MANDJÁK TIBOR – SZALKAI ZSUZSANNA – HLÉDIK ERIKA – NEUMANN-BÓDI EDIT – SIMON JUDIT

CIKKEK, TANULMÁNYOK

XXXXXXX XXXXX – XXXXXXX XXXXXXXXX – XXXXXX XXXXX – NEUMANN-XXXX XXXX – XXXXX XXXXX

A KÖTELET HÚZNI LEHET, TOLNI NEM – DIGITÁLIS ÁTALAKULÁS,

SZOLGÁLATOSODÁS, VEVŐKAPCSOLATOK EGY SZERZŐDÉSES

GYÁRTÓ PÉLDÁJÁN KERESZTÜL

ROPE CAN BE PULLED BUT CAN NOT BE PUSHED – DIGITAL TRANSFORMATION, SERVITIZATION, AND CUSTOMER RELATIONSHIPS IN THE CONTEXT OF CONTRACT MANUFACTURING

A szerzők tanulmánya a digitális átalakulás, a vevőkapcsolatok és a szolgálatosodás összefüggéseit járja körbe, mindezt hazai környezetben, a szerződéses gyártás kontextusában. A digitális átalakulást egy fejlődési folyamatként vizsgálja a szerződéses gyártók és vevőik közötti szervezetközi kapcsolatokban, interaktív megközelítésben. Kvalitatív, egy esetet feldolgozó esettanulmány módszerét használták. A digitális átalakulási folyamat különböző összetevőit azonosították, az eladó problémamegoldó és teljesítési képességeivel összefüggésben. A stratégiai mozgatóerők két csoportját külön- böztették meg: a vevői elvárásoknak való megfelelés szándékához és a hatékonyság növelésére irányuló erőfeszítésekhez kapcsolódóan. A vevői elvárásoknak való megfelelés szándéka egyrészről hozzájárul az eladó probléma megoldó képessé- géhez, másrészről azonban a bizonytalanságához is. A hatékonyság növelésére irányuló erőfeszítések az eladó teljesítési képességeihez és bizonytalanságához járulnak hozzá.

Kulcsszavak: digitalizáció, szolgálatosodás, interakció, szerződéses gyártás

This paper deals with the relatedness of digital transformation, customer relationships and servitization in the context of contract manufacturing in Hungary. From an interactive point of view, this paper discusses digital transformation in inter-organizational relationships as an evolutionary process between contract manufacturers and their customers. A qu- alitative, case-study method was used for a single case. Components of the digital transformation process reflected the seller’s ability to solve problems and fulfil the customers’ needs. The two groups of strategic drivers are the purpose of fulfilling customer expectations and the efforts to increase efficiency. Customer expectations contribute, not only to the problem-solving ability, but also to decrease the uncertainty of the contract manufacturer. Efforts to increase efficiency contribute to fulfilment ability and decrease uncertainty of the contract manufacturer.

Keywords: digitalization, servitization, interaction, contract manufacturing

Finanszírozás/Funding:

A szerzők a tanulmány elkészítésével összefüggésben nem részesültek pályázati vagy intézményi támogatásban. The authors did not receive any grant or institutional support in relation with the preparation of the study.

Szerzők/Authors:

Xx. Xxxxxxx Xxxxxx (xxxxxxx@xxx.xxxx.xx) professor emeritus; Dr. Xxxxxxx Xxxxxxxxxx (xxxxxxx.xxxxxxxxx@xxx.xxx.xx) egye- temi docens; Xx. Xxxxxx Xxxxxx (xxxxxx@xxx.xxxx.xx) egyetemi docens; Xxxxxxx-Xxxx Editc (xxxxxxxxxxx@xxxxxxxxxxxxxx.xx) ügyvezető igazgató; Dr. Xxxxx Xxxxxx (xxxxx.xxxxx@xxx-xxxxxxxx.xx) professor emerita

xXxxxxx Xxxxxx Tudományegyetem (Xxxxxx Xxxxxx University) Magyarország (Hungary); bBudapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (Budapest University of Technology and Economics) Magyarország (Hungary); cItalműhely Kft. (Italműhely Ltd.)Magyarország (Hungary); dBudapesti Corvinus Egye- tem Corvinus University of Budapest) Magyarország (Hungary)

A cikk beérkezett: 2022. 01. 14-én, javítva: 2022. 03. 16-án és 2022. 05. 27-én, elfogadva: 2022. 06. 07-én.

The article was received: 14. 01. 2022, revised: 16. 03. 2022 and 27. 05. 2022, accepted: 07. 06. 2022.

A

technológiai fejlődés és a digitalizáció a fogyasztói piacok mellett a szervezetközi piacokra (B2B) is erő- teljes hatást gyakorol. Tanulmányunkban, az Industrial Marketing and Purchasing (IMP) Group interaktív meg-

közelítésére alapozva vizsgáljuk az üzleti kapcsolatok és a digitalizáció egymásra hatásának néhány kérdését. Ennek érdekében interaktív szempontból vesszük figyelembe a szolgálatosodás (servitization) problémáját is. Ez egyben

VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW

L I I I . É VF. 2022 . 7. SZ ÁM / ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2022 . 07. 03

CIKKEK, TANULMÁNYOK

kutatásunk egyik újdonságát is jelenti. A szolgálatosodás és a digitalizáció hatásainak együttes vizsgálatát az in- dokolja, hogy mindkét jelenség együtt jár valamilyen új technológiai megoldás alkalmazásával.

Napjainkban egyre több tudományos cikk szüle- tik a digitalizálás, a digitalizáció és az automatizálás témakörében (Loebbecke & Xxxxx, 2015; Orellana, 2017; Xxxxxxxxxx & Xxxx, 2020). E cikkek szerzői különféle- képpen értelmezik ezeket a fogalmakat. Cikkünkben, hasonlóan Brennen & Kreis (2014) felfogásához, a digi­ talizációt egy olyan általánosabb fogalomnak tekintjük, amely a vállalati szintű digitális és automatizálási folya- matok társadalmi és gazdasági következményeit ragadja meg.

A digitalizációnak az interaktív üzleti kapcsolatokra és hálózatokra való hatásának vizsgálata az IMP­kuta- tások egyik új, és gyorsan fejlődő területét jelenti. Ezen belül, a téma természete és újdonságtartalma okán, több kutatási irány is kialakult. Ami azonban közös eredmény- nek tekinthető az az, hogy a digitalizáció befolyásolja az üzleti kapcsolatokat, és így következésképpen a vevőkap- csolatokat is (Xxxx, Xxxxxxxx & Xxxxx, 2003). Az azonban még kevésbé ismert és feltárt, hogy hogyan is történik ez a befolyásolás (Pagani & Xxxxx, 2017). Ezért, például Rit- ter & Xxxxxxxx (2020) fontosnak tartják annak vizsgálatát, hogy a különböző kontextusokban hogyan hat a digitalizá- ció az üzleti kapcsolatokra. Jelen tanulmányunk kontextu- sát a szerződéses gyártás jelenti.

A digitalizációval foglalkozó hazai kutatások makro- szinten vagy vállalati szinten (pl. Xxxxxxx, Xxxxxxx, Xxxxx & Rácz, 2020; Xxxx, Xxxxxx & Freund, 2020) vizsgálód- nak. Kutatásunk fókusza ehhez képest az üzleti kapcsolat, amely megközelítés újszerűnek tekinthető a digitalizációval foglalkozó, az Ipar 4.0­ra vonatkozó hazai kutatások sorá- ban. A kutatási téma fontosságát és aktualitását alátámaszt- ja Bencsik (2021) magyar, szlovák és német vállalatok kö- rében végzett kvalitatív kutatásának azon eredménye, hogy a megkérdezett vállalatvezetők szerint digitális korunkban a kapcsolatok jelentik az egyik legfontosabb értéket. „Az emberek, a vezetés és a folyamatok a sikeres digitális átala- kulás kulcstényezői” (Bencsik, 2021, p. 105).

A digitális technológiák alkalmazása a gyártó vállala- tok számára a szolgáltatások nyújtása felé történő elmoz- dulás, vagyis a szolgálatosodás új lehetőségeit nyitotta meg (Raddats, Xxxxxxxxxxx, Xxxxxxxxxxx, Xxxxxx & Xxxxxxx, 2019; Xxxxxxxx, Xxxxxxxxxxx & Xxx Xxxxxxxxx, 2017). A szolgálatosodás kifejezést a magyar szakirodalomban először Demeter (2010) használja az angol servitization lehetséges magyar megfelelőjeként. A szolgálatosodás irodalma általánosságban foglalkozik az iparvállalatokkal (pl. Xxxxxxxxxx, Xxxxxx, Xxxxxxx & Story, 2012). Felmerül azonban az a kérdés, hogy hogyan történik a szolgálato- sodás a szerződéses gyártók esetében, akik nem a saját termékeik gyártásával foglalkoznak.

A szerződéses gyártás, különösen az elektronikai al- katrészek összeszerelése területén, a XXI. század ipari te- vékenységeinek egyik fontos területe (Szalkai & Magyar, 2017). Definíció szerint: „a szerződéses termeltetés során az aktív fél – legtöbbször hosszabb távú – szerződést köt

a külföldi országbeli termelővel arra, hogy ez a termelő az ő specifikációi – és esetleg az átadott technológiája – alapján termékeket gyártson számára” (Rekettye, Xxxx & Xxxxxx, 2015, p. 258). A gyors technológiai változásokba ágyazott, és a mély innovációs változások által befolyásolt szerződéses gyártás érdekes terület a digitalizáció és a szolgálatosodás üzleti kapcsolatokra történő hatásainak vizsgálatára. Különösen azért, mert ahogy Xxxxxxx, Xxxxx & Xxxxxxx (2016, p. 249) rámutattak: “Miután a szerződé- ses gyártók nem a saját termékeiket gyártják, tevékeny- ségük inkább a minőségmenedzsmentre, a költségellen­ őrzésre, és a tömeges testreszabásban megnyilvánuló vevőorientációra irányul.”

Xxxxxx et al. szerint a szolgálatosodás kutatásának egyik legnagyobb kihívása a szolgálatosodás folyama- tának elemzése, azaz annak a megértése, hogy “hogyan valósítsuk meg a szolgálatosodást egy gyártó vállalatnál” (Baines et al., 2017, p. 269). Különböző vállalatoknál foly- tatott longitudinális kutatásaik alapján Xxxxxxxxxxx et al. (2013) véleménye szerint a szolgálatosodás egy sokrétű, komplex folyamat. Ez az állítás ellentétben áll azokkal a korábbi kutatásokkal, amelyek szerint a szolgálatosodás leírható az úgynevezett átmeneti modellek egyikével. Ezek a modellek ugyanis azt sugallják, hogy a szolgálato- sodás olyan egyirányú folyamat (pl. Xxxxx & Xxxxxxxxxx, 2003), amely az iparvállalatot a termékgyártástól a fejlett szolgáltatások nyújtásáig vezeti.

Cikkünkben mind a digitális átalakulást, mind a szol- gálatosodást, olyan folyamatként fogjuk fel, amelyben a vevőkapcsolatok meghatározó szerepet játszanak. Ahogy Xxxxxxxxxx et al. (2012, p. 10) is megállapítják: “minden szolgáltatás a vevővel való interaktív kapcsolatban alakul ki”. Hazánkban eddig viszonylag kevés empirikus kutatás foglalkozott a gyártók szolgálatosodásának témájával. A szerződéses gyártás vizsgálatával ezt a hiányt igyekszünk orvosolni. Az itt bemutatandó kutatás esettanulmány ala- pú, azon belül is egy esetet dolgoz fel részletesen. Xxxxx- xxx nemcsak szemléletében, de módszertanában is eltér Demeter & Xxxxx (2012), illetve Bálint (2015) értékes ku- tatásaitól.

Kutatásunk célja, hogy interaktív megközelítésben vizsgáljuk a digitalizáció és a szolgálatosodás hatásait a digitális átalakulás folyamatára, és hogy mindezeket a ha- tásokat egy szerződéses gyártó példáján keresztül mutas- suk be. Ebben a kontextusban, célunk elérése érdekében két kutatási kérdést fogalmaztunk meg: 1. Interaktív meg- közelítésben vizsgálva melyek a digitális átalakulás folya- matának összetevői? 2. Milyen szerepük van ezeknek az összetevőknek?

Tanulmányunk a következők szerint épül fel: az el- méleti részben a szolgáltatás, szolgálatosodás és a digi­ talizáció kerül bemutatásra az IMP üzleti kapcsolatokra vonatkozó, interaktív megközelítésében. Ezután a kutatás- módszertani, majd az esetet bemutató fejezet következik. Az elemzések során, az eset alapján azonosítjuk a digitá- lis átalakulást elősegítő és hátráltató összetevőket, majd kísérletet teszünk ezen összetevők csoportosítására. Az összegzésben kitérünk a kutatás korlátaira és a jövőbeni kutatási kérdésekre is.

VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW

L I I I . É VF. 2022 . 7. SZ ÁM / ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2022 . 07. 03

CIKKEK, TANULMÁNYOK

Elméleti háttér: szolgáltatások, digitalizáció interaktív megközelítésben

Vizsgálódásunk elméleti alapját az üzleti kapcsolatokat és az üzleti hálózatot interaktív megközelítésben leíró IMP­kutatások (magyarul lásd Ford, 2003; Xxxxxxxxx, 2010; Gelei & Xxxxxxx, 2011) eredményei képezik. Ebben a fejezetben kitérünk a szolgáltatások és a szolgálatosodás interaktív értelmezésére, összefoglaljuk a digitalizációval kapcsolatos legfontosabb IMP­kutatásokat és meghatá- rozzuk a digitális átalakulás folyamatát.

A szolgáltatások értelmezése az IMP megközelítésében

Az IMP elmélete nem foglalkozik részletesen a szolgál- tatások kérdésével (Ford, 2011). Ennek két oka van. Az egyik ok az, hogy, az IMP a szolgáltatás fogalmát nagyon általánosan értelmezi. Nevezetesen, visszanyúlva Penrose (1995) alapvető megállapításához, az IMP elmélete abból indul ki, hogy a vevő szemében egy erőforrás értéke at- tól függ, hogy az erőforrás hogyan szolgálja a vevő adott problémájának a megoldását (Ford et al., 2011). Ebből a szempontból, nem utolsósorban az erőforrások hetero­ genitása következtében (Xxxxxxxxx, 2010) is, lényegében mindegy, hogy az adott erőforrás fizikai vagy nem fizikai jellegű.

Ebben a megközelítésben tehát a szolgáltatás az adott erőforrás problémamegoldó képességére vonatkozik. Ugyanakkor, ez a problémamegoldó képességgel rendel- kező erőforrás, vagyis a szolgáltatás, természetesen az üzleti kapcsolatban megvalósuló interaktív csere tárgyát képezi (Xxxxxxxxx & Prenkert, 2004). Megfelel tehát az interakciós modellben (Xxxxxxxxx, 1982; Xxxxxxxxx et al., 2009) szereplő csereepizódok közül a csere tárgyát képező és az eredeti modellben termékcsere epizódnak nevezett, rövid távú interakciós eseménynek. Így a modell szintjén nem feltétlenül szükséges a fizikai és a nem fizi- kai termékek (szolgáltatások) megkülönböztetése.

A másik ok, az, hogy az üzleti kapcsolat alapvető célja, a mindkét fél számára való problémamegoldás az interak- ciós folyamaton keresztül. Ezt a kölcsönös problémameg- oldást az teszi lehetővé, hogy a felek képességei megoldást jelentenek egymás bizonytalanságainak kezelésére (Ford, 2003; Ford et al., 2011). Nevezetesen, az eladó probléma- megoldó és teljesítési képessége csökkenti a vevő szük- ségletkielégítési bizonytalanságait (Xxxxxxxxx Xxxxxxxx & Xxxxx, 1976). A vevő beszerzési és teljesítési képessége viszont csökkenti az eladó értékesítési bizonytalansága- it (Ford, 2003; Ford et al., 2011). Ezen az elvi alapon, az eladó problémamegoldó és teljesítési képessége a vevő- nek nyújtott konkrét és komplex szolgáltatást jelenti. Ez a komplex szolgáltatás, amely a csere tárgya is egyben, természetesen a fizikai és nem fizikai elemek valamilyen arányú kombinációját tartalmazza.

Ezeknek a képességeknek és bizonytalanságoknak kölcsönös egymásra hatása, a kölcsönös függőség megje- lenési formáját jelentő üzleti kapcsolatokban valósul meg (Ford et al., 2011; Xxxxxxxxx, 2010). Az üzleti kapcsolat keretében az interakciós folyamat alakítja ki az összekap-

csolódó tevékenységeket és az ezekhez szükséges erőfor- rás kapcsolódásokat is (Ford, Xxxxx, Xxxxxxxxx, Xxxxxxx & Xxxxxxxxxxx, 2010; Xxxxx & Xxxxxxx, 2011). Ezáltal az összekapcsolódások szerkezetét is az interakciós folyamat alakítja, mégpedig a szereplők közötti kapcsolatok függ- vényében. A szereplők közötti kapcsolat pedig a szerep- lőknek a saját szükségletkielégítésükre vonatkozó elvárá- saik és nézeteik szerint alakul. Továbbá ezek az elvárások és nézetek elsősorban a másik fél képességeinek megítélé- sére vonatkoznak (Ford 2003).

Az eladó problémamegoldó képessége lényegében azt jelenti, hogy az eladó milyen erőforrás kapcsolódást ajánl a vevő problémájának megoldására, azaz a vevő bi- zonytalanságainak csökkentésére (Ford, 2003). Ez az erő- forrás­kapcsolódás és a hozzá szükséges tevékenységek jelentik az eladó által, a vevőnek ajánlott szolgáltatást. Ennek a szolgáltatásnak minden esetben vannak egymás- sal kombinált és/vagy egymást kiegészítő fizikai és nem fizikai összetevői. Így ezek együttes hatásának vizsgálata érdekes kérdés lehet a vevői szükségleteknek való minél pontosabb megfelelés szempontjából.

Az eladó teljesítési képessége mindazon tevékenysé- gekre vonatkozik, amelyek lehetővé teszik a vevő saját problémamegoldó képességének megvalósulását (Ford et al., 2011). Megjegyzendő, hogy ezek a tevékenységek általában különböző szolgáltatásokat jelentenek. Valójá- ban a problémamegoldó képesség az eladó ígérete a vevő bizonytalanságának csökkentésére, a teljesítési képesség pedig ennek az ígéretnek a megvalósítása.

A fenti képességek vizsgálata felhívja a figyelmet a szolgálatosodás kutatási eredményeinek tanulmányozá- sára. Xxxx a szolgálatosodás kutatásának elméleti alapja eltér az IMP interakciós megközelítésétől, fő kutatási té- mája azonban szorosan kapcsolódik a fent vázolt eladói képességek összetételének, (fizikai és nem fizikai tevé- kenységek kombinációjának) kérdéseihez.

A szolgálatosodás folyamata

A szolgálatosodás fogalma azt a folyamatot jelenti, amely- nek keretében a termékgyártók bevételeinek egy része a termékhez kapcsolódó szolgáltatásokból származik (Bai- nes et al., 2017). Raddats et al. (2019) azonban úgy fogal- maznak, hogy a szolgálatosodás azt a folyamatot írja le, amelynek keretében a gyártók, a több vevői érték létreho- zása érdekében, különféle szolgáltatásokkal egészítik ki a termékkínálatukat.

A termékgyártó cégek szolgálatosodási folyamata ál- talában az alapvető, a terméket támogató szolgáltatások nyújtásáról a fejlett, azaz a vevőt támogató szolgáltatások nyújtására (Baines et al., 2017) való átmenetet jelenti. A fejlett szolgáltatások nyújtásának több célja is lehet. Pél- dául a bevétel és a profit növelése, a vevői igényekre adott válaszok színvonalának emelése, a termékinnováció fej- lesztése, új bevételi források létrehozása, vagy a vevők hű- ségének növelése. Ez a folyamat végül elvezet az integrált termék­szolgáltatás megoldások alkalmazásához. Gebau- er, Paiola & Saccani (2013) a szolgáltató hálózatok négy típusának megalkotásával és az ilyen hálózatok kialakítá- sához szükséges képességek azonosításával mutatják be

VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW

L I I I . É VF. 2022 . 7. SZ ÁM / ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2022 . 07. 03

CIKKEK, TANULMÁNYOK

az átalakítás útját a termékek és szolgáltatások integrált felhasználása felé.

Viitamo et al. (2016) tovább fejlesztik az elméletet. Két szélsőséges esetet feldolgozó tanulmányukban a szerződé- ses gyártást mutatják be, mint a termékek és szolgáltatások integrált felhasználásának legkiteljesedettebb formáját. Szerintük a szerződéses gyártók nem állítanak elő saját termékeket, hanem a szerződéses gyártás ténylegesen „a szolgáltatási üzletágról szól” (Viitamo et al., 2016, p. 249). A szerződéses gyártók esetében a szolgáltatások integrált felhasználása azt jelenti, hogy a cégek képesek teljes körű szolgáltatást nyújtani a termék gyártásának megtervezé- sétől kezdve, a szükséges ipari tesztelési szolgáltatásokon keresztül egészen a termék karbantartásáig bezárólag.

A szerzők kiemelkedően fontos megállapítása az, hogy a szolgálatosodás folyamata „endogén módon következik” (Viitamo et al., 2016, p. 263) a kockázattal és nyereséggel kapcsolatos elvárásokból és döntésekből. Ezzel a megálla- pítással a szolgálatosodás beilleszthető a tevékenységekre, az erőforrásokra és a szereplőkre vonatkozó IMP­felfogás- ba (Gelei & Xxxxxxx, 2011). Ugyanis az A­R­A Modell (Xxxxxxxxx & Xxxxxxx, 1995) szintén az üzleti tevékeny- ség mikrofolyamatait ragadja meg, noha azzal a fontos el- méleti különbséggel, hogy az üzlet alapvető összefüggésé- nek az interakciós folyamatot tekinti.

Szemben az irodalomban széleskörűen elfogadott fel- fogással, amely a szolgálatosodást átmenetként értelmezi, Xxxxxxxxxxx et al. (2013) longitudinális esettanulmá- nyokra épülő kutatásaik eredményeként azt emelik ki, hogy a szolgálatosodás nemcsak a kevésbé fejlett szolgál- tatásokról a fejlettebb szolgáltatások felé történő átmene- tet jelenti, hanem azt is, hogy a gyártók, más kapcsolata- ikban is felhasználják a legmagasabb szintű szolgáltatási szerződéseikből származó ismereteiket.

Számos kutatás eredményei bizonyítják, hogy a fejlett szolgáltatások nyújtása olyan képességeket igényel, ame- lyek eltérnek a gyártás során használtaktól. Nemzetközi kutatásokra hivatkozva Demeter (2010) is hangsúlyozza, hogy a szolgálatosodás megvalósításához újfajta képessé- gekre van szükség. Bár több nemzetközi és néhány hazai szerző foglalkozik ezzel a témával, sok megválaszolatlan kérdés van arról (Baines et al., 2017; Raddats et al. 2019), hogy miként kell a gyártási szervezetet átalakítani ahhoz, hogy képes legyen a fejlett szolgáltatások nyújtására is.

A szolgálatosodási stratégiák pozitívan befolyásolják a gyártó cég teljesítményét. Azonban a termékek és a szol- gáltatások közötti kapcsolatok összetettek, nem egyenes vonalúak, hanem összefonódottak. A gyártók számára szervezeti változtatásokra van szükség ahhoz, hogy ösz- szekapcsolják a termékek és a szolgáltatások egyidejű szállítását.

A szervezeti változtatások közül is kiemelkedően fon- tos a vevőkapcsolatok menedzsmentjének újragondolása. Raddats et al. (2019), tizenhárom esztendő szolgálatosodás irodalmának multidiszciplináris elemzésének eredménye- ként, erőteljesen hangsúlyozzák annak szükségességét, hogy a szolgálatosodás kutatások lépjenek ki a termelő- vállalat­központú megközelítésből. A szerzők legfonto- sabb következtetése az, hogy itt az ideje annak, hogy a

szolgálatosodás kutatások a meglévő és a potenciális üzle- ti kapcsolatok meghatározó szerepével is foglalkozzanak.

Digitalizáció és az IMP

Széles körű és folyamatosan növekvő tudományos iroda- lom foglalkozik a digitalizáció, a digitalizálás és az auto- matizálás egymáshoz kapcsolódó fogalmaival (Xxxxxxxx, 2017; Xxxxxxxxxx & Xxxx, 2020), különféle módon defini- álva azokat. Xxxxxxxxxx et al. (2016) a gépipar területére alkalmazzák a digitalizáció, a digitalizálás és az automa- tizálás fogalmait. Mivel kutatásunk a szerződéses gyártás területére vonatkozik, így cikkünkben Xxxxxxxxxx et al. (2016) megközelítését követjük.

Ebben a cikkben a digitalizációt olyan általános foga- lomnak tekintjük, amely magába foglalja az ipar digitali- zálásának és automatizálásának fogalmát, és amely ezen fogalmak különböző társadalmi és gazdasági következ- ményeivel foglalkozik. A digitalizálás eredetileg az ana- lóg információk digitális információkká történő átalakí- tását és az ehhez szükséges technikai folyamatokat írja le (Loebbecke & Xxxxx, 2015). Termelési szinten a digitali- zálás, a gyártási folyamat során óriási mennyiségű adat előállítását, összegyűjtését és felhasználását teszi lehetővé és szükségessé. Az automatizálás (más néven robotizálás) a manuális tevékenységek kiváltását és a gyártási folya- mat hatékonyságának növelését jelenti (Xxxxxxxxxx et al., 2016).

Xxxxx, Anderl, Xxxxxxxxxx, ten Hompel & Wahlster (2017) szerint a digitalizáció az Ipar 4.0 előszobájának is tekinthető, ugyanis a szerzők által hat szakaszra osztott Ipar 4.0 fejlődési folyamatban a digitalizáció az első két szakaszra vonatkozik, úgymint 1. számítógépesítettség és

2. összekapcsoltság. A szerzők a további négy szakaszt (3. láthatóság – látni, ami történik, 4. transzparencia – meg- érteni, ami történik, 5. előre jelző képesség – felkészülni arra, ami történhet, 6. adaptációs képesség – autonóm gépi válaszadás) tekintik az Ipar 4.0. valódi fejlődési szakasza- inak, amelyeknek a digitalizáció nem a része, hanem a szükséges előfeltétele.

A digitalizáció jelenségének vizsgálata az IMP­kutatá- sok egyik gyorsan fejlődő területe (Lavissière, Lavissière, Sohier, Mandjak & Xxxxxxxx, 2019). A téma természetéből és újszerűségéből adódóan a kutatók sokféle megközelí- tést alkalmaznak. Az egyik tipikus megközelítés a digita- lizációnak az üzleti marketingre, vagy az iparra vonatko- zó hatásait kutatja. Például Zolkiewski et al. (2016) egy elméleti keretet dolgoztak ki az Ipar 4.0 versenyképesség- gel kapcsolatos problémáinak vizsgálatához. Xxxxx, Xxx- xxxxxx, Saarivuori & Xxxxxxxxxxx (2016) azt vizsgálták, hogy hogyan hat a digitalizáció az értékesítési hálózatok- ra. Úgy találták, hogy az értékesítési tevékenység fejlesz- téséhez és hatékonyságának növeléséhez új, digitalizált kapcsolati formák kialakítása szükséges. Azt is megálla- pították, hogy jelentős különbségek vannak a szereplők között abban, hogy üzleti tevékenységükben, hajlandóak­e és képesek­e az új digitalizált megoldásokat alkalmazni (Ojala et al., 2016).

Más kutatások a digitalizáció üzleti kapcsolatokra gyakorolt hatását tanulmányozzák. Xxxx et al. (2003) azt

VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW

L I I I . É VF. 2022 . 7. SZ ÁM / ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2022 . 07. 03

CIKKEK, TANULMÁNYOK

vizsgálják, hogy az Egyesült Királyságban az informá- ciós technológia hogyan befolyásolja az üzleti kapcsola- tokat.

Pagani & Xxxxx (2017) a digitalizációnak az üzleti kapcsolatokra gyakorolt hatásait az A­R­A modell (Hå- kansson & Xxxxxxx, 1995; Xxxxx & Xxxxxxx, 2011) alkal- mazásával kutatják. Megközelítésük így a vállalatok kö- zötti összekapcsolódások három szintjének, nevezetesen a személyek közötti kapcsolatoknak, az erőforrások ösz- szekapcsolódásának és a tevékenységek kapcsolatainak vizsgálatára irányul. Az összekapcsolódottság szintje szerint a digitalizáció három típusát azonosítják (Pagani & Pardo, 2017). A „tevékenység­összeköttetés­központú digitalizáció” során a digitális eszközöket a két vállalat között már meglévő tevékenységek fejlesztésére használ- ják. A digitalizáció jobb, azaz egyszerűbb vagy kevésbé költséges koordinációt hoz létre a szereplők között. Az

„erőforrás­összeköttetés­központú digitalizáció” esetén a digitalizáció elősegíti a már kapcsolatban lévő szereplők közötti új tevékenységek létrehozását. A harmadik típus a

„szereplők közötti összeköttetés­központú digitalizáció”. Itt a digitális eszközök alkalmazása két olyan szereplőt köt össze, akik korábban még nem voltak egymással kapcso- latban (Pagani & Xxxxx 2017).

A digitális átalakulás folyamata

A digitalizáció részeként, a digitális átalakulás a vállala- tok üzleti modelljét is módosíthatja. A digitális technoló- giák használatával a vállalatok a vevőkapcsolataikat és saját belső folyamataikat is átalakíthatják. A digitális át- alakulás szorosan összekapcsolódik az Internet of Things (IoT) jelenségével és az Ipar 4.0 folyamataival. Bár az el- múlt években nagyszámú kutatás foglalkozott a digitális átalakulás kérdéseivel, még sincs általánosan elfogadott definíciója a jelenségnek (Vial, 2019).

Alapos és kiterjedt szakirodalmi kutatásai alapján Vial (2019, p. 118) a következő meghatározást adja: „A digitális átalakulás az a folyamat, amelyben a digitális technológiák bomlasztó (diszruptív) változásokat hoz- nak létre a szervezetekben. Ezek a változások olyan stratégiai válaszokra ösztönzik a szervezeteket, amelyek úgy teszik lehetővé számukra az értékteremtő folyama- taik módosítását, hogy közben végrehajthatják azokat a strukturális és szervezeti változásokat, amelyek össze- függésben vannak a digitális átalakulási folyamat pozitív és negatív hatásaival”.

Kiindulva Vial (2019) meghatározásából és figyelem- be véve az üzleti kapcsolatok interaktív jellegét, a digi- tális átalakulásra ebben a kutatásban is folyamatként te- kintünk. Meghatározásunk szerint a digitális átalakulási folyamat azt jelenti, hogy a digitalizáció hatással van az interaktív üzleti kapcsolatok szereplőinek képességeire és bizonytalanságára. Ez a digitális átalakulási folyamat ma- gában foglalja azon digitális technológiák alkalmazását, amelyek pozitív és negatív változásokat okozhatnak mind az interakciós folyamatokban, mind a folyamatokban részt vevő szervezetekben. A digitális átalakulási folya- mat olyan különböző összetevőket tartalmaz, amelyeknek eltérő szerepük van a folyamatban.

Az elméleti összefüggések után a következő fejezetben röviden bemutatjuk az empirikus kutatásunk során alkal- mazott módszertant.

A kutatás módszertana

A szerződéses gyártót jellemző digitális átalakulási folya- mat elemzéséhez olyan vállalatot választottunk, amely- lyel több, mint nyolcéves kutatási kapcsolatunk van. A Videoton Holding, olyan magyar vállalat, amely, egyéb tevékenységei mellett, európai szinten is jelentős elektro- nikai szerződéses gyártó cégként működik. A Holdingnak számos leányvállalata van, amelyek közül a Holding felső vezetése a Videoton EAS Kft.­t (a továbbiakban VEAS) ajánlotta a témakör kutatására. A kutatás időpontjában a VEAS­nak már jelentős eredményei voltak a digitális át- alakulásban.

A kutatásban az egy esetet részletesen feldolgozó esettanulmány módszerét alkalmaztuk, amely különö- sen az üzleti kapcsolatok és hálózatok tanulmányozására alkalmas (Järvensivu & Törnroos, 2010). Módszertani döntésünket az indokolja, hogy egyetértünk Xxxxxxxxx (2007) megállapításával, aki szerint egy részletekbe menő esettanulmány a legmegfelelőbb a bonyolult és összetett jelenségek tanulmányozására, mivel narratívák segítségével mélységében tárhatja fel a vizsgált jelensé- get. Az esettanulmányhoz szükséges alapadatokat kvali- tatív kutatási módszerrel, vállalati interjúk alkalmazásá- val gyűjtöttük.

Az adatgyűjtési folyamat

Az adatokat 2019­ben gyűjtöttük, 24 interjút készítettünk. Az interjúalanyok a VEAS tevékenységének valamennyi területéről kerültek kiválasztásra – a vállalat szinte összes felső­ és középvezetőjét megkérdeztük. Az adatfelvétel indításaként üzemlátogatáson vettünk részt. Ennek ke- retében megnéztük a gyártást és a vállalat összes részle- gét. A látogatás alkalmával beszéltük meg az ügyvezető igazgatóval az interjúalanyok kiválasztását. A Holding két tulajdonos­vezérigazgatójával is készítettünk interjút. Va- lamennyi interjúra a vállalat székesfehérvári telephelyén került sor. Az interjúk hossza átlagosan 60 perc volt és valamennyi interjú rögzítésre került, majd minden inter- júról leirat készült.

Az általunk kidolgozott vezérfonal alapján készített interjúkban kérdéseket tettünk fel a vállalat történetéről, a szerződéses gyártásról, az új épület kivitelezéséről és az új fejlődési szakasszal kapcsolatos stratégiai célokról és lehetőségekről, valamint azokról a kihívásokról, ame- lyekkel a digitális átalakulásban szembesül a vállalat. Az interjúkban kitértünk a digitális átalakulás és a különböző vevőkapcsolatok közötti hatásokra is.

Mivel a vállalat szinte összes vezetőjét megkérdeztük, a kiválasztott témánkban nagyon átfogó képet kaptunk. A megkérdezettek mind a digitális átalakulási folyamat elindításában, ösztönzésében, mind az ezzel kapcsolatos beruházások végrehajtásában is részt vettek. Követve Pet- tigrew (1990) ajánlását, ők voltak azok az interjúalanyok, akik a legnagyobb rálátással rendelkeztek az adott témára,

VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW

L I I I . É VF. 2022 . 7. SZ ÁM / ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2022 . 07. 03

CIKKEK, TANULMÁNYOK

mivel mind a szervezetben. mind a vizsgált változási fo- lyamatban vezető szerepet töltenek be.

Az adatfelvételt az öttagú kutatócsoport három tagja végezte. A több kutató szempontjait ötvöző módszert al- kalmaztuk, mivel ez „lehetővé teszi az eset több kutató különböző nézőpontjából történő megfigyelését” (Eisen- hardt, 1989, p. 538). Az adatfelvételt végző három kutató párokban, felváltva készítette az interjúkat, ahogy Eisen- hardt & Xxxxxxxxx (1988) ajánlja. Így az adatgyűjtésben nem érintett két kutató nagyobb objektivitással vehetett részt az adatok értékelésében (Eisenhardt, 1989).

Jelen tanulmány legfontosabb információs forrásait a dokumentált interjúszövegek és az üzemlátogatás során készült megfigyeléseket tartalmazó kutatói feljegyzések alkotják. Más, a kutatás szempontjából releváns doku- mentumokat, például folyamatleírásokat, fotókat, kie- gészítő információként integráltunk a megfigyelés és az interjúk anyagainak elemzésekor.

A leírt interjúszövegek első elemzése után visszamen- tünk a vállalathoz és prezentáltuk az első eredményeket a Holding két tulajdonos­vezérigazgatójának és a vállalat ügyvezető igazgatójának. Az eredmények bemutatásának és a megvitatásának az volt a legfontosabb célja, hogy a gyakorlati szakemberektől érdemi visszajelzést kapjunk arra vonatkozóan, hogy helyesen értettük­e meg a vállalati folyamatokat. A szakemberek pozitív visszajelzése alap- xxx xxxxxxx meg, a korábban bemutatott elméleti megkö- zelítés alapján, az adatok feldolgozását és elemzését.

A Videoton EAS Kft. bemutatása

A Videoton EAS Kft. (VEAS) a Videoton Holding része, amely Magyarország legnagyobb magántulajdonban levő iparvállalata. A Videoton Holding forgalma 2020­ban 558 millió euró volt (a vállalati weboldal alapján). A teljes for- galmon belül a szerződéses gyártás részesedése 65%­ot tesz ki. A VEAS a szerződéses gyártásban részt vevő har- madik legnagyobb leányvállalat.

A VEAS­t 2004­ben alapították, a Videoton néhány korábbi egységének összeolvadásával. A Videoton Hol- ding tagjaként a VEAS elektronikai szereléssel: nyomta- tott áramköri lapok beültetésével (PCBA) és késztermékek gyártásával (box build) foglalkozik, ezzel a Videoton Hol- ding teljes árbevételének több, mint 20%-át szolgáltatja. A Videoton Holding forgalmában játszott fontos szerepe indokolta, hogy a Holding vezetői egy új épület beruházá- sa mellett döntöttek. Ez az új épület 2019 elejére elkészült és át is adták.

A VEAS új épülete Székesfehérváron van, ebben az épületben kap helyet a VEAS valamennyi magyarországi tevékenysége. Az új épület jelentős előrelépés a vállalat életében. Ez nemcsak egy modernebb és kényelmesebb létesítmény, hanem azt is lehetővé teszi, hogy a vállalat összes folyamata, a termelés, a logisztika, a pénzügyi és adminisztrációs folyamatok egy épületen belül, integrál- tan történjenek.

Az új épület üzembehelyezésével párhuzamosan ez az integráció is elkezdődött és azóta is tart, eredménye- ként azt várják, hogy a folyamatok hatékonysága jelen-

tősen javuljon. „Azt várjuk, hogy minden, ami ebben az épületben helyezkedik el, hatékonyabban fog működni. Az épület nagyon impresszív és a vevőink is jobban szeretik, mint a korábbi üzemcsarnokunkat.” (Ügyvezető igazga- tó) Az új épület, amely magas fokon digitalizált, lehetővé teszi a folyamatok nagyobb átláthatóságát, és pontosabb ellenőrzését, valamint az egyes folyamatok rendszerbe történő integrációját. Az egyes részfolyamatok vezetőivel és az ügyvezető igazgatóval folytatott interjúk megerősí- tették, hogy magas szintű elvárásaik vannak a hatékony- ság javulásával kapcsolatban.

A digitális átalakulás folyamata a VEAS-nál

Az interjúk elemzése során először azokat az összetevőket azonosítottuk, amelyek a VEAS esetében befolyásolják a digitális átalakulás folyamatát. Híven az elméleti megkö- zelítésünkhöz, ezeket az összetevőket egyrészt az eladó, jelen esteben a VEAS, problémamegoldó képessége (Ford, 2003), másrészt teljesítési képessége (Ford et al., 2011) szerint vizsgáltuk.

A VEAS problémamegoldó képessége: a vevői elvárások

A vevői elvárások felgyorsították a VEAS digitális átala- kulási folyamatát. A vevők mindig is elvárták a gyártási folyamatra vonatkozó információkat, de korábban ezek biztosítása napokig vagy akár hetekig is eltartott. A di- gitális átalakulási folyamat hatásaként a vevők ma már elvárják a valós idejű adatszolgáltatást és a termelés tel- jes átláthatóságát. „A vevő azt várja tőlünk már a kezde- tek óta, hogy az összes beépülő alkatrészről meg tudjuk mondani azt, hogy mikor érkezett be, ki volt a gyártója és mikor gyártották.” (Menedzser) Továbbá a vevő „online akarja látni, hogy itt a teszteléssel mi történik. Nálunk pe- dig olyan a rendszer, hogy kapcsolódik az övéhez [a vevő elektronikus rendszeréhez] és van lehetőség rá.” (Mene- dzser)

Az üzleti kapcsolatokban megjelenő vevői elvárások tették szükségessé a VEAS és a vevők elektronikus rend- szereinek valós idejű összekapcsolását. Ennek keretében a vállalatok összekapcsolják az adatáramlásaikat, ezáltal megszűnik a különbség a vállalaton kívüli és a vállalaton belüli adatok között. Több vevő elvárja, hogy a vállalat fi- gyelemmel kísérje az elektronikus rendszerét (pl. az anya- gok és alkatrészek ellátási szintjét), és azonnal reagáljon az ezzel kapcsolatos változásokra. A VEAS elektronikus rendszerének tehát alkalmazkodnia kell a vevők rendsze- reihez. Ehhez a két rendszer (a vállalati és a vevői) szoros összekapcsolására van szükség. Ahogy az egyik vezető megfogalmazta „idővel a különböző vevői igények, illetve a saját belső igényünk alapján a különböző projekteknél már a folyamat átláthatósági rendszerét kellett kiépíteni, hogy a folyamatkövetés is meglegyen.

A szerződéses gyártási üzleti kapcsolat fontos bizony- talansági tényezője, hogy a vevők és az eladók rendszerét időben össze kell hangolni, következésképpen a klasszi- kus megrendelési folyamat elmarad. Ahhoz, hogy a ve- vőnek megfelelő árat tudjon kínálni, és a készleteket az

VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW

L I I I . É VF. 2022 . 7. SZ ÁM / ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2022 . 07. 03

CIKKEK, TANULMÁNYOK

elvárt szinten tudja tartani, a VEAS­nak raktároznia kell különböző nyers­ és csomagolóanyagokat. A készletek megfelelő szintjének meghatározásához a VEAS­nak fel kell mérnie és át kell vállalnia a vevő piaci kockázatát, ami korábban nem így volt, miközben a VEAS csak részben tudja a vevőre áthárítani ennek a kockázatnak a költségeit. A VEAS szerződéses gyártó, de alapvetően szolgálta-

tó cégként tekint magára. A szolgáltatásokat az ügyfelek igényei és a vállalat problémamegoldó képessége formál- ja. „Mi alapvetően szolgáltatást teljesítünk. … törekszünk arra, hogy [a szolgáltatás] minél komplexebb legyen, de hogy mi az, azt azért alapvetően csak a vevők mondják meg. Ezt a dolgot nem tudjuk megfordítani. A kötelet húzni lehet, tolni nem. A kötélnek adott végén vagyunk. Nekünk ilyen értelemben egyféle mozgásirányunk van, az pedig a húzás. … Nekünk azért kell naprakésznek lennünk, hogy észrevegyük, hogy mikor állt elő az a pillanat, hogy most már lehet húzni. Vagy esetleg, ahol még eddig nem volt kötél, oda most rakott egyet [a vevő].” (Vezérigazgató)

A digitalizációs átalakulás folyamat jellegét írja le a következő idézet az egyik vezetőtől: „A vevőknek más igé- nyük is volt nem csak bérmunka. Tőlünk vártak techno- lógiát és különböző megoldásokat. Illetve ugye az elmúlt időszakban azért odáig fejlődtünk, hogy design javasla- tokat adunk a gyárthatóság szempontjából is, hogy minél hatékonyabb legyen a mi részünkről is és így együttmű- ködve a partnerekkel, vevőinkkel, ilyen fajta szolgálta- tásokat is nyújtunk.” A digitalizációs átalakulás tehát a szolgálatosodást is elősegíti. Az egyik ügyvezető igazgató pedig rámutatott arra is, hogy a digitalizációs átalakulás általi magasabb szintű szolgáltatás nyújtása olyan vevők számára is elérhetővé válik – plusz szolgáltatásként –, akiknek korábban nem volt igényük ilyen szintű szolgál- tatásra.

A VEAS teljesítési képessége: a hatékonyság növelése

Az interjúk során feltártunk néhány olyan összetevőt, amelyek lehetővé teszik a vállalat számára a digitális át- alakulási folyamat felgyorsítását. Ezek a képességek rész- ben a hatékonyság növeléséhez köthetők: „kevesebb mun- kával, nagyobb hatékonysággal, jobb minőségben csinálni azt a munkát, amit csinálunk.” (Ügyvezető igazgató) A hatékonyság növekedése a digitális átalakulási folyamat fejlesztésében figyelhető meg a vállalat különböző szint- jein és különböző területein.

Az iparágban nagy a nyomás a termelés nyomon kö- vethetőségének biztosítására. A VEAS­nál a nyomon kö- vetési rendszer fejlesztése az ERP (vállalati erőforrás­ter- vezési) rendszer bevezetésével együtt került a digitális átalakulási folyamat középpontjába. A digitális átalakulás növeli a folyamatok átláthatóságát, valamint a döntésho- zatal sebességét és minőségét.

A szerződéses gyártásban a digitális átalakulási folya- mat számos összetevője okoz bizonytalanságot. Az egyik ilyen összetevő a vevők és eladók jellemzőinek sokszínű- sége. A VEAS­nak különböző igényekkel és elvárásokkal rendelkező vevői vannak, akik a digitalizáció különböző szintjein állnak, és ez megnehezíti egy egységes rendszer

kialakítását. „Nálunk valamikor egy műszakban ötször állunk át a soron és lehet, hogy mindegyik sor más pro- jekt, más vevő.” (Menedzser) Esetenként problémát okoz a gépek és rendszerek inkompatibilitása. A gyártósorokba épített gépek jellemzően nem képesek egymással kom- munikálni, mivel több különböző gyártótól származnak. Ráadásul nemcsak a gépek, hanem az alkatrészek is kü- lönbözőek, a nyersanyagszállítók pedig egymástól eltérő rendszerekkel és szabványokkal dolgoznak. Mindemel- lett a termékek összetettségükben és darabszámukban is nagymértékben különböznek egymástól. Például van olyan terméktípus, amely túl kicsi ahhoz, hogy egyedi azonosítóval lássák el, ezért nehéz azt a nyomonkövethe- tőségi rendszerbe bevonni.

A digitális átalakulási folyamat egyik veszélye az, hogy nehezebb kiszűrni a hibákat. Az emberek elektroni- kus információkat cserélnek egymással, és a számítógé- pek megadják nekik azokat az információkat, amelyekre szükségük van, de ha az eladó utólag talál hibát, akkor költséges és időigényes lehet a hiba kijavítása. „Minden digitálisan történik és ezért sokkal több ellenőrzési pon- tot kell felállítani ahhoz, hogy észrevegyük azt, hogyha ezekben az összetett rendszerekben valamilyen hiba tör- tént.”(Menedzser) A folyamatos és pontos hibafigyelés olyan megoldandó feladat, amely bizonytalanságot jelent a VEAS számára. A digitális rendszeren belüli adatbiz- tonság szintén megoldandó kérdés: ha a rendszer leáll, bizonytalan, hogyan lehet kezelni az adatokat, és hogy lesz­e adatvesztés.

A VEAS hatékonyságnövelési erőfeszítéseinek egyik kulcskérdése a munkaerőhiány kezelése. A digitális átala- kulási folyamat egyrészt hozzájárulhat a munkaerőhiány- ból adódó feszültségek csökkentéséhez, másrészt növel- heti is a munkaerőhiányt. A munkaerőhiány felgyorsította az automatizálási törekvéseket, amelyek számos mun- kaerő­problémára is megoldást jelenthetnek. A robotok például napi 24 órán keresztül képesek hiba nélkül fenn- tartani a termelést. Ahogyan az egyik megkérdezett Me- nedzser elmondta „… ha nincs munkaerő, de mégis kell, aki legalább kiszolgálja a berendezéseket, akkor viszont kellenek ezek az automatizált, robotizált cellák, amiket gyakorlatilag kisebb létszámmal, de lehet üzemeltetni.”

Bizonyos esetekben azonban a digitális átalakulási folyamat hatására még több alkalmazottra lehet szükség, például embereket kell felvenni az adatbevitelhez és a kü- lönböző rendszerek karbantartásához. A digitális átalaku- lási folyamat ezáltal felerősítheti a szakképzett munkaerő iránti igényt, ami problémát jelent a VEAS számára. Meg- nőhet például a képzett szoftverfejlesztők iránti igény, és a vállalatnak több olyan alkalmazottra is szüksége lehet, akik mélyebb ismeretekkel rendelkeznek a termékekről és a termelési rendszerről is. „Az biztos, hogy ennek a techni- kának a kiszolgálásához plusz létszám kellhet…. Tehát az, hogy digitális adatgyűjtés, satöbbi, mindent be akarunk vezetni, ennek a rendszernek a karbantartása megint erő- forrást fog felemészteni.” (Menedzser)

A munkaerőhiány és a magasabb szintű mérnöki mun- ka iránti igény egyaránt hozzájárult az új épület megépí- tésére vonatkozó beruházási döntéshez. Egyrészt a kel-

VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW

L I I I . É VF. 2022 . 7. SZ ÁM / ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2022 . 07. 03

CIKKEK, TANULMÁNYOK

lemesebb munkakörnyezet, másrészt az új épületben a jobban digitalizált folyamatok (a munkakörülmények, az adminisztráció és a termelés tekintetében) lehetőséget te- remtettek több és jobban képzett munkavállaló felvételére. A növekvő hatékonyság és a munkaerőhiány két olyan elem, amelyek valószínűleg egymást is befolyásolják. Pél- dául az új épületben kifejlesztett digitális megoldások, va- lamint az új digitális raktározási rendszer (Cardex) beve- zetése egyszerre tudta növelni a hatékonyságot és segítette a munkaerő­problémák megoldását. „A csomagolórobot megvásárlásakor a munkaerőhiány volt az elsődleges szempont, valamint a hatékonyság javítása. Tehát ezt a kettőt össze kellett kapcsolnunk, mert sajnos komoly mun- kaerőhiány van a munkaerőpiacon.” (Menedzser) Továb- bá „ha javítjuk a hatékonyságot, akkor nincs rajtunk az az iszonyatos nagy nyomás, a munkaerőhiány. … Kevésbé le- szünk rákényszerítve olyan többszámjegyű bérekre, ame- lyeket sehogyan sem lehet kompenzálni. „ (Vezérigazgató) A következő fejezetben az empirikus kutatásunk ered-

ményeit mutatjuk be.

Mit tanultunk a VEAS példájából?

Ebben a részben az esettanulmány elemzéséből adódó eredmények alapján visszatérünk a két kutatási kérdé- sünkre. Az első kutatási kérdésünk a digitális átalakulási folyamat összetevőire vonatkozott, a második pedig ezen összetevők szerepére.

Interaktív szemszögből a digitális átalakulási folyamat a digitális technológia alkalmazásának az eladó és a vevő közötti üzleti kapcsolatra gyakorolt hatását jelenti. Ez a hatás az eladó problémamegoldó és teljesítési képességé- ben, valamint az eladó bizonytalanságában bekövetkezett változásokon keresztül jelentkezik. (Itt csak az eladóra koncentrálunk, mert empirikus vizsgálatunk ezzel a kér- déssel az eladó szemszögéből foglalkozott. Azonban el- méletileg, éppen az interaktív megközelítésből adódóan,

ez ugyanúgy igaz a vevő képességeire és bizonytalansága- ira vonatkozóan is.)

Empirikus eredményeink alapján a digitális átalaku- lási folyamatnak különböző összetevői vannak. Az ösz- szetevők különböző módon és mértékben hatnak az eladó problémamegoldó és teljesítési képességeire, illetve az eladó bizonytalanságaira. Így, a digitális átalakulási fo- lyamat, az összetevőin keresztül, az eladó képességeinek és bizonytalanságainak változásával, közvetett úton hat az eladó és a vevő közötti interaktív üzleti kapcsolatra. Ugyanakkor az, hogy az eladó milyen és mennyire nyi- tott választ ad, illetve hogyan reagál a digitális átalaku- lási folyamat összetevőire, ez az eladó stratégiai mozgató erejétől függ. A kutatásunk szerint a szerződéses gyártás esetében az eladó két stratégiai mozgató erejét a vevő elvárasainak való megfelelés szándéka és az eladó saját hatékonyságának növelésére tett erőfeszítései jelentik. Az interaktív megközelítés szellemében a stratégiai mozga- tó erők az erőforrások megfelelő allokációjára vonatkozó, korábbi stratégiai döntések következményei (Ford, 2003).

A fentiek figyelembevételével a kutatási kérdéseinkre a következő válaszokat fogalmazhatjuk meg.

1. Kutatási kérdés: A digitális átalakulási folyamat

összetevői

Az esettanulmányból származó empirikus adatok sze- rint a digitális átalakulási folyamat összetevői az eladó képességein, illetve bizonytalanságain keresztül hatnak az üzleti kapcsolatokra. Az egyes összetevők hathatnak az eladói képességek egyikére, vagy a problémamegoldó vagy a teljesítési képességre, vagy hathatnak mindkét ké- pességre, illetve, esetenként ezekkel a hatásokkal párhu- zamosan, növelhetik az eladó bizonytalanságát.

Az eladó problémamegoldó képességére ható összete- vők általunk azonosított elemei közé tartoznak a speciális vevői elvárások, a vevők elektronikus rendszereihez való alkalmazkodás és a kellemes munkakörnyezet. A digitális

1. táblázat

A digitális átalakulási folyamat legfontosabb összetevői

Eladói képességek és bizonytalanságok	Stratégiai mozgatóerők
	Vevők elvárásainak való megfelelés szándéka	A hatékonyság növelésére irányuló erőfeszítések
Problémamegoldó képesség	*konkrét vevői elvárások *alkalmazkodás az vevőhöz *kellemes munkakörnyezet *valós idejű adatok *jobb vállalati imázs
Teljesítési képesség		*a gyártás átláthatósága *automatizálás *digitalizált folyamatok (termelési és adminisztrá- ciós szinten) *sokféleség
Bizonytalanságok	*adatbiztonság *munkaerőhiány *különleges vevői elvárások *alkalmazkodás a vevőhöz	*hibafigyelés *piaci kockázatok átvállalása *sokszínűség

Forrás: saját szerkesztés

VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW

L I I I . É VF. 2022 . 7. SZ ÁM / ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2022 . 07. 03

CIKKEK, TANULMÁNYOK

átalakulási folyamat az eltérő vevői elvárásokon keresztül befolyásolja az eladó problémamegoldó képességét. To- vábbá fontos összetevő a vevők elektronikus rendszeréhez való alkalmazkodás. A kellemes munkakörnyezetre a di- gitális átalakulási folyamathoz alkalmazkodó, szakképzett munkaerő igényeinek magasabb szintű kielégítéséhez van szükség. A bizonytalanságok közé tartozik a hibafigyelés, a piaci kockázatok átvállalása, az igények sokfélesége és a vevő digitalizáltsági szintje.

Az eladó teljesítési képességére ható összetevők ál- talunk feltárt elemei közé tartoznak a termelés átlátha- tósága, az automatizálás, a digitalizált folyamatok és a sokszínűség. A gyártási átláthatóság fontos a minőségbiz- tosítás szempontjából, de hozzájárul a hatékonyság növe- léséhez, és szorosan összefügg a vevői elvárásokkal is. Az automatizálás meghatározó szerepet játszik a hatékonyság növelésében és a munkaerő­problémák áthidalásában. A sokszínűség olyan összetevő, amely többféle képességet is befolyásol. Az eladó teljesítési képességét a digitalizá- lással nyert, valós időben elérhető adatok, a jobb vállalati imázs és a munkaerőhiány is befolyásolja.

A digitális átalakítási folyamat növelheti az eladó adatbiztonsággal kapcsolatos bizonytalanságait és a mun- kaerőhiányt, negatívan befolyásolva a szállító teljesítőké- pességét. A vevői elvárások sokfélesége és a különböző vevőkhöz való alkalmazkodás bonyolultsága hasonló kö- vetkezményekkel jár. A 1. táblázat összefoglalja a digitális átalakulási folyamat legfontosabb, megismert összetevőit. A táblázat a kutatás során feltárt és azonosított össze- tevőknek az eladói képességekre és bizonytalanságokra való hatását a stratégiai mozgatóerők szerint csoportosítva

mutatja be.

Összegezve, a digitális átalakulási folyamat összetevői az eladó képességein és bizonytalanságain keresztül hatnak az üzleti kapcsolatra. Ezen belül, a szerződéses gyártó esetében, a digitális átalakulási folyamat tipikusan a szolgáltatási tevékenység kiterjesztését és elmélyítését jelenti, amely a szerződéses gyártó képességeinek fejlesztését az egyre komplexebb szolgálatosodás (Rad- dats et al., 2019) irányába mozdítja el.

2. Kutatási kérdés: Az összetevők szerepe

A digitális átalakulási folyamatnak vannak olyan összete- vői, amelyek az eladó számára egyszerre jelentenek lehe- tőséget és bizonytalanságot is. Az egyik ilyen összetevő a sokszínűség. Ez vonatkozik a vevők elektronikus rend- szereire, termékeire, gépeire és nyersanyagaira. A sok- színűség lehetőség a közös digitális platform (adatcsere a hatékonyság növelése érdekében) létrehozására. A túl sok különböző rendszer összekapcsolásából adódó bi- zonytalanság azonban megnövelheti a költségeket, amit nem minden vevő fogad el. Az alkalmazottak reakciói is nagyon eltérőek. Az alacsonyabb végzettségűek általában jobban idegenkednek a modern technológiától és környe- zettől, kevésbé tudnak vele bánni.

Ahogy fentebb említettük, a munkaerőhiány képessé- get és bizonytalanságot is jelenthet. Egyrészt, az operáto- rok hiánya az automatizálást ösztönző tényező. Másrészt, a szakképzett munkaerő, az adatokat és a különböző ro-

botokat kezelni tudó mérnökök hiánya bizonytalanságot okoz, és ez inkább fékezi a digitális átalakulási folyamatot. Összegezve, a digitális átalakulás folyamatának össze- tevői különféle szerepet játszhatnak. Kiemelendő azon- ban, hogy ezek az összetevők egyaránt hathatnak az el- adó képességeinek javítására, illetve bizonytalanságainak növelésére is. Így az összetevők a digitális átalakulási fo- lyamat pozitív és negatív következményeihez is köthetők

(Vial, 2019).

Következtetések

Cikkünkben a szerződéses gyártás területén vizsgáltuk a digitális átalakítási folyamat, a szolgálatosodás és a vevő- kapcsolatok összefüggéseit. Tanulmányunk célja az volt, hogy feltárjuk e folyamatok közötti kapcsolatokat. A kö- vetkezők szerint foglalhatjuk össze kutatásunk főbb meg- állapításait.

A vevőkapcsolatok aktiváljak az eladó problémameg- oldó és teljesítési képességét. Az eladó problémamegoldó és teljesítési képessége alkalmazkodik az egyes vevőkap- csolatokban megjelenő vevői elvárásokhoz, ezen elvárá- sok szerint változik és formálódik.

Eredményeink annyiban vannak összhangban Pagani & Pardo (2017) kutatásaival, amennyiben a szerződéses gyártás területén mutatják be, hogy a digitalizáció hatás- sal van az A­R­A modell (Xxxxxxxxx & Xxxxxxx, 1995) kapcsolati rétegeire. Ugyanakkor eredményeink annyiban jelentenek továbblépést, hogy felhívják a figyelmet arra, hogy a digitalizáció és ennek részeként a digitális átalaku- lás, egyaránt lehet kedvező vagy kedvezőtlen hatással az egyes összekapcsolódási rétegekre. Továbbá ezek a kedve- ző, vagy kedvezőtlen hatások befolyásolják az eladó prob- lémamegoldó és teljesítési képességét (Ford, 2003; Ford et al., 2011).

A szerződéses gyártás esetében az eladó probléma- megoldó és teljesítési képessége „összecsúszik”, időben nagyon közel kerül egymáshoz. A digitális átalakulás ha- tására a teljesítés folyamata valós időben történik. (A tel- jesítés folyamata alatt a teljesítési képesség mozgósítását értjük.)

Eredményeink összhangban vannak Viitamo et al. (2016) azon megállapításával, amely szerint a szerződéses gyártók képesek teljes körű szolgáltatást nyújtani a ter- mék tervezésétől és fejlesztésétől kezdve a karbantartásig bezárólag. Így az eladó problémamegoldó és teljesítési képessége, a vevőnek nyújtott konkrét és komplex szol- gáltatást jelenti. Ugyanakkor kutatásunk felhívja a figyel- met a digitális átalakulás egyik fontos következményére. Nevezetesen arra, hogy a vevőkapcsolatban nem elegendő pusztán a vevő igényeinek való megfelelés, hanem az is szükséges, hogy az eladó alkalmazkodjon a vevő digitális rendszeréhez. Más szavakkal, az eladó digitális rendsze- rének a vevő digitális rendszerével való kompatibilitása elengedhetetlen feltétele a sikeres üzleti kapcsolatnak.

A digitális átalakulás támogatja a szolgálatosodás folyamatát, azonban a különböző vevőigények döntő hatással vannak mind a digitális átalakulásra, mind a szolgálatosodás folyamatára. A szolgálatosodás az IMP

VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW

L I I I . É VF. 2022 . 7. SZ ÁM / ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2022 . 07. 03

CIKKEK, TANULMÁNYOK

megközelítésében az eladó problémamegoldó és teljesítési képességének az összetételét, azaz a fizikai és nem fizikai erőforrások kombinációját írja le.

Kutatási eredményeink azzal járulnak hozzá a szol- gálatosodás irodalmának fejlődéséhez, hogy az anyagi és nem anyagi erőforrások kombinációját az üzleti kapcso- latok esetében vizsgálják. Így csatlakoznak a Raddats et al. (2019) által szorgalmazott új kutatási megközelítéshez, szerintük ugyanis a szolgálatosodási kutatásoknak figye- lembe kell venniük az üzleti kapcsolatok szerepét is. Kuta- tásunk ehhez a kutatási irányhoz hozzájárulva a szerződé- ses gyártás esetében az alábbi példákat azonosítja, mint a szolgálatosodás megnyilvánulásai: a korábbinál magasabb szintű átláthatóság, nyomon követés növelése a pontosabb adatszolgáltatás által, a korábban a vevők által végzett te- vékenységek átvétele.

A szerződéses gyártásra vonatkozó empirikus kuta- tásaink alátámasztják Xxxxxxxxxxx et al. (2013) korábbi eredményeit, amelyek szerint a szolgálatosodás nem line- áris fejlődési folyamat, hanem inkább olyan szervezeti ta- nulás (Baines et al., 2017), amelynek keretében a gyártók a legmagasabb szintű szolgáltatási szerződéseikből nyert ismereteiket más kapcsolatokban is hasznosítják.

Xxxxxxxxx Xxxx, Xxxxxx & Freund (2020) kutatásai- hoz, eredményeink is rávilágítottak a digitális átalakulási folyamat és a munkaerőhelyzet közötti kapcsolatra. Ezt mi a kutatási keretrendszerünkben az eladó oldalán jelent- kező bizonytalanságként azonosítottuk. A hatékonyság növelése a munkafolyamatok automatizálásával, vagy a munkaerő­problémák csökkentésével érhető el.

Összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy cikkünk, a digi­ talizáció és a szolgáltatások közötti összefüggések vizs- gálatával hozzájárul egyrészt az IMP­kutatásokhoz, más- részt pedig a szerződéses gyártás specifikus szolgáltatás jellegének bemutatásával a szolgálatosodás szakirodalmá- nak bővüléséhez.

Eredményeink számos cselekvési lehetőséget javasol- nak a szakemberek számára. A digitális átalakulás folya- matának két fő mozgatóereje van: a termelés hatékonysága és a vevői elvárások. Eredményeink alapján a szerződéses gyártóknak fontolóra kell venniük a digitális megoldások bevezetését, ha a hatékonyság növelésére vagy a vevői el- várásoknak való jobb megfelelésre (és így például a vevő megtartására) törekszenek.

Az automatizálásnak köszönhetően ma már az alap- anyagokkal, az alkatrészekkel vagy a késztermékekkel való fizikai kapcsolatot legtöbbször az adatkezelés váltja fel (például a fizikai számlálás helyett ma már elég egy vonalkód lehúzása). A digitális információcsere következ- tében a vezetőknek egyre kevesebb lehetőségük adódik a személyes találkozásokra, amelyek viszont igen hatékony szerepet tölthetnek be a problémák megoldásában. Ezért a vezetőknek figyelniük kell a személyes kapcsolatok fenn- tartására.

Kutatásunk korlátja az, hogy csak az eladó probléma- megoldó és teljesítő képességeivel foglalkozik. A digitális átalakulás folyamatának interaktív szemszögből történő vizsgálatához legalább ilyen fontos a vevő képességeinek és bizonytalanságainak figyelembevétele is. Tekintve a

VEAS vevőinek sokszínűségét, a vevők elemzése minden bizonnyal gazdagítaná az általunk azonosított összetevők körét.

Eredményeink érdekes jövőbeni kutatások kiindulási pontjaként is szolgálhatnak. Nevezetesen annak a vizsgá- latára gondolunk, hogy a problémamegoldó és a teljesítési képességek milyen kapcsolatban vannak az erőforrások- kal, valamint mennyiben tekinthetők ezek a képességek specifikus erőforrás kombinációknak.

Felhasznált irodalom

Xxxxxx, T., Ziaee Bigdeli, A., Xxxxxxxx, O.F., Xxx, V.G., Xxxxxxx, X., & Xxxxxxx, X. (2017). Servitization: re- visiting the state­of­the­art and research priorities. In- ternational Journal of Operations & Production Man- agement, 37(2), 256­278. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/XXXXX­06­2015­0312

Xxxxxx, N. A. (2015). Szolgálatosodás Nyugat­Európában és Magyarországon. Hol tartunk és merre haladunk?

– egy nemzetközi felmérés nyomán. Vezetéstudomány, 46(5), 24­33.

xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00 Xxxxxxx, X. (2021). Vezetői felkészültség felmérése a di-

gitális kor kihívásaira – nemzetközi összehasonlítás. Vezetéstudomány, 52(4), 93­108. xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00

Brennen, S. & Xxxxxx, D. (2014). Digitalization and digitiza- tion. Culture Digitally. September 8. xxxx://xxxxxxxxxxx- xxxxx.xxx/0000/00/xxxxxxxxxxxxxx­and­digitization/

Xxxxxxxx, X., Xxxxxxxxxxx, X., & Xxx Xxxxxxxxx, X. (2017). Boosting servitization through digitization: Pathways and dynamic resource configurations for manufacturers. Industrial Marketing Management, 60, 42­53.,

xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x.xxxxxxxxx.0000.00.000 Xxxxxxx, X. (2010). Szolgálatosodás, avagy az integrált

termék-szolgáltatás rendszerek kialakulása és jellem- zői. 125. sz. műhelytanulmány. Budapest: Budapesti Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Intézet. http:// unipub.lib.uni­xxxxxxxx.xx/000/0/Xxxxxxx000.xxx

Xxxxxxx, X., Xxxxxxx, D.I., Xxxxx, X., & Xxxx, B.G. (2020). Magyarországi gyártóegységek Ipar 4.0 gyakorlatának elemzése. Vezetéstudomány, 51(3), 2­14. xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00

Xxxxxxx, X., & Xxxxx, L. (2012). Úton a megoldásalapú gondolkodás felé – szolgálatosodási jellemzők ma- gyarországi termelővállalatoknál. Vezetéstudomány, 43(11), 34­45.

xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00 Xxxxxxxxxx, X. X. (1989). Building theories from case

study research. Academy of Management Review,

14(4), 532–550.

xxxxx://xxx.xxx/00.0000/000000

Xxxxxxxxxx, K.M., & Xxxxxxxxx III, L.J. (1988). Politics of Strategic Decision Making in High­Velocity Environ- ments: Toward a Midrange Theory. The Academy of Management Journal, 31(4), 737­770. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/000000

VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW

L I I I . É VF. 2022 . 7. SZ ÁM / ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2022 . 07. 03

CIKKEK, TANULMÁNYOK

Xxxx, X. (2003) (szerk.). Business marketing: Szervezetkö- zi kapcsolatok menedzsmentje. Budapest: KJK­KER- SZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.

Xxxx, X. (2011). IMP and service­dominant logic: Diver- gence, convergence, and development. Industrial Mar- keting Management, 40(2), 231­239. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x.xxxxxxxxx.0000.00.000

Xxxx, D., Xxxxx, L­E., Xxxxxxxxx, X., Xxxxxxx, X., & Xxxxxxxxxxx, X. (2010). Analyzing business interac- tion. The IMP Journal, 4(1), 82­106.

Ford, D., Xxxxx, L­E., Xxxxxxxxx, X., & Xxxxxxx, X. (2011). Managing business relationships. Chichester: Xxxx Xxxxx & Sons.

Xxxxxxx, X., Xxxxxx, M., & Xxxxxxx, N. (2013). Character- izing service networks for moving products to solu- tions. Industrial Marketing Management, 42(1), 31­46. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x.xxxxxxxxx.0000.00.000

Xxxxx X., & Xxxxxxx X. (2011) (szerk.). Dzsungel vagy esőerdő? Az üzleti kapcsolatok hálózata. Budapest: Akadémiai Kiadó.

Xxxxxxxxx, X. (ed.) (1982). International marketing and purchasing of industrial goods: An interaction ap- proach. Chichester: Xxxx Xxxxx & Sons.

Xxxxxxxxx, X. (2010). Határtalan hálózatok – Az üzleti kapcsolatok menedzsmentjének új szemlélete. Buda- pest: Alinea Kiadó – Xxxx Xxxxxx Szakkollégium.

Xxxxxxxxx, X., & Xxxxxxx, X. (1995) (eds.). Developing relationships in business networks, London: Rout- ledge.

Xxxxxxxxx, X., & Xxxxxxxx, X. (2004). Exploring the ex- change concept in marketing. In Xxxxxxxxx, X., Xxx- xxxxx, X., & Xxxxxxxxxxx, X. (2004) (Eds.), Rethinking marketing: Developing a new understanding of mar- kets (pp. 75­97). Chichester: Xxxx Xxxxx & Sons.

Xxxxxxxxx, X., Xxxxxxxx, X., & Xxxxx, X. (1976). Influ- ence tactics in buyer — seller processes. Industrial Marketing Management, 5(6), 319­332. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/0000­8501(76)90014­6

Xxxxxxxxx, X., Xxxxxxxx, X., & Xxxxxxxxxxx, X. (2004) (eds.). Rethinking marketing: Developing a new under- standing of markets. Chichester: Xxxx Xxxxx & Sons.

Xxxxxxxxx, X., Ford, D., Xxxxx, L­E., Xxxxxxx, X., & Xxxxxxxxxxx, X. (2009). Business in networks. Chich- ester: Xxxx Xxxxx & Sons.

Järvensivu, T., & Xxxxxxxx, J­Å. (2010). Case study re- search with moderate constructionism: Conceptual- ization and practical illustration. Industrial Marketing Management, 39(1), 100–108. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x.xxxxxxxxx.0000.00.000

Xxxxxxxxxxx, Xx., Xxxxxxxxx, X., Xxxxxxx, X., & Xxx- xxxx, Xx. (2013). What service transition? A criti- cal analysis of servitization processes. In The 29th IMP-Conference, Atlanta, Georgia (pp. 1­10). http:// xxx.xxxxxxxx.xxx/xxxxxxx/xxxxxx/0000.xxx

Xxxxxxxxxx, A., Xxxxxxxxxx, M. C., Xxxxxx, R., Xxxxxxx, X., & Xxxxxxxx, D. (2019). Twenty years of IMP confer- ence: a lexicometric approach. In The 35th IMP-confer- ence, Paris, France (pp. 1­13). xxxxx://xxx.xxxxxxxx. org/uploads/papers/11081.pdf

Xxxx, X., Xxxxxxxx, X. X., & Xxxxx, X. (2003). How is in- formation technology affecting business relationships? Results from a UK survey. Industrial Marketing Man- agement, 32(2), 119­126. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/X0000­8501(02)00226­2

Xxxxxxxxx, X., & Xxxxx, X. (2015). Reflections on societal and business model transformation arising from digi- tization and big data analytics: A research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 24(3), 149­ 157.

xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x.xxxx.0000.00.000

Xxxx, X., Xxxxxx, Zs., & Xxxxxx, X. (2020). Az Ipar 4.0 és a digitalizáció legjobb gyakorlatai a hazai élelmiszer- gazdaságban – négy esettanulmány. Vezetéstudomány, 51(6), 5­16.

xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00

Xxxxx, X., Xxxxxxxxx, X., Xxxxxxxxxx, & Xxxxxxxxxxx, M. (2016). Industrial distribution networks transformed: The disruptive power of digitalization. In The 32nd IMP-conference, Poznan, Poland (pp. 1­13). https:// xxx.xxxxxxxx.xxx/xxxxxxx/xxxxxx/0000.xxx

Xxxxxxxx, X. (2017). Digitalizing collaboration. Re- search-Technology Management, 60(5), 12­14. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/00000000.0000.0000000

Xxxxx, X., & Xxxxxxxxxx, X. (2003). Managing the transi- tion from products to services. International Journal of Service Industry Management, 14(2), 160­172. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/00000000000000000

Pagani, X., & Xxxxx, X. (2017). The impact of digital technology on relationships in a business network. Industrial Marketing Management, 67(November), 185­192.

xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x.xxxxxxxxx.0000.00.000 Xxxxxxx, X. (1995). The theory of the growth of the firm.

Oxford: Oxford University Press.

Pettigrew, A. M. (1990). Longitudinal Field Research on Change: Theory and Practice. Organization Science, 1(3), 267–292. xxxx://xxx.xxxxx.xxx/xxxxxx/0000000

Xxxxxxx, Xx., Xxxxxxxxxxx, Ch., Xxxxxxxxxxx, X., Burton, X.. & Xxxxxxx, X. (2019). Servitizitation: A contempo- rary thematic review of four major research streams. Industrial Marketing Management, 83, 207­223. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x.xxxxxxxxx.0000.00.000

Rekettye X., Xxxx X.. & Xxxxxx X. (szerk.) (2015). Nemzet- közi marketing. Budapest: Akadémiai Kiadó.

Xxxxxx, X., & Pedersen, C. L. (2020). Digitization capabil- ity and the digitalization of business models in busi- ness­to­business firms: Past, present, and future. In- dustrial Marketing Management, 86(April), 180­190. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x.xxxxxxxxx.0000.00.000

Xxxxx, X., Xxxxxx, X., Xxxxxxxxxx, X., xxx Xxxxxx, M. & Xxxxxxxx, X. (szerk.) (2017). Industrie 4.0. Maturity Index. Managing the Digital Transformation of Com- panies. Munich: Xxxxxxx Xxx Verlag.

Xxxxxxxxxx, X. & Xxxx, X. (2020). A strategy guidance model to realize industrial digitalization in production companies. Management and Production Engineering Review, 11(3), 14–25.

xxxxx://xxx.xxx/00.00000/xxxx.0000.000000

VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW

L I I I . É VF. 2022 . 7. SZ ÁM / ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2022 . 07. 03

CIKKEK, TANULMÁNYOK

Xxxxxxxxxx, X., Xxxx, X. & Xxxx, X. (2016). Automa- tion, digitization and digitalization and their im- plications for manufacturing processes. In Pro- ceedings International Scientific Conference “Innovation and Sustainability,” Bucharest (pp. 1­5). xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxx.xxx/xxxxxxx/Xx- dreas­Schumacher­3/publication/318877006_Au- tomation_digitization_and_digitalization_and_ their_implications_for_manufacturing_processes/ links/5982ed4daca272a370f5a2e4/Automation­dig- itization­and­digitalization­and­their­implicati- ons­for­manufacturing­processes.pdf

Siggelkow, N. (2007). Persuasion with case studies. Acad- emy of Management Journal, 50(1), 20–24. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/xxx.0000.00000000

Szalkai, Zs. & Magyar, M. (2017). Strategy from the per- spective of contract manufacturers. The IMP Journal, 11(1), 150­172.

xxxxx://xxx.xxx/00.0000/XXX­06­2015­0028

Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118­144. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x.xxxx.0000.00.000

Xxxxxxx, X., Xxxxx, X., & Xxxxxxx, T. (2016). Servitization in contract manufacturing – evidence from Polar busi- ness cases. Strategic Outsourcing: An International Journal, 9(3), 246­270.

xxxxx://xxx.xxx/00.0000/XX­04­2016­0014

Xxxxxxxxxx, X., Burton, X., Xxxxxxx, C., & Xxxxx, V. (2012). The role of relationships in services­led growth: A manufacturer’s perspective. In The 28th IMP-confer- ence, Rome, Italy (pp. 1­16). xxxxx://xxx.xxxxxxxx. org/uploads/papers/7941.pdf

Xxxxxxxxxx, X., Burton, X., Xxxxxxx, X. & Story, V. (2016). The competitive tensions and dilemmas of Industry 4.0: a capabilities perspective. The 32nd IMP-confer- ence, Cape Town, 1­8.

A vállalat honlapja: xxxxx://xxx.xxxxxxxx.xx

VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW

L I I I . É VF. 2022 . 7. SZ ÁM / ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2022 . 07. 03