BENCSIK ANDREA
VEZETŐI FELKÉSZÜLTSÉG FELMÉRÉSE A DIGITÁLIS KOR KIHÍVÁSAIRA – NEMZETKÖZI ÖSSZEHASONLÍTÁS
SURVEY OF MANAGER PREPAREDNESS FOR DIGITALISATION – INTERNATIONAL COMPARISON
XXXXXXX XXXXXX
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Az Ipar 4.0 és a digitalizáció napjaink legtöbbet emlegetett, jövőt befolyásoló versenyképességi tényezői. A tanulmány három nemzet iparvállalatainak felsővezetői véleményét mutatja be, feltárva elméleti és gyakorlati oldalról a kihívásokat. A legfontosabb kérdések: Milyen mélységben foglalkoznak a multinacionális cégek és a KKV-k a digitális jövőre való fel- készüléssel? Hogyan készülnek a menedzserek a “smart” koncepcióváltásra? A tanulmány annak a kvalitatív kutatásnak az eredményeit mutatja be, mely 2018-2019-es évben zajlott 165 multinacionális vállalat és KKV felső vezetőjével. Az interjúk elemzése Atlas 8. program segítségével készült. Az eredmények azt mutatják, hogy a vezetők megtapasztalják a kihívásokat az online eszközök használata és a kommunikáció követelményein keresztül, látják és érzik a változásra történő felkészülés igényét, de a digitális stratégiaalkotás, az innováció és a mesterséges intelligencia összekapcsolása, a vezetői stílusváltás még várat magára.
Kulcsszavak: digitalizáció, Ipar 4.0, vezetés, menedzseri kompetenciák, KKV kontra multinacionális vállalat
Industry 4.0 and digitalisation are the most often mentioned factors that influence the competitiveness of companies. This study highlights the managerial viewpoints of industrial companies and revealed both theoretical and practical chal- lenges. The most important questions are: On what level do multinational companies (MNC) and small and medium-sized enterprises (SMEs) deal with preparing for the digital future? How do managers prepare for these changes? What changes are they preparing for – keeping the ‘smart’ conception in mind? This study considers the results of qualitative research from 2018–2019 involving structured in-depth interviews with 165 higher leaders of MNC and SMEs. (Atlas 8 software was used to analyse the answers.) The results indicate that, although managers experience challenges via the requirements of online tools and communication, they see and feel the demand to prepare for change, but they cannot see the connecti- ons among the creation of a digital strategy, innovation and artificial intelligence.
Keywords: digitalisation, Industry 4.0, leadership, managerial competencies, SMEs contra multinational companies Finanszírozás/Funding:
A közlemény megjelenését a TKP2020-NKA-10 sz. projekt keretében a Nemzeti Kutatási, Fejlesztési és Innovációs Alap
2020-4.1.1-TKP2020 sz. Tématerületi Kiválóság Programja finanszírozta.
This work was supported by the TKP2020-NKA-10 project financed under the 2020-4.1.1-TKP2020 Thematic Excellence Programme by the National Research, Development and Innovation Fund of Hungary.
Szerző/Author:
Prof. Dr. xxxxx Xxxxxxx Xxxxxx, egyetemi tanár, Pannon Egyetem, (xxxxxxx.xxxxxx@xxx.xxx-xxxxxx.xx)
A cikk beérkezett: 2020. 08. 17-én, javítva: 2020. 11. 15-én, elfogadva: 2020. 12. 01-én.
This article was received: 17. 08. 2020, revised: 15. 11. 2020, accepted: 01. 12. 2020.
A
z Ipar 4.0 és a digitalizáció témakör fontosságát jelzi a következő statisztikai adat. A Google kereső a „Di- gital Economy” kifejezésre 1 130 000 000 találatot jelzett 0,70 másodperc alatt (2020.11.12). A digitalizáció fejlő- dése életre keltette a 4. ipari forradalmat, mely Ipar 4.0 (I4.0) névén vált ismertté, és 2016 januárjában, Svájcban
(Davos) megrendezett Világgazdasági Fórum témája volt. Xxxxx Xxxxxx mérnök és közgazdász, a Világgazdasági Fórum alapítója kifejtette, hogy a forradalom ellentétes lesz az emberiség által eddig tapasztalt bárminemű válto- zással. Ezt az ipari forradalmat az Internet működteti, ami lehetővé teszi az emberek és a kiber-fizikai rendszerek,
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
CIKKEK, TANULMÁNYOK
gépek kommunikációját nagy hálózatokon keresztül. A változások folyamatos innovációt és tanulást igényelnek, amelynek sikere az emberek és a vállalkozások képessé- geitől függ, de a megfelelő irányítási rendszerek is kulcs- fontosságú szerepet játszanak a versenyképesség megtar- tásában (Shamim, Cang, Yu, & Xx, 2016).
Különböző megközelítésekről olvashatunk a szakiro- dalomban, melyek nem tükröznek egységes álláspontot az Ipar 4.0 és digitalizáció fogalomrendszeréről (Demeter, 2020). Bár az utóbbi hónapok kutatási eredményei kicsit közelebb hozták a technológián túlmutató emberi fókuszt, kevés olyan tudományos publikációval találkozhatunk, melyek az emberi erőforrás, azon belül kitüntetetten a vezetői gondolkodást, attitűdöt vizsgálnák. Olyan tanul- mányok, amelyek ennek jelentőségét világítják meg, első- sorban a HR tennivalóinak oldaláról (Hecklaua, 2016), a munkatársak képzése felől (Shamim et al., 2016), vagy a változásmenedzsment teendőivel (Scharmer, 2018) hozzák összefüggésbe.
Ezért tartottuk fontosnak a jelenlegi szakirodalmi hézagot (multi és KKV-vezetői gondolkodás, attitűd nem- zetközi összehasonlításban) egy olyan kutatással pótolni, mely a fenti hiányt igyekszik betölteni. Ez azért is szük- ségszerű, mert a technológia fejlődése és annak következ- ményei mellett a „kényszerhelyzetben” lévő munkatársak, vezetők hozzáállása, viselkedése hasonlóan komoly kihí- vás a szervezetek számára. A digitális átalakulásra való felkészülés mind a munkatársak, mind a vezetők szintjén új skilleket követel meg. A kutatásban a vezetői felkészült- ség magában foglalja a jelenlegi ismeretük szintjét, ami a témához kapcsolódó definícióikban, kifejezéseikben, a képzési szükségletük megítélésében, vezetői stílusváltás- ról alkotott elképzelésükben, az emberekhez való hoz- záállásukban, a kialakított jövőképükben és értékeikben nyilvánul meg.
A kutatás célja felmérni és az eredményekkel szembe- síteni a vállalatok vezetőit, hol tartanak a szükséges isme- retek, a saját vezetői munkájuk megítélése, a változásokra adott reakcióik, esetleges hiányosságaik tekintetében.
A következő fejezetben áttekintjük a vonatkozó szak- irodalmat, mely az Ipar 4.0 koncepcióját, elemeit és a
Leadership 4.0 lényegét foglalja össze. Ezt követően a gyakorlati kutatás módszertana és eredményei következ- nek, majd végül a korábbi kutatási eredményekkel történő összevetés és a következtetések fejezet zárja a tanulmányt, mely kitér a kutatás jelentőségére.
Irodalmi áttekintés
Ipar 4.0 és digitalizáció
Az első három ipari forradalom a gépesítésről, az elektro- nizációról és az információs technológiáról szólt az em- beri munkavégzéssel összhangban, annak támogatásaként szolgált. A fejlődés jelenlegi fázisa elsősorban az infor- mációtechnológia hihetetlenül gyors fejlődésével hozható összefüggésbe, ahol a digitalizáció, a robotizáció veszi át az uralmat, háttérbe szorítva az emberi munkaerőt (Lasi, Fettke, Feld, & Xxxxxxxx, 2014). A fejlődés folyamata és jellemzői tömören összefoglalva az 1. ábrán láthatók, mely egy lehetséges jövőt is előrevetít.
Az Ipar 4.0 definíciója számos megközelítésben ol- vasható a szakirodalomban. Van, amely próbál egzakt megfogalmazással élni (Xxxxxxxxx, 2016), míg mások a komponenseit sorolják fel (Xxxxxxx, Xxxxxx, Xxxxx, & Xxx Xxxx, 2015; Xxxxx, 2017), mint IoT, CPS, Smart factory etc. Olvashatók olyan összefüggésben is definíciók, melyek a mesterséges intelligencia, a Cyber-Physical Systems, és Industrial Internet kapcsolatát emlegetik. Az eredeti né- met terminológia szerint az Ipar 4.0 digitális forradalom (Kagermann, 2015; Xxxx, 2016; Xxxxxx, Xxxxxx, & Xxxxx, 2015). Xxxx & Jankowska (2017) megfogalmazásában egy gyökeres változás a vállalatok értékteremtő folyamatai- ban és az üzleti modellekben, mely összeköti a virtuális és valós világot, és a termelési folyamatokban a digitali- zációt, az automatizációt és a robotikát használja. Liao és munkatársai (2017) megközelítése szerint az Industry 4.0 magában foglal olyan megoldásokat, mint a horizontális és vertikális integráció, illetve az end-to-end digitális in- tegráció. Az első években elsősorban a technikai megol- dásokra fókuszáltak a kutatók, (Industrial Internet Con- sortium, 2013) ma már rámutattak olyan összefüggésekre, melyek az új üzleti modelleket, az innovációt, a megúju-
1. ábra
A digitalizáció üzleti aspektusai – út az Ipar 4.0-hoz
Napjaink | ||||
1800 Industry 1.0 | 1900 Industry 2.0 | 1970es évek Industry 3.0 | 2015+ Industry 4.0 | 2030+ Digitális ökoszisztéma |
Műszaki termékek és ter- melés vízi és gőz erővel Az első ipari forradalom kezdete | Tömegtermelés, elektro- mos gépek és belsőégésű motorok Szerelő sorok/futószalag termelés | Elektronika, IT és ipari robotok a termelési fo- lyamatok automatizálá- sához Elektronika és IT (kom- puterek), az Internet kiépítése az információs kor kezdete | Digitális kiszolgálói lánc Smart manufaktúra Digitális termékek, szolgáltatás és üzleti modellek Adatelemzés és beavat- kozás mint kulcs kom- petencia | Rugalmas és integrált értéklánchálózatok Virtuális folyamatok Virtualizált ügyfél in- terface Ipari együttműködés mint kulcs értékvezérlő |
Forrás: Schrauf & Xxxxxxx (2016) alapján saját szerkesztés
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
CIKKEK, TANULMÁNYOK
ló erőforrásokat vagy a „smart” szolgáltatásokat hozzák összefüggésbe az I4.0-val. Xxxxx (2017) tanulmányában igyekszik tisztázni a háttérben húzódó eredeti német filo- zófiát. Megfogalmazza az Industry 4.0 kulcs koncepcióját, eredetét, célját és elemeit, valamint az Industry 4.0 ter- melési rendszer (smart factory) alapjait. Bemutatja az IT/ software lehetséges támogatását és egy komplex modellel illusztrálja az egész rendszer működési logikáját.
A fenti definíciókat olvasva kijelenthető, hogy a té- makörben nincs egységesen elfogadott megközelítés. A kutatás nem igényli a személyes állásfoglalást e tekintet- ben, így nem teszünk kijelentést arra vonatkozóan, hogy melyik megközelítés mértékadó. A gyakorlati kutatások során viszont visszatérünk rá, ugyanis hangsúlyozott kér- désként merült fel, hogy a megkérdezett vezetők milyen definíciót fogalmaznának meg, mi jut eszükbe ezen kife- jezések hallatán, mit tudnak az Ipar 4.0 és digitalizáció követelményeiről.
Számos tanulmány foglalkozik az I4.0 technikai ki- hívásaival (Xxxxxxxx, 2016; Xxxxx et al., 2015; Xxxxxxx, Xxxxxx, & Xxxxx, 2015; Xxxxxx, Xxxxx, & Xxxxxx, 2016; Xxxx, Xxxx, Xxxxx, Xxxx, & Xxxx, 2018; Nagy, 2019), rá- mutatva a piaci, környezeti, vállalaton belüli és kívüli lehetőségekre. Kiel és munkatársai (2017) az I4.0 imple- mentálásának fenntarthatósági problémáit elemzik tanul- mányukban. Ezek között megjelenik az emberi viselkedés befolyásoló szerepe is, mely eddig kevés figyelmet kapott a kutatásokban. Az utóbbi hónapokban jelentek meg olyan tanulmányok, melyek a szükségszerű fejlődés soft oldalát vizsgálják. Xxxxxx és Xxxx (2020) a fehér és kék galléros munkavállalók félelmeit, várakozásait vizsgálva azt talál- ták, hogy a mérnökök hozzáállása lényegesen támogatóbb, mint a kétkezi munkásoké. Horvát és Xxxxx (2019) kuta- tásai szerint az Ipar 4.0 hátterében a valós időben történő teljesítménymérés és az ellenőrzés növelésének igénye húzódik. A szervezeti ellenállás mind az alkalmazottak, mind a középvezetés esetében magas, ami akadályozza az új technológiák bevezetését. Kutatásuk rámutatott arra, hogy a multinacionális vállalatok magasabb motivációval és alacsonyabb korlátokkal rendelkeznek, mint a KKV-k, de jó lehetőségeik az utóbbiaknak is vannak.
Horváth & Partners 2016-ban készített felmérést a di- gitalizációról. Az interjúbeszélgetések azt mutatták, hogy a digitális kezdeményezéseknél kaotikus „patchwork” jellemző, a különböző projektek nagyszámú megléte és keveredése miatt. A PwC „Industry 4.0: Building the Di- gital Enterprise” című globális tanulmánya 2016-ban elő- rejelezte, hogy a digitális integráció szintje öt év múlva a különböző régiókban nagyjából hasonló lesz, az élen Ja- pánnal, Németországgal vagy az Egyesült Államokkal. A felmérésben részt vevő vállalatok szerint az Industry 4.0 megvalósításához a szükséges technológia rendelkezésre áll, a problémát inkább a belső digitális kultúra, a jövőkép és a képzés hiánya jelenti, valamint az, hogy nincs elég szakember. A 2020-ban megismételt kutatásban résztve- vők válaszai alapján az ipari vezetők 90%-a hiszi, hogy a digitalizáció nagyobb lehetőség, mint kockázat. 91% fektet be cége digitalizálásába, de csupán 6% válaszolta, hogy valóban digitálisnak mondható a vállalata.
A Randstad 2015 utolsó negyedévi felmérése szerint a magyar dolgozók mindössze 47%-a érzi úgy, hogy a munkája során meg tud felelni a digitális kihívásoknak, a németek 70%-a, a szlovákok 76%-a, míg világszinten ugyanez az arány 78%. A munkavállalók érzik, hogy több továbbképzésre, tréningre lenne szükségük ahhoz, hogy lépést tarthassanak a technológia előrehaladásával. Ez esetben a szlovák válaszadók 72%-a, a magyarok 58%-a, a németek 52%-a érzi ennek szükségét, szemben a világ 69%-os arányával A kutatás alapján a magyarok közel 60 százaléka úgy gondolja, hogy a digitalizáció kevésbé em- berivé formálja a társadalmat (Randstad, 2015).
Az ismeretlen és bizonytalan környezetben az új ver- senytársak, az új stratégia, az újfajta elvárások a különbö- ző generációk részéről újabb és újabb kihívások elé állítják a vezetőket, melyek azonosítása és azokra adott vezetői reakciók további kutatási irányokat nyitnak. Ezek közül az egyik, mely esetünkben is jelentős szerepet játszott, a
„Leadership 4.0”, melyről a következő fejezetben adunk
áttekintést.
Leadership 4.0
Mivel az I4.0 elsősorban a technikai fejlődésre fókuszál, ma még nem tudunk egyértelmű választ adni, hogy va- jon milyen ismeretekkel, készségekkel kell rendelkezniük azoknak a vezetőknek, akik sikeresek szeretnének lenni a következő évtizedekben is. Ehhez a sikerhez tisztában kell lenniük az Ipar 4.0 és a digitalizáció lényegét jelentő alap- ismeretekkel. Képesnek kell lenniük az új feltételek között átlátni, kezelni az emberi problémákat, felismerni a hiá- nyosságaikat, a szükséges képzési igényeket, felismerni a generációs különbségekben rejlő lehetőségeket, megfogal- mazni saját jövőképüket egy biztos értékrendszer alapján.
Xxxxxx (2016) kutatásaiban négy tulajdonságot emelt ki, mellyel rendelkezniük kell a vezetőknek ahhoz, hogy az Ipar 4.0 kihívásai felett győzedelmeskedni tudjanak:
• tradicionális leadership,
• sokszínűség,
• agilis vezetés,
• etikai felelősség.
Bowles (2016) ajánlása szerint különböző kompetenciákra
– például kritikus gondolkodásra, együttműködési képes- ségre, kreativitásra, kommunikációs képességekre, továb- bá különböző jellemvonásokra (kíváncsiságra, kitartásra, kezdeményezőkészségre, szociális érzékenységre) van szükség. A szaktudást infokommunikációs technológiai és pénzügyi ismeretekkel is bővíteni kell, az egészet pedig az élethosszig tartó tanulás keretébe kell helyezni.
Xxxxxxxxxx (2017b) egy tanulmányában azokat a terü- leteket emlegeti fel, amelyekről másképp kell gondolkod- ni a vezetőknek a digitális világban. Ezek a felelősség, az eredmények, az információelosztás és -továbbítás, célok és értékelés, hibák és konfliktusok, változás és innováció. Bár a további elvárások pontosítása még az előttünk álló időszak kutatóinak feladata lesz, körvonalazódott egy új felfogás, melyet a Leadership 4.0. elnevezéssel illetnek (xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxxx.xxx/xxxxxxxxxx-0-0/). A koncepció kiemeli azokat a sarokpontokat, melyek min-
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
CIKKEK, TANULMÁNYOK
denképp más megítélés alá kerülnek a vezetői munká- ban. Xxxxxxxxxx szerint (2017a) a Leadership 4.0 nagyon gyors, hierarchián átnyúló, rugalmas, kooperatív és team- orientált gondolkodást követel.
Az Oxford Leadership kutatásaiban hét területet hatá- roztak meg, melyek a szervezetek fejlesztendő területeit jelentik. Ezek közül a fentiek mellett egyet mindenképp érdemes kiemelni, amely szükségszerűnek ítéli a vezetői gondolkodás elmozdulását az IQ-ról a weQ (weQuality) felé. Ez azt jelenti, hogy elhagyják a kontrollt, a problé- mamegoldásokban a bizalom érvényesül és támogatják a teamek kollektív intelligenciáját (Leadership 4.0 in the “Digital Age”, 2017).
Xxxxx és szerzőtársai (2018) elméleti kutatásukban, mely kifejezetten a KKV-k felkészültségét, változásokhoz való hozzáállását vizsgálta, arra a megállapításra jutot- tak, hogy nem használnak ki minden erőforrást az Ipar
4.0 megvalósításához és gyakran korlátozzák magukat pl. Cloud Computing és az Internet of Things alkalma- zásában. Úgy tűnik, hogy csak az ipari folyamatok mo- nitoringjához alkalmazták az Ipar 4.0 koncepciót és még mindig hiányzik a termeléstervezés területén a tényleges megvalósítás. Rámutattak arra, hogy a KKV-k Ipar 4.0 projektjei megmaradnak költségalapú kezdeményezések- nek és még mindig nem természetes számukra, hogy valós üzleti modellváltásra törekedjenek.
Hasonló eredményekre jutott tanulmányában Kamp- huis (2017) is a KKV-k és nagy vállalatokkal végzett ösz- szehasonlító vizsgálataiban, melyben az Ipar 4.0 kihívá- sait a tömegtermelés és flexibilitás problémáin keresztül boncolgatta a vállalati méret összevetése alapján.
Az egyik legfrisebb publikáció a vezetői gondolkodás, stílusváltás, szükségszerű fejlődés tekintetében Schar- mer (2018) tollából született, aki összegezte a leadership fejlődési útját a 4. ipari forradalommal bezárólag. Gon- dolkodásának lényege: Nem tudjuk megoldani a jelenlegi
4.0 problémáinkat a 2.0 gondolkodással. A XXI. század világa a 4.0 kapcsolatorientált, komplex, egész gazdasági rendszer szintjére fejlődött. Habár a gondolkodásunk még a 2.0 szinten ragadt: a hiányra, félelemre, versenyre és el- lenőrzésre alapulva, azért haladunk. Az együttműködés közös akarat kell legyen, így a feladatunk egy együttmű- ködő struktúra kiépítése a környezetünkben.
Egy 2016-os Gartner kutatás, mely több európai és ázsiai országot vizsgált, rámutatott arra, hogy a munka- társak felkészültsége a digitális gazdaságra sokkal több, mint a technikai készségek megszerzése. A sikerhez a ve- zetőnek olyan teameket kell kialakítania, melyek a lehető legközelebb állnak a digitális üzleti modell „álom” csa- pataihoz. Tehetséges emberek, képzett szakértők belül és kívül, a szervezet, mely biztosítja az igények alapján szük- séges tudást, szakértelmet és készségeket (Ridder, 2016).
A Fujitsu (2017) a világ 15 országában végzett felmé- rést vállalatvezetők körében a digitális átalakulásról. Az eredmények alapján a cégek 89%-a tervezte, tesztelte vagy vezette be a digitalizációs kezdeményezéseket, olyan technológiák használatával, mint például a mesterséges intelligencia (AI) vagy a dolgok internete (IoT) (Compu- terworld, 2017).
A VDMA’s IMPULS-Stiftung finanszírozta azt a ku- tatást, mely egy ún. „Readiness Measurement“ modell segítségével vizsgálta 268 német vállalat felkészültségét 2015-ben. A modellben mért hat terület egyike az embe- ri erőforráshoz kapcsolódott. A kutatás nem elsősorban a vezetői felkészültséget kutatta, de érintőlegesen kitért néhány kérdésre (pl. a munkatársak képzése, kompeten- ciaszintjüket érintően). A vizsgált vállalatoknak csupán 5,6%-a felkészült az Ipar 4.0 követelményeinek teljesíté- sére. 17,9% dolgozik azon, hogy felzárkózzon és megte- gye az első lépéseket, de 76,5% nem tett még lépéseket a megvalósítás érdekében. A kutatásban a stratégia sze- repét is vizsgálták. Tízből négy vállalatnak hiányzik a megvalósítás alapját képező stratégia. Mindösszesen 1,3% alkalmaz I4.0 stratégiát, ötből egy dolgozik rajta, de a kutatásban résztvevők egynegyede egyáltalán nem fogla- kozott még ezzel a gondolattal. A nagy- és kisvállalatok összevetésében a felkészültséget illetően egyértelműen a nagyvállalatok állnak jobban, ugyanis szinte lehetetlen a KKV-k számára segítség nélkül elérni a legmagasabb felkészültség szintjét. A stratégia tekintetében a KKV-k esetében magasabb százalékban foglalkoznak a kérdéssel (Lichtblau et al., 2015).
A stratégia kérdését több tanulmányban említet- ték (Schumachera, Erolb, & Xxxxx, 2016; Xxxxxx et al., 2016) mint alapvetően fontos feltétel az implementáció megvalósításához. Xxxx és kollégái (2016) három német médiavállalat példájának segítségével kívántak gyakorlati segítséget nyújtani azon menedzsereknek, akik az új ki- hívásokkal néznek szembe. Tanulmányukban kérdőíves felmérés alapján azonosítják a megtett intézkedéseket, a vezetői kihívásokat és kockázatokat, segítendő a digitális transzformációban érintettek munkáját. Az általuk meg- fogalmazott 11 kérdés útmutatóként szolgálhat a digitális átalakulás stratégiájának megfogalmazásában.
Egy amerikai, közszférában végzett tanulmány arra mutatott rá, hogy az előfeltevésekkel ellentétben, sokkal több a hasonlóság a generációk között a munkához kötő- dő tényezők és értékek terén, mint a különbség (Rhule, 2004).
A fenti irodalmi áttekintés alapján azt láthatja az ol- vasó, hogy készültek vizsgálatok, tanulmányok arra vo- natkozóan, hogy mennyire felkészültek a vállalatok az
„új kor” kihívásaira. Vizsgálták, hogy mit is vár el az új technológia, a változások megvalósítása a vezetőktől, el- sősorban az embereik irányítása területén, de a vezetők személyes gondolkodását, saját felkészültségükről alko- tott képet, a jövővel kapcsolatos elvárásaikat, értékeiket, attitűdjeiket tesztelő kutatásokat kevésbé találunk.
A korábbi, elsősorban technikai és részben gazdasági fókuszú kutatások helyett jelen tanulmányban az alábbi kutatási kérdésekre keresünk választ: (1) Hogyan gon- dolkodnak, milyen mértékben készültek fel a szervezetek vezetői a digitális jövőre? (2) Mi a legnagyobb kihívás a menedzsment számára a technikai feltételeken túl? (3) Milyen különbségeket lehet észlelni a KKV-k és multik közötti felkészültségben? (4) Hogyan kezeli a menedzs- ment a technika kezeléséből adódó, esetlegesen felmerülő generációs problémákat? (5) Hogyan tartják szem előtt a
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
CIKKEK, TANULMÁNYOK
„smart” koncepciót, milyen jövőképpel rendelkeznek, és mit tartanak legfontosabb értéknek a jövőben?
Gyakorlati kutatás
A minta
A kutatásban két szomszédos közép-kelet-európai ország
– Magyarország és Szlovákia – vett részt, melyek közel azonos gazdasági-társadalmi múlttal, összefonódó törté- nelmi háttérrel, de mégis eltérő kulturális alapokkal ren- delkeznek. A harmadik országot – Németországot – azért választottuk, mert a legnagyobb és leginkább befolyásos gazdaság Közép-Kelet-Európában. Először Németország- ban figyeltek fel arra a jelenségre, amelyre nemzeti stra- tégiát építettek Industrie 4.0 (Ipar 4.0) megnevezéssel. A másik két vizsgált országban a legnagyobb európai befek- tetőként van jelen, és a legnagyobb hozzáadott értéket pro- dukáló gazdasági szereplő (European Comission, 2016). Mivel a Németországba irányuló export jelentős részét mind a két országban német vállalatok leányvállalatai állítják elő, ezért az anyavállalatoknak az Ipar 4.0 terén történő beruházásai jelentősen meghatározzák a technoló- giák magyarországi és szlovákiai elterjedését is.
A vizsgált három országban KKV-k és multinacioná- lis vállalatok vezetőivel készített mélyinterjúk képezik az elemzés bázisát. A fenti indokok alapján a kutatásban Ma- gyarországon és Szlovákiában német multinacionális vál- lalatok helyi cégei/leányvállalatai vettek részt, valamint olyan KKV-k, melyek ezen nagyvállalatok beszállítói. Ez a mintavételi koncepció lehetőséget ad arra, hogy az elem- zés során azonos alapokat lehessen biztosítani az összeha- sonlításhoz. Németországban 65, a másik két országban 50-50 vállalatot vontunk be a vizsgálatba, országon belüli egyéb földrajzi megkötöttség nélkül. A mintába bekerülő KKV-k a multik hazai leányvállalatainak ajánlása alapján kerültek listázásra, majd e-mail és telefonos megkeresés után a hajlandóságot mutató cégekkel folytattuk a kuta- tást. A minta viszonylag alacsony száma ellenére átfogó képet biztosít a vizsgált kérdésekben a vezetők felkészült- ségéről. Az 1. táblázat mutatja a minta összetételét.
vezérfonala kellő szabadságot biztosított az interjúalany- nak és a kérdezőnek egyaránt arra, hogy új, váratlan gon- dolatokat is felvessenek és átbeszéljenek (Agee, 2009). A nyitott kérdésekhez szorosan kapcsolva az interjúalany egy 1-10 fokú skálán is jelölte véleményét. A kérdező a kérdések feltétele során értékítéletektől mentesen beszélt (Solt, 1998). Az interjúk minden esetben személyesen zaj- lottak, minimum egy óra terjedelemben. A vezetőket tu- datos szempontok alapján választottuk ki, multinacionális cégek esetében közép- és felsővezetői szintekről, különbö- ző szakterületekről, KKV-k esetében felsővezetői szintről. A kutatási eredmények megbízhatósága érdekében előzetes dokumentumelemzést is végeztünk, áttekintve szakmai és céges információkat tartalmazó dokumentu- mokat (Xxxxxx, 2002; Golafshani, 2003). A kutatás logikai
menete a 2. táblázatban látható.
2. táblázat
A kutatás logikai menete
Adatgyűjtés | |
Felkészülés fázisa | A környezeti feltételek tanulmányozása a kutatás által lefedett területeket illetően, dokumentumelemzés. |
Interjú lefolytatása | A kutatás céljának és módszerének bemu- tatása. |
A vizsgálatba bevont vezetők nézőpontjának feltárása az Ipar 4.0 és digitalizáció tekinte- tében, koncentrálva a kutatási kérdésekre. | |
Tipikus példák, esetek gyűjtése (storytel- ling). | |
Lezárás, visszajelzés az interjúról. | |
Adatfelvétel | |
Kérdések előtt | Bevezetés, felvezető megjegyzések, ma- gyarázatok, online és személyes források vázolása. |
Kérdezés alatt | Manuális jegyzetek készítése, hangfelvétel (előzetes engedély alapján). |
Közvetlenül a kérdések után | A jegyzetek és hangfelvétel digitális formá- ban történő rögzítése. |
Adatok elemzése | |
A teljes lekérdezés után | Az összegzett interjúk elemzése tarta- lomelemző szoftver segítségével. Az analí- zis során a hasonló és különböző nézetek, vélemények azonosítása és a kutatási kérdé- sek megválaszolása volt a cél. |
1. táblázat
A vizsgálatba bevont vállalatok
Jellemzők/országok | Német- ország | Magyar- ország | Szlová- kia | Σ |
Lefolytatott interjúk száma | 65 | 50 | 50 | 165 |
Multinacionális válla- latok/leányvállalatok száma | 23 | 17 | 14 | 54 |
KKV (beszállítók/part- nerek) száma | 42 | 33 | 36 | 111 |
Forrás: saját szerkesztés
Kutatási módszer
Az adatgyűjtés során kevert típusú interjút készítettünk, ahol a kérdések túlnyomóan nyitott kérdések voltak, né- hány félig nyitott és zárt kérdéssel kombinálva. Az interjú
Forrás: saját szerkesztés
Az interjú során átbeszélt négy fő kérdéscsoport:
• a digitalizáció és Ipar 4.0 értelmezése és hatásai,
• elvárások és generációs különbségek,
• értékek és új kihívások,
• jövőkép és elvárások a jövővel kapcsolatban.
Az értékelés módszertana és menete
Az interjútechnika – mint kvalitatív kutatási technika – al- kalmazására tekintettel, a kapott információk értékelésére a tartalomelemzés módszerét alkalmaztuk (Wicker, 1985; Xxxxxxxxxx, 2006). Krippendorf (1995) meghatározásában:
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
CIKKEK, TANULMÁNYOK
„A tartalomelemzés olyan kutatási technika, amelynek se- gítségével adatokból a kontextusaikra vonatkozóan megis- mételhető és érvényes következtetéseket vonhatunk le.„ Az elemzéshez a beszélgetéseken készült feljegyzések mellett az interjúk után pontos átirat készült. Az elemzés során a tartalomelemzést az ún. gyors kódolás segítségével végez- tük. A kódolás alapja az interjú logikai vezérfonala volt. A leggyakrabban használt kifejezések kimutatására, gyako- riságuk meghatározására, a fogalmak közötti hierarchia és kapcsolatok bemutatására, bizonyos kifejezések együtt- mozgására, a kapott kifejezések vállalatok és nemzetek sze- rinti összehasonlítására, az eredmények vizualizálására az utóbbi években napvilágot látott IT-támogatású módszerek közül az Atlas 8 programot választottuk.
A kiértékelés a tartalomelemzés logikai menetét kö- vette. Az előkészítés során a rögzített interjúk szöve- gét megtisztítva a felesleges szavaktól, kifejezésektől, a nyelvtani hibákat korrigálva, a szövegeket feltöltöttük a számítógépes rendszerbe. Majd további három munkafá- zis következett az eredmények értelmezéséig.
A kódolás: Ebben a fázisban a szöveg egyes részeit (az interjúk szöveges átiratának „kódolási egységeit”) előre megállapított kategóriákhoz soroltuk. Jelen esetben ezek a kategóriák az elemzésre előkészített szövegekből az inter- jú fő kérdés csoportjainak szétbontásával keletkeztek. A kódolás során a szövegben ténylegesen előforduló szavak, kifejezések képezték az elemzés kategóriát.
Elemzés: Megvizsgáltuk a szavak, jellemző kifeje- zések előfordulási gyakoriságait 1-1 kategória esetében, valamint több kód együttes megjelenését. Minden kód valamilyen jelentést szimbolizál, de két-három kódnak az együttes előfordulása „jelentéstöbbletet” hoz, amely nem volt benne egzakt módon az eredeti szövegben, de további következtetésekre ad lehetőséget. Lényeges volt figyelni az esetlegesen hiányzó kifejezésekre is, mert ezek a hiányok további jelentőséggel bírhatnak. Ugyancsak kö- vetkeztetések levonására adtak lehetőséget a kifejezések közötti kapcsolatok, hierarchiák ábrái.
Értelmezés: A szavak tendenciaszerű együttes előfor- dulása a szövegben figyelemfelkeltő, és további következ- tetések alapjai lehetnek. Így ezeket kifejezetten szem előtt tartottuk. A hiányzó kifejezések érzékelésére a definíciók által adott szavak és a korábbi kutatások eredményei adtak alapot. Ha egy dokumentumban nem szerepelt egy olyan kód (jelzett fogalom), amely ott elvárható lett volna, az egy nem jelenlevő tartalomra utalt, amely éppen hiánya miatt lehetett beszédes.
Elemzés
A fenti logika alapján az interjú kérdéseinek, kérdéscso- portjainak megfelelően szeparáltuk az előkészített doku- mentumokat. A csoportosítás további szempontjai a nem- zeti hovatartozás, valamint a vállalati méret voltak.
Az egyes dokumentumok kódjait használtuk az előfor- dulási gyakoriság, együtt mozgás és arányok meghatáro- zásához, valamint összehasonlítást végeztünk a kategóriá- kon belül a nemzeti hovatartozás és méret alapján.
Terjedelmi korlátok miatt az elemzés során kapott eredmények közül válogatva, a teljesség igénye nélkül
emelünk ki néhány jellemző eredményt, melyeket a disz- kusszióban összevetünk a korábbi kutatások eredményei- vel (mivel interjúkról van szó, az eredmények annak eset- leges torzító hatásával értékelendők). A jellemző szavakat illetően minden esetben az első öt leggyakrabban említett szó/kifejezést jelenítjük meg. Ennek szakmai indokoltsá- gát a szociopszichológiából jól ismert „Five words” mód- szer adja (Wicker, 1985; Xxxxx, 2005; Xxxxxxxxxx, 2006).
Eredmények
Az eredmények bemutatása a kérdőív fő kérdéscsoportja- inak logikáját követi.
A digitalizáció és az Ipar 4.0 értelmezése és hatásai
Mivel az első kérdés alapozta meg az egész vizsgálat célját szolgáló témakört, és a leginkább jellemzi a vezetők gon- dolkodását, szakmai felkészültségét, ezért ennek elemzé- sére nagyobb hangsúly került, mint a további kérdésekre. Az első kategóriában a teljes minta elemzésének eredmé- nye alapján a leggyakrabban előforduló szavak a 3. táblá- zatban láthatók.
3. táblázat
Az Ipar 4.0 kapcsán az interjúkban leggyakrabban említett szavak
∑ KKV | ∑ | ∑ multi |
Online | Online | Fontos |
Kommunikáció | Fontos | Eszközök |
Ember | Kommunikáció | Munka |
Eszköz | Eszköz | Személyes |
Kapcsolat | Ember | Digitalizáció |
Forrás: elemzési eredmények alapján saját szerkesztés
Az összegzett lista tükrözi az általános gondolkodást, és benne vannak a leginkább kifejező szavak. Az „online” kifejezés került az első helyre az összesített elemzésben, (ami nem meglepő), de ahogy szétvált a minta a KKV és multik részére, látszik, hogy elsősorban a KKV-k ve- zetői emlegették gyakran. A „fontos” kifejezés a multik vezetőinek volt kedvelt kifejezése, mely a „felkészülés”,
„változás”, „IT”, „kommunikáció” kifejezésekkel mu- tatott leggyakrabban együttes előfordulást. A „kommu- nikáció”, mely a 3. leggyakrabban előforduló szó, leírja a téma kapcsán felmerülő gondolatok súlyát, és ismét a KKV-k vezetőinek volt elsősorban gyakori szóhasználata. A „kommunikáció” a multik esetében előforduló „szemé- lyes” kifejezéssel mutat gyakori együttes megjelenést a mintában. Az „eszköz” szó mind az egész mintában, mind a KKV-k és multik esetében megjelenik, csak a sorrend változik. Ez a szó az „elektronikus”, az „IT”, a „smart”, a
„technológia”, a „technika”, az „okos” és a „mobil” kifeje- zésekkel fordul elő leggyakrabban együtt, melyek szintén karakteresen jellemzik az általános gondolkodásmódot. Az „ember” kifejezés is bekerült az elemzés leggyako-
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
CIKKEK, TANULMÁNYOK
ribb kifejezései közé, nem érdemtelenül, hiszen a techni- ka minden értéke mellett az emberi szerep nem hagyható figyelmen kívül. Ez az értékítélet kifejezésre jut ebben a rangsorban. A multik esetében felemlegetett „munka” és
„digitalizáció” ugyancsak a témát leíró lényeges kifejezé- sek, és a KKV-k vezetői által sokat említett „kapcsolat” is értéket tükröz, mely gyakran a „személyes” és „emberi” kifejezésekkel társul. Érdekesebb képet mutat az elemzés eredménye, ha csak a KKV és multi mintát vetjük össze. Ebben az esetben ugyanis egyetlen közös kifejezés talál- ható, az „eszköz”. Ez jelzi, hogy a vállalati méret hatással van a vezetői gondolkodásmódra. Ha mélyebben belegon- dolunk a kiemelt fogalmak listájába, látható, hogy a ku- tatás vezérfonalát adó kérdéssor sok lényeges eleme visz- szaköszön. A kérdéscsoportok logikáját tekintve az I4.0 hatására utalnak a „digitalizáció”, a „fontos”, az „eszköz” és az „online” kifejezések. Az eltérő igények és értékek szem előtt tartása az „ember”, a „kapcsolat”, a „szemé- lyes” szóhasználattal, a képzés, felkészülés, új kihívások, a „munka”, „eszköz”, „kommunikáció” kifejezésekkel párosítható. Ugyanakkor hiányzik a jövőképet előrevetí- tő, határozott elképzeléseket tükröző szóhasználat, mint a „mesterséges intelligencia”, a „digitális stratégia”, a
„változás”, az „innováció” stb. kifejezések. Amennyiben tágítjuk a gyakoriság szempontjából figyelembe vett szá- mosságot tízes körre, már ezek a fogalmak is megtalálha- tók. (A hangsúlyeltolódás és a terjedelmi korlátok miatt ennek részletezésétől eltekintünk.) Mindez azt mutatja, hogy a megkérdezettek tudják, miről van szó, és képesek előre látni a teendőiket, szembesülni a jövő kihívásaival.
A tartalomelemző program lehetőséget ad olyan ösz- szefüggések kimutatására és megjelenítésére, melyekből további következtetések vonhatók le. A legfontosabbnak értékelt kifejezések közötti kapcsolatokat a 2., 3. és 4. áb- rák mutatják hierarchikus relációkban (a 3. táblázatbeli sorrendnek megfelelően).
∑ válaszadó
Forrás: elemzési eredmények alapján saját szerkesztés
∑ multi
3. ábra
4. ábra
∑ KKV
Forrás: elemzési eredmények alapján saját szerkesztés
2. ábra
Forrás: elemzési eredmények alapján saját szerkesztés
Az ábrákról leolvasható a kifejezések közötti kapcsolat, egymásba épülés, okozati összefüggések és azonosság vagy birtoklás viszonya. A hierarchikus elrendezés láttatja, hogy milyen különbségek fedezhetők fel a multik és KKV-k vezetőinek véleménye között. Míg a KKV-k esetében az
„ember” és az „online” kifejezések, a multik esetében a
„személyes” és „fontos” kifejezések állnak a hierarchia két végpontján. Az összesített válaszok alapján a „kommuniká- ció” és a „fontos” kifejezésekben tükröződik a vélemények hierarchiája. Az ábrázolás segít eligazodni nemcsak a fon- tosság, de a kapcsolatok tisztázása területén is.
Ezek az ábrák általánosan mutatják a vezetők gondol- kodását. Árnyaltabb képet kapunk a nemzetek szerinti elemzés eredményeként. A legfontosabb kifejezéseket a 4. táblázat mutatja.
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
CIKKEK, TANULMÁNYOK
A KKV-k összesített eredményeiből a német és a szlo- vák mintában 3-3 kifejezés fordul elő a legfontosabbak között (bár ezek különbözőek), míg a magyar minta két egyezőséget mutat. Ez a kettő a másik két nemzet esetében is bekerült a legfontosabbak közé. A nemzetek összeve- tése esetében egyetlen közös fogalom fordul elő mind a három esetben, az „online”. Érdekes azonban, hogy ezt a kifejezést leszámítva, további egyezést a nemzetek gon- dolkodásában egyetlen esetben találhatunk, a német–ma- gyar összevetésben az „eszköz” kifejezés esetében. Mivel a „kommunikáció” és a „kapcsolat” szó csak a szlovák mintában és az összesítésben fordul elő, elmondható, hogy igen domináns a szlovák gondolkodásban. Ugyanez igaz a német minta esetében az „ember” szó kapcsán.
4. táblázat
Nemzetek szerinti értékelés legfontosabb szavai
KKV | ∑ KKV | ||
Magyar | Szlovák | Német | |
Eszközök | Generáció | Ember | Online |
Fontos | Kommunikáció | Innováció | Kommuni- káció |
Online | Online | Online | Ember |
Személyes | Kapcsolat | Eszközök | Eszköz |
Munka | Információ | Internet | Kapcsolat |
Multi | ∑ multi | ||
Magyar | Szlovák | Német | |
Fontos | Folyamatos | Fontos | Fontos |
Online | Fontos | Ember | Eszközök |
Eszközök | Fiatalok | Digitalizáció | Munka |
Kommuni- káció | Gyors | Eszközök | Személyes |
Ember | Fejlődés | Folyamatos | Digitalizáció |
Forrás: elemzési eredmények alapján saját szerkesztés
A multinacionális vállalatok esetében még érdekesebb a kép. Itt is egyetlen kifejezéssel kapcsolatban látható egye- zés valamennyi nemzet esetében, és ez a „fontos” kifeje- zés. Azt lehet mondani, hogy a multik talán jobban érzik az I4.0 hatását és az arra történő felkészülés szükséges- ségét. Az összesített minta eredményeihez viszonyítva további egyezés a magyar és a német mintában 1-1 eset- ben mutatható ki, az „eszköz” és a „digitalizáció” szavak formájában. Ami további érdekesség, hogy az összesített mintában két olyan szó is található, amely egyik nemzet esetében sem domináns, a „munka” és a „személyes” szavak. Mivel azonban az összesítésbe bekerült, minden nemzet esetében előforduló kifejezés, csak kevésbé domi- náns formában.
Összegezve az elemzés eredményeit, azt mondhatjuk, hogy a vezetők megtapasztalják a kihívásokat az online eszközhasználat és a kommunikáció követelményein ke- resztül, megjelenik a változásra történő felkészülés igé- nye, de a digitális stratégiaalkotás, az innováció és a mes- terséges intelligencia összekapcsolása még várat magára.
A továbbiakban a terjedelmi korlátok miatt többnyi- re táblázatok és néhány ábra formájában mutatjuk be az eredményeket, és egy-egy kifejezetten hangsúlyos kérdés esetében részletesebb az elemzés.
Elvárások és generációs különbségek
A korábbiakban említett technikai fejlődést elfogadó ma- gatartás mellett a vezető egyéb „soft” területeket érintő kihívásait igyekezett feltérképezni a következő kérdés- csoport. Arra kértük a válaszadókat, hogy ítéljék meg saját szervezetüket abból a szempontból, hogy mennyire jellemző a generációk közötti különbözőség megjelenése a munkában, okoz-e problémát, hogyan tudják kezelni, milyen motivációs eszközökkel élnek stb. A megkérde- zettek általános véleménye alapján a generációs különb- ségek minden esetben jelen vannak, azonban kifejezetten komoly problémát nem okoznak. (A megkérdezettek több, mint fele 8 vagy magasabb pontszámot adott a generációs
5. táblázat
Vezetők leggyakoribb szóhasználata a generációk együttműködéséről vállalatok és nemzetek szerint
Magyar | Szlovák | Német | |||
Idősebb | Generációs | Generáció | |||
Különbségek | Különbségek | Fiatalok | |||
Személyes | Fiatalok | Fontos | |||
Munka | Probléma | Rendszeres | |||
Fiatalok | Csapat | Együtt | |||
KKV | Multi | KKV | Multi | KKV | Multi |
Idősebb | Különbség | Generációs | Fiatalok | Nincs | Generáció |
Különböző | Fiatalabb | Különbség | Generációs | Különbség | Fiatalok |
Alkalmazkodik | Generáció | Csapat | Különbség | Fiatalok | Fontos |
Csapatban | Idősebb | Változás | Probléma | Generáció | Rendszeres |
Generáció | Alkalmazottak | Elfogadja | Csapat | Közös | Együtt |
Forrás: elemzési eredmények alapján saját szerkesztés
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
CIKKEK, TANULMÁNYOK
különbségek megjelenésére, de 22% egyesre minősítette az általuk okozott problémát. A magyar és német értéke- lés hatos átlagot mutat, míg a szlovák vezetők 2-3 között minősítették a problémát.) A munkatársak akarnak és tud- nak is együtt dolgozni, a teammunka jellemző, ahol segí- tik egymást. A motivációs eszközök alkalmazása esetében kicsit nehezebb a vezető helyzete, ami elsősorban a jól képzett fiatal munkatársak megtartása miatt okoz problé- mát. A home-office és különböző „smart” eszközök hasz- nálata már része a mindennapi gyakorlatnak, elsősorban a KKV-k esetében (függetlenül a Covid okozta helyzettől).
Mind a nemzetek, mind a vállalati méretek szerinti
kimutatásban a „fiatalok”, a „generációk”, a „csapat”, az
„együttműködés” gyakran előforduló kifejezések. A jel- lemző szavakkal együttmozgó további kifejezések, mint a
„nincs probléma”, „csapatban történő munkavégzés”, „fi- atalok és idősebbek együttműködése”, „nincs generációs különbség” stb. valóban arra utalnak, hogy nem okoz ko- moly kihívást a korosztályok együttműködése. A „prob- léma” kifejezés gyakran emlegetett a motivációval való összefüggésben, mely láttatja, hogy ebben a kategóriában valójában ez az igazi megoldandó feladat (5. táblázat).
Értékek és új kihívások
Ebben a kategóriában került sor több, fontos nézőpont fel- derítésére. A képzés szükségességét járta körül néhány kérdés mind a munkatársak, mind a vezetők érintettsége tekintetében. A vélemények részben eltérőek. A munkatár- sak képzéséről közel azonosan gondolkodtak a magyar és német KKV- és multivállalatok vezetői, de érdekes módon a szlovák KKV-vezetők kevésbé tartják fontosnak. A ma- gyar vezetők átlag 9,8 pontot adtak, míg a szlovák vezetők 5,7-t. A saját képzésük tekintetében általában kevésbé ítélik fontosnak a fejlődést a magyar és német KKV-k és multik vezetői, valamint a szlovák multik vezetői. Egyedül a szlo- vák KKV-vezetők értékelték önképzésüket fontosabbnak, mint a munkavállalókét (átlag 6,3). A magyar KKV-vezetők tartják leginkább fontosnak saját képzésüket (átlag 8,8), míg a szlovák multik a legkevésbé (átlag 6,2).
A megkérdezett vezetők egyike felhívta a figyelmet arra, hogy „…a világ változik, és nekünk ezzel lépést kell tartanunk, ugyanígy az innovációkkal. Ehhez elengedhe- tetlen a képzés és a továbbképzés, a motiváció azonban belülről kell, hogy fakadjon, mi csak lehetőséget és teret biztosíthatunk ehhez. Ahhoz, hogy a jövőben is megtart- hassuk vezetői szerepünket, illetve a jelenlegi életszínvo- nalunkat, ehhez a versenytársainkhoz képest magasabb színvonalú teljesítményre van szükség.” Az idézett gon- dolattal többségében egyetértettek a megkérdezettek, más kifejezésekkel, de lényegét tekintve hasonlóan vélekedtek.
A képzés szükségességével kapcsolatos leggyakoribb kifejezéseket a 6. táblázat mutatja.
Kérdésként merült fel, hogy mekkora egyezést mutat a különböző szakmai felületeken megjelenő definíciókban található kifejezésekkel a megkérdezett vezetők szóhasz- nálata. Ezt az összevetést azért tartottuk szükségesnek, mert a kimutatható különbségek jelzik az ismeretek, a gondolkodásmódbeli hiányosságokat, egyúttal a képzési szükségleteket.
A szűrés eredményeként a szakirodalmi definíciókban leggyakrabban emlegetett kifejezések (5. ábra): Smart, rendszer, virtuális, rugalmas, fejlődés, felhő, IoT, AI, Big Data, technika, innováció, emberek, folyamat, technoló- gia (Xxxx et al., 2014; Xxxx & Xxxxxxxxx, 2017; Xxxxxxx et al., 2015; Bures et al., 2015).
A vizsgálatban kapott leggyakoribb kifejezésekkel ösz- szevetve (6. ábra): Eszközök, technika, digitalizáció, gya- korlat, hatékonyság, fejlődés, IT, folyamatosan, folyamat, információ, rendszer, három esetben található azonosság. Nemcsak az azonosság, de az egyező kifejezések kapcso- latai is figyelemreméltóak. Érdekes, hogy mind a két ábra esetében a fejlődés került a középpontba. A szakirodalmi definíciókban a „smart” kifejezés nagyon közeli kapcso- latban van a fejlődéssel, mely kifejezi szoros kapcsolatu- kat és központi szerepüket. A válaszadók definícióiban a fejlődés mint központi elem, valamennyi további felemle- getett kifejezéssel közvetlen kapcsolatban áll. A rendszer a szakirodalmi definíciók alapján kevésbé játszik hangsú-
6. táblázat
A vezetők leggyakoribb szóhasználata a képzésekről
Magyar | Szlovák | Német | |||
Tréning | Folyamatos | Képzés | |||
Fontos | Rendszeres | Fejlődés | |||
Munkatársak | Fontos | Tréning | |||
Képzés | Kommunikáció | Vezetői | |||
Technikai | Képzés | Folyamatos | |||
KKV | Multi | KKV | Multi | KKV | Multi |
Fontos | Tréning | Készség | Rendszeres | Munkatársak | Képzés |
Munkatársak | Technikai | Manuális | Folyamatos | Csapat | Fejlődés |
Továbbképzés | Képzés | Vezetőképzés | Fontos | Tréning | Folyamatos |
Tréning | Munkatársak | Újdonság | Kommunikáció | Fejlődés | Fontos |
Vezetői | Eszközök | Alkalmazott | Munkatársak | Változás | Vezetői |
Forrás: elemzési eredmények alapján saját szerkesztés
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
CIKKEK, TANULMÁNYOK
lyos szerepet, és a folyamat is a periférián található. A vá- laszadói definíciókban a rendszernek és a folyamatnak is hangsúlyosabb szerepe van. Ez az eredmény figyelemfel- keltő lehet, hogy a vezetői gondolkodást, képzést, felvilá- gosítást milyen irányba érdemes befolyásolni, fejleszteni. A következő két ábra (5. és 6.) mutatja a fentiekben leírt egyezések és különbségek kapcsolatrendszerét.
vegkörnyezettel együtt kezelve, ez az eredmény azt jelen- ti, hogy a változásokat leginkább az elszemélytelenedés jellemzi, a digitális eszközhasználat miatt ugyanakkor a kapcsolattartás könnyebbé is vált, hiszen ezek az eszkö- zök leegyszerűsítik a kommunikációt. Többen említették a következő gondolatot, melynek lényegét az egyik vezető saját szavaival idézem: „felgyorsult munkatempó stresszt
A szakirodalmi definíciók leggyakoribb kifejezéseinek kapcsolatrendszere
Forrás: elemzési eredmények alapján saját szerkesztés
5. ábra
A magyar multik esetében az egyik vezető véleménye az volt (mellyel többen egyetértettek), hogy „leginkább csak beszélünk az I4.0‐ról, de nem igazán éljük meg a mindennapokban”. Több esetben elhangzott, hogy „egy divatos kifejezés, de még nem tudunk mit kezdeni vele”. Abban azonban egyetértés volt, hogy „gyorsabbnak és kreatívabbnak kell lenni, több figyelmet kell fordítani az innovációs lehetőségekre a versenyképességük megőrzése érdekében”.
A kapcsolatok területén bekövetkező változásokat ösz- szességében kellően fontosnak minősítették a megkérde- zettek. A válaszadók több, mint 70% -a 7 vagy magasabb pontot adott. A magyar KKV-vezetők értékelték legma- gasabb szinten (9,6), míg a szlovák KKV-vezetők a leg- alacsonyabban (4). A tartalomelemzés eredménye alapján a változásokat az „elszemélytelenedés”, ugyanakkor a
„könnyebb” kifejezéssel illették leggyakrabban. A szö-
okoz, és nagyobb nyomást helyez a vezetőkre, ugyanakkor nagymértékű rugalmasságot és egy újfajta szemléletet kö- vetel meg”. Kiemelték továbbá, hogy vezetőként, a műsza- ki fejlesztések követése mellett roppant fontos a személyes kommunikáció, a kapcsolatok ápolása.
Megvizsgáltuk, hogy melyek azok az értékek, melye- ket fontosnak tartanak az új korszakban megőrizni, vagy szem előtt tartani a vezetők. Az alábbi kifejezések fordul- tak elő legnagyobb gyakorisággal (7. táblázat).
A táblázatból látható, hogy az „ember”, az emberhez köthető kifejezések, mint „személyes”, „egymás”, „kap- csolatok”, „család”, „barát” fordulnak elő minden nemzet esetében leggyakrabban. Ez mindenképp figyelemremél- tó, hiszen a technika, a gépek, a mesterséges intelligencia korában mindenki érzi, hogy mekkora jelentősége van az emberi kapcsolatoknak, a családnak, a barátoknak. Né- hány fogalom, mely az üzleti élettel hozható összefüg-
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
Az interjúalanyok által a definíciókban leggyakrabban használt kifejezések kapcsolatrendszere
Forrás: elemzési eredmények alapján saját szerkesztés
6. ábra
7. táblázat
Legfontosabb értékek a digitális korban
Magyar | Szlovák | Német | |||
KKV | Multi | KKV | Multi | KKV | Multi |
Ember | Kapcsolatok | Kapcsolatok | Ember | Ember | Ember |
Család | Ember | Ember | Megbízhatóság | Hatékonyság | Digitalizáció |
Gyorsaság | Reagálás | Barát | Üzlet | Kapcsolatok | Feladat |
Internet | Személyes | Család | Cél | Rendszer | Gondolkodás |
Kommunikáció | Tudás | Egymás | Elkötelezettség | Család | Hatékonyság |
Forrás: elemzési eredmények alapján saját szerkesztés
CIKKEK, TANULMÁNYOK
gésbe: „gyorsaság”, „reagálás”, „hatékonyság”, „feladat”,
„gondolkodás”, „üzlet”, „tudás” szintén megjelennek, de
ezek súlya lényegesen alacsonyabb.
A megkérdezettek véleményét áttekintve elsősorban a német multik nyilatkozták, hogy a valódi értékek az olyan alapvető emberi értékek, mint a tisztelet, a meg- becsülés, az őszinteség vagy a tolerancia. Mindemel- lett kiemelték a szaktudás, a mérnöki gondolkodás és a gondolkodó motivált individuális ember fontosságát. A vezetők nagy részének különösen fontos a munka mi- nősége, illetve a célorientált hatékony munkavégzés,
valamint egy egyértelmű misszió vagy küldetés, amiért a mindennapokban konzekvensen dolgozhatnak. Az ösz- szesített eredmények szófelhője látványosan emeli ki a leginkább figyelemre méltó értékeket (7. ábra). (Mivel az ábra az eredeti, nem a kódok alapján strukturált szöveg alapján készült, elenyésző számban olyan jelentéktelen kifejezések is előfordulnak benne, melyek az interjú során a vezetők szájából elhangzottak az értékek meg- fogalmazása során, de nem tartoznak az értékek közé. Xxxxxx nem homályosítja el a középpontban kiemelkedő
„ember” értékét.)
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
CIKKEK, TANULMÁNYOK
7. ábra
Az új korszak értékeinek szófelhője
Forrás: elemzési eredmények alapján saját szerkesztés
A digitális kor vezetési stílusra történő befolyása, a válto- zások hatása ugyancsak szerepelt a kérdések között. A vá- laszadók több mint fele értékelte úgy, hogy nincs komoly hatással ez a változás a vezetői munkájára, viselkedésére. Ez az eredmény azért is meglepő, mert a korábbi kérdések kivétel nélkül azt mutatják, hogy érzik, látják a vezetők az új követelményeket, felkészülésük folyamatban van, de úgy tűnik, hogy még ennek a hatása korántsem olyan erőteljes, hogy érezzék, hogy nekik is szükségük van a változásra. Többségében három vagy kevesebb pontot ad- tak, csak 25%-a értékelte magasabbra (7). Az értékítéletet alátámasztják a képzés kapcsán adott válaszaik saját fejlő- désükkel kapcsolatban.
Jövőkép és elvárások a jövővel kapcsolatban
Az interjúk utolsó részében arra kértük a vezetőket, hogy fogalmazzák meg milyen kihívásokat élnek meg az új ipa- ri forradalommal kapcsolatban, illetve adjanak egy sze- mélyes víziót a vállalatuk rövid és középtávú jövőjéről.
A multivezetők többségének véleménye alapján nagy problémát látnak a vállalatok tehetetlenségében, (ami el- sősorban a méretükből fakad, kombinálva a német kul- túrára jellemző szabályozott folyamatokhoz történő ra- gaszkodással). A technika fejlődése megelőzi az emberi evolúciós folyamatot és a vállalatok profilja is változhat. A pozitív jövő azonban lehetséges, ha az időt a felkészülésre és a továbbképzésre fordítják, és teret adnak egy másfajta hozzáállásnak, egy újfajta kreativitásnak. Néhány idézet az elhangzottakból a kihívások és víziók kérdésre adott válaszokból.
Kihívás
Magyar multivezetők:
• „Nem bírnak lépést tartani a gyors változással.”
• „Nehéz jól képzett, magas technológiai tudással ren- delkező dolgozókat felvenni.”
• „Kevés technológiai tudás, lassú reagálás a változás- ra.”
• „Kevés a tapasztalt és jól képzett munkaerő.”
• „Nehezen megy az alkalmazkodás az új technológi- ákhoz.”
• „Vásárlói igények mind magasabb szintű kielégítése.”
• „Nem igazi kihívás, inkább lehetőség.” Szlovák KKV-vezetők:
• „Nem érzékelek kihívást.”
• „A smart eszközök kezelése és a Facebook/ Google
business megismerése.”
• „A beszállítói megrendelések online formája kihí- vás.”
• „Az új eszközök használatát kellett elsajátítanom.”
• „Mesterséges intelligencia.”
• „Nincs kihívás.”
Vízió
Szlovák multi:
• „Mesterséges intelligencia alkalmazása, robotizá- ció.”
• „Intelligens gépek terjedése, emberi munkaerő csök- kenése.”
Német KKV:
• „Terjeszkedés, piaci helyzet változása.”
• „Vásárlói kör bővülése, profit növekedése.”
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
CIKKEK, TANULMÁNYOK
• „Új termékek, folyamatos bővítés.”
• „Új szervezeti felállás működtetése.” Német multi:
• „Innováció, fejlődés, mind magasabb minőség.”
• „További nemzetközi térnyerés.”
• „Beruházások növelése a digitalizációs technológi- ákba.”
• „Teljes robotizáció, folyamatos fejlődés, fejlesztés.”
• „Automatizált munkafolyamatok, elektromos autók.”
Olvasva és hallva a jövőbeli terveket, egy hiányérzete biz- tosan lehet az olvasónak (ez pedig az eddigiekkel kicsit ellentmondásban), az emberi jelenlét és szerep hangsúlyo- zott figyelembevétele nem jelenik meg, holott a szófelhő mutatta kép az ember, mint érték jelentőségére utal.
Diszkusszió
Ahogy az előző bekezdés utolsó gondolata is utal rá, a kutatás során kapott válaszok a vezetői gondolkodás te- kintetében vegyes képet mutatnak. Keverednek bennük a szakmai és vezetői kihívást jelentő feladatok, a folya- matosan változó elvárások, a piaci reakciók és az emberi értékek. Nem kitisztult még a kép számukra, hogyan is lehetne ezeket egyensúlyba hozni. Ugyanerre az ered- ményre jutott Horváth & Partners 2016-ban készített fel- mérése, amelyben a digitális kezdeményezéseket kaotikus
„patchwork” kifejezéssel jellemezték. A Randstad 2016- os felmérése alapján a három nemzet vállalatainak kb. 2/3-a egyetért azzal, hogy a digitalizáció jelentősége nem hagyható figyelmen kívül. Ezt megerősíti saját kutatásunk is, kiegészítve azzal, hogy a vezetők nem tartanak a kihí- vásoktól, inkább lehetőségként tekintenek rá.
A Fujitsu 2017-es felmérése nem érintette az álta- lunk vizsgált országokat. Az általuk kapott eredmények egy fejlettebb gondolkodásról tanúskodnak, hiszen az ott vizsgált szervezetek majd 90%-a már a mesterséges intel- ligencia (AI) vagy a dolgok internete (IoT) alapján készíti digitalizációs stratégiáját (Computerworld, 2017). Az ál- talunk megkérdezett vezetők messze vannak ettől a felké- szültségtől.
A PwC 2016-ban készített felmérése 2021-re becsülte, hogy a digitális integráció szintje a különböző régiókban hasonló lesz, az élen Japánnal, Németországgal vagy az Egyesült Államokkal. Ez az előrelátó becslés nem igazo- lódott vissza a kutatásunkban. A japán technológiai szint nem vethető össze az európai lehetőségekkel, különösen az általunk vizsgált országok esetében. Bár a német multik vezetőinek gondolkodása közelebb áll a japánokéhoz, a két másik vizsgált ország menedzserei nagyon messze vannak tőle. A technológia elvileg rendelkezésre áll, a probléma inkább a kultúra jellemzőiből, a jövőkép hiányából, a kép- zésből és a szakemberhiányból fakad.
Összességében a jelen kutatás eredményei több eset- ben összhangban vannak a korábbi nemzetközi felméré- sekkel, azzal együtt, hogy a fent említett kutatások pár évvel korábban készültek. Reméltük, hogy saját kutatá- sunk mérhető elmozdulást mutat majd. Néhány kérdésben látható a pozitív fejlődés, de a lényeget tekintve komoly
vezetői gondolkodásbeli elmozdulás nem mutatkozik. Az emberi tényező szerepével összefüggésben – elsősorban a vezetői feladatokra összpontosítva – az utóbbi 1-2 évben nem születtek nagy számban tanulmányok. A generációs magatartást, a korosztályi különbségekből adódó problé- mákat számos tanulmány összegzi, de nem kifejezetten a munkahelyi digitalizáció szempontjából. Eredményeink alapján Xxxxx (2004) tanulmánya látszik inkább igazolt- nak, miszerint sokkal több a hasonlóság a generációk kö- zött a munkához kötődő tényezők és értékek terén, mint a különbség. Ez arra utal, hogy a különbségek hangsúlyo- zása gyakran eltúlzott. Az általunk végzett kutatásban is inkább az együttműködésre való törekvést emelték ki a vezetők, mint a békétlenséget.
Az emberek, a vezetés és a folyamatok a sikeres digitá- lis átalakulás kulcstényezői. Az emberi tényező fontossága kisebb-nagyobb hangsúllyal, a korábbi tanulmányokban megjelenik, ahogyan az általunk végzett kutatás válaszai is ezt példázzák. A valóságban a technikai beruházások, a technológia fejlesztése még mindig elsőbbséget élvez.
A fent leírtakat összegezve elmondhatjuk, hogy az Ipar 4.0 előkészítéséhez proaktív és rugalmas megköze- lítésre van szükség. A vezetőknek és alkalmazottaknak egyaránt tanulniuk kell, melyhez elengedhetetlen az át- gondolt, jövőorientált képzési programok kialakítása. A képzési fókusz a folyamatos technikai felkészítésen túl, a munkatársak viselkedésének kezelése a változások során, a különböző generációk együttműködésének menedzselé- se, igényeinek kézben tartása és motivációjuk az egyéni igények szem előtt tartásával. Mindeközben meg kell őriz- ni azokat az értékeket, melyek a technikai felkészültség, elköteleződés mellett fontosak a magánéletben ugyanúgy, mint a munkahelyi kihívások során. A kérdés csupán az, mennyire látják, érzik ma a vezetők mindezek szükséges- ségét, és képesek-e, akarnak-e előre gondolkodni, felké- szíteni szervezetüket, embereiket a várható történésekre. Hiszen a mai világban az a győztes, aki először tud reagál- ni, és a megfelelő választ adja a kihívásokra.
Következtetések
Valamennyi fent bemutatott korábbi kutatás és a jelenle- gi eredmények is egyértelműsítik, hogy a világ készül az új ipari forradalom kihívásaira. Azonban azt is látni kell, hogy a kutatási eredmények hátterében (kimondva vagy kimondatlanul) olyan digitális kulturális elvárások húzód- nak, melyek teljesítése szükséges ahhoz, hogy a vállalatok képesek legyenek eleget tenni a digitális kor kihívásainak. Az elemzés alapján a kutatási kérdéseinkre adott vála-
szok az alábbiakban összegezhetők.
Hogyan gondolkodnak, milyen mértékben készültek fel a szervezetek és vezetőik a digitális jövőre?
A vizsgált vállalatok vezetői tisztában vannak az új kor elkerülhetetlen kihívásaival, de az I4.0 fogalmát csak körülbelül tudják megfogalmazni. Az ezzel kapcsolatos technikai fejlődést érzik, de nem tulajdonítanak neki ko- moly jelentőséget, inkább a természetes fejlődés részeként kezelik. A leggyakrabban felemlegetett kifejezéseik leír- ják a témával kapcsolatos ismereteiket. Minden dicsére-
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
CIKKEK, TANULMÁNYOK
tes vezetői szándék és xxxxxxx mellett, hiányzik a vezetői gondolkodásból az innováció, a mesterséges intelligencia, a felhőalapú technológia, összességében a „smart” jövő képe. Ez a hiány egyúttal a jövőbeli vezetőképzés irá- nyultságát is meghatározza. A képzésekkel – mint a fel- készülés egyik eszközével – kapcsolatban a munkatársak preferenciája jellemző.
Mi a legnagyobb kihívás a menedzsment számára a
technikai feltételeken túl?
A technikai változásokon túl a legnagyobb problémát az emberi erőforrás, a szakértelem, a hiányzó emberi ka- pacitás, a fiatalok megtartása jelenti számukra, melyet nem minden esetben látnak összefüggésben a technikai változásokkal. A kisebb vállalatok inkább tudnak rugal- masak lenni, de kevesebb eszközt ismernek és használnak a munkaerő megtartása, képzése, az önképzés területén.
Milyen különbségeket lehet észlelni a KKV-k és multik
közötti felkészültségben?
A multik és a KKV-k gondolkodásában elég jelentős különbségek fedezhetők fel, mely a használt kifejezések elemzése során kiderült. Míg a multik a digitalizáció esz- közeit tartják elsősorban fontosnak, és mellette a kapcso- latok szerepét emelték ki, a KKV-k gondolkodásában az ember jelenléte hangsúlyosabban szerepel, kiemelve az online jelenlét, a kommunikáció és a személyes kapcsola- tok jelentőségét. Az értékeik inkább az üzleti megoldások- ban öltenek testet, míg a multik az emberi erőforrás szere- pét hangsúlyozzák. Az, hogy a vezetők milyen értékeket tartanak fontosnak, szoros összefüggést mutatott a saját vezetési stílusukról alkotott elképzelésükkel, az azzal kap- csolatos változási szükséglet megítélésével. A megkérde- zettek fele gondolja úgy, hogy a bekövetkező változások- nak nincs komoly hatása a vezetési stílusukra, és csupán egy negyede gondolja azt, hogy felül kell vizsgálnia a je- lenlegi gyakorlatát. Ez a szemléletmód azért is veszélyes, mert összefüggésben van a saját vezető képzésükkel kap- csolatos értékítéletükkel, a rugalmasság irányába történő gondolkodás és az új üzleti modellek alkalmazásának igé- nyével. A KKV-k vezetői, különösen a magyarok magasan értékelték a munkatársi képzés jelentőségét, míg a szlovák multik tartják saját önképzésüket legkevésbé fontosnak. A mesterséges intelligencia és az ehhez kapcsolódó kép- zések, bár lelkesedést váltottak ki a megkérdezettekből, de a kutatás egészéhez kapcsolódóan jelentőségük mégis háttérben maradt. A vezetői rugalmasság, az új üzleti mo- dellekben történő gondolkodás a megkérdezettek esetében a KKV-vezetőket jellemezte inkább. Nyilván nem vélet- len, hogy az üzleti működésre, a munkaidő alakítására a kisebb vállalatok vezetőinek sokkal nagyobb ráhatása le- het, mint a multik vezetőinek. Ugyanakkor fel kell hívni a figyelmet arra, hogy a fiatal generáció ezt a fajta vállalati rugalmasságot már természetes elvárásnak tekinti munka- helyével kapcsolatban.
Hogyan kezeli a menedzsment a technika kezeléséből adódó, esetlegesen felmerülő generációs problémákat?
A generációk közötti különbséget nem látják problé- mának. Minden vezető véleménye szerint jelen vannak a cégeknél, de jól kezelhetők. Inkább pozitív összefüggé- sek kerültek felemlegetésre, mint az „együttműködés”,
„kölcsönös segítség”, „támogatás”, „egymástól történő tanulás”, „csapatmunka” lehetősége. Ami fejtörést okoz a vezetőknek – és nincs is egyelőre jó megoldás – mind a multik, mind a KKV-k esetében megemlítették a fiatal munkavállalók megtartását és motivációját. Néhány le- hetőség, mint a rugalmas munkavégzés, a „home office”, a „smart” eszközök biztosítása már elsősorban a KKV-k esetében kialakult gyakorlat, de egyik sem bizonyul hosz- szú távon sikeres megoldásnak.
Hogyan készülnek fel a menedzserek és hogyan tartják szem előtt a „smart” koncepciót?
A vezetők helyzetértékelése, amit jelenleg kihívás- ként élnek meg a jövővel kapcsolatban, kicsit elszomorí- tó. Ugyanis mindamellett, hogy érzik az új kor rohamos közeledését, nem éreznek komoly késztetést arra, hogy változtassanak, hogy valamit másképp csináljanak, hogy proaktív módon gondolkodjanak. Több megkérdezett ve- zető válaszolta, hogy egyáltalán nem érez kihívást, nem érzi, hogy neki személy szerint bármit is változtatni kel- lene. A megkérdezettek kicsi hányada éli meg kihívásként a technológiai változásokat, a mesterséges intelligencia, a robotizáció következményeit, azokra való felkészülést. A víziók megfogalmazása terén is bizonytalan és rövid távú elképzelésekkel találkoztunk többségében, ami nem a versenyképesség irányába mutató vezetői gondolkodás. A KKV-vezetők többsége a bővülés, növekedés, piacszer- zés, az üzleti siker irányába gondolkodik (bár a barátság és a család is középpontban van), míg a multik inkább a kapcsolatok, a kommunikáció, a tudás és gondolkodás szerepét emelték ki. Ezen a területen érezhető leginkább a német multik és az összes többi vezető közötti gondolko- dásbeli különbség. A legmerészebb elképzeléseik a jövővel kapcsolatban a német vezetőknek vannak, a beruházások, a digitalizáció, a nemzetközi kapcsolatok és térnyerés, a mesterséges intelligencia és a robotizáció területén.
A kutatásunk indításakor várt német „fölény” és „tu- lajdonosi húzóerő” a KKV-k irányába nem igazolódott vissza, de a gondolkodásbeli és a hozzáállásbeli különb- ség kimutatható volt.
A kutatás jelentősége
A vizsgálat olyan összehasonlítást tűzött ki célul, melyről nem volt még olvasható kutatás a szakirodalomban. A né- met gazdaság befolyása elvitathatatlan a közép-kelet-eu- rópai országok esetében (European Comission, 2016). Ennek a dominanciának a megjelenését akartuk kimutat- ni két másik nemzet viszonylatában, ahol befektetőként, tulajdonosként van lehetőségük befolyást gyakorolni a menedzseri gondolkodásra, a jövőre történő felkészülés- re. Kutatva ennek a gazdasági dominanciának a hatását, döntéseinek érvényesülését az I4.0, a digitalizáció szem- szögéből, az eredmények az elméleti megközelítésen túl, a gyakorlati élet számára adnak további iránymutatást a fejlődés érdekében.
Felhasznált irodalom
Xxxx, X. (2009). Developing qualitative research ques- tions: a reflective process. International
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Journal of Qualitative Studies in Education, 22(4), 431– 447.
xxxxx://xxx.xxx/00.0000/00000000000000000
Xxxxxxxxxx, Xx. (2017a). Characteristics of Leadership
4.0 – What successful leaders do differently. Re- trieved from xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxxx.xxx/xxxx- ership-4-0/
Xxxxxxxxxx, Xx. (2017b). Leadership 4.0 in the Digital Age. Retrieved from xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxxx. com/leadership-4-0-in-the-digital-age/
Xxxxxx, X. (2016). Leadership in the Digital Economy (Industry 4.0). Retrieved from xxxxx://xxx.xxxxxxxx- xxxx.xxx/xxxxxxxxxxx/000000000_Xxxxxxxxxx_xx_xxx_ Digital_Economy_Industry_40
Xxxxx, D., Xxxxx, M., Xxxxx, X., & Xxxxx, X. (2015). 1st International Workshop on Software Engineering for Smart Cyber-Physical Systems (SEsCPS 2015). In Proceedings - International Conference on Software Engineering, vol. 2 (pp. 1009-1010). Piscataway, NJ: IEEE Press.
Computerworld (2017). Ösztönzi az üzleti növekedést a digitális átalakulás [on-line]. xxxxx://xxxxxxxxxxxxx. hu/uzlet/osztonzi-az-uzleti-novekedest-a-digitalis-ata- lakulas-228156.html
Xxxxxxx, X. (2020). A negyedik ipari forradalom gazdasá- gi és menedzsmenthatásai. Vezetéstudomány, 51(6), 2-4.
xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00
European Commission (2016). 2016 SBA Fact Sheet (Ger- many, Hungary, Slovakia). xxxxx://xx.xxxxxx.xx/xxxx- room/documents/22382/.../15/.../native
Xxxxxxxxx, X. (2016). Industry 4.0: The Industrial Internet
of Things. New York City: Apress.
Golafshani, N. (2003). Understanding Reliability and Va- lidity in Qualitative Research. The Qualitative Report, 8(4), 597–606.
xxxxx://xxx.xxx/00.00000/0000-0000/0000.0000
Xxxx, X. & Xxxxxxxxx, X. (2017). Clusters and Industry
4.0 – Do They Fit Together? European Planning Stud- ies, 25(9), 1633–1653. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/00000000.0000.0000000
Xxxxxxxx, X., Xxxxxxxxxx, M., Xxxxxxx, S. & Xxxxx, X. (2016). Holistic approach for human resource manage- ment in Industry 4.0. Procedia CIRP, 54(Oct), 1–6. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x.xxxxxx.0000.00.000
Xxxxxx, X. (2016). Leadership in the Fourth Industri- al Revolution [on-line]. xxxxx://xxxxxxxxxxxxxxxx.xx/ fileadmin_synced_assets/documents/White_Papers/ Leadership-in-Fourth-Industrial-Revolution-Stan- ton-Chase.pdf
Xxxxxxx, X., Xxxxxx, X. & Xxxxx, X., (2015). Design Principles for Industrie 4.0 Scenarios: A Literature Review (Working Paper). Retrieved from www.snom. xx.xx-xxxxxxxx.xx
Xxxx, X., Xxxx, X., Xxxxxxx, X., & Xxxxxxxx, F. (2016). Op- tions for Formulating a Digital Transformation Strate- gy. MIS Quarterly Executive, 15(2), 123-139.
Xxxxxxx, X. & Xxxxx, Xx. R. (2019). Driving forces and barriers of Industry 4.0: Do multinational and small
and medium-sized companies have equal opportuni- ties? Technological Forecasting & Social Change, 146(June), 119-132.
xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x.xxxxxxxx.0000.00.000
Horvath & Partners (2016). Study Report 2016. Digitiza- tion - Reality Check. Stuttgart: Horvath AG. https:// xxx.xxxxxxx-xxxxxxxx.xxx/xxxxxxxxx/xxxxxxx-xxxx- xxxx.xxx/xxxxxx/00_Xxxxx_Xxxxxx/XXXx/xxxxxxxx/ Teaser_Website_eng_g.pdf
Xxxxxxx, I., X., Xxxxxx, X., M., Xxxxx, X., & Xxx Xxxx, X. (2015). From artificial cognitive systems and open architectures to cognitive manufacturing systems. In IEEE International Conference on Industrial Infor- matics (INDIN) (pp.1225-1232). Piscataway, NJ: IEEE Press.
xxxxx://xxx.xxx/00.0000/XXXXX00000.0000
Xxxxxxxxx, X. (2015). Change Through Digitization – Value Creation in the Age of Industry 4.0. In Albach, X., Xxxxxxx, H., Xxxxxxxx, X., & Xxxxxxxxx, X. (Eds.), Management of Permanent Change (pp. 23-32). Wies- baden: Springer Gabler.
Xxxxxxxx, X. (2017). Industry 4.0, transforming incom- plete systems into complete networks through collabo- ration (Dissertation). University of Twente, Enschede, Netherlands.
Xxxxxx, X. & Xxxx, X. (2020). Ipar 4.0 az autóiparban – a fehér- és kékgalléros munkavállalók technológiaelfog- adási aggályai. Vezetéstudomány, 51(6), 69–80. xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00
Kiel, X., Müller, X. X., Xxxxxx, X., & Xxxxx, K. I. (2017). Sustainable Industrial Value Creation: Benefits and Challenges of Industry 4.0. International Journal of Innovation Management, 21(08), 1740015. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/X0000000000000000
Krippendorf, K. (1995). A tartalomelemzés módszer-
tanának alapjai. Budapest: Balassi Kiadó.
Xxxx, X., Xxxxxx, P., Xxxx, X., & Xxxxxxxx, M. (2014). In- dustry 4.0. Business & Information Systems Engineer- ing, 6(4), 239-242.
xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x00000-000-0000-0
Leadership 4.0 in the “Digital Age” (2017). Retrieved from xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxxx.xxx/xxxxxxxxxx-0- 0-in-the-digital-age/
Xxxx, X., Xxxxxxxxx, X., Loures, E., X., X. & Xxxxx, X.
X. (2017). Past, present and future of Industry 4.0 – a systematic literature review and research agenda pro- posal. International Journal of Production Research, 55(1), 3609-3629. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/00000000.0000.0000000
Xxxxxxxxx, K., Xxxxx, V., Xxxxxxxxxx, X., Xxxx, M., Xxxxxxx,
X., Xxxxxxx, X., Xxxxxxx, X., Xxxxxxx, X., & Xxxxxxxx,
M. (2015). Impulse - Industrie 4.0 readiness. Aachen: Cologne Institute for Economic Research and FIR at RWTH Aachen University.
Xxxxx, X., Xxxxxxxx, X., Xxxxxxx, S., Xxxxxx-Xxxxxxx, X., & Xxxxxxxx, X. (2018). The industrial management of SMEs in the era of Industry 4.0. International Journal of Production Research 56(3), 1118-1136. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/00000000.0000.0000000
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Xxxx, X., Xxxx, X., Xxxxx, X., Xxxx, D., & Xxxx, X. (2018). The Role and Impact of Industry 4.0 and the Internet of Things on the Business Strategy of the Value Chain
–The Case of Hungary. Sustainability, 10(10), 3491. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/xx00000000
Xxxx, X. (2019). Az Ipar 4.0 fogalma és kritikus kérdései
– vállalati interjúk alapján. Vezetéstudomány, 50(1), 14-26.
xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00
Xxxxxx, X. X. (2002). Qualitative evaluation and research
methods. Thousand Oaks: SAGE Publications.
PwC (2016). Industry 4.0: Building the digital enterprise, Global Industry 4.0 Survey, What we mean by Industry
4.0. Retrieved from xxx.xxx.xxx/xxxxxxxx00
Randstad (2015). Munkahelyi digitalizáció és STEM – a friss Randstad Workmonitor kutatás tanulságai. Retrieved from xxxxx://xxx.xxxxxxxx.xx/xxxxxx- eresoknek/karrier-tippek/karrier/munkahelyi-digital- izacio-es-stem-a-friss-randstad-workmonitor-kuta- tas-tanulsagai/
Randstad (2016). Csak továbbképzéssel tudunk felkészül- ni a digitalizációra. Retrieved from xxxxx://xxx. xxxxxxxx.xx/xxxxxx/xxxxxxxxxxxxxxxx/xxxxxxxx-xxxxx/ csak-tovabbkepzessel-tudunk-felkeszulni-a-digitaliza- ciora/
Xxxxxx, X. (2016). Getting Ready for Industrie 4.0, Re- trieved from xxxxx://xxx.xxxxxxx.xxx/xxxxxxxx/ id/3233317
Xxxxxx, V., Xxxxx, M., & Xxxxxx, X. (2016). A Complex View of Industry 4.0. SAGE Open (4-6), 1–11. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/0000000000000000
Xxxxx, X. (2017). Industry 4.0 Concept: Background and Overview. International Journal of Information Man- agement, 11(5), 77-90. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/xxxx.x00x0.0000
Xxxxx, X. (2004). The Effects of the Manager’s Behavior on the Retention of High Potential Employees for Dif- ferent Generations (Doctoral dissertation). Duquesne
University, Pittsburgh. Retrieved from xxxxx://xxx.xxx. xxx/etd/1097
Xxxxxxxx, X. (2018). The Essential of Theory U. Oakland:
Xxxxxx-Xxxxxxx Publisher.
Xxxxxxxxxxx, X., Xxxxx, S. & Xxxxx, X. (2016). A matu- rity model for assessing Industry 4.0 readiness and maturity of manufacturing enterprises. Changeable, Agile, Reconfigurable & Virtual Production. Procedia CIRP, 52(Sept), 161 – 166.
xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x.xxxxxx.0000.00.000
Xxxxxxx, X. & Xxxxxxxx, X. (2016). Industry 4.0: How dig- itization makes the supply chain more eficient, agile, and customer-focused. Retrieved from xxxxx://xxx. xxxxxxxxxxx.xxx.xxx/xxxxxxx/xxxxxxxxxxxx-xxxx-xxxx- cient
Xxxxxx, X., Xxxx, X., Xx, X. & Xx, X. (2016). Management approaches for Industry 4.0: A human resource man- agement perspective. In IEEE Congress on Evolution- ary Computation, (pp. 5309 – 5316). Vancouver: IEEE. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/XXX.0000.0000000
Seale, C. (2005). Using computers to Analyse Qualitative Data. In Xxxxxxxxx, X. (ed.), Doing qualitative re- search. A practical handbook (pp. 154-174). London: SAGE.
Xxxx, X. (1998). Interjúzni muszáj. In Méltóságot mindenki- nek. Összegyűjtött írások. I–II. (pp. 29-48). Budapest: Beszélő. xxxx://xxx.xxxxxxxx.xx/xxxx/xxxxx-0.xxx.
Xxxxxxxxxx X. (2006). Kutatómunka a pszichológiában: gyakorlatok. Budapest: Bölcsész Konzorcium. xxxxx://xxx.xxxx.xx/00000/00000/00000.xxx
Xxxx, X. (2016). Intelligent Predictive Maintenance (IPdM) system – Industry 4.0 scenario. WIT Transac- tions on Engineering Sciences, 113(2), 259-268. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/XXXXX000000
Xxxxxx, X. X. (1985). Getting out of our conceptual ruts. Strategies for expanding conceptual frameworks. American Psychologist, 40(10), 1094-1103. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/0000-000X.00.00.0000
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I I . É VF. 2021. 4 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2021. 04 . 08