VIR
Vállalati Információs
Rendszerek
VIR
TERMELÉSIRÁNYÍTÁS
Vállalati Információs Rendszerek
Egy vállalat gyártási tevékenységét átfogó funkció, amely a piaci igények és a vállalat le- hetőségeinek figyelembe vételével összeállítja a vállalat szempontjából legkedvezőbb gyártási feladatot.
• MRP rendszerek
• JIT (JUST IN TIME)
• LEAN MANUFACTURING
MRP rendszerek:
Az első erőforrás-tervező rendszert az IBM fejlesztette ki a 60-as években (MRP I: Material Requirement Planning = Anyagigény tervezés),
Az MRP I anyagszükséglet tervezésére alkalmas.
Ezt a rendszert végtelen kapacitású tervezés -nek is nevezik, mert a forrásokat nem korlátozza. Feltételezi, hogy amire szükség van, az előállítható, illetve meg is kapható.
Olyan eljárás, melynél az anyagszükséglet a végső termék elkészülte határidejéből egy visszafelé irányuló tervezési folyamattal pontosan meghatározható.
Független keresletű termékek:
azok a termékek, részegységek, amelyeket önállóan is értéke- sít a vállalat. Ezek keresletét külső tényezők - a piac határozza meg.
Függő keresletű termékek:
pl. a végtermékbe beépülő alkatrészek, részegységek, alap- anyagok. Ezekből annyi kell, amennyi a végtermék elkészítésé- hez szükséges - tehát függ tőle.
Azokat a rendszereket, ahol a függő keresletű ter- mékeket a független keresletű termékek iránti igényből levezetve határozzuk meg MRP rendszernek nevezzük.
Tervezéssel elérhető, hogy az egyes gyártási fázisok előre meghatározott időben kezdődjenek el és fejeződjenek be.
Így a bejövő anyagokat a gyártási folyamathoz lehet igazítani.
BOM
MPS
készletnyilvántartás
Az MRP :
1. Termelési vezérprogram (MPS Master Program Scheduling):
• Rövidtávra (napi, heti) határozza meg az egyes termékek- ből gyártandó és beszerzendő mennyiségeket.
• Ezek alapján lehet és kell az anyag- és kapacitásszükség-
letet meghatározni.
• Minden további ütemezésnek ez az alapja.
• Az MPS az értékesítési tervből származtatható.
2. Gyártmányfa, anyagjegyzék (Bill Of Material, BOM):
• A vezérprogramban szereplő terméket a beépülő anyagok alapján bontja le és rajzjelek segítségével ábrázolja.
• Meghatározza, hogy egy darab végtermékhez milyen anya-
gok és mekkora mennyiségben szükségesek.
• Az összes anyagot tartalmazza - piramis szerűen épül fel.
• Horizontális és a vertikális (beépülési sorrend) függőségi viszonyokat tartalmaz.
• Az anyagok felhasználásának idejét lehet nyomon követni
• Minden készletváltozás követhető, amely szerepel az anyaglistán
• Tartalmazza az anyagok beszerzési idejét és / vagy gyártá-
sának időszükségletét
• Tartalmazza a tervezett beérkezéseket, a feladott rendelé- seket és a rendelések teljesítését.
Az MRP ütemezése operatív irányítási szinten valósul meg
Cél:
A feladatok munkahelyekre történő lebontása, a meg- felelő eszközök és feladatok egymáshoz való rendelése.
Feladat:
Egy munkaállomás termelési idejét úgy kell felosztani a különböző termelési folyamatok között, hogy figyelembe kell venni: - a keresletet,
- a készleteket,
- a sorozat nagyságát.
MRP II. Manufacturing Resource Planning (Termelési erőforrás szükséglet tervezés)
Az MRP I. módszernek a továbbfejlesztéseként jelent meg 1978. körül, ami az anyagszükséglet tervezése mellett alkalmas kapacitástervezésre, pénzügyi információkhoz, kutatásfejlesztéshez, és marketing tevékenységhez is.
Az MRP II. rendszert "véges kapacitású tervezés" –nek is nevezik.
Főbb részei (az MRP II. rendszerű tervezés outputjai):
• előzetes gyártásindítási terv, melyet lebontanak a gyártási egységek meghatározott szintjéig
• a teljes gyártási sorozat lebontása valamennyi munkahelyre
• az összes beszerzés tejes lebontása
• részegységek esetében: gyártási dokumentumok, beszer- zések és a készlet kivételezések lebontása
(röviden JIT) Toyota Production System - TPS
Ez egy gyártásszervezési és készletgazdálkodási leltárstraté- gia, mely a vállalat meglévő készletének és a vele kapcsolatos költségek jelentős csökkentésével javítja a vállalat beruházási hatékonyságát.
A folyamat egy egyszerűen alkalmazható jelrendszerrel műkö- dik, amit kanbannak hívnak. A gyártási folyamatláncban résztve- vő munkaegységek e jelek segítségével fejezik ki igényüket a kö- vetkező (vagy előző) láncszemnek.
A kanban rendszerint egy egyszerűen felismerhető jel, mint például egy késztermék jelenléte, vagy hiánya a „kész-polcon”.
Ezt a módszert Japánban a Toyota Gyártási Rendszer al- kalmazta először.
A Toyota az „Egyperces csereprogram ”-ot (SMED) helyezte üzembe. Ennek keretében az átállásokat nagyon egyszerű eszközökkel váltották fel.
Az átszerelés ideje így csaknem félórára csökkent. A szerszámok beállítására pontos utasításokat dolgoztak ki.
Elemzéseik kimutatták, hogy a fennmaradó idő nagy része a kéziszerszámok keresésére és a présszerszámok szállítására fordítódik.
Mivel a szerelőnek a továbbiakban csak egy alkatrész állt rendelkezésére, így minden alkatrésznek pontosan kellett illesz- kednie.
Ez viszont egy nagyon komoly minőségbiztosítási válsághoz vezetett. Ezért a Toyota egy szigorú statisztikai folyamat irányí- tást vezetett be:
SPC - Statistical Process Control valamint a TQM - Total Quality Management .
Ezzel a Toyota minden beszállítóját kötelezte megfelelő minősé- gű alkatrész szolgáltatására.
A japán gyártásszervezés - a JIT egy szervezet irányítási filozófia, amely kellő mennyiségű, az adott időben szükséges ter- mék előállítását biztosítja.
A JIT egyszerű munkaszervezési eszközöket használ, amit japán neve után kanbannak neveznek. Ezt az USA-ban „húzó” (pull) rendszernek neveznek.
A Toyota Gyártási Rendszert egy házzal szokták jellemezni, amelynek az alapja a Heijunka, azaz a termelés egyenletessé tétele, pillérei a JIT és a Jidoka (a hibamentes gyártás megva- lósítása). A biztonságot fokozza olyan ismert módszerek alkal- mazása, mint az 5S, a TPM (teljeskörű hatékony karbantartás) és a SMED (10 perc alatti szerszámcsere).
Egy folyamat teljesítménye a következő formában írha-
tó le:
Összes munka = hasznos munka + haszontalan munka
A haszontalan munkának három fő típusa van (3MU):
- MUDA: a folyamatokban keletkező veszteségek
- MURI: a folyamatokban található természetellenességek, és szakszerűtlenségek
- MURA: a folyamatokban meglévő egyenetlenségek, kiegyen- súlyozatlanságok.
A MUDA -nak (veszteségeknek) hét azonosítható oka van:
- túltermelés: nem a vevői igényeknek gyártunk, hanem rátartunk
- várakozás: nem áll rendelkezésre az adott pillanatban a szük- séges anyag, gép vagy információ,
- szállítás: a munkaerő, az anyag, a szerszámok felesleges szál- lítása,
- rossz/felesleges/túlszervezett folyamat, a többszöri ellenőrzés,
rossz tűrések,
- készletek: mind nyersanyagból, félkész termékből, szerszámok- ból igen nagy készleteket (adott időben szükségtelen) halmo- zódnak fel,
- felesleges mozgások/mozgatások: a rosszul kialakított munka- helyen csak ide-oda mozog az anyag, a szerszám és dolgozó,
- selejt: a megelőzés helyett ellenőrzés, sok a javítás, újra meg- munkálás.
A JIT a folyamatosan ismétlődő tömegtermelésre alakult ki, ahol a termék variációk minimálisak.
Manapság a JIT ilyen elnevezésekben is fellelhető, mint a Lean „szikár gyártás”, vagy „világszintű termelés”, vagy „érték- áram követés technológia”.
Lean manufacturing
Magyarul: karcsúsított gyártás, mely a következő előnyökkel rendelkezik:
• az átfutási idő (lead time) 60-90%-al csökken,
• a gyártásban lévő termékek száma (WIP Work-in-Process) 40 - 80%-al csökken,
• az alapterület igény 75-80%-al csökken,
• a termelékenység 50%-al nő,
• a minőség 50-80%-al nő,
• a karbantartási költségek 10-50%-al csökkennek,
• a minőségi költségek csökkennek,
• a munkaerő igény csökken.
A megnevezés onnan ered, hogy a munkahelyen a humán- erőforrás, a gyártás területigénye és az eszközökbe fektetett költség is legalább a fele volt a megszokottaknak.
A Lean:
• minimalizálja, illetve megszünteti a folyamatokban meglévő, nem értéknövelő műveleteket,
• a legszükségesebb erőforrásokat (emberi, gépi, raktározási,
stb.) használja fel,
• az adott terméket, szolgáltatást vagy információt a vevő által megkívánt minőségben, árban és határidőre adja át.
A Lean gondolkodás öt alapelvben foglalható össze:
• pontosan specifikáljuk egy adott termék értékét,
• az érték folyamatosan megszakítás nélkül haladjon előre,
• az értékfolyamatot a vásárló igénye húzza (húzó rendszer),
• törekedjünk a stabilitásra
• törekedjünk a tökéletességre
1. alapelv: az érték
Elemek:
- Mit akar a vevő?
- Az érték fogalma
- A veszteségek okai
Mit szeretne a vevő?
- Olyan terméket/szolgáltatást/információt, melynek minősége kielégíti a valós és látens elvárásait,
- Megfelelő xxxx xxxxxx hozzá,
- Az általa megkívánt időpontban jusson hozzá.
Áruérték: csakis a vevő szempontjából létezik, vagyis annyi az értéke, amennyire kielégíti a vásárlói kívánalmakat.
Értékteremtő (a hozzáadott értéket növelő) tevékenységnek nevezzük azt, amikor anyag/szolgáltatás/információ a vevő elvá- rásainak megfelelően változik a folyamatban.
Hozzáadott értéket növelő tevékenység: amikor az árú valamilyen mérhető (pl. fizikai kémiai vagy informatikai – formai – vagy tartalmi) változáson megy át.
A nem értékteremtő folyamatok két kategóriába sorolhatók:
- szükséges veszteségek,
- szükségtelen veszteségek.
Szükséges veszteségek:
Alkatrész szállítás, első bekapcsolási funkció ellenőrzése stb.
Az alkatrészek szállítása több lépcsőben történik, több operátor igénybevételével, sok redundáns módszer használatával.
Cél: a nem értéket hozzáadó tevékenységek minimalizálása.
Idő
értékteremtő
A munka rövi- debb idő alatt is elvégezhető!
veszteség
Az értékteremtő folyamatok arányának növelése
A veszteségek keletkezésének lehetséges okai:
- az elvárások nincsenek világosan definiálva
- túl nagy a humánfaktor hatása (tévedések lehetősége)
- a folyamatok és rendszerek hibával terheltek
- az átállási és/vagy szerelési idő túl hosszú
- a berendezések és szolgáltatások kapacitása túl sok variációt tartalmaz
- a tervezés és/vagy ütemezés hiánya
- nem áll rendelkezésre anyag/eszköz/szolgáltatás információ
Kifogásolhatóak:
- munkamódszerek (elavult gépek, berendezések, stb.)
- munkamorál, fegyelem (számonkérés, jutalmazás, stb.)
- a karbantartás minősége
- a beszállítók megbízhatósága (idő, minőség, összetétel)
2. alapelv: Az értékfolyam/értékáram (Value Stream)
Elemek:
- Az értékáram - Értékáram elemzés
Az értékáram mindazon tevékenységek összessége, melyek szükségesek az alapanyagok és információk termékké / szolgál- tatássá / információvá történő átalakításához és a vevőhöz való juttatásához.
Elemei:
- anyagáram – a beszállítótól a vevőig,
- a nyersanyagok átalakítása késztermékké,
- információáramlás, ami az előbbi két folyamatot támogatja.
Az értékáram elemzés:
- grafikusan szemlélteti az információ áramlást
- grafikusan szemlélteti az anyagáramlást,
- segít a veszteségek azonosításában,
- segít a fejlesztési irányok kijelölésében.
3. alapelv: folyamatos áramlás
Elemek:
- Az ütemidő
- Heijunka – a termelés egyenletessé tétele
- Egy darabos áramlás
- Cella rendszerű gyártás
- Jidoka – a hibamentes gyártás megvalósítása
A harmadik alapelv arra irányul, hogy a termék előállítási fo- lyamatnak nem szabad megállnia semmilyen okból sem – mert akkor az már Muda.
De hogy lehet ezt elkerülni?
Legfontosabb felismerni, hogy a vevőigény alapján ho- gyan ütemezzük a termelést. Vagyis a megadott időre a vevő úgy kapja meg az árút, hogy felesleges raktárkészlet se halmo- zódjon fel.
Ebben segít az ütemidő, vagy taktusidő (takt time). Ehhez csak a vevői igényt és a rendelkezésre álló időket kell ismerni. Pl.:
rendelkezésre álló idő 75 óra
Ütemidő (T/T) = = = 5 óra/db vevői igény 15 db
Például: ha a vevő egy hét múlva kéri a 15 db árut, a vállalat- nak heti 5 nap és naponta két műszak áll rendelkezésre (műsza- konként 7,5 óra effektív idővel számolva), akkor 5 óránként ké- szül el egy darab késztermék.
Időskála
Az ütemidőt a teljes folyamat minden egyes lépésére meg kell határozni.
Folyamat lépések
Ha a folyamat egyes lépései nincsenek kiegyensúlyozva, a vevői igények kielégítése nem egyszerű feladat. MEGOLDÁS: a Heijunka: a klasszikus kaizen elvet alkalmazva egyes lépéseket átcsoportosít, másokat megszüntet vagy egyszerű- sít, a folyamatlépéseket pedig úgy alakítja, hogy mindegyik megfeleljen az ütemidőnek. Így a Mudák megszüntethetők.
Időskála
A kiegyensúlyozás a legnehezebb. A napi gyakorlatban általánosan előforduló probléma, hogy a vevők egy gyártási periódus alatt különböző termékösszetételt kívánnak, melyet csak ugyanazon a terméksoron lehet elkészíteni.
A veszteségek elkerülése végett a gyártósorra meg kell hatá- rozni az optimális szekvenciát, vagyis a termékfajták sorrendjét.
Megoldás: az egy darabos áramlás, ami one – piece – flow
néven ismert.
Az egy darabos gyártás megvalósításának feltételei a következők:
- multifunkcionális dolgozókkal kell rendelkezni,
- gyors átállási képességgel kell rendelkezni,
- a munkafolyamatoknak szabványosítottnak kell lenni,
- világos és érthető dokumentumokkal kell rendelkezni,
- a dokumentumok gyors elérhetőségével kell rendelkezni.
A folyamatos gyártás megvalósításának egy újabb lehetséges módja: a cella rendszerű gyártás. A gyártást egy jól körülhatá- rolt részre telepítik, ahol a folyamat a legegyszerűbben megva- lósítható. Ezzel a helyigény és anyagmozgás is minimalizálható, kevesebb, de felkészültebb operátorokra van szükség.
A Jidoka (autonomation) az automatizálás egyik formája, amelyben gépsor ellenőriz minden egyes terméket, leállítja a gyártást, ha hibát észlel. Lényege, hogy hibás termék nem me- het a következő folyamatba.
„Állítsuk meg a folyamatot, hogy soha ne kelljen megállnia” jel- szóval illusztrált.
4. alapelv: a húzó gyártás
Elemek:
-JIT (Just in Time)
- A toló gyártás
- A húzó gyártás
- Kanban
A 4. alapelv lényege, hogy nem a raktárra termelünk és onnan elégítjük ki a vevőket, hanem az, hogy a gyártás a vevő igényei szerint történik, így nincs felesleges raktárkészlet.
A Just in Time azt jelenti, hogy a tevékenységet a vevő igénye vezérli, csak azt gyártjuk, amit a vevő kér, ezért mindenhol csak annyi erőforrás van, ami a vevői igény kielégítéséhez szükséges.
A toló gyártás rendszere azt jelenti, hogy a gyártás előrejel- zés nem vevői igény alapján történik.
Az erőforrásokat betoljuk a rendszerbe és a termék előállítása mindaddig folyik, amíg az erőforrások rendelkezésre állnak.
Mivel nem a vevői igény dominál, nő a felesleges készlet.
folyamat
B
folyamat
C
folyamat
D
folyamat
Raktár
Anyagáram
A toló gyártás folyamata
A húzó rendszerű gyártás pontosan ellentétesen működik: a gyártás vevői igény alapján történik. A következő munkaállo- más húzza maga után a gyártást, amikor erre a megfelelő jel- zést (pl. kanban) megkapja.
A kezdő jel a vevői igény megjelenése.
A
folyamat
B
folyamat
C
folyamat
D
folyamat
Raktár
kanban
Anyagáram
A húzó gyártás folyamata
A húzó gyártás alapfeltétele a kanban alkalmazása. A kifejezés
„látható jel” – ként fordítható. A kanban szerepe többszörös:
- vizualizálja az igényt (miből, mennyit, hova)
- megakadályozza az anyaghiányt
- csökkenti a gyártási készletet
- megakadályozza a túltermelést
5. alapelv: Stabil működés / Tökéletesítés
A stabil működés alapja: a szabványosított munkafolyamat (Standard Work)
A szabványosított munkafolyamat az adott időben ismert legjobb folyamat vagy eljárás, ahol az emberi és technikai erő- források előírt működése és kereszthatásának eredménye bár- mikor ismételhető. Így a folyamat maximális termelékenysége biztosítható.
A szabványosított munkafolyamatnak három lényeges eleme van:
- ütemidő
- műveleti sorrend
- szabványosított gyártási készlet (Standard Work-in-Process - SWIP)
A munkafolyamat szabványosításának három fő eleme van:
- termelési kapacitás táblázat (Production Capacity Table)
- szabványosított munkafolyamat kombinációs lap (Standard Work Combination Sheet)
- szabványosított munkalap (Standard Work Sheet)
A termelési kapacitás táblázat elkészítésének a célja: hogy valós képet kapjanak a termelési munkafolyamatokban rendel- kezésre álló emberi és technikai erőforrások kapacitásairól. Ezek után a vevői igények ismeretében (ütemidő kiszámítása) már megmondható, hogy milyen és mekkora technikai (gépi) és em- beri (operátorok száma) erőforrás szükséges a feladatok elvég- zéséhez.
A szabványosított munkafolyamat kombinációs lapot ope- rátoroknak készítik - ez az operátor valós munka- és időbeosz- tása. Feltüntetik az egymás utáni munkafolyamatokat, ezek végzéséhez szükséges kézi és gépi időket, várakozásokat.
Mindezt Gantt-ábra szerűen vizualizálják - szimbólumokkal jelölik a különböző munkafázisokat.
A szabványosított munkalap ugyanezt alaprajzon ábrá- zolja. Ezt is operátoroknak készül - a berendezések sematikus alaprajzán feltüntetik az előírt gyártási készletet is.
A tökéletesítés alapjai:
- Kaizen
- 5S
A KAIZEN kai – változtatás, a zen – jó szavakból keletkezett. A kaizen egy filozófia, mely „folyamatos, véget nem érő fejlesz- tést” jelent, a „kis dolgokat” jobban csinálni, kitűzni és elérni az egyre magasabb színvonalat.
A karcsúsított gyártáson belül ma két eltérő vonal létezik:
- klasszikus kaizen
- Xxxx xxxxxx
A klasszikus kaizen kategóriájába sorolható a dolgozók bevo- násának kétféle módja:
- egyéni kaizen: ez egy egyéni dolgozói javaslati rendszer
- csoportos kaizen: a 60-as években bevezetett minőségi körö- kön alapuló, kezdetben feladatorientált, majd önállósuló, irá- nyított dolgozói kezdeményezés.
A Xxxx megjelenésével a kaizen tevékenységnek egy új for- mája jött létre, melyet különböző elnevezésekkel illettek:
- Kaikaku
- Kaizen-blitz
- Kaizen Workshop
- Lean Action Workout
A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy egy probléma megoldására kisebb, 5-7 fős csapatokat szerveznek, melyek megfelelő elő- készítés után -általában egy héten át- csak az adott problémá- val foglalkoznak.
Vásárlói
elégedettség
Kaikaku
Kaikaku
Fejlődés
Kaizen
Kaizen
A General Electric alkalmazta a kaikakunak egy speciális for- máját: Shingi Awo-t (shingi – better – way: jobb / hasznosabb
/ út).
Célja a munkahelyi rend, a tisztaság, a tisztántartás, az átlát- hatóság, a szervezettség, a rendtartás, a munkaterület és az eszközállomány karbantartottságának magas színvonalú biztosí- tása, folyamatos fejlesztése.
Az 5S elemei és jelentése:
- SEIRI : a szükségtelen dolgok eltávolítása a munkaterületről,
- SEITON: a tárgyak és eszközök helyének meghatározása és jelölése,
- SEISO: a munkahely tisztaságának biztosítása,
- SEIKETSU: az első 3S szabványosítása és fenntartása,
- SHITSUKE: jó munkamorál, fegyelem, nevelés, folyamatos fej- lesztés.
Az 5S előnyei:
1. A kevesebb baleset növeli a biztonságot!
2. A nulla hiba magasabb minőséget hoz!
3. A nulla veszteség alacsonyabb költséget jelent!
4. A kevesebb meghibásodás növeli a gépek jobb kihasználását!
5. A nulla állási idő szélesebb termékválasztékot hoz!
6. Az időre történő szállítás magasabb megbízhatóságot jelent!
7. A nulla reklamáció nagyobb bizalmat és hitelt hoz!
8. A nulla deficit a társaság növekedését hozza!
9. Hozzájárul a szervezet aktivizálásához és a morál javításához!
10. Elősegíti a vállalat arculatának és hírnevének javítását!
A tökéletesítés eszközei:
-Teljeskörű hatékony karbantartás (TPM Total Productive Maintenance)
- Gyors átállás
- A vízuális kontroll (Visual Management)
- Hiba elleni védelem (Poka-Yoke)
A teljeskörű hatékony karbantartás (TPM)
Célja: a folyamatokban alkalmazott berendezések a folya- mat egésze alatt biztonságosan üzemeljenek, megszakítás nél- kül az elvárt szinten biztosítsák a minőséget.
A TPM-nek nyolc alappillére van:
1. öntevékeny karbantartás,
2. céltudatos és folyamatos fejlesztés
3. tervezett karbantartás
4. folyamatos képzés és motiváció
5. berendezés és termék menedzsment a korai fázisban
6. minőségfejlesztés, beépített minőség
7. az adminisztrációs feladatok fejlesztése
8. biztonságos munkakörnyezet
A TPM-nek legfontosabb mérőszáma az általános berende- zéshatékonyság OEE (Overall Equipment Efficiency), melyet a következő módon számíthatunk:
OEE (%) = a berendezés rendelkezésre állása (%) x teljesít- mény hatékonyság (%) x minőségi kihozatal (%)
Akkor mondható egy berendezés elfogadhatónak, ha az
OEE nagyobb, mint 85%.
A gyakorlatban azonban nem a mérőszámok, hanem az azokból képzett statisztikai eloszlás sűrűségfüggvény maximumát kell ke- resni.
Az egyik termékről a másikra való gyors átállás elengedhe- tetlen része az egy darabos, folyamatos, húzó gyártás alkalma- zása. A tíz percen belüli szerszámcsere fogalma terjedt el SMED röviditéssel (Single Minute Exchange of Die).
Definició szerint az átállás folyamán belső műveletnek nevezik azokat a tevékenységeket, melyek csak a gép kikapcsolt állapo- tában végezhetők el. Külső műveleteknek pedig, amikor a gép még, vagy már működik.
Vizuál menedzsment
Célja: a folyamatok láthatóvá tételével biztosítja a veszteségek felismerését, kiküszöbölését és megelőzését. Különféle megol- dásokat alkalmaznak:
- Vezetés szintjén termelési táblákat (production board)
- Termelési folyamatok szintjén anyaglokátorokat jelölnek ki, melyek hiánya vagy sűrűsége információt közöl a beavatkozás- ra
- Kanban kártyák alkalmazása
- Gépek működését andon lámpákkal jelzik: zöd – működik, piros- ha hiba miatt áll, zöld-sárga: ha szerszámot cserél.
Nem egy konkrét módszer, hanem filozófia.
- Amennyiben hiba következik be és észleljük, akkor a hibás terméket ne engedjük tovább.
- Egy következő szint, ha a hibalehetőség fennáll, akadályozzuk meg a hiba bekövetkeztét.
- Az igazi hiba elleni védelem: amikor feltárjuk a lehetséges hiba- forrásokat és a gyökér okok megszüntetésével megakadályoz- zuk a hibalehetőséget.
Hibamegelőző módszerek:
- leállítás (pl. határoló kapcsolók, addig nem indul a gép, amíg hiba van.
- szabályozás (ellenőrzőlisták, terelőkorlátok, anyagjellemzők
mérése, aszimmetrikus alkatrészek)
- figyelmeztetés: (fény és/vagy hangjelzés, figyelmeztető üzenet)
A korszerű termelésirányítás jellemzői:
a) Szoros kapcsolat a technológiával
A termelésirányítás a technológia közvetlen környezetében működik. A beavatkozási lehetőségek a szűkebb értelemben vett tech- nológiai paraméterek körénél jóval szélesebbek.
A technológia környezetéből következik, hogy mindenütt alkalmazható
konkrét megoldásokat nem lehet adni.
b) Gyors bevezetés
Az új fejlesztések mielőbbi gyártásba kerülése kulcskérdés.
Rugalmas, jól szervezett termelésirányítás ezt az időt képes jelentősen lecsökkenteni.
c) Rugalmasság
A piaci hatások erősödése rugalmas termelésirányítást igényel. Az eladók piacát jelentő „tolásos” (push rendszerű) hazai piac folyama- tosan átalakul a vevők (pull rendszer) piacává.
Megrendelések odaítélésében egyre döntőbb kérdéssé válik a szállítá- si határidő, ami csak rugalmas termelésirányítás mellett lehetséges.
A termelésirányítás milyensége alapvetően meghatározza a rendelkezésre álló erőforrások kihasználását. Így pl. megfelelő ütemezésű algoritmus esetén a termelésirányítás biztosíthatja a mi- nél jobb gépkihasználást. Ez a költségek alacsony szinten tartása miatt lényeges.
A termelésirányítás feladatai
- a termelés előkészítése;
- a termelés feltételeinek biztosítása;
- az operatív tervezés (programozás);
- az operatív irányítás;
- a gyártási (és az irányítási) folyamat fejlesztése.
A termelésirányítást meghatározó tényezők
- a termékek és a technológia sajátosságai;
- a gyártási lehetőségek (kapacitás, megbízhatóság, általános állapot);
- a vállalati környezet szervezettsége (felelősség, hatáskörök, Informá- cióáramlás);
- a vállalaton kívüli környezet (a megrendelések jellemzői, az értékesí- tés bonyolítása, írott és íratlan szabályok).
A termelésirányítás alapelvei, elemei
Az irányítást tervek alapján kell végezni:
A terv az alapjel funkcióját tölti be az irányításban.
A tervek végrehajtása során elért eredmények számbavétele.
Az eltérés nagyságától függően a döntés lehet:
- közvetlen beavatkozás a folyamatba (szaggatott vonal);
- utasítás, ami során módosítja az alsóbb szint tervét;
- tájékoztatja a magasabb vezetői szintet az eltérésről.
A termelésirányítás ütemezési kérdései
Az ütemezési feladatok a következők:
Kérdés Ütemezés
------------------------------------------------
M I T ? gyártmányütemezés
M I K O R ? időbeli ütemezés H O L ? berendezés-ütemezés K I ? munkaerő – ütemezés
Feltételrendszer:
− az erőforrások korlátosak;
− a vevői elvárások;
− a tervekből adódó korlátok.
Célfüggvény:
− a termelési költségek minimalizálása (de pl. állásidő-csökkentés esetén a készletek növekedhetnek);
− a berendezések maximális kihasználása (leállás, indítás, várakozás indításra, amortizációs költség);
− a kiadások megfelelő ütemezése (általában késleltetés a likviditási gondok elkerülésére, ez azonban a kockázat növekedésével jár);
A hosszútávú tervek és a vállalat gyártási lehetőségei alap- ján középtávú (havi, heti) terveket készítenek, amelyek tartalmazzák a konkrét gyártási illetve beszerzési feladatokat és határidőket.
A termelés jellege szerint:
• Folytonos
• Diszkrét
• Folytonos-diszkrét
A rendszer struktúrája szerint:
• Centralizált
• Decentralizált
A kimenő adatok szempontjából:
• Tájékoztató
• Vezetési jellegű
Az irányítási tevékenység utasítások kiadá- sát jelenti, amelyek:
- egyértelműek,
- ellentmondásmentesek,
- gazdasági szempontból optimálisak.
Az irányítás legyen dinamikus és adaptív, vagyis az időbeli folyamatosság fenntartásával a zavaró tényezőkre választ tudjon adni, képes legyen a változó környezethez való gyors alkal- mazkodásra.
Munkaszervezetek tipikus megjelenési formái
Lineáris (vállalkozói) szervezet
Funkcionális (lineáris-funkcionális) szervezet Divizionális szervezet
Mátrixszervezet
Konszern- és holdingszervezet
„Funkcionális” vállalatirányítás
TÍPUS CSOPORTOK
stratégiai szint felső vezetők
a menedzsment szintje tudásmunka szintje műveleti (operatív) szint
közép vezetők
tudásmunkások, adatmunkások
munkavezetők csoportvezetők
Lineáris-funkcionális szervezet
Igazgató
Műszaki igazgató- helyettes
Gazdasági igazgató- helyettes
Gyárigazgató Főkönyvelő
Osztályvezető
Számviteli osztályvezető
Művezető
Számviteli csoportvezető
szervezet
Jellemzői:
• Az elsődleges munkamegosztás funkciók szerint történik
• A hatáskörökre a döntési jogkörök centralizációja jellemző
• Erőteljes a szabályozottság
Előfeltételei:
• Stabil piaci, tudományos-technikai, technológiai környezet
• Könnyen áttekinthető tevékenység, nem túl széles termék-skála
Minden funkcionális vállalatnál kialakulhat a következő hat típusú rendszer valamelyike
(Xxxxxxx és XxXxxxxx szerint, 1995)
. ESS Executive Support System: Vezetői támogató rendszer
EIS Executive Information System: Vezetői információs rendszer
2. MIS Managerial Information System: Menedzser információs
rendszer
3. DSS Decision Support System: Döntést támogató rendszer
ES Expert System: Szakértői rendszer
OLAP = ESS, EIS, MIS, DSS, ES
Minden funkcionális vállalatnál kialakulhat a következő hat típusú rendszer valamelyike
(Xxxxxxx és XxXxxxxx szerint, 1995)
OLAP On-Line Analytical Processing: On-line analitikus feldol-
gozás
Egy olyan szoftver technológia, amely lehetővé teszi az elem- zőknek, menedzsereknek és vezetőknek, hogy betekintést nyer- jenek az adatok gyors, következetes és interaktív hozzáférésé- hez.
4. KWS Knowledge Work System: Tudásmunka rendszer
5. OAS Office Automation System: Irodaautomatizálási rendszer
OIS Office Information System: Hivatali információs rendszer
6. TPS Transaction Processing System: Tranzakciót feldolgozó
rendszer
Minden funkcionális vállalatnál kialakulhat a következő hat típusú rendszer valamelyike
(Xxxxxxx és XxXxxxxx szerint, 1995)
OLTP = KWS, OAS, OIS, TPS
OLTP On Line Transaction Processing
On line tranzakció-feldolgozás egy olyan feldolgozó rend- szer, amely elősegíti és kezeli tranzakció-orientált alkalmazá- sokat, jellemzően az adatbevitelt és visszakeresést.
Üzleti folyamatok definiálása
A „business process” egy tevékenység-sorozat,
amely:
• a szervezet céljait elégít ki - rövid, vagy hosszú távon ;
• értéket teremt (outcome) ;
• értékteremtő transzformáció során erőforrásokat hasz- nál fel és kielégíti az igényeket;
• kezdete és vége definiált;
• ismétlődik;
• szereplői meghatározzák eredményességét (emberek, gépek, szervezetek, stb.)
Végrehajtási folyamatok: kulcsfontosságú – másodlagos
Irányítási folyamatok: vezérlés – koordinálás
Ellátási folyamatok: infrastruktúra – szolgáltatások
A „kétszintű” APQC folyamat, a „best practices” modell
APQC American Productivity and Quality Center Amerikai Termelékenységi és Minőség Központ
A "legjobb gyakorlatok: best practices " benchmarking-nak nevezték el.
Az APQC a vállalat tevékenységét 12 folyamatban definiálja:
I. MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK
1. Xxxx és a vevők megértése
2. A termékek és a szolgáltatások megtervezése
3. Jövőkép és a stratégia kifejlesztése
4. Marketing és eladás
5. Termelés és szállítás
6. Számlázás és vevőkiszolgálás CRM (Customer Relationship Management)
A „kétszintű” APQC folyamat, a „best practices” modell
II. MENEDZSMENT - FOLYAMATOK
7. HRM, képzés, átképzés, tréning (Human Resource Mana- gement)
8. Információ- és tudásmenedzselés (IM, TM)
9. Pénzügyi és fizikai erőforrások menedzselése (ERP Enter- prise Resource Planning = Vállalati erőforrás tervezés)
10. Környezet-menedzsment (EM Environment Management)
11. Külső kapcsolatok menedzselése (ERM Environmental Resources Management)
12. Fejlesztés, változásmenedzselés (CM Change Manage- ment, DM Development Management)
1. Termelésirányítás-szemléletű ERP
- A megfigyelési egység a termelés egy egysége, ennek anyagszük- séglete, műveleti ideje, HR szükséglete a fontos,
- A készleteket a termelés szerint bontják, azonosítják és számol- ják el,
-A készlet minősége, beérkezésének a menedzselése a fontos
- Az IR támogatás a termelés szervezésére irányul (JIT Just – In – Time és kanban megoldások, stb.)
- Material Requirement Planning MRP I – Anyagszükséglet terve- zés
- Manufacturing Resource Planning MRP II – Gyártási erőforrás tervezés
Vállalati Információs Rendszerek
Anyagszükséglet tervezés
és számítás
Vállalati Információs Rendszerek
- alapanyagokból,
- saját alkatrészekből,
- külső forrásokból (beszállító) származó, idegen alkatrészekből.
Ezek a mennyiségek meghatározhatók:
- előrejelzési modell segítségével,
- visszaigazolt megrendelésekből,
- egy termelési program alapján (függetlenül az esetleges konkrét vevői igényektől).
Értékesítésre (piacra) gyártott végtermék mennyiséget primer igénynek, míg az ehhez szükséges (származtatott) alapanyagokat, illetve részegységeket, szekunder igénynek nevezzük.
A szekunder igény a végtermék darabjegyzékéből ha- tározható meg.
A darabjegyzék tartalmazza a végtermék egy darabjá- nak elkészítéséhez szükséges:
- összes részegységet,
- alkatrészt,
- alapanyag típust,
- és az egyes típusból szükséges mennyiséget.
Amikor a múltbeli adatok alapján – egy előrejelzési mo- dell felhasználásával – határozható meg a végtermékek és az alkatrészek szükséges mennyisége, akkor ezt: felhasználás-vezérelt diszpozíciós eljárás-nak nevez- zük.
Összeállítási rajzok és ábrázolási módjuk
Összeállítási rajzok segítségével megadható, hogy a vállalat által előállított végtermékekhez a részegységekből és alkatrészekből milyen mennyiségre van szükség.
A szükséglettervezési rendszer elemei két nagy csoport- ba sorolhatók:
- végtermékek, (röviden termékek)
- illetve alkatrészek.
Az összeállítási rajzok többféleképpen adhatók meg, úgy mint összeállítási fa, gozinto – gráf, vagy darabjegyzék.
Összeállítási fa és a gozinto gráf
Egy összeállítási fa (eredetfának is nevezik) a végter- mék összes komponensét tartalmazza, mégpedig az egyes szerelési fázisok sorrendjében:
- a 0. szerelési szint megfelel a nyersanyagoknak, illetve elemi alkatrészeknek,
- a legmagasabb gyártási szint az N.-ik szint pedig a végter- méknek.
A több helyen felhasznált ugyanazon alkatrészeket (pl. csavar) minden szerelési szinten ábrázolni kell, ahol azok előfordulnak.
Összeállítási fa és gozinto – gráf
Egy összeállítási fa nem más, mint egy irányított gráf, melynek egy nyelője és minden további csomópontjának egyet- len követő csomópontja van.
A gráf különböző szintjeinek csomópontjai megfelelnek az egyes gyártási szinteknek.
Egy nyíl <i,j> melynek értéke ai,j azt mutatja meg, hogy egy egységnyi (db, kg, m, stb.) „j” alkatrész előállításához mekkora mennyiség szükséges az „i” alkatrészből.
Angol elnevezése: directed graph, melyet magyarul
digráfnak hívunk.
Ezt az ai,j értéket input koefficiens-nek nevezik, (de hív- ják még termelési koefficiens-nek is).
Az alábbi termék összeállítási fa két végtermék (T1, T2) struktúráját tartalmazza, melyek A, B, C szerelvényekből, és a, b, c, d elemi alkatrészekből állnak. Ügyelni kell arra, ha egy nyíl <i,j> több összeállítási fában előfordul (itt pl. az <a,A> és
<d,A>), akkor mindig ugyanazt az értéket kapja.
2. szint
A
A
B
C
T 1
3
1
T 2
1
A
2
C
2
3
1
2
1
b
d
b
d
a
1. szint
A B
3
a
1
d
2
3
2
b
c
a
a
a
a
d
b
b
b
c
d
d
0. szint
Termék összeállítási fa
Kompaktabb ábrázolást tesz lehetővé a gozinto gráf. A nyilak pontosan azt jelentik, mint az előzőnél – de itt minden egyes alkatrész csak egyszer van feltüntetve.
Hagyományos összeállítási fa alkalmazása esetén az összes terméken illetve részegységen végig kell menni, a módosítást pedig minden olyan helyen végre kell hajtani, ahol a módosított alkatrész előfordul.
T 1
T 2
1
3
1
2
2
2
2
3
3
2
1
1
d
C
a
B
b
c
A
0. szint
1. szint
2. szint
Ezek a gráfok a gépiparban ciklusmentesek, a vegyipari alkalmazásoknál előfordulnak ciklusok (pl. finomítási eljárások- nál), amikor a végterméket, vagy egyes részterméket újra visz- szavezetnek ugyanabba a folyamatba.
Az összeállítási fák az ipari gyakorlatban leggyakrabban darabjegyzék formában készülnek.
A vegyiparban a receptúrák, az építőiparban az anyaglisták, a textiliparban az összetevők, stb.
Leginkább az építőkocka elv szerinti felosz- tással lehet találkozni, mely önálló „dobozokba” foglalja össze az egyes elemek tartozékait és az ismétlődő egységeket (természetesen csak egyszer kirészletezve).
Darabjegyzék táblázatos formában
Termék 1 | ||
Jelölés | Alkatrésztípus | Mennyiség |
A | Szerelvény | 3 |
B | Szerelvény | 1 |
Termék 2 | ||
Jelölés | Alkatrésztípus | Mennyiség |
A | Szerelvény | 1 |
C | Szerelvény | 2 |
b | Elemi alkatrész | 2 |
A szerelvény | ||
Jelölés | Alkatrésztípus | Mennyiség |
a | Elemi alkatrész | 3 |
d | Elemi alkatrész | 1 |
B szerelvény | ||
Jelölés | Alkatrésztípus | Mennyiség |
a | Elemi alkatrész | 2 |
b | Elemi alkatrész | 3 |
c | Elemi alkatrész | 2 |
C szerelvény | ||
Jelölés | Alkatrésztípus | Mennyiség |
b | Elemi alkatrész | 2 |
d | Elemi alkatrész | 1 |
Amikor összeállt, hogy a végtermék mely alkatrészekből épül fel és hány szerelési szinten keresztül, akkor következik a bruttó igény meghatározása.
Amennyiben számítógépes adatfeldolgozást végzünk, akkor egy egyszerű algoritmus segítségével ki kell gyűjteni, hogy egy adott termék előállításához a kérdéses alkatrészből összesen mennyit kell beszerezni, vagy legyártani.
Ha ezt a teljes termékpalettára elvégezzük, akkor előáll az adott időszakban beszerzendő és gyártandó meny- nyiség mind a végtermékekből, mind pedig a különböző alkat- részekből.
Ezeket, ha mátrixban foglalunk össze: áttekintő mátrixnak nevezünk. (Jellegét tekintve ez egy alsó háromszög mátrix, mivel csak a főátló alatti elemek különböznek 0-tól).
Szükséges belőle | T1 | T2 | A | B | C | a | b | c | d |
T1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
T2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
A | 3 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
B | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
C | 0 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
a | 11 | 3 | 3 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
b | 3 | 6 | 0 | 3 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 |
c | 2 | 0 | 0 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
d | 3 | 3 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Alkatrész áttekintő mátrix
Az MRP (Material Requirements Planning) egy számító- géppel támogatott eljárás, mely elsődlegesen az anyaggazdál- kodást hivatott elősegíteni az alábbiak szerint:
- anyagszükséglet meghatározása,
- alkatrész diszpozíció,
- raktárkészlet nyilvántartás.
Egy MRP rendszer alkalmazásának fontos feltétele, hogy a termékstruktúrát leíró gráf ciklusmentes legyen.
Az MRP minden árú vagy alkatrészféleségre (cikk- számra) egy előre megadott időtartamon belül meghatározza az egyes periódusokban gyártandó, vagy rendelendő meny- nyiségeket.
Egy MRP rendszer működtetéséhez az alábbi adatok szükségesek:
• Összeállítási rajz vagy darabjegyzék, és az egyes elemek átfutási ideje az egyes gyártási fokozatokban (Bill of Materials, BOM Files).
• Az elsődleges, vagy primer igény: minden alkatrésztípusra (cikkszámra) vonatkoztatva, amely:
- vagy az előrejelzések alapján a végtermék iránti igényt adja meg az egyes periódusokra,
- vagy már egy adott termelési program alapján ismert (Master
Production Schedule, MPS).
• A rendelkezésre álló raktárkészlet minden termékre, minden alkatrésztípusra (cikkszámra), a tervezési időszak (pl. hét) minden periódusára (pl. nap) vonatkozóan.
Ezek a raktárkészlet nyilvántartásból gyűjthetők ki (Inven- tory Records File, IR File).
Minden alkatrészre meg kell adni az átfutási időt:
- ami a tényleges megmunkálási időt és a befogási időket jelenti,
- valamint hozzá számítják az ún. átviteli időt:
- mely a várakozási
- illetve a szállítási időt jelenti.
Mivel az MRP rendszer egy nagyvonalú (nagyléptékű) tervezési eszköz, ezért az esetek többségében megelégszenek az átfutási idő becslésével.
Egy MRP rendszer működtetése során minden gyártási szinten és minden periódusra az alábbi lépéseket kell elvégezni:
• Darabjegyzék kibontása (bruttó igény meghatározása) Ebből derül ki, hogy egy adott alkatrészből hány darabra van szükség az adott végtermék előállításához.
• Nettó igény meghatározása
Az előbb meghatározott alkatrészmennyiségből levonják a raktáron lévő rendelkezésre álló készletet.
• Tételnagyság meghatározása
A nettó igény ismeretében kiszámítják, hogy mikor és mennyit gyártsanak (vagy rendeljenek) az adott alkatrésztípusból.
• Időbeli eltolás
A gyártási illetve rendelési tételnagyság és az átfutási idő (gyártás esetén) vagy a szállítási idő (külső beszerzés esetén) ismeretében meghatározzák, hogy mikor is kell az alkatrészek legyártását (vagy megrendelését) elkezdeni, hogy a kívánt időre rendelkezésünkre álljon.
Rendelkezésre álló
raktárkészlet
IR File
Primer igény
MPS
Összeállítási rajz és átfutási idõk
BOM File
Bruttó igény meghatározása
Tételnagyság meghatározása
Nettó igény meghatározása
Az MRP rendszer elvi felépítése
MRP
Idõbeli elõrehozás
Kapacitáskiegyenlítés
Alapesetben az MRP modul nem tartalmaz kapacitáster- vezési részt. A hiányzó kapacitást nagyobb átfutási idők mega- dásával lehet pótolni.
Fejlettebb változatok (MRP II – Manufacturing Resource Planning) – már azt is vizsgálják, hogy a kiszámított optimális gyártási tételek legyárthatók-e, rendelkeznek-e az ahhoz szük- séges erőforrás mennyiséggel.
Egy mintapélda az MRP rendszer működéséről:
Az alábbi ábrán egy termék összeállítási gráfja látható:
Végtermék
3
T
2
1
A
Alkatrész
B
3 2
A „T” végtermék két alkatrészből – „A” és „B” jelű –, ke- rül összeszerelésre. Az „A” jelűből 3 darab szükséges, míg a
„B” jelűből csak 1. A szükséges mennyiséget a nyilak mellet- ti számok jelölik.
Az „A” és „B” alkatrészek melletti számok az átfutási időket adják meg.
Ha pl. a periódusidő egy hét, ebben az esetben az „A” al- katrész átfutási ideje három hét (3 egység), a „B” átfutási ide- je két hét (2 egység). Vagyis, ha erre a hétre rendelkezésre kell álljon az „A” alkatrész, akkor azt három héttel már előtte kell(ett volna) megrendelni, ill. ha most rendeljük meg, akkor csak három hét múlva fog rendelkezésre állni.
Ez az idő „B” esetében csak két hét. A „T” végtermék- nek is van átfutási ideje, ami szintén két hét (2 egység).
Legyen a 12. héten (indulásnál) a raktárban 8 darab termék, illetve a 14 héten 4 db (pl. a visszamondott rende- lésből).
Így ezeken a heteken a termék iránti nettó igény valójában csak 30 – 8 = 22 a 12. héten, és 24 – 4 = 20 a 14. héten.
Ezt az alábbi táblázatban foglalhatjuk össze:
HÉT | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | |
Primer igény („T” iránt) | 30 | 16 | 24 | 14 | 22 | 15 | 13 | |||
Induló raktárkészlet („T” –ből) | 8 | 4 | ||||||||
Nettó igény = gyártási tételnagyság | 22 | 16 | 20 | 14 | 22 | 15 | 13 | |||
Megrendelés | 22 | 16 | 20 | 14 | 22 | 15 | 13 | |||
Tegyük fel, hogy az átállási költségek a „T” végtermék esetén nem jelentősek, így egy „tételt – tételre” termelési program megvalósítható.
A táblázat szerint tehát már a 10. héten el kell kezdeni legyártani a 12. hétre esedékes 22 db „T” végterméket.
(a gráfban látható volt, hogy az átfutási idő 2 hét)
A 11. héten el kell kezdeni a 16 db „T” végterméket, melyet a
13. héten kell kiszállítanunk, stb.
Ha megvizsgáljuk az „A” jelű alkatrészt, a „T” végter- mékhez 3 db „A” -ra van szükség, melynek átfutási ideje 3 hét. Legyen ebből is néhány darab a raktárban, pl. a 10. héten 12 darab.
7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | |
Bruttó igény („A” iránt, a „T” iránti igényből számítva) | 66 | 48 | 60 | 42 | 66 | 45 | 39 | |||
Induló raktárkészlet („A” –ból) | 12 | |||||||||
Nettó igény („A” –ból) | 54 | 48 | 60 | 42 | 66 | 45 | 39 | |||
Gyártási tételnagyság („A” –ból) | ||||||||||
Aktuális raktárkészlet („A” –ból) | ||||||||||
Gyártási feladat („A” – ból) |
„A” alkatrész iránti igény
Gyártási, vagy rendelési tételnagyság meghatározása
A gyártási illetve rendelési tételnagyság meghatározá- sának két kulcseleme van:
- Az egyik az átállási költség, ami azt fejezi ki, ha a gyár- tósort le kell állítani és egy másik termék gyártására át kell állítani, akkor az mennyibe kerül összesen a vállalatnak.
- A másik fontos tétel pedig, hogy a legyártott, de még fel nem használt alkatrész vagy végtermék tárolása a forgóeszközök lekötésén keresztül jelentős pénzösszeget emészt fel.
Az átállási költség fajlagosan (egy darabra vetítve) ex- ponenciálisan csökken, minél nagyobb mennyiséget gyártunk egyetlen átállás során. A készletezési költségek pedig lineári- san nőnek, ha növeljük a gyártott darabszámot.
E két ellentétes irányban változó költség között van egy egyensúlyi pont, vagyis egy adott darabszámnál ez a kétfajta költség megegyezik.
1. Amennyiben az igény egyenletes, és nem változik a tervezési időszak alatt, akkor használható az EOQ (Economic Order Quantity: Gazdaságos Rendelési Mennyiség) formula.
2. Ha az igény a tervezési időszak alatt periódusról periódusra (hétről – hétre) jelentősen változik, akkor egy dinamikus optimalizálási feladatot kell megoldani.
3. Amennyiben az átállási költségek elhanyagolhatók (pl. rendkívül rövid az átállási idő, néhány perc), akkor a tételt- tételre gyártás is választható.
Ez azt jelenti, hogy minden periódusban az adott igénynek megfelelő mennyiséget gyártjuk le, majd átállítjuk a berendezéseket más alkatrészek gyártására
A készletgazdálkodásban dinamikus optima- lizálás a Xxxxxx – Xxxxxx algoritmus segítségé- vel történik.
Ez egy kombinatúrikai feladat, ahol a variációk száma egyre nő, ahogy egyre több periódust tartalmaz a tervezési időszak.
A „tételt – tételre” gyártás (vagy rendelés) azt jelenti, hogy minden periódusban legyártjuk, ill. megrendeljük az adott periódus igényét. Készletezési költségek nem lesz- nek, hiszen minden periódusban elfogy az akkor rendelt meny- nyiség.
Természetesen ennek a készletezési módszernek is van költsége, mégpedig minden egyes periódusban ki kell fizetni a rendelési költséget (beszerzés esetén) ill. viselni kell az átállási költséget (gyártás esetén).
Legyen az átállási költség (az EOQ modellben rendelési költségként is használatos) jele A = 400 Ft, a raktározási költség hetente és darabonként:
2 Ft (v * r = 2 Ft / db / hét).
HÉT | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 |
Bruttó igény („A” iránt, a „T” iránti igényből számítva) | 66 | 48 | 60 | 42 | 66 | 45 | 39 | |||
Induló raktárkészlet („A” – ból) | 12 | |||||||||
Nettó igény („A” –ból) | 54 | 48 | 60 | 42 | 66 | 45 | 39 | |||
Gyártási tételnagyság („A” –ból) | 54 | 48 | 60 | 42 | 66 | 45 | 39 | |||
Aktuális raktárkészlet („A” –ból) | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |||
Gyártási feladat („A” –ból) | 54 | 48 | 60 | 42 | 66 | 45 | 39 |
A gyártási feladat (a táblázat utolsó sora) figyelembe veszi a 3 hétnyi időbeli előrehozás szükségességét, de a már korábban kiszámított mennyiségeken nem változtat.
Az összes költség kiszámítsa :
Összesen, ha hét alkalommal rendelünk, egy rendelés 400 Ft, így 7 * 400 Ft azaz 2800 Ft lesz a 7 periódusra ki- számított teljes költség.
Rendelési tételnagyság az EOQ modell alapján
Amennyiben az egyes periódusok igénye nem mu- tat jelentős ingadozást, akkor az egyes periódusok igényét
„helyettesíthetjük” az átlagos igénnyel.
Ezt az alábbi módon határozható meg:
Dátlag
= 54 + 48 + 60 + 42 + 66 + 45 + 39 *52
7
= 2629,7
≈ 2630db.
az éves igényre alkalmazva az EOQ formulát:
2 * A* D
v * r
2 * 400 * 2630
2 *52
EOQ = =
=142,2
≈ 143db
A rendelés gyakorisága pedig:
EOQ
T = = 2,75 hét 52
HÉT | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 |
Bruttó igény („A” iránt, a „T” iránti igényből számítva) | 66 | 48 | 60 | 42 | 66 | 45 | 39 | |||
Induló raktárkészlet („A” – ból) | 12 | |||||||||
Nettó igény („A” –ból) | 54 | 48 | 60 | 42 | 66 | 45 | 39 | |||
Gyártási tételnagyság („A” – ból) | 143 | 0 | 143 | 0 | 0 | 143 | 0 | |||
Aktuális raktárkészlet („A” – ból) | 89 | 41 | 124 | 82 | 16 | 114 | 75 | |||
Gyártási feladat („A” –ból) | 143 | 0 | 143 | 0 | 0 | 143 | 0 |
Az összes költség a rendelési és készlettartási költségek összege: TK(EOQ) = 3 * 400 + (89+41+124+82+16+114+75) *
* 2 = 1.200 + 1.082 = 2.282 Ft.
Rendelési tételnagyság a legkisebb összes költség alapján
A legkisebb összes költség azon az egyszerű felisme- résen alapul, hogy amennyiben az átállási költség nem elha- nyagolható, akkor célszerűbb az átállás után több periódus igényét egy sorozatban legyártani.
Vizsgálni kell, hogy ehhez képest a tételek összevonása mekkora megta- karítást eredményez. Amíg az összevonás révén az összes költség csök- ken, addig célszerű a tételeket összevonni.
Vagyis a tételt – tételre gyártás lesz az etalon, mint a legdrágább módszer.
Amikor ez a sorozat megfordul, és az összes költség növekedni kezd, az már azt jelenti, hogy a legutolsó tételt már nem érdemes az eddigiekhez hozzácsapni - érdemesebb abban a periódusban újrakezdeni a gyártást.
A legkisebb összes költség alapján az alábbi végered- ményre jutunk:
Összesen két alkalommal indítjuk a gyártást:
- a 10. periódusban legyártjuk a 10-13 periódus igényét,
- a 14. periódusban legyártjuk az 14-16 periódus igényét.
E gyártás összes költsége az alábbi táblázatban foglalha- tó össze:
Perió- dus | Nettó igény | Tervezett rendelés | Záró készlet | Készlettar- tási ktg. | Ren- delési ktg. | Összes ktg. |
10. | 54 | 204 | 150 | 300 | 400 | 700 |
11. | 48 | 0 | 102 | 204 | 0 | 904 |
12. | 60 | 0 | 42 | 84 | 0 | 988 |
13. | 42 | 0 | 0 | 0 | 0 | 988 |
14. | 66 | 150 | 84 | 168 | 400 | 1556 |
15. | 45 | 0 | 39 | 78 | 0 | 1634 |
16. | 39 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1634 |
TK(legkisebb összes ktg.) =
= 400+2*(48+60+42)+2*(60+42)+2*42+400+2*(45+39)+2*39=
= 1.634 Ft.
(Ez egyébként közvetlenül kiolvasható a táblázat utolsó so- rából is)
Ezek után a tényleges gyártást 3 héttel előre kell hozni, így a 7. és a 11. héten fogjuk legyártani a szükséges mennyi- ségeket.
Rendelési tételnagyság a legkisebb átlagköltség (egységköltség) alapján
Ez is egy heurisztikus algoritmus (Silver – Meal – heuristic), mely szintén nem biztos, hogy abszolút optimumot ad - de mindenképpen egy jó megoldást eredményez.
az egyszeri átállás + a második periódus igényének egy periódusnyi készletezési költsége 2 periódusra oszlik el.
Ha az 1. periódusban gyártjuk le az 1-3. periódus igé- nyét, akkor ennek összes költsége (átállás + készletezés) már 3 periódusra oszlik el, stb.
HÉT | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 |
Nettó igény („A” –ból) | 54 | 48 | 60 | 42 | 66 | 45 | 39 |
Az előbbiek alapján (K10,10 = 400):
K10,11 = K10,10 + v * r * D11 = 400 + 2 * 48 = 496 Ft