INFORME FINAL RTMA

A través del Proyecto Regional para el Comercio y las Alianzas xx Xxxxxxx (Regional Trade and Market Alliances, RTMA), que inició en abril de 2013, la Agencia de los Estados Unidos para El Desarrollo Internacional (USAID, por sus siglas en inglés) busca fortalecer y consolidar las cadenas de valor regionales y aumentar el acceso a los mercados de exportación para los productos xx xxxxxxx de valor críticas en América Central. Lo anterior se logró mediante la generación de alianzas xx xxxxxxx, el aumento en la facilitación del comercio, la armonización de los procedimientos en las fronteras, y la creación de capacidad institucional.

El proyecto RTMA apoyó la ejecución de la iniciativa del Gobierno de los EE.UU. llamada Alimenta el Futuro (Feed the Future, FTF), pero se mantuvo independiente de las actividades bilaterales de esta iniciativa en los países de América Central. A través del Componente 1, Acceso a Mercados para Cadenas de Valor Críticas, el Proyecto RTMA focalizó el desarrollo xx xxxxxxx de valor en los sectores agrícola y agroindustrial. El Componente I logró este objetivo mediante: a) la vinculación de los pequeños y medianos productores a mercados regionales y de exportación, y (b) la consolidación de las cadenas de valor intrarregional infrautilizadas para aprovechar y abrir nuevas oportunidades comerciales para mercados nicho. A través del componente 2, Aumento de la Facilitación del Comercio y el Mejoramiento del Comercio y de la Capacidad Institucional, el Proyecto RTMA mejoró la facilitación del comercio y la capacidad comercial regional simplificando, armonizando y automatizando los procesos aduaneros y mejorando la logística fronteriza.

El Proyecto RTMA contribuyó a la implementación del Acuerdo de Libre Comercio de República Dominicana, América Central, y los Estados Unidos (CAFTA-DR), facilitando el comercio y enfocándose en las principales cadenas de valor, los corredores comerciales, y los puestos fronterizos que son de vital importancia en la promoción del comercio intrarregional e internacional con los EE. UU. El alcance geográfico original del proyecto incluía todos los países Centroamericanos y a República Dominicana; sin embargo, durante la vida del proyecto, el énfasis en la política exterior de los EE.UU cambió, y República Dominicana se retiró oficialmente del plan de trabajo a través de una modificación al contrato. Algunas actividades se llevaron a cabo en Xxxxx Rica y Panamá, y en la medida en que se hizo más difícil viajar y trabajar en Nicaragua, los proyectos de asistencia en la región retrocedieron mucho más, haciendo que los países del Triángulo Norte se volvieran el foco de la ejecución de los proyectos.

El Proyecto RTMA implementó los Componentes 1 y 2 de manera paralela: el alcance suponía (a) ayudar a las organizaciones de productores a llegar a los mercados de manera más eficiente mediante la mejora de los procesos de producción y de las operaciones internas y, al mismo tiempo, b) mejorar el costo y el tiempo del comercio para reducir las demoras que ocurrían principalmente en la frontera.

Se obtuvieron importantes resultados en ambos componentes. Las cadenas de valor seleccionadas por el Proyecto RTMA - principalmente, frijoles, papas, plátano, verduras mixtas (incluyendo cebollas), miel y cacao - aumentaron las exportaciones en un 38 por ciento durante la vida del proyecto. Dos de estas cadenas de valor - papas y plátanos - se convirtieron por primera vez en exportadores, mientras que otras organizaciones de productores aumentaron significativamente sus exportaciones, como por ejemplo el cacao, que aumentó en un 80 por ciento, y los frijoles, que duplicaron sus exportaciones. El RTMA también contribuyó a impulsar las ventas, que colectivamente se tradujo en un 45 por ciento de incremento. Los Frijoles, las papas y los plátanos dejaron nuevamente las mayores ganancias, con cada producto aumentando en al menos un 100 por ciento.

Asimismo, en virtud del componente 2, el RTMA implementó con éxito una serie de medidas de facilitación del comercio y de logística. Lo anterior incluye la capacitación de 96 funcionarios de gestión de fronteras en la reingeniería de procesos, conduciendo a la simplificación de los procesos de la frontera; el mejoramiento del flujo de tráfico mediante la instalación de señalización y techos curvos; la automatización de los procesos de tránsito terrestre internacional al instalar sistemas de Identificación por Radiofrecuencia (RFID) en dos de los principales puestos fronterizos en El Xxxxxxxx - La Hachadura (frontera con Guatemala) y El Amatillo (frontera con Honduras). El RTMA también trabajó con el sector privado brindando capacitación sobre las medidas de facilitación del comercio y así mejorar la comprensión de las medidas clave; también diseñó un programa de enrolamiento para camiones de carga que utilicen tarjetas RFID, lo que se tradujo en 458 camiones registrados al final del proyecto. Muchos de estos esfuerzos se llevaron a cabo mediante la coordinación y el apoyo en la construcción de capacidad institucional de la Secretaría de Integración Económica Centroamericana (SIECA). Dichos esfuerzos tuvieron como resultado un 42 por ciento de reducción en los tiempos de comercio en El Xxxxxxxx para finales de 2017. El costo del comercio permaneció relativamente igual; sin embargo, ya que los tiempos se reducirán aún más una vez que la infraestructura vial se complete, y el sistema RFID se active para las importaciones y exportaciones, se prevé que los costos disminuirán notablemente, tal como se explica en el informe.

El RTMA obtuvo estos resultados a través de asistencia técnica directa a las organizaciones de productores y los organismos de gestión de fronteras al unir dicha asistencia con un programa de subvenciones por US$6M diseñado para promover el comercio y los agronegocios además de construir capacidad para la facilitación del comercio.1 En el marco del componente 1, se concedieron 18 subvenciones a grupos de pequeños productores para la compra de maquinaria y equipos agroindustriales y capacitación en medidas productivas. Esto les permitió a los productores cumplir con las especificaciones de calidad de los compradores y con estándares de sostenibilidad medioambiental, además de simplificar sus cadenas de suministro. A través del diseño del proyecto, el RTMA pudo llegar a 25.000 beneficiarios, de los cuales

5.000 eran pequeños agricultores en El Xxxxxxxx, Guatemala, Honduras y Nicaragua. Para el Componente 2, se dieron tres subvenciones a fundaciones, lo que dio como resultado un mejor diálogo entre el sector público y el privado, así como la colaboración regional para aplicar medidas de facilitación del comercio; se han desarrollado también una serie de cursos de facilitación del comercio con más de 2.000 participantes de los sectores público y privado en toda América Central; y se desarrolló una plataforma logística (CARAVANA), que mide 12 indicadores logísticos en 8 fronteras a lo largo del xxxxxxxx xxx Xxxxxxxx, que la SIECA instaló y adoptó adecuadamente.

En agosto de 2016, la actividad de Expansión Regional para la Facilitación del Comercio en América Central (Central America Regional Trade Facilitation Expansion, RTFE) se lanzó paralelamente al RTMA. Esta actividad de $2 millones y 19 meses fue administrada bajo el programa de Liderazgo en la Gestión de las Finanzas Públicas II (LPFM II), que presta asistencia a las oficinas y misiones de USAID en colaboración con países anfitriones para reforzar la gobernanza económica, incluyendo políticas comerciales y de inversión. La

1 Todas las cifras se encuentran en dólares estadounidenses, salvo que se indique lo contrario.

Actividad RTFE implementó sus actividades con base en los logros del RTMA, lo que dio lugar a solicitar un mayor apoyo de USAID para la integración regional, la facilitación del comercio, y las iniciativas de gestión de fronteras. Durante el último año y medio del RTMA, las actividades del proyecto se centraron en intervenciones en materia de facilitación de comercio, en el marco del Componente 2, en El Xxxxxxxx. Paralelamente, la Actividad RTFE ofreció continuidad y complementariedad al RTMA en su apoyo a la SIECA y las agencias de control aduanero hondureñas y guatemaltecas en la Hachadura-Xxxxx xx Xxxxxxxx y los cruces fronterizos de El Amatillo.

Este informe final cubre todos los logros principales del Proyecto RTMA y las intervenciones implementadas. La primera mitad se centra en las cadenas de valor y mientras que la segunda parte se enfoca en la facilitación del comercio. Ambas partes tienen una estructura similar, en donde primero se describe la línea base antes de las intervenciones del proyecto y, a continuación, las actividades y las metodologías adoptadas para discernir las intervenciones más adecuadas. Luego, el informe continúa con una sección dedicada a resultados sobresalientes, donde se resumen los logros más relevantes. Por último, cada parte concluye con lecciones aprendidas y recomendaciones para una mejora continua. Los resultados de Monitoreo y Evaluación, así como el Informe de Monitoreo y Mitigación Ambiental, y el Informe Resumido de las Subvenciones se incluyen como anexos. Los logros de la Actividad RTFE se reportan en un informe separado, y las áreas de colaboración entre los dos proyectos se mencionan en todo el documento.

SIGLAS

ABAKUS	Herramienta de Proyección Financiera
ACOPASCA	Asociación Cooperativa San Xxxxxx de Responsabilidad Limitada
ACOPIDECHA	Asociación Cooperativa de Comercialización, Producción, Ahorro y Crédito de Apicultores de Chalatenango
AGEXPORT	Asociación Guatemalteca de Exportadores
ANDA	Administración Nacional de Acueductos y Alcantarillados
APEN	Asociación de Productores y Exportadores de Nicaragua
ARSAGRO	Asociación Regional de Servicios Agropecuarios de Oriente
ASOAGRA	Asociación de productores y artesanos La Nueva Jerusalén
ASOCUCH	Asociación de Organizaciones de los Cuchumatanes
ASOPRANO	Productores Agropecuarios del norte de Olancho
ASYCUDA	Sistema Aduanero Automatizado
XXXXXXXXX	Cooperativa Agrícola Integral Xxxxxxxxx R.L
CAC	Consejo Agropecuario Centroamericano
CAFTA-DR	Acuerdo de Libre Comercio de República Dominicana, América Central, y Estados Unidos
CATIE	Centro Agronómico de Investigación y Enseñanza
CECOOPSEMEIN	Central de Cooperativa de Servicios Múltiples de Exportación e Importación del Norte
CEPAL	Comisión Económica para América Latina y el Caribe
CIEX El Xxxxxxxx	Centro de Trámites de Importaciones y Exportaciones
XXXXXXX	Consejo de Ministros de Economía de Centroamérica
CTU	Unidades de transporte de carga
DARA	Dirección Adjunta xx Xxxxxx Xxxxxxxxx
DGA	Dirección General de Aduanas de El Xxxxxxxx

DGME	Dirección General de Migración y Extranjería
DIPAFRONT	División de Puertos, Aeropuertos y Puestos Fronterizos
XXXX	Declaración Única Centroamericana
ECARAI	Empresa Campesina Agroindustrial de la Reforma Agraria de Intibucá
E&P	Eficacia y Rendimiento
FAO	Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura
FAUCA	Formulario Aduanero Único Centroamericano
FECAEXCA	Federación de Cámaras y Asociaciones de Exportadores de Centroamérica y República Dominicana
FECAMCO	Federación de Cámaras de Comercio del Istmo Centroamericano
FECATRANS	Federación Centroamericana de Transporte
FUNDER	Fundación para el Desarrollo Empresarial Rural
FUNIDES	Fundación Nicaragüense de Desarrollo Económico y Social
FUNDEVI	Fundación de la Universidad xx Xxxxx Rica para la Investigación
FUSADES	Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social
GT	Guatemala
HN	Honduras
HORTISA	Empresa Hortícola de Lepaterique
INSAFORP	Instituto Salvadoreño de Formación Profesional
LPFM II	Liderazgo en la Gestión de las Finanzas Públicas II
LTP	Socios Técnicos Locales
MOU	Memorando de Entendimiento
NIC	Nicaragua
NPS	Net Promoter Score
NPV	Valor Actual Neto
OIRSA	Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria

PAN	Panamá
PERSUAP	Informes de Evaluación de Plaguicidas y Plan de Acción de Uso más Seguro
RFID	Tecnología de Identificación por Radiofrecuencia
ROI	Retorno de la Inversión
RTMA	Proyecto Regional de USAID para la Facilitación del Comercio y Alianzas xx Xxxxxxx
SAT	Superintendencia de Administración Tributaria
SCAES	Sociedad Cooperativa de Apicultores de El Xxxxxxxx de Responsabilidad Limitada
SECAC	Secretaría Ejecutiva del Consejo Agropecuario Centroamericano
SENASA	Servicio Nacional de Salud Animal
SICEX	Sistema Integrado de Comercio Exterior
SIECA	Secretaría de Integración Económica Centroamericana
SIFER	Sistema de Indicadores Financieros para las Empresas Rurales
SIMA	Fortalecimiento de Sistemas de Información de Mercados Agrícolas de América Central
SV	El Xxxxxxxx
TFA	Acuerdo de Facilitación del Comercio
USDA	Departamento de Agricultura de EE. UU.
PMA	Programa Mundial de Alimentos

COMPONENTE 1 - ACCESO A MERCADOS PARA CADENAS DE VALOR CRÍTICO.

lanta de procesamiento de frijol operado por TESCATEL, GT

P A

INTRODUCCIÓN

El Componente 1 del Proyecto Regional de USAID para el Comercio y Alianzas xx Xxxxxxx (RTMA), Acceso al mercado para las cadenas de valor críticas, fue concebido como el vehículo a través del cual USAID podría desarrollar intervenciones orientadas al mercado para las cadenas de valor de prioridad en la región Centroamericana. El proyecto se diseñó originalmente con un enfoque orientado a la seguridad alimentaria, la cual se centraría en los productos con mayor valor nutricional y en las zonas geográficas más vulnerables en la región. Sin embargo, después de extensas reuniones con las partes interesadas y los talleres de validación con representantes públicos y privados durante el primer año, se acordó con USAID que el enfoque del proyecto debía ajustarse para subrayar el aumento de la competitividad de las cadenas de valor críticas. El objetivo de las intervenciones a través de estas cadenas de valor era crear mercados regionales más fuertes y más empleos. La mayoría de las actividades del componente 1 tuvo lugar en El Xxxxxxxx, Guatemala, Honduras y Nicaragua.

Durante el año 1, Xxxxxx Associates, con su subcontratista, DAI, definió las cadenas de valor en la región en los sectores agrícola y agroindustrial que recibirían asistencia del proyecto. Estas cadenas de valor serían el foco de los esfuerzos de asistencia técnica del proyecto general; sin embargo, el programa de grants permitió que el proyecto RTMA ofreciera apoyo a organizaciones de productores específicas dentro de estas cadenas. Las instituciones técnicas agrícolas locales y las pequeñas y medianas organizaciones de productores agrícolas fueron invitadas a presentar solicitudes de subvención con planes innovadores para aumentar la productividad agrícola, mejorar el control de calidad, o desarrollar nuevos productos con valor agregado que permitieran a los productores y proveedores locales de la región mejorar los procesos para atender los mercados regionales y de exportación. De los US$6,2 millones del fondo de donaciones, se utilizaron 5 millones de dólares para apoyar los objetivos del Componente 1. Los fondos se destinaron a la compra de maquinaria nueva, recursos y herramientas para el fortalecimiento

institucional y asistencia técnica para hacer mejoras específicas en la línea de producción. Los resultados tangibles incluyen el aumento en el número de miembros de las cooperativas, la formación de alianzas xx xxxxxxx para todas las organizaciones de productores beneficiarias del proyecto, el aumento de producción que a su vez genera una mayor creación de empleo, y los beneficios resultantes de un crecimiento económico inclusivo en las comunidades locales.

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA LÍNEA BASE

El objetivo del Componente 1 es aumentar la competitividad de las cadenas de valor fundamentales con el objetivo de crear mercados regionales más fuertes. Para medir lo anterior, el proyecto RTMA utilizó cifras de ventas y exportaciones como indicadores principales. Mientras establecía las cifras iniciales, el proyecto RTMA comprendió que la recolección y el control de los datos financieros y de producción no era una práctica establecida o de prioridad para las organizaciones de productores locales. Estaba claro que el proyecto RTMA tendría que trabajar en educar a los productores sobre la importancia y los beneficios de reunir esta información y apoyarlos en el desarrollo de herramientas y sistemas para capturar datos clave. Durante los primeros tres años del proyecto, por lo tanto, el enfoque de la asistencia se centró en la creación de capacidad y el fortalecimiento institucional en las áreas de sistemas financieros y organizativos.

El proyecto RTMA pudo recopilar cifras iniciales de ventas, exportaciones, producción y eficiencia y rendimiento en el último trimestre del Año 3 de implementación, cuando la mayoría de las inversiones en equipos del programa de subvenciones se habían realizado, pero que aún no habían entrado en funcionamiento. Por lo tanto, el valor total de las ventas de línea base para determinadas cadenas de valor (enumeradas en la Sección 1.1.1) fue de $6,439,700 dólares en ventas, y $2,559,300 dólares en exportaciones.

1.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS CADENAS DE VALOR

Antes de iniciar la asistencia técnica, el proyecto RTMA realizó un proceso de las cadenas de valor críticas. Se realizó una lista de 26 cadenas de valor -según las discusiones con actores clave, la experiencia del equipo regional, y un breve análisis de los bienes agrícolas más comercializados a través de las fronteras en América Central.

Las cadenas de valor potencial estaban organizadas en siete categorías principales:

• Cereales: arroz y maíz

• Legumbres: maní y frijoles rojos

• Tubérculos: malanga, yuca y patatas

• Frutas: melones, piñas, frutos de caducifolios, cítricos, bananas, plátanos y papayas.

• Otros: aves xx xxxxxx, productos lácteos (queso), carne, huevos, acuicultura y miel.

• Verduras: repollo, verduras varias, tomates y cebollas.

• Cultivos comerciales: café y cacao.

Para limitar el número de seleccionados, el proyecto RTMA realizó un "proceso filtro", como se muestra en la Figura 1.1. Esto implica realizar evaluaciones iniciales y análisis xx xxxxxxx sobre la " lista larga" inicial de los 26 productos mencionados, teniendo en cuenta los tamaños xx xxxxxxx, los volúmenes de comercio, los canales y oportunidades xxx xxxxxxx, el entorno de las políticas, las cuestiones relativas a

la infraestructura, las iniciativas del sector público, las instituciones clave, las asociaciones y el impacto social, entre otros factores.

La lista inicial de productos se redujo a las siguientes nueve cadenas de valor, en las cuales el proyecto RTMA centró su asistencia técnica:

• Legumbres: El comercio de frijoles negros y rojos es alto en volumen y en valor a nivel regional: entre 2011 y 2012, el comercio regional de frijol creció de 35,4 millones de toneladas a casi 47 millones de toneladas, y en 2012, fue valorada en 42 millones de dólares. Las discusiones con las partes interesadas en El Xxxxxxxx, Guatemala, Honduras y Nicaragua también revelaron un consenso generalizado en el apoyo de la cadena de valor de frijol porque (a) tenía un gran potencial xx xxxxxxx además de apoyo político y (b) tendría efectos positivos para el crecimiento del empleo y de las pequeñas y medianas empresas (PYME). Además, el frijol cuenta con diferentes mercados finales que apoyan la diversificación de los productos y el procesamiento de valor agregado en la región.

• Tubérculos: La papa es un producto con alto volumen de cultivos comercializados a nivel regional en Centroamérica (más de 74 millones de toneladas en 2012, casi el doble de la cantidad de 2010). Junto con el frijol, la producción de papa es altamente inclusiva de pequeños productores, y la cadena de valor incluye un diverso grupo de actores que van desde cultivadores, pasando por comerciantes hasta procesadores. La papa es también un cultivo pertinente para varios países de la región, desde el punto de vista de la producción y el consumo.

• Frutas: El plátano se encuentra entre los mejores productos en términos de volumen producido y comercializado a nivel regional. Además, la cadena de valor de plátano prioriza a los pequeños productores y a los actores que generan valor agregado y estimulan buenas oportunidades para el crecimiento del empleo.

• Otros: Productos lácteos (quesos), miel y carne requieren mayor análisis para determinar si deben o no incluirse en la lista de preselección.

• Verduras: Tomate, cebolla, y verduras varias se consideraron como cadenas de valor viables para recibir el apoyo del proyecto RTMA. Los tres tienen importantes volúmenes comerciales (31 a 95 millones de kilogramos) y valores ($5-$10 millones anuales). Es importante señalar que estas cadenas de valor tienen un fuerte efecto multiplicador para el proyecto RTMA, es decir, el fortalecimiento tiene efectos positivos sobre otros productos (como el brócoli y zanahoria).

• Cultivos comerciales: La región es conocida por la alta calidad de su cacao, (cacao sin procesar), que se exporta en su mayoría. Las cantidades que se comercian a nivel regional son de pequeño volumen y valor, sin embargo, se identificaron importantes oportunidades sin explotar para añadir valor al cacao de exportación con destino a mercados internacionales.

GRÁFICO 1.1. PROCESO DE FILTRO DE LA CADENA DE VALOR

1.1.2 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR Y DISEÑO DEL PLAN DE INTERVENCIÓN

Tras haber completado la Fase 1, Identificación y selección de las cadenas de valor, dentro de los primeros seis meses del proyecto, el equipo avanzó a la Fase 2, Mapeo de la cadena de valor, Análisis y Diseño de un Plan de Acción. La Fase 2 incluyó la identificación de las partes interesadas/agentes xxx xxxxxxx clave y la recopilación de los datos relativos a los precios. Este esfuerzo incluyó el acercamiento a programas preexistentes de apoyo económico, tanto ya terminados como en curso dentro de la región, para reunir datos útiles y lecciones aprendidas por parte de socios implementadores de programas de desarrollo, incluidos el Banco Mundial, la Organización de las Naciones Unidas, y USAID (como se señaló en la sección 1.2.1.1).

Al comienzo del año 2, el proyecto RTMA presentó los resultados del análisis de la cadena de valor y las razones detrás de la selección de cada una de las cadenas de valor a más de 1.500 asistentes al taller llevado a cabo en El Xxxxxxxx, Guatemala, Honduras y Nicaragua. Las razones incluían tanto los mercados estables como los mercados en donde se anticipa un aumento en la penetración de productos de valor agregado (por ejemplo, se previó la demanda estadounidense de aperitivos más saludables, como chips de plátano y frutos secos). Los análisis también confirmaron que la cadena de valor del queso tendría mayor apoyo en el plano bilateral, porque debe centrarse la atención en toda la cadena de valor, no sólo en las exportaciones regionales. Los talleres también fueron usados como plataforma para lanzar el programa grants. El proyecto RTMA se reunió con los solicitantes de subvenciones, y para facilitar el proceso de solicitud, el proyecto distribuyó resúmenes ejecutivos de directrices técnicas para presentar las principales conclusiones y tendencias. El proyecto RTMA también visitó instituciones técnicas nacionales, organizaciones de productores y empresas privadas de El Xxxxxxxx, Guatemala, Honduras y Nicaragua para explicar el programa de ayudas para productores y socios técnicos potenciales. También llevó a cabo

reuniones de planificación estratégica para ayudar a determinar la asignación de fondos a través de las cadenas de valor y las partes interesadas.

1.2 INTERVENCIONES

Como se mencionó anteriormente, las intervenciones del proyecto RTMA tomó dos formas principales, que se analizan a continuación.

• Asistencia Técnica a la Cadena de Valor: centrada en la asistencia técnica a disposición de todas las partes involucradas en las cadenas de valor críticas seleccionadas. Las intervenciones tienen el potencial de impactar y replicar en otros productos que no se encuentran en las cadenas de valor crítico y en áreas geográficas más allá de la región Centroamericana.

• El Programa de Donaciones: centrado en la compra de maquinaria de producción y su uso para mejorar los procesos de producción.

1.2.1 ASISTENCIA TÉCNICA A LA CADENA DE VALOR

La asistencia técnica para las intervenciones de la cadena de valor se divide en cuatro categorías generales: creación y formalización de relaciones con otros actores de la región, facilitando alianzas comerciales y financieras, el desarrollo de mecanismos de comercio regionales especiales y capacitaciones.

1.2.1.1 ACUERDOS OFICIALES CON OTROS ACTORES PARA DESARROLLAR CADENAS DE VALOR

El proyecto RTMA fijó una meta de firmar al menos tres Memorandos de Entendimiento (MOU) con instituciones regionales o nacionales, para apoyar la implementación del desarrollo regional xx xxxxxxx de valor.

Con este fin, y para garantizar que las intervenciones del proyecto RTMA fueran valiosas y complementarias, el personal del proyecto identificó los principales actores y comunidades con diferentes niveles de influencia y necesidad. Se realizó una búsqueda exhaustiva de participantes de otros programas similares alrededor de toda la región durante el primer año del proyecto. Se creó un mapa preliminar de los actores que luego se agrupó por país, como se indica a continuación:

• Gobierno de EE. UU.: incluye oficinas bilaterales de USAID en El Xxxxxxxx, Guatemala, Honduras y Nicaragua (incluyendo coordinación con iniciativas bilaterales de Feed the Future) y el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA).

• Gobiernos regionales y locales: incluye instituciones autónomas y semi-autónomas (por ejemplo, funcionarios del Ministerio de Agricultura de El Xxxxxxxx, el Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria (OIRSA), el Centro Nacional de Tecnología Agropecuaria y Forestal (CENTA), y el Consejo Agropecuario Centroamericano (CAC).

• Asociaciones comerciales: incluye la Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT), el Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario-Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación (MAGA-CONADEA), y el Comité Interinstitucional para el Fortalecimiento de la Cadena de Valor de la Papa en Guatemala.

• Programas de los Donantes: asociaciones de cooperación internacional (por ejemplo, la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) y el Programa Mundial de Alimentos (PMA).

• Gerentes de fondos comerciales: bancos y líneas de crédito (por ejemplo, Root Capital y FICOHSA)

Además, el proyecto identificó instituciones agrarias nacionales - AGEXPORT (Guatemala), FUSADES (El Xxxxxxxx), FUNDER (Honduras) y APEN (Nicaragua) - para ser Socios Técnicos Locales (STL), facilitando una relación bidireccional más productiva entre el proyecto RTMA y los beneficiarios de los proyectos, así como la creación de sostenibilidad para transferir conocimientos.

Proyecto RTMA

La Figura 1.2 muestra el papel de los STL en la facilitación del desarrollo de las cadenas de valor.

Beneficiarios del proyecto (por ejemplo, organizaciones de productores)

GRÁFICO 1.2. FACILITACIÓN DEL PROYECTO POR PARTE DE LOS SOCIOS TÉCNICOS LOCALES

Los STL trabajaron con el proyecto RTMA para proporcionar asistencia técnica a las organizaciones de productores en las cadenas de valor críticas. La asistencia técnica incluyó el fortalecimiento del capital humano a través de capacitaciones, mejoramiento de la productividad a través de la revisión de las líneas de producción y de proporcionar orientación a las organizaciones de productores sobre cómo cumplir con las normas de aseguramiento de la calidad, de acuerdo con las exigencias xxx xxxxxxx actual y potencial en las cadenas de valor. Los STL también prepararon y validaron los diagnósticos organizacionales individuales para cada beneficiario. Los diagnósticos incluyeron temas como la gestión interna, el desempeño financiero, la calidad y la inocuidad de los alimentos, las oportunidades xx xxxxxxx y los riesgos, entre otros. Los STL también apoyaron a los beneficiarios en la implementación de planes específicos de fortalecimiento organizacional con base en las necesidades reveladas en los diagnósticos. Después de fortalecer a las organizaciones en las cadenas de valor críticas, los STL las conectaron con compradores potenciales en mercados regionales y nacionales. Tener un STL para tener un contacto directo con las organizaciones de productores aumentó la sostenibilidad de las intervenciones del proyecto debido a que las organizaciones habrán conservado un técnico y socio nacional más allá de la vida del proyecto.

La sociedad subcontractual del proyecto RTMA con la Escuela Agrícola Panamericana (Xxxxxxxx) en Honduras también fue crucial para el éxito de las intervenciones en las cadenas de valor del proyecto y el programa de subvenciones. Esta universidad puso a disposición su laboratorio de primera línea para que el proyecto RTMA analizara la integridad de la variedad y la calidad de los productos, de manera que se pudieran desarrollar los mejores sistemas para asegurar la integridad de los productos. También proporcionaron asistencia técnica en muchas áreas de investigación agrícola y vincularon de forma rentable

a sus estudiantes graduados para proporcionar asistencia técnica en campo a lo largo de períodos de dos a tres meses a la vez. Los expertos en la materia de la universidad contribuyeron al diseño de sistemas para ordenar, lavar, secar y clasificar hortalizas; llevaron a cabo visitas de supervisión y asistencia técnica in situ para los sistemas operativos poscosecha implementados por los beneficiarios; y capacitaron grupos de productores en el campus de la universidad e in situ sobre calidad del producto, mejores prácticas de fabricación (en plantas de procesamiento), embalaje y etiquetado.

El objetivo del proyecto RTMA sobre conformación de los acuerdos formales para fortalecer la asistencia técnica se cumplió y superó ya que se firmaron seis memorandos de entendimiento en el marco del Componente 1, como se muestra en la Tabla 1.1.

TABLA 1.1. ORGANIZACIONES QUE FIRMARON EL MEMORANDO DE ENTENDIMIENTO EN EL MARCO DEL COMPONENTE 1, POR TIPO DE ORGANIZACIÓN
NOMBRE	TIPO
Comité Interinstitucional para el fortalecimiento de la cadena de valor de la papa en Guatemala (GT)	Asociación comercial
FAO (SV)	Donante
FUSADES (SV)	Socio Técnico Local
AGEXPORT (GT)	Asociación comercial
XXXXXXXX (HN)	Institución académica
SECAC (Regional)	Gobierno regional

Los memorandos de entendimiento le permitieron al proyecto RTMA coordinar mejor el trabajo a nivel regional y nacional y comunicarse libremente con los ministros y secretarios de agricultura en toda la región.

Este indicador (es decir, el número de memorandos de entendimiento firmados) también incluye organizaciones que adoptan las medidas recomendadas por el proyecto como mejores prácticas organizativas, nuevas técnicas de producción, nuevos empaques, y nuevos sistemas informáticos. Como tal, los dieciocho acuerdos de subvención del Componente 1 se consideraron parte del número total de memorandos de entendimiento.

1.2.1.2 VÍNCULOS XX XXXXXXX Y ALIANZAS

Las intervenciones del proyecto RTMA también se centraron en aumentar el número de enlaces y alianzas formales entre las organizaciones de productores apoyadas por el proyecto y los compradores. Lo anterior implicó la construcción de la capacidad de las organizaciones de productores en las cadenas de valor críticas, permitiéndoles negociar de mejor forma con los compradores. Adicionalmente, el proyecto RTMA le ayudó a las organizaciones de productores a considerar cuidadosamente qué productos de valor agregado serían los más atractivos para el mercado antes de invertir en equipos o realizar cambios en las líneas de producción para producirlos.

El proyecto RTMA se propuso la meta de establecer veinte vínculos entre pequeños productores y pequeñas empresas con el objetivo de que al menos cinco de dichos vínculos se convirtieran en alianzas formales con contratos sostenibles xx xxxxxxx.

Se pudo cumplir y exceder tal objetivo, debido en gran parte al requerimiento del programa de subvenciones (definido en el Manual aprobado de Subvenciones) de que cada organización de productores beneficiarios debería celebrar al menos una alianza. El programa también exigía que cada STL celebrara al menos tres alianzas.

Igualmente se estableció una alianza con el Programa Mundial de Alimentos (PMA) para mejorar la aplicación de las mejores prácticas de la industria en la postproducción de las cosechas de granos. Un ejemplo notable en la cadena de valor del frijol, lograda a través de una estrecha coordinación con los programas del PMA y el programa Agrocadenas de la FAO, fueron las exitosas alianzas que el proyecto RTMA pudo facilitar entre los grupos de productores de frijol en El Xxxxxxxx, Guatemala, Honduras y Nicaragua y DILOSA, una empresa de frijoles rojos que vende frijoles envasados a los mercados locales, regionales e internacionales. DILOSA realizó su primera orden de compra en firme con grupos de productores apoyados por el proyecto en el año 2013 para la cosecha de enero de 2014. Además, la empresa donó 2.000 libras de semilla de frijol rojo a productores hondureños y 3.000 libras de semillas a productores guatemaltecos a través de la FAO. La empresa también brindó programas actualizados de fertilización y manejo de plaguicidas a los agricultores participantes de dicha alianza para la siguiente temporada.

El proyecto RTMA facilitó con éxito otras alianzas al conectar productores con compradores potenciales a través de visitas individuales, tures comerciales regionales, y la asistencia y participación en ferias comerciales y agrícolas de toda la región (por ejemplo, AGRITRADE (Guatemala), AGROEXPO y AGROENCUENTOS (El Xxxxxxxx) y AGROMERCADOS (Honduras).

Representantes de organizaciones beneficiarias que participaron en el Proyecto III Feria Agropecuaria AGROMERCADOS.

Las ferias agrícolas y comerciales también brindaron oportunidades para construir capacidad de negociación con las partes interesadas y mejorar sus prácticas de negocio. En el evento Agro y Negocios llevado a cabo en El Xxxxxxxx en 2015, el proyecto RTMA llevó a cabo mesas de negociación con los compradores de la región y los representantes de las organizaciones participaron en talleres relacionados con las buenas prácticas agrícolas (BPA) y las buenas prácticas de Manufactura (BPM).

Los participantes del evento Agro y Negocios en mayo de 2015 celebrado en El Xxxxxxxx pudieron poner a prueba sus habilidades de negociación.

Luego, el proyecto RTMA colaboró estrechamente con alianzas específicas entre compradores y proveedores para formalizar las alianzas mediante un contrato sostenible impulsado por el mercado y que pudiera tener el respaldo de todas las partes interesadas. El contrato de alianzas xx xxxxxxx identificó claramente las funciones, los costos, los beneficios y la naturaleza del acuerdo comercial. Por ejemplo, el documento de la alianza ilustra las aspiraciones de ambas partes para lograr un negocio más inclusivo, con mejores condiciones para los campesinos y un mayor valor agregado para los productores, sin mencionar la calidad óptima para los mercados centroamericanos.

Las alianzas incluyen compradores mayoristas locales, nacionales y regionales, así como compradores de grandes cadenas minoristas, incluyendo Wal-Mart y el Supermercado La Colonia. Las alianzas que se han formado son una base sólida para los planes de producción y ventas futuras. Sin embargo, lo que se debe reconocer es la variabilidad del clima y el bajo número de sistemas de irrigación e invernaderos en la región. Estos factores significan que, en ciertas épocas del año, aún existe un riesgo significativo de que las cooperativas no puedan cumplir con sus compromisos y que, en otros momentos del año, el excedente de la producción resultará en rechazo o caídas de precios.

En el momento en que las actividades del Componente 1 concluyeron a finales de 2016, se habían establecido 40 alianzas entre asociaciones de productores, compradores y proveedores de servicios financieros. Estas alianzas han permitido que las relaciones comerciales estratégicas se fomenten en apoyo

a las exportaciones dentro de la región. Todas las cadenas de valor apoyadas por el proyecto han registrado al menos dos alianzas xx xxxxxxx.

La Tabla 1.2 muestra el número de alianzas establecidas en cada cadena de valor.

TABLA 1.2. ALIANZAS ESTABLECIDAS, NÚMERO POR CADENA DE VALOR
Cadena de valor	Alianzas establecidas
Frijol	9
Papa	4
Plátano	3
Cebolla	2
Otras verduras mixtas	4
Aguacate	2
Miel	11
Cacao	5

Un cuadro más detallado que documenta las alianzas específicas entre grupos de productores y compradores, exportadores y proveedores de servicios financieros se puede encontrar en el Anexo 3.

Especialmente innovadora es la alianza entre Root Capital y la Asociación Regional de Servicios Agropecuarios de Oriente (ARSAGRO), una cooperativa de productores de frijol en Honduras. ARSAGRO ha mostrado mejoras en su gestión financiera desde 2013 dándole a Root Capital la confianza para firmar un acuerdo con ellos para una línea de crédito de 200.000 dólares de capital de trabajo, casi tanto como la lo que recibió la organización para su proyecto de subvención. Esta línea de crédito le ha permitido a ARSAGRO adquirir una nueva línea de procesamiento, permitiéndole ampliar sus negocios. Al finalizar el Componente 1, los productos de ARSAGRO se vendían en Walmart de Honduras.

También se han mejorado las actividades de las alianzas del Proyecto RTMA en términos de posicionamiento en el mercado y relaciones de negocios mediante el apoyo a las organizaciones para diversificar al menos tres de los mercados: el local, el regional y el internacional. Tal es el caso de XXXXXXXXX, La Rafaeleña y ARSAGRO. Antes de recibir el apoyo del proyecto RTMA, estas organizaciones sólo vendían sus productos en los mercados locales; ahora, tienen fuertes vínculos a nivel regional e internacional con el PMA y empresas clave (por ejemplo, Dilosa, Omoa, Walmart Centroamérica y Daarnhouwer). Para garantizar la sostenibilidad de estas alianzas, el proyecto también trabajó en el fortalecimiento de los STL identificados de manera que pudieran seguir prestando apoyo y orientación a las organizaciones de productores más pequeños.

1.2.1.3 MECANISMOS COMERCIALES REGIONALES ESPECIALES

Otra intervención de largo alcance en las cadenas de valor fue la meta fijada por el proyecto RTMA para desarrollar e introducir cuatro mecanismos especiales de comercio regional que podrían repetirse en otras cadenas de valor o zonas geográficas. Dichos mecanismos se tuvieron que utilizar para establecer nuevas redes entre compradores y vendedores - redes en las que la distribución de costos y beneficios marginales se modificarían para ser más equitativas. El objetivo es que estos mecanismos especiales

aumentaran el volumen de productos comercializados a nivel regional y así fortalecer todos los eslabones de la cadena de valor.

Los mecanismos desarrollados durante el Componente 1 fueron los siguientes:

• Sistema de información financiera para empresas rurales: La Herramienta de Proyección Financiera (ABAKUS) y el Sistema de Indicadores Financieros para Empresas Rurales (SIFER)

• Alianzas para el Desarrollo Rural

• Inteligencia xx Xxxxxxx

• Consorcios Comerciales

Estos mecanismos y el contexto de su creación se describen y analizan con mayor detalle en el Informe de Mecanismos Innovadores del Proyecto RTMA. A continuación se encuentra un resumen de las herramientas y cómo estas incrementan el volumen de productos comercializados a nivel regional, fortalecen las cadenas de valor, y cómo se replican.

SISTEMA DE INFORMACIÓN FINANCIERA PARA EMPRESAS RURALES

XXXXXX y XXXXX son herramientas basadas en MS Excel que fueron diseñadas por el proyecto RTMA para apoyar la Junta Directiva y a los gerentes de organizaciones agrarias para que estas pudieran formalizar, gestionar y analizar la información financiera para la toma de decisiones. Las herramientas las aplicaron y aprobaron 16 organizaciones en El Xxxxxxxx, Guatemala, Honduras y Nicaragua.

Página de inicio del portal SIFER.

Muestra de un informe global de ventas en SIFER.

Estas herramientas empoderan a las organizaciones de productores agrícolas mediante información financiera fiable, clara y adecuada. Las organizaciones pueden comparar sus resultados con los de otras organizaciones que también utilizan el sistema, por ejemplo en términos de resultados del año anterior, presupuestos de ventas para el año fiscal actual, entre otras variables. La herramienta también les ha ayudado a las organizaciones a cumplir las normas internacionales de información financiera; además, debido a la mayor disponibilidad de información para la adopción de decisiones y una mejor contabilidad, más y mejores oportunidades de crecimiento se están poniendo a disposición de estas organizaciones. Las herramientas resultaron innovadoras porque, antes de la intervención del proyecto, las organizaciones no tenían cómo analizar este tipo de información.

Durante diciembre de 2016, el proyecto RTMA realizó visitas de campo con las juntas de las organizaciones de productores para examinar cómo se estaban utilizando las herramientas y así poder sugerir mejoras. Los STL, APEN en Nicaragua, y FUNDER en Honduras, solicitaron capacitación sobre el uso de las herramientas, y así poder difundir su conocimiento entre sus socios. Actualmente, FUNDER emplea un especialista que supervisa el apoyo a organizaciones en la aplicación de la herramienta; 28 de los 58 productores agrícolas (principalmente productores de café y cacao) reciben asistencia técnica de FUNDER y se encuentran aprendiendo a utilizar estas herramientas. El PMA también está incorporando el uso de estas herramientas en proyectos futuros.

ALIANZAS PARA EL DESARROLLO RURAL

Los préstamos agrícolas todavía son percibidos por el sector financiero de la región como préstamos de alto riesgo. Por lo tanto, generalmente sólo se extienden a grandes productores y exportadores. Las organizaciones de productores más pequeñas a menudo se esfuerzan por obtener recursos financieros para expandir sus negocios en el sector formal y los mercados regionales. El proyecto RTMA desarrolló un mecanismo de Alianzas para el Desarrollo Rural que unen a las organizaciones de productores con un socio técnico que puede ser una escuela agrícola local, una universidad o un centro de investigación, un socio del gobierno local, como la alcaldía local, y otras organizaciones complementarias locales de productores. Las organizaciones dentro de la Alianza trabajan en conjunto para asegurar la obtención xx

xxxxxxx de financiación y así realizar las mejoras necesarias requeridas por la organización de productores locales y poder penetrar los mercados regionales y formales.

Ejemplos de éxito de las Alianzas para el Desarrollo Rural facilitadas por el proyecto RTMA incluyen ACOPASCA en El Xxxxxxxx que, en asocio con FUSADES y la alcaldía local, tomó medidas para diversificar y mejorar su capacidad de producción. ACOPIDECHA, cooperativa de productores de miel, junto con la Asociación para la Cooperación y el Desarrollo Comunitario de El Xxxxxxxx (CORDES) y el Instituto Salvadoreño de Formación Profesional (INSAFORP), están trabajando para fortalecer la industria local de producción de miel.

Otro ejemplo es la asociación público-privada Honduras-Recursos Para Mi Tierra. Esta asociación fue coordinada e implementada por FUNDER, junto con Supermercados La Colonia y Banco Ficohsa. Estas tres entidades establecieron un fondo fiduciario dedicado a productores de hortalizas que comercializan sus productos a través del Consorcio Agrocomercial de Honduras (consulte a continuación la sección consorcios comerciales). Este modelo ha sido replicado en Honduras por ARSAGRO en la cadena de valor de frijol y ECARAI en la cadena de valor de la papa.

PLATAFORMA REGIONAL DE INTELIGENCIA XX XXXXXXX

En el segundo año del proyecto, se firmó un memorando de entendimiento entre el proyecto RTMA y la Secretaría Ejecutiva del Consejo Agropecuario Centroamericano (SECAC). El memorando de entendimiento esbozó los ámbitos de colaboración futura, incluyendo la mejora de los sistemas de inteligencia xx xxxxxxx regional. El objetivo en el mejoramiento de los sistemas de inteligencia xx xxxxxxx regional era aumentar la cantidad de datos disponibles en el mercado a los proveedores y compradores, consolidar datos, y ponerlos a disposición del público para incrementar la competitividad y las oportunidades comerciales a través de las fronteras, dentro de la región.

El proyecto RTMA facilitó la creación de un comité mixto compuesto por EE.UU., y los organismos y organizaciones regionales que se habían acordado anteriormente en zonas iniciales de colaboración para apoyar este objetivo. El comité está constituido por representantes de USDA, la Red de Sistemas de Alerta Temprana contra el Hambre (FEWSNET), el SECAC, Sistema de Inteligencia xx Xxxxxxx Regional de frutas (SIMEFRUT), la Secretaría de Integración Económica Centroamericana (SIECA) y la Comisión Económica para América Latina (CEPAL).

El proyecto RTMA realizó estudios de sistemas de inteligencia xx xxxxxxx existentes y de los procesos de TI y gestión en América Central y, a continuación, presentó los resultados en el Taller de Intercambio Regional para el Fortalecimiento de los Sistemas de Información de Mercados Agrícolas de América Central (SIMA). Los resultados del estudio y las recomendaciones destacaron la importancia del acceso a la información de inteligencia xx xxxxxxx en todos los niveles de la cadena de valor para que los actores puedan tomar decisiones acertadas; también destacó la necesidad de un repositorio centralizado de información de inteligencia xx xxxxxxx para la región. Los resultados de la encuesta también mostraron que la capacitación era necesaria para que los productores puedan utilizar apropiadamente la información que se encuentra disponible.

El principal resultado del taller fue un acuerdo entre los países participantes para aprovechar la tecnología, la infraestructura y la capacidad técnica de la SIECA, la integración de los sistemas de información (tanto actuales como potenciales) en un único sistema que recibirá los datos de todos los sistemas de inteligencia

xx xxxxxxx agrícola en América Central. El nuevo sistema regional servirá como repositorio regional, a disposición de cualquier organización con necesidad de acceder a los datos almacenados.

CONSORCIOS COMERCIALES

En el modelo del consorcio, los pequeños productores tienen incentivos para trabajar juntos de manera más eficaz, de modo que puedan abrirse paso en el mercado. Los consorcios fomentan una cultura de competitividad efectiva en sus miembros que comparten experiencias y lecciones aprendidas, reduciendo así los costos y riesgos de cada miembro, así como de los socios potenciales. El modelo de consorcio también permite que los productores y los compradores tengan un único canal de distribución, eliminando los intermediarios lo que resulta en menores costos logísticos y facilidad en la administración. Los consorcios garantizan un mercado previsible para los productores y suelen desarrollar un plan de marketing. Algunos consorcios incluso establecen una marca corporativa que se puede usar en grandes mercados.

El consorcio de comercio era, en realidad, otro mecanismo que el proyecto RTMA aplicó para integrar productores pequeños e individuales en las cadenas de valor y, eventualmente, llevarlos a que exportaran. A través de una donación a la Fundación para el Desarrollo Empresarial Rural (FUNDER), el proyecto RTMA facilitó el desarrollo de un consorcio agrícola en Honduras. Para el final del proyecto, 8 pequeñas y medianas organizaciones agrícolas, que representan 1.450 pequeños productores de hortalizas, incluyendo papas, tomates y zanahorias, se unieron para formar el Consorcio Agrocomercial de Honduras. Toda la logística, desde la siembra, pasando por la cosecha y la entrega de los productos, se realiza a través del Consorcio. En total, el consorcio suministra 35 productos entre frutas y hortalizas y ya han registrado su propia marca: "El Agricultor".

Cada una de las organizaciones miembro produce y factura de forma independiente. Sin embargo, la negociación comercial y el soporte técnico se llevan a cabo a través del consorcio, que cobra una comisión del 5% por cada factura generada. Esta comisión se usa para pagar al personal administrativo, técnico y comercial quienes coordinan los pedidos, la producción y la entrega, entre otras actividades.

FUNDER es el beneficiario directo de la subvención del proyecto RTMA. Sin embargo, FUNDER también actúa como STL para el consorcio, brindando asistencia técnica especializada a los miembros del consorcio en temas como buenas prácticas agrícolas y cómo brindar una mejor calidad en la gestión poscosecha y en los productos, con normas de calidad consistentes.

La subvención del proyecto RTMA le permitió al Consorcio Agrocomercial ofrecer los siguientes servicios y beneficios a sus miembros:

• Desarrollo de habilidades empresariales, buenas prácticas empresariales, buenas prácticas y procesos poscosecha, asistencia técnica, investigación de mercados, marketing y operaciones.

• Actualizaciones de equipos (por ejemplo, lavadoras mecánicas para los productos, cadenas de frío para la preservación de alimentos y centros de almacenamiento portátiles para usar en campo, y cajas de plástico) y equipos menores para mejorar la capacidad de cada productor y garantizar la coherencia de la marca.

• Uso de nuevos envases, con el nombre de la marca registrada "El Agricultor" para diferenciar el producto.

• Participación en ferias regionales como AGRITRADE en Xxxxxxx, Xxxxxxxxx, x XXXXXXXX xx Xxxxxxx, Xxxxxxxxx.

• Firma de alianzas comerciales con supermercados de renombre y otros clientes en la región.

• Toma de conciencia y educación sobre la importancia de los certificados sanitarios.

El Consorcio Agrocomercial ha observado un aumento constante en la producción y en las ventas durante los últimos cuatro años, confirmando la eficacia del modelo de consorcios. A finales de 2014, el Consorcio registró ventas por US$2,682,660 con una producción de 9,511,343 unidades; en 2015, estas cifras ascendieron a $3,050,740 con 12,461,310 unidades; en 2016, aumentaron a $3,875,830 con 13,102,043.73 unidades; y en 2017, a más de $4,217,910 con 14,540,600 unidades. Esto equivale a aproximadamente un 10% de aumento anual. Al mismo tiempo, la tasa de descarte de la organización ha disminuido, con un efecto indirecto de precios xx xxxxxxx más predecibles.

Ahora que los miembros han experimentado los beneficios y servicios que presta el Consorcio, incluyendo la representación de las empresas miembros en negociaciones con supermercados y compradores internacionales y el acceso al Fondo Fiduciario de Honduras-Recursos para Mi Tierra, se encuentran dispuestos a pagar una cuota anual de membresía y registro para hacer sostenible el consorcio.

Este modelo fue replicado en COMECSA para apoyar la comercialización regional de papa en Guatemala y fue presentado, con el apoyo del PMA, a productores de frijoles en toda la región.

1.2.1.4 CAPACITACIÓN

Se proporcionaron más de 2.900 horas de capacitación bajo el Componente 1, sin incluir las capacitaciones específicas adicionales brindadas a los beneficiarios. (Para información más amplia sobre las capacitaciones adicionales, consulte la sección 1.2.3.1. La lista completa de cursos se encuentra en el Anexo 3).

Las capacitaciones se organizaron en las siguientes categorías: mercadeo y comercialización, procesos de exportación, fortalecimiento organizacional y conocimiento de herramientas.

MERCADEO Y COMERCIALIZACIÓN

Durante el año 1, el proyecto RTMA organizó un taller en Comayagua, Honduras, sobre mercadeo, negociaciones comerciales, y logística de exportación con grupos de productores de la cadena de valor de la FAO (ASOPRANO, UNIOYOL, UNOPROL, ARSAGRO). Más de 20 productores asistieron a estos talleres, en el cual los expertos:

• explicaron cómo fortalecer los procesos de gestión de negocios y cómo calcular los costos de la recolección, procesamiento, embalaje y transporte de mercancías desde Honduras hasta El Xxxxxxxx.

• Simulación de negociación de contratos, en donde se dividieron a los participantes en grupos de

compradores y vendedores. Los monitores discutieron los errores encontrados durante una sesión plenaria.

• Se explicaron los procedimientos de exportación en Centroamérica, incluyendo documentos,

instituciones y costos. (Los expertos técnicos del proyecto se encuentran elaborando un manual

de procedimientos en virtud de los Componentes 1 y 2 cuyo insumo es este segmento de talleres).

En respuesta a la positiva retroalimentación del taller, el proyecto proporcionó talleres similares en ferias agrícolas donde habían facilitado la asistencia de diversas organizaciones de las cadenas de valor críticas.

PROCESOS DE EXPORTACIÓN

Durante el año 2, 17 representantes de organizaciones de productores xx xxxxx, frijoles, cebollas, miel y verduras mixtas tuvieron capacitación en acuerdos regionales de comercio, inteligencia xx xxxxxxx, procedimientos y documentos de exportación, transporte, selección y promoción del comercio.

FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

Para fortalecer la gestión empresarial entre las organizaciones de productores en toda la región, se llevó a cabo una serie de talleres, de la siguiente manera:

• Herramientas Prácticas de Planeación Estratégica e Indicadores de Seguimiento para Empresas Rurales fue un taller que le brindó a las organizaciones acceso a las mejores prácticas recomendadas para la planeación estratégica y la gestión administrativa y financiera de negocios. Las organizaciones utilizan los conocimientos adquiridos para mejorar su gestión empresarial, lo que les permite garantizar la sostenibilidad de los recursos y aplicar los objetivos de negocio a largo plazo.

• Taller de Fortalecimiento de la Gobernabilidad para Cooperativas Rurales dirigido a

representantes de las Juntas Directivas de las cooperativas. El taller introdujo formas de mejorar la orientación estratégica y los procesos de toma de decisiones en los consejos de las organizaciones de productores, así como la rendición de cuentas, negociación y colaboración de estos organismos con sus asociados. La capacitación tuvo lugar en El Xxxxxxxx, Guatemala, Honduras y Nicaragua, y reunió 45 organizaciones y más de 100 participantes. A través de este taller, las organizaciones pudieron identificar oportunidades de mejora y capacidades necesarias para alcanzar sus objetivos estratégicos.

• Taller de gestión de procesos agroindustriales dirigido a directores y técnicos de planta de

las organizaciones de productores. El objetivo era incrementar la comprensión de la importancia de los procesos de gestión y reforzar las medidas de aplicación de equipos agrícolas. El taller se llevó a cabo en cuatro países, y los participantes fueron apoyados en la elaboración de los mapas de procesos de sus líneas de producción, que podrían luego utilizarse para ayudar a preparar las fichas técnicas para equipos nuevos.

CAPACITACIÓN EN HERRAMIENTAS

Se proporcionó capacitación a los STL y a organizaciones de productores sobre cómo calcular la producción, métricas de eficiencia y nuevos instrumentos introducidos por el proyecto, tales como SIFER y ABAKUS.

1.2.2 EL PROGRAMA DE SUBVENCIONES (GRANTS)

El Programa de Subvenciones fue parte integral del diseño del proyecto RTMA tanto para el Componente 1 como para el Componente 2. Esta sección se centra, sin embargo, sólo en los objetivos del programa en el marco del Componente 1, que eran permitir a grupos de pequeños productores realizar las inversiones necesarias para cumplir con las especificaciones de calidad del comprador, cumplir los

estándares de sostenibilidad medioambiental, optimizar las cadenas de suministro, y aumentar la competitividad en nichos xx xxxxxxx.

Durante el año 1, el proyecto RTMA emprendió un amplio esfuerzo para proporcionar asistencia técnica a las organizaciones potencialmente beneficiarias, ayudándolas a comprender y cumplir con los requisitos del proceso de solicitud de subvenciones. Durante el año 2, el proyecto RTMA completó el proceso de solicitud, competencia, selección y aprobación de beneficiarios de las subvenciones. Una gran cantidad de tiempo y recursos fueron necesarios para llevar a cabo el proceso. En total, se recibieron 74 propuestas de actividades relacionadas con el Componente 1, reflejando los esfuerzos del proyecto RTMA en involucrar y apoyar a tantas organizaciones como fuera posible. Estas 74 propuestas se redujeron mediante un comité de selección a 18 adjudicaciones de subvenciones y sub-destinatarios por una suma total de

$5,028,334 (ver Tabla 1.3).

Las subvenciones fueron otorgadas a productores de toda la región (El Xxxxxxxx, Guatemala, Honduras y Nicaragua) en siete de las nueve cadenas de valor críticas (discutidas en la Sección 1.1.1), es decir, papa, frijol, plátano, verduras mixtas, cebolla, cacao y miel. Cerca de 25.000 beneficiarios y más de 5.000 pequeños agricultores de toda la región fueron incluidos en la cartera de beneficiarios del programa.

Se prestó apoyo en una variedad de necesidades expresadas, incluyendo diagnóstico organizacional; diseño e implementación de planes de capacitación; asistencia técnica a juntas directivas, asociados y personal de planta; introducción de software administrativo-financiero; reingeniería de líneas de producción; expansión hacia nuevos mercados de productos de valor agregado; desarrollo de marcas; mejora de la presentación y diseño de etiquetas; elaboración de planes de negocio; y consultoría sobre equipos agroindustriales específicos considerados esenciales para el logro de los objetivos del beneficiario. Los 18 beneficiarios de la subvención también recibieron apoyo del proyecto para participar en eventos comerciales, tales como ferias comerciales, para promocionar sus productos; fueron introducidos a compradores regionales e internacionales, lo que llevó a la firma de varias alianzas comerciales (ver Sección 1.2.1.2).

TABLA 1.3. COMPONENTE 1 BENEFICIARIOS Y SUB-DESTINATARIOS, POR PAÍS Y PRODUCTO
BENEFICIARIO	SUBDESTINATARIO	PAÍS	PRODUCTO
FUSADES		El Xxxxxxxx	Asistencia Técnica
ACOPASCA		El Xxxxxxxx	Plátano y frutos secos
CATIE I	ACAFALL, ACOPIDECHA, APICABAÑA, APIS, COADAP, COPIASURO, MORAZAN, FICCI, SCAES	El Xxxxxxxx y Guatemala	Miel
CATIE II	ACPACI, APROCACAHO, APACH, CACAONICA,	El Xxxxxxxx, Honduras y Nicaragua	Cacao

	COPROASERSO, LOS IZALCOS
AGEXPORT	AADIBA, APICOLA, APUCI, ATITLAN	Guatemala	Asistencia técnica para zanahorias y xxxx
XXXXXXXXX *		Guatemala	Frijol
BENEFICIARIO	SUBDESTINATARIO	PAÍS	PRODUCTO
ECO *	ASADIT, ADECHIC, TUICHANENSES	Guatemala	Papa
RAFAELEÑA *		Guatemala	Cebolla
FUNDER		Honduras	Asistencia Técnica
ARSAGRO		Honduras	Frijol
APEN		Nicaragua	Asistencia Técnica
ASOCUCH	CASOAGRA, COMECSA	Guatemala	Papa
CONSORCIO *	HORTISA, La Metseta, PROVIASA	Honduras	Verduras mixtas
ECARAI *		Honduras	Papa
ASOPRANO		Honduras	Frijol
ALDEA GLOBAL		Honduras	Verduras mixtas
CECOOPSEMEIN		Nicaragua	Frijol
LA CAMPESINA		Nicaragua	Cacao
* Denota entidades consideradas como "de alto riesgo".

Los beneficiarios fueron monitoreados y evaluados mediante la herramienta Strategy Link System, una herramienta de gestión administrativa. Si una organización se desempeñaba de manera deficiente y recibía puntuaciones bajas en dos o más de las siguientes áreas, era entonces considerada "de alto riesgo": gestión interna, operaciones, gestión/desempeño financiero, cadena de suministro, mercadeo, y vulnerabilidad a riesgos externos (por ejemplo, condiciones climáticas). El proyecto RTMA no retiró las subvenciones a dichas organizaciones sino que proporcionó apoyo adicional mediante el desarrollo de una serie de actividades y visitas coordinadas. Se contrataron especialistas en administración de negocios para proporcionar la capacitación y apoyo necesario al personal administrativo de las organizaciones de alto riesgo. Esto permitió que el personal administrativo (a) superara su inexperiencia y la falta de procesos internos en sus organizaciones y (b) la construcción de conocimiento y capacidad para administrar fondos, particularmente de donantes externos.

La herramienta de calificación Strategy Link System alentó a los beneficiarios a participar en las reuniones de planeación de trabajo y en las reuniones trimestrales de rendición de cuentas en las que los STL y personal del proyecto revisaban las actividades y luego las adaptaban para maximizar el impacto.

Para apoyar a los beneficiarios en la medición de la productividad de sus plantas, el proyecto RTMA desarrolló una herramienta de Eficiencia y Rendimiento (E&P) en MS Excel, tal como se muestra en la Figura 1.3. Esta herramienta fue fundamental para medir el rendimiento de la línea de producción y ayudar a los ejecutivos de las organizaciones beneficiarias en la toma de decisiones basadas en los datos. La información que la herramienta proporcionaba incluye la realización de un estudio de línea base de las líneas de producción que ya estaban activas, así como de los siguientes indicadores:

• Eficiencia y rendimiento en las diferentes fases del proceso de producción

• Porcentaje de rendimiento ponderado

• Eficiencia de la planta, dictado por el valor mínimo obtenido durante la producción

• Comparación de objetivos establecidos por la organización versus el promedio de valores de referencia de la industria

Materia prima entra (lb)	Materia prima sale (lb)	Total hr-hb-mq	Rendimiento (%)	Eficiencia (lb / hr-hb- mq)	merma o desperd total (lb)	merma o desperd total (%)
225228.00	148651.18	428.13	66.0%	347.21	76576.82	34.0%
Meta total			85.0%	200.00
Ponderado total			81.1%	726.93

	Rendimiento (%)
Rendimiento meta	85.0%
Rendimiento de la planta	81.1%
Rendimiento de referenc	90.0%

	Eficiencia (lb / hr-hb- mq)
Eficiencia meta	200.00
Eficiencia de la planta	726.93
Eficiencia de referencia	250.00

El proyecto RTMA también impartió capacitación sobre la herramienta E&P y elaboró un manual de indicadores, explicando sus fórmulas, límites y parámetros necesarios para su correcta utilización.

GRÁFICO 1.3. HERRAMIENTA DE EFICIENCIA Y RENDIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN


RECEPCION	Rendimiento (%)	Eficiencia (lb / hr-hb-mq	CEPILLADO	Rendimiento (%)	Eficiencia (lb / hr- hb-mq
Meta	100.0%	0.00	Meta	80.0%	0.00
Alcanzado	100.0%	7806.86	Alcanzado	71.9%	726.93

LAVADO-SECADO	Rendimiento (%)	Eficiencia (lb / hr-hb-mq	CLASIFICADO	Rendimiento (%)	Eficiencia (lb / hr- hb-mq
Meta	100.0%	0.00	Meta actividad 4	92.0%	0.00
Alcanzado	100.0%	6232.76	Alcanzado actividad 4	91.8%	1151.26

1.2.2.1 INSTALACIÓN DE MAQUINARIA DE PRODUCCIÓN

15 de las 18 subvenciones del Componente 1 incluían fondos para maquinaria agrícola y equipos industriales. Para seleccionar la mejor tecnología para las organizaciones beneficiarias, el proyecto RTMA recibió orientación de la Escuela Agrícola Panamericana Xxxxxxxx (Xxxxxxxx) y visitó a fabricantes de equipos de agronegocios en México, para desarrollar las especificaciones de los equipos para los beneficiarios. Se desarrollaron fichas técnicas para adquirir equipos agroindustriales, y se inició un proceso de licitación pública regional durante el año 3 para seleccionar proveedores de equipos para los beneficiarios. Se llevaron a cabo reuniones del comité de selección en Guatemala, Honduras y Nicaragua, que incluyeron participantes de los STL, representantes de los beneficiarios, un experto independiente, y especialistas del proyecto. El comité recibió más de 30 propuestas, y después de 4 días de debate, se seleccionaron 10 proveedores para suministrar equipos por valor de más del 50 por ciento del presupuesto total de la subvención.

Se utilizaron fondos de la subvención para comprar maquinaria agroindustrial y equipos menores para complementar las plantas de producción y mejorar la eficiencia administrativa de los beneficiarios. La maquinaria agroindustrial adquirida incluía clasificadores de frijol, lavadoras de zanahoria y papas, máquinas de cepillado motorizadas, hornos de secado industriales, contenedores refrigerados, tanques de decantación de miel, y un molino de cacao. La compra de equipos mejoró la productividad de las organizaciones y la calidad de los productos, además de la producción de los siguientes nuevos productos de valor agregado que actualmente se comercializan y venden en Centroamérica:

• Papas limpias a granel (bultos xx xxxxx de 100 libras)

• Papas limpias y empacadas en bultos de diferentes pesos (4 y 6 libras; cajas de 35, 50 y 100 libras, etc.).

• Papas cepilladas (sin lavar) a granel (bultos de 100 libras)

• Frijol seleccionado y pulido a granel (bultos de 100 libras)

• Frijol seleccionado y pulido en diferentes presentaciones para el mercado minorista (2, 5 y 10 libras)

• Cebolla blanca, amarilla, roja (pelada y clasificada a granel en bultos de 50 libras)

• Cebolla blanca, amarilla, roja (pelada y clasificada bultos de 650 gramos)

• Zanahoria limpia y clasificada a granel (bultos de 100 libras)

• Plátano Verde

• Plátano Seco

• Mango Seco

• Papaya Seca

• Piña Seca

• Miel pre-empacada para el consumidor final, en diferentes volúmenes (365 gramos, 540 gramos y 1.050 gramos, y 1 galón)

• Productos de cacao para consumidores finales, licor de cacao, cobertura de chocolate, cacao en polvo y chocolate.

Al final del proyecto se adquirieron US$1,866,369 en equipos no fungibles y US$239,057 en equipos fungibles para los beneficiarios. Entre marzo de 2016 y marzo de 2017, el período en el que las cooperativas adquirieron, instalaron y comenzaron a utilizar los nuevos equipos, las ventas totales de siete de las nueve cadenas de valor pasaron de $6,439,700 a $9,321,518, lo que representa un aumento del 45 por ciento.

Los costos del equipo estaban cubiertos por los fondos de las subvenciones, pero un monto adicional de US$2,166,113 fue recibido como costo-compartido de los beneficiarios en especie o en efectivo. Las contrapartidas fueron dadas por los beneficiarios en forma de recursos complementarios para desarrollar infraestructura para nuevas plantas de producción. Por ejemplo, los terrenos donde se encuentra la planta de plátano de ACOPASCA, fueron donados por el alcalde municipal quien además pagó los materiales y la mano de obra para construir la planta para los equipos de procesamiento de plátano. La cantidad total registrada del costo-compartido representa más del 100 por ciento del compromiso de costo compartido originalmente formulado por los beneficiarios, una cifra alentadora para la sostenibilidad de las inversiones después de que el proyecto terminara.

Planta de Plátano de ACOPASCA– Equipos comprados con fondos de la subvención, terrenos y construcción de la planta proporcionados a través del acuerdo de costos compartidos.

En 2017, durante los últimos seis meses del período de ejecución de la subvención, se llevaron a cabo reuniones de seguimiento al presupuesto con cada beneficiario, definiendo claramente las actividades finales y los planes de adquisición de equipos para que no excedieran los presupuestos aprobados. Se

encontraron problemas con algunos de los proveedores de equipo en Guatemala, Honduras y Nicaragua, debido a que los equipos no cumplían las especificaciones técnicas solicitadas. Como resultado, fue necesario sustituir piezas en los equipos de la línea de producción y, en algunos casos, sustituir todo el equipo con una alternativa que pudiera operar de acuerdo con los requerimientos. Tal fue el caso para una lavadora de zanahorias, un horno para secar papas, y algunas unidades refrigeradas. Para acomodar los tiempos de retraso en la entrega, fue necesario ampliar algunos acuerdos; sin embargo, los costos adicionales relacionados con la sustitución, mejora, o devolución de equipos defectuosos no excedieron el tope de ningún acuerdo con los beneficiarios.

1.2.2.2 MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO.

El Subcontratista del proyecto, Xxxxxxxx, trabajó en estrecha colaboración con el proyecto RTMA y los beneficiarios para ayudar a desarrollar y mejorar los sistemas de procesamiento mecanizado en las cadenas de valor de papa, cebolla y plátano.

Hacia la derecha: Línea de procesamiento xx xxxxx de ECARAI; Línea de procesamiento de cebolla de la Rafaeleña; y piscina xx xxxxxx de plátanos de ACOPASCA.

El proyecto RTMA supervisó la instalación correcta de los equipos de la línea de producción en las plantas de los beneficiarios. Después de que se instalaron las líneas de producción, se capacitó a los trabajadores en el uso y mantenimiento de cada línea, así como en la supervisión de equipos y la recopilación de datos, garantizando así la eficiencia del equipo y su rendimiento. El personal de la organización también tuvo capacitación en la herramienta Excel E&P para calcular y comparar datos mensuales y anuales de costos de producción.

Los nuevos equipos mejoraron sustancialmente los procesos productivos para muchos de los beneficiarios al reducir costos de fabricación y al aumentar la calidad de los productos. Por ejemplo, en la operación de procesamiento de cebolla de La Rafaeleña, la producción aumentó de 16 libras por hora por persona (LB/HR/PAX) pre-intervención a 400 lb/HR/PAX en post-intervención, lo cual significa un aumento en la capacidad de producción del 2.500 por ciento. Además de aumentar la capacidad de producción, el nuevo equipo ayuda a que las cooperativas mejoren la calidad de sus productos puestos en el mercado, permitiendo que los usuarios ordenen mecánicamente el producto bruto en categorías de tamaño y así detectar fácilmente defectos, como manchas, dañados, o productos mal formados.

A través del acuerdo de subvención con ASOCUCH, se adquirió una nueva línea de producción de papa para COMECSA, organización que agrupa a 11 cooperativas de las tierras altas de Guatemala - esta compra aumenta la capacidad de la planta de 1.000 a 8.000 libras por hora. Los nuevos equipos también les han permitido cumplir con los estándares exigidos por los supermercados, como Walmart, y otros compradores nacionales y regionales. COMECSA mejorará los ingresos de 733 productores y socios que podrán vender su producción de papa, además de crear más de 10 nuevos puestos de trabajo en la planta de procesamiento.

Xxxxxxxx también trabajó con el proyecto RTMA en el diseño de un sistema innovador portátil xx xxxxxx y empaque en campo para mejorar la eficiencia de las unidades de los pequeños productores de plátano. El sistema incluye:

1. Un contenedor portátil de plástico que se puede usar para lavar el producto a medida que se recoge en el campo.

2. Dos tiendas con las siguientes dimensiones sugeridas de 6 x 4 x 2

o Una tienda para cubrir el “área xx xxxxxx”

o Una tienda para cubrir el área donde se coloca el producto lavado

3. Un lienzo para poner dentro de la xxxx xx xxxxxx

La tienda proporciona sombra, el lienzo mantiene el producto sin contacto con la tierra y todo el sistema cabe fácilmente en una camioneta.

A continuación: Sistema portátil xx xxxxxx en campo diseñado por Xxxxxxxx en consulta con el proyecto RTMA y los beneficiarios de las subvenciones.

Contenedor grande y portátil de plástico con estructura externa enjaulada en metal y base fija.

Ejemplo de uso en campo de un contenedor de agua reciclada

Dimensiones del tanque lavado y su base

Diseño de la tienda y el lienzo

Para la cadena de valor del cacao, el proyecto RTMA trabajó con el STL, APEN en la organización del taller "Diseño de la Línea de Procesamiento y Eficiencia" en la cooperativa (y beneficiario destinatario) La Campesina en Matiguas, Nicaragua. Los participantes examinaron la eficacia actual de la producción de cacao, propusieron nuevos diseños para las líneas de procesamiento, y desarrollaron especificaciones técnicas para los equipos que se deben utilizar en la nueva línea. Este taller fue la primera capacitación agroindustrial de transformación del cacao diseñada específicamente para cooperativas de cacao en Nicaragua.

Trabajador utilizando el nuevo molino de cacao en la Campesina, Nicaragua.

El proyecto RTMA también facilitó un taller sobre la gestión de la cadena de frío de hortalizas en Honduras. Tras analizar el manejo poscosecha de hortalizas, Xxxxxxxx apoyó a los gerentes xx Xxxxx Global, Consorcio y Ecarai en la elaboración de especificaciones técnicas para equipos diseñados para mantener la temperatura correcta para sus productos, mientras se encontraban en camino desde la planta de procesamiento hasta el mercado de destino. También se impartió capacitación al personal de la planta sobre el correcto manejo de los equipos y el producto, garantizando así la apariencia aceptable y una larga vida útil de los productos en los supermercados donde se venden.

1.2.3 EVALUACIÓN DEL IMPACTO Y LA SOSTENIBILIDAD DE LA ASISTENCIA A LOS PROYECTOS DE LOS BENEFICIARIOS

Impacto

Al comienzo del Año 4, el proyecto RTMA, en cooperación con la Junta Directiva de los beneficiarios, llevó a cabo Evaluaciones Scope Insight a 10 organizaciones de productores. Scope Insight es una metodología de evaluación que mide y califica el nivel de profesionalismo de las pequeñas y medianas organizaciones de agricultores.2 La evaluación se puede realizar en cualquier cultivo, región o tipo de organización; da una perspectiva de las fortalezas y debilidades del rendimiento de las organizaciones de agricultores y productores. Ocho de las diez organizaciones evaluadas eran beneficiarias directas de subvenciones (La Rafaeleña y XXXXXXXXX en Guatemala; ECARAI, ASOPRANO y ARSAGRO en

2 Para más información, visite la página web Scope Insight "Evaluaciones: Creación de un Lenguaje Común en los Mercados Agrícolas” en xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxx.xxx/xxxx-xx-xx/xxxxxxxxxxx/. (Creating a Common Language in Agricultural Markets)

Honduras; CECOOPSEMEIN y La campesina en Nicaragua, y ACOPASCA en El Xxxxxxxx), y dos eran beneficiarios indirectos de las subvenciones (ASOAGRA a través de ASOCUCH en Guatemala y HORTISA a través de CONSORCIO en Honduras). Las evaluaciones del proyecto RTMA apuntaban a medir el impacto de los instrumentos organizativos y financieros y los servicios de capacitación y asesoría prestados. El proyecto RTMA comparó las puntuaciones de 2014 contra las de 2015 asignados a las organizaciones en términos de rendimiento en la gestión interna, sus operaciones, sostenibilidad, suministros, riesgos externos, y la gestión financiera, entre otros indicadores.

La evaluación determinó que las organizaciones apoyadas por el proyecto RTMA tenían relaciones sólidas con los STL, pero un pobre rendimiento financiero en general. Esta información le ayudó al proyecto RTMA centrar su apoyo en el fortalecimiento de la gobernabilidad y del sistema financiero, lo que se traduce en el desarrollo de dos herramientas adicionales: SIFER para la toma de decisiones financieras y ABAKUS para planificación financiera (véase la sección 1.2.1.3 ).

Un ejemplo de los resultados de Nicaragua se muestra en la Tabla 1.4 a continuación.

TABLA 1.4. EVALUACIÓN SCOPE INSIGHT PARA ORGANIZACIONES NICARAGÜENSES, 2014 Y 2015
Indicador	Nicaragua
	La Campesina		CECOOPSEMEIN
	2014	2015	Cambio	2014	2015	Cambio
Puntaje Total	3,51	3,96	0,45	3,98	3,93	-0,05
Gestión interna	3,09	3,66	0,57	3,88	3,99	0,11
Operaciones	3,97	4,14	0,17	4,12	4,40	0,28
Sostenibilidad	3,98	4,43	0,45	4,12	3,08	-1,04
Suministros	3,62	4,05	0,43	3,81	3,25	-0,56
Mercados	3,28	3,71	0,43	4,02	4,06	0,05
Activadores	4,14	4,29	0,14	4,57	4,57	0,00
Riesgos externos	4,17	4,17	0,00	3,67	3,67	0,00
Gestión financiera	3,07	4,02	0,95	4,05	3,84	-0,21
Rendimiento financiero	2,15	2,15	0,00	1,78	1,78	0,00

En Nicaragua, La Campesina fue considerada un modelo de organización porque adoptó las herramientas y los servicios de asesoría del proyecto RTMA y de APEN, el STL, para adaptar y mejorar todos los aspectos de la organización y pasar de una calificación "media" a una calificación "óptima" de rendimiento.

En el caso de CECOOPSEMEIN, las cuestiones relacionadas con la gobernanza de la cooperativa mejoraron entre 2014 y 2015. Estas mejoras, además de los mercados internacionales a los que ahora tienen acceso (debido al valor agregado de sus productos que pueden generar con su nueva planta de procesamiento), han hecho que sean elegibles para una nueva línea de financiación desde Root Capital.

Según información por parte de Scope Insight, las organizaciones evaluadas tienen un desempeño por encima del promedio en América Central, Sur América y globalmente, donde Xxxxx ha llevado a cabo evaluaciones similares.

GRÁFICO 1.4. RESULTADOS COMPARATIVOS DE LA EVALUACIÓN DE SCOPE INSIGHT

Sostenibilidad

Para comprender mejor la sostenibilidad de las intervenciones del proyecto dirigido a las organizaciones beneficiarias, el personal del proyecto RTMA calculó el retorno de la inversión (ROI) para diez de organizaciones beneficiarias en toda la región. El ROI fue considerado un indicador estratégico para el proyecto en el que se refleja, en un número, el impacto de las actividades de la subvención sobre los elementos organizativos como el capital humano (fortalecimiento de las capacidades técnicas y mejoramiento de la gobernanza); la eficiencia operativa (fortalecimiento de las capacidades técnicas y mejoramiento de la gobernanza); y el desarrollo de alianzas comerciales.

El ROI se calcula utilizando la siguiente fórmula:

ROI = (beneficios obtenidos - inversión) / inversión

Inicialmente, el proyecto RMTA utilizó el periodo de 18 meses de intervención de la subvención como periodo en el que se haría este cálculo con una meta de ROI proyectada de al menos 0,5. Sin embargo, algunos proyectos tuvieron un ROI positivo dentro de dicho marco de tiempo; por lo tanto, el proyecto RTMA prorrogó el período de cálculo a tres años. El uso de un marco de tiempo le permitió al proyecto RTMA considerar el tiempo necesario para adquirir equipos y llevar a cabo programas de formación, sin mencionar cambios en las estructuras de gestión organizativa de los beneficiarios durante dicho período. Utilizando esta metodología, y suponiendo que los beneficiarios mantengan los mercados actuales, la experiencia institucional, y el aumento esperado en las ventas, se estima que se recupere la mayoría de las inversiones de los beneficiarios dentro de cinco a siete años.

La Tabla 1.5 muestra los resultados de los cálculos de ROI, incluyendo la inversión total y el período de recuperación.

TABLA 1.5. RESULTADOS DE LOS CÁLCULOS DE ROI, POR PAÍS
ORGANIZACIÓN	PAÍS	INVERSIÓN TOTAL	RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI).	PERÍODO DE RECUPERACIÓN
ACOPASCA	El Xxxxxxxx	US$457,469	0,45	60 meses
La Campesina	Nicaragua	US$238,083	0,31	60 meses
CECOOPSEMEIN	Nicaragua	US$415,216	0,48	72 meses
ECARAI	Honduras	US$302,051	0,21	60 meses
ASOPRANO	Honduras	US$237,328	0,40	90 meses
ARSAGRO	Honduras	US$315,266	0,47	84 meses
CONSORCIO	Honduras	US$168,132	0,35	72 meses
ALDEA GLOBAL	Honduras	US$193,565	0,38	96 meses
ORGANIZACIÓN	PAÍS	INVERSIÓN TOTAL	RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI).	PERÍODO DE RECUPERACIÓN
XXXXXXXXX	Guatemala	US$275,065	0,20	72 meses
RAFAELEÑA	Guatemala	US$262,746	0,41	84 meses

1.2.3.1 CAPACITACIONES

Además de participar en las capacitaciones generales del Componente 1 (descritas en la sección 1.2.1.4), los beneficiarios recibieron capacitación técnica y formación específica en la administración de subvenciones, documentación del programa, y operación de equipos y mantenimiento preventivo.

CAPACITACIONES TÉCNICAS

En 2015, el Proyecto RTMA presentó un taller sobre gestión y control de calidad en la poscosecha de granos de frijol en Honduras. Los participantes incluían personal técnico de las organizaciones de productores de frijol de Guatemala, Honduras y Nicaragua. Mediante una combinación de conferencias, prácticas de laboratorio y visitas de campo, los participantes se familiarizaron con la estructura de los granos, los factores físicos que afectan el almacenamiento de cereales, técnicas de muestreo, parámetros de calidad, técnicas de acondicionamiento y técnicas de secado. Esta capacitación técnica facilitó información sobre los criterios de selección y las especificaciones técnicas para los equipos de procesamiento.

ADMINISTRACIÓN DE SUBVENCIONES

El proyecto RTMA capacitó a 62 coordinadores, administradores y contadores -15 de El Xxxxxxxx, 20 de Guatemala, 22 de Honduras y 15 de Nicaragua- de las organizaciones beneficiarias y les otorgó una certificación en administración de subvenciones. El personal certificado recibió capacitación sobre seguimiento del proceso administrativo, técnico y financiero, así como en monitoreo y evaluación, tal como lo requiere la USAID. Al mismo tiempo, se familiarizaron con las actividades establecidas en sus acuerdos, lo que les ayudó a tomar decisiones en la gestión del proceso administrativo.

OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Después de que el equipo se había adquirido e instalado, el proyecto RTMA llevó a cabo capacitaciones en el uso y mantenimiento preventivo de la nueva maquinaría de la línea de producción recibida por los beneficiarios para frijol, papas y cebollas.

DESARROLLO DEL MANUAL DEL PROGRAMA

Para garantizar la sostenibilidad de los resultados más allá del período de la subvención y la vida del proyecto, el RTMA desarrolló los siguientes manuales para las organizaciones beneficiarias:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ESTÁNDAR (SOP). El manual SOP describe las acciones operativas que se deben realizar en cada etapa del proceso para garantizar la uniformidad, reproducibilidad y coherencia de las características del producto y de los procesos de producción. Durante el período de revisión, se ajustó cada uno de los SOP de cada planta de tratamiento, con base en experiencias prácticas y retroalimentación de las organizaciones que reciben apoyo del proyecto.

MANUAL PARA MEDIR LA EFICIENCIA Y EL RENDIMIENTO (E&P). El Manual E&P complementa al Manual SOP, centrándose en la enseñanza de la metodología de medición de la productividad utilizada por la herramienta en Excel de E&P (descrita en la sección 1.2.2). El manual orienta la toma de decisiones, explicando cómo medir las variables, desde la entrada de materias primas hasta la producción, y cómo utilizar mediciones para generar información diaria, estadísticas periódicas, y análisis de posproducción.

MANUALES DE SEGURIDAD INDUSTRIAL. Estos manuales proporcionan directrices y normas de seguridad, destacando la importancia de la protección contra accidentes y limitando los riesgos. Estos manuales les proporcionan a las organizaciones la orientación necesaria para (a) incorporar medidas básicas de higiene y seguridad industrial en sus propios procedimientos organizativos, (b) evitar lesiones y accidentes en el lugar de trabajo, y c) desarrollar indicadores para medir el desempeño en esta área.

La administración de cada cooperativa es responsable de promover y supervisar los programas de seguridad y salud ocupacional, así como concientizar a sus empleados sobre su importancia. El proyecto RTMA recomendó también que se estableciera un comité de seguridad industrial, incluyendo tanto a los directores de planta como a los operadores, para así poder implementar y asegurar el cumplimiento de las medidas acordadas.

1.2.3.2 MONITOREO Y MITIGACIÓN AMBIENTAL

Como parte del proceso de selección de los beneficiarios de las subvenciones, en 2014, el proyecto RTMA realizó una identificación preliminar de los posibles impactos ambientales de aplicar la asistencia técnica a cada cooperativa. Posteriormente, realizó una inspección de las instalaciones, procesos y entorno de las organizaciones beneficiarias. Al hacerlo, los inspectores realizaron encuestas y entrevistas con las partes interesadas; posteriormente identificó las áreas que requerían intervención para mejorar su desempeño ambiental. Estas áreas incluyen seguridad industrial, uso del agua y de otros recursos naturales, e instalaciones de eliminación de residuos y protección.

SEGURIDAD INDUSTRIAL. Muchas organizaciones beneficiarias demostraron una falta de interés en las cuestiones relacionadas con la seguridad industrial o la salud ocupacional, o ambos. No adoptar protocolos pertinentes adecuados puede provocar accidentes, riesgos para la seguridad alimentaria, y el deterioro de las condiciones de seguridad de los trabajadores. Para solucionar esto, el proyecto RTMA facilitó sesiones de capacitación a las organizaciones productoras de frijol, hortalizas, papas, tomates, cebollas y plátano sobre la importancia de incorporar buenas prácticas de seguridad alimentaria, manufactura y seguridad industrial para acceder a los mercados regionales. Estas sesiones fueron facilitadas por representantes de los STL, profesores xx Xxxxxxxx, y otros expertos del Componentes 1. El proyecto RTMA también proporcionó a las organizaciones equipos de protección personal y señalización para mejorar las condiciones de trabajo y delimitar correctamente las zonas de riesgo de cada planta de producción. Por último, el proyecto RTMA produjo también una guía de seguridad industrial para cada cooperativa, proporcionando una serie de recomendaciones, prohibiciones, normas y planes de contingencia para mitigar o enfrentar adecuadamente las situaciones de riesgo en la cooperativa. Además, debido a la generación de alianzas xx xxxxxxx con los clientes en la región, se ha fomentado una relación recíproca que fomenta el cumplimiento de las buenas prácticas de manufactura.

USO DEL AGUA Y OTROS RECURSOS NATURALES. Se identificaron ocho organizaciones con problemas o deficiencias en la utilización del agua en actividades xx xxxxxx del producto; además, dos organizaciones reportaron el uso xx xxxxxx (aserrín) en operaciones de horno de secado. La maquinaria donada por el proyecto RTMA para las líneas de procesamiento de papa, zanahoria y cebolla requiere el suministro de agua para las etapas xx xxxxxx durante el proceso de producción. Aunque la maquinaria ha significado que se use el agua de manera más eficiente por unidad producida, el crecimiento en el volumen de la producción ha representado un mayor consumo de agua para estas organizaciones. Los especialistas ambientales del proyecto RTMA les proporcionaron a las organizaciones recomendaciones para mejorar el uso del agua. Entre las recomendaciones figuran la construcción de sistemas de recolección de agua de

lluvia, la medición del consumo de agua por ciclo de producción, la instalación o modificación de la capacidad de fosos de absorción y la reutilización de las aguas residuales.

Durante la última visita de control en el primer trimestre de 2018, el proyecto RTMA confirmó que algunas organizaciones han aplicado algunas de estas recomendaciones. Por ejemplo, La Meseta, una de las organizaciones miembro del Consorcio Agrocomercial en Honduras, ha construido depósitos para el almacenamiento de agua lluvia. Este sistema les ha permitido mantener estable el nivel de producción, incluso en temporadas secas. El Consorcio Agrocomercial también recicla aguas residuales para regar los cultivos. COMECSA depende totalmente del agua lluvia capturada porque no tienen su propio sistema xx xxxxx, y ECARAI está interesado en implementar un sistema de recolección de aguas lluvia en el mediano y largo plazo.

Se identificó un conflicto potencial sobre el uso del agua en ACOPASCA; sin embargo, la organización abordó este tema mediante la obtención del certificado de la Administración Nacional de Acueductos y Alcantarillados (ANDA), en el cual se consta que el consumo de agua de la cooperativa no está en conflicto con el consumo de agua de la comunidad. ACOPASCA también obtuvo reconocimiento oficial del Ministerio de Obras Públicas y Desarrollo Urbano que dice que sus tierras e instalaciones se utilizan con fines productivos. La cooperativa decidió, sin embargo, que sería más beneficioso a largo plazo para la planta y la comunidad si pudieran construir un xxxxxxx xxxx, separando así las fuentes de agua. En noviembre de 2017, ANDA suscribió con éxito un acuerdo con FOMILENIO II para financiar un xxxxxxx xxxx; la construcción está prevista para mayo de 2018.

ELIMINACIÓN DE RESIDUOS Y PROTECCIÓN DE LAS INSTALACIONES. La falta de una política

de eliminación de desechos era evidente en algunas organizaciones, así como la insuficiente protección contra factores externos, que pueden favorecer la proliferación de roedores y afectar la imagen de la organización. Durante la primera visita a las instalaciones de las organizaciones se identificaron oportunidades de mejora para el almacenamiento y eliminación de residuos y subproductos resultantes de los procesos de producción, incluyendo la definición de sitios específicos en las plantas para almacenar y separar los residuos reciclables y biodegradables. También se identificaron oportunidades para encerrar correctamente las plantas de producción y así evitar invasiones de aves o roedores. Algunas organizaciones han incorporado gradualmente políticas más claras para la eliminación de residuos, resultado de la ventaja agregada de permitirles estar mejor preparadas para los próximos ciclos de producción. COMECSA utiliza el subproducto del proceso para fertilizar las cosechas; ECARAI elimina los productos de desecho en el vertedero municipal y utiliza los subproductos para alimentar a los animales de las granjas cercanas; La Meseta también utiliza el subproducto (pedazos de zanahorias) para alimentar animales; y ARSAGRO utiliza residuos para el compostaje y la cría de lombrices.

USO DE PESTICIDAS EN LA FASE DE POST COSECHA POR PARTE DE LA COOPERATIVA

ACOPASCA. XXXXXXXX recibió una subvención para construir y adquirir equipo para el empaque de plátano fresco y seco. Como parte de esta subvención, el proyecto RTMA apoyó a ACOPASCA en la adquisición de una cámara de fumigación, necesaria para el proceso de preservación de plátano. Chiquita Brands, el principal comprador de productos de plátano de ACOPASCA, requiere el uso de los pesticidas azoxistrobina y tiabendazol, y la sal de sulfato de aluminio en la cámara de fumigación. Lamentablemente, estos plaguicidas no fueron incluidos en los Informes existentes de Evaluación de Pesticidas y Planes de Acción de Uso más Seguro (PERSUAP); por lo tanto, el proyecto RTMA desarrolló una enmienda al actual PERSUAP que permitiría el uso de estos plaguicidas por parte de ACOPASCA, sujeto al cumplimiento de

determinadas condiciones. USAID aprobó la modificación en octubre de 2017, y en diciembre de 2017, ACOPASCA comenzó a utilizar la cámara de fumigación en el marco de un proyecto piloto con Xxxxxxxx Xxxxxx.

Los detalles sobre las actividades de mitigación y monitoreo ambiental se pueden ver en el Informe Final de Mitigación y Monitoreo Ambiental del proyecto RTMA (ver anexo 4).

1.3 RESULTADOS RELEVANTES

1.3.1 ALIANZAS EXITOSAS

CEBOLLA

Un resultado notable del proyecto RTMA al haber facilitado la participación en ferias comerciales de la cooperativa de cebolla guatemalteca, La Rafaeleña, fue la introducción de cebollas guatemaltecas en el mercado panameño. En mayo de 2016, La Rafaeleña informó sobre la venta del 90 por ciento de su producto, concretamente a través de la alianza empresarial negociada por el proyecto RTMA con Agroindustrias Xxxx xx Xxxxx Rica, exportando 297.000 libras directamente x Xxxxx Rica y Panamá. El valor de esta venta individual fue de $90.000.

PAPAS

También se han logrado buenos resultados para las papas cepilladas, producto que ha sido bien recibido por Walmart. Se estableció un plan de entrega entre la cooperativa ASOAGRA de Guatemala y Walmart- Guatemala hasta finales de 2016, con entregas bimestrales de alrededor de 20.000 libras.

CACAO

La Campesina, una empresa nicaragüense, recibió una subvención para facilitar la asistencia a la feria EXPOAPEN y comprar la maquinaria necesaria para finalizar el proceso posterior a la cosecha de cacao con óptima calidad a nivel industrial para la producción de chocolate. A la feria EXPOAPEN, celebrada en septiembre de 2016, asistieron más de 500 empresas nicaragüenses y 50 compradores internacionales. Al final del año, La Campesina ya había realizado su primera exportación de cacao a los Países Bajos. Exportó un total de 12,5 toneladas métricas con un valor de $56M. Fue una venta significativamente más alta -

$12M - de lo que habían vendido en el pasado a su principal comprador, Xxxxxx Sport.

MIEL

Los intereses generados por los compradores de miel en Xxxxx Rica, y el establecimiento de alianzas comerciales derivadas de un foro celebrado por CATIE-PROMIEL fue otro logro importante del proyecto. El Foro puso de manifiesto la necesidad de contar con plantas de producción en El Xxxxxxxx y Guatemala para ser certificadas por el SENASA en Xxxxx Rica con el apoyo de las autoridades locales en los respectivos países. Los productores ACOPIDECHA, ACAPILL de El Xxxxxxxx, SANTA XXXXX, SCAES y COPIASURO de Guatemala iniciaron los procedimientos de certificación. Para diciembre de 2016, ACOPIDECHA había obtenido fondos de terceros para iniciar la construcción de una planta de empaquetado y continuaba en el proceso de certificación con SENASA. En 2017, COPIASURO recibió la certificación de SENASA y exportó 20.400 kg de miel por un valor de $57,120.

1.3.2 ETIQUETA HONDURAS PREMIUM

La etiqueta "Honduras Premium" se lanzó en Honduras en agosto de 2015. Esta iniciativa reunió al sector público, representado por SENASA Honduras, y el sector privado, representado por los supermercados La Colonia y otras asociaciones comerciales. La iniciativa fomenta una imagen de país mediante la etiqueta "Honduras Premium", que representa el hecho de que sus miembros cuentan con certificaciones y

cumplen estándares de calidad y seguridad alimentaria. El proyecto RTMA, junto con FUNDER, ayudó a desarrollar los protocolos de aplicación de la etiqueta, capacitando a los productores en cómo darle estatus a la etiqueta y posicionar la marca.

1.3.3 SATISFACCIÓN DE CLIENTES

El proyecto RTMA contrató un evaluador externo para diagnosticar la relación y el rendimiento de los STL y los beneficiarios, utilizando la metodología Net Promoter Score (NPS). Los STL FUNDER y APEN en Honduras y Nicaragua, respectivamente, tuvieron puntajes muy por encima de la puntuación de clasificación dentro de la región, lo que demuestra la excepcional relación que han mantenido con los beneficiarios y la satisfacción que sienten los beneficiarios con respecto a la calidad de la asistencia técnica recibida.

También se utilizó el NPS para evaluar la satisfacción de los clientes de los compradores que adquieren productos de las organizaciones beneficiarias del proyecto. El proyecto RTMA realizó una evaluación de cierre de los 25 compradores más importantes de la región. Los resultados muestran que, en general, los clientes tienen un alto nivel de satisfacción con la calidad de los productos, y piden que los compradores aumenten el volumen de sus productos y seguir siendo coherente con los volúmenes entregados.

Los equipos de apoyo, como las lavadoras de papa, que fueron proporcionados a las diferentes organizaciones ayudaron significativamente a mejorar y racionalizar los procesos de producción, haciendo que las organizaciones sean más competitivas. A su vez, estas donaciones han ayudado a estas empresas a fortalecer sus relaciones comerciales con Walmart-Guatemala; estamos y continuaremos interesados en fortalecer relaciones comerciales consistentes a largo plazo con estas organizaciones.

- Walmart Guatemala

También es importante destacar el interés creciente de Walmart El Xxxxxxxx en la compra xx

xxxxx de ECARAI-Honduras y la incorporación de Hortifruti Xxxxx Rica en la lista de clientes de ARSAGRO-Honduras.

Los representantes de las organizaciones de productores de papa y frijol, ASOAGRA, ASOCUCH, COMECSA, FECODESA y el STL, AGEXPORT, firman alianzas con Walmart Guatemala.

1.4 LECCIONES APRENDIDAS: PROBLEMAS Y DEBILIDADES ENCONTRADAS

Existen varios métodos mediante los cuales las cadenas de valor se pueden fortalecer. Priorizar las cadenas de valor a través del método filtro demostró ser un buen camino para que el proyecto pudiera limitar su enfoque, junto con el programa de grants del proyecto RTMA, como un instrumento de intervención que fomenta la implicación de los beneficiarios del proyecto.

Los siguientes puntos resumen las lecciones aprendidas durante la ejecución del Componente 1:

Asegurar una comprensión exhaustiva del contexto. Esto es esencial para el diseño de las intervenciones más eficaces. El enfoque recomendado es el que el proyecto RTMA tomó al mapear los actores durante los primeros seis meses para así ganar una comprensión de las distintas perspectivas y prioridades (por ejemplo, requisitos de capital, eficiencia organizativa, desafíos de sostenibilidad, etc.). La intervención se puede organizar y adaptar lógicamente a las necesidades contextuales de cada organización de productores.

Aprovechar y potenciar las redes existentes. Originalmente, el proyecto RTMA planeaba trabajar directamente con todas las organizaciones de productores; sin embargo, como los retos de la administración y supervisión de grandes sumas de dinero en cuatro países se hizo evidente, el proyecto RTMA cambió a una estrategia de coinversión mediante la selección de beneficiarios manejados y supervisados por STL. Fue más eficiente y eficaz para el proyecto RTMA trabajar mediante STL que pudieran identificar de mejor manera las organizaciones de productores locales según los criterios del proyecto, asegurando así que las unidades de productores pequeños estuvieran comprometidas y participaran de la inversión.

Dar más tiempo para ejecutar las subvenciones. Inicialmente, el proyecto RTMA había proyectado 18 meses para implementar las subvenciones; sin embargo, este plazo resultó ser demasiado difícil de cumplir para muchas organizaciones con recursos limitados que dan prioridad a mantener el ritmo de la producción y xxx xxxxxxx. Fue necesario ampliar el periodo de ejecución de muchos de los acuerdos de subvención hasta 24 o 30 meses.

Conseguir tiempo adicional después de la intervención para evaluar el impacto. Inicialmente, el proyecto RMTA utilizó el periodo de 18 meses de intervención de la subvención como periodo para evaluar los impactos de las intervenciones con una meta de ROI de al menos 0,5. Sin embargo, muy pocos proyectos obtuvieron un ROI positivo dentro de este marco de tiempo; por lo tanto, el proyecto RTMA prorrogó el plazo a tres años (es decir, otros 12 o 18 meses para así poder evaluar el impacto después de la ejecución de las subvenciones). Tener más tiempo para evaluar los impactos, le permitió al proyecto RTMA ver los resultados de los equipos recién adquiridos, realizar capacitaciones adicionales, y adaptarse a los cambios en las estructuras de gestión organizacional de los beneficiarios. Las evaluaciones realizadas implementando plazos más largos mostraron un ROI mayor y más positivo.

Reuniones de rendición de cuentas. Las reuniones trimestrales de rendición de cuentas con los beneficiarios de las donaciones, iniciadas por el proyecto RTMA, lideradas por los STL y supervisadas por el Especialista de Monitoreo y Evaluación fueron esenciales para mantener a los beneficiarios encaminados. Estas reuniones condujeron a un mayor compromiso y disciplina

por parte de las organizaciones beneficiarias (incluyendo a los sub-beneficiarios) para mejorar tanto sus procesos productivos y su eficiencia organizativa y financiera. Las reuniones periódicas de rendición de cuentas son un excelente método para mantener a los beneficiarios, socios técnicos y donantes conectados e informados y para llevar a cabo las intervenciones.

Respuesta sobre la variabilidad climática. Debido a la variabilidad del clima, junto con el escaso número de sistemas de irrigación e invernaderos en la región, en determinadas épocas del año aún existe un riesgo significativo de que las cooperativas no cumplan con sus compromisos de producción o que el excedente de producción, en otros momentos del año, resulte en el rechazo o caídas de precios. Los productores y los compradores deben tener esto en cuenta a la hora de elaborar documentos de la alianza o acuerdos xx xxxxxxx.

Integración de la asistencia técnica, fortalecimiento organizacional, e inversión en tecnología. El apoyo prestado por el proyecto RTMA para fortalecer la capacidad técnica, administrativa y las técnicas de negociación de las organizaciones, además de prestar apoyo técnico para implementar mejores prácticas de producción, fue indispensable para complementar la inversión en tecnología. Este enfoque integral es lo que ha permitido el crecimiento de las ventas, la apertura de nuevos mercados y la consolidación de alianzas con importantes clientes en la región.

Mejoramiento del acceso a servicios financieros A pesar del apoyo recibido, la inmensa mayoría de las organizaciones cooperativistas siguen mostrando debilidades en sus sistemas financieros. Esta debilidad afectó su capacidad para acceder a servicios financieros para hacer crecer y ampliar sus negocios. Se necesita trabajar más para fortalecer los sistemas financieros de organización antes de que puedan lograr adquirir soluciones privadas de financiación basadas en el mercado.

Mejoramiento de la conciencia ambiental. Hay muy poco conocimiento o educación entre las organizaciones sobre los posibles efectos que sus acciones pueden tener sobre el medio ambiente. Se debe incorporar más capacitación y educación ambiental en el diseño de las intervenciones para lograr resultados sostenibles a largo plazo.

Respuesta sobre externalidades positivas. Las organizaciones que recibieron asistencia técnica y maquinaria para mejorar sus procesos de producción han generado una externalidad positiva para otros productores, quienes no fueron admitidos directamente por el proyecto RTMA, pero que trabajan en la misma zona. Debido al aumento en la eficiencia de los procesos de producción, las organizaciones beneficiarias del proyecto han sido capaces de comprar los productos de las pequeñas unidades productivas a un mejor precio. Esto, a su vez, ejerce presión sobre otras unidades de proveedores para mejorar sus precios, generando un aumento global de los ingresos de los productores.

1.5 RECOMENDACIONES

El proyecto RTMA ha superado muchas de sus metas para el Componente 1, confirmando que los enfoques y las intervenciones aprobadas por el proyecto funcionaron bien. Sin embargo, para mantener el impulso y aprovechar estos éxitos para las organizaciones de productores en las cadenas de valor crítico en América Central en el futuro, el proyecto RTMA hace las siguientes recomendaciones:

• Utilizar el ROI como indicador. El ROI fue seleccionado como parte xxx xxxx estratégico inicial de indicadores para medir la sostenibilidad financiera de la inversión de los beneficiarios. USAID debe continuar utilizando este indicador en futuros proyectos relacionados con la agroindustria que involucre organizaciones rurales.

• Facilitar capital de trabajo y seguros agrícolas. Como se mencionó anteriormente, muchas organizaciones de productores aún lidian con la puesta en marcha de sus sistemas financieros, limitando su acceso a servicios financieros. Además, la variabilidad del clima y la falta de infraestructura y herramientas para compensar las malas temporadas de cultivo y cosecha significa que hay una necesidad real de desarrollar soluciones de crédito, seguros y herramientas para las organizaciones de productores. USAID debe: a) considerar la posibilidad de la participación del sector financiero en el diseño de proyectos agrícolas en el futuro y (b) trabajar en la participación de líneas de crédito para poder acceder a capital de trabajo para las organizaciones agrarias compuestas de pequeñas unidades de producción.

• Utilizar herramientas de indicadores y benchmarking. Herramientas como SIFER, ABAKUS, y la herramienta de Excel E&P, allanó el camino para institucionalizar la información sobre los ingresos, gastos y producción en organizaciones que anteriormente no utilizaban sistemas contables o de control de la producción. La introducción de estas herramientas ha facilitado la generación de proyecciones de ventas, el cálculo de los indicadores de desempeño, y la medición del logro de los objetivos. Esto ha mejorado considerablemente la capacidad de las organizaciones de productores para traducir los resultados de su producción en datos económicos significativos, tales como determinar el punto de equilibrio de la organización, sus costos por fase de producción, y precios mínimos de venta. Se debe fomentar el uso de tales herramientas y, al mismo tiempo, apoyar a los usuarios para que hagan cambios continuos a las herramientas que utilizan actualmente.

• Fortalecer el modelo cooperativo. Mediante los STL, el proyecto RTMA pudo proporcionar más asistencia específica a pequeños agricultores y organizaciones de productores. Hay que trabajar más en la promoción del modelo cooperativo como, por ejemplo, ayudando a las organizaciones de productores a desarrollar planes de inversión social y otras ventajas atractivas para los miembros.

• Dar continuidad a la cooperación con otros donantes regionales. El proyecto RTMA impactó de manera profunda al trabajar con otros donantes regionales, tales como el PMA y la FAO, y al trabajar de forma productiva con la SECAC y los ministerios nacionales de agricultura. Estas relaciones de trabajo deben mantenerse para lograr mejores resultados para la región.

• Proporcionar construcción de capacidad en prácticas sólidas de adquisición. A pesar de que el proceso competitivo de selección fue exhaustivo, abierto y a nivel regional para que el

proyecto RTMA escogiera los proveedores de equipos, estos no siempre cumplieron las expectativas. Lo anterior significó demoras en la integración de los equipos a las líneas de producción y una necesidad de hacer negociaciones persistentes con los proveedores de equipos contratados. Los beneficiarios recibieron el apoyo de los STL y el proyecto RTMA para resolver dichas cuestiones en materia de adquisiciones; sin embargo, es necesario construir capacidades en los procesos de adquisiciones para que las organizaciones de productores en la región puedan llevar a cabo adquisiciones futuras de maquinaria de forma independiente.

• Promover los requerimientos de calidad, salud y seguridad en la manufactura de productos de valor agregado. A medida que las organizaciones captan grandes compradores y entran a los mercados de exportación regionales e internacionales, los requerimientos de calidad, salud y seguridad para los productos se vuelven más estrictos. Sería útil que las organizaciones de productores cuenten con asistencia técnica en materia de control de la calidad y sistemas de mejoras continuas que les serán útiles para así poder cumplir con los estrictos requisitos de los clientes.

COMPONENTE 2 - FACILITACIÓN DEL COMERCIO Y CONSTRUCCIÓN DE LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL

Instalación del sistema RFID en la Hachadura, SV

INTRODUCCIÓN

El Componente 2 del proyecto RTMA se centra en reducir costos y tiempos del comercio transfronterizo. Para lograr esto, las actividades se diseñaron con el fin de mejorar los procesos comerciales, capacitar a los funcionarios de fronteras, implementar la tecnología de Identificación por Radio Frecuencia (RFID) y medidas logísticas en las fronteras para mejorar el flujo del comercio.

Estas actividades contribuyeron a apoyar el Plan de Trabajo del Componente 1, ayudando a las cadenas de valor a ser más competitivas al trabajar para reducir costos y el tiempo que se necesita para que las mercancías transiten por los países del Triángulo del Norte. Además, el Componente 2 trabajó en un programa más amplio para crear capacidad para la facilitación del comercio en toda América Central, brindando asistencia técnica a la SIECA e implementando tres subvenciones.

2.1 DATOS DE LÍNEA DE BASE

El proyecto RTMA utilizó tres métodos para medir el costo y el tiempo del comercio y hacer un análisis exhaustivo de los cuellos de botella. Lo anterior incluyó la herramienta de diagnóstico logístico desarrollada por Xxxxxx Associates, análisis de datos GPS, y recopilación manual de datos en la frontera. Las conclusiones fueron compartidas con los actores regionales y en última instancia utilizados para desarrollar una plataforma de indicadores - CARAVANA – para publicar tiempos xx xxxxx de fronteras, generar conciencia sobre el estado de las operaciones en la frontera y la necesidad de transparencia. (Ver Sección 2.2.4, el Programa Grants.

Al finalizar el proyecto, las cifras de la línea base (indicadas a continuación) se compararon con los datos recopilados por el Sistema de Gestión Aduanera de El Xxxxxxxx, para medir el impacto final. (Ver Sección 2.3, Resultados Destacados.)

2.1.1 DIAGNÓSTICO DE LA LOGÍSTICA

En 2015, el proyecto RTMA utilizó la herramienta de diagnóstico de transportes desarrollada por Xxxxxx Associates para evaluar los corredores de transporte entre El Xxxxxxxx, Guatemala y Honduras. Esta tarea implicó la obtención de datos primarios procedentes de cooperativas agrícolas con la capacidad de exportación de Guatemala a El Xxxxxxxx y de Honduras a El Xxxxxxxx; los datos fueron identificados a través de las actividades del Componente 1. Se realizaron visitas a zonas de producción en Guatemala, incluyendo Chiquirichapa y los alrededores de la ciudad de Quetzaltenango y Tecpán, Chimaltenango y a los centros de consumo en El Xxxxxxxx, incluido el mercado "La Tiendona" y otros centros de distribución de carga refrigerada. Además, se evaluaron ocho puestos fronterizos entre El Xxxxxxxx y Guatemala (La Hachadura, San Xxxxxxxxx y Anguiatú), dos entre Guatemala y Honduras (Aguas Calientes y El Florido), y tres entre El Xxxxxxxx y Honduras (El Poy, Perquín y El Amatillo). Se midió el transporte puerta a puerta tal como se muestra en la Figura 2.1.

FIGURA 2.1. PUNTOS DE MEDICIÓN DE TRANSPORTE PUERTA A PUERTA

Estas visitas iniciales de evaluación le permitieron al proyecto RTMA establecer su base de intervención en $0,7 centavos xx xxxxx por tonelada por cada kilómetro (km) de viaje para cargas no refrigeradas y

$0.16 para cargas refrigeradas. Se registraron los tiempos de tránsito por corredor, como se observa en la Tabla 2.1.

TABLA 2.1. TIEMPO DE TRÁNSITO POR CORREDOR
FRONTERAS Y TIEMPO PARA LA EXPORTACIÓN/ IMPORTACIÓN DE PRODUCTOS	GUATEMALA - EL XXXXXXXX	EL XXXXXXXX - GUATEMALA	EL XXXXXXXX - HONDURAS
Tiempo mínimo	1 hora	40 minutos	50 minutos
Tiempo promedio	3 horas y 30 minutos	3 horas y 5 minutos	3 horas y 20 minutos
Tiempo máximo	15 horas y 45 minutos	2 días, 4 horas y 35 minutos	16 horas y 50 minutos

2.1.2 SEGUIMIENTO MEDIANTE EL SISTEMA DE POSICIONAMIENTO GLOBAL (GPS)

Entre 2015 y 2016, el proyecto RTMA llevó a cabo evaluaciones periódicas midiendo el movimiento logístico de las unidades de transporte de carga (CTUs) para 18 beneficiarios que recibieron asistencia en el marco del Componente 1. El proyecto RTMA firmó acuerdos con asociaciones de transporte de mercancías (CATRANSCA -Cámara de Transportistas Centroamericanos, CCTU - Cámara Costarricense de Transportistas Unitarios, y FECATRANS - Federación Centroamericana de Transporte), permitiendo que se instalaran dispositivos GPS en los camiones de carga que transitan a lo largo de los principales corredores viales.

Con esta metodología, la cifra base fue de $0,17 por tonelada/kilómetro.

2.1.3 RECOPILACIÓN DE DATOS EN FRONTERA

Por último, el proyecto RTMA también envió recolectores de datos a 10 puestos fronterizos para capturar manualmente los tiempos xx xxxxx. Lo anterior se llevó a cabo en las siguientes fronteras:

• Xxxxx xx Xxxxxxxx (GT) - La Hachadura (SV)

• El Amatillo (SV – HN)

• Anguiatú (SV) – La Ermita (GT)

• Agua Caliente (GT – HN)

• Corinto (GT – HN)

• El Florido (GT – HN)

• Guasaule (HN – NIC)

• Peñas Blancas (NIC – CR)

• Paso Canoas (CR – PAN)

2.2 INTERVENCIONES DEL PROYECTO

Las intervenciones de facilitación del comercio del proyecto RTMA se agrupan en dos programas principales: (a) asistencia técnica, capacitaciones y adquisiciones, y (b) subvenciones. Las iniciativas principales del proyecto y los logros obtenidos se detallan a continuación, incluyendo la medición del impacto. Esta visión general de los efectos económicos esperados de la facilitación del comercio en El Xxxxxxxx y en Guatemala se basa en una serie de medidas comerciales y de infraestructuras que los gobiernos llevan a cabo para mejorar el entorno comercial, incluyendo medidas aplicadas por el proyecto RTMA.

2.2.1 ASISTENCIA TÉCNICA, CAPACITACIONES Y ADQUISICIONES

2.2.1.1 CAPACITACIONES

Para mejorar los tiempos xx xxxxx de la frontera, fue necesario rediseñar los procesos comerciales y así eliminar tiempos muertos y mejorar la coordinación entre todas las instituciones que intervienen en la gestión fronteriza. La reingeniería de procesos también fue crítica antes de que se pudieran automatizar los procesos comerciales para apoyar la implementación del sistema RFID (presentado más adelante). El proyecto RTMA utilizó la metodología Lean Six Sigma para evaluar el proceso de despacho para las importaciones, las exportaciones y el tránsito.

Para llevar a cabo esta gran iniciativa, el proyecto RTMA desarrolló mesas técnicas de trabajo representadas por oficiales de Aduanas, Agricultura, Migración, Policía, SIECA y la ventanilla única nacional para el comercio, que recibieron capacitación en la metodología Lean Six Sigma con aplicación a procesos comerciales. Lo anterior implicó analizar los procesos actuales y diseñar mejoras mediante mapas de procesos, casos de uso y sistemas de TI (sistema de gestión de aduanas y eventualmente RFID).

La labor emprendida por las mesas técnicas de trabajo condujo a los siguientes pasos clave en la facilitación del comercio y la coordinación de las agencias fronterizas:

• Mapas de procesos reorganizados para la automatización de procesos de importación, exportación y tránsito. (Como se explica más adelante en la sección de instalación de RFID, la automatización del tránsito se completó en 2018. La aduana trabajará para automatizar las importaciones y las exportaciones en una fecha posterior, dada la prioridad actual de la región en completar la transición a un formulario de declaración regional para América Central - XXXX).

• Proceso de enrolamiento preliminar para que los conductores de los camiones puedan ser identificados por el sistema RFID. (Terminado hacia finales de 2017 y explicada en detalle más adelante).

• Planes de ejecución para integrar los procesos de Migración y Agricultura de El Xxxxxxxx con los procesos automatizados para los funcionarios de aduanas (Se completará después de que concluya el proyecto RTMA).

La formación y la reingeniería de procesos se coordinaron estrechamente con el Comisionado Presidencial de Asuntos Fronterizos y el Ministerio de Economía de El Xxxxxxxx.

2.2.1.2 MEDIDAS LOGÍSTICAS

Se dio prioridad a las mejoras logísticas para las fronteras de la Hachadura y Xxxxx xx Xxxxxxxx. El proyecto RTMA realizó un diagnóstico de los cuellos de botella en estas dos fronteras para poder entender los flujos de tráfico, las partes interesadas involucradas, y las necesidades de infraestructura. Las intervenciones del proyecto se agruparon bajo el flujo de tráfico, señalización y equipamiento, procesos e instalación de techos curvos.

El diagnóstico de los cuellos de botella permitió identificar factores que contribuyen a la formación de colas de camiones de carga en el cruce de la frontera de La Hachadura y Xxxxx xx Xxxxxxxx. A continuación se enlistan los diez principales factores:

• Las CTU que llegan a los puntos fronterizos no cuentan con los documentos necesarios o no tienen los pagos listos, o ambas.

El análisis de una muestra de los registros aduaneros durante un período de tres meses mostró que las operaciones de tránsito internacional constituyen alrededor del 60 por ciento del total de las operaciones procesadas por las autoridades salvadoreñas en La Hachadura. Los transportistas habían presentado documentación y pagos por adelantado sólo en alrededor del 40 por ciento de los casos. Para el restante 60 por ciento de los envíos, el punto fronterizo es el primer punto en el que los transportistas deben diligenciar algún tipo de documentación o realizar pagos. Lo anterior significa que los tiempos de tránsito sean más lentos y haya colas en la frontera.

• Ausencia de gestión vial, tanto en carreteras de acceso como en la zona primaria (es decir, áreas para los controles fronterizos oficiales)

Aunque las CTU están estacionadas en las carreteras principales por varias horas, ninguna autoridad les pide que se muevan a las áreas de estacionamiento privadas. A menudo, los conductores están a la espera de la entrega de los documentos necesarios para procesar los pagos o su carga. Las autoridades en ambos lados de la frontera deben garantizar el continuo flujo de tráfico, en lugar de permitir que las CTU se estacionen bloqueando el flujo de tránsito en las áreas de acceso y la zona primaria.

• Infraestructura inadecuados o insuficiente, o ambas, en las instalaciones de la zona primaria

Las instalaciones de la zona primaria requieren modernizarse. La infraestructura actual fue construida durante la década de los años 70 del siglo pasado. La modernización fronteriza debe considerar las necesidades actuales y futuras, debido al continuo crecimiento del comercio en América Central.

• Inseguridad a lo largo de las carreteras y cerca de las zonas de control fronterizo

Las zonas primarias proporcionan seguridad para los conductores de los camiones, las CTU y la carga, que por lo demás está expuesta a las actividades de la delincuencia organizada a lo largo de las carreteras mientras acceden a las zonas de control fronterizo. El riesgo es mayor cuando

las CTU se ven forzadas a estacionar o a esperar en largas colas (de hasta 5 kilómetros) para acceder a las zonas de control fronterizo.

• Falta de integración regional entre el sector público y el sector privado

Los sectores público y privado siguen funcionando de manera desintegrada, sin aprovechar el marco de la Integración Centroamericana - para implementar soluciones que requieren la cooperación de autoridades y empresarios de ambos países.

• Coordinación mínima entre autoridades municipales, fronterizas, y del gobierno central

Orden dentro de las zonas primarias, ubicación de los pequeños comerciantes, ordenamiento territorial, falta de seguridad, falta de coordinación de rutas de salida y entrada a través de las zonas fronterizas, entre otros aspectos son prueba de que las autoridades no se comunican o trabajan de manera coordinada en las zonas fronterizas.

• Descanso limitado o zonas de descanso inapropiadas para conductores de los camiones

Los conductores tienden a descansar en el interior de la zona primaria y así evitar estacionarse a lo largo de la carretera donde ellos y su carga son vulnerables a la delincuencia. Los pocos espacios dentro de las zonas de control fronterizo se llenan rápidamente.

• No se aplica ninguna metodología de optimización durante los cambios de turno

Los cambios de turno de los agentes fronterizos no siguen las metodologías apropiadas. Se pueden optimizar los cambios de turno utilizando metodologías industriales diseñadas para minimizar el impacto en el cambio de turno durante las horas de inicio y finalización del proceso de despacho de mercancías.

• Incoherencias en la aplicación de las normas de tráfico (multas, presencia de autoridad)

Las autoridades policíacas - en ambos lados de la frontera - deben hacer cumplir las normas de tránsito que les permita remover toda CTU estacionada en la autopista de acceso a la frontera, manteniendo un flujo continuo de camiones entrando a la zona primaria para procesar la documentación de control. Además, se debe velar por el uso adecuado de las pocas plazas de estacionamiento disponibles dentro de las zonas primarias.

• Se requiere la formalización de pequeños comerciantes de bienes o servicios, o ambos, dentro y fuera de la zona principal

El movimiento de tráfico turístico y de carga comercial genera ingresos para una economía de servicios en las comunidades de los alrededores, por ejemplo, los servicios de cambio de divisas, restaurantes, hoteles, tiendas de alimentos, fotocopias y servicios de comunicación, entre otros. Se deben regular y organizar dichas actividades para evitar seguir obstruyendo el tránsito de

carga en los caminos de acceso y convertirse en una fuente de riesgo para la seguridad de las autoridades dentro de la zona primaria.

FLUJO DE TRÁFICO

Con base en las conclusiones de la evaluación, se elaboró un plan de gestión logística para ambas fronteras mediante grupos de coordinación binacional (ES-GT y ES-HN) que representan a las autoridades migratorias, de agricultura, la policía, los ministerios de economía, y el Comisionado Presidencial para Asuntos Fronterizos de El Xxxxxxxx, así como la SIECA.

Las recomendaciones clave hechas por el Proyecto RTMA para las fronteras La Hachadura/Xxxxx xx Xxxxxxxx, incluyen las siguientes:

• Asignar oficiales de policía de tránsito de Guatemala que gestionen el tráfico entrando y saliendo de la zona primaria de Xxxxx xx Xxxxxxxx,

• Crear una ventana de servicio adicionales de aduanas en La Hachadura para presentar documentación electrónica de carga,

• Crear espacios de estacionamiento adicionales en la Hachadura. Lo anterior le permite a las CTU estacionarse mientras los agentes aduaneros procesan los documentos y libera espacio dentro de la zona primaria para mejorar el flujo de tráfico,

• Limitar el tiempo de estacionamiento para vehículos importados dentro de la zona principal (se pasó de cuatro días a menos de un día de estacionamiento),

• No permitir la entrada de CTU con documentación incompleta a la zona primaria en la Hachadura y trabajar con servicios privados de estacionamiento en dicha zona para permitir que las CTU se estacionen mientras se prepara la documentación,

• Restringir el paso de CTU que no transporten carga a ventanas programadas,

• Coordinar el control de la migración de turistas entre El Xxxxxxxx y Guatemala para separarlos del movimiento de carga, y

• Aumentar la presencia de fuerzas de seguridad que limite el acceso a la zona primaria para que no haya contacto con la carga que se esté sometiendo al proceso de autorización o verificación.

En el paso fronterizo de El Amatillo con Honduras, se encontraron obstáculos logísticos similares. El plan de gestión logística también lo desarrolló un grupo binacional con recomendaciones aplicadas bajo el mecanismo LPFM II - RTFE. Los resultados obtenidos se encuentran en el informe final de la RTFE.

SEÑALIZACIÓN Y EQUIPAMIENTO

Se identificó la necesidad de tener mayor señalización vial y equipos ya que esto es fundamental para la gestión del flujo de tráfico y mejorar la seguridad en los puestos fronterizos. La señalización se utilizó para designar las áreas permitidas de estacionamiento y orientar a conductores y peatones. El proyecto RTMA compró e instaló señalización vertical (postes) y horizontal (avisos pintados en el pavimento). Toda la señalización instalada se coordinó estrechamente con la aduana de El Xxxxxxxx para asegurar que las

ubicaciones fueran las adecuadas, dando tiempo a los conductores de que pudieran reaccionar a la señalización de manera segura.


Señalización horizontal en la Hachadura que indica reducción de la velocidad a medida que se aproxima la carga al puesto fronterizo.	Señalización vertical en la Hachadura para dirigir a los conductores hacia el punto de control equipado con escáner y a la zona de estacionamiento.

El proyecto RTMA adquirió equipos menores, como comunicadores de radio, conos de tráfico, y torretas para contribuir a aliviar el flujo del tráfico dentro de la zona primaria. También adquirió linternas, silbatos, gorras, chalecos reflectantes e impermeables para los funcionarios de aduanas en la Hachadura y así mejorar la seguridad de los trabajadores.

TECHOS CURVOS

Para mejorar las condiciones de trabajo, el proyecto RTMA instaló techos curvos en El Amatillo y La Hachadura, en El Xxxxxxxx (ver foto a continuación). Esta iniciativa surgió como una solicitud conjunta de las aduanas de El Xxxxxxxx, USAID, y la Oficina de los EE.UU. para Asuntos Narcóticos Internacionales y Aplicación de la Ley (INL), para ayudar a proteger a los funcionarios de las fronteras y sus perros de trabajo del calor extremo. Los techos curvos también ayudan a proteger la carga de las inclemencias del tiempo y permite que los funcionarios de fronteras trabajen sin importar si llueve o hace sol y así poder mantener el flujo del tráfico.

La instalación de los techos curvos se completó en diciembre de 2017 después de cuatro meses de instalación que incluyó la colaboración con la Iniciativa Regional de USAID de Energía Limpia en Centroamérica para instalar iluminación eficiente en el techo curvo de La Hachadura. Esta actividad mejoró la seguridad y la integridad de los funcionarios de las agencias fronterizas y de la carga que transita por las fronteras de El Xxxxxxxx.

El techo curvo en El Amatillo se instaló en la zona conocida como Asetca y en la Hachadura en la entrada del predio aduanero. La Millenium Challenge Corporation (MCC) ha estado trabajando con la aduana de El Xxxxxxxx en la potencial reubicación del predio aduanero de El Amatillo para permitir que haya una mejor infraestructura. Esto implicaría mover el techo curvo también. Se acordó entre USAID, MCC, INL, y la Dirección General de Aduanas (DGA) de El Xxxxxxxx, que los gastos para mover el techo curvo- una vez que las nuevas instalaciones se construyan – serán cubiertos entre la MCC y la DGA. (Aún no se conoce la fecha prevista para las nuevas instalaciones).

Techos Curvos instalados en la frontera para proteger a los trabajadores de las condiciones climáticas.

2.2.1.3 IDENTIFICACIÓN POR RADIOFRECUENCIA (RFID).

Durante el segundo semestre de 2014, el Consejo Centroamericano de Ministros de Integración Económica (COMIECO), SIECA, USAID y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) formaron un grupo de trabajo multidisciplinario para implementar un plan de cinco puntos para implementar medidas de facilitación comercial a corto plazo, que constan de:

• Medida 1: Diligenciar por anticipado las declaraciones aduaneras

• Medida 2: Racionalizar y coordinar los controles migratorios

• Medida 3: Intercambiar por medios electrónicos certificados fitosanitarios y zoosanitarios

• Medida 4: Registrar las Unidades de Transporte de Carga a través de tecnologías de identificación por radiofrecuencia (RFID).

• Medida 5: Utilizar cámaras de TV en los cruces fronterizos

La contribución del proyecto RTMA al plan de trabajo se centró en la instalación de un sistema RFID para el Triángulo del Norte, siendo El Xxxxxxxx el primer país en iniciar su instalación en sus fronteras. El trabajo se realizó bajo los siguientes cinco componentes principales:

• Instalación de hardware y software

− Treinta y ocho (38) antenas RFID que permiten recibir y transmitir señales de radiofrecuencia comunicadas a través de etiquetas instaladas en los camiones

− Ocho (8) lectores RFID que recogen información de las etiquetas y la transmiten a un servidor informático

− Ocho (8) paneles de control para comprobar el estado funcional del hardware y software, e identificar las fallas del sistema

− Cuatro (4) dispositivos portátiles RFID para leer etiquetas

− Cinco mil (5.000) etiquetas para CTU, 5.000 tarjetas de conductor, 5.000 sellos de contenedores

− Configuración del software para controlar y administrar las antenas RFID.

• Programación de TI para conectar el Sistema de Gestión de Aduanas (ASYCUDA World) de la Dirección General de Aduanas de El Xxxxxxxx (DGA) con la plataforma regional del SIECA.

• Enrolamiento de CTUs, que consistió en emitir etiquetas de identificación para conductores y camiones (placa). La Actividad RTFE desarrolló una plataforma de inscripción, alojada en el dominio de la SIECA, y el proyecto RTMA guio a la aduana en su extensión al sector privado para evaluar y enrolar a los conductores.

• Capacitación a funcionarios de la DGA sobre el uso y mantenimiento del sistema RFID, incluyendo el análisis de los datos de los informes generados por el sistema. En total, el proyecto RTMA capacitó 69 funcionarios de la DGA, 25 funcionarios de la Superintendencia de la Administración Tributaria de Guatemala (SAT), y 35 oficiales más de la Dirección Adjunta xx Xxxxxx Aduaneras (DARA) de Honduras.

• Evaluación de la seguridad del hardware y del software para minimizar vulnerabilidades operacionales o de red entre la DGA y la SIECA.

La instalación de los sistemas RFID en Honduras y Guatemala la lideró principalmente el programa RTFE. Sin embargo, el programa RTFE concluyó dos meses antes que el proyecto RTMA, durante los meses restantes del proyecto se prestó asistencia continua por parte del proyecto RTMA a la SAT y a DARA, incluyendo la configuración y prueba del software.

Estos esfuerzos combinados han conducido a la completa automatización de los procesos de tránsito. El camino se encuentra listo para incluir procesos de importación y exportación al sistema RFID. Sin embargo, este esfuerzo no se completó durante la vida del proyecto RTMA, dada la prioridad que tenía la aduana de completar la transición al formulario de declaración regional para América Central (XXXX) en 2018. Además, se han establecido planes de trabajo para automatizar las operaciones de migración y cuarentena de agricultura, que incluyen la integración de bases de datos y el establecimiento xx xxxxxxx de comunicación segura (p. ej., servicios web) con las aduanas y la SIECA.

2.2.2 SIECA - CONSTRUCCIÓN DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL

La Secretaría de Integración Económica Centroamericana (SIECA) ha sido esencial para liderar la implementación de medidas de facilitación de comercio a nivel regional, ayudando a centralizar la información y las comunicaciones. El proyecto RTMA ha dedicado importantes recursos en coordinación con la SIECA contribuyendo a fortalecer su capacidad institucional mediante:

• El mejoramiento de sus herramientas TI de comercio

• La prestación de asistencia técnica en informes clave de comercio

• El desarrollo de su sistema de búsqueda de reglamentos técnicos

• El desarrollo de indicadores logísticos de monitoreo y evaluación para integrarlos en su plataforma de TI

• Ayudas con su sistema de estadísticas de comercio

• La integración de su plataforma regional con los sistemas RFID

• El desarrollo de un plan estratégico y la identificación de los desafíos de América Central en la implementación de los compromisos asumidos en virtud del marco de la Organización Mundial del Comercio sobre el Acuerdo de Facilitación del Comercio (TFA)

• El desarrollo de 14 manuales operativos

• El desarrollo de un modelo de negocio para la Red Comercial Centroamericana de la SIECA

• El análisis del costo-beneficio de la incorporación xx Xxxxxx al sistema de Integración Centroamericana (SICA)

• El análisis del costo-beneficio de los controles aduaneros en la frontera de Rancho Quemado (SV) y Pasamonos (HN)

• El Benchmarking de las Plataformas de Monitoreo de Centroamérica y el Caribe.

2.2.3 MEDICIÓN DEL IMPACTO

En el transcurso de la ejecución del proyecto RTMA, los cruces fronterizos de Xxxxx xx Xxxxxxxx y La Hachadura han tenido prioridad para los comerciantes y los gobiernos de El Xxxxxxxx y Guatemala debido al elevado volumen de mercancías que transitan hacia el sur. Ambos gobiernos dieron prioridad a las medidas logísticas señaladas anteriormente, así como a una serie de iniciativas de infraestructura, incluyendo mejoras a carreteras y puertos que se iniciaron durante el período de ejecución del proyecto RTMA o que tienen fechas de inversión esperada en un futuro próximo.

A petición de los gobiernos, el proyecto RTMA realizó una evaluación del impacto económico para medir los costos y beneficios económicos previstos para sus respectivas fronteras. Este estudio se llevó a cabo en 2017, antes de la instalación del sistema de RFID; sin embargo, el impacto esperado se consideró en el análisis del estudio. El estudio incluyó un análisis FODA, entrevistas de campo, y un modelo costo/beneficio en MS Excel para evaluar el valor actual neto de la facilitación de comercio y la inversión en infraestructura necesaria frente al aumento previsto en los ingresos del gobierno. Esto se hizo mediante la simulación Xxxxx Xxxxx de probabilidad.

Las principales conclusiones son las siguientes proyecciones para los próximos cinco años (2018 - 2023:

• Incremento en las exportaciones que ascendieron a US$55M y 222M de dólares en ingresos adicionales para los gobiernos de El Xxxxxxxx y Guatemala, respectivamente,

• Un costo total de 60 millones de dólares para el sector privado (NPV., 5.3 millones de dólares).

• Un costo total de $6.5 millones de dólares para el gobierno salvadoreño y $10.3 millones para el gobierno de Guatemala

• Una pérdida de $2.7 millones para la economía fronteriza local de El Xxxxxxxx (formal e informal) y $7.8 millones para Guatemala, y

• Un retorno sobre la inversión de un 94 por ciento para El Xxxxxxxx y 102 por ciento para Guatemala.

Con tales resultados positivos en general, los gobiernos están utilizando este estudio a fin de promover la continuación de la inversión en infraestructura y la facilitación del comercio, y para atender las necesidades sociales y económicas de las economías locales y así ayudar a ajustar las fronteras al comercio formal y a participar en los beneficios del aumento del comercio.

Por último, el proyecto RTMA también creó una aplicación web para el Comisionado Presidencial para Asuntos Fronterizos de El Xxxxxxxx en donde se pueden recibir preguntas, quejas y alertas sobre el comercio y temas relacionados con la gestión fronteriza. El Comisionado reconoció que, con varios organismos que trabajan simultáneamente en la frontera, es una herramienta necesaria para coordinar mejor las actividades de las agencias fronterizas. Esta idea de tener un sistema online, en contraste con un buzón físico de comentarios en los cruces fronterizos que pasa inadvertido, fue impulsada por el INL y secundada por el Comisionado. El público podrá acceder a este sistema en línea o a través de una aplicación móvil; todas las preguntas y comentarios recibidos se dirigirán al organismo correspondiente.

2.2.4 PROGRAMA DE SUBVENCIONES (GRANTS)

También se ejecutaron subvenciones en el marco del Componente de facilitación de comercio del proyecto RTMA para brindar apoyo a dos de los principales objetivos del programa: (a) crear conciencia sobre la facilitación de comercio, incluyendo el diálogo entre el sector público y el privado, y (b) tener un sólido conocimiento sobre los tiempos xx xxxxx en la frontera para resolver cuellos de botella de forma proactiva. Esto se hizo mediante el apoyo a fundaciones (beneficiarios) que se centran en la mejora del comercio de América Central y el entorno empresarial, asegurando así un grado de asistencia sostenible después del proyecto RTMA mediante la generación de conocimiento institucional sólido de las medidas de facilitación de comercio.

2.2.4.1 DIÁLOGO PÚBLICO-PRIVADO

Cuando comenzó el proyecto RTMA en 2013, existía una clara necesidad de mejorar el diálogo público- privado respecto a la facilitación de comercio. La confianza entre los comerciantes y los organismos de gestión fronteriza se había erosionado a lo largo del tiempo, y la necesidad de mejorar el diálogo fue evidente a medida que la entrada en vigor del Acuerdo sobre Facilitación del Comercio de la Organización Mundial de Comercio (TFA) se acercaba.

El proyecto RTMA aprobó una subvención a un consorcio de fundaciones dedicadas al desarrollo económico en Centroamérica (FUSADES - El Xxxxxxxx, FUNIDES - Nicaragua, y FECAEXCA o Asociación

de Exportadores de América Central). El objetivo de este consorcio y de la subvención era promover el diálogo público-privado y la colaboración regional en la aplicación de medidas de facilitación de comercio.

A través de la subvención, se completaron las siguientes iniciativas:

• Benchmarking de los Comités Nacionales de Facilitación del Comercio (TFA, Artículo 23).

• Matriz actualizada de obstáculos comerciales para el Comité de Integración Económica (CCIE)

• Plan estratégico de comunicación para integrar la Facilitación de Comercio en Centroamérica y la Estrategia de Competitividad con el TFA.

2.2.4.2 CARAVANA

Al comienzo del proyecto en 2014, el RTMA no pudo encontrar datos fiables sobre el comercio transfronterizo en el Triángulo del Norte. La escasez de trazabilidad y transparencia de la información sobre las demoras fronterizas hizo difícil identificar las causas y enfocar la asistencia.

Xxxxx 0000 x 0000, xx Xxxxxxxxx xx xx Xxxxxxxxxxx xx Xxxxx Xxxx para la Investigación (FUNDEVI), mediante una subvención otorgada por el proyecto RTMA, desarrolló la plataforma logística CARAVANA. El primero de los dos módulos, el Módulo 1, comprende la recolección y publicación de 12 indicadores logísticos para 8 fronteras a lo largo del Xxxxxxxx xxx Xxxxxxxx (El Amatillo, SV - HN; La Hachadura, SV; Xxxxx xx Xxxxxxxx, GT; Xxxxxxxx, HN; y Paso Canoas, CR - PAN). Los datos para estos indicadores vienen ahora del sistema XXX (Sistema de Tránsito Internacional aduanero) alojado dentro de la SIECA, y durante el proyecto RTMA, fueron complementados con datos GPS. El Módulo 2 utiliza los datos logísticos del Módulo 1 para proporcionar una herramienta de intercambio de servicios de transporte de mercancías a los transportistas, según el cual se puede identificar la demanda y la oferta de servicios de transporte de mercancías en la región.

Después de que XXXXXXX completó su desarrollo en 2016, el proyecto RTMA se responsabilizó de la plataforma para liderar las discusiones con los actores regionales interesados en albergar y desarrollar la plataforma. En abril de 2017, XXXXXXXX se trasladó oficialmente a la SIECA, a raíz de la firma de un memorando de entendimiento entre USAID y la SIECA. Durante el último año del proyecto, el equipo ha trabajado para integrar estos dos módulos, de modo que se puedan alojar en el sitio de la SIECA. El director general de la SIECA se ha comprometido a publicar los tiempos xx xxxxx de fronteras y otras importantes medidas logísticas en la página web de la SIECA en junio de 2018.

La SIECA también está evaluando el mejor modelo empresarial para el módulo de Intercambio de Servicios de Transporte de Mercancías (bolsa de carga). Las asociaciones de transportistas han expresado su preocupación sobre (a) hacer públicas sus tarifas en este módulo y (b) la presión que se podría crear para mantener competitivos los precios de las cotizaciones. También están preocupados por no recibir los pagos de sus clientes, la posibilidad de que haya transportistas no registrados en el módulo, y de qué manera se examinarán a los transportistas participantes para asegurar que el intercambio sea exclusivo para operadores que puedan garantizar cierto nivel de calidad. La SIECA seguirá trabajando con el sector privado para abordar tales preocupaciones y tratar de lograr una mayor aceptación de la herramienta.

Por ahora, el Módulo 2 seguirá siendo administrado por la SIECA sin costo alguno; sin embargo, la SIECA está interesada en explorar opciones para tercerizar la administración de la plataforma con un ente privado. Dicha parte podría introducir algún tipo de cuota por el servicio lo cual generaría ingresos y haría que la herramienta sea autosuficiente.

2.2.4.3 CAPACITACIÓN EN FACILITACIÓN DEL COMERCIO

Para mejorar el comercio regional y tener una comprensión exhaustiva de la facilitación de comercio entre los sectores público y privado, el proyecto RTMA aprobó una subvención a la Federación Centroamericana de Cámaras de Comercio e Industria (FECAMCO) para desarrollar un programa de capacitación en materia de facilitación de comercio.

FECAMCO coordinó esfuerzos con universidades de toda América Central para llevar a cabo las capacitaciones y con la SIECA para desarrollar los contenidos. Este último se basó en visitas de campo a las fronteras para comprender procesos comerciales, simplificarlos y utilizar mejores prácticas internacionales.

Con base en lo anterior, se desarrollaron los siguientes temas:

• Administración de comercio internacional y de los instrumentos de facilitación del comercio

• Instituciones e instrumentos de comercio internacional

• Marco jurídico de América Central para el comercio internacional

• Procedimientos de despacho de mercancías y facilitación del comercio

• Clasificación Arancelaria

• Valoración aduanera

• Normas de origen y verificación de origen

• Habilidades de negociación y competencias de liderazgo eficaz

El contenido se consolidó y presentó a través de los siguientes programas de certificación:

• Programa de Certificación con una duración de 14 semanas en Comercio y Aduanas, Programa de certificación para las partes interesadas del sector público (que posteriormente cambió su nombre por el de Programa de Especialistas del Sector Público);

• Dos cursos de 7 semanas bajo el Programa de Liderazgo en la Facilitación de Comercio dirigido a las partes interesadas del sector privado; y

• Un programa de tres semanas de capacitación a capacitadores (TOT) para los mejores aprendices que concluyeron con éxito cualquiera de los dos programas mencionados anteriormente.

Se llevaron a cabo talleres de capacitación en las ciudades capitales, además de una reunión regional para discutir las habilidades y estrategias necesarias para asesorar a las partes interesadas de los sectores público y privado en materia de facilitación de comercio. Un total de 84 profesionales (27 del xxxxxx xxxxxxx x 00 xxx xxxxxx xxxxxxx) completaron los cursos. Además, 105 profesionales (35 del xxxxxx xxxxxxx x 00 xxx xxxxxx xxxxxxx) recibieron capacitación a través del programa de formación e-learning, y 12 más culminaron el programa de capacitación a capacitadores.

La Figura 2.2 desglosa a los participantes de los cursos de facilitación del comercio por país.

FIGURA 2.2. PARTICIPANTES DE CURSOS DE FACILITACIÓN DEL COMERCIO POR PAÍS (EN %)

Nicaragua 12%

Honduras 9%

Panama 14%

Guatemala 17%

Xxxxx Rica 17%

El Xxxxxxxx 15%

Por último, FECAMCO también llevó a cabo talleres de capacitación (no certificados) para 2.000 participantes del sector público y privado a lo largo de América Central sobre los siguientes temas:

• Procedimientos de recursos y apelaciones ante la aduana

• Requisitos aduaneros para agroexportadores

• Cobertura de los medios de comunicación y comunicadores para la facilitación de comercio

• Facilitación de comercio en Centroamérica: situación actual, retos y perspectivas

• Presentación anticipada de declaraciones aduaneras.

• Uso de los Incoterms

• Certificados fitosanitarios

• Gestión y evaluación de riesgos.

2.3 RESULTADOS SOBRESALIENTES

Esta sección detalla los resultados obtenidos principalmente en la reducción de tiempos y costos del comercio para El Xxxxxxxx, discriminado por régimen comercial, ya que todas las intervenciones del Componente 2 contribuyeron a este indicador. La sección cierra con un resumen de otros logros notables.

2.3.1 TIEMPO Y COSTO DEL COMERCIO

El costo de transacción por tonelada y kilómetro (CTK) se calcula utilizando la siguiente fórmula:

𝐶𝑇𝐾 =

𝑇𝐶

𝑊 ∗ 𝐾𝑚

Donde los costos totales (TC) = fletes3 + costos ocultos + valor de la carga (FOB); la distancia (km) es el número real de kilómetros por cada corredor que se evalúe (Ciudad de Guatemala - San Xxxxxxxx, San Xxxxxxxx - Tegucigalpa); y el peso (W) es la carga transportada en toneladas.4,5

2.3.1.1 IMPORTACIONES

El costo promedio de importar mercancías a El Xxxxxxxx se calcula utilizando datos de costo de las importaciones procedentes de la Ciudad de Guatemala, GT, y Tegucigalpa, HN, pasando por La Hachadura, SV y El Amatillo, SV, respectivamente (como se muestra en la Figura 2.3). El costo final y las mediciones de tiempo se toman de la presentación electrónica del FAUCA (Formulario Aduanero Único Centroamericano) en el origen en el momento en que la DGA autoriza el FAUCA en su sistema de gestión aduanera, permitiendo que las mercancías salgan de la frontera.

3 El término "fletes" se define como el valor del contrato emitido por el transportista para transportar mercancías desde el exportador/vendedor al importador/comprador.

4 La medición sólo considera las unidades de transporte mayores de 18 toneladas.

5 Para las importaciones y exportaciones, la medición sólo considera las unidades de transporte de carga a nivel regional mediante el Formulario Aduanero Único Centroamericano (FAUCA).

FIGURA 2.3. PROCESO PARA IMPORTAR MERCANCÍAS A EL XXXXXXXX DESDE GUATEMALA

El costo promedio anual de importación de mercancías a El Xxxxxxxx entre 2013 y 2017 se muestra a continuación en la Tabla 2.2.

TABLA 2.2. COSTO PROMEDIO DE IMPORTACIONES A EL XXXXXXXX, 2013 Y 2017
Frontera			Año			Variación anual
Frontera	2013	2014	2015	2015	2017	Variación anual
La Hachadura	$ 0,089	$ 0,087	$ 0,082	$ 0,081	$ 0,083
El Amatillo	$ 0,108	$ 0,095	$ 0,090	$ 0,086	$ 0,091

El tiempo promedio anual para la importación de mercancías a El Xxxxxxxx entre 2013 y 2017 (días: horas: minutos) se muestra a continuación en la Tabla 2.3.

TABLA 2.3. TIEMPO PROMEDIO DE IMPORTACIONES A EL XXXXXXXX, 2013 Y 2017
Frontera			Año			Variación anual
Frontera	2013	2014	2015	2015	2017	Variación anual
La Hachadura	01:18:08	1:15:43	01:15:09	01:12:11	01:13:40
El Amatillo	02:17:06	02:10:50	02:20:26	03:10:03	03:22:48

El indicador de costos para las importaciones a El Xxxxxxxx en ambas fronteras, la Hachadura y El Amatillo, muestran una disminución general en los costos desde el inicio del proyecto RTMA. El costo de las importaciones aumentó ligeramente en 2017, aunque no a los niveles observados antes de la intervención

del proyecto. Las estadísticas de tiempo para La Hachadura muestran también un descenso; sin embargo, en El Amatillo, las importaciones tardaban más en 2017 que en 2013.

La tabla 2.4 muestra un incremento en las operaciones de importación realizadas tanto en la Hachadura y El Amatillo durante los cuatro años medidos.

TABLA 2.4. OPERACIONES DE IMPORTACIÓN EN LA HACHADURA Y EL AMATILLO, 2013 Y 2017
Frontera	2013	2017	% de Cambio
La Hachadura: Guatemala-El Xxxxxxxx	18.897	26.091	+38.1%
El Amatillo: Honduras-El Xxxxxxxx	3.200	4.916	+53.6%

También hubo un aumento en el peso total que se importa a través de estas fronteras a lo largo de los cuatro años medidas, tal como se muestra en la Tabla 2.5.

TABLA 2.5. PESO TOTAL DE CARGA IMPORTADA A TRAVÉS DE LA HACHADURA Y EL AMATILLO, 2013 Y 2017
Frontera	2013	2017	% de Cambio
La Hachadura: Guatemala-El Xxxxxxxx	446.055	585.830	+31%
El Amatillo: Honduras-El Xxxxxxxx	78.916	137.165	+74%

Por último, también hubo una disminución en la cantidad pagada por fletes por parte de los transportistas para las importaciones atravesando la Hachadura y El Amatillo, como puede verse en la Tabla 2.6.

TABLA 2.6. COSTO PROMEDIO XXX XXXXX (USD/VIAJE) PARA CARGA IMPORTADA EN LA HACHADURA Y EL AMATILLO, 2013 Y 2017
Frontera	2013	2017	% de Cambio
La Hachadura: Guatemala-El Xxxxxxxx	$512	$433	-15%
El Amatillo: Honduras-El Xxxxxxxx	$785	$763	-3%

La disminución en el flete está vinculado al aumento de peso, ya que las unidades de transporte pueden utilizarse de manera más eficiente si se llena su capacidad. Se puede concluir que factores externos, como retrasos debidos a la construcción de la nueva carretera en Honduras, probablemente contribuyan al aumento de los tiempos de las importaciones a través de El Amatillo. El aumento significativo en los tiempos de las importaciones a través de El Amatillo, sin embargo, no ha llevado a un impacto igual en el costo de importar a través de este punto fronterizo. Por tanto, es posible que las medidas de facilitación

del comercio aplicadas por el proyecto RTMA hayan alentado un mayor volumen de importaciones, que ha resultado en una mayor eficacia de los cobros de los fletes.

2.3.1.2 EXPORTACIONES

El costo promedio de las exportaciones de mercancías desde El Xxxxxxxx se calcula de manera similar al promedio de los costos de importación, utilizando los datos de costos de las operaciones de la DGA para las exportaciones con destino a la ciudad de Guatemala, Guatemala, y Tegucigalpa, Honduras, cruzando la Hachadura y El Amatillo, en El Xxxxxxxx, respectivamente.

Las medidas de costo y tiempo se toman desde el momento en el que el operador registra electrónicamente las operaciones de exportación en el SICEX sistema electrónico para la ventanilla única del CIEX en El Xxxxxxxx, hasta el punto en el que el FAUCA es liberado por la DGA cuando sale del país.

La figura 2.4 y las tablas subsiguientes ilustran cada paso del proceso de exportación medido por el proyecto RTMA para generar indicadores de tiempo y costo para realizar exportaciones desde El Xxxxxxxx.

FIGURA 2.4. PROCESO PARA EXPORTAR MERCANCÍAS DESDE EL XXXXXXXX A HONDURAS

Los costos de las exportaciones de carga entre 2013 y 2017, que incrementaron el año pasado en ambas fronteras, La Hachadura y El Amatillo, se muestran a continuación en la Tabla 2.7.

TABLA 2.7. COSTO PROMEDIO DE EXPORTACIONES DESDE XX XXXXXXXX, 0000 X 0000
Xxxxxxxx			Año			Variación anual
Xxxxxxxx	2013	2014	2015	2015	2017	Variación anual
La Hachadura	$ 0,112	$ 0,113	$ 0,112	$ 0,112	$ 0,119
El Amatillo	$ 0,101	$ 0,099	$ 0,099	$ 0,098	$ 0,101

El tiempo de exportación media anual disminuyó ligeramente en El Amatillo, pero aumentó en la Hachadura (días: horas: minutos), entre 2013 y 2017, como se muestra a continuación en la Tabla 2.8.

TABLA 2.8. TIEMPO PROMEDIO PARA EXPORTACIONES DESDE EL XXXXXXXX, 2013 AND 2017
Frontera			Año			Variación anual
Frontera	2013	2014	2015	2015	2017	Variación anual
La Hachadura	02:20:26	03:02:29	03:03:20	03:07:05	04:01:39
El Amatillo	01:11:22	01:13:44	01:10:05	01:08:35	01:07:32

En el transcurso de los cuatro años medidos, las operaciones de exportación disminuyeron en la Hachadura y aumentaron en El Amatillo, tal como se muestra en la Tabla 2.9.

TABLA 2.9. OPERACIONES DE EXPORTACIÓN EN LA HACHADURA Y EL AMATILLO, 2013 Y 2017 (% DE CAMBIO)
Frontera	2013	2017	% de Cambio
La Hachadura: Guatemala-El Xxxxxxxx	8.362	7.601	-9,1
El Amatillo: Honduras-El Xxxxxxxx	5.550	6.405	+15,4

Hubo un pequeño aumento en el peso total exportado por La Hachadura y un aumento significativo en El Amatillo, tal como se muestra en la Tabla 2.10.

TABLA 2.10. PESO PROMEDIO EXPORTADO (Tm), 2013 Y 2017 (% DE CAMBIO)
Frontera	2013	2017	% de Cambio
La Hachadura: Guatemala-El Xxxxxxxx	184.500	193.356	+4,8
El Amatillo: Honduras-El Xxxxxxxx	138.700	162.900	+17,5

Se registró un aumento en la cantidad de fletes cobrados por los transportistas para las exportaciones que cruzan por La Hachadura y una disminución en los fletes a través de El Amatillo, tal como se muestra en la Tabla 2.11.

TABLA 2.11. COSTO PROMEDIO XX XXXXX (USD/VIAJE) PARA CARGA EXPORTADA, 2013 Y 2017 (% DE CAMBIO)
Frontera	2013	2017	% de Cambio
La Hachadura: Guatemala-El Xxxxxxxx	$530	$554	+4,6
El Amatillo: Honduras-El Xxxxxxxx	$777	$723	-7%

En general, hubo un pequeño aumento del peso exportado a través de La Hachadura; sin embargo, no es lo suficientemente significativa como para traducirse en menores costos xx xxxxx. Posiblemente, hay otros factores externos que afectan el tiempo que se toma la exportación de mercancías a través de esa frontera. Por ejemplo, en septiembre y octubre de 2017, las inspecciones de sello de la SAT y los controles de inmigración de El Xxxxxxxx se trasladaron a una nueva ubicación. No obstante, es difícil atribuir ese factor al incremento en un día completo a los tiempos acostumbrados.

En El Amatillo, el costo de las exportaciones ha aumentado, mientras que el tiempo ha disminuido. El aumento de los costos no parece estar relacionado con la ineficiencia de las CTU ya que los costos de los fletes han disminuido a medida que el peso ha aumentado. Los tiempos en El Amatillo han disminuido; por lo tanto, se concluye que la razón detrás del aumento en los costos se debe a otros factores externos, tales como fallas de energía, construcción de carreteras, y malas condiciones de trabajo (clima, iluminación, seguridad).

2.3.1.3 TRÁNSITO INTERNACIONAL

En el caso de las operaciones de tránsito internacional, cálculo de los tiempos y costos se realiza desde el momento en que una CTU entra a El Xxxxxxxx a través de una de las dos fronteras (La Hachadura o El Amatillo, SV) hasta el punto en que la CTU sale por la otra frontera de El Xxxxxxxx. Se utiliza un valor prorrata de los fletes6 registrados para las operaciones de tránsito internacional.

El tiempo y los costos se calculan desde el momento en que el funcionario de la DGA registra el tránsito en su sistema de gestión aduanera para capturar el tiempo que tarda la unidad de carga en atravesar El Xxxxxxxx y salir por la otra frontera, y finaliza cuando el funcionario de la DGA registra la salida de la CTU en el sistema. Cada operación de tránsito internacional tiene un período de 24 horas para iniciar y cerrar.

La Figura 2.5 ilustra los puntos cubiertos en el cálculo.

6 El valor proporcional de los fletes que corresponde a la longitud del viaje en El Xxxxxxxx se compara con los otros países a través de los cuales la CTU viajará para llegar a su destino final.

FIGURA 2.5. TRÁNSITO DE HONDURAS A MÉXICO A TRAVÉS DE EL XXXXXXXX Y GUATEMALA

El costo promedio del transporte de mercancías a través de El Xxxxxxxx entre 2013 y 2017 disminuyó en ambas fronteras, tal como se muestra a continuación en la Tabla 2.12.

TABLA 2.12. COSTO PROMEDIO DE TRANSITAR POR XX XXXXXXXX, 0000 X 0000
Xxxxxxxx			Año			Variación anual
Xxxxxxxx	2013	2014	2015	2015	2017	Variación anual
La Hachadura	$ 0,102	$ 0,108	$ 0,106	$ 0,106	$ 0,102
El Amatillo	$ 0,098	$ 0,101	$ 0,100	$ 0,098	$ 0,096

El tiempo promedio para cruzar La Hachadura permaneció en poco más de una hora, con un ligero aumento desde 2013. Al mismo tiempo, el promedio de tiempo en El Amatillo disminuyó casi una hora completa desde 2013, como se muestra a continuación en la Tabla 2.13.

TABLA 2.13. TIEMPO XXXXXXXX XX XXXXXXXX XXX XX XXXXXXXX, 0000 X 0000
Xxxxxxxx			Año			Variación anual
Xxxxxxxx	2013	2014	2015	2015	2017	Variación anual
La Hachadura	01:04:32	01:06:54	01:07:01	01:06:33	01:06:02
El Amatillo	00:19:09	00:18:31	00:18:00	00:18:48	00:18:17

La Tabla 2.14 muestra una disminución significativa en las operaciones de tránsito que se llevan a cabo en La Hachadura entre 2013 y 2017, y en contraste, un ligero aumento en las operaciones de tránsito en El Amatillo. Además, la Tabla 2.15 muestra una gran disminución en el peso total de la carga en tránsito que cruza por La Hachadura y un pequeño aumento en El Amatillo.

TABLA 2.14. OPERACIONES DE TRÁNSITO INTERNACIONAL EN LA HACHADURA Y EL AMATILLO, 2013 Y 2017 (% DE CAMBIO)
Frontera	2013	2017	% de Cambio
La Hachadura: Guatemala-El Xxxxxxxx	8.843	7.133	-19,3
El Amatillo: Honduras-El Xxxxxxxx	26.860	27.558	+2,6

TABLA 2.15. PESO PROMEDIO EN OPERACIONES DE TRÁNSITO, 2013 Y 2017 (% DE CAMBIO)
Frontera	2013	2017	% de Cambio
La Hachadura: Guatemala-El Xxxxxxxx	192.500	154.962	-19,5
El Amatillo: Honduras-El Xxxxxxxx	590.000	626.300	+6,2

Hubo un aumento mínimo en los costos de los fletes prorrata para el tránsito de carga en El Xxxxxxxx cruzando por La Hachadura y una disminución a través de El Amatillo, tal como se muestra en la Tabla 2.16.

TABLA 2.16. COSTO PROMEDIO DE FLETES PARA LAS OPERACIONES INTERNACIONAL, 2013 Y 2017 (% DE CAMBIO)			DE XXXXXXXX
Xxxxxxxx	2013	2017	% de Cambio
La Hachadura: Guatemala-El Xxxxxxxx	$650	$653	+0,4
El Amatillo: Honduras-El Xxxxxxxx	$693	$641	-7.5%

En la Hachadura, la disminución en el peso total de las operaciones de tránsito contribuyó a un ligero aumento en los costos de los fletes. En parte esto explica por qué no ha habido una mayor reducción en el costo de los envíos en tránsito a través de La Hachadura. El tiempo total de tránsito de los envíos en La Hachadura ha aumentado en 1.5 horas desde 2013 y también es probable que sea el resultado de factores externos.

En El Amatillo, el peso de los envíos ha aumentado entre 2013 y 2017, contribuyendo a una disminución en los costos de los fletes. No hubo ningún factor de compensación en El Amatillo. Por lo tanto, el costo total por tonelada métrica por kilómetro también ha disminuido, y el tiempo necesario para las operaciones de tránsito en El Amatillo se ha reducido en una hora desde 2013. Esta disminución en los costos y tiempos en El Amatillo se podrían atribuir, al menos parcialmente, a las intervenciones del

proyecto RTMA, como la facilitación de la coordinación interinstitucional entre El Xxxxxxxx y Honduras para mejorar y alinear los procesos fronterizos.

El proyecto RTMA confía en que el historial descendente de los costos de tránsito continuará a medida que el sistema RFID comience a operar.

2.3.2 OTROS RESULTADOS NOTABLES

Los siguientes logros son notables debido a su contribución a la facilitación de comercio (y se analizan en mayor detalle en la Sección de Intervenciones):

Techos Curvos instalados en dos puestos fronterizos (La Hachadura y El Amatillo) para mejorar las condiciones de trabajo en la frontera, permitiendo a los funcionarios de control de fronteras mantener la frontera abierta 24 horas al día.

Uso de la metodología Lean Six Sigma para capacitar funcionarios de gestión fronteriza (aduanas, migración y agricultura) que concluyó en la automatización de 11 operaciones de tránsito aduanero mediante el sistema RFID.

Implementación del sistema RFID (hardware y software) en El Amatillo y La Hachadura, creando interconectividad entre las aduanas y la SIECA y sirviendo como modelo para el resto de los países de Centroamérica.

Más de 1.000 camiones enrolados en el sistema RFID.

Mejoramiento del flujo de tráfico y de la gestión vial dentro y alrededor de las zonas primarias de El Amatillo y La Hachadura.

Diseño de la plataforma de Indicadores Logísticos, CARAVANA, integrada con éxito en la plataforma de la SIECA, permitiendo publicar datos transfronterizos en tiempo real.

Más de 2.000 profesionales del sector público y privado capacitados en medidas de facilitación del comercio en toda América Central.

Vale la pena señalar que la capacitación en la metodología Lean Six Sigma permitió que el equipo del proyecto RTMA y los funcionarios fronterizos implementaran una metodología que promueve la mejora continua. La capacitación se llevó a cabo para conseguir mejoras concretas en los procesos xx xxxxx fronterizos mediante el sistema RFID, lo que permitió la realización de debates permanentes en términos de modificaciones y mejoras.

Con el diseño proporcionado por el equipo del proyecto RTMA, el gobierno de El Xxxxxxxx acordó la implementación de una estructura de trabajo de dos niveles: el primero a nivel de coordinación y el segundo a nivel técnico. Los participantes, funciones y objetivos de estos dos niveles se definen a continuación:

Grupo de Gestión y Decisión: Integrado por representantes de alto nivel de la Oficina del Comisionado Presidencial de Asuntos Fronterizos, los Ministerios de Economía, Aduanas, y el Proyecto RTMA de USAID. Se invitó a representantes de La SIECA y del Banco Interamericano

de Desarrollo a participar según los temas a ser discutidos en la agenda. Con respecto a la implementación del sistema RFID, el papel del Grupo de Gestión y Decisión fue el establecimiento de prioridades para el grupo de expertos, además de evaluar el avance en las áreas principales de la etapa de ejecución del proyecto y su planificación. El principal objetivo del grupo era proporcionar orientación y adoptar las decisiones que permitieran que se incorporara el sistema RFID a los procesos fronterizos de El Xxxxxxxx.

Mesas técnicas: Participaron expertos y, a veces, los miembros administrativos de los organismos de control fronterizo, principalmente Aduanas, la Sección de Cuarentena del Ministerio de Agricultura, Migración, CIEX El Xxxxxxxx, y miembros del proyecto RTMA de USAID. A solicitud del Gobierno de El Xxxxxxxx, se integraron representantes de la policía a las mesas de trabajo, permitiéndoles a los gobiernos tomar ventaja de los procedimientos comerciales integrados con otras autoridades fronterizas. El Proyecto RTMA solicitó que cada autoridad fronteriza estuviera representada por expertos de las divisiones de Operaciones, Desarrollo, Infraestructura TI y Planeación. Los expertos que participaron en las mesas redondas ya habían tenido contacto con el proyecto al suministrar insumos técnicos en cada fase de la aplicación de la metodología Lean Six Sigma, en el informe de su avance, y la presentación de recomendaciones técnicas para el Grupo de Gestión y Decisión. El objetivo de la Mesa Técnica fue mapear, diseñar, desarrollar procesos y supervisar la integración de sistemas TI entre las autoridades que permitan el funcionamiento del sistema RFID. Las mesas técnicas también lograron la integración de procesos entre autoridades y otras medidas de mejora en las fronteras.

2.4 LECCIONES APRENDIDAS

Se adquirieron muchas lecciones técnicas y de gestión durante la ejecución del proyecto RTMA. Las más importantes tenían que ver con la coordinación de la gestión fronteriza, mejoras en los procesos y en la infraestructura, como se describe a continuación.

Coordinación de la gestión fronteriza

Las agencias de gestión fronteriza deben entender mejor cómo las decisiones unilaterales hechas a nivel de la agencia tienen un impacto en toda la operación fronteriza, creando externalidades y contribuyendo a que existan retrasos por parte de otras agencias.

Es necesaria una coordinación bilateral para mejorar los cruces fronterizos. Esto incluye la coordinación interinstitucional y bilateral con organismos homólogos.

La infraestructura TI varía de un país y organismo a otro, haciendo que la interconectividad sea difícil.

Mejoras en los procesos

Se debe incorporar una estrategia de gestión del cambio en cualquier iniciativa de mejora de procesos ya que la resistencia al cambio es alta y muy difícil de manejar en instituciones con altos volúmenes de rotación.

El sector privado debe participar en la validación de las mejoras a los procesos antes de que los organismos de control fronterizo finalicen dichas mejoras. Este enfoque crea aceptación y asegura que el proceso reformado sea, de hecho, facilitar el comercio a los comerciantes.

Para que los Comités Nacionales de Facilitación del Comercio, de conformidad con el acuerdo de facilitación del comercio, sean eficaces, se debe fomentar continuamente el diálogo entre los sectores público y privado.

Infraestructura, iniciativas de Ingeniería Civil

Es útil obtener permisos (por ejemplo, de los municipios, obras públicas, agencias ambientales) en nombre del beneficiario (por ejemplo, Aduanas) para hacer que la iniciativa siga avanzando, según un cronograma establecido.

Se deben solicitar planos telefónicos y eléctricos antes de realizar cualquier tipo de excavación en nombre del beneficiario, y si no se encuentran disponibles dichos planos, es mejor retrasar la actividad.

Se deben obtener compromisos por escrito por parte de los beneficiarios sobre cualquier tipo de pasivo financiero que se encuentre fuera del control o alcance del proyecto (por ejemplo, la reubicación de las instalaciones físicas).

La mejora de los procesos y la capacitación dada a los funcionarios sólo significa que los tiempos transfronterizos pueden mejorar en cierta medida ya que aún existen grandes retos en términos de infraestructura (por ejemplo, limitaciones de espacio fronterizo o construcción de autopistas).

2.5 RECOMENDACIONES

A continuación se presentan recomendaciones técnicas agrupadas por actor: Aduanas, SIECA y el Comité Nacional de Facilitación del Comercio.

Aduanas

Ingresar todas las declaraciones de tránsito internacional en el XXX (Sistema Internacional de Tránsito Aduanero) que es el sistema obligatorio en El Xxxxxxxx y Guatemala.

Cumplir con sus obligaciones de reembolso (pagos no debidos o exceso de pagos) de manera oportuna ya que esto tiene implicaciones en términos de costos y de flujo de efectivo para el sector privado.

Activar el sistema de pagos electrónicos anticipados por parte de los operadores en Guatemala para las importaciones que ingresan a El Xxxxxxxx.

Para facilitar los flujos de tráfico, redireccionar las unidades de carga vacías a las oficinas de aduanas en las Chinamas, El Xxxxxxxx y Xxxxx Nuevo, en Guatemala.

Limitar el tiempo de estacionamiento permitido para los bienes autorizados dentro de las zonas primarias a solo 30 minutos.

Considerar techos curvos adicionales en la Hachadura y El Amatillo para mejorar las condiciones de trabajo para todos los funcionarios de control fronterizo (por ejemplo, la policía).

Llevar a cabo revisiones periódicas de los procesos para identificar cuellos de botella y realizar mejoras.

Seguir dando prioridad a la automatización de los procesos de migración y agricultura. Ampliar el sistema RFID para las importaciones y exportaciones.

Proteger la infraestructura del sistema RFID y los dispositivos instalados contra posibles daños o vandalismo.

Evaluar los recursos que requeriría una iniciativa antes de que esta comience, y comprometerse a ofrecer los recursos durante la ejecución de los programas.

Comité Nacional de Facilitación del Comercio

Validar todas las iniciativas de asistencia técnica con la comisión de partes interesadas.

Mejorar y llegar a un acuerdo sobre el plan de asistencia técnica para garantizar la coordinación de su entrega.

Asegurar que las necesidades específicas de los negocios o de los comerciantes estén incorporados en la agenda de facilitación del comercio.

Establecer y mantener buenas prácticas de gobernanza para el comité, especialmente en lo relativo a la transparencia, la rendición de cuentas, la capacidad de respuesta y la efectividad.

SIECA

Coordinar la sustitución y adquisición de nuevas etiquetas RFID.

Xxxxxx a coordinar los organismos gubernamentales transfronterizos para poder garantizar que las iniciativas se ejecuten de forma coherente.

Trabajar con el sector privado en el diseño de nuevas herramientas comerciales y en abordar las preocupaciones actuales de CARAVANA

Publicar indicadores transfronterizos de manera regular.

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INFORME FINAL RTMA

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