Tomi Tikka
Xxxx Xxxxx
Hankintasopimus osana toimittaja- suhteen kehittämistä
Metropolia Ammattikorkeakoulu Tradenomi (YAMK)
Hankintatoimen tutkinto-ohjelma (Yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon ala)
15.10.2022
Tekijä(t): Xxxx Xxxxx
Otsikko: Hankintasopimus osana toimittajasuhteen kehittämistä
Sivumäärä: 60 sivua + 4 liitettä
Aika: Lokakuu 2022
Tutkinto: Tradenomi (ylempi AMK) Tutkinto-ohjelma: Hankintatoimen koulutusohjelma Ohjaaja(t): Lehtori Xxxxx Xxxxxxxxxx
Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli kehittää kohdeyrityksen hankinnan prosesseja niin että saataisiin parannettua toimittajien hallittavuutta. Kokonaisuuteen kuuluu toimittajan kehittämi- nen, toimittajasopimukset ja niiden kehitys ja toimittajan suorituskyvyn mittaamiseen kehitetyt mittarit. Tavoitteena oli myös virtaviivaistaa hankinnan prosesseja, jotta toiminta olisi selke- ämpää, helpompaa ja suunta reaktiivisesta toiminnasta muuttuisi enemmän proaktiivisem- paan suuntaan.
Opinnäytetyön on toteutettu toimintatutkimuksena, jonka teoria pohjana on ollut hankintatoi- men kirjallisuus. Analysointimenetelminä on käytetty Spend-analyysia, ABC-analyysia sekä lähtötilateen kartoitukseen on käytetty GAP-analyysia. Taustamateriaalin keräämiseen käy- tettiin osallistuvaa havainnointia, teemahaastattelua ja dokumentointia. Osallistuva havain- nointi itseni osalta on suuressa roolissa, koska työskentelen itse prosessin ympärillä ja toimin itse kehittäjänä.
Toimintatutkimus luonteen omaisesti työn prosessi oli syklimäinen. Se alkoi lähtötilanteen tarkastelulla ja työn tarpeen määrityksellä. Kun ongelmat oli tarkemmin tunnistettu ja tar- kempi työn suunta oli määritetty, aloitettiin etsimään teoriapohjaa toimittajasuhteiden kehittä- miselle ja miten toimintaa voidaan kehittää kattavammilla toimittajasopimuksilla. Huomattiin myös, että toimittajien suorituskyvyn seuranta ei ole sillä tasolla, jolla kohdeyritys haluaa olla. Teorian kautta työlle löytyi mittareita, joita voidaan käyttää toimittajan mittaamiseen.
Työn tuloksena kohdeyritykselle malli, jota voidaan soveltaa toimittajasopimuksien muodos- tamiselle. Toimittajan mittaamiseen taas kehitettiin 10 C:n malli, jolla toimittajaa tarkastellaan valinta vaiheessa ennen validointia ja toimittajaseurantaan työkalu supplier scorecard, joka antaa avaimet kohdeyritykselle toimittajan suorituskyvyn tarkasteluun. Tämä mittava kehitys- kokonaisuus antaa kohdeyritykselle mahdollisuuden siirtyä proaktiivisempaan ja ammattimai- sempaan hankinnan suuntaan. Kuitenkin tämä vaatii kohdeyritykseltä jatkuvaa kehittämistä seurantaa, miten mittarit palvelevat tulevaisuudessa kohdeyrityksen tarpeita.
Avainsanat: Hankintasopimus, toimittajan kehittäminen, 10 C:n malli,
Supplier scorecard, toimittajan suorituskyvyn mittaaminen
Author: Xxxx Xxxxx
Title: Procurement Agreement as Part of Supplier Relationship Development
Number of Pages: 60 pages + 4 appendices Date: October 2022
Degree: Master of Business Administration Degree Programme: Supply Chain Management Instructor: Xxxxx Xxxxxxxxxx, Senior Lecturer
The aim of this thesis was to develop the procurement processes of the case company so that the supplier management could be improved. The improvement efforts focused on sup- plier development, supplier agreements and their development, and metrics to measure sup- plier performance. The aim was also to streamline the case company’s procurement pro- cesses so that operations become clearer, easier and their direction would change from re- active to more proactive.
The thesis used the action research methodology. Participatory observations, thematic inter- views, and document analysis were used to collect the data. Spend analysis, ABC analysis and GAP analysis were used as the analysis methods. The theoretical framework focused on the topics related to procurement and supplier management.
The development process was cyclical. It began with an examination of the initial situation and identifying the needs and areas for improvement. Once the problems were identified, the search for the theoretical basis for the development of supplier relationships started. It fo- cused on operations and developing the supplier agreements. One of the development areas was the supplier performance monitoring that was not at the level the case company wanted it to be. The theoretical framework helped to find the metrics that could be used to measure the suppliers.
As a result of the thesis, a model for the formation of supplier agreements was developed that can be applied in the case company´s procurement processes. For supplier measure- ment, a 10C model was developed to review the supplier at the pre-validation stage and a supplier scorecard for supplier tracking, which provides the key for the review of supplier per- formance at the case company. This large-scale development enabled the case company to move in a more proactive and professional procurement direction. However, this requires the case company to continuously monitor how the indicators will serve its needs in the future.
Keywords: Procurement agreement, supplier development, 10C model, supplier scorecard, supplier performance measurement
Sisällys
1.2 Operatiivinen ja strateginen hankinta 8
3.1 Strategiset linjaukset ja toimittajien valinta 12
4 Tutkimusasetelma ja menetelmät 14
4.3 Ongelman syiden ja seurausten analysointi 16
4.5 Kehittämishankkeen tavoitteet 17
4.6 Muutoksen hyödyllisyyden ennakkoarviointi ja perustelu 18
5 Toimittajan valinta, toimittajasuhteet ja niiden kehitys 21
5.1.1 Xxx Xxxxxxxx 10 c: n malli 21
5.3 Supplier relationship management 27
5.4 Toimittajien kehittäminen 30
5.5 7 tapaa, joilla kehittää toimittajan toimintaa 31
6.1 Mikä on hyvä toimittajasopimus? 33
6.2 Toimittajasopimuksien muodostaminen 34
6.3 Toimittajasopimuksen sisältö 35
6.3.3 Tuotteiden tai palveluiden ominaisuudet 36
6.3.6 Tavaran luovutus ja vaaranvastuun siirtyminen 38
7 Toimittajan suorituskyvyn mittaaminen 39
7.1 Hyvien mittareiden ominaisuuksia 40
7.2 Mittarien rakentaminen ja sen vaiheet 40
8.1 Toimittajasopimuksien kehitys kohdeyrityksessä 43
8.2 Toimittajavalinta ja seuranta prosessikuvaus 45
8.3 Kohdeyrityksen 10 C:n malli 46
8.4 Supplier scorecard apuvälineenä toimittajien seurantaan 48
8.4.1 Supplier scorecard arviointiperusteet 49
8.5 Toimittajan kehittäminen 51
8.5.1 Toimittajan pääkontaktihenkilön muutos 51
8.5.2 Investoinnit kasvattamaan toiminnan laajuutta 52
8.5.3 Toimittajahallinnan muutos 53
9 Tutkimuksen reliabiliteetti ja validiteetti 54
10 Pohdinta ja tulevaisuuden jatkotoimenpiteet 55
Liitteet
Liite 1: Toimittajasopimus
Liite 2: Toimittajien valinta ja seuranta prosessikuvaus Liite 3: 10 C:n malli
Liite 4: Supplier scorecard malli
1 Johdanto
Kirjassa Hankintojen johtaminen, Iloranta ja Pajunen-Muhonen tunnistavat kaksi erilaista hankintaoppia, perinteinen- ja proaktiivinen. Perinteinen hankintapro- sessi on reaktiivinen ja ei keskity ennakoimaan tilanteita. Siinä keskitytään tar- peen määrittelyyn, tarjouspyyntöjen tekemiseen, toimittajan valintaan, tilaami- seen, valvontaan ja laskun maksatukseen. Tässä mallissa muutoksiin keskity- tään vasta jälkikäteen. Pääpaino on tuotteiden saatavuuden varmistuksessa. Koko prosessi nähdään tukitoimintona, eikä nähdä, että se voisi tuottaa lisäarvoa (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 95–96.)
Jos taas verrataan perinteistä mallia aktiivisempaan malliin, joka on nimetty proaktiivinen hankintaprosessi. Proaktiivinen hankintaprosessi ennakoi muutok- sia ja pyrkii ohjaamaan toimintaa koko ajan tiettyyn strategian suuntaan. Hankinta integroidaan osaksi yritysstrategiaa. Tällöin hankintaprosessi nähdään lisäarvoa tuottavana ja päädraiverina ei ole vain hinta. Ostoja voidaan keskittää ja muodos- taa toimittajiin kumppanuussuhteita, mitä kautta saadaan tuotettua kohdeyrityk- selle lisäarvoa. Hankinta osallistuu myös osaksi muita prosesseja kuten myynti- prosessi ja tuotekehitysprosessi (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 95–96.)
Kohdeyrityksen hankintaprosessi jää selvästi reaktiivisen mallin puolelle, mutta selvästi on tunnistettavissa joitakin proaktiivisia asioita. Jotta kohdeyritys pääsisi modernin hankinnan tasolle tulisi kehittää nykyistä prosessia, niin että hankinta- osasto suuntaisi katseensa tulevaisuuteen ja pyrkisi ennakoimaan tulevaa. Ny- kyisillä resursseilla tämä olisi hyvin pitkäkestoinen projekti, mutta varmasti tehtä- vissä. Xxxxxx kuitenkin todeta, että tämä opinnäytetyö on vain pieni osa tätä ke- hitysprosessia, eikä tällä projektilla ole mahdollista ratkaista kaikkia ongelmia.
Xxxxxxxxx roolin historiaa tarkasteltaessa voidaan huomata ainakin yksi syy, miksi tähän tilanteeseen on ajauduttu. Xxxxxxxxx rooli on ennen ollut niin sano-
tusti vain tukitoiminto ja nähtiin hyvin irrallisena toimintona. Kuitenkin nykypäi- vänä monessa yrityksessä hankinnat saattavat olla jopa 50 % kokonaisvolyy- mista, joka on hyvinkin merkittävä osa. Hankintojen määrällinen kasvu on voi joh- tua siitä, että yritykset pyrkivät keskittymään ydinosaamiseensa enemmän ja näin muita hankintoja ulkoistetaan (Nieminen 2016.)
Kun hankinnan osuus voi olla jopa 50 % kokonaisvolyymista, on yritysten huomi- oitava hankinta eri tavalla kuin ennen. Tällöin yritys on enemmän riippuvainen toimittajistaan, mutta tätä ei pidä nähdä vain huonona asiana. Hyvällä toimittaja- hallinnalla voidaan saavuttaa jopa parempi kilpailukyky ja vähentää liiketoimin- nan riskejä. Hyvillä toimittaja suhteilla on myös mahdollisuus toimia innovatiivi- sesti ja löytää uusia ratkaisuja tuotteisiin ja palveluihin toimittajien osaamisen kautta (Nieminen 2016.)
Hankinta on ennen nähty vain tukitoimintoja, jolla pääasiallinen tavoite on ollut vain saada tavarat oikeaan paikkaa, oikeassa ajassa ja oikeaan hintaan. Tällöin toimittajien kilpailutus on ollut vain niin sanottua hintakilpailua ja tavoitteena on löytää toimittajien kilpailuttamisen kautta halvin vaihtoehto rahallisesti, kuiten- kaan laadun ollessa riittävää (Huuhka 2016.)
Nykyään hankinta halutaan nähdä enemmän lisäarvoa tuottavana strategisena toimintona. Pyrkimys on hallita ulkoisia resursseja parhaalla mahdollisella tavalla, jotta toimittajiksi löytyy mahdollisimman kilpailukykyiset, tehokkaat, innovatiiviset ja molempia osapuolia hyödyttävät toimittajat. Pyrkimys on hyödyntää toimittajan osaamista ja tehokkuutta, jotta kohdeyritys saavuttaisi haluamansa tavoitteet. Li- säarvoa pystytään tuottamaan esimerkiksi liikevaihtoa kasvattamalla uusilla tuot- teilla/palveluilla, asiakaspalvelun parantamisella, uusien tuotteiden nopeammalla lanseerauksella ja yhteistyön lisääntymisen myötä myös toimittajan kanssa yh- teisbrändäyksellä ja mainonnalla (Huuhka 2016.)
Huuhka on määrittänyt kirjassaan hankintojen kehittäminen hankinnalle tärkeim- mät tehtävät. Ne ovat Raaka-aineiden, komponenttien, palveluiden ja tavaroiden
jatkuva saanti, Riskien vähentäminen hankintaprosessin ympärillä, kustannuste- hokkuuden jatkuva parantaminen, innovatiivisuus ja osallistuminen tuotekehityk- seen (Huuhka 2016.) Esimerkiksi huono toimittaja hallinta ja toimittajan huono suorituskyky voi johtaa toimituksien menettämiseen tai asiakkaan menettämi- seen (Xxxxxxx 2010, 7). Jos mietitään tilannetta tällä hetkellä kohdeyrityksessä niin nämä asiat ovat osa tämänhetkisiä tavoitteita, mutta jatkuva parantaminen puuttuu tällä hetkellä. Olisi hyvä olla suunnitelma, miten näitä tavoitteita paran- nettaisiin tulevaisuudessa.
Riskien hallintaan kuuluu toimittajien syvällisempi analysointi. Riskejä pyritään vähentämään tutkimalla ja luomalla hankintasopimuksia, auditoinneilla, laadulli- sella mittareilla (esimerkiksi reklamaatiot), tutkailemalla toimittajan taloudellisia tilanteita ja joissain tapauksissa suojaamalla immateriaalioikeuksia (Huuhka 2016.) On hyvä huomata, että luomalla toimittajasopimuksia voidaan vähentää kohdeorganisaatioon kohdistuvia riskejä. Tämä osoittaa myös opinnäytetyön tär- keyden.
Kustannustehokkuutta voidaan saavuttaa taas esimerkiksi toimittajia vähentä- mällä, tuotteiden standardoinnilla, hankintojen globalisaatiolla, sähköisellä kau- pankäynnillä ja sopimusten hallinnalla. Näistä keinoista tämä opinnäytetyö kes- kittyy sopimushallintaan ja kuinka sitä kautta voidaan alentaa hankintakustannuk- sia.
1.2 Operatiivinen ja strateginen hankinta
Sitten voimme mennä aiheeseen vähän syvemmälle ja käydä läpi mitä tarkoittaa operatiivinen- ja strateginen hankinta. Nämä asiat muodostavat yhdessä hankin- nan, joka tunnetaan englannin kielessä myös termillä procurement. Tämä procu- rement pitää sisällään toimittajien hallintaa, johon lukeutuu esimerkiksi uusien toimittajien hankinta, neuvottelut, nykyisten toimittajien hallinta, toimittajien mit- taamista ja monia muita asioita. Lisäksi tähän kuuluu siis operatiiviset eli joka päiväset tekemiset kuten tilausten teko, tilausten hallinta, kuljetustilaukset ja pal- jon muuta. Pienemmissä yrityksissä sama henkilö saattaa tehdä molempia, mutta
isoimmissa yrityksissä saattaa näihin olla omat henkilöt / henkilöitä tai jopa koko- naisia tiimejä (Lysons & Xxxxxxxxxx 2012, 8.)
Operatiivinen hankinta keskittyy siis pääsääntöisesti päivittäiseen tekemiseen. Hankinnan päivittäinen tekeminen koostuu ostotilausten muodostuksesta, toimi- tusten hallinnasta, hankintoihin liittyvien laskujen tarkastamisesta ja suoritusky- vyn seuraamisesta (Logistiikan maailma WWW-sivusto 2020.)
Strategisesta hankinnasta voidaan käyttää englannin kielistä termiä supplier ma- nagement eli toimittajien hallinta. Siihen sisältyy niin toiminnan suunnittelua kuin sen kehittämisestäkin. Lisäksi siihen lukeutuu toimittajien valinnat, toimittajien mittaaminen, sopimuksien neuvottelut ja budjetointi (Lysons & Xxxxxxxxxx 2012, 8.)
2 Kohdeyrityksen esittely
Kohdeyritys on tuotantolaitos, mutta tarjoaa myös ulkopuolella tuotettuja tuotteita asiakkailleen. Pääsääntöisesti tuotteet ovat paperi ja muovi tuotteita. Kohdeyri- tyksen liikevaihto on yli 50 miljoonaa euroa. Toimipiste sijaitsee Etelä Suomessa. Työntekijöiden määrä n. 250 henkilöä, joista noin 50 työskentelee toimistossa. Kohdeyrityksessä työskentelee noin 10 hengen Supply chain organisaatio, joka vastaa melkein kokonaisuudessa niin suorista kuin epäsuorista hankinnoista. Vain pieni osa epäsuorista hankinnoista menee supply chainin ohi. Tämän pie- nen osan hoitaa vastuuhenkilöt itse, mutta saa tarpeen tullen konsultointia supply chain organisaatiolta.
Supply chainiin kuuluu hankintaosasto, joka koostuu kahdesta purchasing spe- cialistista. He hankkivat valmis ja puolivalmis tuotteita kohdeyritykselle. Valmis- tuotteet tarkoittavat tuotteita, jotka toimittajat ovat valmistaneet siihen muotoon, että se voidaan lähettää suoraan asiakkaalle. Puolivalmistuotteisiin taas tehdään modifikaatioita omalla pakkausosastolla esimerkiksi uudelleenpakkauksen muo- dossa. Näitä hankittavia tuotteita on n. 800kpl tämän työn tekohetkellä.
Hankintaosaston vastuut on jaettu niin, että toinen purhasing specialisteista hoi- taa omia yksiköitä ja toinen hoitaa ulkopuolisia toimittajia. Rahallisesti mitattuna omat yksiköt eli niin sanotut Inter company yksiköt, ovat suurempi osa hankin- noista vuositasolla, mutta hankinta on erilaista kuin ulkopuolisilta toimittajilta os- tettaessa. Hankintaosaston tavoitteena on hyödyntää konsernin omia yksiköitä ja ostaa niiltä kaikki valmistuotteet, jotka ovat bisneksen kannalta mahdollisia. Omat yksiköt ovat erikoistuneet aina tiettyyn tuotekategoriaan. Omilta yksiköiltä osta- minen eroaa siinä mielessä ulkopuolisilta tahoilta ostaessa, että näiden hinnoista ei pääse neuvottelemaan, vaan yksiköt määrittävät hinnan itse ja lisäävät vain pienen mark-upin. Koska kohdeyrityksen tuoterepertuaari on todella laaja ei kaik- kia tuotteita voi ostaa omilta yksiköiltä. Valmistuotteiden määrä on suhteessa kasvanut vuosien varrella ja nyt ollaan karkeasti sillä tasolla, että valmistuotteet ovat noin puolet liikevaihdosta vertailtuna tehtaan oma valmistetuotteisiin.
Strategisten asioiden lisäksi operatiivisiin niin sanottuihin päivittäisiin töihin han- kintaosastolla kuuluu ostotilausten muodostaminen ja lähettäminen, kuljetusten järjestäminen, laskujen tarkastaminen, tuotteiden perustaminen, ostotuotteiden hintojen ylläpito, reklamaatioiden hoito ja tuotehallinnan kanssa tehtävä uuden tuotteiden innovointi.
3 Kohdeyrityksen nykytila
Kävimme nykytilaa lävitse organisaation sisällä ja huomasimme, että tällä het- kellä resurssimme hankintaosastolla menevät puhtaasti operatiivisiin töihin. Työskentely oli hyvin reaktiivista, ja strategisina nähtävät asiat tehdään vasta, kun on pakko tai sitten jätetään tekemättä. Jotta päästäisiin haluttuun proaktiivi- seen hankinnan malliin tulee kehitystyötä tehdä hankintaprosessin eteen enem- män kuin tämä opinnäytetyö. Opinnäytetyö on vain pieni osa tätä kehitysproses- sia. Kehitysprosessin ensimmäiseksi vaiheeksi valikoimme toimittajasuhteiden kehittämisen, ja tästä muodostui aihe tälle opinnäytetyölle. Vielä tarkempi rajaus on, että miten toimittajasuhteita saadaan kehitettyä toimittajasopimusten kautta.
Yksi kohdeyritykselle tehdyistä pro graduista, sivusi aihetta todella läheltä ja tätä kautta totesimme, että toimittajasopimusten kehittäminen kohdeyrityksessä on tärkeää. Pro gradu on toiminut lähteenä tässä työssä, mutta halusin kuitenkin tuoda asioihin paljon käytännön läheisemmän lähestymistavan, jota toimintatut- kimus myös vaatii (Hänninen 2019). Tämä opinnäytetyö eroaa kohdeyritykselle tehdystä pro gradusta, niin että siinä sovelletaan ja testataan työtä käytännössä eikä vain jätetä asiaa teoreettiselle tasolle.
Työn tavoitteena on parantaa hankintaprosessia kokonaisuudessaan, jotta aikaa jäisi myös strategisiin asioihin. Hankintaprosessia parannetaan toimittajasopi- muksilla, joihin lisätään toimittajaa mittaavat mittarit. Toimittajasopimusmallin li- säksi on tarkoitus luoda prosessi toimittajasopimusten hallintaan ja kehittämi- seen. Tätä pyritään mallintamaan yhdellä toimittajalla, joka mahdollistaa sovelta- misen myös muihin toimittajiin.
Tällä hetkellä kohdeyrityksessä ei mitata toimittajien suorituskykyä kovinkaan tar- kasti ja toimittajien kanssa tehtävät sopimukset ovat todella yksinkertaisia. Tämä muodostaa ongelman toimittajien huonosta hallittavuudesta. Paremmilla sopi- muksilla voitaisiin saavuttaa parempi hallittavuus toimittajiin ja vähennettäisiin ris- kiä, jotta hankinta ei epäonnistuisi. Xxxxxxx kuitenkin todeta, että todella suuri osa tämän hetken toimittajista on pitkäaikaisia toimittajia, ja tätä kautta on muo- dostanut tietyt toimintatavat. Pitkäaikaiset toimittajasuhteet voivat vähentää ris- kiä, mutta silti työllä tavoitellaan parempaa näkymää tulevaisuuteen ja pyritään vähentämään riskiä. Riskejä voisi olla esimerkiksi hintojen nousu, toimitusvar- muuden heikentyminen ja reklamaatioiden lisääntyminen.
Kustannuksia on vaikea määritellä kuinka paljon yritys hukkaa tämän hetken pro- sessilla, mutta haitat voi helpommin määritellä. Suurin haitta on työntekijöiden hukkaan menneet resurssit. Xxxxxxxxx kanssa työskentelevät voisivat tehdä stra- tegisia asioita toimittajien kanssa. Toinen mainittava haitta on toimittajasuhteiden jääminen kovin pinnallisiksi, huonojen toimittajasopimusten takia. Paremmalla toimittajan hallinnalla voitaisiin tehdä parannuksia koko hankintaketjuun. Esimer- kiksi tällä voitaisiin saavuttaa kustannussäästöjä, parantaa toimitusvarmuutta ja
innovoida uusia tuotteita ja palveluita. Kolmanneksi asiaksi voisi mainita, että toi- mittajien suorituskykyä mittaavan mittariston. Mittariston luomisella saataisiin esi- merkiksi kilpailutustilanteeseen tarvittavaa hyötyä, joka helpottaisi päätöstente- koa. Vähennettäisiin toimittajien hallintaan kohdistuvaa riskiä.
3.1 Strategiset linjaukset ja toimittajien valinta
Lähes tärkeimpiä strategisia linjanvetoja on kasvaa asiakkaiden kanssa. Tämä ohjaa toimintaa suuresti. Suurimmat asiakkaat ovat mukana määrittelemässä mitä tuotteita varastoidaan ja mitkä toimivat niin sanottuina ”Made to Order” tuot- teina. Varastoitavia tuotteita nimitetään ”Made to Stock” tuotteiksi.
Muita strategisia linjanvetoja on esimerkiksi vastuullisuus. Asiakkaalle tarjotaan hyviä tuotteita vastuullisesti tuotettuja tuotteita. Tähän yhteyteen voidaan myös liittää EU:n määrittämä linjanveto vähentää muovituotteita ja kuinka se nykypäi- vänä ohjaa toimintaa. Vastuulliset toimittajat tunnistetaan pitkälti sertifikaattien ja auditointien myötä.
Strategiset linjanvedot vaikuttavat myös toimittajavalintoihin ja jos toimittajilta ei löydy valmiuksia kohdeyrityksen vaatimuksiin, niin se voi olla karsiva tekijä. Vaa- timuksia tulee niin asiakkailta kuin itse kohdeyritykseltä. Vaatimuksia voi esimer- kiksi olla tietyt standardit, sertifikaatit tai tarkemmat laadulliset vaatimukset. Koh- deyrityksellä on pitkä historia ja sen myötä on muodostunut muutamien toimitta- jien kanssa pitkät toimittajasuhteet. Näitä toimittajasuhteita pyritään käyttämään ennen kuin ruvetaan hakemaan uusia toimittajia.
Nyt kun kohdeyrityksen lähtötaso on selvitetty melko kattavasti, on hyvä edetä GAP-analyysiin. Tämä on hyvä työkalu, kun halutaan todeta missä yritys tällä hetkellä menee ja mihin sen haluttaisiin edetä. Työkalua voidaan käyttää myös yksittäisen prosessin kehittämiseen. (Clearpoint stategy 2020.)
Prosessi menee lyhykäisyydessään, niin että ensin todetaan, miten prosessi to- teutuu tällä hetkellä ja tunnistetaan mihin halutaan päästä. Lopuksi löydetään tapa, jolla tämä niin sanottu tunnistettu ”GAP” saadaan kiinni eli saavutetaan po- tentiaali, joka yrityksellä on. (Clearpoint stategy 2020.) Tähän prosessiin kuuluva GAP-analyysi löytyy kuvasta 2.
Kuvio 1. Gap-analyysi malli (Clearstrategy www-sivusto)
PROSESSI GAP ANALYYSI POHJA
REFERENCE NO. | PROCESS OWNER | PROCESS | PROCESS STEP | CURRENT RESULT | DESIRED RESULT | ACTION ITEMS | TARGET DATE | NOTES |
1 | Xxxx Xxxxx | Toimittajien hallinta | Sopimuksien luonti | Sopimuksien puuttuminen | Toimittajasopimus | Toimittajasopimuksen yhteydessä luotavien mittareiden testaus | 2021 kevät | Opinnäytetyö |
2 | Xxxx XXxxx | Toimittajasopimusten arkistointimalli | Mallin luonti | Ei mallia | Arkistointimalli, prosessikaagio | 2021 kevät | Opinnäytetyö |
Kuvio 0.Xxx analyysi malli kohdeyritykselle
4 Tutkimusasetelma ja menetelmät
Tutkimuksen asetelmana oli alussa tunnistaa nykytila kattavasti. Nykytilan tun- nistamisen jälkeen käytettiin GAP-analyysia tunnistamaan millä tasolla toimitta- jasopimukset tulevaisuudessa voisivat olla ja mitä niillä tulisi saavuttaa.
Tämän jälkeen hyödynnettiin aiheeseen liittyvää teoriaa, teemahaastatteluja ja havainnointia, joilla pyrittiin rakentamaan kohdeyritykselle toimittajasopimusten muodostamismalli ja mittarit toimittajan suorituskyvyn mittaamiseen.
Gap-analyysin mallin kautta tunnistettiin kaksi kohtaa, joihin lähdettiin keskitty- mään tässä opinnäytetyössä ja tarkoituksena on täyttää nämä nykyisien proses- sien heikot kohdat. Ensimmäinen kohta on toimittajien hallinta ja ongelmana tar- kemmin toimittajasopimusten puuttuminen tai niiden kattamattomuus. Toinen kohta on toimittajasopimusten arkistointimallin ja toimittajasopimuspohjan luomi- nen. Tarkoituksena oli selkeyttää toimittajasopimuksien muodostamisprosessia.
Tässä opinnäytetyössä on tarkoitus käyttää laadullista tutkimusmenetelmää ni- meltään toimintatutkimus. Toimintatutkimukselle tyypillistä on käytännön ja xxx- xxxx yhdistäminen. Vaikka taustana on tieteen menetelmät, niin teoriaa pyritään havainnollistamaan myös käytännön keinoin. Tämän menetelmän pohjana on aina uuden oppiminen käytännön näkökulmasta ja tavoite on aina muuttaa koh- deyrityksen prosessia ja lisätä teoreettista ymmärrystä tutkimusongelman ympä- rille (Puusa & Juuti 2020.) Keskeisinä piirteinä toimintatutkimukselle voidaan nähdä tutkimuskysymyksen ja -ongelman asettaminen ja niihin vastauksien etsi- mistä. Perinteisen tutkimustyön sijaan pyritäänkin yksinkertaisuudessa etsimään tietoa, miten asioiden tulisi olla ja miten kohdeyrityksen prosessia/prosesseja tu- lisi kehittää (Valli 2018.)
Toimintatutkimukselle tyypillistä on syklinen prosessi. Tämä koostuu suunnitte- lusta, toiminnasta, havainnoinnista ja reflektiosta. Tällaisella syklillä on mahdolli- suus hakea ongelmaan paras mahdollinen toimintatapa ja tyypillistä on, että tämä sykli voi mennä monta kertaa läpi ennen kuin löydetään paras ratkaisu (Puusa & Juuti 2020.)
Syklinen toiminta alkaa suunnittelulla ja toiminnalla. Erityisen tärkeää on toden- taa, miten sen hetkinen prosessi toimii ja mitä siinä mahdollisesti olisi korjattavaa, jotta päästäisiin tehokkaampaan ja kohdeyritykselle parempaan lopputulemaan. Alkutyö tulee tehdä perusteellisesti ja tutkijan tulee ottaa objektiivinen näkökulma, jotta voisi nähdä prosessin niin sanotusti ulkopuolisen silmin. Alkukartoitukseen on hyvä sisällyttää mahdollisimman paljon ihmisiä, jotta näkökulmia tulisi monta (Valli 2018.)
Alkukartoituksen jälkeen tulee havainnointi vaihe, jossa tulisi kerätä tietoa tiedon- keruumenetelmin teorian, haastatteluiden ja havainnoinnin kautta. Laadullisessa tutkimuksessa aineistonkeruu on pääsääntöisesti päämäärähakuista toimintaa ja tutkimuksen päämäärä voi vaikuttaa aineiston keräämiseen. Päämäärä voi ohjata tutkijan suuntaa tai miten hän reflektoi aineistoa (Puusa & Juuti 2020.)
Viimeisenä vaiheena nähdään reflektointi, joka tarkoittaa kokemuksien, ajatusta- pojen ja uskomusten tarkastelua ja kyseenalaistamista uudella tiedolla mitä tä- män syklin läpi käynti on muodostunut. Tämän jälkeen voidaan muodostaa mah- dollisesti uusi toimintatapa, mutta niin kuin jo aiemmin mainittiin niin toimintatut- kimus on yleensä syklinen malli, joka lähtee aina uudestaan. Sen pyrkimys on parantaa prosessia uudestaan ja uudestaan. Kehittymistä voidaan mitata mitta- ristolla ja todeta onko prosessi mennyt parempaan suuntaan (Valli 2018.)
Reflektio Suunnnittelu
Havainnointi Toiminta
Kuvio 3.Toimintatutkimuksen sykli (Puusa & Juuti 2020).
4.3 Ongelman syiden ja seurausten analysointi
Suurin syy toimittajasopimusten ja toimittajan suorituskyvyn mittaamisen puuttu- miselle on, että sitä ei olla nähty oleelliseksi ja resurssien puutteen vuoksi kellään ei ole ollut aikaa keskittyä asioiden kehittämiseen. Asia on nyt kuitenkin tullut esille, koska on huomattu, että koko ajan suurempi osa myydyistä tuotteista tulee ulkopuolelta hankittuna. Tämä nostaakin kohdeyrityksen intressejä toimittajasuh- teen kehittämiselle tulevaisuudessa. Kehittämisen intressejä lisää myös kilpailtu toimiala, joka on muodostanut tietyn hintatason. Tämä luo painetta hankintaosas- tolle, jotta pysyttäisiin kilpailussa mukana (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 87.) Tulevaisuuden tavoitteeksi on asetettu, että merkittävien toimittajien kanssa olisi paremmat sopimukset ja näitten toimittajien suoristuskykyä olisi mahdolli- suus mitata.
Tämän hetken toiminnanohjausjärjestelmästä ei tue toimittajien mittaamista ja sieltä ei ole saatavissa kuin raakadata mittaamista varten. Jotta toiminnanohjaus- järjestelmää voisi käyttää mittaamiseen, vaatisi se kustomointia ja IT-tuen apua. Tämä voi kuitenkin nostaa kustannukset turhan korkeiksi ja näin ollen tarkoitus on tutkia muita mahdollisuuksia mittareiden mahdollistamiseksi. Kun Toimittajia
mittaavat mittarit olisi määritetty, niin voisi tutkailla myös paremmin mahdollisuuk- sia toiminnanohjausjärjestelmän kustomoinnista ja sen kustannuksista.
Miten kehittää toimittajasuhteita toimittajasopimuksilla? Miten kehittää toimittajien hallintaa ja suorituskykyä?
Ongelmia lähdetään ratkaisemaan tekemällä toimittajasopimuspohja, jota voi- daan soveltaa kaikille halutuille toimittajille. Sopimukseen määritellään kaikki tär- keimmät kohdat, joilla nähdään olevan hyötyä toimittajasuhteen kehittämisen nä- kökulmasta. Sopimukseen määritellään myös toimittajan suorituskykyä mittaavia mittaristoja. Nämä korjaavat toimittajien huonoa hallittavuutta kohdeyrityksessä.
Mittaristoja on tarkoitus luoda yhteistyössä tärkeimpien toimittajien kanssa, koska ilman toimittajien apua mittaristosta voi myös tulla enemmän rasite toimittajien suuntaan. Päätarkoitus on kuitenkin kehittää mittaristoa tavalla, joissa molemmat kohdeorganisaatio ja toimittaja hyötyvät. Mittaristo on tarkoitus etsiä tutkimussyk- leissä Xxxxx Xxxxxxx kuvaaman tutkimussyklien mukaisesti (Kananen 2019).
Pientä kartoitusta on jo tehty toimittajilta heidän suorituskykynsä mittaamisesta, mutta se on toimittajien osalta vähäistä. Tästä voidaankin todeta, että toimittajien suorituskyvyn mittaamisesta voisi olla hyöty kohdeyrityksen lisäksi myös toimit- tajalla. Tämä voidaan nähdä toimittajasuhteen kehityksen kannalta positiivisena.
4.5 Kehittämishankkeen tavoitteet
Kehittämishankkeen tavoite on tehostaa toimittajien hallintaa toimittajasopimuk- silla ja kehittämällä mittaristo toimittajien suorituskyvyn mittaamiseen. Tämä te- hostaa myös laadullisesti hankinnan prosessia. Näillä pyritään tehostamaan ope- ratiivista tekemistä hankintaosastolla, jolloin aikaa jää myös strategisiin asioihin. Työtä pyritään testaamaan ainakin yhdellä toimittajalla, joka mahdollistaa sovel- tamisen jatkossa myös muihin toimittajiin.
Tämän toimittajan kanssa tavoitellaan niin sanottua partnership tyyppistä toimit- tajasuhdetta. Tällöin molemmat osapuolet pyrkivät rakentamaan toimittajasuh- detta pitkällä tähtäimellä luoden yhteisiä tavoitteita, joustavuutta, luottamusta ja jatkuvuutta (Nieminen 2016). Kohdeyritys voi saavuttaa tällä myös skaalaetua, neuvotteluvoimaa ja lisäksi tällä voidaan saavuttaa myös edullisemmat ostohin- nat (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015).
4.6 Muutoksen hyödyllisyyden ennakkoarviointi ja perustelu
Onnistuessaan opinnäytetyöllä voidaan saavuttaa rahallisia sekä resurssisääs- töjä. Lisäksi opinnäytetyö voi selkeyttää huomattavasti hankintaosaston proses- sia luomalla yhtenäinen toimintatapa toimittajasopimuksen muodostamiselle ja toimittajan suorituskyvynmittaamiselle.
Menetelmät ovat laadullisia menetelmiä, esimerkiksi avoimia haastatteluita ja osallistuvaa havainnointia. Haastattelut suoritettiin Supply chain organisaatiossa ja laatuosastolla työskenteleville ihmisille. Xxxxxxx Supply chain managerin ja Xxxxxxxxxx managerin osallistuttaminen oli pakollista, jotta opinnäytetyössä päästiin asetettuihin tavoitteisiin. Lisäksi pyrin saamaan näkökulmia myös muilta Supply chain organisaatiossa työskenteleviltä henkilöiltä. Työssä voisi tarvitta- essa hyödyntää myös benchmarkingia, jolloin saataisiin näkemyksiä myös toi- sesta yrityksestä.
Hyvä teoria pohjia työhön tuli esimerkiksi toimittajakentän hallinnasta, toimittajan suorituskyvyn mittaamiseen, hankintojen johtamiseen ja toimittajasuhteisiin kes- kittyneestä kirjallisuudesta. Näistä muodostoi pohja, joilla työhön saatiin tarvittava teoria osuus. Vastaavia opinnäytetöitä löytyy paljon, joten se helpotti oman työn vertailua.
Soveltuvia mittareita työn onnistumisen mittaamiselle ei ole helppo määrittää ja ne ovat olleet työn yksi työn vaikeimmista osioista. Mittarit ovat muokkautuneet koko ajan tämän työn myötä.
Yksi mittari olisi yrityksen hankintaorganisaation ylempien esimiesten arvio, miten he kokevat opinnäytetyön onnistumisen? Onko toimittajasuhteet kehittyneet toi- mittajasopimusten ja toimittajia mittaavien mittareitten kautta? Onko toimittajien hallinta kehittynyt seurantamittarien avulla?
Työn tarkoituksena oli luoda toimittajasopimusten malli, jota voidaan soveltaa myös muille toimittajille. Tämän onnistumista voidaan mitata yksinkertaisella kyllä ja ei mittarilla. Lisäksi työn tarkoituksena oli luoda malli sopimusten arkistointiin ja kehittää toimittajaa mittaava mittaristo. Myös näitä asioita voi mitata samanlai- sella mittarilla.
Lisäksi toimittajan suorituskykyä voidaan vertailla ja mitata uusilla kehitetyillä mit- tareilla. Mittaristoilla on mahdollista tehdä 10 c:n mallin mukainen alkukartoitus ja supplier scorecardilla seurata toimittaja yhteistyön kehityskaarta. Onko tapahtu- nut parannusta toimitusvarmuudessa tai onko reklamaatiot vähentyneet? ABC- toimittajakategoriointi jaottelee toimittajat tärkeysjärjestykseen kohdeorganisaa- tion näkökulmasta ja mahdollistaa keskittymisen oleellisiin asioihin.
Tiedonkeruumenetelminä on käytetty osallistuvaa havainnointia, teemahaastat- telua ja dokumentointia. Osallistuva havainnointi itseni osalta on suuressa roo- lissa, koska työskentelen itse prosessin ympärillä. Teemahaastatteluilla taas osallistettiin oman organisaation sisällä supply chain organisaatioon kuuluvia ja tarkoitus oli herättää heidän ajatuksiansa tämänhetkisestä prosessista ja kysellä heidän näkemyksiään. Haastattelut ovat olleet buukattuja palavereja ja niistä on tehty muistiinpanoja, mutta vain muutamasta haastattelusta on tehty lähdeviit- tauksia. Dokumentaation kautta tulee taas hyödyntää kaikkea olemassa olevia dokumentteja mitä kohdeyrityksellä tässä vaiheessa jo on aiheeseen liittyen.
Yksi toimittaja jaottelutapa on Spend-analyysi. Siinä pyritään jaottelemaan toimit- tajat rahallisesti/liikevaihdollisesti suurimmasta pienimpään. Se auttaa hankintaa
muodostamaan hankinnan kokonaiskuvaa. Analyysi ei ole kuitenkaan kovinkaan syvällinen, eikä xxxx ostajalle kovinkaan tarkkaa kuvaa toimittajan hallinnan nä- kökulmasta. Ongelmana on, että analyysi olettaa hankintakategorioiden ja nimik- keiden menekin samalla tapaa, joka johtaa melko yksinkertaisiin johtopäätöksiin. Analyysi antaa kuitenkin hyvän alun tarkemmalle toimittajasegmentoinnille (Nie- minen 2016.)
Kohdeyrityksellä on käytössä Spend-analyysi, jolla tarkkaillaan toimittajien kus- tannusjakaumaa vuositasolla. Spend-analyysin myötä pystytään jaottelemaan toimittajat ABC-analyysin avulla A-, B- ja C-kategorioihin. Tämä antaa hyvää yleiskuvaa mitkä toimittajat ovat suurimpia ja sillä voidaan tunnistaan toimittajia, joiden kanssa tehtävään yhteistyöhön kannattaa panostaa. Mitä suurempi liike- vaihto on toimittajan vuosittaisesta liikevaihdosta, niin sitä kiinnostavampi ja hou- kuttelevampi yhteistyö on toimittajan näkökulmasta (Nieminen 2016).
Kun Spend-analyysin myötä toimittajat on laitettu suuruusjärjestykseen suurim- masta pienimpään, on toimittajat helpompi kategorisoida A-, B- ja C-kategorioi- hin. Monesti hankinnoissa niin sanottu pareton periaate eli 20 prosenttia toimitta- jasta muodostaa 80 prosenttia vuosikuluista (Nieminen 2016.) ABC-kategori- sointi ei kuitenkaan ota huomioon mitä tuotteita tai tuotekategoriointeja toimitta- jilta ostetaan, vaan antaa vain kuvaa kokonaiskustannuksista. Tämä on käyttö- kelpoinen työväline, kun tarkastellaan kokonaiskuvaa ja auttaa tunnistamaan hankintojen toimittajien tärkeyttä kohdeyritykselle (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 107.)
Kohdeyrityksessä on käytössä myös Spend-analyysi ja tätä sovelletaan myös niin sanottuihin ostettaviin valmistuotteisiin. Tämänhetkinen jaottelu on raken- nettu toimittajiin niin että 20 prosenttia kaikista toimittajista muodostaa A-katego- rian. B-kategorian raja menee 100 000 € saakka ja loput toimittajat kuuluvat C- kategoriaan. Analyysi tehdään kohdeyrityksessä vuosittain ja vuosien varrella on huomattu, että muutokset analyysissa ovat kuitenkin melko pienet. Tämä tarkoit- taa sitä, että järjestyksessä on hyvin vähän muutoksia vuosien varrella. Tietenkin
suurimmat muutokset on nyt nähty toimittajissa, jotka ovat toimittaneet ennen muovituotteita, mutta Euroopan SUP direktiivin myötä tiettyjen muovituotteiden myynti kiellettiin.
5 Toimittajan valinta, toimittajasuhteet ja niiden kehitys
Toimittajien arviointi ja valinta on kriittinen prosessi. Mitä enemmän tietoa yrityk- sen taustasta on saatavilla, niin sitä paremman päätöksen yritys pystyy teke- mään. Tärkeää on tarkastella toimittajan taustaa, mainetta, minkälaisia asiakkaita heillä jo on ja taloudelliset tiedot. Erityisen tärkeää on tunnistaa mitkä ovat toimit- tajan vahvuudet, heikkoudet, uhat ja mahdollisuudet (Xxxxx & Farmer & Xxxxxxx & Xxxxxx & Xxxxx 2015, 256.) Toimittajan valinnassa voi käyttää apuna esimer- kiksi Xxx Xxxxxxxx luomaa 10 c:n mallia, josta seuraavassa kappaleessa lisää tai yritys voi kehittää oman mallin, jolla tunnistaa toimittajan vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat.
5.1.1 Xxx Xxxxxxxx 10 c: n malli
Xxx Xxxxxx on luonut 10 c:n mallin, jolla pystytään kartoittamaan toimittajan val- miuksia ja sopivuutta. Siinä käytetään yrityksen luomaa pisteytys- ja painotus- mallia, mutta se voi olla esimerkiksi 10 pistettä per kohta. Kaikki kohdat alkavat englanninkielisillä sanoilla ja käyn kaikki kohta kohdalta läpi antaen myös eng- lanninkielisen termin (Xxxxx & Xxxxxx & Xxxxxxx & Xxxxxx & Xxxxx 2015, 262.)
1. Osaaminen (Competency)
Toimittajalla tulee olla järjestelmä, jolla näyttää työntekijöiden osaaminen, koulutus ja suunnitelmat miten työntekijöitä koulutetaan. Tässä kohdassa tulee saada käsitys toimittajan osaamisen tasosta ja miten se palvelee kohdeyritystä, jos yhteistyöhön saakka edetään (Baily & Farmer & Xxxxxxx & Xxxxxx & Xxxxx 2015, 262–263.)
2. Kapasiteetti (Capacity)
Toimittajalla tulee olla tarvittava määrä resursseja mitä tulee ihmisiin, pro- sesseihin ja tietotaitoon. Tärkeintä on saada kuva mikä on toimittajan re- surssien tilanne, jos edetään toimituksiin saakka. Onko toimittajalla mah- dollisuus ottaa uusia volyymeja, niin ettei toimitusketjun toimitusaika ei kärsi tai pitää sovitussa (Xxxxx & Xxxxxx & Xxxxxxx & Xxxxxx & Xxxxx 2015, 263.)
3. Johdonmukaisuus (Consistency)
Toimittajan tulee pystyä toimittamaan luotettava näyttö, että he pystyvät toimittamaan tuotteet ja palvelut ajallaan ja laadullisesti vaatimuksien mu- kaisesti. Jos toimittaja on uusi, niin näytöt voi näyttää olemassa olevien asiakkaiden osalta (Baily & Farmer & Xxxxxxx & Xxxxxx & Xxxxx 2015, 263.)
4. Prosessikontrolli (Control of process)
Toimittajan tulee näyttää dataa, jossa selviää kuinka he seuraavat proses- seja, kuinka sitä kontrolloidaan ja kuinka he mittaavat sitä? Miten prosessit toimivat, jos toimitusmäärissä tai tuotteissa tapahtuu muutoksia? Xxxxxxxxx suunnitelmia toimittajalla on tulevaisuuden suhteen? Onko prosessissa tunnistettu parannuskohteita? (Xxxxx & Xxxxxx & Xxxxxxx & Xxxxxx & Xxxxx 2015, 263.)
5. Hinta (Price)
Kaikki toimittajat eivät ole valmiita esittämään avoimesti, miten tuotteen kustannukset jakautuvat työn, materiaalien ja muiden kustannusten osalta. Täytyy todeta, jos toimittaja ei ole valmis antamaan näitä laskelmia, niin syvempään yhteistyöhön ei ole mahdollisuuksia. Keskustelun täytyy
olla avointa, jotta kummatkin osapuolet voivat panostaa yhteistyöhön vaa- ditulla tasolla. Tällöin yhteistyö jää Trentin mallin mukaan tehottomalle tai kilpailulliselle tasolle (Kuvio 4).
Jos kuitenkin toimittaja on halukas syvempään toimittajasuhteeseen, sillä tulee olla tarkat laskelmat tuotteen kustannuksista ja heillä tulee olla tarkka tieto, miten kustannukset jakautuvat työn, materiaalin, varastointi ja mui- den kulujen välillä mitä toimitusketjuun kuuluu. Heillä tulee olla omistuksen kokonaiskustannukset tiedossa, joka tulee englanninkielisestä käännök- sestä total cost of ownership (Xxxxx & Xxxxxx & Xxxxxxx & Xxxxxx & Xxxxx 2015, 263.)
6. Laatuun sitoutuminen (Commitment to quality)
Yleensä minimi vaatimus toimittajalta on ajantasainen ISO 9001 sertifi- kaatti. Sertifikaatin pääidea on, että tämä standardi mahdollistaa proses- sisuuntautuneen lähestymistavan yrityksen laadunhallintajärjestelmän ke- hittämiseksi vastaamaan asiakkaiden vaatimuksia. Lisäämällä laadunhal- lintajärjestelmän tehokkuutta ja tehokkuutta yritys pystyy nostamaan yri- tysten arvoa asiakkaalle, mikä tietysti lisää asiakastyytyväisyyttä. Ymmär- tämällä yritysten prosesseja ja käyttämällä tätä standardia yritys ymmärtää paremmin uudelleenvaatimukset, löytää lisäarvon tarkemmin ja saavuttaa paremman prosessinhallinnan ja parannukset (Foster 2017, 94)
Iso 9001 sertifikaatin lisäksi toimittajalta tulisi löytyä prosessikuvaukset, laadun käsikirja, suunnitelmat laadun kehittämiseen ja seurannan tulokset. Jos toimittajalla on omaa tuotantoa, niin on suositeltavaa, että käytössä olisi SPC, FMEA, Six sigma, TQM tai PPM, jotta tuotannon suorituskyky ja laatu pysyvät halutulla tasolla. Näitä työkaluja käyttämällä on mahdol- lista vähentää tuotannon hukkaa ja vikoja (Foster 2017, 361–362.)
7. Terveys, turvallisuus, kestävä kehitys (Clean & CSR)
Nykypäivänä on huomattavissa, että yritykset panostavat vastuullisuuteen enemmän ja enemmän. Yritysten tulee olla vastuullinen niin terveyteen, turvallisuuteen kuin kestävään kehitykseen liittyvissä asioissa. Tarkastel- taessa näitä asioita helpottaa, kun toimittajalla on voimassa oleva ISO 14001. Tämän standardin päätavoite on kestävä kehitys ja idea on tasa- paino kolmen pilarin välillä: ympäristö, yhteiskunta ja talous. Tämä on myös antanut yrityksille tavoitteen edistää ympäristötyötä. Tämä kansain- välinen standardi antaa yrityksille kehyksen suojella ympäristöä (Foster 2017, 97–98.) Myös ISO 45001 standardi auttaa tilannetta.
Standardi 45001: 2015 on taas terveyden ja turvallisuuden hallintajärjes- telmä. Jotta voit käyttää ISO-standardia, sinun on täytettävä kaikki stan- dardin vaatimukset. Se on myös yksi standardi, jonka ISO (International Organization for Standardization) on luonut. Yleensä se auttaa yrityksiä luomaan turvallisemman ympäristön teoksilleen. Yritys, jossa työskente- len, käyttää myös tätä standardia (kohdeyrityksen intra 2021, ISO 45001: 2018.)
Jos yrityksellä ei ole standardeja, tulee tilannetta tarkastella, miten näitä asioita hoidetaan. Erityisen tärkeää on huomioida miten yritys hoitaa ym- päristöön ja työturvallisuuteen liittyvät asiat. Myös miten yritys aikoo pa- nostaa näihin asioihin tulevaisuudessa. Kaikki nämä asiat liittyvät suoraan laadun parantamiseen, mihin tulisi olla selvä suunnitelma, josta näkee ke- hityskaaren (Foster 2017, 97–98).
8. Kulttuuri ja suhteet (Culture and relationships)
Toimittajan tulisi olla sitoutunut ja avoin, jotta voidaan muodostaa hyvä yh- teistyö ja työkulttuuri. Tähän kohtaan vaikuttavat vahvasti myös henkilö- kemiat ja ostavan kuten toimittajan puolen motivaatio. Miten yritys hoitaa asioita muiden asiakkaiden kanssa? Jos toimittaja on toisesta maasta,
osaavatko he ottaa huomioon muut kultturit (Xxxxx & Xxxxxx & Xxxxxxx & Xxxxxx & Xxxxx 2015, 264.)
9. Taloudelliset tiedot (Cash/Finances)
Toimittajan taloudelliset tiedot tulisi aina tarkastaa ennen toimittajan valin- taa. Edellisvuosien tase ja tuloslaskelmat kertovat miten yrityksellä me- nee. Näiden lisäksi tulee myös tarkastella yritykset luottotietoja ja selvittää maksukyky (Xxxxx & Xxxxxx & Xxxxxxx & Xxxxxx & Xxxxx 2015, 264.)
10. Kommunikaatio (Communications)
Miten toimittaja kommunikoi asioita? Millaista tieoa he voivat jakaa? Miten kohdeyritys pystyy hyödyntämään annettua tietoa?
Toimittajasuhde on yhteys tai yhteistyö toimittajan ja ostajan välillä. Siinä yksilöt, organisaatiot ja ryhmät ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Toimittajasuhde saa alkunsa joko toimittajan suunnalta tulevan kontaktin tai sitten hankinnan et- sinnän kautta. Kun kontaktointi on tehty, niin prosessi on tästä, lähdin toimittaja- suhteen kehitystä, jos ostava osapuoli päättää valita kyseisin toimittajan. Toimit- tajan kehityksen yksinkertainen määritelmä on, kaikki toiminta, jota ostaja tekee kehittääkseen toimittajasuhdetta lyhyellä tai pitkällä aikavälillä saavuttaakseen tavoitteensa (Lysons & Xxxxxxxxxx 2012, 218, 251.)
Toimittajan kehitysprosessi voidaan jakaa kahteen eri tapaan toimia. Ensimmäi- nen on tulos orientoitunut lähestymistapa, jossa ongelmat pyritään ratkaisemaan case by case keskittyen kustannuksiin, laatuun tai toimituksien kehittämiseen. Toinen tapa on prosessien kehitys orientoitunut tapa, jossa pyritään kehittämään toimittajaa ja sen prosesseja tehokkaammiksi. Tämä tapa vaatii kiinnostusta
myös toimittajan suunnalta ja saattaa olla myös aikaa ja resursseja kuluttavampi vaihtoehto (Lysons & Xxxxxxxxxx 2012, 251–252.)
Hyvien toimittajasuhteiden ja yhteistyön muodostaminen edellyttää, että osapuo- lilla on samansuuntaiset tavoitteet. Hyvä toimittaja auttaa ostavaa osapuolta ja toisinpäin (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 281.) Etuina ovat esimerkiksi on- gelmatilanteiden nopea ratkaisu ja tiiviissä yhteistyössä muodostuva tehokkuus. Tiiviistä ja syvästä toimittajasuhteesta voi muodostua niin sanottu kumppanuus- suhde eli partnership. Hyvin hoidettu ja toteutettu partnership tuo tietenkin etua yritykselle, mutta niin myös toimittajalle, mutta tähän liittyy myös riskejä, joka vie toimintaa väärään suuntaan ja heikentää ostavan yrityksen kilpailukykyä (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 280.)
Jos kumppanuussuhde alkaa edetä väärään suuntaan voi ilmetä monia ongel- mia. Yksi on oletus, että tavoitteet ovat myyjällä ja ostajalla samat. Myyjä voi olla alussa sopimuksesta hyvin kiinnostunut ja antaa kuvan, että yhteistyöhön panos- tetaan vahvasti, mutta sopimuksen muodostamisen jälkeen tilanne muuttuukin myyjän omien tavoitteiden mukaiseksi, jolloin hyödyt mitä ostaja haki, häviää pik- kuhiljaa (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 284.)
Sopimuksen ja tiiviin yhteistyön myötä ostaja voi myös menettää kilpailun tuoman paineen, jolloin myyjä pitää yhteistyötä itsestäänselvyytenä. Tämä muuttaa yh- teistyön tehottomaksi ja myyjän fokus voi siirtyä esimerkiksi enemmän uusia asi- akkaita etsiväksi (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 285.)
Kolmanneksi riskiksi voi mainita toimittajan tekemisen huono näkyvyys. Ostajaa kiinnostaa tarkemmat kustannukset ja kustannusrakenteet, suorituskyky ja tule- vaisuuden näkymät. Monesti myyjä haluaa pitää nämä omana tietonaan tai jakaa vain osan näistä tiedoista (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 285.)
Jotta yhteistyö onnistuu, tulee ostajan ja myyjän välille luoda vahva luottamus- suhde. Tämä vaatii yleensä aikaa ja panostusta, eikä se ole kannattava tehdä jokaisen toimittajana kanssa. Se vaatii viestinnän avoimuutta, tiedon läpinäky-
vyyttä ja tietenkin yhteistä menestystä. Luottamus voi kadota myös hyvin nope- asti, vaikka sen eteen olisi tehty vuosien työ (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 292–293.)
Koska hyvä toimittajasuhde ja etenkin kumppanuussuhde vaatii paljon työtä ja aikaa, se tehdään vaan valikoitujen toimittajien kanssa. Houkuttelevuus nousee suureen rooliin ja tärkeintä on, että yhteistyö on molemmille houkutteleva. Kum- mankin osapuolen tulee antaa jotain hyötyä toiselle. Ennen tämä saattoi tarkoit- taa vain lisävolyymia tai todella hyvää katetasoa, mutta nykypäivänä tämä on muuttunut ja nähdään, että asiakkaan ja sen brändin kautta kasvaminen on tär- keä kriteeri myös. Lisäksi hyvä asiakas voi tuoda uusia innovaatioita ja teknolo- gioita, mitä toimittaja ei olisi ehkä muuten löytänyt (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 294.)
5.3 Supplier relationship management
SRM tulee englanninkielisistä sanoista supplier relationship management. Tämä tarkoittaa suoraan käännettynä toimittajasuhteiden hallintaa. Se on melko uusi käsite ja se voidaan nähdä kuuluvaksi osaksi strategista hankintaa. Se voidaan kuitenkin käsitellä myös kokonaan erillisenä osa-alueena (Schuh & Strohmer & Easton & Hales & Triplat 2014.)
SRM on laaja-alainen johtamismenetelmä, joka kuvaa kuinka yritys on vuorovai- kutuksessa toimituspohjansa kanssa. Se on filosofia toimittajanhallinnasta, jonka tieto on jaettu hankinta ja sourcing ammattilaisten välillä yrityksen sisällä. Tavoit- teena on ymmärtää miten hankinnoilla ja erityisesti toimittajanhallinnalla saavu- tetaan yrityksen kannalta paras etu (Trent 2016, 76.)
Ydin on ymmärtää, että kaikki toimittajat eivät voi olla tärkeimmän toimittajan roo- lissa, vaan tulee ymmärtää mihin toimittajiin tulisi panostaa. Erityisen tärkeää on osata löytää toimittajat, joiden kanssa yhteistyö luo kohdeyritykselle kasvun käy- rän (Trent 2016, 76.) Toimittajia voidaan jakaa tärkeysjärjestyksiin erilaisin tavoin.
Näistä esimerkkinä segmentointi Kraljicin matriisin avulla tai hieman yksinkertai- sempi jaottelu Spend analyysin avulla. Spend analyysi on kuvattu tarkemmin lu- vussa 5.
Toimittajahallinnan kehittyvyys voidaan jakaa 4 vaiheeseen. Kuvio 4. näkyvä malli on yksinkertaistettu monista SRM:stä esitetyistä malleista. Ensimmäinen vaihe on tehoton ja yhteistyölle haitallinen vaihe. Siinä osapuolet tekevät kyllä yhteistyötä, mutta kummatkin osapuolet ovat toisiaan vastaan enemmän kuin ha- luaisivat menestyä yhdessä. Tällöin yhteistyö ei ole sujuvaa, eikä kumpikaan ota vastuitaan hoitaakseen. Tämä voi olla haitallista yritystoiminnalle ja kummalla- kaan osapuolella ei ole halua kehittää toimintaa (Trent 2016, 75–77.)
Toinen vaihe on kilpailuvaihe. Siinä osapuolet yrittävät ottaa omalle yritykselleen kaiken hyödyn, jolloin toinen yritys ei ole niin hyvässä asemassa. Tätä voidaan nimetä myös voitto/häviö yhteistyöksi. Tätä vaihetta kuvastaa tiedon vähäinen jako. Pahimmillaan yritykset kilpailevat samoista asiakkaista (Trent 2016, 75–77.)
Seuraavan vaiheen aikana yritykset alkavat tekemään yhteistyötä, jakaen jo tie- toa, joka voi olla hyödyllistä molemmille osapuolille. Tässä vaiheessa voidaan asettaa myös yhteisiä lyhyen aikavälin tavoitteita. Ostavan osapuolen tavoitteena on panostaa näihin toimittajiin, jotta he muodostaisivat pidemmän toimittajasuh- teen (Trent 2016, 75–77.)
Viimeinen vaihe perustuu puhtaasti täyteen yhteistyöhön, jolla on niin lyhyen kuin pitkän aikavälin tavoitteita. Se voi tarkoittaa esimerkiksi järjestelmien integrointia, yhteisesti mietittyjä investointeja, panostusta yhteisiin innovaatioihin jne. Tällöin yhteinen tiedonjako on jo viety niin pitkälle, että molemmat osapuolet ymmärtävät
molempien prosesseista, kustannuksista ja strategisista tavoitteista. Näin molem- milla yrityksillä on tavoite kasvaa yhdessä (Trent 2016, 75–77.)
Tehoton
Kilpailullinen
Yhteistyö
Yhteistyöhön perustuva
Kuvio 4.Xxxxxxx esittämä 4 vaiheen malli toimittajahallinnan mallin kehittymisestä
Xxxxx kehitys saavutettaisiin halutun toimittajan kanssa, kehitys perustuu vahvasti yhteistyön luotettavuuteen. Molemmilla osapuolilla tulee olla vahva luottamus toi- seen osapuoleen. Ja molemmilla tulee olla usko, että toinen osapuoli ei pyri vain hakemaan pelkkiä hyötyjä kuten 1. vaiheessa kuvattiin. Luottamusta pidetään yh- tenä tärkeimpänä muuttujana luodessa hyviä toimittajasuhteita. Toimittajasuh- teet, joissa ei ole luottamusta voivat tulla kalliiksi yritykselle. Haittoja ovat pitkät sopimukset, resurssien hukkaaminen ja bisnekselle tärkeän informaation saa- mattomuus. (Trent 2016, 75–77.)
Kun toimittajasuhteen luottamus on tärkeässä roolissa toimittajahallinnan kehit- tymiselle, niin tästä päästään rooliin, joka oikeasti hoitaa toimittajasuhdetta. Yri- tyksessä voi olla monta henkilöä, jotka työskentelevät toimittajan kanssa, mutta tärkeintä roolia esittää henkilö, joka hoitaa toimittajasuhteen strategisia asioita. Tämä henkilö tulee olla vakuuttava, ja osata asiansa, mitä tulee alaan perustu- vaan tietoon, prosesseihin ja tuotteisiin. Tiedonvaihdon yritysten välillä tulee olla jatkuvaa, selkeää ja määrätietoista. Toimittajalla tulee olla selkeä kuva mihin os- tava organisaatio pyrkii yhteistyöllä.
Nykypäivän proaktiivisen hankinnan malliin kuuluvaksi nähdään toimittajien ke- hittäminen. Tämä tarkoittaa toimittajien tekemisen ohjaamista kohti parempaa suorituskykyä. Ideana on motivoimalla, ohjaamalla, kilpailupaineen luonnilla ja tiedon jakamisella kehittää toimittajaa ja samalla itse hyötyä tilanteesta (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 297–299.) Tämä voi johtaa, vaikka parempaan hin- noitteluun, teknologian kehittymiseen / innovaatioihin, joka sitten voi tuoda uutta kauppaa ja uusia asiakkaita.
Jotta on mahdollista lähteä kehittämään toimittajaa, olisi ostavalla osapuolella hyvä olla syvällinen ymmärrys toimittajan toiminnasta ja sen prosesseista. Xxxx- xxx tulisi tietää tarkkaan toimittajan prosesseista, toimittajan kustannusmallista ja hänellä tulisi olla toimittajamarkkinatietämystä (supply market intelligence), jotta toimittajan markkinasta saa paremman kokonaiskuvan. Jotta myös toimittaja saa- daan sidottua tähän projektiin, tulisi myös heille olla tarjolla mahdollisuus, vaikka uuteen kauppaan (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 297–299.)
Yhteistyön kannalta on tärkeää, että toimittaja on valinnut oman yhteyshenkilön hoitamaan ostajan asioita. Tällä kontaktilla tulee olla hyvä yleiskuva toiminnasta ja nykypäivän työelämä vaatii nopeita ja kattavia vastauksia. Jatkuva yhteyden- pito niin puhelimitse, sähköpostilla ja tapaamiset ovat tärkeää, jotta yhteistyöhön syntyy luottamus ja kuva, että molemmat osapuolet ovat kiinnostuneita yhteisestä tekemisestä (Trent 2016, 77–78.)
Toimittajan kehittäminen on aikaa ja resursseja vievää työtä. Mitä suuremmalla toimittajakentällä yritys toimii, niin sitä vähemmän jää aikaa keskittyä tulevaisuu- den kannalta tärkeisiin toimittajiin. Nykypäivänä tätä ongelmaa yritetään taklata pienentämällä toimittajakenttää. Yrityksen pitää tunnistaa toimittajakentästä tär- keimmät toimittajat ja ne, joiden kehittämiseen kannattaisi resursseja käyttää. Toimittajien määrää vähentämällä toimittajakentän hallinnasta ja tätä kautta ke- hittämisestä tulee helpompaa ja loogisempaa (Trent 2016, 78–79.)
Xxxxx tunnistaa kirjassaan Supply chain financial management kirjassaan kolme tapaa millaista kehittämistyötä toimittajan kanssa on mahdollista tehdä. Ensim- mäinen tapa on kehittää olemassa olevaa suorituskykyä. Tämä tapa pyrkii kehit- tämään toimintaa prosessien kehittämisen tai esimerkiksi kouluttamisen kautta. Toinen tapa on ongelmien ratkaisu olemassa olevien kykyjen kautta. Tämä tapa voi olla melko reaktiivinen tapa ja voi monesti johtaa paikalla pysymiseen. Viimei- nen vaihtoehto on kaikista aikaa vievin, mutta voi parhaimmillaan tuottaa parhaan lopputuloksen. Tämä tapa pyrkii kehittämään uusia mahdollisuuksia toimittajan suorituskykyyn. Esimerkkinä voisi olla vaikka kokonaan uusi tuotantokone, mikä tuottaa kokonaan uusia tuotteita, joita ostajan asiakaskenttä vaatii.
5.5 7 tapaa, joilla kehittää toimittajan toimintaa
Iloranta ja Pajunen-Muhonen ovat tunnistaneet kirjassa Hankintojen johtaminen ainakin 7 esimerkkiä, jotka tulisi ottaa huomioon toimittajien kehittämisessä. Nor- maalisti hankintaosastolta menee suuri osa ajasta operatiivisiin asioihin. Näitä ovat esimerkiksi tilausten tekeminen, kuljetusten järjestäminen, tilauksien val- vonta jne. Toimittajien kanssa on mahdollisuus kehittää tähän keinoja, joilla näitä asioita voidaan esimerkiksi automatisoida ja vähentää työkuormaa, joka kohdis- tuu jokapäiväiseen tekemiseen (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 300.)
Toinen keino, johon hankintaosaston tulisi keskittyä on toimittajan ohjaaminen. Toimittajan voidaan aloittaa jo tarjouspyyntö vaiheessa, mutta viimeistään se tu- lisi toimittajasopimusta tehtäessä tai sen liitteessä. Oleellisin asia toimittajan oh- jaamisessa on ostavan osapuolen tarpeen määrittely ja sen esiin tuominen sel- keällä ja määrätietoisella viestinnällä. Toimittajan tulee tietää mitä ostava osa- puoli tavoittelee. Viestinnän tärkeyttä ei voi ylikorostaa, jo siitä on hyvä tehdä yh- teiset pelisäännöt (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 301.)
Seuraava keino liittyy myös osaksi arkipäivän rutiineja, mutta pureutuu myös vä- hän syvemmälle asiaan. Yhteistyön ja toimitusprosessin kehittämisellä tavoitel- laan kehitystä ainakin omiin prosesseihin ja toimittajan kanssa käytävään yhteis- työhön, mutta parhaillaan se voi myös parantaa toimittajan sisäistä toimintaa. Or-
ganisaatioitten välillä muodostetuilla tiimeillä voi olla hyvä vaikutus tämän kaltai- sessa kehittämisessä. Yhteistyön ja toimitusprosessin kehitys on tärkeämpää pit- käaikaisten toimittajien verrattuna taas kertaluontoiseen toimitukseen (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 301–302.)
Neljäs keino on toimittajan koulutus ja kehittäminen. Se on ehkä vielä vähän har- vinaisempi toimittajan kehittämisen keino. Ideana on jakaa toimittajalle tietoa os- tajan missiosta, visiosta ja strategiasta. Hyvällä koulutustilaisuudella voidaan saavuttaa toimittajalle paljon parempi ymmärrys ostavasta osapuolesta ja par- haimmillaan heidän toimintansa voisi muuttua parempaan suuntaan miettien tu- levaisuutta. Jotkut yritykset saattavat järjestää jopa tapaamisia missä esimerkiksi saman tuotekategorian toimittajat tapaavat ja näin koulutus tapahtuu isommalle määrälle kerralla. Tällaisten tilaisuuksien idea on jakaa ymmärrystä ja tietoa esi- merkiksi lakien tai säädöksiin liittyvistä asioista tai vaikka tekniikan kehittymisestä (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 302.) Kohdeyrityksen kohdalla tällaisia tilai- suuksia ei ole järjestetty ja saman kategorian toimittajat ovat pyritty pitämään sa- lassa toisiltaan. Jos miettii esimerkiksi tällä hetkellä paljon keskusteluissa ole- vasta SUP-direktiivistä, niin yhteisellä koulutustilaisuudella voisi saavuttaa, vaikka paremman näkemyksen asiasta, kun tällä hetkellä näkemys voi olla yksi- puolinen kohdeyrityksen näkemys.
Kun yritys lähtee hakemaan uutta tuotetta tai palvelua, tulisi hankintaorganisaatio ottaa mukaan mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Näin päästään hyödyntä- mään viidettä keinoa, toimittajamarkkinoiden hyödyntämistä tuote ja palvelukehi- tyksessä. Hyöty tässä on se, että mitä aikaisemmassa vaiheessa hankinta ote- taan mukaan suunnitteluun, niin sitä enemmän hankinta voi vaikuttaa tuotteen lopullisiin kustannuksiin. Osaamisen hyödyntämistä voidaan tehdä kahdella ta- paa. Hankinnan ammattilaisten osaamisen hyödyntäminen tai sitten yksittäisen toimittajan tietotaidon käyttö.
6 Toimittajasopimukset
6.1 Mikä on hyvä toimittajasopimus?
Tähän ei ole ainoaa oikeaa vastausta, vaan jokainen hankintasopimuksia tekevä kokee sopimukset ja niiden tärkeyden eri tavalla. Jokaisella yrityksellä voi olla oma näkemykseksensä mitä sopimuksilla tavoitellaan ja jokaisella yrityksellä on oma visionsa. Kuitenkin pääsääntöisesti hyvä toimittajasopimus on prosessi, jolla varmistetaan, että kaikki sopimuksen osapuolet täyttävät velvoitteensa täysimää- räisesti sopimuksen operatiivisten tavoitteiden ja asiakkaiden strategisten liike- toimintatavoitteiden saavuttamiseksi (van der Puil & van Weele 2013, 55.) Sen tulisi myös määrittää suorituskyvyn tai palvelun tason, jota tavoitellaan (O’Brian 2018, 239). Sen tulee olla molemmille sitoja osapuolille kannattava ja se täyttää molempien tarpeet. Molempien osapuolten päämäärä tulisi olla arvon luominen loppukäyttäjälle, joka luo menestystä jatkossa ja auttaa tuloksellista tavoitetta (Nieminen 2016.) Sopimuksella tulisi siis olla tulevaisuuden tavoitteita.
Joskus toimittajasopimukset solmitaan vain tulevaisuuden suojaamiseksi juridi- sesta näkökulmasta. Tämä tarkoittaa, että vähennetään liiketoimintaan kohdistu- via riskejä juridiikan ja lain puitteissa. Toimittajasopimusten päätavoite ei kuiten- kaan tulisi olla tämä, vaan sopimuksien päätarkoitus tulisi olla liiketoiminnan jat- kuvuus. Tällöin sopimuksen ei tulisi sisältää vain juridiikkaa ja ehtotekniikkaa, vaan sen tulisi käsitellä myös molempien sitoja osapuolten rooleja ja tehtäviä. Tärkeitä asioita, jotka tulee ottaa huomioon, on sopimuksen sisältö, laajuus ja laadulliset tekijät. Tavoitteena tulisi olla proaktiivinen näkemys millä vähennetään tulevaisuuden riskejä ja ongelmia (Haapio & Järvinen 2014, 24.)
Xxxxx saavutetaan hyvä toimittajasopimus, molempien sitoja osapuolten tulee tehdä aktiivisesti ja erityisesti proaktiivisesti töitä. Hyvät sopimuksen hioutuvat ajan myötä ja ne harvoin ovat heti ensimmäisessä versiossa valmiit. Sanotaan, että ostavalla osapuolella on yleensä suurempi vastuu, mitä tulee sopimuksen luomisessa ja niin myös toimittajasuhteen hallinnassa. On myös hyvä huomioida, että kaikkia asioita ei voi määrittää sopimukseen, vaan merkittävä määrä arvon
tuottamista tulee toimintojen kautta, joita ei sopimukseen ole määritetty (Niemi- nen 2016.) On myös hyvä huomioida, että toimittajasopimuksien sisällöt voivat vaihdella eri toimittajien kanssa. Ei ole järkeä tehdä todella isoa ja kattavaa sopi- musta todella pienen toimittajan kanssa. Yleensä yritykset panostavat suurimpien toimittajien kanssa tehtyihin sopimuksiin, koska ne ovat liiketoiminnan kannalta merkittävämpiä (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 276.)
Hyvän toimittajasopimuksen piirteitä on monia, mutta aluksi on hyvä todeta, että sopimuksen tulisi olla kirjallinen. Suullisesti sovitut asiat voivat olla epäselkeitä ja unohtua. Sopimuksen tulisi olla luotettava, kattava ja selkeä, sisältäen näin kaikki toiminnan kannalta oleelliset asiat selkeästi aseteltuna. On erityisen tärkeää, että molemmat osapuolet osaavat tulkita sopimusta ja ymmärtävät omat tehtävänsä, velvoitteensa ja roolinsa (Haapio & Xxxxxxxx 2014, 45–47.) Lisäyksenä tähän, että liian monimutkaisen sopimuksen teko voi johtaa siihen, että sopimusta tulkit- taessa tarvitaan paljon lakimiehien apua, vaikka sopimuksen kuuluisi olla helposti ymmärrettävä ja tulkittava (Haapio & Järvinen 2014, 11).
Aiemmin mainittujen piirteiden lisäksi sopimuksen tulisi täyttää sopimus-, kauppa-, kilpailu- ja kuluttajaoikeudelliset vaatimukset, unohtamatta muita lain- säädäntöön liittyviä seikkoja. Myös sopimuksen taloudellisuus aspekti tulee ottaa huomioon. Sen tulee olla kannattava ja minimoida liiketoimintaan liittyviä riskejä taloudellisesta näkökulmasta (Haapio & Järvinen 2014, 45–47.)
6.2 Toimittajasopimuksien muodostaminen
Toimittajasopimuksien muodostamisen prosessi voidaan yhdistää osaksi yrityk- sen strategiaa. Tällä tavoin sopimukset tukevat liiketoiminnan lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteita. Tällainen toimintatapa olisi suositeltavaa, mutta jos hankin- nan strategia ei tue koko yrityksen näkökulmaa, niin näin ei tapahdu. Tällöin so- pimukset voivat menettää osan tarkoituksestaan (Xxxxxx & Xxxxxxxx 2014, 336.)
Lähdetään tarkastelemaan perus toimittajasopimusten muodostusprosessia. En- sin etsitään toimittaja kilpailutuksen kautta. Tarjousten ja neuvotteluiden myötä päästään keskustelemaan sopimuksen tarkemmasta sisällöstä ja ehdoista. Tässä vaiheessa ostavan osapuolen tulee keskittyä sopimusprosessin hallintaan. Erityisesti sopimuksen sisällön osalta tulisi huomioida, että sopimus pysyy sel- keänä. Oikeudet, velvoitteet ja vastuut tulee märittää huolellisesti (Xxxxxx & Jär- vinen 2014, 336–337.)
Sopimuksen suunnittelu
Neuvottelut
Sopimuksen teko
Toteutus
Xxxxxxxx ja vastaanotto
Käyttö, ylläpito
Kuvio 5.Sopimuksen luomisprosessi (Xxxxxx & Xxxxxxxx 2014, 36.)
6.3 Toimittajasopimuksen sisältö
Lähdetään tarkastelemaan tarkemmin mitä toimittajasopimus tulisi sisältää. En- siksi on kuitenkin hyvä todeta, että ei ole yhtä ainoaa tapaa muodostaa toimitta- jasopimusta, ja toimittajasopimuksen tulisi aina tukea yrityksen tavoitteita. Tämä tarkoittaa sitä, että toimittajasopimuksien malli voi vaihdella yritysten välillä ja se voi vaihdella jopa kohdeyrityksen omien toimittajasopimusten välillä. Monesti toi- mittajasopimukset ovat tapauskohtaisia. Tämä koottu ohje kuitenkin keskittyy asi- oihin, joita toimittajasopimuksessa tulisi olla määritetty.
Molemmat sopijapuolet määrittävät yhteyshenkilönsä. Nämä henkilöt ovat pää- vastuussa sopimuksen sisällön toteutumisesta ja seuraamisesta. On hyvän ta- van mukaista ilmoittaa yhteyshenkilön vaihtumisesta toiselle sopijapuolelle (Xxxxxxx & Pohjonen 2015, 850.)
Jos toimittajasopimuksen ja siihen kohdistuviin prosesseihin liittyy alihankintaa, tulee tämä huomioida, jos toiminta on toimitusketjun kannalta merkittävää.
Vaikka toimittaja käyttäisi alihankkijoita, on se kokonaan vastuussa hankintaso- pimuksen velvoitteista ja alihankkijan toiminnan seuraamisesta. Xxxxxxxxxxxxxxx tulee määrittää vaatimukset ja velvoitteet ja alihankkijoista tulee toimittaa selvi- tykset ja todistukset, jotta se myös täyttää vaatimukset ja velvoitteet (Xxxxxxx & Pohjonen 2015, 850–851.)
Alihankkijan vaihtamisesta kesken sopimuskauden tulisi olla lauseke, että toi- mittajalle ei ole oikeutta vaihtaa alihankkijaa ilman tilaajan suostumusta. Jos toi- mittaja ajautuu tilanteeseen, jossa se joutuu vaihtamaan alihankkijaa kesken sopimuskauden, tulisi sopimukseen määrittää mitä tietoja toimittajan tulee antaa tilaajalle ja millä tavalla alihankkijan vaihdos hyväksytään. Xxx xxxxxxxxxxxx ei hyväksytä tilaajan puolesta sopimuksessa voi olla mahdollisuus sopimuksen purkuun (Pekkala & Pohjonen 2015, 850–851.)
6.3.3 Tuotteiden tai palveluiden ominaisuudet
Toimittajasopimukseen tulee olla määritetty tuotteiden lajia, määrää, laatua ja muita mahdollisia ominaisuuksia koskevat ehdot ja vaatimukset tilaajan toi- mesta. Tähän tulee keskittyä tarkasti, koska jos tulkinnassa on vaikeuksia myö- hemmin niin se voi aiheuttaa ongelmia (Xxxxxxx & Pohjonen 2015, 852–853.) Määrityksissä voi käyttää apuna esimerkiksi tuotteiden spesifikaation lomak- keita ja liittyviä dokumentteja. Lisäksi näytteillä ja mallikappaleilla voi todentaa riittävää laatua.
Jos tilaaja toimii Suomessa, tuotteiden ja palveluiden toimittajan tuotteet tulee täyttää EU:n säädökset, Suomen lakien ja asetusten sekä viranomaisten mää- räykset, jotka liittyvät varusteiden, työ- ja paloturvallisuuden ja sähköturvallisuu- den osalta. Jos tuotteet tai palvelut sitä vaativat niin niiden mukana tulee toimit- taa todistukset, luvat ja ohjeet, jotka liittyvät tuotteen käyttöön (Xxxxxxx & Pohjo- nen 2015, 852–853.)
Toimittajalla tulee olla mahdollisuus korvata tuotteet toisella, tietenkin tilaajan lu- valla. Tätä varten toimittajasopimuksessa tulee olla määritetty tuotteiden ja pal- veluihin liittyvät ominaisuudet mahdollisimman tarkasti. Toimittajan toimittama tuote tulee vastata ominaisuuksilta alkuperäistä laatua.
Hinnoittelun voimassaoloaika ja hinnoittelun muutoksiin liittyvät asiat tulee olla kirjattuna toimittajasopimukseen. Hinta voi olla kiinteä määritetyn ajan tai siihen voi liittää hinnoittelumekanismin (Xxxxxxx & Pohjonen 2015, 853.) Kiinteä hintai- nen sopimus on yksinkertaisin mahdollinen sopimus. Niissä ongelmina on muut- tuvat kustannukset, kuten raaka-aineiden hintojen, tullimaksujen ja valuuttakurs- sien vaihtelut. Ne voivat olla eduksi tilaajalle tai sitten toimittajille (Iloranta & Pa- junen-Muhonen 2018, 277.)
Kiinteä hintaiseen sopimukseen on kuitenkin mahdollista tehdä myös indeksei- hin sidottu hinnoittelu. Tämä tarkoittaa sitä, että toimittajasopimuksen hinnoitte- lukohdassa on määritetty jokin tietty indeksi, jota molemmat osapuolet seuraa- vat. Hinnoittelu muuttuu nousevasti tai laskevasti määritellyn aikavälein ja sovi- tun muutoksen johdosta (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, 277.)
Toinen hinnoittelu tapa on kustannusperusteinen. Tämä tapa on ostajan kan- nalta hieman riskisempi, mutta joustavampi tapa verrattuna kiinteään hinnoitte- luun. Kun hinnoittelu on kustannusperusteinen, tällöin ostaja ei välttämättä tiedä oikeita kustannuksia etukäteen. Hinnoittelu perustuu sopimusvaiheessa vain ar- vioon ja ennakko-olettamuksiin. Tämä sopimus perustuu vielä enemmän toimit- tajan luotettavuuteen, etteivät he tarkoituksella tee tehottomampaa työtä ja las- kuta näin enemmän tilaajalta. Tilaajan on vaikea puuttua kustannuksiin, vaikka sopimukseen sisällytettäisiin avoin kirjanpito. Tällaisiin sopimuksiin on mahdol- lista sisällyttää toimittajapalkkio, jolla voidaan mahdollisesti parantaa toimittajan tehokkuutta (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, 277–278.)
Yleisimpänä maksuehtona yritysten välillä pidetään 30 päivää, mutta yksityisellä puolella tästäkin voidaan neuvotella. Mitä pidempi maksuehto on sitä parem- min, tilaaja pääsee hyötymään, koska tämä vaikuttaa suoraan tilaajan kassaan.
Yleisimpänä laskutustapana voidaan pitää verkkolaskua. Jos tilaaja ei maksa laskua on toimittaja oikeutettu laskuttamaan viivästyskorkoa korkolain mukaan ja sen lisäksi myös perintään menevät kulut (Xxxxxxx & Pohjonen 2015, 856– 857.)
6.3.6 Tavaran luovutus ja vaaranvastuun siirtyminen
Toimittaja luovuttaa tilatun tuotteen tai palvelun sovittuna ajankohtana. Tähän tulee olla tilaajan suostumus. Tilaus toimitetaan toimitusehdon mukaisesti. Vas- tuu siirtyy toimitusehdon mukaisesti toimittajalta tilaajalle (Pekkala & Pohjonen 2015, 857–858.) Kohdeyrityksellä yleisimpiä toimitusehtoja ovat Exworks, DAP ja FOB.
Toimittaja on velvollinen ilmoittamaan myöhästymisistä kirjallisesti, jos toimitus myöhästyy vahvistetusta päivämäärästä. Ja tällöin on toivottua, että toimittaja ilmoittaa uuden toimitusajan tilaajalle. Toimituksien viivästymisiksi lasketaan myös käyttöönoton viivästyminen esimerkiksi palveluissa (Pekkala & Pohjonen 2015, 859–860.)
Toimitussopimukseen on mahdollista myös lisätä sakkorangaistuksia, jos toimit- taja myöhästyy sovitusta toimitusajasta. Sakkorangaistuksen suuruus voidaan määrittää prosentuaalisesti tai kiinteäksi sakoksi (Xxxxxxx & Pohjonen 2015, 859–860.) Viivästyminen voi mahdollisesti myös purkaa kaupan, mutta siitä tu- lee olla kirjattuna toimittajasopimuksessa erikseen tai toimituksen tulee olla merkittävästi myöhässä.
7 Toimittajan suorituskyvyn mittaaminen
Suorituskyky tarkoittaa prosessia, joka mittaamisen kautta pyrkii saamaan aikaan tuloksia (Xxxxxxxxx & Xxxxxxx 2004, 45). Suorituskyky sanalla viittaa suoritusta laajempaan käsitteeseen. Suoritus on vain osa suorituskykyä ja on tavallaan vain yksi tapahtuma. Suorituskyky pyrkii myös määrittelemään mikä on paras suori- tustaso. Se on hyvin moniulotteinen käsite ja lopputulos riippuu tarkastelu näkö- kulmasta (Xxxxxxxxx & Mettänen 2003, 20–21.)
Jos pureudutaan syvemmälle asiaan, niin suoristuskyvyn mittaamiseen tarvitaan siis mittaristo. Suorituskyvyn mittausjärjestelmä edustaa jäsenneltyä lähestymis- tapaa keskittyä strategiseen suunnitelmaan, tavoitteisiin ja suorituskykyyn. Mitta- rit keskittyvät asioihin, jotka vaativat enemmän huomiota. Parhaimmillaan suori- tusmittarit parantavat sisäistä ja ulkoista viestintää (Xxxxxxxxxxxx & Xxxxxxx & Mai- sano 2018, 134.) Mittaristo voi koostua yhdestä tai useammasta mittarista. Mitta- reillä pyritään kuvaamaan mitattavan prosessin suorituskykyä, joka tuottaa siis tunnuslukuja. Näillä tunnusluvuilla voidaan seurata prosessin tilaa (Xxxxxxxxx & Mettänen 2003,31–32.)
Mittarit voidaan jakaa kahteen eri kategoriaan, taloudellisiin ja ei-taloudellisiin mit- tareihin. Taloudelliset mittareissa mittaaminen pohjautuu rahaperusteiseen tie- toon ja niillä pyritään valvonnan ja ohjaamisen kautta saavuttamaan yrityksen määrittämiä menestystekijöitä. Mittarit voivat olla esimerkiksi tulosta tai liikevaih- toa mittaavia. Jos taloudellisia mittareita on käytetty jo todella pitkän aikaa mit- taamiseen, niin ei-taloudelliset mittarit ovat taas melko uusi keksintö. Ei-taloudel- liset mittarit ovat esimerkiksi varastonkierto, asiakastyytyväisyys ja toimitusaika. Tällaisien mittareiden etuja voivat olla, että ne ovat konkreettisempiä työntekijöillä ja niillä voidaan helpommin viestiä yrityksen tavoitteita. (Xxxxxxxxx & Mettänen 2003,31–32.)
7.1 Hyvien mittareiden ominaisuuksia
Jotta saavutetaan hyvät mittarit tulisi niiden noudattaa 5:ttä yleisominaisuutta. Tärkeimpinä asioina voidaan pitää yhteyttä tavoitteisiin ja strategiaan ja mittarei- den helppolukuisuus ja selkeys. On tärkeää, ettei mittareita luoda vain luomisen halusta ja ne on sidottu pidemmällä aikavälillä tavoiteltaviin tavoitteisiin ja se, että käyttäjät ymmärtävät mittarit ja miksi niitä käytetään (Iloranta & Pajunen-Muho- nen 2015, 360.) Tätä voidaan kutsua myös mittarin validiteetiksi eli mitataan asiaa, joka on validi mitata (Xxxxxxxxx & Mettänen 2003,34).
On myös tärkeää, että mittareiden seuranta tapahtuu siellä, jossa niihin voidaan tekemisellä vaikuttaa. Ne, jotka työskentelevät prosessin ympärillä, ovat tietoisia mittareiden edistymisestä ja tilanteesta. Mittareiden tulee olla myös tarpeeksi kattavia, tavoitteellisia, käytännöllisiä, tasapainotettuja ja niiden tulee täyttää re- levanssi (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 360.) Tätä asiaa taas voidaan ni- mittää reliabiliteetiksi eli mittarit tulee olla valittu, niin että ne mitattaviin tuloksiin voidaan luottaa ja niissä on tietty johdonmukaisuus (Xxxxxxxxx & Mettänen 2003,34).
Lisäksi mittareita tulisi kehittää jatkuvasti ja pitää jatkuvan kehittymisen väli- neenä. Yrityksen tulee jatkuvasti miettiä, miten voitaisiin toimia paremmin ja mi- ten mittareita voitaisiin kehittää yritystä hyödyttävämpään suuntaan. Mittareita voidaan kehittää esimerkiksi palautteen myötä. Palautetta voi saada prosessin ympärillä työskenteleviltä tai tietenkin myös ulkopuolisilta henkilöiltä. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 360–361.)
7.2 Mittarien rakentaminen ja sen vaiheet
Suorituskykymittariston muodostusprosessi voidaan jakaa 3 vaiheeseen ja se voidaan nähdä melko yksinkertaisena prosessimielessä. Voidaan kuitenkin to- deta, että mittariston rakentamisprojektin vaikeustaso vaihtelee tapauskohtai- sesti. Yleensä mittariston muodostus- ja suunnitteluprojektia ohjaa joko ulkoinen konsultti tai yrityksen oma projektin vetäjä (Hannula & Xxxxxxxxx 2004, 14.)
Projektivetäjän lisäksi mukaan tulisi osallistaa myös määrätty työryhmä, joka yleensä koostuu itse mitattavan prosessin ympärillä työskentelevistä tai mittareita seuraavista henkilöistä. Työryhmä auttaa projektin vetäjää ymmärtämään itse prosessia ja tarvittavien mittareiden valinnoissa. Suunnitteluvaihe itsessään vie prosessissa yleensä vähiten resursseja, jos verrataan esimerkiksi resurssien käytön määrä käyttöönottovaiheessa. Tämä johtuu siitä, ettei työryhmään valita välttämättä kaikkia mitattavan prosessin ympärillä työskenteleviä ja ulkopuolelta palkatut henkilöt eivät syö yrityksen omia resursseja (Xxxxxxxxx & Mettänen 2003, 78–79.)
Kun päästään käyttöönottovaiheeseen niin projektiryhmään lisätään henkilöstöä, jotka suorittavat testaamisen. Käyttöönottovaihe on projektin eniten resursseja vievin osuus. Käyttöönottovaihe voi viedä resursseja testaamisen, henkilöstön kouluttamisen ja järjestelmien kehittämisen kautta. Myös tämä vaihe tulee suun- nitella tarkasti, jotta mittariston muodostusprosessi onnistuu parhaalla mahdolli- sella tavalla. Vaikka alussa mittariston käyttö saattaa viedä henkilöstön resurs- seista, niin tulevaisuudessa mittaaminen tulisi muuttua niin sanotusti normaaliksi, jolloin tämän ei tulisi rasittaa henkilöstöä enää niin paljoa (Xxxxxxxxx & Mettänen 2003, 78–80.)
Mittareiden tulisi aina olla suunniteltu juuri kohdeyrityksen käyttöön, eikä niitä tule kopioida, joltain muulta yritykseltä. Mittarit tulisi rakentaa kohdeyrityksen tarpeen mukaan, eikä mitata kaikkea mahdollista mitä esimerkiksi järjestelmistä saa irti. Mittaamisesta voi häviää tehokkuus ja siitä alkaa tulla rasite (Iloranta & Pajunen- Muhonen 2015, 362–363.)
Käytettävien raporttien tulee olla luotettavia, ja käytettävä data tulee olla validia. Näiden käytöstä ei saa tulla tuntemus, että voiko näihin luottaa vai tulisiko vielä tarkistaa eri lähteestä. Lisäksi iso haaste on, että raportteja ei näytetä niille, jotka
työskentelevät mitattavassa prosessissa sekä se, että huomattaviin poikkeamiin puututa (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015, 362–363.)
8 Tulokset
8.1 Opinnäytetyöprosessi ja aikataulutus
Ennen kuin mennään itse tuloksiin, on hyvä tarkastella aikajanaa, miten opinnäy- tetyö kehittyi. Tämä kuvaa myös hyvin työn syklisyyttä, jolla päästiin lopputule- maan ja tuloksiin. Jos työn toteutuksen aikaväli olisi ollut pidempi, olisi saatu myös perusteellisemmat tulokset.
Työn alkukartoitukset ottivat muutamia kuukausia, jotta saatiin täydellinen kuva missä ollaan ja millaisia toimintatapoja on tällä hetkellä käytössä. Ajankohta al- kamiselle oli vuoden 2021 alku. Tiedon kerääminen tapahtui pitkälti haastattelui- den myötä ja niin sanotut viralliset haastattelut on merkitty tämän työn lähteisiin. Haluan kuitenkin mainita, että niin sanottuja epävirallisia haastatteluja oli useam- pia, mutta kaikista ei pidetty virallisia muistiinpanoja.
Prosessit olivat olleet jo pitkään melko samanlaisia, eikä suurempia muutoksia ollut tapahtunut vähään aikaan. Supply chain organisaation ja laatuosaston toi- mesta kuitenkin löydettiin asiat, joita haluttiin alkaa kehittämään. Toimittajan va- linnan ja seurannan prosessikaavio oli ensimmäinen asia, jota lähdettiin muodos- tamaan. Toimittajasopimuksen muodostamismallin kehittäminen oli loogisesti seuraava askel, johon alettiin kehittämään kohdeyritykselle uutta toimintatapaa. Mallia muokattiin useampaan otteeseen, jotta löydettiin tarpeeksi kattava toimit- tajasopimusmalli. Kehitetty malli olikin kokooma teoriasta, kohdeyrityksen grou- pin sopimusmalleista ja vanhoista toimittajasopimuksista, joita kohdeyritys oli teh- nyt.
Kun toimittajasopimusmalli oli luotu, alettiin kehittämään toimittajan hallintaan ja seurantaan liittyviä mittaristoja. 10 c:n mallista kehitettiin kohdeyritykselle sopiva
versio ja sitä testattiin heti yhdellä toimittajalla, miten se tukee kohdeyrityksen tarpeita ja vaatimuksia. Mittaristo vaati minimi ja maksimivaatimusten määrittä- mistä, painotuksen ja pisteytyksen määrittämistä, jotka tehtiin yhteistyössä laatu ja hankintaosaston kanssa, jotka työskentelevät toimittajan valintaprosessin ym- pärillä. Jatkumona tähän otettiin käyttöön supplier scorecard, joka oli muokattu kohdeyritykselle sopivaksi pro gradun Applying Six Sigma methodology to pur- chasing process improvement myötä. Tämän mallin käyttöönotto siis tehtiin tä- män opinnäytetyön myötä ja mallin määritettiin tarvittavat parametrit ja pisteytys. Myös tämän mallin kehittämistyö tehtiin yhteistyönä hankinta- ja laatuosaston kanssa.
Opinnäytetyön kehittyminen on siis ollut järjestelmällistä ja jokaisessa vaiheessa parasta toimintatapaa on hahmotettu useamman henkilön toimesta. Jokainen yk- silöllinen kehittämiskohde on vaatinut useampaa tarkastelua ja testaamista. Mi- tään vaihetta ei ole asetettu uudeksi toimintatavaksi ilman organisaation kom- mentteja ja lupaa. Seuraavissa kappaleissa käydään tämän kappaleen asiat tar- kemmin läpi.
8.2 Toimittajasopimuksien kehitys kohdeyrityksessä
Tällä hetkellä toimittajasopimukset ovat kohdeyrityksessä melko sekalaisia. Toi- mittajasopimuksia on sopinut monet henkilöt, eikä tietynlaista sopimusmallia ole ollut kohdeyrityksen käytössä. Tämä on johtanut huonoon toimittajasopimus hal- lintaan ja sopimusmallin luomisprosessi olisi parantamisen varaa. Tilanteen mu- kaan toimittajasopimukset luodaan melkein pakonomaisesti, vaikka sopimuksen luomisesta tulisi olla luotuna prosessi ja suositeltavaa olisi, että sopimus olisi voi- massa ainakin tärkeiden toimittajien kanssa. Jotta päästäisiin muodostamaan ku- vaa toimittajasopimuksien luomismallista, ensin tulisi olla toimittajavalinnasta ole- massa oleva prosessikuvaus. Seuraavassa kappaleessa käsittelen prosessiku- vausta toimittajavalinnasta, jota ei ollut kuvattu aiemmin.
Opinnäytetyön yksi tavoitteista oli siis kehittää toimittajasopimus pohja, jota voi- taisiin soveltaa tulevaisuuden sopimuksia tehdessä. Mallin pohjatietona pidettiin aiemmin tehtyjä toimittajasopimuksia ja hankintaosasto tietotaitoa. Pohja tietoa
lähdettiin vahvistamaan kirjallisuudesta löydetyllä tiedolla, jonka kautta tunnistet- tiin paljon puute kohteita. Kuitenkin yksi suurimmista puutteista oli toimittajasopi- musten vaikea luku ja tähän haluttiin erityistä parannusta. Toimittajasopimuksen malli löytyy liitteestä 1.
Toimittajasopimus pohjaa tarkasteltiin Senior Supply Chain & Operations mana- gerin ja Quality managerin toimesta, jotta kaikki tarvittavat vaatimukset tulisivat täytettyä hankinnan, laadun ja vastuullisuus aspektista. Hankinnan osalta halut- tiin korostaa tuotteiden spesifikaatioitten tärkeyttä ja niiden noudattamista, hin- toja, toimitusehtoja, maksuehtoa ja toimitusvarmuuteen liittyviä tuotekohtaisia en- nusteita ja niiden sitovuutta toiminnassa. Laadun puolelta taas korostettiin myös- kin tuotteen spesifikaatioiden ja ominaisuuksien oikeellisuutta, laatu ja tuotetur- vallisuuden osuutta ja ympäristö ja vastuullisuuden osalta.
Kohdeyrityksen osalta haluttiin myös lisätä erityisesti 3 liitettä, jotka tulee kaikkien toimittajien täyttää ja ne pitää olla hyväksytty kohdeyrityksen toimesta. Liitteet ovat EQHS-lomake, Toimittajan Code of conduct, Toimittajan laskutustiedot. XXXX xxxxxx on kattava toimittajan arviointiin ja tarkasteluun kehitetty työkalu. Sitä käytetään myös auditointipohjana. Code of conduct on toimittajan omiin vaa- timuksiin liittyvä lomake, joka kattaa bisnes etiikkaa, sosiaalisen vastuun ja ym- päristön näkökulmaa. Toimittajan laskutustiedot taas vaaditaan toimittajan avaukseen, jotta päästäisiin tekemään ensimmäisiä tilauksia toimittajalle.
Toimittajasopimuspohja on otettu kohdeyrityksessä käyttöön ja pohjaa on käy- tetty muodostamaan yksi toimittajasopimus, jota on seurattu työn aikana. Tämä on tuonut toivottuja tuloksia, joita kohdeyritys on hakenut. Esimerkiksi yksi mer- kittävä muutos on, että reklamaatiot ovat vähentyneet merkittävästi ja lähes ole- mattomiin tarkastelu ajankohtana vain yksi. Ennen tarkastelujaksoa reklamaati- oita saattoi olla 3–5 per vuosi. Kuitenkin voidaan todeta, että toimittajan toimitus- ten laatu on parantunut merkittävästi ja toivotuissa spesifikaatioissa on pysytty.
Toimitusvarmuus on myös parantunut aiemmista vuosista, mutta tämä vaatii tar- kempaa tarkastelua, kun seuraava supplier scorecardin kautta tuleva tarkastelu-
jakso täyttyy. Osa syynä parannukseen voi mahdollisesti olla myös tiiviimpi yh- teistyö toimittajan kanssa ja ennusteiden jakaminen suunnitellummin kuin ennen. Tällä hetkellä sopimuksessa mukaan toimittajalle annetaan 3 kuukauden en- nuste, mikä on myös tilaajaa sitova ennuste. Valitettavasti en voi jakaa tässä työssä yksityiskohtaista sopimusta, koska se on kohdeyrityksen puolelta määri- tetty salaiseksi tiedoksi.
8.3 Toimittajavalinta ja seuranta prosessikuvaus
Toimittajavalinnan ja seurannan prosessikuvaus rakennettiin yhteistyössä osto- päällikön ja laatupäällikön kanssa. Itse malli löytyy liitteestä 2. Tarkoituksena oli kuvantaa prosessia, jotta kaikki yrityksessä pääsevät tarkastelemaan tämän hetken prosessia ja muodostaa selkeämpi kuva toiminnasta. Prosessikuvaus on rakennettu Excel-pohjaan, jolla kohdeyrityksen muutkin prosessit on kuvattu.
Taustalla oli myös käytössä olevien standardien vaatimukset, jotka tukivat pro- sessin kuvaamisen tärkeyttä.
Hankintapäätöksissä olennainen huolenaihe on, pystyykö toimittaja toimitta- maan tuotteen, joka tyydyttää ostoyrityksen tarpeet, kuten hinta, laatu, toimitus tai palvelu. Tilanteissa, joissa toimittaja ei pysty näitä tarpeita tyydyttämään os- tava yritys voi periaatteessa noudattaa kahta erilaista hankintastrategiaa. En- simmäinen vaihtoehto on vaihtaa toimittajaa eli etsiä vaihtoehtoisia hankintaläh- teitä ja ostaa tuote pätevämmältä toimittajalta. Toinen vaihtoehto on kehittää toi- mittajasuhdetta ja ohjata nykyistä toimittajaa niin että ostavan organisaation tar- peet täyttyvät (Xxxxxx & Xxxxxx 2011, 1) Toimittajan kehittämisestä enemmän luvussa 7.
Prosessi alkaa tarpeen arvioinnilla, johon käytetään asiakastietoja ja vaatimuk- sia ja lisättynä tietenkin myös kohdeyrityksen omat vaatimukset. Prosessin omistaja on kohdeyrityksen ostopäällikkö, joka raportoi yrityksen johtoryhmälle. Kun asiakkaan ja yrityksen tarpeet on määritetty, siirrytään niin sanottuun kilpai- lutusvaiheeseen. Kilpailutuksessa voi olla monia toimittajia ja lopputuloksena on haluttu toimittaja, joka pystyy toimittamaan haluttua tuotetta/tuotteita halutuilla spesifikaatioilla. Kun haluttu toimittaja on löydetty, otetaan käyttöön 10 C:n
malli, joka luotiin tämän opinnäytetyön tuloksena. Tästä mallista lisää seuraa- vassa kappaleessa.
Lopputuloksena toimittajan valinnasta on toimittajan arvioinnin jälkeen toimitta- xxx xxxxxxxxxx. Hyväksynnän jälkeen toimittaja voidaan avata toiminnanohjaus- järjestelmään. Kun toimittajan tuotteita tai palveluita aletaan ostaa, siirrytään niin sanottuun toimittajan seurantavaiheeseen, jota tehdään vuorostaan toimit- tajan seuranta mittarilla nimeltään supplier scorecard. Supplier scorecard mitta- rista lisää luvussa 10.4.
Toimittajanvalinta ja seuranta prosessi on syklimäinen, joten sen tarkastelu on jatkuvaa. Seurantaan on määritetty supplier scorecard mallissa tietty tarkastelu väli ja se on jaoteltu toimittajien välille ABC-kategorisoinnilla. Tälläin A-luokan toimittajia tarkastellaan useammin kuin B- tai C-luokan toimittajia.
8.4 Kohdeyrityksen 10 C:n malli
Kohdeyritykselle on nyt mallinnettu ja käyttöönotettu 10 C:n malli. Kohdeyrityk- sen 10 c:n malli erosi hieman 7 kappaleessa esitetystä mallista. Siinä viimeinen kohta kommunikaatio oli vaihdettu toimittajan panokseen eli englanniksi contri- bution. Syy muutokseen oli, että kommunikaatio voidaan liittää ja arvostella contribution ja competency osioissa. Mielestäni tärkeämpää on keskittyä toimit- tajan mahdolliseen panokseen ja kuinka tärkeä asiakas kohdeyritys olisi toimit- tajalle. Tämä auttaa myös myöhemmässä vaiheessa toimittajan hallinnan kehit- tämistyössä kuten luvussa 7.3 on kuvattu ja saavuttamaan parempi yhteistyö tu- levaisuudessa. Muunnettu malli palvelee mielestäni paremmin kohdeyrityksen tarpeita. Kohdeyrityksen kuvattu malli löytyy myös tämän työn liitteestä 3.
10 c:n mallia on tarkoitus käyttää kohdeyrityksessä kaikkiin ulkopuolisiin toimit- tajiin, jotka etenevät toimittajien karsinta vaiheesta kilpailuttamisen myötä. Toi- mittajia vertaillaan 10 c:n mallin kautta ja viimeinen valinta tehdään pisteytyksiin perustuen. Kohdeyrityksen omia yksiköitä (IC-yksiköitä) ei oteta arvosteluihin mukaan, koska niissä niin sanottua strategista työtä ei kovinkaan paljoa ole.
Esimerkiksi hinnat määritellään pitkälti vain vuosivolyymeihin tai eräkoon perus- teella. Kohdeyrityksen strategiaan on määritetty, että ostotuotteissa tulisi käyt- tää mahdollisimman paljon kohdeyrityksen sisaryksiköitä, jos se vain on mah- dollista. 10 c:n malli on tarkoitus myös avustaa toimittajien hallinnassa ja erityi- sesti toimittajan seurannassa. Se antaa varsinkin uusien toimittajien kanssa hy- vää pohjaa, kun käytetään seuraavassa kappaleessa esiteltävää supplier score- cardia, joka on taas kehitetty toimittajien hallintaa ja seurantaan.
Xxxxx auttaa pisteyttämään toimittajat ja kilpailutus vaiheessa erottelemaan toi- mittajat. Näin kohdeyritys löytää parhaan mahdollisen toimittajan niillä tiedoilla, mitkä ovat olemassa. Tiedot kerätään sähköpostilla, neuvotteluilla ja kilpailutuk- sen yhteydessä annettavalla datalla. 10 c:n mallissa tieto jalostetaan helpom- min luettavaan muotoon ja hankintaosasto pystyy laatuosaston kanssa teke- mään parempia päätöksiä, jotka eivät perustu vain omaan tietoon ja kokemuk- seen. Valinnoissa voi aina olla osa subjektiivisuutta, mutta mallin avulla se ei perustu pelkästään siihen.
10 c:n malliin on luotu minimi- ja maksimivaatimukset kohdeyrityksen vaatimus- ten mukaan ja ne on määritetty hankinta- ja laatuosaston toimesta. Toimittajan antamien vastausten perusteella käydään kaikki kymmenen kohtaa läpi ja pis- teytys on 0–5 pistettä. Pisteytyksen lisäksi malliin on rakennettu painotus koh- deyrityksen vaateiden mukaisesti. Painotus kertoo kysymysten tärkeyttä koh- deyritykselle. Alle 2 pisteen tulosta pidetään kohdeyrityksessä huonona tulok- sena ja jos toimittaja jostain syystä hyväksyttäisiin näin huonolla pisteytyksellä, niin sillä pitäisi olla kovin painava syy, esimerkiksi bisneksen kannalta merkit- tävä.
Otanta 10 c:n malliin on jäänyt vielä vähäiseksi, koska uusia toimittajia ei ole tarkastelujakson aikana tullut enempää. Mallia käytetään kuitenkin jokaisen uu- den toimittajan arviointiin, jonka on tarkoitus toimittaa ostotuotteita kohdeyrityk- selle. Malli luo järjestelmällisemmän kuvan toiminnasta ja siitä jää selvä jälki ar-
kistoihin. Hyvää palautetta mallista on saatu niin auditointien kuin kohdeyrityk- sen groupin toimesta. Mallia on suunniteltu käyttöönotettavaksi myös group ta- solla vuoden 2023 aikana.
Haluan nostaa erityisesti yhden tapauksen, jossa käytettiin kyseistä mallia. Vali- tettavasti toimittajan nimeä ei voi julkaista, mutta olkoon se yritys x. Yritys X sai 10 c:n mallista vain 2,5 pistettä mikä on melko huono pistemäärä. Xxxxxxx kuva toimittajasta oli vielä melko vajaa, mutta tuoteryhmä, jota tämä toimittaja toimit- taisi on erittäin tärkeä kohdeyrityksen kannalta. Kuitenkin minimivaatimusten täytyttyä päätettiin yhteistyö aloittaa kyseisen yrityksen kanssa. Vaikka alkuolet- tamus oli hieman hatara ja epäileväinen, niin Yritys X:stä muodostuikin hyvä toi- mittaja, jolle tehtiin vuosittainen supplier scorecard arviointi ja todettiin, että 56
/60 pistettä on todella hyvä suoritus varsinkin täysin uudelta toimittajalta.
8.5 Supplier scorecard apuvälineenä toimittajien seurantaan
Supplier scorecard malli esiteltiin kohdeyritykselle Pro Gradun Applying Six Sigma methodology to purchasing process improvement kautta(Hänninen 2019). Tämän työn kautta mittaristo on käyttöön otettu, ja siihen ei ole saatu vielä täyttä tarkastelujaksoa käytyä läpi, mutta A- ja B-kategorian toimittajia on jo tarkastelulta. Kohdeyritys on saanut jo hyvää dataa, joka avustaa toimittajan- hallinnan kannalta. A-luokan toimittajiin on määritetty 2 kertaa vuodessa tarkas- teluväli. B-luokka on kerran vuodessa ja C-kategoria 2-3 vuotta tai ei ollenkaan. C-kategoriassa on pienimmän liikevaihdon omaavat toimittajat, jotka eivät vält- tämättä vaadi tiuhaa tarkastelua. Tietenkin voidaan todeta, että jos tästä kate- gorista löytyy niin sanottuja pullonkaula toimittajia, niin tarkastelua voidaan tehdä useammin. Pullonkaula toimittaja tarkoittaa toimittajaa, joka toimittaa tuo- tetta, jota ei välttämättä muilta hyväksytyiltä toimittajilta ole saatavilla (Nieminen 2016).
Itse malli löytyy liitteestä 4. Malli auttaa kohdeyritystä ja toimittajien seuran- nassa ja sen avulla kohdeyritys voi pisteyttää ja tarkkailla toimittajien kehitystä tarkkailuaikavälillä. Toimittajan seuranta prosessin tulisi olla jatkuvaa työtä ja sii- hen on hyvä olla dataa, jonka perusteella näitä asioita tehdään (Baily & Farmer
& Xxxxxxx & Xxxxxx & Xxxxx 2015, 257). Pisteytys jättää jäljen, miten toimittaja suorittaa sillä hetkellä, kun arviointi tehdään.
8.5.1 Supplier scorecard arviointiperusteet
Toimittajien arviointi jakautuu kahteen suurempaan arviointikategoriaan. Laadun ja toimituksiin keskittyneeseen tarkasteluun. Supplier scorecard löytyy liittestä 4. Molemmissa kategorioissa on numeerisia (N) ja kirjallisia parametrejä (A). Nu- meeriset arvot ovat 5–3–1, jotta eroavaisuudet näkyisivät paremmin ja erottuisi- vat seurannassa paremmin. Kun taas kirjalliset arviot ovat henkilön/henkilöiden kokemuksiin perustuvia evaluointeja.
Laadun kategoriassa tutkaillaan tuotteen ja pakkauksien virheitä ja kuinka pal- jon niitä esiintyy. Myös asiakkaalta tulleet reklamaatiot toimittajan tuotteisiin liit- tyen mitataan. Nämä kriteerit ovat numeerisia. 5 pistettä saa, kun tuotteen ja pakkauksiin liittyviä reklamaatioita ei ole. Näillä mittareilla pyritään tunnistamaan laatuun liittyviä ja mittaroitavia asioita ovat reklamaation vastausaika, sertifikaat- tien ja dokumenttien saatavuus. Sertifikaatit ja dokumentit todentavat laadullisia kriteerejä, jota kohdeyrityksellä on. Jos minimivaatimukset eivät täyty voi se joh- taa toimittajan hylkäämiseen. Toimittaja saa 5 pistettä, jos kaikki kohdeyrityksen kriteerit täyttyvät täysin, 3 pistettä kun ISO 9001 ja ISO22000 vastaavat löytyvät ja 1 pistettä kun standardit puuttuvat. Dokumentaatio osuudessa arvostellaan yleisesti toimittajalta saatuja todistuksia ja dokumentteja. 5 pistettä jaetaan, kun toimittajalta saadut paperit ovat täysin ymmärrettävissä ja niihin on sisällytetty kaikki tarvittava tieto. Muutama piste lähtee, jos dokumentit eivät anna täyttä ammatillista kuvaa, tai toimittajaa pitää johdatella, jotta dokumentaatio saadaan tarvittavalle tasolle. Pienimmät pisteet saa, jos dokumentointi on lukukelvotonta eikä ymmärrettävissä.
Toimituksiin liittyviä kriteereitä on 6. Niistä kaksi perustuu toimitusajan tarkaste- luun, toteutunut toimitusaika ja toimitusaika, jonka toimittaja on kirjallisesti il- moittanut. Jos ilmoitettu toimitusaika toteutuu ja toimitus on 30 päivässä, toimit- taja saa täydet pisteet. Jos 10 toimitusta on myöhässä tarkastelujaksolla, tämä
veloittaa 2 pistettä. 1 pisteen saa, jos yli 10 toimitusta on myöhässä. Myös toi- mitusmäärän oikeellisuutta tarkastellaan mittaristossa. Siinä on sallittu 10 % heitto, mikä tarkoittaa, että toimittaja saa toimittaa 10% alle tai yli tilatusta mää- rästä. Parametrit on säädetty samoin kuin kohdassa On-time delivery.
Delivery defects eli kuljetuksessa vioittuneita tuotteet kuuluvat myös yhdeksi mittariksi. Tässä kohdassa 5 pistettä tuottaa, kun toimittajalla ei ole yhtään kul- jetuksessa pilaantuneita tuotteita. 3 pistettä saa, kun tapauksia 1–2 kappaletta. 1 pisteen saa kun 3 tai enemmän. Tässä huomioitavaa on, että kohdeyrityksellä on tehty toimittajasopimuksia erilaisilla toimitusehdoilla. Toinen on toimitusehto exworks, jolloin kohdeyritys on vastuussa kuljetuksesta ja tällöin toimittajan syyksi ei voi laittaa kuljetuksesta johtuvaa reklamaatioita. Moni sopimus on kui- tenkin tehty DAP toimitusehdolla, joka tarkoittaa, että toimittaja on vastuussa kuljetuksesta niin kauan kun tavara on purettu kohdeyrityksen varastoon tai asi- akkaalle. Tällöin tämä delivery defects mittari on käytössä ja sovellettavissa.
Viimeisinä kohtina toimittajan seurantamittarissa on kohdat Documentation eli dokumentaation luotettavuus ja Communication eli kommunikaatio toimituksiin liittyen. Nämä ovat niin sanottuja mittaamista toteuttavan arvioita tilanteesta.
Dokumentaatiosta saa 5 pistettä, kun kaikki toimituksiin liittyvät dokumentaatiot vastaavat kohdeyrityksen tarvetta. 3 pistettä kun jotain puutteita löytyy. 1 pis- teen taas saa, jos toimitus ei ole mahdollinen dokumentaation takia eli puutteet ovat merkittävät.
Kehitetty mittaristo antaa hyvää kuvaa toimittajan toiminnan tasosta ja suoritus- kyvystä, mutta se ei ole kovin syväluotaava mittaristo. Se ei ehkä mene kovin syvälle toimittajan seurantaan, esimerkiksi miten yhteistyö strategisesti on kehit- tynyt, mutta se näyttää täyttää kohdeyrityksen perustarpeen toimittajanseuran- taan. Mittaristoa voidaan jatkossa kehittää syvällisemmäksi tulevaisuudessa, mutta se vaatii pidemmän tarkastelujakson.
Mittaristoa käytettiin tarkastelujaksolla A- ja B-kategorioiden toimittajien tarkas- teluun. A-kategoriaan siis 2 kertaa ja B-kategoriaan 1 kerta. Malli on mahdollis- tanut paremman kuvan yleisesti hankintaosastolla työskentelevillä ja auttanut
korjaamaan toimittajien hallinnassa olevia puutteita A- ja B-kategorioiden toimit- tajien osalta.
Toimittajan kehittämisen tarkastelu aikaväli oli noin 2 vuotta. Tämä opinnäytetyö jatkoi kehitystyötä mikä oli aloitettu jo ennen virallisen opinnäytetyö alkua. Tavoit- teena oli saada toimittaja yhteistyön kautta kehitystä niin toimittajan kuin koh- deyrityksen omassa prosessissa.
Seuraavaksi käydään läpi toimittajan yhteistyön lähtötaso. Toimittaja oli toiminut kohdeyrityksen kanssa jo monia vuosia, mutta yhteistyö oli jäänyt tässä työssä kuvatun Trentin mallin (kuvio 4) mukaisesti kilpailulliselle tasolle. Toiminta oli jää- nyt kovin reaktiiviseksi ja tilanne oli monilta osin kilpailullinen. Tämä kilpailu näkyi siinä, että tavoittelimme samoja asiakkaita ja voittoa samoissa kilpailutuksissa. Yhteistyön myötä saimme puhuttua avoimemmin ja luottamuksellisemmin näistä asioista, jolloin samanlaista kilpailutilannetta ei enää niin usein syntynyt. Xxxxxxx kuitenkin todeta, koska toimittaja on tuotantolaitos ja kohdeyritys on tässä ta- pauksessa ostava ja ei valmistava osapuoli, niin tätä kilpailua yrityksien välillä ei välttämättä pystytä kokonaan purkamaan.
Molempien osapuolten panostus voidaan näyttää monella tapauksella, joita saa- tiin aikaan. Seuraavat kappaleet kuvaavat mitä tarkasteluvälillä ja toimittajan ke- hittämiselle mahdollistettiin. Nämä olivat merkittäviä muutoksia, että on päästy Xxxxxxx kuvio 4 mukaan tasolle yhteistyö. Vielä on siis kehitettävää, jotta saavu- tettaisiin viimeinen vaihe eli yhteistyöhön perustuvaan tekemiseen.
8.6.1 Toimittajan pääkontaktihenkilön muutos
Ensimmäisenä, tärkeimpänä ja ehkä käänteentekevänä muutoksena näkisin, toi- mittajan kontaktihenkilön muutoksen. Tämä tapahtui noin 3 vuotta sitten. Ennen muutosta kontaktihenkilöllä ei ollut niin kova motivaatio kehittyä kohdeyrityksen kanssa ja tekeminen näkyi passiivisena. Passiivisuus tarkoittaa tässä tapauk-
sessa, että kohdeyritys kysyi tarjouksia samoista tuotteista, eikä uusia innovatii- visia ratkaisuja ei löytynyt. Hinnoittelu oli muita toimittajia kalliimpia ja monia tuot- teita jouduttiin siirtämään eri toimittajan valmistavaksi.
Uusi kontaktihenkilö halusi aloittaa toiminnan kehittämisen jo ensimmäisistä pa- lavereista ja halu kehittää yhteistä tekemistä näkyi. Hinnoittelu oli kilpailun kan- nalta tehokkaampaa ja uusia tuotteita alettiin löytämään ajan mittaan. Toimitta- jalla on paljon eri tuotantolaitoksia ympäri suomea. Ja alkuun toimittiin pääsään- töisesti vain 2 tehtaan kanssa, kuitenkin uuden kontaktihenkilön myötä mahdol- listettiin 2 uuden tuotantolaitoksen kanssa yhteistyö ja näin saatiin uusia tuotteita tarjottavaksi asiakkaalle.
8.6.2 Investoinnit kasvattamaan toiminnan laajuutta
Yhteinen tekeminen ja kehittäminen saatiin näkymään myös yhden isoimman asi- akkaan kautta tulleen yhteistyön tuloksena. Myyvä osapuoli teki ison tuotantoko- neen investoinnin, jolla saatiin valtavasti uutta liikevaihtoa osapuolten välille ja lisäkapasiteettia toimittajan tehtaalle. Tästä näkyy myyvän osapuolen luottamus ja halu panostaa yhteistyöhön, jonka tärkeys tulevaisuuden kannalta esitettiin lu- vussa 7.2.
Toimittajan lisäpanostus yhteistyöhön näkyi myös uusien saatavilla olevien ma- teriaalien myötä. Markkinoitten trendien ja heinäkuussa voimaan tulevat EU:n SUP-direktiivin myötä halutaan vähentää muovin käyttöä kertakäyttötuotteissa ja ilmaista selvemmin kuluttajalle, missä tuotteissa on muovia ja antaa ohjeistusta kierrätykselle. Nämä ovat muuttaneet markkinan tarvetta ja myös tätä myötä koh- deyritys on pakotettu löytämään erilaisia raaka-aineita ja ratkaisua, miten palvella asiakkaitaan paremmin.
Toimittajan kautta on löydetty esimerkiksi uusia kartonkeja, joissa muovin mää- rää on saatu vähennettyä merkittävästi. Tällä hetkellä tuotteet ovat olleet, joko pelkkää paperia tai sitten erilaisilla muoveilla päällystettyjä esimerkiksi Polyetee- niä (PE), polyaktidia (PLA) tai Polypropreeni (PP) käyttäen. Nyt on kuitenkin löy- detty kartonkeja missä päällystettä ei laiteta suoraan tuotteen sisäpintaan, vaan
pinnoite tai käsittely tulee keskimmäisiin kerroksiin kartongissa. Tällöin voidaan saada myös kustannussäästöjä, kun päällystettä ei ajeta erikseen tuotteen pin- taan (Metsä board 2021.)
8.6.3 Toimittajahallinnan muutos
Toimittajayhteistyön ja tämän opinnäytetyön kautta toimittajan seurannan ja hal- littavuuden tunne kasvoi. Tämä tulee ilmi monella tapaa, jotka ilmenevät ihan käytännön tekemisessä kohdeyrityksessä. Toimittajan hallintaa ei tarkasteltu ylei- sesti, vaan sovellettiin valittuun toimittajaan. Tarkastelujakso oli noin 2 vuotta ja se oli aloitettu ennen opinnäytetyön aloittamista. Tarkastelujakso loppui opinnäy- tetyön valmistumiseen, mutta sitä jatketaan kohdeyrityksessä tulevaisuudessa, koska tämä valittu toimittaja on tärkeässä roolissa hankinnoissa myös tulevaisuu- dessa.
Huomioitavaa oli kuitenkin, että supplier scorecard ja 10 C:n malli valmistuivat opinnäytetyön loppuvaiheilla. Näihin olisi tullut saada kattavampi tarkastelu use- ammalla otannalla, jotta mittareitten toimivuus ja soveltuvuus olisi näkynyt pa- remmin. Kuitenkin nämä mittarit luovat pohjaa tulevaisuuden tarkasteluun ja hel- pottavat huomattavasti hankintaorganisaation työtä, jos verrataan aiempaan ti- lanteeseen, jossa mittaaminen perustui ostajan omaan kokemukseen. Tietenkin järjestelmistä löytyi samantapaista dataa, mutta tarkastelu ei ollut, niin järjestel- mällistä kun nämä uudet toimintatavat määrittävät.
2 vuoden tarkastelun ajan jaksolla kuitenkin määrätietoisella yhteistyöllä saatiin aikaan merkittäviä tuloksia toimittajan toimitusvarmuuteen ja laadullisiin asioihin. Vaikka mittareita ei oltu vielä luotu niin kesällä 2020 toimitusvarmuus olisi toimit- tajalla tällä nykyisellä mittaristolla 1 pisteen arvoinen. Kun mittaristolla tarkastel- tuna toimittaja sai jo 3 pistettä. Vielä on siis matkaa parempaan toimitusvarmuu- teen, mutta tällä hetkellä näyttää, että toimittaja pystyy toimittamaan jo jopa 5 pisteen tasolla. Tarkempi arvio selviää seuraavalla tarkastelukerralla.
Myös laadullisesti on menty huomattavasti eteenpäin, kun juuri tehdyssä audi- toinnissa ilmeni, ettei yhtään reklamaatio ole tullut viimeisimmällä tarkastelujak- solla. On kuitenkin huomioitavaa, ettei pelkkä mittaristo ole tuonut parannusta toimittajan toimintaan, vaan kohdeyritys on tehnyt auditointeja 2 vuoden syklillä, millä toimittajan suorituskykyyn on päästy vaikuttamaan merkittävästi. Vuosina 2019-2020 reklamaatioita on ollut noin 5-10 kappaletta, mikä on uusin kriteerein todella paljon.
9 Tutkimuksen reliabiliteetti ja validiteetti
Tämä opinnäytetyö on tehty hyödyntäen toimintatutkimuksen periaatteita. Sen laadulliset tutkimusmenetelmät ovat räätälöityjä kohdeyrityksen tarpeet huomi- oon ottaen. Hyvän tutkimuksen käytännön mukaisesti tulee tämänkin opinnäyte- työtä tarkastella luotettavuuden näkökulmasta. Tutkimusraportin tulee vakuuttaa lukija, että ratkaisut ovat hyvin perusteltuja ja lukijan tulee pystyä seuraamaan, miten näihin lopputuloksiin on päästy (Puusa & Juuti, 2020). Xxxx itse osa pro- sessia, jota tässä työssä on kehitetty, mutta olen pyrkinyt ottamaan kuitenkin ob- jektiivisen näkökulman asioihin, jotta työn lopputulema ja ominaisuudet eivät kär- sisi. Tämä on kuitenkin lähes mahdotonta, koska työskentelee osana prosessia ja subjektiivisuutta tulee jonkin verran, joka tapauksessa.
Realibiliusarviossa kyseenalaistetaan työssä käytetyt mittarit ja niiden luotettava- uus. Mitataanko kohdeilmiötä mittareilla luotettavasti, niin ettei mittaustilanne tai mittaajat vaikuta tutkimuksen lopputulemaan. Validiteetilla taas pyritään arvioi- maan, onko työssä tutkittu oikeita asioita tarkasti ja tutkitaanko työssä juuri sitä ilmiötä, jota on tarkoituskin tutkia. Lukijalle tulee muodostua kuva, että tutkimuk- seen voi luottaa ja että lopputulemaan on päästy perustelluin syin (Puusa & Juuti 2020.)
Tämän työn tarpeellisuutta ja validiutta korostaa aiemmin kohdeyritykselle tehty pro gradu. Siinä tunnistettiin ongelmia ja puutteita hankinnan nykyisissä proses- seissa ja siitä tehtiin pohja tälle opinnäytetyölle. Pro gradussa kohdeyritykselle
rakennettiin toimittajien kategorisoinnin malli, jota hyödynnettiin tämän työn poh- jana. Työn validiutta vahvistaa myös monipuolinen tietoperusta, joka tulee mo- nista eri lähteistä pääsääntöisesti kirjallisuudesta ja artikkeleista.
Työn realibiteettia voidaan arvioida kehitetylle mittaristolle ja niiden luotettavuu- della. Mittareita oli kehittämissä itseni lisäksi myös kohdeyrityksen Senior Supply Chain & Operations manager ja Quality manager, joten yksipuolinen näkemys voidaan poissulkea. Ne muokattiin kohdeyritykselle ja sen strategiaan sopivaksi, mutta niin kuin aiemmin jo totesin otanta/toistokerrat mittaristolle jäivät liian vä- häisiksi, jotta olisi voinut tehdä kattavampaa toteamusta mittareitten toimivuu- desta.
10 Pohdinta ja tulevaisuuden jatkotoimenpiteet
Tämä opinnäytetyö on luonut kohdeyritykselle hyvän pohjan toimittajasopimuk- sien luonnille tulevaisuudessa ja niiden yhtenäistämiselle. Myös toimittajan seu- rannassa on otettu merkittävä askel kehitettyjen mittaristojen 10 c:n mallin ja supplier scorecardin kautta. Toimittajien hallinta ja suorituskyvyn seuraaminen on tulevaisuudessa selkeämpää, helpompaa ja mikä tärkeintä, tiedostetaan, että tällaista tarvitaan. Tällä hetkellä nämä ovat koko hankintatiimin ja laa- tuosaston käytössä olevia työkaluja. Näitä on myös jatkossa tarkoitus soveltaa käytettäviksi kohdeyrityksen tuotantoon liittyvissä hankinnoissa niin raaka-aine puolella kuin palveluiden puolella.
Toimittajan seuranta vaatii jatkossa kohdeyritykseltä syklimäistä tarkastelua. Jotta tarkastelu on tehokasta ja johdonmukaista tulee se toteuttaa mittareitten määritelmillä tarkasteluväleillä. Jos kohdeyritys toteaa, että mittarit eivät ole tar- koituksen mukaisia tai ne ovat liian raskaat toiminnan kannalta, tulee yrityksen tehdä sisäistä kehittämistyötä, jotta tarkoituksen mukaiset mittarit löytyvät.
Tämä opinnäytetyö on keskittynyt pitkälti toimittajasopimuksien ja toimittajan toi- minnan seuraamisen mittareihin, mutta paljon saatiin aikaan myös hyvällä toi- mittaja yhteystyöllä ja toimittajan kehittämisellä. Yhtenä isoimpana muutoksena
oli toimittajan pääkontaktin muutos, joka johti välittömästi yhteistyön kiinnosta- vuuteen molemmilla osapuolilla toimittajasopimusta. Ja toisena suurena asiana näin, että toimittaja ryhtyi jopa koneinvestointeihin, mikä on jo merkittävä osoi- tus yhteistyön merkittävyydestä. Myös selkeää edistystä on tehty toimittajan ja toimittajayhteistyön kehittymisestä on toimitusvarmuuden parantuminen ja rek- lamaatioiden vähentyminen. Näitä oppeja voi käyttää myös muiden toimittajien kanssa kehittämiseen.
Opinnäytetyön syklisyys tulee esiin tavoista, joilla opinnäytetyön edistymistä on kuvattu. Alkukartoituksen ja aiempien toimintatapojen tunnistamisen jälkeen, alettiin hakea kohdeyritykselle uutta ja parempaa toimintatapaa ja opinnäyte- työn aihetta tarkennettiin. Haluttu tilanne olisi ollut, että kehittämistyö olisi saatu tehtyä käytössä olevaan toiminnanohjausjärjestelmään ja sieltä olisi ollut mah- dollista saada haluttu data, mikä olisi toiminnan kannalta ollut tehokkain tapa toimia. Kuitenkin valitettavasti ajauduttiin tilanteeseen, missä ei ollut muuta mahdollisuutta kuin rakentaa esimerkiksi toimittajasopimus, 10 c:n malli ja supp- lier scorecard erillisiin tiedostoihin, jotka eivät tue toiminnanohjausjärjestelmää. Tietenkin toiminnanohjausjärjestelmästä ja muista käytössä olevista järjestel- mistä haetaan tarvittavaa dataa näiden uusien mallien käyttöön, mutta tämä työ on kokonaan manuaalista ja malleja tulee täydentää manuaalisesti. Valitetta- vasti nykyisen ERP:n muokkaaminen tukemaan näitä uusia prosesseja ja mal- leja oli liian kallista ja resurssia kuluttavaa, ettei kohdeyritys halunnut lähteä näi- hin muutoksiin koko mittakaavalla, mikä olisi voinut olla vieläkin paremman lop- putuleman edellytys.
10 c:n mallia ja scorecardin käyttöä testattiin muutamaan otteeseen ja esimer- kiksi minimivaatimuksia mietittiin niin supply chain organisaatiossa kuin laa- tuosaston toimesta. Mallien kehittymistä on vaikea todentaa tässä opinnäyte- työssä, mutta kriteerit ja vaatimukset muuttuivat opinnäytetyön aikana muuta- maan otteeseen, jotta löydettiin kohdeyrityksen vaatimuksia vastaavat kriteerit.
Kokonaisuudessa tämä opinnäytetyö on ollut itselleni todella opettava kokemus, ja siitä on saanut paljon uusia näkökulmia asioihin. Oma näkemykseni on kas- vanut ja avartunut ja kaikkia tässä työssä opittua voi varmasti soveltaa omassa työssäni tulevaisuudessa. Pääsen käyttämään kaikkia malleja, jota tässä työssä on kehitetty ja seuraamaan niiden kehitystä. Mittareiden kehittäminen tulee olla jatkuvaa työtä ja parempia ratkaisuja pitää etsiä koko ajan.
Lähteet
Xxxxx, Xxxxx & Xxxxxx, Xxxxx & Xxxxxxx, Xxxxx & Xxxxxx, Xxxxx & Xxxxx, Xxxxx. 2015. Procurement Principles and Management. 11.painos. Pearson Education ltd. UK.
Clearpoint stategy 2020.xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxx.xxx/xxx-xxxxxxxx-xxx- plate/. luettu 7.1.2020
Xxxxxx, Xxxxxx. 2017. Managing quality – Integrating the supply chain. 6. painos. Pearson Education ltd. UK.
Xxxxxxxxxxxx, Xxxxxxxx & Xxxxxxx, Xxxxxxxx & Xxxxxxx, Xxxxxxxx. 2018. Design- ing Performance Measurement Systems - Theory and Practice of Key Perfor- mance Indicators. Springer. Sveitsi.
Xxxxxx, Xxxxxxx & Xxxxxx, Xxxxxxx X. 2012. Supplier development or supplier switching? International Journal of Production Research 50 (11), 1.
Xxxxxx, Xxxxxx & Xxxxxxxx, Marjaana.2014. Yritysten sopimus- ja vastuuketjut. Tietosanoma. Helsinki.
Hänninen, Juho 2019. Applying Six Sigma methodology to purchasing process improvement. Pro gradu -tutkielma. School of Business and Management. Lap- peenrannan yliopisto. xxxxx://xxx.xx/XXX:XXX:xx-xx0000000000000. Viitattu 30.9.2022.
Kohdeyrityksen intra 2021. Finnish standards association SFS EN ISO 45001:2015. Luettu 21.8.2021.
Xxxxxx, Xxxxxx. 2016. Hankintojen kehittäminen – Tehokkaan hankinnan työka- lut. Books on Demand. Helsinki.
Iloranta, Xxxx & Xxxxxxx-Xxxxxxx, Xxxxx. 2015. Hankintojen johtaminen – Os- tamisesta toimittajamarkkinoiden hallintaan. 4.painos. Tietosanoma. Helsinki.
Xxxxxxx, Xxxxx. 2019. Opinnäytetyön ja pro gradun pikaopas. Jyväskylä am- mattikorkeakoulu, Jyväskylä.
Logistiikan maailma WWW-sivusto. 2020. HANKINTATOIMI JA OSTOTOI- MINTA. xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx/xxxx-xx-xxxxxx/xxxxxxxxxxxxx-xx-xxxxxxx- minta/ . Luettu 21.12.2020.
Xxxxxxxxx, Xxxxx & Xxxxxxx, Xxxx. 2004. Suorituskyvyn mittauksen käsitteet. Dark Oy. Vantaa.
Xxxxxxxxx, Xxxxx & Xxxxxxxx, Xxxxx. 2003. Suorituskyvyn mittaaminen – Tunnus- luvut asiantuntijaorganisaation johtamisvälineenä. Xxxxx Xxxxx Oy. Helsinki.
Xxxxxx, Kenneth & Xxxxxxxxxx, Xxxxx. 2012. Purchasing and supply chain man- agement. 8. painos. Pearson. UK.
Metsä Board. 2021. Barrier boards. xxxxx://xxx.xxxxxxxxxx.xxx/Xxxxxx- ers/Barrier-boards/Pages/default.aspx. Luettu 19.4.2021.
Nieminen, Sanna. 2016. Hyvä Hankinta - parempi bisnes. Xxxx Xxxxxx Oy. Hel- sinki.
Päivitetty 2016.
xxxxx://xxxxxxxxxxxxxx-xxxxxxxxxx-xx.xxxxxxx.xxxxxxxxxx.xx/xxxx/XXXXXXX- TEB#kohta:HYV((c4)((20)HANKINTA((20)-((20)PAREMPI((20)BISNES((20).
Luettu 20.11.2019
X’ Xxxxx, Xxxxxxxx. 2018. Supplier relationship management. Kogan Page Ltd. U
Xxxxxxx, Elise & Xxxxxxxx, Xxxx. 2015. Hankintojen kilpailuttaminen ja sopimus- ehdot. Tietosanoma. Helsinki
Puusa, Xxx & Xxxxx, Xxxxx. 2020. Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja mene- telmät. Gaudeamus. Helsinki. Päivitetty 2020. xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxx.xxx/xxx- der/9789523456167 . Luettu 8.11.2020
Xxxxxxx, Xxxxxxx. 2010. A Short Guide to Procurement Risk. Taylor & Francis Group. Lontoo. xxxxx://xxxxxxxxxxxx.xxxxxxxx.xxx/xxx/xxxxxxxxxx- ebooks/reader.action?docID=513954 . Luettu 17.5.2022
Xxxxx, Michael & Xxxxxxxx, Michael & Xxxxxx Stephen & Xxxxx, Mike & Xxxxxxx, Xxxxxx. 2014. Supplier relationship management – How to maximize vendor value and opportunity. A.T. Kearney Inc. Yhdysvallat. xxxxx://xxxx- xxxx.xxxxxxx.xxx/xxxxxxx/xxxx/xxxxxxxx-xxxxxxxxxxxx-xxxxxx- ment/9781430262602/9781430262596_Ch02.xhtml . Luettu 29.11.2020.
Xxxxx, Xxxxxx X. 2016. Supplier chain financial management: best practices, tools, and applications. J.Ross Publishing. Yhdysvallat.
Valli, Raine. 2018. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Pk-kustannus. Jyväskylä. Lu- ettu 18.4.2022
Xxx xxx Xxxx, Xxxx & Xxx Xxxxx, Arjan. 2014. International contracting – contract management in Complex construction projects. Imperial College Press. Lontoo. xxxxx://xxxxxxxxxxxx.xxxxxxxx.xxx/xxx/xxxxxxxxxx-xxxxxx/xxxxxx.xxxxxx?xx- cID=1561225. Luettu 29.11.2020