Contrato de Préstamo Nº 3088/OC-PE
Contrato xx Xxxxxxxx Nº 3088/OC-PE
SERVICIO DE CONSULTORÍA PARA RECOJO DE INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA ELABORACIÓN DEL ESTUDIO:
“EVALUACIÓN DE MEDIO TÉRMINO DE LA ACTIVIDAD 3.2: GESTIÓN ORGANIZACIONAL E INSTITUCIONAL, REDISEÑO DE SISTEMAS Y PROCESOS DEL INIA ARTICULACIÓN CON
AGENTES INTERNACIONALES Y NACIONALES”
INFORME FINAL
Preparado para:
Elaborado por:
Xxxx Xxxx Xxxxxxx Xxxxxx
Diciembre de 2018
TABLA DE CONTENIDO
II. Análisis de involucrados 11
III. Análisis de Pertinencia 12
III.1. Diseño de la intervención 12
III.1.1 Relación de la Actividad con los OEI del INIA 12
III.1.2 Relación de la Actividad con la PNMGP 14
III.1.3 Diseño de metas y estrategias de la Actividad 17
III.2. Validación de los indicadores de la MML 18
III.2.4 Análisis de Lógica Vertical 20
III.2.5 Análisis de Lógica Horizontal 20
III.2.6 Recomendaciones de adición o modificación de indicadores 21
IV.1. Avance físico y financiero de los indicadores 22
IV.2. Análisis de calidad de los productos de la MML del PNIA y la Matriz de Resultados del BID 25
IV.3. Grado de cumplimiento de las normas establecidas en el MOP 26
IV.4. Proyección de los indicadores de la Actividad 3.2 27
IV.5. Análisis de riesgos del cumplimiento 29
VI.Análisis de la Sostenibilidad 32
VIII.1.Recomendaciones generales 39
VIII.2.Recomendaciones a los TdR 00
Xxxxx 0: Reportes de entrevistas 00
Xxxxx 0: Rol rector del Estado 00
Xxxxx 0: Problemática de la institución 00
Xxxxx 0: Descripción de indicadores de producto 00
Xxxxx 0: Avance físico de los indicadores de la MML del BID y del PNIA 84
Xxxxx 0: Avance financiero de los indicadores de la matriz de resultados del BID y el MML del PNIA 00
Xxxxx 0: Matriz de riesgos de la implementación de la Actividad 3.2 92
ACRÓNIMOS
ADEX Asociación de Exportadores
BID Banco Interamericano de Desarrollo
BM Banco Mundial
CONCYTEC Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación CONICA Comisión Nacional para la Innovación y Capacitación en el Agro CORPOICA Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria
DDTA Dirección de Desarrollo Tecnológico Agrario DGIA Dirección de Gestión de la Innovación Agraria DRGB Dirección de Recursos Genéticos y Biotecnología
DSYMEEA Dirección de Supervisión y Monitoreo en las Estaciones Experimentales Agrarias
EEA Estación Experimental Agraria
INDECOPI Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual
INIA Instituto Nacional de Innovación Agraria ITT Investigación y Transferencia Tecnológica XXXX Xxx Orgánica del Poder Ejecutivo MINAGRI Ministerio de Agricultura y Riego
MEF Ministerio de Economía y Finanzas
MML Matriz de Xxxxx Xxxxxx
MOP Manual de Operaciones
OEI Objetivo Estratégico Institucional
OPE Organismo Público Ejecutor
OTE Organismo Técnico Especializado
PEI Plan Estratégico Institucional
PIP Proyecto de Inversión Pública
PMR Progress Monitoring Report
POA Plan Operativo Anual
POI Plan Operativo Institucional
PNIA Programa Nacional de Innovación Agraria
PNMGP Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública
ROF Reglamento de Organización y Funciones SENASA Servicio Nacional de Sanidad Agraria SNIA Sistema Nacional de Innovación Agraria TdR Términos de Referencia
RESUMEN EJECUTIVO
El Gobierno Peruano, a través del Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGRI), decidió fomentar la innovación para el desarrollo de una agricultura productiva, inclusiva y sostenible, a fin de mejorar la competitividad y rentabilidad de los pequeños y medianos productores. Por esta razón, coordinó con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Mundial (BM) la creación y financiamiento del Programa Nacional de Innovación Agraria (PNIA), para fortalecer la innovación agropecuaria y mejorar las capacidades institucionales del Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA).
Para ello, la República del Perú aprobó —mediante Decreto Supremo 354-2013— las operaciones de endeudamiento externo con el BM y el BID. Así, el PNIA se financia con recursos provenientes de Endeudamiento Externo y xxx Xxxxxx Público por un total de US$
176.5 millones. El BM financia el «Proyecto de Consolidación del Sistema de Innovación Agraria (PIP 1)», en tanto el BID financia el «Proyecto de Mejoramiento de los Servicios Estratégicos de Innovación Agraria (PIP 2)» y la Actividad 3.2 «Gestión Organizacional e Institucional, Rediseño de Sistemas y Procesos del INIA y articulación con agentes internacionales y nacionales».
El objetivo de la presente consultoría es realizar la evaluación intermedia de la Actividad 3.2. Por su parte, la Actividad 3.2 tiene por objetivo contribuir a la modernización de la gestión institucional, normativa, estratégica, de organización, y sistemas y desarrollo de las relaciones interinstitucionales del INIA. De acuerdo con la Matriz de Xxxxx Xxxxxx (MML) y la Matriz de Resultados del BID, esta cuenta con tres subcomponentes: (i) modernización de la gobernanza, con 5 productos; (ii) vinculaciones interinstitucionales, con 4 productos; y (iii) modernización de la organización y de los sistemas y procesos de gestión, con 12 productos. En este informe se presenta la evaluación de la Actividad 3.2 que realizó el Consultor sobre la base de información secundaria y entrevistas a profundidad.
El análisis de pertinencia (sección III)1 consiste en la evaluación del grado de adecuación de la Actividad 3.2 a sus objetivos originales y a la problemática que pretende abordar. En esta sección, se analiza el diseño inicial de la intervención, junto con la problemática del INIA; y se realiza la validación de los indicadores de la MML. En particular, se evalúa si los objetivos, metas, resultados y productos de la Actividad eran realmente alcanzables; sobre la base de ello se define cuáles eran las condiciones que debían cumplirse para dar inicio a su ejecución. Asimismo, dada la importancia de evaluar el impacto de la intervención, se analiza si existen adecuadas relaciones causa–efecto desde las actividades hasta el fin último (lógica vertical); y si los indicadores reflejan los objetivos que pretenden abordar (lógica horizontal).
La Actividad se desarrolló en un entorno en el que las capacidades del INIA de alcanzar reformas desde dentro estaban subestimadas, y hacía falta un proceso de cambio cultural y de nombramiento de líderes y directores convencidos de que INIA necesitaba un cambio. Para eso era crítica una reforma y proceso de modernización como el que planteaba la Actividad 3.2, así como todo el programa del BID y del Banco Mundial en su conjunto2.
De este análisis se concluye que el diseño de la Actividad se alineó correctamente a los problemas centrales del INIA como ente rector, tales como la inestabilidad institucional, el presupuesto volátil, y la limitada gestión en recursos humanos y gestión del conocimiento.
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Además, la Actividad responde a los Objetivos Estratégicos Institucionales del INIA (2010-2014 y 2016-2018), así como a los cinco pilares de la Política de Modernización del Estado (sección
III.1.1 y III.1.2)3.
Sin embargo, el diseño de la Actividad presentó ciertas limitaciones. Primero, se plantearon objetivos muy ambiciosos para una sola fase de ejecución, tomando en cuenta que lograr la modernización en el INIA implica no solo fortalecer las aptitudes, sino también transformar las actitudes de los miembros de la institución. Segundo, no se consideraron estrategias que mitigaran adecuadamente el riesgo de retraso en la ejecución, entre ellas: (i) asegurar que exista una contraparte en el INIA que fortalezca sus capacidades para colaborar con la ejecución de los productos de la Actividad; y (ii) desarrollar los ocho pasos de la gestión del cambio, para garantizar el logro de la modernización, pese a los cambios en autoridades y voluntad política (sección III.1.3)4.
El análisis de eficacia (sección IV)5 recogió que, debido a que ningún indicador de producto ha sido culminado cabalmente, los cambios ocurridos en los indicadores de resultados no pueden ser atribuidos a la Actividad. En particular, el avance físico y financiero de los productos ha sido muy bajo (en la mayoría de los productos se ha alcanzado un avance físico menor al 30%). Solo un producto ha llegado al 100% de avance físico (Portal del PNIA) y dos se encuentran por encima del 30%: (i) la operación del Consejo Directivo, en donde está pendiente la conformación de un miembro; y (ii) la Política y Plan, en donde hace falta la aprobación del Plan. En cuanto al avance financiero, a noviembre de 2018 solo se había ejecutado el 17% del total de presupuesto de la Actividad, lo cual se encuentra muy por debajo del 98% de ejecución financiera programada para el cierre del 2018.
Con relación al primer subcomponente, este comenzó a avanzar a partir del 2018 por la nueva figura jurídica del INIA como OTE. Respecto al segundo subcomponente, a partir del presente año se han logrado algunos avances. Los Términos de Referencia (TdR) de dos de los productos han obtenido la no objeción del BID. Asimismo, uno de los productos ya cuenta con la firma del Contrato para iniciar la Consultoría. El tercer subcomponente es el de mayor envergadura en la Actividad, en términos de metas físicas y presupuesto asignado. Como en los demás, casi no se han registrado avances en sus productos hasta fines de 2017; actualmente, algunos de sus productos están cerca de la firma de contrato de las consultorías (sección IV.1)6.
Sobre la calidad de los productos, se identificaron siete productos que resultan fundamentales para garantizar el logro del objetivo de la Actividad de modernizar el INIA. Estos son: (i) el Plan y Política Nacional de Innovación Agraria, para orientar los objetivos y estrategias de acción de la entidad en materia de innovación agraria; (ii) el Consejo Directivo, para orientar y supervisar políticas de largo plazo multisectoriales; (iii) la propuesta de arreglo institucional para la vinculación con el sector privado, para elevar la productividad del sector agrario; (iv) el modelo integrado de procesos y sistemas, para contar con procesos optimizados que aseguren la eficiente ejecución de actividades de la institución; (v) la gestión de recursos humanos, para conseguir a un personal calificado y motivado; (vi) los sistemas de planificación, seguimiento y evaluación, para la correcta ejecución y logro de resultados esperados; y (vii) los sistemas de gestión del conocimiento (particularmente, una plataforma de gestión de conocimiento), para
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4 Páginas 16-17.
5 Páginas 21-30.
6 Páginas 21-24.
recopilar y difundir información sobre lecciones aprendidas en innovación agraria (sección IV.2)7.
Además, según las proyecciones realizadas, ningún producto culminaría antes xx xxxxx de 2019
—fecha en la que originalmente se planteó el cierre de los productos— con excepción del
«Consejo Directivo operando». Por ello, asegurar el cumplimiento de todos los productos de la matriz requería tomar en cuenta una reconsideración del plazo de cierre de la Actividad, que vaya de la mano con una mejora de compromisos y capacidades por parte del INIA y PNIA para gestionar los productos. Al respecto, en noviembre del presente año, el BID otorgó su no objeción para la ampliación de desembolso de la Actividad hasta el 31 de diciembre de 2019. Además, especificó que, de evidenciarse avances durante el 2019, se podría ampliar el plazo hasta el 1 de setiembre de 2020 (sección IV.4)8.
El análisis de eficiencia (sección V)9 se define como la capacidad para lograr un efecto determinado mediante una gestión y uso eficiente de los recursos. Así, el análisis de eficiencia determina si las actividades de la intervención se ejecutaron, administraron y organizaron de tal manera que se incurrió en el menor costo posible para generar los productos esperados.
En esta evaluación se especifican los principales factores que retrasaron el inicio de la Actividad 3.210. Se encontró que, en primer lugar, recién en octubre del 2017 se definió la conformación del equipo de trabajo para la gestión de la Actividad. En segundo lugar, el PNIA le dio mayor énfasis a la ejecución del PIP 1 y el Componente 2 (PIP 2), debido al embargo de cuentas del INIA. Tercero, desde la creación del Programa, existe una débil articulación entre los actores del PNIA y del INIA, así como la falta de una contraparte del INIA que colabore adecuadamente con el proceso. Por último, la débil voluntad política retrasó la elaboración de la Política y el Plan Nacional, lo que dificultó el avance de los demás productos.
Para medir el grado de eficiencia en la ejecución se elaboró una curva S, mostrada en el Gráfico 1. Se observa que para culminar la ejecución de la Actividad se requiere ejecutar el 83% del presupuesto total. Además, cuatro productos de la MML no presentan avances en cuanto a la ejecución financiera.
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8 Páginas 26-28.
Gráfico 1. Monto presupuestado y ejecutado (% del total)11
94% 99% 100%
62%
58%
16%
5%
8% 12%
17%
2015 2016 2017 2018 2019 2020
Presupuestado Proyectado Ejecutado
Elaboración propia.
El análisis de sostenibilidad (sección VI)12, al haber obtenido un nivel bajo de avance físico y financiero, tiene como objetivo el garantizar la sostenibilidad de los cambios que se van a implementar con esta Actividad, tanto en términos financieros como institucionales. Como resultado de este análisis, se concluye que el cambio de INIA a OTE fortalece su capacidad rectora. Sin embargo, ello no garantiza sostenibilidad institucional, a menos que se cambie la ley de nombramiento de los directivos y se imite la ley de organismos reguladores en términos del plazo del nombramiento, para que no estén sujetos a los ministros y la renovación de los directores. Ello debido a que si el nombramiento depende del ministro de turno, seguirá siendo insostenible, pues las políticas, los objetivos, las estrategias y los planes serán de muy corto plazo13.
Asimismo, es necesario que se apruebe e implemente la Política y el Plan de Innovación Agraria para que los demás productos puedan alinearse a estos documentos. El riesgo de que no se respeten ni se ejecuten las políticas y planes xx xxxxxxx y largo plazo es muy alto, como lo muestra el informe de Diagnóstico del Estudio de la Política y el Plan del INIA. Por tanto, no se van a poder alcanzar los objetivos que plantea la Actividad si los productos no están alineados hacia un mismo objetivo de largo plazo y una misma estrategia14.
Por otro lado, se requieren seguir las recomendaciones presentadas en el documento de políticas y plan. Allí se establece que la sostenibilidad institucional, económica y financiera será sólida solo si el INIA cambia la ley vigente que lo obliga a ser regulador y ejecutor, a la vez; por una que le permita ser solo rector y lo obligue a gestionar los fondos del subsidio o la promoción de innovación. Ello lo podría lograr mediante el mecanismo de los fondos concursables y los contratos de APPS o de tercerización adaptados a la innovación15.
11 Información actualizada a noviembre de 2018. A partir del 2019, son proyecciones estimadas por la consultoría para alcanzar el 100% del presupuesto en setiembre de 2020.
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13 Páginas 33.
14 Páginas 33.
15 Páginas 33.
Si se quiere que el estado sea, además de rector, ejecutor, es mejor que se separen las dos funciones en dos organizaciones. La coexistencia de ambos en una entidad, tiene un elevado riesgo de que se repita la historia de los últimos 10 años, en la que primó el rol ejecutor sobre el rector, y eso impidió que el Sistema de Innovación agraria funcionara como tal, e incluso fuera conocido16.
Otros dos elementos clave para garantizar la sostenibilidad del INIA son la participación del sector privado y el sistema de gestión de recursos humanos meritocrático. En el primer caso, se requiere fortalecer la participación del sector privado y el enfoque xx xxxxxxx en la elección de los programas de innovación. Además, se necesita un manejo inteligente de los fondos concursables y los niveles de cofinanciamiento de los contratos de innovación agraria, para contar con una participación moderna del sector privado. En cuanto al sistema de gestión de recursos humanos, este debe ser meritocrático, y debe apoyarse en un sistema de gestión del conocimiento científico, así como en la mejora continua de la calidad del rol rector del INIA17.
Finalmente, para tener éxito en la implementación de la Actividad, se deberá seguir los principios del enfoque de gestión del cambio propuestos en la PNMGP (Secretaría de Gestión Pública - PCM, 2013). El INIA debe emprender un cambio, liderado por el jefe y los directores de línea, para apropiarse de los cambios que plantea la Actividad18.
Finalmente, el presente informe propone recomendaciones (sección VIII)19 a partir de lo analizado en las entrevistas a profundidad y la información secundaria recabada a lo largo de la Consultoría. Se sugiere que el PNIA muestre eficiencia en la ejecución en el 2019 para conseguir que se amplíe la extensión del proyecto al segundo semestre del 2020; ello porque si el proyecto acabase en diciembre del 2019, haría falta que se cumpla la implementación de cuatro productos. Asimismo, la ampliación permitiría mejorar la articulación del INIA y PNIA e iniciar el plan de inserción del PNIA al INIA.
De acabar en el segundo semestre del 2020, se llegaría a completar la ejecución de todos los productos. Ello sucederá siempre y cuando: (i) se cuente con una contraparte en el INIA que colabore con el proceso; (ii) el PNIA asegure una adecuada gestión y ejecución de los contratos; y (iii) se establezca un actor dirimente que permita tomar decisiones ante situaciones de discrepancias entre los actores relevantes.
Asimismo, para que la Actividad cumpla con su objetivo de modernizar al IINA, es necesario que el PNIA considere las siguientes sugerencias. En primer lugar, se tiene que elaborar un adecuado Plan de Articulación e Inserción PNIA-INIA. Segundo, se tiene que reformar la gestión de recursos humanos con un sistema meritocrático de contrataciones y propuesta de incentivos para los trabajadores. Tercero, se debe asegurar que el Consejo Directivo no burocratice procedimientos administrativos. Cuarto, se sugiere transformar organizacionalmente el INIA con prospectiva, procesos optimizados, gestión por resultados y transparencia. Finalmente, se tiene que fortalecer el proceso de descentralización a través de la articulación de la sede central con las EEA, así como con la optimización de funciones si se observan duplicidades o ineficiencias en las EEA.
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I. INTRODUCCIÓN
El PNIA tiene como objetivos específicos: (i) crear condiciones adecuadas en el SNIA para promover el desarrollo de innovaciones tecnológicas y el uso de tecnologías agrícolas mejoradas; y (ii) mejorar los servicios estratégicos de investigación, generación y transferencia tecnológica del INIA para disminuir las brechas de productividad existentes.
Al respecto, el BID cofinancia el «Proyecto de Mejoramiento de los Servicios Estratégicos de Innovación Agraria del PNIA». De acuerdo con el contrato xx xxxxxxxx 3088/OC-PE, el Componente 1 de «Gestión organizacional institucional, rediseño de sistemas y procesos del INIA, y articulación con agentes internacionales y nacionales» —en adelante Actividad 3.2— busca mejorar la gestión de la investigación y la innovación en el INIA a través de la modernización de la gestión institucional, normativa, estratégica, organizacional y de relaciones interinstitucionales del INIA. Por su parte, el componente 2 «Apoyo para áreas estratégicas de Investigación y Transferencia de Tecnología (ITT)» aborda programas estratégicos de ITT, fortalecimiento de recursos humanos en investigación, así como inversión en infraestructura y equipos.
La presente consultoría analiza el grado de avance y desempeño de la Actividad 3.2, sobre la base de revisión de literatura, documentos institucionales, normativa, reuniones de presentación y 12 entrevistas en profundidad (ver Anexo 1). En particular, se realiza la evaluación de pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad. Asimismo, el informe incluye la proyección de los indicadores de la Actividad 3.2, las lecciones aprendidas y las recomendaciones a tomar en cuenta para el cierre de la Actividad.
II. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
El PNIA tiene como una de sus funciones gestionar los recursos del programa a través de tres funciones específicas: (i) gestionar la totalidad de los recursos del programa; (ii) administrar y asignar los recursos para apoyar al SNIA; y (iii) administrar y asignar los recursos para el apoyo al INIA. Según el MOP, el PNIA se relaciona con el INIA al participar con los técnicos designados por el INIA en la conceptualización de los proyectos que recibirán apoyo del programa; asignar los recursos para el financiamiento de los proyectos; velar por el cumplimiento de las normas; y realizar las evaluaciones de los resultados de los proyectos.
Asimismo, el PNIA opera en el marco de la institucionalidad nacional para la innovación agraria. Dado esto, se deben tomar en cuenta dos observaciones. La primera es que el INIA es el ente rector del SNIA, y este, para obtener orientación y respaldo relacionado a la agricultura, recurre a la Comisión Nacional para la Innovación y Capacitación en el Agro (CONICA). La segunda es que el PNIA es el mecanismo financiero que apoya el desarrollo del SNIA y del INIA, y, para ello, recibe orientación estratégica de la CONICA.
El INIA es un organismo técnico especializado (OTE) del MINAGRI y ente rector del SNIA. Su misión es liderar la investigación y contribuir a la innovación agraria inclusiva y sostenible en coordinación con los actores del SNIA. Su objetivo general es promover y ejecutar diversas actividades que faciliten el desarrollo y fortalecimiento de la innovación tecnológica agraria nacional para la seguridad alimentaria e incremento de los niveles de competitividad de la producción agraria.
La entidad cuenta con 4 direcciones de línea: Dirección de Desarrollo Tecnológico Agrario (DDTA), Dirección de Gestión de la Innovación Agraria (DGIA), Dirección de Recursos Genéticos y Biotecnología (DRGB), y Dirección de Supervisión y Monitoreo en las EEA (DSYMEEA).
La CONICA20 tiene como fin apoyar las actividades de investigación, innovación, capacitación y transferencia tecnológica en materia agraria. Entre sus funciones se establece participar en la elaboración del Plan y Política Nacional de Innovación Agraria.
El Consejo Directivo del PNIA tiene a su cargo la orientación política y técnica de la Unidad Ejecutora. Las funciones de este incluyen aprobar el Manual Operativo; aprobar el reglamento del consejo directivo; contribuir a la formulación de la política tecnológica; asesorar a la jefatura del INIA y a las autoridades en aspectos de tecnología y competitividad; proponer a la CONICA ajustes en las políticas y estrategias de desarrollo tecnológico; y conformar comités de apoyo a la unidad ejecutora. Este consejo está presidido por el jefe del INIA y tiene como miembros a un representante del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), el director de la Dirección General de Competitividad Agraria del MINAGRI, dos miembros del sector privado-productivo y dos miembros de la academia.
La secretaría técnica del SNIA, encargada al Director Ejecutivo del PNIA, tiene como objetivo desarrollar las gestiones que le den sostenibilidad al programa. Entre estas debe destacarse el apoyo a la CONICA, para que se fortalezca y gane respaldo político, así como a los demás actores del SNIA.
III. ANÁLISIS DE PERTINENCIA
La presente sección evalúa el grado de adecuación de la Actividad 3.2 a sus objetivos originales y a la problemática que pretende abordar. El análisis se basa en el modelo conceptual o teoría de cambio de la Actividad 3.2, que explica cómo es que las actividades propuestas producen resultados que contribuyan a lograr los impactos finales previstos (UNICEF, 2014). Además, toma en cuenta los principios orientadores, pilares y ejes transversales de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP), dado el rol fundamental que tienen los entes rectores en la implementación de la modernización.
La Actividad se desarrolló en un entorno en el que las capacidades del INIA de alcanzar reformas desde dentro estaban subestimadas, y hacía falta un proceso de cambio cultural y de nombramiento de líderes y directores convencidos de que INIA necesitaba un cambio. Para eso era crítica una reforma y proceso de modernización como el que planteaba la Actividad 3.2, así como todo el programa del BID y del Banco Mundial en su conjunto.
A partir del entendimiento de la problemática, los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI) y la PNMGP, se concluye que la Actividad 3.2 es pertinente. Sin embargo, se considera que el planteamiento de metas y estrategias para alcanzar la modernización fueron muy ambiciosas para una sola fase de ejecución, tomando en cuenta el punto xx xxxxxxx de la institución21.
III.1. Diseño de la intervención
III.1.1 Relación de la Actividad con los OEI del INIA
20 Está compuesta por el ministro de agricultura, el ministro de producción, el jefe del INIA, un representante de las universidades públicas y privadas, un representante de la cooperación técnica y económica nacional e internacional, dos personas de reconocida experiencia en el área científica o de la investigación y tres representantes de los productores agrarios en distintos ámbitos del sector
21 Para ello, se revisaron documentos institucionales, información secundaria de diversa índole (como Cenagro, Enaho, ENA, Xxxxxx, XXXX, Sunat y otras fuentes) y evidencia empírica nacional e internacional. También se revisaron documentos del BID, como el POA de los primeros ocho meces, el presupuesto detallado del presupuesto, entre otros. Además, se establecieron los elementos requeridos para lograr la modernización de una entidad como el INIA, tomando en cuenta su rol como ente rector del SNIA (la modernización en la función ejecutora se encuentra en la actividad 3.1).
Al momento de diseñar la Actividad, se encontraba vigente el Plan Estratégico Institucional (PEI) 2010-2014. Este contaba con tres objetivos generales, entre ellos el de «desarrollar capacidades de gestión institucional con el fin de perfeccionar las actividades operativas del Instituto en el ejercicio de sus roles de ente rector del SNIA y de ejecutor de actividades que estimulen la innovación tecnológica agraria nacional». Dado el objetivo de la Actividad de
«contribuir a la modernización de la gestión institucional, normativa, estratégica, sistemas y desarrollo de las relaciones interinstitucionales del INIA», se observa una estrecha relación entre ambos en cuanto a mejorar las capacidades de gestión institucional.
Asimismo, el PEI contaba con tres objetivos específicos relacionados al objetivo general en mención. Estos eran «fortalecer los mecanismos de gestión ejecutiva para la toma de decisiones», «desarrollar capacidades del personal científico, técnico y de gestión del instituto» y «agilizar los procedimientos administrativos vinculados a la operatividad institucional». Del mismo modo, estos objetivos están altamente relacionados con los productos propuestos en la MML de la Actividad, porque:
• La Actividad abarca diversas estrategias para el fortalecimiento de la gestión ejecutiva, como la elaboración de la Política y Plan Nacional, la conformación del Consejo Directivo, la nueva estructura organizacional de la sede central y EEA alineada al rol como OTE, entre otros.
• Para desarrollar capacidades del personal, se plantea diseñar la gestión de recursos humanos, los sistemas administrativos (que incluye capacitación por competencias), y los sistemas de planificación, seguimiento y evaluación.
• Para agilizar los procedimientos administrativos, se proponen productos como el diseño del modelo conceptual de procesos y sistemas, los sistemas de información y comunicación, el diseño de sistemas de gestión de conocimiento, los sistemas de cómputo para la sede y EEA, entre otros.
Cabe resaltar que la Actividad contempla dos grupos de productos que no se mencionan explícitamente en los OEI específicos del PEI 2010-2014, como la vinculación con actores descentralizados, a través de consejos consultivos en regiones, y la vinculación interinstitucional, mediante diversas estrategias de relacionamiento con el sector privado.
Actualmente, está vigente el PEI 2016-2018. De acuerdo con este, el INIA cuenta con cuatro OEI. El objetivo de la actividad 3.2 se relaciona estrechamente con el cuarto OEI, el cual busca
«fortalecer la institucionalidad del INIA para elevar la productividad del sector agrario». Asimismo, como se observa en el siguiente cuadro, existe un alto grado de relación entre la Actividad y las acciones estratégicas del cuarto OEI, lo cual refuerza la pertinencia de la Actividad.
Cuadro 1. Relación de la Actividad 3.2 con las acciones estratégicas del cuarto OEI del INIA
N° | Acción estratégica 1/ | Grado de relación con la Actividad 3.2 | Descripción de relación |
1 | Fortalecimiento de las competencias del personal en el marco de una gestión por resultados y procesos | Alta | Esta acción está relacionada con tres productos: (i) Gestión de RRHH; (ii) sistemas administrativos; y (iii) sistemas de planificación seguimiento y evaluación. |
2 | Generación de alianzas estratégicas con socios nacionales e internacionales | Alta | Esta acción está relacionada con los cuatro productos del segundo subcomponente: vinculaciones interinstitucionales. |
3 | Desarrollar un sistema de | Alta | Esta acción está relacionada con los |
N° | Acción estratégica 1/ | Grado de relación con la Actividad 3.2 | Descripción de relación |
información para la toma de decisiones | productos de: (i) sistema de información y comunicación; (ii) Sistema de Cómputo para la Sede Central y las EEA. | ||
4 | Articulación de las EEA y puesta en valor de las áreas productivas | Alta | Esta acción está relacionada con el producto: (i) Planes de Implementación de la estructura organizativa de las EEA. |
5 | Diseño e implementación de la gestión institucional por procesos | Media | Esta acción está medianamente relacionada con dos productos: (i) Nueva estructura organizacional; (ii) sistemas administrativos; y (iii) Modelo conceptual integrado de procesos y sistema. |
1/ No se consideró la Acción Estratégica «Modernización de la infraestructura y equipamiento para la operatividad y funcionamiento institucional», debido a que está mejor relacionada con la intervención que plantea el PIP 2. Fuente: PEI INIA (2016-2018). Elaboración propia.
III.1.2 Relación de la Actividad con la PNMGP
La PNMGP es el principal instrumento orientador de la modernización de la gestión pública en el Perú. Establece la visión, principios y lineamientos para una actuación coherente y eficaz del sector público al servicio de los ciudadanos. De acuerdo con dicho instrumento, el Estado moderno es unitario, descentralizado, eficiente, abierto, inclusivo y debe estar orientado al ciudadano. La PNMGP sustenta el modelo de Estado Moderno en los cinco pilares mostrados en el siguiente gráfico:
1
2
3
Objetivos claros
4 5
Personal calificado y motivado
Presupuesto por resultados
Procesos simples y organización adecuada
Evaluación y lecciones aprendidas
* Alineamiento de
políticas y planes:
- Nacionales
- Sectoriales
- Territoriales
- Estratégicos
- Operativos
* Ingresos
* Costos por actividad
* Costos directos e indirectos
* Costos fijos y variables
* Gestión por procesos
* Simplificación administrativa
* División y coordinación del trabajo
* Servicio Civil Meritocrático
* Tablero de mando
* Selección
* Capacitación
* Remuneración
* Evaluación de desempeño
* Incentivos
* Castigo
* Sistema de información
* Seguimiento
* Monitoreo
* Evaluación
* Control
* Gestión del conocimiento
Gobierno abierto
Gobierno electrónico
Articulación interinstitucional
Pilares de la Modernización del Estado
PNMGP - Gestión del cambio
Gráfico 2. Xxx Xxxxx de Modernización de la Gestión del Estado
Fuente: Xxx Xxxxx de Modernización de la Gestión del Estado. Elaboración propia
Las problemáticas que se identificaron del INIA durante su diseño están estrechamente relacionadas con los cinco pilares. Al respecto, la mayoría de las acciones que plantea la Actividad para la solución de los problemas del INIA están de acuerdo con ellos. Por tanto, se concluye que la intervención de la Actividad 3.2 es pertinente para el logro de la modernización del INIA. El Anexo 3 explica detalladamente la problemática del SNIA y, específicamente, la problemática del INIA, tomando en cuenta el Diagnóstico del Estudio de la Política y el Plan del INIA, elaborado por APOYO Consultoría.
1. Alineamiento de políticas públicas, planes estratégicos y operativos
En primer lugar, una política pública de Estado moderno debe orientarse al ciudadano. Las instituciones públicas modernas deben iniciar con el diseño de una Política; y, una vez diseñada, empezar con un Plan con objetivos claros y una estrategia de cómo lograrlos. En el marco de estos objetivos, se alinean los planes estratégicos, los planes operativos, y los planes de los Gobiernos Regionales y Locales.
Sobre la base de la teoría del ente rector, presentada en detalle en el Anexo 2, el INIA es un ente rector a cargo del SNIA, que —de acuerdo al artículo 44° de la XXXX— se constituye en su autoridad técnico-normativa a nivel nacional; dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito; coordina su operación técnica; y es responsable de su correcto funcionamiento. Por ello, tener objetivos y estrategias claras es fundamental para el INIA.
Durante el diseño de la actividad, la inestabilidad institucional del INIA se vinculaba estrechamente con el primer xxxxx de la PNMGP, pues no existía ni una Política ni un Plan Nacional de Innovación Agraria. Sin estos dos documentos, no se podían formular planes estratégicos y operativos alineados con el objetivo de la institución de largo plazo.
Para abordar esta problemática, la Actividad 3.2 planteó los siguientes productos:
• Política y Plan Nacional de Innovación Agraria formulados. El producto permitiría que el INIA tenga documentos aprobados que definan, de manera específica y completa, la estrategia de largo plazo de la entidad. De esta manera, se reduciría la discrecionalidad del jefe del INIA y se garantizaría continuidad para el logro de objetivos.
• El Consejo Directivo operando a través de la conformación del INIA como OTE. El Consejo Directivo le daría cierta, aunque no suficiente, estabilidad política. Las políticas directrices del INIA ya no dependerían exclusivamente del jefe —designado directamente por el ministro de turno—, sino que también estaría involucrada la nueva figura del Consejo Directivo.
• Grupos de Trabajo Regionales de las EEA operando. Con ellos, los planes de los gobiernos regionales guardarían coherencia y se articularían con la Política Nacional de Innovación de Innovación Agraria.
2. Presupuesto por Resultados
De acuerdo con el xxxxx de Presupuesto por Resultados (PpR), los recursos deben asignarse sobre la base de resultados que afecten positivamente a los ciudadanos y atiendan sus demandas insatisfechas. El PpR permite identificar a la población beneficiaria en un área de intervención, y vincularla con los productos y resultados que las entidades proveerán para satisfacer dichas demandas.
Este xxxxx tiene una estrecha relación con la problemática del presupuesto volátil del INIA, lo que ha derivado en la elevada dependencia presupuestal que tiene el INIA del PNIA. Frente a eso, la Actividad 3.2 no ha planteado un producto específico que oriente el PpR. Sin embargo, en los productos de «diseño de modelo conceptual integrado de procesos y sistemas» y
«sistemas de planificación, seguimiento y evaluación» puede abordarse el componente de gestión por resultados. En tal sentido, es necesario que el diseño de las consultorías mencionadas haga énfasis en este tema.
3. Procesos simples y organización adecuada
Asimismo, para que los productos o servicios tengan un impacto en la satisfacción ciudadana, se debe estudiar rigurosamente cómo optimizar, formalizar y automatizar cada uno de sus procesos internos, como parte de la cadena de valor. Este es el objetivo del tercer xxxxx de gestión por procesos.
El xxxxx tiene una estrecha relación con la inexistencia de procesos acordes con las funciones del INIA. Frente a esta problemática, la Actividad 3.2 planteó los siguientes productos:
• Sistemas de Planificación, seguimiento y evaluación diseñados y puestos en marcha. Este producto apoyaría al INIA en la preparación e implementación de la Gestión por Procesos, y en la elaboración del Plan de Mejoras que aporten a la mejora continua de las actividades de racionalización, reestructuración y/o simplificación administrativa. Ello generaría un impacto positivo en la gestión institucional y en la administración del presupuesto del INIA.
• Modelo integrado de procesos y sistemas; y sistemas administrativos diseñados y puestos en marcha. Este producto permitiría optimizar los procesos de la entidad, así como contar con un Sistema Integrado de Gestión Administrativa e Información, el mismo que debe contribuir a una eficiente y eficaz gestión, y a la mejora de toma de decisiones. Ello tendría un impacto positivo en el INIA, al reducir el gasto administrativo que caracteriza a la entidad.
• Nueva estructura organizacional. Este producto busca la preparación e implementación de una estrategia de gestión organizacional eficaz y eficiente para el logro de los objetivos estratégicos del INIA. El diseño de la estructura organizacional sobre la base de procesos optimizados y la actualización del ROF del INIA, va a mejorar los procesos y la organización del INIA.
4. Servicio Civil Meritocrático
El xxxxx subraya que la gestión de recursos humanos debe estar orientada a que el servidor público ejerza: (i) responsabilidad ante las autoridades; (ii) independencia política respecto de los intereses de políticos específicos y (iii) capacidad técnica para desarrollar políticas públicas eficaces y ejercer neutralmente la autoridad.
El problema del INIA acerca de la inexistencia de incentivos para el personal está estrechamente vinculado con este xxxxx. Al respecto, la Actividad 3.2 incorporó el siguiente producto:
• Gestión de Recursos Humanos diseñada y puesta en marcha. Este producto tiene como objetivo identificar las principales brechas del actual sistema administrativo de gestión de recursos humanos del INIA, para así desarrollar un plan de mejora interna para el cierre de brechas. Con esta consultoría se propondrían programas de incentivos, planes de capacitación y entrenamiento, y modificaciones legislativas necesarias para la implementación de los instrumentos de gestión.
5. Seguimiento, monitoreo, evaluación y la gestión del conocimiento
Este xxxxx consiste en un proceso continuo de recolección y análisis de datos, con el objetivo de monitorear indicadores y evaluar resultados de tal manera que se garantice la provisión del servicio.
La ausencia de una adecuada gestión del conocimiento en el INIA se encuentra muy relacionada con este xxxxxx xxxxx. Frente a ello, la Actividad 3.2 toma en cuenta los siguientes productos:
• Sistemas de gestión del conocimiento, transferencia tecnología e innovación diseñada y puesto en marcha. Este producto tiene como objetivo realizar un diagnóstico de las capacidades existentes y capitalización de aprendizajes para abordar una estrategia de Gestión de conocimiento en el INIA. De esta manera, se fortalecerán las capacidades de los actores claves en relación con la Gestión de Conocimiento.
• Estrategia de vinculación tecnológica diseñada y en marcha. Este producto consiste en la formulación de los lineamientos de política y la estrategia de gestión de los derechos de propiedad intelectual de la entidad. Ello otorgaría mayor seguridad en la creación de innovación, lo cual es parte de una adecuada gestión del conocimiento.
III.1.3 Diseño de metas y estrategias de la Actividad
Pese a que el diseño de la Actividad está ampliamente alineado a los OEI del INIA y a la PNMGP, este presentó ciertas limitaciones en cuanto al establecimiento de metas y estrategias. Respecto a lo primero, se plantearon metas muy ambiciosas para una sola fase de ejecución, tomando en cuenta que lograr la modernización en el INIA implica no solo fortalecer las aptitudes, sino también transformar las actitudes de los miembros de la institución. A continuación, se presenta el sustento del análisis:
• En primer lugar, se consideraba que los componentes de la Actividad desarrollarían la institucionalidad necesaria para implementar efectivamente el SNIA en el país, incluyendo la formulación y gestión de políticas efectivas y coordinación con los actores pertinentes. De otro lado, se fortalecerían las capacidades del INIA para ser un centro de excelencia, líder de la investigación del país y principal facilitador del cambio tecnológico del sector. Sin embargo, alcanzar el liderazgo y modernización requieren de un proceso de cambio cultural muy fuerte, no contemplado en el diseño de la Actividad.
• Por otro lado, la Actividad también planteó subcomponentes y resultados intermedios ambiciosos para una sola fase de ejecución. Se esperaba poder implementar todas las consultorías en esta Actividad, sin tomar en cuenta que solo su diseño demoraría por la falta de capacidad del INIA para colaborar en ello.
• Así, era poco probable que se pudiera alcanzar tanto el diseño como la implementación de los productos en una sola fase de ejecución, considerando el punto xx xxxxxxx del INIA. Además, porque la modernización solo se alcanzaría con la apropiación total de los productos diseñados por la Actividad por parte de los miembros de la institución. Por ello, era importante iniciar con el diseño de todas las consultorías y, ya en una segunda fase del Programa, implementar correctamente los productos ya diseñados. De esta manera, se hubiera garantizado una implementación progresiva, pero efectiva, que cumpla con los objetivos que se plantean la modernización institucional del INIA.
En segundo lugar, no se consideraron estrategias que mitigaran adecuadamente el riesgo de retraso en la ejecución, entre ellas: (i) asegurar la presencia de una contraparte en el INIA que fortalezca sus capacidades para colaborar con la ejecución de los productos de la Actividad; y (ii) el desarrollo de los ocho pasos de la gestión del cambio, que garantice el logro de la modernización, pese a los cambios en autoridades y voluntad política.
1. Contrapartida por parte del INIA
Los fondos de contrapartida constituyen un instrumento derivado de los programas de cooperación bilateral entre una entidad donante —en este caso el BID—, y un Estado receptor
—en este caso el Estado peruano—, que suelen establecerse para fines de desarrollo general del país (Ministerio de Economía y Finanzas, 2018).
Una de las limitaciones que tuvo el diseño original es que no se aseguró que exista una contrapartida en el INIA antes de iniciar con la ejecución de la Actividad, que asegurara a ejecutar eficientemente los productos. Xxxx ha explicado gran parte de los retrasos en la Actividad, pues el INIA no ha mostrado estar en capacidad de apoyar el diseño y ejecución de los productos establecidos.
2. Gestión del cambio para la continuidad de implementación
Una estrategia que debió tomarse en cuenta para lograr diseñar los productos a tiempo y, luego, asegurar su correcta implementación es la gestión del cambio. De acuerdo a la PNMGP, la gestión del cambio constituye el motor que hará posible sostener este salto de una gestión centrada en sí misma a una que enfoque su accionar en el ciudadano (Secretaría de Gestión Pública - PCM, 2013). Así, para lograr los resultados esperados de la Actividad, el jefe y los directores de línea del INIA debieron liderar la ejecución de los principios este enfoque, de modo que los productos diseñados tengan el impacto que plantea la Actividad.
III.2. Validación de los indicadores de la MML
La validación de los indicadores tomó en cuenta el análisis de lógica vertical y horizontal. La lógica vertical verifica si las relaciones causa–efecto —desde las actividades hasta el fin último— se encuentran correctamente relacionadas. Con ello, se determina si la medición propuesta por la MML del Programa y la Matriz de Resultados del BID es adecuada, o si es necesario proponer nuevos indicadores de producto o resultado.
Por otro lado, la lógica horizontal permite determinar si los indicadores realmente reflejan los objetivos que se pretenden abordar, y si las fuentes de verificación proporcionan la información necesaria para cuantificarlos.
A continuación, se presenta la Matriz de Resultados del BID y la MML del PNIA de manera consolidada. En el Anexo 4 se desarrolla una descripción general de los productos presentados en la matriz.
Cuadro 2. Matriz de Resultados del BID y MML del PNIA
N° | Indicadores | Fuente | Línea de Base (2012) | Meta al cierre del proyecto | ||||
Resultados intermedios | ||||||||
1 | Aumento de la participación Investigación y Transferencia Gobiernos Regionales al INIA | del de | financiamiento Tecnología de | en los | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 15% |
2 | Aumento en el grado de reconocimiento del INIA como rectora del SNIA | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 50% | |||
3 | Número de publicaciones generadas a través de los Convenios con Centros Internacionales y entidades privadas | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 8 | |||
4 | Número de procesos y tecnologías del INIA registradas en INDECOPI | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 30 | |||
5 | Reducción en el tiempo de contrataciones bienes y servicios (%). | Matriz Resultados BID | de del | 0% | 20% | |||
N° | Indicadores | Fuente | Línea de Base (2012) | Meta al cierre del proyecto | |
6 | Número de visitas y descargas de la página web del INIA | Matriz Resultados BID | de del | 130,000 | 500,000 |
1. Modernización de la gobernanza | |||||
1 | Política Nacional y Plan Nacional de Innovación Agraria formulados | MML del PNIA | 0 | 1 | |
2 | Planes de los Programas Nacionales, Transversales y Macroregionales de Innovación Agraria formulados | MML del PNIA | 0 | 1 | |
3 | Consejo Directivo operando | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 1 |
4 | Consejos Consultivos por producto o cadena productiva operando | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 6 |
5 | Consejos Consultivos Regionales de las EEA operando | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 12 |
2. Vinculaciones interinstitucionales | |||||
1 | Estrategia de vinculación tecnológica diseñada y en marcha | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 1 |
2 | Número de nuevos Convenios de ITT con Entidades Internacionales | Matriz Resultados BID | de del | 20 | 50 |
3 | Propuesta de arreglo institucional para la vinculación con el sector privado | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 1 |
4 | Estrategia de la Gestión de los Derechos de Propiedad intelectual diseñada y en marcha | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 1 |
3. Modernización de la organización y de los sistemas y procesos de gestión | |||||
1 | Nueva estructura organizacional diseñada y en marcha | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 1 |
2 | Diseño de modelo conceptual integrado de procesos y sistemas formulado | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 1 |
3 | Sistemas administrativos (capacitación por competencias del personal, adquisición de software, implementación de archivo central, procesos) diseñados y en marcha. | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 4 |
4 | Sistema de Información y comunicación (dotación de oficina, diseño e implementación de TIC´s, centro de documentación, materiales audiovisuales y publicaciones, estrategia imagen institucional, capacitación- entrenamiento) diseñados y en marcha | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 1 |
5 | Sistema de Cómputo para la Sede y EEA diseñado y adquiridos | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 1 |
6 | Gestión de recursos humanos (líneas xx xxxxxxx, plan de entrenamiento) diseñada y en marcha | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 1 |
7 | Sistemas de Planificación, seguimiento y evaluación (incluye revisión de la oficina de planificación y presupuesto, diseño e implementación de procesos y sistemas de PSE y métodos para priorización de la investigación) diseñados y en marcha. | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 3 |
8 | Sistemas de gestión del conocimiento, transferencia tecnológica e innovación diseñados y en marcha. | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 1 |
9 | Planes de Implementación de la estructura organizativa de las Estaciones Experimentales diseñadas y en marcha | Matriz Resultados BID | de del | 0 | 12 |
N° | Indicadores | Fuente | Línea de Base (2012) | Meta al cierre del proyecto |
10 | Sistema de gestión de la calidad institucional (normas ISO) y salvaguardas socioambientales diseñados y en marcha | Matriz de Resultados del BID | 0 | 1 |
11 | Diseño y construcción de un nuevo sistema de gestión de la información y comunicación (Portal PNIA) | MML del PNIA | 1 | 1 |
12 | Digitalización documentaria de los últimos 10 años (Conceptualización de la Línea de digitalización) | MML del PNIA | 0 | 100% |
Fuente: Matriz de Resultados del BID, MML del PNIA. Elaboración propia
III.2.4 Análisis de Lógica Vertical
El siguiente cuadro presenta el análisis de lógica vertical realizado para medir el grado de relación entre los productos y los resultados intermedios. En una escala de tres niveles (fuerte, media, débil), se observó que los primeros dos subcomponentes mantienen una relación fuerte con los productos, mientras que el tercero una relación media.
Cuadro 3. Análisis de lógica vertical de la MML y Matriz de Resultados de la Actividad 3.2
Subcomponente | Relación entre productos y resultados intermedios | Indicadores de resultado |
Modernización de la gobernanza | Fuerte | Desde estos productos se define la visión, estrategias y lineamientos que guían las intervenciones del INIA. Su diseño permite recoger recomendaciones a nivel descentralizado para gestionar la intervención de la institución. |
Vinculaciones interinstitucionales | Fuerte | Lograrían mejorar la articulación entre actores públicos y privados y, con ello, alcanzar al menos cuatro de los resultados intermedios. |
Modernización de la organización y de los sistemas de procesos de gestión | Media | Considera correctamente modelos conceptuales de procesos, gestión del conocimiento, sistemas administrativos, de planificación, seguimiento y evaluación, así como gestión de calidad. Sin embargo, se identificó que es necesario que el producto de «diseño de modelo conceptual integrado de proceso» haga mayor énfasis en la simplificación administrativa y sistemas de evaluación para generar eficiencias al interior y exterior del INIA. |
III.2.5 Análisis de Lógica Horizontal
Elaboración propia.
El análisis de lógica horizontal —nivel de relación entre los indicadores y sus objetivos— mostró una relación fuerte en el caso de dos indicadores de resultado y dos subcomponentes; una relación media en tres indicadores de resultado y un subcomponente; y una relación débil en un indicador de resultado. Los hallazgos son presentados en el siguiente cuadro:
Cuadro 4. Análisis de lógica vertical de la MML y Matriz de Resultados de la Actividad 3.2
Resultado/ Subcomponente | Relación entre los indicadores y sus objetivos | Indicadores de resultado |
Aumento de la participación del financiamiento en ITT de los GR al INIA. | Fuerte | Xxxx adecuadamente el objetivo de mejorar las vinculaciones intergubernamentales del INIA, por lo que refleja bien los objetivos que se pretenden abordar. |
Aumento en el grado de reconocimiento del INIA como ente rector. | Media | No es suficiente para medir el fortalecimiento de la función principal de la entidad. Ello debido a que no solo se debería medir reconocimiento, sino también satisfacción y capacidad de influir en las inversiones de Innovación Agraria de los otros actores del SNIA. Por esa razón, el indicador de resultado |
Resultado/ Subcomponente | Relación entre los indicadores y sus objetivos | Indicadores de resultado |
intermedio no refleja los objetivos que se pretenden abordar. | ||
Nº de publicaciones generadas a través de convenios. | Fuerte | Implica directamente una mejora en los niveles de articulación con entidades internacionales y nacionales para la promoción de la investigación, por lo que sí refleja los objetivos que se pretende abordar. |
Nº de procesos y tecnologías registradas en INDECOPI. | Media | El número de procesos y tecnologías del INIA registradas en INDECOPI no es un resultado suficiente para medir el efecto de establecer estrategias de gestión de derechos de propiedad intelectual en términos de generación de ingresos. Se necesita un indicador de resultado que mida la magnitud económica de las tecnologías registrada en INDECOPI. |
Reducción en el tiempo de contratación de bienes y servicios. | Media | La reducción en el tiempo de contrataciones de bienes y servicios no necesariamente implica una mejora en los procesos administrativos. Existen numerosos procesos administrativos que van más allá de las adquisiciones. De esta forma, el quinto indicador es incompleto, al no medir suficientemente el efecto de mejorar los procesos administrativos. |
Nº de Visitas y descargas de la página web del INIA. | Débil | El número de visitas y descargas de la página web del INIA no implican necesariamente una mejora en los índices de gestión de información y comunicación del INIA. Muchas de estas visitas o descargas pueden no ser relevantes para el objetivo que pretende abordar este resultado. Por tal motivo, el indicador es débil al medir el efecto de establecer sistemas de gestión del conocimiento y difusión de la innovación. |
1. Modernización de la gobernanza | Media | Constituye un elemento orientador importante para el INIA. Sin embargo, si no se cuenta con un sistema de evaluación de la Política y Plan Nacional podrían no alcanzarse los objetivos planteados. |
2. Vinculaciones interinstitucionales | Fuerte | Sí mide adecuadamente el fortalecimiento de las vinculaciones interinstitucionales, ya que se tienen cuatro productos que miden, de manera adecuada y completa, la articulación del INIA con otros actores. |
3. Modernización de la organización y de los sistemas de procesos de gestión | Fuerte | Sí responde adecuadamente al objetivo de modernizar la organización, al contar con doce productos alineados con los pilares de la modernización del Estado, en cuanto a procesos, sistemas y organización del INIA. |
Elaboración propia.
III.2.6 Recomendaciones de adición o modificación de indicadores
Sobre la base del análisis de lógica vertical y horizontal, no se identificaron nuevos indicadores a nivel de producto que debieran ser incorporados en la Actividad. Sin embargo, se sugiere incluir siete indicadores de resultados intermedios para medir de manera efectiva el aporte de la Actividad. En el siguiente cuadro se presentan los siete indicadores propuestos por el Consultor.
Cuadro 5. Indicadores de resultados intermedios propuestos por el consultor para la Actividad 3.2
N° | Indicadores de resultado | Justificación |
1 | Número de instituciones participantes del SNIA que reportan satisfacción con la efectividad y cooperación en el sistema | Se requiere medir no solo el reconocimiento, sino también el grado de satisfacción y cooperación entre los actores del SNIA para evaluar las capacidades del INIA en su rol de ente rector |
2 | Monto invertido en innovación agraria por los actores del SNIA (distintos al INIA) | |
3 | Número de descargas de la biblioteca virtual del INIA | Registrar el número de visitas y descargas de la página web del INIA tiene un alcance limitado para evaluar el objetivo de difundir publicaciones de innovación agraria |
N° | Indicadores de resultado | Justificación |
4 | Porcentaje de publicaciones (investigaciones científicas y boletines) publicadas en revistas indexadas | en medios virtuales. Por ello, se recomienda la inclusión de descargas de la biblioteca virtual y las publicaciones en revistas indexadas. |
5 | Porcentaje de indicadores del PEI del INIA que reportaron el cumplimiento total de metas en el plazo establecido | Se recomienda la inclusión de esos indicadores debido a que los resultados propuestos en la matriz original no evalúan mejoras en eficiencias, más allá de la reducción del tiempo en contrataciones. |
6 | Porcentaje de indicadores del Plan Operativo Institucional (POI) del INIA que reportaron el cumplimiento total de metas en el plazo establecido | |
7 | Porcentaje del presupuesto destinado a carga administrativa (%) | Los productos de modernización de la organización y de los sistemas y procesos de gestión, principalmente, permitirían reducir el uso de recursos por carga administrativa e incremento del uso de recursos para investigación e innovación. |
Elaboración propia.
Cabe resaltar que, respecto al primer subcomponente «Modernización de la gobernanza», se debe tomar en cuenta un sistema de evaluación de políticas, planes e investigaciones del INIA. Sin embargo, en vista de que el producto «Sistemas de Planificación, seguimiento y evaluación» podría abarcar este ámbito, no se propone agregar un nuevo indicador, sino recomendar su consideración en el producto mencionado.
Finalmente, respecto al tercer subcomponente «Modernización de la organización y de los sistemas y procesos de gestión», se debe considerar un criterio que evalué la simplificación administrativa en la institución. Dado que actualmente se están elaborando los TdR para la modernización de la organización y de los sistemas y procesos de gestión, es necesario que se incluya, en ese TdR, un sistema de evaluación para asegurar la eficiencia en la administración y gestión de la innovación agraria.
IV.ANÁLISIS DE EFICACIA
La eficacia hace referencia al grado de cumplimiento de los objetivos de un proyecto determinado, sin considerar necesariamente los recursos asignados para alcanzarlos. En este sentido, la calidad constituye una dimensión de la eficacia y se relaciona con la capacidad de responder de forma adecuada a las necesidades, requerimientos y problemáticas de sus beneficiarios.
En esta sección se evaluará el avance físico y financiero de los indicadores del BID y PNIA, así como el grado de cumplimiento de las normas establecidas en el MOP.
IV.1. Avance físico y financiero de los indicadores
Respecto a los Resultados Intermedios, no se ha obtenido ningún avance físico atribuible a la actividad al 2018, en tanto no hay ningún indicador de producto que se haya alcanzado.
En cuanto a los indicadores de producto, hasta fines de 2017, el subcomponente de modernización de la gobernanza no alcanzó ningún resultado; los avances físicos recién muestran avance a partir del 2018. A la fecha del presente producto, la conformación del Consejo Directivo tiene pendiente la elección de un representante para las universidades. Con respecto a los grupos de trabajo por región, ya se han conformado dos; se espera que los siguientes se creen sobre la base de los Comités de Gestión Regional que tiene el Ministerio. Por último, la Política y el Plan Nacional de Innovación Agraria ya se encuentran elaborados, solo queda pendiente la aprobación del plan.
Hasta el año 2017, los avances de los productos del subcomponente de vinculaciones interinstitucionales fueron prácticamente nulos. Sin embargo, a partir del 2018, se lograron ciertos avances. Los TdR de dos de los productos están en coordinaciones con la Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria (CORPOICA). Además, el producto de propiedad intelectual alcanzó la segunda fase en su desarrollo.
El subcomponente de modernización de la organización y de los sistemas y procesos de gestión es el de mayor envergadura en la actividad, en términos de metas físicas y presupuesto asignado. Sin embargo, sus actividades no presentaron avances físicos hasta octubre del 2018. Según lo recogido en las entrevistas, esto podría deberse a la poca vinculación y comunicación entre el INIA y el PNIA; además, a la alta rotación del personal, los cambios organizacionales que generan inestabilidad, la falta de motivación del personal, la inefectividad de los trámites administrativos, entre otros.
En el siguiente cuadro se presenta el avance físico de los indicadores de la MML del BID y del PNIA al 6 de diciembre de 2018. Como se observa, la mayoría de los productos presentan un avance físico menor al 30%. Solo un producto ha llegado al 100% del avance físico (Portal del PNIA) y dos se encuentran por encima del 30%: (i) la operación del Consejo Directivo, en donde está pendiente la conformación de un miembro; y (ii) la Política y Plan, en donde hace falta la aprobación del Plan. En el Anexo 5 se detalla el avance físico, según indicador.
Cuadro 6. Avance físico de los indicadores de la MML del BID y del PNIA
Subcomponente | Indicadores | Avance físico al 12/2018 | % de avance (Meta 2018)22 |
1. Modernización de la gobernanza | Política Nacional y Plan Nacional de Innovación Agraria formulados | Política aprobada | 98% |
Planes de los Programas Nacionales, Transversales y Macrorregionales de Innovación Agraria formulados | 0 | 0% | |
Consejo Directivo operando | Pendiente: 1 miembro | 80% | |
Grupo de Trabajo por producto o cadena productiva operando | 0 | 0% | |
Grupos de Trabajo Regionales de las EEA operando | 2 | 16.67% | |
2. Vinculaciones interinstitucionales | Estrategia de vinculación tecnológica diseñada y en marcha | Coordinaciones con CORPOICA | 19.95% |
Número de nuevos Convenios de ITT con Entidades Internacionales | 3 | 6% | |
Propuesta de arreglo institucional para la vinculación con el sector privado | Coordinaciones con CORPOICA | 19.95% | |
Estrategia de la Gestión de los Derechos de Propiedad intelectual diseñada y en marcha | En ejecución - Elaboración del Producto 2 de 6 | 27.19% | |
3. Modernización de la organización y de los sistemas y procesos de gestión | Nueva estructura organizacional diseñada y en marcha | Documentos para firma de contrato | 18.73% |
Diseño de modelo conceptual integrado de procesos y sistemas formulado | Por remitir TdR (INIA) | 21.72% | |
Sistemas administrativos diseñados y en marcha | Por remitir TdR (INIA) | 21.72% | |
Sistema de Información y comunicación diseñados y en marcha | Por solicitar No Objeción a las bases | 27.24% | |
Sistema de Cómputo para la Sede y EEA diseñado y adquiridos | Absolución de consultas | 28.12% |
22 El porcentaje de avance físico se obtiene tomando en cuenta el estatus del producto y el plazo total estimado para la gestión, ejecución e implementación de los contratos.
Subcomponente | Indicadores | Avance físico al 12/2018 | % de avance (Meta 2018)22 |
Gestión de recursos humanos (líneas xx xxxxxxx, plan de entrenamiento) diseñada y en marcha | Documentos para firma de contrato | 23.74% | |
Sistemas de Planificación, seguimiento y evaluación, diseñados y en marcha. | Por remitir TdR (INIA) | 21.72% | |
Sistemas de gestión del conocimiento, transferencia tecnológica e innovación diseñados y en marcha. | Validación del TdR por el INIA | 28.73% | |
Planes de Implementación de la estructura organizativa de las Estaciones Experimentales diseñadas y en marcha | Pendiente TdR | 18.73% | |
Sistema de gestión de la calidad institucional (normas ISO) y salvaguardas socioambientales diseñados y en marcha | Dos ISO: Validación del TdR por parte del INIA | 18.15% | |
Diseño y construcción de un nuevo sistema de gestión de la información y comunicación (Portal PNIA) | El Portal del PNIA cuenta con total operatividad | 100% | |
Digitalización documentaria de los últimos 10 años (Conceptualización de la Línea de digitalización) | Validación del TdR por parte del INIA. | 26.29% |
Nota: Los indicadores resaltados en rosado corresponden a la MML del PNIA. Elaboración propia
Para analizar el avance financiero, se utilizaron la matriz de metas financiera del Progress Monitoring Report (PMR) inicial y el avance financiero por producto actualizado hasta el 28 de noviembre de 2018. En la matriz de metas financieras inicial, algunos productos están empaquetados23, por lo que no se puede conocer exactamente cuánto se presupuestó por cada uno. Para estimar el avance en estos casos, se empaquetaron los productos de la MML según lo propuesto en el PMR.
Con respecto a la modernización de la gobernanza, el monto total para este subcomponente era de S/5.4 millones. Según lo planificado inicialmente, para el 2018 se debería haber ejecutado el 98.1% de este total; sin embargo, hasta la fecha xx xxxxx, se ha ejecutado el 37.3% del monto total. En este subcomponente, el producto con mayor ejecución es el Plan Director para la mejora de la gestión estratégica de la innovación agraria. Además, están empaquetados los productos de Consejo Directivo y grupos de trabajo. En este caso, se ha ejecutado 4.8% de lo presupuestado; sin embargo, no ha habido ejecución financiera para los grupos de trabajo por región.
Con respecto a las vinculaciones interinstitucionales, el presupuesto es de S/2 millones. Según lo planificado, este subcomponente debió ejecutarse al 100% en el 2018; sin embargo, hasta la fecha xx xxxxx, solo se ha ejecutado 3.4% del monto total. Dentro de este subcomponente, el producto con mayor ejecución es el de la estrategia de gestión de derechos de propiedad intelectual. Los productos de convenios de ITT y arreglos institucionales para la vinculación están empaquetados y no presentan ejecución financiera hasta la fecha xx xxxxx. Para el producto de estrategia de vinculación tecnológica se ha ejecutado solo el 1.1%.
En cuanto a la modernización de la organización y de los procesos y sistemas de gestión, el presupuesto inicial fue de S/24 millones. Para el 2016, según lo planificado, se debería haber ejecutado el 98.3% del total; sin embargo, hasta la fecha xx xxxxx, se ha ejecutado el 15.6% de este. En este caso, los productos con mayor ejecución están empaquetados y son los sistemas
23 Convenios de ITT con entidades internacionales y arreglos institucionales para vinculación con el sector privado; nueva estructura organizacional y modelo conceptual integral de procesos y sistemas; sistemas administrativos, de cómputo, planificación, gestión del conocimiento y calidad institucional; y sistemas de planificación, seguimiento, evaluación, gestión del conocimiento, información y comunicación, transferencia tecnología e innovación.
de planificación, seguimiento, evaluación, gestión del conocimiento, información y comunicación, transferencia tecnológica e innovación. Es importante resaltar que, dentro de este empaquetamiento, no se ha empezado la ejecución financiera del producto de gestión del conocimiento. Para el producto de planes de implementación de la estructura organizativa de las EEA, tampoco se ha comenzado con la ejecución financiera. Además, el producto gestión de recursos humanos no estaba presente en la matriz de metas financieras inicial.
Cuadro 7. Porcentaje de ejecución respecto al gasto presupuestado por subcomponente (2015 – 2018)
Subcomponente | 0000 | 0000 | 0000 | 0000 | Total ejecutado | Saldo por ejecutar | |
Modernización de la gobernanza | % | 0% | 0.9% | 15.0% | 21.4% | 37.3% | 62.7% |
S/ | - | 50,590 | 813,880 | 1,163,806 | 2,028,277 | 3,403,959.38 | |
Vinculaciones interinstitucionales | % | 0% | 0% | 0.3% | 3.2% | 3.5% | 96.5% |
S/ | - | - | 17,434 | 214,131 | 231,565 | 6,551,607 | |
Modernización de la organización y de los sistemas y procesos de gestión | % | 8.1% | 4.0% | 2.0% | 1.4% | 15.6% | 84.4% |
S/ | 1,984,147 | 986,571 | 495,565 | 345,062 | 3,811,345 | 20,587,542 | |
Actualizado al 28/11/18. Fuente: Informe de progreso BID 2018-1 y validado con el Plan Operativo Anual (POA) 2015, 2016, 2017, 2018. Elaboración propia.
Respecto al cuadro anterior, se puede verificar que la ejecución del PNIA en la Actividad ha sido muy baja. Así, aunque según lo programado, a la fecha debería haberse ejecutado el 98% del presupuesto, el primer subcomponente —el de mayor ejecución— no ha logrado ejecutar ni al 40% del presupuestado. El segundo subcomponente muestra las cifras más preocupantes, ya que solo ha gastado el 3.5% del total presupuestado. El PNIA tiene el compromiso de ejecutar el saldo pendiente para poder cumplir los objetivos que inicialmente se planteó.
En el Anexo 6 se presenta el avance financiero de cada producto de la Actividad 3.2 al 2018, así como el porcentaje ejecutado del total de presupuesto.
IV.2. Análisis de calidad de los productos de la MML del PNIA y la Matriz de Resultados del BID
Debido a que a la fecha solo un producto se encuentra culminado (Portal PNIA), no es posible realizar el análisis de calidad de los demás productos. Sin embargo, en base a las entrevistas a profundidad y los pilares de la modernización, se identificaron siete productos fundamentales para lograr el objetivo de la Actividad. Si la calidad de alguno de ellos se viera comprometida o si no se llegaran a concluir, la Actividad no alcanzaría su objetivo planteado en el 2014 de lograr la modernización del INIA.
Respecto al primer subcomponente, los productos a priorizar son la Política Nacional y Plan Nacional de Innovación Agraria; así como el Consejo Directivo operando. La Política y el Plan son indispensables para guiar los Planes de los Programas Nacionales, Transversales y Macrorregionales, así como los objetivos y estrategias de acción de la entidad en materia de innovación agraria. Por otro lado, el Consejo Directivo operando es necesario para orientar y supervisar políticas de largo plazo multisectoriales en innovación agraria, así como para reducir la discrecionalidad del jefe del INIA en la toma de decisiones.
Respecto al segundo subcomponente, el producto a priorizar es la propuesta de arreglo institucional para la vinculación con el sector privado. Este producto constituye un paso importante para desarrollar estrategias que permitan a los productores su ingreso a los mercados y el desarrollo de actividades económicas. Ello es fundamental porque permitiría que
los actores del SNIA desarrollen servicios especializados según la oferta y demanda xxx xxxxxxx y, con ello, se eleve la productividad del sector agrario.
Respecto al tercer subcomponente, los productos a priorizar son el Modelo integrado de procesos y sistemas; la Gestión de Recursos Humanos; los sistemas de planificación, seguimiento y evaluación; y los Sistemas de Gestión del Conocimiento, Transferencia Tecnológica e Innovación. El modelo de procesos y sistemas permitirá contar con procesos optimizados que aseguren la eficiente ejecución de actividades de la institución. La importancia de la gestión de recursos humanos radica en que es necesario mejorar los incentivos del INIA en recursos humanos y la inexistencia de una línea xx xxxxxxx en la entidad. Los sistemas de planificación, seguimiento y evaluación se requieren para la correcta ejecución y logro de resultados esperados. El sistema de gestión de conocimiento permitiría recopilar y difundir información sobre lecciones aprendidas en innovación agraria.
IV.3. Grado de cumplimiento de las normas establecidas en el MOP
El MOP tiene como propósito garantizar una ejecución eficiente y oportuna, mediante la dotación de guías y estándares para la gestión e implementación del Programa. A partir del análisis del MOP, se concluye que el PNIA ha cumplido con casi todas de normas que el documento establece. A continuación, se presenta el sustento del análisis.
Como se muestra en el Cuadro 6, las actividades que se plantearon inicialmente en el MOP — de acuerdo con el contrato xx xxxxxxxx con el BID— guardan estrecha relación con los productos de la MML de la Actividad 3.2.
Cuadro 8. Actividades del MOP según subcomponentes de la Actividad 3.2
Modernización de la gobernanza | Vinculaciones interinstitucionales | Modernización de la organización y de los sistemas y procesos de gestión |
Diseño de la organización | Estrategia de la Oficina de Relaciones Institucionales | Nueva estructura organizacional |
Esquema de gobernanza dinámico y con capacidad de interacción con el privado. | Montaje de procesos de cooperación nacional e internacional | Modernización de los procesos administrativos |
Puesta en marcha de arreglos institucionales para establecer vínculos con el sector privado | Diseño de sistemas de información tecnología (TIC) | |
Apoyo a la gestión de los Consejos Consultivos por productos y cadenas de valor, y de los Consejos Consultivos Regionales de las EEA a ser establecidos | Sistemas informáticos para la sede central y las EEA | |
Establecimiento de líneas xx xxxxxxx para el personal del INIA | ||
La implementación de la estrategia de gestión de derechos de propiedad intelectual. | Revisión de los sistemas de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto | |
Gestión de conocimiento | ||
Estructura organizativa de las EEA | ||
Gestión de calidad y salvaguardas socioambientales |
Fuente: MOP. Elaboración propia
Es fundamental que cada banco cuente con un Plan de Adquisiciones en el que se especifiquen los métodos a utilizar para llevar a cabo los procesos de selección de consultorías y adquisiciones. El PNIA debe actualizarlo y plantear un sistema de monitoreo y evaluación que asegure que las adquisiciones alcancen los objetivos planteados. Este control interno permitirá revisar los recursos empleados dentro del marco de Contrato xx Xxxxxxxx. Mediante el área de Planificación y Monitoreo, se efectuará el seguimiento al Plan de Adquisiciones mediante informes periódicos. Al respecto, el PNIA sí cuenta con un Plan de Adquisiciones que se rige de acuerdo con lo establecido por el BID; este plan está alineado con los objetivos de la Actividad.
Además, las modificaciones periódicas las realiza un especialista de adquisiciones en el Sistema de Ejecución de Planes de Adquisiciones (SEPA) del BID.
Asimismo, el MOP exige que anualmente se lleve a cabo una auditoría financiera, la cual es una condición obligatoria por parte del BID para que el PNIA solicite los desembolsos correspondientes. Las auditorías son instrumentos importantes porque plantean recomendaciones que permiten mejorar el desempeño de la gestión del Programa. Al respecto, el PNIA ha realizado tres asesorías en el periodo 2015-2017, una cada año. Para el 2018, la auditoría financiera se encuentra en proceso.
Finalmente, el MOP también estipula que el PNIA deberá llevar a cabo la Evaluación Intermedia el año 2016; así como una evaluación expost durante el primer trimestre del 2019. El objetivo de estas evaluaciones es analizar de manera periódica los avances y logros de los proyectos y actividades, con el fin de mejorar le eficacia y eficiencia de su ejecución.
En el caso del PIP 1 del PNIA, la evaluación intermedia empezó a mediados del 2017 y culminó en enero del 2018. Para el caso del PIP 2 del PNIA, específicamente la actividad 3.2, la evaluación intermedia se encuentra en elaboración desde el tercer trimestre del 2018; y culmina en diciembre del mismo año.
Finalmente, con base en indicadores cualitativos y cuantitativos, y siguiendo el modelo PMR, está establecido que el PNIA elaborare un informe semestral de avance de todos los componentes del proyecto. Desde que se creó el programa, los informes de avance se han elaborado durante los meses de enero y agosto de cada año y han sido remitidos semestralmente al BID24.
IV.4. Proyección de los indicadores de la Actividad 3.2
Para realizar las proyecciones de los indicadores, se tomaron en consideración: (i) los procedimientos para la contratación de una empresa consultora, establecidos en el MOP del PNIA; (ii) los pasos establecidos en las políticas de Selección y Contratación de consultores del BID (GN-2350-9) y las de Adquisición de Obras y Bienes (GN-2349-9), dependiendo del método de contratación aprobado por el banco; (iii) los plazos establecidos en los TdR de las consultorías; (iv) el estado actual de las mismas; y (v) un supuesto moderado de 3 meses para la implementación de los productos.
Como se presenta en el Cuadro 9, las proyecciones indican que ninguna actividad culminaría antes abril de 2019 —fecha en la que originalmente se planteó el cierre de los productos— con excepción del «Consejo Directivo operando». Por ello, como se expuso en el Producto 2 de la consultoría, asegurar el cumplimiento de todos los productos de la matriz requería tomar en cuenta una reconsideración del plazo de cierre de la Actividad. Al respecto, en noviembre del presente año, el BID otorgó su no objeción para la ampliación de desembolso de la Actividad hasta el 31 de diciembre de 2019. Además, especificó que, de evidenciarse avances durante el 2019, se podría ampliar el plazo hasta el 1 de setiembre de 2020.
Asumiendo una mejora de capacidades y compromiso por parte del INIA para colaborar con la gestión de los productos de la Actividad, se considera que los subcomponentes
«Modernización de la gobernanza» y «Vinculaciones interinstitucionales» podrían desarrollarse hasta el cierre del 2019. Además, se prevé que 9 de las 10 actividades del subcomponente
«Modernización de la organización y de los sistemas y procesos de gestión» puedan ser
24 El PNIA sostiene que no presenta dificultades para elaborar dichos avances semestrales.
diseñadas e implementadas en el 2019. Sin embargo, el producto «Sistema de gestión de la calidad institucional (normas ISO) y salvaguardas socioambientales» supone cierto riesgo de alcanzar 4 ISO. Al cierre de 2020, se espera poder implementar solo 2 ISO. Por ello, la consultoría considera que debe existir una reconsideración de las metas de dicho producto.
Cuadro 9. Proyección de indicadores
Indicadores de producto | Método de contratación | Fin del contrato | Fin de implementación |
1.1 Modernización de la Gobernanza | |||
Producto 1.1.1 Consejo Directivo operando | - | - | Marzo 2019 |
Producto 1.1.2 Grupo de Trabajo por producto o cadena productiva operando | - | - | Diciembre 2019 |
Producto 1.1.3 Consejos Consultivos Regionales de las EEA operando | - | - | Junio 2019 |
1.2 Vinculaciones interinstitucionales | |||
Producto 1.2.1 Estrategia de vinculación tecnológica diseñada y en marca | SD | Agosto 2019 | Noviembre 2019 |
Producto 1.2.2 Número de nuevos Convenios de ITT con entidades internacionales (empaquetado con el P. 1.2.1) | SD | Agosto2019 | Noviembre 2019 |
Producto 1.2.3 Propuesta de arreglo institucional para la vinculación con el sector privado (empaquetado con el P. 1.2.1) | SD | Agosto 2019 | Noviembre 2019 |
Producto 1.2.4 Estrategia de la gestión de los derechos de propiedad intelectual diseñada y en marcha | SD | Julio 2019 | Octubre 2019 |
1.3 Modernización de la organización y de los sistemas y procesos de gestión | |||
Producto 1.3.1 Nueva estructura organizacional diseñada y en marcha | SCC | Agosto 2019 | Noviembre 2019 |
Producto 1.3.2. Diseño de modelo conceptual integrado de procesos y sistemas formulado | SBCC | Octubre 2019 | Enero 2020 |
Producto 1.3.3 Sistemas administrativos (capacitación por competencias del personal, adquisición de software, implementación de archivo central, procesos) diseñados y en marcha (empaquetado con el P. 1.3.2) | SBCC | Octubre 2019 | Enero 2020 |
Producto 1.3.4 Sistema de información y comunicación (dotación de oficina, diseño e implementación de TICs, centro de documentación, materiales audiovisuales y publicaciones, estrategia de imagen institucional, capacitación/entrenamiento) diseñados y en marcha | LPN | Julio 2019 | Octubre 2019 |
Producto 1.3.5 Sistema de cómputo para la sede y EEA diseñado y en marcha | LPI | Junio 2019 | Setiembre 2019 |
Producto 1.3.6 Gestión de recursos humanos (líneas xx xxxxxxx, plan de entrenamiento) diseñada y en marcha | SD | Mayo 2019 | Agosto 2019 |
Producto 1.3.7 Sistemas de planificación, seguimiento y evaluación (incluye revisión de la oficina de planificación y presupuesto, diseño e implementación de procesos y sistemas de PSE y métodos para priorización de la investigación) diseñados y en marcha (empaquetado con el P. 1.3.2) | SBCC | Octubre 2019 | Enero 2020 |
Producto 1.3.8 Sistemas de gestión del conocimiento, transferencia tecnológica e innovación diseñados y en marca | SCC | Mayo 2019 | Agosto 2019 |
Producto 1.3.9 Planes de implementación de la estructura organizativa de las EEA diseñados y en marcha (empaquetado con el P. 1.3.1) | SCC | Agosto 2019 | Noviembre 2019 |
Producto 1.3.10 Sistema de gestión de la calidad institucional (normas ISO) y salvaguardas socioambientales diseñado y en marcha | SCC | Enero 2020 | Setiembre 2020 |
Fuente: UAFSI, PNIA (2018). Elaboración propia.
Como se mencionó anteriormente, el BID otorgó la no objeción para la ampliación de desembolso hasta 31 de diciembre de 2019; sin embargo, bajo un escenario optimista, esta podría ampliarse hasta el 1 de septiembre de 2020. Para que esto ocurra, a diciembre de 2019 todos los productos deberían contar con los contratos firmados. De no ser así, se corre el riesgo de que no se culmine con la ejecución de estos productos para el fin del proyecto. En el siguiente cuadro, se presentan las fechas máximas para obtener las de firmas de contratos, según productos.
Cuadro 10. Fechas límite para firmas de contrato
N° | Consultoría | Productos relacionados | Firma de contrato ideal | Duración de contrato e implementación | Fecha máxima para firma |
1 | Contratación de la consultora de diseño y estrategia de gestión de propiedad intelectual | 1.2.4 | 31/10/2018 | 327 días | 23/09/2019 |
2 | Contratación de la consultoría para diseño e implementación de la estrategia de relaciones interinstitucionales y vinculación tecnológica | 1.2.1, 1.2.3 | 7/02/2019 | 294 días | 28/11/2019 |
3 | Contratación de la consultoría para el Diseño e implementación de sistema de gestión administrativa y de planificación y gestión de las investigaciones | 1.3.2, 1.3.3, 1.3.7 | 8/03/2019 | 235 días | 29/10/2019 |
4 | Contratación del servicio de Sistema Eléctrico y Red de Datos | 1.3.4 | 5/02/2019 | 328 días | 30/12/2019 |
5 | Contratación de implementación del centro de datos del INIA | 1.3.5 | 22/02/2019 | 341 días | 29/06/2019 1/ |
6 | Contratación de la consultoría de diseño e implementación de sistema de gestión de conocimiento | 1.3.8 | 7/02/2019 | 377 días | 19/06/2019 1/ |
7 | Contratación de diseño e implementación de sistema de gestión de calidad ISO de principales procesos | 1.3.10 | 20/02/2019 | 148 días | 18/07/2019 |
8 | Apoyo al INIA en la formulación xxx Xxxx de Procesos a todo nivel y propuesta de Plan de mejoras | 1.3.1, 1.3.9 | 7/12/2018 | 301 días | 4/10/2019 |
9 | Servicio de consultoría para la formulación y diseño de planes de mejora para el sistema de gestión de recursos humanos del INIA | 1.3.6 | 5/12/2018 | 378 días | 18/12/2019 |
1/La fecha máxima de firma del contrato considera el tiempo de inicio de la consultoría N°3. Elaboración propia
Cabe resaltar que, según la duración de los contratos y el tiempo de implementación, los productos 1.3.5 y 1.3.8 podrían aplazar la firma de contrato hasta enero y febrero del 2020, respectivamente. Sin embargo, se considera que la implementación de ambos productos es necesaria para la ejecución de la consultoría de sistemas administrativos, por lo que sus contratos deberían firmarse antes xx xxxxx de 2019.
IV.5. Análisis de riesgos del cumplimiento
Tomando en cuenta las proyecciones de los productos de la Actividad 3.2, se realizó un análisis de los riesgos que podría enfrentar su cumplimiento. Se entiende como riesgo a la parte medible de la incertidumbre que presenta una probabilidad de incurrir en una pérdida (Xxxxxxxx & Rejment, 2015). Los riesgos se producen debido a la variación impredecible de un factor de
riesgo, el cual se define como una variable incierta, cuyo resultado afecta el valor total del proyecto (Xxxxx, 2007).
Tomando ello en consideración, en el siguiente gráfico se presenta la matriz de riesgos de la Actividad 3.2; además, en el Anexo 7 se presentan más detalles de los riesgos. El mapa especifica la descripción del riesgo, el actor en quien recae el efecto, la estrategia de mitigación, la probabilidad de ocurrencia del riesgo y el impacto del riesgo en el cumplimiento de los objetivos y plazos de la actividad.
Gráfico 3. Matriz de riesgos de la Actividad 3.2
• Inadecuado diseño del “sistema de información y comunicación” • Incapacidad de los funcionarios para responder a las necesidades de la Actividad | • Alta rotación de funcionarios • Falta de voluntad política | |
• Deficiente elaboración de las bases para las consultorías | • Retrasos en la ejecución | • Ineficiente toma de decisiones del Consejo Directivo • Financiamiento parcial de la Actividad |
• Inadecuado entendimiento del objetivo de los productos | • Inadecuada selección de empresa consultora • Deficiente diseño conceptual de las consultorías |
Probabilidad de ocurrencia de situaciones que afectan variables sensibles
Alta
Media
Baja
Bajo Medio Alto Impacto del riesgo en la
proyección de indicadores
Elaboración propia
Los riesgos se clasificaron en tres grupos: (i) los generales; (ii) los que afectan al periodo de evaluación de TdR; (iii) y los que se presentan durante la implementación de los productos de la Actividad. Las conclusiones son las siguientes:
• En general, los riesgos a los que se enfrenta la Actividad son la alta rotación de funcionarios, la falta de voluntad política, la ineficiencia en la toma de decisiones del Consejo Directivo y el financiamiento parcial de la Actividad. Estos se podrían mitigar a través de una mejor articulación entre el PNIA y el INIA, así como mediante mejoras en la relación entre el MINAGRI y el PNIA. También se debería contar con un actor dirimente que tome decisiones ante situaciones de discrepancia. Además, se debe asegurar que el Consejo Directivo no burocratice procedimientos administrativos y que lleve a cabo sus sesiones mensuales, según se establece en el ROF.
• Los principales riesgos durante la evaluación de los TdR son el inadecuado entendimiento del objetivo de los productos, la deficiente elaboración de las bases para las consultorías, la inadecuada selección de empresa consultora y el deficiente diseño de las consultorías. Estos riesgos se podrían mitigar a través de la realización de evaluaciones intermedias; elaboración de bases que aseguren la calidad y continuidad de las consultorías; asegurando el cumplimiento de las empresas contratadas con lo establecido por el BID en sus manuales; y garantizando que el Comité Directivo del PNIA intervenga para asegurar la adecuada ejecución de la Actividad.
• Los principales riesgos durante la implementación de los productos de la actividad son los retrasos en la ejecución de la Actividad, el inadecuado diseño del producto “Sistema
de Información y Comunicación”, y la incapacidad de los funcionarios para responder a las necesidades de la Actividad. Estos se podrían mitigar a través de la consideración de las siguientes recomendaciones: las demoras deberían ser aprobadas por ampliaciones de plazo y las demoras no reconocidas deberán ser asumidas por el Consultor a través de penalidades; se debe desarrollar un plan de capacitación que permita adecuar las nuevas tecnologías a los trabajadores del INIA; finalmente, se requiere solicitar una contraparte en el INIA que colabore con el proceso de ejecución de los productos de la Actividad del PNIA, pues ellos serán las áreas usuarias de los logros de la Actividad.
V. ANÁLISIS DE EFICIENCIA
La eficiencia se define como la capacidad para lograr un efecto determinado mediante una gestión y uso eficiente de los recursos. Así, el análisis de eficiencia determina si las actividades de la intervención se ejecutaron, administraron y organizaron de tal manera que se incurrió en el menor costo posible para generar los productos esperados.
Los contratos xx xxxxxxxx se aprobaron en el primer semestre de 2014, pero en el caso del BID las operaciones recién se iniciaron a mediados de 2015. Muchos de los atrasos en la ejecución del PIP2, que se evidencian a lo largo de este documento, podrían explicarse por algunas dificultades de articulación entre el INIA, el PNIA y el MINAGRI, particularmente a lo largo 2016.
Los avances ocurridos en el 2015 podrían resumirse en la conformación del equipo de trabajo, en marzo; y en inicio de los procesos de adquisición de equipamiento e infraestructura necesarios para la ejecución del PIP 1 y el PIP 2, en octubre. Asimismo, para este periodo estaba planeado ejecutar el 20% del presupuesto total en cinco productos: «Plan Director»,
«Consejo Directivo y los Grupos de Trabajo», «estrategia de gestión de los derechos de propiedad», «nueva estructura organizacional» y «sistema de cómputo para la sede y EEAs». Sin embargo, a esa fecha solo se había ejecutado el 5% del presupuesto total en dos productos: «sistemas de planificación, seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento» y
«sistema de gestión de la calidad institucional»
Por otro lado, desde mayo del 2016 hasta julio del 2017, el PIP 2 estuvo acéfalo por la discontinuidad constante de los ejecutores de la actividad 3.2 durante la primera fase de la implementación. Además, de acuerdo con la información recopilada a través de entrevistas, el lento avance en ejecución de la Actividad era causado por cambios de prioridades en la alta dirección del PNIA. Adicionalmente, el embargo de las cuentas del INIA (de alrededor de S/10 millones), obligó al PNIA a asumir el financiamiento e implementación de los 100 Fondos Concursables del PIP 2. Por ello, PNIA dio más importancia a los 100 proyectos de Fondos Concursables, debilitando la capacidad de gestión de la Actividad 3.2.
Para el 2016, se había ejecutado el 8% del total en cuatro productos: los dos productos iniciados en el 2015, el «Plan Director» y el «sistema de cómputo para la sede y EEA». Sin embargo, según lo planeado, para el 2016 tenía que haberse ejecutado el 62% entre la mayoría de los productos de la MML. Cabe resaltar, además, que en el 2016 se ejecutaron productos que no estaban planificados para esos años. La diferencia entre lo presupuestado (62%) y ejecutado (8%) demuestra un retraso importante en la ejecución.
Recién en octubre del 2017 se termina de conformar el equipo completo para la actividad. Además de ese retraso, los numerosos cambios en los jefes de la actividad 3.2 reforzaron el
lento avance en la ejecución de productos. Así, aunque para el 2017 se planeaba ejecutar el 94% del total, solo se ejecutó el 12% en cinco productos de la MML.
En febrero del 2018, el INIA pasa a ser OTE. Sin embargo, a la fecha del presente informe, todavía está pendiente la designación de un miembro del Consejo Directivo. Por otro lado, a mediados de este año, se retomó el avance de todos los productos de la actividad. Es importante resaltar que a noviembre del 2018 solo se había ejecutado el 17% del presupuesto total, y ello solo incluía a nueve productos de la MML (de un total de 17). En ese sentido, hay cuatro productos de la Matriz que no presentan avance alguno en la ejecución financiera.
Finalmente, el retraso en la elaboración de las políticas de innovación agraria limitó el avance de los productos de la Actividad 3.2. Esto se debió a que el inicio de la Consultoría para la elaboración del Plan y Política Nacional de Innovación Agraria fue en agosto del 2017, cuando, según la programación, debió empezar en el 2015. Se prevé que la aprobación del Plan y Política se de a fines del 2018.
La lentitud en el logro de las metas puede observarse gráficamente mediante una «curva S». Esta representa el avance real acumulado de un proyecto con respecto al planificado inicialmente. Para graficar la curva presupuestada, se utilizó información sobre el presupuesto para cada actividad de la MML, por año. La curva de lo ejecutado se realizó con información sobre el avance financiero de cada producto. Los datos fueron representados como porcentaje del monto presupuestado total.
Gráfico 4. Monto presupuestado y ejecutado (% del total)25
94% 99% 100%
62%
58%
16%
5%
8% 12%
17%
2015 2016 2017 2018 2019 2020
Presupuestado Proyectado Ejecutado
Elaboración propia.
VI.ANÁLISIS DE LA SOSTENIBILIDAD
El objetivo de este análisis es evaluar la sostenibilidad de los logros que se hayan obtenido. Sin embargo, al existir un bajo nivel de avance físico y financiero, el análisis buscará garantizar la sostenibilidad de los cambios que se van a implementar con esta actividad, tanto en términos
25 Información actualizada a noviembre del 2018. A partir del 2019, se presentan proyecciones estimadas por el consultor para alcanzar el 100% del total presupuestado en setiembre de 2020.
financieros como institucionales. A continuación, se presentan tres estrategias que buscan garantizar la sostenibilidad de los objetivos y próximos logros alcanzados por la Actividad: (i) instrumentos de rectoría que minimicen el efecto de los cambios institucionales en el INIA; (ii) correcta implementación de la Política y el Plan de Innovación Agraria, para orientar todas las acciones a objetivos de largo plazo; y (iii) la gestión del cambio cultural para garantizar la continuidad y el éxito de la Actividad.
Instrumentos de rectoría
Una de las medidas que se tomaron en febrero del 2018 fue el paso del INIA a OTE, con personería jurídica de derecho público, cuya organización institucional se encuentra sustentada por su Reglamento de Organización y Funciones (ROF)26. Esta modificatoria cambia la naturaleza del INIA de Organismo Público Ejecutor (OPE) a OTE. Con ello, se crea un Consejo Directivo como órgano de máxima jerarquía institucional del INIA, encargado de aprobar las políticas institucionales, tales como la propuesta de la Política Nacional de Innovación Agraria, así como el Plan Nacional de Innovación Agraria, entre otros instrumentos, lineamientos, políticas, estrategias y planes.
Este cambio resulta adecuado en el sentido de que INIA, por sus funciones, es (i) rector de Políticas de Estado en Materia de Innovación Agraria, que se ejecutan con carácter multisectorial e intergubernamental; y (ii) da otorgamiento o reconocimiento de derechos de particulares, por lo cual cumple las condiciones del artículo 33 de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (XXXX).
No obstante, si bien el Consejo Directivo y el cambio a OTE apuntan a brindar a una mayor institucionalidad al INIA, no garantizan la continuidad del jefe del INIA, quien sigue siendo designado por Resolución Suprema, refrendada por el Ministro de Agricultura y Riego, y que en la práctica dirige la entidad y es susceptible a los cambios políticos en el sector agricultura. Ello impide que el INIA tenga la fortaleza institucional que requiere para el ejercicio de sus funciones. De hecho, entre el 00 xx xxxxx xxx 0000 x xx xxxxxxxxxx, xx XXXX ha contado con 12 jefes distintos, con una duración promedio de 545 días. En particular, entre el 2014 —año en que se crea el PNIA— y la actualidad, el INIA ha contado con 4 jefes distintos, con una duración promedio de 524 días.
Cuadro 11. Relación de jefes o directores del INIA, 2011-2018 1/
Fecha inicio | Fecha final | Nombre del Jefe del INIA | Tiempo en el cargo (días) |
23/10/2011 | 06/06/2014 | Xxxx Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxxxx | 000 |
03/11/2014 | 08/02/2017 | Xxxxxxx Xxxxx Xxxxxx Xxxxx | 828 |
09/02/2017 | 28/10/2017 | Xxxxxx Xxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxx | 261 |
29/10/2017 | Actualidad | Xxxx Xxxxxxx Xxxxxx Xxxxx | 00 |
1/ Información actualizada al 21/12/2018. Fuente: INIA. Elaboración: Consorcio APOYO
De esta forma, se concluye que el cambio de INIA a OTE fortalece su capacidad rectora. Sin embargo, ello no garantiza sostenibilidad institucional, a menos que se cambie la ley de nombramiento de los directivos y se imita la ley de organismos reguladores en términos del plazo del nombramiento, más allá de los ministros y la renovación de los directores, al igual que los organismos reguladores. Así, si nombramiento depende del ministro de turno, seguirá
26 Aprobado por DS 010 – 2014 – MINAGRI, y modificado por DS 004 – 2018 – MINAGRI.
siendo insostenible, pues las políticas, los objetivos, las estrategias y los planes serán de muy corto plazo.
Por otro lado, es importante resaltar que la sostenibilidad institucional, económica y financiera será sólida solo si el INIA cambia la ley vigente que lo obliga a ser regulador y ejecutor, a la vez; por una que le permita ser solo rector y lo obligue a gestionar los fondos del subsidio o la promoción de innovación. Ello lo podría lograr mediante el mecanismo de los fondos concursables y los contratos de APPS o de tercerización adaptados a la innovación.
Si se quiere que el estado sea, además de rector, ejecutor, es mejor que se separen las dos funciones en dos organizaciones. La coexistencia de ambos en una entidad, tiene un elevado riesgo de que se repita la historia de los últimos 10 años, en la que primó el rol ejecutor sobre el rector, y eso impidió que el Sistema de Innovación agraria funcionara como tal, e incluso fuera conocido.
Por tanto, para que el INIA sea una entidad con la capacidad de implementar las reformas que plantea el PNIA, se necesita transformar el organismo en uno que tenga las capacidades para cumplir sus objetivos y ejercer plenamente su función, tanto como rector del SNIA y como investigador. Para lograrlo, la consultoría plantea los siguientes instrumentos de rectoría que permitirían que el INIA sea una institución moderna y capaz de cumplir sus funciones de manera eficiente y eficaz, pese a los cambios institucionales y otros factores de riesgo.
Cuadro 12. Instrumentos de rectoría en innovación agraria
Instrumento | Definición |
Política y Plan Nacional de Innovación Agraria | Los instrumentos principales de rectoría en el SNIA. Por un lado, la Política define los lineamientos estratégicos que debe seguir el Estado en su conjunto en innovación agraria. Es decir, define cómo y en qué temas debe intervenir el Estado con la finalidad de lograr los objetivos de política. Por otro lado, el Plan propone la estrategia de implementación de programas e intervenciones públicas en un plazo determinado. Ambos instrumentos deben ser lo suficientemente flexibles para ser actualizados ante posibles cambios en el contexto del sector agrario, al mismo tiempo que deben ser estables de tal forma que la intervención pública sea predecible y permita un mejor desempeño del sector. |
Desarrollo y promoción de plataformas científicas y gestión del conocimiento | Ante la existencia de información incompleta y asimétrica en el mercado de innovación agraria, el Estado debe desarrollar y promover el uso de plataformas de gestión de conocimiento que faciliten el intercambio de conocimientos. Esto implica, en primer lugar, promover la integración y el uso de una base de datos de investigadores, transferencistas y extensionistas. Esta base de datos debe incorporar los datos de contacto de los profesionales, sus especialidades, publicaciones y trabajos recientes (conocimientos y tecnologías generadas). La base de datos integrará las bases ya existentes en el sistema, y permitirá acceso a generadores de conocimiento, extensionistas y usuarios finales de las innovaciones (productores y empresas agrarias), lo que conllevará a que se formen redes de cooperación y de conocimiento. A partir de la información generada, se fomenta el desarrollo de plataformas científicas que incluyen la difusión y socialización de los conocimientos y tecnologías generadas en el SNIA —a través de sistemas de información, eventos científicos, intercambio de información, entre otros medios—. También incluye la sistematización de los conocimientos y documentación científica en un lenguaje simple que permita la comprensión de actores no especializados. |
Instrumento | Definición |
Mejoras regulatorias en innovación agraria incluyendo el sistema de propiedad intelectual | El Estado, a través de las entidades competentes, debe evaluar, diseñar, proponer e implementar mejoras en normas e instrumentos regulatorios que permitan el buen funcionamiento xxx xxxxxxx de innovación. Es decir, debe realizar una evaluación de las normas actuales en el sistema y de sus efectos en el sistema, para luego implementar cambios normativos o administrativos. Un ejemplo es la mejora del sistema de propiedad intelectual. |
Mecanismos de sanción | Si bien el buen rector debe generar incentivos para el mejor funcionamiento del sistema, debe aplicar medidas correctivas a los actores que no se alineen a lo que procura el rector. Para ello, es necesario que las autoridades públicas en materia de innovación y el sector agrario tengan claridad de las sanciones que se aplican a los actores que están bajo regulación del rector y que se desvían de la situación óptima y del cumplimiento de sus funciones. Es esencial diferenciar las sanciones administrativas, producto de un ejercicio inadecuado de las funciones asignadas, de obligaciones contractuales de actores que participan en innovación agraria. Asimismo, resulta crucial que el Estado analice en qué escenarios se amerita regular y sancionar evitando generar sobre costos regulatorios o sanciones irracionales. |
Promoción de mecanismos de financiamiento y capital semilla, imitando competencia | La incertidumbre que implica realizar cambios y mejoras en los procesos agrarios, así como su preferencia por obtener beneficios en el corto plazo. Ello limita la inversión de los agentes en innovación agraria. Entonces, el Estado debe apuntar a mitigar el impacto de dicha incertidumbre, y para ello cuenta con los mecanismos de financiamiento de proyectos de investigación, transferencia y extensión agraria, tales como fondos concursables o capitales semillas. Para asegurar un funcionamiento eficiente de estos mecanismos debe asegurarse que los proyectos: (i) se alineen a las políticas nacionales; (ii) cuenten con un estudio de demanda que justifique el proyecto; y (iii) se asignen previa competencia por el financiamiento y que gane aquel proyecto que aporte más a los objetivos nacionales. Además, el monto y características del cofinanciamiento dependerán de si es un proyecto de investigación, transferencia o extensión, así como al segmento xx xxxxxxx al que está dirigido. |
Incentivos a Gobiernos Regionales y Locales | Actualmente, la coordinación entre niveles de gobierno en el sector agrario es reducida y no permite alcanzar los objetivos del sector. En innovación agraria, existen funciones descentralizadas a los gobiernos subnacionales, las cuales no se implementan por los problemas de capacidad de este nivel de gobierno. Por ello, el Estado debe establecer mecanismos que incentiven el buen cumplimiento de las funciones de gobiernos subnacionales en innovación agraria, tales como fondos de estímulo o bonos de desempeño a aquellos que cumplan las metas establecidas. |
Seguimiento, Monitoreo y Evaluación (SM&E) | Los sistemas de SM&E permiten identificar oportunidades de mejora, establecer lecciones aprendidas y ejecutar acciones para el logro de resultados. Por ello el Estado debe implementar procesos de gestión del conocimiento, dispositivos de seguimiento y medición, así como el diseño e implementación de mecanismos para evitar la pérdida de conocimiento. |
Comprensión y vigilancia tecnológica | Uno de los principales desafíos del SNIA es establecer mecanismos que permitan que las instituciones que realicen innovación estén informadas de los avances del desarrollo tecnológico y de aspectos de competitividad. Es un proceso complejo y que se complica por las débiles fuentes de información y mecanismos de gestión del conocimiento. Así, es necesario que el Ente rector establezca espacios dentro del SNIA que permitan mirar a largo plazo e identificar las tecnologías emergentes que generarán mejores resultados al aplicarse u adaptarse al contexto peruano, y que difunda estos resultados a los actores que están encargados de ejecutar los proyectos de innovación agraria, con mensajes claros y directos. |
Instrumento | Definición |
Desarrollo de capacidades | Otra falencia identificada en los actores del SNIA es la inadecuada gestión de recursos que limita el desarrollo innovaciones. Por lo tanto, el Estado en ejercicio de su rol rector debe promover intervenciones que generen capacidades a los actores para el cumplimiento de sus funciones. Así, por ejemplo, el ente rector debe promover el desarrollo de programas de atracción xx xxxxxxx dentro y fuera del país. |
Elaboración propia.
Implementación de la Política y el Plan de Innovación Agraria
Es necesario que se apruebe la Política y el Plan de Innovación Agraria para que los demás productos puedan alinearse a estos documentos. No se van a poder alcanzar los objetivos que plantea la Actividad si es que no todos los productos están alineados hacia un mismo objetivo y una misma estrategia.
El xxxxx base de la PNMGP es tener una política y un plan que guie el rol de la entidad pública para el logro de los objetivos del Estado. Potenciar los demás pilares de la PNMGP no se podrá realizar si es que no se aprueba una política coherente. Por ese motivo es que el INIA, para garantizar la sostenibilidad de los cambios que plantea la institución, necesita implementar la Política y el Plan de Innovación Agraria. De esta manera, los demás productos podrán alinearse a los objetivos de los documentos anteriormente mencionados.
Asimismo, el INIA necesita contribuir al cierre de brechas en innovación agraria considerando a los diferentes productores y empresas agrarias, con el fin de mejorar la competitividad y la productividad del sector agrario. Para ello, debe tomar en cuenta dos elementos clave de sostenibilidad:
• En primer lugar, se requiere fortalecer la participación del sector privado y el enfoque xx xxxxxxx en la elección de los programas de innovación. Además, se necesita un manejo inteligente de los fondos concursables y los niveles de cofinanciamiento de los contratos de innovación agraria, para contar con una participación moderna del sector privado.
• En segundo lugar, se requeire un sistema de gestión de recursos humanos meritocrático, que se apoye en un sistema de gestión del conocimiento científico, así como en la mejora continua de la calidad del rol rector del INIA.
Gestión del cambio cultural para el éxito de la actividad
Para tener éxito en la implementación de la Actividad, se deberán seguir los principios del enfoque de gestión del cambio propuestos en la PNMGP (Secretaría de Gestión Pública - PCM, 2013). El INIA debe emprender un cambio, liderado por el jefe y los directores de línea, para apropiarse de los cambios que plantea la Actividad: el Plan y la Política Nacional, la gestión del conocimiento, la gestión de recursos humanos, entre otros productos.
Asimismo, no solo se necesita una participación estrecha del INIA con el PNIA, sino que el primero sea capaz de asumir, en un largo plazo, las funciones del PNIA. El INIA debe tener la capacidad de convertir al PNIA de una unidad ejecutora a una unidad operativa.
De acuerdo con la PNMGP, el INIA debe generar un concepto de gestión del cambio. Las ocho etapas que deben seguirse para su transformación son:
1. Analizar la situación del INIA y todos los actores del SNIA para crear un sentido de importancia o urgencia del cambio.
2. Formar un potente grupo de agentes del cambio, mediante la creación de un equipo de trabajo compuesto por líderes influyentes entre los trabajadores del INIA. Es fundamental que cuente con personas de diferentes áreas y diferentes niveles de la institución.
3. Difundir la visión para el cambio propuesta en la Actividad a través del grupo de agentes de cambio. Todos deben comprender, interiorizar y compartir la visión. Es importante determinar los valores fundamentales para el cambio; además, se debe elaborar un breve resumen que capture “lo que se ve” como futuro de la gestión pública orientada a resultados.
4. Comunicar la visión y estrategia de manera frecuente y con fuerza.
5. Identificar las barreras que generan resistencia al cambio para eliminarlas enfocándose principalmente en quienes tienen una mayor resistencia al cambio y ayudarles a ver lo que necesitan.
6. Asegurase de tener logros a corto plazo: se deben contemplar metas a corto plazo que permitan presentar victorias que motiven y generen confianza en que el proceso de cambio se ha iniciado y continuará. Por ello, se debe asegurar que la Actividad pueda ir mostrando logros rápidos. Estos logros permitirán la implementación exitosa de los demás productos de la Actividad.
7. Construir sobre el cambio: tener en mente el objetivo a largo plazo; después de cada logro se debe analizar los aciertos y los puntos por mejorar. Es por ello que todos los productos de la Actividad incluyen una etapa de implementación, para tomar medidas correctivas ante el no cumplimiento de objetivos y evaluar la pertinencia de las intervenciones ejecutadas.
8. Anclar el cambio en la cultura organizacional. Se debe garantizar que los esfuerzos se vean en todos los aspectos de la gestión, hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad, y resaltar el éxito en los procesos de cambio, tanto interna como externamente.
VII. CONCLUSIONES
Sobre la base del análisis de la problemática, los OEI del INIA y la PNMGP, se concluye que el diseño de la Actividad resulta pertinente. En primer lugar, el diseño inicial de la Actividad aborda adecuadamente el objetivo de fortalecer la institucionalidad del INIA para desarrollar sus funciones, según lo estipulado por el Objetivo General 3 del PEI 2010-2014 del INIA.27 Asimismo, los productos responden a la problemática del INIA y los cinco pilares de la Política de Modernización.
Sin embargo, el diseño de la Actividad también presentó ciertas limitaciones. Primero, se plantearon objetivos muy ambiciosos para una sola fase de ejecución, tomando en cuenta que lograr la modernización en el INIA implica no solo fortalecer las aptitudes, sino también transformar las actitudes de los miembros de la institución. Segundo, no se consideraron estrategias que mitigaran adecuadamente el riesgo de retraso en la ejecución, entre ellas: (i) asegurar que exista una contraparte en el INIA que fortalezca sus capacidades para colaborar con la ejecución de los productos de la Actividad; y (ii) desarrollar los ocho pasos de la gestión del cambio, que garantice el logro de la modernización pese a los cambios en autoridades y voluntad política.
27 Asimismo, los objetivos estratégicos del PEI 2016-2018 guardan relación con los objetivos de la Actividad 3.2
En cuanto a la medición de los resultados de la Actividad, se propone agregar siete indicadores de resultado que recojan adecuadamente las mejoras en eficiencia, articulación y definición de objetivos claros logradas por la Actividad. Además, se identificó que el producto de «Sistemas administrativos diseñados y puestos en marcha» debe considerar oportunidades de simplificación administrativa durante su ejecución; por otra parte, el producto de «Sistemas de Planificación, seguimiento y evaluación» no puede dejar de lado la evaluación de la Política y Planes nacionales, ni de todas las investigaciones impulsadas por el INIA.
Respecto a la eficacia de la actividad, solo se ha ejecutado el 17% del presupuesto total programado, y existe un solo producto culminado (Portal PNIA). El próximo producto por culminar es la Política y Plan Nacional de Innovación Agraria, en donde solo queda pendiente la aprobación del Plan. Las demás consultorías se han iniciado, pero ninguna está terminada ni implementada. Por tal motivo, los cambios que pudiese haber en los resultados intermedios no pueden ser atribuidos a la Actividad 3.2.
Cabe resaltar que el único indicador que podía completarse antes xx xxxxx de 2019 es la operación del Consejo Directivo. Por tanto, la ampliación de plazo de la Actividad era necesaria para alcanzar los objetivos de la Actividad 3.2. Se espera que todas las actividades, con excepción de las normas ISO, puedan ser culminadas al cierre del 2019. Sin embargo, ello asume un alto compromiso y mejora de capacidades por parte del INIA para colaborar en el proceso.
Existen algunos productos que podrían suponer riesgos —e incluso la reconsideración de la meta— para la culminación de la Actividad a setiembre de 2020. Uno de ellos es el Sistema de gestión de la calidad institucional (normas ISO). Se espera que en setiembre de 2020 solo puedan alcanzarse dos normas ISO, de las 6 planificadas. Asimismo, los productos relacionados a la mejora en los sistemas del INIA podrían suponer riesgos si no se involucra al personal usuario durante su diseño.
En base a las entrevistas a profundidad y a la Política de Modernización del Estado, se identificaron siete productos que resultan fundamentales para garantizar el logro del objetivo de la Actividad de modernizar el INIA. Estos son: (i) el Plan y Política Nacional de Innovación Agraria, para orientar los objetivos y estrategias de acción de la entidad en materia de innovación agraria; (ii) el Consejo Directivo, para orientar y supervisar políticas de largo plazo multisectoriales; (iii) la propuesta de arreglo institucional para la vinculación con el sector privado, para impulsar la productividad del sector agrario; (iv) el modelo integrado de procesos y sistemas, para contar con procesos optimizados que aseguren la eficiente ejecución de actividades de la institución; (v) la gestión de recursos humanos, para constituir una institución con personal calificado y motivado; (vi) los sistemas de planificación, seguimiento y evaluación, para asegurar una correcta ejecución y logro de resultados esperados; y (vii) los sistemas de gestión del conocimiento, para recopilar y difundir información sobre lecciones aprendidas en innovación agraria.
Respecto a la eficiencia de la Actividad, esta ha enfrentado una serie de retrasos en su ejecución. Estos retrasos fueron causados, principalmente, por la poca prioridad que se le dio a la Actividad desde el inicio de su ejecución. A través del análisis del porcentaje de ejecución del presupuesto de la Actividad, y de las entrevistas a profundidad, se encontró que hubo factores críticos que dificultaron el adecuado desarrollo de los productos de la Actividad.
En primer lugar, recién en octubre del 2017 se definió la conformación del equipo de trabajo para la gestión de la Actividad. En segundo lugar, el PNIA le dio mayor énfasis a la ejecución del PIP 1 y el Componente 2 (PIP 2), debido al embargo de cuentas del INIA. Tercero, desde la
creación del Programa, existe una débil articulación entre los actores del PNIA y del INIA, así como la falta de una contraparte del INIA que colabore adecuadamente con el proceso. Por último, la débil voluntad política retrasó la elaboración de la Política y el Plan Nacional, lo que dificultó el avance de los demás productos.
Finalmente, en cuanto a la sostenibilidad del INIA, se concluye que el cambio de INIA a OTE fortalece su capacidad rectora. Sin embargo, ello no garantiza sostenibilidad institucional, a menos que se cambie la ley de nombramiento de los directivos y se imite la ley de organismos reguladores en términos del plazo del nombramiento, para que no estén sujetos a los ministros y la renovación de los directores. Ello debido a que si el nombramiento depende del ministro de turno, seguirá siendo insostenible, pues las políticas, los objetivos, las estrategias y los planes serán de muy corto plazo.
El riesgo de que no se respeten ni se ejecuten las políticas y planes xx xxxxxxx y largo plazo es muy alto. Por ello, es necesario que se apruebe e implemente oportunamente la Política de Innovación Agraria para alinear la Actividad a un mismo objetivo de largo plazo y una misma estrategia.
Asimismo, la sostenibilidad institucional, económica y financiera será sólida solo si el INIA cambia la ley vigente que lo obliga a ser regulador y ejecutor, a la vez; por una que le permita ser solo rector y lo obligue a gestionar los fondos del subsidio o la promoción de innovación. Si se quiere que el estado sea, además de rector, ejecutor, es mejor que se separen las dos funciones en dos organizaciones.
Finalmente, se necesita: (i) fortalecer la participación del sector privado y el enfoque xx xxxxxxx en la elección de los programas de innovación; (ii) un sistema de gestión de recursos humanos meritocrático, apoyado en un sistema de gestión del conocimiento científico; (iii) aplicar los instrumentos de rectoría para fortalecer el rol del INIA como ente rector del SNIA; e
(iv) impulsar una gestión de cambio en el INIA para lograr su modernización.
VIII. RECOMENDACIONES
La presente sección está compuesta por dos secciones. En la primera se detallan las recomendaciones generales que se le da a la Actividad, sobre la base del análisis de eficacia, eficiencia, sostenibilidad, y la problemática recogida de entrevistas, documentos institucionales y el Diagnóstico del Estudio de la Política y el Plan del INIA. En la segunda parte se presentan recomendaciones específicas a los TdR de las consultorías, para asegurar la pertinencia de la Actividad.
VIII.1. Recomendaciones generales
Los esfuerzos del INIA deben concentrarse solo en su función rectora
Se recomienda cambiar la ley vigente que obliga al INIA a ser regulador y ejecutor, a la vez; por una que le permita ser solo rector y lo obligue a gestionar los fondos del subsidio o la promoción de innovación. Ello lo podría lograr mediante el mecanismo de los fondos concursables y los contratos de APPS o de tercerización adaptados a la innovación.
Si se quiere que el estado sea, además de rector, ejecutor, es mejor que se separen las dos funciones en dos organizaciones. La coexistencia de ambos en una entidad, tiene un elevado riesgo de que se repita la historia de los últimos 10 años, en la que primó el rol ejecutor sobre el rector, y eso impidió que el Sistema de Innovación agraria funcionara como tal, e incluso fuera conocido.
Plan de articulación e inserción PNIA e INIA
La ausencia de un adecuado diseño organizacional es uno de los principales retos que tiene el INIA en la actividad 3.2. Por ello, el consultor propone la elaboración de un Plan de articulación e inserción entre el PNIA y el INIA. Para ello, el PNIA podría convertirse en una Unidad Operativa del INIA. De esta manera, se podrán articular los esfuerzos entre ambas instituciones, mejorar las relaciones de coordinación y reducir la duplicidad de funciones.
Asimismo, el plan de articulación e inserción entre el PNIA y el INIA tiene que ir de la mano con una estrategia comunicacional, con el objetivo de reposicionar la imagen del INIA-PNIA; así como con una estandarización de los protocolos de gestión para la relación de ambos.
Modificación al ROF del INIA
El Consejo Directivo, tal como fue aprobado por el ROF a inicios del 2018, no garantiza la sostenibilidad del INIA, pues si el nombramiento depende del ministro de turno, las políticas, los objetivos, las estrategias y los planes serán de muy corto plazo. Se requiere cambiar la ley de nombramiento de los directivos e imitar la ley de organismos reguladores en términos del plazo del nombramiento, y que no dependan de ministros y la renovación de los directores.
Además, el ROF tiene componentes que burocratizan algunos procedimientos administrativos del INIA. El Consejo deberá autorizar la aprobación y las modificatorias que se realizarían al PEI, al POI y los cambios en las directivas. El ROF exige al Consejo Directivo que se reúna una vez el mes.
Sin embargo, si es que esto no llegará a ocurrir, podría convertirse en un cuello de botella, ya que, por un tema de modernización, se necesita realizar muchos cambios en las directivas, así como también realizar las modificaciones presupuestarias del POI que se realizan varias veces al mes para el cumplimiento de las metas
Además, en el ROF se debería contar con un actor dirimente, por ejemplo, un miembro de la CONICA, que permita tomar decisiones relevantes ante situaciones de discrepancias entre los principales actores.
Iniciar la gestión del cambio
Para tener éxito en la implementación de la Actividad, se deberán seguir los principios del enfoque de gestión del cambio propuestos en la PNMGP (Secretaría de Gestión Pública - PCM, 2013). El INIA debe emprender un cambio, liderado por el jefe y los directores de línea, para apropiarse de los cambios que plantea la Actividad: el Plan y la Política Nacional, la nueva estructura organizacional, la gestión del conocimiento, los sistemas administrativos y de comunicación, la gestión de recursos humanos, entre otros productos.
Asimismo, no solo se necesita una participación estrecha entre el INIA y el PNIA, sino que el primero sea capaz de asumir, en un largo plazo, las funciones del PNIA. El INIA debe tener la capacidad de convertir al PNIA en una de sus unidades operativas.
Transformación organizacional del INIA con prospectiva, procesos optimizados, gestión por resultados y transparencia
Uno de los principales retos que tiene el INIA es la falta de medición de la gestión por resultados y del recurso humano en investigación. Este problema se manifiesta especialmente
en el PIP 2, junto con la falta de adecuada infraestructura y equipamiento. Al respecto, el consultor recomienda lo siguiente:
• Gestión por resultados: mejorar la transparencia y rendición de cuentas con herramientas científicas y de gestión para la toma de decisiones.
• INIA digital: Contar con herramientas que permitan la articulación de actores y sistematización de investigaciones en innovación agraria (software, aplicativos y conexiones con otras aplicaciones del SNIA).
• Optimización de procesos: mapeo, diseño xx xxxxxx de valor y simplificación orientada a resultados.
• Contar con estudios de prospectiva agraria que guíen las líneas de intervención, proyectos y programas transversales y regionales. Estos deben ser realizados por consultores externos que aseguren estrategias orientadas a la demanda xxx xxxxxxx.
Gestión de recursos humanos meritocrático
Uno de los principales problemas que tiene la actividad 3.2 del INIA es la dificultad de realizar una adecuada gestión de los procesos de investigación tecnológica. Se recomiendan las siguientes propuestas:
• Establecer un sistema meritocrático de contrataciones, tanto a nivel de sede central como de las EEA.
• Incentivos a los investigadores por proyectos ganados.
• Facilidades para brindar cursos en el extranjero entre 15 y 30 días a los trabajadores con mejor desempeño (concursos).
• Establecer dos líneas xx xxxxxxxx: una para administradores/gestores; y otra para investigadores.
• Agenda de planes de entrenamiento cada cierto periodo.
PNIA encargado de elaborar el Plan de Implementación a OTE del INIA
El INIA debe pasar por un proceso de adecuación para poder consolidarse como OTE. Por su experiencia, el PNIA debería ser la entidad que se encargue de elaborar el Plan de dicha adecuación para poder garantizar la eficiencia del INIA como OTE.
Incremento de la participación de las EEA en los Consejos Directivos
El proceso de descentralización no estuvo exento de problemas respecto a las funciones de los organismos del SNIA. En primer lugar, trajo la duplicidad de funciones entre las Organizaciones de Productores Descentralizados y las Organizaciones de Productores Agrarios. Asimismo, el INIA no ha sabido articular eficientemente la gestión entre la Sede Central, las direcciones regionales agrarias, las EEA y los productores. Por tal motivo, se recomienda:
• Evaluación de procesos a nivel descentralizado.
• Optimización y replanteo de funciones si se observan duplicidades o ineficiencias.
• Aprovechar los CGRA y grupos de trabajo regionales para evitar duplicidades, generar sinergias y fortalecer las intervenciones (capacitaciones integradas, asistencia técnica articulada).
• Mejorar las relaciones de articulación del INIA con las DRA y otros programas nacionales en regiones.
• Las DRA y otros organismos descentralizados del SNIA deben involucrarse mejor en el diseño e implementación de los productos de la actividad.
• Se recomienda que las EEA tengan una participación eventual en las reuniones del Consejo Directivo. Desde el punto de vista de las EEA, el Consejo Directivo tendría una visión centralista de las políticas de innovación agraria, por lo que es necesario que las regiones participen de sus reuniones para que se planteen otras perspectivas regionales.
Durante la elaboración de los TdR
• Realizar evaluaciones intermedias, pues estas permiten evaluar la pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad del programa, del proyecto y de la actividad.
• Asegurar que las bases del concurso se diseñen de tal manera que aseguren tanto la calidad como la adecuada continuidad de las consultorías ante cambios en autoridades o en normativa.
VIII.2. Recomendaciones a los TdR
Estrategia de gestión de los derechos de propiedad intelectual del INIA
• Fortalecer la articulación con INDECOPI para agilizar los procedimientos del derecho del obtentor que el INIA tiene que aprobar.
• Apoyar en la protección de información confidencial, con políticas que incluyan medidas de seguridad físicas y tecnológicas.
• Considerar en la estrategia la incorporación de capacitaciones sobre la importancia de los registros de conocimientos, así como sobre todo el proceso.
• Aprovechar las otras consultorías del subcomponente para potenciar la estrategia de articulación del INIA con INDECOPI.
• Desarrollo de un reglamento y de una directiva para la gestión de propiedad intelectual para que guía los procesos que los trabajadores deben realizar.
Estrategia y establecimiento de la oficina de relaciones institucionales del INIA
• Diseñar una Oficina de Relaciones Institucionales del INIA que garantice la articulación, sinergias y desarrollo de agendas de interés común a nivel de sede central y desconcertado.
• Debe tomarse en cuenta y reforzarse el trabajo de los Módulos de Asistencia Técnica (MAT), que han sido de mucha utilidad al INIA para incrementar su conocimiento de demanda por innovación.
• Se debe fortalecer el posicionamiento institucional del INIA, mejorando su liderazgo como ente rector, su protagonismo en el SNIA y la difusión de su aporte a la producción científica de impacto.
• El plan de acción de la oficina tiene que guardar relación con el Plan Comunicacional del INIA, específicamente en el tema de articulación de otros actores del INIA.
Diagnóstico comunicacional y estrategia y plan de comunicaciones del INIA
• Se debe mejorar la imagen de la entidad, garantizando canales adecuados de comunicación del INIA con actores internos y externos.
• Clasificar a los actores con los que se relacionada el INIA en dos grupos: Gobierno Central y productores, como actores externos; y a investigadores, trabajadores de la sede central y trabajadores de las sedes regionales, como actores internos.
• Fortalecer el liderazgo por parte de la alta dirección, y su capacidad de decisión a largo plazo.
• Fortalecer la comunicación permanente con los actores del SNIA; así como una gestión multinivel en el desarrollo de planes a largo plazo.
• Mejorar el enfoque de los proyectos que se realizan para que respondan a las expectativas de sus usuarios.
• Para este producto se debe tener como base la nueva estructura organizacional, para diseñar recomendaciones sobre la base de las funciones establecidas.
Planes de mejora para el sistema de Gestión de Recursos Humanos del INIA
• El objetivo principal de esta consultoría es implementar una línea xx xxxxxxx con requisitos idóneos para el perfil de puestos. Estas líneas deberían ser diferenciadas, una orientada a administrativos y otra para investigadores.
• Se deben encontrar estrategias para reducir la frecuente rotación de funcionarios, a través de un plan de incentivos.
• La consultoría debe garantizar la correcta implementación de los siete subsistemas de Servir en los recursos humanos del INIA.
• Se debe buscar resolver el desconocimiento de los trabajadores de mayor edad sobre las funciones del INIA.
• Se requiere reforzar las capacitaciones en procesos de soporte.
• Debe impulsarse un recambio generacional progresivo del personal, con mayores incentivos salariales.
• Las contrataciones deben poder ser realizadas directamente desde la región, y que la sede central lo monitoree.
• Se necesita diseñarse una metodología con procesos de registro virtuales (el MEF se demora entre una a seis semanas en dar el registro para identificar la plaza y sin ello no se puede convocar).
Sistema integrado de gestión administrativa y de información agraria del INIA
• Mejorar procesos estratégicos, de negocio y de apoyo, así como el uso de indicadores de gestión.
• Dar énfasis en la reducción de la carga administrativa y automatización de procesos del INIA para que se dedique mayor presupuesto a otras funciones.
• Digitalizar y desarrollar sistema de gestión del trámite que le permita al usuario y a los miembros del INIA dar un adecuado seguimiento del expediente.
• Agilizar los requerimientos a través del fortalecimiento del Plan Anual de Adquisiciones. De esta manera se dedicaría menos tiempo a actividades administrativas.
• Esta consultoría no debería contener ninguna referencia a diseño de sistemas. Ello debería realizarse una vez mapeados y optimizados todos los procesos.
Mapa de procesos a todo nivel y de plan de mejoras para el INIA
• Adecuado mapeo de procesos. Actualmente, hay procedimientos que realiza el INIA que no están registrados en ningún manual y hay otros que deberían ser optimizados para mejorar la gestión.
• Mejorar las actividades de racionalización, reestructuración y simplificación administrativa del INIA.
• El PNIA debe priorizar la culminación de esta consultoría, ya que productos como el desarrollo de sistemas de información dependen xxx xxxx de procesos a implementarse.
• El producto debería unificarse con el producto de gestión administrativa del INIA, ya que ambos comparten los mismos objetivos: una gestión administrativa y de procesos más eficaz y eficiente.
• Iniciar la transformación digital del INIA para la introducción de la firma digital y otros mecanismos que optimicen los procesos de la entidad.
Estrategia de gestión del conocimiento con enfoque a la investigación científica y tecnológica del SNIA
• Realizar seguimiento al diseño de plataforma de gestión de conocimiento del INIA y del SNIA, que están consideradas en la Actividad 3.1 del PNIA, para asegurar una adecuada implementación del mismo.
• Velar por la difusión del conocimiento sistematizado luego de la generación y transferencia de tecnologías. Si genera y no transfiere, no se logra el objetivo de la innovación agraria.
• Facilidad de acceso a las investigaciones para el fortalecimiento de la transparencia.
• Brindar herramientas de apoyo tecnológico in situ para fortalecer la gestión del conocimiento en las regiones (la asistencia técnica debería contar con tablets o computadoras portátiles que permitan registrar la información de manera instantánea).
• Potenciar el Área de Promoción de la Investigación y la Transferencia Agraria con la asesoría de CONCYTEC (Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación).
Implementación del centro de datos para el INIA
• El Centro de Datos del INIA debe poder respaldar adecuadamente todos los sistemas de información.
• Se deben elaborar estrategias para garantizar la sostenibilidad del sistema, a través de, por ejemplo, la creación de un equipo de inteligencia informática.
• Elaborar manuales amigables para los usuarios internos y externos.
• El sistema debe contener información organizada sobre las investigaciones (qué se ha hecho, dónde se está invirtiendo, qué enfermedades están relacionadas, cómo garantizar sostenibilidad).
• No solo se debe recopilar data del INIA, sino del SNIA a nivel nacional. ¿Quién está haciendo qué? ¿Qué hace el Estado y los privados? ¿Qué órganos están apoyando?
• El producto necesita relacionarse con las consultorías para la Estrategia Comunicacional y creación de la Oficina de Relaciones Institucionales para poder garantizar efectividad y eficiencia en su implementación.
• Se requiere articulación de esfuerzos con CONCYTEC para la generación de una base de datos de todos los sistemas de innovación en el país.
Asesoría para certificación de sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2015 e ISO/IEC 17025:2017
• Las normas ISO permitirán generar confianza con sus pares internacionales, así como institucionalizar el Proceso de Certificación de Competencias Laborales y la acreditación de dos métodos de ensayo.
• La DGIA debe liderar la gestión de la calidad de la innovación; por ende, promover la implementación de la norma ISO.
• Se necesita promover un convenio con Instituto Nacional de Calidad (INACAL) para lograr el apoyo de sistematizar los procesos.
• Realizar reuniones de coordinación entre el PNIA y el INIA para tomar acuerdos y resolver observaciones pendientes.
Implementación de instalaciones eléctricas y de una Red de Datos y Comunicaciones en la Sede Central del INIA
• La consultoría es importante porque permitirá contar con infraestructura adecuada para el desarrollo de investigaciones y transferencia tecnológica en el INIA.
• Sin embargo, no responde totalmente a los objetivos del producto de «Sistema de Información y Comunicación».
• Este sistema debe incorporar información sistematizada de procesos, herramientas de gestión y transferencia de conocimiento del personal.
• Considerar la ampliación de los objetivos, metas y acciones de la Consultoría, pudiendo relacionarse también con el producto «Sistema de Computo para la Sede y EEA», ya que tienen objetivos similares.
Digitalización de documentos técnico-científicos del INIA 2007 – 2018 y Centro de Documentación en línea
• Esta consultoría es vital, ya que incorporar tecnología y digitalización en la innovación agraria permitirá fortalecer la gestión del conocimiento (incluyendo conocimientos y prácticas ancestrales).
• El mapeo de procesos debe incorporar los procedimientos que suponga el centro de documentación en línea.
• Deben diseñarse estrategias de difusión y socialización de la información digitalizada al SNIA.
• El sistema de internet es necesario porque sin eso, no se puede integrar el centro de documentación con las herramientas de difusión de la investigación, como el portal web.
• El INIA debe tener la infraestructura necesaria para que la digitalización y difusión sea continua (software, servicio de internet, computadoras, ancho xx xxxxx).
IX.ANEXOS
Anexo 1: Reportes de entrevistas
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA | |
Entrevistador principal: | Xxxxxxxxx Xxxxxxx |
Otros miembros del equipo: | - |
Fecha y hora: | Martes 13 de noviembre, 10:10am |
Tipo de entrevista: | Semi estructurada |
Entrevistado(s): | Xxxxx Xxxxxxx Xxxxxx Xxxxxxxx |
Lugar: | DRA Cusco |
Distrito, Provincia, Región en la que brinda el servicio: | Cusco |
Entidad a la que pertenece: | DRA |
Cargo que desempeña: | Directora de Competitividad Agraria de la DRA Cusco (Xxxxx) Subdirector de planificación de la Oficina de Planificación de la DRA Cusco (Xxxxxx) |
Teléfono del entrevistado(s): | 984390457 (Xxxxx) 984951559 (Xxxxxx |
Correo electrónico de contacto: | |
Resumen de temas tratados: Antecedentes - Los recursos ingresan y terminan en bienes, pero no se sabe qué ocurre en el proceso (caja negra); esto tiene que ver con planificación, gestión administrativa, gestión operativa, monitoreo y seguimiento y evaluación. - Con respecto a la transferencia de funciones, el entrevistado menciona que hay una función compartida. o Existe duplicidad de funciones con OPDs y OPAs por proceso de descentralización. Por ello se requiere vincular más a las DRA y a los productores. o Un tema importante es la falta de vinculación entre organismos del MINAGRI (SENASA, INIA, PNIA, Agrorural). Primero se tenían 3 o 4 reuniones entre estos actores, luego nacieron los CGRAs. o Los organismos que dependen directamente del ministerio tienen el presupuesto asegurado. En cambio, la DRA no tiene presupuesto asegurado. En el 2015 y 2016, los trabajadores no percibieron el total de su remuneración. Tampoco cuentan con vehículos en condiciones mínimas de seguridad operativa. - Con el anterior ministro el mensaje era «se van a fortalecer a las regiones y el que no se alinea está fuera». Dentro de los actores más criticados estaban INIA y Xxxxxxxxx que, según el entrevistado, no deberían existir dadas sus funciones actuales. Menciona que estos solo deberían existir por el tema de transferencia de funciones y para el fortalecimiento de las regiones; sin embargo, deberían tener una función normativa y no una de carácter operativo a nivel del gobierno central, pues eso genera sobreposición de acciones. - Además, los CGRAs y el comercio de papa han fortalecido las relaciones con el INIA, pero no hay una intervención dirigida a los agricultores. La DRA genera necesidad para la compra de empresas semilleristas; esta tiene la función transferida para la innovación y transferencia, pero no cuenta con presupuesto. Pertinencia - La misión de la DRA es dar un buen servicio a los productores. - Según mencionan, no existe un nivel de articulación intergubernamental del que se habla, a pesar de que se ha avanzado algo con las CGRA; incluso se está invirtiendo en una consultoría argentina. - Los entrevistados mencionan que este proyecto está diseñado para fortalecer al INIA, y por ello está aislado. o Los entrevistados mencionan que se debe contratar a facilitadores que trabajen en regiones, pues existe un proceso de descentralización frustrado y una falta de conocimiento. En regiones, las personas no se informan ni son proactivas, solo reclaman sus preocupaciones. o Mencionan que es necesario plantear estrategias de articulación para ver a qué grupos se va a beneficiar. El INIA, al llevar a cabo sus intervenciones, no busca antecedentes en la DRA. La DRA se encarga de fortalecer las organizaciones, constituir organizaciones, y brindar asistencia técnica. | |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA |
Por tanto, se debería trabajar sobre la base de la asistencia técnica que ya trabaja la DRA. Es necesario que el INIA tome en cuenta los trabajos previos que realizan la DRA, los municipios y otros proyectos de la región. - Con respecto a la infraestructura, mencionan que las agencias agrarias se están «cayendo a pedazos»; y que solo algunas cuentan con personal, como por ejemplo vigilantes. Además, señalan que la EEA Andenes se encuentra en peor estado que las agencias. Para el presupuesto se trabaja con el programa presupuestal 121, mejora de la articulación de los pequeños productores agropecuarios al mercados. Los entrevistados mencionan que se debe tener una mejor vinculación en beneficio de los productores (gobiernos locales, MINAGRI, MINAM, proyectos sectoriales). - Mencionan, además, que hay cierto retraso en Cusco con los CGRAs. Estos son meramente informativos. Se debe tener un espacio más cercano entre la DRA y el INIA (de repente a través de la dirección de competitividad), para poder tener un trabajo previo de manejo conceptual de la política, ahora se está trabajando muy aisladamente. La DRA tiene una función compartida con el INIA, y por ello, el INIA debería vincularse con los Gobiernos Regionales; pero no ha habido un acercamiento en ningún momento. o A nivel de región, menos del 1% xxx xxxxxx es para la DRA; por eso todo se basa en conceptos de gestión. La DRA colabora en convocatorias en provincias con las Agencias; hasta ahí llega su involucramiento. Una vez que las organizaciones ganan la convocatoria, no se tiene más contacto con ellas ni se realiza seguimiento. o Por ejemplo, la DRA está cofinanciando el proyecto de Charate (40%), lo que implica que debería tener más contacto entre esta y el INIA. Sin embargo, como no hay contacto, hay duplicidad en temas como el de asistencia técnica. o Los entrevistados sugieren que se incorpore una ruta clara en la que estén presentes todos los actores públicos y privados, no solo a las EEA. o Con respecto a la actividad 3.2, mencionan que esta es el soporte de todas las intervenciones. También señalan que, para ellos, el INIA es ejecutor, pero no gestor; por lo tanto, se enfoca más en el cumplimiento de metas y no en asegurar resultados. o Esto genera que la población ya no tenga confianza en sus intervenciones y, por ejemplo, ocasiona que, temas como el de salvaguardas no tenga avances. - Mencionan también que existe una falta de consolidación en cuanto a los procesos (no se les dice nada a quienes pierden los proyectos) - Como ejemplo, muestran el caso de Xxxxxxxxx, quien está encargado de los planes de negocio, pero por reducción presupuestal no podían financiarlos; por ello, se pidió a la DRA lo haga. Sin embargo, la DRA no tenía presupuesto (PP 121), pero sí podía haber sido financiado por los fondos concursables del PNIA (2016). - Con respecto a la articulación señalan que: 1. La articulación intergubernamental es la más débil, aunque tiene xxxxx xx xxx. Existen limitaciones porque no se puede gestionar dado que no se cuenta con una base normativa. Según la ley, el MINAGRI debería trabajar de manera articulada, sin embargo, las instancias operativas no cumplen con esto. 2. Falta concretar la transferencia de funciones 3. Se conocen las EEA y sus funciones, pero hace falta medir el nivel de articulación que estas tienen con los productores. El INIA no participa en las reuniones con los gobiernos locales y las DRA. - Con respecto a las cadenas productivas, se han priorizado 7 en función del POA articulado. Es necesario tener mediciones de cumplimiento de estas para los años 2016 y 2017. o Los entrevistados mencionan que existe cierto resentimiento en la DRA hacia el INIA, debido a que sienten que se llevan sus proyectos sobre la base de lo que ellos trabajan (ganado vacuno en Cajamarca, Puno). - Además, señalan que falta hacer atractivo el campo y que para ello se requiere tecnología e innovación. Sin eso, no hay mano de obra (y las soluciones serían o dejar de producir o aumentar los costos) - También resaltan que los proyectos de la DRA carecen de un análisis social, y que no saben si el INIA tiene esa visión. o Una alternativa debe ser vincular para crecer juntos. o Ellos perciben que el INIA no tiene mucho interés en el tema de innovación. - Con respecto a la MML, mencionan que en esta falta incluir la vinculación con los productores. Además, debería incluirse prospectiva incluso para el uso posterior de los productos. También deberían existir programas del INIA que terminen en sensibilizaciones, por ejemplo, con relación al fortalecimiento nutricional. El INIA maneja muy bien el tema nutricional, pero eso no se transfiere a los beneficiarios, productores y demanda. - Por último, los entrevistamos mencionan que: o La DRA no ha concretado la venta de los productos finales con la Cámara de Comercio. Con SENASA, por ejemplo, se trabaja más de la mano en temas de inocuidad; SENASA busca espacios para acompañar a los productores de la DRA (ello lo trabajan con el PP 041). o El presupuesto que recibe la DRA es menos del 1% del presupuesto asignado en Cusco. o Dado que tienen una función compartida (DRA y EEA) podrían financiarse los objetivos compartidos con la región en temas de innovación tecnológica. |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA |
o Es necesario determinar estrategias que estén vinculadas con los objetivos finales de mejorar la productividad en los productores. o Se debería capitalizar y sistematizar la experiencia de esta gestión del Gobierno Regional; poner dentro del acta de transferencia lo avanzado y la visión de lo que espera lograr. o A nivel regional, es muy fuerte la falta de sostenibilidad de las intervenciones. |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA | |
Entrevistador principal: | Xxxxxxxxx Xxxxxxx |
Otros miembros del equipo: | - |
Fecha y hora: | Miércoles 14 de noviembre |
Tipo de entrevista: | Semi estructurada |
Entrevistado(s): | Xxxxx Xxxxxx |
Lugar: | EEA Andenes |
Distrito, Provincia, Región en la que brinda el servicio: | Cusco |
Entidad a la que pertenece: | EEA Andenes |
Cargo que desempeña: | Director de la EEA |
Teléfono del entrevistado(s): | 992127379 |
Correo electrónico de contacto: | |
Resumen de temas tratados: - El entrevistado menciona que el hecho de que el INIA siempre envíe a los mismos profesionales para los eventos en el exterior genera desmotivación entre los trabajadores. Las personas que sacan adelante al INIA ya se jubilaron, o están por jubilarse, y nunca han salido. o Esto es así porque no se realizan concursos, sino que se escogen a las personas desde Lima. o Se genera resentimiento y desmotivación en el personal. - Además, menciona que el personal no está motivado por temas salariales; señala que hay ingenieros que trabajan en el INIA hace 20 años y reciben S/2 mil, otros técnicos reciben S/930. o Los trabajadores tienen vocación de servicio, pero la situación no debería seguir así. o Los viajes mencionados anteriormente han estado en manos del PNIA, pero igual se envió a los mismos de siempre. o No hay incentivos. El entrevistado menciona que deberían darse incentivos pecuniarios, por ejemplo, premios en soles por proyectos ganados o Con respecto a la investigación, él menciona que esta se convierte en trabajo más pesado y que por ello no se presentan muchos proyectos al PNIA. - También menciona que en el Perú faltan conocimiento y actualizaciones. o El INIA debería dar cursos de extensión en el extranjero de 15 o 30 días (en Israel, por ejemplo). El entrevistado percibe que no hay agradecimiento en la institución. - Además. falta conocimiento y actualización para los proyectos de investigación. Menciona que, en general, están un poco desfasados y por desconocimiento no se presentan a ciertos concursos. - Con respecto a la maquinaria y equipo, mencionan que esto no les hace falta porque ellos hacen las gestiones, sin necesidad del PNIA. o Por ejemplo, el SERFOR le habilitó toneladas xx xxxxxx, y con eso se habilitaron espacios. o Hay instituciones que les brindan apoyo: la región les ayudó con la pista del anexo. El entrevistado menciona que todo es sin el apoyo del PNIA. o El PNIA hizo refaccionar el local, pero faltan instalaciones, agua y electrificación. - El entrevistado no ve bien a los CGRA. Según él, los miembros de estos (puestos de confianza) no están ahí porque realmente quieren servir al Estado, sino por tener trabajo. Esto se lo explica dado que siempre los directores siempre envían a alguien que los represente, lo que demuestra que no tienen interés. o Con respecto a la designación del personal, menciona que esta debería ser por concurso o los que integran deben ser parte de la institución, no de afuera. o Además, señala que para la contratación o concurso debe tomar en cuenta no solo los grados de educación, sino el trabajo en campo e involucramiento de la persona. o Menciona también que hay mucha rotación del personal y esto genera un efecto de discontinuidad, lo que genera nuevas actualizaciones y no permite que se finalicen las acciones. - Respecto a la gestión de conocimiento, menciona que: o Esta información está en el portal y es publicada. o Además, para hacer nuevas investigaciones se basan en otras investigaciones. o Las fuentes de información que se utilizan provienen de universidades, internet, amigos nacionales e internacionales, etc. - El entrevistado menciona que el apoyo privado está ahí si les interesa el trabajo. o Es muy fácil realizar los pedidos que ellos quieren. o Además, reciben cursos de capacitación, encuentros o hasta maquinaria. o Principalmente, el apoyo proviene de privados nacionales. - Para terminar, el entrevistado menciona que debería asegurarse un trato igual para todos, en sueldos, sobre todo. | |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA | |
Entrevistador principal: | Xxxxxxxxx Xxxxxxx |
Otros miembros del equipo: | - |
Fecha y hora: | Martes 13 de noviembre, 3:20pm |
Tipo de entrevista: | Semi estructurada |
Entrevistado(s): | Xxxxxxxxx Xxxxxxx |
Lugar: | EEA Andenes |
Distrito, Provincia, Región en la que brinda el servicio: | Cusco |
Entidad a la que pertenece: | EEA Andenes |
Cargo que desempeña: | Coordinador Nacional del Programa de Granos Andinos y Leguminosas. |
Correo electrónico de contacto: | |
Resumen de temas tratados: - Las EEA dependen técnica y financieramente del INIA o Se ejecuta el PP 021 (recursos ordinarios). Estos fondos ya vienen distribuidos proporcionalmente, dado que la oficina de planificación del MINAGRI es vertical. o El entrevistado menciona que cuando ellos preguntan sobre los criterios de priorización, les responden que esta se realiza bajo el enfoque de rentabilidad o según su aporte al PBI. o Sin embargo, en Cusco, esa forma de priorizar afecta negativamente a las EEA. - El entrevistado menciona que INIA se ha politizado, los cargos son de confianza política y esto ocasiona cambios continuos; tampoco hay continuidad en las acciones de los jefes. - Además, resalta la falta de renovación xx xxxxxxx profesionales y técnicos. En el INIA no se renuevan cuadros, hay gente mayor, muy cerca de la jubilación. o Otro aspecto es que el presupuesto que se asigna al INIA es muy bajo y eso no es suficiente para abastecer los proyectos de investigación. o Además, el tema remunerativo ha quedado relegado. o Menciona que podrían darse estímulos para generar tecnologías; por ejemplo, hace muchos años, cuando un investigador generaba una investigación, recibía un estímulo económico. o Es necesario fortalecer las capacitaciones o entrenamientos en centros internacionales para el personal que no es mayor y pueda contribuir al desarrollo. - Con respecto a los CGRA, menciona que estos todavía no tienen un objetivo claro de cómo deben funcionar los espacios de concertación. o Por ahora, estas son solo reuniones informativas, políticas (con visitas de ministros, presidentes), pero no para apoyar temas técnicos e institucionales. - También señala que se requiere socializar el plan nacional. o Menciona que la EEA no participó en su elaboración y tampoco ha recibido una socialización. - Respecto a los protocolos, para la investigación, transferencia y producción de semillas, sí existen y se obedece a planes de generación de variedades y de manejo. Sin embargo, no están publicados oficialmente, sino son documentos de trabajo internos. o Señala la falta una política de revisión y formalización - Al considerar al INIA como OTE, este tiene que ser un espacio con un plan de trabajo definido. Según él, a veces los espacios consultivos no funcionan para temas técnicos, al igual que el CGRA. - Según el entrevistado, los aspectos necesarios para el INIA como OTE son: o Debe tener un objetivo claro. o Xxxxxxxx tomar en cuenta las opiniones de las EEA o Los directores deberían participar, mínimamente, en las reuniones de manera trimestral o semestral en los consejos directivos. - Además, menciona que los sistemas administrativos están muy retrasados. o El trámite de documentos sigue siendo manual y por ello no se puede dar seguimiento en el sistema. o El INIA no da el apoyo que debería, genera retrasos en la atención de requerimientos, demoras en la ejecución presupuestal, en general, en todos los procesos. o El trámite de los requerimientos debería ser más ágil. El Plan Anual de Adquisiciones debe ser el documento base para atender los requerimientos de los especialistas. Sin embargo, en el momento hay que volver a presentar los requerimientos, lo que demora el proceso. Esto hace que los investigadores tengan que dedicar un buen tiempo a actividades administrativas. o Siempre se ha hecho el proceso de demanda y exposición de demanda; pero ahora están más en función del presupuesto de Lima y se priorizan los bienes de capital, pero eso no cubre lo | |
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necesario. - El entrevistado considera que el sistema de internet es necesario porque sin eso, no se puede implementar un sistema de cómputo. o Es necesario un sistema de cómputo porque se tienen que automatizar muchos trabajos. Se debería digitalizar más, con un sistema de software, servicio de internet, tablets para los investigadores para que en el campo tomen sus datos y para que el coordinador pueda recibir la información en tiempo real. - Además, menciona que los cargos de coordinador de la DDTA y planificación son cargos nominativos, no hay presupuesto para labores de monitoreo y seguimiento. o El coordinador no tiene logística para cumplir sus funciones (presupuesto para desplazamiento en campo, apoyo de técnicos). o La DISMEA sí hace visitas, pero no tienen mucho eco, todo se queda en el informe. Les reportan el informe, pero no hay toma de acciones frente a los informes y recomendaciones que se hacen. - Con respecto a los informes de investigación, estos se reportan, tanto en físico como virtual, a la oficina de desarrollo tecnológico. Desde ahí, se sacan las publicaciones, documentos informativos de la tecnología, entre otros. o Las tecnologías generadas se publican en el portal del INIA. o Desde la EEA les gustaría publicar en revistas indexadas, pero es más difícil porque, de momento, el INIA no tiene ningún vínculo con revistas de este tipo. - Con respecto a las salvaguardar, en el INIA hay comités de seguridad y salud en el trabajo se debe tomar en cuenta para las salvaguardas socioambientales. o Es necesario considerar las diferencias de las EEA para las salvaguardas, porque no todas son iguales. - El entrevistado menciona que portal del INIA no está actualizado al 100% o Por un lado, los objetivos y fines de los programas nacionales no están actualizados. o Por otro lado, señala que sí se está impulsando el tema de difusión - En cuando a derechos de propiedad, menciona que se han inscrito en el registro de obtentores vegetales las variedades que el INIA ha liberado en el Cusco. o Para sacar el certificado se demoran 2 o 3 años y la sede central del INIA se encarga de este trámite. |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA | |
Entrevistador principal: | Xxxxx Xxxx |
Otros miembros del equipo: | Xxxxxxx Xxxxxxx |
Fecha y hora: | Viernes 16 de noviembre, 9:30am |
Tipo de entrevista: | Semi estructurada |
Entrevistado(s): | Xxxx Xxxxx |
Lugar: | Apoyo |
Distrito, Provincia, Región en la que brinda el servicio: | Miraflores, Lima |
Entidad a la que pertenece: | INIA |
Cargo que desempeña: | Especialista de la DGIA |
Teléfono del entrevistado(s): | 999930340 |
Correo electrónico de contacto: | |
Resumen de temas tratados: - La entrevistada considera que el PNIA debería haber hecho un estudio de priorización para tomar las decisiones que ahora se están tomando. o La entrevistada realizó un estudio para saber realmente cuáles son los productos priorizados (análisis científico). Con data del CENAGRO e información de cultivos, se analizaron cuatro variables, región por región (producción, rendimiento, valor y hectáreas), y esos son los productos más importantes para la región hoy. o En Cusco, el producto priorizado es la papa y el rendimiento es menor que el promedio nacional (andenes es la EEA con más tecnología liberada y, sobre todo, en papa). o El INIA ha liberado más tecnologías en Cusco, pero más que nada en mejoramiento genético (83%) y el 17% es manejo; eso se repite en la mayoría de las estaciones. o El problema es la falta de transferencia y tecnología. Menos plata en investigación, más en transferencia. - La entrevistada considera que fue un error haber juntado las tres direcciones de línea. Debería haber una dirección de línea ganadera y otra forestal, porque la dirección agrícola abarca mucha importancia y les resta importancia a las demás áreas temáticas. Si no hay resultados, es porque no hay recursos para las demás. - Considera necesario saber qué tecnologías sirven para qué región y así implementarlas, no solo transferir tecnología porque sí. - También es necesario priorizar los productos para cada región, según los criterios y así decidir cuáles son los productos que se van a apoyar. o La entrevistada menciona que el INIA libera tecnologías por seguridad alimentaria, pero no ha trabajado para el tema de exportación. o El INIA se dirigió mucho a seguridad alimentaria porque el mandato era ayudar a los pobres, a levantar a los que no tienen tecnologías. Sin embargo, considera que las cosas cambian y ahora también es necesario tomar en cuenta exportación. - Con respecto a la extensión agraria, la entrevistada menciona que esta dejó de realizarse con el fin del INIA, Además, señala que no le conviene al país que el INIA haga extensión. o Para que el país se desarrolle de manera equilibrada y todo se levante equitativamente, se necesita la descentralización. o Lo mejor sería que el gobierno regional asuma la extensión, pero eso significaría modificar la ley orgánica. El INIA no logra descentralizar al hacer extensión, al contrario, centraliza. Lo que necesitan los GR para empoderarse con su región es llegar a la población. MML - Con respecto al Consejo directivo, para que el tema del OTE salga, coincidió con la entrada de la Dra. Xxxx. Xxxxx Xxxxxx no había visto gestión pública y asumió un cargo sin experiencia; ella decía que para llega a OTE tenía que pasarse por todos los procedimientos (pero no era verdad). El proceso era muy fácil de justificar, no es necesario hacer un nuevo ROF. o La entrevistada mencionó que tuvo apoyo de PNIA, no directo porque no se involucraron en el documento de justificación, pero sí en la contratación de personal de apoyo. o Ella considera que el PNIA debería involucrarse más y preocuparse por el informe. Menciona que, cuando lo presentaron, el PNIA solo dijo que “estaba bien” y no hubo ningún apoyo por ese lado. Según ella, el PNIA no movió nada para que eso se gestionara y “lo dejó ahí” para que el INIA se encargue. | |
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- Con respecto al personal, la entrevistada señala que las personas están falleciendo, son mayores, se jubilan y con el sueldo que se ofrece, no se puede contratar a personal calificado. o Xxxx considera que no se debería seguir con la idea de que a la agricultura no hay que darle dinero. El sector agricultura es el sector menos atractivo. Y dentro de este, el INIA es el actor menos atractivo Según ella, no se puede esperar mucho de una institución relegada. o Son necesarios mejores sueldos y más presupuesto para contratar personal joven, capacitado e innovador. - Con respecto a los Consejos Consultivos, la entrevistada considera que estos serán útiles en un INIA 10 años a futuro, más consolidado y con problemas más puntuales. Pero que actualmente la entidad pública no está muy desarrollada y, por lo tanto, no se necesita de tanta sofisticación para tomar decisiones en las materias. No se tiene que tener tanto profesional experto porque, actualmente, los problemas pueden resolverse más generalmente. No parece un tema tan crucial ahora, la priorización sí lo es. - Con respecto a la Política y Plan, en el 2016, la gestión había estado asignando consultorías de millones de soles en productos que casi ni se han visto, sin haber hecho diagnóstico, sin priorización sin políticas. o La entrevistada percibió un interés muy grande por hacer compras caras para productos pequeños. Por ejemplo, señala que se contrató a un consultor por S/1 millón para tres productos pequeños., o Ella considera que los intereses con lo que se manejó el PNIA eran otros. - ¿El INIA tiene capacidad e interés de hacer el trámite? La política se estaba manejando a un nivel muy macro y es importante que una política de agricultura sea especifica en temas de biotecnología, nanotecnología, etc., debería ser especifico con eso y plasmarlo en la política para que se realice. ¿Qué espera del PNIA? - Priorización de cyktuvis - Un mejor manejo de la tierra (análisis estratégico de la EEA) - Creación de un sistema de información para sistematizar la data o El INIA está en la era de la piedra y el PNIA no tiene contemplado el desarrollo de algo así. Se tiene que tener acceso y poder controlar todo, no solo la producción o la investigación o El sistema debería poder orientarte en, por ejemplo, papa: qué se ha hecho, dónde se está invirtiendo, qué enfermedades están relacionadas, dónde voy a estar en el futuro. o No solo se tiene que tener la data del INIA, sino de todo el país. ¿Quién está haciendo qué? ¿Qué hace el estado? ¿Qué órganos están apoyando? o Como se plantea en la MML, el producto es pequeño y aislado; pero necesita ser integrado para poder informarse de todo y poder armar una estrategia nacional. o En nueva Zelanda: de aquí a 10 años saben con qué tecnología van a contar, como va a ser la producción, con qué país van a tener que hacer alianzas, etc. o Para eso se necesita mucha data, un equipo de inteligencia. Mucha información y expertos que puedan analizarse o Información integrada que vaya más allá de ver solo la parte que a mí me conviene. - Un área de estrategia, que pueda manejar todo esto y que esté al servicio de la institución. - Relación de productos peruanos que están sub aprovechados. Se necesitan tecnologías, pero estas no se toman en cuenta ni se mencionan en ninguna parte. o PNIA ha sesgado su trabajo a laboratorios genéticos, pero no es lo único importante. - Para modernizar una entidad y partes de las estrategias, ¿cómo priorizas las estaciones y, dentro de estas, los laboratorios? o Es difícil lograr esto porque el presupuesto no alcanza porque es muy bajo. - El INIA no ha visto cuál es la verdadera necesitad y cuál es la mejor de las opciones; no asesoró ni se acompañó con una sugerencia. Solo compró lo que las EEA pedían sin asesorar si eran las soluciones correctas. - PNIA debería aconsejar al INIA porque no va a alcanzar la plata para la modernización si se va a llevar a cabo así. o Elegir dos o tres estaciones y modernizarlas completas, todo. No solo un grupo de cosas para cada estación. o Si no, el PNIA va a terminar y no se va a ver el impacto de ese programa en el INIA. - Falta un año para que termine PNIA y se ve al INIA de siempre. ¿Es moderno? ¿Ha cambiado? ¿Y el personal? o La entrevistada siente que las pasantías son para poder mejorar al PNIA. o La entrevistada considera que el PNIA ha creído que su personal es el que se tiene que capacitar con los postgrados. Indica que el personal del PNIA es el que hace los postgrados y el INIA las pasantías. - La entrevistada considera que lo que sí se ha hecho bien es lo que corresponde a derechos de propiedad. - Sin embargo, ella menciona que ve al INIA igual, ni modernizado ni fortalecido (con el tema de laboratorios, de capacidad del personal) o El PNIA trata de cumplir y ejecutar sus metas para no quedar mal, pero no debería conducirse de esa manera. o El INIA está quedando igual. |
XXXX RESUMEN DE ENTREVISTA |
¿Qué capacidades tiene el INIA y va a tener cuando se vaya el PNIA? - Si no se tiene una escala de pagos, el personal no va a cambiar. - No se tienen las condiciones de trabajo, oficinas, maquinas fuera de vigencia, computadoras sin licencias (el INIA no tiene recursos para solucionar eso y se ha esperanzado en que el PNIA lo va a hacer) - Se ha levantado demasiada expectativa con el PNIA para el poco presupuesto que hay. - El PNIA se ha levantado subvaluando la necesidad del INIA; es mucho mayor de lo que se planteó. o El esfuerzo del INIA resulta pequeño ante la necesidad tan grande. |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA | |
Entrevistador principal: | Xxxxxxx Xxxxxxxx |
Otros miembros del equipo: | - |
Fecha y hora: | Jueves 15 de noviembre, 8:30am |
Tipo de entrevista: | Semi estructurada |
Entrevistado(s): | Xxxxxx Xxxxxxxx |
Lugar: | Instituto Peruano xxx Xxxxxxxxx y Hortalizas |
Distrito, Provincia, Región en la que brinda el servicio: | San Xxxxxx, Lima |
Entidad a la que pertenece: | IPEH |
Teléfono del entrevistado(s): | 994065675 |
Correo electrónico de contacto: | |
Resumen de temas tratados: - La función del Comité Directivo es ejecutar los préstamos del BM y BID para el mejoramiento (restructuración) del INIA - Con respecto a las reuniones de los miembros, estas son absolutamente irregulares; pero han mejorado desde que entró Xxxxxx Xxxx. - Según el entrevistado, el INIA es un ente que viene obstaculizando el desarrollo de la actividad. - El considera que los productos están bien planteados (son entendibles y ejecutables), el problema es humano. - Hay capacidad en el PNIA para realizar los productos, lo que no hay es eco dentro del INIA porque hay gente que no quiere el cambio o no están capacitados para ir con el cambio, pues es un cambio profundo. - Considera que, con la entrada de Xxxxxx Xxxx, la situación cambió sustancialmente. - El Comité Directivo ha participado en los procesos de los productos. - Con respecto al aporte al comité el entrevistado considera que este es el enfoque del sector privado; además menciona que es fundamental un enfoque de innovación agraria y una diferenciación cualitativa entre política agraria y política de innovación agraria; sobre todo en la parte de agricultura moderna (orientada al mercado). - El beneficio del INIA debería trasladarse a una externalidad positiva, para darle sentido y oportunidades al motor de la economía (sector privado). - El entrevistado menciona que en el INIA no hay fondos de cooperación, para ello se tiene que recurrir a fondos del Produce o CONCYTEC. - Señala también que se necesita una guía. Potenciar el desarrollo de la xxxxx, sierra y selva; vincularse con el sector privado para identificar productos y potencialidades para incorporar a todas las regiones del país. MML Plan nacional - Este se necesita para cambiar lo que tenemos, y para meter ideas xx xxxxxxx y trabajar otras líneas productivas. - Es importante porque se han tenido planes agrícolas que no tienen nada que ver con la realidad y las posibilidades de desarrollo para el país. INIA como OTE - No se han visto mucho los cambios debido a las pocas reuniones del Comité, pero a medida que esto le de agilidad al tema es beneficioso. - El cambio a OTE es importante desde el punto de vista de la independencia de las decisiones que se toman - La dependencia del INIA es lo que hizo frenar el proceso. Consejos consultivos - El sector privado debería estar presente. - No debería haber tantos consejos, tendría que haber una lógica. Estrategias de vinculación tecnológicas. - El desarrollo tecnológico es positivo. Visualizar a la agricultura sin tecnología y digitalización está fuera de lugar. - Se necesitan tecnologías en el campo, el INIA tiene un camino enorme por recorrer que no se ha estado | |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA |
viendo desde la jefatura. Derechos de propiedad - Es fundamental. Sin derechos de propiedad no hay inversión, tecnología y desarrollo. - Lo que no ha habido en el INIA es generación de tecnología, lo que se ha hecho es importar (y por ende respetar los derechos de propiedad. - Necesita una estrecha vinculación con INDECOPI. Estructura organizativa - El INIA no existe como institución. No hay una vinculación entre sectores con el INIA. - El sector privado recurre a otros fondos. Gestión de recursos humanos es importante. - En el sector público no hay líneas xx xxxxxxx, con planes de entrenamiento, y deberían instaurarse; se podría tender a líneas de investigación a largo plazo. - Los recursos humanos del INIA son políticos y muy antiguos (se necesita un cambio generacional). - Es fundamental repatriar o traer investigadores que instauren líneas de investigación y abran capacitación y formación. Sistema de cómputo - Permitiría mejor comunicación y eficiencia. - Las estaciones experimentales son un tema fundamental. o Están en distintas zonas del Perú y distintos pisos ecológicos, lo que permitiría la investigación y desarrollo del producto. o El INIA debería hacer trabajo de prospección (ver lo que quiere el mundo e invertir), identificar oportunidades y sacarlas adelantes. o El manejo adecuado de las EEA es fundamental. o Las EEA se han quedado en la agricultura tradicional, y tampoco se ve innovación tecnológica en ese aspecto. Normas ISO - Es indispensable que el INIA cuente con estas para generar confianza con sus pares internacionales Conocimiento y transferencia - El INIA debería ser un foco de generación e innovación de tecnología, pero tiene que hacer la transferencia también. - Si genera y no transfiere no logra el objetivo de la innovación agraria. - El INIA debería estar encargado de generar investigación, invertir y de ahí transferir. - No hay un plan de innovación ni caracterización de las zonas. - El INIA cuenta con objetivos, pero no están de la mano con los requerimientos del país, no están alineados con los intereses del país. - El presupuesto del INIA no está orientado a resultados. - EL INIA no cuenta con procedimientos simples, ni con un buen sistema de gestión del conocimiento. - Dentro del INIA nada funciona adecuadamente. - El grueso del INIA debería estar vinculado a la contratación de gente que se encargue de ITT. - Los recursos están desfasados, hay un problema generacional. - El INIA, una institución técnica, no debería estar tan vinculada con la burocracia. - La creación del Consejo Directivo debe ayudar a agilizar el proceso, pero si se sigue vinculando tanto con la actividad política, esto podría no funcionar. Oportunidades de mejora - Dotar al INIA de visión xx xxxxxxx (externo e interno) alineada con los proveedores y los demandantes de producto. - Lo que interesa es el agricultor, la gente tiene que mejorar sus condiciones. - No se puede obligar a la gente a que siga produciendo papa; el agricultor no tiene el conocimiento que tiene el INIA. - El INIA es un faro para brindar ayuda a las regiones. - El presupuesto del INIA es insuficiente para el logro de las metas. Sostenibilidad - La sostenibilidad del INIA es una decisión política, es cuestión de visión. - Un riesgo para la sostenibilidad son los constantes cambios. - Barreras al jefe para garantizar sostenibilidad. - Tener un buen Consejo Directivo con participación del sector privado. - Reducir los temas burocráticos administrativos. |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA |
- Vinculación muy fuerte con centros de investigación en el extranjero. - Asegurar provisión de fondos. - Cláusulas de obligatoriedad para asegurar los contratos. Lecciones aprendidas - El factor más influyente fue el constante reclamo del sector privado por tener un INIA renovado. - La intervención de la mano política dificulta las acciones. |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA | |
Entrevistador principal: | Xxxxxxx Xxxxxxxx |
Otros miembros del equipo: | - |
Fecha y hora: | Viernes 9 de noviembre, 5pm |
Tipo de entrevista: | Semi estructurada |
Entrevistado(s): | Xxxxx Xxxxxxx |
Lugar: | INIA |
Distrito, Provincia, Región en la que brinda el servicio: | La Xxxxxx, Lima |
Entidad a la que pertenece: | INIA |
Cargo que desempeña: | Directora de la Unidad de Recursos Humanos |
Teléfono del entrevistado(s): | 240 2100 anexo 218 |
Correo electrónico de contacto: | |
Resumen de temas tratados: - Los sistemas se rigen según lo establecido por la normativa y los lineamientos. Hay siete subsistemas que tienen su propia regulación; algunos regulados por SERVIR y otros por normas expresas. Esto es así con todas las entidades del Estado. - El INIA todavía no ha implementado los siete subsistemas, falta el de gestión del rendimiento. o No se ha implementado porque se necesita compromiso de la misma entidad, pero no se cuenta con personal capacitado; hay personal, pero a veces no conocen bien las funciones del puesto. - La entrevistada considera que la deficiencia de este sistema en el INIA es el desconocimiento de las funciones por parte de las personas mayores. ¿Qué actividades se realizan para el desarrollo del personal? - Capitaciones que se consiguen Ad-Honorem (de PCM, SERVIR, MEF, entidades del Estado) porque hay presupuesto. - Las capacitaciones son transversales. Tienen que ver con sistemas administrativos, informática (Excel básico, intermedio, avanzado). - Este año se han realizado 10 capacitaciones a nivel nacional. ¿Qué actividades se realizan con respecto a las líneas xx xxxxxxx del personal? - No hay una línea xx xxxxxxx porque todos los puestos del sector público se copan a través de concursos públicos (728). - Este año no hubo concurso por un mandato del Ministerio de Trabajo; se paralizó y no se pudo llevar adelante. El problema es que los requisitos para el perfil del puesto suelen ser altos y el personal no los cumple. - En los casos en que hay línea xx xxxxxxx, se realiza un concurso dentro de la entidad para que el personal pueda ser promovido. Se trata de cubrir a través xx xxxxxxx o CAS. o Cuando hay línea de la carrera: concurso interno para ser ascendidos. o No cumple con los requisitos para el perfil de puestos. o Se trata de cubrir a través de terceros o CAS. o 728 régimen Laboral. En las regiones, - Se contrata a través de concurso público 728. - Las contrataciones se realizan directamente desde las Sede Central. - A partir de este año, se contrata directamente desde la región. Las regiones llevan a cabo el proceso y la sede central lo monitorea. - Directiva sí te habilita de selección de personas. Con respecto a los protocolos, - Directiva: tiene que dejar un CV en mesa de partes y sigue un cronograma. - Procedimiento para calificación de las hojas de vida. - Evaluación de conocimientos. - Entrevistas. - Es un proceso rápido (1 semana). - Lo que demora es el registro del MEF para identificar la plaza y efectuar la convocatoria. Con respecto a los cuellos de botella, la entrevistada menciona a los siguientes: | |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA |
- MEF: se demora una semana, hasta un mes y medio, para dar el registro; y sin registro no se puede convocar. - Ahora ha mejorado, por una nueva metodología que se ha implementado, todo se hace a través de correo electrónico. - El personal 728 es antiguo, tienen muchos años, y su escala remunerativa se ha mantenido congelada desde 1992; por ello están desmotivados. - La entidad ha tratado de modificar ese nivel remunerativo, pero no se ha logrado. - Mínimo esfuerzo de los trabajadores: se demoran en hacer el trabajo. MML - El MAPRO recién lo están realizando, está a cargo de la Oficina de Planeamiento y Racionalización (OPP) - El objetivo del Plan de Recursos Humanos es fortalecer el recurso humano (solución de problemática). Estructura de la organización: - Órgano técnico especializado. - Al ser un órgano técnico especializado, necesita una restructuración. - Esta entidad (recursos humanos) era un organismo adscrito, este año se ha modificado el ROF. - - Hay duplicidad de funciones, cada Unidad Orgánica responde a ciertos objetivos; pero ella considera que cada unidad debería tener objetivos diferentes de acuerdo con su razón de ser. Vinculaciones interinstitucionales: - La entidad no ha participado del proceso, pues esto está relacionado con la imagen de la entidad hacia afuera. - Ella menciona que los órganos de línea suelen manifestar que la imagen de la entidad hacia afuera no está bien vista. - Considera que los proyectos que se están realizando no responden a las expectativas de medianos y pequeños actores. - Son necesarios mecanismos de articulación con los agricultores pequeños y medianos: o Necesidad de conversar con los agricultores. o Responder a expectativas. |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA | |
Entrevistador principal: | Xxxxxxx Xxxxxxxx |
Otros miembros del equipo: | - |
Fecha y hora: | Viernes 9 de noviembre, 9am |
Tipo de entrevista: | Semi estructurada |
Entrevistado(s): | Xxxx Xxxxxxxxxx |
Lugar: | INIA |
Distrito, Provincia, Región en la que brinda el servicio: | La Xxxxxx, Lima |
Entidad a la que pertenece: | INIA |
Cargo que desempeña: | Directora de la Dirección de Supervisión y Monitoreo en las Estaciones Experimentales Agrarias |
Teléfono del entrevistado(s): | 240 2100 anexo 327 |
Correo electrónico de contacto: | |
Resumen de temas tratados: Los objetivos de esta dirección son: - Supervisión y monitoreo de las actividades de supervisión en las estaciones. - Control de las actividades y productos. - Esta área se encarga de la articulación directa y permanente con las 21 estaciones. - La dirección planifica sus intervenciones en base al POI (en el POI salen las actividades). - Las EEA se articulan, a nivel de regiones, con GORE, Gobiernos Locales, OPA (SENASA, SERFOR). o La articulación es permanente. o Todos los lunes hay comités regionales de gestión. - Las estaciones le facilitan ambientes al PNIA para que monitoree proyectos internos y externos (en cada EEA experimental. o La entrevistada considera que no debería haber supervisión del PNIA. Con respecto a la estructura organizativa de las EEA, esta tiene dos funciones, ejecutora y operativa: - Con respecto a la ejecutora, cuenta con todo el aparato administrativo completo. - Con respecto a la operativa, esta depende de la Sede Central, no cuentan con un aparato administrativo completo (no cuenta con jefe de personal ni logístico). - Los cargos en las EEA son de confianza. - Sin embargo, el director no designa los coordinadores de cada área. - Los instrumentos que se utilizan son los lineamientos directivos. - Los métodos que se utilizan para operar son: supervisión, control, actividades de innovación y el MAPRO (aunque no está aprobado formalmente). - La primera directiva, que se encarga del seguimiento y la supervisión, tiene que ser aprobada por directiva sectorial. En este momento está en la Oficina de Asesoría Jurídica. - La segunda directiva, sobre control de actividades productivas, ha sido elaborada y difundida para que expresen su opinión sobre ella. Se han recibido aportes de ellos. Ahora está en la Oficina de Planificación (Unidad de Planeamiento y Racionalización). MML Con respecto al sistema de cómputo para la sede y EEA. - Ella considera que se necesita un programa de software. - Además, es necesario que los recursos se usen eficientemente. - La problemática, según ella, está relacionada a las deficiencias de recursos humanos y gestiones. - Se da supervisión a las EEA en los informes (en el 2018 se han realizado 17 supervisiones). Con respecto a los consejos consultivos regionales. - Estos aún no se han implementado. - Deberían estar vinculados con el Consejo Regional de Innovación (DRAE). - En estos, debería enfocarse en la generación de tecnologías y en transferir esas tecnologías. Con respecto al consejo directivo: - Xxxx considera que este estará encargado de las decisiones nacionales con mayor presupuesto. - Espera que mejore la articulación entre los actores. | |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA |
Nueva estructura organizativa de las EEA. - La problemática con respecto a este tema es el ordenamiento de acuerdo con el personal y elaborar una estructura de acuerdo con sus funciones. - La estructura actual de las EEA está desfasada, no está de acuerdo con el ROF. Sostenibilidad Para que haya sostenibilidad, debe mejorarse el ordenamiento organizacional; además, debería evitarse y reducirse la duplicidad de funciones; y, por último, debería promoverse la forestación. |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA | |
Entrevistador principal: | Xxxxxxxxx Xxxxxxx |
Otros miembros del equipo: | - |
Fecha y hora: | Martes 20 de noviembre, 9:40am |
Tipo de entrevista: | Semi estructurada |
Entrevistado(s): | Xxxx Xxxx Xxxxxxxxxx Xxxxxxxxx |
Lugar: | INIA |
Distrito, Provincia, Región en la que brinda el servicio: | La Xxxxxx, Lima |
Entidad a la que pertenece: | INIA |
Cargo que desempeña: | Especialista de OPP |
Teléfono del entrevistado(s): | 947157627 |
Correo electrónico de contacto: | |
Resumen de temas tratados: Pertinencia - Según el entrevistado, una de las cosas que está fallando son los planes, que se están haciendo de manera aislada. Por ejemplo, los productos de software, sistemas y consultorías de seguridad de la información no están articulados ni obedecen a algo más. - Considera que no hay articulación entre INIA y PNIA. El principal problema es cómo se comparte la información. Sin embargo, menciona que en el último trimestre se ha mejorado la relación por las jefaturas. o El entrevistado señala que la información que transmite del POA no es suficiente ni abierta ni de fácil acceso. o También considera que el cambio xx xxxxxxx es muy influente. - Ante esta situación, plantea como solución organizar reuniones de acercamiento para hacer diagnóstico y llegar a un acuerdo sobre el traspaso de información. El personal de planeamiento del PNIA trabajaría e INIA funcionaría como un filtro. El traspaso de información debería ser mensual, como lo dice CEPLAN. - Considera que hay varias metas que se están planteando sobre escenarios irreales. El Comité no se ha hecho tomando en cuenta la Política Nacional. - Según él, el PNIA debió comenzar haciendo el PEI, POI, MAPRO, mapa de puestos; pero se ha comenzado en desorden. Esto afecta a todo, porque la propuesta debe ser esperar que salga el diagnóstico INIA y replantear los productos orientándolos a eso. o Hay muchas intervenciones que se están duplicando con lo que se hace en el ROF (por ejemplo, vinculación interinstitucional). - Con respecto a si los productos de la Actividad están correctamente orientados, el CEPLAN hace 5 meses ha corregido la metodología, por lo que tomará las adecuaciones. No se necesita crear una nueva política para eso. o Las políticas son sectoriales, las institucionales son los PEI. En vez de políticas se necesitan planes prospectivos. - También considera que el TdR es muy pobre para Políticas. No es culpa de PNIA, sino que el INIA no ha sabido entender qué es el PNIA y PNIA tampoco ha tratado de hacérselo entender (funciona como un actor pasivo). o Cree que debe fomentarse el involucramiento. o También se necesita fortalecer capacidades a nivel técnico, asesoramiento y apoyo al INIA. - El POA está en proceso de elaboración. Este debería estar articulado con el POI, pero es un nivel muy desagregado lo que no permite hacer un seguimiento de logros y metas. - Los Planes necesitan estudios prospectivos por producto al 2050 (no 2030 por el aumento de la población), definición xx xxxxxx de valor. o En DGIA no hay nadie que sepa de prospectiva, por eso OPP apoyó con un especialista en prospectiva. - El Consejo Directivo es más burocrático. Deben aprobar el PEI y POI; va a ser un cuello de botella. o Lineamientos de seguimiento: generalmente se tienen tres al año; pero, por el tema de modernización, se necesita hacer muchos cambios en las directivas. Además, las modificaciones presupuestarias son infinitas al año. Todo esto generaría cuellos de botella. - El entrevistado no está de acuerdo con que sea OTE. Los instrumentos estratégicos trianuales (PESEM, Política Nacional) permiten generar misma continuidad que el de un OTE. - La estructura orgánica no permite que las EEA estén descentralizadas. Desde su punto de vista, estas deberían ser Centros Experimentales. o El centro permite hacer investigaciones puntuales y no se necesita pagar a directores, | |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA |
administrativos. - El INIA no tiene capacidad para ser extensionista. - Además, menciona que se deberían hacer innovaciones y medición de adopciones tecnológicas. Las EEA están desgastando recursos en producción de semillas. No se está funcionando de manera descentralizada, cada EEA debería poder tomar sus propias decisiones. o Actualmente hace falta el estudio de prospectiva (dónde estás y hacia dónde vas) con construcción de agendas de innovación. - Al hacer un PEI, se pasa por las cuatro fases del planeamiento (estudio de realidad). Si se hace un buen estudio, no es necesario hacer otras consultorías. Lo que se necesita es más un diagnóstico. Con respecto a la dispersión del gasto, si se tuviera un buen instrumento de planeamiento, se ahorrarían gastos en tantas consultorías de estrategias. - Producto 1.3.10: si no hay mapas de procesos, ¿cómo se va a saber qué procesos se van a tener que estandarizar? El entrevistado no haría este producto. - Productos 1.3.4 y 11 son lo mismo. Se están usando proyectos del PNIA para avanzar proyectos del POI, y se están duplicando proyectos. Considera que INIA (OPP) debería aprobar los fondos y validar los proyectos. - Al no estar articulados PNIA e INIA, se generan los problemas. El sistema de cómputo se estaba trabajando con el PNIA. Resultados intermedios - Menciona que los indicadores están mal construidos, son solamente metas numéricas. - Los insumos no tienen indicadores. Sostenibilidad - Se debería dar una racionalización de recursos a todo nivel. Se tiene poco presupuesto, pero se destinaría a investigaciones fuertes si se redujera la carga administrativa. - El INIA sí se puede dedicar a investigar. Las investigaciones de interés público y privado son diferentes (hay conflicto de intereses). El mercado no investigará sobre especies que no tienen garantías. - Si se orientan las investigaciones a lo que quiere el mercado, tienes seguridad alimentaria pero no soberanía alimentaria. Eso no permite cambiar la dieta por la reducción de disponibilidad de alimentos; el cambio de dieta va a ser más cara y no es accesible para todos. - Hay 5 PP, pero solo se tiene exclusividad en el 121. Falta el tema xx xxxx de procesos para completar el nivel 2. OPP va a ser la contraparte. - El PEI sale a comienzos del 2019, el POI trianual sale en marzo y el mapa de procesos sale a mediados del año. - Un tema pendiente para el INIA es el de la gestión de riesgo de desastres. - El programa PNIA 121 está a cargo de la subdirección de publicaciones especiales (tiene dos publicaciones en la biblioteca nacional). Se han adquirido buenas herramientas. Hay buenos avances desde el punto de vista de la investigación, pero no hay continuidad. - La factibilidad de los proyectos se financia a través del PNIA con personal del INIA, eso no debería ser así. - Como recomendación, luego de que se termine el proceso, se hacen los softwares. Sobre el PEI, se deberían replantear las acciones; se deben adecuar las necesidades de los productos a eso. Además, se debe hacer una matriz de compromisos, plan de acción, INIA (incluyendo PNIA). - Los temas técnicos están avanzando muy bien, hay buenos resultados de los proyectos. |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA | |
Entrevistador principal: | Xxxxx Xxxx |
Otros miembros del equipo: | - |
Fecha y hora: | Viernes, 16 de noviembre |
Tipo de entrevista: | Semi estructurada |
Entrevistado(s): | Xxxxx Xxxxxx |
Lugar: | INIA |
Distrito, Provincia, Región en la que brinda el servicio: | La Xxxxxx, Lima |
Entidad a la que pertenece: | INIA |
Cargo que desempeña: | Director de Gestión de Innovación Agraria |
Teléfono del entrevistado(s): | 2402100 anexo 205 |
Correo electrónico de contacto: | |
Resumen de temas tratados: - Consejo Directivo operando: El entrevistado considera que el PNIA no ha aportado allí, se ha realizado independientemente. Eso lo realizó el INIA a través de la Gerencia General entre MINAGRI y PCM. Así, el hecho de ser OTE lo ha logrado el INIA. o En la conformación del Consejo Directivo, considera que el PNIA no está apoyando. o Solo uno de los miembros del Consejo Directivo se elige, el de las universidades. o DGIA ha formulado una propuesta de directiva de la universidad pública, que se ha presentado a ministro de agricultura (parte de CONICA). El Ministro de Agricultura dijo que sí y se va a hacer la elección de la universidad. o Toda la convocatoria, la carta, el paso de OTE, lo ha hecho directamente el INIA; PNIA no ha intervenido en ninguno de los casos. o Cree que el PNIA podría hacer convocatorias y ayudar una vez que tengan las respuestas del procedimiento de selección de universidad, porque se tienen que hacer convocatorias y todo un proceso. Eso lo podría hacer Xxxxxx Xxxxxxxxxx. - Grupos de trabajo: por cada cultivo de importancia, debería formarse un grupo de trabajo técnico; esto tiene que estar directamente coordinado con los programas nacionales. o La idea es fortalecer los programas nacionales, fortalecer sus recursos humanos, traer gente ya capacitada. o El Grupo de Trabajo ya está hace 60 años. En varias épocas del INIA, por distintas decisiones, se han alejado. o Se tiene que fortalecer con recursos humanos. Que los grupos de trabajo se inserten a los programas nacionales. o La idea es que los Grupos de Trabajo coordinen con la DGIA. - Consejo Consultivo regional: INIA tiene dos plataformas, la operativa y la legal. o En la operativa tienen el CGRA, que es parte de la Comisión Regional de Innovación Agraria. En esa comisión se elabora la Agenda Regional Innovación. o Por la parte legal (el CGRA y Agenda Regional) el representante del CGRA lo preside en los Gobiernos Regionales. o DGPA dijo que no es tan legal hacer consejos consultivos, que se designan a través xx xxx o normas de segundo rango, como Decreto Supremo. o Comisión Consultiva que está relacionada a la CGRA como a la comisión de innovación. o La idea debe ser un Consejo Consultivo, a través de cultivos o por cadenas. Vinculaciones interinstitucionales - El entrevistado considera que se necesita: i) Xxxxx a la DGIA: XXXXXXX para implementar el área. ii) una plataforma de gestión del conocimiento al TdR. iii) una estrategia de vinculación tecnológica (que debería ser antes de la plataforma). - Ellos esperan que los TdR lleguen hasta la implementación. Dicen que PNIA, por el tiempo, no puede hacer la implementación. - Menciona que el apoyo del programa sí está interesante y que sí necesita el requerimiento de ampliación. - Sin embargo, cree que han empezado muy tarde. Es una responsabilidad compartida, INIA ha hecho requerimiento y, desde su punto de vista, el PNIA no ha atendido. - Producto 1.2.4 (gestión de los derechos de propiedad) es necesario para la DGIA. - Se firmó contrato. Como primera etapa, está “super bien”. EL INIA ha generado mucha información, otras | |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA |
como proyectos y nuevas tecnologías no están siendo protegidas. - 1.3.10 (normas ISO) DGIA lidera la gestión de la calidad de la innovación, ellos son secretarios tecnológicos. o Han promovido convenio con INACAL. o DGIA va a promover la implementación de normal ISO para proceso. o ISO para laboratorio de bioseguridad y el otro ISO de sistemas regionales de innovación agraria. o Lo que quieren de alguna manera es lograr el apoyo para sistematizar. o En ambos ISO ya se ha avanzado bastante. o El entrevistado considera que el PNIA quería dar muchas observaciones sobre los TdR, hubo idas y vueltas, y ahora se está haciendo el TdR. - 1.3.9 (estructura organizativa en las EEA) él cree que lo ve la alta dirección, pero es competencia directa de ROF de DGIA. o El entrevistado menciona que DGIA está en un 80% de avance del reordenamiento territorial, físico y legal de las EEA. El ordenamiento de las EEA, desde su nombre, creación, ubicación, formalización, existencia, está totalmente desordenada. o Hay 7 EEA que pareciera que existen, pero no funcionan en la práctica. o Considera que falta un ordenamiento territorial. o Hay EEA sin documento de creación. o Falta un ordenamiento territorial adecuado o EEA tipo A, B y C, con propuesta de organización interna y una sugerencia. o De las 6,500 hectáreas de las EEA, el 50% son áreas protegidas; es decir, no se pueden trabajar en estas. o Hay áreas con doble título, reservas naturales, áreas ocupadas por el GORE. Si no se hace esa organización, no funciona. - Señala que prospectiva y análisis de impacto son instrumentos de la gestión del INIA. - Política: hay una norma expresa para política nacional y sectorial. - DGIA va a formar un comité técnico para mejorar la propuesta (una complementaria); luego, que el ministro opere. - En los próximos meses debe tener la comisión de trabajo bajo Resolución Jefatural. - Señala que el tema de reordenamiento fue algo que le faltó al PNIA. - Además, que el fortalecimiento del recurso humano está dejando bastante que desear, porque se están basando en pasantías, que son prácticamente visitas vacacionales de las personas y ven otras instituciones, pero como fortalecimiento de capacidades no. - Las pasantías son muy cortas. - Al entrevistado no le ha gustado que hayan tenido consultores no necesariamente expertos. Tienen 150 consultores que no están dejando muchos productos en el INIA. Esos concursos pudieron haberse hecho a nivel internacional. - Los consultores que han pedido solo han dado informes. - Las personas que han ejecutado el programa han venido a fortalecer al INIA. El INIA está desfortalecido, por ejemplo, desde el equipo humano. No se puede confiar en el personal del INIA. - Considera que los proyectos que ganó el INIA han sido muy malos. Los jefes del INIA elegían los procesos. |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA | |
Entrevistador principal: | Xxxxxxxxx Xxxxxxx |
Otros miembros del equipo: | - |
Fecha y hora: | Martes 13 de noviembre |
Tipo de entrevista: | Semi Estructurada |
Entrevistado(s): | Xxxxxx Xxxxxxxx |
Lugar: | UNSAAC |
Distrito, Provincia, Región en la que brinda el servicio: | Cusco |
Entidad a la que pertenece: | UNSAAC |
Cargo que desempeña: | Director de Gestión de la Investigación |
Teléfono del entrevistado(s): | 989414867 |
Correo electrónico de contacto: | |
Resumen de temas tratados: - El entrevistado mencionó que con el INIA hacen investigaciones, pero no han recibido apoyo suficiente. Solo hay una relación institucional y los apoyan en temas muy puntuales. - Además, señala que en Cusco hay una EEA, pero que realizan un trabajo aislado. Este no se articula con la universidad. Tanto al INIA como a la universidad les queda una gran deuda de dar un salto tecnológico, están trabajando con tecnología del siglo pasado. No hay innovación a nivel molecular, genético, los métodos están desfasados. - La universidad sí ha participado en los fondos concursables del PNIA, pero no hay un interés ni motivación por parte de la universidad para participar de estos. La gestión del INIA y de la universidad no es por resultados, entonces no hay una motivación por cambiar, pues si hacen lo mismo y les pagan igual, no hay problema. - El PNIA podría mejorar sus postulaciones y obligar que xxxx en alianza con la universidad para romper las paredes que hay entre ellos y formar grupos de colaboración. Que nadie esté encerrado en cuatro paredes, que puedan colaborar y sumar esfuerzos. - Además, sugiere que el PNIA realice pagos para motivar la investigación. - Menciona que es necesario articular al PNIA con el Programa Nacional de Ciencia y Tecnología. - Y, además, desarrollar estrategias para promover la participación de los investigadores - Principalmente considera necesario que se articulen la universidad, el INIA y los centros de innovación o la industria. Esas alianzas podrían traer mejores resultados. | |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA | |
Entrevistador principal: | Xxxxx Xxxx |
Otros miembros del equipo: | Xxxxxxx Xxxxxxxx |
Fecha y hora: | Miércoles 28 de noviembre |
Tipo de entrevista: | Semi estructurada |
Entrevistado(s): | Xxxx xx Xxxx Xxxxxx |
Lugar: | BID |
Distrito, Provincia, Región en la que brinda el servicio: | San Xxxxxx, Lima |
Entidad a la que pertenece: | BID |
Cargo que desempeña: | Especialista de Recursos Naturales |
Teléfono del entrevistado(s): | |
Correo electrónico de contacto: | |
Resumen de temas tratados: - El BID ha participado en innovación agraria desde el principio con un préstamo programático que apoyó al MINAGRI contratando consultores, facilitando reuniones, con expertos internacionales y equipo del BID para ayudar al INIA a preparar el proyecto o El MINAGRI e INIA no tuvieron ningún problema para la creación del PNIA - El entrevistado considera que los objetivos están alineados, no hay ninguna actividad que se haya planificado y luego se haya encontrado que no tenía sentido. - Con respecto al problema de gobernanza, él cree que todo está incluido en el Programa. El proyecto trata de que se institucionalice el PNIA. - Menciona que hay un supuesto de que va a haber un ajuste del personal que no ocurrirá. o El objetivo no se ve afectado, lo que no va a ocurrir es la expectativa xxx xxxxx cuantitativo y cualitativo del INIA, porque eso requiere el cambio del INIA, un equipo nuevo; en el imaginario de la gente que diseño el proyecto no se logrará. o Para lograr los cambios en el INIA, no es una cuestión de mentalidad, es una cuestión de recambio generacional. El MINAGRI no ha logrado priorizar los recursos para eso. - Considera que este año la ejecución sí ha sido buena, es claro que el proyecto necesitaba una buena dirección. o La extensión de plazo se aprobó hasta diciembre de 2019, con posibilidad de ampliarlo 8 meses más luego. - Además, señala que el BID no realiza seguimiento, el proyecto no es suyo. El MINAGRI tiene que encargarse de este, si el Gobierno se atrasa luego tiene que asumir las consecuencias. - Con respecto al éxito del PNIA, menciona que este se debe a un tema de poner a la gente adecuada, tanto en INIA / PNIA, contar con una clara orientación (que fue más débil por el lado del INIA) - En cuanto a contenido, considera que se ha avanzado muy poco o Lo que más se ha avanzado es la Política / Plan. Pero eso es una cuestión más de proceso de producto. El proceso suele ser difícil y es importante para el INIA. o Mientras más se atrasan en aceptar la política y plan, se generan problemas. o Desde el punto de vista del BID, no hay problema si se genera estancamiento por demoras entre el INIA y PNIA, el Banco no pierde, pero el gobierno si (por ejemplo, el MEF paga créditos) o A medida que pasa el tiempo podrían desaparecer el efecto de los productos ya generados. - Con respecto al rol del BID, este es dar asistencia técnica y control fiduciario (verificar la elegibilidad del gasto), es decir, los proyectos gastan en algo que no era lo de acordado (no ha encontrado en el PNIA). - Y la asistencia técnica es la preparación de la línea base, evaluación intermedia, momentos clave del proyecto. Además, traen expertos para ayudar con la preparación de la Línea de Base, el POA 2018, revisión de actividades del 2017, preparación de TdR, entre otros. - Con respecto a las dificultades presentadas en la asistencia técnica, menciona que los avances son iterativos y se van acumulando con el tiempo. Al inicio del proyecto era más intenso porque había muchas cosas por preparar y el gobierno no estaba preparado. o Cada año hay un plan de supervisión en el que se incluye la asistencia técnica Riesgos - Hay una lista de riesgos en la matriz, el BID elige algunos y se colocan en el documento de proyecto (POT) porque son los más importantes. Entre estos se encuentra que el INIA no contaba con gente adecuada para poder absorber todo lo que se iba a hacer con el proyecto, y el otro era el apoyo político para poder hacer las reformas que se esperaban, eso tampoco ha ocurrido. Por ello los cambios son más marginales en el caso de la percepción. | |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA |
Lecciones - Siempre es necesario ver un fortalecimiento de la institución que va a recibir inversión. - Se está haciendo un experimento con el SENASA, con una Unidad Ejecutora mínima (de cinco personas) y que el resto de la UE esté dispersa entre las demás entidades - El entrevistado considera que la existencia de UE, en general, genera tensiones. El que recibe la inversión siente que no tiene el control y que recibe muy poco; además hay diferencias salariales Sostenibilidad - El entrevistado señala que a sostenibilidad vendrá si es que hay más inversión. |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA | |
Entrevistador principal: | Xxxxxxx Xxxxxxxx |
Otros miembros del equipo: | - |
Fecha y hora: | Jueves 13 de diciembre |
Tipo de entrevista: | Semi estructurada |
Entrevistado(s): | Xxx Xxxxxxxx Xxxxxxx |
Lugar: | CONCYTEC |
Distrito, Provincia, Región en la que brinda el servicio: | Miraflores, Lima |
Entidad a la que pertenece: | CONCYTEC |
Cargo que desempeña: | Subdirectora de la subdirección de innovación y transferencia tecnológica |
Teléfono del entrevistado(s): | 399 0030 anexo 1930 |
Correo electrónico de contacto: | |
Resumen de temas tratados: - Actualmente, el CONCYTEC no tiene un proyecto o programa relacionado a la innovación agraria. - La relación con el SNIA surge a partir de las invitaciones a los talleres que el CONCYTEC realiza, así se trabaja con todos los centros de investigación. - La entrevistada menciona que su subdirección no está relacionada con el INIA ni el SNIA directamente, pero que existe un grupo de trabajo creado por el CONCYTEC especialmente para apoyar al INIA con el fortalecimiento del SNIA. Se trabaja, principalmente, con el reglamento del sistema nacional de ciencia y tecnología. - Ella menciona que existe un gran problema porque el conjunto de normatividades que rigen el INIA no permiten la renovación de plazas; además, que el promedio de edad de los institutos de investigación es de 50 años, a veces 60, y los jóvenes son CAS, por lo tanto, no hay gente preparada para realizar investigación. - Considera que debería haber dos líneas xx xxxxxxx, una para administrativos y una para los investigadores. Ese es el problema de la mayoría de los institutos de investigación en el Perú. - Además, menciona que hay pocos investigadores, que los mismos son mayores y que no se pueden reemplazar fácilmente; además, las investigaciones que se generan son muy tradicionales. Es necesario un cambio generacional en los investigadores porque la nueva tecnología requiere otro tipo de capacidades. Se debería tener dos líneas de investigación, una básica y una de investigación aplicada. - Ella considera que el INIA, para el agricultor, es solo el dador de semillas y, tal vez, algunas tecnologías. - El INIA, por ser un instituto de investigación, debería tener una capa de investigación básica, investigación aplicada, desarrollo tecnológico y, finalmente, innovación, que es lo que llega al mercado. - Menciona que el INIA no hace prospección con sus clientes para buscar qué es lo que se requiere, hay poca comunicación entre los actores. - Considera que el INIA no tiene claridad sobre lo que requieren sus usuarios y, por ello, no tiene metas u objetivos claros. - Considera que el INIA debería contar con una oficina de negociación. Según la ley universitaria, se están implementando oficinas de transferencia tecnológica en las universidades. CONCYTEC apoya a estas oficinas fortaleciendo las capacidades y con planes de negociación. o La oficina de negociación (transferencia) debería estar relacionada con el sistema administrativo. El CONCYTEC podría ayudar al INIA con la implementación de la oficina de transferencia, mas no con los sistemas administrativos. o Con respecto a los temas administrativos, estos deberían acelerarse. Considera que podrían solucionarse con recursos directamente recaudados, no solo recursos ordinarios. o Los recursos directamente recaudados podrían ganarse a través de las direcciones de propiedad intelectual, pero para ello se necesita un manual de PI, porque todo está regulado. - Se debería hacer un match entre qué quiere el cliente, qué tiene el INIA y qué hay en el mercado. Sostenibilidad - Deberían fortalecerse las EEA y deberían estar descentralizados en función de las zonas y los productos de cada una. - Menciona que para fortalecer se necesitan investigadores jóvenes, equipos de última generación, gestores preparados, un buen sistema estratégico, y un POA y PEI que tengan una clara visión de las necesidades. - Ella menciona que las debilidades del INIA son que no se estudia lo que se requiere, algunas EEA están abandonadas, y que se depende mucho del presupuesto. - Falta de extensionismo tecnológico - Los ingenieros y técnicos agrónomos deberían hablar quechua, aymara, entre otros, para poder llegar a | |
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA |
la población. - Considera que es necesario que el INIA realice un proceso de autoevaluación - El INIA podría convertirse en una institución digital y así sería más eficiente, se requiere menos tiempo y menos personal CAS. Recomendaciones - No se puede acelerar el proceso de las patentes pues eso depende de INDECOPI, pero el INIA puede agilizar el proceso de derechos de obtentor. - Desarrollar una estrategia y un reglamento de PI, y generar una directiva para el reglamento sea operativo. - Implementar la oficina de transferencia tecnológica - Con respecto a la línea xx xxxxxxx, debería incluirse específicamente la línea xx xxxxxxx para el investigador. - Ver interconexión con CONCYTEC, pues ellos están haciendo una gran base de datos sobre la investigación generada. |
Lista de Asistentes a la Presentación del Informe Final
Anexo 2: Rol rector del Estado
El INIA es el ente rector del SNIA, por lo que, previamente a diseñar el modelo del SNIA, se ha revisado la teoría de la rectoría del Estado para comprender qué significa ejercer adecuadamente el rol rector en base a la normativa peruana y a la teoría relevante.
El Estado Peruano tiene una estructura que ha sido diseñada mediante diversos instrumentos normativos. Se resaltan las siguientes características:
▪ Según la Constitución Política del Perú, “el Estado es uno e indivisible” y la organización del territorio en regiones, departamentos, provincias y distritos debe preservar “la unidad e integridad del Estado”. Textualmente, el artículo 43° de la Constitución establece el principio de Estado unitario al determinar que “el Estado es uno e indivisible” y su gobierno “unitario, representativo y descentralizado”.
▪ Complementariamente, el artículo 189° señala que “el territorio de la República está integrado por regiones, departamentos, provincias y distritos, en cuyas circunscripciones se constituye y organiza el gobierno a nivel nacional, regional y local, en los términos que establece la Constitución y la ley, preservando la unidad e integridad del Estado y de la Nación”.
▪ El principio de unidad establece la unidad en la organización diversa del Estado y el contexto de las autonomías previstas para sus organismos constitucionales y entidades descentralizadas. Así, se tiene que al mismo tiempo que el Estado se organiza según poderes, organismos constitucionales y niveles de gobierno autónomos para cumplir con sus roles y funciones, también necesita reconducir toda esa estructura a la unidad del Estado28.
Con el objetivo de reconducir las diversas entidades del Estado a la unidad, haciendo efectivo el mandato constitucional, la Ley N° 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (en adelante, XXXX), ha establecido tres mecanismos para ello: i) los sistemas administrativos,
ii) los sistemas funcionales; y, iii) las políticas sectoriales nacionales cuya rectoría está a cargo del Poder Ejecutivo.
▪ En primer lugar, sobre los sistemas (funcionales29 y administrativos30), el artículo 43° de la XXXX establece que son “los conjuntos de principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos mediante los cuales se organizan las actividades de la Administración Pública que requieren ser realizadas por todas o varias entidades de los Poderes del Estado, los Organismos Constitucionales y los niveles de Gobierno (…)”.
▪ Por otro lado, la definición de las políticas nacionales es una competencia exclusiva del Poder Ejecutivo, la cual debe ser cumplida y respetada por los demás niveles de
28 En esto consiste el mandato de los artículos 43° y 189° de la Constitución.
29 De acuerdo al artículo 45 de la XXXX, los Sistemas Funcionales tienen por finalidad asegurar el cumplimiento de políticas públicas que requieren la participación de todas o varias entidades del Estado. El Poder Ejecutivo es responsable de reglamentar y operar los Sistemas Funcionales. Las normas del Sistema establecen las atribuciones del Ente Rector del Sistema.
30 De acuerdo al artículo 46 de la XXXX, los Sistemas Administrativos tienen por finalidad regular la utilización de los recursos en las entidades de la administración pública, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso.
gobierno. Este es un límite competencial a la autonomía de los gobiernos regionales, establecido en leyes orgánicas; que ha sido considerado válido por el Tribunal Constitucional. La definición de políticas nacionales y la rectoría atribuida al Poder Ejecutivo sobre estas, puede ser vista como un mecanismo establecido para hacer efectivo el mandato constitucional de Estado Unitario31. Textualmente, el artículo 10° de la Ley de Bases de la Descentralización establece que “[l]a normatividad que aprueben los distintos niveles de gobierno en el marco de sus atribuciones y competencias exclusivas, son de cumplimiento obligatorio en sus respectivas jurisdicciones” (énfasis nuestro).
Además, el artículo 44° de la XXXX establece que los sistemas “están a cargo de un ente rector que se constituye en su autoridad técnico-normativa a nivel nacional; dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito; coordina su operación técnica y es responsable de su correcto funcionamiento en el marco de la presente Ley, sus leyes especiales y disposiciones complementarias”. Así, los sistemas en general se caracterizan por tener un ente rector (único y centralizado), pero su operación y ejecución se realiza por cada entidad del Estado, y cada entidad estatal es responsable de cumplir con el funcionamiento de los sistemas y actuar conforme a las normas y procedimientos dictados por el ente rector. El mismo artículo señala también que las normas de cada sistema funcional establecen las atribuciones del “ente rector” del sistema en cuestión.
Es en ese contexto que aunque el Decreto Legislativo 1060 no llama textualmente al SNIA como sistema funcional, en la práctica lo es. De hecho, la redacción de la conformación del SNIA es muy parecida a la definición de sistemas mencionada anteriormente:
El Sistema Nacional de Innovación Agraria está conformado por el conjunto de instituciones, principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos mediante los cuales el Estado promueve y desarrolla las actividades de investigación, capacitación y transferencia de tecnología en materia agraria.32
En resumen, el Poder Ejecutivo, en ejercicio de su rol rector sobre las políticas nacionales puede realizar — como competencia exclusiva — lo siguiente. El rector del SNIA tiene todo este marco legal y conceptual para diseñar sus intervenciones.
▪ Planificar, diseñar y establecer las políticas nacionales. definir, regular, modular y encauzar específicamente las competencias compartidas con los gobiernos regionales y locales.
▪ Dictar normas y lineamientos técnicos relacionados a las políticas nacionales.
▪ Supervisar y evaluar el cumplimiento de dichas políticas.
▪ Hacer cumplir las políticas nacionales, ejerciendo la potestad sancionadora correspondiente, como mecanismo para inducir su cumplimiento.
31 Los otros mecanismos son los sistemas administrativos y los sistemas funcionales cuya rectoría está a cargo del Poder Ejecutivo (con excepción del Sistema Nacional de Control).
32 Artículo 2 del DL 1060.
▪ Implementar y ejecutar políticas nacionales, considerando los principios de residualidad competencial, subsidiaridad, selectividad y proporcionalidad y, provisión.
Una de las herramientas con las que cuentan los rectores son los mecanismos de incentivos, que son herramientas útiles y eficaces para alinear resultados en la gestión pública, si son adecuadamente diseñados e implementados.
Por ejemplo, los incentivos monetarios y no monetarios responden a la necesidad de los empleadores por conducir las acciones del personal hacia propósitos que son de su primordial interés (Ministerio de Economía y Finanzas, 2012). Son contratos que tratan de resolver un problema de agencia33. En el caso del sector público, el principal es un conjunto amplio y heterogéneo de sujetos que constituyen la ciudadanía en general; mientras que el agente es el aparato de administración pública en todos sus niveles. Bajo este contexto, existe una relación de agencia porque los agentes deben administrar recursos que no le pertenecen con la finalidad de fomentar y maximizar el beneficio de los ciudadanos (el principal).
El diseño de mecanismos es una sub-área de la microeconomía que busca desarrollar reglas de juego (esquemas institucionales, protocolos, reglamentos o contratos) para lograr la alineación de objetivos entre el principal y los agentes, y de esta forma maximizar el bienestar de la ciudadanía a través de un conjunto de resultados óptimos. Por ejemplo, si el principal conoce de antemano un resultado óptimo y posee la autoridad para imponerlo por medio del aparato legislativo, entonces el mecanismo será la ley que apruebe este resultado óptimo (Xxxxxxx, 2009).
Sin embargo, uno de los mayores problemas en la teoría de diseño de mecanismos es que el principal normalmente no conoce cuál es el resultado óptimo para los agentes, y además, éstos últimos no tienen incentivos para revelar sus preferencias. Los agentes no compartirán su información privada sin los incentivos apropiados. Es por ello que un mecanismo adecuado debe ofrecer incentivos (pagos, términos, condiciones) para promover que la mejor estrategia para los agentes sea revelar sus preferencias y seguir las reglas fijadas, independientemente de lo que realicen los otros agentes.
Bajo este contexto, el diseño de mecanismos consiste en el establecimiento de esquemas e incentivos que garanticen que los agentes desarrollen estrategias que sean compatibles con la búsqueda de algún objetivo definido previamente por un mediador o tercero, el cual también es el encargado de supervisar y fiscalizar el cumplimiento de las reglas de juego a través de indicadores de desempeño (Xxxxxxx, 2009). Este mediador asume el rol de representar los objetivos y preferencias del principal, y puede ser un sujeto externo o interno al Estado.
Existen diferentes esquemas de incentivos. La elección del esquema de incentivos depende de la capacidad del mediador para observar, monitorear o intuir el esfuerzo de los agentes (Xxxxxx & Xxxx, 2009). Cuando no es posible observar el esfuerzo del agente o no es posible saber qué proporción de los resultados es atribuible a su esfuerzo; la solución óptima será el pago a destajo o por unidad de producto. Si la productividad del
33 En el cual el dueño (principal) quiere mejorar su situación pero no conoce a cabalidad el verdadero esfuerzo que realizan los trabajadores (agentes) de su empresa. En este problema son los agentes quienes tienen mayor información sobre sus reales capacidades para llevar a cabo las actividades regulares dentro de la empresa o entidad pública.
agente es cuantificable y se encuentra asociada a algún indicador de desempeño o cumplimiento de metas, la solución sería el establecimiento de algún tipo de premio condicionado al cumplimiento de metas o transferencias condicionadas (Ministerio de Economía y Finanzas, 2012).
Finalmente, para concluir, el INIA como rector del SNIA tiene base en el DL 1060, la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (en cuanto a lo expuesto y a la definición de un Organismo Técnico Especializado) y el marco normativo vigente para ejercer su rectoría.
El rector del SNIA, así como todos los rectores del Perú, tiene la responsabilidad de lograr el funcionamiento del SNIA. Para ello, implementa mecanismos e incentivos, diseña planes y establece estrategias para lograr que los actores del SNIA actúen, dentro del marco de sus competencias, apuntando hacia el cumplimiento de los objetivos del SNIA. No obstante, de ser el caso, típica faltas y sanciones y las hace cumplir, en caso algún actor se desvíe de los objetivos del sistema. A continuación, se presentan algunas de las herramientas con las que cuentan los rectores para ejercer su capacidad rectora.
Gráfico 5. Herramientas del buen rector
Implementando incentivos y mecanismos
Tipificando las
faltas y sanciones
Política Nacional Regional
Diálogo político
Plan Sectorial Regional
Penal
Administrativa
▪ Optimiza cadena de valor
▪ Asistencia técnica
▪ Capacitación
▪ Manuales
▪ Protocolos
▪ Software
▪ Bonos municipales y
regionales
▪ Wikipedia del conocimiento
▪ Legalidad
▪ Diligencia
▪ Económico financiera
Elaboración: Consorcio APOYO.
Anexo 3: Problemática de la institución
I. Problemática del SNIA
Una de las principales causas detrás de la baja innovación agraria en el Perú es la débil articulación del INIA. Dentro de esta, una causa indirecta es el débil rol del INIA como ente rector del SNIA.
Un ente rector logra que los actores del SNIA interactúen y aborden los problemas colectivamente. Así, se llega a una mejor identificación de oportunidades y desafíos relacionados con la innovación, un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y de capital, un mejor intercambio de información y aprendizaje, una mejor implementación y resultados, y beneficios económicos. La coordinación también puede mejorar el diseño y la implementación de políticas de innovación. Una coordinación más fuerte induce a todos los actores, especialmente a las organizaciones públicas de investigación y extensión, a ser más conscientes de las necesidades y preocupaciones de otros actores, especialmente de los productores con escasos recursos, y responder a ellas. Más actores en el sistema de innovación pueden expresar sus necesidades y preocupaciones en el proceso de diseño e implementación de políticas de innovación, lo que resulta en políticas más inclusivas y una difusión más rápida de innovaciones (Banco Mundial 2012).
En el Perú, se encargó al INIA la función de ente rector del SNIA mediante el Decreto Legislativo 1060 del año 2008. Así el INIA es la autoridad técnico-normativa a nivel nacional en tanto dicta normas y establece los procedimientos en la materia, y coordina la operatividad técnica y responsable del adecuado funcionamiento del SNIA.
Si bien han transcurrido 10 años del DL 1060, el débil posicionamiento del INIA como ente rector en la innovación agraria constituye una limitación persistente. Por un lado, en las encuestas realizadas en los talleres regionales existe la percepción de que el INIA cuenta con una débil rectoría puesto que el 88% de los encuestados identificó ello como un problema del SNIA. Por otra parte, en la encuesta a productores, solo el 27% de los productores encuestados reconoce haber escuchado sobre el INIA o de sus EEA. Esto refleja el desconocimiento con el que cuentan algunos actores del SNIA con respecto al ente rector.
En línea con lo anterior, una de las posibles razones de dicha falta de posicionamiento como ente rector del SNIA es la limitada capacidad del INIA para cumplir con las funciones de promoción y fortalecimiento del SNIA.
Resulta importante resaltar que para ejercer la rectoría no solo se requiere el desarrollo de todos los instrumentos y mecanismos para guiar la innovación, sino que también se requiere una institucionalidad fuerte en la entidad rectora, lo que implica cierto nivel de continuidad de los tomadores de decisiones, que la organización permita que se ejecuten las funciones rectoras y que las competencias en regulación puedan ser cumplidas. De lo contrario, la ejecución de planes y políticas sectoriales sería más difícil de realizar y mantener en el tiempo.
Una forma de contrastar esta falta de continuidad de las políticas en el sector agrario y, específicamente, en innovación agraria es a partir de los cambios que han tenido los ministros y jefes del INIA. Considerando los últimos cuatro periodos presidenciales, el MINAGRI ha contado con 17 distintos ministros. Si bien la duración de los ministros suele estar expuesto a decisiones políticas, resulta preocupante que, en promedio, cada ministro tuviera menos de un año para planificar o implementar políticas en el sector. Además, el INIA ha contado con 11 jefes distintos, con una duración promedio de 553 días, y desde el 2011 tuvo cinco cambios y dos modificatorias al ROF, enfrenta el problema de que es juez y parte en sus funciones (porque es regulador y además es regulado), y que no tiene las
capacidades necesarias para identificar, sancionar y hacer efectivas las faltas a la normativa que el INIA regula.
Finalmente, pese al cambio de OPE a OTE, reconoce que las funciones que realizaba no se ajustan a un OPE, pero no garantizan la continuidad del Jefe del INIA, quien sigue siendo susceptible a los cambios políticos en el sector agricultura. (Fuente: Diagnóstico)
II. Problemática del INIA
Planeamiento
Los dos instrumentos de Planeamiento del INIA son su PEI y su POI.
Por un lado, el POI programa las actividades técnicas y administrativas que serán ejecutadas en cada año, con el fin de poder cumplir las principales metas de los indicadores del PEI de la entidad. En ese sentido, resulta relevante identificar qué porcentaje de las tareas planificadas efectivamente se han logrado cumplir. En el Cuadro 11 se observa que el 41% de las tareas de la institución tuvo un cumplimiento menor a lo planificado. También se observa que la Unidad Ejecutora con mayor nivel de incumplimiento de las metas físicas es el PNIA, pues el 74% de las tareas programadas no cumplieron la meta establecida. Por otro lado, en las EEA de Chincha, Baños del Inca y Amazonas, más del 70% de tareas llegaron a cumplirse en su totalidad.
De lo anterior se muestra que en el INIA existen limitaciones para ejecutar las actividades planificadas, lo cual sugiere que en el diseño de la Política y Plan Nacional de Innovación agraria se establezcan metas logrables para la capacidad actual del INIA.
Cuadro 13. Ejecución del POI 2017
Sede | Ejecución presupuestal | Xxxxxx con ejecución física incompleta | Total de tareas | Porcentaje de tareas incompletas en su ejecución física |
E.E.A. Chincha | 82% | 10 | 37 | 27% |
E.E.A. Baños del Inca | 91% | 45 | 164 | 27% |
E.E.A. Amazonas 1/ | 100% | 2 | 7 | 29% |
E.E.A. Canaán | 85% | 42 | 135 | 31% |
E.E.A. Santa Xxxx | 71% | 22 | 66 | 33% |
Sede Central | 94% | 151 | 449 | 34% |
E.E.A. Illpa | 89% | 62 | 174 | 36% |
E.E.A. Xxxxxx | 90% | 33 | 85 | 39% |
E.E.A. Vista Florida | 85% | 67 | 167 | 40% |
E.E.A. Pichanaki | 82% | 22 | 54 | 41% |
E.E.A. Andenes | 91% | 95 | 224 | 42% |
E.E.A. Pucallpa | 95% | 37 | 85 | 44% |
E.E.A. Santa Xxx | 94% | 74 | 165 | 45% |
C.E. La Xxxxxx | 94% | 17 | 34 | 50% |
E.E.A. Chumbibamba | 78% | 15 | 29 | 52% |
E.E.A. El Chira | 90% | 18 | 34 | 53% |
E.E.A. El Porvenir | 92% | 54 | 99 | 55% |
E.E.A. Moquegua | 90% | 26 | 44 | 59% |
E.E.A. Perla del VRAEM | 77% | 17 | 26 | 65% |
E.E.A. San Xxxxx | 77% | 50 | 74 | 68% |
E.E.A. Xxx Xxxxxxxx | 000% | 0 | 00 | 00% |
Xxxx Xxxxxxx - XXXX | 92% | 23 | 31 | 74% |
Total general | 89% | 889 | 2,193 | 41% |
Presupuesto
Fuente y elaboración: APOYO Consultoría - AC Pública
El presupuesto institucional modificado (PIM) del INIA se ha incrementado, del 2005 al 2017, en S/137 millones aproximadamente, pues en el 2005 el PIM fue de S/48 millones, mientras que en el 2017 fue de S/186 millones a precios nominales.
De hecho, si no se toma en cuenta el PNIA, el PIM del INIA habría caído entre el 2015 y 2017. Lo anterior evidencia la sensibilidad que cuenta el INIA ante los recursos financieros provenientes del PNIA, programa que está próximo a concluir en los siguientes años, y que por lo tanto el INIA necesita pensar en cómo cubrirá las acciones que realiza el PNIA tras su cierre.
Si se realiza la distinción entre la Sede Central del INIA y las EEA, se encuentra que entre el 40% y 55% de recursos de la entidad se ubican en la sede principal durante el periodo 2013-2017 (sin contar los recursos del PNIA). Ello evidencia una menor asignación a las EEA, en comparación a la Sede Central, lo cual fue comentado en más de una EEA durante el trabajo de campo.
Trece de las 21 EEA han tenido un PIM promedio menor a S/1 millón, e incluso nueve de ellas tiene menos de S/500 mil al año. Cabe resaltar que, según lo informado por la Unidad de Presupuesto, las EEA han estimado una necesidad presupuestal de S/86 millones, no obstante, en el 2017 tuvieron un PIM conjunto de S/47 millones.
Finalmente, el INIA ha contado con un presupuesto menor en comparación a otros organismos públicos adscritos al sector agricultura. Entre el 2010 y 2017, el presupuesto asignado al INIA representó en promedio el 5% del presupuesto del sector agricultura, cifra que representa menos de la mitad de lo que se asigna al SENASA (13%).
Se ha desagregado el presupuesto de la entidad tanto por categoría funcional como por genérica de gasto. En cuanto a la categoría funcional, el presupuesto se dividió en administrativo, generación de conocimientos, producción de bienes de alta calidad, transferencia tecnológica y gestión de la innovación agraria. El presupuesto asignado a la generación y transferencia disminuyó en 35% y 43% entre el 2015 y 2017. En cuanto al presupuesto asignado a la generación de conocimientos y tecnologías, el INIA ha ejecutado, en promedio, el 90% durante el periodo bajo análisis. Si bien las cifras de ejecución son buenas, aún existen limitaciones dentro de la institución que impiden ejecutar la totalidad de lo planificado.
Además, el presupuesto asignado a la generación de conocimientos y tecnologías osciló entre el 11% y 16% del presupuesto institucional entre el 2015 y 2017. En contraste, las actividades administrativas representaron entre el 33% y 50% durante el mismo periodo. Si bien el INIA cuenta con funciones relacionadas a la promoción y regulación de la innovación agraria, estas tampoco cuentan con una mayor asignación presupuestal (entre 9.1% y 10.1% entre 2015 y 2017). Los datos mostrados resultan, en cierta parte, preocupantes pues el INIA, como rector en la materia, destina gran parte de su presupuesto a actividades administrativas no necesariamente relacionadas directamente a la innovación agraria.
Recursos humanos
El desincentivo para trabajar en el INIA es grande, puesto los salarios del INIA están estancados desde el 2002 y además la prima salarial por obtener estudios de post grado es muy baja (S/600 aproximadamente por tener doctorado versus título universitario).
Sobre los salarios: excluyendo a la Alta Dirección y a los directores, el salario promedio mensual no es mayor a S/3,400. Incluso, los técnicos del INIA reciben en promedio, tan solo un 50% más que la actual remuneración mínima vital en el Perú. Los investigadores y transferencistas del INIA en promedio reciben S/3,363 mensuales. No existe ningún incentivo monetario adicional para aquellos investigadores que logran realizar buenos trabajos.
Para los transferencistas o investigadores CAP (únicos en los que se puede identificar niveles académicos), la prima por obtener estudios de post grado es muy baja. El salario promedio mensual de un profesional con estudios de maestría es solo S/240 superior al de un profesional con estudios superiores universitarios, por lo que el incentivo a llevar estudios de post grado para un transferencista o investigador que no acceda a un cargo Directivo es muy bajo. Asimismo, la prima entre doctorado y maestría es de solo S/310 mensuales aproximadamente.
Sobre la edad de los trabajadores
La edad promedio de los trabajadores del INIA es de 52 años; mientras la mediana de la distribución de edad de los trabajadores es de 54 años. Sin embargo, se observa que cerca del 32% del personal total se encuentra por encima de los 60 años cumplidos.
En el INIA, la edad promedio de los investigadores o transferencistas es de 57 años, e incluso el 43% tiene 61 o más años. Tomando en cuenta que la edad de jubilación en el Perú es de 65 años, el INIA se enfrenta a un problema serio en el corto y mediano plazo donde gran parte de su masa de investigadores se retirará. Además, en el INIA no existe actualmente una política de recambio generacional que incentive a los jóvenes a formar parte de la institución, lo cual agrava el problema
No existe una política de recambio generacional que esté enfrentando esta realidad. Los débiles incentivos al crecimiento profesional, el estancamiento salarial y la inexistencia de una línea xx xxxxxxx dificultan que al INIA entre personal joven que desee realizar su carrera profesional en la entidad. Un problema relacionado a ello es que, de acuerdo con lo informado por los entrevistados, el INIA ya enfrenta una jubilación de su personal que no viene siendo reemplazado por personal joven.
Este problema resulta aún más grave si se toma en cuenta la ubicación física de los investigadores y transferencistas. Las EEA cuentan con investigadores con mayor edad en comparación a lo que ocurre en la Sede Central. Cerca de la mitad de los investigadores en las EEA está próxima a jubilarse, mientras menos del 5% tiene una edad menor a los 40 años. En contraste, la distribución de edad de los investigadores de la Sede Central resulta más equilibrada pues cerca del 30% tiene menos de 40 años (Fuente: diagnóstico).
Sobre los recursos físicos
Resulta relevante identificar el estado actual de las herramientas, instrumentos y equipos especializados con los que cuenta el INIA; es decir, aquellos equipos que se encuentren dedicados a actividades propias del INIA. En primer lugar, en promedio, los equipos e instrumentos del INIA cuentan con una depreciación contable de un 51%. Sin embargo, se puede observar que el 45% de los equipos de la institución se encuentran depreciados en más del 90%. En ese sentido, resulta preocupante que casi la mitad de las herramientas dedicadas a las actividades principales del INIA se encuentren considerablemente
depreciadas, lo cual indica que el INIA debe realizar esfuerzos por mejorar su stock de instrumentos.
Además, resulta importante identificar si existen diferencias entre el estado de los equipos entre las distintas sedes del INIA. Al realizar dicho análisis, resalta que existen cinco Unidades Operativas del INIA cuyos niveles de depreciación son mayores a 70%, este es el caso de la UO Amazonas (99%), UO Chincha (99%), la XX Xxxxx Xxxx (00%), xx XX Xxxxxxxx (00%) x xx XX Xxxxxx (79%). En ese sentido, resulta preocupante que existan EEA con equipamiento casi depreciado en su totalidad. Si observamos el porcentaje de equipos con depreciación mayor al 90%, el análisis sigue siendo parecido, ya que seis EEA cuentan con más del 80% de sus equipos considerablemente depreciados.
Si se comparan los niveles de depreciación de las EEA que son Unidades Operativas y las Unidades Ejecutoras se encuentran diferencias considerables. El nivel de depreciación de los equipos de las Unidades Operativas en conjunto es de 88%, mientras que la depreciación en las Unidades Ejecutoras del INIA es de 28%.
Seguimiento, monitoreo y evaluación
• Se tienen las siguientes limitaciones de acuerdo a las entrevistas realizadas:
• Las evaluaciones al personal son a discrecionalidad de cada área del INIA, y se realizan en muy pocas ocasiones (entrevistas a diversos actores del INIA).
• No se realiza, por razones presupuestales, el seguimiento a la adopción de la tecnología luego de las acciones de transferencia y extensión que realiza el INIA (entrevista a DGIA).
• No existen evaluaciones sobre el impacto de las intervenciones en desarrollo tecnológico que ha realizado el INIA (entrevista a DGIA y Jefatura).
• El INIA no realiza estudios de prospectiva tecnológica (entrevista a DGIA).
• El INIA no tiene un acceso institucional y universal a bibliotecas internacionales, redes de investigación y transferencia, observatorios de buenas prácticas nacionales e internacionales, conocimientos obtenidos por el sector privado. Cada profesional puede de manera individual tener algún acceso a estas fuentes del conocimiento, pero dependerá de sus posibilidades e interés como profesional (entrevista a DGIA).
Anexo 4: Descripción de indicadores de producto
En vista de que no se encontró un documento institucional en el que se describan los objetivos de los productos de la Matriz de Resultados del BID y de la MML del PNIA, la presente subsección presenta una recopilación de la descripción de los indicadores. Esta información fue recabada tanto de entrevistas a profundidad como de los avances del PNIA en el desarrollo de consultorías34.
1. Modernización de la gobernanza
1.1 Política Nacional y Plan Nacional de Innovación Agraria formulados
Este indicador tiene como objetivo general diseñar, socializar y validar tanto la Política Nacional de Innovación Agraria como el Plan Nacional de Innovación Agraria; así como formular una propuesta de modelo organizacional del SNIA.
1.2 Planes de los Programas Nacionales, Transversales y Macroregionales de Innovación Agraria formulados
Dentro del diseño del Plan Nacional de Innovación Agraria, se deberá identificar y priorizar los programas macro regionales, nacionales y transversales mediante una metodología participativa que incluya las opiniones y percepciones de actores clave del SNIA a nivel nacional y regional. Una vez determinados los programas específicos, se diseñará el tablero de control, herramienta de gestión interna que permitirá a los actores responsables de su ejecución y coordinación evaluar el avance de sus actividades y de un conjunto de indicadores críticos de desempeño.
1.3 Consejo Directivo operando
Mediante Decreto Supremo Nº 004-2018-MINAGRI, de fecha 8 de febrero de 2018, se modificó el Reglamento de Organizaciones y Funciones del INIA, en sus artículos 1, 6, 7 y 8. En virtud de dicha modificación, el INIA alcanzó la condición de OTE.
Asimismo, al modificarse la estructura orgánica del INIA, se creó como órgano de máxima jerarquía institucional al Consejo Directivo, que estará conformado por cinco
(5) miembros: (i) un representante del Ministro de Agricultura y Riego, que lo presidirá; (ii) un representante del Ministro del Ambiente; (iii) un representante del INIA, quién desempeñará las funciones de Secretario Técnico del Consejo y estará a cargo de brindarles el asesoramiento técnico y administrativo para la toma de decisiones; (iv) un representante de una Universidad Pública con facultades en ciencias agrarias, dicha universidad será elegida cada cinco años por la Cónica; y,
(v) un representante de la Asociación de Exportadores (ADEX).
Cabe resaltar que un paso importante luego de la conformación del Consejo Directivo es elaborar el reglamento interno.
1.4 Grupo de Trabajo por producto o cadena productiva operando; y Grupos de Trabajo Regionales de las EEA operando
Mediante Resolución Ministerial N° 0075-2017-MINAGRI, de fecha 3 xx xxxxx de 2017, se reconocieron 24 Comités de Gestión Regional Agrarios (CGRA), como
34 En algunos casos, se han agrupado productos, en base al empaquetamiento realizado por el PNIA para el desarrollo de las consultorías.
mecanismos de articulación y coordinación intergubernamental con los Gobiernos Regionales y Locales.
En ese contexto, se busca conformar a nivel regional, y por intermedio de los CGRA, las Comisiones Técnicas o Grupos de Trabajo en innovación agraria, como espacios de trabajo para el desarrollo de acciones vinculadas a la investigación, el desarrollo y la transferencia de tecnología y la innovación en materia agraria, por región y por producto.
2. Vinculaciones interinstitucionales
2.1 Estrategia de vinculación tecnológica diseñada y en marcha; número de nuevos convenios de ITT con entidades internacionales; y propuesta de arreglo institucional para la vinculación con el sector privado
La consultoría asociada a estos productos consiste en diseñar la estrategia y estructura, organización y funciones de la Oficina de Relaciones Institucionales con el propósito de instalarla en el INIA.
2.2 Estrategia de la Gestión de los Derechos de Propiedad intelectual diseñada y en marcha
El objetivo general de este producto es formular los lineamientos de política y la estrategia de gestión de los derechos de propiedad intelectual del INIA. Asimismo, busca garantizar que esté de acuerdo con la política institucional y sectorial, así como asegurar su implementación.
3. Modernización de la organización y de los sistemas de y procesos de gestión
3.1 Nueva estructura organizacional diseñada y en marcha; y los planes de implementación de la estructura organizativa de las EEA
El objetivo general de esta consultoría es apoyar al INIA en la preparación e implementación de la Gestión por Procesos, a través de la elaboración del Mapeo de Procesos a todo nivel y el Plan de Mejoras, que aporten a la mejora continua de las actividades del INIA.
Por otro lado, tomando en cuenta que son en las EEA donde se ejecutan los planes operativos del INIA, estos son actores clave para el buen desempeño de los servicios de la institución. Por ello, la consultoría toma en cuenta tanto el diseño de una estructura organizacional a nivel de sede central, como de las EEA.
3.2 Diseño de modelo conceptual integrado de procesos y sistemas formulado; sistemas administrativos diseñados; y sistemas de planificación, seguimiento y evaluación
Estos productos buscan desarrollar un Sistema Integrado de Gestión Administrativa e Información Agraria en el INIA, que permita que la Sede Central y a las EEA ejecuten sus actividades de investigación, técnicas, operativas y administrativas a través de un solo sistema de procesos y de administración.
Asimismo, se vio conveniente diseñar un sistema de planificación, seguimiento y evaluación para medir los avances y/o retrasos que va teniendo la institución en el logro de sus metas, considerando también la calidad de los resultados. Ello resulta fundamental
para la asignación de presupuesto y orientación de las metas del INIA a corto, mediano y largo plazo.
3.3 Sistema de información y comunicación diseñado y en marcha
Este producto busca implementar una nueva red de energía eléctrica en todas las áreas de la Sede Central, y se realiza con el objetivo de contar con una infraestructura eléctrica adecuada que le permita al INIA desarrollar sus funciones de ITT.
3.4 Sistemas de cómputo para la sede y EEA en marcha
El objetivo es realizar el diseño, adecuaciones físicas y equipamiento del nuevo Centro de Datos del INIA, a nivel de sede central y EEA, que permita dar las condiciones adecuadas para el procesamiento, almacenamiento y respaldo de los sistemas de información del INIA.
3.5 Gestión de recursos humanos (líneas xx xxxxxxx, plan de entrenamiento) diseñada y en marcha
El objetivo es formular y diseñar planes de mejora interna al sistema administrativo de gestión de recursos humanos del INIA, así como desarrollar instrumentos de gestión clave que permitan al INIA cumplir con sus funciones.
3.6 Sistemas de gestión del conocimiento, transferencia tecnológica e innovación diseñados y en marcha
El objetivo es formular, diseñar e implementar una estrategia de gestión de conocimiento que permita a todos los involucrados del INIA focalizar, intercambiar y profundizar sobre los conocimientos clave.
3.7 Sistema de gestión de la calidad institucional (normas ISO) y salvaguardas socioambientales diseñado y en marcha
El objetivo de las consultorías es brindar asesoramiento y acompañamiento al INIA para conseguir la certificación.
3.8 Diseño y construcción de un nuevo sistema de gestión de la información y comunicación (Portal PNIA)
Consiste en la creación de un nuevo portal web del PNIA, facilitando el acceso a información de los usuarios internos y externos.
3.9 Digitalización documentaria de los últimos 10 años (Conceptualización de la Línea de digitalización)
El objetivo es elaborar un plan de digitalización y gestión de la documentación técnico- científica del INIA, para así contar con los documentos digitalizados con valor legal, y establecer el centro de documentación en línea del INIA.
Anexo 5: Avance físico de los indicadores de la MML del BID y del PNIA
Productos | Método de contratación | Fecha de inicio | Fin de contrato | Fin de implementación | Duración (en días) | Avance físico | |
Contratación de la consultora de diseño y estrategia de gestión de propiedad intelectual | 1.2.4 | SD | 13/08/2018 | 10/07/2019 | 10/10/2019 | 423 | 27.19% |
Contratación de la consultoría para diseño e implementación de la estrategia de relaciones interinstitucionales y vinculación tecnológica | 1.2.1, 1.2.3 | SD | 12/09/2018 | 12/08/2019 | 12/11/2019 | 426 | 19.95% |
Contratación de la consultoría para el Diseño e implementación de sistema de gestión administrativa y de planificación y gestión de las investigaciones | 1.3.2, 1.3.3, 1.3.7 | SBCC | 17/08/2018 | 10/10/2019 | 10/01/2020 | 511 | 21.72% |
Contratación del servicio de Sistema Eléctrico y Red de Datos | 1.3.4 | LPN | 13/08/2018 | 9/07/2019 | 9/10/2019 | 422 | 27.25% |
Contratación de implementación del centro de datos del INIA | 1.3.5 | LPI | 13/08/2018 | 26/06/2019 | 26/09/2019 | 409 | 28.12% |
Contratación de la consultoría de diseño e implementación de sistema de gestión de conocimiento | 1.3.8 | SCC | 24/08/2018 | 21/05/2019 | 21/08/2019 | 362 | 28.73% |
Contratación de diseño e implementación de sistema de gestión de calidad ISO de principales procesos | 1.3.10 | SCC | 20/08/2018 | 6/01/2020 | 6/04/2020 | 595 | 18.15% |
Apoyo al INIA en la formulación xxx Xxxx de Procesos a todo nivel y propuesta de Plan de mejoras | 1.3.1, 1.3.9 | SCC | 20/09/2018 | 5/08/2019 | 5/11/2019 | 411 | 18.73% |
Servicio de consultoría para la formulación y diseño de planes de mejora para el sistema de gestión de recursos humanos del INIA | 1.3.6 | SD | 17/09/2018 | 20/05/2019 | 20/08/2019 | 337 | 23.74% |
Elaboración propia
Resultados Intermedios
• Respecto del aumento de la participación del financiamiento en Investigación y Transferencia de Tecnología de los Gobiernos Regionales al INIA: Para el 2018, la meta era aumentar la participación en 15%. A la entrega de este informe, se encuentra pendiente la medición del avance físico de este indicador para el 2018.
• Respecto del aumento en el grado de reconocimiento del INIA como rectora del SNIA: La meta era, al 2018, aumentar el grado de reconocimiento en 50%. Según el Diagnostico del SNIA elaborado por la empresa APOYO Consultoría, solo el 27% de los productores encuestados reconoce haber escuchado sobre el INIA o de sus EEA.
• Respecto del número de publicaciones generadas a través de los Convenios con Centros Internacionales y entidades privadas: La meta el 2018 era contar con ocho publicaciones generadas a través de los convenios. Aún se encuentra pendiente la actualización del avance físico de este indicador para el 2018.
• Respecto del número de procesos y tecnologías del INIA registradas en INDECOPI: Al 2018, la meta era contar con treinta procesos y tecnologías registradas en INDECOPI; sin embargo, según el INIA, no se ha registrado ningún proceso o tecnología que sea financiado por el PNIA.
• Respecto de la reducción en el tiempo de contrataciones bienes y servicios (%): La meta era reducir el tiempo de contrataciones en un 20% para el 2018. Aún se encuentra pendiente la actualización del avance físico de este indicador para el 2018.
• Respecto del número de visitas y descargas de la página web del INIA (acumulativo de Nº de usuarios y demandantes externos): Para el 2019, se buscaba que el número de visitas sea 500,000. El número de visitas registrado para el 2018 es de 962,006.
Modernización de la gobernanza
• Respecto de la Política Nacional y Plan Nacional de Innovación Agraria, y Planes de los Programas Nacionales, Transversales y Macroregionales de Innovación Agraria formulados: En agosto del año 2017, se contrató al Consorcio AC Pública S.A.C. - APOYO Consultoría S.A.C., para el desarrollo de la consultoría denominada «Formulación de la Política Nacional de Innovación Agraria, el Plan Nacional de Innovación Agraria y Planes de los Programas Macro Regionales y Programas Nacionales y Transversales, así como la definición e implementación de una estructura organizacional para el INIA - Primera Etapa».
El servicio de consultoría comprende dos etapas: (i) la primera etapa está referida a la formulación de la Política Nacional de Innovación Agraria y del Plan Nacional de Innovación Agraria; (ii) la segunda etapa prevé la formulación de los planes de los Programas Nacionales, Transversales y Macroregionales del INIA, así como el diseño de los documentos de gestión e implementación de una estructura organizacional modernizada para el INIA y sus órganos desconcentrados.
La Política Nacional de Innovación Agraria fue aprobada por la Cónica en octubre del 2018. Asimismo, el Plan Nacional de Innovación Agraria se presentó en noviembre del 2018 y se espera su aprobación en diciembre del 2018. El INIA tiene
la intención de formar un comité técnico para mejorar la propuesta del PNIA, que pueda complementar el Plan y Política de Innovación Agraria.
• Respecto del Consejo Directivo: Mediante Decreto Supremo Nº 004-2018- MINAGRI, en febrero de 2018, se modificó el Reglamento de Organizaciones y Funciones del INIA, y se estableció que el INIA alcanzó la condición de OTE.
Así, se creó al Consejo Directivo como órgano de máxima jerarquía institucional, que está conformado por cinco miembros: (i) un representante del ministro de Agricultura y Riego, que lo presidirá; (ii) un representante del ministro del Ambiente; (iii) un representante del INIA; (iv) un representante de una universidad pública con facultades en ciencias agrarias; y, (v) un representante de ADEX.
Actualmente, el Consejo Directivo tiene pendiente la conformación de uno de sus miembros, el representante de universidades. La DGIA ha formulado una propuesta directiva de la universidad pública. Esta propuesta se ha presentado al Ministro de Agricultura, presidente de la Cónica. El ministro había aceptado la propuesta; sin embargo, aún no se realiza la elección del miembro. El INIA considera que en la Cónica hay otras prioridades pendientes.
• Respecto de los Grupos de Trabajo: Durante el año 2018, se sostuvieron coordinaciones con el INIA y el Viceministerio de Políticas Agrarias del MINAGRI, con la finalidad de conformar a nivel regional, y por intermedio de los Comités de Gestión Regional Agrarios, las Comisiones Técnicas o Grupos de Trabajo en innovación agraria. Ellos buscan ser espacios de trabajo para el desarrollo de acciones vinculadas a la investigación, el desarrollo y la transferencia de tecnología y la innovación en materia agraria, por región y por producto.
Se espera que los grupos de trabajo por producto o cadena productiva puedan culminar en diciembre del 2019; mientras que los grupos de trabajo regionales de las EEA puedan culminar su operación en junio del mismo año.
Sin embargo, respecto a este producto existen posiciones contrapuestas. Algunos directores de línea del INIA desconoce la razón del porqué, por cada cultivo, se tiene que formar un grupo de trabajo técnico. Desde su punto de vista, se debe coordinar directamente con los Programas Nacionales. Se debe priorizar el fortalecimiento de estos programas en vez de crear nuevos.
Vinculaciones interinstitucionales
Respecto de la estrategia de vinculación tecnológica y la propuesta de arreglo institucional para la vinculación con el sector privado: Se propuso contratar las siguientes consultorías:
• Diagnóstico Comunicacional y Diseño de la Estrategia y Plan Comunicacional del INIA: Se elaboraron los TdR y hacia finales del primer semestre del año 2018, el BID otorgó su No Objeción para la contratación de una firma consultora encargada de realizar el “Diagnóstico Comunicacional y Diseño de la Estrategia y Plan Comunicacional del INIA”. Se espera que la consultoría culmine en el segundo trimestre del 2019, y que el proceso de implementación termine en agosto del mismo año.
Respecto a este producto, el INIA ha participado en la elaboración del TdR, por lo que se tiene una opinión positiva. El diseño de la Estrategia y Plan Comunicacional
del INIA va a aportar al logro de consolidar el rol rector de la entidad dentro del SNIA.
• Respecto a las consultorías: (i) Apoyo a la Dirección de Gestión de la Innovación Agraria del INIA para el Diseño e Implementación de la Unidad de Información y Vigilancia Tecnológica y del Sistema de Información de Proyectos del Sistema Nacional de Innovación Agraria – SNIA; (ii) Asistencia técnica en el diseño e implementación de la Oficina de Relaciones Institucionales del INIA; y, (iii) Diseño e implementación de la estrategia de vinculación tecnológica del INIA: Al cierre del primer semestre del año 2018, el PNIA contó con los proyectos de Términos de Referencia y estructura de costos para los servicios señalados, los cuales actualmente cuentan con la no objeción del BID. Se espera que las consultorías culminen en el segundo trimestre del 2019, y que el proceso de implementación termine en agosto del mismo año.
Respecto a este producto, el INIA ha participado en la elaboración de los TdR, por lo que se tiene una opinión positiva respecto a estos. En el INIA se espera que los TdR lleguen hasta la implementación, ya que existe el riesgo de que, por temas de tiempo, no se pueda ejecutar la implementación de los productos.
• Elaboración de una estrategia para implementar la línea de acción de relaciones Institucionales y vinculación tecnológica del INIA: Al cierre del primer semestre del año 2018, el PNIA contaba con el TdR en su versión final del servicio señalado. Actualmente, el TdR cuenta con la no objeción del BID. Se espera que el producto se licite a inicios del próximo año y que la consultoría culmine en el segundo trimestre del 2019. El proceso de implementación terminará en agosto del mismo año.
Respecto a este producto, el INIA ha participado en la elaboración del TdR, por lo que se tiene una opinión positiva. Sin embargo, se considera que esta consultoría debería realizarse antes de la plataforma virtual.
• Respecto del número de convenios de ITT con entidades internacionales: Este producto se encuentra empaquetado con los tres productos anteriormente mencionados. A la fecha, solo se cuentan con 3 nuevos convenios de ITT con entidades internacionales. Se prevé que el INIA pueda contar con el número de convenios internacionales inicialmente planteados como meta final en agosto del 2019.
• Respecto de la estrategia de la Gestión de los Derechos de Propiedad Intelectual: Al cierre del primer semestre del año 2018, se contaba con una propuesta de TdR y estructura de costos para el servicio de consultoría para la “Formulación e implementación de la Estrategia de Gestión de los Derechos de Propiedad Intelectual del INIA”.
Durante los meses de julio y agosto del 2018, se sostuvieron reuniones con la DGIA del INIA, a fin de validar y/o modificar, de ser el caso, la propuesta de TdR. Los TdR finales al BID, para su no objeción, se remitieron en el mes de setiembre del 2018, a fin de dar inicio al proceso de selección correspondiente.
Actualmente, la Consultoría ya se licitó y el contrato fue suscrito el 31 de octubre de 2018. Se espera que la consultoría culmine en el segundo trimestre del 2019, y que el proceso de implementación termine en septiembre del mismo año.
Modernización de la organización y de los sistemas y procesos de gestión
• Respecto de la nueva estructura organizacional (empaquetado con los planes de implementación de la estructura organizativa de las EEA): Al cierre del primer semestre del año 2018, se contaba con una propuesta de TdR para el servicio vinculado a este producto. Este servicio está orientado a brindar “Apoyo al INIA en la preparación e implementación de una estrategia de racionalización, reestructuración y simplificación administrativa”.
En el tercer trimestre del 2018, se realizaron reuniones con la Unidad de Planeamiento y Racionalización de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto del INIA, a fin de validar la propuesta de TdR. Se gestionó la no objeción del BID y se inició con el proceso de selección correspondiente.
Actualmente, la Consultoría cuenta con la no objeción del BID y se están evaluando las EoI para la elaboración de la lista corta. Se prevé que la consultoría empiece durante el primer trimestre del 2019, y que el proceso de implementación termine en noviembre del mismo año.
• Respecto del diseño de modelo conceptual integrado de procesos y sistemas (empaquetado con los sistemas administrativos y sistemas de planificación, seguimiento y evaluación): Este producto se trabajará en conjunto con los sistemas administrativos y sistemas de planificación, seguimiento y evaluación, a través de un solo servicio. En tal sentido, al cierre del primer semestre del año 2018, se contaba con una propuesta de TdR.
No obstante, en función de las coordinaciones previas realizadas con la Unidad de Informática del INIA, se advirtió la necesidad de validar los TdR también con las Direcciones de Línea del INIA, lo que podría generar una reformulación de estos, considerando las distintas necesidades de cada Dirección. Actualmente, los TdR están siendo validados por el INIA.
• Respecto de los sistemas de información y comunicación: Al cierre del primer semestre del 2018, se ha realizado el diagnóstico y elaboración de planos de distribución del sistema eléctrico y red de datos en todas las dependencias del INIA y las EEA. Ello ha permitido esquematizar técnicamente el consumo de energía eléctrica y puntos de datos en su situación actual y proyectada.
Actualmente, el producto se encuentra en la etapa de solicitud para la no objeción a las bases de la primera etapa, que se realizará en la Sede Central. Se espera que la Consultoría inicie a inicios del 2019, y que pueda implementarse para agosto del mismo año.
• Respecto del sistema de cómputo para la Sede y EEA: Contar un sistema de cómputo e internet es necesario para automatizar los trabajos administrativos del INIA y de las EEA. De esta manera, los investigadores, durante el trabajo de campo, podrán tomar los datos con mayor facilidad, así como recibir información a tiempo real de los coordinadores de los proyectos.
Al cierre del primer semestre del presente año, se contaba con una propuesta de TdR para la “Implementación del Centro de Datos para el INIA– Data Center”.
Durante el mes de julio del 2018, se validó con el INIA la propuesta final de TdR Actualmente, el producto se encuentra en la etapa de proceso de selección. Se espera que la Consultoría culmine en el segundo trimestre del 2019 y pueda implementarse para agosto del mismo año.
La necesidad de tener un sistema de cómputo es fundamental, tanto para la Sede Central como para las EEA. Por ejemplo, una de las funciones de la Dirección de Supervisión y Monitoreo en las EEA es supervisar cada una de las estaciones regionales. En el 2018 solo se realizaron 17 supervisiones. Con un sistema de cómputo, el seguimiento podría fortalecerse, mejorando la función de la dirección.
La problemática que busca atender este producto son las deficiencias en recursos humanos y en gestiones administrativas. La mayoría de los procedimientos administrativos son manuales, causando demoras en su ejecución. El sistema de cómputo los agilizaría, volviéndolos más accesibles y óptimos.
• Respecto de la gestión de recursos humanos: Hacia finales del primer semestre del 2018, se iniciaron las coordinaciones con la Unidad de Recursos Humanos del INIA, para la gestión de recursos humanos (línea xx xxxxxxx, plan de entrenamiento).
Actualmente, el producto se encuentra para la firma de contrato. Se estima que la consultoría culmine en abril del 2019; y que esta pueda implementarse en julio del mismo año.
La Oficina de Recursos Humanos ha sido parte del proceso de formulación del TdR de este producto. Su participación en el diseño del documento permitió que este recoja las recomendaciones, comentarios y sugerencias que tenía esta oficina respecto a cómo debería ser la gestión de recursos humanos en la entidad.
El objetivo principal de la gestión de recursos humanos busca fortalecer las capacidades de los trabajadores del INIA a través de líneas xx xxxxxxxx, planes de entrenamiento, entre otros componentes.
• Respecto de los sistemas de gestión del conocimiento: Producto de las reuniones sostenidas con el INIA y con el CONCYTEC, al cierre del primer semestre del año 2018, se contaba con una propuesta de TdR para contar con el diseño de una estrategia para la gestión del conocimiento, transferencia tecnológica e innovación.
Los TdR continúan en etapa de evaluación por parte del INIA.
• Respecto del sistema de gestión de la calidad institucional (normas ISO) y salvaguardas socioambientales: La DGIA, quien promovió el convenio con INACAL, lidera la gestión de la calidad de la innovación. Hacia finales del primer semestre del año 2018, se promovieron reuniones de coordinación con el INIA a fin de identificar el proceso a certificar. Durante el mes de julio, se culminó con las coordinaciones, en las que se obtuvo una propuesta de XxX.
El INIA, por los beneficios tangibles que va a recibir de este producto, va a promover la implementación de normas ISO para proceso. Este producto comprende la implementación de 6 normas ISO. Actualmente, se está empezando con la implementación de 2 normas ISO: a) ISO 9001, ambos cuentan con TdR por solicitar la No Objeción del BID. Estas se refieren a los procedimientos para laboratorio de bioseguridad y los sistemas regionales de innovación agraria. Lo que busca el INIA es lograr apoyo para sistematizar los ISO restantes.
• Respecto del Diseño y construcción de un nuevo sistema de gestión de la información y comunicación: Al término del primer semestre del año 2018, se ha desarrollado el Portal del PNIA. En tal sentido, se estima contar con la operatividad del referido portal al cierre del presente año.
• Respecto de la digitalización documentaria: En el 2017 se contrató una consultoría para que dimensionará la producción técnico-científica para la digitalización de documentos del INIA del 2007 al 2018. Sin embargo, el Consultor no recibió el apoyo del INIA para la labor encomendada. Actualmente, se tiene previsto contratar el servicio de un consultor que dimensione la producción técnico- científica para la digitalización de documentos del INIA del 2007-2018.
Anexo 6: Avance financiero de los indicadores de la matriz de resultados del BID y el MML del PNIA
Indicadores | Avance Financiero al 2018 (S/)35 | % del presupuesto asignado36 | |
Modernización de la gobernanza | Política Nacional y Plan Nacional de Innovación Agraria formulados | 1,910,835 | 63.7% |
Planes de los Programas Nacionales, Transversales y Macroregionales de Innovación Agraria formulados | n.d. | n.d. | |
Consejo Directivo operando | 117,442 | 4.8% | |
Grupo de Trabajo por producto o cadena productiva operando | |||
Grupos de Trabajo Regionales de las EEA operando | |||
Vinculaciones interinstitucion ales | Estrategia de vinculación tecnológica diseñada y en marcha | 54,817 | 1.1% |
Número de nuevos Convenios de ITT con Entidades Internacionales | 0 | 0% | |
Propuesta de arreglo institucional para la vinculación con el sector privado | 0 | 0% | |
Estrategia de la Gestión de los Derechos de Propiedad intelectual diseñada y en marcha | 176,748 | 46.2% | |
Modernización de la organización y de los sistemas y procesos de gestión | Nueva estructura organizacional diseñada y en marcha | 214,277 | 4.0% |
Diseño de modelo conceptual integrado de procesos y sistemas formulado | |||
Sistemas administrativos diseñados y en marcha. | 30,862 | 2.6% | |
Sistema de Cómputo para la Sede y EEA diseñado y adquiridos | 710,868 | 10.5% | |
Gestión de recursos humanos (líneas xx xxxxxxx, plan de entrenamiento) diseñada y en marcha | 0 | 0% | |
Sistema de Información y comunicación diseñados y en marcha | 2,722,093 | 34.5% | |
Sistemas de Planificación, seguimiento y evaluación, diseñados y en marcha. | |||
Sistemas de gestión del conocimiento, transferencia tecnológica e innovación diseñados y en marcha. | |||
Planes de Implementación de la estructura organizativa de las Estaciones Experimentales diseñadas y en marcha | 0 | 0% | |
Sistema de gestión de la calidad institucional (normas ISO) y salvaguardas socioambientales diseñados y en marcha | 102,744 | 4.3% | |
Diseño y construcción de un nuevo sistema de gestión de la información y comunicación (Portal PNIA) | n.d. | n.d. | |
Digitalización documentaria de los últimos 10 años (Conceptualización de la Línea de digitalización) | n.d. | n.d. |
n.d: No disponible. Los indicadores resaltados en rosado corresponden a la MML del PNIA. Elaboración propia.
35 Corresponde al avance financiero hasta el 28/11/2018.
36 El porcentaje de presupuesto asignado está basado en la información obtenida de las metas financieras del Informe Semestral de Progreso (PIP 2 + Act 3.2).
Anexo 7: Matriz de riesgos de la implementación de la Actividad 3.2
Riesgo | Actor | Probabilidad | Impacto | Descripción del riesgo | Estrategia de mitigación |
Riesgos Generales a la actividad | |||||
Alta rotación de funcionarios | Ejecutivo/ INIA/PNIA | Alta | Alto | El riesgo de un cambio en el ministro de Agricultura podría ocasionar cambios en los líderes del INIA, en tanto el jefe del INIA es designado por el ministro. Un nuevo jefe del INIA podría afectar la continuidad de las políticas, lo que supone un riesgo en el logro de objetivos de la Actividad. | El Comité Directivo del PNIA debe acompañar este proceso de recambio para garantizar la continuidad de las políticas. Además, el jefe del PNIA debería solicitar una reunión con el ministro de Agricultura durante la primera semana en que asume funciones para que le plantea las dudas y sugerencias que debería tomar respecto al INIA. |
Falta de voluntad política | PNIA | Alta | Alto | Existe el riesgo de que el PNIA esté expuesto a falta de voluntad política de sus stakeholders para desarrollar los planes establecidos por el INIA y PNIA. Por ejemplo, discrepancias con los líderes del MINAGRI, INIA, productores o miembros del sindicato del INIA podrían alterar la correcta implementación de los productos de la Actividad 3.2. | Contar con un actor dirimente que permita tomar decisiones relevantes ante situaciones de discrepancias entre los actores relevantes. Este rol podría ser asumido por la CONICA. |
Ineficiencia en la toma de decisiones del Consejo Directivo | INIA | Media | Alto | Existe el riesgo de que el Consejo Directivo no se reúna mensualmente, como lo exige el ROF. Esto sería un cuello de botella para ciertos procesos administrativos, ya que el Consejo Directivo se encarga, entre otros temas, de realizar los cambios en las directivas y las modificaciones presupuestarias del POI. | El PNIA deberá elaborar una serie de recomendaciones al Consejo Directivo para asegurar un adecuado funcionamiento del INIA. Estas recomendaciones deberán cumplirse para que el Consejo Directivo no burocratice procedimientos administrativos. |
Financiamiento parcial de la Actividad | PNIA | Media | Alto | Si bien los recursos de la Actividad 3.2 están financiados por Recursos Ordinarios, su uso depende de la no objeción del BID. Si no se evidencian avances en la ejecución de los productos, existe el riesgo de que el BID no financie el total de la Actividad. | Debe asegurarse la oportuna ejecución de actividades, con el pedido de una contraparte en el INIA que colabore con el proceso. |
Riesgos durante la fase de elaboración de los TdR | |||||
Riesgo | Actor | Probabilidad | Impacto | Descripción del riesgo | Estrategia de mitigación |
Inadecuado entendimiento del objetivo de los productos | PNIA | Baja | Medio | Existe el riesgo asociado a un mal diseño de los productos de la Actividad 3.2 debido a una deficiente planificación, o incumplimiento de especificaciones técnicas por parte del BID. | Los TdR deben contar con la participación directa de los beneficiarios del INIA, así como también ser revisados por especialistas en el tema que la consultoría busca resolver. Las evaluaciones intermedias del PNIA son necesarias para evaluar la pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad del Programa, del proyecto y de la actividad. |
Deficiente elaboración de las bases para las consultorías | PNIA | Media | Bajo | Las bases del concurso pueden no incluir las últimas modificaciones a la normativa, encontrarse desactualizadas o no contener cláusulas que protejan el trabajo de los consultores ante rotación de los funcionarios. Ello podría retrasar o dificultar la ejecución de los productos. | Se debe asegurar que el PNIA arme bases que aseguren tanto calidad como la adecuada continuidad de las consultorías ante cambios en autoridades o en normativa. Estas bases deben ser consultadas tanto al BID como el INIA. |
Inadecuada selección de empresa consultora | PNIA | Baja | Alto | Existe el riesgo de una inadecuada selección de la empresa consultora que ponga en peligro la calidad y logro de objetivos de las consultorías. | - Se debe asegurar que las empresas que participan del proceso de selección cumplan con lo establecido por el BID en sus manuales. Primero, con los requisitos legales, técnicos y económicos indicados en las bases del proceso de selección; y segundo, con no tener impedimentos para contratar con el Estado, según establecido en la Ley de Contrataciones del Estado. - Se debe contratar a las mejores empresas consultoras, quienes por ley deben estar autorizados e inscritos en el Sistema de Contrataciones del Estado. De esta manera, se cuenta con la garantía de que se está contratando a alguien con experiencia en Consultoría y que no tiene sanciones ni está impedido de contratar. |
Riesgo | Actor | Probabilidad | Impacto | Descripción del riesgo | Estrategia de mitigación |
Deficiente diseño conceptual de las consultorías | PNIA | Baja | Alto | Existe el riesgo de que existan deficiencias conceptuales y de diseño de las propuestas de consultorías, así como subestimación de costos y plazos de ejecución. | El Comité Directivo del PNIA debe colaborar con las decisiones críticas que necesiten tomarse para garantizar la adecuada ejecución de los productos. Dado que actualmente se reúnen cada seis meses, sería importante que se realicen sesiones extraordinarias, de ser necesario. Además, es importante la revisión exhaustiva del contrato privado entre el PNIA y el Consultor, de manera que se le exija al Consultor el cumplimiento de los compromisos ante el PNIA. Asimismo, el Consultor debe realizar entrevistas a profundidad con todos los organos de línea involucrados en este cambio. De esta manera, se conocería su punto de vista, y elaborar las estrategias a realizar. |
Riesgos durante la fase de implementación de los productos | |||||
Retrasos en la ejecución de la Actividad | INIA / PNIA / Consultor | Media | Alto | Existe el riesgo de que el proyecto incurra en plazos mayores a los inicialmente previstos. | Cualquier demora debe ser correctamente aprobada a través de ampliaciones de plazo, y si son aprobadas por el PNIA, el Consultor puede recibir mayores plazos. Cualquier demora no reconocida a través de ampliaciones de plazo por parte de la PNIA, deberá ser asumida por el Consultor a través de penalidades. Asimismo, si la Consultoría no cumple con las especificaciones de diseño, el Consultor asume la obligación de rehacerla. El convenio debe establecer parámetros claros por incumplimiento de los acuerdos de diseño establecidos por el PNIA. |
Riesgo | Actor | Probabilidad | Impacto | Descripción del riesgo | Estrategia de mitigación |
Inadecuado diseño del producto "Sistema de Información y Comunicación" | Consultor / PNIA | Alta | Medio | Existe el riesgo de que una vez que ya se defina la estrategia en el producto de sistemas, el personal del INIA no valide la propuesta o no se encuentre capacitado para adaptarse a las nuevas tecnologías que se propone en la Consultoría. Ello podría dilatar el cierre de este producto. | Es importante que el Consultor desarrolle un plan de capacitación a los cuadros técnicos y profesionales del INIA mediante talleres, donde sea posible la adecuación de estas nuevas tecnologías a los trabajadores del INIA. |
Incapacidad de los funcionarios para responder a las necesidades de la Actividad | INIA / PNIA | Alta | Medio | a) Existe el riesgo de demora o traba por parte de los funcionarios del INIA b) Hay probabilidades de que los funcionarios del INIA no puedan responder a las necesidades de la Actividad por falta de capacidad. c) Existe el riesgo de que los funcionarios tengan una cultura burocrática que no optimice los procesos para avanzar con la Actividad. | Se requiere una contraparte en el INIA para lograr el avance de las consultorías y productos. Además, los planes de implementación de cada uno de los productos deben considerar la problemática de los recursos humanos del INIA y diseñar estrategias al respecto. |
Elaboración propia.