STRATEGISEN HANKINNAN SOPIMUS- JA TOIMITTAJAHALLINTA
Xxxxx Xxxxxxxx
STRATEGISEN HANKINNAN SOPIMUS- JA TOIMITTAJAHALLINTA
Case: Anestesiakoneet
Opinnäytetyö Tradenomi Liiketalous
2022
Tutkintonimike Liiketalouden ammattikorkeakoulututkinto, tradenomi (AMK) Tekijä/Tekijät Xxxxx Xxxxxxxx
Työn nimi Strategisen hankinnan sopimus- ja toimittajahallinta. Case: Anes- tesiakoneet
Toimeksiantaja Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymä Vuosi 2022
Sivut 50 sivua, liitteitä 24 sivua Työn ohjaaja(t) Xxxxx Xxxxxxxxxxx-Xxxxxxx
TIIVISTELMÄ
Tutkimuksen aiheena oli strategisen hankinnan sopimus- ja toimittajahallinta. Strategisen hankinnan sopimus- ja toimittajahallinnan kehittäminen HUS Han- kintojen vastuualueella oli käynnissä, kun opinnäytetyön valmistelu alkoi.
Opinnäytetyö keskittyi anestesia ja tehohoito -kategoriaan. Tutkimuksen rin- nalla kulki anestesiakoneiden hankinta, jonka kilpailutus oli juuri alkanut.
Työn tavoitteena oli luoda kategorialle toimintaohje strategisen hankinnan so- pimus- ja toimittajahallinnasta tulevia hankintoja silmällä pitäen. Toimintaoh- jeen tarkoituksena oli strategisen hankinnan parempi haltuunotto ja käsittelyn helpottaminen jatkossa, ja sen perusteella on mahdollista huomioida parem- min sopimuskauden aikainen toiminta.
Tutkimusmenetelmänä oli kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus, joka toteutet- tiin alan kirjallisuuden teorian avulla, haastattelemalla kategorian työntekijät ja tekemällä toimittajille suunnattu kyselytutkimus.
Haastattelujen perusteella selvisi, että strategisen hankinnan määritteleminen on haastavaa olemassa olevista ohjeista huolimatta. Lisäksi ajan puute ja työ- määrä hankaloittavat sopimus- ja toimittajahallinnan järjestelmällistä hoita- mista. Myös toimittajien vastauksista kuulsi läpi yhteistyön tärkeys ja esimer- kiksi säännöllisten palaverien järjestäminen katsottiin erittäin kriittiseksi asiaksi.
Kategorialle laadittiin sisäinen toimintaohje, jossa määriteltiin huomioitavat sei- kat hankinnan elinkaarelle. Toimittajilta saatuja kehitysehdotuksia huomioitiin anestesiakoneiden tarjouspyynnössä ja sopimusluonnoksessa. Toimintaoh- jeen käyttökelpoisuus on mahdollista arvioida myöhemmin, kun kokemuksia sen toimivuudesta on saatu.
Asiasanat: strateginen hankinta, julkinen hankinta, sopimushallinta, toimittaja- hallinta
Degree Bachelor of Business Administration
Author (authors) Xxxxx Xxxxxxxx
Thesis title Contract and supplier management for strategic procurement.
Case: Anesthesia devices
Commissioned by Joint Authority of the Helsinki and Uusimaa Hospital District Time 2022
Pages 50 pages, 24 pages of appendices
Supervisor Xxxxx Xxxxxxxxxxx-Xxxxxxx
ABSTRACT
The subject of the thesis was contract and supplier management. The thesis focused on the procurement of anesthesia and intensive care. In parallel with the thesis process tender procurement of anesthesia devices took place.
The goal of the thesis was to create guidelines for the future strategic procure- ment contracting and supplier management. The purpose of the operating guide was to improve the practices of strategic procurement and supplier management and make it easier.
The research method focused on qualitative research, which was carried out by studying research that was related to the field, interviewing employees, and making a survey which was then directed towards suppliers.
Based on the interviews it soon became clear that defining strategic procure- ment proved to be difficult regardless of the guidelines. On top of that time re- straints and the lack of employees made contracting and supplier manage- ment even more challenging. Based on the answers of the suppliers the im- portance of collaboration became even more evident, e.g., organizing meet- ings at regular intervals was vital.
An internal guideline was made to the category of anesthesia and intensive care, which defined notable factors related to the lifecycle of the procurement. The suppliers’ suggestions for improvement were taken into consideration dur- ing the tender of anesthesia devices and making the contract drafts. The ap- plication of the guidelines can later be assessed further when more experi- ences regarding its practicality have been gathered.
Keywords: strategic procurement, public procurement, contract management,
suppliers’ management
SISÄLLYS
2.1 Hankintalain kynnysarvot ja menettelyt 9
2.2 Hankintaprosessin kulku 15
3.1 Hankintastrategian merkitys 18
3.2 Hankintastrategian luominen 20
3.3 Spendianalyysi ja hankinnan määrittely 23
4 HELSINGIN JA UUDENMAAN SAIRAANHOITOPIIRIN KUNTAYHTYMÄ 25
4.2 HUS Hankintojen vastuualue 27
4.3 Anestesia ja tehohoito -kategoria 28
5.1 Laadullisen tutkimuksen periaatteet 30
5.3 Aineiston käsittely ja analysointi 34
6.1 Yksilöhaastatteluiden tulokset 35
6.3 Laadullisen tutkimuksen luotettavuus 42
LIITTEET
Liite 1. Haastattelukysymykset
Liite 2. Lomakekysely
Liite 3. Toimintaohje
Liite 4. Hankintasopimusluonnos
1 JOHDANTO
Opinnäytetyön aiheena on strategisen hankinnan sopimus- ja toimittajahallin- nan kehittäminen Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymän Hankintojen vastuualueen anestesia ja tehohoito -kategoriassa.
Anestesia ja tehohoito -kategoriaan kuuluu noin neljännes koko HUSin laite- ja tarvikehankinnoista. Näistä strategisia on valtaosa. Strategiseksi hankinnat te- kevät pienet toimittajamarkkinat, tuotteiden kriittisyys loppukäyttäjille ja koko- naisarvot. Sopimus- ja toimittajahallinta vaatii kipeästi kehittämistä, ja tämän vuoksi opinnäytetyön tavoitteena on luoda kategorialle monistettavissa oleva sisäinen toimintaohje strategisten hankintojen sopimus- ja toimittajahallintaan.
Tällä hetkellä sopimus- ja toimittajahallintaan ei voida täysimääräisesti panos- taa. Osittain panostuksen puutteeseen vaikuttaa resursointi eli kilpailutettavien hankkeiden määrä; se on valtava eikä sopimuksen aikaiseen toimintaan eh- ditä kunnolla paneutua. Tämän lisäksi sopimus- ja toimittajahallintaan ei ole ennestään olemassa selkeitä, kategoriakohtaisia ohjeita ja määriteltyjä toimin- tatapoja, joiden perusteella pystyttäisiin toimimaan. Kategoriatyön painopis- teenä on kuitenkin parempi sopimusten ja toimittajien haltuunotto sekä ennalta sovitut askelmerkit siitä, miten yhteistyötä toimittajien kanssa sopimuskaudella halutaan tehdä. Tämän kehittämiseen on HUSiin tulossa jollain aikavälillä toi- minnanohjausjärjestelmä, josta toivotaan olevan myöhemmin apua.
Toiminnanohjausjärjestelmän puuttuessa ja myöhemmin sen rinnalle yhdessä käytettäväksi tulee kuitenkin saada toimintaohje, jonka kanssa voidaan suorit- taa strategisten hankintojen sopimus- ja toimittajahallintaa anestesia ja teho- hoito -kategoriassa. Toimintaohjeeseen kirjataan käytännöt, aikataulut ja vas- tuut, jotka sisältyvät käytännössä jokaiseen strategiseen hankintaan. Päivittäi- set eli operatiiviset toimittajan kanssa suoritettavat kanssakäymiset hoitaa HUS Logistiikan Materiaalinhallinta eli niitä ei ole tarpeen huomioida kovin- kaan syvällisesti toimintaohjeessa. Toimintaohjeen tarkoituksena on nimen- omaan avata kategorian vastuulla oleva sopimus- ja toimittajahallinta.
Toimintaohjetta laadittaessa tulee huomioida julkisten hankintojen yleiset, la- kiin perustuvat seikat, HUSin omat sisäiset hankintaohjeet, kategorian erityis- piirteet, sisäisten ja ulkoisten asiakkaiden näkemykset sekä toimittajien näkö- kulma. Pelkällä sanelupolitiikalla ei välttämättä päästä hyvään yhteistyöhön sopimuskaudella vaan toimittajien toiveet, mielipiteet ja kommentit on hyvä huomioida hankintojen kilpailutuksien yhteydessä. Opinnäytetyössä näiden näkemysten kerääminen tulee luonnollisena toimenpiteenä ja saatuja vastauk- sia voidaan hyödyntää sekä toimintaohjeen laadinnassa että myöhemmin ka- tegoriatyössä esimerkiksi sopimuspohjia päivitettäessä.
Tämän opinnäytetyön tavoitteena on luoda puuttuva toimintaohje anestesia ja tehohoito -kategoriaan strategisen hankinnan sopimus- ja toimittajahallintaan. Opinnäytetyössä nostetaan esiin hankintalain näkökulmat, kategorian kehittä- mistarpeet, strategisen hankinnan tunnistaminen sekä sopimus- ja toimittaja- hallinnan haltuunoton tuomat hyödyt kategorian lisäksi myös sisäisille ja ulkoi- sille asiakkaille. Tutkimusta tehdään laadullisin menetelmin hyödyntäen haas- tatteluja ja havainnointia. Haastattelut suoritetaan sekä puolistrukturoiduin henkilökohtaisin haastatteluin että kyselylomakkeen avulla. Havainnoinnissa hyödynnetään kilpailutuksen työryhmän näkemyksiä, toiveita ja toimintatapoja. Tutkimusongelmia on kaksi:
• mitkä ovat strategisia hankintoja anestesia ja tehohoito -katego- riassa?
• mitä toimintaohjeessa tulee huomioida sopimus- ja toimittajahal- linnan osalta strategisissa hankinnoissa?
Opinnäytetyöstä ja tutkimuksen aihepiiristä on rajattu pois volyymi-, pullon- kaula- ja rutiinituotteet ja keskitytään pelkästään strategiseen hankintaan. Ra- jaus tehtiin toimeksiantajan pyynnöstä, sillä nimenomaan strategiset hankinnat ovat anestesia ja tehohoito -kategoriassa keskeisessä asemassa niiden kriitti- syyden sekä hankinta-arvon vuoksi. Toimittajamarkkinat tässä osa-alueessa ovat pienet, ja on tärkeää saada yhteistyö toimimaan jatkossa entistä parem- min.
Sopimus- ja toimittajahallintaa pilotoidaan anestesiakoneiden ja -työasemien hankinnassa. Kyseinen tuoteryhmä on strategiseksi tunnistettu hankinta, ja sen kilpailutus on parasta aikaa valmisteilla. Uuden sopimuskauden on tarkoi-
tus käynnistyä kesällä 2022, ja hankinnan perusteella hankitaan useita kym- meniä anestesiakoneita ja -työasemia HUSiin pelkästään vuoden 2022 ai- kana. Sopimuskauden pituus on 3 + 1 + 1 vuotta, ja hankinnan ennakoitu arvo on noin 6 miljoonaa euroa sisältäen lisäarvopalvelut ja optiona tarjottavat lait- teet. Mukana hankinnassa on myös kaksi erva-yhteistyökumppania, Eksote ja Kymsote. Pilotoinnin tuloksia ei käsitellä opinnäytetyössä, sillä ne selviävät vasta uuden sopimuskauden aikana pidemmällä aikavälillä.
2 JULKISET HANKINNAT
Laki julkisista hankinnoista ja käyttöoikeussopimuksista tuli voimaan vuoden 2017 alussa. Laki perustuu EU:n hankintadirektiiveihin sekä siinä huomioi- daan myös niin sanotun oikeussuojadirektiivin velvoitteet. Uudistunut laki toi helpotuksia varsinkin kansallisiin hankintoihin, eli niitä yksinkertaistettiin sekä olemassa ollutta sääntelyä purettiin. Hankintalain perimmäisenä tarkoituksena on tehostaa julkisen rahan käyttöä sekä edistää kestävän kehityksen huomioi- mista julkisissa hankinnoissa ja taata myös pk-yrityksille tasavertaiset mahdol- lisuudet osallistua hankintakilpailutukseen. Vaikka prosessi ja julkinen han- kinta ovat lailla säädeltyjä, on hankintayksiköllä edelleen mahdollisuus määrit- tää hankinnan sisältö, sopimusehdot, hinnoittelu ja muut vastaavat seikat.
Hankintayksikkö voi siis kilpailuttaa huonon ja kalliin sopimuksen niin halutes- saan. (Eskola ym. 2017, johdanto ja luku 1: Hankintalain yleiset säännökset.)
Julkisiin hankintoihin kuuluu erityyppisiä hankintoja. Näitä ovat
• tavarahankinnat
• palveluhankinnat
• rakennusurakat
• käyttöoikeussopimukset
• käyttöoikeusurakat
• suunnittelukilpailu suunnitelmalle.
Tavarahankinnat voi toteuttaa ostona, vuokraamalla, leasing-hankintana tai osamaksulla. Mukana saattaa olla myös jotain palvelua kuten asennustyötä. Palveluhankinnoissa hankitaan jotain tarvittavaa palvelua. Jos hankintaan si- sältyy sekä tavaraa että palvelua, hankinnan tyypin määrittää suurempi sisältö hankinnan kohteesta. Eli jos palvelun arvo on suurempi kuin tavaroiden, ky- seessä on palveluhankinta. Rakennusurakat pitävät sisällään nimensä mukai- sesti erilaisia rakennustöitä. Hankintalaki määrittelee tarkemmin liitteessä B
rakennusurakan. Käyttöoikeushankinta toimii palvelun periaatteella, mutta toi- mittaja hallinnoi palvelua ja kantaa siitä myös liiketoimintaan tyypillisesti kuulu- vat riskit. Käyttöoikeus myös maksaa toimittajalle joko palvelun tuottamisen muodossa tai ihan rahallisena korvauksena. Toimittajalle maksetaan käyttöoi- keudesta tavaraan. Käyttöoikeusurakka puolestaan noudattaa rakennusura- kan määritelmää, ainoastaan toteuttaminen ja siihen liittyvä riski on toimitta- jalla, hankintayksikkö saa käyttöoikeuden urakan kohteeseen. Suunnittelukil- pailutuksessa voidaan hankkia erimerkiksi arkkitehtisuunnitelmia. (Kontio ym. 2017, luku 3: Julkisia hankintoja koskevat säännöt.)
2.1 Hankintalain kynnysarvot ja menettelyt
Hankintalaissa määritellään menettelyt vain EU-kynnysarvon ylittäville hankin- noille. Menettelyt ovat pääosin samoja kuin mitä aiemman lain aikaan. Kansal- lisen kynnysarvon ylittäville hankinnoille ei virallisia menettelyitä ole määritelty lainkaan vaan lähinnä ohjeistettu. (Xxxxxxx ym. 2007, luku 2: Hankintalain so- veltamisala.)
Kuva 1. Julkisen hankinnan kynnysarvot (Julkisten hankintojen neuvontayksikkö, 2019)
Kuvassa 1 esitetään tällä hetkellä voimassa olevat hankintojen kynnysarvot. Hankintalain 25. §:ssä mukaiset kansalliset kynnysarvot koskevat kaikkia julki- sia toimijoita, mutta saman lain 26. §:n mukaiset EU-kynnysarvon ylittävät
hankinnat on jaoteltu valtion keskushallintaviranomaisiin ja muihin hankintayk- siköihin. Lisäksi hankintalain 13. §:n mukaisesti on vielä eritysalat erikseen mainittu. Alle kansallisen kynnysarvon eli kokonaisarvoltaan tavarahankin- noissa alle 60 000 euron hankinnat, rakennusurakoissa alle 150 000 euron hankinnat, sosiaali- ja terveyspalveluiden liitteen E kohtien 1–4 alle 400 000 euron hankinnat ja muut erityispalvelut liitteen E kohtien 5–15 alle 300 000 eu- ron hankinnat sekä käyttöoikeussopimusten alle 500 000 euron hankinnat ei- vät ole hankintalain piirissä, vaan ne ovat niin kutsuttuja pienhankintoja. (Jul- kisten hankintojen neuvontayksikkö 2019.)
Valtion keskushallintaviranomaisten EU-kynnysarvot ovat tavara-, palvelu- ja suunnittelukilpailuiden hankinnoissa 140 000 euroa ja rakennusurakoissa taas 5 382 000 euroa. Muiden julkisten hankintayksiköiden EU-kynnysarvot vastaa-
vissa ryhmissä ovat 215 000 euroa ja 5 382 000 euroa. Eritysalojen osalta taas EU-kynnysarvot ovat tavaroiden, palveluiden ja suunnittelukilpailuiden kohdalla 431 000 euroa, liitteen C mukaiset sosiaali- ja terveyspalvelut ja muut erityiset palvelut taas 1 000 000 euroa. Rakennusurakoiden ja käyttöoikeusso- pimusten EU-kynnysarvo eritysaloilla on 5 382 000 euroa. (Julkisten hankinto- jen neuvontayksikkö 2019.)
Kaikki kynnysarvot ovat arvonlisäverottomia summia. EU-kynnysarvot perus- tuvat komission asetukseen sekä GPA-sopimukseen ja niitä tarkistetaan kah- den vuoden välein. Kansalliset kynnysarvot ovat taas Suomen oma valinta ja ne ovat muutettavissa vain lakimuutoksella. (Julkisten hankintojen neuvonta- yksikkö 2019.)
Kynnysarvoa arvioitaessa on huomioitava hankinnan laajuus eli kuinka pitkä sopimuskausi on tulossa, mahdolliset optiot, muut hankintaan sisältyvät kus- tannukset ja hankintayksikön kaikkien toiminnallisten yksiköiden tarpeet. Ko- konaisarvo on laskettava ja arvioitava suurimman mahdollisen kokonaissum- man perusteella. Hankintojen pilkkominen pienempiin kokonaisuuksiin kynnys- arvojen kiertämiseksi on kiellettyä. (Eskola ym. 2017, luku 4: Kynnysarvot.)
Tärkeimpiä periaatteita julkisissa hankinnoissa ovat tarjoajien tasapuolisuus ja syrjimättömyys sekä avoimuus. Kaikkia on kohdeltava tasapuolisesti eikä sel- keää syrjintää saa ilmetä. Tällöin hankinnan toteutusta ei esimerkiksi voi rajata
vain tietyltä alueelta tulevalle toimijalle, vaan koko EU:n alueen yrityksillä tulee olla mahdollisuus osallistua kilpailutukseen. Avoimuus korostuu koko proses- sin läpinäkyvyydestä eli tieto hankinnasta tulee olla kaikille avointa. Kaikki asiakirjat eivät kuitenkaan ole automaattisesti julkisia vaan niiden osalta huo- mioidaan myös julkisuuslainsäädäntö. (Kontio ym. 2017, luku 1: Xxxxxxxx.)
Kuva 2. EU-hankintamenettelyt
Kuvassa 2 on mainittu EU-kynnysarvon ylittävien hankintojen hankintamenet- telyt. Kansallisten hankintojen osalta laki määrittää, että hankinnat tulee to- teuttaa 3. §:n 1 momentin mukaisesti. Vain suorahankinnoissa on noudatet- tava samoja periaatteita, kuin EU-kynnysarvon ylittävissä hankinnoissa. (Fin- lex 2016.)
Pääsääntöisesti hankinnat toteutetaan avoimella menettelyllä, jolloin kaikilla halukkailla tahoilla on mahdollisuus tutustua tarjouspyyntöasiakirjoihin ja jättää oma tarjouksensa. Avoimessa menettelyssä koko hankinnan kohde, sen to- teutustapa ja sopimusehdot ovat ennalta määriteltyjä eikä niissä ole neuvotte- luvaraa. Kaikki tarjoukset, jotka täyttävät hankinnalle ja tarjoajalle asetetut vaatimukset, huomioidaan tarjousvertailussa. Jos jokin tarjous tai tarjoaja ei vaatimuksia täytä, se hylätään. Tarjouksista valitaan paras tarjouspyynnössä
määriteltyjen perusteiden mukaisesti. (Xxxxxxx ym. 2007, luku 4: EU-hankinta- menettelyt.)
Toisena vaihtoehtona on rajoitettu menettely, jossa nimensä mukaisesti vali- taan osallistumishakemusten perusteella ennalta ilmoitettu määrä tarjoajia. Valinta voi liittyä tarjoajaan eli tämän kelpoisuusehtoihin tai muihin hankintayk- sikön ilmoittamiin tietoihin. Tämän jälkeen on varsinaisen tarjouskierroksen aika ja tarjoukset käsitellään sekä vertaillaan avoimen menettelyn tapaan.
Myös tässä menettelyssä on vaatimukset ja ehdot määritelty ennakkoon eikä niistä neuvotella tarjoajien tai voittajan kanssa. (Xxxxxxx ym. 2007, luku 4: EU- hankintamenettelyt.)
Neuvottelumenettelyssä nimensä mukaisesti neuvotellaan. Xxxx hankinnan to- teuttamistavasta tai sopimuksen sisällöstä. Kyseessä on kaksivaiheinen me- nettely. Hankinnasta julkaistaan ensin hankintailmoitus, jossa kuvataan han- kinnan kohde pääpiirteittäin sekä ehdottomat pakolliset vaatimukset ja vertai- luperusteet, joiden mukaan lopullinen hankintapäätös tullaan tekemään. Kaik- kia vaatimuksia tai ehtoja ei ole tässä vaiheessa vielä lyöty lukkoon. Halukkaat tarjoajat voivat ilmoittautua osallistumishakemuksella ja hankintayksikkö valit- see saapuneista hakemuksista soveltuvat ehdokkaat neuvotteluihin eli toteu- tustavan toiseen vaiheeseen. Näiden ehdokkaiden kanssa käydään neuvotte- luja, joiden perusteella jäljellä olevat ehdokkaat antavat sitovan tarjouksen ja hankintayksikkö valitsee niiden perusteella sopimuskumppanin. (Xxxxxxx ym. 2007, luku 4: EU-hankintamenettelyt.)
Kilpailullinen neuvottelumenettely noudattaa pääpiirteittäin neuvottelumenette- lyn kulkua. Suurin ero on se, että kilpailullisessa neuvottelumenettelyssä han- kinnan kohde tai hankinnan toteuttaminen on väljemmin määritelty; ehdokas voi siis tuoda oman näkemyksensä toteutuksesta esille ja hankintayksikkö puntaroi esitettyjä vaihtoehtoja. Pakollisia vaatimuksia tai vertailuperusteita ei ole vielä hankintailmoitukseen määritelty. Lopulta tehdään valinta ja tarvitta- essa vielä valintapäätöksen jälkeen hiotaan sopimuksen yksityiskohtia. (Pek- kala ym. 2007, luku 4: EU-hankintamenettelyt.)
Täysin uusi menettely on innovaatiokumppanuus. Menettelyn tarkoituksena on mahdollistaa innovatiivisten tavaroiden ja palveluiden sekä urakoiden han- kinta. Innovaatiokumppanuus on tavallaan tutkimus- ja kehittämistoimintaa, mutta ei pelkästään sitä. Kumppanuudella tavoitellaan parempaa julkisen ra- han käyttöä tehostuneena palveluna ja laadukkaampana lopputuotteena. Jos innovaatiokumppanuus pitää sisällään jonkin tavaran kehittämisen, ei kysei- sen tavaran hankintaa tarvitse enää erikseen kilpailuttaa vaan se hankitaan suoraan sopimuskumppanilta. Tähän menettelyyn sisältyy myös molemmin- puolista riskiä, jos toteutus ei onnistukaan odotetusti, ja riskiä voidaan pienen- tää jakamalla innovaatiokumppanuus useammalle osapuolelle. (Pekkala ym.
2007, luku 4: EU-hankintamenettelyt.)
Hankintalaki mahdollistaa myös suorahankinnan. Suorahankinta toteutetaan hankkimalla tuote tai palvelu yhdeltä toimittajalta ilman muita osallistuvia ta- hoja. Koska julkisten hankintojen pääperiaate on avoimuus ja tasapuolisuus, on suorahankinnan käytölle asetettu kovat kriteerit. Suorahankintaa voi käyt- tää, jos
• avoimessa tai rajoitetussa menettelyssä ei saatu tarjouksia ol- lenkaan tai saadut tarjoukset oli hylättävä tarjouspyynnön vas- taisena
• teknisestä tai yksinoikeuden suojaamisesta johtuva peruste eli vain tietty toimittaja voi tavaran tai laitteen toimittaa
• taideteoksen tai taiteellisen esityksen hankinta, kun kyseessä on ainutkertainen teos
• äärimmäinen kiire, jota hankintayksikkö ei ole ennalta voinut aavistaa tai muuten ennakoida
• vain tutkimusta tai tuotekehitystä varten valmistetut tavarat
• suunnittelukilpailutuksen perusteella hankittava palvelu
• lisätilaus olemassa olevan toimituksen tai laitteiston laajenta- misen yhteydessä.
EU-kynnysarvon ylittävästä suorahankinnasta on julkaistava suorahankintail- moitus ennen hankintasopimuksen solmimista. Myös suorahankinnassa on oi- kaisu- ja valitusoikeus. (Xxxxxxx ym. 2007, luku 4: EU-hankintamenettelyt.)
Puitejärjestelyssä hankintayksikkö on tehnyt yhden tai useamman tarjoajan kanssa määräaikaisen sopimuksen, jossa vähintäänkin osa ehdoista on etu- käteen vahvistettu. Menettely on suljettu eli mukaan on valittu vain tietyt toimi- jat eikä sopimuskauden aikana oteta lisää. Jos kaikkia ehtoja ei ole vahvis-
tettu, tulee hankintakauden aikana kilpailuttaa sisäisesti puitejärjestelyyn kuu- luvien toimijoiden kesken hankittava tuote tai palvelu. Jos kaikki ehdot, myös hinnat, on vahvistettu, ei erillistä sisäistä kilpailutusta tarvita vaan tuotteet ja palvelut hankintaan järjestelyn ehtojen mukaisesti. Puitejärjestely solmitaan avoimen tai rajatun menettelyn taikka neuvottelumenettelyn perusteella. (Kuuttiniemi & Lehtomäki 2017, s. 148–149.)
Sähköinen huutokauppa on menettely, jossa tuotteiden hinnat elävät. Menet- tely vaatii ensin avoimen, rajoitetun tai neuvottelumenettelyn taakseen tai sitä voidaan käyttää puitejärjestelyn sisällä. Mikäli sähköistä huutokauppaa käyte- tään, se tulee mainita alkuperäisessä hankintailmoituksessa. Sähköisessä huutokaupassa on kerrottava tarkkaan perusteet, joiden mukaan hankinta tul- laan toteuttamaan ja miten saadut tarjoukset vertaillaan. (Xxxxxxxxxxx & Lehto- mäki 2017, s. 150–151.)
Dynaaminen hankintajärjestelmä on perusperiaatteeltaan puitejärjestelyn kal- tainen, mutta se on koko olemassaolonsa ajan avoin kaikille vähimmäisvaati- mukset täyttäville tarjoajille. Sen kestoaikaa ei ole laissa rajattu, ja sen voi- massaoloa voidaan jatkaa tai järjestelmä voidaan lopettaa erillisellä ilmoituk- sella. Se on pääsääntöisesti tarkoitettu hyvin tavanomaisille ja yleisesti kau- pan oleville tuotteille tai palveluille. Dynaamisen hankintajärjestelmän kohde määritellään perustamisilmoituksessa, ja hankintayksikön tulee kilpailuttaa kaikki järjestelmän piiriin kuuluvat järjestelmässä. Yksittäiset hankinnat teh- dään siis sisäisinä kilpailutuksina ja jokaiselle kilpailutukselle tulee määrittää kokonaistaloudelliset perusteet, joiden perusteella varsinainen hankintapäätös tehdään. (Kuuttiniemi & Lehtomäki 2017, s. 151–152.)
Suunnittelukilpailu perustuu tuomaripeliin ja siinä voidaan antaa jopa palkin- toja. Osallistujien määrää voidaan rajoittaa hankintayksikön harkinnan perus- teella, mutta on kuitenkin huomioitava riittävä osallistujamäärä. Maantieteelli- nen rajaus on kiellettyä. Tuomaristo arvioi saapuneet tarjoukset riippumatto- masti. Tuomaristo voi käydä osallistujien kanssa vuoropuhelua esimerkiksi tar- kentavien kysymysten muodosta, joskin tämä tulee tarkoin dokumentoida. Ar- vioinnista tehdään pöytäkirja, johon on merkitty vertailu, paremmuusjärjestys, kommentit ja se vahvistetaan koko tuomariston allekirjoituksilla. Voittaneen kanssa solmitaan hankintasopimus. (Finlex 2016.)
2.2 Hankintaprosessin kulku
Vaikka menettelytapoja on monia ja varsinaisen prosessin kulku eroaa tavasta riippuen, on tietyt osa-alueet kaikille samoja. Ensimmäinen vaihe on hankin- nan suunnittelu ja valmistelu. Kun puhutaan julkisten varojen käytöstä, tulee hankinnat toteuttaa ammattimaisesti ja taloudellisesti. Hankintayksikön kan- nattaa siis perehtyä hankinnan kohteeseen ja markkinoihin huolella, jotta pro- sessi toimii jatkossa sujuvasti. Koko prosessi voi kestää kuukausia, joten riit- tävä ajallinen resursointi on tarpeen. Tarvittaessa voidaan järjestää markkina- kartoitus, jolloin hankintayksikkö saa tietoonsa potentiaalisia tarjoajia sekä mil- laisia tuotteita tai palveluita heillä on tarjota. Markkinakartoitusta ei kuitenkaan pidä tehdä huvin tai varmuuden vuoksi, vaan tähtäimessä tulee aina olla han- kintasopimus. (Julkisten hankintojen neuvontayksikkö 2019.)
Suunnittelu- ja valmisteluvaiheen jälkeen on aika laatia hankintailmoitus tai tarjouspyyntö. Vähän menettelystä riippuen, on hankintailmoituksessa tai tar- jouspyynnössä kuvattava hankinnan kohde niin tarkasti kuin se on mahdol- lista. Avoimessa tai rajatussa menettelyssä taikka puitejärjestelyn tai dynaami- sen hankintajärjestelmän sisäisessä kilpailutuksessa hankkeen kohde ja ver- tailukriteerit on kuvattava yksityiskohtaisesti. Hankintayksikkö päättää itse, mitä se tarvitsee ja millaisilla ominaisuuksilla sekä millä ehdoilla se on valmis hankintasopimuksen tekemään. Hankintailmoituksesta tai tarjouspyynnöstä on käytävä ilmi, milloin osallistumishakemukset tai tarjoukset tulee viimeistään jättää, millä kielellä tarjouksen voi antaa ja mihin ne toimitetaan, mitä taloudel- lisia, teknisiä tai ammatillisia vaatimuksia on itse tarjoajalle, mitä vaatimuksia on hankinnan kohteelle ja miten varsinainen valinta tullaan tekemään. (Julkis- ten hankintojen neuvontayksikkö 2019.)
Kun osallistumishakemukset tai tarjoukset ovat saapuneet, tulee hankintayksi- kön varmistua tarjoajien soveltuvuudesta. Mikäli asetetut soveltuvuusvaati- mukset eivät täyty, osallistumishakemus tai tarjous tulee hylätä. Myös hankin- talakiin on kirjattu pakollisia ja harkinnan varaisia poissulkuperusteita, jotka hankintayksikön on otettava huomioon tarjoajien kelpoisuutta selvitettäessä.
Neuvottelu- tai kilpailullisessa neuvottelumenettelyssä tässä vaiheessa siirry-
tään neuvottelemaan vielä avoimeksi jääneistä asioista ja tämän jälkeen saa- daan lopulliset tarjoukset. Tarjouksia vertailu tulee tehdä vain ja ainoastaan hankintailmoituksessa tai tarjouspyynnössä määriteltyjen vertailuperusteiden mukaisesti mitään pois jättämättä tai mitään lisäämättä. Kun vertailu on tehty, on kilpailutuksen voittaja selvillä. (Xxxxxxx ym. 2007, luku 8: Tarjoajan soveltu- vuutta koskevat vaatimukset EU-hankinnoissa, luku 9: Tarjouksen vertailu ja valinta EU-hankinnoissa.)
Kilpailutetusta hankinnasta tulee aina tehdä hankintapäätös. Päätöksessä il- moitetaan kilpailutuksen lopputulos perusteluineen ja muut oleelliset seikat, kuten tarjoajien tai tarjousten hylkääminen. Hankinta voidaan myös tarvitta- essa keskeyttää, mutta keskeytyksen tulee niin ikään olla perusteltu. Oli lop- putulos hankinnasta kumpi tahansa, päätökseen liitetään mukaan oikaisuvaa- timus- ja valitusohjeet. Hankintapäätös liitteineen annetaan tiedoksi kaikille kil- pailutukseen osallistuneille tarjoajille. Tiedoksiannosta alkaa odotusaika. EU- kynnysarvon ylittävissä hankinnoissa odotusaika on 14 vuorokautta tiedoksi- annosta, dynaamiseen hankintajärjestelmään tai puitejärjestelyyn perustu- vissa sisäisissä kilpailutuksissa taas 10 vuorokautta. (Kuuttiniemi & Lehtomäki 2017, s. 185–186.)
2.3 Hankinnan sopimuskausi
Kun oikaisu- ja valitusaika on ummessa, voidaan siirtyä varsinaisen hankinta- sopimuksen tekemiseen. Sopimuskausi on voimassa hankintailmoituksessa tai tarjouspyynnössä määritellyn ajan. Hankintasopimuksessa määritellään kummankin osapuolen oikeudet ja velvollisuudet sekä muut sopimuskauden aikaiset tapahtumat. Sopimuskauden aikana on tarpeen tarkastella, että laa- dittua sopimusta myös noudatetaan. Suuremmissa ja taloudellisesti merkittä- vissä sopimuksissa saattaa olla tarpeen erillisen ohjaus- tai johtoryhmän ni- meäminen, joka omalta osaltaan huolehtii sopimuksen mukaisesta toimin- nasta. Ohjaus- tai johtoryhmä käsittelee myös reklamaatioita eli jos sopimus- kauden aikana tulee huomautettavaa tuotteista tai palveluista. (Aarto ym.
2009, s. 20–21.)
Sopimuskauden lähestyessä loppua on hyvä analysoida mennyt sopimus- kausi ja sen aikaiset tapahtumat. Varsinkin silloin, jos on tarve kilpailuttaa vas- taava kokonaisuus uudelleen. Mitä ongelmia on mahdollisesti ollut, mitä uutta tulisi ottaa huomioon seuraavalla kerralla, miten tuotteita tai palveluita on käy- tetty. Analysointi auttaa myös hahmottamaan hankinnan strategista merkitystä ja ennakoimaan tulevaa sopimuskautta vanhan datan perusteella. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 104–105.)
Yhteistyö sopimuskauden aikana on todella tärkeää. Kun kummallakin sopi- musosapuolella on sama päämäärä eli sopimuksen täyttäminen ja se tehdään hyvässä yhteisymmärryksessä, on sopimus- ja toimittajahallinta hankintayksi- kölle helpompaa. Sopimuskauden aikana voidaan myös yhdessä kehittää kummankin toimintaa entistä paremmaksi. Liikaa paukkuja ei kuitenkaan kan- nata laittaa ihan jokaiseen sopimukseen ja toimittajaan vaan enneminkin xxx- xxxxxx seuraamaan ja johtamaan strategiseksi luokiteltujen hankintojen sopi- mus- ja toimittajahallintaa. Toki jokainen hankintasopimus on tärkeä, mutta harvalla organisaatiolla on resursseja ylläpitää tiivistä ja henkilökohtaista suh- detta kaikkiin toimittajiin, joiden kanssa sillä on sopimuksia olemassa. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 280–281, 295–296.)
3 HANKINTASTRATEGIA
Hankintalaki ohjaa julkisia hankintayksiköitä suunnittelemaan hankintansa hy- vin ja ennakoidusti. Tämä tarkoittaa käytännössä hankintastrategian laati- mista. Kun kehitetään julkisia hankintoja, on suunnitelmallisuus ja strategisen tason ohjaus eriarvoisen tärkeää. (Eskola ym. 2017, luku 1: Hankintalain ylei- set säännökset.)
Vuonna 2020 julkaistiin ensimmäinen kansallinen hankintastrategia Valtiova- rainministeriön ja Kuntaliiton toimesta. Opas on syntynyt Hankinta-Suomen ai- kaansaannoksena ja sen on tarkoitus edesauttaa julkisia hankintayksiköitä luomaan oma hankintastrategia, hyödyntämään yhteistyötä ja antaa työkaluja omaan toimintaan. (Valtiovarainministeriö 2020.)
3.1 Hankintastrategian merkitys
Kun mietitään julkisen hankinnan vuosiarvoa, ymmärretään paremmin, miksi strategiaa tarvitaan hankintoihin. Noin 35 miljardia euroa kuluu Suomessa jul- kisten hankintojen toteuttamiseen eli kyseessä ei ole ihan nappikauppaa. Jos ja kun hankintoja toteutetaan strategisesti järkevästi, sillä on vaikutusta niin tuotteiden ja palvelun hintalappuun kuin globaalisti merkittäviin asioihin kuten kestävään kehitykseen, vastuullisuuteen ja ympäristönäkökulmiin. Sivussa tu- lee sitten työllistämisvaikutukset ja muut lieveilmiöt, jotka vaikuttavat kansan- talouteen. (Valtiovarainministeriö 2020.)
Yleensä valokeilaan julkisuudessa pääsee vähemmän onnistuneet hankinnat, kuten vaikka maskikaupat tai laittomat suorahankinnat. Jotta jatkossa enem- män palstatilaa voisi saada onnistumiset, on kansallisessa hankintastrategi- assa otettu huomioon kahdeksan eri osa-aluetta, jotka ovat kehittämisen alla. Nämä osa-alueet ovat
• strateginen johtaminen
• hankintataidot
• tietojohtaminen ja vaikuttavuus
• toimivat hankinnat
• innovaatiot
• taloudellinen kestävyys
• sosiaalinen kestävyys ja
• ekologinen kestävyys.
Näillä kaikilla osa-alueilla on oma, tärkeä merkityksensä kansallisen hankinta- strategian sisällössä ja ne huomioimalla suomalainen julkinen hankintatoimi pystyy tekemään entistä vaikuttavampia ja parempia hankintoja. (Valtiovarain- ministeriö 2020.)
Strateginen hankintatoimi eroaa perinteisestä monella eri tapaa. Siinä missä perinteinen hankintatyö keskittyy rutiininomaiseen toimintaan eli lähinnä suo- rittamiseen, strateginen hankkija puolestaan pyrkii kehittämään toimintaansa ja etsimään jatkuvasti uusia innovaatioita, tapoja ja yhteistyökumppaneita han- kintojen toteuttamiseksi. Toimittajahallinnalla on tärkeä osa strategisen hank- kijan työtä, sillä yhteistyöllä pyritään aina parempiin lopputuloksiin. Säännölli- nen yhteydenpito toimittajiin, raportointi, poikkiorganisatorinen toiminta ja määrätietoinen kehittäminen kuuluvat olennaisena osana hankintastrategian
määrittelyyn. Linjavedot strategian sisällä ovat tarpeen ja yleensä niihin sisäl- tyvät keskeiset tavoitteet, ulkoistamiseen liittyvät toimet, avaintoimittajien tun- nistaminen sekä organisointi oman hankintayksikön ja toimittajien rajapinnan periaatteiden määrittely. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 132–136.)
Jos halutaan onnistua hankinnassa, on ammattitaitoinen hankintahenkilöstö avainasemassa. Organisaatioiden sisäinen ja itsejärjestämä koulutus tukee ul- kopuolista koulutusta ja mahdollisuuksien mukaan kannattaa hyödyntää myös oppilaitosten kurssitarjontaa. Hankintayksikön kannattaa kartoittaa oman hen- kilökuntansa taitotaso ja vahvistaa osaamista entisestään. Kehittäminen tulee kohdistua sellaisiin kohteisiin, joiden kehittämisestä on suoranaista hyötyä niin strategisella kuin operatiivisella tasolla. Valtio järjestää neuvontaa niin hankin- tayksiköille kuin tarjoajillekin. (Valtiovarainministeriö 2020.)
Kuva 3. Hankinnan keinoilla on monisyiset vaikutukset organisaation kilpailukykyyn (Iloranta ja Pajunen-Muhonen 2018)
Organisaation hankintaosaamisella on suora yhteys kannattavuuteen. Iloranta ja Pajunen-Muhonen (2018) ovat koonneet kuvaan 3, miten hankinta voi vai- kuttaa kilpailukykyyn. Kun tehdään viisaita ratkaisuja hankintatoimen ja toimit- tajahallinnan johtamisen saralla, on sillä kauaskantoisia vaikutuksia koko kan- nattavuuteen. Tällä tarkoitetaan sekä kustannuksia, katteita, liikevaihtoa, mai- netta että strategisen ostajan asemaa. Vaikka hankintapäätöksen tekemisen jälkeen saattaa organisaatiolle tulla kustannuksia esimerkiksi käyttöönoton tai
asennuksen takia, hyvin hallittu toimittajayhteistyö tuottaa pitkässä juoksussa kannattavuuden parantumista. Julkisen hankintayksikön tulee myös osata päästää irti vanhoista tavoista ja kehittää toimintaansa enemmän poikkiorgani- satorisesti palvelemaan omia asiakkaitaan, kuuntelemaan heidän tarpeitaan ja löytämään toimittajamarkkinoilta uusia, potentiaalisia tapoja toteuttaa hankin- toja ja kokonaisuuksia. Mitä enemmän hankintatoimi kehittyy ja muotoutuu, sitä enemmän löytyy uusia kehittämiskohteita. Maineen kasvattaminen hyvänä sopimuskumppanina tuottaa parempaa kilpailua, tarjouksia ja sopimustoimin- taa. Yhteistyön hankintaorganisaation ja toimittajien välillä tulee olla hyvässä hengessä tapahtuvaa ja molemminpuolisesti toimivaa, jotta päästään haluttui- hin lopputuloksiin. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 25–27.)
Hankintojen näkeminen strategisena työkaluna organisaation johtamisessa on ensiarvoisen tärkeää ja edellyttää organisaatiolta hankintojen strategista luo- kittelua. Tunnistaminen ja luokittelu ovat kuitenkin vasta alkua. Suurin vaikutus tulee siinä vaiheessa, kun strategisiin hankintoihin osoitetaan tarpeelliset re- surssit. Strateginen hankinta edellyttää panostusta varsinaisen kilpailuttami- sen lisäksi varsinkin sopimuskaudella ja sen loppumisen lähestyessä, jotta voidaan valmistella uutta kilpailutusta. Kun hankintoja ruvetaan johtamaan strategisesti, tulee miettiä uudelleen koko organisaation tarpeet, potentiaali ja resurssien riittävyys. Usein julkkiksisissa organisaatioissa panostetaan pelk- kään kilpailutusvaiheeseen ja muu hankinnan tarve, kuten sopimushallinta, jää paitsioon. Strategisten hankintojen kohdalla tarvitaan pitkäjänteistä suunnitel- maa ja tarvittavat resurssit koko elinkaaren ajaksi parhaan mahdollisen loppu- tuloksen mahdollistamiseksi. Henkilöstön osaamista tulee proaktiivisesti kehit- tää ja osaamista ylläpitää sekä seurata, jotta varmistutaan ammattimaisen hankinnan toteutuminen. Suurissa hankintaorganisaatioissa melkeinpä välttä- mätöntä on oikeinlaiset, hankintojen toimia tukevat tietojärjestelmät ja niiden täysmääräinen hyödyntäminen ovat käytännössä ehdoton vaatimus ammatti- maisen johtamisen varmistamiseksi. (Martelius 2020.)
3.2 Hankintastrategian luominen
Strategisen johtamisen perustana on ymmärrys strategisesti merkittävistä hankinnoista ja toimista, joilla hankintayksikkö voi edistää omia tavoitteita ja
niiden saavuttamista. Hankintayksikön tulee tunnistaa volyymiltään ja vaikutta- vuudeltaan tärkeät hankintakokonaisuudet ja johtaa hankintatoimea ammatti- maisesti. Mittaamalla, seuraamalla ja tarkastelemalla hankintoja yksityiskoh- taisesti ja yli sopimuskausien saadaan laajempi käsitys ja paremmin hankin- tayksikköä palvelevaa tietoa. Julkisen hankintayksikön tulee myös aina tiedos- taa tulosvastuu omistajien suuntaan. Hyvällä strategisella johtamisella on myös kauaskantoisemmat seuraukset, mahdollisiin kriisitilanteisiin on voitu en- nakolta varautua ja riskien minimoimiseksi on tehty kaikki mahdollinen. (Valtio- varainministeriö 2020.)
Kun organisaatiolle luodaan omaa hankintastrategiaa, tulee ottaa huomioon ja kartoittaa seuraavat seikat
• mikä on tarve
• mitä resursseja on käytettävissä
• miten hankinta tullaan toteuttamaan tai mitä menettelytapoja organisaatiossa painotetaan
• miten henkilöstö osallistetaan hankintoihin
• mitä vaatimuksia asettaa sekä hankintalaki että muut toimintaa ohjaavat lait
• xxxxxxxxx laatua odotetaan palveluilta ja miten huomioidaan kustannustehokkuus
• miten suhtaudutaan muuttuviin ja lisääntyviin palveluntarjoajiin
• kuinka toimintatavat saadaan jalkautettua ja käyttöönotettua. Silloin kun julkinen organisaatio laatii hankintastrategiansa hyvin, on sillä suora vaikutus myös markkinoihin. Potentiaalisille tarjoajille on ennalta sel- keää mitä kilpailutuksia on mahdollisesti tulossa ja miten he itse voivat muut- taa toimintaansa pärjätäkseen kilpailutuksessa esimerkiksi erilaisten investoin- tien avulla. Tosin tällä hetkellä vain murto-osa hankintayksiköistä on julkaissut hankintastrategiansa. Osa strategian julkaisseista hankintayksiköistä myös yl- läpitää julkisesti nähtävillä olevaa kilpailutuskalenteria juuri aikatauluttamisen viitteeksi. Kilpailutuskalenteriin on hankintayksikkö arvioinut tulevat kilpailutus- tarpeet ja niiden alustavan aikataulun. (Eskola ym. 2017, luku 1: Hankintalain yleiset säännökset.)
Monet organisaatio hyödyntävät jo lähtökohtaisesti yhteishankintoja muiden hankintayksiköiden kanssa. Tämä johtaa myös siihen, että oman organisaa- tion hankintaosaaminen jää ohueksi. Tehtiin hankinnat sitten omin voimin taikka yhteishankintana, tulisi kuitenkin olla hankintojen päälle ymmärtäviä henkilöitä myös talon sisällä eikä yksinomaan luottaa toisen hankintayksikön
tekemiin ratkaisuihin hankintoja toteutettaessa. Henkilökunnan koulutus on hankintastrategian luomisessa elintärkeää. Tämä mahdollistaa kustannusten paremman ennakoimisen tulevalla hankintasopimuskaudella, mitä ylimääräisiä kuluja hankinnasta voi organisaatiolle syntyä esimerkiksi jäte- tai asennuskus- tannusten muodossa ja miten hankintojen aikataulutusten kanssa tulee toimia. (Eskola ym. 2017, luku 3: Yhteishankinnat ja hankintojen varaaminen.)
Hankintastrategian tulisi olla päivittäisessä toiminnassa käytettävä ja helpottaa julkisen hankintatoimen työtä, eikä vaikeuttaa sitä. Strategia on ylipäätään työ- kalu, jonka avulla organisaatio laatii omat pelisääntönsä. Hankintojen kohdalla strategia voi yksinkertaisesti kertoa, miten organisaation hankinnat toteutetaan lain vaatimalla tavalla kokonaistaloudellisesti edullisimmin. (Viitala & Jylhä 2013, luku 5: Liiketoimintastrategia.)
Organisaation omat arvot ja visiot ohjaavat myös laadittavaa hankintastrate- giaa. Esimerkkinä mainittakoon kilpailutuksen kohteen määrittäminen niin, että Pk-yrityksillä on siihen mahdollisuus osallistua joko yksin tai vähintäänkin ryh- mittymänä. Sopimuskauden pituus, mahdolliset sanktiot ja työllistämismahdol- lisuudet voivat olla keinoja, joilla julkinen toimija voi vaikuttaa Pk-yritysten osallistumismahdollisuuteen ja –halukkuuteen. Selkeästi rakennettu ja jäsen- nelty hankintastrategia on suoraan toimeenpanokelpoinen eikä arvot jää vain kauniiksi korulauseiksi koristamaan kotisivuja tai juhlapuheissa mainittavaksi. (Hankintaturisti 2016.)
Hankintastrategian luomisessa kannattaa pohtia, olisiko syytä siirtyä enna- koivaan eli proaktiiviseen hankintaotteeseen. Perinteinen ”ostetaan kun on tarve” -ajattelu täyttää kyllä senhetkisen tarpeen, muttei ennakoi tarpeeksi tu- levaa. Kun hankintoja johdetaan suunnitelmallisesti ja katsotaan pidemmälle tulevaisuuteen, parantaa se organisaation mahdollisuuksia reagoida muutok- siin, löytämään uusia ratkaisuja jo ennakkoon sekä suunnittelemaan ja resur- soimaan toimintaansa aiempaa paremmin. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 95–96.)
3.3 Spendianalyysi ja hankinnan määrittely
Julkisen organisaation hankinnat muodostuvat monista erilaisista tavaroista, palveluista ja urakoista. Nämä keskenäänkään ovat harvoin samanlaisia, vaan variaatioita on jokaisen ryhmän sisällä lukemattomia. Jokaisessa hankinnassa on omat erityispiirteensä, vaatimuksensa ja toimittajamarkkinansa. Jokainen hankinta on myös arvoltaan erilainen. Jotta hankinnat voidaan paremmin mää- ritellä, on kategoriamallinen hankintatapa yksi hyvä vaihtoehto. Tällöin tunte- mus tietyn kategorian hankintoihin kasvaa kategoriassa työskentelevillä ja näi- den hankintojen ominaispiirteet voidaan ottaa paremmin huomioon. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 146–147.)
Hankintatietojen kartoitus eli spendianalyysi on yksi kehittämistoimen kulmaki- vistä. Kun kerätään tarkkaa tietoa hankintamääristä, hankintaan sisältyvistä tuotteita, niiden käyttökustannuksista, käyttäjäkunnasta ja toimittajapoolista, voidaan tehdä parempaa analyysia nykytilanteesta ja peilata sitä tuleviin tar- peisiin. Spendianalyysia voidaan tehdä toimittajamarkkinoiden mukaan, puh- taasti kustannusten mukaan ja monimutkaisuuden mukaan. (Iloranta & Paju- nen-Muhonen 2018, s. 148–149.)
Spendianalyysin tekeminen voi myös olla haastavaa, jos tieto on hajanaista eli sitä joutuu etsimään useasta eri lähteestä tai tietojärjestelmästä. Toimiva toi- minnanohjausjärjestelmä hankintayksikölle on yksi ratkaisu tuottaa parempaa ja oikea-aikaisempaa dataa volyymitietojen ja kulutuksen selvittämiseksi. Ana- lyysissä tulisi huomioida myös epäsuorat kustannukset eli mitä muuta joudu- taan hankkimaan, maksamaan tai tekemään omalla työllä varsinaisen hankin- nan kohteen lisäksi. Spendianalyysin pohjalta voi myös nousta uusia hankinta- tarpeita juuri epäsuorien kustannusten muodossa. (Huuhka 2016, s. 47–50.)
Kuva 4. Hankittavien tuotteiden ja palveluiden ryhmittely Kraljicin matriisin mukaan (Iloranta ja Pajunen-Muhonen 2018)
Kuvassa 4 on esitetty paljon käytetyn Kraljicin matriisin mukainen ryhmittely- malli. Hankinnat voidaan karkeasti ottaen jakaa neljään eri luokkaan riippuen markkinoilla olevasta kilpailusta, hankinnan kohteen yleisestä saatavuudesta ja niiden kustannusvaikutuksista organisaation talouteen. Rutiinihankinnoissa ja volyymihankinnoissa on paljon tarjontaa olemassa, ja hankintaryhmän sijoit- tuminen matriisiin on täysin organisaation omasta kulutuksesta kiinni. Rutii- nihankinnoissa hankintavolyymi on pienempää ja hinnat alhaisempia, esimerk- kinä voidaan mainita toimistotarvikkeet. Volyymihankinnoissa taas hankintayk- sikkö voi saada tuntuviakin säästöjä kilpailuttamalla, sillä jos tähän ryhmään kuuluvia tuotteita tai palveluja tilataan paljon, kappalehinnan pienikin alennus laskee vuosikustannuksia useita prosentteja. Pullonkaula- ja strategiset han- kinnat ovat astetta haastavampia. Toimittajia, tuotteita ja palveluita ei ole pilvin pimein tarjolla vaan kyseessä on yleensä kohtuullisen pienet markkinat. Kilpai- luttamalla ei välttämättä saada suuria säästöjä aikaan, vaan pyrkimyksenä on enemmänkin saada aikaan toimiva sopimuskausi. Pullonkaulahankintojen las- kennallinen vuosiarvo organisaation taloudessa ei ole järin suuri, mutta nämä tuotteet tai palvelut ovat kuitenkin tärkeitä oman toiminnan kannalta. Strategi- set hankinnat taas ovat organisaation toiminnalle kriittisiä, kalliita ja välttämät- tömiä. Xxxxx usein myös toimittajat tämän tietävät. Hankinnat saattavat myös koostua useammasta eri osasta sekä koko hankinnan elinkaari voi olla moni-
mutkainen ja sisältää esimerkiksi huoltopalveluita tai muita vastaavia, pitkäai- kaisia toimia yli hankintakauden. Strategisiin hankintoihin varsinkin tarvitaan hyvää sopimus- ja toimittajahallintaa vaikutusten kauaskantoisuuden vuoksi. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 118–122.)
4 HELSINGIN JA UUDENMAAN SAIRAANHOITOPIIRIN KUNTAYHTYMÄ
Toimeksiantajana opinnäytetyössä on Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoito- piirin kuntayhtymä eli HUS. HUS tuottaa erikoissairaanhoidon palveluita ja sen palveluiden piirissä on lähes neljännes Suomen väestöstä. Organisaatiossa on käynnissä hankintojen kokonaisvaltainen kehittäminen.
4.1 HUS lyhyesti
HUS on Suomen toiseksi suurin työnantaja ja sen palveluksessa on reilu 27 000 työntekijää. HUSin toimintaa on tällä hetkellä 23 eri sairaalassa. Li-
säksi HUSiin kuuluu sairaalakiinteistöjen ulkopuolisia toimipisteitä, joissa tuo- tetaan sekä sairaanhoidollisia palveluita että tukitoimintoja.
HUSin omistaa sen 24 jäsenkuntaa. Näiden jäsenkuntien erikoissairaanhoidon järjestämisen lisäksi HUS tuottaa palveluita myös erityisvastuualueilleen eli Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiirille (Eksote), Kymeenlaakson sosiaali- ja terveyspalveluiden kuntayhtymälle (Kymsote) ja Päijät-Hämeen hyvinvointiyh- tymälle (PHHYKY) sekä huolehtii lain määrittämistä valtakunnallisista vas- tuista. Maantieteellisesti HUSin palvelut kattavat koko Uudenmaan alueen sekä kuvantamis- ja laboratoriotutkimusten osalta Etelä-Karjalan ja Kymeen- laakson alueet. HUSissa tehdään myös tutkimusta ja se toimii lääketieteellis- ten ja hoitotieteellisten alojen koulutuspaikkana. Tiivistä yhteistyötä tehdään alan oppilaitosten ja yliopiston kanssa.
HUS organisaatio 2022
HALLITUS
HUS Apteekki
TULOSALUEET
HUS Logistiikka HUS Työterveys
YHTIÖT
HUS Kiinteistöt Oy Puro Tekstiilihuoltopalvelut Oy
HUS Asvia HUS Tietohallinto
HUS Diagnostiikkakeskus HUS Tilakeskus
HUS Yhteiset
HUS Maakunnalliset
kliiniset palvelut
HYKS-Instituutti Oy Asunto- ja kiinteistöosakeyhtiöt
SAIRAANHOITOALUEET JA TULOSYKSIKÖT
Aivokeskus
Akuutti
Lasten ja nuorten sairaudet
Leikkaussalit, teho- ja kivunhoito
Naistentaudit ja
synnytykset
HYKS
Sisätaudit ja
kuntoutus
Sydän- ja keuhkokeskus
Tukielin- ja plastiikkakirurgia
Tulehduskeskus
HYVINKÄÄ
LOHJA
Medisiininen
Medisiininen
Naisten- ja lastentaudit
Naisten- ja lastentaudit
PORVOO LÄNSI-UUSIMAA
Päivystykselliset
palvelut
Ajanvaraukselliset palvelut
Operatiivinen
Operatiivinen
Pää- ja kaulakeskus
Vatsakeskus
Seuranta ja arviointi
Syöpäkeskus
Raasepori
TOIMITUSJOHTAJA
Ulkoinen tarkastus
VALTUUSTO
Orton Oy
VALTUUSTO Ulkoinen tarkastus
HUS organisaatio 2022
HALLITUS
TULOSALUEET TOIMITUSJOHTAJA YHTIÖT
HUS Apteekki HUS Logistiikka HUS Työterveys HUS Kiinteistöt Oy Puro Tekstiilihuoltopalvelut Oy
HUS Asvia HUS Tietohallinto HUS Yhteiset HYKS-Instituutti Oy Asunto- ja kiinteistöosakeyhtiöt
HUS Maakunnalliset Orton Oy
HUS Diagnostiikkakeskus HUS Tilakeskus kliiniset palvelut
SAIRAANHOITOALUEET JA TULOSYKSIKÖT
Aivokeskus HYKS HYVINKÄÄ LOHJA PORVOO LÄNSI-UUSIMAA
Sisätaudit ja Päivystykselliset
Akuutti kuntoutus Medisiininen Medisiininen palvelut
Lasten ja nuorten Sydän- ja Naisten- ja Naisten- ja Ajanvaraukselliset sairaudet keuhkokeskus lastentaudit lastentaudit palvelut
Leikkaussalit, teho- ja Tukielin- ja
kivunhoito plastiikkakirurgia Operatiivinen Operatiivinen
Naistentaudit ja Tulehduskeskus synnytykset
Pää- ja kaulakeskus Vatsakeskus
Seuranta ja arviointi
Syöpäkeskus Raasepori
Kuva 5. HUSin organisaatio (HUS 2022)
HUSin organisaatio on jaettu valtuuston ja hallituksen lisäksi tulosalueisiin, maakunnallisiin palveluihin, sairaanhoitoalueisiin sekä yhtiöihin. Valtuusto on koottu omistajakuntien valtuutetuista, samoin hallitus. Tulosalueisiin kuuluu tu- kipalveluita sekä Diagnostiikkakeskus, joka tuottaa kuvantamis- ja laborato- riopalveluita. Sairaanhoitoalueita on viisi, joista yksi on hallinnollinen ja varsi- nainen toiminta on sijoitettuna HYKSin alle. Maakunnallisiin kliinisiin palvelui- hin kuuluu tällä hetkellä seitsemän tulosyksikköä, mutta organisaatiomuutok- sen myötä 1.1.2023 loput sairaanhoidollisia palveluita tuottavat tulosyksiköt, eli HYKSin, Hyvinkään, Porvoon ja Lohjan alla toistaiseksi olevat tulosyksiköt, siirtynevät maakunnallisiin kliinisiin palveluihin. Tulevaa maakuntamallia ja sote-uudistusta silmällä pitäen siis keskitetään eri toimintoja sairaanhoitoalu- eilta yhtenäisiin, koko organisaation kattaviin tulosyksiköihin sen sijaan että ne olisivat erillisten sairaanhoitoalueiden alla. Lisäksi HUSiin kuuluu neljä osake- yhtiötä, jotka tuottavat HUSille erilaisia palveluita sekä asunto- ja kiinteistöosa- keyhtiöitä, jotka vastaavat työsuhdeasuinnoista ja muusta HUSin omistuk- sessa olevista rakennuksista.
4.2 HUS Hankintojen vastuualue
HANKINTOJEN VASTUUALUE
HUS HANKINTOJEN
VASTUUALUEEN JOHTAJA
HANKINTAJOHTAJA
HANKINTAKATEGORIAT KILPAILUTUSTIIMI
PERUSTERVEYDENHUOLTO Hankintapäällikkö (2 hlö)
Kategoriapäällikkö (1 hlö)
Hankinta-asiantuntija ( 3 hlö) + hankintasihteeri (1 hlö) Hankinta-asiantuntijat (12 hlö)
KIRURGIA, SISÄTAUDIT JA KARDIOLOGIA Hankintasihteeri (3 hlö) Kategoriapäällikkö (1 hlö)
Hankinta-asiantuntija ( 3 hlö) + hankintasihteeri (1 hlö) Kehittämispäällikkö (3 hlö)
ANESTESIAJA TEHOHOITO
Kategoriapäällikkö (1 hlö) Hankinnan erity sasiantuntija (1 hlö)
Hankinta-asiantuntijat (3 hlö) + hankintasihteeri (1 hlö)
SÄTEILYTEKNISET JA KUVANTAVAT LAITTEET PIENHANKINTATIIMI Hankintajuristi (4 hlö)
Kategoriapäällikkö (1 hlö)
Hankinta-asiantuntijat (3 hlö) + hankintasihteeri (1 hlö) Palvelupäällikkö (1 hlö)
LABORATORIO Hankintasihteeri (5 hlö)
Kategoriapäällikkö (1 hlö)
Hankinta-asiantuntija ( 3 hlö) + hankintasihteeri (1 hlö) Hankintakoordinaattori (4 hlö)
PALVELU- JA ICT-HANKINNAT Hankinta-asiantuntija (1 hlö)
Hankintapäällikkö (1 hlö)
Hankinta-asiantuntijat (4 hlö) + hankintasihteeri (1 hlö)
SOTE-PALVELUT
Hankintapäällikkö (1 hlö)
Hankinta-asiantuntijat (4 hlö) + hankintasihteeri (1 hlö)
HUS Hankintojen vastuualue kuuluu HUS Yhteiset -tulosalueeseen. Vastuu- alueen johtaja raportoi suoraan toimitusjohtajalle. Hänen apunaan on hankin- tajohtaja, joka vastaa omalta osaltaan vastuualueen toiminnasta ja toimii myös hankintojen henkilökunnan ylimpänä esimiehenä.
HANKINTOJEN VASTUUALUE
HANKINTAJOHTAJA
HANKINTAKATEGORIAT
PERUSTERVEYDENHUOLTO
Kategoriapäällikkö (1 hlö)
Hankinta-asiantuntija ( 3 hlö) + hankintasihteeri (1 hlö)
KIRURGIA, SISÄTAUDIT JA KARDIOLOGIA
Kategoriapäällikkö (1 hlö)
Hankinta-asiantuntija ( 3 hlö) + hankintasihteeri (1 hlö)
ANESTESIAJA TEHOHOITO
Kategoriapäällikkö (1 hlö)
Hankinta-asiantuntijat (3 hlö) + hankintasihteeri (1 hlö)
SÄTEILYTEKNISET JA KUVANTAVAT LAITTEET
Kategoriapäällikkö (1 hlö)
Hankinta-asiantuntijat (3 hlö) + hankintasihteeri (1 hlö)
LABORATORIO
Kategoriapäällikkö (1 hlö)
Hankinta-asiantuntija ( 3 hlö) + hankintasihteeri (1 hlö)
PALVELU- JA ICT-HANKINNAT
Hankintapäällikkö (1 hlö)
Hankinta-asiantuntijat (4 hlö) + hankintasihteeri (1 hlö)
SOTE-PALVELUT
Hankintapäällikkö (1 hlö)
Hankinta-asiantuntijat (4 hlö) + hankintasihteeri (1 hlö)
KILPAILUTUSTIIMI
Hankintapäällikkö (2 hlö)
Hankinta-asiantuntijat (12 hlö) Hankintasihteeri (3 hlö)
Kehittämispäällikkö (3 hlö)
Hankinnan erity sasiantuntija (1 hlö)
PIENHANKINTATIIMI
Palvelupäällikkö (1 hlö)
Hankintajuristi (4 hlö)
Hankintasihteeri (5 hlö)
Hankintakoordinaattori (4 hlö) Hankinta-asiantuntija (1 hlö)
HUS HANKINTOJEN
VASTUUALUEEN JOHTAJA
Kuva 6. HUS Hankintojen vastuualue (HUS 2022)
HUS Hankintojen vastuualue koostuu seitsemästä kategoriasta, kilpailutustii- mistä, pienhankintatiimistä sekä kehittämistoiminnasta. Hankintojen vastuu- alue on vuodesta 2019 alkaen ollut suurten muutosten pyörteissä, kun siihen on sekä yhdistetty toimintoja muualta HUSista että siirrytty kolmen hankintatii- min sijaan kategoriamalliin. Myös sijainti organisaation sisällä on vaihtunut HUS Logistiikasta HUS Yhteiset -tulosalueelle. Kategoriatyön käynnistäminen on edelleen ajankohtaista ja toimintaa kehitetään jatkuvasti paremman ja suju- vamman hankintatoimen aikaansaamiseksi.
HUS Hankintojen vastuualueen kategoriat ovat
• perusterveydenhuolto
• kirurgia, sisätaudit ja kardiologia
• anestesia ja tehohoito
• säteilytekniset ja kuvantavat laitteet
• laboratorio
• palvelu- ja ICT-hankinnat
• SOTE-palvelut.
Kategorioissa työskentelee kategoria- tai hankintapäällikön lisäksi kolmesta neljään hankinta-asiantuntijaa tai hankintojen erityisasiantuntijaa sekä hankin- tasihteeri, kokoonpano vaihtelee kategoriasta riippuen. Kategoria vastaa oman kategoriansa hankinnoista, sopimus- ja toimittajahallinnasta sekä kilpai- lutusten toteuttamisesta, suunnittelusta ja aikatauluttamisesta.
Kilpailutustiimissä työskentelee kaksi hankintapäällikköä sekä 12 hankinta-asi- antuntijaa tai hankintojen eritysasiantuntijaa ja kolme hankintasihteeriä. Kilpai- lutustiimi keskittyy varsinaiseen kilpailuttamiseen eli he hoitavat kategorioiden toimeksiantojen perusteella yksittäisten tuoteryhmien tai kokonaisuuksien kil- pailuttamisen. Kilpailutustiimi ei osallistu varsinaiseen sopimus- tai toimittaja- hallintaan samalla tavalla kuin kategoriat.
Pienhankintatiimissä työskentelee palvelupäällikön alaisuudessa hankesuun- nittelija, neljä hankintakoordinaattoria ja viisi hankintasihteeriä. Hankesuunnit- telija toimii uudisrakentamiseen liittyvissä tehtävissä linkkinä hankintojen vas- tuualueen ja investointitiimin välillä, hankintakoordinaattorit hoitavat kynnysar- vojen alittavien hankintojen kilpailuttamisen ja investointihankintojen tilaukset laskunkäsittelyineen ja hankintasihteerit tekevät taas nimettyjen tulosyksiköi- den tilaustoimintaa sekä laskujen käsittelyä.
Kehittämistoiminnassa nimensä mukaisesti kolme kehittämispäällikköä ja han- kintojen erityisaasintuntija hoitavat raportointia ja seurantaa, vastuullisuuteen liittyvää toimintaa, ohjeistuksia, koulutuksia ja muuta kehittämistä. He ovat apuna ja tukena kilpailutuksissa sekä sparraavat kilpailuttajia tarvittaessa.
Lisäksi hankintojen vastuualueen kanssa tiivistä yhteistyötä tekevät neljä han- kintajuristia, joskin hallinnollisesti he kuuluvat toiseen vastuualueeseen.
4.3 Anestesia ja tehohoito -kategoria
Anestesia ja tehohoito -kategoria koostuu kategoriapäälliköstä, hankintojen eritysasiantuntijasta, kahdesta hankinta-asiantuntijasta ja hankintasihteeristä. Vastuualueeseen kuuluvat erilaiset anestesiaan ja tehohoitoon liittyvät tarvik- keet, laitteet ja palvelut. Valtaosa kategorian hankinnoista ovat strategisia,
sillä kyseessä on usein kriittisiä tarvikkeita ja laitteita, joita ilman ei erikoissai- raanhoidon palveluita voida tuottaa. Varsinkin koronapandemian aikaan ovat kategorian vastuulle kuuluvat hankinnat nousseet avainasemaan, sillä lähes 70 % koronapotilaiden hoitoon tarvittavista laitteista ja tarvikkeista kuuluvat tä- hän kategoriaan. Lisäksi myös rokotuksissa käytettävät neulat ja ruiskut sisäl- tyvät tähän kokonaisuuteen.
Kuva 7. Kategorian rooli hankintaprosessissa
Kategoria vastaa siis koko hankinnan elinkaaresta. Kun hankintatarve tunnis- tetaan, joko päättyvien sopimusten perusteella tai uutena ilmenneen tarpeen mukaan, kategoria aikatauluttaa ja resursoi hankinnan. Varsinaisen kilpailu- tuksen hoitaa joko kategoria itse, kilpailutustiimi, pienhankintatiimi taikka ulko- puolinen konsultti, jonka työpanosta kategoria seuraa tiiviisti. Kategoria mää- rittelee tavoitteet kilpailutukselle ja seuraa sen etenemistä sekä antaa oh- jausta käytännön toteutukseen. Myös asiakas- ja sidosryhmien kanssa teh- dään tiivistä yhteistyötä, heiltä saadaan kilpailutukseen kliinisen puolen asian- tuntijuus sekä yhdessä sovitut tavoitteet hankinnan lopputulokselle. Esimer- kiksi kategorian suurin sisäinen asiakas, HUS Leikkaussalit, teho- ja kivun- hoito -tulosyksikkö, on asettanut tavoitteeksi ympäristönäkökulmien huomioin- nin kilpailutuksissa ja nämä otetaan aina huomioon. Käytännössä tämä tar- koittaa laitteiden elinkaaren sekä tarvikkeiden ja niiden pakkausmateriaalin
kierrätettävyyden huomiointia kilpailutuksissa. Varsinaisella hankintasopimus- kaudella kategoria tekee yhteistyötä valittujen toimittajien kanssa sekä huoleh- tii sopimusvelvoitteiden täyttymisestä. Kun sopimuskauden loppu lähestyy, päätetään mahdollisten optiokausien käyttöönotosta, arvioidaan ja analysoi- daan kulunut sopimuskausi ja suunnitellaan uuden kilpailutuksen aikataulutus. Näin homma pyörähtää taas uudelleen käyntiin alusta.
5 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS
Tutkimusmenetelmänä on laadullinen tutkimusmenetelmä, joka toteutettiin haastatteluilla ja kyselylomakkeella. Vilkka (2021) kuvaa, että laadullisen me- netelmän tavoitteena ei ole yksiomaan totuus tutkittavasta aiheesta, vaan en- neminkin tulkinta ja havainnointi tutkimuksen kohteesta. Koska tulokset koos- tuvat kokemuksista ja käsityksistä, eivät tulokset ole välttämättä mitattavissa tai suoraan verrannollisia keskenään. On huomioitava saatujen vastausten ta- kana olevat motiivit eli mitä tarkoitusperiä vastaajilta löytyy ja miten saatuja vastauksia tulee tulkita. (Vilkka 2021, luku 3: Tutkimusprosessi käytännössä.)
Haastattelut tehtiin puolistrukturoituina. Puusa ym. (2020) kuvaa haastattelua myös tavoitteelliseksi keskusteluksi. Tilannetta johdatellaan haastattelijan te- kemillä kysymyksillä ja se on vuorovaikutteista. Puolistrukturoitu haastattelu mahdollistaa vapaamman vastauspotentiaalin kuin täysin strukturoitu, jossa kysymyksille on olemassa valmiit vastausvaihtoehdot. Haastattelukysymykset tulee miettiä ennakkoon vastaaja silmällä pitäen, jos haastateltava ei ymmärrä kysymystä sen monimutkaisuuden tai ammattijargonin vuoksi jää vastaukset- kin epämääräisiksi mikä luonnollisesti voi vaikuttaa lopulliseen analysointiin ja tutkimustuloksiin. Vastauksien perusteella voi syntyä lisäkysymyksiä, joita ei ole ennakkoon mietitty. Tutkijan ei kuitenkaan pidä heittäytyä kokonaan kes- kustelun vietäväksi, vaan hän on tilanteessa havainnoimassa ja keräämässä tietoa, ei antamassa omia mielipiteitään. (Puusa ym. 2020, luku 3: Haastat- telutyypit ja niiden metodiset ominaisuudet.)
5.1 Laadullisen tutkimuksen periaatteet
Laadullinen eli kvalitatiivinen tutkimus on Alasuutarin (2011) mukaan kokonai- suuden tarkastelemista. Menetelmässä ei keskitytä muuttujiin, lukuihin tai mui- hin tilastollisiin seikkoihin niin syvällisesti, vaan käytettävissä olevaa aineistoa
tarkastellaan toiselta kantilta. Xxx havainnoidaan ja tutkitaan teoreettisin mene- telmin ja vain tutkimuksen kannalta olennaisiin seikkoihin vedoten. Laadulli- sessa tutkimuksessa tuodaan myös eroja esille eikä yleistetä. (Alasuutari 2011, luku 2: Mitä on laadullinen tutkimus.)
Tutkimus alkaa aina tutkimisen arvoisesta aiheesta. Aihe voi tulla annettuna tai sen voi keksiä ihan itse. Puusa ym. (2020) kuvaavat aihealueen löytämistä myös kokemusperäiseksi eli tutkija on voinut kokea jotain, mitä haluaa syvem- min tutkia. Tavoitteet ja tutkimuskysymykset tulee asettaa heti alkuvaiheessa, jotta on selkeää, mitä lähdetään tutkimaan ja mitä tutkimuksella oikein loppu- jen lopuksi tavoitellaan. Toki on mahdollista, että näitä seikkoja tarkennetaan ja täsmennetään ensivaiheen asiaan perehtymisen jälkeen, mutta joka ta- pauksessa tulisi nämä seikat olla selkeänä mielessä koko prosessin ajan. (Puusa ym. 2020, luku 2: Laadullisen tutkimuksen ominaispiirteet.)
Kuten Alasuutari (2011) kuvaa, laadullisen tutkimuksen tärkein tehtävä on suorittaa laadullista analyysiä käsillä olevasta tutkimuskysymyksestä. Ky- seessä ei kuitenkaan ole mikään kiveen hakattu totuus vaan enemmänkin viit- teitä siitä, mitä tutkimuksessa on noussut esiin. Teoreettisen viitekehyksen avulla voi tutkija määritellä tarkemmin, millaista aineistoa hän tarvitsee ja mitä menetelmää kannattaa sen analysoinnissa käyttää. Aihealue tulee niin ikään rajata selkeästi, että vahingossa eksy sivuraiteille ja koko tutkimusasetelma tai
-kysymys muutu matkan varrella. Laadulliselle analyysille on myös tyypillistä se, että lopullisista tuloksista voidaan saada monenlaisia vastauksia eri tutki- muskysymyksiin. (Alasuutari 2011, luku 4: Teoreettinen viitekehys ja metodi.)
Xxxx 0. Tutkimuksen kokonaisuus (Puusa ym. 2020)
Kuvassa 1 on esitetty Puusan ym. (2020) kuvaama laadullisen tutkimuksen kokonaiskuva. Tutkimukseen kuuluu olennaisesti tutkittava ilmiö eli mitä tutki- muksella tavoitellaan ja miten asetetut kysymykset istuvat asetettuun tavoit- teeseen. Tulee pohtia lähestymistapa, miten tutkimusta on kannattavaa lähteä suorittamaan. Mitä menetelmiä on järkevä käyttää ja miten analysoitavaa ai- neistoa oikein hankitaan. Samalla tulee perehtyä, miten asia on, mitä tietoa siitä on tällä hetkellä saatavilla ja mikä on tutkimuksen näkökulma. Teoreetti- nen viitekehys kulkee tässä rinnalla ja antaa suunnan tutkimukselle. (Puusa ym. 2020, luku 1: Tieteenfilosofia ja laadullisen tutkimuksen taustaoletukset.)
5.2 Tutkimusaineisto
Aineiston kerääminen toteutettiin haastatteluilla. Haastattelut suoritetiin sekä henkilökohtaisilla haastattelulla että kyselylomakkeen avulla. Kyseessä ovat siis puolistrukturoidut haastattelut. Jotta voidaan välttyä ennakko-odotuksilta tai vastaajaa ohjaavalta kysymyksenasettelulta, ovat kysymykset pääsääntöi- sesti omin sanoin vastattavia eikä valmiita vastausvaihtoehtoja. Tällä pyritään saamaan kattavaa näkemystä asiaan rajatulta, ennalta määritetyltä vastaaja- joukolta. Lomakekyselyä voidaan käyttää myös laadullisessa tutkimuksessa, vaikka se yleensä mielletään enemmän määrällisen tutkimuksen välineeksi. Tässä kyseisessä tapauksessa todettiin, että lomakkeen kysymysten asettelu
ja vastausten saaminen omin sanoin kerrottuna palvelee paremmin tutkimuk- sen tavoitteita ja niitä voidaan helpommin hyödyntää sekä toimintaohjetta laa- dittaessa että kategorian toimittajayhteistyön parantamisessa, toisin kuin nu- merollista arviointia tai tuloksia.
Haastattelut suoritettiin 2.12.2021, kyselylomakkeen vastausaika oli 30.12.2021-31.1.2022. Haastatteluissa ja lomakekyselyssä selvitettiin nykyti- laa sekä haettiin uusia toimintatapoja sopimus- ja toimittajahallinnan kehittä- miseksi. Vastaajina olivat sekä anestesia ja tehohoito -kategorian työntekijöitä, että toimittajat, joiden kanssa on olemassa strategisiksi hankinnoiksi luokitel- tuja hankintasopimuksia ja jotka tulevat myös jatkossa suurella todennäköi- syydellä olemaan strategisten hankintojen sopimuskumppaneita.
Haastattelut suoritettiin vallitsevan etätyösuosituksen vuoksi Teamsin välityk- sellä. Haastatteluun osallistui kaksi kategorian työntekijää. Heillä molemmilla on kokemusta nykytilasta sekä ajatuksia kehittämistoimenpiteisiin. Haastatte- lussa kartoitettiin työntekijöiden näkemykset nykytilaan, mitä kehittämistar- peita on noussut esille ja miten nämä nousseet kehittämistarpeet voitaisiin hyödyntää tulevassa toiminnassa. Haastattelussa esitetyt kysymykset löytyvät liitteestä 1.
Lomakehaastattelu soveltuu käytettäväksi sellaisen aineiston keräämiseen, jossa tavoitteena on saada rajatun vastaajakunnan näkemyksiä esiin. Yksilö- haastatteluina tehdyt haastattelut voidaan niin ikään rajata koskemaan vain tiettyä osa-aluetta, jolloin punainen lanka ei pääse katoamaan ja pysytään ai- heessa. Haastatteluiden kysymykset tulee myös laatia niin, ettei koko kysely koostu kyllä tai ei -vastauksista. (Vilkka 2021, luku 4: Määrällinen tutkimusme- netelmä käytännössä.)
Lomakekysely lähetettiin sähköpostilla 39 eri henkilölle. Xxxxxxxx edustivat 12 eri toimittajaa, jotka toimittavat nimenomaan anestesia ja tehohoito -katego- rian strategisiin hankintoihin sisältyviä laitteita ja tarvikkeita. Jokaisella toimit- tajalla on HUSin kanssa useampi sopimus, osalla myös muiden kategorioiden omistamia. Kyselyssä kuitenkin painotettiin nimenomaan anestesia ja teho- hoito -kategorian näkökulmaa. Lomakehaastattelun kysymykset on niin ikään koottu liitteeseen 2.
Yksilöhaastattelut litteroidaan ja analysoidaan. Analysoitaessa saatua ja kerät- tyä aineistoa, tulee miettiä, kuinka paljon tulosta yleistetään. Yleistämisen koh- dalla saattaa tulla olettamus, että saatu tulos tulee olla monistettavissa myös muihin vastaaviin tapauksiin. Täytyy kuitenkin muistaa, että kyseessä on ai- nutkertainen tilanne, joka ei välttämättä ole toistettavissa täysin samanlaisena enää toista kertaa, saati sitten useammin. Toki tehtyjä havaintoja tulee voida yhdistää, jotta jotakin tulosta ylipäätään saadaan aikaan, mutta edelleen tulee muistaa, ettei kaikkea voi niputtaa yhteen kasaan. Tutkijan tulee miettiä, miten hän tekee yhdistämistä milläkin aineistoin osalla. (Alasuutari 2011, luku 8: In- teraktio.)
Kuten Ranta ja Kuula-Luumi (2017) painottavat, tulee aineiston olla kerätty ja jäsennelty niin, että siitä tutkija löytää tutkimuskysymykseensä keskeisesti liit- tyvät vastaukset ja että aineisto säilytetään asianmukaisesti myöhempää käyt- töä tai tarkastelua varten. Anonymisointi on tärkeä osa käsittelyprosessia.
Haastateltavan tunnistetietoja voidaan joko muuttaa, poistaa tai kategorisoida. Muuttamisella esimerkiksi nimi vaihdetaan Xxxxx Xxxxxxxxxxxxx. Poistamisella häivytetään esimerkiksi yhteystiedot. Kategorisoinnilla tarkka asuinpaikka vaihdetaan epämääräisemmin kuvatuksi, Keravan sijaan käytetään ilmaisua pikkukaupunki Pääkaupunkiseudun tuntumassa. (Ranta ym. 2017, luku 20: Haastattelun keruun ja käsittelyn ABC.) Ruusuvuori ja Xxxxxxxx (2017) puo- lestaan kuvaavat litteroinnin eli haastattelun puhtaaksikirjoituksen tarkkuusta- son määrittely on tärkeää. Litteroinnissa ei ole tarpeen mainita huokauksia tai asennonvaihtoja, ellei tutkimuskysymys tätä eritoten edellytä. Tavoitteena on saada tutkimuksen kannalta tärkein anti tuotua litteroinnin kautta kirjalliseen muotoon. (Ruusuvuori ym. 2017, luku 21: Haastatteluaineiston litterointi.)
5.3 Aineiston käsittely ja analysointi
Alasuutari (2011) painottaa, että haastattelutilanteessa saatuja vastauksia ei pidä ottaa täysin sellaisenaan tutkimustuloksena. Saatuja vastauksia tulee analysoida sekä tarkastella eri näkökulmista. Haastattelun nauhoittaminen helpottaa analysointia, mutta varsinkin sen videointi ottaa huomioon sanatto- man viestinnän haastattelutilanteessa. Videointi onkin suositeltua, eritoten jos kyseessä on ryhmähaastattelutilanne. (Alasuutari 2011, luku 8: Interaktio.)
Yksilöhaastattelut tallennetiin ja litteroitiin. Saadut vastaukset luokiteltiin ja ja- ettiin nykytilaa kuvaaviksi sekä kehittämisehdotuksiksi. Yläluokkana luokitte- lussa käytettiin strategisen hankinnan tunnistamisen ja määrittelyn hanka- luutta, sopimus- ja toimittajahallinnan toimimattomuutta sekä sopimus- ja toi- mittajahallinnan kehittämisen ehdotuksia.
Anestesia ja tehohoito -kategorian suurimmille strategisten hankintojen toimit- tajille lähetettiin kysely sähköpostitse. Vastaavasti kyselylomakkeella suorite- tut haastattelut luokiteltiin ja jaoteltiin yksilöhaastattelujen mukaisesti. Vas- tauksia saatiin yhteensä 10 kappaletta. Vastausprosentti oli siis 25 %, mikä oli suhteellisen vaatimaton, mutta antoi kuitenkin jonkinlaisen käsityksen toimitta- jien näkökannasta.
6 TUTKIMUKSEN TULOKSET
Tässä luvussa kuvataan saatuja tuloksia sekä kehittämisehdotuksia. Yksilö- haastattelu suoritettiin kahdelle henkilölle ja lomakekyselyyn vastasi 10 henki- löä. Haastattelut suoritettiin henkilökohtaisesti yhdellä haastattelukerralla per vastaaja, ja lomakekyselyyn oli mahdollista vastata kuukauden ajan.
6.1 Yksilöhaastatteluiden tulokset
Yksilöhaastattelut suoritettiin kahdelle kategorian työntekijälle. Haastatteluky- symykset on koottu liitteeseen 1. Yksilöhaastatteluihin liittyvät haastattelukysy- mykset ja niiden tulokset on koottu tähän teemoittain.
Taustatiedot
Kummallekin vastaajalle työvuosia hankintojen parissa on kertynyt, toiselle 2,5 vuotta ja toiselle 15. Toinen vastaajista on hoitanut hyvinkin erilaisia hankin- toja laidasta laitaan, ihan pienistä hankinnoista suuriin sote-palvelukokonai- suuksiin. On ollut tarvikehankintaa, palveluhankintaa ja viimeisimpänä myös laitehankintoja. Toinen vastaaja on taas keskittynyt vain laitehankintoihin, sekä pieniä että isompia kokonaisuuksia. Kumpikin vastaajista on käyttänyt pääsääntöisesti avointa menettelyä ja nyt uusimpana dynaamista hankintajär-
jestelmää. Toiselle on kertynyt kokemusta lisäksi neuvottelumenettelystä, kil- pailullisesta menettelystä ja muutaman kerran kokeillut myös sähköistä huuto- kauppaa.
Strategiset hankinnat
Kysymys strategisen hankinnan tunnistamisesta ja sen määrittämisestä askar- rutti kumpaakin vastaajaa. Molemmat nostivat esiin sekä eurot eli hankinnan arvon, että hankinnan kohteen kriittisyyden käyttäjille. Toinen vastaajista vielä lisäsi, että mieltää strategiseksi hankinnaksi sellaisen, jota ilman ei tulla toi- meen eli tulee olla voimassa oleva sopimus koko ajan. Myös kollegoita tarvit- taessa konsultoidaan, jos määrittäminen ei muuten onnistu. Toinen vastaajista koki, että avoin menettely sopii strategisen hankinnan hankintamenettelyksi hyvin. Myös dynaaminen menetelmä sai kannatusta kummaltakin. Toinen vas- taaja taas nosti esiin, että ennemminkin hankinnan kohde kuin sen strategi- suus määrittää paremmin käytettävän hankintamenetelmän. Avoin menettely sai häneltäkin kannatusta, joskin mainitsi että voi se joissain tapauksissa olla myös joku toinen menettely.
Tämänhetkinen tilanne sopimus- ja toimittajahallinnan osalta Tämänhetkinen tilanne sopimus- ja toimittajahallinnassa oli molempien mie- lestä riittämätön tai keskinkertainen. Tulisi paremmin perehtyä ja käydä läpi olemassa olevia sopimuksia. Vastauksista nousi esiin yhteistyön lisäämisen tarve, vaikka yhteistyötä tehdään toimittajien kanssa ei sitä silti tehdä tar- peeksi. Vuosittaiset palaverit puuttuvat, samoin toiminnanohjausjärjestelmä, jonka avulla siitä saataisiin järjestelmällisempää.
Vastaajilta pyydettiin nostamaan esiin selkeitä kehittämisen kohteita tämän- hetkisessä tilanteessa. Molemmat peräänkuuluttivat työkalun saamista eli toi- minnanohjausjärjestelmää. Tämän koettiin helpottavan järjestelmällistä seu- rantaa, niin sopimusten määrässä kuin niiden käytöstäkin. Toinen vastaajista painotti, että hän ei pysty mitenkään sanomaan paljonko on kulutusta miltäkin sopimukselta tai kuinka monta sopimusta on jollakin toimittajalla. Näiden tieto- jen puuttuessa on haastavaa tehdä järjestelmällistä sopimus- tai toimittajahal- lintaa. Puute nähtiin erittäin haasteellisena, varsinkin jos ei ole ollut pitkään ta- lossa.
Sopimuskauden aikaisten tapahtumien huomiointi jäi vastausten perusteella heikoksi. Lähinnä keskityttiin huonosti meneviin asioihin, sillä resurssipula ei anna myöten parempaan perehtymiseen. Toinen vastaajista nosti esiin, että on mahdollista vain käsitellä hinnankorotukset tai reklamaatiot. Toimittajien kanssa ei ole mahdollista pitää vuosipalavereita tai muita yhteistyötapaamisia. Tähän vaikuttaa myös muu työtilanne resurssipuutosten lisäksi. Toinen vas- taaja taas painotti tilausmäärien seurannan mahdottomuutta eli ei tiedetä, onko jokin sopimus saavuttanut jo ennakoidun arvon vai ei. Kumpikaan vas- taaja ei kehunut tilannetta hyväksi.
Kehittämistoimet ja -ehdotukset sopimus- ja toimittajahallintaan Haastattelussa kysyttiin mielipidettä tai ehdotuksia sopimuskauden aikaisen toiminnan parantamiseksi. Molemmat vastaajat peräänkuuluttivat jälleen toi- minnanohjausjärjestelmää. Lisäksi ehdotettiin bonus-sanktio -järjestelmää, jota vastaaja on aiemmissa tehtävissään hyödyntänyt. Järjestelmän tarkoituk- sena palkita sopimuskumppania hyvin tehdystä työstä eikä vain rangaista sanktioiden muodossa. Tämän järjestelmän käyttö vaatisi säännöllisiä palave- reita joissa seurataan, miten sopimuskauden tarkastusajanjaksolla on sujunut. Niin ikään toivottiin lisää aikaa sopimus- ja toimittajahallinnan hoitamiseen.
Toimittajayhteistyön parantamiseen saatiin samankaltaisia vastauksia. Toinen vastaajista koki jäsennellyn ja mahdollisesti valmiin mallin mukaan toimivan yhteistyön olevan hyvä alku. Samoin järjestelmällisyys ja suunnitelmallisuus ylipäätään. Myös suurimpien toimittajien keskittäminen tietyille kategorian hen- kilöille voisi tuoda parempaa yhteistyötä. Keskittämisen voi miettiä joko tuote- ryhmäkohtaisesti tai alakategoriakohtaisesti. Saatiin myös ideaalitilanteen ku- vaus eli tilanne, jossa on koko ajan tiedossa missä mennään niin sopimuksen kanssa yleisesti kuin esimerkiksi kulutustietojen osalta. Tämän koettiin paran- tavan myös käyttäjäyksiköiden kanssa tehtävää yhteistyötä.
Kumpikin vastaajista kaipasi apuvälineiksi parempaan sopimus- ja toimittaja- hallintaan niin toiminnanohjausjärjestelmää kuin lisää henkilökuntaa. Koettiin, että tällä hetkellä ei vain ole aikaa siihen paneutua eikä voida kuin sammutella tulipaloja.
Uusien tuotteiden, menetelmien ja laitteiden tulo sopimuskauden aikana sai vastaajat pohtimaan käytettävissä olevia hankintamenetelmiä ja sopimuksen tärkeyttä. Toinen korosti, että jo sopimusluonnoksessa tulisi olla mainittuna sopimuskauden aikana uutuustuotteen, -laitteen tai -menetelmän mahdollis- tava lauseke ja tietoa tulisi toimittajan taholta myös aktiivisesti tuottaa katego- rialle. Sopimuslauseketta kannatti myös toinen vastaaja. Lisäksi nostettiin esiin dynaamisen hankintajärjestelmän antamat mahdollisuudet eli siihen voi helposti saada mukaan uusia tuotteita tai toimittajia. Avoimella menettelyllä kil- pailutettu pitkäaikainen sopimus voi sitoa liikaa eikä sopimus yleensä anna joustovaraa. Tätä voi vastaajan mielestä toki pyrkiä välttämään solmimalla ly- hyitä sopimuskausia tai huomioimaan irtisanomispykälät tarpeeksi hyvin jo so- pimusta luonnosteltaessa.
Suunnitteluvaiheen ja ajankäytön kehittäminen
Sopimus- ja toimittajahallinnan huomiointi jo hankinnan suunnitteluvaiheessa sai molemmilta vastaajilta huomion markkinakartoituksen tekemisestä. Paino- tettiin niin ikään sopimusluonnoksen tärkeyttä ja toisaalta myös peräänkuulu- tettiin toimittajien kanssa tapahtuvaa vuoropuhelua, jolloin myös heidän näke- myksensä pääsee esille.
Vastaajat pohtivat myös kysymystä siitä, kuinka kauan aikaa tulisi varata stra- tegisen hankinnan sopimus- ja toimittajahallintaan ylipäätään koko kategorian osalta ja miten se voitaisiin tulevaisuudessa toteuttaa. Vastauksien perusteella aikaa tähän tulisi allokoida entistä enemmän. Ehdotettiin muun muassa viikko- palaveria kategorian kesken, jossa voitaisiin käydä läpi tärkeimpiä asioita ja mahdollisesti jokin projektikalenteri, jota voisi hyödyntää. Toinen vastaaja taas pohti, että aiemmassa tehtävässään oli suunnitellut palaverit neljännesvuosit- tain kaikkein tärkeimpien hankintasopimusten osalta. Hän painotti, että toimit- tajatapaamisiin pitää myös pystyä valmistautumaan eli saattaa vaatia ihan täyspäiväistä toimittajahallintaan keskittynyttä henkilöä. Vastaavasta järjeste- lystä hänellä on aikaisempaa kokemusta.
6.2 Lomakekyselyn tulokset
Lomakekyselyn linkki lähetettiin suurimmille toimittajille, jotka tekevät yhteis- työtä kategorian kanssa. Lomakekysely kysymyksineen liitteenä 2. Lomakeky- selyyn liittyvät haastattelukysymykset ja niiden tulokset on koottu tähän tee- moittain.
Taustatiedot
Taustatietoina vastaajilta kerättiin tieto vastaajan yhteistyön kestosta HUSin kanssa, edustaman yrityksen tekemän yhteistyön kestosta ja edustaman yri- tyksen olemassa olevien hankintasopimusten määrästä. Lähes kaikki vastaa- jat ovat tehneet HUSin kanssa yhteistyötä yli viisi vuotta, vain yhdellä oli pie- nempi kokemus (1–5 vuotta). Kaikkien vastaajien edustama yritys on puoles- taan toiminut HUSin kumppanina yli viisi vuotta. Lähes kaikkien vastanneiden edustamalla yrityksellä on enemmän kuin 10 voimassa olevaa hankintasopi- musta HUSin kanssa, kahdella taas sopimuksia oli vähemmän (5–10 kappa- letta).
Nykyinen yhteistyö HUSin hankintojen sekä anestesia ja tehohoito -kate- gorian kanssa
Tähän saatiin monenlaisia vastauksia. Yhteistyön kerrottiin olevan hyvää tai sujuvaa kahdeksan vastaajan mukaan, toisaalta kaksi vastasi kokevansa yh- teistyön kohtalaiseksi. Eräs vastaaja nosti esiin, että parantumista on tapahtu- nut vuodesta 2019 alkaen, jota aiemmin toiminta oli ala-arvoista. Vastauksien perusteella on pientä epäselvyyttä edelleen siinä, kehen ottaa yhteyttä näin massiivisessa organisaatiossa ja huomautettiin myös viiveistä viestien vastaa- misessa. Näin koki neljä vastanneista. Muutama yksittäinen vastaus nosti esiin tarjouspyyntöjen tason laskun, sopimusten päällekkäisyydet, hankintatoi- men henkilöstön vaihtuvuuden näkymisen tai lähiaikoina käyttöön otetun dy- naamisen hankintajärjestelmän hankaluudet.
Kategorian kanssa toimimiseen saatiin pääasiassa samankaltaisia vastauksia, mutta muutama seikka nosti päätään. Seitsemän vastaajista koki yhteistyön kategorian kanssa olevan melko hyvää, hyvää tai erinomaista. Kaksi vastaa- jista koki yhteistyön kohtalaiseksi. Yksi vastaajista totesi, että ”Asiasta riippuen
välillä hyvin ja välillä kättä vääntäen”. Hyvää keskusteluyhteyttä kuitenkin pai- notettiin sekä kehuja annettiin kategorian asiantuntemuksesta muutaman vas- taajan toimesta.
Yhteistyöhön liittyvät toiveet tulevaisuuteen liittyen
Xxxxxxxx kategorian kanssa tehtävään yhteistyöhön tulevaisuudessa saatiin monia erilaisia vastauksia. Ehdotettiin tuotekoulutuksia myös hankinnan työn- tekijöille, jotta tarjouspyyntöjen valmisteluista saataisiin laadukkaampia ja en- tistä tasapuolisempia ilman, että ne selkeästi suosivat jotain tiettyä toimittajaa tai tuotetta. Yhteistyön lisäämistä ja kehittämistä pidettiin niin ikään tärkeänä, vaikka vastaaja ei suuria muutoksia kaivannutkaan. Järkevän keskusteluyh- teyden säilyttämistä pidettiin tärkeänä erään vastaajan toimesta. Peräänkuulu- tettiin myös asiantuntijoiden vaikutusmahdollisuuksia tarjouspyyntöjen valmis- teluvaiheessa ja samalla huomautettiin, että halvalla ei välttämättä aina saa hyvää. Sama vastaaja toi myös esiin koulutusten tärkeyden ja koulutuksen huomioimisen tarjouspyynnössä, esimerkkinä ehdotettiin sertifikaatin vaati- mista kouluttajalta. Kaksi vastaajaa nosti myös yhteyshenkilöiden nimeämisen tärkeänä asiana esiin, kasvoton yhteissähköpostiosoite ei koeta mielekkääksi vaan mieluummin yhteistyötä tehdään ihan henkilötasolla. Ylipäätään dialogia ja yhteistyötä painotettiin neljässä vastauksessa. Yksi vastaus koski HUS Lo- gistiikan Materiaalinhallinnan lähettämiä sopimusten jatkopyyntöjä ja niiden hankalaa käsiteltävyyttä sekä epäselvyyttä, mihin kyseiset pyynnöt lähetetään.
Vastaajia pyydettiin pohtimaan, kuinka usein on tarpeen järjestää yhteistyöpa- lavereita hankintasopimuksiin liittyen. Kuusi vastaajaa totesi, että kerran vuo- dessa riittää. Kahden vastaajan mielestä 1–2 kertaa vuodessa on sopiva määrä tavata ja kaksi muuta vastaajaa taas koki, että tapaamisia on hyvä olla useammin kuin kaksi kertaa vuodessa.
Näiden yhteistyöpalavereiden sisältöön saatiin taas erilaisia vastauksia. Neljä vastaajista toivoi käytävän läpi sopimuksen yleistä tilaa. Toimitusvarmuus nousi kuudella vastaajalla esiin. Tuotemuutoksia ja uusia tuotteita toivoi käsi- teltävän yhteensä kuusi vastaajista. Myös loppukäyttäjiltä toivottiin palautetta neljän vastaajan toimesta. Tulevista tarjouspyynnöistä halutaan tietoa kahden vastauksen mukaan. Yksi vastaajista ei osannut ottaa tähän kysymykseen kantaa lainkaan.
Yhteistyön parantaminen
Kaksi vastaajista painotti läpinäkyvyyttä sekä avointa ja rehellistä kommuni- kaatiota. Yhteistyöpalaverit saivat kannatusta kolmelta vastaajalta. Eräs vas- taaja ehdotti vastinpariajattelun hyödyntämistä, jossa kummallakin puolella on kasvot eikä vain yhteissähköposti. Peräänkuulutettiin myös tietoa tuotteiden loppukäyttäjistä, jotta tuotekoulutuksia ja mahdollisten puutteiden korvaavuuk- sia voidaan selvittää nopeammin. Eräässä vastauksessa nostettiin esiin mark- kinavuoropuhelut, jotka vastaaja koki todella tärkeäksi. Yksi vastaajista moitti lakitoimiston käyttämistä, sillä he eivät tunne hankinnan kohteita lainkaan.
Kaksi vastaajista ei osannut tähän kysymykseen vastata.
Sopimuskauden aikaisen yhteistyön huomiointi kilpailutusvaiheessa Kyselyssä pyydettiin mielipidettä siitä, miten sopimuskauden aikainen yhteis- työ voidaan huomioida paremmin jo hankintojen kilpailutusvaiheessa. Tässä vastauksissa nostettiin esiin tarjouspyynnössä vaadittavat ehdot yhteistyöstä, esimerkkinä annettiin toimittajan tiloihin tai varastoihin vierailuja. Ehdotettiin myös keskustelua huollon, ylläpidon ja toimitusten yksityiskohdista ja miten asioita voidaan sujuvoittaa. Huomautettiin myös, että isot linjamuutokset vaati- vat resursseja ja hankintojen toivottiin myös neuvotellen lähestymään opti- oista. Laitehankintoja silmällä pitäen ehdotettiin vaatimalla koulutussuunnitel- maa ja selvittämällä, onko tarjoajalla todella panostettu tuotekoulutuksiin.
Avoimuutta ja tuote-esittelyiden tärkeyttä painotettiin ja tietopyyntö tai markki- nakartoitus koettiin edellytyksenä hyvälle yhteistyölle jo ennen tarjouspyynnön julkaisua. Myös toinen vastaaja nosti esiin kilpailutusten tasavertaisuutta avoi- muuden avulla ja painotettiin, että tulee valita oikea tuote käyttöön eikä niin- kään ”oikea toimittaja”. Esiin nostettiin niin ikään vaatimus erilaisista raportoin- tivelvollisuuksista ja säännöllisistä tapaamisista. Tämän esille tuonut vastaaja painotti kilpailutusvaiheen valmistautumista kaikkein tärkeimpänä ja perään- kuulutti vastuuhenkilöä, joka ymmärtää tuotteiden tai alan ja kilpailutuksen roolin. Eräs vastaaja huomautti, että dynaamisen hankintajärjestelmän sisällä tehtyjä kilpailutuksia on jouduttu keskeyttämään, koska toimittajat ovat huo- manneet tarjouspyynnön sisältävän tuotteita, joista on jo voimassa olevat so- pimukset. Hän niin ikään kaipasi kunnollista tietopyyntöä, jossa vastausaikaa
on tarpeeksi, jotta tarjouspyynnöt voidaan valmistella paremmin. Lisäksi toi- vottiin, että hankintapäätöksistä ei poistettaisi tarjottujen tuotteiden tietoja pää- töksen läpinäkyvyyden takaamiseksi. Yksi vastaajista ei osannut vastata mi- tään.
Vastaajilta haluttiin myös näkemyksiä lisäarvopalveluista, joita voitaisiin hyö- dyntää erilaisissa tarvike- ja laitehankinnoissa. Viisi vastaajaa ei osannut tä- hän vastata, ja yksi epäili kyselyn tulleen väärälle henkilölle. Kolme vastan- neista nosti koulutuspalvelut tässä kohtaa esiin. Malliksi tarjottiin esimerkkinä academy – järjestelmää tai vastaavaa. Yksi vastaajista ehdotti esittelypalve- lua, joka tuotettaisiin jo ennen kilpailutusta. IT-ratkaisut ja huoltopalvelut koet- tiin taas lisäarvoa tuovana asiana toisen vastaajan toimesta.
6.3 Laadullisen tutkimuksen luotettavuus
Kolme kovaa käsitettä ovat uskottavuus, luotettavuus ja eettisyys. Nämä ovat Puusan ym. (2020) mukaan tärkeimmät luotettavuutta arvioitaessa. Uskotta- vuuteen vaikuttaa tulokset sekä käytettyjen menetelmien että analyysin suu- relta yleisöltä saama hyväksyntä. Luotettavuus näkyy asiantuntevassa tutki- musotteessa ja ammattimaisesta lopputuloksesta sekä selkeistä perusteluista. Eettisyys on luonnollisesti etiikan huomiointia koko prosessin aikana. Tutki- muksessa ei ole käytetty kyseenalaisia menetelmiä tai siitä aiheudu haittaa sitä suoritettaessa tai sen jälkeen. Myös tietosuoja on huomioitava vaaditta- valla tavalla. (Puusa ym. 2020, luku 5: Laadullisen tutkimuksen luotettavuus.)
Koska laadullinen tutkimus nojaa haastatteluihin, havainnointiin ja erilaisiin muihin lähteisiin, ei se välttämättä ole täysin aukoton tai luotettava. Alasuutari (2011) kuvaa hyvin, kuinka haastattelija ei voi satavarmaksi sanoa puhuvatko haastateltavat totta vai onko mukana palturia tai liioittelua. Tutkija voi toki eri- laisin taustamenetelmin yrittää selvittää vastausten todenperäisyyttä, mutta jos kyse on subjektiivisesta kokemuksesta tai mielipiteestä, ei selvittelystä välttämättä ole hyötyä. Myös yhteiskunnalliset normit, esimerkiksi edelleen voimissaan olevat mies/naiskäyttäytymismallit, saattavat vaikuttaa haastatelta- van vilpittömyyteen. Eihän sitä raavas mies kehtaa kertoa katselevansa pal- jonkin romanttisia komedioita. (Alasuutari 2011, luku 5: Faktanäkökulma.)
Lomakehaastattelun vastausprosentti jäi vaatimattomaksi, joten luonnollisesti- kaan tutkimus ei ole täysin aukoton mutta hyvinkin suuntaa antava niin nykyti- lan osalta kuin toiveista, miten jatkossa sopimuskaudella voidaan asioita hoi- taa. Kyselylomake tehtiin tarkoituksella niin, että vastaukset annettiin omin sa- noin kerrottuna jotta niitä voidaan hyödyntää kehittämistoimissa, toimintaoh- jeen luomisessa ja tulevaisuudessa parempaa toimittajayhteistyötä luodessa. Vallitseva pandemiatilanne ei mahdollistanut toimittajien henkilökohtaista haastattelua, jonka takia ei voitu esittää tarkentavia kysymyksiä. Tästä syystä jäi varmasti jotain vielä huomioimatta ja jota voidaan jatkossa selvittää ja ke- hittää, kun saadaan sopimus- ja toimittajahallinta kunnolla otettua haltuun. Ka- tegorian sisäinen näkökulma on taas hyvinkin kuvaava sekä todenmukainen omaan kokemukseen perustuen, ja tulevaisuutta katsotaan odottavin ja avoi- min mielin.
7 JOHTOPÄÄTÖKSET
Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten voidaan parantaa anestesia ja te- hohoito -kategorian strategisten hankintojen sopimus- ja toimittajahallintaa sekä luoda tähän sisäinen toimintaohje. Tavoitteen saavuttamiseksi suoritettiin haastatteluja kategorian työntekijöille ja toimittajien edustajille lähetettiin kyse- lylomake.
Haastattelujen perusteella selvisi, että nykytila kategorian strategisten hankin- tojen tunnistamisessa tai sopimus- ja toimittajahallinnassa ei ole kovin hyvä. Strategisen hankinnan tunnistaminen ja määrittely on epäselvää ja siinä käy- tetään erilaisia indikaattoreita kuten hankinnan arvo, laajuus ja kriittisyys. Sel- keää linjausta ei osata käyttää. Tämä siitäkin huolimatta, että hankinnoilla on työkalunaan Kraljicin matriisiin perustuva jaottelu apukysymyksineen (Juuma 2018).
Erilaisten hankintamenetelmien käyttö ei ole niin monipuolista kuin se voisi olla, tämä osin johtuu ajan puutteesta ja menetelmien vieraudesta sekä tulok- sellisuustavoitteista. Käytössä ei ole tarvittavia resursseja kuten järjestelmiä tai tarpeeksi tekijöitä eli kilpailuttajia. Aika on kortilla eikä ehditä paneutumaan
sopimus- ja toimittajahallintaan niin kuin pitäisi tai haluttaisiin, vaan keskity- tään vain puskemaan kilpailutuksia ja hankintapäätöksiä ulos, jotta saadaan hankinnat sopimuksille.
Kehittämistoimiksi esitetään hankinta- tai toimittajahallintajärjestelmää, joka toimisi työkaluna sopimus- ja toimittajahallinnassa. Järjestelmän avulla voi- daan paremmin seurata sopimuskauden aikaisia tapahtumia kuten tilausmää- riä ja siitä olisi saatavilla myös muutakin sopimushallinnan kannalta tärkeää tietoa. Järjestelmällisemmällä, ennakkoon sovitulla työskentelymallilla voidaan parantaa ajankäytön suunnittelua, tehostaa toimittajayhteistyötä seurantapala- verien muodossa ja saadaan parempi kokonaiskäsitys kategorian sopimuk- sista ja niiden tilasta. Lisärekrytoinneilla parannetaan kokonaistilannetta, kun taakkaa voidaan jakaa useammalle henkilölle. Sopimusten sisällön muotoiluun voi kiinnittää parempaa huomiota esimerkiksi tuotelisäysten tai irtisanomis- mahdollisuuksien osalta. Dynaamisen hankintajärjestelmän hyödyntäminen mahdollistaa uuden teknologian joustavan käyttöönoton. Tulisi miettiä myös muita hankintatapoja kuin omaksi ostamista, esimerkiksi käyttökorvaustoimin- nan laajentamista kategorian laitehankintoihin. Myös selkeä allokointi viikoittai- sesta tai kuukausittaisesta työajasta vain sopimus- ja toimittajahallintaan aut- taisi pitämään tilanteen paremmin hallussa. Toimittajayhteistyöhön kaivataan niin ikään jäsenneltyä, valmiiksi mietittyä yhteistyömallia, jota voi hyödyntää päivittäisessä työssä. Strategisissa hankinnoissa on hyvä myös miettiä, voi- siko hankintasopimukseen sisällyttää myös toimittajaa innostavaa bonusjär- jestelmää, jossa hyvin tehdystä työstä palkitaan. Tällöin sopimuskaudella olisi tarjolla muutakin kuin pelkkää keppiä sanktioiden muodossa.
Lomakekyselyn perusteella vastaajat ovat tehneet pitkään HUSin kanssa yh- teistyötä ja tällä hetkelläkin kumppanuussuhde oli voimassa. Näin ollen vas- taajilla on ollut hyvä näkemys käytäntöihin aiemmin, nyt ja rakentavaa ehdo- tusta jatkoa silmällä pitäen. Nykyinen yhteistyö koettiin pääsääntöisesti suju- vaksi. Muutama moite tuli epäselvästä ja kasvottomasta organisaatiosta eli si- säinen työnjako ja vastuut eivät ole toimittajapuolelle täysin selviä. Lisäksi ko- ettiin, että tarjouspyynnöt tai dynaamiset hankintajärjestelmät eivät ole täysin selkeitä ja kliinisen asiantuntijoiden puuttumista tai vähentämistä epäiltiin. Itse anestesia ja tehohoito -kategorian kanssa yhteistyöhön oltiin pääosin tyytyväi- siä.
Tulevaisuuden yhteistyösuunnitelmissa toivottiin, että myös hankintojen kilpai- luttajat voisivat osallistua erilaisiin tuotekoulutuksiin saadakseen parempaa käsitystä tuoteryhmistä. Markkinavuoropuhelun tärkeyttä painotettiin, samoin henkilökohtaista keskusteluyhteyttä. Osa vastaajista koki myös, että kilpailu- tuksessa pelkällä hinnalla eteneminen tai hinnan painottaminen suurella pro- sentilla ei aina ole paras vaihtoehto vaan tuotteen soveltuvuus ja käyttökoke- mus tulisi huomioida enenevässä määrin. Lisäksi painotettiin käyttäjäkunnan koulutuksen tärkeyttä ja tämän huomiointia tarjouspyynnössä ja sopimuskau- den aikana.
Sopimuskauden aikaisen yhteistyön parantamiseen ehdotettiin muun muassa toimittajavierailuja hankintojen henkilöstölle tai vähintäänkin kategorialle, huo- mioimalla entistä selkeämmin myös huollon, ylläpidon ja toimituksen vaati- mukset ja velvoitteet, vaatimuksia erilaisista raporteista, joita toimittaja XXXxxxx tuottaa sekä tarpeeksi hyvää etukäteisvalmistelua, jottei tule turhia päällekkäi- syyksiä tai keskeytyksiä tarjouspyynnöissä.
Halua, innokkuutta ja tahtotilaa kehittämiselle on, sekä kategoriassa että toi- mittajapuolella. Vaikka kaikkea kehittämistä ei voida tehdä vain kategorian toi- mesta, on kuitenkin mahdollista saada jotain aikaan ja parantaa näin nyt tur- hankin taka-alalle jääneen sopimus- ja toimittajahallintaa.
Konkreettiset, toteutettavissa olevat kehittämisehdotukset vaativat pientä pa- nostusta, jotta ne saataisiin toimimaan, mutta tämän rutistuksen jälkeen kate- gorialla on käytettävissään entistä paremmat eväät työtehtäviensä hoitami- seen. Toimintaohje strategisen hankinnan sopimus- ja toimittajahallintaan to- teutettiin osana tätä työtä, ja siinä hyödynnettiin haastatteluissa saatuja tulok- sia. Toimintaohje on liitteenä 3.
Suurimpana haasteena on kiire eli ei ole yksinkertaisesti aikaa paneutua sopi- mus- ja toimittajahallintaan siinä määrin kuin olisi tarvetta ja halua. Kilpailutta- mista hankinnoista halutaan päästä eroon keinolla millä hyvänsä, ja myös voi- massa olevien sopimuskausien päättyminen kasvattaa työjonoa. Hankintasih- teerin saaminen mukaan vahvuuteen vapauttaa muiden kategorian työntekijöi- den työaikaa keskittyä entistä paremmin sekä käynnissä oleviin kilpailutuksiin
että voimassa oleviin sopimuksiin ja niiden hallinnointiin. Myös suunnitteluas- teella olevasta toiminnanohjausjärjestelmästä tullee tulevaisuudessa olemaan apua parempaan aikataulusuunnitteluun sekä kokonaisuuden hallintaan.
Pilotti: Anestesiakoneiden kilpailutus
Anestesiakoneiden kilpailutuksessa sopimusaikainen toiminta on pyritty huo- mioimaan jo ennakkoon. Hankinnassa on huomioitu lisäarvopalvelut, joita ei aiemmin ole anestesia ja tehohoito -kategoriassa tehty. Vinkkejä lisäarvopal- veluihin ja niiden sisältöön saatiin markkinakartoituksessa, joka suoritettiin syksyllä 2021 ja toimittajille suunnatussa lomakekyselyssä, sekä myös benchmarkkaamalla toisen kategorian tarjouspyyntömateriaalia. Joskin benchmarkkaamisen kohde käsitteli tarvikehankintoja, mutta soveltaen pystyt- tiin hyödyntämään sekä tarjouspyynnössä ollutta tekstiä että sopimusluonnok- sen eri kohtia. Hankintasopimusluonnos on liitteenä 4.
Hankintasopimusluonnoksessa huomioitiin myös sopimuskaudella tapahtuvia muutoksia. Lääkintälaitteiden tuotekehitystä tehdään jatkuvasti, ja valmistajat tuovat uusia laitteita markkinoille. Luonnollisesti halutaan saada uusinta tekno- logiaa käyttöön, mutta yleensä sopimukset on laadittu vain tiettyjä laitteita kos- kevaksi eli käytännössä ollaan koko sopimuskausi sidottuna kilpailutuksessa tarjottuun laitemalliin. Tämän hankinnan sopimusluonnokseen lisättiin mahdol- lisuus nostaa uusia laitemalleja sopimustuotteiksi ja huomioitiin myös se, että harvoin uutuutta halutaan myydä vanhan laitteen hinnalla eli toimittajien on mahdollista hinnoitella uutuuslaitteet enintään 15 % kalliimmaksi kuin varsinai- nen sopimuslaite on alun perin tarjottu. Koska markkinoille saatettu uusi laite aina kiinnostaa, mutta sen soveltuvuus hankkivan anestesia- ja leikkausosas- ton tarpeisiin tulee varmistaa, sopimukseen on myös kirjattu mahdollisuus koekäytöstä ennen varsinaista tilausta. Koekäyttö sovitaan aina tapauskohtai- sesti tarvitsevan yksikön sekä toimittajan kesken.
Myös sopimuksenaikainen yhteistyö kirjattiin sopimusluonnokseen. Yhteys- henkilöt määritellään molemmin puolin ennen sopimuskauden alkua. Katego- rian yhteyshenkilö ja toimittaja pitävät kaksi kertaa vuodessa (6 kuukauden välein) palaverin, jossa käsitellään tarkasteluajankohdan aikaisia tapahtumia kuten toimituksia, mahdollisia viiveitä, lisäarvopalveluiden käyttöä tai niiden käytön aloittamista sekä niistä aiheutuneita kustannuksia, joilla on vaikutusta
hankinnan kokonaisarvoon ja muita ajankohtaisia asioita. Tarvikkeiden saata- vuuteen liittyvää kommunikointia hoitaa HUS Logistiikan Materiaalinhallinta, mutta kriittiset puutokset ja reklamaatiot tai vaaratilanteet hoidetaan kategori- asta käsin.
Tutkimuksen aikana nousi esiin myös ongelma investointihankintojen toimitus- ten viivästymisestä yli kalenterivuoden, mikä tuottaa harmaita hiuksia sekä hankinnoille, käyttäjäyksiköille että talouspuolelle. Näitä siirtyviä hankkeita on ollut aina joitain kappaleita vuosittain, mutta viime vuosina sekä korona että globaali komponenttipula ovat asettaneet laitevalmistajat ja -toimittajat hyvin- kin epäkiitolliseen asemaan. Näitä siirtyviä investointeja silmällä pitäen sopi- musluonnokseen kirjattiin erikseen toimintaohjeet tällaisten tilanteiden varalle. Kyseistä klausuulia ei aiemmin ole sopimuksissa huomioitu, ja sen käyttämi- nen tuo oman haasteensa vuodenvaihteen toimintaan. Vaikka kysymystä tai sen tärkeyttä ei varsinaisessa tutkimussuunnitelmassa olekaan mainittu, on se kuitenkin iso muutos nykyiseen sopimuskauden aikaiseen toimintaan. Uuden käytännön jalkauttaminen toimittajille ja sen kirjaaminen sopimusluonnokseen toivottavasti helpottaa jatkossa siirtyvien hankkeiden käsittelyä.
Anestesiakoneiden tarjouspyyntö julkaistiin 11.2.2022. Markkinakartoitukseen osallistuneille toimittajille ilmoitettiin sähköpostilla julkaisu sekä aikataulu jo etukäteen, sillä tarjouspyyntö näkyy tarjouspalvelussa muutaman päivään vii- veellä sen käydessä ensin Brysselissä tarkastuskierroksella. Hankinta toteu- tettiin nopeutettuna avoimena menettelynä, sillä hankinnasta on julkaistu en- nakkoilmoitus markkinakartoituksen muodossa kesällä 2021. Tarjoajat pystyi- vät esittämään kysymyksiä 18.2.2022 asti ja tulleiden kysymysten perusteella pakollisiin vaatimuksiin tehtiin pientä viilausta. Tarjouspyyntö sulkeutui 3.3.2022, jonka jälkeen tarjoukset avattiin, tarjousten ja tarjoajien tarjouspyyn- nönmukaisuus tarkastettiin sekä aloitetiin koekäytöt. Tavoitteena on julkaista hankintapäätös toukokuun alussa ja sopimuskausi aloittaa 1.6.2022. Aikataulu hankintapäätöksen ja sopimuskauden aloituksen osalta voi toki venyä koronan ja muun maailmantilanteen takia mutta viimeistään heinäkuussa on sopimuk- set saatava voimaan, jotta voidaan toteuttaa vuoden 2022 investoinnit sekä valmistumassa olevan Siltasairaalan varustelu.
8 LOPUKSI
Julkisen organisaation hankinnat muodostuvat monista erilaisista tavaroista, palveluista ja urakoista. Nämä keskenäänkään ovat harvoin samanlaisia, vaan variaatioita on jokaisen ryhmän sisällä lukemattomia. Jokaisessa hankinnassa on huomioitava kilpailutuksen kohde, käyttäjäryhmät, kriittisyys toiminnalle sekä halutun valikoiman kattavuus.
HUSin hankintatoimeen ja toimintakulttuuriin on tehty paljon muutoksia lähi- vuosina. Siitä huolimatta työtä on vielä edessä. Vaikka lähtötilanteeseen näh- den parannusta on tapahtunut ja hankintavelkaa on saatu kurottua kiinni, työ ei tekemällä lopu. Sopimus- ja toimittajahallintaan panostaminen parantaa tu- levaisuudessa suunnitelmallisuutta, nopeuttaa kilpailutuskierrosta sekä edes- auttaa hyvien toimittajasuhteiden muodostamista ja ylläpitoa. Toiminnanoh- jausjärjestelmällä ja lisäresursoinnilla päästään jo hyvän matkaa eteenpäin, ja uusien toimintamallien juurruttaminen osaksi päivittäistä työskentelyä edesaut- taa jatkossa sekä yksittäisen kategorian toimintaa että HUSin hankintojen ko- konaiskuvaa.
Tutkimuksen aikana tuli selkeä kuva nykytilasta sekä konkreettisia kehittämis- ehdotuksia, joista osa on jo otettu käyttöön anestesiakoneiden kilpailutuksen yhteydessä. Vaikka vastauksia kerättiin ja saatiin hyvin rajatulta joukolta, voi näiden tulosten perusteella kuitenkin saada aikaan uusia toimintamalleja anestesia ja tehohoito -kategorian käyttöön. Toimintamallit on koottu uuteen toimintaohjeeseen.
Jatkossa voi olla tarpeen tutkia ja analysoida, miten käyttöön otettava sopi- mus- ja toimittajahallinnan toimintaohje käytännössä toimii ja miten sen avulla tosiasiallisesti voidaan tehostaa ja parantaa sekä päivittäistä työskentelyä että kokonaisuutta.
LÄHTEET
Xxxxx, M., Xxx, X., Xxxxxxx, J., Xxxxxx, X. & Xxxxxxx, X. 2009. Hankintasopimus
– Käytännön käsikirja. Helsinki: Edita Publishing Oy. [viitattu 22.11.2021].
Xxxxxxxxxx, X. 2011. Laadullinen tutkimus 2.0. E-kirja. Tampere: Vastapaino. Saatavissa: xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxx.xxx/xxxxxx/0000000000000 [viitattu 25.11.2021].
Eskola, S., Kiviniemi, E., Krakau, T. & Xxxxxxxxxx, X. 2017. Julkiset hankin- nat. 3., uudistettu painos. E-kirja. Helsinki: Xxxx Xxxxxx Oy. Saatavissa: xxxxx://xxxxxxxxxxxxxxxx-xxxxxxxxxx-xx.xxxxxxx.xxxx.xx/xxxx/XXX- BBXATCBHEC#kohta:JULKISET((20)HANKINNAT((20)/piste:b4 [viitattu 23.11.2021].
Hankintaturisti. 2016. Arvot osaksi hankintoja. Blogi. Saatavissa: xxxxx://xxx- xxxxxxxxxxxx.xxx/0000/00/00/xxxxx-xx-xxxxxxxxxx-xxxxxx-xxxxxxxxxx/ [viitattu 23.11.2021].
Xxxxxx, X. 2016. Tehokkaan hankinnan työkalut. 2. uudistettu painos. Hel- sinki: Books on Demand. [viitattu 26.11.2021].
Xxxxxxxx, X. & Pajunen-Xxxxxxx, X. 2018. Hankintojen johtaminen – Ostami- sesta toimittajamarkkinoiden hallintaan. 5. tarkastettu laitos. Helsinki: Tietosa- noma. [viitattu 26.11.2021].
Julkisten hankintojen neuvontayksikkö. 2019. Hankinnasta ilmoittaminen. WWW-dokumentti. Saatavissa: xxxxx://xxx.xxxxxxxxx.xx/xx-xxxxxxxx/xxxxxxxx- minen [viitattu 11.11.2021].
Julkisten hankintojen neuvontayksikkö. 2019. Kynnysarvot. WWW-dokumentti. Saatavissa: xxxxx://xxx.xxxxxxxxx.xx/xxxx-xxxxxxxx-xxxxxxxx/xxxxxxxxxxx [vii- tattu 11.11.2021].
Julkisten hankintojen neuvontayksikkö. 2019. Suunnittelu ja valmistelu. WWW-dokumentti. Saatavissa: xxxxx://xxx.xxxxxxxxx.xx/xx-xxxxxxxx/xxxxxxx- telu-ja-valmistelu [viitattu 11.11.2021].
Xxxxx, X. 2018. Strategisen luokittelun apukysymykset. PDF-asiakirja. [vii- tattu 1.2.2022].
Xxxxxx, X., Xxxxxxxxx, X., Xxxxxx, X. & Xxxx, X. 2017. Julkiset hankinnat: käsi- kirja. E-kirja. Helsinki: Edita Publishing Oy. Saatavissa: xxxxx://xxxx-xxxxx- xx.xxxxxxx.xxxx.xx/xxxxxxxxx/00-0000-0#Xxxxxxxxxxx(00)xxxxxxxxxxx(00) [viitattu 11.11.2021].
Xxxxxxxxxxx, K & Xxxxxxxxx, X. 2017. Valtion hankintakäsikirja. E-kirja. Hel- sinki: Valtiovarainministeriö. Saatavissa: xxxxx://xxxxxxxxx.xxxxxxxxx- xxxxx.xx/xxxxxxxxx/xxxxxx/00000/00000/00_0000_Xxxxxxx_xxxxxxxxx%x0%x0xx- kirja_2017.pdf?sequence=5&isAllowed=y [viitattu 22.11.2021].
Xxxxxxxxx, X. 2020. Lausunto Suomen julkisten hankintojen kansallisesta stra- tegiasta. PDF-asiakirja. [viitattu 23.11.2021].
Xxxxxxx, X., Xxxxxxxx, M., Huikko, X. & Xxxxxx, X. 2007. Hankintojen kilpai- luttaminen ja sopimusehdot. 8., uudistettu laitos. E-kirja. Helsinki: Tietosa- noma Oy. Saatavissa: xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxx.xxx/xxxxxx/0000000000000 [viitattu 11.11.2021].
Xxxxx, X., Xxxxx, P. & Xxxxxx, X. 2020. Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. E-kirja. Helsinki: Gaudeamus. Saatavissa: xxxxx://xxx.xx- xxxxxxxxxxx.xxx/xxxxxx/0000000000000 [viitattu 25.11.2021].
Xxxxx, X. & Kuula-Xxxxx X. 2017. Haastattelun keruun ja käsittelyn ABC. Te- oksessa Hyvärinen, M., Xxxxxxxx, P. & Xxxxxxxxxx, X. (toim.) Tutkimushaas- tattelun käsikirja. E-kirja. Tampere: Vastapaino. Saatavissa: xxxxx://xxx.xx- xxxxxxxxxxx.xxx/xxxxxx/0000000000000 [viitattu 25.11.2021].
Xxxxxxxxxx, X. & Xxxxxxxx, X. 2017. Haastatteluaineiston litterointi. Teoksessa Hyvärinen, M., Xxxxxxxx, P. & Xxxxxxxxxx, X. (toim.) Tutkimushaastattelun kä- sikirja. E-kirja. Tampere: Vastapaino. Saatavissa: xxxxx://xxx.xx- xxxxxxxxxxx.xxx/xxxxxx/0000000000000 [viitattu 25.11.2021].
Valtiovarainministeriö & Kuntaliitto. 2020. Kansallinen julkisten hankintojen strategia 2020. PDF-dokumentti. Saatavissa: xxxxx://xxxxxxxxx.xxxxxxxxx- xxxxx.xx/xxxxxxxxx/xxxxxx/00000/000000/Xxxxxxxxxxx%00xxxxxxxxx%00xxxxxxxx- jen%20strategia.pdf?sequence=1&isAllowed=y [viitattu 22.11.2021].
Xxxxxxx, X. & Xxxxx, X. 2013. Liiketoimintaosaaminen. Menestyvän yritystoimin- nan perusta. E-kirja. Helsinki: Edita Publishing Oy. Saatavissa: xxxxx://xxx.xx- xxxxxxxxxxx.xxx/xxxxxx/0000000000000 [viitattu 23.11.2021].
Xxxxxx, X. 2021. Tutki ja Kehitä. 5., päivitetty painos. E-kirja. Jyväskylä: PS- Kustannus. Saatavissa: xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxx.xxx/xxxxxx/0000000000000 [viitattu 30.12.2021].
Liite 1
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 2/1
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 2/2
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 2/3
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 3/1
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen pöytä Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 3/2
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti, näyttökuva, sisä Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/1
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/2
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/3
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/4
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/5
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/6
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/7
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/8
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/9
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/10
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/11
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/12
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/13
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/14
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/15
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/16
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/17
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>
Liite 4/18
<.. image(Kuva, joka sisältää kohteen teksti Kuvaus luotu automaattisesti) removed ..>