A „MAKE TWIN TRANSITION” (A KETTŐS ÁTÁLLÁS MEGVALÓSÍTÁSA)
A „MAKE TWIN TRANSITION” (A KETTŐS ÁTÁLLÁS MEGVALÓSÍTÁSA)
CÍMŰ UNIÓS PROJEKT
HOGYAN ERŐSÍTHETŐ A KERESKEDELMI SZEKTORBAN A KETTŐS ÁTÁLLÁSRÓL SZÓLÓ SZOCIÁLIS PÁRBESZÉD?
VS/2022/101051952
Eszköztár
2024. április
TARTALOM
1. Bevezetés 4
2. Eddigi tanulságok 6
3. Az eszköztár használata 7
4. 1. lépés – Valóság megfigyelése 8
4.1. Leírás 8
4.2. Példák 8
4.3. Ajánlások 9
5. 2. lépés – Cselekvések feltérképezése 10
5.1. Leírás 10
5.2. Példák 11
5.3. Ajánlások 11
6. 3. lépés – Eredmények értékelése 12
6.1. Leírás 12
6.2. Példák 12
6.3. Ajánlások 13
7. 4. lépés – Forgatókönyvek felvázolása 14
7.1. Leírás 14
7.2. Példák 14
7.3. Ajánlások 15
8. 5. lépés – Ütemterv meghatározása 16
8.1. Leírás 16
8.2. Példák 16
8.3. Ajánlások 18
9. Záró megjegyzések 18
10. Melléklet - „Térképezési mátrix” 19
1. BEVEZETÉS
Az EU által finanszírozott „Make twin transition” projekt, amelynek egyedüli pályázója az UNI Europa Commerce, célja a kettős – zöld és di- gitális – átállásról szociális párbeszéd erősítése a kereskedelmi szektorban. A 2022 augusztusá- ban elindított, két évig futó projekt fő célkitűzései a következők:
biztosítani, hogy a kettős átállás egyértelműen előnyökkel járjon a munkáltatók és a munkavál- lalók számára az új munkalehetőségek, a ter- melékenység növekedése, a munkafeltételek javulása és a munkaszervezés új módszerei te- kintetében;
bővíteni a munkaadók, munkavállalók és kép- viselőik tudatosságát és ismereteit a munka világában a zöld és digitális átállásból fakadó kockázatokkal, lehetőségekkel és kihívásokkal kapcsolatban;
segédanyagokat biztosítani eszköztár formájá- ban a munkáltatók, munkavállalók és képviselő- ik ösztönzésére, irányítására és támogatására;
integrálni a szociális párbeszédet a jövőbeli politikaalkotási folyamatba;
megkönnyíteni a bevált gyakorlatok cseréjét.
A projekt 4 célországra – Olaszország, Magyar- ország, Hollandia és Svédország – összpontosít, és az UNI Europa Commerce 6 tagszervezetének részvételét és támogatását élvezi: Filcams (IT), Uiltucs (IT), KASZ (HU), FNV (NL), Handels (SE) és Unionen (SE). A projektirányító csoportot az UNI Europa és az említett szakszervezetek képviselői alkotják.
A projekt kezdeti szakaszában (2. munkacsomag) a projektkoordinátor az Irányító Bizottság támo- gatásával elkészítette az „Áttekintő jelentést”. Az angol, svéd, olasz, olasz, magyar és holland nyelven rendelkezésre álló dokumentum szolgált alapul a fent említett célországokban 2023 tava- szára tervezett négy egynapos nemzeti műhely- találkozóhoz.
Az Áttekintő jelentés a következőket tartalmazza:
egy házon belüli másodelemzés eredményei a következőkről:
– a projekt célországaiban (Magyarország, Olaszország, Hollandia, Svédország) működő nemzeti szociális partnerek áttekintése, vala- mint a kollektív tárgyalások és a szociális pár- beszéd helyzete a kereskedelmi szektorban;
– a zöld és/vagy digitális átállással és a szaksze- rvezetek (lehetséges) szerepével kapcso- latosan rendelkezésre álló kiadványok és bevált gyakorlatok másodelemzésének ered- ményei;
az UNI Europa kereskedelmi tagszervezeteinek címzett online felmérés főbb eredményeinek bemutatása:
– A zöld és digitális átállással kapcsolatos szociális párbeszédre vonatkozó kollektív megállapodások meglévő gyakorlatainak ny- omon követése;
– A zöld és digitális átállással kapcsolatos szociális párbeszédre vonatkozó kollektív megállapodások kidolgozásával összefüggő kihívások és akadályok azonosítása és ösz- szegyűjtése;
– A kihívások és akadályok leküzdésére szol- gáló meglévő stratégiák azonosítása és össz- egyűjtése;
– A potenciális továbbfejlesztési lehetőségek azonosítása és összegyűjtése;
az UNI Europa által kijelölt külső szakértő, a Syndex által készített „Facts and recommenda- tions on the Twin transition (climate and digitali- sation)” (Tények és ajánlások a kettős átállásról [éghajlat és digitalizáció]) című dokumentum szakértői összefoglalója. A szakértők által ké- szített dokumentum az alábbi öt témakör mind- egyikéhez egy-egy három oldalas dokumentu- mot tartalmaz:
– a jelenlegi helyzet: hogyan változnak a kere- skedelmi munkahelyek és az iparág a zöld és digitális átállás miatt;
– a változás motorja: olyan tényezők, amelyek változást hoznak a kereskedelmi szektorban;
– kockázatok és lehetőségek: a vállalatok és a munkavállalók számára;
– a változások előrejelzése/enyhítése: az átálláshoz kapcsolódó jövőbeli igények értékelése és előrejelzése;
– a szociális partnerek és a szociális párbeszéd szerepe.
végső reflexiók: a négy nemzeti műhelytalálko- zó előkészítésének megalapozása.
A projekt következő szakaszában (3. munkacso- mag) négy helyi nemzeti műhelytalálkozót szer- veztek és tartottak meg. A projektkoordinátor az UNI Europa nemzeti kereskedelmi tagszerveze- teinek kulcsfontosságú közreműködésével, szo- ros koordinációval megtervezte és lebonyolította a 2023. május-június közötti időszak találkozóit. Bár ugyanazokat az általános célokat tűzték ki, az egyes műhelytalálkozók programja a házigazda ország sajátosságai (kollektív tárgyalások lefe- dettsége, ipari kapcsolatrendszer, szakszervezeti sűrűség) és a résztvevők profilja (szakszervezeti vezetők, bizalmiak, döntéshozók) alapján testre szabott volt. A műhelytalálkozóknak összesen több mint 70 résztvevője volt.
A műhelytalálkozók az Áttekintő jelentésben be- mutatott eredményekből és gondolatokból merí- tettek ihletet, és számos ötlet és információ szü- letett, amelyeket a megfelelő nyomonkövetési jelentésekben foglaltak össze. Mind az Áttekintő jelentés, mind a nemzeti műhelytalálkozók ered- ményei kiindulópontot adnak az „eszköztár” ki- dolgozásához.
2023 nyara után az Európai Bizottság elfogadta az UNI Europa által benyújtott projektmódosítási ké- relmet. Ennek köszönhetően a szakértők a 2024. január-május közötti időszakban egy másodele- mzést végeztek a szabályozási keretrendszerről
– uniós és nemzeti szinten Európa-szerte –, hogy meghatározzák azokat az eszközöket, amelyeket a kereskedelmi ágazatban működő szakszerve- zetek a digitális és zöld átállásra gyakorolt na- gyobb hatás érdekében a szociális párbeszéd- ben és a kollektív tárgyalásokban befolyásoló eszközként felhasználhatnak. A kutatás – amely elektronikusan angol, olasz, holland, svéd, hol- land és magyar nyelven jelent meg – kiegészíti az „eszköztárat”.
Az eszköztár iránymutatásokat és ajánlásokat tartalmaz az UNI Europa kereskedelmi tagszer- vezetei számára. Az általános cél segíteni őket abban, hogy közösen megismerjék az ágazat kockázatait, lehetőségeit, kihívásait, szükséglete- it, a foglalkoztatásban bekövetkező konkrét vál- tozásokat, a készségigényt, a változás mozgató- rugóit, és elősegíteni a kereskedelmi ágazatban a kettős átálláshoz kapcsolódó konkrét változások kezelésének inkluzív módszereit.
Az eszköztár végleges változatát, amelyet a 2024 áprilisában szervezett projekt kerekasztal után véglegesítettek, a szabályozási keretrendszerről szóló másodelemzéssel együtt a projekt zárókon- ferenciáján mutatták be 2024 júniusában.
2. EDDIGI TANULSÁGOK
Az eszköztár az „Áttekintő jelentés” eredménye- ire és a négy nemzeti műhelytalálkozó ered- ményeire épül.
Az Áttekintő jelentés két kulcsfontosságú szem- pontot tett világossá:
– a két átállás – a zöld és digitális – eltérő a hatás, ütem és felelősségi körök tekintetében;
– az ipari kapcsolatrendszerek és a szaksze- rvezetek befolyása a kereskedelmi ágazatban országonként eltérő.
Ezeket a következtetéseket a nemzeti műhe- lytalálkozók megerősítették. A viták és az ered- mények azt igazolták, hogy a szakszervezetek a két átállás során és az eltérő nemzeti kontextu- sokban különbözően viselkednek.
Vannak azonban olyan közös vonások is, amely- eket feltétlenül figyelembe kell venni az eszköz- tár kidolgozásakor:
– a kettős átállásnak a munka világára és a társada- lom gazdasági eloszlására gyakorolt hatásának a tudatosítása;
– annak felismerése, hogy szükség van a szaksze- rvezetek beleszólására;
– annak felismerése, hogy többet kell tenni az átállások „igazságos” alakítása érdekében;
– az emberközpontú megközelítés fontossága;
– a stratégiai megközelítés és a hosszú távú jövőkép kialakításának szükségessége;
Az azonosított eltéréseken és közös vonásokon alapuló eszköztár nem a javasolt megoldások
„egy az egyben” listája. Sokkal inkább az esz- közök olyan készlete, amelynek célja, hogy támogassa a szakszervezeteket a változások mérséklésében, kezelésében és előrejelzésé- ben. Segítenie kell a szakszervezeteket hosszú távú céljuk elérésében, azaz a munka világában megfigyelhető hatalmi aszimmetria kiegyensúly- ozásában, vagyis a „kettős átállás” „igazságos kettős átállássá” alakításában.
3. AZ ESZKÖZTÁR HASZNÁLATA
Az eszköztár legfontosabb üzenete, hogy a keres- kedelmi ágazatban működő szakszervezeteknek számos lehetősége van arra, hogy többet, jobban és gyorsabban tegyenek a kettős átállás ügyében. Ez nem könnyű, de ha nem teszünk eleget, akkor a szakszervezetek – és az általuk képviselt munka- vállalók – még problémásabb helyzetbe kerülnek. Különösen a szakszervezetek esetében, amelyek már most is küzdenek a szokásos tevékenysége- ikkel, az a tendencia, hogy minden energiájukat a sürgős problémákra fordítják (amelyekből sok van), azzal a kockázattal, hogy a rövid távú perspektívá- ra összpontosítanak. Egyes esetekben még az is előfordulhat, hogy a szakszervezetek inkább egy- fajta komfortzónában maradnak, ahol továbbra is főként olyan dolgokat csinálnak, amelyekben jók.
Ezzel az eszköztárral támogatni szeretnénk a szakszervezeteket a kettős átállással kapcso- latos stratégiai döntéshozatalban, valamint a stratégiák megvalósításában, értékelésében és felülvizsgálatában. Nem kínálunk előre kidolgo- zott megoldásokat, és nem javasolunk másolható megoldásokat. Szeretnénk inkább felhatalmazni a szakszervezeteket, és meghagyni nekik az au- tonómiát és a jövőbeli döntések meghozatalának felelősségét.
Ez az eszköztár elsősorban azoknak a szakszerve- zeti tagoknak szól, akik a szervezetükön belüli fo- lyamatokat koordinálják. Lehetnek döntéshozók, vagy a döntéshozók által megbízottak egy sikeres bevonási folyamat után. Az egyszerűség kedvéért
az eszköztárban ezt a személyt (vagy személyek csoportját) „folyamatkoordinátornak” nevezzük. Az eszköztárat felhasználóbarát dokumentumnak szántuk, amely mindenki számára hozzáférhető, akit a koordinátor bevon a folyamatba: az eszköz- tárra fog hivatkozni, amikor ismerteti a munkamód- szertant a többi belső érdekelt féllel – munkavál- lalók, tagok, munkavállalói képviselők, eüt-tagok, vezetők –, valamint a külső érdekelt felekkel, pél- dául a munkaadói szervezetekkel, a vállalatveze- téssel vagy bármely más releváns társadalmi sze- replővel (hatóságok, civil szervezetek stb.).
Az eszköztár öt „lépésből” áll:
1. Valóság megfigyelése
2. Cselekvések feltérképezése
3. Intézkedések értékelése
4. Forgatókönyvek felvázolása
5. Ütemterv meghatározása
Mindegyik tartalmazza az alábbiakat: leírás, néhány példa és ajánlások.
Az eszköztár nem tennivaló lista a szakszerveze- tek számára, sem a legjobb gyakorlatok gyűjte- ménye, nem fogalomtár és nem is a kettős átállás jobb megértését szolgáló hivatkozások gyűjte- ménye. A helyzet gyorsan változik, és egyre több a sokkal specifikusabb kiadvány, amelyek segít- hetnek a szakszervezeteknek.
4. ELSŐ LÉPÉS
4.1 LEÍRÁS
Számos kiadvány jelent meg a zöld és digitális átállásnak a munka világára és a munkakörülmé- nyekre gyakorolt hatásáról.
Egyesek a jelenlegi helyzetet elemzik, mások a lehetséges fejleményeket írják le.
Általában a tudományos nézőpontot képviselik, amelyben tulajdonképpen – interjúk vagy felméré- sek révén – a munkavállalók nézőpontjait gyűjtik össze.
Bár ezek a kiadványok hiteles információforrást jelentenek, gyakran nem nyújtanak részletesebb képet a munkakörülményekről és az adott ágazat- hoz vagy alágazathoz, vagy akár egy vállalathoz kapcsolódó konkrét kérdésekről.
A közelebbi kép meghatározása érdekében a szakszervezetek felhasználhatják a kapcsolati tőkéjüket a munkavállalók képviselőivel és a szak-
4.2 PÉLDÁK
A magyarországi nemzeti workshop során a részt- vevőket arról kérdezték, hogy mit figyeltek meg a vállalataik által alkalmazott új digitális eszközök tekintetében. Válaszaikban a következő észrevé- telek szerepeltek:
új eljárások és megváltozott elvárások;
a vezetőség nyomon követi a munkavállalók teljesítményét: számos eszköz, amely a munka- eszközök része és a munkaszervezés struktu- rális eleme, de facto pontos adatokat szolgál- tat az elvégzett konkrét feladatok idejéről és időtartamáról. Ezt a munkavállalók nemcsak a munka megszervezésének eszközeként fogják fel, hanem a vezetőség olyan eszközeként is, amellyel a munkavállalókat állandó felügyelet alatt tarthatják;
a munkavállalók által használt eszközökkel gyűj- tött adatok hozzájárulnak a vállalat algoritmikus irányítási rendszerének adatbeviteléhez, amely egyre inkább felváltja az emberi döntéseket.
Érdemes megjegyezni, hogy a műhelytalálkozó
szervezeti tagokkal, akik jelen vannak az üzletek- ben. Ők a frontvonal, és ők jelentik a fő megfigye- lési pontot vállalati szinten.
A folyamatkoordinátor gondoskodik arról, hogy a megfelelő személyek aktivizálásával választ lehes- sen adni a következő kérdésekre (az első kérdés megfogalmazása a választott átállás függvénye):
1. mit tesz a vállalata a digitalizáció fokozása / a karbonlábnyom csökkentése érdekében?
2. milyen következményekkel járnak/hatással van- nak a munkakörülményekre? Melyek a pozití- vak? És melyek a negatívak?
3. ki, miről dönt a vállalaton belül? üz
4. mi a szakszervezetek szerepe vállalati szinten?
5. mit tehet a szakszervezet, hogy hatást gyako- roljon?
résztvevői, akik közreműködtek ebben a gya- korlatban, olyan körülményeket tapasztalnak, ahol a szakszervezetek befolyása meglehetősen alacsony. Magyarországon a kereskedelmi ága- zatban nincs ágazati kollektív szerződés. Csak néhány esetben van vállalati szintű megállapo- dás, míg más esetekben egyáltalán nincs meg- állapodás (és a munkafeltételeket kizárólag a Munka Törvénykönyve határozza meg), vagy a megállapodások csak a fizetésekre vonatkoznak.
A feladatnak köszönhetően a résztvevők jobban megismerték a digitalizációnak a munkakörül- ményekre gyakorolt hatását. A beszélgetés fel- nyitotta a szemüket, és további motivációt adott az bizalmiaknak a szakszervezetek vállalati szin- tű megerősítéséhez, hogy a fent említett szem- pontot a kollektív szerződésekbe foglalják. Xxxx is láttak lehetőséget, hogy a digitális átállásnak a munkakörülményeikre gyakorolt esetleges nega- tív hatását kihasználva új szakszervezeti tagokat szervezhetnek be, és nagyobb befolyást szerez- hetnek a vezetéssel szemben.
VALÓSÁG MEGFIGYELÉSE
4.3 AJÁNLÁSOK
A bizalmiak és a munkavállalók, akik naponta jelen vannak a munkahelyen, tanúi a folyamat- ban lévő változásoknak. A munkavállalók azok, akik jobban tudják, hogyan szervezik a munkát, és hogy egy új folyamat mennyire hatékony vagy sem. A saját szemszögükből tudják érté- kelni a helyzetet, amit a vállalat általában nem vesz figyelembe a változások bevezetésekor
A munkavállalói képviselőknek a feladatuk részeként lehetőségük van arra is, hogy ösz- szegyűjtsék a munkavállalók álláspontját és véleményét. Ezt sokféleképpen megtehetik: in- formális egyéni vagy csoportos beszélgetések- kel, a munkavállalói gyűléseken, felmérésekkel (papíron vagy online), szavazásokkal (papíron vagy online) stb.
A valóság gondos megfigyelése segíthet előre látni a bevezetett változások másodlagos, vá- ratlan és hosszú távú hatásait
A valóság megfigyelésének proaktív és folya- matos tevékenységnek kell lennie
Ebben a fázisban valószínűleg jobb, ha a két átállást külön kezeljük: ez megkönnyíti a válasz- adók számára, hogy konkrétabban és részlete- sebben válaszoljanak. Mindenesetre előfordul- hat, hogy néhány kérdésre hasonló válaszok születnek, ami megnyitja az utat a két átállásra vonatkozó együttes és szinergikus munka előtt
5. MÁSODIK LÉPÉS
5.1 LEÍRÁS
Az Áttekintő jelentésnek és a műhelytalálkozóknak köszönhetően azt tapasztaltuk, hogy elsősorban két oka van, hogy a szakszervezetek nem annyira proaktívak, amennyire lehetnének és szeretnének a kettős átállással kapcsolatban:
1. A kettős átállás összetettsége stratégiai jövő- képet, holisztikus megközelítést és hosszú távú perspektívát igényel
2. A szakszervezeteken belüli döntéshozatali fo- lyamat jellege, valamint a legfontosabb érde- kelt felekkel való kapcsolataik összetettsége az adott nemzeti környezetben
Néhány magyarázat a kettős átállás összetettségéről:
1. elég nyilvánvaló, hogy mind a digitális, mind a zöld átállás az emberek életének minden terüle- tére hatással van, így a munkavállalókra is;
2. az átállások minden – gazdasági, jogi, társadal- mi stb. – aspektusának megértése multidiszcip- lináris szakértelmet igényel;
3. a változások gyorsak, és könnyebb „késni”, mint
„időben” vagy akár „előrelátónak” lenni;
4. ugyanakkor a változások lehetnek kicsik és fo- kozatosak, ami az átállások valós méretének alulbecsléséhez vezethet (időjárás kontra klíma)
5. a két átállás nem csak néhány évig fog tartani;
6. az átállások okai és következményei nem korlá- tozódnak egyetlen munkahelyre, és csak akkor érthetők meg és kezelhetők, ha a munkahely részét képező teljes rendszert figyelembe vesz- szük (pl: egy kiskereskedelmi vállalat, általában nemzetközi, ellátási lánca, valamint az ágazat növekvő omnichannel megközelítése).
Néhány magyarázat a döntéshozatali folyamat jel- legéről:
1. A szakszervezetek demokratikus szervezetek, és a stratégiai döntések általában egy összetett belső folyamat eredményei. A kongresszusok kulcsfontosságú pillanatok, amikor a következő 4-5 évre vonatkozó elképzelések, prioritások és ütemtervek megszületnek;
2. További kulcsfontosságú pillanat, amikor a szak- szervezetek – ebben az esetben a munkáltatók-
kal együtt – közös célokat és szabályokat hatá- roznak meg a jövőre nézve az ágazati és/vagy vállalati szintű kollektív szerződések aláírásakor;
3. Ez azt jelenti, hogy amennyiben egy kongresz- szus vagy egy kollektív szerződés nem tartal- maz utalást – esetünkben – a digitális és a zöld átállásra, fennáll a veszélye annak, hogy a kö- vetkező években az emberi és pénzügyi forrá- sokat nem fogják ezekre a munkaterületekre fordítani;
Aki ezt az eszköztárat használni fogja, nem a nullá- ról indul: az biztos, hogy a szakszervezeteken be- lül bizonyos szinten már történik valami a digitális és a zöld átállással kapcsolatban. Bármennyire is visszafogott a szakszervezeti munka ezen a terü- leten, alapvetően ismert a két átállás létezése és azok hatása a kiskereskedelmi ágazat munkakö- rülményeire;
A folyamatkoordinátornak, amint megkapja a szak- szervezeti döntéshozóktól a megbízását, fel kell térképeznie a zöld és digitális átállással kapcsola- tos – lezárt, folyamatban lévő vagy tervezett – in- tézkedéseket;
Ahogyan a műhelytalálkozók során is sikeresen megvalósult, egy egyszerű mátrix használatát ja- vasoljuk, amely a következőket tartalmazza (lásd a mellékletet):
1. A szakszervezeti cselekvések átfogó – bár nem teljes – listája a különböző területeken
2. Egy oszlop a digitális átállásnak
3. Egy oszlop a zöld átállásnak
A folyamatkoordinátor szervezhet egy értekezle- tet vagy műhelytalálkozót a szakszervezeten belül különböző szintű felelősségi körökkel és különbö- ző szakterületekkel rendelkező személyekből álló csoporttal: ki kell térni a környezetvédelemmel és a digitalizációval kapcsolatos kérdésekre, és olyan területek is beépülhetnek a vitába, mint az egész- ségügy és biztonság, valamint a nemek közötti egyenlőség;
A résztvevőknek együttesen kell közreműködniük a „Térképezési mátrix” (lásd a mellékletet) minél teljesebb kitöltésében
CSELEKVÉSEK FELTÉRKÉPEZÉSE
MAPPING
DIGITAL
GREEN
AWARENESS REPS WORK
REPORTS FAIR TRADE
ANALYSIS > councils POLICES STRATEGY PROJECTS AGREEMENT > educa- TRAININGS
tion CAPACITY BUILDING
OPINIONS PRINCIPLES SCENARIOS
MEASUREMENTS PRINCIPLES RECOMMENDATIONS WORK ORGANIZATION ACTION PLANS
SVÉDORSZÁGI MŰHELYTALÁLKOZÓ
- JEGYZETEK A FLIPCHARTON
5.2 PÉLDÁK
A Svédországban tartott nemzeti műhelytalálko- zón két szakszervezet – a Handels és az Unio- nen – képviselői vettek részt. Csoportokra osz- tották őket, mindegyik csoport tagjai ugyanabból a szervezetből érkeztek. Arra kérték őket, hogy a
„Térképezési mátrix” segítségével azonosítsanak minden olyan (befejezett, folyamatban lévő és ter- vezett) intézkedést, amelyet tudomásuk szerint a saját szervezetük a digitális és zöld átállás terüle- tén folytat. A csoportok ezután a plenáris ülésen számoltak be, a projektkoordinátor pedig egy flip- charton feljegyezte az azonosított főbb intézkedé- seket (lásd a képet). Összegezve a következőket lehetett leolvasni a flipchartról:
összességében a szakszervezetek számos in- tézkedést folytatnak, a digitális átállással kapcso- latos figyelemfelkeltéstől a környezetbarátabbá tétellel kapcsolatos kapacitásépítésig, valamint a digitalizációs forgatókönyvek felvázolásától a kereskedelmi ágazat környezetbarátabbá tételé- vel kapcsolatos projektek lefolytatásáig;
a digitális átállással kapcsolatos munka lefedi a mátrixban feltüntetett lehetséges szakszervezeti cselekvések szinte teljes listáját
5.3 AJÁNLÁSOK
Miután a szakszervezeti vezetőkkel sikeresen lezárult a kezdeti egyeztetés, a folyamatkoor- dinátor szervezhet ilyen műhelytalálkozókat a szervezeten belül
A szakszervezet struktúrájától függően jó lenne, ha különböző részlegektől, különböző felelőssé- gi szintekkel rendelkező embereket vonnánk be, a legfelsőbb szintű döntéshozóktól a nemzeti, regionális és helyi szinten dolgozó bizalmiakig: ez a sokféleség segítene a lehető legteljesebb feltérképezésben
Ezen túlmenően a különböző személyek bevoná- sa hozzájárulna az esetlegesen meglévő sze- rvezeti akadályok leküzdéséhez, a tudatosság
növeléséhez és a további multidiszciplináris cso- portmunka szilárd alapjainak megteremtéséhez, igazolva a csapatmunkából és a kérdések holisz- tikus megközelítéséből származó előnyöket
Adott esetben – a fent leírt példának megfe- lelően – a folyamatkoordinátor több szaksze- rvezet részvételével is szervezhet ilyen műhe- lytalálkozót
A feltérképezési feladat végrehajtásakor ajánlott különbséget tenni a két átállásra vonatkozó in- tézkedések között, ugyanakkor biztosítani kell, hogy a beszámolási szakaszban legyen lehető- ség a „kettős átállásra” vonatkozó intézkedések minden lehetséges esetének kiemelésére
6. HARMADIK LÉPÉS
6.1 LEÍRÁS
A mátrix kitöltése és a feltérképezés befejezése után ugyanazzal a csoporttal folytatva a munkát, a beszélgetés következő lépésének a feltérképe- zett intézkedések értékelésére kell összpontosíta- nia, különösen a már véglegesített vagy véglege- sítés előtt álló intézkedések esetében.
A beszélgetés első fordulójának a már véglegesí- tett – vagy véglegesítés előtt álló – intézkedések- re kell összpontosítania. A kérdések a következők:
1. Erősségek:
– van-e olyan cselekvés, amelyet „legjobb gya- korlatnak” tekinthetünk”?
– mitől lesz ez a cselekvés a „legjobb gyakorlat”?
– xxxxxxx-e már látható pozitív előzetes ered- mények?
2. Gyengeségek:
– van-e olyan cselekvés, amelyet „javítandónak” tekinthetünk”?
– mitől lesz ez a cselekvés „javítandó”?
– vannak-e már látható figyelmeztető jelek?
6.2 PÉLDÁK
A beszélgetés második fordulójának a jövőbeli intézkedéseket kell kidolgoznia. A kérdések a kö- vetkezők:
3. Lehetőségek:
– mi történjen annak érdekében, hogy biztosít- sák a sikerességüket?
4. Veszélyek:
– mi áshatja alá sikeres végrehajtásukat?
Az irányított megbeszélés eredményeként a fo- lyamatkoordinátor összegez, és a résztvevőkkel közösen összeállít egy rövid, tömör ellenőrző lis- tát azokról a tételekről, amelyeket figyelembe kell venni a zöld és digitális átállással kapcsolatos jö- vőbeli szakszervezeti cselekvések tervezésekor.
Ide tartoznak a „mit kell tenni” és „mit nem szabad tenni” listák is.
A folyamatkoordinátor emellett hangsúlyozza an- nak fontosságát, hogy a jövőbeli intézkedések ter- vezésekor figyelembe kell venni a korábbi intézke- dések értékelését.
A Svédországban tartott műhelytalálkozón az 5.2. xxxxxxx leírt beszámolót követően a plenáris xxx- xxx irányított vitát tartottak. A résztvevők egyetér- tettek abban, hogy általánosságban a két átállásra vonatkozó cselekvések valóban két párhuzamos pályát követnek.
Felismerték, hogy egyrészt sok minden történik (ami pozitívum), másrészt fennáll a veszélye an- nak, hogy a végrehajtott cselekvések sokasága miatt elveszítik az ellenőrzést és a koordinációt (ami negatívum). A résztvevők szerint ez a feladat hasznos, hogy jobban megismerjék, mit tesznek már a szakszervezeteik, és hogy felismerjék a két területen elért előrehaladás esetleges eltéréseit, amelyek már a flipchartot áttekintve is láthatóan különböznek.
Ezen túlmenően, és ez a beszélgetésből adódó váratlan „plusz” volt, a műhelytalálkozón részt vevő két szakszervezet kifejezte, hogy hajlandó
és készen áll az együttműködés megerősítésére a kettős átállásra összpontosító közös munkacso- port létrehozásával, annak érdekében, hogy még hatékonyabbak és eredményesebbek legyenek.
Egy másik példa: az Olaszországban tartott mű- helytalálkozón három különböző szövetség (Fil- cams, Uiltucs és Fisascat) résztvevői voltak jelen. A feltérképezést követő plenáris megbeszélés során az elért eredmények értékelésére közösen került sor, miután a szervezetek által a két átállás kapcsán külön-külön lefolytatott intézkedéseket összesítették.
A résztvevők egyetértettek néhány kulcsfontossá- gú gondolatban (lásd a képet):
a szakszervezeteken belüli és a három szerve- zet közötti szorosabb koordinációt egyöntetűen a jövőbeni jobb eredmények elérése előfeltéte- lének tekintik
EREDMÉNYEK ÉRTÉKELÉSE
WRAP-UP
• + DIGITAL / – GREEN
• LACK OF COORDINATION INSIDE & WITHIN UNIONS
• LACK OF IN-HOUSE EXPERTS
• STRUCTURAL COLLECTIONS
OF INFO & DATA ON COLLECTIVE AGREEMENTS
• VERY WEAK DIALOGUE WITH LOCAL AUTHORITIES
MŰHELYTALÁLKOZÓ OLASZORSZÁGBAN
- JEGYZETEK A FLIPCHARTON
több belső szakértő rendelkezésre állása rendkí- vül hasznos lenne a cselekvések minőségi, resz- ponzív és a szakszervezetek prioritásaival össz- hangban lévő tervezésében és lebonyolításában
a szakszervezetek által vállalati szinten (amelyek Olaszországban a nemzeti ágazati megállapo- dások mellett a kollektív tárgyalások második szintjét jelentik) aláírt kollektív szerződésekre vonatkozó információk és adatok rendszeres és egyszerű összegyűjtésére szolgáló ad hoc inf- rastruktúra létrehozása lenne szükséges ahhoz, hogy teljes és naprakész mennyiségi és minősé- gi áttekintés álljon rendelkezésre a szakszerve- zeti tevékenységekről a két átállás során
a szakszervezetek és a helyi hatóságok között a kettős átállásról folyó párbeszéd megerősítése új és sikeres jövőbeli intézkedésekhez vezethetne
végül, de nem utolsósorban, tisztában kell len- ni az erőfeszítések kiegyensúlyozásának szük- ségességével, és garantálni kell a két átállás egyenlő prioritását, elkerülve, hogy az egyen- súlyhiány strukturálissá váljon
A résztvevők számára ez az értékelés volt az első alkalom, amikor átgondolták a szakszervezetek kettős átállással kapcsolatos munkáját, kritikai elemzést végeztek, és azonosították a gyenge pontokat és veszélyeket. A megbeszélés szem- léletformáló és figyelemfelkeltő jellege mellett segített nekik abban is, hogy megalapozzák a szervezetükben szükséges strukturális változta- tásokkal kapcsolatos döntéshozatalt
6.3 AJÁNLÁSOK
Az ő esetükben a jövőbeli sikeres cselekvések előfeltételei a következők voltak: a kettős átállásra vonatkozó koordináció megerősítése; szakértelem kiépítése házon belül; felügyeleti eszközök létre- hozása.
A feltérképezési gyakorlat akkor hozza a legna- gyobb hasznot, ha azt mélyreható kritikai megbe- szélések és reflexiók követik
Az erősségek és gyengeségek, valamint a veszé- lyek és lehetőségek azonosítása révén a résztve- vők közösen szilárd alapot teremthetnek a továb- bi tervezéshez
Az irányított megbeszélés során a projektkoordi- nátor ragaszkodhat néhány meghatározott kriti-
kus ponthoz, ha ezt a 4. és 5. lépés szempontjából különösen fontosnak tartja: ebben a szakaszban a résztvevőket arra kell ösztönözni, hogy a lehető legrészletesebben kidolgozzák és közösen értel- mezzék a felmerülő témákat
A megbeszélés eredményeire, amelyeket a folya- matkoordinátornak kell összegeznie, a következő lépések végrehajtása során visszautalnak
7. NEGYEDIK LÉPÉS
7.1 LEÍRÁS
A folyamatkoordinátor az eddig elvégzett mun- ka értékelését követően arra kéri a résztvevőket, hogy tekintsenek a jövőbe.
A forgatókönyvek megvitatásának számos lehet- séges, többé-kevésbé összetett és strukturált módja van, és a választott időhorizont is változhat.
Mivel egy teljes stratégiai előretekintési feladat végrehajtása túl nagy kihívást jelenthet és túl sok erőforrást igényelhet, a folyamatkoordinátor egy
„puha” megközelítésű megbeszélést is folytathat.
A cél itt az, hogy a résztvevőket egy olyan jövőbeli, meghatározott időhorizonton belüli helyzet defini- álására ösztönözzük, amelyben a megvalósítható és kívánatos célok megvalósulnak.
A gyakorlat során a résztvevőknek a komfortzóná- jukon kívülre kell lépniük, ha lehet, akár a „dobo- zon kívül” is gondolkodva.
Az elvárt eredmény egy olyan forgatókönyv leírá-
7.2 PÉLDÁK
sa, amelyben reális és megvalósítható, ugyanak- kor ambiciózus célokat határoznak meg.
A folyamatkoordinátor csoportokat jelölhet ki a kö- vetkező feladatra:
1. Iképzelje el, hogy 10 év múlva jelentést kell ten- nie a szakszervezet által a kettős átállás terén elért eredményekről
2. Ikérem, írja le, hogy milyen cselekvéseket tud- tak megvalósítani, beleértve a sikereket és a problémákat is
Amikor a csoportok a plenáris ülésen beszámol- nak, a folyamatkoordinátor azonosítani tudja a „je- lentések” által leírt forgatókönyvek közös vonásait és sajátosságait.
A lezárás után a megbeszélés további szakaszá- ban a résztvevők a kívánt forgatókönyv megvalósí- tása során felmerülő lehetséges akadályokra vagy előnyökre összpontosíthatnak.
A svédországi műhelytalálkozó során a csoporto- kat arra kérték, hogy készítsenek „áljelentéseket” a szakszervezet zöld és digitális átállással kapcsola- tos eredményeiről, mintha 2033-ban íródtak volna. Az egyik csoport például, amely a zöld átállásra ösz- szpontosított, átfogó cselekvési listát készített (lásd a képet), amely sokkal gazdagabb és előremuta- tóbb volt, ha összehasonlítjuk a korábbi – szintén elég részletes – feltérképezési gyakorlat eredmé- nyeivel. Mivel a feladat meglehetősen „kreatív” volt, a különböző csoportok által bemutatott eredmé- nyek sokszínűek voltak, gazdagítva és gyümölcsö- zővé téve a plenáris ülésen folytatott megbeszélé- seket.
Az elképzelt „jelentés” által leírt forgatókönyv egy sor alapelvet tartalmazott, például „nincs zöldre mo- sás!” és „az emberi tényező a középpontban”.
Ezen túlmenően új, konkrét kezdeményezésekre is találtak példákat, mint például a szellőztetés beve- zetése a munkahelyeken, valamint a „környezetvé- delmi képviselő” új szerepe a vállalatokon belül.
Az ötletek egy másik csoportja szakpolitikai javas- latokat tartalmazott: a körforgásos gazdaság elő- mozdítása érdekében egyes termékek esetében az ÁFA csökkentésére irányuló javaslat; a fenntart- ható vállalatoknak nyújtott állami pénzügyi támo- gatás és a közbeszerzésekbe foglalt „zöld” köve- telmények.
Mindezek az ötletek, amelyeket a munkacsoport viszonylag rövid idő alatt dolgozott ki, egyfajta kiáltványt jelentenek, amely megmutatja, hogy egy szervezet hol szeretne lenni, ebben az esetben 10 év múlva. Ettől a ponttól kezdve a következő lépésben a résztvevők továbblépnek a szükséges mesterterv meghatározására.
A Magyarországon megrendezett műhelytalálko- zón megvitatták, hogy milyen akadályai lehetnek a 10 éves forgatókönyv kívánt céljai elérésének.
A résztvevők, akik jól ismerik, hogy az országban a szakszervezetek milyen nehezen tudják hallat- ni a hangjukat, összeállítottak egy listát azokról
FORGATÓKÖNYVEK FELVÁZOLÁSA
2033
• WORKPLACE – ENVIRONMENTAL OFFICER
• NO GREEN WASHING!!!
• LOWER VAT, MORE CIRCULAR ECONOMY
• MORE SECOND HAND
• STOP COTTON PRODUCTION
• VALUE OF INTEGRITY
• RIGHT TO PRIVATE LIFE
• EVERYONE INVOLVED IN GREEN
• “GREEN” IS PART OF NEGOTIATIONS
• DEMANDS IN PUBLIC PROCUREMENT
• HUMAN FACTOR AT CENTRE
• VENTILATION
• MONEY FOR SUSTAINABLE COMPANIES
SVÉDORSZÁGI MŰHELYTALÁLKOZÓ
- JEGYZETEK A FLIPCHARTON
OBSTACLES
• LACK OF HUMAN & FINANCIAL RESOURCES
• LACK OF KNOWLEDGE & AWARENESS
• POLITICAL & ECONOMIC SITUATION
• PEOPLE’S PESSIMISTIC & CARELESS ATTITUDE
• UNDERESTIMATING ISSUES
• SHORT TERM INTERESTS
• PROFIT AS PRIORITY
• REACTIONS TOO LATE
• CLIMATE CHANGE
MŰHELYTALÁLKOZÓ MAGYARORSZÁGON
- JEGYZETEK A FLIPCHARTON
a kérdésekről, amelyekkel tudomásuk szerint szembe kell nézniük. Ezek az emberi és pénzügyi erőforrások, valamint a téma-specifikus ismeretek hiányától kezdve a munkavállalók körében meg- figyelhető pesszimista és gondatlan hozzáállásig terjednek.
Az akadályok nyílt azonosítása az 5. lépésben az ütemterv elkészítéséhez szükséges elem. Azoknak a szakszervezeteknek, amelyek nem számíthatnak nagyobb forrásokra, különösen óvatosnak kell len- niük, és inkább kis, de sikeres lépéseket kell tenni- ük, mint megkockáztatniuk a nagy kudarcokat.
7.3 AJÁNLÁSOK
Az 5-10 éves forgatókönyv kiválasztása segíthet a résztvevőknek abban, hogy a „dobozon kívül” gondolkodjanak, hosszú távú jövőképet és elő- retekintő megközelítést alkalmazzanak, elkerül- ve a jelenben való megrekedés kockázatát
Emlékeztesse a résztvevőket, hogy egyszerre lehet reálisnak és ambiciózusnak lenni: a „mit akarunk tenni” és a „mit tudunk tenni” oldalak közötti feszültség kizökkenti a szervezeteket a komfortzónájukból, és arra készteti őket, hogy megbirkózzanak a digitális és zöld átállás által előidézett példátlan és rendszerszintű kihívá- sokkal
A teljesebb stratégiai jövőkutatás elvégzésének például és eszközei az ETUI „Előrejelezni a válto- zásokat, relevánsnak maradni: miért kell a szak- szervezeteknek előre tekinteni”1 c. publikációjá- ban találhatók, amelyet Xxxx Xxxxx xxx Xxxxxxxx írt
1. xxxxx://xxx.xxxx.xxx/xxxxxxxxxxxx/xxxxxx/xxxxxxxxx-
ing-change-staying-relevant-why-trade-unions-should-do-foresight
8. ÖTÖDIK LÉPÉS
8.1 LEÍRÁS
Visszatekintve az előző lépésekre elmondhatjuk, hogy az 1-3. lépés segített meghatározni a jelen- legi helyzetet („a kiindulási pontot”), míg a 4. lépés hozzájárul annak meghatározásához, hogy hová akarunk eljutni („a célpont”). Az 5. lépés arról szól, hogyan juthatunk el a kiindulási ponttól a célpontig.
A folyamatkoordinátornak a résztvevőkkel együtt ambiciózus, de mégis reális módon kell tovább folytatnia a kidolgozást, szem előtt tartva a 3. lé- pésben meghatározott összes kérdést és kihívást: a gyakorlat célja, hogy a végén egy megvalósítha- tó és előremutató ütemtervet kapjanak, amelyet az érintett szervezet képes végrehajtani.
Ennek a lépésnek a végeredménye egy olyan ütemtervre vonatkozó javaslattervezet, amelynek célja az általában a szervezet vezetésének felelős- ségi körébe tartozó döntéshozatali folyamat támo- gatása.
A folyamatkoordinátornak a megbeszélések mo- derálásakor különböző fázisokon kell végighalad- nia, melyek során a csoportmunka, a beszámolók és a plenáris vita váltja egymást:
1. határozza meg az ütemterv időhorizontját, majd kérje fel a résztvevőket a lehetséges intéz- kedések ötletbörzéjére, kiegészítve például a következő mondatot: „A következő 12 hónapon belül mi ”. A résztvevőknek készen kell állniuk
arra, hogy megmagyarázzák választásaik okát. Megjegyzendő, hogy a választott időhorizont
8.2 PÉLDÁK
eltérő lehet attól függően, hogy egy szervezet mennyire szokott közép- és hosszú távra tervez- ni, valamint attól, hogy milyen döntéshozatali fo- lyamat szükséges az ütemterv érvényesítéséhez
2. kérje meg a résztvevőket, hogy minél részle- tesebben írják le, melyek az egyes felsorolt cse- lekvések eredményei/kimenetelei, és igyekez- zenek minél konkrétabbak és pontosabbak lenni
3. kérje fel a résztvevőket, hogy gondolják át a felsorolt cselekvéseket, és azonosítsák a pri- oritásokat („a legfontosabb dolgok az elsők”), határozzák meg a kölcsönös függőségeket („az X cselekvés csak akkor kezdődhet el, ha az Y cselekvés befejeződött”), rendezzék el őket egy idővonalon (időtartam és kezdő-/végpon- tok megjelölésével), és emeljék ki a kulcsfon- tosságú pillanatokat (beleértve a fontos szerve- zeti döntéshozatali pillanatokat, mint például az alapszabályban előírt ülések)
4. végül a résztvevőknek minden egyes cselekvés esetében meg kell határozniuk, hogy ki a felelős személy, és kit kell bevonni a csapatba
A lépés végén a résztvevőknek képesnek kell len- niük arra, hogy dokumentum, flipchart vagy mátrix formájában bemutassák a szervezetük számára a zöld és digitális átállás kialakításához szükséges
„ütemterv” fő elemeit.
Az Olaszországban és Hollandiában tartott mű- helytalálkozó során volt elég idő arra, hogy a résztvevőkkel egy első ötletbörzét folytassanak. A résztvevőket négy csoportra osztva – kettő a digitális átállásra, kettő pedig a zöld átállásra összpontosított – arra kérték, hogy a facilitátor által megadott 12 hónapos időhorizonton belül határozzák meg a megvalósítandó cselekvéseket (lásd a képet).
A csoportmunkát követően a szóvivők a plenáris ülésen számoltak be, és öntapadós cetlik segít- ségével bemutatták az általuk tervezett cselekvé- seket (csoportonként egy-egy szín). A megbeszé- lés során a facilitátor meghatározta az ugyanazon átálláson dolgozó két csoport tervei közötti egye- zőségeket, majd a másik átálláson dolgozó cso- portok között is.
ÜTEMTERV MEGHATÁROZÁSA
A megkérdezés célja az volt, hogy szinergiákat teremtsen az ugyanazon az átálláson dolgozó csoportok között, és ha lehetséges, olyan cselek- véseket határozzon meg, amelyek egyszerre szol- gálhatják a két átállást.
A Svédországban szervezett műhelytalálkozó ese- tében a brainstorming során választott időhorizont nem 12 hónap, hanem 10 év volt. Ennek oka az volt, hogy a résztvevők két olyan szervezettől érkeztek, amelyek hosszú távú tervekkel szoktak dolgoz- ni, vagyis a 10 évre előre gondolkodás nem volt teljesen idegen a szokásos munkamódszerüktől.
Figyelembe véve a két szervezet által a digitális és a zöld átállás terén már elvégzett komoly munkát, a csoportokat továbbá arra kérték, hogy ahelyett, hogy tegyenek javaslatokat a két átállásra vonat- kozó cselekvésekre, és ne csak egyre koncent- ráljanak. A csoportmunkát követő plenáris ülésen a facilitátor megosztotta az ötleteket, és feljegyez- te a flipchartra (lásd a képet). Az egynél több cso- port által tett javaslatokat a flipcharton egy pont- tal jelölték meg, ami azt jelzi, hogy a konszenzus olyan fontos területét jelentik, amelyet érdemes tovább vizsgálni és egységesíteni.
ROADMAP DIGITAL
GREEN
NEXT 12 MONTHS...
HOW TO GET TO 2033
• UNIONEN/ XXXXXXX MORE DIALOGUE
• DEFINE JOINT GOALS
• PUSH ON EMPLOYER’S AGENDA
• JOINT STUDIES
• ANALYSIS & INITIATIVES AT LOCAL LEVEL
• SUPPORT FROM EPOC / UNI EUROPA
• ENLARGE PARTNERSHIPS
• DIALOGUE WITH EMPLOYERS
• INTERNAL COORDINATION & STRATEGY
• TRAINING FOR REPS
• BE PROACTIVE (US REACT)
• INTERNAL CAPACITY BUILDING
• COMPETENCE DEVELOPMENT AT WORKPLACE
• PRESSURE ON EU (ex STANDARDIZATION)
MŰHELYTALÁLKOZÓ OLASZORSZÁGBAN
- JEGYZETEK A FLIPCHARTON
SVÉDORSZÁGI MŰHELYTALÁLKOZÓ
- JEGYZETEK A FLIPCHARTON
UNI Europa Toolkit 17
8.3 AJÁNLÁSOK
Amikor a folyamatkoordinátor instrukciókat ad az ötletbörze lefolytatására, kérheti, hogy gon- dolkozzanak azon, hogyan juthatunk el „A-tól B-ig” (a jelenből az adott időhorizontig), vagy
„B-től A-ig”, ami azt jelenti, hogy a végéről indu- lunk, majd visszafelé haladunk. Az ütemterv ké- szítésének ezt a módját hívják „visszafejtésnek” (backcasting);
Az ütemterv elkészítésekor bölcsen tesszük, ha nem vagyunk túlságosan ambiciózusak: ezzel elkerülhető a kudarc, vagy ami még rosszabb, a
„nagy bukás” kockázata. Az ütemterv végrehaj- tása során mindig van lehetőség kiigazításokra, ami jelentheti azt, hogy „kevesebbet” kell tenni, mint terveztük, de azt is, hogy „többet”
Az 5. lépésben kapott ütemterv további kidol- gozása és konkrét projektté alakítása érdeké- ben további elemeket kell beépíteni:
1. Határozza meg az egyes cselekvések sik- erének mérésére szolgáló konkrét mutatókat: ez segíteni fogja a projekt végrehajtásának nyomon követését és időszakos értékelését. Ez a projek- ttervezési szakaszban tehernek tűnhet, de a kö- vetkezetesség és az egyensúly fenntartása szem- pontjából alapvető fontosságúnak bizonyul
2. A projekt tervezési szakaszában kockáza- tértékelést kell végezni, azonosítva az ütemterv végrehajtása során felmerülő lehetséges problémákat, azok valószínűségét és hatását. A közepes/nagy valószínűségű és közepes/ nagy hatású kockázatok esetében a lehető leg- korábban meg kell határozni a minimalizálásu- kat célzó megoldásokat, és azokat be kell épí- teni a projektbe
3. A kívánt projekt sikeres megvalósításához töb- bnyire, nem meglepő módon, nemcsak emberi erőforrásokat, hanem pénzt is be kell fektetni. A költségvetés lényeges eleme a javaslatnak: megmutatja annak megvalósíthatóságát, és se- gíti a vezetést a megalapozott döntések meg- hozatalában.
Míg a folyamatkoordinátor felelőssége, hogy gondoskodjon a döntéshozók tájékoztatásáról az ütemterv elkészítésének előrehaladásáról, a vezetőség bevonása az ebben az eszköztár- ban bemutatott 5 lépéses folyamat eredménye- inek bemutatásakor történik meg. Előfordulhat, hogy az első ellenőrzés után az ütemtervet/pro- jektet felül kell vizsgálni.
9. ZÁRÓ MEGJEGYZÉSEK
Ez az eszköztár azoknak a szakszervezeteknek kíván segítséget nyújtani, amelyek proaktívan sze- retnék kezelni a kettős átállással kapcsolatos kihí- vásokat. Úgy tervezték meg, hogy illeszkedjen a különböző méretű és sajátos nemzeti környezet- ben működő szervezetekhez. Az egyes szerve- zetek az itt bemutatott módszert követve sajátos inputot fognak biztosítani, amely egyedi eredmé- nyeket fog adni.
A javasolt módszer a szervezet által a „folyamat- koordinátornak” kijelölt személy(ek) kulcsszerepét feltételezi: garantálnia kell a leírt 5 lépés követke- zetességét, olyan megközelítéssel, amely értékeli a kollektív intelligenciát, a stratégiai gondolkodást, a projektmunka megközelítését és a multidiszcip- lináris inputot. Ezáltal az így létrejövő ütemtervek előremutató és holisztikus megoldásokat mutat- nak majd be, amelyek megfelelnek a szakszerve- zet prioritásainak és jövőképének.
10. MELLÉKLET -
„TÉRKÉPEZÉSI MÁTRIX”
TERÜLET | CSELEKVÉS TÍPUSA | DIGITÁLIS ÁTÁLLÁS | ZÖLD ÁTÁLLÁS |
ISMERET | tudatosság növelése | ||
Forgatókönyv felvázolása | |||
Elemzés elvégzése | |||
Ismeretek összegyűjtése | |||
TERVEZÉS | Stratégia | ||
Ütemterv | |||
Alapelvek | |||
KÖVETELMÉNY | Ajánlások | ||
Politikai álláspont | |||
Szabályozási követelmények | |||
INFORMÁCIÓS KONZULTÁCIÓ TÁRGYALÁS | Ágazati nemzeti kollektív szerződések | ||
Ágazati helyi kollektív szerződések | |||
Vállalati szintű kollektív szerződések | |||
Európai Üzemi Tanácsok | |||
Globális keretmegállapodások | |||
CSELEKVÉS | Szakszervezeti szerveződés | ||
Kampányolás | |||
Kollektív fellépés | |||
Felhívás a cselekvésre | |||
TANULÁS | Felhatalmazás | ||
Képzés | |||
Kapacitásépítés |
UNI Europa Eszköztár 19