtenidos

En la siguiente tabla se incluyen los resultados totales de simulación por sentido, sin tener en cuenta para la misma los tiempos xx xxxxxx en terminales, pero sí lo tiempos xx xxxxxx en estaciones intermedias (25s por estación):

Tabla 7: Tiempos de recorrido obtenidos

Longitud (m)	21807.0
Tiempo simulación Quitumbe -> El Labrador (s)	1975.8
Tiempo simulación El Labrador -> Quitumbe (s)	1979.1

2.4.2. Tiempos inter-parada

Para dar una idea más clara de los resultados de simulación, se incluyen a continuación los tiempos obtenidos en cada tramo inter-parada de la línea.

2.4.2.1 Sentido Quitumbe -> el labrador

Tabla 8: Tiempos inter-parada sentido Quitumbe - El Labrador

Parada Inicial	Parada Final	Inter-distancia (m)	Tiempo inter-parada (s)
Quitumbe	Xxxxx Xxxxxxxx	1969.0	147.1
Xxxxx Xxxxxxxx	Xxxxxxx	2088.0	130.4
Solanda	El Calzado	843.8	80.7
El Calzado	El Recreo	2104.9	160.5
El Recreo	La Xxxxxxxxx	1833.2	125.9
La Xxxxxxxxx	San Xxxxxxxxx	2737.7	178.4
San Xxxxxxxxx	La Alameda	1725.9	137.4
La Alameda	El Ejido	1015.1	90.1
El Ejido	Universidad Central	1383.8	110.2
Universidad Central	La Pradera	1084.5	97.5
La Pradera	La Carolina	906.6	77.6
La Carolina	Iñaquito	1551.9	109.1
Iñaquito	Jipijapa	1379.7	107.1
Jipijapa	El Labrador	1183.0	98.5

2.4.2.2 Sentido El Labrador -> Quitumbe

Tabla 9: Tiempos inter-parada sentido El Labrador - Quitumbe

Parada Inicial	Parada Final	Inter-distancia (m)	Tiempo inter-parada (s)
El Labrador	Jipijapa	1183.0	96.1
Jipijapa	Iñaquito	1379.7	107.0
Iñaquito	La Carolina	1551.9	108.1
La Carolina	La Pradera	906.6	78.9
La Pradera	Universidad Central	1084.5	98.4
Universidad Central	El Ejido	1383.8	107.8
El Ejido	La Alameda	1015.1	92.0
La Alameda	San Xxxxxxxxx	1725.9	138.1
San Xxxxxxxxx	La Xxxxxxxxx	2737.7	176.6
La Xxxxxxxxx	El Recreo	1833.2	125.5
El Recreo	El Calzado	2104.9	160.7
El Xxxxxxx	Xxxxxxx	843.8	80.7
Xxxxxxx	Xxxxx Xxxxxxxx	2088.0	131.8
Xxxxx Xxxxxxxx	Quitumbe	1969.0	152.2

2.4.2.3 Gráficos de simulación

En el apartado 2.5.1, se adjuntan los gráficos de simulación de marcha obtenidos para la simulación realizada en ambos sentidos.

2.4.3. Análisis de operación en terminales

Todas las consideraciones que se realizan a continuación tienen como objetivo valorar cuál es la capacidad de la línea, teniendo en cuenta que sólo se pude disponer de una flota de 18 trenes y buscando un intervalo de operación de 4 minutos, acorde a las necesidades de demanda más restrictivas del periodo de operación transitoria (año 2022).

2.4.3.1 Operación en fondo de saco (media vuelta por detrás) en ambos terminales:

En este caso se han considerado 25 segundos para la descarga de viajeros y otros 25 segundos para la carga.

Tabla 10: Operación en fondo de saco en ambas terminales

Longitud (m)	21807.0
Tiempo simulación Quitumbe -> El Labrador (s)	1975.8
Tiempo simulación El Labrador -> Quitumbe (s)	1979.1
Tiempo terminales (parada+maniobra)	320
Total tiempo de rotación simulado (s)	4274.9
Total tiempo de rotación simulado (min)	71.2

En esta hipótesis, tendríamos únicamente un margen del 1% sobre el tiempo total, para poder operar con 18 trenes y un intervalo de 4 minutos.

2.4.3.2 Operación en fondo de saco en el terminal “Quitumbe” y vuelta por delante en el terminal “El Labrador”:

En este caso se han considerado se han considerado 25 segundos para la descarga de viajeros y otros 25 segundos para la carga en el terminal en el caso del fondo de saco y 40 segundos de tiempo xx xxxxxx en el caso de vuelta por delante:

Tabla 11: Operación en fondo de saco en terminal "Quitumbe" y vuelta por delante en terminal "El Labrador"

Longitud (m)	21807.0
Tiempo simulación Quitumbe -> El Labrador (s)	1975.8
Tiempo simulación El Labrador -> Quitumbe (s)	1979.1
Tiempo terminales (parada+maniobra)	200
Total tiempo de rotación simulado (s)	4154.9
Total tiempo de rotación simulado (min)	69.2

En esta hipótesis, tendríamos únicamente un margen del 4% sobre el tiempo total, para poder operar con 18 trenes y un intervalo de 4 minutos.

2.4.3.3 Operación con vuelta por delante en ambos terminales:

En este caso se han considerado se han considerado 45 segundos de tiempo xx xxxxxx en ambos terminales:

Tabla 12: Operación con vuelta por delante en ambos terminales

Longitud (m)	21807.0
Tiempo simulación Quitumbe -> El Labrador (s)	1975.8
Tiempo simulación El Labrador -> Quitumbe (s)	1979.1
Tiempo terminales (parada+maniobra)	90
Total tiempo de rotación simulado (s)	4044.9
Total tiempo de rotación simulado (min)	67.4

En esta hipótesis, tendríamos únicamente un margen del 7% sobre el tiempo total, para poder operar con 18 trenes y un intervalo de 4 minutos.

2.4.4. Estimación del tiempo de rotación

Se considera que la operación de la línea está muy ajustada para una flota de 18 trenes y 4 minutos de intervalo. Es importante destacar que está flota es imprescindible para operar en un intervalo de 4 minutos en hora punta. Esto implica que no se podrá disponer de ninguna unidad de reserva ni dejar ningún tren en labores de mantenimiento durante el horario operacional en el año 2022.

En cualquier caso, los resultados de la simulación demuestran que la línea por diseño permite la operación con 18 trenes y un intervalo de 4 minutos. Como ha descrito anteriormente, este escenario de operación se plantea ya necesario al final de la fase de operación transitoria (año 2022).

Teniendo en cuenta este punto, y partiendo del hecho de que una operación con medias vueltas por delante es más compleja, la alternativa que servirá de base para el estudio es la opción de media vuelta por detrás en ambos terminales, cuyos cálculos, con los márgenes máximos aplicados para poder operar con un intervalo de operación de 4 min se incluyen a continuación:

Tabla 13: Estimación tiempo de rotación

Longitud (m)	21807.0
Tiempo simulación Quitumbe -> El Labrador (s)	1975.8
Tiempo simulación El Labrador -> Quitumbe (s)	1979.1
Porcentaje de margen de operación	1.0%
Tiempo estimado Quitumbe -> El Labrador (s)	1995.5
Tiempo estimado El Labrador -> Quitumbe (s)	1998.9
Velocidad comercial media prevista (Km/h)	39.3
Tiempo terminales (parada+maniobra)	320
Total tiempo de rotación simulado (s)	4274.9
Total tiempo de rotación estimado (s)	4314.4
Total tiempo de rotación simulado (min)	71.2
Total tiempo de rotación estimado (min)	71.9
Intervalo de operación mínimo (min)	4

2.5. Pre-dimensionamiento de la flota y estimación de la producción

En base al análisis realizado en apartados anteriores, se adjuntan a continuación los resultados obtenidos para la estimación xx xxxxx y producción de la línea:

Tabla 14: Estimación de la flota y producción de la línea

	2020	2021	2022	0000	0000	0000
Flota reserva y mantenimiento	3	2	0	3	3	3
Flota en operación	15	16	18	21	21	21
Flota total	18	18	18	24	24	24
Km comerciales anuales	1,902,054	1,971,037	2,060,591	2,107,320	2,107,320	2,107,320
Km vacío anuales (5%)	95,103	98,552	103,030	105,366	105,366	105,366
Km totales anuales	1,997,156	2,069,588	2,163,620	2,212,686	2,212,686	2,212,686
Horas comerciales anuales	52,266	53,093	55,376	56,660	56,660	56,660
Horas vacío anuales (5%)	2,613	2,655	2,769	2,833	2,833	2,833
Horas totales anuales	54,879	55,748	58,145	59,493	59,493	59,493

Es importante destacar que, en el año 2022 (último año de operación transitoria), no se dispondrá xx xxxxx adicional para reserva y mantenimiento siendo necesarios los 18 trenes disponibles desde el inicio para dar servicio en operación en Hora punta de mañana. Si prolongamos este análisis a los años siguientes, la necesidad xx xxxxx adicional se incrementa en 6 unidades (teniendo en cuenta la flota de reserva y mantenimiento).

2.5.1. Gráficos de marcha

Se muestran, a continuación, los gráficos de marcha obtenidos como resultado de la simulación.

Gráfico 2 Gráfico de simulación sentido Quitumbe -> El Labrador

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Gráfico 3 Gráfico de simulación sentido El Labrador -> Quitumbe

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2.5.2. Carga por tramos y períodos, según escenarios

Tabla 15: Datos generales de escenarios por períodos y diarios

Modelo

Diaria Ajuste Matriz

Diaria Con inducción

Esc 1

Periodo

2020

2025

fhp

2020

2025

2020

2025

Metro

21.824

22.092

213.512

221.393

224.188

232.462

Metro

17.559

17.646

Metro

7.416

7.835

Esc 2

Periodo

2.020

2025

fhp

2020

2025

2020

2025

Metro

30.356

30.796

292.418

305.026

307.039

320.278

Metro

23.741

24.127

Metro

10.157

10.787

Modelo

Diaria

Esc 3

Periodo

2020

2025

fhp

2020

2025

2020

2025

Metro

33.804

34.441

338.080

351.945

354.984

369.542

Metro

26.628

26.736

Metro

12.008

12.735

Tabla 16: Carga en tramos. Escenario 1

Tabla 17: Carga en tramos. Escenario 2

Tabla 18: Carga en tramos. Escenario 3

3. Estimación de costos

3.1. Contenido

La revisión y actualización de los costos operativos para el periodo de operación transitorio se está realizando a partir de la información proporcionada en el estudio de SDG, así como en los cálculos de operación realizados como pate de la presente estructuración. Del mismo modo, se han analizado datos de base de diferentes fuentes para poder realizar estimaciones lo más precisas posible en el marco de una nueva explotación de estas características.

En el presente documento, se analizan en detalle los costos estimados con el objetivo de clarificar su razonabilidad y las posibles variaciones de los mismos.

La desagregación de costos para presente estudio será la siguiente, basada en 6 grandes grupos, que serán detallados a continuación:

• Costos laborales (Personal)

o Personal de Gerencia

o Personal de operación

o Personal de Mantenimiento

o Personal de Seguridad

• Mantenimiento de trenes

• Mantenimiento de infraestructura, vía y sistemas

o Mantenimiento Instalaciones

o Mantenimiento escaleras mecánicas y ascensores

o Mantenimiento infraestructura y vía

o Mantenimiento Maquinaria

• Consumos

o Consumo de trenes

o Consumos Auxiliares

• Costes preoperacionales

• Otros costes

o Seguros

o Gastos generales

o Previsión por vandalismo

3.2. Antecedentes

En base al análisis de producción realizado en el Capítulo 2, se adjuntan a continuación los resultados obtenidos para la estimación xx xxxxx y producción de la línea:

Tabla 19: Estimación xx xxxxx y producción de la línea

	2020	2021	2022	0000	0000	0000
Flota reserva y mantenimiento	3	2	0	3	3	3
Flota en operación	15	16	18	24	24	24
Flota total	18	18	18	24	24	24
Km comerciales anuales	1,902,054	1,971,037	2,060,591	2,107,320	2,107,320	2,141,181
Km vacío anuales (5%)	95,103	98,552	103,030	105,366	105,366	107,059
Km totales anuales	1,997,156	2,069,588	2,163,620	2,212,686	2,212,686	2,248,240
Horas comerciales anuales	52,266	53,093	55,376	56,660	56,660	57,477
Horas vacío anuales (5%)	2,613	2,655	2,769	2,833	2,833	2,874
Horas totales anuales	54,879	55,748	58,145	59,493	59,493	60,351

Del mismo modo, destacamos que en la presente estimación de costes no está incluido el coste de adquisición de nueva flota, previsto para fechas posteriores a 2022 según las estimaciones de demanda.

3.3. Clasificación de costos

3.3.1. Costos laborales (Personal)

Los costos laborales analizados se calculan base a las estimaciones de personal realizadas en el Plan de RRHH. En este documento se incluye también la descripción detallada de los perfiles.

A continuación, se adjunta un resumen de las estimaciones de personal que ha servido como base para el cálculo de costes para la fase de operación transitoria:

3.3.1.1 Personal de Gerencia

Tabla 20: Personal de Gerencia

Equipo directivo	Personal necesario
Gerente General	1
Dirección de Mantenimiento	1
Dirección de RRHH	1
Dirección Centro de Control	1
Dirección Soporte	1

3.3.1.2 Personal de operación

A excepción de los conductores (que serán calculados en base a las horas de producción de los vehículos), el personal previsto para operación se mantendrá fijo en el periodo a estudio. A continuación, se muestra la previsión de conductores para el transcurso de la operación transitoria y del resto de perfiles previstos para la operación de la línea.

Estimación de agentes conductores:

Tabla 21: Personal de Operación: Agentes Conductores

Agentes conductores	Personal estimado
Año de explotación	2020	2021	2022	0000	0000	0000
Agentes Conductores	73	74	77	79	79	80

Estimación del resto de perfiles de personal de operación:

Tabla 22: Resto de perfiles de personal de operación

Personal de operación	Personal estimado
Equipo Operativo de línea
Agentes Atención al Cliente	165
Mandos operación	20
Responsables de equipo	3
Responsable línea	1

Socio estratégicoes CC	15
Supervisores CC	8
Responsable CC	1
Atención al Cliente
Atención remota	7
Oficina atención	5
Atención digital	5
Responsable AC	1

Personal de operación	Personal estimado
Soporte
Planificación	4
Proyectos e Ingeniería	4
Administración	4
Responsable soporte	1

3.3.1.3 Personal de Mantenimiento

Dado el corto periodo de tiempo estudiado, no se ha considerado variación del personal de mantenimiento previsto.

Tabla 23: Personal de mantenimiento

Personal de mentenimiento	Personal estimado
Proyectos
Proyectos	4
Responsable proyectos	1
Material Rodante
Ingeniería M. R.	2
Mantenimiento M. R.	39
Responsable M.R	1
Sistemas de Circulación
Mantenimiento via	12
Mantenimiento líneas de tracción	12
Mantenimiento señalización, telecontrol y comunicaciones	12
Mantenimiento validación y venta	15
Responsable Sist. Circ.	1
Sistemas eléctricos y electromecánicos
Mantenimiento baja tensión y sistemas electromecánicos	33
Mantenimiento alta tensión y energía de tracción	18
Responsable Sist. Elect.	1
Infraestructuras
Mantenimiento estaciones	8
Limpieza	58
Oficina téncica señalización estaciones	1
Responsable Infraest.	1

3.3.1.4 Personal de Seguridad

Dado el corto periodo de tiempo estudiado, no se ha considerado variación del personal de seguridad previsto.

Tabla 24: Personal de Seguridad

Personal de seguridad	Personal estimado
Intervención
Agentes intervención	17
Responsable intervención	1
Seguridad y protección civil
Vigilantes	100
Socio estratégicoes seguridad	8
Coordinadores seguridad	8
Responsable seguridad	1
Prevención
Prevención	2
Responsable prevención	1
Seguridad ferroviaria
Seg. Ferroviaria	2
Responsable SF	1

3.3.1.5 Referencial de costos

Los costos laborales referenciales son obtenidos principalmente de las fuentes de información indicadas a continuación, se obtuvieron los valores referenciales y posteriormente se realizaron promedios para determinar el valor razonable del costo por cargo:

• Compañías y Empresas Públicas que mantienen actividades en el país específicamente en el sector de transporte. Las compañías privadas son: Transporte Xxxxxxxx Tarqui C.A. CATAR y el Consorcio Empresarial de Transporte C.A CONETRA. Las Empresas Públicas son: Empresa Pública Metropolitana de Transporte de Pasajeros EPMTP Trolebús y de la Empresa Pública Metropolitana Metro de Quito EPMMQ.

• Se obtiene información de remuneraciones a partir de la herramienta salarial xx xxxxxxx general, la cual es alimentada por información obtenida de la II Encuesta General elaborada por Deloitte con corte al 31 de diciembre 2017.

• Se obtiene información de la estructuración del modelo tarifario del sistema metropolitano de transporte público de pasajeros de Quito, que contiene estimaciones de costos de personal por tipo de perfil en base a múltiplos xxx xxxxxxx mínimo.

• Se obtiene información del acuerdo ministerial de fijación de sueldos, salarios mínimos sectoriales y tarifas para el sector privado por ramas de actividad, que abarcan las diferentes comisiones sectoriales

• Se obtuvo información de Otros países latinoamericanos, a partir del estudio de “Pre inversión a nivel de factibilidad del proyecto Construcción de la Línea 2 de la red básica del Metro de Líma y Callao” y el informe final del “Análisis de la Estructura Organizacional de Metrovías – Buenos Aires.

• Bases de precios propias basadas en ratios de explotación y mantenimiento tanto en Latinoamérica como en Europa.

En la categoría de ejecutivos y jefes de equipo, dado que en esta etapa de operación transitoria deberán ser técnicos con experiencia dilatada y contrastada en explotaciones similares, se proponen sueldos de personal extranjero. Este tipo de perfiles implica salarios más elevados, y sobrecostos por expatriación.

3.3.2. Mantenimiento de trenes

En cuanto al mantenimiento del material rodante, el coste debe incluir el mantenimiento preventivo en todos sus niveles, tanto en ciclo corto como ciclo largo, el mantenimiento correctivo, la limpieza exterior e interior de las unidades, así como los repuestos. No obstante, muchos de estos costes ya están incluidos en los costes de personal anteriormente detallados.

Los puntos que se han tenido en cuenta, a parte de los costos de personal, para el cálculo de costes de mantenimiento de Material Rodante ha sido los repuestos y materiales necesarios para el mantenimiento (sin tener en cuenta los costes de mantenimiento de maquinaria, que irán incluidos en el apartado siguiente).

Para tener una referencia de los costos en el ámbito internacional:

• De acuerdo al estudio de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aíres FIUBA y a la revisión y análisis del cálculo de la tarifa técnica del servicio de subterráneos de Buenos Aíres, se considera unos costos en Mantenimiento de material rodante e instalaciones (materiales y prestaciones de terceros del 12.8% del costo total de explotación.

• En el informe independiente de revisión de la información contable de la Operación Metroviaria de Rio de Janeiro X.X.xx describe un costo de mantenimiento de material rodante del 16% con respecto al total del costo de explotación.

• Por otro lado, en la estructuración del modelo tarifario del sistema metropolitano de transporte público de pasajeros de Quito, se realiza un análisis de los costos de mantenimiento en diferentes líneas de Norteamérica y Europa.

• Se dispone también de bases de precios propias basadas en ratios de explotación y mantenimiento tanto en Latinoamérica como en Europa.

Se ha realizado un análisis de las bases de referencia y se ha comparado también con los ratios internos disponibles. Se concluye, tras el estudio realizado, que el coste unitario de repuestos y materiales de mantenimiento por km recorrido durante el año por cada coche será de aproximadamente USD $0,402. Es importante destacar que este ratio no incluye el coste de personal, que se ha tratado de manera independiente en el presente estudio.

Las unidades están formadas por 6 coches cada una. El dato de los Km producidos está indicado al inicio del presente capítulo y el detalle del cálculo de los mismos está recogido en el capítulo anterior.

3.3.3. Mantenimiento de infraestructura, vía e instalaciones

En cuanto a la influencia de la demanda, los elementos incluidos en este capítulo no sufrirían una influencia notable con la eventual variación de la misma, puesto que o bien son contratos anuales o sin baremación con respecto al número de viajeros o km recorridos por unidad (escaleras mecánicas, drenaje, videovigilancia, ventilación, anti incendios, etc), o bien en estos rangos de circulación el dimensionamiento y por tanto funcionamiento de señalización, telemando, radio, es el mismo aunque exista esta reducción en la estimación de pasajeros.

Al no tener información que considere características similares debido a que el proyecto de Metro es nuevo en el país, se obtuvo un valor referencial:

• Determinado para el análisis de razonabilidad a partir de la Información de la Empresa Pública Metropolitana de Transporte de Pasajeros EPMTP, la cual tiene a cargo la operación de los corredores: Trolebús, Ecovía y Corredor Sur Oriental pertenecientes al Sistema Integrado de Transporte de la ciudad de Quito. Los costos determinados fueron indexados de acuerdo a la inflación del año 2017, debido a que los valores corresponden al año 2016

• En base a la estructuración del modelo tarifario del sistema metropolitano de transporte público de pasajeros de Quito.

• En a base también de bancos de precios propios basadas en ratios de explotación y mantenimiento tanto en Latinoamérica como en Europa.

Creemos que, para una adecuada evaluación de costos con respecto a esta partida, la desagregación de actividades ha de ser más precisa. Proponemos la siguiente distribución de actividades de cara al cálculo de costes, sin tener en cuenta para ninguna de ellos el coste de personal, que ha sido tratado de manera independiente en el presente estudio.

3.3.3.1 Mantenimiento Instalaciones

Se ha estimado un costo por km que englobe las tareas de mantenimiento de estas partidas de manera general. Este ratio está contrastado con otros sistemas generales y se valora en aproximadamente USD $176,246.00 por km de vía, incluyendo mantenimiento de señalización en vía, infraestructura, instalaciones de túneles, cocheras, sistemas antiincendios, ventilación, drenaje y bombeo, etc.

Este costo incluye una estimación para los costos del PCC. El costo del puesto de control depende del dimensionamiento y diseño del PCC, los puestos que hagan falta para controlar el sistema y el alcance del software necesario.

3.3.3.2 Mantenimiento escaleras mecánicas y ascensores

El cálculo del coste de mantenimiento para escaleras mecánicas y ascensores se puede realizar de manera unitaria en base a una estimación de coste de mantenimiento anual por unidad y el número de unidades de cada elemento. En este sentido, se han tenido en cuenta los costes unitarios siguientes:

• Escaleras rodantes y elevadoras: USD $5,480.00 por escalera y año

• Ascensores: USD $6,000.00 por ascensor y año

El contrato para estas instalaciones incluirá el mantenimiento anual y la gestión de repuestos, y puede ser conjunto si el suministrador es el mismo para todos los aparatos.

3.3.3.3 Mantenimiento infraestructura y vía

Se ha considerado una ratio de USD $172,886.94 por km de vía, en base a los valores referenciales descritos anteriormente

3.3.3.4 Mantenimiento Maquinaria

Se ha considerado una ratio de USD $72,559.59 por km de vía, en base a los valores referenciales descritos anteriormente.

3.3.4. Consumos

3.3.4.1 Consumo de trenes

En cuanto al consumo de energía de tracción, también está directamente relacionado con los km-coche recorridos anualmente, por lo que una reducción en la demanda supone una reducción de la energía consumida.

En lo que se refiere al valor unitario, el dato de consumo extraído de la descripción técnica del equipo de tracción para metro de quito del propio suministrador del material rodante CAF, es de 19.766 KWh/km para el positivo de tracción. Si bien estos consumos pueden verse reducidos por la recuperación de frenada, al tratarse de una estimación y en base a ratios de consumos reales de otras explotaciones, se considera este dato como bueno para el cálculo estimativo de costes de consumo de trenes.

En cuanto al costo por KW, el valor referencial se obtiene a partir de la información de la Empresa Eléctrica de Quito, xxx xxxxxx tarifario 2016, la cual se encuentra vigente actualmente, en específico para las categorías de Entidades Públicas y Oficiales y la Entidad Trolebús. El valor asciende US$ 0.063 kilowatt por hora para el horario de consumo de 10 pm a 7 am. No obstante, hemos incluido en el cálculo la tarifa que va en el horario de consumo de 7 am a 10 pm la cual asciende a US$ 0.078 kilowatt por hora, puesto que la operación comprende en su mayor parte ese horario.

3.3.4.2 Consumos Auxiliares

Consumo en talleres y cocheras, auxiliares y oficinas

El consumo ha sido calculado en base a datos propios basados en ratios de explotación y mantenimiento tanto en Latinoamérica como en Europa. En este sentido se ha considerado coherente, para unas instalaciones de Taller y oficinas/puesto de control de estas características una estimación de 1500 KWh.

En este sentido el coste final se calcula en base a las horas totales de operaciones al año, con un coste por KW de USD $0,078, como se describió para el consumo de trenes.

Consumo en estaciones

El consumo en estaciones se ha calculado en proporción al número total de estaciones y a las horas anuales de operación de las mismas, teniendo de base un dato de consumo por estación estimado de 225 KWh incluyendo todos los equipos de estación como elementos del sistema tarifario, información al viajero, instalaciones, escaleras mecánicas, ascensores, ventilación, etc

En este sentido el coste final se calcula en base a las horas totales de operaciones al año, con un coste por KW de USD $0,078, como se describió para el consumo de trenes.

Consumos de agua

Se han considerado consumos basados en ratios por número de coches (100 m3 por coche y año). Los costes estimados por m3 de Agua son de USD $0,72 según datos del Catálogo de Servicios EPMAPS.

Consumos de arena

Se han considerado consumos basados en ratios por kilómetro recorrido. El coste estimado por km es de USD $0.24.

3.3.5. Costos pre operacionales

La fase de pre-operación de la línea es una fase que igualmente necesita de un estudio particular dada la importancia del mismo de cara a la estimación de costos de explotación. En cuanto a los costos de esta fase, se considera que se dispondrá de, al menos, 9 meses para la misma, de modo que los cálculos de costes parten de esta hipótesis temporal.

Durante el periodo de pre-operación el futuro socio estratégico, además de realizar todas las tareas características de esta etapa, de cara a iniciar el servicio comercial con unos niveles de seguridad y calidad adecuados, tendrá que familiarizarse con el sistema y revisar el correcto funcionamiento de todos los equipamientos que lo configuran, hasta ahora, en su gran mayoría, desconocidos al tratarse de una línea nueva.

De cara a estimar los costos de esta fase, se ha trabajado con la hipótesis de analizarla por trimestres, teniendo en cuenta que cada trimestre tendrá unas implicaciones distintas en costes dadas las particularidades de las tareas a realizar.

3.3.5.1 Primer trimestre de pre-operación

En este primer trimestre, el Socio estratégico aún no será el responsable de las instalaciones, por lo que no deberá asumir los costos asociados a consumos, mantenimiento, etc.

Durante esta etapa están previstas las siguientes tareas, en relación a su implicación en el cálculo de costes:

• Confirmación del socio estratégico y contratación de los puestos de gerencia y responsables de explotación.

• Redacción del Proyecto de Explotación, de los Manuales de operación y de los Manuales de los distintos puestos de trabajo.

• Acompañamiento a Metro en la etapa de recepción del sistema. Para ello se prevé un equipo de recepción conformado por los futuros responsables de área de operación y mantenimiento.

• Labores de RRHH para la contratación de personal y redacción del Plan de Formación.

A efectos de cálculo de costes, sólo están previstos costes de personal, que serán calculados en base a una proporción trimestral del coste anual para los perfiles descritos anteriormente como necesarios para esta fase.

3.3.5.2 Segundo trimestre de pre-operación

A partir del segundo trimestre, se ha considerado que ya se ha realizado la transferencia de responsabilidad, siendo ya el Socio estratégico responsable de las instalaciones, por lo que deberá asumir los costos asociados a consumos, mantenimiento, etc.

Durante esta etapa están previstas las siguientes tareas, en relación a su implicación en el cálculo de costes:

• Contratación y Formación inicial del personal

• Consumos de tracción (para pruebas y formaciones) y auxiliares

• Seguros y gastos generales

• Aprovisionamientos: repuestos y consumibles, herramientas menores de taller, etc, de cara a todos los tipos de mantenimiento.

A efectos de cálculo de costos, se ha considerado que la incorporación y formación del personal se realizará de manera gradual.

El resto de costos relacionados con esta fase no pueden ser estimados en detalle, puesto que es tarea del socio estratégico decidir la carga de horas de formación en línea, los repuestos y consumibles necesarios al inicio de la operación, etc. En este sentido, se ha considerado un 50% del valor mensual de cada uno con respecto al primer año de explotación, a modo de estimación, en base a ratios propios de explotación y mantenimiento.

3.3.5.3 Tercer trimestre de pre-operación

Esta es la fase considerada de Puesta en Marcha del Sistema, la cual incluye ya todas las pruebas de integración y marcha en vacío.

A efectos de cálculo de costes se ha considerado un coste similar al de operación del primer año para estos 3 meses, dado que se realizará una operación al uso, aunque sin viajeros.

3.3.6. Otros costes

En este apartado incluiremos los costes referentes a los seguros y gastos generales, así como la previsión por vandalismo. La indisponibilidad de datos en este ámbito hace que las estimaciones sean basadas en su mayoría en base a ratios de explotación y mantenimiento tanto en Latinoamérica como en Europa.

El hecho de tratarlos en último lugar no implica que tengan menor importancia de cara al coste total dado que, como veremos en la estimación de costes, representan un 11% en el caso de los seguros y un 5 % en el caso de previsión por gastos generales y vandalismo.

3.3.6.1 Seguros

Estos costes son los referentes a la protección contable por medio de seguros de trenes, infraestructura y demás activos de la línea. En este ámbito el ratio de coste utilizado incluye todos los seguros necesarios para llevar a cabo la explotación del sistema como son el seguro de Responsabilidad Civil, de Material Rodante(trenes), Incendio, Robo, etc.

Para el caso del seguro de Material Rodante, equipo y maquinaria se aplica una ratio en base al precio de cada unidad y el número total de unidades. Con lo que se verá afectado con la compra de nueva flota.

Para el resto de seguros, se ha aplicado un ratio general que no se verá afectado a lo largo de la explotación.

3.3.6.2 Gastos generales

Al no tener información que considere características similares debido a que el proyecto de Metro es nuevo en el país, se prevé un valor fijo de gastos generales basado en ratios de explotación y mantenimiento de USD $850,000.00. Estos costos incluyen todos los gastos particulares no tratados en el resto de apartados, que no son de entidad suficiente para tratarlos de manera independiente.

3.3.6.3 Previsión por vandalismo

Al no tener información que considere características similares debido a que el proyecto de Metro es nuevo en el país, en el ámbito del vandalismo se aplican ratios de coste anual por tren de USD $ 20,000.00 y de USD $30,000.00 por estación en base a en ratios de explotación y mantenimiento propios.

3.4. Estimación de Costos de O&M

A continuación, se incluyen la tabla correspondiente al resultado del cálculo realizado para para la presente estimación. La tabla permite ver una relación entre los datos xx xxxxxxx de operación y los costes asociados por año.

Es importante destacar que:

• Estos costes han sido calculados en base a lo descrito en el presente documento

• Los costos son representados en USD 2019 sin IVA para todos los años representados. Para establecer las actualizaciones anuales y su transformación a costos corrientes, se consideran tres indexadores:

1. Previsión de incremento salarial por año para los costos de personal

2. Previsión de incremento de costes de energía por año para los costos de consumos

3. Previsión de incremento de IPC por año para el resto de los costos incluidos en el análisis.

• Partiendo del hecho de que no se ha fijado aún la fecha de inicio de operación definitiva, como hipótesis xx xxxxxxx para el desarrollo de los costos de operación, se han tenido en cuenta años naturales completos desde 2020 en adelante. Es decir, a efectos de cálculo de costos de operación, se ha considerado el 2020 como un año completo de operación.

• En cuanto a los costos de pre-operación, se considera que se dispondrá de 9 meses para la misma, de modo que los cálculos de costes parten de esta hipótesis temporal.

Tabla 25: Estimación de costos O&M de la PLMQ

DATOS XX XXXXXXX	Pre-operación	2020	2021	2022	0000	0000	0000
Longitud de línea (km)	21.8	21.8	21.8	21.8	21.8	21.8	21.8
Horas anuales de operación		6,016	6,016	6,016	6,016	6,016	6,016
Nº estaciones	15	15	15	15	15	15	15
Nº Talleres y cocheras	1	1	1	1	1	1	1
Kilómetros comerciales totales		1,902,054	1,971,037	2,060,591	2,107,320	2,107,320	2,141,181
Kilómetros totales (hip del 5% de kilómetros en vacío)		1,997,156	2,069,588	2,163,620	2,212,686	2,212,686	2,248,240
Horas producción comerciales		52,266	53,093	55,376	56,660	56,660	57,477
Horas producción totales (HIP del 5% en vacío)		54,879	55,748	58,145	59,493	59,493	60,351
Trenes operación HP		15	16	18	21	21	21
Unidades reserva y mantenimiento		3	2	0	3	3	3
Total flota	18	18	18	18	24	24	24

COSTES	Pre-operación	2020	2021	2022	0000	0000	0000
Personal de Gerencia	$369,075	$492,100	$492,100	$492,100	$492,100	$492,100	$492,100
Personal de Operación	$1,759,282.72	$4,451,341	$4,469,465	$4,523,836	$4,560,083	$4,560,083	$4,578,207
Personal de Mantenimiento	$1,709,464.31	$4,033,334	$4,033,334	$4,033,334	$4,033,334	$4,033,334	$4,033,334
Personal de Seguridad	$644,774.98	$1,719,400	$1,719,400	$1,719,400	$1,719,400	$1,719,400	$1,719,400
Consumos Energía de Tracción	$1,169,190.23	$3,079,112	$4,000,183	$4,181,932	$4,276,768	$4,276,768	$4,345,487
Consumos Auxiliares	$875,534.07	$2,774,678	$2,777,984	$2,800,551	$2,814,919	$2,814,919	$2,823,452
Mantenimiento material rodante	$1,805,079.81	$4,813,546	$4,988,122	$5,214,758	$5,333,016	$5,333,016	$5,418,707
Mantenimiento Instalaciones	$1,301,169.32	$3,469,785	$3,469,785	$3,469,785	$3,469,785	$3,469,785	$3,469,785
Mantenimiento infra y vía	$1,413,807.15	$3,770,152	$3,770,152	$3,770,152	$3,770,152	$3,770,152	$3,770,152
Mantenimiento Maquinaria	$593,366.20	$1,582,310	$1,582,310	$1,582,310	$1,582,310	$1,582,310	$1,582,310
Mantenimiento escaleras mecánicas y ascensores	$235,020.00	$626,720	$626,720	$626,720	$626,720	$626,720	$626,720
Seguros	$1,522,416.75	$4,059,778	$4,909,778	$4,909,778	$5,154,578	$5,154,578	$5,154,578
Previsión gastos generales y vandalismo	$622,500.00	$1,660,000	$1,660,000	$1,660,000	$1,780,000	$1,780,000	$1,780,000
Total	$14,020,681	$36,532,256	$38,499,33 3	$38,984,65 6	$39,613,16 6	$39,613,16 6	$39,794,23 2
Coste por KM ($US/Km)		$18.29	$18.60	$18.02	$17.90	$17.90	$17.70
Coste por coche KM ($US/coche Km)		$3.05	$3.10	$3.00	$2.98	$2.98	$2.95

Gráfico 4: Distribución de costos O&M

Reparto de Costos O&M año 2020

5% 1%

12%

11%

10%

13%

Personal de Gerencia Personal de Manteimiento

Consumos Energía de Tracción Mantenimiento material móvil (sin presonal) Mantenimiento infra y vía (sin presonal)

Mantenimiento escaleras mecánicas y ascensores

Previsión gastos generales y vandalismo

Personal de Operación

Personal de Seguridad Consumos Auxiliares

Mantenimiento Instalaciones (sin presonal)

Mantenimiento Maquinaria (sin presonal) Seguros

3.5. Costos fijos y variables

En el mecanismo de pagos se establece una fórmula de pago por km de servicio basada en dividir los costos O&M estimados por los km de servicio previstos. La realidad de la operación indica que estos km pueden verse modificados en mayor o menor proporción a lo largo del año, ya sea por exigencias de una mayor demanda ya por servicios no previstos.

Por ello, es necesario estimar los costos variables y su porcentaje sobre los costos totales O&M. Los km adicionales no considerados inicialmente se retribuirán aplicando un coeficiente que incorpore los costos variables, hasta un incremento determinado, superado el mismo se deberá revisar el coeficiente de retribución total ya que el aumento de producción puede afectar también a los costos fijos.

Los costos variables considerados son:

• Personal de operación

• Consumo de energía de tracción

• Una parte del consumo de auxiliares

• Mantenimiento de material rodante

La tabla adjunta indica los costos variables en los años de servicio y su porcentaje sobre los costos totales. Asimismo, se indica el costo por km de servicio

Tabla 26 Estimación de costos variables

COSTES VARIABLES	2,020	2,021	2,022	2,023	2,024	2,025
Personal de Operación	$4,451,341	$4,469,465	$4,523,836	$4,560,083	$4,560,083	$4,578,207
Consumos Energía de Tracción	$3,079,112	$3,190,784	$3,335,757	$3,411,405	$3,411,405	$3,466,219
Consumos auxiliares (variables)	$471,695	$472,257	$476,094	$478,536	$478,536	$479,987
Mantenimiento material rodante (sin personal)	$4,813,546	$4,988,122	$5,214,758	$5,333,016	$5,333,016	$5,418,707
Total costos VARIABLES	$12,815,694	$13,120,628	$13,550,445	$13,783,040	$13,783,040	$13,943,119
Total costos FIJOS	$23,716,561	$23,719,305	$23,738,037	$24,114,762	$24,114,762	$24,121,844
Total costos O&M	$36,532,256	$36,839,933	$37,288,481	$37,897,802	$37,897,802	$38,064,964
Coste/ KM comercial ($US/Km)	$19.21	$18.69	$18.10	$17.98	$17.98	$17.78
Costo variable/KM comercial ($US/Km)	$6.74	$6.66	$6.58	$6.54	$6.54	$6.51
VARIABLE/ TOTALES O&M	35%	36%	36%	36%	36%	37%

4. Justificación de indicadores de seguimiento

La prestación de los servicio del Metro de Quito debe llevarse a cabo en las condiciones que permitan ofrecer un servicio de calidad a los usuarios, garantizando las máximas prestaciones en cuanto a la seguridad de las personas y de los bienes de la operación, respetando los estándares internacionales de operación, seguridad y calidad que regulan la explotación las líneas ferroviarias de características similares, tendiendo siempre a incrementar el grado de satisfacción de los usuarios y en cualquier caso cumpliendo todas las disposiciones relacionadas con la prestación del servicio que se establecen en los reglamentos, leyes y disposiciones aplicables.

Los parámetros de calidad y capacidad para la garantía del servicio se medirán mediante los indicadores propuestos en el presente epígrafe.

El incumplimiento de estos indicadores por desviaciones de los estándares de servicio respecto de las bandas de tolerancia especificadas, supondrán la aplicación del régimen de penalidades descrito en el contrato.

La EPMMQ estará facultada a realizar inspecciones que le permitan controlar el cumplimiento de los indicadores, así como a detectar infracciones en el desempeño de la labor de revisión del sistema por parte del socio estratégico.

Los indicadores tienen varios objetivos principales, que marcan su identificación y clasificación:

1. Dirigidos a garantizar la seguridad del sistema ferroviario.

2. Dirigidos a establecer altos indicadores de servicio en cuanto a disponibilidad, puntualidad- regularidad, limpieza, mantenimiento, etc…

3. Dirigidos al usuario y a la evaluación de su nivel de satisfacción con el servicio.

4. Dirigidos a garantizar que tanto la infraestructura como el material rodante cumplan con la vida útil estimada para cada componente o vehículo, mediante un mantenimiento preventivo adecuado.

5. Dirigidos a garantizar el respeto del sistema ferroviario al medio ambiente

Las características esenciales de los indicadores a elegir para su inclusión en los proyecto técnico deben ser al menos las siguientes:

• Indicadores sencillos, y fácilmente cuantificables.

• Representativos de las características del servicio.

• No solapables ni redundantes.

• Basados en la premisa de garantizar:

o La seguridad para los pasajeros

o la disponibilidad del servicio

o la satisfacción del cliente

o el cumplimiento de la vida útil del material rodante, vía e instalaciones

o La sostenibilidad medioambiental

• Se definirán desde las cinco dimensiones señaladas:

o Seguridad

o Desempeño de la línea.

o Calidad del servicio (desde el punto de vista del cliente).

o Cumplimiento de vida útil

o Medio ambiente

• Los indicadores de calidad seguirán las especificaciones de la UNE – 13816 de Certificación del servicio de Transporte Público de Pasajeros

Aspectos contractuales

En cuanto a los aspectos contractuales y el contrato de operación serán importantes las siguientes características:

a) Posibilidad de Medición diaria, en horas pico y xxxxx, con ponderación en función de la demanda real, a nivel de vestíbulo (si es representativo), estación, línea y red, con unos valores mínimos que garanticen que en los períodos del día o tramos con pocos usuarios no se “abandone” el servicio.

b) Cálculo y liquidación. Cálculo de penalizaciones mensual y liquidación mensual o trimestral. Se recomienda una revisión mensual pero los valores de las encuestas de satisfacción que se efectuarían cada un período acordado (por ejemplo, 6 meses se mantendrían por cada periodo trimestral).

c) Periodo de Carencia se establecería un periodo de carencia para la aplicación de penalizaciones basadas en la medición de los indicadores establecidos en el contrato (podría ser de 6 meses), de forma que se obvien los problemas que puedan suscitarse al inicio de la operación comercial y se “engrase” la puesta en marcha de todo el sistema. Se deben fijar unos objetivos a cumplir en el contrato de acuerdo con criterios de calidad normalmente existentes en explotaciones similares.

d) Penalizaciones o bonificaciones. A decidir. Se recomienda sólo marcar penalizaciones, no se establecerán bonificaciones con limitación del % máximo de penalizaciones.

e) Indicadores del desempeño medidos directamente a través de sistemas informáticos; por ejemplo, CTC y de sistemas de gestión SAP o similar o de sistemas de inspección del estado de las instalaciones. En este grupo se encuentran los indicadores de fiabilidad y disponibilidad relativos al desempeño del mantenimiento y el de regularidad (retrasos) relativo al desempeño de la operación. En ambos casos se recomienda que estén ponderados por el número de usuarios de cada estación en el caso de las instalaciones de estación o con el tipo de periodo HP/HV en el caso de los trenes e instalaciones de túnel. La mayor parte de estos indicadores se pueden obtener automáticamente y se aconseja hacer un seguimiento diario de los principales indicadores para detectar problemas puntuales o evoluciones de problemas de los diferentes sistemas e instalaciones.

f) Ambas partes pueden recibir un reporte diario del estado. Lógicamente, esto requerirá ajustes que, adecuadamente justificados, puedan dar lugar a cambios/correcciones a favor del operador, generalmente, en los reportes “automáticos”. Con los sistemas actuales, la Administración debe tener toda la información.

g) Indicadores de calidad frete al usuario. La inspección de la calidad del servicio se medirá mediante sondeos de satisfacción del cliente e información recibida en el PCC, así como las inspecciones en campo realizadas por personal propio. Indicadores de Satisfacción del Cliente basados en encuestas a los usuarios en las que reflejan su percepción del servicio. Se recomiendan metodologías como las que contempla la norma UNE 13.816 y los aspectos en ella considerados.

h) Existe la posibilidad de ponderar los indicadores para el cálculo de cada uno de los indicadores sobre desempeño o calidad generales final, aunque debería ser calibrado con anterioridad.

En cuanto a la definición de los indicadores específicos, se propone su agrupación en 5 grandes grupos según a los parámetros a los que hace referencia, resumidos en el siguiente cuadro y desarrollados a continuación

PARÁMETRO	INDICADORES
Seguridad	Nº accidentes/mes Nº accidentes/servicio
	Cumplimiento de los planes de mantenimiento
	Cumplimiento del Reglamento Operativo

Desempeño de la línea	Cumplimiento de oferta
	Trenes despachados
	Índice de disponibilidad del servicio
	Índice de disponibilidad de instalaciones referentes a la operación
	Índice de regulación
	Tiempo de paro
Calidad y Satisfacción del usuario	Índice de disponibilidad de instalaciones de las estaciones
	Satisfacción de usuario referente a los 8 criterios de la UNE-13816
	Nº de Reclamaciones
Cumplimiento de la vida útil del material rodante, vía e instalaciones	Cumplimiento de los planes de mantenimiento
Medio Ambiente, Seguridad y Salud ocupacional	Cumplimiento de normativa

EMPLMQ estará facultada a realizar inspecciones que le permitan detectar incumplimientos por parte del socio estratégico. Estas inspecciones podrán ser, programadas en cuanto a fecha y lugar, aleatorias o estadísticas.

Las inspecciones programadas que por su naturaleza o por las condiciones de acceso u horarios en que deban ser realizadas, deban contar con el acompañamiento de personal del socio estratégico, las mismas serán formalmente notificadas en cuanto a su alcance como mínimo con cuarenta y ocho (48) hs. de anticipación. Asimismo, si pese a la presencia de un representante del SOCIO ESTRATÉGICO, la inspección no puede ser realizada por falta de personal idóneo de la misma para que habilite el bien a inspeccionar, la inspección se considerará observada, siendo pasible de la multa correspondiente a cada caso.

4.1. Indicadores de seguridad

Se debe analizar el cumplimiento del Plan Operacional y de todas las instrucciones y normas asociadas en lo referente a los aspectos de seguridad. Se realizará esta evaluación mediante el cumplimiento de un checklist que recoja punto por punto todas las revisiones

necesarias para el cumplimiento total y que se definirá con el socio estratégico al comienzo del contrato

El socio estratégico se obliga, para satisfacer las necesidades del usuario y dar cumplimiento con lo prescrito por el contrato, a mantener en perfectas condiciones de mantenimiento todos los aspectos que se refieren a la seguridad, seguridad operativa y calidad del Servicio.

Se registrará el Nº de accidentes e incidentes por período periodo temporal o por servicio, así como su evolución anual y las causas de cada uno de ellos

En cuanto a los aspectos de seguridad del viajero será necesario tener un control del Número de eventos relacionados con las personas / período o viajeros (Número de eventos relacionados con las personas/Número de viajeros mes) producidos en las instalaciones del Metro de Quito.

4.2. Indicadores de desempeño de la línea

Los indicadores de desempeño serán la base para la remuneración del socio estratégico y la imputación de penalidades.

Los conceptos esenciales manejados en estos indicadores serán los siguientes:

- Coches x km: suma de los kilómetros recorridos por todos los coches de las diferentes composiciones que forman parte de los trenes contemplados en el periodo. Para obtenerlos se multiplica la distancia recorrida por un tren por todos los coches que lo componen.

- Coches x km comerciales: suma de los kilómetros recorridos por todos los coches de las diferentes composiciones que forman parte de los trenes contemplados en el periodo transportando viajeros. Para obtenerlos se multiplica la distancia recorrida por un tren en servicio comercial por todos los coches que lo componen.

- Coches x km comerciales previstos: Es el número de coches x km programados con viajeros, que resulta del cálculo realizado a partir de la tabla horaria de trenes planificada y según unos tiempos de recorrido teóricos para el periodo establecido.

- Coches x km comerciales realizados: Es el número de coches x km realizados con viajeros en el periodo objeto de estudio. No podrán superar en más de un 1% los coches-km comerciales previstos y autorizados por la Administración.

- Precio del coche x km: es el precio por unidad de coche x km incluido en la oferta económica del socio estratégico.

La remuneración del socio estratégico se realizará en función del cumplimiento de los coches x km aprobados por la Administración por período horario, día, semana y mes, considerando los indicadores de calidad asociados.

Cumplimiento de la oferta

Este indicador se define como cxkm recorridos a lo largo del día respecto de los cxkm planificados, considerados, en ambos casos, como los necesarios para poder cubrir el servicio de viajeros previsto.

El nivel de exigencia de este indicador se fija en el 98%:

La fórmula de cálculo básica es la siguiente:

% 𝑪𝒖𝒎𝒑𝒍𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 = ∑𝑪𝒐𝒄𝒉𝒆𝒔𝒙𝑲𝒎 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔

∑𝑪𝒐𝒄𝒉𝒆𝒔𝒙𝑲𝒎 𝒑𝒓𝒆𝒗𝒊𝒔𝒕𝒐𝒔

x 100

El indicador se calcula diariamente

El cumplimiento se calcula con la suma de los cochesxKm realizados en el periodo a estudio entre la suma de los cochesxKm planificados para dicho periodo.

Se tienen en cuenta todos los trenes en circulación con viajeros, incluidos los km de maniobra en las cabeceras de las líneas (inicio o fin de línea o estaciones intermedias que por necesidades de operación estén haciendo las funciones de cabecera).

Se excluyen para el cálculo los días anormales que pueden ser por huelga o por circulación alterada provocada por suspensiones de servicio no programadas.

Se establecerán y aprobarán los protocolos de comunicación que, tanto en la explotación diaria como durante situaciones excepcionales, permitan garantizar la óptima coordinación del conjunto de sistemas de transporte público.

El desglose mensual de las previsiones de producción de coches-kilómetro esperados se aprobará por la Autoridad, si bien en el último trimestre de cada año de vigencia del contrato se revisará la distribución mensual del año inmediatamente posterior, teniendo en cuenta las circunstancias existentes en dicho momento, con el objeto de adaptar la oferta a la demanda prevista.

Índice de regularidad de intervalo. Se considerará intervalo excedido cuando el tiempo transcurrido entre el despacho de dos trenes consecutivos desde cualquiera de las estaciones supere al intervalo programado correspondiente al momento de la realización de ese despacho, más una tolerancia xxx xxxx por ciento (10%) adicional al valor de dicho intervalo. Los intervalos entre trenes se medirán en todas las estaciones.

Tiempo de paro Se medirá el tiempo en el que el carrusel en su totalidad, está detenido debido a una incidencia, sea cual sea la causa.

Disponibilidad / Fiabilidad de las instalaciones relacionadas con la circulación. Este indicador se regirá por lo especificado en el documento de Directrices para el diseño del Plan de Mantenimiento.

Disponibilidad / Fiabilidad de la flota. La disponibilidad de la flota ha de ser al menos un 97%

Este indicador se regirá por lo especificado en el documento de Directrices para el diseño del Plan de Mantenimiento.

4.3. Indicadores de calidad y satisfacción del usuario

Indica el nivel de satisfacción percibida por el Usuario y se medirá por la valoración realizada por los usuarios a través de encuestas sobre los diversos parámetros que definen la calidad del servicio, indicados en el Contrato de la Operación.

Disponibilidad / Fiabilidad de las instalaciones de las estaciones.

Este indicador se regirá por lo especificado en el documento de Directrices para el diseño del Plan de Mantenimiento.

Nº de reclamaciones. El indicador propuesto para el número de reclamaciones sugiere tener menos de 60 reclamaciones por millón de pasajeros anuales, y además la evolución debe ser descendente. El tiempo promedio de respuesta a las reclamaciones debe ser menor a 15 días.

La satisfacción del usuario se medirá referente a los 8 criterios de la UNE-13816:

• Limpieza.

• Iluminación.

• Confort.

• Seguridad.

• Calidad del servicio.

• Atención del personal.

• Comunicación e información.

• Equipos de venta y validación.

El socio estratégico realizará anualmente una encuesta de satisfacción con los resultados del servicio que permita obtener dicho índice con diferentes niveles de desagregación.

Se establecen umbrales de satisfacción mínimos a diferentes niveles de agregación:

• ICP para el conjunto de la red: deberá alcanzar un nivel mínimo de 7,5 puntos.

• ICP por aspecto: El valor mínimo del ICP por aspecto debería ser 7 puntos.

En caso que no se alcanzase el ICP mínimo exigido en cada una de las agregaciones referidas, el socio estratégico deberá elaborar un informe con un análisis de las causas de la valoración y un plan de acciones correctivas tendentes a mejorar las desviaciones producidas sobre el nivel de exigencia establecido.

Se deberá complementar con inspecciones aleatorias con checklist que comprueben la disponibilidad de los servicios. Distribución de derechos y obligaciones de las partes

En el caso específico de la limpieza, la evaluación de la misma se realizará según lo especificado en el documento de Directrices para el diseño del Plan de Mantenimiento.

4.4. Indicadores referentes al cumplimiento de la vida útil del material rodante, vía e instalaciones

Se podrían aplicar penalidades por cada día de demora en el mantenimiento programado. Además, se podrá controlar el kilometraje de cada coche que circula en la línea.

El seguimiento de los planes de mantenimiento debe ser exhaustivo de cara a garantizar el estado de los trenes y de las instalaciones al final del período de operación.

Los indicadores para el seguimiento de este aspecto se encuentran definidos en el documento de Directrices para el diseño del Plan de Mantenimiento.

4.5. Indicadores referentes a medio ambiente

El socio estratégico realizará un seguimiento del valor de la eficiencia energética y los niveles mínimos de iluminación según los criterios definidos en el documento de Directrices para el diseño del Plan de Mantenimiento.

La EPMMQ realizará inspecciones programadas y eventualmente aleatorias sobre la totalidad de las instalaciones de la red según lo detallado por el PLAN xxx con el objetivo de comprobar el cumplimiento de lo establecido por la legislación vigente y el mantenimiento informado por el socio estratégico.

Las inspecciones se realizarán por medio de un acta en el formato tipo checklist que contendrá indicados los puntos a controlar en una instalación determinada.

De acuerdo al Contrato de Operación, el fraude es la acción de viajar en el servicio de transporte ferroviario sin haber comprado el ticket, afectando los niveles de recaudación, por lo que es responsabilidad del Socio estratégico implementar los mecanismos adecuados con la finalidad de identificar y controlar el fraude

4.6. Posible carencia en la negociación de KPIs

La siguiente tabla muestra, a título orientativo, un posible punto xx xxxxxxx para una negociación en caso de solicitación por parte del socio estratégico de periodos de carencia para la penalización del cumplimiento de los KPIs. En todo caso, la medición se realizará desde el inicio de la MeB.

	Susceptible de Carencia
Nº accidentes e incidentes/mes	No – accidente Sí – incidente
Nº accidentes e incidentes/servicio	No – accidente Sí – incidente
Cumplimiento de los planes de mantenimiento	No
Cumplimiento del Reglamento Operativo	No
Cumplimiento de oferta	No
Índice de disponibilidad de instalaciones referentes a la operación	Sí
Índice de regularidad	Sí
Tiempo de paro	Sí
Índice de disponibilidad de la flota	No
Índice de disponibilidad de instalaciones de las estaciones	Sí

Satisfacción de usuario referente a los 8 criterios de la UNE-13816	No
Nº de Reclamaciones	No
Cumplimiento de los planes de mantenimiento	No
Cumplimiento de normativa	No

5. Análisis financiero y MEF

5.1. Diseño general de la transacción

El presente documento recoge los términos de la estructuración financiera para la operación de la Primera Línea del Metro de Quito (PLMQ) en un escenario en el cual esta se contrate mediante un proceso de adjudicación directa a un Socio Estratégico. Esta alternativa tiene aparejadas asunciones e hipótesis que difieren de las que se venían considerando en consultorías anteriores como la de Business Model1 como consecuencia de la modificación del marco de adjudicación.

Actualmente se contempla la operación y mantenimiento de la PLMQ bajo un contrato de dos años y nueve meses de duración que cubriría dos etapas: nueve meses del periodo de implementación y marcha en blanco, y los primeros 2 años de operación y mantenimiento de la infraestructura abierta al público.

La normativa municipal no permite realizar concesiones si no hay una licitación pública. Por ello, el Proyecto consiste en la prestación de servicios a la Empresa Pública Metro de Quito (EPMMQ), en el cual EPMMQ presta sus activos y recursos a un socio estratégico mediante un contrato de servicios para que éste ejecute la implementación y operación de la infraestructura.

Para analizar la viabilidad financiera del esquema propuesto, así como su bancabilidad, se ha desarrollado un modelo económico financiero. Este es una herramienta construida en Excel que recrea de forma simplificada la generación de flujos del proyecto en base a una serie de variables seleccionadas. La herramienta permite modificar las variables con el objetivo de conseguir la rentabilidad (margen) estimada para los accionistas, así como de evaluar la robustez de la alternativa seleccionada.

Con la finalidad de medir la viabilidad financiera del proyecto, se ha definido un caso de referencia entendido como aquel plan de negocio que reúne las hipótesis más razonables en base a los análisis realizados en la “Fase II (a) Estructuración Técnica” de los trabajos de esta consultoría. La viabilidad del proyecto se define a partir de un margen determinado a obtener por el socio estratégico.

Este caso base asume como líneas base xx xxxxxxx:

• Período de contrato: 2 años y 9 meses

• Actores involucrados en la transacción y que participen en los flujos de recursos futuros: socio estratégico designado para el contrato, EPMMQ y subsidiariamente el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito (MDMQ), en el lado público.

• El costo de O&M de la transacción, indicando el costo inicial, anual y su incremento en el tiempo del contrato: los costos de O&M en valores corrientes ascienden a 5,2 millones

1 “Structuring Business Model for Private Operation and Maintenance of First Line of the Quito Metro Project” Contratada por World Bank a Deloitte en 2017. En esta consultoría se contemplaba la adjudicación a un socio estratégico tras un proceso de licitacíon públicade un contrato de operación y mantenimiento por 10 años.

USD durante el año 2019, 30 millones USD en el año 2020, 40 millones USD en 2021 y 20,7 millones en los seis meses correspondientes al año 2022.

• Recaudo estimado por tarifa y por actividades complementarias: la Administración recibe la totalidad de los ingresos por recaudación de los pasajeros, en función de la política tarifaria y la demanda del metro.

• Mecanismo de pagos a los diferentes actores involucrados: el socio estratégico recibe durante el periodo de implementación un pago por avance de las actividades de pre operación y, durante el periodo de operación comercial, una retribución basada en un pago por coche x km, según se especifica en el Anexo Económico que acompaña a la documentación. Por lo tanto, el socio estratégico no asume riesgo de demanda.

• Fórmula de retribución con KPIs (Key Perfomance Indicators o Indicadores de desempeño) y factores de ajuste: los pagos al Socio estratégico están sujetos a unas deducciones en función del cumplimiento de un determinado nivel de servicio, el cual se mide a través de unos KPIs. En todo caso, la deducibilidad máxima de los pagos se limita a un porcentaje del total de retribución al operador que no debería exceder el 5-7%.

• Estructura de riesgos y su asignación: Como se detalla más adelante se ha realizado un análisis de los riesgos asociados al proyecto, identificando las capacidades que tiene el socio estratégico para gestionarlos, así como los mecanismos de mitigación que se pueden implementar. En base a esto se ha elaborado una matriz de riesgos que recoge una propuesta de reparto de los principales riesgos, así como una estimación de los fondos contingentes que debería disponer EPMMQ por los riesgos no transferidos. Uno de los riesgos con más impacto en la viabilidad comercial del Proyecto sería el riesgo de demanda, no obstante, este riesgo es retenido por la Administración ya que la demanda del metro está condicionada por cuestiones que escapan al control del operador, como puede ser la reordenación de rutas en superficie o los cambios en política tarifaria.

• La financiación del Proyecto debido a las características de la modalidad contractual escogida, no incluye un esquema Project Finance en el que los flujos del proyecto son determinantes para el repago de la deuda, sino que la única financiación requerida es una línea de circulante que solicitaría directamente el socio estratégico al banco como deuda corporativa teniendo que cumplir con las garantías corporativas que la entidad financiera le solicitase. Al ser una línea de circulante con garantía corporativa no sería necesaria, a efectos de la financiación, la constitución de una sociedad vehículo o SPV (Special Purpose Vehicle) aunque sí puede exigirlo la legislación ecuatoriana.

• Repago de los costos de la consultoría de estructuración, financiada por el BID: los flujos contemplan la repercusión de los costos de esta consultoría en el momento de la firma del contrato y se han estimado en el modelo económico financiero en 800 mil USD.

5.2. Mecanismo de pagos

El modelo tarifario propuesto para este contrato se compone de dos modalidades de pago en función de la etapa del Proyecto:

• Pagos durante la implementación del Proyecto: en concepto de pagos por grado de avance de la actividad de pre operación y anticipados a la entrada en operación comercial. Estos pagos son satisfechos con pagos presupuestarios de la Municipalidad. Los pagos deben cubrir los costos inicialmente incurridos en reclutamiento y formación de personal, constitución de la sociedad, equipos propios y costos O&M de los activos cedidos por la EPMMQ y consumos de las pruebas y marcha en blanco. Asimismo, incluyen los costos financieros y el margen del socio estratégico aplicado a la suma de este importe.

De acuerdo a la información facilitada por el Municipio para el ejercicio 2019 habría disponible para la remuneración al socio estratégico 5 millones de dólares postergándose el pago de la cantidad que exceda a 2020. Por lo tanto, se ha considerado un pago inicial en diciembre de 2019 por el monto disponible y dos pagos adicionales en marzo y al inicio de la operación comercial (estimada en principio en Junio) para terminar de retribuir la fase de pre operación al Socio estratégico. Esto, siempre que se firme el contrato con el operador no más tarde de Octubre y se desarrolle toda la fase de pre operación entre Octubre 2019 y Junio 2020.

Estos pagos se vinculan al cumplimiento de determinados hitos en esta fase y no a una fecha fija para que la transferencia del riesgo y puesta en marcha al socio estratégico sea efectiva.

• Pagos durante la etapa operativa: debido a que el riesgo demanda no será transferido al operador, la remuneración por prestación de servicios que recibe el socio estratégico se debe definir como pagos relativos al desempeño de las actividades de operación de la línea y mantenimiento de los activos cedidos. Los costos durante la etapa operativa no son fijos y dependen de tres factores (en USD corrientes)

1. De los coches x km que se realicen al año, que van a evolucionar en base a la demanda captada y el grado de ocupación que se busca (KPI). Impacta sobre los costos O&M totales.

2. Del progresivo desgaste de ciertos activos (aunque en dos años de operación éste es mínimo), que necesitan mayor mantenimiento a lo largo del tiempo. Este factor impacta en el precio unitario por coche x km.

3. Por último, depende de los indexadores que se utilicen para actualizar los costos de personal, energía y otros costos O&M. este factor impactará en la traducción de USD constantes a corrientes.

El Anexo Económico desarrolla en detalle el mecanismo de pagos con la casuística de considerar Km de Servicio Base y Km de Servicio Adicionales, según estén o no programados en el Plan de Operación. Siempre con la aprobación final de la EPMMQ.

A efectos del análisis financiero, no se ha hecho esta diferencia y se consideran, i) los costos O&M estimados en otro capítulo de este documento; ii) los coches x kilómetro de servicio Base, igualmente calculados y el pago por Km consiguiente. Los análisis de Km adicionales y coeficientes de incentivos o penalización se hacen, en este primer análisis, como ejercicios de sensibilidad.

En resumen:

Retribución Total Neta del Socio estratégico (RTN) = Retribución Total (RT) x (1- Coeficiente de penalización e incentivo CPI)

Siendo CPI = 0; RTN = RT

Y Retribución Total (RT) = Retribución Base (RB) + Retribución Adicional (RA) Si RA = 0; RB = RT

Y, por último,

Retribución Base (RB) = Coches x Km de servicio Base (CKSB) x Precio Base (PB) CKSB son los coches x km que han sido estimados en el análisis de la producción.

PB es el precio por km obtenido de dividir costos totales, incluidos financieros, más utilidad, por el total de Km de Servicio Base. Es una de las variables económicas que debe incluirse en el contrato.

Asimismo, para reducir la carga financiera que deba soportar el socio estratégico, la periodicidad durante operación es recomendable que sea mensual.

5.3. Revisión y actualización del modelo financiero

5.3.1. Introducción

A efectos de la estructuración financiera del proyecto, el modelo económico financiero tiene por objetivo ser una herramienta básica que permita estimar la viabilidad financiera, comercial y la bancabilidad del proyecto.

El modelo recoge la evolución de los estados financieros del socio estratégico bajo el supuesto que se constituyese una sociedad vehículo o SPE cuyo único cometido fuese la prestación de los servicios de operación y mantenimiento de la PLMQ. Al no ser un proyecto que se financie mediante una empresa de Project Finance y ser una empresa única la que contrataría la prestación de servicios, es posible que desde el estricto punto de vista financiero y riesgos no sea necesaria la constitución de una SPE cobrándose directamente los flujos a nivel corporativo. NO obstante, esto puede suponer un riesgo para la matriz que haga inviable esta opción.

Independientemente de que se constituya una SPE o no los resultados del modelo en cuanto a viabilidad financiera son válidos ya que no se sustentan en un una TIR accionistas objetivo sino a un margen operativo xx xxxxxxx.

Los inputs técnicos incorporados al modelo se han obtenido de los estudios de producción y costos presentados en capítulos anteriores de este documento. Asimismo, para el análisis de la sostenibilidad del modelo desde el punto de vista del MDMQ, se han estimado los ingresos a partir de las previsiones de demanda del modelo desarrollado por la EPMMQ, actualizado en 2018 y cedido al consultor para realizar diversas simulaciones.

El modelo económico financiero recoge la proyección de los Estados Financieros del Socio estratégico, así como el Cash Flow de la Administración competente. El MEF no contiene circularidades ni vínculos archivos externos. El MEF contiene una macro copy-paste cuya única función es evitar el uso de circularidades en el modelo. Cada vez que se modifique un input de entrada del modelo (celdas con fuente azul) será necesario accionar la macro para lo cual basta con pulsar el botón de “Calcular” que figura en la hoja de Control.

5.3.2. Estructura del modelo económico financiero

El modelo financiero está compuesto por varias hojas de cálculo, las cuales se agrupan entre aquellas que contienen las hipótesis o inputs de entrada, las hojas en las cuáles se recogen los cálculos del modelo y las de hojas que muestran los resultados. De forma general, la estructura del modelo es la siguiente:

• Datos de entrada:

o Hoja Control: Principal hoja del modelo, desde la que se encuentran los principales inputs de entrada, se acciona la macro para calcular el modelo y se muestran los principales resultados.

o Hoja de Hip: Recoge el resto de hipótesis o datos de entrada al modelo que no se encuentran en la hoja de Control.

o Hoja Esc: Agrupa los inputs de entrada para cada uno de los escenarios de forma que se pueda comparar la propuesta elegida con las posibles variantes.

• Análisis:

o Hoja Flags: Son fórmulas de soporte en base a las cuales se realizan las proyecciones a lo largo de las diferentes hojas del modelo.

o Hoja Ingresos: En esta hoja se calculan los ingresos operativos de forma anual, diferenciando entre los que se asignan al sector público y al sector privado.

o Hoja O&M: En esta hoja se incluyen los cálculos relativos a los costos de operación y mantenimiento.

o Hoja Tax: En esta hoja se presenta el cálculo de impuestos que debería soportar el operador en caso de que constituyera una sociedad vehículo.

o Hoja de Fin: En esta hoja se incluye el cálculo de las necesidades de financiamiento del Socio estratégico. Estas necesidades de financiamiento se satisfacen con Capital y con Deuda Bancaria. A efectos de Capital se ha considerado tentativamente una disposición de1 millón de USD a inicio, el resto de las necesidades de financiación se cubrirán mediante la línea de circulante.

• Resultados:

o Hoja CF: Esta hoja de Cash Flow recoge los movimientos de caja del Socio estratégico.

o Hoja de P&G: en esta hoja se recoge la cuenta de Pérdidas y Ganancias del Socio estratégico partiendo de los ingresos y gastos del proyecto y los gastos financieros hasta llegar al Beneficio Neto. Esta hoja es utilizada posteriormente para el cálculo de la dotación de la reserva legal y reparto de los dividendos.

o Hoja de BS: En esta hoja se presenta de forma resumida el Balance de Situación del Socio estratégico a lo largo de la vida del proyecto.

o Hoja CF Admin: Esta hoja agrupa los flujos a aportar por el Sector Público para hacer viable el proyecto en el escenario seleccionado.

• Cálculos auxiliares:

o Hoja Macro: Esta hoja recoge todos los cálculos que requieren estar incluidas dentro de la Macro con fin de evitar las circularidades en el modelo económico financiero.

5.3.3. Supuestos del modelo económico financiero

A continuación, se detallan los principales supuestos de considerados en las proyecciones del modelo económico financiero.

5.3.3.1 Hipótesis Temporales

La estructura de la transacción evaluada se corresponde con un contrato con un socio estratégico designado mediante procedimiento negociado, en la que EPMMQ presta sus activos y recursos para que un socio estratégico contratado ejecute la implementación del sistema de metro y posterior operación de la infraestructura.

El modelo considera que la firma del contrato tiene lugar en octubre de 2019, comenzando a generarse costes desde esa fecha. La entrada en operación se considera 9 meses después (julio de 2020) por un plazo de 2 años. El plazo total del contrato será, por tanto, de 2 años y 9 meses.

En la siguiente tabla se resumen las distintas hipótesis temporales consideradas:

Tabla 27: Fechas del Proyecto

Fechas del Proyecto
Plazo de Proyecto	33 Meses
Fecha Inicio de Proyecto	01/10/2019
Fecha Inicio de Preoperación	01/10/2019
Fecha Cierre Financiero	01/10/2019
Fecha Fin de Preoperación	30/06/2020
Plazo de Preoperación	9 Meses
Fecha Inicio de Operación	01/07/2020
Fecha Final de Operación	30/06/2022

5.3.3.2 Costos de operación y mantenimiento

Los costos operativos están conformados por remuneraciones y costos laborales, consumos auxiliares, costos administrativos y otros costos y consumo de la electricidad. Los costos por mantenimiento se desglosan entre los correspondientes a la limpieza de las estaciones, mantenimiento de escaleras y elevadores, mantenimiento de material rodante, mantenimiento de maquinaria y mantenimiento de la infraestructura y vía.

A estos efectos, el modelo económico financiero considera los valores calculados en los estudios de la estructuración técnica del proyecto. El detalle de estos valores se incluye en la sección del presente informe relativa a “Estimación de costos”.

Los costos de O&M se actualizan anualmente en función de la evolución del IPC.

5.3.3.3 Margen del socio estratégico

A efectos de definir la remuneración que recibiría el operador por la prestación del servicio, ésta debe cubrir los costos costes operativos, los costos iniciales y los gastos financieros del primer periodo incurridos por el socio estratégico, y un margen operativo sobre los mismos del 12% (la remuneración del socio estratégico se determina en función de un margen operativo xx xxxxxxx y no de una rentabilidad objetivo dado que no existe una inversión inicial). Este margen está en línea con estudios anteriores realizados sobre este proyecto.

No se incluye por tanto en dicho margen el costo por Impuesto sobre la Renta o el gasto financiero para financiar el Capital de trabajo durante la operación de la infraestructura.

5.3.3.4 Ingresos del Socio estratégico

El Socio estratégico recibe ingresos de dos modalidades diferentes:

Pagos por avance de las actividades en concepto de anticipo: El socio estratégico recibirá pagos anticipados por grado de avance de la implantación, en forma de subvención por parte del Municipio con el objetivo de cubrir los costos iniciales, los costos financieros y los costes de O&M durante la etapa de preoperación, así como el margen del socio estratégico aplicado a la suma de este importe. En diciembre de 2019 se realiza el primer pago por parte del Municipio por un importe de 1.45 millones de USD (utilizando parte de los 5 millones de USD ya aprobados en los presupuestos del ente público del año 2019 para ser destinados a este proyecto). En el año 2020, con anterioridad al inicio de operación del proyecto, el Municipio destinará 15.8 millones de USD en dos pagos análogos que tienen lugar en los meses xx xxxxx y junio.

Remuneración por prestación de servicios: Desde la puesta en operación del proyecto, el socio estratégico recibirá del Municipio una retribución mensual en concepto de coche-km actualizable a IPC.

Tabla 28: Ingresos del Socio estratégico

Ingresos del Socio estratégico
miles USD	Anticipos	Remuneración por prestación de servicios	Total
2019	1,451		1,451
2020	15,768	20,253	36,021
2021		42,791	42,791
2022		22,827	22,827

5.3.3.5 IPC

Se considera la evolución del IPC para Ecuador que publica Economist Intelligence Unit (EIU):

Tabla 29: IPC

IPC
2018	0.10%
2019	1.60%
2020	2.50%
2021	2.90%
2022	2.90%

5.3.3.6 Normativa contable

NIIF 15 – Ingresos procedentes de contratos con clientes:

Al tratarse de un contrato de servicios por 2 años y 9 meses, y no una operación, el modelo de reconocimiento de ingresos por parte del socio estratégico deberá estar enmarcado en lo señalado por la NIIF 15.

El principio fundamental es que una entidad debe reconocer sus ingresos ordinarios de forma que la transferencia de bienes o servicios comprometidos con los clientes se registre por un importe que refleje la contraprestación que la entidad espera que le corresponda a cambio de dichos bienes o servicios. La Norma debe aplicarse a cada contrato con carácter individual. No obstante, se permite un tratamiento colectivo siempre que exista una expectativa razonable de que el efecto en los estados financieros no diferirá significativamente del que resultaría de aplicar la Norma a cada contrato con carácter individual.

El modelo se estructura en los siguientes 5 pasos que deben seguirse:

Gráfico 5: Estructura del modelo

NIIF 15 incorpora criterios específicos para determinar qué costos relativos a un contrato deben activarse, y hace una distinción entre los costos asociados a la obtención de un contrato y los costos asociados al cumplimiento del mismo.

En concreto, los costos de obtención de un contrato se activan únicamente cuando estos costos son incrementales para la obtención de un contrato (por ejemplo, comisiones sobre ventas) y se espera que se vayan a recuperar. Como simplificación práctica, se podrán llevar a gastos en la fecha en que se incurran los costos de obtención de un contrato si el periodo previsto de amortización es de máximo de un año.

Los costos de cumplimiento de un contrato se activan cuando – y únicamente cuando – corresponden directamente a un contrato, generan o mejoran los recursos que se usarán para cumplir con las obligaciones y se espera que se van a recuperar (salvo que los costos de cumplimiento de un contrato se hallen dentro del alcance de otras NIIF, en cuyo caso se aplicarán los requisitos de las otras NIIF).

En ambos casos, los costos activados se amortizarán de acuerdo con el patrón de transferencia de los bienes o servicios a que correspondan los costos activados.

5.3.3.7 Impuestos

El principal impuesto a pagar por el Socio estratégico será el Impuesto a la Renta. El tipo impositivo para este impuesto ha sido modificado desde enero de 2018 por la “Ley Orgánica para la reactivación de la economía, fortalecimiento de la dolarización y modernización de la Gestión Financiera” subiendo desde 22% hasta 25%.

Además del impuesto sobre la renta se ha considerado el 15% adicional por participación a trabajadores.

En conclusión, a partir de enero de 2018 se considera un Impuesto a la Renta más un 15% adicional de participación a trabajadores, representando de forma conjunta una tasa efectiva impositiva de 36.25%:

Tabla 30: Tasa impositiva pagada

Tasa Impositiva Efectiva a partir de enero 2018
Utilidad antes de participación e impuestos	100.00%
Participación a trabajadores	15.00%
Utilidad después de participación a trabajadores	85.00%
Impuesto a la renta	25.00%
Utilidad después de impuestos	63.75%
Tasa impositiva pagada	36.25%

Adicionalmente se ha considerado la compensación de Bases Imponibles Negativas de años anteriores como deducibles para el cálculo del impuesto.

El efecto del Impuesto del Valor Añadido (IVA) en el circulante de los flujos del socio estratégico se considera inmaterial, ya que al estar sujetos tanto ingresos como gastos (excl.. personal) a un tipo de 12% y existir remuneración también durante preoperación, el importe del IVA repercutido será superior al del IVA soportado durante toda la vida del contrato. Por lo tanto, las liquidaciones de IVA de la sociedad vehículo saldrían a pagar por lo que no existiría un efecto temporal por Hacienda Pública deudora de IVA.

Del mismo modo, tampoco se ha considerado el impuesto que se aplica en Ecuador a la salida de divisas al extranjero. Este gravamen tiene un tipo impositivo del 5% sobre los dividendos.

5.3.3.8 Inversión en CAPEX

El modelo económico financiero no recoge inversiones en Capex. Por un lado, los sistemas de recaudo quedan fuera del contrato y no se prevén ampliaciones de la flota de material rodante en los dos años de operación de contrato.

5.3.3.9 Financiamiento del circulante

El modelo económico financiero recoge una línea de financiamiento para el capital trabajo del socio estratégico. Durante el periodo de implementación y dado que se contemplan pagos trimestrales es necesario disponer de una línea de circulante. Durante la fase de operación del proyecto, se ha considerado un período medio de cobro de los ingresos durante operación de 3 meses, que es un escenario conservador si tenemos en cuenta que se proponen facturas mensuales, por lo que es necesario financiar 3 meses de costos operativos al año.

Las condiciones de crédito para el socio estratégico que se muestran en detalle en la sección del presente informe relativa a las “Fuentes de financiación del proyecto”, las cuales han sido estimadas partiendo de la base que se contrataran mediante una carta de crédito Stand By del banco exterior del socio estratégico que sirviera de garantía para el banco local. De forma conservadora se toma un Ratio de Cobertura del Servicio de la Deuda mínimo para establecer el repago de la deuda.

5.3.3.10 Determinación de la Tasa de descuento socio estratégico

Conceptualmente, la tasa de descuento refleja el costo de oportunidad de un potencial inversionista bajo condiciones de riesgo semejantes al de la Compañía o negocio objeto. Es decir, la tasa de descuento debe ser equivalente a la rentabilidad mínima esperada por un inversionista del negocio analizado.

Para determinar la tasa de descuento estimada o el Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC por sus siglas en inglés) para descontar el flujo de efectivo, inicialmente se debe calcular el costo de recursos propios mediante el modelo de CAPM (Capital Asset Pricing Model). Este modelo está determinado por una tasa libre de riesgo, que se asimila al rendimiento de los títulos de tesorería de los Estados Unidos a 30 años plazo, tasa a la cual se le adiciona una prima de riesgo xxx xxxxxxx ajustado a su vez por el nivel de riesgo sistemático de la industria a la cual pertenece la línea de negocio (Beta). Este resultado se ajusta considerando el riesgo país para Ecuador, con base en el diferencial o “spread” de tasa de los bonos de deuda de largo plazo emitidos por Ecuador y los títulos de tesorería de los Estados Unidos de largo plazo.

El modelo de CAPM se representa así:

𝑪𝑨𝑷𝑴 = 𝑹𝒇 + 𝜷(𝑹𝒎 − 𝑹𝒇) + 𝑹𝑷 + 𝑷𝑻

La prima de riesgo país (RP) se estima como la diferencia entre el retorno de los títulos de deuda pública ecuatoriana y los títulos de deuda pública de Estados Unidos, los cuales son considerados como los que poseen menor nivel de riesgo de incumplimiento. De esta forma, la prima corresponde a la rentabilidad adicional que debe asegurar un país diferente a Estados Unidos para hacer atractivos sus títulos de deuda a los inversionistas dado que están asumiendo un mayor nivel de riesgo. Para ello, se utilizó como indicador el EMBI2 de Ecuador.

La prima por tamaño (PT)representa el riesgo adicional inherente en los retornos de las acciones de compañías de baja bursatilidad. La prima por tamaño se calcula normalmente tomando los

2 Emerging Markets Bond Index, por sus siglas en inglés.

retornos promedio de largo plazo de las acciones que se han estratificado en deciles por la capitalización xxx xxxxxxx, y se resta de los retornos la tasa a largo plazo del retorno de las acciones de compañías de alta bursatilidad.

El valor del capital de la Compañía se tuvo en cuenta para seleccionar la prima por tamaño. Aplicamos una prima de 5.59 por ciento para acciones de compañías pequeñas para la transacción con base en la prima Micro-Cap según SBBI3 para el 2017.

Posteriormente se calculó el Costo de Capital Promedio Ponderado (WACC), esta tasa contempla la determinación del costo de capital propio de la Compañía, así como el costo de su deuda a largo plazo a la fecha de análisis.

Modelo de Costo Promedio Ponderado del Capital o Weighted Average Cost of Capital (WACC)

𝐷

𝑊𝐴𝐶𝐶 = (𝐾𝑑 × (1 − 𝑡𝑎𝑥) × [

𝐸

]) + (𝐾𝑒 × [ ])

𝐷 + 𝐸 𝐷 + 𝐸

Resultando en una Tasa de descuento estimada de 12.4%.

5.3.3.11 Ingresos de recaudo de la Administración

El modelo económico financiero considera como base la demanda obtenida realizada en base a simulaciones realizadas en función de los últimos parámetros del proyecto sobre el modelo de demanda elaborado por Taryet Ingeniería de Transporte. Esta sección se explica con mayor detalle en el apartado del presente informe relativo al “Estimaciones de demanda”.

5.3.3.12 Ingresos comerciales de la Administración

Los ingresos comerciales hacen referencia a los ingresos que serán percibidos en base principalmente al arrendamiento de locales y a publicidad en las instalaciones de Metro. Los ingresos comerciales no se consideran dentro del contrato como ingresos del socio estratégico, sino que se considera que entran al balance de la Administración. Según estudios relacionados con esta materia, los ingresos comerciales deben calcularse en función de un porcentaje de los ingresos por venta de pasajes, que podrían llegar a alcanzar el 5% de los ingresos de recaudo. No obstante, el modelo incluye una hipótesis conservadora para no condicionar la viabilidad financiera del proyecto a los ingresos que se obtengan bajo este concepto. Se ha estimado que estos ingresos por alquiler de locales y publicidad ascenderían al 1% sobre los ingresos de recaudo del metro.

3 SSBI: 2013 Xxxxxxxx SBBI Valuation Yearbook: Appendix C, Table

Los ingresos comerciales de Administración considerados en el modelo económico financiero:

Tabla 31: Ingresos comerciales

Ingresos comerciales
miles USD
2019	0
2020	152
2021	361
2022	209

5.4. Presupuesto de la O&M del metro

Según lo expuesto en la sección ”Estimación de costos”, los costos de Operación y Mantenimiento incluidos en el modelo económico financiero del proyecto han sido extraídos de las tareas realizadas en la Fase I relativas a la estructuración técnica, que forma parte del presente mandato. La siguiente tabla muestra los costos de O&M durante la vida del contrato:

Tabla 32: Costes de O&M

Costes O&M
miles USD	2019	2020	2021	2022
Personal de Gerencia	123	501	512	262
Personal de Operación	60	4,000	4,655	2,404
Personal de Mantenimiento	131	3,664	4,200	2,143
Personal de Seguridad	0	1,533	1,791	914
Consumos Energía de Tracción	0	2,746	3,323	1,773
Consumos Auxiliares	0	2,474	2,893	1,488
Mantenimiento material rodante	0	4,293	5,195	2,771
Mantenimiento Instalaciones	0	3,094	3,613	1,844
Mantenimiento infra y vía	0	3,362	3,926	2,003
Mantenimiento Maquinaria	0	1,411	1,648	841
Mantenimiento escaleras mecánicas y ascensores	0	559	653	333
Seguros	0	3,620	4,228	2,157
Previsión gastos generales y vandalismo	0	1,480	1,729	882
Total Opex	314	32,738	38,365	19,815

La fase de preoperación se estima que tenga lugar de octubre de 2019 hasta junio de 2020 (9 meses). Durante este periodo los costos van a ser menores que una vez se abra al público..

Durante los primeros tres meses los costes se concentran en las partidas de salarios de personal y en los siguientes meses se irán incurriendo en el resto de partidas a medida que avance la fase de implementación y posterior marcha en blanco.

Todos los costos operativos incluyen una actualización en función de la evolución del IPC, por lo tanto, se muestran en valores corrientes.

Adicionalmente a estos costos de O&M, se han añadido unos gastos iniciales que ascienden a 800 mil USD, en concepto de los costos de estructuración del Proyecto. El pago de estos costos constituye un cargo único en 2019.

En relación con los costos de cargas fiscales inherentes al proyecto, y según se ha indicado anteriormente, el modelo económico financiero únicamente considera la aplicación del Impuesto a la Renta. A estos efectos es relevante recalcar que la carga fiscal viene condicionada por el hecho de que se constituya una sociedad vehículo. El tipo aplicable que contiene el modelo económico financiero asciende al 36.25% que equivale a la suma del Impuesto a la Renta aplicable a partir de enero de 2018 (25%) más un 15% adicional de participación a trabajadores.

En este sentido los pagos a realizar en concepto de Impuesto a la Renta ascienden a:

Tabla 33: Impuesto a la Renta

Impuesto a la Renta
miles USD
2019	56
2020	1,031
2021	1,476
2022	1,036

Se ha considerado la compensación de Bases Imponibles Negativas de años anteriores como deducibles para el cálculo del impuesto. No hay ningún periodo con Beneficio Antes de Impuestos (BAI) negativo durante el plazo contractual.

Tabla 34: Bases Imponibles Negativas (BINs)

Bases Imponibles Negativas
miles USD	2019	2020	2021	2022
BAI	155	2,845	4,072	2,859
BINs generadas	0	0	0	0
BINs utilizadas	0	0	0	0
BAI después de BINS	155	2,845	4,072	2,859

5.5. Flujos de caja

5.5.1. General

El modelo económico financiero previamente definido permite estimar los flujos de caja tanto del socio estratégico como de la Administración Pública.

Gráfico 6:Costos operativos socio estratégico

Costos Operativos

2019

2020

2021

2022

millones USD

Los gastos de operación y mantenimiento que debe afrontar el socio estratégico presentan la siguiente evolución a lo largo de la vida del Proyecto en el modelo económico financiero.

Estos gastos responden únicamente a la operación y el mantenimiento del proyecto, sin incluir los costes iniciales relacionados con los costes de estructuración del Proyecto.

Durante los años de operación, los gastos se van incrementando progresivamente. Esta evolución, a modo aproximado se está ligando a la demanda y a la necesidad de disponer de más Km de servicio (coches-km) para cubrir los objetivos de ocupación máxima en horas pico. En términos anuales los costos de O&M ascienden a 18.6 millones USD durante los seis meses de operación del sistema en 2020, 38.4 millones USD durante el año 2021 y 19.8 millones USD para los seis meses de operación del proyecto en el año 2022.

5.5.2. Flujo de Caja del Sector Público.

Uno de los principales outputs del modelo económico financiero es determinar la sostenibilidad desde el lado público del esquema propuesto, es decir, analizar la diferencia entre los ingresos del

proyecto versus la remuneración requerida por el socio estratégico. En el siguiente gráfico se muestra la evolución de este flujo de caja del Sector Público a lo largo de la vida del proyecto:

millones USD

Gráfico 7: Flujos Administración

Flujos Administración

-10

-20

-30

2019

2020

2021

2022

Remuneración prestación del servicio

Flujos Administración

Subvención Inicial

Recuadación Administración

Según se puede observar en la ilustración anterior, la Administración Pública requeriría de apoyos presupuestarios durante toda la vida del contrato ya que, la recaudación de la tarifa abonada por los usuarios, los ingresos comerciales y la recaudación de impuestos no es suficiente para hacer frente a los pagos del socio estratégico.

Según se ha indicado en el apartado 5.3.3 del presente documento, la demanda que incluye el modelo no incluye un desglose de, entre otros: pasajeros que acceden sin transbordo, pasajeros que acceden con transbordo de Metrobus Q, o pasajeros que acceden con transbordo de otras rutas. Por lo tanto, y como hipótesis conservadora, el modelo no recoge el sobrecargo que deben pagar aquellos pasajeros que accedan con transbordo de Metrobus Q, que se estima en 0.25 USD 2020/pasajero/transbordo.

En este sentido, durante el año 2019, la ilustración muestra un CF negativo por un valor de 1.45 millones USD que equivalen al primer anticipo del Socio estratégico (cantidad ya aprobada en los presupuestos del Municipio), y un ingreso en concepto de Impuesto sobre la Renta que asciende a 56 mil USD. En el año 2020, además de los 15.8 millones USD en concepto de anticipo a ser pagados al Socio estratégico durante la fase de implementación, la Administración debe realizar un aporte adicional de 3.8 millones USD para cubrir el pago al Socio estratégico durante los seis meses de inicio operación del proyecto. En 2021 el déficit asciende 4.8 millones USD, siendo residual el déficit en el año 2022 en el cual la Administración tendría que aportar únicamente 677 mil USD.

Este análisis hace referencia a los flujos de la Administración como ente público general. En caso de analizar el déficit de EPMMQ no se tendría que tener en cuenta el ingreso derivado del Impuesto sobre la Renta que supone 3.6 millones USD a lo largo de la vida del contrato, por lo

que el déficit total de recursos sin contar este aporte se elevaría de 26.5 millones USD a 30.1 millones USD.

Adicionalmente, se tendría que considerar el efecto del IVA en las cuentas de EPMMQ ya que la recaudación de la tarifa cobrada a los usuarios no lleva asociado IVA pero sí la remuneración a abonar al socio estratégico, con lo que el efecto del IVA ahonda el déficit especialmente en los primeros meses del contrato. En este caso, EPMMDQ tendría que incluir en su presupuesto (sujeto a la aprobación del mismo por parte del Ministerio de Finanzas) el valor del IVA que no puede compensar, para que el Estado asuma dicha diferencia.

5.5.3. Flujo de Caja del Sector Privado

El modelo económico financiero proyecta a lo largo de la vida del proyecto los estados financieros del socio estratégico, así como su Flujo de Caja. En el gráfico que se muestra a continuación se refleja el Flujo de Caja del Proyecto antes de impuestos:

Gráfico 8: Flujo EPE antes de impuestos

Flujo EPE antes de impuestos

5,0000

4,5000

4,0000

3,5000

3,0000

2,5000

2,0000

1,5000

1,0000

0,5000

2019

2020

2021

2022

CF Proyecto a.I.

millones USD

Como se puede observar el flujo de caja del proyecto antes de impuestos es positivo en el primer año de vida del proyecto, ya que el socio estratégico percibe 1.45 millones USD de anticipo los cuales sobrepasan los costes preoperativos del primer periodo. Del mismo modo, durante todo el plazo de contrato, los flujos de caja del proyecto antes de impuestos se mantienen positivos entre los 3 millones USD y los 4.5 millones USD.

Por último, la tabla adjunta indica los principales resultados financieros del modelo:

Tabla 35: Resultados modelo económico financiero

Resultados CF Sector Público y CF Sector Privado

CF Sector Público	VAN 2018	Corrientes
Tasa de descuento	9.00%
Ingresos Operativos	- 24,782	- 30,103
Ingresos por recaudo	55,525	72,264
Ingresos comerciales	555	723
Remuneración prestación del servicio	- 66,260	- 85,870
Subvención inicial	- 14,603	-17,219
Impuesto sobre la renta	2,794	3,600
Necesidades de Caja	-21,988	-26,503

CF Sector Privado	VAN 2018	Corrientes
Tasa de descuento	12.4%
CF Proyecto	7.90	11.06
CF Libre	4.71	6.33

5.6. Fuentes de financiación del proyecto

Debido a la estructura del Proyecto, el contrato no exige el desembolso de recursos en forma de inversión, sino que las obligaciones del socio estratégico únicamente incluyen labores de implementación y operación del servicio. Es por ello, que el Proyecto no requiere de una inversión inicial con un financiamiento ligado a ella. No obstante, se considera necesaria la financiación del capital trabajo a través de una línea de financiación. Diferenciamos el capital trabajo entre la fase de pre operación y la de operación del proyecto.

Fase de pre operación: el primer pago por anticipo que va a recibir el Socio estratégico tiene lugar en diciembre de 2019. No obstante, este tiene que hacer frente a sus costos iniciales y de O&M desde octubre de 2019 (fecha de firma del contrato) por lo que es necesario la financiación de los mismos. De forma similar, los siguientes anticipos tienen lugar en marzo y junio de 2020, por lo que se considera necesario financiar el saldo medio de los costos de O&M de los primeros seis meses del año 2020.

Fase de operación: se ha considerado un periodo medio de cobro de los ingresos durante operación de 3 meses, por lo que es necesario financiar 3 meses de costos operativos al año.

Según se han indicado previamente, la tabla muestra las condiciones de crédito para el socio estratégico en el entendido de que se contratarán mediante un Stand By Loan del banco exterior del socio estratégico que sirviera de garantía para el banco local.

Tabla 36: Línea de circulante

Línea de circulante
Comisión apertura (s/ monto máximo)	1.00%
Interés anual	9.00%
Capital de trabajo a financiar (meses)	3

Para el dimensionamiento de la línea de Crédito se ha considerado un importe máximo de 18 millones USD que en base a los flujos operativos actualmente contemplados sería suficiente para cubrir el importe máximo tanto en fase de pre operación como en operación.

Hay que tomar en cuenta, sin embargo, que las condiciones de baja liquidez xxx xxxxxxx local han encarecido el acceso al crédito y la tendencia de las tasas locales se encuentra al alza, por lo que la tasa del 9% aplicada en el modelo financiero tendería en el largo plazo a ser mayor, con el consiguiente efecto sobre la tarifa que el socio estratégico cobraría por el servicio. Este comportamiento se puede evidenciar en los siguientes gráficos publicados por ASOBANCA en su reporte xx xxxxx 2019:

Gráfico 9: Profundización Financiera

Gráfico 10: Tasa de Interés

Gráfico 11: Tasa de Interés - Marzo 2019

5.6.1. Análisis del modelo tarifario

Para la realización del análisis de los pasajeros que van a utilizar el nuevo sistema de metro, se parte del modelo de demanda realizado por Taryet Ingeniería de Transporte, el cual fue contratado por EPMMQ. El equipo de la estructuración ha llevado a cabo una serie de simulaciones preliminares, resultando una demanda de 33.8 millones de pasajeros en el año 2020, considerando únicamente los seis meses en los que la infraestructura está en operación (a partir del 1 de julio de 2020).

Tabla 37: Demanda anual

Demanda anual (años completos)
pasajeros
2019	0
2020	67.256.330
2021	80.319.142
2022	93.680.248

Nótese que esta es una demanda muy simplificada que no incluye un desglose de, entre otros: pasajeros que acceden sin transbordo, pasajeros que acceden con transbordo de Metrobus Q, o pasajeros que acceden con transbordo de otras rutas.

La tarifa aplicada en el modelo económico financiero, según lo indicado por el equipo encargado de la estructuración técnica del proyecto asciende a 0,45 USD/pasajero, y no se prevé revisión de la misma en los dos años de operación que comprende el contrato. Como hipótesis conservadora, el modelo no recoge el sobrecargo que deben pagar aquellos pasajeros que accedan con transbordo de Metrobus Q, que se estima en 0,25 USD/pasajero/transbordo.

Los ingresos de recaudo de la Administración registrados en el modelo económico financiero considerando las hipótesis anteriormente definidas son los siguientes:

Tabla 38: Ingresos de recaudo

Ingresos de recaudo
miles USD
2019	0
2020	15.215
2021	36.144
2022	20.905

Resultado de estas hipótesis, se calcula el déficit de EPMMQ como la diferencia entre la tarifa técnica y la recaudación por los pasajeros de la infraestructura.

5.7. Análisis de riesgos

5.7.1. Definición preliminar de los riesgos

Se ha desarrollado una matriz de riesgos tomando en cuenta los siguientes supuestos:

- Plazo de contrato 2 años y 9 meses con un socio estratégico que va a ser escogido por el Municipio de la Cuidad de Quito. Se estima que el socio escogido pueda ofertar sus servicios a partir de la fase pre-operativa desde el mes de octubre del año 2019, hasta mediados del año 2020. Al finalizar la fase pre-operativa en el 2020 se espera comenzar con la fase operativa del proyecto, la cual se prevé que concluya en junio del 2022.

- Tarifa inicial de USD 0,45, no actualizable.

- Estimación de demanda promedio anual de 80 millones de pasajeros, la cual fue calculada a partir del modelo de demanda elaborado por la consultora Taryet.

- El socio estratégico obtendrá una remuneración desde la puesta en operación del metro, estos pagos serán recibidos en concepto de tren-km actualizables a IPC por un importe equivalente a los costos de O&M. Adicionalmente se incluye un margen de utilidad del socio estratégico (12% sobre los costos O&M anuales). Se estima ingresos comerciales para la Entidad Pública en 1% del recaudo total por tarifa.

- Se estima ingresos comerciales para la Entidad Pública en 1% del recaudo total por tarifa.

- La fase pre-operativa va a ser financiada por medio de una subvención de 17.2 millones USD. Del monto de subvención total, 1.45 millones USD serán entregados al socio estratégico en 2019 y 15.77 millones USD en el 2020.

- Existe financiamiento externo a través de una línea de crédito para cubrir el capital de trabajo con un saldo promedio por de 9.6 millones USD anuales.

Se realizó un listado de los riesgos identificados y asociados a la operación del proyecto. En este contexto, un “riesgo” se puede definir como una variación impredecible en el valor del proyecto, desde el punto de vista de algunas o de todas las partes interesadas, proveniente de un “factor de riesgo” subyacente determinado. Por ejemplo, el “riesgo de la demanda” es el riesgo de que el valor y los ingresos del proyecto sean inferiores (o superiores) a lo esperado debido a que la demanda es inferior (o superior) a lo esperado.

Los riesgos se definieron tomando en cuenta los supuestos mencionados, los cuales fueron clasificados de acuerdo a su naturaleza de la siguiente manera:

- Riesgos Económico-Financieros: Riesgo de que el uso del servicio sea diferente al calculado o de que los ingresos no se perciban como se esperaba, o de que el costo de operación y mantenimiento del activo sea distinto al esperado.

- Riesgos Legales: Riesgo de que decisiones regulatorias, o políticas, o cambios en el marco regulatorio del sector afecten el proyecto de forma negativa; por ejemplo, dejar de

renovar aprobaciones de forma apropiada, decisiones regulatorias severas injustificadas o, en caso extremo, el incumplimiento del contrato o expropiación por parte de la autoridad pública.

- Riesgos Ambientales: Riesgo no asegurable de que eventos externos fuera del control de las partes del contrato, específicamente ambientales como desastres naturales.

- Riesgos Técnicos: Riesgos vinculados a las operaciones, riesgo de interrupción del servicio o de disponibilidad del activo, de que cualquier interfaz de red no funcione

El producto del proceso de asignación de riesgos, en esta etapa, es generalmente una matriz de asignación de riesgos. Esta enumera los riesgos, generalmente, por categorías ya mencionadas y define quién asume cada riesgo, la entidad pública o la entidad privada. Posteriormente, se plasma en el contrato.

Los riesgos pueden ser genéricos o específicos. Las matrices de asignación de riesgos deben verificarse nuevamente previo la firma del contrato para revisar las responsabilidades de cada una de las partes antes de que sea legalmente vinculante. Esta revisión final también podría servir como un mecanismo de control adicional.

5.7.2. Diseño de la matriz de riesgos

La matriz de riesgos está conformada por los siguientes componentes:

- Descripción del Riesgo: Casilla en donde se identifica el posible riesgo

- Detalle: En esta casilla elaboramos a fondo la naturaleza del riesgo como también los posibles efectos y repercusiones que puede generar durante el contrato de O&M del metro.

- Categoría: Se clasifica al riesgo (ej. Económico-financieros, Legales, Ambientales y Técnicos)

- Impacto en Costo: Es un parámetro de calificación con un rango de 1 (muy bajo) a 4 (muy alto), para calificar el nivel de efecto que el riesgo puede tener en términos de perdidas cuantitativas o cualitativas.

- Impacto en Tiempo: Es un parámetro de calificación con un rango de 1 (muy bajo) a 4 (muy alto), para calificar el nivel de efecto que el riesgo puede tener en relación al cronograma estipulado para la ejecución de la operación y mantenimiento del metro.

- Impacto en Alcance: Es un parámetro de calificación con un rango de 1 (muy bajo) a 4 (muy alto), para calificar el nivel de efecto que el riesgo puede tener en la viabilidad del Socio estratégico Privado para prestar sus servicios.

- Porcentaje de Probabilidad de Ocurrencia: En esta casilla se asigna la probabilidad de ocurrencia para cada riesgo en %.

- Calificación del riesgo: Se determina la calificación de cada riesgo utilizando un sistema de ponderación en donde asignamos porcentajes a cada parámetro de calificación. La distribución de la ponderación es la siguiente: 40% para impacto en costos, 30% para impacto en tiempo y 30% para impacto en alcance. La calificación más alta puede alcanzar 400 puntos.

- Mitigación: Identificamos y analizamos todos los procesos y mecanismos posibles para poder mitigar el riesgo indicado.

- Porcentaje de Mitigación: En esta casilla asignamos el porcentaje de efectividad de mitigación que tiene cada mecanismo de contingencia identificado anteriormente.

- Calificación del riesgo después de mitigación (Calificación Final): Se determina la calificación de cada riesgo teniendo en cuenta la aplicación de los mecanismos de contingencia previamente descritos. Mientras menos valor tenga la calificación del riesgo más efectiva es la mitigación.

- Documento: Corresponde al documento legal en el cual se deben redactar los procesos de mitigación de riesgos, para que se los pueda ejercer efectivamente.

- Participante que los asume: Identificamos el participante o los participantes que asumen el riesgo descrito.

- Probabilidad de ocurrencia de la mitigación: Probabilidad en % de ocurrencia de la mitigación para que se ejecute.

5.7.3. Análisis de riesgos y su ponderación

A continuación, se describen los riesgos identificados, sus calificaciones y ponderaciones de mitigación, en resumen:

Tabla 39: Matriz de riesgos

Descripción del Riesgo

Detalle

Categoría

Probabilidad Ocurrencia Riesgo %

Mitigación

% de Mitigación

Calificación Final

Documento

Responsable

Demanda menor de la esperada

Actualmente el escenario de ingresos del Metro considera una demanda en promedio anual de 80 millones de pasajeros y una tarifa en el primer año de US$0.45 ctvs. incrementando progresivamente de acuerdo al CPI. Adicionalmente, se emplean otras variables tales como: ingresos comerciales, impuestos recaudados y se descuentan las subvenciones y el pago al socio estratégico, obteniendo como resultado un flujo de caja de la entidad pública negativo en promedio de US$6.6 millones anual.

Una demanda inferior a la

estimada haría que el

Económico Financiero

80%

1. Reordenamiento de rutas del Sistema de Transporte de la Cuidad, con el objetivo de que la ruta del Metro de Quito no compita con ningún otro servicio de transporte público. Los diseños de las rutas deben ser estructuradas en base al funcionamiento del Metro, como columna vertebral del Sistema de Transporte de la Ciudad. De esta forma, se asegura que el Metro se alimente de pasajeros por medio de los otros servicios de transporte público, que el consumidor no tenga la opción del efecto sustitución por precio de tarifa, y de esta forma mantener o aumentar la demanda.

90%

1. Ordenanza Municipal

Público

No	Descripción del Riesgo	Detalle	Categoría	Probabilidad Ocurrencia Riesgo %	Mitigación	% de Mitigación	Calificación Final	Documento	Responsable
		déficit sea aún mayor inclusive afectado los valores que se pagan al socio estratégico.
2	Riesgo de que el socio estratégico no tenga la capacidad de lograr el desempeño esperado o asumir el costo que tendría un aumento de la demanda	Se puede dar el caso de un volumen de pasajeros mayor a lo estimado, por lo que, aunque los ingresos podrían ser mayores, podría ocurrir que no se pueda servir con los medios actuales la demanda de pasajeros	Económico Financiero	20%	1. Con los excedentes por ingresos se puede crear una reserva adicional con el objetivo de solventar costos y gastos extraordinarios o disminución del déficit actual de la Entidad Pública.	99%	1.9	1. Clausula en el Contrato	Público
2		De acuerdo con la definición del modelo, se tiene como objetivo alinear los incentivos del socio estratégico con los de la Entidad Pública. De esta manera, la Entidad Pública puede mantener el control del proceso de operación y	Económico Financiero	50%	1. La Entidad Pública debe implementar auditorías regulares y negociar la implementación de indicadores de desempeño (KPIs) con el socio estratégico. Todas las herramientas indicadas deben tener penalidades hacia el socio estratégico para que la	100%	0	1. Clausula en el Contrato	Privado

No	Descripción del Riesgo	Detalle	Categoría	Probabilidad Ocurrencia Riesgo %	Mitigación	% de Mitigación	Calificación Final	Documento	Responsable
		mantenimiento liviano del metro de la cuidad, logrando que funcione eficientemente tanto en el aspecto técnico como financiero de la operación.			empresa este alineada al riesgo de la mala operación y mantenimiento del metro y garanticen el buen funcionamiento.
3	Variación de costos no controlables	Aumento no planificado de los costos no controlables por circunstancias externas al sistema de Metro. Costos de electricidad, agua, variaciones de normativa laboral, suministros, etc.	Económico Financiero	50%	1. Creación de un fondo por parte de la entidad Pública para solventar posibles desviaciones. Los recursos de dicho fondo pueden ser provenientes de la partida presupuestaria que se le asigne al Municipio	99%	4	1. Clausula en el Contrato para compromiso de la parte pública	Público
3	Variación de costos no controlables	El modelo financiero estima un financiamiento externo considerando una tasa de interés del 6%. Existe el riesgo que en la negociación de este financiamiento la tasa de interés sea mayor generando mayores costos	Económico Financiero	50%	1. Verificar y evaluar la mejor opción ya sea con Multilaterales o Bancos Privados la tasa de interés más accesible y que se acople a lo propuesto en el modelo financiero	99%	3	1. Compromiso de negociación xx xxxxxxxx con atractivas condiciones	Público

Descripción del Riesgo

Detalle

Categoría

Probabilidad Ocurrencia Riesgo %

Mitigación

% de Mitigación

Calificación Final

Documento

Responsable

Financiamiento a través de una Subvención Inicial otorgada por la entidad pública al socio estratégico

La entidad Pública otorga una subvención al socio estratégico con el objetivo de financiamiento de las etapas de pre operación y Operación Inicial estimadas por US$ 1.45 millones y US$15.8 millones respectivamente, valores que fueron determinados a partir de las estimaciones iniciales de costos y gastos que el socio estratégico tendrá que desembolsar por inicio de puesta en marcha de la operación. El otorgamiento de estos montos se deben garantizar por parte de la Entidad Pública.

Económico Financiero

30%

1. Creación de un fondo por parte de la entidad Pública para solventarlos costos y gastos iniciales. Los recursos de dicho fondo pueden ser provenientes de la partida presupuestaria que se le asigne al Municipio

99%

1. Clausula en el Contrato para compromiso de la parte pública

Público

Variaciones de las condiciones de consecución de capital de trabajo del socio estratégico para la operación del proyecto

De acuerdo al flujo de caja del socio estratégico privado se requiere un financiamiento de US$

39.3 millones en total para solventar necesidades de capital de trabajo en las

Económico Financiero

90%

2. El socio estratégico privado puede financiar los costos de pre operación. Este financiamiento se le pagará con los ingresos por tarifa en el momento de comenzar la operación comercial.

99%

1. Cláusula del contrato

Por definir

No	Descripción del Riesgo	Detalle	Categoría	Probabilidad Ocurrencia Riesgo %	Mitigación	% de Mitigación	Calificación Final	Documento	Responsable
		fase pre operativa y operativa.	Económico Financiero	99%	2. La entidad privada debe contar con una fuente de financiamiento para posibles desviaciones en el capital de trabajo	99%	4	2. Cláusula del contrato	Por definir
6	Evasión	Se puede dar el caso de la disminución de los ingresos producto de la evasión	Económico Financiero	90%	1. En la medida de quien esté a cargo de la recaudación se debe buscar los mecanismos de control para reducir la evasión. Por definir según acuerdo	90%	30	1. Cláusula del contrato	Por definir
7	No pago al socio estratégico privado por parte de la entidad pública por insuficiencia de fondos. Riesgo de gestión de fondos o falta de apoyo presupuestario	Existe el riesgo de no pago mensual al Socio estratégico por los servicios prestados acordados en el contrato, o sobre el otorgamiento de la subvención inicial por falta de liquidez.	Económico Financiero	90%	1. Se deben acordar garantías de fondos, p.e. bancos multilaterales 2.Creación de un fondo de fideicomiso para el pago	99%	4	1. Cláusula de Contrato 2. Cláusula de Contrato con Seguro 3. Certificación Presupuestaria	Público
7		Existe la posibilidad que no se apruebe en el presupuesto del Municipio de Quito el déficit de US$ 26.4 millones, causado por la diferencia entre ingresos y remuneración	Económico Financiero	80%	1. Reasignación de recursos, una fuente de donde puede optar para solventar el déficit son de los ingresos recibidos de la operación del Aeropuerto, al año 2017 el Municipio recibió en promedio US$13.7 millones.	80%	74	1. Clausula en el Contrato para compromiso de la parte pública	Público

No	Descripción del Riesgo	Detalle	Categoría	Probabilidad Ocurrencia Riesgo %	Mitigación	% de Mitigación	Calificación Final	Documento	Responsable
		durante el contrato de O&M del metro.			Es importante que se haga un análisis a profundidad de la asignación de estos ingresos, los cuales pueden estar destinados para cubrir las subvenciones mencionadas
		Existe la posibilidad de que haya deficiencias en los sistemas de administración de ingresos y fondos para la O&M del metro.	Económico Financiero	30%	Para tener un mejor control de los ingresos del metro y su distribución, es importante la creación de un fideicomiso de recaudo que administre los fondos	99%	3.7	1. Cláusula de Contrato	Público
8	Incumplimiento del plan de Manejo Ambiental	Incumplimiento de los planes ambientales que derive en daños a la salud de trabajadores y usuarios e incluso en la revocación temporal o total de la autorización	Ambiental	50%	1.Solicitar al Socio estratégico el desarrollo de un plan de manejo ambiental en donde se delimiten diferentes procesos de mitigación de riesgo de contaminación ambiental por un tratamiento deficiente de desechos. Si suceden eventos por falta de control asume el riesgo el privado	80%	68	1. Cláusula de Contrato 2. Plan de Manejo Ambiental	Privado
9	Se detiene la operación por causas externas al	Decrecimiento de demanda o paro de la operación por causas externas a la operación ambientales como, por	Ambiental	50%	1. Contratación de un seguro para eventos extraordinarios, es responsabilidad de las dos entidades la contratación de	100%	0	1. Póliza de seguro - Privado	Público Privado

No	Descripción del Riesgo	Detalle	Categoría	Probabilidad Ocurrencia Riesgo %	Mitigación	% de Mitigación	Calificación Final	Documento	Responsable
	socio estratégico ambientales	ejemplo: Terremotos, Inundaciones, Tormentas, Incendios, etc. Un evento de esta magnitud podría paralizar la operación del metro y también podría causar la terminación del contrato con el Socio estratégico si las pérdidas son realmente significativas.			un seguro que cubra eventos de caso fortuito
10	Se detiene la operación por causas externas al socio estratégico	Paro de la operación por afectaciones de tipo políticos, vandalismo, temas sociales, incendios. Un evento de esta magnitud podría paralizar la operación del metro y también podría causar la terminación del contrato con el Socio estratégico si las pérdidas son realmente significativas.	Social Político	50%	1. Evaluar que acontecimientos deben ser cubiertos por la entidad Pública y que otros se pueden atribuir a la contratación de un seguro	100%	0	1. Póliza de seguro - Privado 2. Cláusula de contrato	Público
11	Riesgo de un cambio por acto de autoridad de ordenanza, ley, normativa o criterio de autoridad que	Pueden existir cambios en ley que discriminen al proyecto o al socio estratégico, específicas al sector donde se desenvuelve la empresa	Legal	10%	1. Cláusulas de equilibrio financiero que compensen al Socio estratégico.	90%	26	1. Clausula en el Contrato	Público

No	Descripción del Riesgo	Detalle	Categoría	Probabilidad Ocurrencia Riesgo %	Mitigación	% de Mitigación	Calificación Final	Documento	Responsable
	afecte las operaciones y rendimiento del socio estratégico	socio estratégico o cambios generales de la ley que afecten a los costos de operación. Estos cambios podrían perjudicar negativamente la viabilidad financiera de la operación del metro
12	Retrasos en la obtención de permisos, autorizaciones y licencias ambientales y procedimientos administrativos	El retraso puede ocasionar distorsiones en el cronograma estipulado para la operación y mantenimiento del metro. Por consecuencia, los retrasos pueden causar un mayor nivel de pérdidas económicas, sociales y reputaciones para el Socio estratégico y la Entidad Pública. Este retraso puede deberse a obstáculos en la administración o incumplimientos del socio estratégico.	Legal	80%	1. Para mitigar el riesgo, el Municipio debe trabajar con el Consejo entidades competentes (organismo que aprueba cambios en la normativa y llegar a un equilibrio donde todas las partes queden satisfechas)	90%	40	1. Procedimiento administrativo	Público
13	Riesgo ocasionado por la falta de normativa Municipal (Política	Actualmente el Municipio de Quito no cuenta con ninguna normativa municipal (e.g. Ordenanza	Legal	99%	1. El Municipio de Quito tiene como responsabilidad desarrollar un proyecto de ordenanza o política donde se	90%	40	1. Normativa Municipal - Proyecto de Ordenanza para el funcionamiento del sistema metro	Público

Descripción del Riesgo

Detalle

Categoría

Probabilidad Ocurrencia Riesgo %

Mitigación

% de Mitigación

Calificación Final

Documento

Responsable

de manejo del transporte del Metro de Quito) Riesgo por cambios de normativa

o política) donde estén estipulados claramente las leyes por la cual el servicio de transporte público del metro debe ser operado y mantenido. Por esta razón, existe una gran posibilidad de durante los años de operación del metro existan varios problemas causados por la falta de normativa que delimite los procesos de funcionamiento del mismo.

delimiten todos los procesos para una operación y mantenimiento efectivo de la PLMQ. El contrato entre los socios estratégicos contemplará de alguna manera la posibilidad de entrada en vigor de esta normativa

El MDMQ a través de la Ordenanza 383 otorga competencias a la EPMMQ para que administre el proceso de contratación pública (utilizando el modelo contractual Alianza Estratégica) de un Socio estratégico Privado para la operación y mantenimiento de la PLMQ. Sin embargo, existe la posibilidad de

que un cambio en la

Legal

20%

0.Xx debe redactar una cláusula de reequilibrio económico financiero en el contrato para mitigar la exposición del Socio estratégico Privado a un cambio en las estructuras legales que rigen los contratos APP.

99%

1. Clausula en el Contrato

Público

No	Descripción del Riesgo	Detalle	Categoría	Probabilidad Ocurrencia Riesgo %	Mitigación	% de Mitigación	Calificación Final	Documento	Responsable
		ordenanza o la estructura contractual obliguen la renegociación del contrato entre la Entidad Pública y el Socio estratégico. Dicha renegociación detendría la operación del metro, y generaría un ambiente financiero insostenible para los inversionistas de la empresa socio estratégico.
14	Penalización y multas por no cumplimiento de los niveles de servicio.	El socio estratégico puede incumplir las condiciones contractuales para los niveles de servicio establecidos.	Legal	70%	1. El contrato debe contener términos y condiciones para asignación de penalizaciones o causado por la paralización del servicio de transporte público. Los términos, condiciones, penalizaciones y beneficios para las contrapartes deben seguir los reglamentos estipulados en el Reglamento LOTTTSV.	100%	0	1. Clausula en el Contrato	Privado
15	Incumplimiento de los planes de mantenimiento de material rodante	El retraso o incumplimiento de los planes de mantenimiento de material rodante puede incidir en el incumplimiento del	Técnico	80%	1. Se garantizará el seguimiento y cumplimiento del mantenimiento del material rodante mediante	99%	3.7	1. Cláusula de Contrato	Público

No	Descripción del Riesgo	Detalle	Categoría	Probabilidad Ocurrencia Riesgo %	Mitigación	% de Mitigación	Calificación Final	Documento	Responsable
		desempeño del servicio, la disponibilidad y fiabilidad de los vehículos y su vida útil. La entidad pública debe garantizar y controlar que se haga de la mejor manera el mantenimiento de los trenes.			inspecciones, definición y seguimiento de KPIs
16	Falta de experiencia de los subcontratistas del privado en este tipo de proyectos	Existe el riesgo del que el socio estratégico- mantenedor decida subcontratar a empresas terceras, menos calificadas y con menor experiencia que ofrezcan servicios puntuales de mantenimiento que priorice el bajo precio.	Técnico	20%	Control y seguimiento mediante el seguimiento de los niveles de servicio KPIs	99%	3.7	1. Clausula en el Contrato	Privado
17	No elaboración de los reglamentos de circulación, viajeros como también el plan de explotación de servicios durante el periodo de pre operación	Existe la posibilidad de que los reglamentos de circulación, reglamentos de viajeros, y el plan de la explotación del servicio no sean desarrollados y/o aprobados antes de la operación del metro.	Técnico	30%	1. Se debe integrar a la cláusula de penalidades, una multa al socio estratégico por la demora y/o falta de elaboración de los reglamentos y planes descritos, durante el tiempo estipulado.	99%	3.7	1. Cláusula de Contrato	Privado

No	Descripción del Riesgo	Detalle	Categoría	Probabilidad Ocurrencia Riesgo %	Mitigación	% de Mitigación	Calificación Final	Documento	Responsable
					2. Se debe especificar en el contrato con el socio estratégico e incorporar al mismo una participación constante de la Entidad Pública en el seguimiento de los reglamentos y planes descritos para la corrección y aprobación efectiva de los mismos.	99%	3.7	1. Cláusula de Contrato	Público

La Matriz de riesgos presentada es un resumen del análisis total donde se consideran otros campos ya explicados anteriormente.

5.8. Estimación del valor de las contingencias y como debería dotarse el fondo de contingencias, en el caso que sea creado por una autoridad competente.

De acuerdo a los riesgos mapeados en la matriz, a continuación, realizamos un detalle de los mismos, incluyendo una estimación en términos monetarios de las posibles desviaciones con el objetivo de calcular una reserva de contingencias:

- Riesgo de decrecimiento de demanda: Actualmente, se emplea el escenario de demanda calculado a partir del modelo de demanda elaborado por la consultora Taryet, en la cual se estima que la misma es en promedio anual de 80 millones de pasajeros. Sin embargo, de acuerdo a nuestro análisis hay un riesgo considerable de que la demanda proyectada este sobreestimada. Por este motivo, para el cálculo del valor de contingencia, hemos considerado un escenario en el cual existiría una demanda 10% menor a la del escenario original. De esta forma, la demanda de pasajeros del metro disminuye a 72.3 millones de pasajeros promedios anuales (decrecimiento de alrededor de 8 millones de pasajeros, lo cual tendría un impacto negativo en términos monetarios de USD 2.4 millones. Por lo cual, es importante que la EPMMQ cree un fondo de reserva en promedio por el valor mencionado.

- Riesgo de cambio de tarifa: Para el modelo de negocio, se utilizó un escenario base en donde la tarifa inicial es de USD 0.45., sin incrementos anuales. Sin embargo, existe el riesgo de que una nueva administración de la alcaldía de Quito, por razones políticas, ya sea para ganar aceptación de la población o discrepancias con el criterio de la administración anterior, tomen la decisión de no establecer una tarifa de USD 0.45 y mantener una inferior, lo cual afectaría a los ingresos del sistema de Metro, provocando ingresos menores a los estimados. De esta manera, hemos considerado el escenario donde se establece una tarifa inicial de USD 0.40, la cual tiene previsto incrementar por USD 0.01, cada año. Esta diminución de tarifa haría que los ingresos decaigan en 6.2 millones en comparación al escenario base que se propone en este informe. Por lo cual el Municipio debe considerar incluir un en sus reservas un valor en promedio al mencionado.

- Riesgo de incremento en los costos y gastos de operación: El aumento no planificado de los costos, ya sea por estructuración previa no bien realizada, incremento de la inflación no prevista, entre otros factores. Los costos que se consideran para este riesgo son los siguientes: Costos Laborales, Costos de electricidad, agua potable, gastos administrativos, mantenimiento de infraestructura, costos de mantenimiento de trenes. Para poder estimar el efecto del riesgo, hemos considerado un escenario hipotético donde todos los costos pre-operativos y operativos incrementan un 5% de lo estipulado en el escenario base del MEF. Dicho crecimiento, incrementaría los costos en promedio en USD1,1 millones. Por lo tanto, es de considerable importancia que la EPMMQ

mantenga un fondo de contingencia por este valor para mitigar este posible escenario.

- Riesgo de incremento de tasa de interés del financiamiento externo: Actualmente, para la operación se considera adquirir financiamiento externo el cual se estima de acuerdo al modelo financiero que la tasa de interés es en promedio del 9% anual. Es posible que las condiciones hayan cambiado y que la misma se haya incrementado al 9%, por lo cual, este incremento produciría también un incremento en términos monetarios del costo financiero en promedio USD 385 mil. La EPMMQ mantenga un fondo de contingencia por este valor para mitigar este posible escenario.

- Riesgo de evasión en el recaudo: Este riesgo se puede generar por una mala gestión del recaudo, por lo cual hemos asignado una evasión en promedio del 1% anual, por lo que esto reduciría los ingresos en USD 241 mil en promedio anual.

5.9. Circunstancias en las que una parte puede no asumir los riesgos asignados y mecanismos para la negociación, arbitraje o sanción.

Existen varias circunstancias en los que una parte puede no asumir los riesgos y responsabilidades asignadas en el contrato. A continuación, enumeramos las más recurrentes en términos generales:

- Falta de claridad en cláusulas contractuales en el contrato de justificación de recursos, equilibrio económico.

- Una asignación de riesgo no bien estructurada y donde no se encuentre claramente el alcance de las responsabilidades de cada una de las partes.

- Falta de claridad en la medición, distribución y asignación de penalizaciones y multas al Socio estratégico por errores operativos o bajo desempeño en el cumplimiento de los hitos y KPIs.

Así mismo, en el contrato modelo de Alianza Estratégica de operación del metro de Quito, se estipulan los mecanismos de negociación, arbitraje y sanción. De esta forma, las controversias que se deriven del contrato o guarden relación con el mismo, se deben resolver de acuerdo con la cláusula 11 – Reclamaciones, Controversias y Arbitraje descritos en el modelo de contrato. En esta cláusula se estipula dos procesos de resolución de conflictos:

1. Negociaciones Directas Obligatorias: Las Partes deberán intentar un arreglo directo entre ellas en caso de cualquier Controversia. Para ello, la Parte afectada deberá presentar una solicitud de negociaciones directas. Para este efecto, la Parte afectada someterá la Controversia al representante legal de la otra Parte. Si dentro del plazo de treinta (30) Días contados desde que la Parte afectada hubiere referido la Controversia a la otra Parte, o aquel plazo que acuerden las Partes por escrito antes de vencido el referido plazo de treinta (30) Días, éste no hubiere

sido resuelto, se observará el procedimiento previsto en la Cláusula 12.3 (Arbitraje).

2. Proceso Arbitral: Las Partes podrán, en cualquier momento, someter todas y cada una de las Controversias que no hayan sido resueltas en forma definitiva entre las Partes según lo previsto en la Cláusula 12.2, a arbitraje bajo las Reglas de Arbitraje de la Cámara de Comercio Internacional (ICC).

El tribunal arbitral estará compuesto por tres (3) miembros. Cada una de las Partes designará, dentro de los cuarenta y cinco (45) Días contados a partir de la Notificación del inicio del procedimiento, a un árbitro, y el tercero que actuará como presidente del tribunal arbitral, será designado de común acuerdo por los dos árbitros designados. Si una Parte no designara a un árbitro dentro del plazo antes indicado o si los dos árbitros designados no se ponen de acuerdo en cuanto a la designación del presidente del tribunal arbitral dentro de los cuarenta y cinco

(45) Días contados a partir de la fecha de designación de los primeros dos árbitros, cualquiera de las Partes podrá solicitar su designación a la Corte Permanente de Arbitraje.

El idioma del procedimiento será el castellano. Cualquiera de las Partes podrá presentar pruebas testimoniales o documentales en un idioma distinto al castellano, siempre que esa Parte le provea a la otra Parte una traducción escrita al castellano de dicha prueba testimonial o documental.

El arbitraje será en derecho y confidencial

Los árbitros están facultados para solicitar y ordenar medidas cautelares, entre las que se incluyen aquellas medidas destinadas a: (i) preservar la prueba; (ii) evitar o mitigar el daño que resulte de los hechos que originan la pretensión arbitral cuando tales daños pudieran agravarse significativamente o de manera irreparable de no expedirse por parte del Tribunal Arbitral las medidas que sean necesarias dadas las circunstancias.

El laudo que dicte el tribunal arbitral será de cumplimiento obligatorio para las Partes, sin perjuicio de los recursos previstos por la Ley Aplicable.

Es importante recalcar que en el contrato todavía falta por definir el lugar donde se llevara a cabo el proceso arbitral y las formas de penalización.

5.10.Viabilidad financiera del proyecto

Los principales resultados u outputs del modelo económico financiero se indican a continuación:

- Pagos en fase de preoperación: 17.2M USD. Estos se repartirán en tres pagos uno inicial de 1.45 M en diciembre de 2019 y el resto en dos pagos en marzo y

junio de 2020. Dado que el proyecto en esta fase no genera ingresos, todos ellos deberán ser sufragados con cargo a presupuestos.

- Ingresos por recaudo: 72.3M USD. De acuerdo a las simulaciones de demanda realizadas en los dos primeros años de operación EPMMQ recibirá esta cantidad en concepto de ingreso por tarifa a usuario. Adicionalmente se ha considerado una cantidad de ingresos comerciales por arrendamiento de locales de 1% de la cantidad de ingresos de recaudo.

- Costos operativos: 91.2M USD. Estos costes incluirían tanto los costes iniciales en la fase de implementación y puesta en marcha como todos aquellos que se generarían durante los dos años de operación.

- Remuneración total al socio estratégico: 103M USD. Esta remuneración se ha estimado como suma de los pagos por avance de actividades de preoperación y retribución coche-km durante la etapa de operación. Esta remuneración permite que el operador obtenga un margen operativo sobre los costos incurridos por operación del 12%.

- Déficit a cubrir con cargo a presupuestos: 26.5M USD en términos generales para la Administración Pública. Para EPMMQ el déficit entre su recaudación y el pago que debe hacer al socio estratégico (en preoperación y operación) asciende a 30.1M USD para el caso del Municipio ya que la recaudación del Impuesto de la Renta es competencia estatal. Adicionalmente, habría que considerar el efecto del IVA que podría tener un impacto relevante al estar la remuneración del Socio estratégico sujeta a IVA pero no la recaudación por tarifa

Tabla 40: Outputs

Outputs
millones USD
Pagos en Pre operación	17.2M USD
Ingresos recaudo tarifa	72.3M USD
Costos operativos	91.2M USD
Remuneración total al socio estratégico	103M USD
Déficit con cargo a presupuestos	26.5M USD

5.10.1. Disponibilidad de recursos públicos

Al analizar el presupuesto del MDMQ desde el año 2014, se puede observar que el mismo se ha reducido en más de USD 95 millones en comparación al presupuesto aprobado para el año 2015. Entre 2018 y 2017 no ha existido un incremento en el presupuesto y actualmente, por la transición electoral, el MDMQ opera con un presupuesto prorrogado (que no admite ninguna modificación) hasta la posesión del cargo del nuevo Alcalde electo, que ocurriría en el mes xx xxxx de 2019.

Gráfico 12: Evolución del Presupuesto anual del MDMQ

1,700

Presupuesto MDMQ

3.40%

3.00

0.00%

1,650

Millones USD

1,600

1,550

1,563.54

.54

1,500

1,450

1,400

Por otro lado, el Presupuesto del MDMQ ha sido modificado en el tiempo, para adaptarse a las necesidades del proyecto del Metro de Quito, tal y como se puede observar a continuación, en desmedro del presupuesto de otras áreas del Municipio tales como Ambiente, Seguridad o Territorio:

Gráfico 13: Evolución del Presupuesto anual del MDMQ

100%

90%

80%

Presupuesto MDMQ por Área

Patronato San Xxxx Territorio

Seguridad y gobernabilidad

70%

69.82%

Salud

60%

50%

Movilidad y transporte

Inclusión social

40%

Educación y deporte

30%

20%

Desarrollo productivo y

competitividad

Cultura

10%

Ambiente

Source: MDMQ

2018

2017

2016

2015

2014

Alcaldia

El proyecto Metro de Quito, utiliza en la actualidad cerca del 70% del presupuesto aprobado del MDMQ. Suponiendo que el Alcalde electo cuenta con Concejo Metropolitano a favor y consigue aprobar un incremento en el presupuesto similar al conseguido en años anteriores (3%), el MDMQ contaría con recursos adicionales por

USD 62 millones aproximadamente, que pudieran destinarse a cubrir el déficit operacional del sistema Metro, anteriormente mencionado.

Si no fuera así, no existe mucho más espacio en el presupuesto de las otras áreas del MDMQ para reorientar recursos hacia Movilidad y Transporte, con lo cual, el MDMQ debería utilizar los recursos de los otros sistemas de transporte para destinarlos a cubrir los costos de operación del sistema Metro de Quito, en detrimento de los otros sistemas de transporte convencional urbano (que actualmente reciben un subsidio por parte del MDMQ cercano a los USD 20 millones por año. Fuente: Diario El Comercio, mayo 2017).

Por otro lado, el presupuesto 2018 del MDMQ se ha visto afectado por la no devolución del IVA generado en la etapa de construcción del Metro de Quito por un valor aproximado de USD 45 millones y en 2019 el MDMQ tiene que hacer frente al repago del capital de los préstamos recibidos por parte de los Organismos Multilaterales por un valor cercano a los USD 46.8 millones (de conformidad con el Análisis Financiero Proyectado – Presupuesto del MDMQ realizado por E&Y en enero 2018), recursos que provendrían del 11% de las recaudaciones por tasas aeroportuarias acumuladas desde el inicio de la etapa de construcción del Metro de Quito en el FIDEICOMISO DE TITULARIZACIÓN DE FLUJOS NAIQ - METRO DE QUITO del cual es

beneficiaria la EPMMDQ y que se encuentra cedido al MDMQ. Dicho fideicomiso recauda actualmente al año un aproximado promedio de USD 15 millones, recursos que pudieran retornar bajo el control de la EPMMDQ y cubrir parte de los costos operacionales. Los ingresos proyectados de dicho fideicomiso se presentan a continuación:

Tabla 41: Ingresos proyectados Fideicomiso NAIQ - METRO DE QUITO

Año 11% Ingresos regulados Acumulado USD (000)
2013	9,493.0	9,493.0
2014	13,696.0	23,189.0
2015	14,442.0	37,631.0
2016	15,397.0	53,028.0
2017	16,364.0	69,392.0
2018	17,333.0	86,725.0
2019	18,329.0	105,054.0
2020	19,359.0	124,413.0
2021	19,642.0	144,055.0
2022	20,727.0	164,782.0
2023	21,876.0	186,658.0
2024	23,095.0	209,753.0
2025	24,376.0	234,129.0
2026	25,750.0	259,879.0
2027	27,208.0	287,087.0
2028	28,741.0	315,828.0
2029	30,355.0	346,183.0
2030	32,045.0	378,228.0
2031	33,815.0	412,043.0
2032	35,675.0	447,718.0
2033	37,624.0	485,342.0

Source: POP Fideicomiso de Titularización de Flujos NAIQ- METRO DE QUITO, 30 de enero 2014. página 55.

5.11.Mecanismos de garantía alternativos

5.11.1. Garantía Project-Based del Banco Mundial:

Las garantías de Pago del Banco Mundial pueden ser utilizadas por entidades públicas o privadas, para mitigar el riesgo de un potencial default o no pago por parte de un gobierno. En este caso, el MDMQ podría contratar este tipo de garantía a favor del socio estratégico, para garantizar el pago de la diferencia que pudiera existir entre los recursos recaudados por la operación del Metro de Quito y los costos de operación del sistema, de manera temporal hasta que se encuentre operativo el fideicomiso de recaudo integrado.

Este tipo de garantía requiere de Garantía Soberana del Estado ecuatoriano y por lo tanto, si existiera un default en el pago de la misma por parte del MDMQ, el Banco Mundial declararía como vencida toda la deuda del país con dicha institución, lo que por un lado hace que esta garantía sea muy sólida desde el punto de vista del inversionista (o del Socio estratégico Público de Metro en este caso), sin embargo, necesita de un compromiso político muy alto por parte del Estado a favor del MDMQ.

El monto de garantía necesaria en el caso de cumplirse las estimaciones de demanda y bajo las condiciones de tarifa con las que hemos trabajado, ascendería a USD 30.1millones durante los 2 años 9 meses del contrato.

Principales objetivos y beneficios:

• Reduce la probabilidad de no pago (Default) por parte de la institución pública o el Gobierno

• Reduce las pérdidas en el caso de no pago

• Mejora la calidad crediticia del Gobierno y/o el proyecto

• Permite una mayor bancabilidad a través de una mitigación del riesgo de no pago

• Reduce el costo financiero del proyecto al asegurar el flujo de repago

• Permite la sostenibilidad y estabilidad financiera de largo plazo del proyecto

Características particulares:

• Las garantías Project-based pueden ser estructuradas de forma que combinen distintos tipos de cobertura para el mismo proyecto, por ejemplo, garantizar el pago de un monto mensual programado producto de un servicio básico del Gobierno proporcionado por un privado bajo un contrato de servicios, combinado con una garantía por daños y perjuicios pagadera por el Gobierno por un cambio de tarifas desfavorable.

• Las garantías Project-based pueden soportar una serie de proyectos que involucren una única institución implementadora y uno o más inversionistas privados. Por ejemplo, dos o más proyectos de producción de GLP, contratados bajo una única estructura que administre el proyecto de expansión, que será de propiedad de un único o varios inversionistas y que comercializará el GLP a través de un único ente estatal, pueden beneficiarse de garantías separadas para cada proyecto, bajo un solo programa y un enfoque de garantía única.

• Las garantías Project-based pueden incorporar elementos de liquidez que ayudan a los proyectos a tener acceso a financiamiento de una manera más expedita y flexible, sin disparar el pago de la garantía o permitiendo el ganar tiempo para la resolución de conflictos. Por ejemplo, la garantía puede ser utilizada para congelar el repago de una carta de crédito stand-by de un banco comercial estructurada para inyectar liquidez al proyecto. Si el pago es diferido, el proyecto puede contar con esa liquidez. Si el pago retrasado es finalmente efectuado, la carta de crédito será cancelada sin utilizar la garantía. Si el pago no es recibido, la garantía serviría para el repago de la carta de crédito comercial.

Gráfico 14: Ejemplo de la Estructura Contractual

Contrato de Garantía

Tarifa

Estado ecuatoriano

Operador Privado

EPMMDQ (100% de

propiedad del

MDMQ

Acuerdo de Repago

5.11.2. Garantías MIGA

La Agencia Multilateral de Garantía de Inversiones (MIGA por sus siglas en inglés) es miembro del Grupo del Banco Mundial. Tiene por mandato el promover las inversiones extranjeras hacia países en desarrollo, otorgando garantías (seguro para riesgo político y mejora de calidad crediticia) para inversionistas y prestamistas de proyectos que cumplan con la política y estándares de desempeño para Medio Ambiente y Sostenibilidad Social de MIGA.

MIGA aplica los estándares de desempeño para administrar los riesgos e impactos sociales y ambientales y para mejorar las oportunidades de desarrollo de los proyectos que apoya a través del otorgamiento de garantías contra riesgo político. Estos estándares deben ser cumplidos por el beneficiario de la garantía, a lo largo de la vida del Proyecto y mientras esté vigente la garantía de MIGA.

Estándar de desempeño 1: Sistema de evaluación y administración Social y Ambiental Estándar de desempeño 2: Empleo y condiciones de trabajo

Estándar de desempeño 3: Prevención y disminución de la Polución

Estándar de desempeño 4: Salud comunitaria y Seguridad

Estándar de desempeño 5: Expropiación de tierras y reubicación involuntaria

Estándar de desempeño 6: Conservación de la Biodiversidad y Manejo Sostenible de los Recursos Naturales

Estándar de desempeño 7: Poblaciones Indígenas Estándar de desempeño 8: Herencia Cultural

Las garantías de MIGA protegen las inversiones contra riesgos no comerciales y pueden ayudar a los inversionistas a conseguir condiciones más favorables de crédito y acceso x xxxxxxx de financiamiento adicionales. El pertenecer al Grupo del Banco Mundial, le permite proporcionar un paraguas de protección contra acciones de Gobiernos que pudieran ser disruptivas para los Proyectos y al mismo tiempo, proveer de asistencia a los inversionistas en la resolución de conflictos o disputas con los Gobiernos.

MIGA cuenta con un producto orientado a dar cobertura al Incumplimiento de Obligaciones Financieras (NHFO por sus siglas en inglés) mismo que proporciona una mejora crediticia en transacciones que involucran instituciones soberanas y sub- soberanas, al igual que Empresas Públicas (EPs). Los beneficiarios principales de este tipo de garantía son los Bancos comerciales que otorgan créditos a las instituciones públicas dirigidos a financiar proyectos de infraestructura u otras inversiones productivas. NHFO otorga protección al prestamista contra pérdidas resultantes de un incumplimiento de pago de la obligación financiera. NHFO no requiere que el inversionista obtenga un fallo arbitral previo, para empezar el proceso de ejecución de la garantía con MIGA.

5.12.Test xx xxxxxxx

Este epígrafe recoge un resumen de los principales puntos de interés en relación con los modelos de operación y mantenimiento que surgieron durante las entrevistas realizadas a cuatro autoridades de transporte en relación con sus explotaciones de metro:

• Singapur – LTA (con 2 concesionarios, 1 semipúblico y 1 privado)

• Londres – RfL, Crossrail (con 1 concesionario privado)

• Copenhague, Metroselskabet (con 1 concesionario privado)

• Estocolmo, Storstockholms Lokaltrafik (con 1 concesionario privado)

Los modelos contractuales y comerciales bajo los cuales los concesionarios entrevistados desarrollan su actividad son diversos en las distintas redes que operan en todo el mundo. Sin embargo, todos destacan la necesidad xx xxxxxx de colaboración estable con las Autoridades de Transporte Público, cuyos beneficios incluyen una mayor utilización de los activos, mayor vida útil de los mismos, mayor disponibilidad de servicios con menos interrupciones para los clientes, etc.

Los principales comentarios de los operadores entrevistados se recogen a continuación:

Único gestor de O&M. La opinión generalizada es que el hecho de contar con un único gestor que administre la O&M, en estrecha cooperación con la Autoridad de Transporte Público, genera, entre otros, los siguientes beneficios:

• Altos niveles de integración a través de una reducción de interfaces entre distintas entidades

• Alto nivel de visibilidad en relación con la administración de activos para la Autoridad de Transporte Público, a través del intercambio transparente y regular de información

• Una mejor capacidad de gestión del coste total de la O&M a lo largo del plazo del contrato

Duración del contrato. Puede tener un impacto tanto en el enfoque del mantenimiento de los activos como en la capacidad de las partes para ser flexibles en relación con los requisitos de cambio imprevistos y de largo plazo.

Riesgo disponibilidad. En general, los operadores manifestaron que debe existir la oportunidad de negociar una solución y proporcionar un ajuste fino de los KPI. Se destacó la necesidad de analizar en detalle y tener en cuenta conjuntamente la combinación de criterios e indicadores que relacionen operación y mantenimiento.

En general, se observó que el riesgo disponibilidad disminuía en proporción directa al número de actores involucrados. Se reconoció que los beneficios potenciales de la

fragmentación de un contrato deben considerarse en relación con el riesgo de la disponibilidad y la satisfacción del cliente.

Es una práctica estándar tener regímenes KPI con incentivos y/o penalizaciones como elementos reguladores de la rentabilidad del contrato. Algunos regímenes de KPI son relativamente sencillos. Por lo general, estos son los casos en los que el contrato O&M abarca la mayoría, si no todas, las responsabilidades relativas a las áreas funcionales que pueden afectar el rendimiento operacional central. En otras palabras, el socio estratégico tiene menos capacidad para culpar a las agencias externas, por lo que el rendimiento puede medirse más simplemente en términos de oferta total producida y satisfacción del cliente.

6. Puesta en valor

Se tendrá en cuenta la posible puesta en valor de los bienes patrimoniales relacionados en el anexo correspondiente (pendiente de recibir)

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