SZOFTVEREK A MESTERSÉGES INTELLIGENCIA KORÁBAN

informatikáról üzleti döntéshozóknak XXI. évfolyam 3. szám 2023. március 7. Ára: 3990 Ft xxx.xxxxxxxxxx.xx

ITBUSINESS

XXXXXXXXXX A MESTERSÉGES INTELLIGENCIA KORÁBAN

ÚJ IDŐSZÁMÍTÁS KEZDŐDÖTT

AZ IT-VEZETŐK ÉS SPECIALISTÁK FEJVADÁSZATÁNAK PIACVEZETŐ SZAKÉRTŐJE

FORRÁS: 000XX.XXX

Nincs mire vėrni

Xxxx, mėr megint a mesterséges intelligenciėról lesz szó, nemcsak az e havi címlapsztoriban, hanem ezeken a hasėbokon is.

Két okom is van így tenni.

Az egyik, hogy lapzártánk idején érkezett a hír, hogy az OpenAI meg- nyitotta a ChatGPT API-ját a külvilág felé, így a szoftverfejlesztők

– némi díjazás ellenében – használhatják a nyelvi modell csevegő és egyéb funkcióit saját termékeikben. Már eddig is hetente több olyan bejelentéssel találkozhattunk, amelyek arról szóltak, hogy melyik szoft- verben jelennek meg a mesterséges intelligencia, vagy konkrétabban a ChatGPT képességei, a Bingtől a Snapchatig.

Most viszont leomlottak a gátak. Minden alkalmazásfejlesztőtől karnyújtásnyi távolságra lesznek az MI képességei, csak saját fan- táziája, tehetsége szab határt annak, hogy azokat milyen mértékben és formában építi be saját megoldásaiba. Egy hónappal ezelőtt ezt írtam: „Az MI igazi lehetőségei majd akkor bontakoznak ki, amikor

XXXXXX XXXXXX,

FŐSZERKESZTŐ

a képességei beépülnek más termékekbe, szolgáltatásokba.” Nem gondoltam volna, hogy még egy hónapot sem kell várni, és máris eljön ez a pillanat. Innentől kezdve a ChatGPT, a mesterséges intelligencia nem pusztán játékszer lesz, hanem a legkülönfélébb termékekben, szolgáltatásokban megtalálható funkció.

A másik ok, hogy ez a funkció a jelek szerint a szoftverfejlesztésben is hasznosítható lesz. (A 10. oldalon található egy rövid, egyszerű példa a ChatGPT által írt kódra.) A technológiában ennél már most is sokkal több van, és akkor még nem beszéltünk a kimondottan a szoft- verfejlesztést és a szoftver-életciklus többi szakaszát támogató, ezután megszülető megoldásokról.

Szeretjük azt mondani, hogy Magyarország szoftverfejlesztő nagyhatalom. Ha azt akarjuk, hogy így is legyen, akkor észre kell venni, mikor változnak meg alapvetően a körülmények. Még a szak- értők sem látják egyelőre tisztán, milyen változásokat hoz a szoftver- iparba a mesterséges intelligencia, de az biztos, hogy nem hagyja változatlanul.

Ilyenkor nem szabad várni és lemaradni, és pláne nem szabad félni az MI-től. Akár beépített funkció lesz a mesterséges intelligencia, akár a szoftverfejlesztés segítője, nem a technológia fog gondot okozni, nem az MI lesz a konkurens – hanem azok a cégek, amelyek okosan használják azt tevékenységük megtámogatására.

Az lenne a cél, hogy Magyarországon is minél több ilyen cég legyen.

CONTENT

Xxxxxx Xxxxxx, Magyar Nemzeti Bank

„A BNPL (halasztott fizetés) remek lehetőség, amelyet, ha minden szereplő okosan használ, üzleti előny származik belőle. De fontos a felhasználó tudatossága is, saját financiális lehetőségeinek ismerete és a túlköltekezés elkerülése.”

18. oldal

Xxxxx Xxxxx, HumanField

„A munkaerőpiacra érkező pályakezdőkért is óriási a harc, sokszor egymásra licitálnak a cégek, így a frissen végzettek is szinte kivétel nélkül azonnal el tudnak helyezkedni.”

60. oldal

Xxxxxxxx Xxxxx, Nemzeti Közszolgálati Egyetem

„Az ún. affiliate-csoportok magukban nem képesek magas szintű támadásokra, de igénybe tudják venni a rendelkezésre álló infrastruktúrát, és a helyi ismereteiket felhasználva már jelentős károkat okozhatnak.”

12. oldal

Xxxxx Xxxxxxxxx, Webdream Magyarország

ITBUSINESS

„Sokaknak fontos a csapat, a kapcsolatok, barátságok. Egyre több interjún hangzik el, hogy szívesen járnának be a hét néhány napján. Egy virtuális csapat nem pótolja a hús-vér kapcsolódásokat.”

64. oldal

CONTENT

ITBUSINESS

COVER STORY

6 Új időszámítás kezdődött

STRATEGY

Rohamtempóban mindent áthat a mesterséges intelligencia. Miért a szoftverfejlesztés maradna ki belőle?

12 A kibertér bűnözői a kkv-szektorban is szedik áldozataikat

Megjelentek a magyarokra célzó kiberbűnöző-csoportok

16 Digitálisan is legyenek ellenállóak a cégek!

Célegyenesbe ér az EU digitális ellenállóképesség-szabályzása

18 A halasztott fizetés diszkrét bája

A magyar piacon is lassan ismertté válik a BNPL-modell

20 Homályos a fenntarthatóság képe

Nem mindig egyértelmű, honnan kellene nekifogni, és mennyibe kerül

21 Digitalizáció – a „hogyan” helyett a „miért” vezesse!

ICT-MARKET

Meg kell érteni a különböző igényeket, az elvárásokat, a működést

22 A startup-mottó: merj nagyot álmodni

Sérülékeny gazdaságban is virágozhat a startup-ökoszisztéma

26 Egyre nagyobb teret hódítanak a drónok az agráriumban

A növényvédelem területén is egyre biztatóbbak a lehetőségek

28 A magyar kibertér őrzői

Xxxxx podcastunkban Xx. Xxxxxx Xxxxxx dandártábornok az ország IT-biztonsági szervezetrendszerének működéséről beszélt

30 Több mint buborék a kriptovaluta

Immár másfél évtizede indult világhódító útjára a Bitcoin

32 Még nem mindentudó a social listening

A módszer lassan beépül a vállalati döntéshozatalba nálunk is

34 A felhőben a panasz is könnyebben elintéződik

TECHNOLOGY

Az ügyfél-elégedettség minden vállalat számára létfontosságú

36 Nem csak a pénztárcát kíméli az okos fenntarthatóság

A magas energiaárak előtérbe helyezték a környezetkímélő működést

40 Versenyfutás a pénzünkért

Mozgalmas év lesz 2023 is a bank- és fintech-világban

#706. ITBUSINESS 2023. március

42 A banknak az ügyfelekhez kell értenie, nem a technológiához

A digitalizációtól a komplexitás nem szűnik meg.

44 Robotsebészeti bravúr a Xxxxx Xxxxxxxxxxxxxxxxx

Az első hazai, sikeres, fül-orr-gégészeti robotsebészeti beavatkozás

46 Mostanra már mindenki képes elektronikusan aláírni a dokumentumait

Egy nagy lépéssel közelebb kerültünk a papírmentes irodához

48 A papírmentesség a fejekben kezdődik

Minél több felhasználót kell megtanítani a digitális képességekre

49 Az Európai Unió NIS2 kiberbiztonsági irányelve és lehetséges hatásai az IP video piacára

ITEXEC

Az EU szigorítja a kiberbiztonsággal kapcsolatos megközelítését

50 A változás nyomása

Hihetetlen sebességre kapcsolt a digitalizáció: aki kimarad, xxxxxxx

54 Váljon láthatóvá az adatokért felelős vezető!

Az ellentmondásos vállalati kultúra miatt a CDO-nak bizonyítania kell

56 Játék, munka és tanulás egyszerre

Szakértőt kérdeztünk a gamifikáció hasznosításáról

57 A szoftvertesztelés nem költség – eszköz!

58 Legyen benne az erő a jelszóban!

HUMAN

Fontos, hogy a kollégák „jelszótudatosakká” váljanak

60 Dolgozni hatékonyan, gyorsan, pontosan – de kivel is?

Nincs könnyű helyzetben senki, aki a HR-területen érdekelt

64 A munkáltatói márka fontossága az IT-szektorban

Sokat számít a munkáltatói brand a pozíció-túlkínálat idején

66 Legyen igazságosabb a teljesítményértékelés a hibrid munkahelyeken!

Kreatív megközelítésekre van szükség az érdemek elismeréséhez

68 Hogyan teljesítettek a munkát vállaló informatikus egyetemisták a cégeknél?

Izgalmas számokkal rukkolt elő a Schönherz Iskolaszövetkezet

70 CAREER

SZERKESZTŐSÉG

Főszerkesztő

Xxxxxx Xxxxxx – xxxxxxx@xxxxxxxxxx.xx

Vezető szerkesztő

Xxxxxxxx Xxxxxx – xxxxxxxxx@xxxxxxxxxx.xx

Szerkesztők

Xxxxxxxxx Xxxxxx – xxxxxxxxxx@xxxxxxxxxx.xx Xxxx Xxxxx – xxxxx@xxxxxxxxxx.xx

Online szerkesztő

Xxxx Xxxxx – xxxxx@xxxxxxxxxx.xx

Tervezőszerkesztő

Xxxx Xxxxx – xxxxxx@xxxxxxxxxx.xx

Fotó

Xxxx Xxxxxxx – xxxx.xxxxxxx@xxxxx.xxx

ITEXEC üzletág-igazgató

Xxxxxx Xxxxxx – xxxxxxx@xxxxxxxxxx.xx

Sales igazgató

Xxxxx Xxxxxxx – xxxxxx@xxxxxxxxxx.xx

Kiadóvezető

Xxxxxxx Xxxxx – xxxxxxxxxxxx@xxxxxxxxxx.xx

Event manager

Xxxxxx Xxxxx – xxxxxxx@xxxxxxxxxx.xx

Sales

xxxxx@xxxxxxxxxx.xx

KIADÓ

Kiadja az IT-Business Publishing Kft.

A kiadásért felel: Xxxx Xxxxxx ügyvezető

ISSN 1589-3464

Az ITBUSINESS-ben közölt cikkek fordítása, utánnyomása, sokszorosítása és adatrendszerekben való tárolása kizárólag

a kiadó engedélyével történhet. A megjelent cikkeket szabadalmi vagy más védettségre való tekintet nélkül használjuk fel.

Előfizetéses terjesztés

Előfizethető a kiadó ügyfélszolgálatán, xxxxxxxxxx@xxxxxxxxxx.xx

ITBUSINESS

Előfizetési díjak

Egyéves (12 lapszám): 29 900 Ft + áfa

Továbbá előfizetésben terjeszti a Magyar Posta Zrt. xxxxxxxxxxxxxxxx@xxxxx.xx

Digitális előfizetés xxxxxxxxxxxxxxx@xxxxxxxxxxxx.xx xxxxxxxxxxxxxxx@xxxxx.xx

Nyomda

Fesztnet Kft. – Wingmix nyomda xxx.xxxxxxx.xx

1139 Budapest,

Xxxxxxxxx xxxx 0.

AZ ÜZLETI ÉLET MÉDIAFIGYELŐJE

Az ITBUSINESS kiadói feladataihoz a MiniCRM ügyfélkezelő rendszert használja, amelyet a szoftver fejlesztője és forgalmazója, a MiniCRM Zrt. biztosít számunkra.

COVER STORY

XXXXXXXXXX A MESTERSÉGES INTELLIGENCIA KORÁBAN

Új időszámítás kezdődött

Rohamtempóban kezd mindent áthatni a mesterséges intelligencia – miért pont a szoftverfejlesztés maradna ki belőle? Szakértőkkel beszélgetve egyértelműnek tűnik, hogy messze van még az az idő, amikor a régi szoftver írja majd az új szoftvert, de a fejlesztés hosszú folyamatának szinte minden lépésébe kisebb-nagyobb mértékben be lehet vonni a gépi értelmet.

ITBUSINESS

A változásokra a szoftveriparnak és az informatikusokat képző oktatási rendszernek is fel kell készülnie.

FORRÁS: 000XX.XXX

ITBUSINESS

COVER STORY

Alig egy hónappal ezelőtt volt hír, hogy a ChatGPT igen sikeresen szere- pelt az Amazon állásinterjúján. A mesterséges beszélgetőtárs helyesen válaszolt a leendő programozók válogatására használt kérdésekre, sőt, egyes, az Amazon által használt programkód-részleteket még tovább

Kézzelfogható képességek

is fejlesztett. Nem véletlen, hogy az Amazon körlevélben szólította fel programozóit: ne osszanak meg semmilyen, a cég szellemi tulajdonjogát képző, védett információt a ChatGPT-vel.

Szimbolikus jelentőségűnek tartja a ChatGPT megjelenését Xxxxx Xxxxx, a Microsoft Magyarország ügyvezető igazgatója. „Évtizedek óta xxxxxxx a mesterséges intelligenciáról és látjuk az eredményeit, győz sakkban, aztán góban, és így tovább. Viszont a ChatGPT volt az MI első olyan megnyilvánulása, amely a legszélesebb tömegek számára is kézzelfoghatóan mutatta meg a technológia képességeit. Beírok egy

kérdést, és tökéletes választ kapok vissza. Ugyanolyan »hűha«-effektust váltott ki, mint az első iPhone, és ebből a szempontból a jelentősége messze túlmutat önmagán”, fogalmaz.

Mindezzel pedig új időszámítás kezdődik az ember és a gépek kapcsolatában, ami számtalan területen befolyásolja majd az életün- ket. Így például nagyon is elképzelhető, hogy könnyen átléphetőek lesznek a nyelvi határok, említi az első példát Xxxxx Xxxxx. A ChatGPT már most is könnyen és meglepően jól fordít számtalan nyelvről és nyelvre – pedig igazából csak egy nyilvános tesztrendszerről van szó.

FORRÁS: MICROSOFT

XXXXX XXXXX, MICROSOFT MAGYARORSZÁG

Microsoft-szoftverek és az MI

Az elmúlt néhány hónapban számos hírt olvashattunk arról, hányféle termékbe, szolgáltatásba kívánja beépíteni a ChatGPT (és úgy általában a mesterséges intelligencia) képességeit

a Microsoft. Xxxxx Xxxxx a sok közül kettőt emelt ki: a Teamset és a Viva Salest.

Egy értekezlet akkor hatékony, ha az ott elhangzottakat tettek is követik – ehhez viszont feljegyzést kell írni. A beszélgetés leiratozása nem nagy dolog manapság, de azt senki nem fogja újra elolvasni. A ChatGPT viszont képes arra, hogy összefog- lalja, akár pontokba szedve, a felvetett témákat, leírja, hogy ki milyen véleményt fejtett ki, végül pedig rögzítse a tennivalókat, a felelősöket és a határidőket. „Ha ezt megteszi, azzal óriási

hatékonyságnövekedést hoz az irodai munkába”, mondja Xxxxx Xxxxx arról a funkcióról, amely a Teams Premium előfizetésében már elérhető is.

A Viva Sales az értékesítő kollégák munkáját segíti. Az ügyféltől beérkező kérést értelmezi, azt összeveti a CRM-rendszerben róla meglévő egyéb adatokkal, az előzményekkel, majd 3-4 opciót kínál fel az értékesítőnek: kérdezzünk vissza, tegyünk ajánlatot, és így tovább. Ha az ajánlatadást választja a kolléga, akkor a termékpaletta, az árazás és a korábbi tranzakciók alap- ján megírja a konkrét, de testre szabott ajánlatot, árakkal, hatá- ridőkkel, feltételekkel – és még az aláírást is odateszi. Mindezzel megkíméli a munkatársat az adatok manuális összegyűjtésétől, összehasonlításától és nem utolsósorban a levelek megfogalma- zásának nyűgétől.

Azonban már ebben az állapotában is jó betekintést nyújt abba, hogy mit várhatunk a jövőtől.

Az MI, ahol tud, segít

Egy másik óriási hatása a tudás demokratizálódása lesz. Ezt ugyan számos technológiai újításról elmondták már, ám a mindenki számára ingyenesen elérhető ChatGPT ebben is új szintet hoz. A diákoktól kezdve a kétkezi munkásokon és az üzletembereken át a nagymamákig mindenki számára hozzáférhető – és mindenkit felruházhat olyan tudásbeli képes- ségekkel, amelyekkel jelenleg nem rendelkezik. „Mindenkinek vannak olyan területei, amelyekben nem igazán jó. Az MI, a ChatGPT felruház- hatja az illetőt a hiányzó képességekkel, így ő kiterjesztheti tudását egé- szen új területekre is”, teszi hozzá a Microsoft ügyvezető igazgatója.

ITBUSINESS

Nem marad ki az átalakuló területek közül a szoftverfejlesztés sem, annál is inkább, mert a szoftveriparnak óriási szüksége van a segítség- re, akár a mesterséges intelligenciától is. A világ egyre nagyobb mér- tékben függ a szoftverektől, és nem csak az irodában. „Annak idején egy Trabantot az út szélén meg lehetett szerelni néhány kéziszerszám- mal. Egy modern autóban már a hibák kiderítéséhez is számítógépre és célszoftverekre van szükség. De ugyanez elmondható a gyártóipar- ról és a logisztikáról is, ahol szintén egyre több eszközbe kerülnek be egyre bonyolultabb szoftverek”, hoz néhány példát Xxxxxx Xxxxx, az AutSoft vezérigazgatója. Vagyis az üzleti világ és a magánfelhasználók részéről óriási a kereslet az újabb és újabb szoftverekre, miközben

a munkaerőpiacon továbbra is hiány van képzett fejlesztőkből, informa- tikusokból, mert az oktatás nem képes lépést tartani a gyorsuló ütem- ben növekvő kereslettel.

COVER STORY

A helyzet megoldására, vagy legalábbis enyhítésére régóta keresik az eszközöket az iparág szereplői. A fejlesztőhiányra adott válasznak tekinthető a low code/no code eszközök megjelenése és terjedése is. Ezekben mély programozói ismeret nélkül, előre elkészített funkcionális modulokból hozhatók létre üzletileg hasznos szoftverek – de haszná- latukhoz még mindig több tudásra van szükség, mint amennyivel egy átlagos irodai felhasználó rendelkezik.

Ilyen körülmények között a mesterséges intelligencia különösen nagy segítség lehet minden fejlesztési projektben. Xxxxx Xxxxx szerint a Mic- rosoft eszközeit és platformjait használva a fejlesztési folyamat minden lépésébe be lehet húzni valamilyen módon a mesterséges intelligenciát, illetve az is könnyen megoldható, hogy a kész megoldásba könnyen be- illeszthetők legyenek az MI-képességek.

Kezdő fejlesztőnek elmegy a ChatGPT

Az sem elképzelhetetlen, hogy kisebb egyedi igények, apróbb prob- lémák esetén teljesen a mesterséges intelligenciára lehet bízni az alkal- mazás létrehozását. „Ha az MI által fejlesztett app megfelel a biztonsági és egyéb kritériumoknak, akkor miért ne? A világ úgyis a tömeges sze- mélyre szabás irányába tart, miért ne lehetne ugyanezt a szoftvereknél is megvalósítani?”, teszi fel a kérdést Xxxxx Xxxxx.

Az AutSoft munkatársai is kísérleteztek a ChatGPT programozási ké- pességeivel, és kimondottan kedvező tapasztalatokat szereztek vele.

„Írattunk vele kódot, függvényeket, és arra is megkértük, hogy lásson el kommentekkel egy kódrészletet. Ezt is megcsinálta, és nem is rosz- szabbul, mint egy medior fejlesztő. Úgy látom, a hibakeresést is rá lehet majd bízni, pedig itt most még egy kísérleti technológiáról beszé-

lünk, amelyet nem a kódoláshoz optimalizáltak”, osztja meg tapasztala- xxxx Xxxxxx Xxxxx.

Természetesen nem hagyták ki a lehetőséget a „játékra” a BME VIK Automatizálási és Alkalmazott Informatika tanszékén sem. Xxxxx

Xxxxx egyetemi docens kellemesen csalódott a ChatGPT programozási képességeiben. „Kérhetünk tőle egy bejelentkezési oldalt HTML-ben, és az eredmény egészen elfogadható, van benne felhasználónevet

és jelszavat bekérő mező is, és a kód tényleg működik. De kértünk tőle C++-ban írt rendező algoritmust, és az is egy kezdő programozó teljesítményét meghaladóan szép munka volt. Azzal is megbirkózott, amikor továbbfejlesztettük vele a kódot, például alkalmassá tettük

a párhuzamos futtatásra”, mesél arról, mire jutottak mesterséges intel- ligenciával.

Nem teljesen újdonság egyébként, hogy a fejlesztők gépi segítséget vegyenek igénybe a programozáshoz. A GitHub nyílt forráskódú prog- ramokat, teljes modulokat vagy szoftvereket tartalmaz, amelyeket min- denki szabadon beépíthet saját munkáiba. (Érdekesség egyébként, hogy a GitHubot felvásárolta a Microsoft, és most a ChatGPT-t fejlesztő Open- AI-ba is dollármilliárdokat fektet.) A „Co-pilot” nevű funkció a XxxXxxxx már aktívan segítette a programozókat: amikor írja a kódot, a rendszer figyeli, hogy éppen milyen funkciót akar megvalósítani, és ha úgy találja, hogy arra már van kész, akár jobb megoldás is, felajánlja az adott kód- részlet beillesztését a programba.

„A ChatGPT annyiban tud ennél többet”, mondja Xxxxx Xxxxx, „hogy természetes nyelven, szövegesen is megfogalmazható neki az elvég- zendő feladat: »készíts nekem olyan Python-kódot, amely neurális háló- zatot tanít« – és a mesterséges intelligencia megírja a kódot.”

ITBUSINESS

FORRÁS: AUTSOFT

FORRÁS: BME

XXXXXX XXXXX, AUTSOFT XXXXX XXXXX, BME VIK

COVER STORY

Teszteléstől a támogatásig

„Azt is látni kell azonban, hogy most még csak a kiindulási ponton állunk, és a technológia még sokat finomodik a jövőben. Az egyik előnye az lesz, hogy felgyorsíthatja a fejlesztési folyamatokat – mintha biciklit tol- nának az addig gyalog haladó programozók alá”, mondja Xxxxxx Xxxxx. Xxxxxxxx nem feltétlenül teszi a fejlesztést és a kész programokat, hi- szen a szoftverek egyre komplexebbé válnak, és mind nagyobbak velük szemben az elvárások.

A szoftverek készítésének hosszú értékláncában a jövőben több helyen is lát szerepet az MI-nek Xxxxxx Xxxxx. A már említett alacsony szintű kódírás mellett ilyen lehet a szoftvertesztelés is, amely szerinte alacsonyan lógó gyümölcs a mesterséges intelligencia számára. Az au- tomata teszteszközök már eddig is sokat segítettek a fejlesztőkön, de az MI ezt még tovább tudná vinni. Ahogy Xxxxx Xxxxx fogalmaz, nem okozna nehézséget, hogy minden egyes kódhoz írassanak az MI-vel ahhoz illeszkedő tesztet – még ha nem is lesz tökéletes, de jó kiindulási alapot adhat a további finomításhoz.

A szorosan vett fejlesztésen túl az ügyféltámogatás folyamatába is minden további nélkül beépülhet a mesterséges intelligencia. Az egy- szerű chatbotokat már most is számos helyen alkalmazzák az ügyfelek

Nem csak beszélget, programoz is

Nem erre találták ki, de kódot is tud írni a ChatGPT. Ami különö- sen jó benne, hogy mindezt szöveges utasítások alapján is meg tudja tenni.

Xxxxx Xxxxx a következő parancsot adta ki a ChatGPT-nek: „Ge- nerate an HTML login page that asks for email and password!” Az eredmény a következő lett:

<!DOCTYPE html>

<html>

<head>

<title>Login</title>

</head>

<body>

<h2>Login</h2>

<label>Email:</label><br>

<label>Password:</label><br>

</form>

</body>

</html>

„Ez nagyon egyszerű példa, de ennél sokkal szofisztikáltabb dolgokat is meg tud csinálni, egzotikusabb technológiákban is. A múltkor kiterjesztett valóság alapú sakktábla kódot is tudtam generáltatni vele. Természetesen kellett módosítani rajta, de ki-

indulási alapként teljesen jó volt”, hoz néhány példát Xxxxx Xxxxx.

kiszolgálására, de ezt új szintre tudná emelni az MI. A ChatGPT-hez ha- sonló eszközök már képesek a rendelkezésükre álló információk alapján problémát megoldani, ezt pedig összetettebb feladatokra – például konfi- gurációs problémák kiküszöbölésére – is lehetne alkalmazni.

„A rendszerbe betápláljuk a szoftver használati útmutatóját, a specifi- kációját, az addig előfordult hibajegyeket és azok megoldását. Innentől kezdve értelmezni tudja az újonnan befutó problémákat, és azok jellegé- ből adódóan vagy tanácsot ad a megoldáshoz, vagy bizonyos esetekben akár maga is el tudja végezni a javítást, mondjuk egy jelszó-visszaállítás során”, hoz egy viszonylag egyszerű példát Xxxxxx Xxxxx.

A szoftvertesztelés „alacsonyan lógó gyümölcs” a mesterséges intelligencia számára.

A szoftverfejlesztés magasabb hozzáadott értékű lépéseit, például az ügyféligények felmérését vagy a rendszerarchitektúra elkészítését viszont a belátható időn belül nem lehet kiadni a mesterséges intelli- genciának. Az üzleti igények specifikálása még a gyakorlott szakem- bereknek is sokszor nehezen megy – aligha várható el (most még?) az MI-től, hogy konkrét rendszertervekké fordítsa le a felhasználók esetleg

Xxxxxxx, aki kimarad

egymásnak is ellentmondó, tétova elképzeléseit. „Vegyünk egy viszony- lag egyszerű példát, mondjuk egy ételkiszállító alkalmazást. Honnan fogja tudni az MI, hogy milyen fizetési megoldásokat érdemes beépíte- ni? Hogyan teszi méretezhetővé? Hogyan választ olyan nyelvet, amely hosszabb távon és különféle platformokon is biztosítja a megoldás mű- ködését?”, sorolja azokat a kérdéseket Xxxxx Xxxxx, amelyeket a Chat- GPT-hez hasonló megoldások most még nem képesek megválaszolni.

A Microsoft ügyvezető igazgatója sem fél attól, hogy a mesterséges intelligencia elvenné a fejlesztők kenyerét, noha a piac, ahogy most ismerjük, nagymértékben átalakul majd. A lehetőségek bővülésével alig- hanem az igények is nőni fognak. „Az 1 megabites internet korában nem nagyon tudtuk elképzelni, mire lehet jó a gigabites sebesség. Most már nemcsak tudjuk, hanem ki is használjuk. Hasonlóképpen, az MI-képes- ségek megjelenése olyan mértékben növeli a szoftverekkel szembeni elvárásokat, hogy ugyanúgy szükség lesz képzett szakemberekre, akik ezeket az elvárásokat teljesíteni tudják”, teszi hozzá ehhez Xxxxx Xxxxx.

Xxxxxx Xxxxx is úgy véli, hogy egyetlen szoftverfejlesztő cég sem teheti meg, hogy ne vizsgálja meg annak lehetőségét, miként tudja alkalmazni munkájában az MI segítségét. „Egyelőre még mindenki a sö- tétben tapogatózik, hiszen a technológia még nem érett meg a széles körű használatra, de a szemét mindenki nyitva tartja, és feszülten figyeli a felbukkanó lehetőségeket. Eleinte minden bizonnyal drágák lesznek az új technológiák, de aztán gyorsan lecsorognak a teljes értékláncban. Bizonyos, nem is túl hosszú idő után egyszerűen nem marad kellően hatékony az a szoftverfejlesztő cég, amelyik nem használja ezeket az eszközöket”, mondja az AutSoft vezérigazgatója.

Nemcsak a fejlesztés menete, hanem maguk a szoftverek és azok használata is változik majd a mesterséges intelligenciának

ITBUSINESS

COVER STORY

FORRÁS: 000XX.XXX

köszönhetően. (Erről néhány példát említünk a „Microsoft-szoftverek és az MI” című keretes írásunkban.) Xxxxxx Xxxxx véleménye szerint min- denképpen előtérbe kerül a természetes, hang alapú interakció a számí- tógéppel. Nem csak egyszerű, a menüből is elérhető parancsokat lehet kiadni a szoftvernek, hanem összetett feladatokkal is megbízhatjuk őket.

Tanulni is másképp kell

„Válogass le kolibriket ábrázoló fényképeket a netről, és illeszd be őket a prezentáció harmadik, hetedik és tizedik diájára.” „Keresd meg a do- kumentum ezen részének forrását, és készítsd el hozzá a hivatkozást és a lábjegyzetet.”

Ha átalakul a szoftverfejlesztés módszere és menete, akkor viszont a képzési módszereken is alakítani kellene – már a közoktatásban.

Ahogy az interneten folyamatosan rendelkezésre álló információ csökkenti a lexikális tudás sulykolásának szükségességét (miközben még fontosabbá teszi, hogy az illető tudja mérlegelni a források, az információk hitelességét), úgy a mesterséges intelligencia is eltolhatja a súlypontokat a manuális, repetitív munka felől a kreatívabb, összetet- tebb feladatok felé a szoftverfejlesztésben is. „Azokat a képességeket

kell fejleszteni a munkavállalókban, amelyek a szociális készségekről, az együttműködésről, a tanulásra való hajlamról és képességekről szól- nak, hogy minden körülmények között tudják alkalmazni az új megoldá- sokat”, állítja határozottan Xxxxx Xxxxx.

Kézzelfogható valóság Xxxxx Xxxxx számára, hogy mit jelent a mester- séges intelligencia az oktatásban. „Megírattunk a ChatGPT-vel néhány ZH-t és bizony voltak kérdések, amelyekre igen jó választ adott. Ezek után egy beadandó feladatról én hogyan döntsem el, hogy azt a diák ké- szítette, vagy a mesterséges intelligencia? Vissza kell térnünk a szóbeli beszámoltatásra?”, teszi fel a kérdést a docens.

ITBUSINESS

Azt semmiképpen nem tehetik meg, hogy a homokba dugják a fejüket, és nem vesznek tudomást a technológia létezéséről. Adottnak kell venni a ChatGPT (és majd az ezt követő) megoldások létét, és valamilyen módon be kell azokat építeni az oktatásba. Meg lehet tanítani például

a diákoknak a helyes kérdéseket feltenni, majd értelmezni és ellenőrizni a kapott válaszokat, hogy utána saját projektet építsenek fel az MI se- gítségével. „Dolgozzon össze az emberi és a mesterséges intelligencia, mert abban van a jövő”, mondja végül Xxxxx Xxxxx.

Xxxxxx Xxxxxx

STRATEGY

AZ ÉREM KÉT OLDALA

A kibertér bűnözői a kkv-szektorban is szedik áldozataikat

ITBUSINESS

FORRÁS: 000XX.XXX

STRATEGY

Már hazánkban is megjelentek olyan kiberbűnöző-csoportok, amelyek tagjai az itteni felhasználók korábban kiszivárgott adataira vadásznak, és azokkal visszaéléseket követnek el. Érdemes erre nagy figyelmet fordítani nemcsak a magánszemélyeknek, hanem a kis- és középvállalkozásoknak is, mert ők sincsenek biztonságban

Fontos kérdés, hogy ebben a nehéz időszakban a kkv-szektor szereplő- inek jut-e elegendő „pénz, paripa és fegyver” az informatikai biztonságra is. Egyáltalán, van-e kultúrája ennek a gazdaság említett szegmensében?

„A kkv-k kiberbiztonsága kapcsán az elmúlt éveket tekintve trendfordulók- ról nemigen lehet beszámolni”, mondta lapunknak Xx. Xxxxxxxx Xxxxx,

a Nemzeti Közszolgálati Egyetem Eötvös József Kutatóközpont, Kiber- biztonsági Kutatóintézet vezetője. Az Európai Kiberbiztonsági Ügynökség (ENISA) 2022. november elején megjelent fenyegetési jelentéséből kide- rül: habár kitört egy háború, ami sok mindenben megváltoztatja a biztonsá- gi incidensek lefolyását, ez nem kifejezetten éreztette hatását a kkv-szek- torban. Azaz, a 2021-re jellemző fenyegetések azóta is jelen vannak, nincs változás e téren. Itt elsősorban az emailben érkező csalásokra kell gondol- ni, ezek továbbra is a leggyakoribb fenyegetések között szerepelnek.

A bűnözőknek is segít a mesterséges intelligencia

„Annyi újdonság azonban van, és ezt fontos kiemelni, hogy a csalók egy- re jobban kihasználják a mesterséges intelligencia alkalmazásában rejlő lehetőségeket”, folytatja Krasznay Csaba. Mód van például olyan, nem létező arcok, hangok, videók, azaz deep fake-ek készítésére, amelyek- kel hitelesebbekké tudják tenni a megkereséseket. Ezek a mesterséges- intelligencia-alkalmazások ma már mindenki számára hozzáférhetők, így a kiberbűnözők is előszeretettel használják. Szintén növeli a kitettséget, hogy a kis- és középvállalatok egyre több felhőszolgáltatást vesznek igénybe. Dacára annak, hogy a felhő alapú infrastruktúra a legtöbb eset- ben megfelelő lehetőséget kínál a biztonságos üzemeltetésre, a kkv-k körében sajnos nincs meg az ehhez szükséges szaktudás.

Krasznay Csaba hozzátette: az utóbbi időben megszaporodtak azok az illegális internetes cselekmények, amelyek során a hackerek

magyar felhasználók email-fiókjaival élnek vissza. A szakember azt va- lószínűsíti, hogy megjelentek a kimondottan Magyarországra dolgozó kiberbűnözői csoportok. „Feltűntek az úgynevezett affiliate-csoportok, amelyek önmagukban magas szintű kibertámadásokra nem képesek, de igénybe tudják venni a rendelkezésre álló infrastruktúrát, ahol

a helyi ismereteiket felhasználva már jelentős károkat okozhatnak”, magyarázta a Kiberbiztonsági Kutatóintézet vezetője. „Erre az újfajta jelenségre nagyon oda kell figyelni.”

Nem tűntek el az utóbbi években igen gyakorivá váló zsarolóvírus-tá- madások sem. A legtöbb esetben nem izoláltan történnek, egyszerre akár több millió felhasználót és gépet is célba véve. „Érdekesség, hogy

FORRÁS: NKE

DR. KRASZNAY CSABA,

NKE EÖTVÖS JÓZSEF KUTATÓKÖZPONT, KIBERBIZTONSÁGI KUTATÓINTÉZET

nem a nagy értékű célpontok szenvedik el a támadások többségét, az elmúlt időszakból nem is tudok arról, hogy ilyen irányú támadás si-

ITBUSINESS

keres volt. A kiberbűnözők figyelme a könnyebb préda felé fordult, tehát gyakorlatilag bárki lehet áldozat. Szerencsére ma már nagyon profi vé- delmi megoldások állnak rendelkezésre elérhető áron, hónapról hónapra jól tervezhető költségekkel kkv-k számára is. Azt gondolom, az éremnek ezen az oldalán nincs teendő. A másikon annál inkább: a legnehezebb ma megtalálni azt a kellő szakértelemmel rendelkező csapatot, amely képes összeválogatni a leginkább megfelelő elemeket egy hatékony vé- delemhez”, mondta a szakember.

Vezetők véleménye

Wolstrommer István, a nagykanizsai Kanizsa Pékség Zrt. kereskedelmi és termelési igazgatója lapunk érdeklődésére elmondta: néhány évvel

ezelőtt megtapasztalhatták, milyen károkat lehet okozni a cég informati- kai rendszerében és adatbázisaiban. „Nem külső támadás, hanem egy elbocsátott, de még a belső hálózathoz hozzáférő munkavállaló sze- mélyes bosszúja ért utol minket, aminek következtében rengeteg adat elveszett”, árulta el Wolstrommer István. „Az érintett állomány statisztikai adatokat, megrendeléseket érintett, az illető szerencsére a személyi jel- legű információkhoz nem fért hozzá, így azok nem kerültek ki. Azóta ki- fejezetten nagy hangsúlyt fektetünk erre a területre.” Évről évre jelentős összeget fordítanak arra, hogy egy külső specialista olyan informatikai védelmi rendszert építsen ki és működtessen, amely hatékony és bizton- ságos a külső, vagy akár a belső illetéktelen behatolásokkal szemben.

„Úgy látom, hogy az IT-szegmens fejlődésével már nemcsak a nagy cégeknek, hanem a kis- és középvállalkozásoknak is egyre nagyobb hangsúlyt kellene fektetni saját rendszerük és adatbázisaik védelmére, hiszen a »másik oldal« is hihetetlen gyorsasággal fejlődik” szögezte le a nagykanizsai középvállalkozás vezetője.

Közbeszerzéssel foglalkozik a szintén nagykanizsai MJ Kanizsa Con- sulting, amelynek ügyvezetője, Juhász Imre, semmit sem bíz a vélet- lenre. „Minden adatunkat saját szerveren, illetve egy NAS-on (Network Attached Storage-en, azaz hálózatra kapcsolt adattáron) tároljuk, semmit nem viszünk fel külső felhőbe, pláne nem Google Drive-ba”, árulta el az ügyvezető, aki végzettségét tekintve ugyan közlekedésmérnök, azonban egészen fiatal kora óta beleásta magát az informatika rejtelmeibe is.

„Az adathalmazt tükröztük a NAS-on, és van még egy további tükrö- zés a saját, otthoni NAS-omon is. Pályázatírásnál, közbeszerzésnél stra- tégiai jelentőségű, hogy a bizalmas adatokhoz illetéktelenek ne férhes- senek hozzá. Közbeszerzés esetében az üzleti jellegű, pénzügyi adatok védelme fontos, pályázatírásnál pedig a szellemi tőke, amelyet »belete- szünk« egy-egy pályázati csomagba. Régi adatainkat szintén a NAS-on

ITBUSINESS

JUHÁSZ IMRE, MJ KANIZSA CONSULTING

tároljuk, és mivel most már lassan 15 éve működünk, van néhány sokat érő információnk. Természetesen egész rendszerünket elláttuk vírusvé- delemmel és tűzfallal, így folyamatosan kapjuk a jelentéseket arról, hogy mikor és milyen típusú behatolásokkal próbálkoztak kívülről.”

FORRÁS: MJ KANIZSA CONSULTING

Juhász Imre elmondta, hogy régebben átlagosan heti egy ilyen kísérletet regisztráltak, általában Amerikából úgy, hogy nem volt ismert az IP-címük. Az utóbbi néhány évben azonban alig-alig tapasztalnak próbálkozást a be- hatolásra. Ez nagyban köszönhető a védelmi rendszerek fejlődésének, ezzel együtt az ügyvezető szerint nincs az a rendszer, amit ne lehetne feltörni. Ennek lehetőségei nagyrészt abból erednek, hogy a programozók tesztelésre használt „kiskapui” véletlenül benne maradnak a kész rendsze- rekben. Emlékezetes példája ennek, hogy 2005 környékén volt egy olyan hivatalos Windows-változat, amelyben egy MS repülőgép-szimulátor is volt.

Nem túl derűlátó a témában Kovács László, a manapság viharos gyorsasággal fejlődő dróntechnológiában érdekelt ISM Technology stratégiai és fejlesztési igazgatója. Cége folyamatosan új, innovatív

FORRÁS: ISM TECHNOLOGY

KOVÁCS LÁSZLÓ, ISM TECHNOLOGY

megoldásokon dolgozik, így elengedhetetlen számára a teljes körű adat- biztonság. Ugyanakkor az igazgató szerint az IT-biztonságnak ma még nincs kultúrája a kis- és középvállalkozók körében. Nemcsak azért, mert hiányosak az ismereteik, hanem mert elvonja energiájukat és figyelmü- ket a mindennapok küzdelme.

„Azt gondolom, most már annyira túldigitalizáltunk mindent, hogy ez

a digitális világ lassan saját maga ellen fordul”, osztotta meg velünk mar- káns véleményét Kovács László. „Azt is digitalizáljuk, amit nem feltétle- nül kellene. Ennek is köszönhető, hogy mára a digitálisan megszerezhe- tő, azaz ellopható információ hihetetlenül értékessé vált.”

Mindenki célpont, nemcsak a vállalkozások, hanem az egyén, egy magánszemély is. Az a nyers igazság, hogy napjaink gazdasági szerep- lői, így a vállalkozók is jobban félnek a Bubortól és az energiaáraktól, mint a hackerektől. A budapesti bankközi forint hitelkamatlába és az energiaárak alakulása mostanában jobban izgat mindenkit a kiber- biztonságnál. A vállalkozások többsége kénytelen energiáit a túlélésre

fordítani, eközben pedig sokaknak se ideje, se pénze nincs erre az amúgy nagyon is fontos kérdésre.

A tájékozottság szintje is sokat javulhat. Még napjainkban is akadnak olyan, igazán kis vállalkozók, akiknek egy email elolvasása, vagy elkül- dése is nehézséget jelent, tehát a kiberbiztonság kérdésköréig fel sem érnek. Nemcsak a biztonságtudatosság, az elemi digitális ismeretek terén is sok tennivaló akad.

FORRÁS: 123RF.COM

„A legnagyobb hibának egyébként azt tartom, hogy mint annyi minden másban, ebben sincsenek kellően tájékoztatva az emberek”, mondja Ko- vács László. „Ha a kkv-k megkapnának minden információt arról, hogy hol számíthatnak kibertámadásra, egyáltalán az mit is jelent, mire kelle- ne figyelniük, hogyan tárolják a számukra fontos adatokat, akkor talán más lenne a helyzet. Persze, ha már tájékoztatásról beszélünk, akkor én azt is elvárnám, hogy az szakmailag és pénzügyileg független legyen, ne a lobbiképesség döntse el, hogy kinek a vírusirtó szoftverét kiáltják ki a legjobbnak”, hangsúlyozza. „Így tud előfordulni olyan, hogy még egy országos rendszert, a KRÉTÁ-t is feltörnek, a hackerek pedig elmondják, hogy mennyire gyenge a platform védelmi rendszere, ahogy több helyen is olvasható volt. Ha magasabb szinteken ilyen dolgokkal találkozik az ember, akkor mire készüljön vállalkozóként?!”, háborgott Kovács László.

ITBUSINESS

Éppen ezért elmondta: a saját vállalkozásában a munkavállalókat tájékoztatták a szükséges adatbiztonsági lépésekről és óvintézkedések- ről, hardver- és szoftveroldalról preferálják az Apple-számítógépeket és mobiltelefonokat, mert tapasztalata szerint ennél a márkánál kevesebb

a külső támadás, szerinte „az Apple talán jobban vigyáz a felhasználóira”. Emellett kevesebb és nehezebben is telepíthető a licenc nélküli, feltört szoftver. A Google-lal és a Windowszal cége távolságtartóbb, mert szerin- te mindkettő sérülékeny lehet, főleg alapszintű felhasználók esetében.

Horváth Attila

DIGITÁLIS EURÓPA SOROZAT – 2. RÉSZ

Digitálisan is legyenek ellenállóak a cégek!

Három évnyi előkészület után lassan célegyenesbe ér a digitális működés ellenállóképességének szabályozása, a Digital Operational Resilience Act, röviden a DORA. A banki ügyfeleknek nincs dolga ezzel, de a pénzügyi szolgáltatók nem érnek rá 2025-ig – az érvénybe lépés tervezett időpontjáig – várni, mert addig még sok tennivaló van hátra.

A DORA létrehozását az indokolja, hogy jelenleg is több iparági szabályozás van hatályban, amelyek mind a pénzügyi, mind a tá- gabban vett pénzügyi szektort lefedik, például a tőkemegfelelési és egyéb szempontok. De az, hogy milyen információtechnológiai biztonsági előírásoknak kellene megfelelni, egységes formában

eddig nem volt. Országonként nagyon eltérő az a szint, amelynek meg kell felelni az adott pénzügyi intézményeknek. Különböző szabályzásokról van tehát szó, ami azt jelenti, hogy országon belül, és az EU-n belül is még nagyobbak az eltérések aközött, hogy a szolgáltatók milyen technológiai biztonsági szintet tartanak. A gya- korlat egyre erősebb késztetést jelentett az egységes szabályozásra.

ITBUSINESS

FORRÁS: 123RF.COM

Három évvel ezelőtt, 2020 szeptemberében jelentette meg az Európai Bizott- ság a DORA első változatát a digitális pénzügyi csomag (DFP) részeként. Az Európai Parlament 2022 novemberében el is fogadta a DORA-t. 2025 januárjáig tart az a türelmi időszak, ameddig a szabályzat hatálya alá tartozó vállalkozá- soknak, intézményeknek meg kell felelniük az előírásoknak. A részletszabályo- kat egyébként még további jogforrásokkal fogják biztosítani, nemzeti és uniós szinten egyaránt, és ezek fogják összességében biztosítani, hogy egységes minimum standardoknak feleljenek meg a szolgáltatók.

Figyeljen a kriptopiac – és a beszállítók

A DORA hatálya kiterjed a bankokra, alapkezelőkre, biztosítókra, de benne vannak a kriptoszolgáltatók is (például kriptotőzsdék), sőt ezek IKT-alvállalko- zóira is: nekik is meg kell felelniük a standardoknak. „Az egyelőre még kérdés, hogy a láncolat meddig terjed, tehát az alvállalkozó alvállalkozójának is meg kell-e felelnie. Nyilvánvaló, hogy minél tovább biztosítjuk a láncolatot, annál nagyobb biztonságot jelent, mert a leggyengébb láncszem, még ha a sor vé- gén is van, az egész sor biztonságát veszélyeztetheti”, mondta el kérdésünkre Dr. Havas-Sághy Gábor IT-szakjogász.

A jogszabály jelentőségét jelzi, hogy a nagy tanácsadó cégek – PWC, EY, Deloitte – mind követik az ezzel kapcsolatos fejleményeket, és folyamatosan tá- jékoztatják ügyfeleiket és a tágabb közönséget az új fejleményekről. Az EY sze- rint „egyvalami biztosan látszik, ha elolvassuk a DORA 64. cikkelyét, mégpedig az, hogy az Európai Felügyeleti Hatóságok (ESA-k) központi szerepet játszanak majd a szektor átfogó digitális ellenállóképességének kialakításában”.

A pénzügyi szektor egyre nagyobb mértékben függ az IKT-től és a digitális formában létrehozott információtól. A Covid-járvány miatti lezárások tovább gyorsították ezt a folyamatot, mivel az ügyfelek sokáig nem is tudták másképp intézni a pénzügyeiket. Ezzel párhuzamosan a biztonsági kockázatok is egyre növekedtek. A pénzügyi cégek szigorúbb ellenőrzésekre számíthatnak az alábbi feladatok esetében:

◼ eljárásrendek kidolgozása,

◼ a kötelező informatikai biztonsági incidensek jelentéseinek megosztása,

◼ alapos üzletmenet-folyamatossági tervek (BCP-k) és katasztrófa-visszaállítási tervek (DRP-k) kidolgozása

◼ a kötelező éves ellenállóképességi tesztek elvégzése.

Mindez természetesen jelentős költségeket jelenthet, de az európai hatósá- gok ezzel tisztában vannak, folytatja az EY. A jogszabályok alkalmazása során figyelembe veszik a vállalat méretét, komplexitását és a szolgáltatásait. Hogy

A digitális működés ellenállóképességének EU-s szabályozása többletköltségeket ró az érintettekre, de az európai hatóságok ezzel tisztában vannak.

pontosan miképpen fog ez történni, azt a Deloitte ismerteti: „A szabályozás

a tagállamok felügyeleti szerveiből létrehoz egy közös, EU-s szintű felügyeleti bizottságot, amelynek joga lesz kinevezni egy-egy tagállami hatóságot. A pénz- ügyi intézményeknek technológiai szolgáltatásokat nyújtó harmadik feleknek hozzáférést kell majd biztosítaniuk a tagállami hatóság számára a megfelelősé- gi vizsgálat elvégzéséhez szükséges információkhoz.”

FORRÁS: HAVAS-SÁGHY ÜGYVÉDI IRODA

DR. HAVAS-SÁGHY GÁBOR ÜGYVÉD

Magyarországon is fokozódik a helyzet

Dr. Havas-Sághy Gábor szerint Magyarországon lesznek szú- rópróba-szerű ellenőrzések és iparági szintű átfogó ellenőrzés egyaránt. Biztosan lesz technológiai, tehát nem humánerőforrást igénylő ellenőrzés is. Eddig sem volt elég IT-biztonsági területen dolgozó szakember, ezután még kevésbé lesz. Feltételezhető, hogy nagyobb bírsággal lehet motiválni az iparági szereplőket, hogy mindenképpen feleljenek meg ezeknek az előírásoknak.

De az biztos, hogy nehéz lesz átfogó ellenőrzéseket végezni, miközben a technológiai fejlesztések – a jelenlegi chip- és szakemberhiány következtében – súlyos terhet rónak az érintett vállalkozásokra. Magyarországon a szolgáltatók nagy része az MNB hatálya alá tartozik, és feltehetően a továbbiakban is az MNB fog eljárni ezekben a kérdésekben.

ITBUSINESS

Mind a pénzintézetek, mind pedig a technológiai cégek az elmúlt években felkészültek a támadásokra. De valójában akármekkora összeget is költöttek, az nem áll arányban a fe- nyegető szereplők fokozott figyelmével arányosan növekvő technológiai fejlődéssel a támadói oldalon. „Egyre több bűnö- ző jött rá arra, hogy mennyivel kifizetődőbbek a technológiai bűncselekmények a hagyományosoknál. Több olyan, targe- tált, specifikus támadást hajtottak végre, amelyek ellen a leg- több (pénzügyi) intézmény nem, vagy nem megfelelően tudott védekezni. Úgy is mondhatjuk, hogy amennyit a felkészülés jegyében költöttek megelőzésre, még mindig nagyságrendek- kel kevesebb, mint az okozott, vagy a potenciálisan okozható veszteség. Tehát magasabbra kell emelni a lécet”, hangsú- lyozza Dr. Havas-Sághy Gábor.

Barabás Balázs

ITBUSINESS

Segítséget jelent, de kockázatokat is rejt magában a magyar piacon is lassan ismertté váló „vásárolj most, fizess később”- megoldás. A néhány hetes vagy hónapos haladék segíthet

a vásárlónak a kívánt termék beszerzésében, az eladónak árukészlete értékesítésében – de azért fontos az is, hogy a kifizetés végül valóban megtörténjen.

Ez a speciális finanszírozási megoldás elsősorban az Amerikai Egyesült Államokban igen népszerű: egyes felmérések szerint a lakosság több mint a fele vette már igénybe a „Buy Now, Pay Later” (BNPL-) szolgáltatások valamelyikét. Az angolszász világ többi országa is követi a piaci trendet, elsősorban az online kereskedelmi forga- lom Covid-19 alatt tapasztalható, jelentős erősödésének köszönhetően.

HOSSZAS, BONYOLULT MUNKA AZ EGYSZERŰSÍTÉS

A halasztott fizetés diszkrét bája

Valóban igen kényelmes dolognak tűnik néhány kattin- tással összeválogatni virtuális kosarunkat, majd kamat- mentesen, több részletben kifizetni azt mondjuk 60 napon belül. De mint minden pénzügyi konstrukciónál, fontos

a felhasználó tudatossága, saját financiális lehetőségeinek ismerete és a túlköltekezés elkerülése. A BNPL sem szá- mít csodaszernek: egy remek lehetőség, amelyet, ha mind a kereskedő, mind a vásárló (legyen szó magánszemélyről vagy éppen árut, alapanyagot megrendelő céges ügyfélről) okosan használ, üzleti előnye származik belőle. Nem is ke- vés: a becslések szerint 2025 végére már az e-kereskede- lem 12 százalékában is ezt a halasztott fizetési megoldást fogják alkalmazni világszinten.

Magyarországon még ilyen mértékű áttörésről nem beszélhetünk, de tény: az első fecskék már megjelentek, üzletek köttetnek – és nyilvánvalóan figyel a jogalkotó is. Nincs még olyan messze 2008-2009 hitelválsága ahhoz, hogy óvatosság nélkül legyen érdemes „ráereszteni” a vá- sárlókra ezt a roppant jól hangzó lehetőséget. De arról sincsen szó, hogy mindent tiltani kellene.

Nem feladat, de tudunk róla

„A BNPL-szolgáltatás mögött meghúzódó konstrukció több- ségében kereskedelmi kölcsönnyújtási, halasztott fizetési tevékenység nyújtására épül (a hitelintézetekről és a pénz- ügyi vállalkozásokról szóló 2013. évi CCXXXVII. törvény 6.

FORRÁS: 123RF.COM

§ (5) bekezdés b) pont alapján), amely – amennyiben azt nem pénzügyi intézmény nyújtja – nem tartozik a pénzügyi szolgáltatások körébe, és így az MNB felügyeleti hatálya alá sem,” hangsúlyozta Binder István, az MNB Pénzügyi Szervezetek Felügyeletéért és Fogyasztóvédelemért Fe- lelős Alelnökség szóvivője. „Ennek keretében a vásárló megrendeli a terméket, majd meghatározott idő áll rendel- kezésére eldönteni, hogy visszaküldi-e azt, vagy kifizeti-e a vételárat. A kereskedők az általuk kibocsátott, le nem járt számlákat folyó faktoring tevékenységet végző, a lejárt számlákat pedig work-out faktoring tevékenységet végző

pénzügyi intézményeknek adhatják el, így azok további ke- zelése, behajtása már ezen intézmények feladata.”

FORRÁS: MNB

FORRÁS: IZZYPAY

FORRÁS: PASTPAY

BINDER ISTVÁN, MNB

FARKAS RÓBERT, IZZYPAY

RÉTI BÁLINT, PASTPAY

Mint elmondta, „jogszabály által előírt hitelképességi vizsgálat ke- reskedelmi kölcsönnél nem történik. A kereskedelmi kölcsönnyújtási tevékenységet végző és a BNPL szolgáltatást nyújtó intézmény saját belső kockázatkezelési tevékenysége, felmérése alapján mérlegeli, hogy mekkora kockázatot bír el a működése, amit például ügyfelenkénti vá- sárlási limit felállításával befolyásolhat. Fontos megjegyezni, hogy a te- vékenység kiterjedhet fogyasztókra, illetve kis- és középvállalkozásokra egyaránt.” A helyzet azonban a piac bővülésével, fejlődésével változhat, így később jelentkezhet további szabályozási szükséglet.

Ezért az MNB figyelemmel követi a piaci folyamatokat. „A jelenlegi tapasztalatok nem elégségesek ahhoz, hogy szektorszintű válaszokat lehetne megfogalmazni az esetlegesen megjelenő problémákra. A jog- szabályalkotás a tárgyban elsődlegesen nem az MNB feladatköre,

az általa összegyűjtött tapasztalatokat azonban – ahogyan bármely egyéb tárgykörben is – folyamatosan jelzi a jogalkotó felé. Ha az MNB a későbbiekben szükségesnek véli, javasolni fogja a jogszabályi ke- retek szigorúbb, kifejezetten a BNPL-re vonatkozó kialakítását”, tette hozzá Binder István.

Gyorsan és hatékonyan

„Maratoni verseny ez, de jól állunk”, jellemezte a magyar BNPL-piacon

a lakossági fogyasztókat kiszolgáló IzzyPay vezérigazgatója, Farkas Ró- bert. „Nem egyszerű a feladat: hogy a végeredmény mégis annak tűnik, abban nagyon sok munkánk fekszik. Ki kellett dolgoznunk a gazdasági, jogi, számviteli elveket, biztosítanunk kellett a gazdasági hátteret, szol- gáltatókat kellett keresnünk a technológiai folyamat minden lépéséhez, meg kellett felelnünk számtalan szabályozói és felügyeleti elvárásnak,

el kellett készítenünk több tucat szabályzatot, a piacot fel kellett készí- tenünk az érkezésünkre – és mindezt úgy, hogy néha csak a következő lépést láttuk előre. De ha máshol működik, nálunk is fog,” tette hozzá

a cégvezető.

„Az alapvető kérdés, hogy a BNPL-szolgáltató milyen közönséget vesz célba: lakossági, vagy vállalati vásárlókat, esetleg mindkét szeg- menst. Az IzzyPay célközönsége kizárólag a lakossági fogyasztó. Ez

a kiindulópont meghatározza többek között a kockázati modellt, az elbírálási folyamatot, a vásárlói kosár összetételét vagy éppen a kosár értékét is.” Mint hangsúlyozta, a cég üzleti modelljének alapja viszonylag egyszerű, és vélhetőleg a startup-cégek túlnyomó többsége is hasonló- képpen gondolkozik. „Egyrészt adott egy nemfizetésből adódó veszte- ség-ráta, amit bevételi oldalon a szolgáltatásunk megfelelő árazásával egyensúlyba kellett hoznunk. Másrészt adottak az általános költségeink

– ezek fedezésére el kell érnünk egy kritikus volument, amelyhez időre és befektetői türelemre van szükség.”

Komoly háttér az egyszerű megoldáshoz

Több éves fejlesztés és tapasztalat kellett ahhoz, hogy a PastPay eredményesen tudjon megjelenni a magyar BNPL-piacon, emelte ki Réti Bálint, a cég alapítója és operatív igazgatója. Adat, méghozzá rengeteg és azok minél pontosabb feldolgozása a magyar mellett

a lengyel B2B-piaci szegmensben aktív PastPay működésének alapja.

„Négy évvel ezelőtt kezdtük el azokat a fejlesztéseket, amelyek segít- ségével ma már igen nagy pontossággal tudjuk megmondani, hogy egy adott cég fizetőképes-e akár most, akár a BNPL-alapú vásárlási folya- mat végén. Azt vettük észre, hogy komoly igény van a régiós cégeknél a cashflow javítására, méghozzá a hagyományos faktoring megoldá- soknál egyszerűbb folyamatokat alkalmazva”, mondta el.

ITBUSINESS

Az óvatosság azonban a B2B-piacon is fontos, éppen ezért, mint Réti Bálint hangsúlyozta, a megfelelő matematikai modellek és az al- goritmusok, a megfelelő indikátorok alkalmazásával létrejött, kifinomult

scoring mellett nagy hangsúlyt fektetnek a fokozatosságra, a cégek edu- kációjára is. „Igyekszünk az ügyfelektől is tanulni, hiszen nekünk is az

a célunk, hogy a szolgáltatásunk jól működjön. Ehhez azonban meg kell győzni például a partnerünk webáruházát meglátogató felhasználókat is: egy online vásárlásnál vegye észre a BNPL-lehetőséget, értse, miről szól, és merje is használni”, hangsúlyozta az igazgató.

Trautmann Balázs

ZÖLDEK VAGYUNK A ZÖLDÜLÉSHEZ

Homályos a fenntarthatóság képe

A zöld átállás, zéró kibocsátás szükségességével mindenki egyetért, nemzetközi egyezmények születnek, stratégiák készülnek. Közelebbről, céges szintről nézve azonban nem mindig egyértelmű, hogyan, honnan kellene nekifogni, és mennyibe is kerülne átalakítani a rendszereket.

A klímaváltozás nehezen felfogható változásokat hoz a mindennapokba is. A Klímapolitikai Intézet nemrég közölt elemzése szerint „az 1,5 °C túl- lépésének valószínűsége az idő előrehaladtával egyre nő, várhatóan

a 2030-as évtizedben a hőmérséklet emelkedése tartósan meghaladja ezt a küszöbértéket. (...) A mostani kibocsátások alapján a 21. század köze- pén a 2 fokot, sőt 2080-ra akár a 2,5-2,8 fokot is átlépheti a globális átlag- hőmérséklet emelkedése, de a legpesszimistább forgatókönyvek szerint

a 4 fok sem zárható ki.” (Lásd „A viszonyítási pont” című keretet!)

FORRÁS: 123RF.COM

A közép-európai régióban, amelybe Magyarország is beletartozik, az alábbiakra lehet számítani: „hőhullámok növekedése és növekvő egész- ségügyi kockázatai, téli és fagyos napok további csökkenése, blokkoló anticiklonok számának növekedése nyáron, terméshozam-csökkenés kockázata, biodiverzitás csökkenése, téli fagyok fokozatos eltűnése, száraz időszakok és villámárvizek gyakoriságának növekedése nyáron, a téli belvizes időszakok megduplázódása”. Ennél súlyosabbak a kilátá- sok a mediterrán régió számára, erdőtüzekkel, sivatagosodással, nyári turizmus bevételek csökkenésével.

A zöld átállás tehát már nemcsak egy újabb trendi kifejezés, hanem szó szerint égető szükség. A kormányoknak erőteljesebben kell szabá- lyozniuk az üvegházhatású gázok kibocsátását, illetve a kibocsátókat kötelezni ezek betartására. Sok esetben viszont a vállalatok maguk

is tisztában vannak ennek felelősségével és hajlandóak is megtenni a szükséges lépéseket. Itt viszont újabb nehézségek merülnek fel, és

nem is elsősorban anyagiak miatt.

Ám minden átállás pénzbe kerül, amit a cégeknek maguknak kell ki-

A viszonyítási pont

Az éghajlatváltozás elleni intézkedések egyik fontos állomása a 2015-ben elfogadott ún. párizsi klímaegyezmény. Az aláíró

ITBUSINESS

államok ebben azt a célt tűzték ki, hogy a globális átlaghőmérsék- let emelkedését 2 °C alatt tartsák az iparosodás előtti értékhez képest, ami már egy kompromisszum a kívánatos és kevesebb káros következménnyel járó 1,5 °C-hoz képest. Ennek érdeké- ben 2050-ig a káros anyagok kibocsátását olyan szintre hozzák, amelyet természetes folyamatok meg tudnak kötni, és ezzel el- jutunk a karbonsemleges globális gazdasághoz. Az egyezményt 195 ország írta alá, de 2020-ban az egyik legnagyobb szennyező, az Egyesült Államok, Donald Trump vezetésével kilépett, majd Joe Biden hatalomra kerülésével vissza.

gazdálkodniuk, ez viszont egyre nehezebb a zsugorodó világgazdaság- ban. De előfordulhat, hogy a legnagyobb igyekezet ellenére sem tudják, hogyan kellene nekifogni, és mi legyen a cél.

Vajon mennyire vagyunk rosszak?

A Baker & McKenzie nemzetközi ügyvédi iroda átfogó felmérést készített 1000 üzleti vezető megkérdezésével, a legfejlettebb országokból (Egye- sült Királyság, Franciaország, Németország, USA, Japán stb.) és hat különböző iparágból: fogyasztási cikkek és kiskereskedelem; energia, bányászat és infrastruktúra; pénzügyi intézmények; egészségügy és élettudományok; ipar, gyártás és szállítás; valamint technológia, média és távközlés.

A felmérésben részt vevő vezetők 41 százaléka szerint nincs rálá- tásuk a cégük valós kibocsátására, 40 százalékuknál folyamatban van

a vizsgálat ennek megállapítására. A vizsgálatot nehezíti, hogy „egy szervezet egyedül nem képes elegendő mennyiségű releváns információt szerezni a környe- zeti lábnyomával kapcsolatban. Ha következetesen törekszenek a zéró kibocsátás elérésére, elengedhetetlen a lánc többi szereplőjének – például a beszállítóknak

– bevonása”, a nyilatkozók szerint. Ha a teljes ellátási lánc átállna a zéró kibocsá- tásra, „a folyamat jelentős költségekkel járna: a válaszadó vállalatok 70 százaléka számára problémát jelent a cél eléréséhez szükséges kiadások fedezete, 58 szá- zalékuknál pedig közel sincs elegendő erőforrás az átállásra.“

Ha minden adat pontos lenne, és minden nyitva állna a zöld átállásra, akkor felmerül, hogy miből. A vállalatvezetők növekvő költségekkel és változó piaci környezettel számolnak, így sokkal inkább jellemző, hogy rövidebb távra hoznak döntéseket. Mivel az átállás hosszú távú terv, a bizonytalan gazdasági helyzetben jellemzően nehézséget okoz a költségekkel előre számolni.

Azt sem lehet pontosan megállapítani, hogy a cégek mennyit költenek karbon- lábnyomuk csökkentésére. Erre a legtöbb esetben csak becslések vannak, a fel- mérésben megkérdezett vezetők véleménye alapján ez a ráfordítás átlagosan

a kiadások 5,8 százalékát teszi ki. A zéró kibocsátás csökkentésének fontosságá- val a legtöbb vezető tisztában van, de a cégeknek alig több mint egyharmadának van fenntarthatósági stratégiája, holott a nagy többség, 72 százalék úgy gondolja szükség lenne rá.

Nehéz megtudni, mennyire vagyunk rosszak?

A Baker & McKenzie felmérés egyes megállapításairól kérdeztük egy másik szektor szereplőjét, a CBRE nemzetközi ingatlankereskedelmi és befektetési vál- lalatot. „A nehéz nem jó kifejezés. Ha az ügyfelek nyitottak rá, akkor vannak erre

a kiforrott metodológiák: energiaaudit konkrét feladatlistával és beruházási igényekkel, illetve a karbonsemlegesség elérésé- hez vezető utat is lehet teljeskörűen modellezni. Az eredmény azonban nagyban függ attól, hogy milyen minőségű adatok állnak rendelkezésre, illetve hogy az ügyfél szándékai mennyi- re komolyak, és mennyire csak a tanúsítvány elérése a célja”, közölte a cég.

Abban, hogy milyen mértékben függ a gazdasági helyzet- től a hosszú távú célok elérése, a CBRE szerint egyértelműen számít a drágább finanszírozás, illetve a megemelkedett alapanyag- és energiaköltségek is. Az energiahatékonysági beruházásokat jóval olcsóbb lett volna korábban elvégezni, de az akkori alacsony energiaárak miatt sokan rövidtávú érdekből ezt nem látták indokoltnak. Pedig ezek a beruhá- zások hosszútávon térülnek meg, így a piaci környezettől

és az átmeneti gazdasági bizonytalanságtól függetlenül most is hosszútávú szemléletre, rendszerszintű megközelítésre lenne szükség.

A hazai helyzet a CBRE tapasztalatai szerint: „Magyarorszá- gon a vállalatok fenntarthatósági stratégiára irányuló igénye még csak kialakulóban van, de egyre erősebb, így vélhetőleg az arány gyorsan fog változni. Fontos kérdés azonban, hogy csak látszatmegoldásokra törekszenek a vállalatok, vagy való- di cselekvést előidéző stratégiai tervet szeretnének.”

Barabás Balázs

Digitalizáció – a „hogyan” helyett a „miért” vezesse!

Nem könnyű egyszerre mindenki fejével gondolkodni: megérteni a különböző igényeket, az elvárásokat, a működést. A Nextwit mégis ezt

FORRÁS: NEXTWIT

teszi, méghozzá egyszerre a megrendelő szervezetén belül és a digitalizációban részt vevő partnerekkel együttműködve is.

Gulbert Ármin és Horváth Márton a Nextwit alapító partnerei szerint a digitalizációs projektek sikeréhez több összetevőre van szükség.

Legfontosabb, hogy értsük a miérteket és ne a „hogyan csináljuk?” kér- déseket válaszoljuk meg elsőnek. Ehhez erős bizalmi együttműködésre van szükség, amelynek alapja a digitális transzformációban szerzett szakértelmünk és hogy tudjuk mi az a kérdés, amelyet fel kell tennünk egy adott kihívás során.

Gyakran szerepkonfliktusban van a fejlesztő cég és az ügyfél: nem min- denki szeretné elmondani, hogy milyen üzleti prioritás mentén dolgozik a cége. Olyan eset is van, amikor nem beszélik egymás szakmai nyelvét az együttműködők. A Nextwit pontosan ezt hidalja át azzal, hogy bíznak bennük az ügyfeleik, és a fejlesztőnek pontosan el tudják mondani, mire van szükség a sikeres megvalósításhoz.

GULBERT ÁRMIN ÉS HORVÁTH MÁRTON, NEXTWIT

ITBUSINESS

A Nextwit nem egy fejlesztő cég, hanem olyan facilitátor, aki mind az ügyfél üzleti elvárásait, igényeit, működését, mind az egyes szállítók képességeit és eszközeit ismerve alkotja meg a digitalizációs projektek optimális tervét, majd segít a zökkenőmentes végrehajtásban is. Min- denki érdekelt a sikeres megvalósításban, hogy adott idő- és költségke- reten belül egy olyan megoldás szülessen, amellyel elégedett az ügyfél, és teljesíti a felé támasztott üzleti

elvárásokat, így a szállító is büszkén hivatkozhat rá referenciaként. ◼

ICT-MARKET

„A LEGHOSSZABB ÚT IS AZ ELSŐ LÉPÉSSEL KEZDŐDIK” – KONFUCIUSZ

ITBUSINESS

A startup-mottó: merj nagyot álmodni

FORRÁS: 123RF.COM

Nem könnyű egy méretében is kicsi, sérülékeny gazdaságban, hagyományos bizalomdeficites társadalomban eljutni odáig, hogy ötletét üzleti tervekbe öntse valaki, majd startupként kilépjen a piacra. Mégis egyre többen mernek belevágni ebbe a kalandba – és egyre többen segítik is őket.

Nehéz megmondani, hogy a hazai startup-ökoszisztéma hány céget is jelent vagy éppen mekkora értéket képvisel. Becslések vannak, mondta Turcsán Tamás Péter, a Magyar Közgazdasági Társaság Startup Szak- osztályának elnöke és a Pozi.io alapítója: valahol 800 és 1000 körül lehet a startupnak tekinthető vállalkozások száma. „A jelentőség tekinte- tében az egész régió egy kevéssé feltérképezett terület: a közép-európai országok között egyelőre nem alakult ki egy olyan központ, amelyet

a térség központjának tekinthetünk. Ugyan Budapestnek voltak egy idő- ben ilyen ambíciói, de jelenleg már nem látszik ilyen törekvés. Az öko- szisztéma értéke viszont nem az adóbevételekből és egyéb gazdasági mutatókból származik”, figyelmeztetett a szakértő: a startupok, mint az innováció legdinamikusabb képviselői, komoly és alapvető kérdésekre igyekeznek válaszolni világszerte. „Van mit tanulni az ilyen korai fázis- ban törékeny szervezetektől, és érdemes is lenne többre értékelni őket, a diszruptív megközelítésük miatt”, fejtette ki Turcsán Tamás Péter.

Ellenszélben haladni

„A startupok fejlődésének nehezítő tényezőit nem a környezetben, sok- kal inkább az üzleti kultúránk hiányosságaiban, az együtt nem működési hajlandóságunkban és a sajnos kisméretű hazai piac háromszögében érdemes keresni”, emelte ki Turcsán Tamás Péter. „A hazai startup-öko- szisztéma 2008-ban született, ez a 15 év kevésnek tűnik ahhoz, hogy behozzunk olyan országokat, ahol sokkal nagyobb a piac, a tapasztalat és a vállalkozói szellem. A magyar startupok számos tekintetben ponto- san ugyanolyanok, mint bárhol máshol a világon. Sajnos, a kollaboráció az egyik gyenge pontja a rendszernek, illetve a támogatási kultúránk is egészen más, mint a nyugati országoké. Amerikában a vállalkozói kul- túra nagy hagyományokra tekinthet vissza, ez nálunk nincs meg, csak most tanuljuk. Az egyetemek sokasága igyekszik manapság egy-egy startup-programmal elérni a fiatalokat, amelyek semmivel sem maradnak el a nyugati oktatási projektektől, viszont alapvetően nem az egyete- mekről esnek ki a sikerstartupok még az Egyesült Államokban sem. Sőt, a nagyon sikeres korosztálynak is inkább a 35 évet betöltöttek számíta- nak a tengerentúlon, hiszen az emberek a vállalati életük tapasztalatai- val vágnak bele egy probléma megoldásába,” tette hozzá a szakértő.

Rögös út a jövőbe

„Egy startup már definícióját tekintve sem ragaszkodhat a lokális piacokhoz, így a nemzetközi piacok alapvető célként jelennek meg az életében. Ennek megfelelően a Pozi.io is az első percétől a nemzetközi közösséghez tartozik. Ma már a felhasználóink 70 százaléka külföldi. Érdemes nagyot álmodni, és ki kell tartani, amikor szembejönnek a ke- let-európai megszokások. Csak nagy álmokkal lehet nagy eredményeket elérni,” emelte ki Turcsán Tamás Péter, aki a megcélzott piac kiválasztá- sát is fontosnak tartja. „Egyre inkább a greentech, a biotech, a medtech az, ami »nagyon megy«. A nemzetközi trendekhez viszont most az MI,

a blockchain, és a fintech passzol. Véleményem szerint nagyon fontos lenne erősíteni a startupok szerepét a mezőgazdaságban, a fenntart- hatóságban és az energiaszektorban is, hiszen stratégiai fontossággal bírnak. Szerintem lenne helyünk az oktatástechnológiában is: a piac itt is nagyon élénk, mióta a Covid bezárta a világot. A hazai startupok több- sége jól látja az üzleti lehetőségeket, de azért be kell látni, hogy nagyon nehéz úgy versenyezni, hogy például a romániai startupokat az EU fo- lyamatosan segíti anyagilag,” tette hozzá.

„Az elmúlt évek azt mutatják, hogy tanulnunk kell a saját hibáinkból és lehetőleg másokéból is. A hazai startup-élet akkor lesz sikeres, ha maga az ökoszisztéma minden eleme egészséges, és megértjük azt is, hogy a pénz magában nem eredményez sikert, illetve hogy a legjobb validáció a piac pozitív visszajelzése. Az, hogy mivel lehet sikert elérni azt sajnos nem tudom megmondani, mert ha tudnám már csinálnám”, mondta el Turcsán Tamás Péter. Az állam sokat foglalkozik a hazai start- upokkal mind a finanszírozás, mind a nemzetközi lehetőségek területén, de a startupoknak maguknak kell kitaposni a saját útjukat. „Az bizonyos, hogy aki gyors sikerre vágyik, annak nem a startup-élet rögös útkeresé- sét ajánlanám”, mondja a szakértő.

ITBUSINESS

FORRÁS: POZI.IO

TURCSÁN TAMÁS PÉTER, MKT MAGYAR STARTUP SZAKOSZTÁLY, POZI.IO

Messzire jutottunk

Derűlátóbban ítéli meg a hazai helyzetetet Szluha Dénes, a Hiven- tures startup-üzletágánának vezetője. Egy hosszabb, 10-15 éves és kanyargós átalakulást követően a magyar startup-ökoszisztéma mára soha nem látott méretet és és fejlettségi szintet ért el, ami nem csak a startupok, hanem az ökoszisztéma többi szereplőjének a számában is látszik. „Ma már mintegy 2000 startup működik Magyarországon, és bár egyelőre messze vannak a legnagyobb foglalkoztatói státusztól, jelentő- ségük az innováció terén messze kiemelkedik a magyar gazdaságban. Ha a szélesebben vett ökoszisztémát tekintjük, elmondható, hogy az elmúlt 1-1,5 év bizonytalanságai ellenére soha nem volt ennyi aktív angyal- és piaci befektető, ennyi startupokra szakosodott és tapasztalt

tanácsadó. Az utóbbi években ugyan végbement egy erős konszolidáció a piacon, azonban a talpon maradt szereplők minden eddigit felülmúló professzionalitást, aktivitást mutatnak”, tette hozzá.

Az elmúlt évtized fejlődését bizonyítják a már elért eredmények is.

„Számos startup sikerességét mutatják a jelentősebb külföldi tőkebevoná- sok és exitek, amikor egy-egy szereplőt nagy nemzetközi vagy egyes ese- tekben hazai szakmai befektető vásárol fel”, emlékeztetett Szluha Dénes.

„Mára mindenki fejében helyére került a startupok jelentősége, és a leg- főbb döntéshozók számára is egyértelművé vált, hogy a vállalati innováció egyik meghatározó forrása ezekben a vállalkozásokban van.”

Az innovációban jeleskedő, fiatal csapatok szerencsére nem légüres térben próbálnak megnőni, hanem mára már egyenrangú félként tudnak együttműködni a hagyományos gazdaság szereplőivel. „Azt mondhatjuk, hogy a nagyvállalatok mára a startupok által létrehozott innovációk fő meg- rendelőit, vevőit jelentik,” mondta el Szluha Dénes. „Ezek a vállalkozások versenyelőnyük növelése érdekében aktívan keresik a startupok termékeit,

ITBUSINESS

FORRÁS: STILLER ÁKOS – PORTFOLIO

SZLUHA DÉNES, HIVENTURES

szolgáltatásait, más esetben pedig csak a megfelelő piaci validációt várják ahhoz, hogy felvásárolhassák az új technológiát, majd integrálhassák az így megszerzett friss tudást. Erre példa nemcsak a technológiai iparágak- ban van, hanem a hagyományos vállalatok bevált gyakorlata is.”

Bel- vagy külpiac?

„A startupok sikerességének titkát éppen a szolgáltatásuk határtalansá- ga, a világszintű skálázhatósága jelenti. Azonban erre az első pillanattól készülni kell, ennek megvalósíthatóságát a legkorábbi szakaszban bizonyítani kell”, emlékeztetett az üzletágvezető. „A startup-világban arra még nem láttam sok példát, hogy valaki a hazai pályán sikeressé válva egyszer csak átállítja a »vonatot« nemzetközi pályára. Hibás alapítói következtetés azt gondolni, ha egy egyedi fejlesztést el tudott adni két-három helyre, akkor egyértelmű, hogy 1000 más alkalommal

is sikerülni fog. Ezzel persze nem azt akarom mondani,” folytatja, „hogy befektetőként messze el kell kerülni azt, aki a hazai piacra fókuszál, mi- vel az ismert piacon természetesen kisebb a kockázat, így a bukás esé- lye, ugyanakkor persze a hozam is. A startupok egy jelentős része csak a hazai piacra koncentrál és ennek is megvan a helye, az indokoltsága. Láttunk szép sikereket a jól körülrajzolható, alacsonyabb kockázatú, lokális üzleti modellekkel is, ugyanakkor a startupperek nagyobb része a nemzetközi piacokra lő. Hogy azt mennyire reálisan teszi, abban már erős különbségek vannak és egyértelmű, hogy a magas kockázat szá- mos tanulságos bukást is eredményezett. A Hiventures Magyarország legnagyobb kockázatitőke-befektetője, portfóliójában bőven megtalálha- tó példa hazai és nemzetközi sikersztorikra is.”

Kell egy – vagy több – angyal!

„Mi vagyunk azok a korai fázisú befektetők, akik viszonylag korán haj- landóak és mernek is befektetni, ráadásul általában nem csak pénzzel, hanem szakmai tudással, kapcsolati hálóval, egyéb segítséggel is tá- mogatva a startup-okat”, emelte ki Csillag Péter, a Hungarian Business Angel Network (HUNBAN) elnöke. Ennek megfelelően üzleti angyalnak olyan embernek érdemes mennie, aki a saját területén már komoly ta- pasztalatot szerzett.

Az angyalok által behozott szaktudás, segítség, kapcsolati tőke is ugyanolyan segítséget jelenthet, mint maga a befektetett tőke. Igaz, kü- lönböző fázisoknál más és más a fontosságuk, tette hozzá Csillag Péter, és nagyon függ attól is, hogy az alapítók milyen tudással, tapasztalattal, érettséggel rendelkeznek. Olyan alapítói gárdáknál, akik sorozatvállalko- zókként már három startupot eladtak, és most a negyediken dolgoznak, és azért kérnek segítséget, mert valamilyen belépési küszöb magas nekik, a tanácsadásnak valószínűleg kisebb a szerepe. Azért azt hozzá kell tenni, hogy a startupoknak nagyon-nagyon elenyésző része tartozik ebbe a kategóriába.

Sokkal jellemzőbb, hogy az informatika vagy az üzlet területén bi- zonyos tapasztalatokkal rendelkező fiatalok kezdenek együtt dolgozni egy ötleten, majd a terméket a piacon tesztelve pozitív visszajelzéseket kapnak, forgalmat generálnak, és ekkor érzik meg, hogy ebből valami komolyabb üzleti lehetőséget lehet felépíteni. De például nincs értékesí- tési tapasztalatuk, így a hazai vagy külföldi sales-stratégia megalkotásá- hoz már szükséges egy olyan üzleti angyal, aki saját, sikeres cégvezetői múltja miatt ezt a tapasztalatot, ezt a tudást át tudja nekik adni.

Egy-egy ígéretes startupot optimális esetben akár több angyal is segít- het, akik más-más területen tudják a legjobban támogatni a sokat ígérő,

CSILLAG PÉTER, HUNBAN

de még a komoly növekedés előtt álló céget, egyfajta csapatmunka ez is.

FORRÁS: 123RF.COM

„A csapat részei maguk a startupperek is: angyalként mi pont azokat az embereket szeretjük, akik tisztában vannak saját képességeikkel és an- nak határaival is. Büszkék arra, amit csinálnak, és hisznek abban, hogy si- keresek tudnak lenni, hisznek az elképzelésükben is, de tisztában vannak a hiányosságaikkal és mernek tőlünk kérdezni”, mondja az elnök.

Céget és bizalmat építeni

„Néha nem könnyű felépíteni azt a fajta bizalmat, ami a sikeres projektek alapfeltétele”, ismerte el Csillag Péter. „Sokszor hiába jó az elképzelés, tiszták a megfogalmazott célok, de nem mernek kérdezni a jelentkezők. Ekkor az angyalnak fontos a szerepe abban, hogy megtörje ezt a jeget, és kialakuljon az a fajta kapcsolat, amely előremozdíthatja mindkét felet a befektetés felé.”

Az jó jel, tette hozzá a szakember, ha az előző beszélgetésben kapott információkat, válaszokat már felhasználja a startup, és a következő találkozón már ezeket hasznosítva, beépítve folytatódhat a párbeszéd.

ITBUSINESS

FORRÁS: HUNBAN

„Ez azt mutatja, hogy az illető már nemcsak kérdezni, de tanulni is mer és akar. Ez csapatmunka: nekünk nem lánglelkű hősökre, egyszemélyes vállalkozásokra van szükségünk, hanem egy »ütésálló« vezetőre, aki csapatot tud építeni maga mellé. Ha ebbe a csapatba be akarja építeni az angyalbefektetőket is és képes az ő tudásukra, tapasztalatukra tá- maszkodva maga is fejlődni, akkor jelentős előnyt tud kovácsolni cégé- nek a startup-piacon”, zárta mondandóját.

Trautmann Balázs

FÖLDMŰVELÉS MADÁRTÁVLATBÓL

Egyre nagyobb teret hódítanak a drónok az agráriumban

Az agráriumban is egyre nagyobb szerep jut a drónoknak. Ezek a földi irányítású repülő eszközök nemcsak

a döntéstámogatás, hanem például a növényvédelem területén is biztató lehetőségeket rejtenek. Ennek megfelelően idehaza is egyre többen használnak agrárdrónokat.

Szabó Zoltán és Simon György Gergő néhány éve kezdett el érdeklődni a drónok iránt. A 25 éves fiatalemberek tavaly alapították meg „DronSol” nevű cégüket a Tolna megyei Harcon. A napi munka során főként monitoring szolgáltatást nyújtanak a hozzájuk forduló gazdák számára. Permetező drónt is használnak, viszont az ezzel kapcsolatos részletes

jogi szabályozás idehaza még várat magára, ezért ezt az eszközüket csak az ál- taluk megtervezett kísérleteknél tudják bevetni.

Már nem lehet érzésből gazdálkodni

Az úgynevezett monitoring – légi felmérés – során egy kifejezetten erre a célra fejlesztett drónt használnak a szakemberek. A módszer az eszközön található

ITBUSINESS

FORRÁS: 123RF.COM

SIMON GYÖRGY GERGŐ ÉS SZABÓ ZOLTÁN, A DRONSOL ALAPÍTÓI

multispektrális és RGB-kamerának köszönhetően alkalmas többek között vadkárok felmérésére, tőszámlálásra, a különböző növényvédő szerek, lombtrágyák kijutta- tási terveinek, valamint gyomosodási térkép elkészítésére. „A kamerára visszave- rődő fény alapján ugyanis pontosan meghatározható, hogy egy néhány száz cm2- es területen milyen a növényzet tápanyag-ellátottsága”, mondja Szabó Zoltán.

„Ez a módszer lehetővé teszi, hogy ne egy egész táblát kezeljenek le, hanem csak a szükséges részeket. Ezáltal idő és pénz takarítható meg”, teszi hozzá.

A drónos monitoring előnyét elsősorban a koordináta alapú távolságfelmérés adja. Ez néhány centiméteres pontosságot biztosít az RTK- (valósidejű, mozgás közbeni) helymeghatározó rendszernek köszönhetően, amely sokkal pontosabb, mint a hagyományos, GPS alapú rendszerek. A légi képalkotás az agráriumban nem új keletű, mint az közismert. A drónok elvitatatlan erőssége ennek ellenére a repülőgépes, helikopteres, vagy akár a műholdas megoldásokkal szemben, hogy egyszerűek és olcsók. Előbbiek meglehetősen költségesek, ráadásul bo- nyolult, előzetes regisztrációhoz kötöttek, emiatt a kisebb területekkel rendelkező gazdák számára jellemzően elérhetetlenek.

Terepi tapasztalatok

A Tolna megyei Harcon a 41 hektáron gazdálkodó Nagy Péter tavaly vette igénybe először a DronSol szolgáltatásait. Napraforgó-kultúrában végezték el a kísérleteket, a fiatal gazdálkodó szerint az első tapasztalatok biztatóak. A monitoring szolgáltatás nagymértékben megkönnyíti a későbbi beavat- kozások megtervezését, és a permetezési kísérletekkel kapcsolatban is bizakodó. Legfőbb előnyként ő is a taposási kár kiküszöbölését említi, mert a bevetett terület teljes egészével számolhat bevételi alapként.

Nagy Péter szerint ugyanakkor a drónos technológia egyik komoly fejlesz- tést igénylő szegmense az egyszerre kijuttatható mennyiség. „A 10 literes kapacitás miatt sokszor kell újratankolni, ami miatt a munkafolyamatok lassabban haladnak, mint a traktorok használata esetén”, fogalmaz. A har- mincas éveiben járó szakember szerint ugyanakkor a jövő elkezdődött, és a technológia néhány éven belül a mostaninál sokkal jobban látható utat tör majd magának idehaza is.

Nincs taposási kár

A döntéstámogatás mellett a drónok kiválóan alkalmasak légi permetezésre is. Mivel a növényvédő szer, vagy a lombtrá- gya kijuttatása a levegőből, a terület érintése nélkül zajlik, ezért a hagyományos, traktoros módszerrel szemben nem tapossa le a növényeket, így nem okoz kárt, majd később terméskiesést a jármű nyomvonala. Ez az ún. „taposási

kár” elvetett kultúrától és a használt eszköztől függően akár 5-15 százalék is lehet. „Könnyen kiszámítható, hogy egy száz hektáros terület esetén több millió forintos bevétel- kiesést okozhat a korábban használt járművek bevetése”, ecseteli Simon György Gergő. A drónok esetében ilyen bevé- telkieséssel nem kell számolni.

FORRÁS: DRONSOL

Az sem elhanyagolható előny a drónoknál a traktoros növényvédelemhez képest, hogy akkor is használhatók, ha extrém mennyiségű eső esik. Ilyenkor a felázott talaj- ra lehetetlen rámenni traktorral, pedig éppen a rendkívüli körülmények miatt sürgős növényvédelmi beavatkozásra van szükség.

Permetezni lehet is, meg nem is

Bár a drónok egyik legfontosabb előnye a korábbi technoló- giákhoz képest a permetezőként való felhasználhatóságuk, ezen a területen idehaza még várat magára a gyakorlati al- kalmazás elterjedése. A módszerhez szükséges jogszabályi háttér a légi permetezésre vonatkozó jogszabály módosítá- sával már 2022 februárjában elkészült, a munka megkezdé- séhez szükséges, minden területre kiterjedő szabályozási környezet még nem alakult ki.

A Nemzeti Élelmiszerlánc-biztonsági Hivatal által elfo- gadott növényvédelmi pilótaképzések ugyan elindultak, és a tényleges munka elvégzéshez szükséges úgynevezett

„speciális műveleti engedélyek” kiadásának gyakorlati mód- szertana is elkészült, a felhasználható növényvédő szerek engedélyeinek kiadása lassan halad. Magyarországon a piló- ta nélküli légi járművel történő permetezéshez kizárólag erre külön rendelt készítmény alkalmazható.

A traktoros permetezők ugyanis a szükséges vegyszer- mennyiséget 200-300 literes hígításban juttatják ki a nö- vényzetre. Ezzel szemben egy drón a mostani fejlettség szintjén 10 literes hígítás mellett nagyjából 15 percig képes a levegőben maradni, és egy hektárnyi területet tud lekezelni. Emiatt a felhasznált koncentráció a traktoros

ITBUSINESS

permetezésénél lényegesen magasabb, ami nem megfelelő adagolás esetén a termesztett kultúrákban komoly kárt okozhat, nem beszélve a személyi sérülés lehetőségéről. Az ilyen irányú fejlesztés egyelőre kísérleti fázisban zajlik Magyarországon.

Érthető tehát, hogy a hazai szakhatóságok a korábbiaknál sokkal szigorúbb és körültekintőbb növényvédőszer-teszte- ket követelnek meg, amelyek már évek óta zajlanak idehaza. Információink szerint az első ilyen anyagok 2023-ban meg is kapják a szükséges engedélyeket.

Bencze Péter

BÉKEIDŐBEN IS FONTOS AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS

A magyar kibertér őrzői

Több civil és katonai szervezet is osztozik a magyar kibertér védelmének felelősségén. Az ITBUSINESS múltkori podcastjában Dr. Kovács László dandártábornok egyebek mellett ennek a szervezetrendszernek a működéséről is beszélt. Az alábbiakban a beszélgetés egyes részleteinek szerkesztett változatát tesszük közzé.

Békeidőben a Nemzetbiztonsági Szakszolgálat alá tartozó Nemzeti Kibervédelmi In- tézet (NKI) felel a közigazgatás elektronikus információbiztonságáért. Feladatai közé tartozik a biztonságtudatosság erősítése az állami szektorban, az egyes szervezetek felkészültségének ellenőrzése, és nem utolsósorban az incidensek kezelése, ami a kibervédelem alapját jelenti.

CERT-ek rendszere

Az incidenskezelést békeidőben az NKI alá tartozó GovCERT végzi: ez a 7×24 órá- ban működő eseménykezelő központ folyamatosan monitorozza az államigazgatási hálózatokat, rendszereket, és beavatkozik, ha szükséges. Igen fontos feladata a nemzetközi kapcsolatok fenntartása, ápolása, hiszen a támadások ritkán érintenek csak egy-egy országot.

A GovCERT-tel együttműködésben tevékenykednek az ágazati eseménykezelő központok, amelyek egy-egy iparági szektor (például az energetika) biztonságát fel- ügyelik. A honvédelmi ágazatnak is megvan a maga külön hálózati és eseménykezelő szervezete, kiberbiztonsági központja; ez a központ a Katonai Nemzetbiztonsági Szolgálat égisze alatt tevékenykedik. A katonai ágazati CERT szintén napi 24 órában figyeli az eseményeket, napi szintű kapcsolatban áll a GovCERT-tel és az NKI-val.

Kibererők a honvédségben

Létezik ugyanakkor a Magyar Honvédségen belül egy Kibervédelmi Parancsnokság is; a magyar Nemzeti Biztonsági Stratégiában ugyanis hangsúlyosan szerepel az a kitétel, hogy hazánk szuverenitását nemcsak a fizikai, hanem a kibertérben is meg kell védeni. A parancsnokság alatt szükség volt egy olyan egységre, amely technikai

Több CISO is van

ITBUSINESS

A Magyar Honvédségnek nincs egyetlen Chief Information Security Officere (CISO-ja), ez elosztott funkció a magyar hadseregben, vagyis több CISO is van. Egyikük az informatikai infrastruktúra üzemeltetéséért felelős szervezet vezetője, másikuk a kiberműveleti parancsnok, de mellettük, velük együttmű- ködésben ott van a fizikai biztonságért és az elektronikus információbiztonsá- gért felelős vezető. Tőlük függetlenül a Honvédelmi Minisztériumban is dol- gozik egy biztonsági vezető, aki a minisztérium alá tartozó entitásoknál (tehát nem csak a Honvédségnél) felel az elektronikus, az informatikai, a fizikai, de a személyi és adminisztratív biztonságért is.

FORRÁS: MH

DR. KOVÁCS LÁSZLÓ DANDÁRTÁBORNOK

szinten is választ tud adni a kibertéri kihívásokra, és ennek során képes támogatni a Magyar Honvédség szárazföldi, légi és különleges műveleti erőinek tevékenységét.

Így jött létre 2022. január 1-jén a Magyar Honvédség Kiber- és Információs Műveleti Központja, amely a kiber- támadások elhárítása mellett a katonai információs művele- ti tevékenységekkel is foglalkozik. Ez nem új keletű feladat, hiszen a ’90-es évek vége óta jelen van a hadseregekben. Ebben a központban éppen ezért nemcsak informatikai szakemberek dolgoznak, hanem társadalomkutatók, szo- ciológusok, pszichológusok is.

A Magyar Honvédség Kiberműveleti Parancsnoksága, illetve a Kiber- és Információs Műveleti Központ nemzeti szinten csak különleges jogrendi helyzetben kap szerepet. Mivel azonban a kibertérben a béke és a háború fogalma sokkal nehezebben értelmezhető, mint a fizikai térben, rendkívül fontos a civil és a katonai kibervédelmi szerveze- tek együttműködése, amely békeidőben is megvalósul. ◼

A Dr. Kovács Lászlóval készített teljes podcast a QR-kódot beolvasva érhető el és hallgatható meg.

ITBUSINESS

TEMATIKUS MELLLÉKLETEK

MÁJUS

MI, adattudomány, Big Data: Ne fulladj bele az adatokba!

Az adat az új arany, de az aranyba is bele lehet fulladni. Számos vállalat kezdett bele az adatok nyakló nélküli gyűjtésébe, hogy aztán felismerje: nem csak hatékonyan elemezni, de sok esetben még kellőképpen mene- dzselni sem tudják ezt az adattömeget. A válasz nem az adatoktól való elfordulás lehet, hanem azok okosabb kezelése. Hogyan építsünk válla- lati adatstratégiát, hogyan gyűjtsük, kezeljük és elemezzük az adatokat ahhoz, hogy ténylegesen kinyerjük a bennük rejlő előnyöket, hogyan kerüljük el az úton heverő aknákat?

JÚLIUS-

AUGUSZTUS

IT-biztonság: Támadások nem várt irányokból

Miközben a hagyományosnak mondható információbiztonsági kocká- zatok és támadási formák gyakorisága sem csökken, újabb és újabb ve- szélyek jelennek meg a horizonton. Szakértők szerint egyre gyakrabban és erősebben fogják támadni az IoT-rendszereket, az OT- (gyártási) rendszereket, az ellátási láncot vagy éppen a mobil eszközöket. Hogyan vehetjük fel a küzdelmet az új veszélyekkel, milyen új gondolkodás- módra, folyamatokra, tudásra és nem utolsósorban technológiákra lesz szükség a hatékony védekezéshez?

NOVEMBER

Ipar 4.0: Adatgyűjtés és mesterséges intelligencia a gyártásban

Az ipari digitalizáció egyik első lépése a szükséges adatok begyűjtése, majd azok értelmezése, feldolgozása és felhasználása a döntéshozatal- ban. A technológiák adottak, de az ipari és az informatikai környezetek összekapcsolása sok kérdést és problémát vet fel. Hogyan „okosítsuk fel” a gyártósorokat és -gépeket? Hogyan válasszuk ki a gyűjtendő adatok körét? Hogyan biztosítsuk az IT és az OT zökkenőmentes együttműkö- dését? Miként ügyeljünk a biztonságra? Hogyan használhatjuk a mester- séges intelligenciát az adatelemzéshez?

15 ÉVES A BITCOIN

Több mint buborék a kriptovaluta

FORRÁS: 123RF.COM

Immár másfél évtizede annak, hogy elindult világhódító útjára a Bitcoin. A kriptovalutát a közgazdasági Nobel- díjas szakemberek kezdetben buboréknak minősítették, ám azóta sem pukkadt ki, sőt, (többé-kevésbé…) stabilan jelen van a pénzpiacon. De vajon az eszköz milyen hatással van a hagyományos fizetőeszköz-rendszerekre, és ezek hosszú távon mennyire fenntarthatók? Ennek jártunk utána.

ITBUSINESS

A Bitcoinban és a blockchain-technológiára épülő kriptopiacban óriási a potenciál. Vilá- gosan látszik a tendencia, hogy az állam és a pénzkibocsátás – amely évszázadokkal

ezelőtt összefonódott – elkezdett szétválni, és létrejött egy olyan párhuzamos pénzügyi rend- szer, amire semmilyen állami szervnek vagy

jegybanknak nincs ráhatása. „Nem lehet tehát csodálkozni, ha az állami szabályozók zöme egyelőre berzenkedéssel figyeli a területet”, mondja Mogyorósi Attila, a CoinCash CEO-ja.

Lezajlott a legitimáció

„Világosan látszik, hogy a kriptopiac önálló tőkepiaci befektetési eszközosztállyá érett: már nemcsak a kisbefektetők, de a pénzügyi szektor jó része is rendelkezik kriptoeszközökkel. Számos bank vagy brókercég ajánlja befektetésre az ügyfeleknek a Bitcoint vagy Ethereumot, de az óriási felhasználó-

bázisú pénzügyi szolgáltatók (például a Re- volut, a Paypal) is beszálltak az ágazatba.

A Bitcoint ma már csak a befektetők kis része tekinti abszolút kerülendő területnek, az ága- zat stabilan megvetette a lábát a befektetési világban”, ismertette. Ezzel párhuzamosan

a vállalati szektor egyre nagyobb része azt is felismerte, hogy a blockchain-rendszer kiváló- an használható minden olyan területen, ahol gyorsan és olcsón kell adatokat nyilvántartani vagy tranzakciókat végezni. Nem véletlen, hogy a blockchain-megoldások egyre elterjed- tebbek a pénzügyi világon kívül az egészség- ügyben, a művészvilágban, az ellátási láncok menedzselésénél, a nyilvántartások közt, vagy a gaming és biztonsági ágazatban.

Nemcsak pénzügyekre

FORRÁS: BLOCKCHAIN KOALÍCIÓ

FORRÁS: COINCASH

FORRÁS: ITBUSINESS

CZEGLÉDI TAMÁS MOGYORÓSI ATTILA, SZOMBATI ANIKÓ, BLOCKCHAIN KOALÍCIÓ COINCASH MNB

való

Hasonlóan, de Mogyorósi Attilánál kissé árnyaltabban látja a kriptovaluták megalko- tása mögötti szándékot Czeglédi Tamás,

a Blockchain Koalíció szakmai vezetője. Vé- leménye szerint a kriptovaluták technológiája alapvetően az egyénnel szembeni túlhatalmat hivatott kezelni, azaz a technológiai fejlődés következtében lehetővé váló társadalom feletti teljes kontrollt és annak rémképét. „Némelyek fejében ez viszonylag gyorsan megfogal- mazódott, és akiben megvolt a tehetség és

a képesség, az elkezdett ennek a hatásnak ellenálló megoldásokon dolgozni”, mondta. Ennek eredményeként a blockchain-technoló- gia egy olyan része lett a gazdaságnak, amely különböző problémákra kínál megoldást. Nem csoda, hogy a jövőnk egy része vagy talán az egésze a kriptovalutáké lesz. Az ezt eldöntő ideológiai, technológiai és filozófiai vita, a küz- delem jelenleg is zajlik.

Filozófiai léptékű a változás

Czeglédi Tamás szerint koncepcionálisan min- den megváltozott a pénzrendszerek területén, de ennek csak egy kis részét alkalmazák.

Az organikusan, több ezer év alatt kialakult pénzügyi rendszerünk rengeteg stresszteszt alatt tökéletesedett és alakult a folyamato- san növekvő népességet egyre magasabb életszínvonalon eltartani képes komplex rendszerré. „Ez azonban nem tud mindent, és az ebből adódó kompromisszumokat ed- dig ugyan megkötöttük, hiszen nem tudtunk

nagyon másban gondolkodni, de a kriptók most ebbe »belezavartak« azzal, hogy létrejöttükkel le- hetővé vált valami olyasmi, ami korábban még sohasem”, mondta Czeglédi Tamás. Konkrétabban: amikor létrejött az a rendszer, amellyel két független fél az egymás közötti elszámolását egy harma- dikra bízta, akkor e „döntés” hátterében az állt, hogy nem volt más megoldás. Most azonban van, ráadásul a kriptók használata során már nem kell ismernünk egymást, bíznunk egymásban. Még csak tudnunk sem kell igazán egymásról ahhoz, hogy tranzakciókat végezzünk egymással, és mégis biztosak lehessünk a teljesítésben.

A kriptovaluta-rendszernek emellett van egy olyan vetülete is – erre már Mogyorósi Attila hívta fel a figyelmet –, hogy használatuk során a központi, kormányzati szervek súlya folyamatosan csökken. Nem véletlen, hogy a világ legtöbb országa már kísérletezik a CBDC-vel, azaz egyfajta központosí- tott, a helyi jegybank által kibocsátott kriptovalutával. Magyarországon a Magyar Nemzeti Bank elnö- ke, Matolcsy György is szorgalmazza a jegybanki kriptovaluta kibocsátását.

Ez pedig a pénz evolúciójának következő fejezete lesz Szombati Anikó, a Magyar Nemzeti Bank digitalizációért és fintech-fejlesztésért felelős ügyvezető igazgatója szerint. Lapunknak korábban adott interjújában ki is fejtette: a CBDC digitális formában létezne és közvetlenül a jegybankkal szembeni kö- vetelést testesítene meg. A Magyar Nemzeti Bank, rajta keresztül pedig a magyar állam állna mögötte, vagyis mintha bárki számlát nyithatna az MNB-ben, majd az ott tartott pénzét elektronikusan használ- ná. De hangsúlyozta, egyetlen jegybanknak sem célja, hogy felborítsa a jelenlegi egyensúlyt, és kiszo- rítsa a piaci szereplőket a pénzügyi szolgáltatások piacáról. A CBDC-k olyan funkciókat látnának el, amelyek jelenleg nem elérhetőek, vagy amelyek továbbfejlesztést jelentenek a mostaniakhoz képest.

Ugyanakkor úgy tűnik, hogy a digitális valuta bevezetésére még várni kell, bár a jegybank már kidolgozta azt a döntési modellt, amely alapján majd viszonylag gyorsan végig lehet vinni a beveze- tést, ha az alapvető célokról és keretekről megszületik a döntés.

Mogyorósi Attila azonban nem ennyire optimista a bevezetést illetően, szerinte a hagyományos, centralizált pénzügyi rendszer egyelőre csak befektetési lehetőséget lát a kriptók területében, nem kívánja magáévá tenni a decentralizált gondolkodásmódot. Az ugyanis drasztikusan csökkentené

a szerepüket. „Én hiszek benne, hogy egyszer az egymás közti ügyeket valóban közvetlenül egymás közt intézhetjük”, fejezte ki reményét Mogyorósi Attila. Szerinte a blockchain-rendszerek egészen addig fognak működni, amíg van elektromos áram a konnektorokban, illetve vannak olyanok, akik

ITBUSINESS

a számítógépük számítási kapacitását felajánlják a hálózatok működtetésére.

Az ITBUSINESS-nek nyilatkozó szakemberek abban egyetértettek, hogy a kriptopénzek és alapjukul szolgáló blockhain-technológia segítségével közelebb kerültünk a materiális pénzeszközök elhagyá- sához. Ez a folyamat ugyanakkor már a digitális világ hajnalán elkezdődött, a kriptopiac csak gyorsított rajta. De a hagyományos pénzeszközök elhagyásához vélhetően sokkal több generáció, az emberi gondolkodás jóval nagyobb változása kell, mint amit röpke 15 év alatt egy új technológia elérni képes. Ráadásul a hagyományos pénzeszközök elhagyása vélhetően nem is technológiai alapon dől majd el.

Latyák Balázs

MEGÉRI FOLYAMATOSAN FIGYELNI A NÉPLÉLEK REZDÜLÉSEIT

Még nem mindentudó a social listening

FORRÁS: 123RF.COM

Minden másodpercben felbecsülhetetlen mennyiségű adat keletkezik digitálisan a világon, amelyek gyűjtésével és elemzésével egyre részletesebb vállalati vagy akár politikai elemzések készülnek. Ez az ún. „social listening” fokozatosan épül be a vállalati döntéshozatalba Magyarországon is, de bármennyire úgy tűnik is, valószínűtlen, hogy teljesen felváltsa a hagyományos fogyasztói felméréséket.

ITBUSINESS

Adatok, amelyek folyamatosan keletkeznek, ráadásul a legtöbb esetben pontos időpont és helyszín is társul hozzájuk, mindenek- előtt pedig nem csupán a vélemények, hanem az ügyfelek („fo- gyasztók”) döntései, viselkedése is követhető a segítségükkel.

Nincs olyan vállalati döntéshozó, aki ne mozdulna rá a lehetőségre, hogy ezek alapján ismerje meg jobban cége ügyfeleinek szokásait. Az interneten, különösen a közösségi médiában keletkező adatok

elemzésével foglalkozó cégek már biztos lábakon állnak a magyar piacon, elem- zéseik pedig minden bizonnyal felértékelődnek majd a következő években.

Vásárlói attitűdök, viselkedés

Itthon elsősorban a bankszektorban, a telekommunikációs cégeknél és a napi fogyasztási cikkekkel foglalkozó vállalatoknál terjed a valós idejű adatelemzés. Ezeken a területeken mindig is nagy figyelmet fordítottak arra, hogy megértsék

a piacot, azaz előbb a saját adataikat dolgozzák fel, majd az elmúlt 15 évben töme- gesen megjelenő digitális információkat is.

Amint arra Kmetty Zoltán, a valós idejű adatelemzéssel foglalkozó iStat Consul- ting ügyvezetője rámutatott, a digitális adatfolyam elemzésével a cégek olyan infor- mációkhoz juthatnak, amelyek sehogy sem szerezhetők be hagyományos kutatási módszerekkel. Utóbbiak kérdőíves, önbevallásra alapuló módszereivel a vásárlói attitűdök mérhetők fel, ezzel szemben a social listening segítségével az ügyfelek viselkedése monitorozható.

Szemléletes példa erre az, amikor a hagyományosan árérzékenynek tartott ma- gyar vásárlók a nagy streamingszolgáltatókhoz való viszonyát elemezték: ha interjú- helyzetben megkérdezték volna, minden bizonnyal a válaszadók jelentős része úgy nyilatkozik, hogy a választható szolgáltatások ára döntő hatással van arra, melyik cégnél fizet elő. Ezzel szemben, a fogyasztói diskurzusok a social listening eszkö- zeivel történő elemzése azt mutatta ki, hogy a kínálat valójában sokkal fontosabb

a magyar ügyfeleknek is, mint a szolgáltatói csomagok ára.

A megkerülhetetlen Meta

A fogyasztói adatok beszerzése és elemzése – azoknál a cégeknél, ahol a menedzs- ment felismerte ezek fontosságát –, évtizedek óta meghatározó eleme a vállalati dön- téshozatalnak. A saját céges adatvagyon valamilyen mértékű felhasználása ma már általánosnak mondható, a cégen kívülre viszont egyelőre nem mindenki merészkedik.

Kmetty Zoltán felhívta a figyelmet arra, hogy vannak olyan adatok, amelyek szinte ingyen, vagy nagyon olcsón elérhetőek a cégek számára. Hagyományosan ilyenek például a keresési adatok, viszont a közösségi médiában és az online térben kelet- kező felhasználói adatokat erre szakosodott cégek gyűjtik változatos módszerekkel (legtöbbször API-kkal), majd teszik hozzáférhetővé, illetve különböző – elemzői, kon- kurenciafigyelői – szolgáltatásokon keresztül értékesítik őket.

E szolgáltatások ügyfelei pedig leginkább arra kíváncsiak, milyen kontextusban jelenik meg a cégük, vagy termékeik a social mediában, ám a közösségi oldalak nem osztogatják bárkinek a hozzáférést. Az információk kinyerése a Twitter eseté- ben lenne a legkönnyebb, viszont a hazai piacon a sokkal nagyobb eléréssel ren-

Social listening: a társasági hálókon vég- bemenő történések – posztok, videók, kommentek stb. – figyelése és elemzése

a vállalkozás működésének optimalizálása céljából.

delkező Meta adatai relevánsabbak. A Facebook és az Instagram figyelését azok a cégek végezhetik, amelyek közvetlenül a Metával tudják letárgyalni az együttmű-

ködést. Ők a nyilvános üzleti profilokat és céges felhasználói oldalak adatait szerez- hetik meg és elemezhetik, beleértve a kommenteket, vagy akár egy márka hivatalos oldalán vagy oldalával történő teljes kommunikációt.

Egyre fontosabb piaci szereplő a TikTok is. Kmetty Zoltán szerint egyelőre ezen a felületen keletkező adatokhoz lehet a legnehezebben hozzáférni, de nyilvánva- lóan a kínai-amerikai szolgáltató is láthatja a social listeningben rejlő piaci lehető- ségeket, így a helyzet gyorsan változik pozitív irányba a TikTok esetében is.

Stratégiatervezésben verhetetlen

Más kérdés, mennyire ismerik a social listening elemzések potenciális ügyfelei a le- hetőségeket, illetve mennyire tudják ezek eredményét a standard márkakutatási fo-

FORRÁS: ISTAT CONSULTING

KMETTY ZOLTÁN, ISTAT CONSULTING

lyamatok során használni. Utóbbival kapcsolatban ráadásul komoly nehézséget jelenthet, hogy a közösségi médiát ele- mezve megismert adatok esetében nem látható pontosan, milyen célcsoporttól is érkezik a visszajelzés. Mivel adatvé- delmi okokból minden anonim történik, nem definiálhatók

a felhasználók típusai, így a nemük vagy az életkoruk sem. Tehát ahol ahhoz vannak szokva a vezetők és az elemzők, hogy célcsoportonként látják az eredményeket, ott nehezen illeszthetők ezek az elemzések a döntéshozatali folyamatba.

Szebb jövő előtt állunk

Pedig van jó néhány olyan pillanat a cégek életében, amely- ben a social listeningnek igen fontos helye lehet. Értékes in- formációkhoz juthat így a menedzsment a vállalati stratégiák tervezésekor, amikor az a kérdés, mennyire tud uralni a cég egy adott témát, avagy a versenytársak kommunikációjának elemzésénél. Kmetty Zoltán szerint a másik fő irány pedig az általános márkafigyelés lehet, hiszen a social listening a ha- gyományos fókuszcsoportos beszélgetésekhez hasonlítható azzal a különbséggel, hogy itt egy hatalmas, spontán fókusz- csoport visszajelzéseiből lehet dolgozni, ami a megfelelő elemzéssel igen értékes eredményeket adhat.

ITBUSINESS

A legnagyobb kérdés jelenleg az, milyen oldalról épül majd be a jövőben a közösségi média és az internet ada- tainak elemzése a cégek életébe. Nem valószínű, hogy

a social listening felváltja a hagyományos adatelemzést, de például a marketing- és a médiaügynökségek egy része már felismerte, hogy a munkájuk során jól használható adatok- hoz jutnak ezzel a megoldással. A vállalati elemzők inkább még keresik a social listening adatok leghatékonyabb fel- használási módját.

Knap Gábor

A PANASZKEZELÉS ÚJ SZINTJE

A felhőben a panasz is könnyebben elintéződik

Az ügyfél-elégedettség, a vásárlók magas színvonalú kiszolgálása minden vállalat számára létfontosságú – vagy legalábbis annak kellene lennie.

Ebben kiemelt szerepet kap a panaszkezelés, az ügyfélszolgálat.

A gyors, mindenütt elérhető internet, az online felületekre költözött szolgáltatások elkényeztették az ügyfeleket. Ha megtetszik nekik valami, azonnal meg akarják venni; ha kíváncsiak valamire, azonnal válaszokat akarnak kapni; ha eszükbe jut banki átuta- lást indítani, azt azonnal meg akarják tenni; összességében, minden MOST kell nekik.

Ugyanezek az elvárások a normál ér- tékesítési folyamatok mellett megjelentek a panaszkezelésben és az ügyfélszolgá- latban is – fűzi tovább a gondolatot Kántor András, a Capgemini szenior üzleti tanács- adója. „Ha régen bejelentettünk egy pa- naszt a szolgáltatónál, esetleg csak napok múlva kaptunk választ. Most már nem ritka elvárás, hogy egy órán belül ne csak vá- laszt kapjunk, hanem meg is oldják a prob- lémánkat. A másik nagy változás, hogy megjelentek az új kapcsolattartási csator- nák: a személyes ügyintézés és a telefon mellé felzárkózott az email és a weboldalra beépített chat, sőt, legújabban a közösségi média is. Gyakori elvárás lett, hogy Mes-

sengeren, Viberen vagy WhatsAppon, eset- leg a mobil applikáción belül is be lehessen jelenteni a hibákat”, mondja.

Követelmények halmaza

A reputáció a mai üzleti világban fontosabb, mint valaha. Egy-egy virális bejegyzés

a közösségi médiában a hanyag, pök- hendi vagy csak éppen hosszadalmas panaszkezelésről óriási károkat okozhat

a vállalatnak. A gyors, hatékony reagálás az ügyfélpanaszokra – vagy akár csak a kéré- sekre – ezért mindennél fontosabbá váltak az utóbbi időben.

A régi módszerek és rendszerek azon- ban az új igényeket már sokszor nem tud- ják kiszolgálni, figyelmeztet Dumity Ádám, a Capgemini üzleti elemzője. Új megoldá- sokra van szükség, amelyek megfelelnek a modern követelményeknek. A három leg- fontosabb követelmény az alábbi.

FORRÁS: 123RF.COM

1. Csatornafüggetlen interakció Érkez- zen bármilyen csatornán is a panasz, az ér- deklődés, a megkeresés, a rendszer képes legyen azt kezelni és automatikusan elindíta- ni a folyamatokat. Az e-mailen vagy a webes űrlapon benyújtott panasz automatikusan létrehozza a folyamatot, és ha rendelkezésre állnak a megfelelő adatok, továbbítja is az il- letékes csoportnak, kollégának; a közösségi médián érkező kommunikációt pedig integrá- ciós felületen keresztül érkezteti a rendszer.

FORRÁS: CAPGEMINI

DUMITY ÁDÁM, CAPGEMINI

KÁNTOR ANDRÁS, CAPGEMINI

beállított integrációkat tartalmazó platformok, amelyek nem csak a felhős megoldások szokásos jellemzőit

(a gyors bevezetést, a kiszámítható költségeket és rugalmas méretezhetőséget) kínálják, hanem megfe- lelnek a fent részletezett követelményeknek is.

FORRÁS: CAPGEMINI

Hasznos az is, hogy tartalmazzák a panaszkezelési folyamatok és integrációk teljes logikáját is. A cégek általában nem azzal keresik meg a Capgeminit, hogy a Salesforce Sevice Cloudra van szükségük, hanem konkrét problémákat szeretnének megoldani. Lehet, hogy már van panaszkezelő rendszerük, de az vala- miért már nem felel meg az igényeknek. A Salesforce (és a Capgemini munkatársai) segíthetnek nekik ki- alakítani a számukra legmegfelelőbb folyamatokat, ki- választani a szükséges jelentéseket, dashboardokat.

„Természetesen nem erőltetünk senkire semmit. Minden cég maga határozhatja meg, milyen rész- letességgel szeretne adatokat bevinni és kinyerni

a rendszerből, és mód van az egyedi igények meg- valósítására is. A folyamatok kisebb módosítása,

2. Automatizált ügykiosztás Az ügyeket, panaszokat különböző szempontok szerint, automatizáltan tudja továbbítani a rendszer. Szempont lehet a nyelvtudás, a témakör (szám- lázás, minőség, reklamáció) vagy éppen a földrajzi paraméter.

3. Kimutatások készítése Számos különféle komplex, dinamikus és interaktív jelentés, dashboard készíthető gyorsan és egyszerűen. A riportokhoz nem kell az informatika segítsé- ge, azokat a felhasználók maguk is meg tudják csinálni.

Ügyfélkép minden oldalról

A fenti elvárásoknak ma leginkább a felhő alapú platformok felelnek meg. Ezek bárhonnan és bármikor elérhetők, a csatornafüggetlen szemlélet pedig lehetővé teszi, hogy a különféle irányokból beérkező információk egyetlen helyen, aggregálva legyenek megtalálhatóak.

Így alakul ki a mindenki által óhajtott teljes ügyfélkép, a „Customer 360”. „A teljes ügyfél- kép tartalmazza egyrészt mindazokat az interakciókat, amelyeket az ügyfél a vállalattal foly- tatott, akár telefonon, akár bármilyen más csatornán. Így amikor az ügyfél újra jelentkezik, az ügyintéző egyetlen felületen, azonnal látja az összes szükséges információt, megköny- nyítve a személyre szabott szolgáltatásokat. Arra is lehetőség van, hogy az egyik csatornán megkezdett ügyintézést zökkenőmentesen folytassák egy másik csatornán”, említi az egyik legfontosabb előnyt Dumity Ádám.

A következő fokozat a „Customer 720”, amikor már nemcsak a belső, hanem a változó ügyféladatok is bekerülnek a kimutatásokba, dashboardokba. A különféle rendszerek össze- kapcsolása révén azonnal megjelenik a panaszkezelő rendszerben, ha az ügyfél bármilyen adatában változás áll be, például, ha egy banki ügyfél új hitelt kap. Így mindig a legfrissebb adatok állnak rendelkezésre mindenkiről.

Válaszok konkrét kérdésekre

A felhő alapú platformoknak – így például a Capgemini által preferált Salesforce Service Cloudnak – számos más előnyük is van, veszi át a szót Kántor András. Előre elkészített és

MI és ügyfélkezelés

Nem meglepő, hogy az ügyfél- és panaszkezelés folyamataiba is beépül a mester- séges intelligencia – a Capgemini szakértői szerint azonban szó nincs arról, hogy teljesen átvennék az irányítást. „Ha az ügyfél csak egy konkrét kérdésre szeretne gyors választ kapni, például az ügyének a státuszával kapcsolatban, ott jól működ- het az MI-vel megtámogatott válaszadás, hiszen emberi erőforrások nélkül, 0-24 órában elérhető. Ám ha tényleg valami panasza van az ügyfélnek, akkor a jövőben is emberi interakciót szeretne, akár chaten, akár szóban”, mondja Kántor András.

egyszerűbb folyamatok létrehozása ráadásul kódolási ismeretek nélkül, grafikus felületen is megoldható.

Az igények fejlődésével aztán a funkciók köre is bővít- hető”, teszi hozzá Dumity Ádám.

Kilépve az ügyfélszolgálatról

A Capgemini szakértői szerint mostanában már

a viszonylag kisebb vállalkozások is érzékelik, hogy érdemes dedikált ügyfélkapcsolat- és panaszkezelő rendszert alkalmazni, ha professzionálissá akar- ják tenni a működésüket. Ezt megkönnyíti, hogy

a Salesforce Service Cloud, mint felhő alapú rend- szer, gyorsan és alacsony kezdeti költségek mellett bevezethető.

Ugyanakkor azon nagyobb cégek számára is tud értéket kínálni, amelyek már rendelkeznek valami- lyen panaszkezelő megoldással. Sok esetben derült ki, hogy meglévő, nem egyszer egyedi fejlesztésű rendszereknél a kezelőfelület az újabb és újabb csa- tornák integrálásával túl bonyolult lett, nehézkessé téve az ügyintézők munkáját. A Salesforce megoldá- sa, túl az intuitív, áttekinthető felhasználói felületen, a „mélyben” is számos funkcióval segíti elő a hatéko- nyabb munkát. Így például számtalan automatizálási lehetőség érhető el benne, kezdve a hívások adott szempontok szerinti irányításától a bejelentések pri- orizálásán át az ügyfélkommunikációig (például auto- matikus üzeneteket kaphat az ügyfél, amikor változik az ügyének státusza).

Az ügykezelés során felgyűlt adatok persze az egész vállalat számára rendkívül értékesek. Ha kiderül, hogy egy adott termékkel, szolgáltatással kapcso- latban túl sok a probléma, akkor azt eszkalálni lehet

a menedzsmentnek, ahol dönthetnek a szükséges változtatásokról,

hogy a probléma a jövőben ne for- dulhasson elő. ◼

TECHNOLOGY

FENNTARTHATÓ VÁLLALAT FENNTARTÁSA

Nem csak a pénz tárcát kíméli az okos fenntarthatóság

ITBUSINESS

FORRÁS: CTA

Ha egy vállalat eddig önként nem gondolt a fenntarthatósági szempontokra, akkor a magas energiaárak előtérbe helyezték a környezetkímélő működést. Az IT – okosan használva – segíthet ezeknek a céloknak az elérésében. A fenntartható IT kialakítása növeli a vállalat hírnevét, erősíti a fogyasztók, alkalmazottak, partnerek bizalmát.

A Gartner tavaly Orlandóban tartotta azt az IT-rendezvényét, ahol a vál- lalatok számára stratégiai szempontból fontos Top 10 technológiai tren- det mutatták be. Az első három helyen olyan megoldások szerepeltek, amelyek a vállalati működés optimalizálását segítik, így például egy erős digitális „immunrendszer” kialakítása, amely az egészséges üzleti műkö- dés alapjait teremtik meg.

Fontos stratégia továbbá az alkalmazott, adatvezérelt döntéshoza- tal a döntések megszületésének felgyorsításához. A harmadik az MI jelentette kockázatok, biztonsági incidensek menedzseléséhez szük- séges technológiákat jelentik. Nem soroljuk fel a top 10-et, de közöttük szerepel a fenntartható technológia is. Ez a trend egyébként az összes többit is áthatja, meghatározza. Egy másik fontos adat: a Gartner sze- rint 2025-re a CIO-k felének a teljesítményértékelése az IT-szervezet fenntarthatóságához kötődik.

Mit jelent fenntarthatóan működni?

A fenntartható működésre azért is érdemes figyelni, mert ez a szemlélet képes növelni az IT-szolgáltatások hatékonyságát – ami azután maga után húzza a teljes vállalati hatékonyságot. Ez a tennivaló pedig ott van minden vállalati vezető asztalán, aki nemcsak három évre képzeli el szervezete jövőjét.

A fenntartható vagy zöld IT-ről nem most hallunk először, évtizedek óta foglalkoztat minden, akár csak kis lelkiismerettel is rendelkező IT-ve- zetőt. Most viszont az energiaárak miatt a teljes vállalat energiafogyasz- tása miatt aggódó vezetőket is megérintette.

De mit is jelent a fenntartható működés? Az ENSZ meghatározása szerint a fenntartható működés azt jelenti, hogy „a jelen igényeit úgy elé- gítjük ki, hogy ezzel nem veszélyeztetjük a jövő generációk igényeinek kielégítését”.

A különböző véleményeket összegezve az a kép alakul ki, hogy

a „fenntartható IT” egy olyan gyűjtőfogalom, amely leírja azokat a kör- nyezetfókuszú megközelítéseket, amelyeket a hardveres és szoftveres számítástechnikai megoldások, szolgáltatások kialakításakor, haszná- latakor és megsemmisítésekor veszünk figyelembe. A fogalom olyan tevékenységekre is kiterjed, mint a hardverekben használt ritka fémek felelősségteljes bányászata, víztakarékosság és a körkörös gazdaság elveinek használata a technológia életciklusa során. (Lásd a „Mi a kör- forgásos gazdaság?” című keretet!)

Nem minden fenntartható, ami zöld

Sok esetben a „zöld” és „fenntartható” IT fogalmakat egymás szinonimája- ként használják, de a két fogalom mást takar. A „zöld IT” alatt sok esetben egy olyan megközelítést találunk, amikor a vállalat az IT működéséből adó- dó, káros környezeti hatásokat igyekszik csökkenteni. Ezt leggyakrabban olyan intézkedésekkel éri el, mint a működés energiahatékonyságának

növelése – például a szerverhasználat optimalizálásával, energiahatéko- nyabb IT-eszközök használatára való áttéréssel, vagy a hatékonyabb mű- ködést lehetővé tevő szoftverek fejlesztésével/használatával. A másik cél, amit a zöld IT figyelemmel kísér, az a széndioxid-kibocsátás csökkentése.

A fenntartható IT a zöld működést kiegészítve az eszközök teljes életciklusát figyelembe véve határozza meg az adott vállalat műkö- dését. De ugyanakkor más, IT-n kívüli területeket is érint, mint a már említett nyersanyag-használatot, a teljes ellátási láncot figyelembe ve- szi, miközben szem előtt tartja a társadalmi igazságosságot és emberi jogokat is egyaránt.

Így például a fenntartható IT gyakorlatai közé tartozik az adatközpont energiafogyasztásának monitorozása, vagy olyan szolgáltatások, szoft- verek használata, amelyek az adatok és funkcionalitás segítségével teszi lehetővé a fenntartható működést.

Mindezek közös nevezője az ESG, vagyis environmental (környezeti), social (társadalmi) and governance (irányítási) kezdeményezések.

Miért fontos a fenntartható IT?

A vállalatvezetők nem a vákuumban léteznek és dolgoznak, a szabályo- zói és a befektetői elvárások mellett a környezettudatos fogyasztók és alkalmazottak elvárásainak is meg kell feleljenek. Azonban a legnagyobb érv az ESG-kezdeményezések pénzügyi hatása, hiszen a szervezetek mindig is olyan fenntartható megoldásokat kerestek, amelyek anyagi hasznot is hajtanak. Ez a haszon a csökkenő energiafogyasztásban és

a reziliens működésben testesül meg.

A Gartner tavaly májusi kutatása szerint a befektetők számára az ESG-kezdeményezések a harmadik legfontosabb tényező a várható profit és a bevétel után. Így minden CIO-nak és vállalatvezetőnek kell

Mi a körforgásos gazdaság?

Jelenleg a lineáris gazdaság az uralkodó világunkban: a Föld nyersanyagaiból termékeket készítünk, elhasználjuk, majd sze- métként eldobjuk azokat. A körforgásos gazdaság elve úgy műkö- dik, hogy megpróbálja a hulladék termelődését megakadályozni.

A termékeket eleve úgy tervezik meg, hogy szem előtt tartják

ITBUSINESS

a minél könnyebb felhasználhatóságot a termék életciklusa vé- gén. Amikor ezt eléri, akkor ahelyett, hogy kidobnánk a terméket, újrahasznosítjuk – az eredetitől akár már célra is.

A körforgásos gazdaságban arra is figyelnek, hogy az alap- anyagok könnyen kinyerhetők legyenek az életciklus végén, így azokat újra fel lehet dolgozni ugyanolyan vagy teljesen más ter- mék előállítására. Ezt a folyamatot pedig többször is megismétel- hetjük – ez a körforgásosság.

foglalkoznia a kérdéssel, hiszen ez lehetőség arra, hogy a hatékonysá- got és a bevételt növelve a szükséges pénzügyi befektetők támogatását is elnyerjék. Ennek fényében nem meglepő, hogy a vállalatvezetők

80 százaléka szerint az új termékek kialakításakor a harmadik legfonto- sabb tényezőként az ESG-erőfeszítéseket nevezték meg az általános minőség és teljesítmény után.

A Capgemini 1000 vállalat megkérdezésével készített felmérése sze- rint a fenntartható IT-gyakorlatok bevezetése a magas ESG-index mellett növeli a márka hírnevét, a fogyasztók elégedettségét és a csökkenti

a működési költségeket. Miután a vállalat IT-eszközei már fenntartha- tók, a realizált megtakarítások is növelhetők, például olyan megoldás

„A jelen igényeit úgy elégítjük ki, hogy ezzel nem veszélyeztetjük a jövő generációk igényeinek kielégítését.” – ENSZ-meghatározás

bevezetésével, amely az optimalizált logisztikai tervezés segítségével csökkenti az üzemanyag-fogyasztást. De az is az előnyök közé tartozik, hogy a környezet hatásainak kevésbé lesz kitett a szervezet, az energia, időjárás, ellátási lánc stb. hatásait is képes tompítani.

Hogyan fogjunk neki?

2022 novemberében a Reuters iparági szereplőkkel közösen kidolgozott egy tíz intézkedést tartalmazó energiahatékonysági kézikönyvet, amelynek célja az energia fogyasztásának és a széndioxid-kibocsátás mértékének csökkentése. Ez a kézikönyv több, az energiafelhasználás csökkentésére alkalmazható technológiát is felsorol, mi most csak a négy legfontosabbat. Energiaaudit szenzorokkal Az általános ipari felhasználásra kidolgozott kézikönyv első javaslata az IT-vállalatok és -részlegek számára is irány- adó. Eszerint az energiamegtakarítást kezdjük egy energiahatékonysági audittal. Az auditot az elektromossággal vagy a kőolajszármazékokkal működtetett eszközökre egyaránt érdemes kiterjeszteni. A jelentést ké- szítő vállalat gyakorlatilag katalogizálja az energiát használó eszközöket, leírja, pontosan mennyi fogyasztanak – ezzel máris megalapozva a taka- rékosságot. Egy átlagos energiaaudit ára 2,7 dollár/m2.

Az auditok, bonyolultságuktól függően, 1, 2 vagy 3-as szintűek le- hetnek. Azonban még egy 1-es szintű audit is segít fellelni olyan, nulla forintba kerülő hatékonysági intézkedéseket, amelyek 5-10 százalékkal csökkentik az energiafogyasztást. Az alaposabb auditokkal tipikusan

ITBUSINESS

Ennyit fogyaszt az IT

A „Shift Project” 2019-es adatai szerint az IKT energiaigénye évente 9 százalékkal növekszik. Globálisan 2018-ban az üveg- házhatást okozó gázok 3,7 százalékát adta az IKT, ezzel meg- előzve a légi közlekedés kibocsátását. Minden évben az IT-ener- gia intenzitása 4 százalékkal bővül. Ezért a bővülésért többnyire a fejlett országok a felelősek, egy átlagos amerikai például het- venszer több adatot fogyaszt, mint egy indiai.

20 százalékos megtakarítást is el lehet érni olyan épületekben, ahol legalább tíz éve nem végeztek hasonló felmérést, jó (?) esetben még 40 százalékos költségcsökkentés is elérhető. Az audit a gyakorlatban szen- zorok telepítését jelenti, amelyek ára átlagosan egy év alatt megtérül.

Kössük hálózatba az eszközöket! Az IoT egy olyan technológia, amelynek bevetése komoly energiamegtakarítást tud hozni. A Reuters kézikönyve is javasolja, hogy a fizikai ipari eszközöket hálózatba kell kötni, annak érdekében, hogy megtudjuk, mennyit is fogyasztanak. Ezzel kirajzolódnak azok a területek, ahol sok energia megy el – szükségte- lenül. Előre nem látható, ezek mennyi megtakarítást generálnak, de ha megértjük hogyan működnek az eszközök, a munkafolyamatok, akkor biztos adódik olyan terület is, ahol a hatékonyságot lehet javítani. Ha pe- dig már az összes ipari eszközt „behálóztuk”, akkor a digitális iker meg- teremtésével modellezni tudjuk a jövőbeli működést, és láthatjuk azokat a területeket, ahol újabb megtakarítás érhető el.

Használjuk intelligens épületirányítási rendszereket! Az épített kör- nyezetünk felelős az energiafogyasztás 40 százalékáért és az üvegház- hatású gázok 30 százalékának a kibocsátásáért. Így ezen a területen rengeteg tennivalója van az MI alapú megoldásoknak, melyek elemzik az épülethasználati mintákat, és például ennek megfelelően állítják

be a hőmérsékletet. Hasonlóan megtakarítás érhető el az intelligens termosztátok használatával, melyek a munkavállalók valós igényeinek

FORRÁS: 123RF.COM

megfelelően állítják be a munkaviszonyokat (legyen az fény, hőmérsék- let), ahelyett, hogy állandóan fűtsenek, hűtsenek és világítsanak, ész nélkül. Számítások szerint az intelligens épületirányítási rendszerek

25 százalékkal csökkentik az iroda energiafogyasztását.

rolás jelenti üzletük alapját. Célzott intelligencia segítségével jobban optimalizálják az adattárolást, a szervereket hatékonyabban használ- ják ki stb. Sok esetben a felhőszolgáltatók megújuló energiát hasz- nálnak nagy arányban, így nemcsak hatékonyabban, hanem valóban

„Az IT energiahatékonysága lassabban fejlődik, mint ahogy az IT-használat terjed.

A digitális technológiák energiahasználatának trendjei nincsenek összhangban a globális átlaghőmérséklet 2 °C-os növekedése érdekében előírtakkal.”

– The Shift Project

Költöztessük az adatokat a felhőbe! Ha már amúgy is hálózatba kö- töttük a fizikai eszközöket, épületirányítási rendszerrel mindent tudunk az irodaházról, akkor az adatokat költöztessük felhőbe. Első körben

a felhőszolgáltató komplex adatokat és elemzéseket tud adni az energia- fogyasztási szokásokról, erre alapozva pedig kidolgozhatjuk a szervezet optimalizált energiafogyasztását.

A felhőszolgáltatásokat hatékonyabban alakítják ki, mint a helyi megoldásokat, mert ezeknek a szervezeteknek a hatékony adattá-

fenntarthatóbban működtethetik az egész vállalati infrastruktúrát

ITBUSINESS

– a sajátunknál fenntarthatóbb technológia bérlésével a saját fenntart- hatóságunk is nő.

A felhős átállás nem egyik napról a másikra történik meg, egyes vállalati funkciók esetében elég egy előfizetéses szoftver, más esetben viszont sokkal komplexebb tervezésre, kivitelezésre van szükség – de hosszú távon megéri – nemcsak anyagilag.

Vass Enikő

NEHÉZ IDŐKBEN IS FEJLESZTENI KELL

Versenyfutás a pénzünkért

Biztonság, digitalizáció, az ügyfélélmény növelése, a digitális banki megoldások egyre szélesebb körű elterjedése, a mesterséges intelligenciával támogatott csevegőtechnológia megjelenése vagy éppen a fintech-megoldások előretörése: 2023 is mozgalmas évnek ígérkezik akár a pénzintézetek termékfejlesztését, üzleti folyamatait,

akár azt ezt segítő és kiszolgáló informatika területén.

2023-ban még inkább bővülhet a digitálisan is elérhető banki szolgáltatások köre.

Ez egyfajta kényszer is, hiszen a már hazánkban is érezhetően erősödő fintech-szcé- na bizony kihívást támaszt a „hagyományos” bankok felé. Ez az ügyfelek szempont- jából jó hír, de a pénzintézetek számára a lehetőségek mellett nem kevés feladatot jelent, gondoljunk csak a biztonságra. Érthető, hogy pénzügyi adatainkra közel olyan érzékenyek vagyunk, mint az egészségünkkel kapcsolatos információkra.

A megfelelő védelmet nyújtó end-to-end biztonsági „lánc” kialakítása és karbantar- tása azonban többszereplős történet: természetesen felelőssége van az adatbizton- ság kialakításában a pénzintézetnek, de a felhasználónak és persze az adott digitális

eszköz, mondjuk egy okostelefon gyártójának, vagy éppen a csatlakozásra használt szolgáltatójának is. Kérdés azon- ban, hogy a technológiai oldalról indítható lépések, mondjuk az ügyfél-azonosítás vagy a banki API-k területe mellett mekkora (kihasználható) tartalékok rejlenek még az ügyfe- lek képzésében. Ahogy egyre több és több ember használ digitális banki megoldásokat, úgy a rájuk leselkedő csalók száma is nőni fog. Márpedig az ember továbbra is a leg- gyengébb láncszemnek számít, így még nagyobb figyelmet

ITBUSINESS

FORRÁS: 123RF.COM

Melyik szervezetnél tartaná a pénzét?

(válaszolók százalékában)

Magyar MNB Magyar Külföldi Apple Google Fintech- Amazon Facebook bankok Államkincstár bankok cégek

Teljes népesség

18-29

30-39

40-49

50-59

60+

kell, hogy kapjon banki oldalról is az ügyfelek tájékoztatása, akár személyre szabott felkészítése a legjellemzőbb ve- szélyforrások, így például adathalász-üzenetek felismerésé- re és kezelésére.

Harc a figyelemért

A terjedő digitális bankolás más feladatot is jelent a pénz- intézetek számára. A piacra frissen belépő, digitális művelt- séggel rendelkező generációt csak megfelelően kialakított, igazi felhasználói élményt nyújtó, emellett a márkát mar- kánsan megjelenítő és vetélytársaitól azonnal megkülön- böztető alkalmazással lehet „megfogni”, pláne megtartani. Ma már alapvető elvárás a minél intuitívabb, reszponzívabb felület, a minél több szolgáltatás elérhetősége, a magas rendelkezésre állás – csak gondoljunk bele abba, mekkora visszhangot kap akár a sajtóban, akár a közösségi médiafe- lületeken egy-egy nem tervezett leállás.

Ahol a jogszabályi környezet egyáltalán megengedi, egyre több helyen búcsúzhatunk majd a papír alapú doku- mentumoktól. Ezzel párhuzamosan növekedhet a digitális azonosítás szerepe, akár a „beyond banking” szolgáltatá- sok elérésében, biztosításában is.

A jelenlegi, recesszióba hajló, kedvezőtlen gazdasági környezet, bizonytalanság, a magas kamatok minden bank- nak jelentős kihívást jelentenek. Nem véletlen, hogy egyre nagyobb figyelmet kapnak az olyan megoldások, mint a fak- torálás vagy éppen a Magyarországon éppen most meg- gyökeresedni látszó BNPL- (Buy Now, Pay Later) megoldá- sok. A kamatmentes, csúsztatott fizetésnek is megvannak azonban a maga veszélyei: nem csupán a lakossági, de

a vállalati ügyfelek részéről is erős pénzügyi tudatosságot és fegyelmet kíván meg ez a szolgáltatás. Természetesen megfelelő, digitális megoldást is, hiszen az idő is pénz,

és ahogyan várhatóan egyre több fintech-cég jelenik meg ilyen, akár B2C-, akár B2B-megoldással, úgy lesz egyre na- gyobb a valódi verseny az ügyfelekért a virtuális térben is.

A digitalizációt támogatja a hagyományos bankfiókok számának érezhető csökkenése is. A költséghatékonyság egyre fontosabb szempont minden banki üzleti döntés elő- készítésénél és végrehajtásánál, de nem szabad elfelejtkez- ni a munkaerőhiányról sem, amely szintén az elektronikus banki alkalmazások elterjedését segítő körülmény. Az auto- matizáció mindezekre jelenthet – ha nem is teljes körűen, de – megoldást, ha okosan és megfelelően előkészítve, szükség esetén a folyamatokat is „megigazítva” történik

a bevezetése. Így a megőrzött, megfelelő kompetenciákkal rendelkező munkatársak már a nagyobb értéket termelő feladatokra koncentrálhatnak, az „aprómunkát” a számító- gépekre és persze az ügyfelek okostelefonjaira hagyva.

Nicsak, ki beszél?

A jövő egyik legizgalmasabb kérdésnek tekinthető a mes- terséges intelligenciával támogatott csevegőalkalmazások megjelenése és elterjedése. A ChatGPT berobbanása, majd a többi vetélytárs előretörése új helyzetet, új elvárásokat is

FORRÁS: AAAAA

FORRÁS: MNB „PÉNZÜGYI SZOKÁSOK A POST-COVID ÉRÁBAN”, 2021. SZEPTEMBER N=1000

A BNPL újdonsága

Bevezetői „halasztott fizetésnek” nevezik a „vásárolj most, fizess később” jelmon- dattal hirdetett szolgáltatásokat. Egyetlen tényezőben újdonság: bizonyos esetek- ben kamatmentes, nem úgy, mint a klasszikus hitelkártya. Az egyik „eset” a rövid, néhány hetes határidő, a másik eset a viszonylag alacsony összeghatár, például 100 vagy 150 ezer Ft. Ezek miatt a lehetőséget jellemzően a rendszeres bevétel és rendszeres kiadás eltérő dátumainak áthidalására lehet kihasználni. Konkrétan: a törlesztőrészletet a hónap elsején vonja a bank, a fizetés meg 10-én érkezik.

A számla rendszeresen lefogy a hónap végére, a BNPL-konstrukció átsegíthet a „nehéz napokon”. Sajnos, az „esetek” meghaladáskor a folyószámlahitel vagy hitelkártya-túllépés kegyetlen feltételei, magas kamatai lépnek életbe.

hozott az üzleti szereplőkkel szemben. Ugyanakkor a felhasználói-piaci várakozásokat a szakértők is igyekeznek hűteni: a technológia bizony még gyermekcipőben jár, és

a tapasztalatok szerint legyen szó akár a Google, akár a Microsoft által bemutatott megoldásokról, bizony még sokat hibázik.

A pénzügyi szolgáltatás és a tévedés azonban nehezen összeférő fogalmak – így érthető, ha a hagyományos bankok inkább az óvatosság irányából közelítik meg

ITBUSINESS

a jelenleg talán a valaha volt legnagyobb reklámot kapott IT-újdonságot. Szakértők szerint azonban hamar kinőhetik a gyermekbetegségeiket az MI támogatta nagy nyelvi modellekre épülő megoldások, így nemsokára már egy vagy több személyes digitális asszisztens segítheti majd pénzügyeink intézését, optimalizálását – éppen a bankok segítségével.

Az átlagos ügyfél ritkán tér be a bankfiókba jókedvéből vagy unaloműzésként: a jel- lemzően hosszabb-rövidebb várakozással töltött idő, a „de jó lett volna otthonról elin- tézni”-érzés, a „miért nincs ez már benne a mobilbankomban” kérdések sokat segít- hetnek a pénzintézeteknek nagyobb hangsúlyt helyezni a digitalizációra, a bárhonnan, bármikor elérhető szolgáltatásai fejlesztésére.

Trautmann Balázs

BANKING-AS-A-SERVICE

A banknak az ügyfelekhez kell értenie, nem a technológiához

Ritkán fordul elő, hogy egy új technológia varázsütésre megoldja egy-egy vállalat vagy szektor összes gondját. A bankok is nagy reményekkel vágtak-vágnak bele régi központi rendszereik lecserélésébe modern, moduláris megoldásokra, de rá kellett jönniük: a komplexitás ettől nem szűnik meg.

Kétszer is alaposan meggondolja egy bank, hogy erőteljesebben hozzá- nyúljon központi (core) rendszereihez, amelyek a legfontosabb üzleti funk- ciókat (például ügyfélkezelést, számlavezetést, tranzakciókezelést) szolgál- ják ki. Nem csoda, hogy számos banknál ezek a rendszerek már egy letűnt kor termékeinek tekinthetők: több mint tíz éves technológiára alapozott, óriási, monolitikus rendszerek, amelyek nem egyszer speciális hardvert és operációs rendszert is igényelnek. Bővítésük nehézkes, így nem könnyítik meg az új banki termékek, szolgáltatások bevezetését.

A rendszer megy, a komplexitás marad

A gyors digitalizáció és a fintechek által jelentett kihívások (amelyek az ügyfeleknek nyújtott gyors, rugalmas szolgáltatásokban csapódnak le) viszont a legkonzervatívabb bankokat is arra késztetik, hogy átgon- dolják infrastruktúrájuk kialakítását – mondja Hetényi Márk, a R34DY

ügyvezető igazgatója. Ebben a rendszerszállítók is partnereik. Egyrészt, megjelentek az új generációs, már kimondottan felhő alapú használatra

Arccal a beépített szolgáltatások felé

Az első ijedelmek elmúltával a bankok már nem közvetlen vetélytár- sakat, hanem inkább lehetséges partnereket látnak a fintech-cégek- ben. Az biztos, hogy az elmúlt tíz év fintech-forradalma a bankok gondolkodására, működésére is hatott – miközben azért továbbra

is a meglévő szabályozói keretek között kell működniük.

„A megváltozott gondolkodásmód egyik jele a beágyazott szol- gáltatások előtérbe kerülése”, emel ki egy példát Hetényi Márk. Kezdeti beágyazott szolgáltatásnak mondható például az online és mobilfizetés, de a jövőben egyre több ilyen várható. Hiszen

ITBUSINESS

a banki ügyfelek nem hitelt akarnak felvenni, hanem autót, lakást vásárolnának, amihez éppen hitelre van szükség. A bankoknak ezért fel kell készülniük olyan szolgáltatásokkal, amelyeket be lehet építeni egy (vagy több), más piaci szegmensben működő társaság szolgáltatásaiba, folyamataiba, a kínált ügyfélélménybe. Ehhez pedig megint csak rugalmasan alakítható rendszerekre van szükségük. „Az a bank fog nyerni, amelyik úgy tud beépülni az ügyfélélménybe, hogy az együttműködés a másik szolgáltatónak és a végfelhasználónak is kellemes legyen, és eközben a saját brandjét is erősíteni tudja”, teszi hozzá Hetényi Márk.

tervezett banki rendszerek: modulárisak, rugalmasan alakíthatóak, bővít- hetők. Másrészt, a hagyományos rendszerek gyártói is haladnak a kor- ral, és a funkciók kisebb-nagyobb részét elérhetővé teszik felhő alapon is, és többségük halad a teljesen felhős irányba.

„Egyvalamiben viszont mind a két típusú megoldás megegyezik: nem tudják megszüntetni a banki működésre jellemző komplexitást”, hangsú- lyozza Hetényi Márk. Lehet, hogy az új generációs rendszerek másféle technológiákon alapulnak, másképpen épülnek fel, de a komplexitásra önmagukban nem adnak választ. Annál is kevésbé, mert ezeknek

a rendszereknek nem az az értékajánlata, hogy kezeljék a bankokra jellemző bonyolultságot. Ebből pedig az következik, hogy a technológiai stack valamelyik másik szintjén kell a komplexitást megoldani.

Ahogy Hetényi Márk fogalmaz, a technológiai bemutatókon nagyon jól működnek az új generációs rendszerek, és zöldmezős beruházásoknál is képesek villámgyorsan választ adni az igényekre, de amikor meglévő

termékcsomagokat, leválthatatlan rendszereket és öröklött alkalmazásokat kell beleerőltetni a környezetbe, már kiütközhetnek a hiányosságok.

Segítő kezek sokasága

Legyen átalakított régebbi rendszer, legyen új generációs, core banki megoldás, annak nemcsak kiválasztása és bevezetése, hanem folya- matos működtetése is komoly kihívást jelent a pénzintézetek számára. Egy bank számára a piaci igényekre való gyors reagálás, új ügyfelek megnyerése, az új termékek, szolgáltatások kitalálása és piacra vitele a legfontosabb kompetencia – és nem az, hogy ezek megvalósításához milyen változtatásokra van szükség az informatikai rendszerekben.

„Nem a banki IT szerszámosládában lévő szerszámokhoz, rendszerek- hez kell a jövőben értenie a bankoknak, hanem az üzleti igényeket kell úgy megfogalmazniuk, hogy az értéket teremtsen az ügyfélnek, a bank tulajdonosának, és nem utolsósorban feleljen meg a szabályozói elvárá- soknak. A szerszámokat kezelje más”, mondja Hetényi Márk.

Ezt a tudást kínálja ügyfeleinek a R34DY. A vállalat szakemberei hosz- szú évek tapasztalatával rendelkeznek az Oracle FlexCube rendszer bevezetésében és működtetésében. „A bevezetést, testre szabást és

a migrációt vállalják a gyártó viszonteladó és rendszerintegrációs part- nerei, de utána a folyamatos működtetésben már többnyire magára van hagyva a bank. »ABLEMENTS« szolgáltatásunk ezen segít. A pénzinté- zetnek elég csak az üzleti-piaci igényt definiálnia, minden mást átválla- lunk”, foglalja össze a szolgáltatás lényegét Hetényi Márk.

FORRÁS: ITBUSINESS

HETÉNYI MÁRK, R34DY

Ez a „minden más” pedig igen sok mindent takar. A R34DY igény esetén a teljes termékfejlesztési folyamat core rendszer aspektusait vé- gig tudja vinni. „Olyan szakemberek dolgoznak nálunk, akiknek komoly banki tapasztalatuk van, tudnak az ügyfelek fejével gondolkodni. Kívül- belül ismerjük a FlexCube-ot, így tisztában vagyunk azzal, hogy hol

és milyen paramétereket kell módosítani a rendszerben ahhoz, hogy egyből kihozhassuk a legjobbat a banki megoldásból. A hagyományos és a felhős infrastruktúrában való jártasságunk révén a többi rendszer- rel való integráció sem okoz gondot. Szükség esetén a belső és külső alkalmazások dizájnjában is részt tudunk venni, hogy kellően kézreálló legyen a kezelőfelület”, részletezi Hetényi Márk.

Funkciók a la carte

A FlexCube-ra alapuló banki core rendszerek a R34DY ABLEMENTS szolgáltatáscsomagjában nagy fokú rugalmasságot biztosítanak a ban- koknak. Ahogy Hetényi Márk fogalmaz, nem a vállalati informatikai archi- tektúrájukat kell a core rendszerhez igazítani, hanem a core rendszereket

tudják az architekturális elképzelések szerint alakítani. Ha az ügyfél akarja, „könnyűsúlyú” központi alkalmazásokat kap, amelyek tranzakciós rendszerként üzemelnek, a magasabb szintű funkcionalitást más rendsze- rekbe viszi ki, a komplexitást pedig az „orchestration” rétegben kezeli.

ITBUSINESS

Megoldható az, hogy az ügyfél a számára legfontosabb üzleti al- kalmazásokat és funkciókat közel tartja magához, azokat házon belül kezeli és fejleszti, és csak a többinek az üzemeltetését bízza a partner- re. De mindezt el lehet vinni a teljes kiépítésig, és ebben az esetben megvalósul a korábban említett szcenárió, ahol az ügyfél csak az üzleti igényét definiálja, az alaprendszer működtetéséről és az új termék meg- valósításról teljes egészében a R34DY gondoskodik.

Pont az az ABLEMENTS egyik nagy előnye, hogy felhő alapú szol- gáltatásként a teljes funkcionalitás bármikor az ügyfél rendelkezésére áll – de csak azért fizet, amit ténylegesen használ is. Így a kezdeti dön- tések nem határozzák meg hosszú évekre a lehetőségeket (és a költsé- geket), hanem az üzleti igények változásával rugalmasan módosíthatók az architekturális keretek is. ◼

ÚJ HORIZONTOK A GYÓGYÍTÁSBAN

Robotsebészeti bravúr

a Pécsi Tudományegyetemen

Idén januárban végeztek elsőként idehaza sikeres fül-orr-gégészeti beavatkozásokat robot segítségével. A DaVinci Xi típusú eszközzel jóindulatú elváltozásokat távolítottak el a Pécsi Tudományegyetem Klinikai Központjában. További különlegesség, hogy a műtétet Dr. Somogyvári Krisztina fül-orr-gégész, klinikai onkológus szakorvos jegyzi, aki idehaza az első női konzolsebész.

ITBUSINESS

A januári operációkat komoly felkészülési munka előzte meg. Dr. Somogyvári Krisztina korábban hat, úgynevezett proktorált műtétet végzett el. Ezek során az operációt a duál konzolos eszköz másik konzoljából egy tapasztalt kollégája felügyelte. A betanulási időszakban mandulaműtétekre és nyelvgyöki mandu- la-megkisebbítésekre került sor. Az intézményben egyébként külön munka- csoport felel a robotsebészetért, tagjai tavaly decemberben már – hazánkban egyedülálló módon – mellkassebészeti beavatkozást is sikeresen vittek végig.

Az említett dupla konzol egyik legnagyobb előnye akkor jelentkezik, amikor interdiszciplináris műtéteket kell végezni. Az endometriózis például alapvető- en nőgyógyászati betegség, de a bélrendszert is érintheti. Így egy-egy ilyen

FORRÁS: PTE

operációnál urológus, nőgyógyász és sebész közös munkájára

is szükség lehet. „Ekkor a konzolsebészek egymásnak átadva az irányírást végezhetik el a szakterületükhöz kapcsolódó részfolya- matokat”, mondja Dr. Papp András, a Pécsi Tudományegyetem Robotsebészeti Munkacsoportjának vezetője.

Fontos továbbá, hogy DaVinci Xi-vel elkerülhető a hagyomá- nyos műtétek okozta nagy fokú roncsolás. A négy robotkar végén található végegységek bevezetésére ugyanis a laparoszkópos beavatkozásokhoz hasonló, egészen apró nyílásokat vágnak

a műtéti területen. Ez a beteg szempontjából kisebb fájdalmat,

gyorsabb felépülést, és jobb életminőséget eredményez. A robotkarok csaknem teljesen szabadon mozgathatók. Például a DaVinci képes akár 270 fokban is mozgatni a karjait, így olyan helyekre is eljut, és olyan apró mozdulatokra is ké- pes, amelyeket sem egy nyitott műtét során szabad kézzel, sem laparoszkóppal nem tudna elvégezni a sebész.

Sokat számít az eszköz megjelenítő pultja is. Ezen találhatók a monitorok, amelyeken keresztül a konzollal dolgozó orvosok a kezelt területet látják. Ezek az eszközök a kezelt területet 3D-ben, 4K-s felbontásban, tűéles, minimum tízszeres nagyításban mutatják. Dr. Somogyvári Krisztina szerint mindezek ha- talmas segítséget jelentenek a beavatkozásokat végző orvosoknak. „Olyan, mint ha bent állnánk a műtéti területen. A rendszer felnagyítja a szöveteket, megfele- lően lehet látni a rétegeket, a kifeszülő képleteket, például a kisebb ereket.”

Ez bizony űrtudomány

Mint sok más, az egészségügyben használt technológia, a robotsebészet elmé- leti hátterét is korábbi katonai fejlesztések alapozták meg. Az ezzel kapcsolatos

FORRÁS: PTE

DR. PAPP ANDRÁS,

PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEM

FORRÁS: PTE

DR. SOMOGYVÁRI KRISZTINA, PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEM

első, nyilvánosan elérhető tanulmányt az Amerikai Űrkutatási Hivatal (a NASA) rendelte meg 1973-ban. Célja az volt, hogy asztronautákat földi irányító központ- ból műthessék meg.

FORRÁS: PTE

Robotsebészek Budapesten és Pécsen

A fővárosban több intézményben is használhatnak a szakemberek ilyen műszereket. A Semmelweis Egyetemen tavaly májusban állt szolgálatba az első DaVinci Xi, az Országos Onkológiai Intézet és a Jahn Ferenc

Dél-pesti Kórház és Rendelőintézet pedig szintén 2022 januárja óta hasz- nál egy-egy Da Vinci X típusú készüléket. Az utóbbi két intézményben már 2022 tavaszán túl voltak az első száz beavatkozáson.

A baranyai megyeszékhelyre tavaly ősszel került a most is használt DaVinci Xi egy 3,8 milliárd forintos RRF pályázatnak köszönhetően. Azóta már több sebészeti beavatkozást végeztek vele. Idehaza egyelőre

Pécs az egyetlen vidéki város, ahol ilyen műszer dolgozik, és szintén csak itt használnak a fül-orr-gégészek és mellkassebészek robotot az urológiai, nőgyógyászati és mellkassebészeti beavatkozások mellett.

2001-ben az utolsó, Magyarországról is megfigyelhető teljes napfogyatkozás évében került sor az első transzkontinentális robotsebészeti beavatkozásra. Robotasszisztens segítségével egy New Yorkban tartózkodó francia orvos sikeres műtétet haj- tott végre a Strasbourgban tartózkodó betegén. „Akkor az volt

a legnagyobb gond, hogy miként tudnak olyan gyors internetkap- csolatot kiépíteni, amely nem okoz időbeli késést a sebész és

a több ezer kilométerre található robotkar mozgása között”, meséli Dr. Papp András.

Náluk most optikai kábelek biztosítják az internetet, ami elmé- letben lehetővé tenné, hogy egy másik országban ülő sebész vé- gezzen műtétet hazai betegen, vagy éppen az ő orvosaik tegyék ugyanezt külföldi pácienssel. Az első ilyen beavatkozásra viszont Magyarországon még várnunk kell. Egyelőre csak Budapesten és Pécsett használnak sebészeti robotokat, Nyugat-Európában ugyanakkor már trendként jellemezhető a DaVinci Xi-hez hasonló fejlett eszközök alkalmazása. Németországban már több mint 180 ilyen robot szolgálja a kutató és a gyakorló orvosokat és be- tegeiket. Az 5G terjedése újabb kapukat nyithat meg az elérhető beavatkozások számát tekintve.

Szebb jövő előtt állunk

„Arra is számítani lehet, hogy a robotok legnagyobb hátránya, a magas ár, a közeljövőben csökkenni fog, így idehaza is egyre több ilyen eszköz beszerzésére nyílik lehetőség”, véli Dr. Papp András. „Megvan az esély arra, hogy a távsebészet akár egy

ITBUSINESS

évtized múlva bárki által elérhető gyógyászati módszerré váljon.” Nem tűnik tehát túl távoli jövőnek az, hogy az 5G terjedésével egyre több hazai kórházban használjanak rutinszerűen roboto- kat a műtétekhez. Így nem kizárt, hogy néhány éven belül ilyen géppel operál például egy Miskolcon dolgozó orvos Szegeden fekvő beteget.

Az 5G térhódításával az orvosképzésben is a mostaninál sokkal fontosabb szerepet juthat a robotoknak. A DaVinci Xi- hez például szimulációs programcsomagot is szállít a gyártó. Így az sem kizárt, hogy a gyakorlást végző fiatal sebész az őt mentoráló, tapasztalt orvostól több száz kilométerre végezzen el gyakorlati feladatokat.

Bencze Péter

A VÁLLALATOK JÖVŐJÉNEK FONTOS ELEME

Mostanra már mindenki képes elektronikusan aláírni a dokumentumait

Egy területen biztosan változást hozott a járvány a vállalatok életében: tömegesen megismerték az elektronikus aláírást és annak áldásait. A technológia – más szolgáltatásokkal integrálva – egy lépéssel közelebb viszi

a szervezeteket a régóta áhított, de soha el nem ért papírmentes iroda kialakulásához, és gyorsítja a vállalat digitalizációját, automatizációját is.

Milliók ismerkedtek meg az elmúlt egy-két évben a digitális aláírás egy formájával – csak hivatalosan nem így nevezik. Az ügyfélkapus azonosítás és aláírás több kereskedelmi vállalat bevett eszközévé vált a járvány időszakában. A szolgáltatás neve kicsi bürokratikusan, magyarosan bonyolult, „Azonosításra visszavezetett dokumentum hitelesítés funkció”. Segítségével az ügyfélkapus azonosítással ren-

delkező személy feltölthet egy pdf vagy egyéb dokumentumot, amelyet a rendszer aláír, és amelyet számos közigazgatási szolgáltatás hiteles dokumentumként kezel. Több biztosító, kereskedelmi szervezet ennek segítségével köti meg a szerződéseket ügyfeleivel.

Persze, mindez még nem túl nagy segítség a különböző, bonyolult fo- lyamatokkal rendelkező vállalat számára, amely azt nézi, hogyan integ-

ITBUSINESS

FORRÁS: 123RF.COM

rálható a technológia a meglévő folyamatokba, hogyan segíti elő azokat, és milyen mértékű megtakarításokat tesz lehetővé.

Mi az elektronikus aláírás?

Az elektronikus aláírás egy egyedi azonosító, amely lehetővé teszi, hogy a papíralapú, tollal történő aláíráshoz hasonlóan digitálisan hitelesítsünk dokumentumokat, szerződéseket. Olyan, mint egy digitális ujjlenyomat

– egyedi, egyetlen személyhez kötött, nem (vagy csak nagyon nehezen) hamisítható. Két alapesetben a leghasznosabb: amikor tömegesen kell hitelesíteni egy dokumentumot, és/vagy amikor az egymástól fizikailag távol levő felek között kell jogilag hiteles módon információt cserélni

A technológia eléggé egyszerű elven működik: a nevünk, címünk, anyánk neve (egyedi, fizikai azonosítóink) alapján az azonosítási technológia hitelesíti az adott dokumentumot, amely a törvény előtt így kötelezővé válik. Aláírás után a dokumentumot nem lehet észrevehe- tetlenül módosítani, így mindenki biztos lehet annak valóságtartalmá- ban. A fent említett ügyfélkapus rendszer központi azonosító ügynöke (szoftvere) egy, a tudomány mai állása szerint erősnek számító, és két- évente kötelezően cserélendő jelszó, valamint egy előre megállapodott második hitelesítési módszer (legtöbbször mobiltelefon) segítségével létrehoz egy hitelesnek tekintett, titkosított csatornát a felek között.

Ugyanezzel titkosítással látja el a csatornában küldött vagy kapott do- kumentumot, amelyet csak a címzett tud megnyitni.

Az e-aláírás a folyamatok, szolgáltatások digitalizálási folyamatát segíti elő. Minden olyan folyamatot felgyorsít, ahol aláírás szükséges, legyen az adás-vételi szerződés, rendelés, hivatalos dokumentumok. Általában a szerződések aláírásával tör be az e-aláírás a vállalati folya- matokba, és nagyon hamar elkezdi használni a HR-osztály, a beszerzés vagy a pénzügyekkel foglalkozó részleg is.

Ebből a megközelítésből az e-aláírás kiegészítője a többi megoldás kategóriának, mint a szerződések teljes élettartamának menedzselése, a digitális tranzakciók menedzselése, autentikációs megoldások, tarta-

Az ealáírás technikája

Az e-aláírás megvalósításának alapeleme a nyilvános kulcsú, aszimmetrikus titkosítás (public key infrastructure, PKI). Az aláíró titkosítja a digitális dokumentumot (fájlt) a saját, csak általa ismert kóddal, a titkos kulccsal. Elküldi a titkosított fájlt és a saját, nyilvá- nos kulcsát a címzettnek, aki a titkos és a nyilvános kulcs közötti matematikai összerendelés révén ki tudja kódolni a dokumentu- mot. A matematikai összerendelés miatt az adott küldő nyilvános kulcsával csak és kizárólag a küldő titkos kulcsával bekódolt dokumentumokat lehet kikódolni. A küldő titkos kulcsa az elekt- ronikus aláírás. Számos szoftver alkalmaz PKI-t, kézenfekvően

a küldőnek és a címzettnek ugyanazt a rendszert kell alkalmaz- nia, ilyen, szabványos rendszer a magyar Ügyfélkapu Központi Azonosító Ügynöke (a KAÜ…) is.

Számos PKI-megvalósítás létezik, több közülük nyílt forráskó- dú. De attól, hogy egy módszer ismert, a titkosítást mégsem lehet feltörni: az is ismert, hogy a módszer olyan óriási prímszámokon alapul, amelyeket ésszerű idő alatt a még nem létező (és nem biztos, hogy valaha megszülető) igazi kvantumszámítógépek tud- nának kitalálni.

Az e-aláírás rövid története

Az e-aláírás ötlete már 1976-ban felmerült: Whitfield Diffie és Martin Hellman rejtjelzéssel foglalkozó matematikusok alkották meg a hami- síthatatlan, egyszeri digitális aláírás koncepcióját, amelyért később

a megkapták a számítástechnikai Nobel-díjnak számító, 1 millió dol- láros jutalommal párosuló Turing-díjat.

Az első végfelhasználói szoftver, amely digitális aláírási képessé- gekkel rendelkezett, az 1988-ban PC-re megjelent Lotus Notes 1.0 számolótábla-alkalmazás volt. A szoftver RSA-algoritmus segítségé- vel készítette el a digitális aláírásokat.

Az EU-ban 1999-ben és 2000-ben vált a törvény előtt is kötelező erejűvé a digitális aláírás az Electronic Signatures és ESIGN elfo- gadásával. Ezt 2014-ben felváltotta a minden tagállamra kötelező érvényű eIDAS szabályozás. A felhasználók azonban még ekkor sem tértek át tömegesen az elektronikus aláírásra. Erre egészen 2020-ig kellett várni, amikor is a Covid-járvány hatására a vállalatok több mint 50 százaléka bevezette a digitális aláírást.

lomkezelő megoldások vagy tartalommegosztó szolgáltatások. Ha egy vállalat csak azért vezette be az e-aláírást a járvány alatt, hogy lehetővé tegye a dokumentumok gyors aláírását távol lévő felek esetében, mos- tanra már azon gondolkodnak, hogyan terjeszthetik ki a vállalat további folyamataira, a digitalizáció és az automatizáció felgyorsítása érdekében.

Dokumentumkezelés,

CRM-rendszerek, HR-folyamatok

Az elektronikus aláírás rendkívül jó szolgálatot tud tenni például azokban a folyamatokban, ahol nyilván kell tartani a dokumentumok érkezését, minden azokkal kapcsolatos lépést, például auditálási követelmények vagy szabályozói előírások miatt. A szerződésekkel kapcsolatos változá- sok könnyen nyomon követhetők: minden érdekelt fél számára világos lesz, hogy ki írta alá, mikor és hol írták alá, kivel osztották meg az adott dokumentumot.

Ez egyben komolyabb felelősséget is jelent, hiszen egy elektroniku- san aláírt dokumentumot nem lehet csak úgy elveszíteni, annak nyoma marad. Ahogy könnyen kiszúrható, kinél áll a vállalati hierarchiában

a folyamat, ki is pontosan az a szűk keresztmetszet, akinél hosszasan időznek az aláírandó dokumentumok.

Az e-aláírás bevezetésével értékes megtakarítás a papírfogyasztás csökkenése (a papír mindig is az iroda közkedvelt adathordozója marad, bármennyire is törekszünk a kiváltására), ahogy a kevesebb nyomtatási eszköz, kellék tárolási helyének csökkenése is komoly tételt jelenthet

ITBUSINESS

a szervezetnél. A HR-folyamatok is felgyorsulnak, hiszen az aláírt do- kumentumra nem kell napokat várni sem a kollégáknak, sem pedig

a HR-es csapatnak. A dolgozók gyors, zökkenőmentes kiszolgálása pe- dig komoly megtartó erő a mai világban.

Érdemes tehát megfontolni, hogy az e-aláírás milyen hasznot hoz szervezetünknek, melyik az a terület, ahol legnagyobb hasznát láthatjuk. És ezután minél hamarabb vezessük be, hiszen rég nem divat papírral és hagyományos aláírással küszködni.

Vass Enikő

A papírmentes vállalati működésnek mind a technoló- giai, mind a jogszabályi feltételei adottak, mégsem

védje, és közben az eszközhasználatot is tanítjuk”, kezdi a DEKK Suli felépítésé- nek ismertetését Hortobágyi Ágoston.

DEKK SULI

A papírmentesség

a fejekben kezdődik

A digitalizáció felelőse

A Digitális Transzformáció kettős, fordított tölcsér elve

Magyarország Digitális Stratégiája

Digitális szülő kurzus

C2C EGYÉN

Digitális munkavállaló minősítés

CÉG

Digitális stratégia tervezés kurzus Digitális referens képzés B2C

DEKK suli

Digitálisan felkészült cégek

HR / CÉGEK

B2B

Digitálisan felkészült munkavállalók

TÁRSADALOM

Digitálisan felkészült szülők és pedagógusok

Digitálisan felkészült társadalom TÁRSADALOM

fiAPPcsolat program - 4 szint:

Szülő - Gyerekek Munkavállaló - Cég Cég - Cég

Magánember / Cég - Állam / Társadalom

C2C

B2C

C2G & B2G

B2B

C2G & B2G

A következő szint már kevesebb em- bert érintene: itt digitális munkavállalói minősítést lehetne szerezni, akikre már nyugodtan rá lehet bízni az összetett digitalizációs munkákat. A harmadik lép- csőfok a felső vezetőknek szól, egy két- napos, digitális stratégiatervezési kurzus formájában.

FOTÓ: TÓTH BALÁZS

HORTOBÁGYI ÁGOSTON, DO-Q-MENT

terjedt el igazán. Ahhoz, hogy ez megtörténjen, először a fejekben kell rendet tenni, és minél több felhasználót megtanítani a szükséges digitális képességekre.

Lehet, hogy sokat lépett előre Magyarország lakossága a digitális írástudás terén, de a statisztikákban megjelenő számok sok esetben félrevezetőek le- hetnek. „A Word, az email és a Facebook használata még nem tesz valakit alkalmassá arra, hogy használja mindazokat a komplexebb eszközrendsze- reket, amelyek nélkül elképzelhetetlen a vállalatok és a gazdaság digitalizá- ciója”, állítja határozottan Hortobágyi Ágoston, a DO-Q-MENT Digitális Kft. ügyvezető igazgatója.

Mindenkit oktatva

A szakember jó pár éve értékesíti vállalati és magánfelhasználóknak

a DO-Q-MENT által fejlesztett DOQDrive nevű szoftvert, amely a doku- mentumok digitális aláírását és biztonságos elektronikus tárolását teszi lehetővé, így jól látja, hogy milyen tényezők hátráltatják elsősorban az ilyen megoldások elterjedését. A megoldást a széles körű oktatásban látja – erre hozta létre a DEKK Sulit, azaz a Digitális Edukáció Képző Központot. A cél az, hogy a társadalom legszélesebb körét tudják az alapvető digitális tudá- son túlmutató készségekre oktatni.

A megvalósítást négyszintű képzés keretében tervezi Hortobágyi Ágos- ton. „A legerősebb motivációt az jelenti, ha a tanulás az ember személyes érdekeit is szolgálja. A képzés első, legtöbb embert elérő szintjét ezért »di- gitális szülő« kurzusnak hívjuk. Ez arról szól, hogy a szülőknek elmagyaráz- zuk, hogyan engedje be a gyermekeit a digitális térbe, milyen veszélyektől

A munkahelyekről kiindulva

ITBUSINESS

A DEKK Suli képzéseit az első és második szinten a munkahelyek- kel együttműködve, jelenléti formában és külső képzési erőforrá- sokat is bevonva képzeli el Hortobágyi Ágoston: egyrészt mert ott találhatók meg könnyen a munkavállalói korban lévő felhasználók, másrészt pedig azért, mert a dolgozók digitális képességeinek fo- kozódásából természetesen a vállalatok is profitálnak. Elképzelései szerint az első szintű kurzust minden munkavállalónak el kellene végezni, és utána azok mennének tovább a második szintre, akiknek komolyabb dolguk lesz a digitalizációval. A digitális referensek kép- zésébe pedig már egyetemeket is bevonna.

Végül pedig a negyedik szint már egy új munkakört, szakmát kíván megteremteni: a digitális referensét. „Azt látom, hogy a vállalatok döntő többségénél a digitalizációért nem felel senki. Mindenkit érint, éppen ezért senki nem érzi a sajátjának. Ezt a gordiuszi csomót vágná át a digitális referens, aki felső vezetőként felelne a digitalizációs pro- jektekért”, magyarázza a koncepció lényegét Hortobágyi Ágoston.

FORRÁS: DO-Q-MENT

Az eredmények pedig ismét csak több szinten jelentkeznének. A di- gitális felkészült munkavállalókkal kifejlődhetnek a digitálisan felkészült cégek; a képzettebb szülők és tanárok a következő generációt készítik fel; és mindez végül elvezet a jövő digitális társadalmába, ecseteli

a lehetséges kimeneteleket a szakember. ◼

Az Európai Unió NIS2 kiberbiztonsági irányelve és lehetséges hatásai az IP video piacára

Hogy egy nagy klasszikust idézzünk: „A nemzetközi helyzet fokozódik”. Sajnos, ha a minket körülvevő világra nézünk, egyet kell értenünk ezzel a kijelentéssel, ami az EU-ban előtérbe hozta a kiberbiztonsági kérdéseket.

Ennek következtében az EU szigorítja a kiberbiztonsággal kapcsolatos megközelítését, egyre több vállalatnak

és állami szervezetnek kell alkalmazkodnia. Cikkünkben röviden azt vázoljuk fel, hogy mindennek milyen hatásai lesznek az IP video piacára.

Az Európai Unió 2016-ban fogadta el a hálózati és információs rend- szerek kiberbiztonságára vonatkozó, úgynevezett NIS irányelvet. Ez fektette le az alapokat uniós szinten, biztosítva az alapvető szolgálta- tásokat nyújtó hálózatok és információs rendszerek biztonságát az EU tagállamaiban. A legtöbb tagállam már ezzel párhuzamosan rendelke- zett jogszabályi kerettel a kibervédelemre vonatkozóan, a NIS ennek egységesítését célozta meg. A következő lépés a NIS elmélyítése, amely feladatot az új kiberbiztonsági irányelv, a NIS2 hivatott ellátni.

A direktívát 2022 decemberében fogadta el az ET, a tagállamoknak pedig 21 hónapjuk lesz átültetni ennek tartalmát a nemzeti jogba. Így legkésőbb 2024 közepére a tagállamoknak új, egységes kötele- zettségi kerettel kell rendelkezniük a nemzeti jogszabályokban.

A NIS2 kiberbiztonsági irányelv

A NIS2 számos jelentős változást hoz a meglévő szabályozási keretbe, növelve a kötelezett cégek és szervezetek számát – többek között pél- dául a villamosenergia-termelésben, az egészségügyi ellátásban vagy az elektronikus kommunikációs szolgáltatások nyújtásában érintett szervezetek. Megnöveli a vállalatok és állami szervezetek vezetőinek felelősségét a kockázatkezelési intézkedések megfelelő biztosítására. A biztonsági követelményeket célzott intézkedések listájával erősítik meg, beleértve az incidensekre való reagálást és válságkezelést, a se- bezhetőségek kezelését és közzétételét, valamint a kiberbiztonsági teszteléseket és a titkosítás hatékony használatát.

Ez megerősíti a kulcsfontosságú információs és kommunikációs technológiák ellátási láncát. Emellett, együttműködve az ENISA-val (az Európai Uniós Hálózat- és Információbiztonsági Ügynökséggel) a tagál- lamok szorosabb együttműködésre és harmonizációjára törekszik.

A NIS és az IP video kapcsolata

Hogyan fognak megfelelni ezeknek az előírásoknak az IP video piac- ban érdekelt gyártók? Ez egyelőre nyitott kérdés, mindenesetre egy jó példával tudunk szolgálni, a svéd Axis Communications gyakorlatával. Az Axis egy megbízható európai beszállító, melynek vállalati stratégiai megközelítései és termékei már 2015 óta megfelelnek a NIS direk- tívának. A saját gyártású firmware és ARTPEC lapkakészlet mellett

a gyártó sebezhetőség-kezelési szabályzata és biztonsági értesítési szolgáltatásai megbízható és bevált gyakorlatokat követnek a bizton- sági rések feltárásában és elhárításában, így minimalizálva az ügyfelek kitettségének kockázatát.

Az Axis eszközei gyárilag HTTPS, SRTP és végpontok közötti titko- sítással érkeznek az adatokkal való visszaélés minimalizálásának ér-

dekében, még a hosszútávú (LTS) firmware támogatás biztosítja a maxi- mális stabilitást, miközben a kiberbiztonság megőrzése is biztosított.

Az operációs rendszer, firmware és lapkakészlet biztosításáért több funkció is felel:

◼ Secure Boot – rendszerindítási folyamat, amely kriptográfiailag hitelesí- tett szoftverek megszakítás nélküli láncából áll, amely a megváltoztat- hatatlan memóriából (ROM-ból) indul

◼ Signed Firmware – a gyártó egy titkos privát kulccsal aláírja a firm- ware-t

◼ Trusted Platform Module (TPM) – olyan komponens, amely kriptográfi- ai funkciókat biztosít, amelyek alkalmasak az információk illetéktelen hozzáférésétől való védelmére

◼ Axis Edge Vault – biztonságos kriptográfiai számítási modul, amelyben az Axis eszköz azonosítója biztonságosan és véglegesen telepítve és tárolva van

Az Axis lehetőségei az új szabályozások következtében

Minden érintett vállalatnak és szervezetnek szüksége lesz nagyobb kiber- biztonsági ellenőrzés végrehajtására mind magukon, mind pedig az ellátási láncukon. Az új biztonsági kötelezettségeik kiterjednek a sebezhetőségek kezelésére, tesztelésekre, auditálásra, titkosításra, többlépcsős hitelesítés bevezetésére, biztonságos videó kommunikációra stb.

Ezen folyamatokban pedig az ebben élen járó Axis lehet az ő megbízható szállí- tójuk, partnerük és tanácsadójuk. (X)

ITEXEC

A DIGITÁLIS TRANSZFORMÁCIÓ ÚTVESZTŐI

A változás nyomása

5050

ITBUSINESS

FORRÁS: 123RF.COM

Az elmúlt néhány évben egészen hihetetlen sebességre kapcsolt a digitalizáció. Aki ki marad, lemarad: ráadásul – legyen szó nagyvállalatról, kkvről vagy egyszerű fogyasztóról

– az egész életünket és üzleti folyamatainkat alapvetően befolyásoló technológiák érkeztek.

Lehete ezzel lépést tartani, ráadásul okosan, átgondoltan, költséghatékonyan és ami a legfontosabb: sikeresen?

Digitális transzformáció – erre a szép magyar kifejezésre a cikk írásának pil- lanatában több mint 154 ezer találatot ad a Google. Igaz, ez még csak a régi, hagyományos kereső és nem a LaMDA neurális nyelvi modellel „felturbózott”, ha tetszik, transzformált változata. Két évvel ezelőtt legfeljebb a mesterséges intelligenciával foglalkozó szakemberek hallottak erről a technológiáról, ma pedig már a nagy Bing-Google-Baidu háborúról beszél szinte minden médiafe- lület, legyen szó bulvár- vagy éppen szakmai lapról, webportálról. Ilyen szinten gyorsult fel az informatika fejlődése, és mint pont a Google-nek a Bing mögötti lemaradása is mutatja, bizony nem egyszerű ezt a sebességet felvenni és si- keres projektekkel biztosítani, hogy továbbra is a vetélytársak előtt maradjanak a piacot vezető és meghatározó pozícióban.

Sok projekt – kevés siker

A szakemberek tapasztalatai szerint minél komplexebb a projekt, minél na- gyobb a szervezet és minél sokszínűbbek az üzleti folyamatok, annál kisebb az esélye a megkezdett digitális transzformáció sikeres befejezésének. Ráadásul ezek az átalakulások meglehetősen költségesek, akár pozitív az eredménye, akár több-kevesebb hiányosság azonosításával, az el nem ért célok felisme- résével és rengeteg eltöltött munkaórával később válik világossá csak, hogy félresiklott a projekt. Az okok sokfélék lehetnek, de vannak olyan tényezők, melyek mind a sikerek, mind a részleges vagy teljes kudarcok esetén szerepet játszanak a folyamatokban.

„Miért is fogtunk bele, miért is kellett ez nekünk”, hangzott el már minden bizonnyal cégvezetők ezreinek szájából ez a sóhaj. Kulcsfontosságú, hogy a vállalat és vezetése pontosan értse, fogadja el és érezze magáénak azt

a folyamatot, azt a jól kialakított, sokszor külső szakértők segítségével meg-

A digitális transzformáció legalább annyira szól az emberről, mint a „vasakról”, a szoftverekről, algoritmusokról.

formált stratégiát, amellyel a tervek (és persze a remények) szerint képesek lesznek átalakítani működésüket, az ügyfelek kiszolgálását. Az sem mindegy természetesen, hogy milyen okból indul el maga a folyamat: a Deloitte felmé- rése szerint a jelenlegi működés optimalizálása (42%), a meglévő tevékeny- ség szélesítése (37%) mellett az üzleti modell újragondolása (21%) azono- sítható (a válaszok arányai). Érdemes azt is megjegyezni, hogy az elmúlt két esztendő, így a Covid-19 járványhelyzet és az ebből fakadó, a digitális (táv) munkavégzést előtérbe helyező változások is gyakran kényszerítő erőként jelentkeznek a cégek életében.

Érdekes kép rajzolódik ki a Deloitte kutatásából: a megkérdezettek 51-51 szá- zaléka jelölte meg a digitális technológiai lehetőségeket és a meglévő működési

folyamatok gyengeségeit, mint a digitális transzformáció mögött álló, legfontosabb hajtóerőt. Ezt követi a növekedés érdekében tör- ténő átstrukturálás: a 48 százalékos arány alig marad el az előző kettőtől. Nem nehéz levonni a következtetést: a vállalatok vezetői igenis tudatában vannak annak, hogy a digitalizáció folyamatát megfelelő IT-eszközökkel lehet támogatni és végrehajtani – már most is. Ezt a helyzetet csak javítani és persze egyben bonyolítani is fogják az olyan lehetőségek, mint az elmúlt hónapokban nagy figyelmet kapott, mesterséges intelligenciára alapozott csevegőal- kalmazások, az IoT vagy éppen az egyre több helyen megtalálható 5G-s telekommunikációs hálózatok nyújtotta képességek. Sőt, ma már a 6G fejlesztése folyik, amely az ígéretek szerint nemcsak

a mindennapjainkat, de cégek, vállalatok működését is gyökeresen fel fogja forgatni.

A digitális transzformáció azonban legalább annyira szól az emberről, mint a „vasakról” és a szoftverekről, algoritmusokról. Csapatmunka – enélkül nem születhet sikeres projekt, melyek jellegüknél fogva számos terület közötti, szoros és tudatos koor- dinációt, megfelelő kompetenciákat, a cégnél felhalmozott tudás-

ITBUSINESS

FORRÁS: K&H CSOPORT

PATONAI ISTVÁN, K&H CSOPORT

FORRÁS: 123RF.COM

vagyon alapos és szervezett kihasználását igénylik. A vezető sze- repet ugyan az esetek döntő többségében valóban az informatika tölti be, de munkájuk elképzelhetetlen az értékesítés, a pénzügy, a humánerőforrás vagy éppen a termékfejlesztés területén dolgo- zó szakemberek nélkül. De mindezek felett ott kell lennie a fela- datra fókuszált menedzsmentnek, amely a célok meghatározása, a szükséges erőforrások biztosítása és a folyamatos folyamatkö- vetés mellett a megfelelő rugalmasságot is fel kell, hogy vonultas- sa. Mert nehézségek, váratlan kihívások, megoldandó helyzetek bőven fognak előkerülni.

Előrelépni – de csak átgondoltan

ITBUSINESS

„Általánosságban szeretném hangsúlyozni, hogy az MVP-t (mini- mum viable productot) és a minőség-sebesség-költség hármast fontos a helyén kezelni,” emelte ki Patonai István, a K&H Csoport informatikai vezetője. Hangsúlyozta: „nem szabad beáldozni olyan funkciókat vagy költségelemeket, amelyeket a határidő és költ- ségkeretek teljesítésének oltárán feláldozzák a hosszú távú mű- ködtetés és használhatóság feltételeit. Nem jó az a termék, amely laboratóriumi körülmények között jól teljesít, de a való életben már

nem látjuk, pontosabban nem tudjuk mérni és monitorozni, hogy mi történik vele, és a pontos adatok ismerete helyett csak várjuk az eredményeket.”

Minden folyamat, történés, győzelem és hiba tanulságokat hordoz – és ezeket a drágán megszerzett tapasztalatokat érdemes feldolgozni és később alkalmazni is. Patonai István véleménye szerint a recept viszonylag egyszerű:

„A projekt végén ki kell értékelni a tanulságokat, és az azonosított lehetséges változásokat vissza kell vezetni a projekt módszertanba, hogy azok jövőbeni alkalmazása biztosított legyen.” Nincs ez másképp a K&H Csoport esetében sem, hiszen mint a vezető is hangsúlyozta, a pénzintézet számára is fontos, hogy a saját módszertanuk alkalmazásának köszönhetően sikerült a tapasz- talatokat feldolgozni és üzleti értékké alakítani. „Projektjeinknek a végrehajtás során úgynevezett „quality gate-eken” kell átmenniük. Ez lehet például a teljes körű dokumentáció elkészítése, vagy a teljesítményteszt teljesítése. A tapasz- talatokat és minőségi elvárásokat ezekbe a kapukba építjük be, és így biztosít- juk, hogy a korábbi hibákat nem követjük el újra. Az egyik legnagyobb kihívás szerintem minden szervezetben, hogy az idő- és/vagy költségnyomás alatt se kerüljük meg ezeket az ellenőrző pontokat. Sokaknak ez amolyan „dream sce- nario”, de számunkra már megszokott működési elv.”

A tapasztalatok azt is megmutatják, mely területekre kell és érdemes is kiemelt figyelmet fordítani. Ilyen például, hogy a tervezési folyamatba be kell

vonni a digitális megoldást majd használó kollégát vagy ügyfelet is. Emellett fontos az is, hogy a megfelelő hangsúlyt kapjon a visszamérés területe is: nem csupán figyelni kell, de aktívan mérni is az indulás után a felhasználást. „Sok- szor a nem kezelt tudáshiány vagy hiba miatt hónapokig nem használják az új megoldást”, tette hozzá Patonai István. „Ki kell tűzni a használat üzleti és/vagy egyéb céljait is”, szögezte le.

Haladj a trendekkel!

A hatékonyság minden szervezet vagy vállalat kiemelt fontosságú célja. Ennek eléréséhez azonban az is szükséges, hogy pontosan tudjuk: mit is akarunk elérni? A legtöbb projekt a tervező asztalon csúszik el, noha ez akkor még nem látható. „Ferrarit kértem, Dacia Dustert kaptam.” „Nem. Kértél egy autót, amely le tud vinni Pécsre. Ja hogy fél óra alatt? Ezt nem mondtátok, lehet azt nem is autóval kellene megoldani.”

Abban kell fejlődni, hogy minden üzleti területen legyen olyan kolléga (jel- lemzően ezt a feladatkört a Business Analystnek hívott szakemberek képesek betölteni), aki egyszerre érti az üzletet és az informatikát, így e két terület között nagyon jó fordító szerepkört képes ellátni. „Az ilyen kolléga ritka, mint

a fehér holló, vagy pont a tudása miatt túl van terhelve. De ne becsüljük le a je- lentőségét: a projekt végrehajtás során többszörösen megtérül a rájuk fordított figyelem”, hangsúlyozta Patonai István.

A rugalmasságot tette próbára az elmúlt két esztendő, így a járvány és

a munkavégzési szokások változása a K&H esetében is. „Szerencsére nálunk ez nagy változást nem hozott a digitális munkavégzés szempontjából”, mondta el az informatikai vezető. „Régóta, tudatosan, a trendekkel haladva építjük

a digitális munkahely képességeinket, így a Covid inkább csak infrastruktúra- kapacitás-bővítést jelentett számunkra, mintsem technológiai átalakulást. Ha röviden akarom összegezni: »Haladj a trendekkel!«”

Tanulni, tanulni, tanulni…

„Mindig van miből meríteni”, állítja Pogány Gábor, a Tiszamenti Regionális Vízművek informatikai osztályvezetője. „Az interneten pár perces kereséssel számos anyag elérhető a legtöbb témában, így a megvalósítandó projektekkel kapcsolatban is találhat anyagot az ember. Úgy vélem, érdemes befektetni ezt az időt, hasznos tapasztalatokkal gazdagodhatunk általa. A hibák esetén fon- tos, hogy beismerjük és elfogadjuk azokat.” Közhely, de tényleg mindenki hibá- zik, ami az élet és fejlődés része. „Fontos kielemezni a kiváltó okokat, megérte- ni, hogy mi miért történt. Ez segít olyan döntések meghozásában, amelyekkel később ezek a hibák elkerülhetők.”

Ez azonban nem jelenti azt, hogy csak magára számíthat a projektekben részt vevő szakember. „Szükség esetén merjünk segítséget kérni kompetens

A pozitív szemlélet segít a hibákat nem kudarcként, hanem tanulási lehetőségként fogadni.

embertől. Felesleges ismét feltalálni a kereket, megtették már mások előttünk.

Azonosítani kell a tudást, készségeket, eszközöket, amelyek szükségesek

a hibák elkerüléséhez. Ha feltárulnak azok a vakfoltok, amelyek közrejátszottak a hibák bekövetkezésében, energiát kell fektetni ezen területek fejlesztésébe.”

Az előbbi lépésekben kialakult elméleti tudást ültessük át gyakorlatba, java- solja Pogány Gábor. „Eközben ügyeljünk arra, hogy kis lépésekben haladjunk,

FORRÁS: TRV

POGÁNY GÁBOR, TISZAMENTI REGIONÁLIS VÍZMŰVEK

reális célokat tűzzünk ki magunk elé. Kövessük nyomon a fejlő- désünket, figyeljük, mi működik, és mit kell még fejleszteni. Ala- kítsunk ki növekedésorientált szemléletmódot! Ez segít elfogadni a tényt, hogy mindig lesz újdonság, amit meg kell tanulnunk. A po- zitív szemlélet segít a hibákat nem kudarcként, hanem tanulási le- hetőségként fogadni, ugyanakkor segít kerülni a perfekcionizmust, továbbá fejlődésre, tanulásra motivál.”

„A projektekből kinyert tanulságok mindenhol értékesek, így nálunk is külön szervezeti egység gondoskodik a projektek ügy- viteléről, az egyes lépések megfelelő dokumentációjával együtt. Így visszakereshető formában rendelkezésre áll minden korábbi információ. A projektmenedzserek pedig felhívják hasonló eset- ben a projekttagok figyelmét az esetleges buktatókra,” tette hoz- zá az osztályvezető. „Igaz, a cég eddigi projektjeinél komolyabb félresiklás, kudarcot még nem éltem át. Időbeli eltolódást már tapasztaltunk az eredeti tervhez képest, de ez komoly problémát nem okozott.”

ITBUSINESS

A hatékonyság az infrastrukturális területen dolgozó cégek életében is óriási szerepet tölt be. „Ehhez a projektmenedzs- ment-képességek kulcsfontosságúak, hiszen a szervezés, a ko- ordináció, ezáltal pedig a sikeresség múlik rajta. Az informatikai projekteken belül hasznos, ha »IT-vénával« is rendelkezik a me- nedzser. Nagyon fontos a tervezésnél az aktuális leterheltség figyelembe vétele: egy túlhajtott munkavállalót nagyobb mér- tékben fenyeget a kiégés veszélye. A kollégák továbbképzése szintén kritikus szegmens, hiszen ez egy nagyon gyorsan fejlődő terület, fontos az új ismeretek, technikák elsajátítása”, tette hozzá Pogány Gábor.

Trautmann Balázs

AZ ADATOK NEM BESZÉLNEK MAGUKÉRT

Váljon láthatóvá az adatokért felelős vezető!

Azzal párhuzamosan ismerte fel a legtöbb szervezet a CDO (Chief Data Officer) jelentőségét, hogy

a vállalatoknál fontossá vált az adatvezérelt működés. Azonban az ellentmondásos vállalati kultúra miatt az adatokért felelős vezetőnek folyamatosan bizonyítania kell, folyamatosan láthatóvá kell tennie az eredményeit. Cikkünkben megmutatjuk, hogyan.

ITBUSINESS

FORRÁS: 123RF.COM

Az adatokért felelős vezető pozíciója egy nem túl régóta létező, formális sze- repkör. Az adatok fontosságával párhuzamosan nőtte ki magát egy stratégiai szempontból is fontos munkakörré. Érdekes, hogy az adatokért felelős vezető a fejlett gazdaságok jellemzője: becslések szerint a CDO-k 80 százaléka Észak-Amerikában vagy Európában dolgozik.

Sok vállalatnál már van

A jelenséggel a Wavestone NewVantage Partners 2023 elején készített kutatá- sa is foglalkozik. A tanulmány a vállalatok által tapasztalt rideg valóságot őszin- tén kimondja: sok szervezet szenved, amikor arról van szó, hogy üzleti értéket csiholjanak az adat- vagy az adatelemzési befektetésekből. De ez nem szegte a szervezetek befektetési kedvét, az adatokkal és elemzésükkel kapcsolatos technológiai befektetések továbbra is kedveltek. A vállalatok, lassan, de bizto- san rájöttek, hogy az adatelemzési képességeket beágyazni a szervezetbe és megváltoztatni a vállalati adatkultúrát – nos, bizony időigényes folyamat.

Számos szervezetnél van már adatokért felelős vezető: a kutatás szerint a szervezetek 83 százaléka büszkélkedhet ilyen munkaerővel. 2012-ben,

amikor először készítették ezt a kutatást, ez az arány csupán 12 százalék volt. A hosszú, megtett út ellenére is szorul némi tisztázásra a szerepkör: a szerve- zeteknek csupán a 41 százaléka vallotta azt, hogy az adatokért felelős vezető szerepkörét megértik, 36 százalékuknál vannak pontosan körülírt szerepkörök e tekintetben.

Amikor magát az adatokért felelős vezetőt kérdezték meg, akkor ők a szer- vezeti kultúrában látták a legnagyobb kihívást: a megkérdezett adatokért fe- lelős vezetők 80 százaléka szerint a kulturális problémák miatt nem tudják az adatokból és az adatelemző megoldásokból kihozni a valós üzleti értéket, mert a szervezet lassan változik, és a változás ritkán könnyű.

Defenzív feladatok jutnak a CDO-nak

Rosszul definiált a CDO szerepköre is, legalábbis a megkérdezett adatvezetők 62 százaléka szerint. Ez pedig igencsak változatos elvárásokat von maga után, és növeli a fluktuációt a pozícióban. A probléma része, hogy a hagyományos adatmenedzsment-megoldások valóban nem teremtenek közvetlen értéket.

A nem technikai végzettségű ügyvezetők nem is igazán értik az adatokért fele- lős munkáját, és nehezen ismerik fel, ha azt jól végezi.

Sok esetben a CDO-ra defenzív feladatokat osztanak ki, például, hogy össz- pontosítsanak az adatokkal kapcsolatos problémák megelőzésére, emiatt sok projekt az adatok menedzsmentjének és minőségének javítására összpontosít. De az adat sohasem lesz tökéletes, és emiatt az ügyvezető jogosan frusztrált. Amit lát, hogy újból rossz az adat, még egy adatszivárgás történt, nem elérhető az adat – sokkal szembetűnőbb történések, mint az, hogy mondjuk 80 száza- lékkal jobb az adatmenedzsment vagy adatminőség.

Az offenzív hozzáállás az alap

Az adat akkor teremt értéket, ha elemző eszközökkel képessé tesszük azokat, hogy figyeljék és előre jelezzék az üzlet teljesítményét és az ügyfél viselkedé- sét, majd mindezt be kell kötni a termékekbe, a szolgáltatásokba. Az Amazon Web Services 250 CDO bevonásával készített kutatása több más, értékteremtő lehetőséget is feltárt, melyek segítségével az adatokért felelős vezető láthatóvá és tényezővé válik a szervezeten belül.

1. A vezető vállalja a felelősséget az adatok elemzéséért és az MI-meg- oldásokért! A válaszadók 35 százaléka szerint ezek a kezdeményezések ge- nerálják a legtöbb értéket. Sokkal egyértelműbb a siker, ha a CDO azzal tölti az idejét, hogy új, adatokon és az adatok elemzésén alapuló üzleti lehetőségeken gondolkodik. A válaszadók 64 százaléka ezzel tölti idejét. Ez azt jelenti, hogy

FORRÁS: 123RF.COM

hivatalosan vagy nem, de nemcsak az adatokért, hanem az adatok elemzéséért felelős vezetőkké is válnak. Másik lehetőség, ha maga a CDO menedzseli az adatok keresletét és kínálatát.

2. Összpontosítson az adattermékekre! Az adattermékek az adat, az elemzés és a mesterséges intelligencia kombinációi abból a célból, hogy valamilyen eredményt elérjünk az alkalmazott vagy az ügyfél számára. Ilyen termék lehet például egy új szimulációs modell annak meghatározására, hogy a vagyonkezelési ügyfelek túlélik-e megtakarításaikat. Vagy egy alkalmazotti megtartó modell, amely előre jelzi a kolléga távozását. Ha az adatcsapat termékekre összpontosít, akkor nemcsak algoritmusokat programoznak, hanem együttműködnek az egész szervezettel üzletileg kritikus alkalmazá- sok fejlesztésében.

3. Mérje és dokumentálja az eredményeket! Ehhez nyugodtan kérhetjük a pénzügy segítségét. A számok beszédesek és a szkep- tikus cégvezetők is könnyen megértik. Ne csak mérjük őket, hanem ragadjunk meg minden alkalmat azok népszerűsítésére. Egyes ada- tokért felelős vezetők például folyamatosan frissülő, online dash- boardok-ban jelenítik meg az adatok által megteremtett sikereket, üzleti értékeket.

ITBUSINESS

4. Építsen szoros kapcsolatot a felső vezetővel! Ez azokkal könnyebb, akik értékelik és bizonyos szinten meg is értik az adatok jelentette előnyöket. Az adat, elemzés és MI megoldások ugyanis nemcsak technikai szinten, hanem az egész szervezet egészében változást jelentenek, a folyamatokban, az ügyfelekkel vagy beszál- lítókkal való kapcsolatokban. Erős felső vezetői támogatás nélkül mindez kivitelezhetetlen.

Egy biztos, egyre több szervezetnél lesz szükség adatokért fele- lős vezetőkre, ezért ez a tisztség egyhamar nem szűnik meg. Azok- nál a vállalatoknál, ahol felismerik a hasznát és erősségét, és olyan vezetők találnak, aki a változások mozgatórugója, a hosszú távú, sikeres együttműködés garantált.

Vass Enikő

GAMIFIKÁCIÓ: A JÁTÉKOS MOTIVÁLÁS

Játék, munka és tanulás egyszerre

A gamifikáció jelentése „játékosítás”, a játékelemek beépítése különböző folyamatokba, legyen szó tanulásról, vásárlásról vagy munkavégzésről. Lényege, hogy a „játszás” élményét hívja segítségül, amitől a folyamat sokkal érdekesebb, hangulatosabb lesz. Mi mindenre használható a módszer, mik a tapasztalatai az alkalmazásának? Tamás Csabát kérdeztük erről, aki a gamifikációt széles körűen használó Intersim és NEXTZ cégek vezetője.

– Honnan jön az ötlet?

– A módszer 10-15 éve vált ismertté, azóta több területen is terjed. Olyan technika, amely játékos elemeket alkalmaz vala- milyen nem játékos tevékenységben, hogy növelje a motivációt és érdeklődést. A játékosítás legfőbb eszköze az „élményadás” olyan helyzetekben, amikor egyébként nem igazán beszélhe- tünk élményről. Példáért nem kell messzire mennünk, hiszen mindannyian tapasztaltuk már a jelenséget, legkorábban talán akkor, amikor kisiskolásként a tanító nénitől különböző állatfigu- rás pecséteket kaptunk jutalmul a füzetünkbe a számtanpélda jó megoldásáért.

Ma egyre több terület használja a játékosítást, egyre többször hívják segítségül a módszertanát, ami önmagában is jelzi, hogy felismertük a pozitív hatásait. Az eredményességét nehéz ugyan mérni, de az bizonyos, hogy ahol jól átgondoltan, tervezetten vezetik be, ott nem marad el a siker.

– Milyen területeken alkalmazható a játékosítás?

– Akkor működik jól a játékosítás, amikor valamilyen módon attitűdöt kell formálni, vagy elköteleződést kell növelni valami iránt. Ilyen terület a kommunikáció, a gondolatébresztés és -for- málás. Üzleti területen pedig a marketing, a PR, a márkaépítés. Társadalmi értelemben azokon a területeken, ahol valamilyen érzékenyítés, állapot- illetve helyzetelfogadás fejlesztése a cél. Óriási terület a képzés, az oktatás és készségfejlesztés is. A köz- oktatásban, az iskolai, illetve a szakképzésben látnám igazán

a módszer létjogosultságát.

Saját tapasztalataim az online alkalmazások terén vannak.

ITBUSINESS

A játékosítás emberközpontú megközelítést feltételez, így akkor működik a legjobban, amikor az ember, az emberi teljesítmény, a képességek, készségek és attitűdök vannak fókuszban – ha ezek fejlesztése, formálása vagy felismerése a cél. Alkalmazá- saink így főleg az emberi erőforrás menedzsment területeire koncentrálódnak. A legjellemzőbb ilyen tevékenység a toborzás és kiválasztás. Egyik alkalommal egy könyvvizsgáló cég képvi- selője arról panaszkodott, hogy a pályakezdők nem jelentkeznek a meghirdetett állásaikra, mert azt gondolják, hogy semmilyen

izgalommal nem jár majd a rájuk váró munka, csak száraz, köny- velési szintű feladataik lesznek.

FORRÁS: INTERSIM

TAMÁS CSABA, INTERSIM ONLINE, NEXZT ONLINE

– Milyen trükköket tanultak meg az alkalmazás során?

– Hamar rájöttünk, hogy izgalmas kihívás elé kell állítanunk a potenciális jelentkezőket. Online szerepjátékot fejlesztettünk, amely egy virtuális üzleti térben, konkrét feladatok elvégzésén keresztül mutatta be azt a sokrétű, izgal- mas tevékenységet, amire a munkavállalókat keresték. Azaz megteremtettük azt az online világot, amelybe belépve megtapasztalhatták, mi vár rájuk, ha

a cég munkatársaivá válnak. Eközben pedig a résztvevők attitűdje óhatatlanul átformálódott az iparággal, a rájuk váró feladatokkal kapcsolatban. Sőt, extra hozadékként a játék – egyfajta műszerként – lemérte a résztvevők szakmai ké- pességeit is. Ezt a verseny hosszú ideig évente meghirdettük, több száz fiatal vett részt a programban.

– Hasznos a gamifikációban a social media?

– Igen. Egy másik alkalmazásunk egy vállalat leendő mérnökeinek toborzá- sát segítette. Valósághű vállalati szimulációs játékot fejlesztettünk, melyben

a célközönség „potenciális szakemberei” a teljes menedzsment szerepkörébe belebújhattak, és valós üzleti döntéseket hozhattak, tét nélkül. A résztvevők között „piaci” versenyhelyzetet teremtettünk. A játékot a közösségi oldalakkal is összekötöttük, így a játékosok a külső közönségnek is megmutathatták a telje- sítményüket, még több elismerést bezsebelve. A program olyan népszerű lett, hogy évente 10-12 000 mérnök- illetve közgazdászhallgató részvételével zajlott le. Itt már nemcsak a toborzás volt a cél, hanem a cég munkáltatói márkájának építése is. Mára pedig ezt a játékosított eszközt a vállalat beépítette a belső képzési rendszerébe: összefüggések bemutatására, vezetői készségek fejlesz- tésére, belső értékek és üzenetek hangsúlyozására használja.

– Üzleti területen kívül is alkalmazták már a játékosítást?

– Egy programunkkal és a hozzá kifejlesztett online játékkal középiskolások kö- rében hirdettünk természettudományos vetélkedőt. A cél a természettudományok iránti érdeklődés felkeltése volt. A kérdés az volt, hogyan tudjuk mozgósítani ezt a korosztályt. A Z generáció körében alapvető követelmény a digitális megoldá- sok használata, és azt is tudjuk, hogy izgalmat, interaktivitást, élményszerűséget keresnek, azaz szórakozni vágynak. Ezért egy olyan valós idejű online szimu-

lációt fejlesztettünk ki, amiben egy szabaduló szobában kellett nem mindennapi fizika, kémia, biológia és matematika feladatokat megoldaniuk. A megoldásokkal egy-egy rejtélyt fedhettek fel, mi- közben a cél a minél gyorsabb kiszabadulás volt. Az egyedülálló programban közel 600 középiskola diákjai vettek részt.

Tavaly pedig építettünk egy alkalmazást, a Kajamentőt, amely a személyes felelősségre, a fenntarthatóságra, a környezet védelmére hívja fel a figyelmet. Érdemes kipróbálni, ha ki sze- retnénk deríteni, hol állunk az élelmiszer-pazarlás területén min- dennapi étkezési, főzési szokásaink alapján.

– Melyek lehetnek a továbblépés útjai?

– Azt tapasztaljuk, hogy a mai napig kevés a jó példa, több gyakorlati alkalmazásra lenne szükség. Sokan, sokszor inkább a korábbi hagyományos, bevált módszereket és berögzült meg- oldásokat választják. Persze, nem adjuk fel, mert ahol alkalmaz- tuk a gamifikációt, ott mindenhol sikeresnek bizonyult. Arról nem is beszélve, hogy az ilyen alkalmazások létrehozása a rengeteg munka mellett nagyon izgalmas és élvezetes is. Az ügyfelek is készségesen részt vesznek a tervezésben, közösen ötletelünk, sok-sok információval, tartalommal segítik a munkát.

Szerintem nincs olyan terület, ahol ne lenne alkalmazható a gamifikáció. Hiszen az ember életkortól függetlenül, termé-

szetéből adódóan vágyik a játék élményére. Miért is csinálnánk valamit a megszokott módon, ha közben szórakozhatunk is?

Tallér József

A szoftvertesztelés nem költség – eszköz!

Fontos lenne, ha a vállalkozások vezetői is időben felismernék: a szoftver- tesztelés sokkal több, mint egy kötelezően kipipálandó elem a projektterve- zésnél. Ez befektetés, méghozzá egy olyan, amely annál többet tud termelni, minél többet „tesznek bele”, emelte ki Hargitai Zsolt, a Testerlab szakmai vezetője. Minél több erőforrást fordítunk a tesztelésre, annál több hibát találunk meg a fejlesztés egészen korai szakaszában is – márpedig az ide- jében kiszűrt és kijavított hibák számának növelésével válik egyre olcsóbbá a projekt kivitelezése, annál több terméket, szolgáltatást tudunk hatékonyan értékesíteni és annál boldogabb lesz az ügyfél is.

Ehhez a felismeréshez azonban a megfelelő információk ismerete ve- zethet el. Éppen ezért a Testerlabnál kiemelt figyelmet kap az ügyfelek és

a szolgáltatások iránt érdeklődők támogatása, képzése, ismereteik bővítése. Ehhez jelent óriási segítséget és biztos szakmai hátteret a cégnél összegyűj- tött és feldolgozott tapasztalat. Kimutatások, historikus adatok, felmérések és trendek a hazai és világpiacról, az eddigi projektekből összeszedett ta- pasztalatok: mind-mind a rendelkezésre áll. Ezt egészítik ki azok a módszer- tanok, melyek segítségével az ügyféllel együttműködve egy pontos tesztelési folyamat építhető fel a legelső lépéstől egészen a piacra lépésig.

Azonban ehhez kell a nyitottság az ügyfelek részéről is: megtalálni azt a pontot, amikor ez eljött, az az igazi kihívás számunkra. Szerencsére

a tapasztalatunk az, tette hozzá Hargitai Zsolt, hogy ezt egyre korábban sikerül elérnünk. ◼

ITBUSINESS

FORRÁS: TESTERLAB

HARGITAI ZSOLT, TESTERLAB

A BIZTONSÁGTUDATOSSÁG A VÁLLALATI KULTÚRA FONTOS RÉSZE

Legyen benne az erő a jelszóban!

ITBUSINESS

FORRÁS: 123RF.COM

Az erős jelszóval és a precíz jelszómenedzsmenttel kezdődik az ITbiztonság, ezért fontos, hogy vállalatunknál a kollégák tudatosan válasszák ki azokat, és tudatosan használják a mindennapokban. Ez a gyakorlat nem alakul ki magától.

Több mint tíz éve ismert, hogy a rossz jelszómenedzsment az adatszivárgások vezető oka. Hetente egymillió jelszót lopnak el vagy szivárog ki. Az ellopott jelszavak használata a második legkedveltebb hackereszköz. Az adatszivár- gások 85 százalékánál személyes összetevője is van a történetnek, legyen az egy sikeres adathalászat, ellopott azonosítók vagy emberi tévedés. A 2022-es

„Verizon Data Breach Investigation” szerint a hackerek első körben ellopott jelszavak segítségével próbálnak bejutni a vállalati hálózatba. A webes alkal- mazásokon keresztül történő sikeres behatolások 82 százaléka ellopott azono- sítók, vagyis jelszavak és felhasználónevek segítségével történik.

A fenti számok is mind azt mantrázzák, amit nagyon sokan, nagyon sok- szor már hallhattunk: a rossz jelszómenedzsment az alapja a sikeres táma- dásoknak. De hiába mondja és hangoztatja mindenki, hogy az erős jelszónál és a precíz jelszómenedzsmentnél kezdődik az IT-biztonság, mégis naponta hallunk sikeres támadásokról, melyeknek a kiindulópontja a gyenge vagy ellopott jelszó.

Az IT-nek a biztonsággal is kell foglalkoznia

Emberekből vagyunk. E sorok írójának is van olyan jelszava, amelyet már mindenki ismer a családban, és a kevésbe fontos szolgáltatások esetében be is lehet vetni. A kierőszakolt speciális karakter mindig a felkiáltójel, és az ahelyett használt „@” is közismert: a „P@ssword!” a második legnépszerűbb jelszó a világon, az „123456” után.

Az emberek mindig is könnyen megjegyezhető jelszavakat fognak válasz- tani, mert szeretnék észbe is tartani azokat. Ha pedig már megtanultak egy komplexebb jelszót, akkor az sok helyen újrahasznosítják: a felmérésekben az emberek 52 százaléka ismerte el, hogy több szolgáltatásnál is ugyanazo- kat az azonosítókat használják.

Az az igen-igen nyers igazság az, hogy a jelszómenedzsment az utolsó do- log, amivel egy IT-csapat foglalkozni szeretne, de nem bújhat ki a feladat alól. Mit tehetnek a vállalatok?

A jó hír, hogy nem kell a tökéletes biztonság és a biztonság teljes hiánya között választania a szervezetnek. Egy olyan megközelítést kell találni, amely a szervezeten belül mindenki számára működik, és amit a kollégák be is tartanak. Például a következő öt tipp betartásával biztosan minőségi jelszó- kultúrát teremthetünk meg a szervezetünkön belül.

1. Az eldobható jelszó

Az eldobható jelszó az eldobható email-címmel együtt használatos, az ötlet nagyjából hasonló. Az egyszer használatos jelszó-email párost akkor sze- retjük meg, amikor megtudjuk, hogy a tömeges hírlevelektől és üzenetektől mentesülünk meg a használatukkal. Ahol a leiratkozás gomb csak arra szolgál, hogy megerősítsük: élő, aktív felhasználóról van szó. A védelem ezeknél az eldobható jelszavaknál a jelentéktelenségükben rejlik: ha ki is szivárognak, akkor sem történik semmi, nincs kritikus információ vagy érték mögötte, amit ellophatnak.

Ezeknél a szolgáltatásoknál használjunk adott minta szerint megalkotott jelszót: kedvenc kutya neve plusz egy számsor. Azért mindig figyeljünk oda, hogy ezt a jelszót se használjuk újra, mert ezzel magunk alatt fűrészeljük az IT-biztonsági fát.

2. A jelszó helyett legyen jelmondat

Minél hosszabb egy jelszó, annál nehezebb kitalálni, megfejteni. Ezért a szak- emberek a legalább 12 karakter hosszút jelszó használatát javasolják. Ha pe-

dig nem az „elkelkáposztástalanítottátok” igére gondolunk, akkor már egy teljes mondatról beszélünk.

A jelmondatok esetében is fontos, hogy ne közismert dalok vagy versek, netán idézetek közül válasszunk, hanem ezek bonyolultabb verzióját. Például a kedvenc zeneszám és a kedvenc vers, netán ezek kombinációja lehet a jelmondat, speciális karakterekkel meg- spékelve. A Bikini slágerét Petőfi Anyám tyúkjával kombinálva az eredmény ez is lehetne: „Ej mi a kő! tyúkanyó, Kapsz egy képet ról@m”. A lényeg, hogy jegyezzük is meg.

3. Minta szerint alkossuk meg a jelszót

Ha van egy bejáratott mintánk, akkor a különböző platformokra kü- lönböző jelszavakat alkothatunk. Például legyen az állandó a min- tában a „2oRoszL@n5” – majd minden közösségimédia-oldalon

a egy-egy nap nevével bővítsük biztonságosan hosszúra: így lesz

Naponta hallunk támadásokról, amelyek gyenge jelszóból indultak ki

az egyik a „2oRoszHétfőL@n5” másik pedig a „2oRoszKeddL@n5”.

Sok helyen az IT-csapat azt kéri, hogy időközönként cseréljük

a jelszót – holott ez már nem jelent extra biztonságot. Ezt a embe- reink újból könnyen kitalálható jelszómintákkal oldották meg, „Ja- nuár!2023”, „Február!2023” stb. Ez a jelszó lenne egy profi hacker második vagy harmadik próbálkozása. De a kreatívabb minta sze- rinti jelszó is itt segítség.

4. Használjunk jelmondatot, kétfaktoros autentikációval

A kétlépcsős azonosítás erősen javasolt a fontos szolgáltatások, al- kalmazások (banki adatok, munkahelyi emailek, fájlmegosztás stb.) esetében. A második faktor sok minden lehet, szoftveres hitelesítési megoldások, fizikai token, SMS, biometrikus azonosító. A két kü- lönböző „csatorna” nagy mértékben megnehezíti a támadó dolgát. A kétfaktoros autentikáció önmagában nem jelent teljes biztonságot (ilyen nincsen), viszont ha a hacker ilyennel találkozik, akkor egy kevésbé „izzasztó” cél után néz.

5. Kétfaktoros autentikáció jelszómenedzserrel kombinálva

ITBUSINESS

A kétfaktoros autentikáció jelmondattal közösen elég magas szinten védett felhasználói fiókot jelent. Viszont kihívás észben tartani azt

a bizonyos jelmondatot. Erre találták ki a jelszómenedzser-megoldá- sokat, amelyek a felhasználó helyett jegyzik meg mindezeket. Nyilván ezek sem teremtik meg tökéletes biztonságot, de a kollégáknak leg- alább ez elfelejtett jelszó miatt nem kell stresszelniük. Akkor is jól jön, amikor az adott alkalmazott elhagyja a szervezetet, hiszen egy moz- dulattal lehet megszüntetni hozzáférését a vállalati erőforrásokhoz.

Vass Enikő

IT-MUNKAERŐPIAC 2023 TAVASZÁN

Dolgozni hatékonyan, gyorsan, pontosan

– de kivel is?

ITBUSINESS

FORRÁS: 123RF.COM

Munkaerőpiaci szempontból már hosszú évek óta pont az informatika számít az egyik legizgalmasabb szegmensnek. Szakemberhiány, folyamatosan és dinamikusan növekvő fizetési igények, agyelszívás Nyugat felé, a távmunka egyre növekvő aránya – nincs könnyű helyzetben senki, aki ezen a területen érdekelt.

Súlyos munkaerőhiánnyal kell szembenéznie a vállalatoknak, legyen szó a startupokról vagy a legnagyobb multicégek magyarországi leányvál- lalatairól is, ez régen ismert tény. Pedig van hova fejlődnie mind a hazai gazdaságnak, mind a társadalomnak: ne felejtsük el, hogy a 2022. évi DESI (Digital Economy and Society Index) szerint Magyarország a 27 uniós tagállam között mindössze a 22. helyen áll. Ez a számos mutató alapján összesített értékelés meglehetősen egyértelműen mutatja meg, hogy hol tart az ország digitalizációja, és azt is, hogy mekkora távolság választ el minket az első helyen végzett Finnországtól.

A hazai IT-munkaerőpiaci helyzetet sajátos problémák is nehezítik,

mint például a kisadózó vállalkozások tételes adója (KATA) adónem 2022- es, jelentős megváltoztatása és szűkítése, vagy éppen a hagyományos foglalkoztatási formák fellazulása, illetve az atipikus formák térnyerését távolról sem követő hazai jogszabályi környezet. Márpedig mint az IVSZ – Szövetség a digitális gazdaságért is leszögezte: az informatikai és digitális munkaerőhiány ma már az ország digitális fejlődését fenyegető egyik legje- lentősebb korlátozó tényezőnek nevezhető. A szaktárca, az IVSZ és a KIFÜ megbízásából készült átfogó digitális munkaerőpiaci felmérés eredményei szerint a következő években a munkaerőpiac keresleti oldalán tovább bővül a magas szintű digitális felkészültséget igénylő munkahelyek aránya – ami

Személyre szabott szakmai karriert felvázolva és elindítva olyan jövőképet kell kialakítani mindenkivel, amelynek segítségével a frissen érkező IT-szak- ember és a Magyar Honvédség elképzelései hosszú távon is találkoznak.

2023-ra kifejezetten érezhető egy elbizonytalanodás, döntéshozatali tétovaság a vállalatok részéről, amely a jelölteknél még fokozottabban igaz, így a jelenleg tapasztalható visszafogottabb toborzás ellenére még sokkal több idő- és energiabefektetést igényel egy-egy nyitott pozíció betöltése. Túlzás nélkül mondhatjuk, hogy soha ennyire küzdelmes nem volt a keresés-kiválasztás, mint most”.

Persze az sem mindegy, ki milyen képességekkel, befejezett tanul- mányokkal érkezik a munkaerőpiacra. „Egyértelműen azt látjuk, hogy az egyetemi végzettség döntő versenyelőnyt jelent mondjuk egy féléves gyorstalpalóval rendelkező munkavállalóval szemben”, emelte ki Vidus Anett. „De az is elmondható, hogy jelenleg akkora a hiány, hogy az

alacsonyabb szintű végzettséggel rendelkezőket is felszívja a munkaerő- piac. Azt látjuk, hogy a munkaerőpiacra érkező pályakezdőkért is óriási

a harc, sokszor egymásra licitálnak a cégek, így a frissen végzettek is szinte kivétel nélkül azonnal el tudnak helyezkedni.”

Hozzátette, hogy vannak kiemelten nagy felszívóhatással rendel- kező területek. Ilyen a járműipar: ez igen jellemzően egy olyan terület, ahol rengeteg informatikus, illetve villamos- és gépészmérnököt tudnak felvenni. Elsősorban budapesti jellegzetesség emellett a startup-világ, amelyben szintén erős kereslet alakult ki az informatikai szakemberek iránt. Szintén elsősorban a fővárosra jellemző, hogy számos külföldi nagyvállalat nyitott szolgáltatóközpontokat, tanácsadó cégeket, ahol

gyakran ezernél is több informatikust foglalkoztatnak, és ahol a szervezet nagysága miatt szintén folyamatos a munkaerő-felvétel.

„Nem szabad elfeledkezni arról sem”, emlékeztetett Vidus Anett, „hogy a magyar IT-munkaerőpiac egyik kiemelt kockázati tényezője a külföldre

önmagában örvendetes hír. Az azonban már jóval kevésbé az, hogy ezt a kínálati oldal nem képes követni, így tovább nő a munkaerőhiány, szö- gezte le a szakmai szervezet 2022. júliusi közleménye is. Az informatikus mérnökök és IT-szakemberek esetében a hiány a legfrissebb felmérések

szerint két éven belül a 26 ezer fő lesz, tették hozzá az IVSZ szakemberei.

Keresni sem könnyű

ITBUSINESS

Nem könnyű az IT-specialisták és vezetők kiválasztásával foglalkozó fej- vadászok élete sem, tette hozzá Vidus Anett, a HumanField Vezető- és Specialistakiválasztó Kft. IT-toborzási vezetője. „Az igen jelentős mértékű munkaerőhiány miatt komoly kihívásokkal szembesülünk minden nap.

FORRÁS: HUMANFIELD

Ráadásul gyorsan és dinamikusan változik a piaci helyzet is: a Covid-19 járvány megérkezésekor például a cégek jó része »behúzta a kéziféket«, így a toborzás lelassult vagy meg is állt. A járvány csillapodását követően viszont már azt látjuk, hogy az új lendületnek köszönhetően folyama- tosan növekszik a nyitott pozíciók száma. Tapasztalataink szerint Ma- gyarország ebből az újrakezdésből profitált, mert rengeteg informatikai

pozíciót hoztak ide a vállalatok. Ugyanakkor 2022 év végével kezdőden VIDUS ANETT, HUMANFIELD

SCHIRILLA TAMÁS, ORSZÁGOS SZÉCHENYI KÖNYVTÁR

ITBUSINESS

POZDERKA GÁBOR EZREDES, MH KIBERMŰVELETI PARANCSNOKSÁG

való távozás. Ez gyakran nem is jelent fizikai kiköltözést: a Covid-19 járvány óta hazánkban is elterjedt az országhatárokon átnyúló távmunka jelensége. Ez azt jelenti, hogy Magyarországon maradva akár külföldi cégek számára is képesek a megfelelő kompetenciákkal és tapaszta- latokkal rendelkező informatikusok távmunkát végezni, saját otthonuk- ból. A külföldi vállalatok jelentette konkurenciát erősíti, hogy gyakran lényegesen magasabb béreket kínálnak az IT-szakembereknek, mint amennyire a hazai cégek képesek, hiszen Nyugaton is óriási problémát jelent a megfelelően képzett szakemberek alkalmazása, bár jelentősen árnyalja a képet a hazánkban szinte ismeretlen, ám Nyugat-Európában és Észak-Amerikában erőteljes IT-szektort érintő elbocsátási hullám.”

A jövőben sem várnak kisebb kihívások a fejvadászokra, illetve infor- matikusokat felvenni szándékozó vállalatokra sem, tette hozzá Vidus Anett. „Marad a munkaerőhiány, hiszen hiába látjuk azt, hogy a cégek egy része óvatosabbá válik fejlesztési terveik összeállításánál és végre- hajtásánál, de ez nem jelenti azt, hogy a nyitott pozíciók száma érezhe- tően csökkenni fog, ugyanakkor töretlen tendencia évek óta, hogy egyre küzdelmesebb egy-egy jelöltet akár csak egy online interjúra elcsábítani. Emellett várhatóan továbbra is elkerülik a magyar piacot azok a nagy- arányú, csoportos leépítések, amelyek a nemzetközi IT-nagyvállalatokat jellemezték az elmúlt hónapokban.”

Dokumentumok – papíron és digitálisan

FORRÁS: OSZK

A könyvtári szolgáltatások ma már elképzelhetetlenek megfelelő infor- matikai rendszerek – és az azokat működtető szakemberek – nélkül. Az ország legnagyobb és legismertebb ilyen intézménye, az Országos Széchenyi Könyvtár (OSzK) szerencsés helyzetben van, hiszen stabil IT-csapat üzemelteti rendszereit, így az OSzK-t nem érinti a piacon ta- pasztalható munkaerőhiány, emelte ki Schirilla Tamás, az informatikai üzemeltetési és szolgáltatási főosztály vezetője. Mint hangsúlyozta, az 1802-ben alapított intézmény vezetése mindent megtesz azért, hogy

a megfelelő szaktudású informatikai szakembereket foglalkoztassa. Az informatikai csapatba olyan üzemeltető szakembereket keresnek, akik könnyen és gyorsan beletanulnak a nemzeti könyvtár rendszereibe.

A tapasztalatok alapján a legfontosabb képességek közé elsősorban a jó problémamegoldás és a helyi infrastruktúrához alkalmazkodás tar- tozik. „A komplex rendszerek működésének egyik feltétele az informá- ciók szabad áramlása, ezért elvárásaink között kiemelt helyen szerepel a csapatban való együttműködésre, a közös munkára való alkalmas- ság”, mondta el Schirilla Tamás. „Természetesen azt is értékeljük, ha valaki kreatív és követi a szakmai újdonságokat, majd azokat integrálja a könyvtár speciális informatikai környezetébe. A szakmai tapasztalatot tekintve mind a kezdő, mind a gyakorlott informatikusokat örömmel foglalkoztatjuk – csupán az elhivatottságot várjuk el a jelentkezőktől.

Cserébe igyekszünk olyan légkört és körülményeket teremteni, ami- lyenben szívesen dolgoznak a kollégák: ez biztosítja a megtartóerőt.

FORRÁS: MAGYAR HADSEREG

Az elgondolás helyességét bizonyítja, hogy az elmúlt évek tapasztalatai alapján kifejezetten alacsony a fluktuáció az intézmény informatikai csapatában”, tette hozzá.

„A jó bites katonának de jól megyen dolga”

Így aktualizálta a népdalt Pozderka Gábor ezredes, a Magyar Honvédség Kiberműveleti Parancsnokság megbízott parancsnoka. Az átlagos állam-

FORRÁS: 123RF.COM

polgár fejében talán nehezen kapcsolható össze az informatikus és az egyenruha: pedig már évek óta folyik a Honvédség informatikai és kibermű- veleti képességeinek kiépítése. És mint az ezredes büszkén hangsúlyozza: bizony nagyon sokan a civil világból érkeznek a katonák közé, még ha nem is mindenki húzza fel az egyenruhát. Sokan ugyanis maradnak civilek, és így kezdenek el dolgozni informatikusként, egy részük pedig később ma- ga is a szerződéses vagy hivatásos katonai pályát választja.

Nem egyszerű feladat a megfelelő munkaerőt bevonzani a megfelelő beosztásba, de nem lehetetlen. A jelentkezők különféle tudáskészletek- kel, skillekkel érkeznek, és az már a fogadó szakemberek feladata és felelőssége, hogy pontosan felmérjék: kire lehet építeni hosszabb távon is, ki milyen területen tudja magából a legtöbbet kihozni vagy éppen az informatika melyik szegmense érdekli leginkább.

Ez csapatmunka, hiszen olyan jövőképet kell kialakítani mindenkivel, gyakorlatilag személyre szabott szakmai karriert felvázolva és elindítva, amelynek segítségével a frissen érkező IT-szakember és a Magyar Hon- védség elképzelései hosszú távon is találkoznak. Ennek egyik fontos eszköze, hogy a jelentkezőket alaposan tesztelik, többek között egy szigetrendszerként működő „kiberjátszótéren”, ahol biztonságosan szi- mulálhatók a rájuk váró feladatok, kihívások, stresszek és munkaterhelé- sek. Pozderka Gábor ezredes tapasztalata szerint a jelentkezők sokszor alá- vagy fölébecsülik saját képességeiket, ami egyébként polgári állásin- terjúk esetben is gyakori jelenség. A rutinos szakemberek segítségével

azért pontosan meg lehet határozni az egyéni képességkészleteket, tu- dásszintet. Az sem baj, ha valaki inkább lelkes, mint „kiberkész” IT-szak- ember: a csapatmunka, a szakmai alázat és a tanulni vágyás a lényeg.

A visszatérésre is nyitott a „sereg”

ITBUSINESS

A bevonzás mellett legalább ilyen fontos képesség a megtartás is. A Ma- gyar Honvédség – bár az elmúlt időszakban az illetmény-, illetve a kiegé- szítő juttatási rendszer elemei már összességükben megközelítik a piaci béreket – nem képes ráígérni a (nagy)vállalati szférában elérhető munka- bérekre. Vannak azonban olyan „extrák”, amelyek az ezredes tapasztalatai szerint segítenek a fluktuáció kezelésében. Ilyenek például a már említett, személyre szabott karrierutakra épülő oktatások, továbbképzések, a csa- patmunka, a projektszemléletű munkavégzés, vagy éppen az, hogy az el- múlt évek jelentős összegű beszerzéseinek köszönhetően ma már a Hon- védségben is az informatikai technológia csúcseszközeivel is dolgozhatnak a szakemberek – akár hadműveleti területen is, nemzetközi környezetben.

„Jelenleg is vannak olyan kollégáink, akik kipróbálták magukat a civil szférában is, de később mégis úgy döntöttek, hogy visszatérnek hozzánk. Ettől függetlenül, aki esetleg a polgári életben találja meg új számítását, azzal is csak nyerünk: a nagyvállalatnál vagy éppen az állami szektor adott szervezeténél olyan IT-szakemberrel tudjuk tartani a kapcsolatot később is, aki ismer minket és ismeri a munkánkat is”, tartja Pozderka Gábor ezredes.

Trautmann Balázs

GLOBÁLIS LETT A MUNKAERŐPIAC: NEM MEGY LE A NAP A MAGYAROK MUNKAADÓI FELETT

A munkáltatói márka fontossága az IT-szektorban

Manapság a csapból is az folyik, hogy az IT-szektorban gyorsan lehet sok százezer vagy milliós fizetést szerezni, ennek ellenére továbbra is tombol munkaerőhiány, ráadásul a szakemberek még válogatnak is – mert megtehetik.

Azzal a kérdéssel viszont kevesen foglalkoznak, hogy mennyire számít egy vállalkozás munkáltatói brandje a szektorban, amikor túlkínálat van az egyes pozíciókból.

ITBUSINESS

„Az, hogy egy nagyvállalatnak van hírneve, amilyen az IBM-nek vagy az SAP-nek, nem jelenti azt, hogy könnyű lenne a helyzetük az IT-munkavállalók megtalálásában. Sokan kis céget vagy startupot

preferálnak, ahol komfortosabban érzik magukat. Ebben a szektorban különösen fontos a közvetlen információszerzés, például a Glassdoor platformon a munkavállalók kendőzetlenül osztják a jó és rossz tapasz- talatokat a munkahelyekről. Ezekkel nem tud versenyezni a vállalati

kommunikáció vagy employer branding, mert a személyes tapasztala- tok hitelesebbek még akkor is, ha nem teljesen valósak”, fogalmazta meg véleményét Ludvig Orsolya, a Magyar Public Relations Szövetség elnökségi tagja, a Mathias Corvinus Collegium Kommunikáció műhe- lyének vezetője és oktatója.

Pápai Bernadett, a Webdream Magyarország HR-managere szerint so- kan gyűjtik neves cégek „skalpjait” az önéletrajzukba. „Viszont azt gondo- lom, hogy önmagában a jól csengő név és az ismertség nem elegendő.

A magyar IT-piac kicsi, a hírek jönnek-mennek, néhány elérésből találunk az általunk kiszemelt cégnél dolgozó kollégát, akitől érdeklődni tudunk, hogy milyen ott dolgozni. Szerencsés, ha a brand által képviselt értékek és kultúra összhangban vannak a valósággal. Rengeteg olyan cég van Magyarországon a kkv-szektorban, amelyeknek nem feltétlenül erős/ ismert a brandje, viszont emberarcúak, elérhetők és könnyen megismer- hetők a hirdetések, a weboldal és a megosztott tartalmak által.”

„Nem az számít, hogy egy munkáltató mit kommunikál saját magáról, hanem hogy mit tesz, és hogyan kommunikálnak róla mások, a »word- of-mouth«. A legnagyobb hatása annak van, ha egy munkáltató tényle- gesen olyan munkahelyet hoz létre, ahol jó dolgozni, és ennek híre is megy,” osztotta meg tapasztalatait Slezák Balázs, a szoftverfejlesztéssel foglalkozó „Wozify” név alatt futó Propagent ügyvezetője.

Rugalmas legyen a munkaidő és transzparens a kiválasztás

FORRÁS: 123RF.COM

Mindenkinek más számít munkahelyváltás esetén: milyen életciklusban, anyagi és családi helyzetben van, milyen karrier- és életcéljai vannak, illetve milyen távon gondolkodik. Pápai Bernadett szerint vannak jelöl- tek, akik számára a magasabb fizetés, bónusz, tech stack, idegen nyelv használata, családias-kis céges légkör, multi környezet, vagy épp star- tup közeg a mérvadó. „Olyan jelentkezők is vannak, akik a home office mértéke, a bejárásra fordított idő, vagy a work/life balance lehető legjobb kihasználása alapján mérlegelnek. A kkv-szektort a sok szempont nagy kihívások elé állítja. Tapasztalatom szerint fontos a jó fizetés, és számít a technológia, de önmagában egyik sem elegendő.”

Az IT-ágazatban Slezák Balázs szerint is a legfontosabb a versenyké- pes kompenzáció, amely összhangban van az iparági standardekkel és az elvárt tudásszinttel. „A bérsáv megjelölése alapfeltétel az IT-szektorban.

FORRÁS: MATHIAS CORVINUS COLLEGIUM

FORRÁS: WEBDREAM

FORRÁS: WOZIFY

LUDVIG ORSOLYA, MATHIAS CORVINUS COLLEGIUM

PÁPAI BERNADETT, WEBDREAM MAGYARORSZÁG

SLEZÁK BALÁZS, PROPAGENT

Bármi más csak akkor fogja érdekelni a jelölteket, ha ez a feltétel teljesült. Fontos kommunikálni a céges kultúrát. Nincs jó vagy rossz, csak a jelölt személyiségének megfelelő vagy meg nem felelő kultúra. Egy szociális, ingergazdag környezetet kedvelő munkavállalónak nem fog megfelelni egy full remote munkahely. De fordítva is igaz: a jelöltek egy részének ki- záró ok, ha be kell járni az irodába. A választási lehetőség és rugalmasság viszont mindenképpen versenyelőny a telített piacon.”

Ludvig Orsolya szerint is „a rugalmasság és fejlődési lehetőség fon- tos. Versenyek, ahol megmutathatják magukat, és hogy milyen szakmai programokhoz férnek hozzá. Az informatikai területen dolgozóknak nem a csocsóasztal és a csúszda érdekes, hanem a valódi rugalmasság: adott esetben éjszaka is dolgozhat, délben kezdheti a munkát, vagy hogy milyen hardver- és szoftvereszközökkel dolgozhat, van-e lehetősé- ge fejlődni.”

„Jól kialakított és olajozottan működő kiválasztási folyamattal lépés- előnyre lehet szert tenni. A jelöltélmény minden eleme számít egy leendő munkahely megítélésében, a jelöltnek ennyi a támpontja az új hellyel kapcsolatban. Fontos, hogy a munkaadó már a folyamat első lépéseitől kezdve olyan mentalitást mutasson a lehetséges munkavállaló felé, amit később szívesen lát viszont a munkavállalótól a pozíció elnyerése után”, tette hozzá Pápai Bernadett.

IT=információs technológia

„A pályakezdő, kevés tapasztalatú jelölteknek fontos, hogy modern tech- nológiákat sajátíthassanak el. A tapasztaltabb munkavállalók pedig oda jelentkeznek, ahol azokat a technológiákat használják, amelyeket már ismernek”, osztotta meg álláspontját Slezák Balázs. „Az IT-ben a legfris- sebb verziók fontosak, azok a cégek, amelyek nem ezeket használják, nem lesznek vonzók, nem az A kategóriás programozókat fogják elcsá- bítani”, mondja Ludvig Orsolya.

Pápai Bernadett szerint is a tech stack, de legalábbis az alkalmazott core technológiák abszolút meghatározók, a modernebbeknek elő- nyösebb a helyzetük. „Az alkalmazott technológiák kifejezetten busi- ness-related elemek: a fejlesztőcégek ügyfeleinél adottak a rendszerek.

Nem lehet minden egyes technológiaváltásnál arra kényszeríteni őket, hogy cseréljék le, vagy írassák újra a jól működő szoftvereiket. Emiatt előfordulhat, hogy olyan stackeket kell alkalmazni, amelyek már nem számítanak menőnek, de a brandjét és a friss technológiákat jól hasz- náló fejlesztőcég mindig meg fogja találni az utat arra, hogy a legújabb területeken is kipróbálhassa magát és bizonyíthasson nemcsak az ügy- feleinek, de az igényes új munkavállalóinak is.”

Mindenhol jó, de a legjobb itthon

Az IT-piac egyre inkább globalizálódik. Egyre több magyar munkavállaló dolgozik külföldi cégeknek közvetlenül. Slezák Balázs szerint a magyar IT-szektorban ugyanazt a szolgáltatást külföldre magasabb áron lehet értékesíteni, így a növekvő béreket ki tudják fizetni. „Javaslom minden magyar IT-cégnek, hogy nyissanak a külföldi piacok felé. Elképzel- hető, hogy az IT-szektor árai és munkabérei hamarabb felzárkóznak Nyugat-Európához, mint a gazdaság többi része, ennek a trendnek az előjeleit már most is megfigyelhetjük. A szervezeti kultúra, a közösség, a fejlődési és előrelépési lehetőségek mind olyan eszközök, amelyeket helyben biztosítani tudnak a magyar cégek a munkavállalóiknak, ezekre egy külföldi cég nem képes.”

Bár a full remote munkavégzés és a magasabb fizetés „cool”, és ki sem kell mozdulni otthonról, de a kérdés ennél árnyaltabb.

ITBUSINESS

„Az erős nyelvtudás szóban és írásban sokat javult, de még mindig gya- kori, hogy a szövegértés megy, csak megszólalni ne kelljen. Az időeltoló- dások pedig nőnek a fizetéssel, de fel is borítják a munkavállaló életvitelét, teljesen elszigetelhetik az itthoni környezetétől, és a bevásárlást, ügyinté- zés stb. teljesen ellehetetleníthetik”, részletezte Pápai Bernadett.

A full remote nagy önállóságot igényel a munkavállalótól. Nem feltétle- nül azonnali a segítség, jól meghatározott keretek kellenek, hogy kihez, mivel és mikor lehet fordulni. „Sokaknak fontos a csapat, a kapcsolatok, barátságok. Egyre több interjún hangzik el, hogy szívesen járnának be

a hét néhány napján. Egy virtuális csapat nem pótolja a hús-vér kapcso- lódásokat”, zárta gondolatai Pápai Bernadett.

Bódogh Gabriella

MÁR NEM ÚJDONSÁG A JÁRVÁNY, A HIBRID AZ ÚJ NORMA

Legyen igazságosabb a teljesítményértékelés a hibrid munkahelyeken!

Kreatív megközelítésekre van szükség ahhoz, hogy mindenkit érdeme szerint értékeljenek a munkahelyén attól függetlenül, milyen munkarend szerint dolgoznak. A teljesítményt az ügyfelek elégedettsége, a vállalati értékek és a feladatok ütemes elvégzése szerint kell megítélni. A rendszeres visszajelzés sem maradhat el, ami segít

a kollégáknak a célok megtalálásában. A teljesítményértékelés részfeladatainak megosztása a csapaton belül bátorítja a kollaborációt és a csapatépítést.

ITBUSINESS

FORRÁS: 123RF.COM

A hibrid munkakörnyezet egyik legnagyobb kihívása, hogy pontosan és igazságosan ítéljük meg a teljesítményt. Amikor egyes kollégák legtöbbször az irodából dolgoznak, míg mások meg in- kább távolról, fontos, hogy a teljesítményértékelést ne az befolyásolja, kit mennyi ideig látnak az irodában. Tehát az új munkavégzési stílus megváltozott teljesítményértékelést követel meg.

A hibrid értékelés során is érvényesek maradnak a hagyományos értékelési folyamatok, mint például a célok gyakori meghatározása, a rendszeres visszajelzés kollégáktól, az előre- haladás nyomon követése. A különbség abban rejlik, hogyan is alkalmazzák ezeket az elve- ket a mindennapokban a szervezetek.

A hibrid munkahelyeken a teljesítményt az ügyfelek elégedettsége, a vállalati értékek és

a projektek időre történő befejezése függvényében határozzák meg. A rendszeres visszajel- zés is része a vállalati kultúrának a vezetőség és az alkalmazottak részéről egyaránt.

A vállalat értékei a fontosak

De milyen új megközelítések segítenek a hibrid munkavégzés teljesítményének igazságos értékelésében? Scott Behson egyetemi oktató, a „The Whole-Person Workplace: Building Better Workplaces Through Work-Life, Wellness and Employee Support” című könyv szerző- je szerint a kultúra és a vállalati értékek hangsúlyozása fontos a hibrid munkakörnyezetben. Fontos, hogy a kollégák – munkavégzés helyétől függetlenül – megértsék a szervezet érté- keit, és aszerint viselkedjenek.

A közös értékeket a teljesítmény értékeléskor lehet megerősíteni. Példaként a könyv szerző- je egy online kereskedőt említett, ahol azt a kollégát, aki tökéletesen végzi feladatait, de nem érti a vállalati kultúrát és nem aszerint viselkedik, elküldik. Egy másik szervezetnél is a teljesít- ményértékelés középpontjában a vállalati értékek vannak. Az alkalmazottat a szervezet értékei szerint ítélik meg elsősorban mindennapos tevékenysége során, legyen az az ügyfelek kiszol- gálása vagy a csapatmunka. Persze, a vállalat is sokat tesz azért, hogy a kollégák megértsék a vállalati kultúrát, az értékek átitassák minden tevékenységüket. A szervezeti kultúra megerő- sítése, átadása egy nem egy projekt, hanem egy folyamatosan végzett tevékenység.

Ott vannak a számok is

Mindez nem jelenti azt, hogy csupán a viselkedés a fontos, az eredmények is középpontban maradnak. Egy texasi pénzügyi vállalatnál még 2008-ban tértek át eredményorientált munka- rendre, amely megengedte, hogy az emberek úgy osszák be idejüket, ahogyan akarják. Az át- állás átütő siker volt: a pénzügyi eredmények javultak, a bevétel nőtt, az ügyfél-elégedettség az egekbe szökött. Ehhez a kulcsot egy olyan teljesítményértékelési rendszer kidolgozása jelentette, amelyet közösen egyeztettek, folyamatosan frissítettek, és bárki nyomon követhette

Megváltozott a munkavégzés rendje, tehát a tel- jesítményértékelési folyamatnak is változnia kell.

egy online felületen. Itt az alkalmazottak láthatták például, hogy milyen célokért dolgoznak, hol tartanak a folyamatban, és milyen jutalom vár rájuk az egyes feladatok teljesítésekor. A mene- dzserek munkáját pedig az árbevétel és az elkötelezettségi mutatók alapján értékelték.

Ez egy olyan értékelési rendszer, amely független a munkavégzés helyétől, a mindenki számára tisztán követhető elvárásokat tartalmazza, és igazságosan rögzíti az elvárt eredmé- nyeket. Ami pedig talán még fontosabb, a menedzserek számára is meghatározza a felelős- ségi köröket a kollégák motiválása és megtartása területén.

Bátran használják a technológiát!

Miután minden munkahely meghatározta, milyen mutatókat hogyan mér, a technológia se- gítségével még igazságosabbá tehetik az egész rendszert. Például egy multivállalatnál app alapú teljesítményértékelő rendszert vezettek be, amely lehetővé tettei a kollégák számára, hogy megosszák csapatukkal és menedzsereikkel az elért, kiemelt mérföldköveket.

A hibrid életérzés számai

(válaszok százalékában)

72%

71%

66%

45%

35%

A vezetés tehetne többet a hibrid és jelenléti rend egyenlő értékeléséért

A hibrid munkarend jobban illik hozzám

Jobban teljesítek hibrid munkarendben

A vezetés szorgalmazza a visszatérést az irodába

Kiválóan támogatom a hibrid rendet munkáltatóként

Videókonferencia célú munkahelyet alakítottak ki

A munkahelyen jobb a technológia

FORRÁS: POLY, „THE HYBRID PERFORMANCE REVIEW”, 2022. N=5000

Ez valamilyen mértékben helyettesíti a formális évértékelési folyamatot is, hiszen a kollaboratív tel- jesítményértékelést és az ezzel kapcsolatos folya- matos párbeszédet ösztönzi. A menedzserek arra használják, hogy gyakori visszajelzést adjanak az alkalmazottaknak, a kollégák pedig arra, hogy valós időben visszajelzést kapjanak saját fejlődésükről, miközben megvan a lehetőség mások munkájának elismerésére is.

Egy ilyen megoldás azt is lehetővé teszi, hogy a fejlődés, fejlesztés folyamatos legyen. A vezetők

pedig az év során bármikor adatokkal megalapozva tudnak dönteni a fizetés emeléséről, a szükséges fejlesztésekről, a várható bónuszokról. Az app tehát egyenlő feltételeket teremt a különböző munkakörül- mények között dolgozók számára. Mindenki látható, mindenki eredménye megtapasztalható, a vissza- jelzés is mindig megszületik, attól függetlenül, hogy a kolléga az irodában vagy inkább távolról dolgozik ideje nagy részében.

ITBUSINESS

Ha a munkavégzés rendje megváltozott, akkor magától értetődő, hogy a teljesítményértékelési fo- lyamatnak is változnia kell, a tradicionális eszközök megtartásával párhuzamosan. Végső soron a ta- nulság az, hogy a hibrid munkahelyeken a kreatív megközelítés a teljesítmény értékelésében nem csak lehetséges, hanem elvárt. Ezzel lehet biztosítani, hogy minden kollégát a helyén értékelnek és minden kollégát saját érdeme szerint fejlesztenek, attól füg- getlenül, hogy hol végzi munkája túlnyomó részét.

Vass Enikő

Hogyan teljesítettek a munkát vállaló informatikus egyetemisták a cégeknél?

A Schönherz Iskolaszövetkezet izgalmas számokkal rukkolt elő! A szervezetet talán már nem szükséges bemutatni, hiszen 27 éve van jelen a piacon, és köt össze magasan kvalifikált hallgatókat foglalkoztató cégekkel. Leginkább az IT szektor munkaerőhiányát igyekszik feltölteni fejlesztő, helpdesk, support, tesztelő juniorokkal, de mérnöki és gazdasági pozíciókra is rendszeresen közvetít diákokat. A tanulmányok alatt munkát vállaló fiatalok 73%-a pedig végül főállásban is annál a cégnél marad, ahol kezdő éveit töltötte.

Nagy Anita, a Schönherz Iskolaszövetkezet értékesítési vezetőjének elmon- dása szerint munkájuk túlmutat egy hagyományos munkaerő-közvetítésen, hiszen a gyakorlatban minden egyes szereplővel (legyen ő a munkaerő vagy a munkaerőt megrendelő fél) egyénileg tartják a kapcsolatot. Ennek köszönhetően pontosan ismerik a felek igényeit, elvárásait, amely alapján

a megfelelő dolgozót a megfelelő munkahelyhez tudják kapcsolni. És ez le- het a sikerüknek egy olyan lényeges adaléka, amely kiemeli a Schönherzet a többi iskolaszövetkezet közül.

„Természetesen a tény, hogy elsősorban szakmai munkákra biztosítunk jelölteket, már eleve húzóerő a megrendelői oldalon. A visszajelzések alapján szeretnek velünk dolgozni azért is, mert igen időhatékonyak vagyunk: min- den részletet kimerítő, folyamatosan frissen tartott adatbázisból dolgozunk,

a jelöltek tudását előre leteszteljük, így a partneri igények meg- ismerése után rendkívül gyorsan tudunk alkalmas jelöltekkel szolgálni”, mondta el Nagy Anita. „Mindehhez hozzátartozik, hogy a foglalkoztatással járó dokumentációt és rendszeres mun- kaügyi adminisztrációt is átvállalja az Iskolaszövetkezet, ami igencsak egyszerűsíti egy vállalkozás életét. Azaz a megren- delőnek mindössze egy költségszámlát kell teljesítenie, minden egyéb teendő, ami egy foglalkoztatással jár, marad a Schönherz oldalán”, tette hozzá.

Nézzük a junior munkaerő- foglalkoztatást a gyakorlatban!

„Ahogy említettük, a szervezet folyamatosan monitorozza mind a diák, mind a partner oldali tapasztalatokat”, mondta el

Nagy Anita. Ezen visszajelzéseket beépítik aztán a mindennapi rutinba, és ha kell fejlesztenek, tovább fejlődnek. Minőségbiz- tosítási részlegük egész évben szondáz, emellett különböző felmérések zajlanak, amelyek mind-mind hozzátesznek ahhoz az elégedettséghez, amely a Schönherz körül szakmai berkekben ta- pasztalható. Lapunknak a cég betekintést engedett 2022-es évük legfontosabb tényadataiba, amelyek „A Schönherz Iskolaszerve- zet elmúlt éve” című keretben láthatók.

FORRÁS: SCHIS

Honnan érkeznek a minőségi munkavállalók?

„Több exkluzív együttműködést kötöttünk nagynevű egyetemekkel és kollégiumokkal, így egyedi módon tudjuk elérni például a Bu- dapesti Műszaki Egyetem Villamosmérnöki Karának, az Óbudai Egyetem, a Debreceni Egyetem vagy éppen a Schönherz Kollé- gium hallgatóit. Legújabb kooperációnk a Budapesti Gazdasági Egyetem Ifjúsági Bizottságával történik, amelynek köszönhetően a gazdasági szektor még több, magasan képzett juniorja válik el- érhetővé nálunk”, árulta el az értékesítési vezető.

Köztudott, hogy a cégek az utánpótló munkaerőt már az egye- temi tanulmányok alatt magukhoz vonzzák, a legkvalifikáltabb hallgatók a diplomaszerzés idejére már konkrét munkahellyel rendelkeznek. E tendencia miatt is érdemes időben gondoskodni az utánpótlásról, és a Schönherz Iskolaszövetkezettel lényegé- ben energiabefektetés nélkül érhetők olyan munkaerő-jelöltek is,

A Schönherz Iskolaszövetkezet elmúlt éve

◼ 4876 junior – elsősorban IT! – munkaerőt biztosított

◼ Ezzel 618 megrendelő cég igényét elégítették ki

◼ A diákok 1110 projekten dolgoztak

◼ A munkavállalók 2,4 millió órával járultak hozzá a cégek munkaéletéhez

◼ A szakmai munkát vállaló egyetemisták száma 10%-kal növekedett az előző évhez képest

A Z-generáció munkahelyválasztása

A legfontosabb tényezők, amelyek a Z-generáció munkahelyválasztását befolyásolják (szavazatok száma)

akiket még nagyobb volumenű toborzási kampányok mentén sem feltétlen tudnának „kívülről” megszólítani. A szervezet az egyetemi együttműködések mellett kreatívan kiaknázza a social media ol- dalakban rejlő lehetőségeket és offline kampányokkal, különböző rendezvényekkel is mozgósítja a tettre kész munkavállalókat.

Mire vágynak a munkavállalók?

A Schönherz nemrégiben 1169 hallgató bevonásával mérte fel a juniorok munkavállalással kapcsolatos gondolatait és vágya- it. Kiderült, hogy az egyetemisták 81%-a már kapásból olyan munkát szeretne megcsípni, amely összefügg tanulmányaival, közülük 40% pedig kizárólag a szakmájában hajlandó elhe- lyezkedni. A munkahelyválasztást befolyásoló tényezők között természetesen fontos a fizetés, ugyanakkor a kitöltők elsöprő többsége jelezte azt is, hogy rendkívül motiváló számára, ha

aktív szereplője lehet a cég életének, ha megosztják vele azokat az információkat, amelyek mentén ő is hozzátehet a vállalkozás fejlődéséhez, és a szakmai tapasztalat mellett vágyik a tudás- bővítésre is. Azaz, a juniorok elhivatottak, tettre készek, és megfelelő szakmai irányítás/mentorálás mellett akár csodákra is képesek lehetnek. A cég mérete, ismertsége, hírneve kevésbé befolyásoló tényező számukra, a megfelelő munkakörülmények és a kellemes munkahelyi hangulat viszont annál inkább!

FORRÁS: SCHIS

NAGY ANITA, SCHÖNHERZ ISKOLASZÖVETKEZET

A fizetés Iskolai órákhoz igazítható munkarend

FORRÁS: SCHIS

A megfelelő munkakörülmények/a jó munkahelyi környezet

A tudás bővítése (pl. konferenciák, továbbképzések,

mentorálások keretén belül) Szakmai tapasztalatszerzés

A főnök korrektsége Home office lehetősége

Lehessen hosszú távon is tervezni a céggel (diplomaszerzés

utáni főállás lehetősége) Felnőtthöz méltó bánásmód

A munkavégzés helye közel legyen az otthonhoz

Előrejutás a cég hierarchiájában Szakmai gyakorlatként beszámítható munka legyen

A munkavégzés helye közel legyen az egyetemhez/főiskolához

Idegennyelvi tudás használata

Önálló munkavégzés

Csapatmunka A munkát biztosító cég hírneve

0 200 400 600 800 1000

„Az egyetemista munkavállalók esetében természetesen fontos, hogy munka- rendjüket össze tudják hangolni az iskolai elfoglaltságokkal, de tapasztalatunk szerint vezetőjük rugalmasságáért cserében teljes odaadással teszik bele energi- áikat a munkaórákba. Ma már egyre több vállalkozás fontolja meg azt az opciót, hogy egy főállást két részmunkaidős fiatal munkavállalóval töltsön fel. Ez a gya- korlatban a kiadási oldalon ugyanazt az összeget, 1 fizetést jelent, ugyanakkor akár színesítheti is a csapatot, vagy más-más újdonságot hozhat a cég életébe, már csak a többféle nézőpont okán is”, fejtette ki a szakember.

A felmérésből kiderült az is, milyen plusz juttatásokkal lehet motiválni a fiatal generációt. Ha egy cég továbbképzési lehetőségeket vagy cafeteriát biztosít, már helyzetelőnyben lehet konkurenseivel szemben, és akkor is, ha hozzájárul az utazási költségekhez (pl. támogatja a járatbérletet). A csapatépítők szintén húzóerők lehetnek, és érdekes módon – mert egyébként azt gondolnánk, ez teljesen természetes… – megjelent az a vágy is, hogy világos elvárásokat fo- galmazzanak meg feléjük a munka/egy új projekt felvételekor.

„Pár évvel ezelőtt a juniorokra mint gyakornokokra tekintettek elsősorban, de az informatikushiány miatt a gondolatok jelentős revideálása történt. A fiatal munkavállalók ma már hamar teljes értékű kollégává válhatnak, és ők maguk is azzá szeretnének válni. Ennél a generációnál már jelentős szerepe van az alkotómunkának: úgy érzik, ha már dolgoznak, akkor a folyamatok aktív része- sei szeretnének lenni, hozzátenni a mindennapokhoz, érezni kívánják, hogy van értelme a munkájuknak. Szeretik, ha vezetőjük nyitott az új nézőpontokra”,

zárta mondandóját Nagy Anita. (X)

A gazdaságos alkalmazási formákról, az aktuálisan elérhető munkavállalókról és további információkról a SCHONHERZ.HU oldalon érdemes tájékozódni, az azonnali kapcsolatfelvétel pedig

a partner@schis.hu e-mail címen vagy

a +36 1 296 2526-os telefonszámon érhető el.

CAREER

FORRÁS: DMÜ

Bodor József lett február közepétől az egységes, átlátható és strukturált nemzeti informatika és e-közigazgatás működteté- séért, fejlesztéséért felelős miniszteri biztos. (A feladatot tavaly május óta Guller Zoltán, a Digitális Magyarország Ügynökség ve- zérigazgatója látta el, akinek eddigi miniszteri biztosi megbízása megszűnik.) Szakmai pályafutását 2010-ben kezdte a Nemzeti Fejlesztési Minisztérium Fejlesztéspolitika Koordinációjáért felelős Államtitkárságán. 2012-től a Nemzeti Közlekedési Hatóság elnöki kabinetvezető-helyettesi feladatait látta el. 2014-ben jogi szakvizsgát tett. 2015 tavaszán a Nemzeti Közlekedési Hatóság hatósági elnökhelyettesi teendő ellátásával bízták meg. 2017-ben csatlakozott a Magyar Turisztikai Ügynökség csapatához.

2020 tavaszától a Szerencsejáték Zrt. jogi csapatát vezette.

A Magyar Fintech Szövetség február 24-ei közgyűlésén bemutatkozott az új elnök, Ács Zoltán. Megbízása egyelőre két évre szól, amely alatt számos, a hazai fintech-szektort felpezsdítő lépést tervez megvalósítani. 2022 óta tölti be az MKB Fintechlab ügyvezetői posztját, karrierjét gazdasági újságíróként kezdte, majd 8 évig volt a startupok fejlesztésével és

FORRÁS: MKB BANK

nagyvállalati innovációval foglalkozó Design Terminal szakmai igazgatója. Később saját tanácsadó cégével több szektorban (FMCG, pénzügyi szektor, feldolgozóipar, illetve védelmi ipar) is foglalkozott innovációmenedzsmenttel. Az MKB Fintech- labhez 2020-ban csatlakozott innovációs igazgatóként, 2022-től ügyvezető lett, de innovációs vezetőként dolgozik az MKB Bank Üzleti Innováció területén is.

Kinevezték a Fővárosi Vízművek vezérigazgatójává a vállalatnál korábban üzemeltetési igazgatóként, majd 2023. január

1-jétől megbízott vezérigazgatóként dolgozó Csörnyei Gézát. Az építő- és vízépítő mérnöki, valamint vízügyi közgaz-

FORRÁS: ITBUSINESS

dász végzettséggel rendelkező szakember 2003–2006 között a Kaposvári Vízművek műszaki igazgatója volt, 2006 óta dol- gozik a Fővárosi Vízműveknél először üzemeltetési igazgatóként, majd a vízmű divízió vezetőjeként, 2016-tól pedig ismét üzemeltetési igazgatóként.

ITBUSINESS előfizetés

Kedves Olvasó!

Ha úgy érzi, hogy értékes és hiteles szakmai tartalmakat talál magazinunkban, és a jövőben is szeretné kézhez kapni a havi szakmai olvasnivalót, szívesen vesszük előfizetési igényét.

(Ajánlatunk csak belföldi kézbesítésre érvényes.)

Az ITBUSINESS magazin egy éves (12 havi)

előfizetésének díja: 29 900 Ft + áfa

Előfizethető a kiadó ügyfélszolgálatán: elofizetes@itbusiness.hu

ITBUSINESS

20 éve informatikáról

üzleti döntéshozóknak

ITBUSINESS

ITEXEC

2 0 2 3

VÁLSÁGTERÁPIA

2023.05.25-26.

PARK INN BY RADISSON ZALAKAROS

Document Metadata

Table of Contents

SZOFTVEREK A MESTERSÉGES INTELLIGENCIA KORÁBAN

Document Metadata