ITIL - az informatikaszolgáltatás módszertana
ITIL - az informatikaszolgáltatás módszertana
Készült: 2002. novemberében a Széchenyi-terv támogatásával KFKI Számítástechnikai Rt
Verzió: 3.1
Előkészítés: az ötlettől a szerződésig
Tartalom
1. ELŐKÉSZÍTÉS: AZ ÖTLETTŐL A SZERZŐDÉSIG 2
1.1. Az informatika, mint szolgáltatás 2
1.2. Bizalom és kétség 7
1.3. Út a döntéshez 8
1.4. Döntés 15
1.5. Feladatok kidolgozása 16
1.6. Szerződéskötés 19
1. Előkészítés: az ötlettől a szerződésig
Az alábbi fejezetben megpróbáljuk összefoglalni mindazon szempontokat, amik segítik egy infor- matikaszolgáltatást nyújtó szakcég és az ezt igénybe vevő vállalatok közt a jó és tartós üzleti kapcsolat kialakítását. Felvázoljuk ezen kapcsolat szorosságának fokozatait, a szolgáltatás lehet- séges típusait, és azt az utat, amíg a felek eljutnak a döntéshez, hogy milyen típusú szolgáltatás az, ami az ügyfélnek leginkább megfelel. Ez az út a kölcsönös megismerésről és az üzleti bizalom kiépítéséről szól, ami alapja lehet egy kölcsönösen előnyös szolgáltatási szerződés megkötésé- nek.
Ennek a folyamatnak elvi és módszertani alapját az ITIL (IT Infrastructure Library) módszertani ajánlás adja. Már a cégek közti együttműködés elején ajánlatos az ITIL-terminológia bevezetése, hogy a továbbiakban a felek között egy egyértelmű kommunikáció alakuljon ki. Mindkét fél tudja, hogy a másik mire gondol, amikor olyan kifejezéseket használ, mint: „problémamegoldás”, „konfi- gurációkezelés” vagy „eszkaláció”.
1.1. Az informatika, mint szolgáltatás
Korunkban egyre elterjedtebb igény, hogy a vállalatok fókuszáljanak a saját alaptevékenységük- re, és a profiltisztítás következtében felszabaduló erőforrásokat a piaci részesedés növelésére fordítsák. A vállalat akkor tud az alaptevékenységére (core business) koncentrálni, ha minden olyan feladatot átad szakcégeknek, ami nem tartozik az alaptevékenységéhez. Ezek közé tartozik a cég működését gyakran meghatározó és vezérlő, kiszolgáló ICT-vel (információ- és kommuni- kációtechnológia) kapcsolatos tevékenység is. „Csinálhatja–e ezt más is, mint mi?” - teszik fel a kérdést a vállalatvezetők. Járjuk körbe tehát ezt a kérdést!
1.1.1. Jellemzők – hajtóerők
Vizsgáljuk meg mik azok a hajtóerők, amik miatt a cégvezetők gondolkodni kezdenek bizonyos informatikai feladatok kiszervezésén:
Stratégiai szempontok
• Az ICT gyors fejlődése állandóan változó lehetőségeket és elvárásokat támaszt a nem infor- matikai vállalatokkal szemben is. Ezen cégek a fejlődés követését úgy szeretnék biztosítani, hogy az ehhez szükséges szakértelmet és technológiát megveszik, hogy ne fenyegesse őket a gyors elévülés veszélye.
• A vezetők jól tervezhető és ellenőrizhető informatikai költségeket szeretnének.
• Nem akarnak hosszadalmas és azonnal nagy költségű informatikai projekteket. Helyette ké- szen elérhető szolgáltatásokat kívánnak igénybe venni. Az informatikai költségek a folyama- tos fejlesztési igény miatt nehezen tervezhetők és magas vállalati állandó költséget jelente- nek.
• Egy szolgáltató céggel kötött tartós kapcsolat lehetővé teheti a piaci változásokhoz gyorsan alkalmazkodó informatikai megoldások bevezetését, legyen az technikai vagy ügyviteli jellegű.
• Az ügyfelek egyre kevésbé kívánják birtokolni az általuk használt informatikai eszközöket, mert ezek folyamatos szinten tartása és a kor igényeinek megfelelő szintre való fejlesztése fo- lyamatos karbantartási és beruházási költségeket jelent.
• Jelentősen növeli a vállalat mobilitását, mind a méretnövekedésből csökkenésből adódó rá- fordítások terén, mind pedig a telephely változtatások okozta IT struktúra változás terén.
• Tartós a nem IT vállalatoknál egyre nagyobb a jól képzett IT szakértelem hiánya, limitált a tudásszint, illetve alaptevékenységre való fókuszálási kényszer miatt nem akarnak magasan kvalifikált és fizetett informatikai szakembereket tartani, folyamatos képzési költségekkel biz- tosítva a technológia fejlődés követését.
• A cég kiszolgáltatott egy-két munkatársának, akik egyedi tudással rendelkeznek és kellő do- kumentáltság hiányában ez a tudás nehezen pótolható.
• Nem tudnak kialakítani szabályozott belső eljárásokat és nincs kialakult mérési rendszere az IT szolgáltatás teljesítményének, ezért a legtöbb vállalatvezető, mint fekete dobozt, mint pénznyelőt lát az IT szervezetben.
• Jelentős vezetői energiát visznek el a folyamatos fejlesztési és beruházási döntések és egyéb operatív IT irányítási feladat.
• A termékek verzió követés és jogtisztaságának biztosítása a szolgáltató feladatává válhat.
• Professzionális üzemeltetési körülmények biztosíthatók (24 órás rendszerfelügyelet, szabá- lyozott adatarchiválás és mentési eljárások, Internet-biztonság, katasztrófavédelem, terület- védelem), amiket a cégek saját maguknak csak igen magas költségekkel tudnak megterem- teni és üzemeltetni.
• Jelentős informatikai rekonstrukció helyett illetve vállalati folyamatátszervezést segítendő for- dulnak külső szakcégekhez. A feladatkiszervezés forradalmi lendületet adhat egy beállt és megváltoztathatatlannak tűnő folyamat újragondolásához.
Ha a fentiekből adódó előnyök mind érvényre jutnak, mondhatjuk, hogy ezek az előnyök a vállala- ti stratégiát érintik, melynek alapján a vállalati erőforrások jobban kihasználhatóbbá válhatnak, versenyelőnyt biztosíthatnak a szervezetnek.
1.1.2. Választási lehetőségek
Az informatikaüzemeltetés támogatásának és kiszervezésének számos ma már többé-kevésbé definiált válfaja létezik. Az elvek sokban azonosak, de a kapcsolat mélysége, valamint a nyújtott szolgáltatás technológiai és szakmai bázisa jelentősen eltérhet egymástól. Egy konkrét partner- kapcsolat esetén a működés különböző területeire ezek a különböző formák egy időben is meg- valósulhatnak.
Az informatikaszolgáltatás lehetséges formáinak egy fajta csoportosítása:
Bérlet
(Eszköz-, szoftver-, erőforrásbérlet adott időre)
• Üzemeltetési környezet bérlete (Hosting, co-location, catastrophe site)
Biztonságosan és alternatív hálózat és áramszolgáltatással kialakított géptermekbe helyezik el a központi számítógépparkot. A szolgáltató 24 órás rendszerfelügyeletet biztosít (megsza- kítás nélküli áramellátás légkondicionálás és kommunikációs kapcsolat, esetleg szerver és hálózat felügyelet, stb.), magas fokú őrzés mellett.
• Munkaerőbérlet (Outtasking)
Munkaerő-kölcsönzőtől bérelt munkatársak hosszútávra vagy kampányfeladatok ellátásához.
• Távmenedzselés, bérelt munkaerővel (Managed Service Provision - MSP)
Rendszerek 24 órás ellenőrzésének és adott szintű felügyeletének biztosítása külső szolgálta- tó által informatikai hálózaton keresztül. (Lásd Menedzsment technológiák című fejezetet)
Forráskihelyezés, kiszervezés (outsourcing)
• Infrastruktúrakihelyezés (Infrastructure outsourcing)
A vállalat eladja tulajdonában lévő informatikai berendezéseket, hálózatot a szolgáltatónak, aki biztosítja ezek folyamatos üzemképességét, szükség szerinti fejlesztését, üzemeltetési díj ellenében. Az infrastruktúrához kapcsolódó szolgáltatásokat nyújtja (Data Center, adatmen- tés, katasztrófa-helyreállítás, informatikai eszközök karbantartása és támogató személyzet)
• Alkalmazásüzemeltetés (Application Hosting Provider - AHP)
Már létező, korábban testre szabott, egyedi alkalmazások átadása üzemeltetésre. Használat üzemeltetési díj ellenében.
• Alkalmazáskihelyezés (Application outsourcing)
Már létező, korábban testre szabott, alkalmazások eladása üzemeltetésre és fejlesztésre. Használat havi bérleti díj ellenében. A szerverinfrastruktúra lehet saját vagy bérelt, a környe- zet szintén saját vagy bérelt (co-location, hosting, server hostel) Két fő formája van: az alkal- mazásbérlet (Application Service Provisioning, ASP) és az alkalmazásfenntartás, -támogatás (Application Maintenance Outsourcing, AMO) típusú.
♦ Alkalmazásbérlet (ASP - Application Service Provider)
Előre konfigurált, sablonalkalmazások távoli használata hálózaton keresztül előfizetés alapú (bérleti) szerződés keretében. (Minimális vagy nulla testre szabás.) Explicite nem jelenik meg, de járulékos hardver és hálózati infrastruktúra használat is van az árban.
♦ Alkalmazásfenntartás, -támogatás kihelyezése (AMO - Application Maintenance Outsourcing)
Egyedi alkalmazások üzemeltetésének biztosítása a szolgáltató által. Ami az informa- tikai feladatok ellátásán kívül kiterjedhet az alkalmazási rendszer szakmai felügyeleté- re, követésére is.
• Üzleti folyamat kihelyezése (BPO –Information utilities and Business Process Outsourcing)
Elsősorban a napi üzleti folyamatokra koncentrál (könyvelés, pénzügy, rendeléskezelés, számlázás) Ekkor az üzleti felelősség is a szolgáltatót terhelheti.
• Központi ügyeleti szolgáltatás (Call-center, Help-desk szolgáltatás)
A fenti szolgáltatások mindegyike igényel egy folyamatos hibabejelentés-fogadási szolgálta- tást. Ez a szolgáltatás lehet egy bejelentéseket fogadó adminisztratív diszpécser szolgálat (call-center), vagy egy magasabb szintű szakmai támogatást nyújtó „forródrót”-szolgálat (hot- line, help-desk), ahol az adott szolgáltatás használatában tanácsot adni tudó illetve az esetle- ges hibaelhárításban intézkedni tudó szakszemélyzet lát el folyamatos rendelkezésre állással szolgálatot.
1.1.3. Ki a vevő?
Az előző szakaszban láttuk, hogy milyen igények váltják ki az érdeklődést az informatikaszolgál- tatás iránt. Azt is láttuk, hogy ennek mélysége és a szolgáltatás spektruma igen széles lehet. Az alábbiakban egy-két ökölszabályt fogalmazunk meg arra nézve, hogy melyik szolgáltatási szint- nek kik lehetnek az igénylői:
• Üzemeltetési környezet bérlete
Minden olyan cégnek ajánlott, ahol nagy értékű és nagy kockázatú adatkezelés folyik. Ban- kok, államigazgatási intézmények, web szolgáltatók szervereit vagy tartalék rendszereit he-
lyezik itt el (lásd 2001. szeptember 11., New York: minden informatikaszolgáltatás egy-két óra múlva zavartalanul működött).
Saját informatikai infrastruktúrával rendelkező közepes és nagyvállalatok, akiknek a teljes ki- szervezés nem megfelelő. Előny: Azonnali megtakarítás a személyzeti költségeken, és a rendszermenedzsment-technológiákból adódó minőségi szolgáltatás elérése.
• Forrás kihelyezés, kiszervezés
Nagy vállalatok, létező, egyedi infrastruktúrával, folyamatokkal. Előnye ennek a formának a szolgáltatásminőség színvonalának emelkedése, és hogy a cég saját üzleti tevékenységére jobban tud koncentrálni. Ezen előnyök mögött másodlagos haszonnak tekinthető 1) az esetle- gesen alacsonyabb költség; 2) a beruházási keretek proporcionális költséggé alakulásának gazdasági előnye. A technológia átadásakor szerzett egyszeri pénzügyi forrás nyújtotta új le- hetőségek is motiválók szokta lenni a jelentős technológiai beruházás előtt álló vagy financiá- lis nehézségekkel küzdő cégek számára. A kiszervezési szerződések nagy értékű szerződé- sek, a lassú megtérülés miatt több éves megállapodások (>5 év) születnek. Jól érzékelhető, hogy egy ilyen döntés nem az informatikai vezető szándékán múlik, hanem ez a vállalat stra- tégiai döntése.
A későbbiekben látható lesz, hogy ezen durva besorolások azonban nem elégségesek a döntés meghozatalához. Csak több hónapos és sok lépcsős egyeztetés után alakulhat ki a megrendelő igényeit leginkább kielégítő szolgáltatás pontos tartalma és keretei, ahol a szolgáltatás teljesít- ménye és értéke mindkét fél számára megfelelően alakul.
1.1.4. Kiből lehet üzemeltető cég?
Az alábbiakban felsorolunk néhány szempontot, amelyeket az informatikaszolgáltató választása- kor érdemes figyelembe venni. Ezek segítségével könnyebben megállapíthatjuk mi az erősségük, melyek a gyenge pontjaik, mire képesek, és mi az, amiben szakértők. Vizsgálandó, hogy
• A szolgáltató az infrastruktúra illetve alkalmazás teljes életciklusára kiterjedő szolgáltatásokat tud-e nyújtani, ideértve az alapvető tervezési tanácsadást, telepítést, üzemeltetést, oktatást, terméktámogatást és a rendszer folyamatos fejlesztését, bővítését a vállalat mindenkori igé- nyeinek megfelelően;
• Mire terjed ki és milyen mély a szolgáltató technikai szakértelme. Melyek a cég speciális szak- területei;
• A legfontosabb technikai munkatársak szakértelmükre hol és milyen munkák kapcsán tettek szert;
• Milyen cégeknél van működő referenciájuk, kik az ügyfelek, és milyen eredményeket értek el a szolgáltatás kapcsán;
• Milyen a szolgáltatások színvonalát rögzítő szerződéseket javasolnak, és milyen pénzügyi lépéseket kötnek ki hibás teljesítés esetére.
• Fontos szempont, hogy a szolgáltató infrastruktúrája hogyan biztosítja:
♦ a magas fokú rendelkezésre állást,
♦ a tökéletes adatintegritást,
♦ a skálázhatóságot,
♦ a megbízhatóságot,
♦ a nagy teljesítményt,
♦ a biztonságot és a hozzáférés-szabályozást;
• Milyen módon és eljárásokkal képes a szolgáltató a hét minden napján 24 órán át technikai támogatást adni a végfelhasználóknak? Milyen eljárásokat alkalmaznak a problémák feljebb- viteléhez? Nyújtanak-e magas prioritású hibaelhárítási szolgáltatást? Külön-külön kapcsolat- tartó foglalkozik-e az egyes ügyfelekkel?
• Rendelkezik-e a szolgáltató az alkalmazások testreszabásához, egyedi igények szerinti átala- kításához fejlesztési tapasztalattal, szakértelemmel;
• Hogyan oldja meg a szolgáltató a termékfrissítéseket, illetve a termékek újabb elemeinek üzembe helyezését;
• Hogyan képes követni és milyen szakmai támogatást tud adni a szolgáltató a cég növekedése esetén szükséges átalakításokra, bővítésekre;
• A támogatás a cég minden informatikai területét átfogja vagy csak egy-egy elkülönülő részét. A szolgáltató képes-e több „alszolgáltató” szakmai munkáját koordinálni;
• Hogyan ítéli meg a szolgáltató cég üzleti stabilitását, mennyire bízik a szolgáltató cégben; Po- zitív irányba billenti a mérleg nyelvét, ha a szolgáltató korábban már bizonyított sok ügyfelet kiszolgáló és kezelő rendszerek területén.
• Vizsgálandó a szolgáltató által használt technológiák szintje, az ajánlott technológia kapacitá- sa, a rendszermenedzsment-technológia színvonala;
• Fontos szempont a működési biztonság (folyamatos üzemelés és ügyfélszolgálat, napi men- tés, időszakonkénti archiválás stb., adatbiztonsági és védelmi rendszerek, szolgáltató pénz- ügyi stabilitása stb.);
• Kritikus alkalmazásoknál előtérbe kerül a természeti csapások és terrortámadás elleni védett- sége a szolgáltatói környezetnek: földrengés- és tűzbiztos szerverszoba, kétoldali árambetáp- lálás, dízelgenerátor, több alternatív hálózati szolgáltató, biztonsági szolgálat által szavatolt biztonság;
• Végül pedig a szolgáltatásnak a fentiek függvényében megállapított, folyamatos költségként jelentkező ára.
Ugyanakkor, vizsgáljuk meg, mi kell ahhoz, hogy egy üzemeltetést támogató szolgáltató sikeres lehessen.
• Először is jól meg kell választani a célpiacot és az ehhez illeszkedő szolgáltatási portfoliót.
• Xxxxx piaci felfutást kell elérni ahhoz, hogy a kezdeti beruházások megtérüljenek, és kellő tapasztalata és szaktudása legyen a csapatnak.
• Alacsony költség mellett biztosítható üzemvitelt kell kialakítani, és ezt folyamatosan vizsgálva növelni kell tudni az üzemeltetési rendszer és a teljes informatikaszolgáltatás hatékonyságát.
• Megbízható és egységes technológiai és infrastrukturális hátteret kell kiépíteni.
• Folyamatos magas szintű rendelkezésre állást kell biztosítani egy strukturált eszkalációs (fel- jebbviteli) lánc működtetésével. A partnerkapcsolat-tartás és a szolgáltatásmenedzsment ma- gas szintű kell, hogy legyen.
• Biztosítani kell egy szolgáltatás-orientált személyzetet, akinek folyamatos képzéséről azonban gondoskodni kell.
Nem véletlen, hogy olyan cégek alakítanak ki informatikaszolgáltatást, akik a saját rendszereik üzemeltetése során kiépítették a megfelelő infrastruktúrát és megszerezték a kellő tapasztalato- kat. Ilyenek lehetnek a távközlési cégek, vasúttársaságok, közműszolgáltatók informatikai szerve- zetei. A másik nagy csoportja az ilyen szolgáltatásnyújtó cégeknek az informatikai rendszerinteg- rátor cégek, akik mások számára már korábban is kiépítettek olyan integrált rendszereket, ame- lyeknek – éppen ezért – az üzemeltetését is el tudják látni, ill. cálszerű ellátniuk.
Más cégek tapasztalatok hiányában csak nagy tőkével tudnak belépni erre a piacra, és csak ak- kor, ha egy piaci résre fókuszálnak. Ez nem kis kockázattal jár mind a vevő, mind az szolgáltató cég számára.
1.2. Bizalom és kétség
A fentiek jó támpontokat adnak egy partner, és az által nyújtott szolgáltatási ajánlat kockázat- elemzéséhez, ugyanakkor nem lehet megfeledkezni a döntési folyamatban szerepet játszó szub- jektív elemekről sem. A legfontosabb kérdés: kialakul-e az a bizalom a szolgáltatóval szemben, ami meghatározza az együttműködés melletti döntésünket.
Eddig az előnyöket vizsgáltuk, most nézzük meg milyen szempontok csökkentik a bizalmat a ki- szervezéssel szemben és a teljesség igénye nélkül, milyen válaszokat adhatunk ezekre a kifogá- sokra:
A fő veszély a visszafordíthatatlanság, hiszen a belső szakértelem leépítése után annak újbóli kialakítása lassú és költséges, és az esetleges szolgáltatóváltás is nehézkes és nagy megrázkód- tatásokkal jár.
• A szolgáltató hosszabb távon erőfölénybe kerülhet a vállalattal szemben.
Az előkészítés során jól szabályozott, egyértelmű és transzparens folyamatok alakulnak ki, amik könnyebben változtathatók, mint a rendezetlen, dokumentálatlan és több beszállítónak kiszolgáltatott állapot.
• A szervezeti ellenállás a szolgáltatással szemben erős veszélyt jelenthet.
A fogadó cégben az informatika kezelése stratégiai vezetés szintjére emelkedik az operatív irányítási szintről és így ennek aspektusai is jelentősen eltérnek a korábbi szempontoktól.
• A szolgáltató elhanyagolhatja az üzleti igények támogatását, csökkentheti a színvonalat, el- maradnak az új alkalmazásfejlesztések.
Az informatika stratégiai irányítását a cégnél kell tartani, és biztosítani kell a két cég közti fo- lyamatos és magas szintű kommunikációt is.
• A szolgáltató esetleg nem érti meg a vevő céljait, érdekeit, igényeit.
Ilyen partnerrel ne kezdjünk.
• Az alapos megértés is veszélyes lehet, hiszen a szolgáltató így kényes információk birtoko- sává válhat.
A szolgáltató stratégiai fontosságú adatok birtokába kerülhet, ezek felügyeletét tehát nehe- zebb fenntartani. Általában kisebb a kockázat, mint a saját dolgozók kilépése esetén, hiszen a szolgáltató üzleti érdeke a maximális megbízhatóság és titoktartás garantálása.
• Hogyan tovább, ha a beruházási döntésekhez nincs meg a kellő szakértelem; ha kicsi az informatikai szaktudás a szervezetben.
Megfelelő tudású és tapasztalatú operatív, adminisztratív vagy informatikai vezető kiválasztá- sa nélkül ne is kezdjünk ilyen együttműködésbe.
• Nehézkessé válik a minőség és a költség-hatékonyság felügyelete.
A jó szolgáltatási szerződés és a mögöttük lévő mérési és beszámoltatási rendszer ennek elejét veheti.
• Hosszabb távon a költségek megnövekedhetnek a megtakarításokhoz képest.
A költségek sokkal transzparensebbek lehetnek és a szolgáltató a kezdeti időszak után egy degresszív árat tud ajánlani.
• A szolgáltató csőd esetén a vállalatot is magával ránthatja.
Ez a veszély alapos előminősítési eljárással csökkenthető.
• Az alkalmazói szoftverek nagy része nem alkalmas távfelügyeletre, ami a költségek kezdeti növekedéséhez vezethet.
A cégek által alkalmazott rendszerek gyors elévülése miatt 2-3 éves távlatban ez a gond je- lentősen csökkenhet.
• A szolgáltatók korlátozottan vállalnak felelősséget adatvesztés esetén (Ezt általában a szol- gáltatási szerződésben kikötik).
A szolgáltató szakszerű és szabályozott folyamatai általában nagyobb biztonságot jelentenek, mint a saját eljárások. Általában a saját szervezetben elkövetett hibák felelősségi kérdései semmilyen megoldásra sem vezetnek, viszont a szolgáltató szervezet elemi érdeke a kocká- zatok minimalizálása.
1.2.1. Az együttműködés
A fentiekből is kitűnik, hogy a feladat összetett és hosszú távú döntést igényel. A szerződéskötés után a kockázat közös csak más-más formában jelenik meg a két félnél. Itt csak együtt lehet győzni. A szolgáltatási és kiszervezési szerződések csak akkor tarthatók fenn, ha mindkét fél nyertesnek érzi magát. Ennek megértése elengedhetetlen feltétele már a szerződés előkészítési fázisának is. A munka során mindkét fél számára ismert adatokból közösen kell, hogy meghatá- rozzák az optimális együttműködési modellt. Éppen ezért nem vezet a legjobb megoldáshoz, ha ilyen típusú feladatokat pályáztatás utján döntenek el.
Természetesen a potenciális partner előminősítés alapján történő kiválasztása elkerülhetetlen. Ugyanakkor a szolgáltatás mikéntjét meghatározó előkészületi munka is egy olyan folyamat, ami- kor a felek képességeiket és lehetőségeiket kölcsönösen egymáshoz alakítják, és ennek ered- ményeként határozzák meg a szerződéses feltételeket.
1.3. Út a döntéshez
Mint a fentiekből láttuk, rengeteg érv szólhat mellette és ellene annak, hogy egy cég külső szol- gáltatóra bízza informatikai rendszereinek vagy azok egy részének üzemeltetését. A döntésig több lépcsős folyamat vezet, aminek célja feltárni a valódi, adott helyzetben, adott cégnél lévő érveket és ellenérveket. Az előkészítő folyamat végcéljának tekinthetjük egy szolgáltatási szerző- dés (SLA – Service Level Agreement) kidolgozását. Tekintsük át milyen lépések vezetnek el ad- dig, amíg a szerződéstervezet elkészül, és a végső döntést meg kell hozni.
Első lépésként meg kell ismertetnünk partnerünkkel azt a módszertant és definíciós rendszert, ami segítségünkre lesz az együttműködés során a közös nyelv és definíciók megteremtésében. Ehhez javasolható az ITIL-módszertan (IT Infrastructure Library) követése (ld. Hiba! A hivatko- zási forrás nem található.. fejezetet).
1.3.1. Helyzetfelmérés: az igény felkeltése – a tünetek elemzése
Bármilyen tartós együttműködés alapja az adottságok, körülmények és feladatok kölcsönös és alapos megismerése. Ennek hiányában akár mindkét fél részére „zsákbamacska” lesz a későbbi- ekben javasolt megoldás, nem lesz mihez viszonyítani és értékelni a változást. A hiányos vagy rossz helyzetértékelés mindkét fél számára megnehezíti a további döntéseket. A helyzetfelmérés szerepéről, lehetőségeiről, fajtáiról bővebben a Hiba! A hivatkozási forrás nem található. feje- zet ad tájékoztatást.
A helyzetfelmérés során rögzíteni kell a környezeti paramétereket: az aktuális üzemeltetési szin- teket, technikai, szakmai erőforrásokat. Meg kell határozni (meg kell becsülni) a megbízó alkal- mazásainak az üzemeltetéshez minimálisan szükséges szolgáltatási, rendszerfelügyeleti szintjeit, valamint a felügyelet alá vonandó informatikai elemeket és architektúrát. El kell készíteni a meg- lévő szolgáltatások katalógusát: fontos, hogy a szolgáltató jól átlássa és megértse a szükséges szolgáltatásokat, ismerje azok jellemzőit és minden szükséges információval rendelkezzen a fel- használókról. Ennek érdekében valamennyi szolgáltatási jellemzőt dokumentálni kell egy szolgál- tatási katalógusban. Ez a szolgáltatási katalógus teszi lehetővé a szolgáltatandó informatikai funkciók későbbi megosztását a felhasználó cég és a szolgáltató cég között.
Szolgáltatási funkciónként fel kell tárni, és mindkét félnek meg kell érteni, illetve meg kell határoz- ni azokat az elvárásokat és kockázati elemeket, amik a kialakítandó üzemeltetési szolgáltatással kapcsolatban felmerülnek. Ugyancsak rögzíteni kell a vállalat életében várható és már betervezett fejlesztéseket, változásokat.
Legkésőbb ebben a fázisban érdemes eldönteni, hogy az informatikaával kapcsolatos eljárások átalakítása milyen mértékben befolyásolja a vállalat egyéb eljárásait. Szükséges-e az üzemelte- tési rend megváltoztatásának előszítésével együtt az alaptevékenységet érintő folyamatszerve- zési feladatokat is elvégezni? Sok vállalat használja ki az alkalmat rég óta halogatott átalakítási feladatainak végrehajtására az informatikai működési modell változásakor, legyen az egy új in- formatikai alkalmazás bevezetése vagy az informatikai feladatok kiszervezése.
A folyamatszervezés beindításának igénye adódhat:
• a cég technológiai változásának igényéből;
• újonnan bevezetendő informatikai technológia támasztotta követelményekből;
• személyzettel szembeni létszám- és szakértelemigény változásából.
1.3.2. Irányok kijelölése
A szolgáltatási szerződés kereteinek kijelölése
A helyzetfelmérés alapján a következő lépés az informatikakihelyezés szabályozására létreho- zandó szolgáltatási szerződés kereteinek meghatározása. Az informatikaszolgáltatási területek kereteinek kijelölése, és az ehhez kapcsolódó feladatok listájának összeállítása az első lépés. A felek meghatározzák, hogy mely feladatokat akarja a cég saját hatáskörében megtartani, és me- lyek kerüljenek a szolgáltató által biztosított, illetve támogatott feladatok közé. Magától értetődő, hogy ez egy iteratív folyamat. A részletek tisztázása során fokozatosan pontosítódnak a határfe- lületek és a felelősségek, hiszen a kidolgozandó technológiák és eljárásrend valamint a költség- elemzések ismeretében ezek a kezdeti szándékok újraértékelődhetnek egy optimális feladatelha- tárolás irányába. Természetesen, ha a teljes informatika kiszervezéséről vagy csupán néhány alkalmazás bérletéről beszélünk, akkor a feladatok és felelősségek elhatárolása és a szerződés kialakítása sok szempontból egyszerűbb, mint egy részleges feladat- és felelősségmegosztás esetén, ahol a vállalt számára kritikus alkalmazások is szóba kerülnek.
Az érintett szakmai területek, melyekre a szerződés kidolgozása vonatkozhat igen szerteágazóak lehetnek. A teljesség igénye nélkül néhány terület:
• Hálózatfelügyelet, ami kiterjedhet a lokális és országos hálózatokra egyaránt (LAN, WAN)
• Szerverfelügyelet, ami a központi alkalmazási és a kommunikációs szerverekre vonatkozhat
• Számítógép-felügyelet, ami a cég asztali számítógépeinek és a hozzájuk tartozó perifériák és rendszerszoftverek (pl. Windows, esetleg MS Office) üzemeletetését és karbantartását ölelhe- ti fel
• Alkalmazástámogatási rendelkezésre állás, aminek mélysége igen eltérő lehet az alkalmi fris- sítések végrehajtástól az alkalmazáshasználati tanácsadásig vagy egy üzletifolyamat- kiszervezés esetén a folyamat kimeneteinek szolgáltatásáig. (Ilyen lehet pl. egy teljes körű bérelszámolás vagy könyvelés kiszervezése, ahol nem csak az informatikai rendszer, hanem a tényleges funkcionális szolgáltatás is házon kívül kerül.)
• Szerver számítógép-központban történő üzemeltetése, ahol a rendszerek elhelyezése és megállapodás szerinti rendszeradminisztrátori feladatok kerülhetnek házon kívülre.
• Ügyfélszolgálat nyújtása és távoli rendszerfelügyelet
1.3.3. Feladatok elemzése – felelősségek elhatárolása
Az érintett területek kijelölése után, minden területre meg kell határozni az adott területen vég- zendő feladatokat. Ezeket a feladatokat csoportosítani kell és minden egyes feladatról készítendő egy adatlap (lásd 2. ábra és 3. ábra). Az első lépésben az adatlapnak csak az első oldala kerül kitöltésre, ahol a feladatot definiáltuk, és a feladatvégzéshez kapcsolódó tevékenységeket szám- ba vettük, valamint meghatároztuk azokat a meglévő vagy később elkészítendő dokumentáció- kat, amik a feladatvégzéshez szükségesek.
A feladatlapokból összeállított feladatjegyzék lesz a feladatok elvégzéséhez szükséges erőforrás- terv alapja.
Az erőforrásterv részletes műszaki becslésen alapszik. Meghatározásra kerülnek a ciklikusan végzendő feladatok gyakorisági és ráfordításadatai, valamint a rendkívüli események valószínű- sége és egy becsült éves ráfordításigény.
Az így megbecsült erőforrásterv lehet minden további létszám-kalkuláció és felelősségmegosztási terv alapja. Ezen feladatok ellátásának szabályozása és teljesítési szintjeinek meghatározása ké- pezi a részletes kidolgozási időszakban végzendő munkák vázát is.
1. ábra: Példa feladatjegyzékre
Feladat neve: | WAN-hálózat monitorozása – 1. vonalbeli támogatás | |||||
Verzió: | V 1.0 | Típus: | átalány | Dátum: | 2002/01/30-n | |
Cél: | ||||||
A WAN-monitorozás célja, hogy a WAN hálózat folyamatos üzemeltetése biztosított legyen, va- lamint hogy a hibák felmerülése esetén az elhárítás minnél elöbb megkezdődjön és lezáruljon. Tevékenység: | ||||||
A tevékenység a következő főbb altevékenységből tevődik össze: WAN hálózati eszközök folyamatos monitorozása Hibák észlelése és regisztrálása az ügyfélszolgálati és a hibajegykezelő rendszerben Hibabejelentések és státuszkérések fogadása felhasználó kijelölt személyzete felöl A hibák ill. a hibajegyek életciklusának figyelemmel kísérése A 2. voalbeli támogatás igénybevétele a hibák elhárításakor A hibák lezárásakor hibajelentések generálása felhasználó személyzete felé e-mail-ben A szolgáltatási szerződés negyedéves statisztikai jelentéseinek generálása Előfeltételek: | ||||||
Kapcsolódó eljárások: | Eszköz: | Fejlesztés/ tesztelés: | ||||
Ügyfélszolgálati eljárások WAN 2. vonalbeli támogatási szerződés Hálózati audit és hálózati dokumentáció a telephelyi WAN hálózatok- ról | ||||||
2. ábra: Példa feladatspecifikációs lapra / 1. oldal
Feladat neve: | WAN-hálózat monitorozása – WAN 1. vonalbeli támogatás | ||||||
Verzió: | 1.0 | Típus: | átalány | Dátum: | 2002/01/30-n | ||
Leírás: | Olyan üzemeltetési szolgáltatási megegyezés, amelynek keretében a vállalkozó vállalja a fel- használó WAN hálózatának folyamatos monitorozását abból a célból, hogy a hálózat minnél nagyobb rendelkezésre állással üzemeljen és a hibák minnél rövidebb idő alatt elhárításra ke- rüljenek. | ||||||
Szolgáltató: | XYZ Kft. | ||||||
Divízió: | Telephely | Kiemelt telephely | Központ | Sz.gépközpont (Al- kalmazásszerver) | Sz.gépközpont (egyéb szerver) | ||
Felhasználó: | igen | igen | igen | igen | igen | ||
Érvényes: | …………..…../… /.……-től | ||||||
Aláíró: | Megbizó részéről: | Szolgáltató részéről: | |||||
Aláírás: | |||||||
Szolgáltatás elérhetősége: | folyamatos: | alkalmi: | heti: | havi: | ne- gyedévi: | fé- lévi: | évi: |
Ügyfélszolgálat elérhetősé- ge: | 0. szint: | szint: | 2. szint: | 3. szint: | |||
kiemelt időszak: | munkaidő: | Üzemidő: | riasztás: | ||||
Bejelentett hibák kezelése: | |||||||
Besorolási szint: | 1 | 2 | 3 | 4 | |||
Max egyidejű hibák száma: | 1 | 2 | 4 | 8 | |||
Javítás megkezdése: | Központban: | 0.25 munkaóra | 0.25 munkaóra | 0.25 munkaóra | 1 munkaóra | ||
Budapesten: | 0.5 munkaóra | 0.5 munkaóra | 0.5 munkaóra | 4 munkaóra | |||
Bp-n kívül: | 0.5 munkaóra | 0.5 munkaóra | 0.5 munkaóra | 4 munkaóra | |||
A szolgáltatás biztosításához szükséges külső szerződések: | |||||||
Garanciális: | igen | nem | Érvényesség: …………..…../… /.……-ig | ||||
Külső szerződések: | MATÁV, PANTEL szolgáltatási szerződés | ||||||
Adminisztráció: | Az ügyfélszolgálati rendszer segítségével | ||||||
Havi riportok: | A havi helyett negyedéves riportok | ||||||
Szerződésfelülvizsgálat: | Évente | ||||||
Árkalkuláció: | |||||||
Az árképzés alapelvei xxx melléklet, xxx szolgáltatások tételei szerint | |||||||
3. ábra: Példa feladatspecifikációs lapra / 2. oldal
1.3.4. Lehetőségek vizsgálata – keretek meghatározása
A feladatmegosztási tervek elkészülte után kerülhet sor a jövőbeni együttműködési modellek ki- dolgozására. Ez valójában nem más mind egy megvalósíthatósági vizsgálat, ami folyamatos egyeztetések és részdöntések alapján rögzíti a javasolt kereteket.
Ennek során az alábbi részkérdések kerülnek tisztázásra:
• Meg kell határozni a rendszerfelügyeleti technológiákat, és az ezektől elvárt szolgálta- tási szinteket;
• Meg kell határozni az üzemeltetési elveket mindazon eszközökre, amiknek felügyeletét illetve üzemeltetését a cég külső szolgáltatóra bízza;
• Meg kell határozni azokat az eszkalációs modelleket, amik biztosítani fogják, hogy a különböző működési zavarok a lehető legrövidebb idő alatt, a legkisebb kockázattal és költséggel elháríthatók legyenek;
• Meg kell határozni a változások kezelésére vonatkozó eljárások elveit;
• Meg kell határozni a vállalatnál szükséges működési szabályokat az új elképzelések- nek megfelelően;
• Meg kell határozni a szolgáltatási szerződés tartalmi struktúráját, rögzíteni kell a terje- delmét, a cégek közti kapcsolatrendszert, felelősségmegosztási elveket;
• Meg kell határozni a várható költségeket és megtakarításokat.
Az elfogadott elvek alapján kerül sor a részletes eljárásrendek kidolgozására. Az ITIL-módszertan részletes ajánlásokat tartalmaz a fenti kérdések megválaszolásához és tisztázásához.
1.3.4.1. Költségkeretek meghatározása – lehetőségek elemzése
A feladatspecifikáció és a megfogalmazott eljárás elvek alapján kerülnek kidolgozásra a pénzügyi keretek, ami között pl. egy 3-5 éves szolgáltatás kölcsönös előnyök alapján működtethető. Ter- mészetesen, ezen keretszámok a részletes kidolgozások során pontosításra kerülnek, de már ebben a korai fázisban mindkét félnek rendelkeznie kell irányszámokkal arra nézve, hogy melyik megoldás milyen költségekkel illetve megtérülésekkel jár a tervezett futamidőre. Ezen költség- becslések megbízhatósága azonban alapvetően meghatározhatja a további munka menetét. Amíg a keretszámokban, a várható költségek nagyságrendjében nincs konszenzus a felek között, addig felesleges a további elemző munka befektetése. Mindkét fél meghatározhatja azt a költ- ségszintet, ami számára a releváns kereteket biztosítja és a további eljárások kidolgozása ezen keretek ismeretében optimalizálható. Az árak és költségek végső beállítása sokszori ismétléseket tartalmazó folyamat.
A költségkalkuláció a rendszerek teljes, vagy részleges saját, vagy külső erőforrások bevonásával történő üzemeltetési kérdésének eldöntéséhez is szükséges.
A költségkalkuláció során meghatározásra kerülnek a szükséges emberi erőforrások költségei, annak függvényében – akár több alternatívában is –, hogy milyen felügyeleti technológiákat, mi- lyen szolgáltatási szintet és rendelkezésre állást kell biztosítani a cég számára optimális üzemvi- tel esetén.
Meg kell tudni határozni minden területre a fix, és proporcionális, az egyszeri és visszatérő költ- ségelemeket és ezek nagyságrendi értékét.
A vállalatok gyakran használják az ú.n. összköltség-számítás (Total Cost of Ownership – TCO) modelljét, amikor technológiai becsléseket végeznek. A TCO-modell egy időszakra vetítve tartal- mazza mind az első befektetés, mind az évek során felmerült költségeket. Átlagos formában al- kalmas lehet különböző beruházások összehasonlítására.
A TCO-modell előnyei:
• Értelmezhetővé válnak a jövőbeni költségek, nem csak a kezdeti beruházások.
• Segítséget nyújt egy költséghatékony stratégia kialakításához.
• Átlagolva a TCO-mutatót összehasonlíthatóvá válnak az azonos időhorizontra vetített költsé- gek, könnyebbé válik a választás a különböző lehetőségek között.
A TCO-modellnek azonban hátrányai is vannak:
• Nem veszi figyelembe az elérhető hozamokat, kizárólag a költségekre koncentrál.
• Gondot jelenthet a választásnál (nem mindig a kevésbé költséges a jó választás).
• Figyelmen kívül hagyja a befektetések során várható hozamokat.
• Nem jelent segítséget a hozamok maximalizálásához.
Sok vállalat a TCO-modellt tartja elsődlegesen a legfontosabb mértéknek, mert könnyen érthető, megfogható elem az elemzések során.
Az ú.n. megtérülési (Return of Investment – ROI) mutató a hasznok és a költségek arányát mutat- ja meg. Az informatika esetén általában 3 éves időtartamra számítják a magas technikai avulás miatt. A ROI-mutató a különböző lehetséges megoldások összehasonlítására alkalmas, nem az azonos szolgáltatást kínáló vállalatok összevetésére.
Tekintsük át röviden az informatikai rendszerek fő költségelemeit
1.3.4.1.1. Hardverköltségek
Egy kiszervezési megoldásnak jelentős hatása lehet a vállalat hardverberuházásaira illetve esz- közállományának alakulására. Gyakran motiválja a cégeket az eszközök kiszervezésénél – még a vagyonvesztés terhére is – a szabad pénzeszközhöz való jutás lehetősége. Természetesen azonban a kiszervezés többletberuházásokat is igényelhet. Nagyobb sávszélességű, megbízha- tóbb hálózati megoldások, rendszerfelügyeleti szoftver használatát írhatja elő a szolgáltató a ga- rantált szolgáltatás biztosítása végett.
1.3.4.1.2. Szoftverköltségek
A szoftverköltségek és főleg a szoftverkövetés költségei is igen eltérőek lehetnek a különböző kiszervezési megoldásoknál. ASP illetve BPO esetén nem is beszélhetünk explicit szoftverkölt- ségről, hiszen ezek a szolgáltatási díjban, akár több megrendelő közt elosztva jelennek meg.
1.3.4.1.3. Tanácsadási költségek
Egy új rendszer és alkalmazás bevezetése esetén jelentősen eltérhetnek a tanácsadási és kép- zési költségek annak függvényében, hogy eleve teljes kiszervezési, ASP- vagy BPO-megoldást választunk-e. Ezen eljárásoknál a vállalat csak az alkalmazás felhasználásának eljárásaival kell, hogy megismerkedjen, a többi mögöttes kérdés akár „fekete doboz” is maradhat számára.
1.3.4.1.4. Személyzettel kapcsolatos költségek
A választott modell függvényében és a feladatmegosztási tervek alapján jelentősen eltérhetnek a vállalatnál megmaradó személyzeti költségek, hiszen a létszám és annak kvalifikáltsági szintjei sokban függnek a választott modelltől.
1.3.4.1.5. Egyéb költségek
Ebbe a kategóriába tartozhatnak a biztosítási díjak, az Internet-előfizetések, a bérelt vonal fenn- tartása, a helységek bérleti díja, a szükséges biztonságtechnika költségei, valamint a beruházás- hoz, szolgáltatáshoz szükséges eszközök egyéb járulékos költségei, amik szintén modellfüggően mások és mások lehetnek.
A költségkeret-meghatározás során akár több féle releváns modellre is kidolgozandók lehetnek a költségkalkulációk. Ezen modellek összehasonlítása során alakulhat ki az a végső elképzelés, amire már a részletes folyamattervezés irányul.
1.4. Döntés
Mint már korábban említettük a kiszervezési feladatok megtervezése egy folyamatos megismeré- si, elemzési és döntési folyamat. Vizsgáljuk most ezt az előkészítési eljárást a döntések oldalról. A feladatot kidolgozó munkacsoportoknak és a vállalati stratégiát és költségeket kézbentartó me- nedzsmentnek lépésről lépésre kell behatárolni a cég számára optimális játékteret, és ebben a szolgáltató cégnek elsősorban tanácsadási és elemzési, a folyamat menedzselését segítő felada- tai vannak, de a döntés a megrendelő cég vezetőire hárul.
Természetesen elképzelhető egy olyan eljárás is, ahol egy szerteágazó és több verziós (akár több pályázós) eljárásból szeretné a menedzsment a végső döntést meghozni. Ebben az eset- ben a vezetés kimarad a tanulási folyamatból. A szakértők és a cég munkatársai rengeteg feles- leges munkát végeznek az alternatívák mély kidolgozásával, és a döntési helyzet kockázata is sokkal nagyobb lehet, mint a lépésenkénti együtthaladásnál. A több lépcsős döntési folyamat se- gíti a felek közti közös gondolkodás kialakulását, növeli az elkötelezettséget a majdani közös fel- adat iránt és megalapozza végső döntéshez szükséges bizalmat a felek közt.
Kilenc kiemelt döntési pontot lehet meghatározni attól a pillanattól kezdve, hogy a partnerünket egy előminősítési folyamatban már kiválasztottuk:
1. döntési pont: A szolgáltatás terjedelme és típusa
2. döntési pont: Feladatmegosztás
3. döntési pont: Üzemeltetési modell
4. döntési pont: Technológiai szintre vonatkozó elvárások
5. döntési pont: Eszkalációs rend
6. döntési pont: Teljesítményszintek meghatározása
7. döntési pont: Szerződéses feltételek
8. döntési pont: Szerződés aláírása
9. döntési pont: Az éles indulás
Az első lépésben meg kell határozni, hogy mely területeket vonjuk be a vizsgálat látókörébe. Két út közül választhatunk: a teljes kiszervezés és a részleges kiszervezés közül. A részleges kiszer- vezés esetén is két lehetőségünk van: 1) fókuszálunk a vállalat életében legfontosabbnak minősí- tett feladatok megoldására vagy 2) perifériális területek kiadásával „próbaköröket” futhatunk. A második megoldás veszélye, hogy a cég nem fordít kellő figyelmet az előkészítő folyamatra, és nem tudja megszerezni azokat a tapasztalatokat, amik a nagyobb lépések megtételét segítenék.
A vizsgálandó területek meghatározása után a feladatmegosztás elveinek elfogadása következik. Ezen döntések meghozatala biztosítja, hogy a későbbi erőforrástervek (ember, eszköz, technoló- gia, pénz) és költségkalkulációk nem vezetnek zsákutcába és a cég stratégiának megfelelő el- képzeléseket tükröznek.
A feladatmegosztás konkrét ismeretében lehet alternatív szolgáltatási modelleket felvázolni és a technológiai szintre vonatkozó javaslat (pl: megvalósítási tanulmány a javasolt felügyeleti techno- lógiákra, hálózati kiépítésre, eszközfejlesztésre, szervezet struktúrára és létszámra, költségkalku- láció és megtérülésszámítás, stb.) kidolgozásával már a vezetésnek is és a szolgáltatónak is kellő információ áll rendelkezésre, hogy meghatározza a költségkereteket és a gazdaságossági kritéri- umokat. Ez az a pillanat, amikor a valódi döntés megszületik a szándékokról. Innen indul az ap- rómunka, amit már teljesen felesleges elvégezni, ha a vezetői elhatározás nincs meg a választott modell bevezetésére.
A meghatározott modell és pénzügyi kritériumok alapján újraértékelhetők és véglegesíthetők az előzőekben kidolgozott elvek és eljárások és megindul a részletes folyamattervezés. Kidolgozás- ra kerülnek a későbbi együttműködés technikai és szabályozási feltételei, rögzítésre kerülnek a szolgáltatási szintek és ezek mérési, beszámolási eljárásai.
Ezen eljárások elfogadása után már csak a szerződés jogi és elszámolástechnikai részleteit kell kidolgozni, mert a tartalmi elemek már mind meghatározásra kerültek és a várható költségek és bevételek sem okoznak meglepetést a feleknek.
A szerződéses feltételek ismeretében már szándéknyilatkozat vagy előszerződés alapján mind- két fél megkezdheti az előkészületi munkákat a konkrét kivitelezésre. Megszülethetnek a meg- rendelések és szerződések az előkészítésre és a technológiai feltételek megteremtésére. Előké- szítésre kerülnek a kapcsolódó partnerekkel az új helyzetre vonatkozó szerződések. Létrejönnek az új struktúrák, elvégzésre kerülnek a tesztek, és amikor mindez megnyugtatóan összeállt, már csak az éles indulás megkezdéséről kell dönteni a feleknek.
1.5. Feladatok kidolgozása
Az ITIL-módszertan és a mellékelt esettanulmányok részletesen taglalják a kidolgozandó felada- tok elvi és gyakorlati eljárásait, ezért itt most csak rövid áttekintést adunk az elvégzendő felada- tokról.
A részletes feladatkidolgozás célja az egyes szolgáltatási területek elvárásrendszerének, illetve az azokhoz kapcsolódó műszaki és ügyrendi eljárásoknak a részletes kidolgozása és leszabályo- zása a szolgáltatási szerződés megkötését megelőzően.
A kidolgozás során minden egyes szolgáltatáselemről meghatározásra kerülnek a felelősségi és reagálási kritériumok (lásd a feladatspecifikációs lap 2. oldala). Ezek nemcsak a szolgáltatótól elvárt reakcióidőket és szolgáltatási szintre vonatkozó előírásokat (teljesítményszinteket) tartal- mazzák, hanem utalást mindazon szabályzatokra, műszaki leírásokra, amik szerint az adott fel- adatot el kell végezni.
Természetesen a feladatspecifikációs lap csak utal ezekre a dokumentációkra, de a szolgáltatás megkezdéséig mindezen dokumentációknak is rendelkezésre kell állni, hiszen ezek írják le a mű-
szaki eljárásrendet, illetve szolgálnak működési utasításként is a szerződő felek számára. Ebből következik, hogy ezen anyagok kidolgozásában általában mindkét félnek részt kell venni.
A feladatspecifikációs lapok minden feladatnál mindazon kapcsolódó szerződésre is utalnak, amelyek ismerete a feladatot végző személyek számára szükséges ahhoz, hogy a megfelelő eszkalációs és változáskezelési döntéseket meg tudják hozni.
Lehetőség van ezen feladatok kidolgozása során az egyéb kapcsolódó vállalakozói megállapo- dások felülvizsgálatára és a szükséges elvárásrendszerek újradefiniálására az egységes üzemel- tetési környezet elveinek érvényesítése végett.
A kidolgozás ki kell, hogy térjen a bevezetési eljárásokra is. A részletes feladatterv minden ele- méhez meg kell határozni
• a feladatok megvalósításának előfeltételeit
• megvalósítási eljárás lépéseit, ütemtervét, felelősségi köreit
• szükséges szervezeti változásokat
• képzési tervet
• feljebbviteli eljárásokat
• beszámoltatási rendszert
A feladatkidolgozás során meg kell valósítani mindazon technológiák bevezetését, amik az elvárt magasszintű szolgáltatás nyújtásához elengedhetetlenül szükségesek. Ilyenek lehetnek a rendszerfelügyeleti (monitoring) rendszerek (WAN-, LAN- hálózatfelügyeleti vagy szerverfelügyeleti szoftver és ezek működéséhez szükséges infrastruktúrális megoldások, lásd Hiba! A hivatkozási forrás nem található. fejezetet).
HL 0 Hotline 0. szintű támogatás
Változásügyi Tanácskozó testület
Változásügyi Döntőbizottság
HD 1 Help-Desk 1. szintű támogatás
Saját szakértő 2. szintű támogatás
Külső szakértő 3. szintű támogatás
INPUT
ELJÁRÁS
OUTPUT
KONFIGURÁCIÓ
kezelés
SW könyvtár
Eljárás-SLA
Gyorssegély szolgálat
monitorozás
jelenség
hibabehatárolás
hibaelhárítás
PROBLÉMA
kezelés
Problémakezelés
HD1
HL0
HD1
HL0-2,IN0-2,E3
esemény
HD1
probléma probléma
meghatározás feltárás
HD1-2, IN2 HD1-2, IN2
engedélyezés
VÁLTOZÁS
kezelés
fejlesztés, karbantartás, módositás igény
IN2
VDB, RDB
végrehajtás
változás kérés
HD1,IN2 lezárás
VTT
HD1
tervezés
döntés
VERZIÓ
kezelés
verzióváltás
HD1
döntés elõkészítés
HD2, IN2 változás kérés
VDB
végrehajtás
HD,EX3
HD1-2,EX3 lezárás
VTT
HD1
üzleti elvárás
kezelés
IN2
technikai elvárás
HD2,IN2
végrehajtás
változás kérés
IN2
HD1-3,EX3,IN2
VTT
HD1
lezárás
VDB
engedélyezés
HD1
lezárás
EX 3
IN 2
RDB
VDB
VTT
4. ábra: Az informatika müködtetése egymásba kapcsolódó eljárások rendszere
Minden egyes érintett területre egységes elvek szerint meg kell határozni a cégek közti kommunikációs eljárások rendjét mind a hibaesemények, mind a változtatási igények esetén.
Az eszkalációs modellekhez kapcsolódóan meghatározásra kerülnek az egyes koordinációs, fel- ügyeleti szervezetek, alvállalkozói struktúrák, a közöttük lévő kapcsolatrendszerek, felelősségi területek.
Ügyfelek
Ügyfelek
Helyi segély-
hely
Központi seg élyh ely
Helyi segély-
hely
WAN
🖳🖳🖳
H íváskeze lő rendszer
WA
N
🖳
🖳
LAN
LAN
LAN
Probléma- kezelés
Hálózat- felügye let
Számítógép- felügye let
5. ábra: Elosztott ügyfélszolgálati-felügyeleti rendszer sémája
Megállapodás a szolgáltatás szintjéről
Ezen eszkalációs modellek írják elő az információáramlási eljárásokat: kit, mikor kell tájékoztatni, és mikor kell bevonni újabb és újabb szakértelmet a hiba elhárítása érdekében. Ezen előírások képezik alapját egy ügyfélszolgálati eljárásrendnek.
3. szállító
Szolgáltatásmenedzser
1. szint
2. szint
3. szint szállítók
0. szint Ügyfélszolgálat
Hibabejelentés
Informatikai felügyelet
6. ábra: Eszkalációs szintek
Az ügyfélszolgálati eljárásrend vezérli az operatív működést és biztosítja a két cég közti folyama- tos kapcsolatot és információáramlást. Az ügyfélszolgálat nem csak regisztrálja a hibabejelenté- seket, hanem felel a hibaelhárítási folyamat teljes lebonyolódásáért is:
1. Bevonja a megfelelő szakértőket, ellenőrzi a feladatok időben történő teljesítését, szükség esetén az eszkalációs modell előírásai szerint újabb és újabb szakértelmet hív be a feladat- megoldásba.
2. Adminisztrálja a teljes szolgáltatást és riportokat készít a szolgáltató és a megbízó menedzs- mentje számára egy–egy időszak eseményeiről és teljesítményeiről.
3. Az eszkalációs folyamat során szükség szerint riasztja a megbízó kijelölt munkatársait is a járulékos feladatok elvégzésére. (pl.: alternatív ügyrendek életbeléptetése)
Mindezen feladatok kidolgozottságának szintje nagyban befolyásolhatja a partnerek közti kapcso- latok egyértelműségét, valamint a munka és költségek áttekinthetőségét.
1.6. Szerződéskötés
A felek a fentiekben megfogalmazott keretek között szolgáltatási szerződést kötnek egymással és a feladat ellátásába bevonandó alvállalkozókkal, szolgáltatókkal.
Ha az előkészítő munka során jól dolgoztunk, akkor a szerződés megkötésére már minden eljá- rás kidolgozva rendelkezésünkre áll és ez beemelhető a szolgáltatási szerződés mellékleteként.
Ilyenek lehetnek az általánosan meghatározott és a szolgáltatás egy-egy szakterületére vonat- koztatott alábbi dokumentációk:
• A szerződés terjedelmének meghatározására szolgáló mellékletek, a szerződés hatálya alá vont szoftver- és hardvereszközök és -eljárások, feladatok jegyzékei. Esetleges átveendő személyzetre vonatkozó adatok.
• A kidolgozott működési szabályzatok és üzemeltetési utasítások.
• A teljesítményszinteket leíró feladatjegyzékek és/vagy egyéb teljesítményelőírások
• A kapcsolattartás rendjére vonatkozó előírások és megállapodások
• A változáskezelésre vonatkozó előírások és megállapodások
• Jogosultsági előírások
• Szervezeti kapcsolatok és ezekre vonatkozó előírások
• A kiinduló állapot rögzítésére készült dokumentumok
• A szolgáltatás teljesíthetőségére vonatkozó behatárolások, amik rögzítik az informatika kör- nyezeti adottságait, teljesítési helyszíneket, stb.
• A behatárolások legfontosabb eleme a terhelési szint, ameddig a szolgáltató változás nélkül garantálja a szolgáltatást (pl. adatvolumen, sávszélesség, bővíthetőség stb.)
• A rendelkezésre állás kritériumrendszere, pl. tervezett és nem tervezett leállások, időbeni be- határolások (pl. éjjeli, nappali üzem, főidő, mellékidő stb.)
tárgya
kiinduló állapot
teljesítés helye
behatárolások
hardver környezet szoftver környezet
applikáció elemei
terhelés összetétel
előzmények szolgáltatás terjedelme
ár képzés kapcsolattartók
al- és társvállalkozók
rendelkezésreállás
vezetői összefoglaló
tervezett leállások egyéb leállásigény nem tervezettleállások
rendelkezésreállás időbeni behatárolása
rendelkezésreállási szint
havi díjak
költség
előzmények
szerződés célja
kezdeti beruházási költségek eseti díjak
kiszállási díjak
fővállalkozó
feleősségmegosztás
szerződés tárgya kiinduló állapot
Minőségbiztositás
felelősségek
Általános bevezető
megrendelő
alvállalkozók
Server rendelkezésreállás
SZERZŐDÉS
2001.07.30. - v5
alapárak
LAN rendelkezésreállás
extrák visszatérítés
infláció követés
Szerver üzemeltetési előírás Kliens üzemeltetési előírás Filszerver üzemeltetési előírás Hálózat üzemeltetési előírás Helpdesk kapcsolattartás
Változás kezelés rendje Szerződés alá vont hardver eszközök Szerződés alá vont szoftver eszközök
Helyszinek Kapcsolattartók adatai Jogosultsági rendszer adatkezelési előírások
szervezeti séma
számlázás rendje késedelmi kamat
kötbér
Mellékletek
Egyéb rendelkezések
szervezeti változások riporting
jogorvoslati kérdések változáskezelési eljárások hatályba lépés
Vis Major
szerződés időtartama
beruházási terv
beruházások
átadott eszközök tulajdonjoga
• Felelősség- és feladatmegosztási valamint eszkalációs eljárások leírásai
7. ábra: A szolgáltatási szerződés szempontjai
A szerződés főszövege kell, hogy rendelkezzen a fizetési kritériumokról. A fizetési feltételek szo- rosan kapcsolódhatnak a szolgáltatási (pl. rendelkezésre állási) szintek betartásához, amiket a jelentési rendszer alapján ellenőriznek a felek. Csak olyan elemeknek kell a megállapodásbe be- kerülnie, amelyek megfigyelhetők és mérhetők. Ez a megállapodás meghatározza mind a szolgál- tatóra, mind a felhasználóra háruló felelősségeket.
Gyakran használnak az ilyen szerződéseknél premizálási rendszert, ahol a szolgáltatás ellenérté- ke a teljesítési szinttől függ. Igen kritikus elem lehet a kártérítési kérdése. Milyen esetben köte- lezhető a szolgáltató kártérítésre és milyen mértékben. A másik oldalon viszont meddig köti a szerződés a megbízót, és mi történik szerződésbontás esetén. Éppen ezért nagyon fontos elem a szerződésfelbontás lehetőségeinek rögzítése. Ez a hosszabb távú (pl. 3-5 évre szóló) szolgálta-
tási szerződéseknél különösen érzékeny kérdés, hiszen a szolgáltató egy-egy adott szerződés- hez jelentős többletberuházások és létszámok kiépítésére kényszerült, melyek gazdaságosságát a szerződés teljes futamidejére határozta meg.
A szerződés teljesíthetőségéhez szükséges beruházásokra és előkészítő munkákra vonatkozó megállapodás lehet ezen szerződés része, de az előkészítő projekt átfutási idejének csökkentése érdekében, megfelelő kölcsönös elkötelezettség vagy biztosítékok esetén, külön megrendelésben vagy szerződésben már korábbi fázisban is lehet intézkedni a műszaki feltételek megteremtéséről (pl.: bérelt vonalak biztosítása, infrastruktúrarekonstrukció, szoftverbeszerzés stb.)
Természetesen az egyéb szokásos szerződési kitételek meghatározása is igen fontos a „vis ma- jor” meghatározásától a jogorvoslati megállapodásokig.
A szerződés évenkénti felülvizsgálatára mindkét félnek lehetőséget kell biztosítani egy ilyen meg- állapodás keretében végzett munka csak akkor lehet megfelelő színvonalú, ha ez mindkét fél számára egyaránt előnyös. Ezt a kölcsönösen nyerő pozíciót hosszú távon fenn kell tudni tartani, és ebben mindkét félnek kellő rugalmasságot és megértést kell tanúsítania. Érdekmúlás esetén a feladat komplexitása miatt nagyon nehéz helyzet állhat elő a felek közt, ami mindkét fél számára üzletileg hátrányos eredményre vezethet és „kölcsönösen vesztő” helyzet alakulhat ki. Ennek el- kerülésére a felek a szolgáltatásmenedzsereken keresztül folyamatos (napi, heti) szintű kapcso- lattartásra kell, hogy berendezkedjenek. A szolgálttásmenedzserek legfőbb feladatai közé tartozik a konfliktuseszkaláció felügyelete, továbbá a hatékony működési formák kialakítása és fenntart- sa.
Természetesen az üzleti célok és körülmények folyamatosan változnak, ahogy a piac fejlődik, vagy hirtelen átalakul. Az egyik évben az adott üzleti céloknak megfelelően megkötött szerződés a következő években más igényeknek kell, hogy megfeleljen. Így már az eredeti szerződésben ki kell kötni, hogy a feleknek lehetősége legyen a szerződés felülvizsgálatára. A szerződésnek elég rugalmasnak kell lennie, hogy lehetőséget nyújtson olyan változásokra a felhasználó informatikai környezetében, mint pl. egy divízió szét- vagy leválása vagy a cég terjeszkedése.
Nagyon ajánlott, hogy az elkötelezett és cégünk működését jól ismerő szolgáltató partnerünket stratégiai döntéseink előkészítésbe időben bevonjuk, hiszen az informatikai funkciók egy-egy vál- lalat életében már elérhetik az üzemviteli feladatok 50-80%-át is, és minden olyan változás, ami ezt érinti, meghatározó lehet a vállalat életében. Ugyanakkor az informatikai lehetőségek jobb kihasználása jelentős versenyelőnyt jelenthet a cég piaci helyzetében.