KONCEPCIÓ A MAGYAR KÖZSZOLGÁLAT MENTORI RENDSZERÉNEK KIALAKÍTÁSÁHOZ


KONCEPCIÓ A MAGYAR KÖZSZOLGÁLAT MENTORI RENDSZERÉNEK KIALAKÍTÁSÁHOZ


KÉSZÜLT AZ „ÚJ KÖZSZOLGÁLATI ÉLETPÁLYA” CÍMŰ

ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001. PROJEKT KERETÉBEN


2015. november 12.


Európai Szociális Alap


BEFEKTETÉS A JÖVŐBE


KONCEPCIÓ A MAGYAR KÖZSZOLGÁLAT MENTORI RENDSZERÉNEK KIALAKÍTÁSÁHOZ


KÉSZÍTETTE:

XXXXXXX XXXXX

HUMAN HORIZONT MINŐSÉGI FEJLESZTŐ ÉS SZOLGÁLTATÓ KFT.

TARTALOM

BEVEZETÉS, RÖVID HELYZETÉRTÉKELÉS 7

1. A MENTORÁLÁS ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI 11

1.1. A mentorálás eredete és fogalma 11

1.2. Mentorálás munkahelyi környezetben: a mentoring programok 13

1.3. Mentorálás a közigazgatásban. Mentoring programok a magyar közigazgatásban 16

1.3.1. Az MKÖ és a TKÖ Program 20

1.3.2. Az FFKÖ Program 23

1.3.3. Mentoring a Közigazgatási Ösztöndíjprogramokban 25

2. NEMZETKÖZI KÖRKÉP A KÖZIGAZGATÁSBAN ALKALMAZOTT

MENTORING PROGRAMOKRÓL 31

2.1. A leggyakrabban alkalmazott mentoring programtípusok,

ezek előnyei és hátrányai 36

2.1.1. Tradicionális mentoring programok 36

2.1.2. Peer-Mentoring 37

2.1.3. Reverse-Mentoring 39

2.1.4. Cross-Mentoring 42

2.1.5. Karriermentorálás: speciális célcsoportok mentoring programjai 44

2.2. Kiegészítő mentoring gyakorlatok: Team-Mentoring, E-Mentoring,

Flash-Mentoring, Cselekménykövető-Mentoring (After Action Review) 47

2.3. A mentoráláshoz kapcsolódó kiegészítő eszközök: kockázat-elemzés,

tudás-portfolió, kommunikációs terv 53

2.4. A mentorálást segítő technikák 55

2.5. Mentorálási megoldások néhány ország közigazgatásában 57

2.5.1. Németország 57

2.5.2. Svájc 69

2.5.3. Ausztria 81

2.5.4. Belgium 85

2.5.5. Franciaország 113

3. A MENTORING RENDSZER BEVEZETÉSÉNEK LEHETŐSÉGEI,

ILLETVE FELTÉTELEI A MAGYAR KÖZIGAZGATÁSBAN 117

3.1. A mentoring helye az emberi erőforrás gazdálkodás rendszerében, kapcsolata az egyéb menedzsment technikákkal, a munkavégzési rendszer meghatározó szerepe a mentoring rendszerszerű

működésének kiépítése szempontjából 118

3.2. A mentoring tevékenységet is befolyásoló munkaerő tervezés (speciális munkaszervezés) a kockázatelemzés és a tudásportfólió jelentősége, a generációváltásra érzékeny munkakörök

beazonosításának lehetősége 121

4. JAVASLAT A MENTORING RENDSZER KÖZIGAZGATÁSON BELÜLI BEVEZETÉSÉRE, AZ AJÁNLOTT MÓDSZERTANRA (A DÖNTÉSEKET BEFOLYÁSOLÓ ELŐNYÖK ÉS HÁTRÁNYOK SZÁMBAVÉTELE) 127

5. A KÖZIGAZGATÁSI MENTORING RENDSZER SZEREPLŐINEK

FELADATAI, JOGAI ÉS KÖTELEZETTSÉGEI 143

5.1. A közigazgatási mentoring rendszert működtetők köre 143

5.2. A mentor és a mentorált feladatai, felelőssége, jogai és kötelessége 147

5.2.1. A mentorral szembeni elvárások 147

5.2.2. A közvetlen vezető és a mentor feladatai a mentorálás

folyamatában 151

5.2.3. A mentoring során alkalmazható módszerek és technikák 162

5.2.4. A mentorált feladatai, felelőssége, jogai és kötelezettségei 176

Zárszó 185

Bibliográfia (témák szerint): 187

Koncepció a magyar közigazgatás mentori rendszerének kialakításához



BEVEZETÉS, RÖVID HELYZETÉRTÉKELÉS


Az erős, szolgáltató (ügyfélbarát) állam megteremtése érdekében – a Xxxxxxx Xxxxxx Közigazgatás-fejlesztési Program1 folytatására – életre hívott Közigazgatás- és köz- szolgálat-fejlesztési Stratégia 2014-2020 című dokumentum egyik kiemelt célterüle- te a közszolgálati életpályamodell megvalósítását elősegítő stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer kialakítása és eredményes működtetése. A közszolgálati életpályamodell és a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdál- kodási rendszer egyidejű, összehangolt bevezetésével a döntéshozók célul tűzték ki, hogy 2020-ra a szolgáltató szemlélettel azonosuló, felkészült, professzionálisan te- vékenykedő, elkötelezett, motivált, magas teljesítmény nyújtására kész személyi ál- lomány álljon a köz szolgálatára. Ezért meghatározó jelentősége van annak, hogy a munkaerőpiacon tapasztalható kiélezett versenyben a közigazgatás egésze, illetve annak szervezetei biztosítani tudják-e önmaguk számára a megfelelő számban, az elvárt összetételben, és a szükséges időben, azt a személyi állományt, amellyel ké- pesek jövőképüket, stratégiai elképzeléseiket elérni, operatív feladataikat ellátni, vala- mint a munkatársak arra érdemesnek tartott körét egy életpályán át a közigazgatás- ban megtartani.2

A közszolgálat egészére kiterjedő és a közelmúltban lezajlott HR benchmarkkutatás3 egyértelműen bizonyította, hogy a jelzett személyi állomány tudatos, kiszámítható és folyamatos biztosítását az alábbi tényezők nagymértékben akadályozzák:

• a legtöbb közszolgálati szervezet – számos, most nem részletezendő ok kö- vetkeztében – nem végez átgondolt, a közigazgatási szervezet stratégiai ter- véhez és humánstratégiájához igazodó, valamint az emberi erőforrás gaz- dálkodás szakmai előírásoknak megfelelő munkaerő tervezést, illetve ennek részeként olyan kockázatelemzést, amellyel a munkaerő biztosítása szem- pontjából veszélyeztetett területeket be lehet azonosítani. (Zárójelben meg- jegyzendő, hogy sok esetben a szervezeti szintű humánstratégia és humán-

1 Xxxxxxx Xxxxxx Közigazgatás-fejlesztési program (MP 11.0) KIM, Budapest, 2011. június 10. 4-50. o.; Xxxxxxx Xxxxxx Közigazgatás-fej- lesztési program (MP 12.0) KIM, Budapest, 2012. augusztus 31. 4-70. o.

2 Közigazgatás- és Közszolgáltatás Fejlesztési Stratégia (2014-2020). Miniszterelnökség, Budapest, 2015. 60-80.o.

3 XXXXXXX Xxxxx: Stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás a közszolgálatban = Közszolgálati humán tükör 2013 (Ágazati összefoglaló tanulmány), Magyar Közlöny Lap-és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 23-315. o.



politika sem áll rendelkezésre, amelyhez a munkaerő tervezést sem lehet mihez igazítani.);

• az adminisztratív dominanciájú, merev, ellentmondásos jogi keretek közé szorí- tott személyzeti munkával a vezetők, illetve a szakterületen tevékenykedők nem képesek megfelelő színvonalon megoldani az egyes humán funkciók összehan- golt, egymás hatását felerősítő működtetését. A humán funkciók humán folya- matokba szervezésének hiányával magyarázható pl. hogy a tervszerű utánpót- lás biztosítása, a tehetséggondozás, - a hivatkozott stratégia által kiemelt célként meghatározott – életciklusokhoz igazodó, és egyénre szabott karriermenedzs- ment, a moduláris, kompetencia alapú fejlesztések, a teljesítmény-és az ösztön- zésmenedzsmentek jórészt egymástól függetlenül, „szigetszerűen”, kevés hoz- záadott értéket előállítva, rossz költség-hatékonysággal működnek;

• a munkaköralapú rendszermegoldás teljes körű és a közszolgálat egészére vo- natkozó egységes módszertan szerinti kiépítése elengedhetetlenül szükséges ahhoz, hogy a munkakör, mint a rendszer legkisebb alkotó eleme, valamennyi hu- mán funkció és humán folyamat alapját adhassa. Ez az alapkövetelmény ma még csak részlegesen adott;

• további nehézséget okoz, hogy a versenyszférában viszonylag hosszú ideje si- kerrel alkalmazott menedzsment technikák, módszerek és eszközök közül – a szükséges adaptációt követően – viszonylag kevés épült be a közszolgálat veze- tési, irányítási rendszerébe, emberi erőforrás gazdálkodásába. Különösen azokra a menedzsment technikákra vonatkozik ez a megállapítás, amelyek a jogi sza- bályozás szintjén még nem jelentek meg, mint kötelezően teljesítendő felada- tok. Ezek közé lehet sorolni a témánk szempontjából kiemelkedő beillesztést, a mentorálást, a betanítást, a coachingot, a generációmenedzsmentet, a tudásme- nedzsmentet, a tanulószervezet kérdését, vagy a kompetenciamenedzsment ed- dig ki nem használt megoldásait is. Ennek a problémának az enyhítésére, vagy megszüntetésére a fejlett világra jellemző tendenciákat alapul véve, a követke- ző képen érdemes reagálni. Az emberi erőforrás gazdálkodás stratégiai alapúvá

tételével, szakmai kultúrájának emelésével, a vezetők e tárgykörben érvényesí- tendő felelősségvállalásának növelésével, az adminisztratív terhek csökkentésé- vel, a szakterületen dolgozók felkészültségének, tudásának kiszélesítésével, a szervezeti kultúra tudatos átalakításával, a személyi állomány szemléletének és gondolkodásmódjának formálásával, továbbá a menedzsment technikákat a köz- igazgatásban folyó munkavégzés részévé kellene tenni, nem pedig a jogi szabá- lyozás körének bővítésével, vagy a törvényi előírások újabb szigorításával kell reagálni az új helyzetekre;

• a koncepció elkészítése szempontjából kiemelt jelentősége van annak, hogy a mentorálás intézménye még nem terjedt el széles körben a közigazgatás egé- szén belül. A Kormány kezdeményezésére elindított három központilag kezelt mentoring program – ahogy ezeket később bemutatjuk, jellegüknél és funkció- juknál fogva – nem fogják át a tevékenység egészét, közel sem merítik ki a mód- szerben rejlő lehetőségek mindegyikét.

A lépésről-lépésre felszámolandó problémaforrásokat tovább lehetne még sorol- ni. Azonban a koncepció elkészítése szempontjából az eddig közreadott tények is elégséges bizonyítékkal szolgálnak ahhoz, hogy a mentori tevékenység közigazga- táson belüli rendszerszerű bevezetésének fontossága mellett érveljünk, ahogy ezt a Közigazgatás-és Közszolgáltatás Fejlesztési Stratégia is, mint elvégzendő felada- tot meghatározza. A versenyképesen, ezért hatékonyan és eredményesen működő szervezetek egyike sem nélkülözheti a mentorálás által biztosított lehetőségeket. A mentori tevékenység lényegében végig kísérheti a munkát végző ember, tehát a sze- mélyi állomány tagjainak a közigazgatási életpályához kötődő legfontosabb állomása- it. Az egyes szervezetekbe:

• utánpótlásként, akár tehetséggondozási szándékkal is bekerülő végzős diákok és fiatal pályakezdők, gyakornokok,

• a már bizonyos szakmai és munkatapasztalattal rendelkező, de a közigazgatás- ban újnak számító belépők,


• a közszolgálat más területeiről a közigazgatásba átlépők,


• a tartósan távollévők közül a közigazgatási munkavégzésbe visszatérők,


• az életciklusokhoz kötődő, az egyénre szabott vertikális és horizontális irányú karrierépítésben (utánpótlás tervezésben, tehetséggondozásban) érintett beosz- tott kormánytisztviselők, köztisztviselők (specialisták, szakértők) és a különböző szintű vezetők,

• az esélyteremtésben, az esélyegyenlőség biztosításában érintettek, a megválto- zott munkaképességűek, vagy egy-egy jól behatárolható, speciális célcsoportba (pl. nők, nemzetiségiek) tartozók,

• a szervezeti átalakítások és a feladatmódosulások miatt átalakuló feltételek közé,

más munkakörbe, beosztásba kerülők


beilleszkedését, betanítását, tehetséggondozását, karrierépítését, coachingát segítő professzionálisan ellátott mentori tevékenységgel jelentősen megemelhető – egyebek mellett – a közszolgálati munkavégzés eredményessége, biztosabb alapra helyezhe- tő a szervezeti, valamint az egyéni érdekek, a munka és a magánélet összhangjának megteremtése, a személyi állomány megelégedettsége, belső motivációjának erősíté- se, nem utolsó sorban az emberi erőforrás gazdálkodás színvonala is.

Ezért a koncepció arra kíván megoldást kínálni, hogy a rendszerműködés elvei sze- rint igénybe vett mentorálás, a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás meghatározó horizontális elemeként – a belépéstől kezdve, az életpályán történő elő- rehaladáson át, a tudatos fejlesztések kínálta lehetőségekkel megerősítve, a kilépé- sig – hogyan képes a közigazgatás, a szervezetek, a vezetők, valamennyi munkatárs, végső soron a magyar társadalom elvárásait, céljait megfelelő színvonalon és haté- konysággal kielégíteni.

1. A MENTORÁLÁS ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI


1.1. A mentorálás eredete és fogalma

„ifjunak aggot kérdezgetnie tiltja a szégyen.”

(Homérosz: Odüsszeia)


A mentorálás fogalmának első írott emlékei az ókori görög kultúrkörből, Homérosz Odüsszeiájából származnak: a trójai háborúba elhajózó Odüsszeusz fiát, Xxxxxxx- hoszt, barátja, az idős Xxxxxx gondjaira bízza. Az ifjú életének egy kritikus pontján Xxxxxxx Athéné istennő Xxxxxx alakját ölti magára, hogy az apai útmutatás nélkül ma- radt Xxxxxxxxxxx életútját egyengesse, és szellemi gyarapodását irányítsa. Mentór tehát a szépirodalomban a bölcsesség metaforájaként fogható fel.

A mentorálás fogalmát a szakirodalom nem kezeli egységesen, megközelítéstől függő- en több eltérő meghatározás él egymás mellett. A fogalom-meghatározás során most az irodalmi példából vett Xxxxxx-Xxxxxxxxxxx relációra fogunk támaszkodni, mert eb- ben benne van a mentorálás fogalmának lényege, mely alapvetően három kulcselem- ből építkezik: a mentor személyéből, a mentorált személyéből, és a tudás átadásából. A mentorálás résztvevői a mentor, aki a tudás átadója, valamint a mentorált, akinek célja a tudásbefogadás. A mentorálás első alapfeltétele a felek közti függőségi viszony: a men- torált valamilyen elméleti vagy gyakorlati ismeret hiányában gyakorlatilag „rászorul” a mentorra. Ez a tudásszintkülönbség tekinthető a második alapfeltételnek, mely többnyi- re nem abszolút érvényű, hanem egy konkrét ismerethalmazra koncentrálódik, mely jól körülhatárolható. Ez a mentorálás tárgya, ami lehet például lexikális tudás, gyakorlattal szerzett tudás, társadalmi tőke vagy akár pszichés támogatás is. A mentorolás célja te- hát egyfajta hiánypótlásként is felfogható, hiszen a mentor a folyamat során meghatáro- zott tudást ad át a mentoráltnak. A mentorálás fogalmi jelentése tehát kettős: egyrészről tudásközvetítő folyamat, másrészről pedig maga a tudásközvetítő csatorna.

A mentorálás fogalma az eltérő szakirodalmi értelmezésektől függetlenül több közös elemmel is rendelkezik, melyek közül a legfontosabbak:4


4 XXXXX Xxxxx – XXXXXXXX Xxx – XXXX Xxxxx – XXXXX Xxxxx: Mentorálás a tehetséggondozásban. Magyar Tehetségsegítő Szervezetek Szövetsége. 2014. 42-43. o. (a továbbiakban: Mentorálás a tehetséggondozásban, 2014.)


• A mentorálás egyfajta „segítő kapcsolat”, mely arra irányul, hogy a segített fél, azaz a mentorált, elérjen bizonyos célokat, melyek többnyire hosszú távúak.

• A mentorálás során gyakran párhuzamosan valósul meg a szakmai fejlődés és a

pszichológiai támogatás.


• A mentorálás kölcsönösségen alapul, hiszen mindkét fél számára előnyökkel jár.


• A mentorálásban részt vevő felek kapcsolata inkább tekinthető személyes, bizal- mi viszonynak, mint formálisnak, mivel a felek között gyakran érzelmi kötelék fej- lődik, melynek a bizalom az alapja.

• A mentor mindig nagyobb szakmai tapasztalattal, befolyással és teljesítménnyel rendelkezik.

A mentorálási folyamatok többféleképpen is tipizálhatók. Csoportosítási alapot ké- pezhet például a mentorálás időtartama, mely szerint megkülönböztethetünk hatá- rozott és határozatlan idejű formákat. Mentór és Xxxxxxxxxxx kapcsolata például alapvetően határozatlan idejű, míg például a munkahelyi környezetben megvalósu- ló mentorálási folyamatok mind határozott idejűek, mert egy-egy jól körülhatárolha- tó cél elérésére fókuszálnak. Az időhöz hasonlóan a tér is csoportosítási lehetősé- get nyújt a mentorálásnak: míg egyes tevékenységek nem köthetőek helyhez (ún. közösségi mentorálás), addig más tevékenységek szorosan helyhez kötöttek, nagy- részt konkrét intézményekhez, például munkahelyhez vagy akár oktatási intézmény- hez.5 A mentorálási tevékenységet csoportosíthatjuk a résztvevők alapján is, arra koncentrálva, ki lehet mentor vagy mentorált. További tipizálási lehetőség kínálko- zik a mentorálás célja kapcsán, ugyanakkor itt fontos megjegyezni, hogy a fogalom ezen aspektusból való megközelítése gyakorlatilag végtelen számú csoport felállítá- sát eredményezi, hiszen a cél – mint azt korábban megállapítottuk – bármire irányul- hat. Kiemelten fontos csoportosítási lehetőség, hogy a mentorálás milyen keretek közt valósul meg. A Mentór-Télemakhosz relációból kiindulva megállapítható, hogy a mentorálás eredeti formájában informális, gyakran spontán alakul ki. Ezzel ellentét- ben a mentorálás megvalósulhat formális, szervezett keretek közt is.

5 Mentorálás a tehetséggondozásban, 2014. 43. o.

1.2. Mentorálás munkahelyi környezetben: a mentoring programok


Munkahelyi környezetben a mentorálás szakmai támogató tevékenységként fogható fel, mely a modern emberi erőforrás- és szervezetfejlesztés hatékony eszköze lehet. A munka világában használatos angolszász ’mentoring’ kifejezés a mentorálás egy jól behatárolható típusára vonatkozik, melynek általános ismérvei:

• formális, azaz szervezett keretek közt valósul meg;


• szervezethez kötött;


• határozott idejű;


• célcsoportját a szervezet munkatársai képezik;


• szakmai fejlesztésre irányul.


A munkahelyi mentorálás formális kereteit a mentoring programok képezik, melyek projektjelleggel működnek, mert meghatározott résztvevőkkel, céllal és időhatárok közt kerülnek megvalósításra. A programok közös ismérve a szabályozottság, mely többnyire írott szabályzat, vagy projektalapító dokumentum formájában ölt testet. Ezekben jól elhatárolhatóan megjelennek a célkitűzések és az ezzel kapcsolatos garanciák, a felelősségi körök, a résztvevők jogai és kötelezettségei, valamint a program térbeli és időbeli keretei. Emellett kirajzolódik a projekt struktúrája, amelyben általában különválik a projekt irányítása és operatív szintű megvalósítása. A szabályzat mellett a mentorálás formális jellegét erősíti az, hogy a résztvevők a legtöbb esetben együttműködési meg- állapodásban (szerződésben) rögzítik a programban vállalt kötelezettségeiket. Az együttműködési megállapodást minden esetben a mentor és a mentorált köti a munkáltató támogatásával, de rajtuk kívül – a programtól függően – további szereplőket is bele lehet foglalni, például a program koordinátorát, vagy külső szakértőt (pl. tudásmenedzsert).

A munkáltatók eltérő jellegéből és igényeiből adódóan világszerte számtalan men- toring programot találhatunk. Bár korábban megállapítottuk, hogy a mentorálás célja


alapvetően sokrétű lehet, a számtalan munkahelyi mentoring program alapvetően az alábbi három célkitűzés egyikére irányul:6

• tudatos karrierépítés;


• hatékonyságnövelés a feladatvégzésben;


• beillesztés egy adott munkakörnyezetbe.


Természetesen a felsorolt három célcsoportot nem lehet élesen elkülöníteni egymás- tól. Az átfedéseket gyakran maga a munkáltató generálja a programon keresztül, de előfordul, hogy spontán alakulnak ki, hiszen például a tudatos karrierépítés során el- képzelhető, hogy előbb a saját feladatai elvégzése terén kell hatékonyságot növelnie a munkavállalónak.

A munkahelyi mentorálás hatékonysága nem kizárólag a mentoring programon mú- lik, legalább ekkora – vagy még nagyobb szerepet – játszik benne az emberi tényező, azaz a mentor és a mentorált személye. Lehet bármilyen jól szervezett és szabályozott a program, ha a résztvevők nem alkalmasak a betöltött szerepük hatékony ellátására. Ez egyrészről a kiválasztott személyek személyiségjellemzőin, másrészt képességei- ken és készségeiken múlik. Elöljáróban érdemes sorra venni azokat a tulajdonságokat és kompetenciákat, melyek a program sikerének érdekében minden részvevő féltől el- várhatók:7

• elkötelezettség a program iránt, illetve bevonódás a program teljes időtartama alatt;

• világos és reális elvárások a másik féllel szemben;


• a másik fél döntéseinek tiszteletben tartása;


• rugalmasság és nyitottság;


• diszkréció a kapcsolatból adódó bizalmas információkkal kapcsolatban.

Az alábbi rövid összefoglaló táblázatban pedig összegyűjtöttük azokat az egyetemes

tulajdonságokat és képességeket, melyek a „jó mentor” és a „jó mentorált” ismérvei.


1. táblázat: A jó mentor és a jó mentorált jellemzői

„Jó mentor”

„Jó mentorált”

Szakmai felkészültség

Tehetség és vágy a tanulásra

Tanácsadó szerepkör

(főnök szerepkör helyett)

Nyitott, kommunikatív, készen áll a visszajelzésekre

Empátia

Bizalmi kapcsolat és törődés

Lehetőségek, megoldások és akadályok

felismerése


Célok és elvárások a programmal kapcsolatban


A felsorolt tulajdonságok és kompetenciák természetesen az egyes mentoring progra- mok függvényében nem azonos súllyal esnek latba, mégis azt mondhatjuk, hogy meg- létük a siker előfeltételének számít. Emellett a siker egy másik kiemelt faktora, hogy a program felelőse felismerje azokat a résztvevőkre vonatkozó program specifikus elemeket, melyek az általános tényezőkön túl hozzájárulnak a projekt eredményes- ségéhez. Több mentoring programban például nem elég, ha a mentor egyszerűen szakmailag felkészült, hanem vezető beosztásban is kell lennie, sőt egyes programok szabályzata még azt is kiköti, hogy nem dolgozhat egyazon szervezetben a mento- rálttal, mert a szervezeti hierarchiából eredő alá-fölérendeltségi viszony felülírhatja a bizalmon alapuló személyes kapcsolatot. Sok esetben nem elvárás az sem, hogy a mentor feltétlenül az idősebb korosztályból kerüljön ki, mert fiatal munkatársak is vál- hatnak viszonylag rövid időn belül egy-egy szakterület elismert szakértőjévé.

Hasonlóan változatosak az elvárások a mentorálttal szemben is, az általános alkal- massági tényezőkön túl a program gyakran nemi, nemzetiségi vagy például életkori feltételhez köti a részvételt. A mentorral és mentorálttal szemben támasztott összetett elvárások biztosítása, valamint a program sikere érdekében a program felelőse gyak- ran többfordulós kiválasztást tart. Ezzel kapcsolatban a magyar közigazgatásban al- kalmazott mentoring programok kapcsán fogunk konkrét példákat látni.

6 XXXXXX Xxxxxxxx – KOVÁCSNÉ VAS Xxxxxxxx – XXXX Xxxx – XXXXXXXX Xxxxxx – XXXXX Xxxxx – XXXXXXXXX Xxxxxx – XXXXX Xxxxxxx: Pályakezdők mentorálása a közszolgálatban itthon és külföldön. Bemutatás a Magyar Közigazgatási Ösztöndíj Programon keresztül. Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal, 2013. 10. 29. (a továbbiakban: Pályakezdők mentorálása a közszolgálatban itthon és külföldön, 2013.)

7 Mentorálás a tehetséggondozásban. 2014. 48-49. o.


1.3. Mentorálás a közigazgatásban. Mentoring programok a magyar közigaz- gatásban


Mivel a tanulmány a közigazgatásban végzendő mentorálásra fókuszál, a munkahelyi mentorálás gyakorlatában érdemes különválasztani egymástól a versenyszférában és a közszférában megvalósított mentoring programokat. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a két oldal gyakorlata élesen elválik egymástól, sőt, számtalan kapcsolódási pontot fedezhetünk fel köztük, melyek a közös emberi erőforrás fejlesztési célból ere- deztethetőek. Szintén közös a két szféra mentoring programjainak fejlődéstörténete: bár ezen a téren a versenyszféra érezhetően nagyobb múltra tekint vissza, a közszféra

– mint azt a tanulmányban hozott példák alapján látni fogjuk – igyekszik behozni lemaradását, saját világára adaptálva a legjobb gyakorlatokat. A különválasztás tekintetében a hangsúlyt éppen az adaptáció kérdésére érdemes helyezni, mely a két szféra eltérő működéséből adódik.

A tanulmány szempontjából kiemelve a közigazgatást a közszolgálatból, megállapít- ható, hogy az jóval homogénebb képet mutat, mint a versenyszféra. A közigazgatás sajátos, egyedi ismérvekkel bír, melyek ugyanakkor jellemzik a rendszer összes intéz- ményét. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy nem találkozhatunk szervezeti sajá- tosságokkal munkahelyi szinten, de adott szervezeti keretek között már megvalósított mentoring programokat kisebb módosításokkal másik szervezetben is meg lehet va- lósítani, sőt, akár univerzálisan is be lehet vezetni a közigazgatás összes szervezeté- ben, hiszen a személyzetfejlesztés általános célkitűzés, melyben mindenki érdekelt, és amiből mindenki profitálhat. Nem beszélve arról, hogy a személyi állomány elöre- gedése, valamint a szakképzett utánpótlás iránti növekvő igény egyformán jellemzi a közigazgatási szerveket.

Ugyanez a versenyszféra esetében nem mondható el: a vállalatok saját szervezetrend- szerükön belül valósítják meg a mentoring programokat, mert a teljes versenyszférá- ra alkalmazott emberi erőforrás fejlesztést eleve kizárja a versengést kiváltó profitorien- táció. Itt az intézmények is nagyobb heterogenitást mutatnak, minden vállalatnak saját működési szabályai vannak, ezért az egyik helyen sikerrel alkalmazott mentoring prog- ramot csak komoly módosítások mellett lehet másik vállalatra adaptálni. Ezt a sokszínű-

séget felismerve napjainkra megjelentek a személyzetfejlesztéssel foglalkozó vállalatok,

melyek eszköztárában a különféle mentoring programok egész tárháza található.


Pályakezdők esetében a közigazgatási mentoring programok első számú feladata a közigazgatásra jellemző kulturális értékek, intézményi jegyek, viselkedési és megnyil- vánulási módok felmutatása, megtanítása és elmélyítése. A mentoráltnak meg kell értenie, hogyan működik a közigazgatás, ahhoz, hogy hatékony munkaerő legyen. Fontos kiemelni, hogy a tudatos és verbalizálható tudás mellett a mentoráltnak el kell sajátítania az ún. hallgatólagos vagy nem kifejezett tudásként elraktározódó ismere- teket is, amelyek hagyományos értelemben nem tudatosulnak bennünk, s ezért nem is fogalmazhatóak meg, illetve nem adhatóak át közvetlenül. A mások munkájának és magatartásformáinak megfigyelésével elsajátított tudás egy része eleve ilyen szellemi tőke formájában rakódik le.8 A szervezetekben hasznosítható ismeretek 70%-a ebbe a kategóriába tartozik.

Xxxxx érdemes megemlíteni a közigazgatás egészére jellemző törvényi szabályozott- ságot, ami teljesen eltér a versenyszférától, és a mentoring programok szervezésében is fontos tényező. Emellett szintén a közigazgatásra jellemző elem a „hátrányos hely- zetűek” mentorálása, ami a gondoskodó állam koncepciójából vezethető le.9

A hazai gyakorlatban a tanulmány szempontjából kiemelten fontos szerepet töltenek be a Közigazgatási Ösztöndíjprogramok,10 mely gyűjtőfogalom az alábbi három prog- ramot foglalja magába:

• Magyar Közigazgatási Ösztöndíjprogram (a továbbiakban: MKÖ);11


• Területi Közigazgatási Ösztöndíjprogram (a továbbiakban: TKÖ);12


• Fogyatékos Felsőoktatási Hallgatók Közigazgatási Ösztöndíjprogramja (a továb- biakban: FKÖ).13


8 XXXXXX Xxxxxx: A hallgatólagos tudás néhány szemiotikai aspektusa. Xxxxxxxxxx, 9. évfolyam, 1-2. szám, 2000. Lásd: xxx.xxxx.xx/ chemonet/polanyi/; xxxx://xxxxxxxx.xx/xxxxxxx/0000/xxxxxx.xxxx

9 Pályakezdők mentorálása a közszolgálatban itthon és külföldön. 2013.

10 A programok részleteihez lásd: xxxx://xxxxxxxxxxxxxxxx.xxxxxxx.xx/

11 A program részleteihez lásd: xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/

12 A program részleteihez lásd: xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/

13 A program részleteihez lásd: xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/


A programok mindegyikét kifejezetten utánpótlásképzés céljából hozta létre Magyar- ország Kormánya, annak érdekében, hogy a közigazgatás személyi állományát maga- san képzett, friss szemlélettel rendelkező közszolgálati tisztviselők alkossák. A prog- ramok életre hívását a közigazgatás folyamatosan változó feladatrendszere mellett az is indokolta, hogy a munkaerőpiacon az igazán tehetséges, kiemelten kvalifikált mun- kaerőért fokozott verseny zajlik a munkáltatók közt.

A Közigazgatási Ösztöndíjprogramok mindegyike a tehetséggondozást is szolgáló olyan mentoring program, amely igazi nóvummá teszik ezeket a programokat a hazai közigazgatás emberi erőforrás fejlesztési intézkedések terén. A közös alap mellett a programok az alábbi elemek terén képeznek egységet:

• jogi szabályozottság: mindegyik programot jogszabály hozza létre és szabályozza;


• programszabályzat: mindegyik program saját működési szabályzattal rendelke- zik, melynek hatálya kiterjed a résztvevő felekre;14

• ösztöndíjas szerződés: mindegyik program esetében háromoldalú megállapo- dás kerül aláírásra a programkoordinációért felelős szervezet, a befogadó szer- vezet és az ösztöndíjas részéről;15

• programkoordináció: a Miniszterelnökség feladata, az egyes programok saját döntéshozó és támogató testülettel rendelkeznek, melynek elnökét a Miniszter- elnökséget vezető miniszter jelöli ki, tagjai a befogadó szervezetek delegáltjai;16

• kiválasztás: az ösztöndíjasok többlépcsős kiválasztási folyamat eredményeként kerülnek be a programokba;

• mentor: jelentős szakmai tapasztalattal rendelkező kormánytisztviselő, akinek pályázatát felettes vezetője támogatja, és akit a programba kiválasztanak;

• pénzügyi juttatások: az ösztöndíjas havi ösztöndíjban, a mentor céljuttatásban

részesül a program ideje alatt;


• képzési rendszer: az ösztöndíjasok a programok teljes időtartama alatt kötelező képzéseken vesznek részt;

• értékelési rendszer: az ösztöndíjasok havonta, meghatározott időközönként, il- letve a program végén önértékelést végeznek tevékenységükkel kapcsolatban, ugyanilyen időközönként a mentor is értékeli szakmai fejlődésüket;17

• programzáró értékelés: az ösztöndíjas köteles tevékenységéről a program végén a megadott formai és tartalmi követelményeknek megfelelően írásbeli értékelést készíteni.

A felsoroltakon túl külön ki kell emelni azt, hogy a Közigazgatási Ösztöndíjprogramok ki- zárólag a fiatal generációt – programtól függően pályakezdőket vagy felsőoktatási hall- gatókat – hivatottak becsatornázni a magyar közigazgatásba. Ez a törekvés már az ál- talános jelentkezési feltételek szintjén is egyértelműen megjelenik: az MKÖ és az TKÖ esetében csak 35 év alatti diplomás vagy közvetlenül diplomaszerzés előtt álló fiatalok, míg az FKÖ esetében kizárólag felsőoktatásban tanuló hallgatók pályázhatnak. A korláto- zás nyomán egyértelműen megjelenik a Xxxxxxx azon célja, hogy „vérfrissítést” nyújtson a közigazgatás személyi állományának, azaz friss és új szemléletű fiatal munkaerővel töltse fel azt. A fiatalítás összekapcsolódik a nemzedéki megújulással és kultúraváltással, ezért az ösztöndíjprogramok az utánpótlás biztosításán túlmenően azt is szolgálják, hogy a közigazgatás megszabaduljon a rossz hagyományoktól és beidegződésektől.18

A következőkben röviden meg fogjuk vizsgálni az egyes ösztöndíjprogramokat, külön

kiemelve sajátosságaikat a mentoring tevékenység szempontjából.


14 Magyar Közigazgatási Ösztöndíjprogram Működési Szabályzata. 2016.; A Területi Közigazgatási Ösztöndíjprogram szabályzata a kon-

cepció megírása idején még nem elérhető. A Fogyatékos Felsőoktatási Hallgatók Ösztöndíjprogramja Működési Szabályzata. 2015.

15 Az ösztöndíjas szerződések az egyes programok szabályzatának mellékleteként érhetők el.

16 Az MKÖ és az FFKÖ programkoordinációs feladatait 2014 nyaráig a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium háttérintézményeként a Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal látta el. A kormányzati szerkezetrendszer átalakítása következtében a Közigazgatási és Igazság- ügyi Hivatal a Miniszterelnökség háttérintézményévé vált, és ilyen minőségben látta el további feladatait. A TKÖ programkoordinációs feladatait a Miniszterelnökség látja el.



17 Az értékelőlapok az egyes programok szabályzatának mellékleteként érhetők el.

18 XXXXXXXXXX Xxxxxxxx a Magyar Közigazgatási Ösztöndíj Program záró rendezvényén elmondott beszédéből (2014. január 17.) Forrás: xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xx/xxxxxxxxxxxxx-xx-xxxxxxxxxxx-xxxxxxxxxxxx/xxxxxx/xxxxx-xxx


1.3.1. Az MKÖ és a TKÖ Program


Bár az MKÖ és a TKÖ külön programként van jelen a Közigazgatási Ösztöndíjprogra- mokon belül, mégis érdemes ezeket egy helyen tárgyalni, mert több hasonlóságot mu- tatnak, mint különbséget. Tekintsük át röviden a programok leglényegesebb elemeit.

A két program közül az MKÖ rendelkezik komolyabb múlttal, jogszabályi alapját a köz- szolgálati tisztviselőkről szóló 2011. évi CXCIX. törvény és a Magyar Közigazgatá- si Ösztöndíjról szóló 228/2011. (X. 28.) Korm. rendelet adja. Az MKÖ ösztöndíjasok négy évfolyamának nyújtott lehetőséget a magyar közigazgatás megismerésére, első alkalommal 2011-ben, utoljára pedig 2014-ben. Az ösztöndíjprogramra olyan magyar állampolgárságú és felsőfokú végzettségű pályázók jelentkezését várták, akik a pá- lyázat leadásakor még nem töltötték be 30. életévüket, valamint tárgyalóképes angol, német vagy francia nyelvtudással rendelkeztek, melyet legalább B2 típusú államilag elismert komplex nyelvvizsgával is igazolni tudtak. A többfordulós kiválasztás során tesztelték a jelentkezők általános műveltségét és közéleti tájékozottságát, valamint személyes és nyelvi kompetenciáikat.

1. ábra: Kimutatás az MKÖ programban résztvevők nyelvtudásáról

2. ábra: Kimutatás az MKÖ programban résztvevők nyelvtudásának szintjéről


A programba felvételt nyert ösztöndíjasok végzettségük, valamint érdeklődési körük alapján központi államigazgatási szerveknél, illetve azok háttérintézményeinél kezd- ték foglalkoztatni. A programban résztvevők száma évről évre változott, 2011-ben 226 ösztöndíjast, 2012-ben 148 ösztöndíjast, 2013-ban pedig 102 ösztöndíjast vá- lasztottak ki. Nem változott viszont a program időtartama, mely minden esetben 10 hónap volt. A program kötelező elemeként – évfolyamtól függően – az ösztöndíja- sok a 10 hónapból 2-3 hónapot egy EU-tagállam központi államigazgatási szervénél töltöttek szakmai gyakorlaton, általában augusztus-október hónapokban. A külföldi gyakorlóhelyet a programkoordinátorok választották ki az egyes ösztöndíjasoknak idegennyelv-tudásuk, végzettségük, hazai szakterületük, valamint az EU-tagországok fogadóképességének függvényében. A külföldi programszakasz célja az idegen nyelvi kompetenciák fejlesztésén túl a külföldi közigazgatási szerveknél alkalmazott jó gyakorlatok megismerése volt. A külföldi programszakasz végén az ösztöndíjasok írott beszámolót készítettek külföldi szakmai gyakorlatuk tanulságairól, külön bemutatva egy ott megismert jó gyakorlatot, melyet érdemesnek tartanak arra, hogy azt a hazai


viszonyokra is adaptálják. A program célkitűzése volt, hogy az ösztöndíjasok hozzák haza a jó és rossz példákat egyaránt, mert a jó példákat át kell ültetni a magyarországi viszonyrendszerbe, a rossz példákat viszont el kell kerülni.19 S valóban, a külföldi gya- korlati helyek az országok széles körét fogták át, s eddig 22 uniós tagállamot fedtek le, sőt Európán kívüli országokban is lehetőség nyílott a gyakorlat letöltésére.20A gya- korlati helyek azonban alapvetően a jelentős igazgatási tradíciókkal rendelkező és mo- dellt adó országokra koncentrálódtak. A belga gyakorlati helyek súlyát az európai in- tézmények növelték.

3. ábra: Az ösztöndíjas programok résztvevőit fogadó országok megoszlása


Az ösztöndíjasok szakmai fejlődését a program több tényezővel is biztosította. Ezek közül az első az ösztöndíjasok folyamatos és tervezett képzése volt, mely egyrészt a program kezdetén tartott, több napos általános közigazgatási ismereteket közvetítő előadássorozat, másrészt a havonta tartott kompetenciafejlesztő tréningek, harmad- részt pedig a külföldi programszakaszt megelőző idegen nyelvi és ország ismereti képzés formájában valósult meg. A folyamatos szakmai fejlődés második sarokkövét a program mentoring jellege adta. Az ösztöndíjast mind a belföldi, mind pedig a kül- földi szakmai gyakorlóhelyen egy-egy kijelölt mentor gondjaira bízták, akinek a szer-


19 u.O.

20 Forrás: A Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal felmérés alapján.

vezeti egység vezetője mellett, fontos kötelezettségei voltak mentoráltjával szemben. Tekintettel arra, hogy a mentoring a program kulcselemét képezte, ezt a későbbiekben részletesen is fogjuk tárgyalni. Az ösztöndíjasok szakmai fejlődésének mintegy meg- koronázásaként a program végén záróvizsga keretében adtak számot megszerzett szaktudásukról. A program emberi erőforrás fejlesztési szempontból való átgondoltsá- gát mutatja az, hogy az ösztöndíjas későbbi lehetséges kinevezésének érdekében az MKÖ-záróvizsga sikeres teljesítése jogszabályi hivatkozás alapján mentesítő feltétel a közigazgatási alapvizsga letétele alól.

A TKÖ-t csak a közelmúltban hívta életre a Kormány a Területi Közigazgatási Ösztön- díjról szóló 377/2014. (XII. 31.) Korm. rendelet alapján. Míg az MKÖ a központi állam- igazgatási szervek szakmai utánpótlásképzését hivatott biztosítani, a TKÖ egyértelmű célja, hogy lehetőséget nyújtson a diplomás vidéki fiataloknak a területi államigazgatás megismerésére, és a legtehetségesebbeknek későbbi munkalehetőségre. A program annyira frissnek számít, hogy a pályázati eljárás csak 2015 októberében zárul le. Az ösztöndíjprogramra olyan magyar állampolgárságú és felsőfokú végzettségű pályázók jelentkezését várták, akik a pályázat leadásakor még nem töltötték be 35. életévüket. Az MKÖ esetében megismert többfordulós kiválasztás itt is adott: a pályázóknak elő- ször egy elektronikus online kompetenciatesztet kell kitöltenie, majd ennek kiértéke- lése után a legjobbakat a területi kormányhivatal kiválasztott bizottsága hallgatja meg motivációs interjú keretében. A bizottság által kiválasztott pályázókat utolsó forduló- ban a Miniszterelnökség munkatársai hallgatják meg. A programba felvételt nyert ösz- töndíjasok végzettségük, lakóhelyük valamint érdeklődési körük alapján helyezik el a területi államigazgatási szerveknél az ösztöndíjas időszakra, melynek időtartama, 12 hónap. Tekintve, hogy a program a koncepció készítésének idején még indulási fázis- ban van, ezzel kapcsolatban további részletek nem állnak rendelkezésünkre.


1.3.2. Az FFKÖ Program


Az FFKÖ több szempontból is egyedi vonásokat mutat a Közigazgatási Ösztön- díjprogramok sorában. Bár jogszabályi hátterét itt is egy Korm. rendelet képe- zi – a fogyatékos felsőoktatási hallgatók közigazgatási ösztöndíjprogramjáról szóló


555/2013. (XII. 31.) Korm. rendelet – a program az MKÖ-vel és a TKÖ-vel szemben nem elsősorban a közigazgatás személyi állományának utánpótlásképzését hivatott ellátni, hanem az esélyteremtés jegyében a megváltozott munkaképességű munkaerő számára nyújt lehetőséget a közigazgatási munkavégzés megismerésére.

Az első alkalommal 2014-ben indított programban részt vevő hallgatók speciális igé- nyeikre tekintettel szabályozott és kiszámítható keretek között, mentorok személyes támogatása mellett szerezhetnek munkatapasztalatot. Az ösztöndíjprogram pályáza- ti feltétele a magyar állampolgárság, felsőfokú tanulmányokban legalább négy lezárt félév, aktív hallgatói jogviszony felsőoktatási intézménnyel, valamint szakvélemény a fogyatékosság igazolásához.

Az összetett kiválasztási folyamat igazodik a pályázók és a program igényeihez is: a hallgatók először motivációs és orientációs interjún vesznek részt, majd közéle- ti tájékozottsági tesztet és logikus szövegértelmezési tesztet töltenek ki. Az esély- egyenlőség megteremtésére fókuszáló speciális vizsgálati eljárás több, a fogyaté- kosok érdekvédelmével foglalkozó és őket támogató szervezettel történt egyeztetés folyamán jött létre. A kiválasztás nyomán felvételt nyert ösztöndíjasokat miniszté- riumoknál helyezik el a 3 hónapos program időtartamára. A program kezdete előtt megváltozott munkaképességére tekintettel az ösztöndíjas köteles tájékoztatni a be- fogadó intézményt a munkafeltételek terén támasztott speciális igényeiről. Az MKÖ- höz hasonlóan az FKÖ is mentoring programként működik, azaz az ösztöndíjas min- dennapos feladatvégzését a fogadó szerv egy kijelölt munkatársa látja el. Szintén hasonló elem a programot végigkísérő kötelező képzés, melynek során az ösztön- díjasok megismerkedhetnek az Alaptörvénnyel, valamint a közigazgatási szervekkel és tevékenységükkel. Az FFKÖ részeként a hallgatók speciális igényeinek figyelem- bevételével havi szupervíziókat bonyolítanak le, melyeken a részvétel az ösztöndíja- soknak kötelező.

A szupervíziók alkalmával az ösztöndíjasok mentoraik távollétében, egymás közt kö- tetlenül értékelhetik szakmai tevékenységüket és befogadó intézményüket. A szuper- víziók tehát a szakmai tapasztalatcsere mellett kiváló lehetőséget nyújtanak a kap-

csolati háló építésére, illetve bővítésére. Az ösztöndíjasok a program végén kötelesek programzáró értékelést írni a programszabályzatban meghatározott formai és tartalmi elvárások alapján. A programzáró értékelés keretében az ösztöndíjasok beszámolnak a program keretében teljesített szakmai tevékenységről, külön felsorolva a tapasztalt nehézségeket, valamint bemutatják a megismert jó gyakorlatokat. Az FKÖ sikeres tel- jesítésével a résztvevők jelentős kapcsolati tőkére tehetnek szert, valamint releváns szakmai tapasztalatot szerezhetnek a későbbi álláskereséshez.


1.3.3. Mentoring a Közigazgatási Ösztöndíjprogramokban


A Közigazgatási Ösztöndíjprogramok rövid bemutatása után most térjünk rá azok mentoring jellegére. A koncepcióban az egyszerűbb áttekintés érdekében összefog- lalva adunk áttekintést a három mentoring programról, külön rámutatva az egyes prog- ramok specifikus elemeire.

A mentoring program jogi alapját az egyes programokat szabályozó jogszabályok adják, míg a módszertani kereteket a működési szabályzatokbanrögzítették.. Koráb- ban programonként sorra vettük a mentoráltak esetében irányadó részvételi feltétele- ket, ezért most tegyük meg ugyanezt a mentorok esetében is. A három program kö- zös jellemzője, hogy mentori tevékenységet csak felsőfokú végzettséggel rendelkező kormánytisztviselő tölthet be. A kormánytisztviselő vezetője jóváhagyásával pályáz- hat mentori tevékenység ellátására, a pályázatokat a program döntéshozó szervének egyetértésével a szervezésért felelős közigazgatási szerv bírálja el. A mentori tevé- kenység végzésének emellett programonként eltérő, további feltételei vannak. Ezek a feltételek az MKÖ esetében a legkevésbé kötöttek, a Magyar Közigazgatási Ösztöndíj- ról szóló 228/2011. (X. 28.) Korm. rendelet 10. § (2) bekezdése ugyanis úgy fogalmaz, hogy mentori tevékenységet csak „tapasztalt” kormánytisztviselő láthat el, anélkül, hogy a feltételt konkretizálná. A TKÖ-t szabályozó Területi Közigazgatási Ösztöndíjról szóló 377/2014. (XII. 31.) Korm. rendelet 14. § (1) bekezdése alapján a mentornak leg- alább két év közigazgatási gyakorlattal kell rendelkeznie. A legszigorúbb szabályozás- sal az FKÖ esetében találkozhatunk, a fogyatékos felsőoktatási hallgatók közigazga- tási ösztöndíjprogramjáról szóló 555/2013. (XII. 31.) Korm. rendelet 8. § (2) bekezdése


alapján ugyanis a felsőfokú végzettséggel rendelkező kormánytisztviselőnek a mento- ri tevékenység folytatásához az alábbi három feltételt kell teljesítenie:

• releváns szakmai gyakorlat;


• személyes kompetenciák;


• részvétel a mentori felkészítésen.21


Bár a mentori felkészítés az MKÖ esetében is a program része volt, az FFKÖ-ben a tevékenység elvégzésének feltételévé tették. Ez azzal magyarázható, hogy míg az MKÖ mentorai általános felkészítést kaptak, mely alapvetően a program menetének, feladataik, valamint a programmal kapcsolatos jogok és kötelezettségek ismertetésé- re irányult, addig az FFKÖ-mentoroknak a program speciális jellege miatt háromnapos esélyegyenlőségi szervezetfejlesztési tréningen kell részt venniük, melynek során el- méleti és gyakorlati ismeretekkel gazdagodhatnak. A mentori felkészítés jelentőségét azért kell kiemelni, mert a mentorok bármennyire is tapasztalt és elismert szakembe- rek saját szakterületükön, általában kevéssé jártasak a pedagógiában, a pszichológiá- ban, a tudásmenedzsmentben, a tudásátadás módszereiben, ezért fontos, hogy beve- zetést kapjanak – a mentoráltakkal együtt – a tudásmenedzsment alapkoncepciójába. Ezzel nem az a cél, hogy tudásmenedzsment szakértőkké váljanak, hanem ismerjék a legfontosabb összefüggéseket, fogalmakat, értelmezési kereteket, amelyek alapján ugyanazt a nyelvet beszélik. Így különbséget kell tudniuk tenni az információátadás és ismeretátadás között (az előbbi valaki számára jelentéssel bíró, értelmezett közlés, eh- hez képest az ismeret annyival több, hogy az információ megértésén túl képesek va- gyunk a cselekvésre is), illetve a már említett kifejezett és hallgatólagos tudás között.

A mentor feladatait a Közigazgatási Ösztöndíjprogramok szintén egységesen kezelik. A feladatok az alábbiakban foglalhatók össze:

• programterv elkészítése: a mentoring program alapja, ebbenrögzítik a mentorált szakmai célkitűzéseit, a célok eléréséhez szükséges tevékenységeket és feladat- köröket, valamint ezek ütemezését;

21 A pályázati feltételek pontos részleteit a fogyatékos felsőoktatási hallgatók közigazgatási ösztöndíjprogramjáról szóló 555/2013. (XII. 31.) Korm. rendelet 8. § (2) bekezdése tartalmazza.

• szakmai támogató tevékenység: a mindennapos feladatvégzés során;


• utasítások adása: feladatok és esetenként a végrehajtás módjának meghatáro-

zása;


• szakmai felügyelet: a munkavégzés és az elvégzett feladatok kapcsán;


• visszacsatolás: a mindennapi munkavégzés során folyamatosan, valamint a prog-

ram működési szabályzata alapján meghatározott időközönként, írott formában;


A visszacsatolás a mentoring programok egyik kulcselemét képezi, mert ez a legha- tékonyabb eszköz az ösztöndíjas szakmai fejlődésének mérésére. A visszacsatolás informális formában természetesen folyamatosan jelen van a mentor-mentorált kap- csolatban, hiszen az ösztöndíjas szakmai tevékenységét, illetve kompetenciáit a men- tor élőszóban minden nap értékeli. A Közigazgatási Ösztöndíjprogramok esetében az informális visszacsatolás mellett már a vonatkozó jogszabályok szintjén megjelenik a formális visszacsatolás intézménye, melynek módszertanát a működési szabályzatok- ban rögzítik. A formális visszacsatolás mindig írásban történik, alapeleme a havi érté- kelőlap, melyhez programonként eltérő időkeretekkel további értékelőlapok párosul- nak: az MKÖ esetében például háromhavonta további értékelőlap kitöltése szükséges. Emellett minden program végén kötelező kitölteni egy külön erre a célra kiadott prog- ramértékelő lapot is. Az értékelőlapokban visszatükröződik a Közigazgatási Ösztön- díjprogramok mentoring jellegéből adódó kölcsönösségi viszony mentor és mentorált közt, ugyanis az értékelőlapok a mentor értékelése mellett tartalmazzák az ösztöndí- jas önértékelését is. A páros értékelés kölcsönös visszacsatolást eredményez a felek közt, melyből mindkét fél profitálhat. Az értékelések rendszeressége, valamint az ér- tékelőlapokon szereplő egyetemes értékelési szempontrendszer alkalmazása nyomán az idő múlásával jól nyomon követhető az ösztöndíjas szakmai fejlődése: kirajzolódnak a mentorált szakmai erősségei, valamint a még fejlesztésre szoruló kompetenciák. Az értékelőlapok eredményei a mentoron és a mentorálton kívül a programkoordinátornak is nagyon fontos visszajelzésként szolgálnak egyrészt a program szempontjából, másrészt személyzetfejlesztési szempontból, hiszen az MKÖ és a TKÖ esetében az ösztöndíjasok jelentős része kormánytisztviselői kinevezést kap a program végén.


A mentorok a felsoroltakon túl az ösztöndíjas mindennapi munkája, illetve a program szempontjából kiemelt szervezési és kapcsolattartási feladatokat is ellátnak. Ezek je- lentős része a program elejére koncentrálódik, és az ösztöndíjas szervezetbe való zök- kenőmentes beilleszkedését hivatott elősegíteni. A mentornak például joga van javas- latot tenni a befogadó szervezet felé az ösztöndíjas megfelelő elhelyezése ügyében. A mentor feladata ezután az ösztöndíjast foglalkoztató szervezeti egység vezetőjének megfelelő tájékoztatása az ösztöndíjas programmal kapcsolatos kötelezettségeiről, például a képzések ütemezéséről. Az ösztöndíjprogram első napján a mentor köteles bemutatni mentoráltjának a foglalkoztató szervezeti egység vezetőit, valamint a szer- vezet tevékenységét a belső utasítások (például: Szervezeti és Működési Szabályzat, Közszolgálati Szabályzat) rendelkezésre bocsátásával. Szintén a mentor kiemelt fel- adatai közé tartozik a kapcsolattartás a programkoordinátorok, a mentor és a befo- gadó szervezeti egység közt. Ez a tevékenysége abban is megnyilvánul, hogy köteles részt venni a programhoz kapcsolódó személyes egyeztetéseken, melyek az FFKÖ esetében még nagyobb hangsúlyt kapnak, ugyanis itt – az ösztöndíjasokhoz hasonló- an – a mentorok részére is havi szupervíziókat rendeznek, ahol szakember jelenlété- ben van lehetőség a kölcsönös tapasztalatcserére, valamint az esetlegesen tapasztalt problémák megosztására.

A Közigazgatási Ösztöndíjprogramok mentoring jellegének bemutatása végén tekint- sük át röviden a másik fél, azaz a mentorált kötelezettségeit, valamint ezzel összefüg- gésben a mentor programmal kapcsolatos jogait. A mentorált köteles:

• a befogadó intézmény által adott feladatokat a jogszabályok, belső utasítások és szakmai gyakorlatos programterv betartásával elvégezni;

• a befogadó intézmény és az ösztöndíjprogram által előírt programokon és meg- beszéléseken (az FFKÖ esetében: szupervíziókon) részt venni;

• tevékenységéről beszámolót készíteni a program végén.


Amennyiben az ösztöndíjas nem tesz eleget a program szabályzatában rögzített kö-

telezettségeinek – különös tekintettel az első pontra – a mentor jogosult őt figyelmez-

tetni, illetve nem megfelelő viselkedés vagy munkavégzés esetén kezdeményezheti

kizárását is a programból.


Összefoglalásként elmondható, hogy a Közigazgatási Ösztöndíjprogramok jogi szabályozottságuknak, koherens felépítésüknek és mentoring jellegüknek köszönhetik sikerüket. A programok ugyanis sikeresek, az FKÖ már a második évfolyamnál tart, a TKÖ pedig az MKÖ tapasztalataira alapozva éppen idén indul. Ugyanakkor mindennél beszédesebbek azok a számadatok, melyek az MKÖ-ösztöndíjasok elhelyezkedési arányát mutatják éves bontásban. Ezzel zárjuk a hazai mentoring programok bemutatását.22

2. táblázat: Az MKKÖ-ösztöndíjas programokban résztvevők elhelyezkedési mutatói


Évfolyam

A programot elvégzett

ösztöndíjasok száma (fő)


Állásajánlatot kapott (fő)

2011

226

209

2012

148

118

2013

102

88

2014

95

n.a.


22 A statisztika forrása: xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xxxxxx-xxxxxxxxxx-xxxxxxxxxxxxx-0 , illetve KIH közlése.

Koncepció a magyar közigazgatás mentori rendszerének kialakításához



2. NEMZETKÖZI KÖRKÉP A KÖZIGAZGATÁSBAN ALKALMAZOTT MENTORING PROGRAMOKRÓL


Korábban kifejtettük, hogy a mentorálási folyamatok alapvetően az alapján csopor- tosíthatóak, hogy informális vagy formális keretek között valósulnak-e meg. A klasz- szikus értelemben vett informális mentorálás, azaz amikor egy nagyobb szaktudás- sal és tapasztalattal rendelkező személy egy szakmai tapasztalattal egyáltalán nem rendelkező, vagy kevésbé tapasztalt, személyt mentorál, gyakorlatilag egyidős a munkavégzéssel. Ez az a jelenség, amire hétköznapi nyelven azt szoktuk monda- ni, hogy az új kollégát a régi kollégák közül valaki a „szárnya alá” vesz. A metafora utal arra a többletre, amit a mentorálás az egyszerű betanítással szemben nyújt: a betanítás korlátozott abban a tekintetben, hogy kizárólag arra irányul, hogy képessé tegyen valakit egy adott szakmai tevékenység elvégzésére. A betanításhoz legelső körben a „megmutatom, hogyan csináld, hogy jó legyen” képzet társul. Ebben a fo- lyamatban a produktum áll a gondolkodás középpontjában, vagyis a cél az, hogy a produktum előállítására még képtelen személyt minél hamarabb képessé kell tenni a „termelésre”. Maga a betanítás lehet spontán, vagy történhet vezetői utasításra is. Hányszor hallottuk már munkahelyi környezetben vezetőktől a jól ismert „mielőbb ta- nítsátok be az új srácot” mondatot? Ugyanitt érdemes különbséget tenni az informá- lis keretek közt zajló betanítás és a formális keretek közt megvalósuló betanítás közt. Az informális betanítás során egy tapasztaltabb kolléga mutatja meg a szakmai fo- gásokat a kevésbé tapasztalt munkatársnak, míg a formális betanítás egy szabályo- zott, szervezett keretek közt megvalósuló, egyoldalú tudásátadó folyamat, melyben a tudásközvetítő fél oktatói kompetenciákkal rendelkezik. A formális betanítás tehát a képzés, melynek speciális formája jogszabályi vagy munkáltatói előírás alapján va- lósul meg.

Az informális betanítás egyoldalú oktató tevékenység a tapasztaltabb fél részéről, a másik fél ötleteinek, észrevételeinek, javaslatainak meghallgatására többnyire csak nagyon korlátozott feltételek állnak rendelkezésre, de előfordul, hogy nincs is rá idő, mert mindkét félnek mihamarabb vissza kell térnie a munkájához. A betanítási folya- mat emellett szinte teljesen figyelmen kívül hagyja a betanuló kolléga személyiségét.



Ezekben a szervezetekben a felek többnyire munkaidőn kívül, vagy munkaközi szüne- tekben ismerkednek meg egymással.

Mivel nyújt többet ennél az informális mentorálás? Alapvető különbség és több- let a betanításhoz képest, hogy a mentorálás a szakmai fejlődés mellett többnyire együtt jár a pszichológiai támogatással, azaz itt a „termelés” mellett ugyanilyen fon- tos a másik fél személyisége is. A személyiségközpontú megközelítés miatt kérdé- ses, hogy informális mentorálás két fél közt direkt vezetői utasításra kialakulhat-e? Meglátásunk szerint alapvetően nem, mivel a felek kapcsolatának bizalmon kell ala- pulnia, ami a felek kölcsönös elfogadásán múlik, tehát magától alakul ki, nem nyo- másra. Nem véletlen, hogy személyzetfejlesztési céllal előszeretettel alkalmazzák a csoportos mentorálást (Team-Mentoring), amely valójában egy gyakorló közösség, ahol a speciális tanulócsoport munkamódszere az információ megosztáson és az egymástól tanuláson alapszik, vagyis nélkülözi a hierarchikus működési kereteket.

A jó vezető viszont felismeri ezeket az informális viszonyrendszereket, és ameny- nyiben gyümölcsözőnek ítéli meg az együttműködést, indirekt módon támogathatja azt, például úgy, hogy olyan feladatokat ad a feleknek, melyek megoldásán együtt kell dolgozniuk. Mivel a mentorálás támogató tevékenység, a tapasztaltabb mun- kaerő a relációban nem oktató tevékenységet fejt ki, hanem több szerepkört tölt be egyszerre: irányítást, útmutatást és támogatást ad. A felek a feladatok megoldásán együtt gondolkoznak, kapcsolatuk nem a szaktudásból adódó alá-fölérendeltségen alapszik. „Mi eddig így csináltuk, neked ezzel kapcsolatban mi a meglátásod?” A mentorálás így válik egyoldalú tudásközvetítő tevékenységből kölcsönös tanulási folyamattá. Tagadhatatlan, hogy a betanítással ellentétben a mentorálás eredmé- nyei csak hosszabb időintervallumon belül jelentkeznek, mert a folyamat időkere- teit a felek közti folyamatos szakmai párbeszéd jelentősen kitágítja. Ez több előny- nyel is jár:

• a megszerzett tudásnak van ideje leülepedni és van idő elmélyíteni a megismert gyakorlatokat is, tehát nem permanens tudásátadásról van szó, hanem hosszú távú, módszeres személyzetfejlesztésről;

• a szervezet nem erőlteti rá bevett szemléletét és munkamódszereit az új munka- erőre, hanem nyitott az új szemléletre és ötletekre, melyből profitálhat is;

• a mentorszerepet betöltő tapasztalt munkatársak új szemlélettel, ötletekkel, mun- kamódszerekkel találkoznak, melyek hozzájárulhatnak szakmai fejlődésükhöz, és megakadályozzák a mindennapi munkába való belefásulást;

• mivel a személyes kapcsolatok a munkavégzés során alakulnak ki, ennek mun- kaidőn kívül és a munkaközi szünetekben kevesebb energiát kell szentelni, rá- adásul az új munkaerő nem a szünetek, hanem a munka révén épül be a meglé- vő kollektívába.

A leírtak alapján úgy tűnik, hogy a mentorálás hatásosabb eszköz, mint az informális vagy formális betanítás. A helyzet azonban korántsem ilyen egyszerű, sőt, vannak olyan szervezetek, munkakörök és feladattípusok, ahol a mentorálás biztosan nem válna be, szemben a betanítással. Vegyük például egy új informatikai alkalmazás bevezetését, ami az ügyintéző további munkavégzéséhez elengedhetetlen. A program előre megha- tározott, szabályos működési elv alapján egyazon, jól behatárolható feladatkör ellátá- sát szolgálja. Ehhez még hozzájárul az az egyértelmű munkáltatói törekvés is, hogy az alkalmazás használatát a beosztottak minél hamarabb elsajátítsák a hivatali teendők zavartalan ellátása érdekében, ezért ebben az esetben indokolt a betanítás előnyben részesítése a mentorálással szemben. Az már a munkáltatón múlik, hogy a tudásközve- títéshez az informális betanítást, vagy a továbbképzés eszközét választja. Utóbbit min- denképpen érdemes akkor alkalmazni, ha az új feladat elvégzéséhez szükséges kom- petencia a szervezeten belül csak korlátozottan, vagy egyáltalán nem áll rendelkezésre. Ugyanígy érdemes inkább a betanítást választani akkor, amikor a munkáltató tudja, hogy az adott munkaerővel csak rövid időre számolhat, például mondjuk rövid határozott idő- re lett felvéve helyettesítés vagy egyszerű kisegítő munka elvégzésére.

Xxxxx érdemes tárgyalni azokat az eseteket, mikor a betanítás és a mentorálás egy- más mellett valósul meg az új munkaerő integrációja érdekében. Ilyenkor a két mód- szer előnyeit ötvözik a hatékony személyzetfejlesztés érdekében: a munkába álláshoz legszükségesebb alapokat informális betanítás, képzés vagy továbbképzés keretében


adják át az új munkaerőnek, majd erre a bázisra épül a mentorálási tevékenység a hosszú távú fejlesztés érdekében. Ez a megoldás spontán nem alakulhat ki, kizáró- lag tudatos, tervezett személyzetfejlesztési tevékenység részeként, amely már elvezet a formális mentoring programok révén megvalósuló mentorálás kérdésköréhez. Ha a klasszikus mentoring programokat nézzük, ahol az új munkaerő szervezetbe integrá- lása a cél, megállapítható, hogy ezek gyakran operálnak a fentebb tárgyalt betanítás eszközével. Gondoljunk csak a korábban ismertetett MKÖ Programra, melynek kez- detén az ösztöndíjasok többnapos előadássorozaton vesznek részt az általános köz- igazgatási ismeretek elsajátítása érdekében, ami a jogszabályi előírás alapján tovább- képzésnek fogható fel. Mikor érdemes betanítást alkalmazni a mentoring programok esetében?

• univerzális lexikális tudás átadása esetén, alapismereti szinten;


• meghatározott, állandó működési elv szerint operáló munkaeszközök alkalmazá- sa esetén.

Az elsősorban továbbképzés formájában megvalósuló betanítás a közigazgatási men- toring programok fontos elemét képezi, mivel ez egységes intézményrendszerrel ren- delkezik, és alapját jogszabályok képezik. A közigazgatással kapcsolatos alapismere- tek tehát az adott állam keretein belül egyetemes érvényűek és egyértelműek, azaz ezeket mindenkinek meg kell tanulnia, aki itt akar dolgozni.

Nem mutatkozik ennyire egységes kép a munkaeszközök tekintetében, ugyanakkor az alapok – egy-két kivételtől eltekintve – ebben a kérdésben is adottak: a munkaerő jelentős része irodai munkát végez a részére kijelölt számítógépes munkaállomás és a hozzá tartozó géppark használatával. Nagyobb a sokszínűség a mindennapi munka során alkalmazott felhasználói programok tekintetében, bár ezek esetében – a sza- bályszerű működés miatt – még mindig az informális vagy formális betanítás a legha- tékonyabb tudásátadási módszer.

A közigazgatási mentoring programokkal kapcsolatos egyik legnagyobb kihívást az

adja, hogy a mentoring program felelőse felismeri-e azokat a területeket, melyeknél

az emberi erőforrás fejlesztési célokat szem előtt tartva a mentorálás hatékonyabb, mint a betanítás. Ugyanakkor legalább ekkora kihívást jelent a mentor számára, hogy a programban ne a „betanító kolléga” szerepkörét öltse magára. Az első hiba tudatos és átgondolt tervezéssel elkerülhető, míg a második esetben azzal könnyíthető meg a mentor dolga, ha a betanítási feladatokat formális keretek közé helyezve más kol- légákra bízzuk. Ebben a kérdésben a hazai MKÖ is konzekvensen járt el: a felkészí- téseket a program folyamán nem az ösztöndíjasok mentorai tartották. Mindenesetre célszerű a mentoring programok keretében értékelni az átadandó ismereteket abból a szempontból is, hogy az ismeret megszerzését nem szolgálja-e jobban a munkatársak továbbképzése. Így pl. a hatályos jogi szabályozás ismeretének hiánya nem feltétlenül jelenti azt, hogy a megoldás a szervezeten belüli tudásátadásban rejlik, hanem sokkal inkább az érintett munkatársak megfelelő továbbképzésében.

A klasszikus mentorálás formalizálódásával párhuzamosan a XX. század végén mun- kahelyi környezetben megjelentek a mentoring programok speciális fajtái. A klasz- szikus-tradicionális mentorálás viszonyrendszerét, mely egy idősebb, tapasztaltabb mentor és egy fiatal, kevésbé tapasztalat mentorált kapcsolatára épült, más-más cso- portokra kezdték adaptálni. A fejlődés hátterében különféle katalizátorok álltak, aktu- ális társadalmi, gazdasági vagy politikai jelenségek, melyekhez a szervezeteknek a személyzet szintjén is alkalmazkodnia kellett. Emellett a speciális mentoring progra- mok létrejöttéhez a szervezetek sokszínűsége is hozzájárult, hiszen az eltérő mun- káltatói igényekre egyedi emberi erőforrás fejlesztési válaszokat kellett adni. A továb- biakban a mentoring programok különféle formáival fogunk megismerkedni egy-egy európai példán keresztül. A világszerte működő számtalan mentoring programra te- kintettel fontos megállapítani, hogy a példák felsorolásakor nem a teljesség igényére törekedtünk, hanem arra, hogy minél több formát mutassunk be. A jó gyakorlatok te- kintetében elsősorban a közszolgálatra, ezen belül is kiemelten a közigazgatási gya- korlatra koncentráltunk.


2.1. A leggyakrabban alkalmazott mentoring programtípusok, ezek előnyei és

hátrányai


2.1.1. Tradicionális mentoring programok


A klasszikus mentoring programok általános jellemzőit korábban már részletesen tár- gyaltuk. Világszerte erre a típusra épül a legtöbb program, ami arra utal, hogy a szer- vezetek még mindig elsősorban az új munkaerő integrációjához használják a mentor- ingot.

Klasszikus mentoring programnak számít a hazai gyakorlat kapcsán ismertetett MKÖ és TKÖ, de hasonló programokkal találkozhatunk több európai ország közigazgatási rendszerében is, például Németországban vagy Svájcban. A svájci példát a tanulmány egy későbbi fejezetében részletesen fogjuk tárgyalni.

Az európai jó gyakorlatok közül a német szövetségi közigazgatásban futó „Ab- schluss und Anschluss – Bildungsketten bis zum Ausbildungsabschluss”23 című programot emeltük ki, mivel itt fokozottan megjelenik a tradicionális mentoring programokban alkalmazott idősebb mentor-fiatalabb mentorált reláció. A program címe szabadfordításban „Lezárás és bekapcsolódás – képzésláncolat a betanulási időszak végéig” utal a program célkitűzésére: a program a mentorálás eszközével arra hivatott, hogy a személyre szabott tehetséggondozás nyomán könnyebbé tegye az átmenetet a diákéletből a munka világába. Célcsoportját egyrészt a végzős diákok, másrészt a fiatal pályakezdők képezik, akiket a Senior Experten Service (SES) által közvetített 1.000 aktív nyugdíjas szakember mentorál. A bonni központú SES a Gaz- dasági Együttműködésért és Fejlődésért Felelős Minisztériummal stratégiai partneri viszonyban álló Deutsche Wirtschaft für internationale Zusammenarbeit GMBH által alapítványi formában működtetett non-profit szervezet.24 Alaptevékenységét tekintve a SES lehetőséget kínál a nyugállományba vonult munkaerőnek, hogy szakmai kom- petenciáit és tudását az országon belül és nemzetközi szinten is továbbadja. Az aktív nyugdíjas életet élő szenior szakemberek szakmai támogató tevékenységének köre kiterjed a versenyszférában és a közszférában dolgozó beosztottakra és vezetőkre

23 A program részleteihez lásd: xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxx.xx/

24 A SES tevékenységéhez lásd: xxxx://xxx.xxx-xxxx.xx/xxx-xxxx-xxx.xxxx

egyaránt, és a gyakorlatban képzés, továbbképzés, valamint mentori tevékenység ke- retében valósul meg. Az évtizedek során felhalmozott szakmai kompetencia és tudás átadásából és befogadásából mindkét fél profitál, a SES szolgálatában álló nyugdí- jas szakemberek elsősorban szakmai és szellemi teljesítőképességük szinten tartása, másrészt a jövő nemzedék szakértői gárdájának biztosítása által. A SES összetétele sokszínű: mintegy 50 szakág nyugdíjas szakembereit egyesíti. A SES tagjai tevékeny- ségüket jelképes anyagi juttatás ellenében látják el, de utaztatásukat, szállásukat, ét- kezésüket és biztosításukat az alapítvány a személyzetfejlesztéssel megbízó szerve- zettel együttműködve teljes egészében megszervezi és finanszírozza.

A SES mentorai a német közigazgatásban megvalósított mentoring program kere- tében, a személyes tanácsadás révén, mindenekelőtt a betanulási időszak okozta nehézségeket, valamint a vezető-beosztott viszonyból fakadó feszültséget igyekeznek enyhíteni. A személyes tanácsadás a szakterület releváns elméleti és gyakorlati ismeretanyagának közvetítése mellett magában foglalja a konkrét szakmai fogások és módszerek átadását, valamint az egyéni kompetenciafejlesztést a szervezeti kultúrának megfelelő magatartásformák és íratlan szabályok tudatosításával. Az egyénre szabott szakmai támogató tevékenység a visszajelzések szerint csökkenti annak esélyét, hogy a pályakezdő a betanulási időszak során rá nehezedő nyomás hatására kilépjen a szervezettől, emellett a személyes kapcsolatok sorával hozzájárul a generációs különbségek áthidalásához is. A 2010. óta folyamatosan futó program az Oktatási és Fejlesztési Minisztérium (Bundesministerium für Bildung und Forschung), a Munkaügyi és Szociális Minisztérium (Bundesministerium für Arbeit und Soziales), valamint a Munkaügyi Hivatal (Bundesagentur für Arbeit) közös szervezésében kerül megvalósításra.


2.1.2. Peer-Mentoring


A mentoring programok résztvevőinek életkor szerinti csoportosításban speciális eset- nek számít a Peer-Mentoring, mely tartalmát tekintve „kortársmentorálás”-nak fordít- ható. A módszer lényege, hogy mentor és mentorált közel azonos életkori csoportból kerül kiválasztásra, amivel kiküszöbölhető a felek közti generációs és szakmai szaka-


dékból adódó esetleges konfliktus. A közös alap, miszerint a felek azonos, vagy közel azonos életszakaszban vannak, hozzájárul a mentorálás alapját adó bizalmi kapcso- lat gyorsabb kifejlődéséhez. Ebben a konstellációban, a hasonló élettapasztalatokból adódóan, a mentorált kisebb eséllyel érzi magát alárendelt helyzetben, ezért hama- rabb nyitottá válik a tudás befogadására, valamint könnyebben alakul ki nála a kezde- ményezőképesség. Eközben a másik oldalon a mentor kevésbé hajlamos felvenni az oktató szerepét, ezért a tudásátadás is fesztelenebb keretek közt fog zajlani, miköz- ben megnő a nyitottság a partner tapasztalatainak, észrevételeinek és javaslatainak befogadására. A mentorálás lényegét adó közös tanulási folyamat ebben az esetben tehát nem a mentor életkorából adódó bölcsességen alapszik, sokkal inkább a felek kölcsönös megértése kerül előtérbe.

Mivel a Peer-Mentoring a mentorálás egyik legrugalmasabb formája, ezt elősze- retettel alkalmazzák olyan intézményekben, melyek szerkezete nem mutat erősen hierarchikus vonásokat. Közkedvelt gyakorlat például a felsőoktatási intézmények- ben, ahol a mentor egy felsőbb évfolyam diákjai közül kerül ki. Talán a fenti megál- lapításból adódóan a Peer-Mentoringra alapozó programok még nem annyira ter- jedtek el a nemzetközi közigazgatási gyakorlatban. Informális beszámolók alapján ugyanakkor tudunk arról, hogy az MKÖ Program harmadik-negyedik évfolyamában az aktuális évfolyam ösztöndíjasait – esetenként – az első-második évfolyam egy- egy volt ösztöndíjasa mentorálta. Ezek a relációk nagymértékben megkönnyítették az ösztöndíjas mentorált beilleszkedését mind önmaga, mind a befogadó szerve- zet, mind pedig a programkoordinátorok számára, miközben az egykori ösztöndí- jasból lett mentor kipróbálhatta magát egy másik szerepkörben, valamint immár munkája mellett lehetőséget kapott arra, hogy benn maradjon a program vérkerin- gésében.

A Peer-Mentoringra példát a francia közigazgatásból is hozhatunk. A nagy múltú l’Institut d’Etudes Politiques de Strasbourg több mint 9000 tagot számláló öreg diákok egyesülete működtet egy internet-alapú mentori rendszert, amelybe regisztrálhatja magát mentorként a már néhány éves tapasztalattal rendelkező öreg diák, illetve

mentoráltként a frissen végzett diák.25 Egyszerű regisztráció segítségével on-line vá- lasztható ki a mentor, aki előzetesen közzé teszi, hogy milyen szakterületen szerzett tapasztalatot, s vállalja a segítségnyújtást. Jelenleg 63 on-line mentor s közel hason- ló számú szakterület közül lehet választani. A mentorok minél összetettebb tapaszta- lattal rendelkeznek, annál speciálisabb és szélesebb körű tudás átadását ajánlják fel önkéntesen. Pl. a tudás-portfoliójában egyszerre szerepelhetnek a helyi közszolgálta- tások, közjog, igazgatás, tanácsadás, energiagazdálkodás, helyi önkormányzatok, te- lepülések közötti együttműködés, közjogi szerződések.

A mentor első sorban meghallgatja a mentoráltat céljairól, elképzeléseiről, hogy tisz- tázzák milyen tervei, elvárásai vannak a mentoráltnak. Közösen újra olvassák a men- torált önéletrajzát, motivációs levelét, ha szükséges, pontosítják, kiegészítik. A mentor elmondja véleményét abból a szempontból, hogy ő hogyan alakította saját karrierjét, milyen buktatókkal, nehézségekkel találkozott, s azokon hogyan jutott túl. Bevezeti a mentoráltat saját szakmai kapcsolat-rendszerébe, s bizonyos szakmai perspektívák felé orientálja, pl. azzal, hogy pályázatokról, gyakorlat-és tapasztalatszerzési lehető- ségekről tájékoztatja. A mentorálás végén mindkét fél rövid anonim értékelő kérdőívet tölt ki, arról, hogy mennyire tartotta hasznosnak a támogatást, konkrétan milyen előny- nyel járt, hányszor találkoztak, és hogyan lehetne még jobbá tenni az együttműködést.

Ez a típusú mentoring speciális előnye a többi típussal szemben, hogy egyrészt a kor- ban egymáshoz közel álló generációkra, másrészt a felsőoktatási intézmény nyújtotta közös kulturális gyökerekre, értékrendre épít, amely a mentorálás egyik lényeges ele- mét, a bizalmi kapcsolatot képes megalapozni.


2.1.3. Reverse-Mentoring


Ha a Peer-Mentoring programokat rugalmasnak neveztük, a Reverse-Mentoring ese- tében talán a formabontó jelző a legtalálóbb. A szabadfordításban „fordított mentorá- lás”-ként felfogható módszer feje tetejére állítja a tradicionális mentorálás szerepköreit, a mentor ugyanis mindig a fiatalabb generáció tagjai közül választják ki, míg a men- torált az idősebb generáció tagja. A Reverse-Mentoring tehát nemcsak a klasszikus


25 A program részleteihez lásd: xxxx://xxx.xxxxxxx-xxx-xxxxxxxxxx.xxx/xxxxxxxx/xxxxxxx-xxxxxxxx


szerepkörökkel szakít, hanem azzal is, hogy a mentorálás alapvető célja – különös te- kintettel a munka világára – a szakmai tudás és tapasztalat átadása. Ehelyett arra he- lyezi a hangsúlyt, hogy adott közösségen belül a fiatalabb generáció látásmódját, fel- fogását és az idősebbek számára kevéssé ismert modern technikák szakmai fogásait megismertesse és megértesse az idősebb generációval. A módszer alapfeltétele tehát az, hogy a szervezet munkatársainak korösszetétele változatos legyen és az idősebb generáció – elsősorban döntéshozói szinten – nyitott legyen a fiatalok szemléletének befogadására.

Reverse-Mentoring tevékenység szakmai tudás- és tapasztalatátadás céljából is megvalósulhat, amennyiben a szervezethez újonnan belépő, szakmai tapasztalattal nem rendelkező, de idősebb munkatárs szakmai támogatását egy kiterjedtebb szakmai tapasztalattal rendelkező, fiatalabb munkatárs látja el. Tipikus példa erre, amikor a vállalati szférában jelentős szakmai tapasztalatot szerzett szakember karrierje derekán vált a közigazgatási munkavégzésre.

A mentorálásnak ez a fajtája különösen azokban az országokban lehet hasznos, ahol jelentős a személyi állomány mozgása és a fiatalok beáramlása a közigazgatásba. Magyarország kétség kívül ebbe a kategóriába tartozik. Már évek óta zajlik a közigaz- gatás generációváltása, amelynek hatására – főleg a minisztériumoknál – megnőtt a 40 év alattiak aránya.26

4.ábra: A minisztériumokban mormányzati szolgálati jogviszonyban állók összetétele életkor szerint (fő) 2009-2014

Az utóbbi néhány évben felerősödött a fluktuáció, s megnövekedett a rendszeren be- lüli áthelyezések száma, amely nyilvánvaló összefüggést mutat a gyakori szervezeti átalakításokkal, munkakörök átszervezésével.27

5. ábra: A közszolgálati jogviszony megszünésének aránya 1994-2013


26 XXXXXX Xxxxxx: Néhány gondolat a közigazgatás munkaerő-piaci versenyképességéről. In: Hadtudomány. A Magyar Hadtudományi Tár-  

saság folyóirata, XXV. évfolyam E-különszám, 2015. 12. o. (online) 25: (különszám) pp. 12. 27 U.o. 17. o.


Ebben a helyzetben a fordított mentorálás különösen fontos szerepet kaphat az új munkakörökbe történő betanításban, s az újonnan létre hozott szervezetekbe való in- tegrálásban.

A program mindkét fél számára előnyökkel jár. A fiatal mentor számára megváltozott szerepéből adódóan pozitív visszajelzésnek számít a szervezet részéről, mivel azt érzi, hogy a csekélyebb szakmai tapasztalata ellenére az ő szava is számít, sőt, a tapasztal- tabbak tőle szeretnének tanulni. Az idősebb mentorált azzal profitál, hogy új munkamód- szereket tanulhat meg – különös tekintettel a 21. század vívmányaira, melyeket a fiata- labb generáció magától értetődően használ – miközben a személyes kapcsolat nyomán felismerheti, hogyan lehetne a lehető leghatékonyabban hasznosítani a fiatal munkaerőt a szervezet szempontjából. Ez utóbbi lehetőség miatt kiemelten fontos, hogy az idősebb generáció döntéshozói akár résztvevői szinten is bekapcsolódjanak a programba.

A nemzetközi közigazgatás jó gyakorlatai tekintetében a svájci „Y-generáció” progra- mot érdemes kiemelni (a tanulmány későbbi fejezetében részletesen tárgyaljuk). Eb- ben a programban nem a mentorálttal, hanem az Y-generációból kikerülő mentorral szemben támasztanak különleges elvárásokat. A mentorált szerepkörét egy közép- vagy felsővezető tölti be, aki hangsúlyozottan nem lehet alá-fölé rendeltségi kapcsolat- ban a mentorral. A program célja kettős, egyrészt segítse áthidalni a korábbi generá- ciók (babyboomerek és az X-generáció), valamint az Y-generáció közötti technológiai szakadékot, másrészt adjon lehetőséget a vezetőknek, hogy megismerjék a fiatalabb munkatársak igényeit és elvárásait, gondolkodását, véleményét.


2.1.4. Cross-Mentoring


A Cross-Mentoring (szabadfordításban: keresztmentorálás) eredeti értelemben arra a tevékenységre utal, amikor a programban résztvevő felek nem ugyanazon szervezet munkatársai közül kerülnek kiválasztásra. A program alapját az a személyzetfejlesz- tési elv képezi, hogy a munkaerő hatékonyságának növelését nemcsak a szervezeten belüli tudás örökítésével lehet megoldani, hanem más szervezetek tudásának impor- tálásával is. A módszer természetesen feltételezi, hogy a mentorálásban résztvevő fe- lek mögött álló szervezetek hasonló szakmai profillal rendelkeznek.

A Cross-Mentoring esetében kiemelten fontos a programkoordináció és a jól szabályo- zott keretrendszer, mivel a közös tanulási folyamat átlépi az intézmény határait, azaz a tudás nemcsak importálódik, hanem exportálódik is. Ez a közszféra esetében kevésbé okoz feszültséget, hiszen a résztvevő szervezeteket itt eleve összeköti az állami fel- adatok ellátása, mint közös cél, amihez hozzájárul még a korábban említett homogén intézmény- és értékrendszer. Egy megfelelően szabályozott és koordinált Cross-Men- toring program a közszféra esetében tehát viszonylag kevés kockázattal jár, ugyan- akkor sikere és létjogosultsága éppen a fent említett közös vonások miatt kétséges. A versenyszféra Cross-Mentoring programjainak nagyobb lehet a hozadéka, ugyan- akkor jelentősebb kockázatot is hordoznak az egyes szervezetek szempontjából. Az előnyt itt elsősorban a szervezeti kultúrák és jó gyakorlatok kölcsönös megismerése jelenti, ami a saját szervezetre és annak személyzetére adaptálva hozzájárulhat a vál- lalat versenyképesebbé tételéhez. A kockázati tényezőt a működési környezet jelenti: tekintve, hogy a résztvevő vállalatok egyazon piacon versengenek, így gyakorlatilag ellenérdekelt felek, azaz minden tudás, mely a szervezetből kiáramlik, a másik piaci résztvevő pozícióját erősíti. Ebben a kérdésben a szervezeteknek azt kell mérlegelnie, hogy az exportált szellemi tőke egyensúlyban áll-e az importálttal.

A legérdekesebb gyakorlatot azok a programok jelentik, melyek keretében Cross-Men- toring hibrid változata valósul meg azzal, hogy az egyik résztvevő a közszférából, míg a másik fél a versenyszférából érkezik. Tekintve, hogy a közszféra nem profitorientált, a versenyszféra pedig nem az állami funkciók ellátására hivatott, a kölcsönös tudá- sátadás – a szervezetek alapvető bizalmas információinak helyes kezelése mellett – kevés kockázattal jár, ugyanakkor az egyes szervezetek olyan személyzetfejlesztési tapasztalatokra tehetnek szert, amely saját működési környezetükben nem található meg.. A vegyes típusú „átoktatás” különösen annak fényében nyerhet egyre nagyobb jelentőséget, hogy a közigazgatás gyakran tűzi ki célul a magánszférában már bevált HR eszközök átvételét, a nagyobb működési hatékonyságot szolgáló irányítási, veze- tési, minőségfejlesztési eljárások, technikák, módszerek bevezetését. Ráadásul nem szükséges, hogy a tudásátadás egyirányú maradjon, mivel az állami, zártabb HR mű- ködés is hordoz olyan értékeket (pl. lojalitás, kiszámíthatóság, gondoskodás), amelyek


piaci viszonyok között is értelmezhetőek. Minden esetre az „egymástól tanulás” fontos

interkulturális eszközzé válhat, amely megkönnyítheti a két szféra közötti interakciókat.


A két szféra közt megvalósuló Cross-Mentoring tevékenység hatékonyságát korlátoz- za az a tény, hogy az eltérő tevékenységi kör nyomán az egyik fél szakmai tapaszta- lata gyakran irreleváns a másik fél számára, ezért érdemes inkább a jó gyakorlatokra, a szervezeti kultúrára és a kompetenciákra koncentrálni a közös tanulási folyamatban. Szintén érdemes szem előtt tartani a programszervezés során, hogy a szervezeti ke- retek átlépése miatt a résztvevő feleknek jóval több energiát kell befektetniük a siker érdekében, amit esetenként anyagi kompenzációval is honorálni szükséges.

Látható tehát, hogy a Cross-Mentoring típusú programok a bennük rejlő komoly le- hetőségekkel egyenesen arányosan jelentős szervezési feladatokkal és esetenként anyagi vonzattal is járnak. Nem véletlen, hogy vannak olyan vállalatok, melyek erre a tevékenységre specializálódtak. Német nyelvterületen a Cross Mentoring Deutschlan- d28elnevezésű független személyzetfejlesztő és tehetséggondozó vállalat tevékenysé- gét érdemes kiemelni, mely a versenyszféra és a közszféra szervezeteinek egyaránt kínál programokat. A cég a fejlesztési célkitűzéstől függetlenül beosztottak, vezetők és a vezetői utánpótlás mentorálását egyaránt vállalja. A 12 hónapos program kere- tében a mentor szerepkörét mindig egy szervezeten kívüli, vezetői beosztásban lévő személy tölti be, aki a mentorálthoz hasonló munkakört lát el. A közös tanulás havi szintű személyes találkozók és közös workshopok révén történik.


2.1.5. Karriermentorálás: speciális célcsoportok mentoring programjai


A karriermentorálás egy összefoglaló fogalom: magában foglalja mindazon mentoring programokat, melyek munkahelyi környezetben, egy adott karriercél elérése érdeké- ben valósulnak meg. A karriermentorálás során bármilyen célt ki lehet tűzni azzal a kikötéssel, hogy annak reálisnak kell lennie. A leggyakoribb célkitűzések a szervezeti hierarchiában való felfelé jutásra vonatkoznak, többnyire vezetői utánpótlásképzésre vagy az egyes vezetői szintek közti előrelépésre. Karriermentorálást leghatékonyab- ban a tradicionális vagy a Cross-Mentoring programok keretében lehet megvalósítani,

mert a mentorált karrierjében való előrelépéshez olyan mentort kell választani, aki sa- ját karrierje szempontjából legalább azon a szinten áll, amire a mentorált el szeretne jutni.

Bár karriermentorálásban bárki részesülhet, napjainkban tendenciává vált a gyakorlat alkalmazása egy-egy jól behatárolható, speciális célcsoport esetében, ami az európai közigazgatási programok esetében is megfigyelhető.

A karriermentorálás egyik célcsoportját a nők képezik. A nők szakmai előmenetelét célzó mentoring programokat gyakran Cross-Mentoring programoknak is nevezik, ezzel utalva arra az egyértelmű törekvésre, hogy egyrészt a női munkaerő szakmai előmenetelét segítsék, másrészt arányukat a közigazgatás vezetői pozícióiban növeljék.29 Az elnevezés itt nem a szervezeti kereteken átnyúló tevékenységre, hanem a munkahelyi egyenjogúsítási törekvésre utal. A női karriermentorálás során a mento- rált szerepkörét mindig női munkaerő tölti be, ugyanakkor a mentor férfi is lehet. A kitű- zött cél tekintetében jellemző az a tendencia, hogy a női Cross-Mentoring programok alapvetően arra irányulnak, hogy a már alacsonyabb szintű vezetői beosztásban lévő munkaerőt célzottan közép- és felsővezetői pozícióba juttassák.

Az európai jó gyakorlatok közül mind az Egyesült Királyságban, mind a német nyelv- területen (Németország és Ausztria) találunk ilyen mentoring programokat. Az osztrák és az angol gyakorlat egyaránt az imént említett tendenciát követi, azaz a karrier men- torálás révén a női munkaerő arányát hivatott növelni a közigazgatás közép- és felső- vezetői köreiben.

Az osztrák modell lényegében a Cross Mentoringot ötvözi a karriermentorálással. A női mentorált szakmai fejlődését egy másik tárcánál vezető beosztást betöltő, jelentős szakmai tapasztalattal rendelkező munkatárs támogatja. A mentorált többnyire a fia- talabb, míg a mentor az idősebb korosztályhoz tartozik, de ez nem elvárás. Mentorált pozícióba beosztottak és vezetők egyaránt jelentkezhetnek, amennyiben szakmai és személyes kompetenciáikat kívánják továbbfejleszteni saját karrierjük aktív és célori- entált építése keretében. A program akár az aktuális karriercélok át- vagy újrastruk-


28 A részletekért lásd: xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxx-xxxxxxxxxxx.xx/

29 A könnyebb tájékozódás jegyében a tanulmány hátralévő részében a szervezeteken átívelő programokat „Cross-Mentoring” program- ként, míg a női célcsoportú karriermentorálást „női Cross-Mentoring” programként fogjuk megjelölni.


turálását is szolgálhatja (a program részleteit a tanulmány egy későbbi fejezetében tárgyaljuk).

Az angol „Crossing Tresholds”30 (szabadfordításban: „Küszöbök átlépése”) kezde- ményezést, melynek keretében napjainkig 65 mentoring programot szervezetek meg mintegy 1300 tisztviselő részvételével. A résztvevők visszajelzései alapján a progra- mok eredményeképpen 76% részesült előléptetésben. Az egyik programban például 36 vezető beosztású női tisztviselő vett részt, akik közül a program végére 30% elő- relépett a vezetői ranglétrán, míg 10% felsővezetői pozícióba került.31 A 12 hónapos mentorálási folyamat során a résztvevőket a klasszikus mentoring tevékenység mellett célzott egyéni fejlesztés, kortárs munkacsoportok és workshopok keretében segítette a programfelelős Department for International Development (Nemzetközi Fejlesztési Minisztérium) céljaik elérésében.

A német „Mit Frauen an die Spitze!”32 (szabadfordításban: „Nőket a csúcsra!”) program alapvetően abban különbözik az osztrák és az angol gyakorlattól, hogy nem részvételi feltétel a női mentorált vezetői beosztása, ugyanakkor a mentor csak vezetői pozíciót betöltő nő lehet. A 12 hónapos mentoring program célja a nők arányának növelése a helyi közigazgatásban a vezetői szinteken. A karriermentorálás során a mentorált ha- vonta személyes egyeztetésen vesz részt a mentorral, valamint négyhavonta egy-egy egész napos workshop keretében részesül egyéni fejlesztésben.33

A karriermentorálás másik kiemelt célcsoportját a nemzetiségek adják. A női karrier- mentorálástól eltérően a szakirodalom nem alkalmaz külön kifejezést a nemzetiségi karriermentorálásra. A két célcsoport mentorálása szervezett programok tendenciái- kat tekintve több közös vonást is tartalmaznak: mindkettő a munkahelyi egyenjogúsí- tási törekvések jegyében született, illetve a nemzetiségi karriermentorálás esetében is megfigyelhető az a tendencia, hogy a vezetői körökben alulreprezentált nemzetiségi tisztviselők arányát növeljék. Az európai közigazgatási gyakorlatban mindössze egy nemzetiségi karriermentorálásra épülő programról tudunk beszámolni, mely az Egye-


30 A program részleteihez lásd: xxxx://xxx.xxxxxxxxxx.xx.xx/xxxxxxxx-xxxxxxxxxx/

31 Inclusive Talent Management Top Tips for the Civil Service. 16. o.

32 A program részleteihez lásd: xxxx://xxx.xxxxxx-xx-xxxxxxxx.xx/xxxxxxxx/xxxxxxxxx/

33 További részletekért lásd: xxxx://xxx.xxxx.xx/xxxxxx_xx_xxxxxxxx/xxxxxxxxx.xxx

sült Királyságban fut „Growing Talent Programme”34 (szabadfordításban: „Növekvő te- hetség”) címmel. A program célja a brit közigazgatásban alulreprezentált nemzetisé- gi tisztviselők mentorálása révén a mentorált jelenlegi beosztásától függően vezetői utánpótlásképzése, vezetőképzése, vagy közép- és felsővezető-képzése. A program- ban olyan kisebbségi tisztviselők vehetnek részt, akik legalább három év közigazga- tási gyakorlattal és vezetői potenciállal rendelkeznek. Jelentkezni a munkáltató köz- igazgatási szerv személyügyi szervezeti egységén keresztül lehet, ami továbbítja a pályázatokat a programfelelős Minority Ethnic Talent Association (Etnikai Kisebbségi Tehetség Egyesület) nevű szervezethez, ahol személyes interjú formájában folytatják le a kiválasztási eljárást. A program 18 hónapos időtartama alatt a mentorált fejlődé- séért egy felsővezetői beosztásban lévő tisztviselő felelős.


2.2. Kiegészítő mentoring gyakorlatok: Team-Mentoring, E-Mentoring, Flash- Mentoring, Cselekménykövető-Mentoring (After Action Review)


Az eddig megismert mentoring típusok megvalósításához számos kiegészítő gyakorlat áll rendelkezésre a személyzetfejlesztésért felelős szakembergárda részére. Ezek kö- zül ebben a fejezetben a Team-Mentoring (szabadfordításban: csapatmentorálás), az E-Mentoring (szabadfordításban: e-mentorálás), valamint a Flash-Mentoring (szabad- fordításban: villámmentorálás) fogalmait tárgyaljuk. A szakirodalom egy része ezeket a gyakorlatokat önálló mentorálási típusként kezeli.35 Bár a megállapításnak abból a szempontból van létjogosultsága, hogy bevett gyakorlatokról van szó, melyek számos mentoring program esetén visszaköszönnek, továbbra is kitartunk álláspontunk mellett, miszerint inkább kiegészítő gyakorlatként érdemes számon tartani őket az alábbiak miatt:

• univerzális jelleg: bármilyen szervezeti környezetben, bármilyen résztvevőkkel, bármilyen célkitűzés mellet, bármilyen időtartamú program keretében megvaló- síthatóak;

• technikai jelleg: inkább egy gyakorlati módszerre koncentrálnak, nem a gyakorlat

mögött álló elméleti háttérre;


34 A program részleteihez lásd: xxxx://xxx.xxxxxxx-xxxxxx.xx.xx/

35 Lásd például: Mentorálás a tehetséggondozásban. 2014. 43-44. o.


• másodlagos jelleg: egy-egy mentoring programot nem lehet kizárólag rájuk építeni;


• kombinálhatóság: bármely eddig megismert mentoring típussal együtt alkalmaz- hatóak, sőt, adott mentoring típuson belül e gyakorlatok közül egyszerre akár több is használható;

• egyszerűsítő jelleg: mindegyik gyakorlat arra irányul, hogy az adott mentoring program megvalósítását szervezési, koordinálási vagy költségvetési szempont- ból egyszerűbbé tegye.

A Team-Mentoring gyakorlat lényege, hogy adott programon belül egy mentor több mentorált mentorálását látja el párhuzamosan. A megoldás mögött elsősorban szervezési és koordinációs, másodsorban költséghatékonysági tényezők állnak. A Team-Mentoring mennyiségi szempontból teszi egyszerűbbé a programszervezésért felelős szakembergárda tevékenységét, ami érinti a kiválasztást, a képzést, valamint a kapcsolattartást is. A kisszámú, de megfelelően kiválasztott mentor a program sikerének záloga lehet, hiszen a több személy alkalmazása több hibalehetőséget rejt magában. Költséghatékonysági szempontból elsősorban akkor lehet előnyös a gyakorlat alkalma- zása, ha a mentorok tevékenységük ellátásáért anyagi kompenzációban is részesülnek. Emellett természetesen nem szabad elfelejtkezni a programmal kapcsolatos koordiná- ció és mentorképzések költségeiről sem. A Team-Mentoring buktatói a minőségi szem- pontból eredő kockázaton alapulnak. A kiválasztás során a szakembereknek igen körül- tekintően kell eljárniuk, mert amennyiben nem jól sikerül a mentor kiválasztása, az nem csak egy, hanem egyszerre több mentorált számára okoz hátrányt. Emiatt a kiválasztási folyamatot összetettebbé kell tenni, ami szervezési és anyagi terhelést okozhat.

A belga „Juniors-Seniors” (fiatalok és idősek) mentoring program (amelynek részleteit a tanulmány későbbi részében mutatjuk be) módszertana részletesen tárgyalja a men- torból és mentoráltból álló tanulópárok kiválasztásának szempontjait.36 A mentorokat a szervezeti egység vezetője választja ki egyrészt a tudás birtokában lévő, tapasztalt köztisztviselők közül, akik mestereivé váltak szakterületüknek, s képesek, illetve ké- szek arra is, hogy tudásukat átadják. Vagyis nemcsak a szervezeti érdekeket, hanem

az egyéni ambíciókat is figyelembe veszik. A tanulópárok kiválasztása során az alábbi

kritériumokat érvényesítik:


• mentor szakértelme (a magasabb életkor nem feltétlenül jár együtt a nagyobb szakértelemmel, ezért a fiatalok is lehetnek elismert szakértők),

• tudás átadás képessége (hiába birtokolja valaki a tudást, ha nem képes mások- nak átadni, nem alkalmas a mentori szerepre),

• tanulási képesség: (az érdeklődés hiánya csökkenti a motivációt, lerontja a tanu- lás hatékonyságát),

• motiváció: (a munkaterhek csökkentése, új karrier-lehetőség, szakmai, munkahe- lyi kapcsolatok bővítése, munkakör gazdagítása növeli a motivációt),

• mentor és mentorált közötti kapcsolat (a kapcsolatnak bizalomra kell épülnie).


A tudás átadás egyik eszközeként alkalmazzák a gyakorló közösségeket, vagy más kifejezéssel élve az akciótanulást.. Ez valójában valamilyen közös munka, téma, mód- szer, eszköz, technika köré szerveződő speciális tanulócsoport, amelynek célja, hogy a tagok információt osszanak meg egymás között, és gyakorlati feladat közös megoldá- sán keresztül tanuljanak egymástól. A közösség tagjainak száma 10 és 200 között vál- takozhat. A tagok szakértelme, hozzáértése erősen különbözhet. Vannak akik, a kér- déses gyakorlatot teljes mélységében ismerik, míg mások csak éppen most kezdték el a gyakorlati ismeretek elsajátítását. A közösség nem hierarchikusan működik. A tagok egymással egyenrangúak. A közösség összehangolt működését koordinátor biztosítja.

A kétoldalú kapcsolatok megnövekedett száma mind a mentor, mind pedig a mentorált számára problémát jelenthet. A mentorra a tudásátadási folyamatban jóval nagyobb teher nehezedik, ami az erőforrás-megosztásból adódóan feszültséget okozhat. A párhuzamos emberi kapcsolatok terén sohasem lesz két egyforma, ezért a mentor óhatatlanul abba a hibába eshet, hogy a mentoráltait elkezdi összehasonlítani egy- mással, illetve közülük egyeseket előnyben részesít a többiekkel szemben. Eközben a másik oldalon a mentorált úgy érezheti, hogy a közös tanulási folyamat az ő szem-


36 Lásd: Guide méthodologique (Seniors-Juniors), Organiser la transmission des savoir.


pontjából kevésbé személyre szabott, illetve, hogy a mentor figyelme nemcsak az ő egyéni fejlődésére összpontosul. A röviden ismertetett előny-hátrány tanúságai alap- xxx xx gyakorlat lehet a Team-Mentoring alkalmazása olyan repetitív programok eseté- ben, melyek már legalább egy alkalommal megvalósítottak, mert ezeknél a szervezők már a visszajelzések alapján ki tudják választani a legjobb mentorok kisebb csoportját ugyanazon feladat későbbi ellátására.

A Team-Mentoring gyakorlatát az MKÖ Program két esetben is használta. Egyrészt a programszabályzatban benne foglaltatik, hogy egy mentor egyszerre akár négy men- torált tehetséggondozását is elláthatja, másrészt a külföldi programszakaszban min- den egyes országban kijelölték az adott ország egy tisztviselőjét, aki az ott tartózkodó ösztöndíjasok esetében a koordinációs és a kapcsolattartási feladatokért felelős. Bár a külföldi befogadó intézményeknél minden egyes ösztöndíjasnak van egy-egy külföldi mentora, személyes tapasztalatok alapján kijelenthetjük, hogy az adott ország kijelölt koordinátora a számos közös program alkalmával szintén ellát mentori feladatokat.

Az E-Mentoring37 a világháló térnyerése, valamint napjainkra természetes kapcsolat- tartási formává válása révén került be a mentorálási gyakorlatok sorába. A gyakor- lat lényege, hogy a mentor és mentorált közti tudásátadás nem személyes találko- zás formájában valósul meg, hanem az internet különböző csatornáin keresztül. Klasszikus esetben ez az e-mailt jelenteti, de az utóbbi években a lehetőségek tárháza ugrásszerűen bővült, többek közt a chat, a video telefonálás, valamint a közösségi hálózatok elterjedésével. A belga közigazgatásban speciálisan a mentoring program támogatására fejlesztettek ki egy informatikai platformot (beConnected), amely a gyakorló közösségek tagjai számára teszi lehetővé az együttműködést, a dokumen- tumok megosztását, módosítását, különböző változatok kezelését, üzenetek küldését.

A tendencia azt mutatja, hogy az új típusú csatornák az e-mailhez képest egyre in- kább a valós idejű kommunikáció megvalósítására törekszenek a minél gyorsabb és akadálymentes információáramlás érdekében. Az ismert példák alapján az E-Mentor- ing minden programba beépült, egyelőre azonban még csak kiegészítő elemként van

jelen, mint a szemtől szembeni közös tanulás melletti kapcsolattartási és tudásközve- títő lehetőség. A gyakorlat legnagyobb hiányossága és hátránya, hogy a kommuniká- ciós csatorna révén kevésbé személyes, ezért nem, vagy csak igen korlátozott mér- tékben helyettesítheti a szemtől szembeni mentorálást. Ugyanakkor az E-Mentoring mellett számos érv szól, elsőként az, hogy a világháló lehetővé teszi a térbeli és idő- korlátok nélküli kommunikációt a felek közt. Emellett a fiatalabb generációk számára, akiknek az internet a mindennapi élet természetes része, sőt, sok esetben az alapja is, ez a gyakorlat vonzó lehet.

Az e-mail, illetve más írott digitális kapcsolattartási formák további pozitív hozadéka, hogy az információ jól nyomon követhető, nem száll el, mint a szó, valamint azonnali lehetőséget kínál a világhálón fellelhető bármilyen tudáshoz való hozzáféréshez. Bár ezt a sok előnyt a jelenlegi mentoring programok egyelőre a személyes találkozók közti tudásáramlás biztosítására tartják fenn, a jövő nagy valószínűséggel az E-Men- toring térnyerését tartogatja. A valós idejű internetes videó telefonálás már csak egy lépésre van a személyes kommunikációtól.

A Flash-Mentoring (szabadfordításban: villám mentorálás) egy viszonylag új módszer, melyet az Egyesült Államok közigazgatásában fejlesztettek ki.38 2007-ben egy 13 ve- zető közszolgálati tisztviselőből álló kollektíva (az ún. 13L-csoport), valamint a Natio- nal Academy of Public Administration (Nemzeti Közigazgatási Akadémia, a további- akban: NAPA) pilotprojekt jelleggel tesztelte a Kormány megbízásából. A projektben 30-30 közszolgálati tisztviselő vett részt mentorként és mentoráltként. A mentorálta- kat a karrierjük elején vagy derekán járó közszolgálati tisztviselői rétegből toborozta a 13L-csoport, míg a mentor szerepkörét a NAPA idősebb munkatársai töltötték be. A projekt lényege abban állt, hogy a mentorálásban résztvevő párost előzőleg nem célzottan, hanem teljesen véletlenszerűen állította össze a 13L-csoport. A jelentkező mentoráltnak lehetősége volt arra is, hogy önmaga válassza meg mentorát, viszont ebben a helyzetben neki kellett megszerveznie a kapcsolatfelvételt a projekt által meg- határozott rövid időintervallumon belül.39 A párok összeállítása után a felek egyórás


37 Egyes szakirodalmi példákban „Virtual Mentoring” (szabadfordításban: virtuális mentorálás) lásd: Best Practices: Mentoring. United

States Office of Personnel Management. 2008. szeptember 16. o.


38 A módszer részleteihez lásd: xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxx.xxx/

39 Best Practices: Mentoring. United States Office of Personnel Management. 2008. szeptember 16. o.


személyes találkozón vettek részt, ahol a mentor a rendelkezésre álló időkeretek közt tanácsokkal látta el a mentoráltat, valamint megoszthatta vele tudását és élettapasz- talatait. A találkozó után a felek szabadon dönthettek, hogy fenntartják-e a kapcsolatot vagy sem. Ezzel a projekt gyakorlati fázisa le is zárult.

A projekt célkitűzése az volt, hogy egy olyan módszert fejlesszenek ki, ami egyrészt költséghatékony, másrészt megvalósítását tekintve egyszerű. Ebben a tekintetben a projekt elérte a célját, hiszen a jelentkezők összegyűjtése, valamint a személyes ta- lálkozó tető alá hozásán túl nem járt semmilyen egyéb szervezési feladattal. A vélet- lenszerű párosítás következtében bárkiből lehet mentor vagy mentorált, azaz egy ilyen jellegű program utánpótlása garantált: amennyiben a felek nincsenek megelégedve egymással, újabb véletlenszerű személyes találkozót lehet szervezni más résztvevők- kel. A módszer továbbfejlesztéseként szintén pilotprojekt jelleggel tesztelték az Egye- sült Államokban az alábbi gyakorlatokat:40

• folyamatos Flash-Mentoring: egy öthónapos időintervallumon belül egy mentorált egyórás személyes találkozókon vesz részt, melyeken alkalmanként különböző mentorok mentorálják előre meghatározott témában;

• csoportos Flash-Mentoring: ugyanaz, mint a Flash-Mentoring, csak az egyórás találkozó egy mentor és több mentorált részvételével zajlik;

• Speed-Mentoring (szabadfordításban: sebes mentorálás): a mentorok és a men- toráltak részére közös találkozót szerveznek. Ezután a szervezők véletlenszerű- en mentor-mentorált párokat alkotnak, akik rövid eszmecserét (kb. 10-20 perc) folytatnak előre meghatározott témában. Az idő leteltével a szervezők új párokat alkotnak, akiknek ugyanennyi idejük van a téma tárgyalására. A körök száma a résztvevők számától függően tetszőleges. Ez a gyakorlat a manapság elterjedt speed-dating (rapidrandi) mintáján alapszik.

• csoportos Speed-Mentoring: ugyanaz, mint a Speed-Mentoring, csak az egyes körökben egy mentorhoz több mentorált tartozik.

A Cselekménykövető-Mentoring célkitűzését tekintve rokon jegyeket mutat a Flash-Mentoring gyakorlattal. Ezt a módszert rövidebb projektek tapasztalatainak gyors, egyszerű és strukturált áttekintését biztosítja. Előre meghatározott kérdéssor alapján értékelik, mi volt a cél, mit értünk el valójában, mi okozta az eltérést, milyen tényezők segítettek a cél elérésében, illetve milyen tényezők hátráltatták a cél elérését, mit tanultunk ebből, és mit fogunk megváltoztatni?41 Itt tehát nem az egyéni teljesítmények értékelésére helyezik a hangsúlyt, sokkal inkább a tapasz- talatokból való tanulásra.

A különböző mentoring programtípusok áttekintése után, a következő fejezetekben, egy-egy európai állam közigazgatásában megvalósított jó gyakorlatot fogunk részlete- iben megvizsgálni.


2.3. A mentoráláshoz kapcsolódó kiegészítő eszközök: kockázat-elemzés,

tudás-portfolió, kommunikációs terv


A mentoráláshoz általában kiegészítő eszközök kapcsolódnak, amelyek növelik a tu- dás átadás és a tanulás hatékonyságát. Szerepüket és működésüket a belga és a francia közigazgatás (ennek részleteit a tanulmány későbbi fejezetében mutatjuk be) példáin keresztül tárgyaljuk.

Kockázat-elemzés célja, hogy a vezetők bevonásával meghatározzák azokat a szakterületeket, amelyeken az utánpótlási nehézségek veszélyeztetik a szervezet stratégiai céljainak elérését, és ezért a tudás megőrzését szolgáló intézkedéseket kell hozni. Kockázat-elemzés nélkül a tudás átadását szolgáló projekt olyan területeket célozhat meg, amelyek nem stratégiai jelentőségűek s ez az erőforrások célzott fel- használását akadályozza meg.

A belga közigazgatásban a veszélyeztetett szakterületek beazonosítása egy straté- giai munkacsoport feladata. Ebben a szakaszban a szervezeten belül fellelhető ada- tok, mint például a szervezeti egységek korösszetételének, rendkívül speciális vagy változatos szakismereteknek, valamint az utánpótlás hiányának a szervezetre gyako- rolt hatásának az elemzésére kerül sor. Ez utóbbi azt mutatja be, hogy milyen kritikus



40 Az egyes gyakorlatok rövid leírásához lásd: xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxx.xxx/

41 BOGA-XXXX Xxxxxxxx: A tudásmenedzsment szerepe a vállalatirányításban. Doktori (Ph.D.) értekezés (kézirat). Nyugat-magyarországi

Egyetem, Sopron, 2013. 39. o.


helyzetek állhatnak elő a szakmai tudás elvesztése következtében. Például, ha ugyan- attól a szervezeti egységtől, vagy ugyanazon munkakörből távoznak rövid időn be- lül nagyobb létszámban, vagy olyan tapasztalt köztisztviselő hagyja el a szervezetet, aki széles körű kapcsolatrendszerrel rendelkezett, amelynek segítségével gyorsan be tudta szerezni a döntéshez szükséges információkat.

A kockázat-elemzéshez elkészítik a stratégiai célok eléréséhez nélkülözhetetlen tu- dás-és ismeretkör listáját, amely alapján kiválasztják a kockázatos területeket, s meg- határozzák a kockázat mértékét. Kizárólag azokkal a szervezeti egységekkel foglal- koznak, amelyek magas kockázatúként értékelt szakterületet fognak át.

A francia közigazgatásban kevésbé a tudásátadás módszereire és eszközeire, sok- kal inkább a tudás megőrzése szempontjából érzékeny munkakörök beazonosítására, illetve a tudásvesztés kockázatának felmérésére koncentrálnak. Kockázatelemzésük igen összetett, egyszerre veszi figyelembe az ún. strukturális és a konkrét munka- végzéssel összefüggő tényezőket. Így például, értékelik egyfelől a munkaerő-piaci vonzerőt, a munkaerő-piaci keresletet, a fluktuációt, a nyugdíjba vonulást, valamint a stratégiai kompetenciákat, másfelől azt vizsgálják, hogy milyen helyet foglal el a mun- kakör a szervezeti struktúrában, tudásanyaga milyen formális és informális ismeretek- ből áll, mennyire formalizáltak a munkaköri feladatok, mennyi idő alatt szerezhető meg a munkakörhöz szükséges tudás, illetve milyen kapcsolati háló egészíti ki a munkaköri ismereteket. A módszer lehetővé teszi, hogy kizárólag azokra a területekre, munka- kör-típusokra, munkakörökre összpontosítsanak, ahol már rövidtávon magas a kocká- zata a tudás elvesztésének.

A tudás-portfolió összeállítása szintén a tudás átadás hatékonyságát növeli. Lénye- gében ez is egyfajta prioritás felállítását jelenti, de amíg a kockázat-elemzés a ve- szélyeztetett szakterületek beazonosítására irányul, addig a tudás-portfolió alapján a munkakörök szintjén lehet meghatározni az átadandó szakmai ismereteket. ( pl. a HR menedzsment szakterülethez kapcsolódó „Kiválasztási és toborzási előadó” munka- kör megköveteli a kiválasztási és toborzási rendszer működésének és egyes elemei- nek, valamint a belső piac, külső piac, mobilitás, kiválasztási vizsgák, eljárások, szük-

séges dokumentumok, gyakori problémák ismeretét.) A prioritási sorrend attól függ, hogy az adott tudás, szakismeret mennyire kritikus (vagyis mennyire befolyásolja a szervezeti egység működését), illetve azt hányan birtokolják a szervezeten belül.

A belga gyakorlat alapján a tudásportfolió összeállítását a szervezeti egység által ellá- tott feladatokra épül. A feladatokat a tevékenységek oldaláról közelítik meg. Pl. feladat a közbeszerzések lebonyolítása, amely a tevékenységek oldaláról azt jelenti, hogy a hivatalos lapban közzé kell tenni a közbeszerzési hirdetményt, ki kell kérni a Pénzügyi Felügyelet véleményét, jegyzőkönyvet kell készíteni az ajánlatok bontásáról, összeha- sonlító táblázatot kell készíteni az ajánlatokról, eredményt kell hirdetni.

A kommunikációs terv nélkülözhetetlen eleme a projektnek. A kommunikáció nemcsak arra szolgál, hogy segítse az üzeneteket célba juttatását, hanem összegyűjtse a pro- jekttel kapcsolatos visszajelzéseket. A projekt során döntéseket kell hozni, a mentorok és mentoráltakat között bizalmi kapcsolatot kell teremteni, a közreműködőket minél in- tenzívebb részvételre kell ösztönözni, közöttük konstruktív párbeszédet kell kialakítani. Mindehhez napra kész és hiteles tájékoztatásra van szükség. Tervszerűen kialakított kommunikáció hiányában a mentorok és mentoráltak nem érzik ösztönözve magukat, s úgy gondolják, hogy erőfeszítéseiket a vezetés nem értékeli, a spontán kommuniká- cióból fontos célcsoportok maradhatnak ki, illetve a különböző munkacsoportok nem képesek adekvátan cselekedni, ha nem rendelkeznek teljes körű információval a pro- jekt indításának lényeges okairól és körülményeiről.

A kommunikációs tervnek választ kell adnia arra, hogy milyen célcsoportnak, milyen üzeneteket, milyen kommunikációs eszközzel s kinek a kommunikálásával kívánunk eljuttatni. A válaszok adják a kommunikációs terv legfontosabb elemeit.


2.4. A mentorálást segítő technikák


A mentorálás, a tulajdonképpeni tudás átadás többféle technikával támogatható. A belga mentoring program különösen öt technikára helyezi a hangsúlyt, amelyek rész- ben a mentor számára nyújtanak segítséget, ahhoz, hogy strukturáltan fogalmazza meg kifejezett és nem kifejezett tudását egyaránt, másrészt a mentoráltnak adnak le-


hetőséget arra, hogy „jó kérdéseket” tudjon fel tenni. A technikák alkalmazása aktív közreműködésre ösztönzi a mentoráltat.

A munkatárgy megnevezése arra szolgál, hogy pontosítsák, mi az a „dolog” amivel dolgozik a mentor és pontosan mit is tesz vele. Az igazgatási munkavégzés gyako- ri tárgyai lehetnek különböző adatbázisok, adatgyűjtések, jogszabályok, jelentések, feljegyzések, panaszok, kérelmek stb. Pl. a közbeszerzések területén a tárgyalásos eljárás, a meghívásos eljárás, közbeszerzés meghirdetése, ajánlatkérés, ajánlatok értékelése, eredmény kihirdetése, kizárás, kötelezettség vállalás, stb. tekinthető a te- vékenység olyan tárgyának, amellyel valamilyen teendő van. Ez utóbbi többnyire va- lamilyen dokumentum elkészítését, módosítását, felterjesztését, megküldését jelenti. Ehhez technikai eszközöket is használhatnak, pl. számítógépet, amelyen az adatbázis adatai találhatóak. Ugyanakkor a munkavégzés tárgya immateriális is lehet, pl. akkor, ha egy projektről van szó, amelynek kidolgozásával, nyomon követésével, kommuni- kálásával, stb. bízták meg a mentort. A mentor nemcsak megnevezi a munkatárgyat, de azt is elmagyarázza, hogy arra miért van szükség, milyen más munkatárgyakkal van összefüggésben, és mi történne, ha nem készülne el.

A munkatárgy életciklusának a leírása a munkatárggyal összefüggő eseményeket, te- vékenységeket veszi számba. Ezek leírása akkor indokolt, ha több egymás utáni fá- zisból áll a munkatárgy kezelése, és speciális teendők is felmerülhetnek. Például egy jelentés elkészítéséhez be kell szerezni X és Y szervezeti egység véleményét, vita esetén egyeztetést kell tartani N napon belül, amelyre az érintett szervezeti egységek képviselőit meg kell hívni (elérhetőségük számítógép mappájában található), majd az egyeztetés eredményéről emlékeztetőt kell készíteni, stb.

Az irányelvek tapasztalat útján megerősített szabályokat jelentenek. Például „először kon- zultálj, azután dönts”. Ez azt jelenti, hogy ha a vezető új feladatokat kénytelen kiosztani, akkor előzetesen ezt beszélje meg a munkatársakkal. A felállított szabályhoz célszerű in- dokolást is kapcsolni. „Azért konzultálj a beosztottakkal, mert motiváltabbak lesznek, ha bevonod őket a döntésbe”. Az irányelvek a mentor személyes meggyőződését tükrözik, s

kedik ugyanarról a kérdésről. „Előzetesen ne konzultálj, mert csak azt fogod hallani, ho- gyan nem lehet végrehajtani a feladatot.” Az ellentétes értékítéletek más és más tapasz- talatokon alapulnak, ütköztetésük, megvitatásuk kiváló alkalom a rejtett tudás átadására.

A „miért, mit és hogyan” kérdés-láncolat a rejtett tudás strukturált megismertetésének

eszköze. A kérdések a megismerés különböző szintjeit jelentik. A legmagasabb szint a

„miért”. A „miért”-re adott válasz lehetővé teszi, hogy távolabbra is lássunk, rátekintést kapjunk arra a szervezeti, igazgatási, társadalmi környezetre, amelybe el kell tudnunk helyezni tevékenységünk tárgyát. Pl. az adatszolgáltatás kormányzati személyzetpo- litikai döntések meghozatalához szükséges. A „mit” a megismerés középső szintje, a kiindulási pont. Innen elindulhatunk felfelé a tágabb összefüggések irányába, vagy le- felé a legalsó szinthez, a „hogyan” megválaszolásához.

A helyzet-orientált értékítélettel a kritikus helyzetekben követendő magatartást írja le a mentor átélt élethelyzet alapján. Bemutatja a kritikus tényezőket, a jó magatartást és a rossz magatartást, mindegyiket külön megindokolva.

A különböző mentoring programtípusok, valamint kiegészítő eszközök és technikák áttekintése után, a következő fejezetekben, egy-egy európai állam közigazgatásában megvalósított jó gyakorlatot fogunk részleteiben megvizsgálni.


2.5. MENTORÁLÁSI MEGOLDÁSOK NÉHÁNY ORSZÁG KÖZIGAZGATÁSÁBAN


2.5.1. Németország

A német példa azért emelkedik ki a jó gyakorlatok sorából, mert a szövetségi köz- igazgatásban a mentoring gyakorlatát egy komplex emberi erőforrás fejlesztési straté- gia szerves részévé tették. A 2010-2011. évi „Vernetzte und transparente Verwaltung” (szabadfordításban: „Behálózott és transzparens közigazgatás”) kormányprogram keretében megvalósított „Demografiesensibles Personalmanagement” (szabadfor- dításban: „Demográfiaalapú humán menedzsment”) projekt alapvető célja egy olyan humánstratégia koncepciójának kifejlesztése volt, ami egyrészt képes idomulni a de- mográfiai változásokra, másrészt reagálni is tud azokra.42

nem jelentenek abszolút igazságot. Az is elképzelhető, hogy több mentor másként véle-  

42 xxxx://xxx.xxx.xxxx.xx/XX/Xxxxxx/Xxxxxxx-Xxxxxxxxxx/Xxxxxxxxxxx/Xxxxxxxxxxxxxxxxxx/Xxxxxxxxxxxxxxxxxxx-Xxxxxxxxxxxxxx- ment/demografiesensibles-personalmanagement_node.html


A német közigazgatás személyi állománya az elmúlt 20 évben jelentős változásokon ment keresztül, melyek a létszámot és az összetételt egyaránt érintették. A szövetségi közigazgatás személyi állományát három foglalkoztatotti csoport alkotja:

• közszolgálati tisztviselők (ide értve a bírókat és ügyészeket),


• katonák,


• kollektív szerződés keretében foglalkoztatott munkavállalók.


Az egyes csoportok közül a közszolgálati tisztviselőkre, a bírókra, az ügyészekre vala- mint a katonákra külön-külön jogállási törvény vonatkozik, de mindannyian közjogi jog- viszonyban állnak. A kollektív szerződés keretében foglalkoztatottak ezzel szemben magánjogi munkajogviszonyban állnak. A közszolgálati tisztviselői és kollektív szerző- déses csoport közt a betölthető munkakörök szempontjából nincs differenciálás, a kü- lönbség a két csoport közt gyakorlati szempontból az eltérő bértábla szerinti javadal- mazásban, valamint az eltérő jogokban és kötelezettségekben érhető tetten. A német közigazgatás személyi állományának 1991-2013. közti mennyiségi és aránybeli válto- zását az alábbi táblázat tartalmazza:43

3. táblázat: A német közszolgálatban foglalkoztatottak megoszlása 1991-2015

újraegyesítés is 1990. október 9-én.44 1991-től az addigi tendencia az ellenkezőjére fordult, olyannyira, hogy a közigazgatás személyi állományát az elmúlt húsz évben mintegy harmadával csökkentették államháztartási szempontok alapján.45 Az össze- tételt mutató adatok alapján a leépítés legjelentősebb mértékben a kollektív szerző- déssel foglalkoztatottak csoportját érintette, itt húsz év alatt a munkavállalók száma a felére csökkent. A hivatásos állomány mennyiségi változása követi az általános ten- denciát. A közszolgálati tisztviselők aránya a két másik csoporttal ellentétben mintegy 15%-os növekedést jelez, ami a húsz év alatt oda vezetett, hogy a kollektív szerződé- ses és a közszolgálati tisztviselői állomány létszámadatai napjainkra kiegyenlítődtek. A létszámleépítést a gyakorlatban többnyire úgy valósították meg, hogy a megüresedett álláshelyeket nem töltötték be, viszont ez hosszútávon a közigazgatás személyi állo- mányának elöregedéséhez vezetett.46 A közszolgálati tisztviselői, valamint a kollektív szerződéses réteg korstruktúrája szempontjából az átlagéletkor változása az alábbi di- agram segítségével követhető nyomon az 1993-2011. közti időintervallumban:47

6. ábra: A diagramon a zöld vonal a két csoport átlagéletkorát, a piros vonal a kol- lektív szerződéssel foglalkoztatottak átlagéletkorát, míg a sárga vonal a köz- szolgálati tisztviselők átlagéletkorát jelöli.



1991

1995

2000

2005

2010

2013

2015

teljes állomány

652.000

546.300

502.000

481.400

457.300

434.600

429.200

közszolgálati tisztviselők (ide értve a bírókat és ügyészeket)


115.300


134.100


132.600


130.600


129.600


130.600


131.700

kollektív szerződéssel foglalkoztatottak


279.400


217.900


182.900


165.700


142.000


129.800


127.900

katonák

257.300

194.300

186.600

185.100

185.700

174.200

169.600


1991-ig a szövetségi közigazgatás személyi állománya mennyiségi szempontból fo-

lyamatosan növekvő tendenciát mutatott, melyhez jelentősen hozzájárult a német  

44 Der Öffentliche Dienst des Bundes. Ein attraktiver und moderner Arbeitgeber. 39. o

43 Az adatokat a 1991-2013. közti időszak vonatkozásában a Statistisches Bundesamt (Szövetségi Statisztikai Hivatal) közölte: Lásd: Der Öffentliche Dienst des Bundes. Ein attraktiver und moderner Arbeitgeber. 39. o

A 2015. évi adatokhoz lásd: xxxx://xxx.xxx.xxxx.xx/XX/Xxxxxx/Xxxxxxx-Xxxxxxxxxx/Xxxxxxxxxxx/Xxxxxxxxxxxxx-Xxxxxx/xxxxxxxxx- cher-dienst_node.html

45 xxxx://xxx.xxxxxxxxxx-xxxxxxxxx.xx/XX/Xxxxxxxx/Xxxxxxxxxxxxxxxxxx/xxxxxxxxxxxxxxxxxxx_xxxxxxxxxxxxxxxxxx_xxxx.xxxx

46 Uo.

47 Demografiesensibles Personalmanagement in der Bundesverwaltung. Empfehlungen zur Gestaltung. 21. o.


A következő grafikon a két csoport életkori megoszlását szemlélteti a 2011. évi állapot

alapján:48


7. ábra: A grafikon a kék vonal a két csoport, a piros vonal a kollektív szerződéssel foglalkoztatottak, míg a sárga vonal a közszolgálati tisztviselők életkori meg- oszlását jelöli.

Az első ábra alapján megállapítható, hogy a közigazgatás személyi állományának át- lagéletkora – köszönhetően a leépítési gyakorlatnak, illetve az utánpótlás hiányának

– folyamatos növekedést mutat, miközben a közszolgálati tisztviselők és a kollektív szerződésesek közti átlagéletkor különbség lassan csökken. A második kimutatás alapján látható, hogy 2011-ben a teljes állomány legnagyobb része a 44-55 év közti korosztályba tartozott (hozzávetőleg: 44%), illetve szintén beszédes adat, hogy az 55 év felettiek az állomány mintegy 37%-át teszik ki. A 2010. évi személyzetfejlesztési projekt előzetes helyzetértékelése a kimutatások alapján azt is megállapította, hogy 2011-2014. közt a személyi állomány csak az életkori szerkezet alapján további 14.000 fővel fog csökkenni, mivel a vizsgált időszakban ennyi közigazgatási alkalmazott fogja elérni a nyugdíjazáshoz szükséges 65 éves életkort.49

A Demográfiaalapú humán menedzsment projekttel szemben kiemelt elvárás volt, hogy a szövetségi közigazgatás személyi állományának öregedő korfájával kapcsola- tos kihívásra adekvát stratégiai választ kínáljon. A probléma összetettebb volt annál,

48 Uo.

49 U.o. 9. o.

mint ahogy első ránézésre látszik. Nemcsak a szakképzett személyi állomány fogyott ugyanis megállíthatatlanul a rendszerből, hanem vele együtt a sok évtizedes közigaz- gatás-specifikus szellemi tőke is.50 A problémát tovább súlyosbította az a jól megfi- gyelhető tendencia, hogy a szakmailag képzett, de fiatalabb generációhoz tartozó szakemberréteg esetében megnőtt a pályaelhagyók aránya.51 A közigazgatási felada- tok száma nem követte a személyi állomány tendenciáját, sőt, az egy főre jutó feladat- körök mind horizontális, mind vertikális síkon növekedtek. Kiemelt nyomás neheze- dett a vezetőkre, akiket a szélesedő feladatkör még kiterjedtebb felelősségvállalásra kényszerített. Ezzel párhuzamosan egyre erősebben jelentkezett az eredményesebb, hatékonyabb és átláthatóbb közigazgatásra vonatkozó társadalmi elvárás, ami továb- bi személyzetfejlesztési intézkedéseket tett indokolttá az így is leterhelt munkaerővel szemben. A szövetségi közigazgatás a felsoroltak mellett olyan általános kihívásokkal szembesült, melyek az országot érintő demográfiai változásokból eredtek. A társadal- mi szerkezet átalakulása közvetlen hatással volt a munkaerőpiacra, és ezzel az alábbi folyamatok közvetett katalizátorává vált:

• szakképzett, tehetséges munkavállalói réteg egyre szűkebbé válása;


• növekvő fluktuáció;


• változó munkavállalói elvárások a munkáltatóval szemben.


A Demográfiaalapú humán menedzsment alapvető célkitűzése az volt, hogy a köz- igazgatási munkavégzést a megváltozott elvárásokhoz igazodva vonzóbbá tegye mind a jelenlegi, mind pedig a jövőbeni személyi állomány számára. Ez a kettős szemlélet a projekt központi témájává tette a meglévő humán erőforrás elkötelezettségének növe- lését, valamint olyan szervezeti és személyzeti stratégia kidolgozását, mellyel a köz- igazgatási szervek a munkaerőpiacon sikerrel vehetik fel a fokozott versenyt a vállalati szférával szemben a kiemelkedő tehetségek toborzása terén. Mindkét célkitűzést tá- mogató elemként a stratégia részévé tették a személyi állomány szakmai hatékonysá- gának és teljesítőképességének szinten tartását, illetve növelését is.


50 Demografiesensibles Personalmanagement in der Bundesverwaltung. Leitfaden zur Ausgestaltung einer lebensphasenorientierten Per- sonalpolitik. 6. o.

51 Demografiesensibles Personalmanagement in der Bundesverwaltung. Empfehlungen zur Gestaltung. 6. o.


A kérdés összetettségére tekintettel a projekten belül négy részterület jelöltek ki:


• Diversity Management (változásmenedzsment);


• Lebensphaseorientierte Personalentwicklung (életszakasz alapú emberi erőfor- rás fejlesztés);

• Pszichológiai szerződés;


• Kompetenciaelemzés- és fejlesztés.


A koncepció szempontjából a részterületek közül csak az életszakasz alaú emberi erőforrás fejlesztés terén alkalmazták a mentoring eszközét, ezért a többit most csak érintőlegesen fogjuk tárgyalni. A változásmenedzsment lényege, hogy a munkáltató szervezet ne homogén egészként kezelje a rendelkezésre álló humán erőforrást, ismerje fel a személyi állomány tagjainak egymástól eltérő kompetenciáit, majd a hatékonyságnövelése érdekében fejlessze azokat. A változásmenedzsment kiemelt célcsoportjai közé tartoznak a nők, az idősek, a megváltozott munkaképességűek és fogyatékkal élők, valamint a migrációs háttérrel rendelkező munkavállalók.52 A pszi- chológiai szerződés azt a vezető és beosztott közti elméleti alapot jelentette, melyben a felek egyéni egyeztetés eredményeképpen kölcsönösen felismerték kötelezettségei- ket, valamint az egymással szemben támasztott elvárásaikat. A közös alap lefektetése és tiszteletben tartása hozzájárulhat a személyi állomány elkötelezettségének és mo- tivációjának növekedéséhez.

Az életszakasz alapú emberi erőforrás fejlesztés lényege a közigazgatás személyi ál- lományának életszakasz szerinti felosztása, és az egyes életszakaszban lévők részére adekvát emberi erőforrás fejlesztési javaslatok kidolgozása. Ebben a tekintetben tehát a koncepció ugyanúgy a rendelkezésre álló humán erőforrás differenciálásán alapszik, mint a projekt többi részterülete. Az életszakasz fogalma összetett, egyrészt termé- szetesen az életkor szempontjából közelíthető meg, ugyanakkor éppen ennyire fontos


52 A női munkaerő esetében elsődleges célok közt szerepelt arányuk növelése a vezetői rétegben, illetve a családbarát munkahely körül- ményeinek megteremtése. Az idősebb munkatársak esetén szakmai potenciáljuk minél hatékonyabb kiaknázására fektették a hangsúlyt.

eleme az életpályán betöltött hely és a magánéleti háttér is. Az egyes szakaszok ter- mészetesen nem különíthetők el élesen egymástól, sőt, egy folyamatot alkotnak, szemé- lyenként eltolódhatnak, átfedésbe kerülhetnek egymással. A koncepció alapján egyazon életszakba azok sorolhatók, akik közel azonos életkorúak, és mindennapjaikban szak- mai és magánéleti szempontból közel azonos élethelyzetekkel szembesülnek, melyek- kel kapcsolatban hasonló elvárásokat támasztanak a munkáltató felé. Az életszakaszok elkülönítésénél emellett figyelembe kell még venni a munkatársak kompetenciapotenci- álját, valamint kognitív és biológiai (fizikai) teljesítőképességet is. A munkáltató feladata, hogy az egyes életszakaszokban jelentkező elvárásokat felismerje, elismerje, és adek- vát személyzetfejlesztési válaszokat adjon rájuk, fenntartva a munkatárs motivációját. A koncepció tehát a rugalmasságon alapszik, mégis vannak olyan elemei, melyeket min- den életszakaszban figyelembe kell venni, ilyenek például a munkaszervezés és a mun- kaidő-beosztás, az együttműködés és a vezetés szervezése, valamint a tudásátadás.

A munkaszervezés tekintetében a személyzetfejlesztés során külön figyelmet kell fordítani a munka és a magánélet egyensúlyára, például rugalmas munkaidő-beosz- tással, családbarát munkahely kialakításával, illetve a mobilitás elősegítésével. Az együttműködés terén jó gyakorlatnak számít a Bevándorlási és Menekültügyi Hivatal- nál (Bundesamt für Migration und Flüchtlinge) alkalmazott központi személyzetfejlesz- tési eszköz, a fejlesztő megbeszélés, mely három személy – a munkatárs, a felettes vezető és a személyügyi munkatárs – részvételével zajlik.53 A megbeszélést az adott életszakaszra jellemző témák mentén szervezik a munkatárs egyéni igényeinek figye- lembevételével. A megbeszélés első része mindig általános jellegű: az életpályán ad- dig bejárt út és az éppen aktuális alkalmazás kerül megtárgyalásra. Ezután a munka- társ nyilatkozhat jövőbeni karriercéljairól, illetve magánéletéről vagy családi életéről, valamint az ezzel kapcsolatos terveiről. Nagyon fontos kiemelni, hogy ez nem teljesít- ményértékelő megbeszélés, mivel a munkával kapcsolatban egyáltalán nem tartalmaz értékelő elemeket, hanem a munkatárs egyéni elvárásainak megismerésére irányul az adekvát emberi erőforrás fejlesztési lépések megtétele érdekében. Az életszakasz alapú emberi erőforrás fejlesztés során a tudásátadás az élethosszig tartó tanulás (li-

A megváltozott munkaképességűek és fogyatékkal élők esetében a megfelelő munka- és képzési körülmények kialakítására törekedtek  

a fogyatékosság figyelembevételével (pl. akadálymentesített munkahely, integratív képzési és továbbképzési kínálat). Lásd: Demografi- esensibles Personalmanagement in der Bundesverwaltung. Empfehlungen zur Gestaltung. 11. o.

53 Demografiesensibles Personalmanagement in der Bundesverwaltung. Leitfaden zur Ausgestaltung einer lebensphasenorientierten Per- sonalpolitik. 19. o.


fe-long learning) jegyében zajlik, de szakaszonként különböző eszközökkel, különbö- ző csatornákon keresztül valósul meg.54 A tudásmenedzsment egyik központi eleme a mentoring tevékenység, mely minden életszakaszt érint.

A projekt keretében először öt életszakaszt állapítottak meg, majd az egyes életsza- kaszokhoz tartozó emberi erőforrás fejlesztési javaslatokat szakmai workshopok ered- ményei alapján dolgozták ki, melyeken az egyes életszakaszokat képviselő közigaz- gatási dolgozók (vezetők és beosztottak), valamint a HR képviseletek vettek részt.55 A projekt elméleti alapkoncepcióját az egyes közigazgatási szerveknek az ellátott szak- tevékenység és a személyzet specifikus jellemzők figyelembevételével kellett a gya- korlatba átültetniük, ezért a megvalósítás terén vannak egyedi vonások, melyekre a koncepcióban külön kitérünk. Az alábbiakban az egyes életszakaszokkal, és a hozzá- juk kapcsolódó konkrét emberi erőforrás fejlesztési tevékenységeket tárgyaljuk, külö- nös tekintettel a mentoring tevékenységre.56


2.5.1.1. Bekapcsolódási szakasz


A bekapcsolódási szakasz a szervezetbe való belépéstől számított első két évet öleli fel. Általában a 20-30 éves korosztály tartozik ide, tehát többnyire a pályakezdők, de ugyanígy ide sorolják a tartós, többéves távollétről (például gyermekgondozás, hosszú betegség) a közigazgatási munkába visszatérőket, valamint azokat is, akik korábban még csak a versenyszférában dolgoztak.

A bekapcsolódási szakasz kiinduló helyzete tehát az, hogy a munkaerő még nem rendelkezik a közigazgatási munkavégzéshez szükséges alapismeretekkel, vagy ezen ismeretei nem naprakészek. Ebben a szakaszban különösen fontosak a mun- káltató emberi erőforrás fejlesztési intézkedései, melyek általánosságban a mun- kaerő „megnyerésére” és integrációjára irányulnak. A bevezetési szakaszban a


54 Az életszakasz alapú személyzetfejlesztés felfogásában a szakmai fejlődése javarészt a munkatárson múlik, ezért az önfejlesztő tevé- kenységhez, például az önként vállalt képzésekhez, a munkáltatónak kiemelt támogatást kell nyújtania. A támogatás ebben az esetben nem elsősorban anyagi, hanem szervezési jellegű, tehát például a rugalmas munkaidő-beosztás vagy a mobilitás elősegítése révén arra irányul, hogy a munkatárs önfejlesztő tevékenységét elősegítse. Lásd: Demografiesensibles Personalmanagement in der Bundesver- waltung. Empfehlungen zur Gestaltung. 13. o.

55 Demografiesensibles Personalmanagement in der Bundesverwaltung. Leitfaden zur Ausgestaltung einer lebensphasenorientierten Per- sonalpolitik. 8. o.

56 Az egyes életszakaszokhoz és a hozzájuk kapcsolódó személyzetfejlesztési tevékenységhez bővebben lásd: Verwaltung der Zukunft. Praxisreport mit Beispielen für eine moderne Personalpolitik.127-129. o.

munkaerő megnyerése elsősorban a munkavégzéssel kapcsolatban támasztott transzparens elvárások révén lehetséges. A munkaerő integrációját fokozatosan kell megvalósítani, mindenekelőtt a foglalkoztató közigazgatási szerv hivatali struktúrájá- nak és feladatainak gyors és alapos megismerésével, ami a mindennapi munkavég- zés alapja. A tudásátadás során tehát egyaránt figyelembe kell venni a mennyiségi és a minőségi tényezőket. Ezen a téren hatékony eszközt jelenthetnek a bevezető céllal tartott rendezvények, melyek kötetlen tudásközvetítő jellegük mellett azzal a nagy előnnyel bírnak, hogy egyszerre tudják megszólítani a szervezet összes be- vezető szakaszban lévő munkatársát. Emellett kiemelt szerep hárul a mentoring te- vékenységre is, mivel a bevezető szakaszban lévő munkatárs kifejezetten alkalmas arra, hogy a közös tanulásban a mentorált szerepkörét töltse be. A mentoring háló- zatba való tudatos becsatornázással a szervezet egy bizalmi kapcsolatra építve sze- mélyre szabottan segíti elő az integrációt, amivel hozzájárul az elköteleződés alap- jainak letételéhez.


2.5.1.2. Fejlődési szakasz


A fejlődési szakasz a bevezetési szakaszt követi, és a közigazgatási életpályán töltött első 20 évnek felel meg. Ebben az időszakban a munkaerő már rendelkezik a közigaz- gatási alapismeretekkel, ezért ki kell jelölni részére egy konkrét tevékenységi szakte- rületet. Az adott szakterületen az új belépőket új releváns szaktudással kell felvértez- ni, míg a tartós távollétről visszatérők esetében az a cél, hogy meglévő szaktudásukat aktualizálják és bővítsék. Mivel ebben az életszakaszban az egyes életpálya utak a specializálódás nyomán szétválnak, nagy felelősség nehezedik a szervezetre, hogy ezek közül mind a munkavállaló, mind pedig a munkáltató igényei és elvárásai figye- lembevételével megtalálja a legoptimálisabbat.

Ezen a téren a Bevándorlási és Menekültügyi Hivatalnál alkalmazott jó gyakorlatot ér- demes kiemelni.57 Az „alkalmazási horizont felépítése” két pillérre támaszkodik, a fej- lesztő megbeszélésre és a szakmai mobilitás elősegítésére. A fejlődési szakaszban lévő munkatársak részére – a korábban megismert gyakorlat alapján – háromoldalú


57 Demografiesensibles Personalmanagement in der Bundesverwaltung. Leitfaden zur Ausgestaltung einer lebensphasenorientierten Per- sonalpolitik. 19. o.


fejlesztő megbeszéléseket tartanak, melyeknek célja a szakmai potenciál felbecslése. Emellett a munkáltató a szakmai mobilitás jegyében kiemelten támogatja a projektek- ben és a nemzetközi konferenciákon való részvételt, valamint lehetővé teszi a mun- kakör-váltásokat és cseréket a belföldi és a külföldi szervezetrendszeren belül egya- ránt. Az intézkedések nyomán a munkaerő szaktudása horizontális síkon növekszik, így könnyebb megállapítani a részére leginkább alkalmas életpálya utat. A munkakö- rök rotációja, valamint a későbbi specializálódás az emberi erőforrás gazdálkodásért felelős szervezeti egység, vagy referens irányításával zajlik.

A fejlődési szakasz másik kiemelt emberi erőforrás fejlesztési eszköze a munkaerő képzése, ami a konkrét tevékenységi szakterület kijelölésével párhuzamosan, majd ennek nyomán történik. A képzés arra irányul, hogy az egyéni életpálya út figyelembe- vételével tartós releváns szaktudást közvetítsen az élethosszig tartó szakmai kompe- tenciafejlesztés jegyében. Xxxxx érdemes kiemelni, hogy a vezetői utánpótlás képzése is ebben az életszakaszban kezdődik. A képzés szervezése és lebonyolítása terén a munkáltatónak kiemelt figyelemmel kell lennie arra, hogy a tanulásra fordított idő ko- moly szellemi megterheléssel jár, ami a hivatali teendők és magánélet összeegyez- tetése terén feszültségforrásként jelentkezhet a munkatársaknál. Ennek enyhítésére adekvát intézkedést jelenthet a rugalmas munkaidő-beosztás alkalmazása, valamint a munkatársak önként vállalt szakmai jellegű képzési kezdeményezéseinek felkarolása és támogatása.


2.5.1.3. Érési szakasz


Az érési szakasz a közszolgálatban töltött 20. évtől a 40. évig tart, és a szakértői tu- dás felépítésének jegyében telik. Ebben a szakaszban tehát már nem a horizontális irányú, hanem a vertikális szakmai kompetenciafejlesztés dominál, mely arra irányul, hogy a munkatárs szakmai tevékenysége terén megszerzett ismereteit elmélyítse. Az emberi erőforrás fejlesztést a korábbi életszakaszok tanulságaira felépített tudatos és célirányos intézkedések jellemzik. A szakmai kihívás és a felelősségvállalás érdeké- ben a munkatársat olyan összetett feladatok elé állítják, melyek sikeres teljesítéséhez különösen átfogó releváns szaktudás és felkészültség szükséges. A szakmai fejlődést

a munkavégzés terén támasztott kihívások mellett rendszeres továbbképzéssel, ve- zetőképzéssel és nemzetközi programokkal támogatják. A szervezett és intézménye- sített tudásátadás biztosítása érdekében az érési szakaszban lévő munkatársakat ki- emelten bevonják a mentoring programokba. Többnyire a mentor szerepkörét látják el, szakmai támogatást nyújtva a fiatalabb, vagy kevésbé tapasztalt kollégáknak. Emel- lett az is előfordul, hogy az érési szakaszban lévő munkatársak egy-egy az életpálya útja végén járó mentor útmutatása mellett mentoráltként vesznek részt célzott karrier- mentorálásban. Az érési szakaszban emberi erőforrás fejlesztési szempontból a mun- ka-magánélet egyensúly megtartása jelenti a legnagyobb kihívást, ugyanis ez az élet- szakasz legtöbb esetben egybeesik az aktív családi élettel. Az elkötelezettség és a hatékonyság fenntartása érdekében a munkáltatói intézkedések közül a teljesítmény- értékelést, a rugalmas munkaszervezést és az egészségmenedzsmentet érdemes ki- emelni, mint adekvát emberi erőforrás fejlesztési eszközöket.


2.5.1.4. Kilépési szakasz és az aktív nyugállomány


A kilépési szakasz a közszolgálati életpálya út végét jelenti, ami közvetlenül a nyugdí- jazást előzi meg. A projekt felosztásában ez és az aktív nyugállomány ideje külön-kü- lön életszakaszt képez, ugyanakkor ezek annyira szorosan kapcsolódnak egymáshoz, hogy a gyakorlatban több munkáltató is egyazon életszakaszként kezeli őket.58 Mind- két szakasz életkorfüggő, de az öregségi nyugdíjkorhatárra tekintettel a kilépési sza- kaszt általánosságban a 60. életévtől, míg az aktív nyugállományt a 65-67. életévtől szokás számítani. Emberi erőforrás fejlesztési szempontból az életszakaszok képvi- selői kiemelten érzékeny csoportot alkotnak, hiszen a személyi állomány egy jelentős hányada fog a közeljövőben ide tartozni a német közigazgatás öregedő korfája miatt. Mivel ezek az életszakaszok már nem a karriercélok megvalósítása jegyében telnek, munkáltatói szempontból komoly kihívást jelent e csoportok motivációjának fenntartá- sa is. A legnagyobb kockázatot az jelenti, hogy a kilépési szakaszban lévők úgy vo- nulnak nyugállományba, hogy egyrészt nem adják át az őket követő generációknak az évtizedek során felhalmozott szellemi tőkét, másrészt a nyugdíjazás után a lehető leg-


58 Például a Szövetségi Munkaügyi Hivatal és a Bevándorlási és Menekültügyi Hivatal. Lásd: Demografiesensibles Personalmanagement in der Bundesverwaltung. Xxxxxxxxx zur Ausgestaltung einer lebensphasenorientierten Personalpolitik. 13. o.


hamarabb maguk mögött hagyják a bejárt szakmai életutat. A nagymértékű releváns szellemi tőkeveszteség kiküszöbölésének jegyében az életszakasz alapú személyzet- fejlesztési projekt a két csoport tagjai esetében alapvető célként a tudásátadást jelölte meg, melyet elsősorban mentoring programokban való részvétellel igyekeznek elérni. Az idősebb munkatársak mentorként való alkalmazása számos előnnyel jár mind a program résztvevői, mind pedig a szervezet részére, melyeket az alábbi táblázatban foglaltunk össze.

4. táblázat: A mentorálás előnyei a kilépési szakaszban

Idősebb mentor előnyei

Mentorált előnyei

Szervezet előnyei

Új szakmai-szellemi kihívás

biztosítása a pályaút végén


Karriercélok elérése


Célzott személyzetfejlesztés


Szakmai megbecsülés érzése


Szakmai megbecsülés érzése

Motiváció és elkötelezettség fenntartása


Közvetlen szakmai utánpótlás felkészítése

Személyre szabott, szakterület-specifikus kompetenciafejlesztés


Folyamatos szakmai utánpótlás

biztosítása


Fiatalabb generáció

szemléletének megismerése


Idősebb generáció

szemléletének megismerése

A személyi állomány generációs szakadékainak áthidalása


A tudásátadást a mentoring programok mellett az egyes szervezetek életkor szerint kevert munkacsoportok létrehozásával, illetve irányított és moderált szakmai megbe- szélések keretében is támogathatják.

A 2011 decemberében lezárult „Demográfiaalapú humán menedzsment projekt” kere- tében az emberi erőforrás fejlesztésre vonatkozó elméleti alapokat négy közigazgatási szerv ültette át a gyakorlatba.59 A résztvevő közigazgatási szervek tapasztalatait ösz- szeállító 2012. évi értékelő jelentés alapján a projekt abból a szempontból elérte a cél- ját, hogy a lefektetett elméleti alapokat az egyes szervek sikerrel tudták adaptálni saját személyi állományuk tekintetében.60


59 Regierungsprogramm „Vernetzte und transparente Verwaltung“. Abschlussbericht. 2013. 50. o.

60 Demografiesensibles Personalmanagement in der Bundesverwaltung. Leitfaden zur Ausgestaltung einer lebensphasenorientierten Per- sonalpolitik. 25. o.

2.5.2. Svájc


A svájci példát azért érdemes kiemelni az európai jó gyakorlatok közül, mert a szövet- ségi közigazgatásban jelenleg három mentoring program fut párhuzamosan. A prog- ramok egymástól függetlenül, eltérő működési feltételek és célkitűzések mentén szer- veződnek, tehát a németországi gyakorlathoz képest itt a mentoring tevékenység nem egységesen jelenik meg az emberi erőforrás fejlesztésben. További jelentős különb- ségként említhető, hogy a svájci programok jelenleg is aktívak, azaz nem egy lezárt projekt részét képezik, ráadásul közülük kettő többéves múltra tekint vissza. A kon- cepcionális megközelítésbeli különbségből adódóan a svájci mentoring programokkal kapcsolatban jóval több gyakorlati információ érhető el, mint a német projekt eseté- ben, ami inkább az emberi erőforrás fejlesztés elméleti oldalára helyezte a hangsúlyt.

A svájci mentoring programok a működés, célkitűzés és célcsoport szerinti differen- ciálás következtében a közigazgatás személyi állományának jelentős részét lefedik. Az emberi erőforrás fejlesztési tevékenység központosított jellegét az is erősíti, hogy a programok mindegyikét a Gazdasági, Képzési és Fejlesztési Minisztérium (Eidgenössisches Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung, WBF) Személyügyi Főosztálya szervezi és koordinálja.


2.5.2.1. Általános mentoring program


A bemutatott mentoring programok közül az első egy általános karriermentorálási tevé- kenységre építő program, melynek alapvető célja a közigazgatás vezetői utánpótlásának biztosítása.61 A program célcsoportját a közigazgatásban karriert tervező, tehetséges, fi- atal munkaerő képezi. Mivel a mentor személyével szemben támasztott egyetlen elvárás a vezetői munkakörben szerzett többéves tapasztalat, a programban a tradicionális és a Cross-Mentoring jelleg egyszerre van jelen. A vállalati szféra vezetői rétegének bevoná- sával a program nem titkoltan azt a célt is szolgálja, hogy a közigazgatás leendő vezetői megismerkedjenek a versenyszférában alkalmazott jó gyakorlatokkal. A Cross-Mentor- ing jelleg emellett lehetővé teszi azt, hogy a felek kapcsolata ténylegesen a kölcsönös bizalomra épüljön, és azt ne befolyásolja a közigazgatás személyi állományának hie-


61 A program általános leírásához lásd: Mentoring. Merkblatt.


rarchikus viszonyrendszere.62 A mentoring programban a vállalatok is érdekeltek, mivel egyrészt lehetőségük nyílik a közigazgatásban alkalmazott aktuális jó gyakorlatok meg- ismerésére, másrészt egy szférákon átívelő kapcsolati háló kiépítésére.

A mentor a program során szakmai támogatást nyújt mentoráltjának a kitűzött karri- ercél elérése érdekében. A célkitűzéssel kapcsolatban csak azt az általános elvárást támasztja a program, hogy annak reálisnak kell lennie a siker érdekében, tehát a men- torált elvárásai mellett a mentor lehetőségeihez is igazodnia kell.63 A karriermentorálás keretében a mentor szakmai tanácsai, javaslatai és kapcsolatrendszere révén betekin- tést enged mentoráltjának a mindennapi vezetői feladatokba, illetve az ezzel kapcsola- tos kihívásokba, különös tekintettel a vezetésből adódó többletfelelősség vállalására. A mentorált amellett, hogy személyre szabott és gyakorlatias szakmai támogatást kap a mentortól a kitűzött karriercél eléréséhez, megismerkedhet a vezető feladataival és elsajátíthatja az alapvető vezetői kompetenciákat.

A program keretében a mentorált bővítheti rendszer- és szervezetelméleti ismereteit is, valamint a szervezettel kapcsolatos íratlan szabályok és belső működési mecha- nizmusok birtokába juthat.64 A vezető kapcsolati hálózatába való beépülésből előbb a mentorált profitál, ugyanakkor hosszabbtávon, a mentorált vezetővé válásával, illet- ve saját szakmai kapcsolatrendszere kiépítésével, ez a viszony is kiegyenlítődik, és kölcsönösségi alapra helyeződik. A mentor a kapcsolat révén egy teljesen új feladat- tal szembesül, ami egyrészt szakmai motivációs tényező, másrészt hozzájárul vezetői kompetenciáinak bővítéséhez.

Mivel a viszony nem a szervezeti hierarchiából adódó alá-fölérendeltségre épül, a mentorált befolyástól mentes, reális visszacsatolást nyújthat mentorának karrierjéről, illetve az aktuálisan betöltött vezetői pozíciójáról.65

Mint látható, a kapcsolat a felek számára számos előnnyel járhat, de csak akkor, ha

mindketten megfelelnek a program által támasztott írott és íratlan elvárásoknak. Az



62 Mentoring. Flyer für Mentorinnen/Mentoren.

63 Uo.

64 Mentoring. Flyer für Mentees.

65 Mentoring. Flyer für Mentorinnen/Mentoren.

íratlan elvárások közé tartozik a bizalom, a nyitottság, a kölcsönös aktív részvétel, és az elkötelezettség, melyek a kapcsolat alapját adják. A program írott elvárásait a mű- ködésre vonatkozó szabályok adják.

A program időtartama a kitűzött karriercéltól függetlenül minden esetben 12 hónap. A felek a programban való részvételre a koordinációért felelős Gazdasági, Képzési és Fejlesztési Minisztérium Személyügyi Főosztályán keresztül pályázhatnak szakmai önéletrajzzal és motivációs levéllel. A mentornak emellett mellékelnie kell a munkál- tató szervezet rövid bemutatását, míg a mentoráltnak az iskolai végzettségét igazo- ló dokumentumok másolatát. A beérkezett pályázatok alapján a koordinátor kísérletet tesz a mentorálásban résztvevő párok kialakítására, majd a mentorral való személyes találkozó keretében javaslatot tesz a mentorált személyére. Amennyiben a mentor el- fogadja a koordinátor javaslatát, sor kerül az első személyes találkozóra a résztvevő felek közt. A találkozó az ismerkedés jegyében zajlik, és amennyiben a felek nem nye- rik el egymás kölcsönös szimpátiáját, a koordinátor más jelöltek közvetítésével pró- bálkozik. Amennyiben a felek az együttműködés mellett döntenek, a mentoring prog- ramban való részvételük tényét írásbeli megállapodásban rögzítik.66 A megállapodás tartalmazza a mentor és a mentorált nevét, a program célkitűzését, a program kereté- ben feldolgozott szakmai kérdésköröket, valamint a program kezdő és záró dátumát. A megállapodásban a két fél kölcsönösen kötelezi magát a rendszeres, előre meghatá- rozott személyes találkozókon való részvételre, melyek során a mentorált betekintést kaphat a mentor munkájába.

A 12 hónap időtartamú program során a felek legalább 6 alkalommal vesznek részt személyes egyeztetésen, melyek helyszínét és időpontját a megállapodásban rög- zítik. A koordinátor javaslata alapján a kötelező egyeztetések időtartama legalább három óra. A személyes találkozók közt fennmaradó időben a folyamatos kapcso- lattartást telefonon vagy e-mailben kell biztosítani. A megállapodás záró rendelke- zéseiben a két fél nyilatkozik arról, hogy kölcsönösen tiszteletben tartják egymás magánszféráját, bizalmasan kezelik a tudomásukra jutott szakmai információkat, egyaránt felelősséget vállalnak a program sikeréért a kölcsönös felkészüléssel, és


66 A megállapodáshoz lásd: Mentoring. Vereinbarung.


nézeteltérés, vagy a program megszakadása esetén haladéktalanul értesítik a koor- dinációért felelős szervezeti egységet. A mentor és a mentorált által aláírt kétoldalú megállapodás három eredeti példányban készül, melyből egy-egy a feleknél marad, míg egyet a koordinációért felelős szervezeti egységnek kell eljuttatni.


2.5.2.2. A Guckloch-program


A Guckloch-program (szabadfordításban: Kukucska-program) a tradicionális mentorá- lási tevékenységre építve azt a célt szolgálja, hogy leendő fiatal munkavállalók részé- re bepillantást nyújtson a közigazgatási szervek feladatköreibe a mindennapi munka- végzés megismerése révén. A programban való részvételre diplomaszerzés előtt álló fiatal felsőoktatási hallgatók pályázhatnak mentoráltként. A mentor szerepkörét egy jelentős szakmai tapasztalattal rendelkező közigazgatási alkalmazott látja el. A prog- ramban mentori feladatok ellátására beosztott és vezető egyaránt pályázhat, amennyi- ben elkötelezett a fiatalabb generáció szakmai támogatásának ügye iránt.

A „Kukucska” elnevezés találóan világít rá a program keretében végzett alaptevékeny- ségek körére. A mentorált diákok mentoraik mindennapi munkavégzésének megisme- rése és gyakorlatban való megfigyelése révén közvetlenül nyernek betekintést a köz- igazgatási feladatokba.67 Ugyanezt a célt szolgálja a befogadó közigazgatási szerv rendezvényein, előadásain és értekezletein való részvételi lehetőség, ami a szakmai tapasztalatszerzés mellett a mentorált kapcsolati hálójának kiépítéséhez és bővíté- séhez is nagymértékben hozzájárul. A tudásközvetítés tehát alapvetően kétirányú: egyrészről a közigazgatással kapcsolatos általános elméleti ismeretek, másrészről a konkrét gyakorlati tanácsok, szakmai fogások, valamint a szervezet íratlan szabályai- nak és magatartási normáinak átadására koncentrál.

A mentoráltnak a program révén testközelből nyílik lehetősége a közigazgatás mun- káltatói tevékenységének megismerésére, miközben releváns szakmai tapasztalattal és kapcsolati tőkével gazdagodik, ami a célzott karriertervezéshez és a későbbi elhe- lyezkedéshez egyaránt hozzájárul. A mentor részére elsősorban a tradicionális men- torálási tevékenység bemutatásánál megismert általános előnyöket kínálja a program:


67 Mentoring für Studentinnen und Student. Flyer für Mentees.

visszacsatolást a szakmai tevékenységéről, változatosságot a mindennapi munkavég- zésben a betöltött szerepköre által, valamint a fiatalabb generáció friss szemléletének megismerését.68 A program egyedi célcsoportjából adódóan a mentornak emellett le- hetősége nyílik a diákok valódi tudásszintjének feltérképezésére.

Szervezési és működési szempontból a program sok hasonlóságot mutat az általá- nos mentoring programmal, ugyanakkor az eltérő célcsoportból adódóan specifikus elemeket is tartalmaz. A program időtartama egységesen 6 hónap, pályázni pedig a koordinációért felelős Gazdasági, Képzési és Fejlesztési Minisztérium Személyügyi Főosztályán keresztül lehet. A pályázatban a felek az alábbi adatokat kötelesek meg- adni:69

5. táblázat: A pályázathoz szükséges adatok köre

Mentor

Mentorált

jelenlegi szakterülete (munkakör) és tevékenysége (pl. vezetés, projektmunka, kutatás), egyéb szakterületen szerzett szakmai tapasztalata


felsőoktatásban folytatott tanulmányai (szak, évfolyam, felsőoktatási intézmény, karrierorientáció)

tervezett tevékenység a mentoring programban

céljai a mentoring programban


elvárásai, preferenciái a mentorálttal szemben:

felsőoktatási tanulmányok

évfolyam

elvárásai, preferenciái a mentorral szemben: nem

szakterület (munkakör) tevékenység (pl. vezetés, projektmunka, kutatás)

preferált nyelv

preferált nyelv


családi állapot (pl. családos gyermekekkel)

preferált családi állapot (pl. családos gyermekekkel)


foglalkoztatási forma (teljes vagy részmunkaidő)

preferált foglalkoztatási forma (teljes vagy részmunkaidő)


A kiválasztási eljárás és az első személyes találkozó az általános mentoring program- nál megismert gyakorlat szerint zajlik, valamint az együttműködési megállapodás is megegyezik mind a formai, mind a tartalmi elemeket tekintve.70


68 Mentoring für Studentinnen und Student. Flyer für Mentorinnen und Mentoren.

69 A jelentkezési feltételekhez lásd: Mentoring „Guckloch” – Anmenledeformular für Mentees.; Mentoring „Guckloch” – Anmeldeformular für Mentorinnen und Mentoren.

70 A megállapításokhoz lásd: Mentoring „Guckloch”. Vereinbarung.


2.5.2.3. Az Y-Generáció-program


A svájci mentoring gyakorlatok közül az Y-Generáció-program a legérdekesebb. Kü- lönleges szerepét egyrészt annak köszönheti, hogy a tradicionális formával szakító Reverse-Mentoring technikára épül, másrészt pedig annak, hogy a többi program- mal ellentétben itt a résztvevő felek közül nem a mentorálttal, hanem a mentorral szemben támasztanak különleges elvárásokat. A program egy 2014 őszén indult pi- lotprojekt keretében kerül megvalósításra azzal a céllal, hogy a közigazgatás sze- mélyi állományában egyre nagyobb arányban jelen lévő Y-generáció látásmódját megismertesse az idősebb generáció döntéshozóival a szakmai potenciál minél hatékonyabb kiaknázása érdekében.71 A Reverse-Mentoring program keretében a mentor szerepkörét az Y-generáció egyik képviselője, míg a mentorált szerepkörét egy közép- vagy felsővezető tölti be. Mielőtt a program részleteit ismertetnénk, rö- viden ki kell térnünk a közigazgatás személyi állományát alkotó egyes generációk- ra annak érdekében, hogy megértsük, miért is indították el Svájcban az Y-Generá- ció-programot.

A társadalom, és ezen belül a vizsgálat szempontjából szűkebb értelemben a munka- erő, generációk szerinti felosztása és külön névvel illetése viszonylag új keletű gya- korlat. A differenciálás alapját az adja, hogy az egyes csoportok milyen kapcsolatban állnak korunk információs társadalmával és annak vívmányaival. A felosztásban egy- azon generáció képviselői hasonló életszemléletet, értékeket és munkavállalói attitű- döt képviselnek, melyek révén élesen elkülöníthetőek a többi generációtól.

• A szakirodalom elsőként az 1925-1945. közt születetteket tartja számon külön néven, ők az ún. veterán generáció. Ez a generáció idősebb korában került leg- először kapcsolatba a digitális kor eszközeivel, ezért nekik a számítógép még alapszintű használata is legtöbb esetben kihívást jelent.72

• Az 1946-1964. közt születettek alkotják a baby-boom generációt, utalva ezzel

a második világháborút követő hirtelen megugrott születésszámra. Az infor-



71 Mentoringprogramm „Generation Y” 3. o.

72 DR. BECK XXXX Xxxx – XXXXX Xxxxxxxx – XXXXX Xxxx: A Nemzeti Pályaorientációs Portál a generációk szolgálatában. In: Életpálya-ta-

nácsadás folyóirat, 2014. III. szám. kiadja a Nemzeti Munkaügyi Hivatal. 6. o.

mációs társadalom vívmányai szempontjából a baby-boomerek életük derekén találkoztak az internettel.73 Általánosságban elmondható, hogy ez a csoport bizonytalanul viszonyul a digitális kor vívmányaihoz, ezért nem is hagyatkozik rájuk.74

• A következő nemzedéket leggyakrabban X-generációnak nevezi a szakirodalom, tagjai 1965-1979. közt születtek. Az X-generáció életét fiatalkorától kezdve átszö- vi az internet, melyet a magánélet mellett már a munkavégzés során is használ- nak, ezért a szakirodalom hírnöknemzedéknek is nevezi őket.75

• Az X-generációt az 1980-1996. közt születettek nemzedéke, az Y-generáció követi.76 Az Y-generáció meghatározó gyermekkori élménye az internet, ami- re elsődleges tudásforrásként tekintenek. Tagjai jól eligazodnak a mérhetetlen mennyiségű információ közt, ezért sok esetben nem is magát az információval szerzett tudást, hanem az információhoz való hozzáférés képességét becsülik: gyakran rendelkeznek kiterjedt, ugyanakkor felszínes tudással.77 Az internet alap- ját képező szabadság életük alapelvét képezi, melyhez nagyfokú önállóság pá- rosul. Az Y-generáció kapcsolati hálójának építése és gondozása során is nagy hangsúlyt fektet a világhálóra.

• A következő nemzedéket a szakirodalom Z-generációnak nevezi, ide tartoznak az 1996-2010. közt születettek. Ők beleszülettek az információs társadalomba, így a digitális kor vívmányait egytől-egyig teljes természetességgel kezelik. A Z-generáció sok tekintetben hasonlít az Y-generációra, azzal az eltéréssel, hogy az idő előrehaladásával a mindennapi élet egyre több aspektusa tevődik át a di- gitális térbe.78 A Z-generáció képviselői a digitális kor vívmányai közül egyszerre akár többet is tudnak magabiztosan használni a figyelemmegosztás révén.79


73 Uo.

74 XXXX Xxxxxx: Az Y-Z-generációs munkáltatói márka építése a közszolgálatban. In. Hadtudomány. A Magyar Hadtudományi Társaság

folyóirata, XXV. évfolyam E-különszám, 2015. 82. o.

75 DR. BECK XXXX Xxxx – XXXXX Xxxxxxxx – XXXXX Xxxx: A Nemzeti Pályaorientációs Portál a generációk szolgálatában. 6. o.

76 A szakirodalom más része az Y-generációt 1976-1995. közé datálják. Lásd: XXXX Xxxxxxxxx: Y-generáció. Jaffa Kiadó, Budapest, 2010.

77 Uo.

78 DR. BECK XXXX Xxxx – XXXXX Xxxxxxxx – XXXXX Xxxx: A Nemzeti Pályaorientációs Portál a generációk szolgálatában. 8. o.

79 XXXX Xxxxxx: Az Y-Z-generációs munkáltatói márka építése a közszolgálatban. 82. o.


• Bár foglalkoztatási szempontból jelenleg még nem lehet tényezőként számolni velük, mindenképpen érdemes megemlíteni, hogy a 2010. után születettekre a szakirodalom már az Alfa-generáció megjelölést alkalmazza.80

Az Y-generáció munkavállalói attitűdjében sok tekintetben visszatükröződik az in- formációs társadalomban betöltött szerepük és a digitális korhoz való hozzáállásuk. Életszemléletükben magukévá tették a világháló alapjait: a szabadságot, a nyitottsá- got és a rugalmasságot, amihez nagyfokú önállóság és magabiztosság társul, ami azon a szocializációs élményen alapul, hogy az interneten gyakorlatilag bármilyen információ elérhető, csak tudni kell keresni. Az Y-generáció szabadságfogalma kü- lönösen erősen kötődik a véleménynyilvánítás szabadságához, gondoljunk csak az internetes fórumok és közösségi oldalak népszerűségére, illetve ezzel párhuzamo- san jól megfigyelhető tendencia az előző nemzedékekhez képest kevesebb lojalitás mutatása, ami feltehetőleg a gyorsan cserélődő – gyakran egyik pillanatról másikra egymásnak ellentmondó – információk tömegéből ered. Az Y-generáció úgy kezeli a munkaerőpiacot, mint az internetet: dinamikus területként, ahol a megfelelő vál- lalkozó szellemmel és profi önmenedzsmenttel minden munkáltató elérhető.81 Eh- hez mérten a nemzedék tagjai tisztában vannak azzal, hogy folyamatosan „piacké- pesnek” kell maradniuk, ezért természetesnek tartják a tanulást, valamint az idegen nyelvek elsajátítását.82 Általában elmondható, hogy az Y-generációnak nagy elvárá- sai vannak a munkáltatóval szemben, melynek aspektusait az alábbi táblázat segít- ségével foglaltuk össze:83


80 Uo. 7. o.

81 XXXX Xxxxxxxxx: Y-generáció. Jaffa Kiadó, Budapest, 2010. 28. o.

82 DR. BECK XXXX Xxxx – XXXXX Xxxxxxxx – XXXXX Xxxx: A Nemzeti Pályaorientációs Portál a generációk szolgálatában.

83 A táblázat szakirodalmi alapja: DR. BECK XXXX Xxxx – XXXXX Xxxxxxxx – XXXXX Xxxx: A Nemzeti Pályaorientációs Portál a generációk szolgálatá-

6. táblázat: Az Y generációba tartozók elvárásai a munkáltatókkal szemben

Szempont

Elvárás


szervezet

decentralizált, nem hierarchikus viszonyokra

építő, lapos szervezeti struktúra

szervezeti keretek

átjárhatóak, nemzetközi kapcsolatokkal

szervezeti kultúra

nyitott és befogadó


személyzetfejlesztés

önfejlesztő szándék támogatása, élethosszig

tartó tanulás


vezetés

kezdeményező, kreatív, nyitott az új szemléletre, folyamatosan elérhető

szakmai visszacsatolás

folyamatos, többcsatornás

kapcsolattartás

folyamatos, a digitális teret is kihasználó


munkakör

érdekes, változatos, kihívást jelentő, önálló megoldásokat igénylő


munkavégzés

rugalmas (pl. rugalmas munkaidő-beosztás, részmunkaidő, távmunka)

kollektíva

csapatmunkára nyitott

magánélet

egyensúly fenntartása munka és magánélet közt


A svájci Y-Generáció mentoring program életre hívását az a jelenség indította be, hogy a szövetségi közigazgatás személyi állományában egyre nagyobb arányban kezdtek meg- jelenni a nemzedék képviselői, akik életszemléletük és munkához való hozzáállásuk révén gyakran feszült helyzetbe kerültek az idősebb generációkhoz tartozó munkatár- sakkal, főleg a vezetőkkel.84 Az Y-generációt képviselő munkatársak rendre megkérdő- jelezték a korábbi bevett gyakorlatokat, és kritikus szemlélettel voltak a hagyományokkal és a tradicionális értékekkel szemben. Konfliktusforrást jelentett a közigazgatás erősen hierarchikus szervezeti felépítése is, ugyanis a fiatalabb nemzedék tagjai véleménynyil- vánítási szabadságukat előszeretettel alkalmazták az idősebb, tapasztaltabb kollégák- kal, vagy akár a szervezeti hierarchiában feljebbvalóval szemben is. A vezetőkkel szem- ben tanúsított attitűd tekintetében az Y-generáció képviselői még nem jutottak el arra a szintre, mint a Z-generáció (melynek tagjai egyáltalán nem hisznek a hierarchiában, kizárólag a tudásalapú vezetést ismerik el), viszont fontosnak tartják, hogy vezetőjétől

ban.; XXXXXX Xxxxxx: A közszféra és a magánszféra viszonya az egyéni karrierutak tervezésében. In: PRO PUBLICO BONO: Magyar Közigazga-      

tás, 2013. IV. szám 36-47. o.¿XXXXXXX Xxxx: Diplomás pályakezdők vagy pályaelhagyók a közszolgálatban. In: HR & Xxxxxxxx, 2015. III. szám. 84 Mentoringprogramm „Generation Y” 3. o.


elegendő szabadságot és felelősséget kapjon.85 A vezetőket emellett különösen nagy kihívás elé állították azzal, hogy folyamatos szakmai visszacsatolási igénnyel léptek fel velük szemben. Az Y-kollégák felfogásában alapvető elem volt a betöltött munkakör vál- tozatos és érdekfeszítő mivolta, valamint az, hogy lássák tetteik és feladataik értelmét, mert csak ilyen feltételek mellett teljesítettek igazán jól. Az Y-generáció tehát számos elvárással lépett fel a szervezetettek szemben, melyek az új kihívás okozta egyre na- gyobb nyomásra nem minden esetben tudtak adekvát választ adni. Ez a jelenség azzal magyarázható, hogy a döntéshozó pozícióban lévő munkaerő alapvetően más munka- vállalói attitűddel rendelkezett, mint az Y-generáció. Eleve adott volt egy komoly techno- lógiai szakadék a csoportok közt az Y-generáció javára, mellyel a babyboomerek és az X-generáció nem tudtak, vagy sok esetben nem is akartak lépést tartani.

Emellett az egyes nemzedékek tagjai egészen más szempontokat tartottak szem előtt a szervezettel kapcsolatos lojalitás kérdésében. A babyboomerek a tendenciát tekint- ve elfogadják, hogy a munkahely érdekei feljebb állnak sajátjaiknál, ezért lojálisak a munkáltatóhoz.86 Hozzájuk képest az X-generáció már inkább a munkaközösséghez, illetve azon belül egy-egy csoporthoz vagy személyhez ragaszkodik, nem magához a szervezethez. Az Y-generáció még tovább megy, és már csak a saját kapcsolati háló- jához és érdekeihez lojális.

Az egyes nemzedékek hozzáállása a fluktuációs mutatókban is visszatükröződik. Míg a babyboomerek és az X-generáció tagjai inkább hajlamosak kitolni tűrőképességü- ket annak érdekében, hogy a munkahelyváltás okozta bonyodalmaktól megkíméljék magukat, addig az Y-generáció számára természetes, hogy otthagyja munkahelyét, amennyiben nincs azzal megelégedve.87 Ez nem azt jelenti, hogy a fiatalabb generá- ció nem akarna, vagy nem tudna elköteleződni, inkább azt, hogy ilyen esetekben az új kihívás utáni vágy kerekedik felül.

Az Y-Generáció-program azt a célt tűzte ki maga elé, hogy a nemzedékre jellemző nagyarányú pályaelhagyás tendenciáját megállítsa, és elvárásai megértése nyomán

szakmai kompetenciáit minél hatékonyabban állítsa a közigazgatás szolgálatába. A fi- atalok körében tapasztalt pályaelhagyási tendenciát azért is mérsékelni kellett, mert a svájci közigazgatás korfája a 46 év feletti réteg felülreprezentáltsága mellett az örege- dés tendenciáját mutatja, ami hosszútávon a szakmai utánpótlás hiányával fenyeget.88 A fiatal réteg körében tapasztalt fluktuáció csökkentése emellett gazdasági megfonto- lásból is előnyös, mivel ezzel meg lehet spórolni az új munkaerő felvételével és szak- mai integrációjával kapcsolatos költségeket.

A program tehát két alapvető elv mentén szerveződött: az Y-generáció közigazga- tás iránti elkötelezettségi kultúrájának megteremtése és elmélyítése érdekében, va- lamint az idősebb generációkat képviselő döntéshozók érzékenyítésére a fiatalabb munkatársak igényeinek és elvárásainak felismerésére és megértésére. A program- ban való részvételből mindkét fél profitálhat. A mentor xxxxxxxxxxxxx magát egy tel- jesen új szerepkörben, ami egyrészt kívül esik a szervezeti hierarchián, másrészt pedig zárójelbe teszi a munkahelyi alá-fölérendeltségi viszonyokat.89 Mindeközben lehetősége nyílik arra, hogy egy kötetlen személyes kapcsolat keretében mutatkoz- zon be egy döntéshozónak, amivel hozzájárulhat önmaga és kortársai munkahe- lyi pozíciójának és megítélésének javításához. A mentoring program keretében az Y-generációt képviselő mentor megismeri a mentorált vezetőt és annak kapcsolat- rendszerét, mellyel jelentős kapcsolati tőkére tesz szert. A mentori feladatok egy tel- jesen új kihívás elé állítják az erre nyitott fiatal munkatársakat, akik a mentorálási te- vékenység során közvetlenebb és informálisabb visszacsatolást adhatnak magukról, illetve elvárásaikról, mint azelőtt bármikor. Ez a nagyfokú szabadság olyan motiváci- ós tényező, mely megalapozhatja az Y-generáció elkötelezettségét a közigazgatási karrierépítés iránt.

A mentorált szerepét betöltő vezetők számára elsősorban azért előnyös a programban való részvétel, mert a személyes kapcsolat révén jobban megismerhetik fiatal mun- katársaik gondolkodásmódját és igényeit, ami hosszabbtávon hozzájárulhat szakmai potenciáljuk hatékonyabb kiaknázásához és a velük szemben célravezető döntéshozói


85 XXXX Xxxxxx: Az Y-Z-generációs munkáltatói márka építése a közszolgálatban. 82. o.

86 Uo.

87 Uo.


88 Mentoringprogramm „Generation Y” 3. o.


89 Mentoringprogramm „Generation Y” Flyer für Mentorinnen und Mentoren.


attitűd kialakításához.90 Emellett a tanulásra nyitott idősebb mentoráltnak lehetősége nyílik a digitális kor új médiumainak testközelből való megismerésére, illetve ezekkel kapcsolatos ismereteik bővítésére.

A program a koordinátor szerepkörét ellátó Gazdasági, Képzési és Fejlesztési Minisz- térium számára is előnyökkel jár. Személyzetfejlesztési szempontból az elkötelezett- ség és a hatékonyság növelése mellett a kiértékelés nyomán egyértelmű iránymu- tatást lehet szerezni arra nézve, hogy az Y-generációt mivel lehet igazán motiválni munkahelyi környezetben. Amennyiben a program sikere révén szélesebb körökhöz is el tud jutni, hosszabbtávon hozzájárulhat a személyi állomány eltérő életkorcsoportjai közti generációs különbségek okozta feszültség mérséklődéséhez. A program meg- hirdetése egyébként már magában is pozitív üzenet az érintett személyi állomány felé. Rávilágít arra, hogy az emberi erőforrás fejlesztésért felelős döntéshozók felismerték és igyekeznek adekvát módon kezelni az idősebb vezetők és az Y-generáció igényeit, a vezetőknek gyakorlati vezetési módszerek és magatartási formák elsajátítását kínál- va, míg a fiatal nemzedéknek a közigazgatási karriertámogatás lehetőségének kilátás- ba helyezésével.

A 2014 őszén indult pilotprogramra összesen 41 pályázat érkezett mentori pozíció be- töltésére, míg mentorált pozícióba 2014 decemberétől 2015 januárjáig tartott a jelent- kezés.91 A programban résztvevő párokat a Gazdasági, Képzési és Fejlesztési Minisz- térium Személyügyi Főosztálya állította össze figyelve arra, hogy mentor és mentorált ne egyazon hivatalban dolgozzon, hogy a felek kapcsolata ténylegesen a munkahelyi hierarchiától függetlenül tudjon működni. Az első 9 pár 2014 decemberében kezdte meg a 12 hónapos programot, de a később csatlakozókra tekintettel a párok összeál- lítása folyamatos.92 A felek az első személyes találkozó alkalmával a többi mentoring programnál megismert gyakorlat szerint megállapodást kötnek, amennyiben kölcsö- nösen elnyerik egymás szimpátiáját. A megállapodás a célkitűzések mellett pontos

kapcsolattartást e-mailen, telefonon, vagy online közösségi oldalakon keresztül tartják fenn.93 A koordinátor a program időtartama alatt folyamatosan tartja a kapcsolatot a felekkel, a program végén pedig részvételi tanúsítványt állít ki részükre. A visszacsato- lás szintén a program végén történik kérdőívek kitöltésével. Az Y-Generáció-program szövetségi szinten pionírszerepet tölt be a célcsoport és a Reverse-Mentoring gyakor- lat tekintetében, ezért a Gazdasági, Képzési és Fejlesztési Minisztérium előzetes érté- kelése alapján elképzelhető, hogy a programot a jövőben a vállalati szférára is adap- tálni fogják.94


2.5.3. Ausztria


Az osztrák szövetségi közigazgatásban futó Szövetségi Cross Mentoring program95 a női munkaerő szakmai előmenetelét hivatott szolgálni az egyéni emberi erőforrás fej- lesztés eszközével. A program a női Cross-Mentoring elemeit ötvözi a karriermentorá- lással. A mentoring program mögött az az egyértelmű kormányzati stratégiai szándék áll, hogy a női munkaerő az egyéni személyzetfejlesztés révén meghatározó szakmai pozíciókba kerüljön.96 Mivel a női munkaerővel szemben a közigazgatásban és a ver- senyszférában egyaránt az esélyegyenlőség elvének kell érvényesülnie, fontos, hogy a vezetői pozíciókat is szakképzett női munkavállalók töltsék be. Az esélyegyenlőségi törekvéseket a Szövetségi Cross Mentoring program mellett több kormányzati intéz- kedés is kiegészíti. Ezek közül az egyik legfontosabb az a jogszabályi előírás, hogy eltérő nemű, de azonos szakmai alkalmassággal rendelkező pályázók esetében a női munkaerőt kell előnyben részesíteni a kiválasztás során.97 A tudatos és következetes kormányzati stratégia eredményeképpen a közigazgatás felsővezetői köreiben (szek- cióvezetői szint) 2013 decemberére a női munkaerő aránya 20,3%-ra emelkedett. Ez a gyakorlatban azt jelentette, hogy 69 pozícióból 14-et töltöttek be a nők. 1995-ben ez az arány mindössze 2,5% volt, azaz a 79 szekció közül csak 2-t vezetett nő.98

és részletes időbeosztást tartalmaz, ami alapján a résztvevők legalább kéthavonta  

93 Mentoring Generation Y Vereinbarung.

személyes találkozó keretében egyezetnek, a fennmaradó időben pedig a rendszeres


90 Mentoringprogramm „Generation Y” Flyer für Xxxxxxx.

91 Mentoringprogramm „Generation Y” 6. o.

92 Uo.

94 Mentoringprogramm „Generation Y”5-6. o.

95 A program részleteihez lásd: xxxxx://xxx.xxxxxxxxx.xx.xx/xxxxxxxx/xxxxxxxxxxxxxx/xxxxx.xxxx

96 xxxxx://xxx.xxxxxxxxx.xx.xx/xxxxxxxx/xxxxxxxxxxxxxx/xxxxx/xxxxx.xxxx

97 Personal des Bundes 2014. Daten und Fakten. 61. o.

98 Uo. 60. o.


A nők kormányzati stratégián alapuló, tudatos becsatornázása a döntéshozói körökbe nem csak a szakmailag legjobban képzett és legtehetségesebb női munkaerő számá- ra jár előnyökkel, hanem a közigazgatási szervek, a vállalati szféra, valamint az egész társadalom vonatkozásában is. A nők kulcskompetenciáinak felismeréséből a mun- káltató szervezetek elsősorban a szakmai potenciál hatékonyabb kiaknázása révén profitálnak, ami hozzájárulhat a női munkaerő karriertervezésével kapcsolatos vállal- kozó kedvének erősödéséhez. Ezt a célt speciálisan a női célcsoportra koncentrá- ló emberi erőforrás fejlesztési tevékenység útján lehet elérni, melynek hagyományai az osztrák szövetségi közigazgatásban egészen 2000-ig nyúlnak vissza. A „Női Men- toring”-programot pilotprojekt jelleggel hívta életre az esélyegyenlőség kérdéskörével foglalkozó munkacsoport. 2007 őszétől a programot integrálták a szövetségi embe- ri erőforrás fejlesztés rendszerébe, melyet a Szövetségi Kancellária III. szekciója ko- ordinál az egyes tárcák emberi erőforrás fejlesztésért felelős szervezeti egységeivel együttműködésben. A program az évek során fejlődött és alkalmazkodott a résztvevők igényeihez mérten. A program jelenlegi évfolyamának nyitó rendezvényét 2015. szep- tember 15-én tartották.99

A Szövetségi Cross Mentoring program lényege, hogy a női mentorált szakmai fej- lődését egy másik tárcánál vezető beosztást betöltő, jelentős szakmai tapasztalat- tal rendelkező munkatárs támogatja. A relációban a mentorált többnyire a fiatalabb, míg a mentor az idősebb korosztályhoz tartozik, de ez nem szilárd elvárás. Mentorált pozícióba beosztottak és vezetők egyaránt jelentkezhetnek, amennyiben szakmai és személyes kompetenciáikat kívánják továbbfejleszteni saját karrierjük aktív és célori- entált építése keretében. A kitűzött cél akár az aktuális életpálya orientáció át- vagy újrastrukturálását is szolgálhatja. Az ambiciózus női munkaerő szakmai támogatását olyan vezető beosztásban lévő mentorok végzik, akik már sikeresen maguk mögött saját karrierjük meghatározó lépéseit, ezért készek megosztani személyes tapasztala- taikat. A mentoráltakat a programban számos új szakmai impulzus éri, miáltal jobban megismerhetik és felmérhetik személyes és szakmai kompetenciáikat, valamint ötlete- ket meríthetek a szakmai továbbfejlődéshez. Emellett az egyéni támogatás hozzájárul

a vállalkozó szellem és a célorientált szemlélet kialakulásához a karrierépítés terén, melyhez hozzájárul a szakmai kapcsolati háló bővítése is. Mentor szerepkört felsőve- zetők (pl. hivatalvezetők), középvezetők (pl. szekcióvezetők, főosztályvezetők) és alsó- vezetők (pl. osztályvezetők) tölthetnek be. A mentorok amellett, hogy saját szakmai ta- pasztalataikon alapuló tudásukat közvetítik, konkrét javaslatokat tesznek, és ötleteket adnak a karriertervezéssel kapcsolatban, valamint megkönnyítik a szakmai kapcsolat- rendszerbe való bekapcsolódást. A mentori tevékenység magában foglalja a tanács- adást, a vezetést és az orientációs támogatást. Az elsajátított és kipróbált szakmai tapasztalatokat, valamint az egyéni stratégiákat és eljárásmódokat a mentorok anél- kül adják át, hogy azokhoz kész recepteket, használati útmutatókat vagy tudományos elméletanyagot nyújtanának. Xxxxxx, hogy a mentor bevezesse mentoráltját saját kap- csolati hálójába, és a kapcsolódási pontok kialakítása nyomán elérje azt, hogy a men- toring program lezárulása után a kialakított kapcsolati hálót önállóan tudja felhasznál- ni saját szakmai életútja egyengetése érdekében. A mentoring program keretében a mentorként résztvevő vezetőnek is lehetősége nyílik saját szakmai kapcsolatrendsze- rének bővítésére a többi mentor megismerése révén.

A nők szakmai kompetenciafejlesztése mellett a program azt a célt is szolgálja, hogy lehetővé tegye a karriertervezést a hagyományosan férfiak által dominált szakterüle- teken is. Mivel a mentor szerepkörét női és férfi vezető egyaránt betöltheti, az eltérő nemű munkatársak közt megvalósuló mentoring tevékenység további pozitív mellékha- tásokkal is jár: hozzájárul a női munkaerő szakmai előmenetelére való nyitottsághoz, valamint a szerepalapú előítéletek leépítéséhez. A résztvevők rendszeres személyes egyeztetései a program keretében jó lehetőséget nyújtanak egymás megismerésé- re, ezen keresztül pedig kapcsolati tőke felhalmozására. A programot a felek részére szervezett tréningek és szupervíziók teszik teljessé, melyek mellett a mentoráltaknak lehetőségük nyílik önszerveződő kortárs csoportos foglalkozásokba is bekapcsolódni. 2005-2014. közt a programban mintegy 750 munkatárs vett részt mentorként és men- toráltként az egyes tárcák részéről. Az ügy melletti elkötelezettséget jelzi, hogy szá- mos mentor vállalta tevékenységének több évfolyamon keresztül történő folyamatos ellátását, melyet azzal indokoltak, hogy a személyes szakmai tapasztalat átadását ki-

99 xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx.xx/


emelt értéknek tartják, miközben a mentorálás során kifejtett egyéni emberi erőforrás fejlesztési tevékenység és a program keretében szervezett tréningeken való részvétel hozzájárul saját vezetési kompetenciáik bővítéséhez is.

A szakmai támogató tevékenység rendszeres személyes találkozók révén valósul meg a mentoring program időkeretei között.100 A mentori együttműködés sikere érdekében a résztvevő feleknek eleget kell tenniük bizonyos meghatározott keretkövetelmények- nek. Először hangot kell adni a mentor és a mentorált kölcsönös elvárásainak egy be- vezető elbeszélgetés során. Az itt elhangzottak alapján el kell készíteni a mentorált fejlesztési tervét, melynek segítségével a – mentor aktív támogatása mellett, de saját felelősségére – tapasztalatokat lehet gyűjteni a jövőben betöltött pozícióval kapcsolat- ban. A mentoring program során legalább négy közös megbeszélést kell tartani, me- lyek időpontját és helyszínét a felek a bevezető elbeszélgetés során írásban rögzítik. Mivel a program keretében a felek számára csak korlátozott számban és időtartamban állnak rendelkezésre a közös egyeztetések, ezeket az alkalmakat mind a mentornak, mind pedig a mentoráltnak kölcsönösen tiszteletben kell tartania, és törekednie kell a gazdaságos időbeosztásra és az eredményességre a közös idő hatékony és intenzív kihasználása érdekében. A programzáró megbeszélésen kerül sor a programértéke- lésre az elért célok és a meghiúsult tervek sorra vételével, illetve az esetleges siker- telenségi tényezők feltárásával. A közös megbeszélések közt eltelt időben a mentorál- tak szakmai fejlődését workshopok, szupervíziók és közös programok szervezésével segítik a koordinátorok, valamint saját kezdeményezésre lehetőség van kortárs mun- kacsoportok kialakítására is. A programkoordinációban a Szövetségi Kancellária III. szekciója mellett kiemelt szerepe van a résztvevő tárcák emberi erőforrás fejlesztésért felelős munkatársainak is, akik az alábbi feladatok ellátása nyomán nyújtanak aktív tá- mogatást:

• pályázatok kezelése a tárcán belül,


• mentorok és mentoráltak toborzása és kiválasztása a tárcán belül,

• információszolgáltatás a program tárcánként eltérő keretkövetelményeivel kap- csolatban,

• a mentorok és mentoráltak támogatása és nyomon követése, ezen belül pedig:


◦ információtovábbítás és kapcsolattartás,


◦ támogatás a leghatékonyabb továbbképzési módszerek és a potenciálelemzés során,

◦ rendszeres kapcsolat ápolása a mentorokkal és a mentoráltakkal


• programkoordinációval kapcsolatos feladatok:


◦ részvétel a személyzetfejlesztésért felelős munkatársak koordinációs értekez- letein,

◦ közös programok szervezése,


◦ részvétel a mentor és a mentorált közös megbeszélésein,


◦ tárcaközi kommunikáció.


2.5.4. Belgium101


A belga szövetségi közigazgatás átalakításának, valamint a köztisztviselők mobilitásá- nak köszönhetően megnőtt a személyi állomány rendszeren belüli mozgása. Jelentős a nyugdíjazás előtt állók létszáma. Mindez a nem egyszer komoly társadalmi ráfordítással felhalmozott tudás elvesztésének kockázatával jár, mivel aki távozik, az a tudását, ta- pasztalatát is magával viszi. Ha a közigazgatás nem készül fel időben ennek a kihívásnak a kezelésére, akkor csak kevésbé hatékony módon tud reagálni, s legfeljebb a következ- mények mérséklésére lesz képes. E helyett az igazgatási, szakmai tudásvagyon megőr- zését szolgáló olyan személyzeti politikára van szükség, amely az eddigi szemléletet és gyakorlatot gyökeresen átalakítja. Ennek hatása azonban csak hosszú távon lesz érzé- kelhető, ezért sürgető az utánpótlásról és utódlásról rendszerszerűen gondoskodni.


100 A Szövetségi Cross Mentoring programnak nincs egységes határozott időtartama. Egy 2009-2010. évi beszámoló alapján a Honvédelmi

és Sportügyi Minisztérium állományába tartozó hat mentorált esetében a program 9 hónapig tartott. Lásd: xxxx://xxx.xxxxxxxxxx.xx/  

truppendienst/ausgaben/artikel.php?id=1094 101 A fejezet a Guide méthodologique (Seniors-Juniors). Organiser la transmission des savoirs című módszertani útmutató alapján készült.


Ebbe a környezetbe illeszkedik a tudásátadásra kidolgozott „idősek-fiatalok” módszer- tan, amelyet a köz-és magánszférában alkalmazott jó gyakorlatokat ötvözi egy komp- lex eljárásrend keretében. A kialakított eszközöket, módszereket pilot program kereté- ben előzetesen már tesztelték. A módszertan a tanuló szervezet koncepciójára épül, ezért jól kiegészíti a már létező, egyéb fejlesztési módszereket, pl. a tanuló-fejlesztő köröket, a csapatfejlesztési terveket, az új kinevezettek fogadási programjait.

A módszertan első sorban a kompetencia-menedzsmenttel, és a fejlesztéssel foglal- kozó HR szakembereknek szól, de támogatást nyújt azoknak a vezetőknek is, akik a szervezetükön belül a tudásátadás folyamatát szeretnék megszervezni, illetve olyan projektvezetőknek, akiknek az új eljárások bevezetése a feladata.

A folyamat az alábbiak szerint öt fázisra oszlik:


• az első fázis a kockázatos szakterületek, szervezeti egységek kiválasztása. Ez lehetővé teszi az erőforrások ésszerű koncentrálását azokra a területekre, ahol a legnagyobb szükség van az utánpótlás „betanítására”. A másik négy fázis már csak a kiválasztott szakterületeket, szervezeti egységeket érinti.

• a második fázis a mentor és a mentorált felkészítése és érzékenyítése,


• a harmadik fázis a tudásportfoliók összeállítása


• a negyedik fázis a tudásátadás technikáinak elsajátítása,


• az utolsó ötödik fázis a folyamat és az eredmények értékelése, amely a vissza-

csatolást, a korrekciót, illetve a beavatkozás lehetőségét biztosítja.


A módszertan moduláris szerkezetű, egyfajta „szerszámosláda”, amelyből a projekt felelősei épp azt az eszközt alkalmazhatják, amely leginkább megfelel a munkahelyi körülményeknek, a szervezeti céloknak, illetve a rendelkezésre álló lehetőségeknek. Így például a kevésbé strukturált, kis létszámú szervezeteknél elegendő a harmadik és a negyedik fázisra koncentrálni.

2.5.4.1. Első fázis: A tudásátadása szempontjából kockázatos szakterületek

beazonosítása.


Ennek a fázisnak a szereplői a szervezet vezetői, akiknek az a feladatuk, hogy értékel- jék, szervezetükben mekkora a tudás elvesztésének kockázata. Elemzik a fluktuáció és a nyugdíjazás szervezetükre gyakorolt hatását. Ennek eredményeként meghatá- rozzák azokat a szakterületeket, amelyeknél az utánpótlási nehézségek veszélyezte- tik stratégiai céljaik elérését, és ezért a tudás megőrzését szolgáló intézkedéseket kell hozni. Természetesen nincs szükség erre a fázisra, ha a veszélyeztetett területeket már más módon kiválasztották, vagy egy kevésbé strukturált, könnyen áttekinthető, kis létszámú szervezetről van szó.

Az első fázis célja:


• a vezetők bevonása a rövid, közép, hosszútávon fellépő kockázatok feltérképezé- sének folyamatába,

• kockázatelemzés készítése,


• a szervezet egészét átfogó keretterv készítése,


• azoknak a szervezeti egységeknek a meghatározása, ahol szükséges a tudás át- adás folyamatát megtervezni,

• a projekt vezetőjének kijelölése.


Ennek a fázisnak az elhagyása azzal a kockázattal jár, hogy a projekt nem kapja meg a szükséges erőforrásokat és támogatásokat. A rosszul vagy hiányosan elvégzett felmérés miatt a projekt olyan területeket céloz meg, amelyek nem stratégiai jelentő- ségűek. A vezetők bevonásának elmaradása a résztvevők számára az érdektelenség üzenetét közvetíti, amely csökkenti a motivációt. A vezetés támogatása és folyamatos fenntartása, valamint a végső következtetések megerősítése elengedhetetlen feltétele a projekt sikerének.

A veszélyeztetett szakterületek beazonosítása egy stratégiai munkacsoport feladata,

amely a szervezeti egységek vezetőiből áll. A munkacsoportot a szervezeten belüli tudás


menedzselésével megbízott személy (tudásmenedzser) működteti szoros együttműkö- désben a az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység munkatár- saival, akik a legfontosabb adatokkal rendelkeznek, pl. nyugdíjazás előtt állók létszáma és megoszlása, fluktuáció mértéke, belső mobilitás trendje, korösszetétel alakulása.

A munkacsoport tagjainak feladata:


• előzetes kockázatelemzés elkészítése a tudásvesztés veszélyeiről,


• azoknak a szakterületeknek (tudáscsoportnak) a meghatározása, amelyek nélkü- lözhetetlenek ahhoz, hogy a szervezet elérje stratégiai céljait,

• a veszélyeztetett szakterületek, tudáscsoportok beazonosítása, illetve az érintett

szervezeti egységek meghatározása,


• a szervezet egészére vonatkozó projekt kidolgozása.


A fázis végrehajtásához két módszertani eszköz áll rendelkezésre: a kockázatos szak- területek, ismeretkörök beazonosításának módszertana, illetve módszertani értékelő táblák.

a) A kockázatos szakterületek, ismeretkörök beazonosítása 4 szakaszra oszlik:


1. szakasz: Előzetes kockázatelemzés a tudásvesztésről


Ennek a szakasznak a célja, hogy a tudásmenedzsment felelőse szembesítse a veze- tőket a probléma jelentőségével, és kommunikálja számukra az előzetes kockázate- lemzés eredményét. A kockázatelemzés a szervezeten belül fellelhető objektív adatok diagnózisára épül, úgy, mint:

• a szervezeti egységek korösszetétele,


• azoknak a szervezeti egységeknek listája, ahol rendkívül speciális vagy változa- tos szakismeretre van szükség,

• azoknak a problémás, kritikus helyzeteknek a bemutatása, amelyek bekövetkez-

hetnek a szaktudás elvesztése miatt. Itt különösen azokat a veszteségeket érde-

mes bemutatni, amelyek rendkívül megnehezíthetik a szervezet működését. Eh- hez értékes információt szolgálhatnak a szervezeti, a szervezeti egység szintű és az egyéni teljesítményértékelések.

A tudásmenedzser nem szorítkozik kizárólag a veszélyeztetett területek bemutatásá- ra, hanem kitér a szervezetre gyakorolt hatásokra is. Az utánpótlás hiánya különösen akkor gyakorol jelentős hatást a szervezetre, ha

• ugyanattól a szerezeti egységtől, vagy ugyanazon munkakörből távoznak na- gyobb létszámban, amely már veszélyeztetheti a stratégiai célok elérését,

• a szervezettől távozás váratlanul következik be, amelyre nem lehetet előre felké- szülni,

• olyan tapasztalt köztisztviselő hagyja el a szervezetet, aki széles körű kapcso- latrendszerrel rendelkezett, amelynek segítségével gyorsan be tudta szerezni a döntéshez szükséges információkat.


2. szakasz: A stratégiai célok eléréséhez nélkülözhetetlen tudás-és ismeretkör listájának összeállítása

A szervezet stratégiai céljaiból kiindulva készül el a célok eléréséhez nélkülözhetetlen tudás-és ismeretkörök listája. Ha a szervezet számára nagyszámú stratégiai célt hatá- roztak meg, akkor célszerű prioritást felállítani. Az így kiválasztott stratégiai célokhoz a vezetők hozzárendelik a szükséges tudás-és ismeretköröket. A cél itt nem arra irá- nyul, hogy szervezeti egységenként részletesen meghatározzuk az egészen speciális szakmai kompetenciákat, hanem arra, hogy körülhatároljuk az egyes érintett szakte- rületeket.

3. szakasz: A kockázatos szakterületek kiválasztása és az érintett szervezeti egysé- gekre történő fókuszálás.

A kockázatos területek kiválasztásához meg kell határozni a kockázat mértékét is. Ez egy 0-4-ig terjedő skála segítségével történik. A vezetők feladata, hogy az egyes szak- területeket értékeljék. A legalacsonyabb értéket ahhoz a területhez rendeljék, amely-


hez kapcsolódó tudást nagyszámú köztisztviselő birtokolja, míg ahol kevés azoknak a száma, akik rendelkeznek a kritikus tudással az a terület a legnagyobb értéket kap- ja, mivel ebben az esetben legnagyobb a kockázata annak, hogy a tudást elveszí- ti a szervezet. A munkacsoport tagjai ily módon azokat a szakterületeket választják ki, amelyek a legnagyobb összesített értéket kapták, s kizárólag azokkal a szervezeti egységekkel foglalkoznak, amelyekhez kapcsolódnak a kiválasztott szakterületek. A szervezeti egységekhez rendelt problémahalmaz segítségével pontosan meghatároz- hatjuk a tudás átadási projekt szervezeti lehatárolását.

A tudás pótlása három fajta együttműködési formát feltételez, attól függően, hogy a tu- dás milyen széles körben lelhető fel. Amennyiben a tudás kizárólag a szervezeti egy- ségen belül található meg, a tudás átadását a szervezeten belül kell megoldani, amely annyiban könnyíti meg a folyamatot, hogy nincs szükség külső partnerek bevonására. Ha a tudás több szervezeti egység között oszlik meg, akkor a tudás megosztását az érintett szervezeti egységek együttműködésével kell megoldani. Ugyanakkor az is elő- fordulhat, hogy a tudás már nem található meg a szervezeten belül, ekkor külső szak- értő, vagy másik szervezet szakemberének bevonására van szükség. A módszertan arra a helyzetre ad eligazítást, amikor a szervezeten belül megoldható a tudás pótlá- sa, ugyanakkor a javasolt módszerek a másik két esetre is adaptálhatóak.

4. szakasz: A szervezet egészére vonatkozó projekt meghatározása


A munkacsoport tagjai közösen meghatározzák a projekt kereteit. Ennek során


• elkészítik a szervezet egészére vonatkozó célok összesítését,


• meghatározzák a szerepeket és felelősségi köröket,


• felmérik a feladatok végrehajtására fordítandó időt és az egyéb szükséges esz- közöket,

• meghatározzák a nyomon követés és értékelés módszereit,


Minden érintett szervezeti egység vezető kijelöl egy projektfelelőst, aki kiváló kommu- nikációs, projektmenedzsment és motivációs képességekkel rendelkezik. A tudásme-

nedzser szakmai támogatást nyújt a projektfelelősöknek. Ezen túlmenően biztosítja az egyéb, tudásmegőrzéssel kapcsolatos programokkal való összhangot, illetve közös érintkezési felületet képez a szervezet stratégiai irányítása és az operatív megvalósí- tás között.

b) A módszertani táblák a kockázatos szakterületek, ismeretkörök értékelésének ered- ményei. Összekapcsolják a veszélyeztetett tudást azzal a szervezeti egységgel, amely birtokolja a tudást, meghatározva a veszély mértékét, illetve lehetőséget nyúj- tanak arra, hogy az értékelő csoport tagjai megjegyzéseket fűzzenek az értékeléshez.

7. táblázat: Módszertani táblázat a kockázatos szakterületek beazonosításához


Szakterület

X

szervezeti egység

Y

szervezeti egység

Z

szervezeti egység


Megjegyzés


Információbiztonság


4


0


0

Csak egy szakértővel rendelkezünk, aki 6 hónapon belül nyugdíjba megy


Személyügyi

tevékenység


3


3


3

3 éven belül a HR tevékenység decentralizációjára kerül sor, ezért rövid időn belül minden szervezeti egységnek HR szakértőre lesz szüksége.


Közbeszerzés


2


4


2

Jelentős szakmai támogatást nyújt az Y szervezeti egység a többi szervezeti egységnek.

jelenleg itt 4 szakértő dolgozik,

akik 45 és 55 év közöttiek.


Projektmenedzsment


4


3


3

Rövidtávon valamennyi szervezeti egységnek rendelkeznie kell szakértővel.


Minőségbiztosítás




4

5 tisztviselőt vettünk fel ebben az évben erre e területre, akiknek 6 hónapon belül szakértővé kell válniuk.

Tapasztalt tisztviselőnk

nincs, ezért a tapasztaltabb szakértőket külső szervettől kell megszereznünk.


2.5.4.2. Második fázis: Felkészülés és érzékenyítés


A második fázis 3 szakaszra oszlik: a projekt kidolgozására, a kommunikációs terv el- készítésére, a tájékoztató értekezlet szervezésére.

1. szakasz: projekt kidolgozása


A szakasz célja, hogy elindítsa a projektet annál a szervezeti egységnél, ahol veszé- lyeztetett szakterület van. A tevékenységet a projektfelelős vezeti a szervezeti egység vezetőjével együttműködve. Meghatározzák a közreműködők felelősségét és szere- pét, behatárolják a célokat, elfogadják az ütemezést és a nyomon követés módszerét. A szervezeti egység vezetője kiválasztja azokat az idősebb és fiatal kollégákat, akik részt vesznek a projektben. Ennek a szakasznak a terméke egy projektalapító doku- mentum (PAD), amely tartalmazza a projekt indításának okát, célját, a közreműködő- ket, azok felelősségi körét, valamint a cselekvési tervet. A PAD segítséget nyújt ahhoz, hogy a résztvevők összehangoltan, az előre meghatározott céloknak megfelelően jár- janak el.

Amennyiben elmarad ez a szakasz, az azzal a kockázattal járhat, hogy nem állnak rendelkezésre a szükséges források, amely rögtön az elején blokkolhatja a projek- tet. Tisztázatlanok lesznek a felelősségi viszonyok, a közreműködők nem tudják, hogy pontosan mit várnak el tőlük. A végrehajtást rögtönzés kíséri, és a célok homályosak maradnak. Összességében a projekt célja nem fog megvalósulni.

Ebben a szakaszban döntést is kell hozni


• a projektben közreműködőkről és felelősségi körükről,


• a mentorból és mentoráltból álló tanulópárok kiválasztásáról,


• nyomon követés módjáról.


Valamennyi döntést a PAD tartalmazza.


a) A közreműködők és felelősségi körük meghatározása

A projekt struktúrája


Ha a projekt több mint 10 köztisztviselőt (idős, fiatal) érint, célszerű létre hozni egy projektirányító és egy projekt munkacsoportot. Ha ennél kisebb létszámról van szó, elegendő, ha szervezeti egység vezetője és a projektfelelős működik együtt a projekt megvalósítása során. Fontos hangsúlyozni, hogy mindkét munkacsoport csak ideigle- nesen működik, addig, amíg a tudás átadásának szabályozott folyamata ki nem alakul a szervezeten belül. Ezzel szemben a nyomon követést állandó jelleggel kell kialakí- tani. Például valamennyi szervezeti egységnél a projektvezetők kaphatják munkaköri feladatként a tudás átadás támogatását, míg a tudásmenedzser végzi az összehango- lást és a nyomon követést.

Projektirányító munkacsoport (PIM)


A PIM feladata, hogy:


• jóváhagyja a PAD-ot,


• jóváhagyja a projekt egyes szakaszainak eredményeit,


• meghozza a projekt sikeres megvalósításához szükséges döntéseket,


• szükség esetén módosítja a célokat.


A PIM tagjai:


• a szervezet tudásmenedzsere, akinek a feladata, hogy támogassa a projekt ve- zetőjét és biztosítsa a szervezeten belüli egységes szemléletet, illetve jelentést készítsen a projekt állásáról,

• a szervezeti egység vezetője, aki ismeri a munkatársait, kompetenciájukat és karrierjüket, s rálátása van szervezeti egységének valamennyi feladatára. Elköte- lezettsége nélkül a projekt nem lehet sikeres,

• a projektvezető, aki bemutatja a projekt végrehajtása során felmerülő problémá- kat és a döntési alternatívákat, valamint jóváhagyásra előterjeszti a projekt egyes szakaszainak eredményeit.


Projekt munkacsoport (PM)


A PM feladata, hogy:


• kialakítsa a projekt megvalósítását támogató folyamatokat (nyomon követés, kommunikáció, értékelés),

• szervezze az előírt tevékenységeket (ütemtervek elkészítése, ülések összehívá- sa, résztvevők meghívása, logisztika, emlékeztetők elkészítése),

Tagjai:


• a projektvezető,


• szakmai támogató, aki belső munkatársként vagy külső szakértőként segíti a pro- jektvezetőt a PM üléseinek levezetésében abból a célból, hogy a résztvevők ké- pesek legyenek együttműködően, célorientáltan dolgozni. A támogató személy feladata, hogy figyelmesen meghallgassa a résztvevőket, ügyeljen arra, hogy mindenki aktívan vegyen részt a vitában, foglalja össze az elhangzottakat, azok- hoz szükség esetén magyarázatokat fűzzön, hogy mindenki ugyanazt értse, me- derben tartsa a vita menetét és kezelje a konfliktusokat. Ha a projektvezető ta- pasztalt facilitátor, nem szükséges külön szakmai támogatót kijelölni.

• néhány köztisztviselő az érintett szervezeti egységtől.


b) Tanulópárok kiválasztása


A mentorból és mentoráltból álló tanulópárokat a szervezeti egység vezetője választ- ja ki egyrészt a tudás birtokában lévő, tapasztalt köztisztviselők közül, akik mesterei- vé váltak szakterületüknek, s képesek, illetve készek arra is, hogy tudásukat átadják, másrészt azok közül, akik hajlandóak a tanulásra. Ehhez nemcsak a szervezeti érde- keket, hanem az egyéni ambíciókat is figyelembe kell venni. A kiválasztás során az alábbi kritériumokat célszerű érvényesíteni:

• mentor szakértelme: Fontos hangsúlyozni, hogy az életkor nem feltétlenül tükrö- zi a szakértelem szintjét. Viszonylag fiatal köztisztviselő is lehet szakterületének elismert szakértője.

• tudás átadás képessége: Nem mindenki rendelkezik a tudás átadásának képes- ségével. Lehet valaki nagy tudású, tapasztalt szakember, azonban, ha nem ké- pes elmagyarázni, mi a jelentősége, helye, szerepe a munkakörének, milyen fo- gásokkal lehet a tudást eredményes cselekvéssé alakítani, hogy a munkaköri feladatok teljesüljenek, akkor nem alkalmas a projektben való részvételre.

• tanulási képesség: A tanítványok általában nem mutatnak egyforma érdeklődést az egyes szakterületek iránt. Van, akit jobban érdekel a személyügyi tevékeny- ség, míg más szívesebben foglalkozna közbeszerzéssel, vagy projektmenedzs- menttel. Célszerű ezért előzetesen felmérni, ki, melyik szakterületet részesítené előnyben.

• motiváció: Xxxxxx, akik a tudás megosztásában saját jelentőségük, „hatalmuk” csökkenését látják, s e miatt inkább tartózkodóak mások betanításával szemben. Ez a fajta szembeállás enyhíthető, ha a mentornak kiszemelt köztisztviselő számá- ra valamilyen előnyt ígér a vezetés, pl. a munkaterhek csökkentése, új karrier-lehe- tőség, szakmai, munkahelyi kapcsolatok bővítése, munkakör gazdagítása stb.

• mentor és mentorált közötti kapcsolat.


c) Nyomon követés módszereinek meghatározása


A PAD tartalmazza a projekt ütemtervét, amely szakaszokra bontva határozza meg a várt eredményeket. Ezek egyfajta referenciaként szolgálnak a projekt előrehaladásá- nak nyomon követéséhez.

A nyomon követés egyaránt érinti a projekt lebonyolítását és az elért eredmények értékelését. A PIM és PM megvitatja, hogy milyen indikátorokat fognak alapul ven- ni az értékeléshez. A projekt megvalósításának módját értékelhetjük, pl. a mentor és mentorált elégedettségével (indikátor: résztvevők visszajelzése), a mentor és mento- rált részvételi aktivitásával (indikátor: jelenlét műhelybeszélgetéseken, közreműködés csoportfeladatokban), tudás átadás intenzitásával (indikátor: munkamegbeszélések gyakorisága). Az elért eredmények értékelésének alapját képezheti, pl. a mentorált tanulásának gyorsasága (indikátor: időtartam, amely alatt a mentorált képessé válik


arra, hogy egy vagy több feladatot önállóan elvégezzen), a tudás megosztásának mértéke a szervezeten belül (indikátor: a kritikus tudás nagysága, amelyet még mindig csak egy munkatárs birtokol).

8. táblázat: Xxxxx a projektalapító dokumentum összeállításához

Változat

Dátum

Kitöltő

Módosítás oka


001


Év, hó, nap


név

Javaslat az első

változatra







1. Közreműködők

Név

Telefon

Email

Projektirányító munkacsoport

- tudásmenedzser

- szervezeti egység

vezetője

- projektvezető




Projekt munkacsoport

- projektvezető

- támogató

- szakterület külső szakértője





2. Tervezett eredmények

Projekt indításának oka

Célkitűzések

Kritériumok, indikátorok, értékelési módszerek

- a projekt sikerességének kritériumai

- indikátorok

- értékelési módszerek


3. Célcsoportok

- mentor jelöltek

- mentorált xxxxxxxx


5. Főbb kockázatok és sikertényezők

- Főbb kockázatok

- Főbb sikertényezők


6. Ütemterv

Kezdő időpont/záró időpont

Szakaszok és eredmények






7. Nyomon követés

A projekt megvalósításának nyomon követése a Projekt Munkacsoportban (az előrehaladás értékelésének rendszeressége, alkalmazott értékelési módszer).

Eredmények jóváhagyása a Projektirányító Munkacsoportban (az eredmények értékelésének módszerei)


8. Megjegyzések



2. szakasz: kommunikációs terv kidolgozása


Ezt a szakaszt a PM valósítja meg, ha szükséges a kommunikációs szervezeti egység támogatásával. Cél, hogy olyan kommunikációs terv készüljön, amely alapján a szer- vezet hiteles és koherens tájékoztatást képes adni a projekt előrehaladásáról. Ennek a szakasznak az eredményterméke egy olyan tábla, amely tartalmazza a célcsopor- tokat, a számukra eljuttatandó üzeneteket, a kommunikációs csatornákat, a kommu- nikációs akciók rendszerességét és felelőseit. Az eredményes kommunikáció erősíti a projekt iránti bizalmat és csökkenti az esetleges ellenállást.

4. Emberi erőforrás (munkacsoportok)

A projekt megvalósításához szükséges ember/nap

A kommunikációs terv nélkülözhetetlen részét képezi a projektnek. Nemcsak arra szolgál, hogy segítse az üzeneteket célba juttatását, hanem összegyűjtse a projekttel kapcsolatos visszajelzéseket.


A kommunikációs terv rendeltetése, hogy:


• napra kész információkat szolgáltasson a PM és a PIM számára, amelyek alap- ján a munkacsoportok döntéseket hoznak,

• xxxxxxxxx tájékoztassa a mentorokat, mentoráltakat segítve ezzel a bizalmi kap-

csolat megerősödését,


• minél elmélyültebb részvételre ösztönözze a közreműködőket,


• konstruktív párbeszédet xxxxxxxxx ki,


• visszajelzéseket fogadjon.


Tervszerűen kialakított kommunikáció hiányában a mentorok és mentoráltak nem ér- zik ösztönözve magukat, s úgy gondolják, hogy erőfeszítéseiket a vezetés nem értéke- li. A kommunikációból olyan célcsoportok maradnak ki, amelyek elérése fontos lenne a célok eléréséhez. A PM nem képes adekvát cselekvésre, ha nem rendelkezik teljes körű információval a projekt indításának lényeges okairól és körülményeiről.

A kommunikációs tervnek az alábbi kérdésekre kell választ adnia:


• milyen célcsoportnak,


• milyen üzeneteket,


• milyen kommunikációs eszközzel,


• kinek a kommunikálásával


kívánunk eljuttatni. A válaszok adják a kommunikációs terv legfontosabb elemeit. A kommunikációs terv kidolgozásának végső eredménye egy táblázat, amely a projekt során mindvégig referenciaként szolgál.

Célcsoportok beazonosítása

A mentori projekt célcsoportjai:


• a mentorok és mentoráltak,


• a PM tagjai,

• a PIM tagjai,


• a szervezet stratégiai vezetése.


Az említetteken kívül hasznos lehet bevonni a kommunikáció szintjén az érintett szer- vezeti egységek egyéb munkatársait, illetve a projektben részt nem vevő szervezeti egységek vezetőit, valamint a szakszervezeteket.

Kommunikációs eszközök meghatározása

Lehetséges kommunikációs eszközök:


• elektronikus üzenetek,


• prezentációk,


• hírek közzé tétele a szervezet intranet-hálózatán,


• cikkek belső szakmai folyóiratokban,


• plakátok, prospektusok.


Üzenetek meghatározása

Az üzenetek attól függően alakíthatóak, hogy milyen célt szolgálnak. Az üzenet célja lehet:


• a mentorok és mentoráltak meghívása csoportfoglalkozásra,


• a mentorok és mentoráltak motiválása,


• problémák jelzése a PM tagjainak,


• a PIM tagjainak tájékoztatása a projekt előrehaladásáról,


• a szervezet stratégiai vezetésének tájékoztatása az elért eredményekről.


Tervezés

Minden egyes kommunikációs cselekvés időpontját, rendszerességét meg kell tervezni. A kommunikációra sor kerülhet egy konkrét időpontban vagy bizonyos rendszerességgel.

Feladatok elosztása

Minden kommunikációs cselekvéshez felelőst kell rendelni. Ez lehet a szervezeti egy- ség vezetője, a projekt vezetője, a tudásmenedzser stb.


Kommunikációs terv jóváhagyása

A kommunikációs tervet a PIM hagyja jóvá.


A kommunikációs tervet a projektvezető készíti el, figyelembe véve a projekt célki- tűzéseit és ütemtervét. Ő gondoskodik arról, hogy az üzenetek időben xxxxxxxx el a célcsoportokhoz. Figyelemmel kíséri a reakciókat. A projekt nagyságától függően igé- nyelheti a kommunikációs szervezeti egység segítségét, hogy használni tudja a ren- delkezésre álló kommunikációs eszközöket.

Célcsoport

Üzenet

Eszköz

Dátum

Felelős


Stratégiai vezetés

Projekt

célkitűzései


Vezetői értekezlet


Projekt kezdete


Tudásmenedzser

Projekt mérlege, az új módszerek eredményessége


Vezetői értekezlet


Projekt vége


Tudásmenedzser


Projektirányító Munkacsoport

Kommunikációs terv


Projektindító ülés


Projekt kezdete


Projektvezető

Az egyes szakaszok eredményei


Közbenső ülések


Projektszakaszok vége


Projektvezető

Projekt mérlege

Záró ülés

Projekt vége

Projektvezető


Projekt munkacsoport


PIM döntései

Munkacsoport-

ülések


PIM ülések után


Projektvezető

Problémák, kockázatok

Munkacsoport-

ülések


Hetente egyszer


Projektvezető


Mentorok és mentoráltak


Meghívás a projektbe


Egyéni beszélgetés

Xxxxxxxx és mentoráltak kiválasztásakor


Szervezeti egység

vezetője

Meghívás tájékoztatókra, műhelyfeladatokra


Elektronikus

üzenet


Projekt ütemterv

szerint


Projektvezető

A projekt során megosztott tudás összegzése


Ünnepi találkozó


Projekt végén


Projektvezető


Az egész szervezet

Mentorok és mentoráltak beszámolói


Belső újság,

intranet

A projekt alatt, illetve a projekt után


Kommunikációs szervezeti egység

9. táblázat: Minta a kommunikációs terv összeállításához

3. szakasz: projektindító ülés szervezése


Ezt a szakaszt a projektvezető irányítja, szükség esetén a támogató személy közre- működésével. Az ülésen valamennyi mentor és mentorált interaktív módon vesz részt. Az ülés célja, hogy a résztvevők megértsék a projekt rendeltetését, tisztában legye- nek azzal, hogy mit várnak el tőlük. Felmérjék, rendelkeznek-e a részvételhez szük- séges alkalmassággal, felmerülnek-e akadályok, pl. a részvevők közötti feszültségek, s e közben minél jobban ismerjék meg egymást. Cél az is, hogy felismerjék a tudás- menedzsment jelentőségét, s rendelkezzenek egy ismeretminimummal (pl. tudjanak különbséget tenni a kifejezett és hallgatólagos vagy rejtett tudás között), amelynek bir- tokában képesek közösen megvitatni a tudásátadás szervezetükben is kimutatható problémáit.

Amennyiben elmarad ez a szakasz, ez azzal a kockázattal jár, hogy a résztvevők ke- vésbé érzik magukat személyesen megszólítva a projektben, amely lerontja motivá- ciójukat. Nem rendelkeznek egy közös fogalmi rendszerrel, amely nélkül nem tudják egységesen értelmezni és megoldani a felmerülő problémákat. A PM nem kap vissza- jelzést arról, hogyan fogadják a részvevők a projektet.

Az ülést a szervezeti egység vezetője szervezi, de a projektvezető vezeti. A részvevők száma nem haladja meg a tízet. A mentorokat és mentoráltakat a szervezeti egység vezetője választja ki egy előzetes megbeszélésen. A részvevők csoportjának nem kell feltétlenül homogénnek lenni. Különböző szakterületek, illetve hierarchia szintek kép- viselőiből is állhat.

Az ülés 1,5-2 órát tart, és három részből áll:


a) projekt bemutatása,


b) a mentor és a mentorélt bevezetése a tudásmenedzsmentbe,


c) következő szakasz bejelentése, visszacsatolás.


a) Projekt bemutatása


A szervezeti egység vezetője bemutatja a projekt indításának okait, a projekt környe- zetét, valamint elmondja, hogy a mentoráltak tudása a szervezeti egység működése szempontjából nélkülözhetetlen, ezért ismereteik átadásáról szervezett keretek között kell gondoskodni. Külön kiemeli azokat az előnyöket, amelyekből a személyzetfejlesz- tés, karrierfejlődés, munkakör gazdagítás révén mentor és mentorált egyaránt része- sülhet a program során. Ezt követően a projektvezető ismerteti a projektben részve- vők körét, felelősségét, valamint a projekt szakaszait.

b) A mentor és a mentorált bevezetése a tudásmenedzsmentbe


Ebben a szakaszban a mentorok és mentoráltak bevezetést kapnak a tudás menedzs- ment alapkoncepciójába. Természetesen nem cél, hogy szakértőkké váljanak, csak azt kell elérni, hogy ismerjék a legfontosabb összefüggéseket, fogalmakat, értelmezé- si kereteket, amelyek alapján ugyanazt a nyelvet beszélik.

Az információközlés és az ismeretátadás közötti különbség


A ismeretek átadás nem korlátozódik az információközlésre, még kevésbé a különbö- ző iratok, egyéb dokumentumok átadására. Az információ valaki számára jelentéssel bíró, értelmezett közlés, ehhez képest a tudás annyival több, hogy a tudás birtokában az információ megértésén túl képesek vagyunk a cselekvésre is.

A kettő közötti különbség konkrét példán keresztül mutatható be. Ha a mentorált kollé- ga számára átadnak egy dokumentumot, amely a közbeszerzésre vonatkozó hatályos szabályokat mutatja be, joggal merül fel a kérdés: megtörtént-e a közbeszerzésre vo- natkozó valamennyi ismeret átadása, ha igen, miért, ha nem, miért nem? Mi az infor- máció, mi az ismeret, s mi a kettő közötti különbség? A kérdések megválaszolásával a csoport tagjai közösen juthatnak el az ismeretátadás koncepciójának megértéséhez. Ennek lényege, hogy a tudás olyan információk, ismeretek összessége, amelyek egy konkrét helyzetben kapnak jelentést, valódi értelmet. Az információk akkor állnak ösz- sze tudássá, ha az adott helyzetben képes valaki cselekedni, mert tudja, mit kell ten- nie, miért kell tennie, és hogyan kell tennie.

A mindennapi életből vett példa segítségével még érzékletesebben megvilágítható a tudás és az ismeretátadás lényege. A KRESZ szabályai előírják, hogy a sárga lámpá- nál már nem lehet áthaladni a kereszteződésen. A tapasztalt autósok azonban nem- csak ismerik ezt a szabályt, hanem azt is tudják, hogyan alkalmazzák konkrét közle- kedési helyzetben. Ha a lámpa akkor vált sárgára, amikor a kereszteződéshez érnek tanácsosabb még áthaladni, mint hirtelen megállni, hirtelen fékezésre kényszerítve a mögöttük haladókat, kockáztatva ezzel akár azt is, hogy balesetet okozzanak. Ez a példa már átvezet a tudás és kompetencia közötti különbség érzékeltetéséhez.

Mi szükséges ahhoz, hogy kompetens gépkocsivezetők legyünk?


• Szükségünk van bizonyos tudásra: ismernünk kell, hogyan alkalmazzuk a KRESZ

szabályait konkrét közlekedési helyzetekben,


• Szükségünk van bizonyos alkalmasságra: nemcsak ismernünk kell a szabály al- kalmazásának módját, hanem képesnek kell lennünk a gyors reagálásra is, más- különben nem tudunk a szabály szerint cselekedni,

• S végül szükség van arra, hogy a társadalmi elvárásoknak megfelelően betart- sunk bizonyos magatartási normákat, pl. udvariasság, türelem.

A tudásmenedzsment eszközével élő projektek esetében hasznos lehet arra kérni a részvevőket, hogy 3 különböző színű kartonlapra jegyezzenek fel munkakörükhöz kapcsolódóan egy-egy ismeretkört, vagy alkalmasság- és magatartásjellemzőt, ame- lyekre szükség van ahhoz, hogy kompetensen cselekedjenek konkrét helyzetekben. Xxxxxxxx, ha a projektvezető, vagy a támogató személy táblára tűzi a válaszokat, s kö- zösen vitatják meg azokat. Hasznos lehet feltenni azt a kérdést is, hogy létezik-e olyan szakmai tevékenység, amely nem igényel szakmai ismeretet, vagy fordítva, léteznek-e olyan tevékenységek, amelyek csak ismeretek tudását igénylik, alkalmassági és ma- gatartásbeli követelményeket nem támasztanak. A vitának végeredményként oda kell kilyukadnia, hogy a kompetencia mindhárom összetevőjének mozgósítására szükség van, csak eltérő mértékben, illetve rendkívül változatos természetű ismeretekre lehet szükség.


Kifejezett és hallgatólagos tudás


A projekt folytatása szempontjából fontos, hogy a részvevők különbséget tudjanak tenni a kifejezett és a hallgatólagos tudás között. A kifejezett tudás azonnal és köny- nyen kommunikálható, mivel olyan ismeretekről van szó, amelyek szakkönyvekbe, cik- kekbe, szabályzatokba, statisztikákba stb. leírhatóak. Ezzel szemben a hallgatólagos tudás ismereteit nehéz elmagyarázni, mert az egyén gondolkodásában, fejében lé- teznek, s csak konkrét gyakorlaton, másokkal való kapcsolatokon keresztül nyernek értelmet. Az ismeretelmélet és a tudományfilozófia szerint a tudatos és verbalizálha- tó tudás mellett tevékenységünk során olyan ismeretek birtokába is jutunk, melyek a hagyományos értelemben nem tudatosulnak bennünk, s ezért nem is fogalmazhatóak meg, illetve nem adhatóak át közvetlenül. Például a tanítási tevékenység és a mun- kahelyi környezet hatása együttesen teszi alkalmassá a jelöltet a tanári munkára. A mások munkájának megfigyelésével megszerzett tudás egy része eleve hallgatólagos tudásként rakódik le.102 Szakemberek egyet értenek abban, hogy a szervezetekben hasznosítható ismeretek 70%-a a hallhatólagos tudás kategóriájába tartozik.

A sütés-főzés tipikusan olyan tevékenység, amelyen keresztül jól érzékeltethető a két- féle tudás közötti különbség. A szakácskönyvek pontosan leírják, hogy az elkészíten- dő ételhez milyen összetevőkre van szükség, s milyen konyhai műveleteket, milyen sorrendben kell elvégezni. Tudjuk azonban nagyon jól, hogy minden szakácsnak meg- vannak a maga sajátos fogásai is, amelyek sehol nincsenek leírva, s csak másoktól lehet ellesni a gyakorlatban, vagy több, általában sikertelen, de egyre tökéletesebb próbálkozás eredményeként válnak a sütés-főzési tudományunk részévé. Nincs ez másképp a közigazgatásban sem. A fiataloknak nemcsak a tankönyvi ismereteket kell elsajátítaniuk, hanem azokat a szakmai fogásokat is, amelyeket hosszú évek tapasz- talatai alakítanak ki, s amelyek csak az idősebb munkatársakkal való együttdolgozás során ismerhetőek meg.

A hallgatólagos tudás attól is speciális, hogy az egyén nincs tudatában annak, hogy ilyen tudás birtokába van, s azt rendszeresen használja is, amikor cselekszik. E mi-

att kockázatként merül fel, hogy a mentor kizárólag a kifejezett, különféle dokumentu- mokban leírt ismeretek átadására koncentrál, s figyelmen kívül marad a hallgatólagos tudás átadása. Ezt elkerülendő, külön meg kell szervezni és támogatni a tudás átadás folyamatát, amelyhez különféle példák, s egyéb technikai eszközök állnak rendelke- zésre. Ezekre a módszertan későbbi részei térnek ki részletesen.

c) A következő szakasz bejelentése, visszacsatolás


A tudásmenedzsment alapjaiba való bevezetést követően a projektvezető ismerteti a projekt következő szakaszát (cél, tartalom, időpont), majd átadja a szót a részvevők- nek, hogy mondják el, mi újat tanultak, milyen elvárásaik vannak, milyen nehézségek- től félnek, milyen javaslataik vannak.

10. táblázat: Egy lehetséges forgatókönyv a projektindító üléshez:

Célkitűzés

Időtartam

Tartalom

Módszer

Felelős

Eszköz

Projekt bemutatása

15 perc

Projekt okai, célkitűzései, szereplői, megvalósítása

Előadás, kérdések, válaszok

Szervezeti egység vezetője, projektvezető

Prezentáció, PC, projektor

Bevezetés a tudás-

menedzsment alapjaiba

50 perc

Információ- ismeret, ismeret- kompetencia, kifejezett tudás- hallgatólagos tudás

Váltakozva: Gyakorlat, rövid előadás, kérdések, válaszok

Projektvezető (esetenként szakmai támogató)

Prezentáció, PC, projektor, színes kartonlapok, tábla

Tájékoztatás a projekt következő szakaszáról

10 perc

Részvevőkkel szembeni elvárás

Előadás

Projektvezető

Prezentáció, PC, projektor

Visszacsatolás

20 perc

A projektindító ülés értékelése, elvárások, nehézségek

Kerekasztal

Projektvezető, szervezeti egység vezetője

-


102 XXXXXX Xxxxxx: A hallgatólagos tudás néhány szemiotikai aspektusa. Xxxxxxxxxx, 9. évfolyam, 1-2. szám, 2000.


2.5.4.3. Fázis: Tudás portfolió megalkotása


Ezt a fázist a projektvezető irányítja, esetenként támogató személy közreműködésé- vel. Interaktív műhelymunka során a mentorok és a mentoráltak tisztázzák, hogy mi- lyen speciális ismeretekre van szükség a feladatok ellátásához. Ezt követően a közö- sen meghatározott ismereteket rangsorolják a feladatellátás folyamatossága, valamint az adott ismerettel rendelkező munkatársak száma alapján. A végső sorrendet a szer- vezeti egység vezetője állítja fel. Végeredményben kialakul az a tudásportfolió, amely- nek elemeit a mentornak elsődlegesen át kell adnia a mentoráltnak. Ezzel elkerülhető, hogy kevésbé jelentős, vagy széles körben más munkatársak által is birtokolt ismere- tek elsajátítására fordítsanak feleslegesen energiát.

Ebben a fázisban részletesen meghatározzák azokat a konkrét ismereteket, amelye- ket a mentornak meg kell osztania a mentorálttal. Míg az 1. fázisban a veszélyeztetett szakterületeket azonosítják be, addig a 3. fázis célja, hogy a munkakörök szintjén ke- rüljenek meghatározásra az átadandó szakmai ismeretek.

A tudásportfolió összeállításához:


be kell azonosítani a munkakör ellátásához szükséges szakmai ismereteket,

a meghatározott ismereteket értékelni kell abból a szempontból, hogy milyen mér-

tékben áll rendelkezésre a szervezeten belül,


• külön kell választani a kritikus, széles körben hiányzó szakmai ismereteket a töb- bitől.

Ha ez a fázis kimarad, a mentorok és mentoráltak felesleges energiákat fognak elpa- zarolni lényegtelen ismeretek átadására.

A tudásportfolió összeállítása történhet az ugyanazon szakterülethez tartozó mento- rok és mentoráltak részvételével lebonyolított szakmai műhelymunka keretében is, a projektvezető irányításával. Ha az érintett mentorok és mentoráltak száma alacsony, elegendő egy egyszerű munkaértekezlet összehívása.

A portfolió összeállításának három szakasza van:


a szervezeti egység főbb feladatainak meghatározása,

a főbb feladatok ellátásához szükséges szakmai ismeretek összeállítása,


• minden egyes szakismerethez indikátor hozzárendelése, amely a szakismeret

kritikusságának, valamint rendelkezésre állásának (hiányának) mértékét jelöli.


Az eredményeket a projektvezető összesíti, s ez alapján részletes elemzést készít. Az elemzésre azért van szükség, mert az indikátorok önmagukban nem elegendőek ahhoz, hogy megfelelő végkövetkeztetésekre lehessen jutni. Például egy informatikai rendszer ismeretének hiánya nem feltétlenül jelenti azt, hogy a megoldás a szerveze- ten belüli tudásátadásban rejlik, hanem sokkal inkább az érintett munkatársak megfe- lelő továbbképzésében. Az elemzés a szervezeti egység vezetőjéhez kerül, aki meg- hozza végső döntést arról, hogy melyik ismeretkör válik a projekt részévé. Döntését célszerű, ha megindokolja, különösen akkor, ha az eltér a szakmai műhely javaslatától.

A tudásportfolió összeállításának a szervezeti egység által ellátott feladatokra kell épülnie. A feladatokat célszerű a tevékenységek oldaláról megközelíteni. Pl. feladat a közbeszerzések lebonyolítása, amely a tevékenységek oldaláról azt jelenti, hogy a hivatalos lapban közzé kell tenni a közbeszerzési hirdetményt, ki kell kérni a Pénzügyi Felügyelet véleményét, jegyzőkönyvet kell készíteni az ajánlatok bontásáról, összeha- sonlító táblázatot kell készíteni az ajánlatokról, eredményt kell hirdetni.

A projektvezető valamennyi részvevőt megkér arra, hogy egy papírlapra jegyezzék fel a szervezeti egység által ellátott feladatokat (minden feladat külön lapra kerül). A párhuzamosságok kiszűrését követően véglegezik a feladatok listáját. Ezt követően a részvevők közösen meghatározzák a feladatok ellátásához szükséges ismereteket. Így egyszerre áll rendelkezésre a szervezeti egység főbb feladatainak, valamint az ellátásukhoz szükséges ismeretek listája. Ezután a részvevők külön-külön értékelik a listán szereplő ismereteket abból a szempontból, hogy az mennyire tekinthető kri- tikusnak, vagyis attól mennyire függ a szervezeti egység működése, illetve mennyire hiányzik a szervezeti egységnél. Ez utóbbi azt jelenti, hogy az ismeret mennyire doku-


mentált, illetve hányan rendelkeznek az adott szakismerettel. Mindkét szempontot 0-4 közötti számmal értékelik. A projektvezető összegzi az értékeléseket, majd az ered- mény alapján kiválasztja azokat az ismereteket, amelyek a legkritikusabbnak és legin- kább hiányzónak tekinthetőek. A tudásátadás ezekre fog fókuszálni.

11. táblázat: Xxxxx a tudásportfólió összeállításának folyamatáról, illetve tartalmáról


Speciális ismeretek

Kritikusság mértéke


Hiány


Döntés


Mentor


Mentorált

Illetmény rendszer rendszer működésének és elemeinek ismerete,

gyakran felmerülő kérdések.


32


30


Átadandó


XY


ZV

Szabadság, szabadidő Szabadidő típusai, jogi

szabályozás, eljárások, szükséges dokumentumok, gyakran felmerülő kérdések.


24


16


Átadandó


XY


ZV

Kiválasztás

A rendszer működésének és egyes elemeinek ismerete, belső piac, külső piac, mobilitás, kiválasztási vizsgák, eljárások, szükséges dokumentumok, gyakori problémák.


24


27


Átadandó


XY


ZV

Fejlesztés, továbbképzés Továbbképzés tervezése, minősített továbbképzések, kompetencia mérése.


11


8


-


-


-


HR informatikai rendszerek A rendszer működésének ismerete, nyilvántartások aktualizálása.


20


24

Képzés külső szakértő közremű- ködésével


-


-

Személyzeti tervezés Tervezés módszere, a tervezéshez szükséges referenciák ismerete, gyakori problémák.


32


32


Átadandó


XY


ZV

2.5.4.4. Fázis: A tudás átadásának kezdeményezése


Ez a fázis a tudásátadás struktúrájának kialakításáról szól. Azoknak a strukturális eszközöknek a működtetéséről, amelyek együttesen képezik a tudás elsajátításához szükséges támogató környezetet azzal, hogy lehetőséget nyújtanak a mentor és men- torált számára egyaránt a rendszeres találkozásra, az ismeretek átadására. Ezek közé tartozik a tutorálás, gyakorló közösség, cselekménykövető felülvizsgálat, forgó rend- szerű foglalkoztatás, értékelő rács. Ezek nélkül az ismeretátadás elszigetelt tevékeny- ség maradna, s nem válik a szervezet folyamatainak integráns részévé.

a) Tutorálás


A mentorálás és a tutorálás viszonyát a nevelés és az oktatás kapcsolatának analógiájaként értelmezhetjük. Míg a mentorálás a személyes segítő tevékenység gyűjtőfogalma, addig a tutorálás személyre szabott oktatási módszer103, az egyéniséghez igazodó oktatási mo- dell része, amelyben az érdeklődésnek, mint oktatási eszköznek központi szerepe van104. A tutor átadja technikai tudását és bevezeti a tutoráltat a szervezet kultúrájába. Bemu- tatja a kollégáknak, elmagyarázza a belső eljárásokat, megmutatja, hol érhetőek el a szükséges információk, probléma esetén kihez fordulhat.

A tutorálás több szakaszra oszlik.


1. szakasz: tutorálási megállapodás


A szervezeti egység vezetője és a projektvezető a tutorral és a tutorálttal közösen

meghatározzák a tutorálás feltételeit:


• a tutor szerepkörét (szakértő vagy inkább coach),


• a tutorált szerepét,


• a tutorálás nyomon követését, értékelését,


• az átadandó ismereteket,


103 XXXXX Xxxxxx Xxxxxx, XXXXX Xxxxxx, XXXXX Xxxxxx, Bevezetés a mentorálás kutatásába Iskolakultúra 2009/5-6. 40-41.

104 XXXXXX Xxxx, XXXXXXXX Xxxxxx, Tanulócsoportok működése és szervezése egyéni szempontok alapján a Belvárosi Tanodában (Kéz- irat) 3. o.


• az ismeretátadás technikáit,


• a tutorálás menetrendjét.


A feltételeket írásos megállapodásba foglalják.


2. szakasz: a tutorálás vezetése, nyomon követése


A projektvezető a tutorral és a tutorálttal közösen értékelik, hogy a személyre szabott oktatás milyen mértékben érte el a kitűzött célokat.

Sikertényezők:


• A tutor és tutorált mennyire elkötelezett a tanulásban,


• A tutort szakértelme, hivatástudata, kommunikációs képessége alapján választ- ják ki,

• A tutorált tanulni akar, készen áll az ismeretek elsajátítására,


• A tutort és tutoráltat előzetesen felkészítették a különböző ismeretátadási techni- kákra.

b) Gyakorló közösség (akciótanulás)


A gyakorló közösség valójában egy speciális tanulócsoport. Célja, hogy a tagok informáci- ót osszanak meg egymás között és tanuljanak egymástól. Valamilyen közös munka, téma, módszer, eszköz, technika köré szerveződik. Létrehozásának több szakasza van.

1. szakasz: Közös munka, feladat beazonosítása


A közös munka, feladat köti össze a tagok tanulását.


2. szakasz: távmunkavégzéshez, távegyüttműködéshez szükséges eszköz kialakítása


Olyan informatikai platform (beConnected) alkalmazásáról van szó, amely on-line te- szi lehetővé a tagok számára az együttműködést, a dokumentumok megosztását, mó- dosítását, különböző változatok kezelését, üzenetek küldését.

3.szakasz: a közösség tagjainak kiválasztása és meghívása


A közösség tagjainak száma 10 és 200 között váltakozhat. A tagok szakértelme, hozzáértése erősen különbözhet. Vannak akik, a kérdéses gyakorlatot teljes mély- ségében ismerik, míg mások csak éppen most kezdték el a gyakorlati ismeretek el- sajátítását.

4. szakasz: a közösség működtetése és nyomon követése


A közösség már csak azért sem tekinthető klasszikus munkacsoportnak, mert mű- ködése nem hierarchikusan szervezett. A tagok egymással egyenrangúak. A közös- ség összehangolt működését koordinátor biztosítja. Feladata első sorban, ösztönözze, hogy a tagok között a lehető legnagyobb számban valósuljon meg interakció. Például azzal, hogy a feltett kérdésekre minél gyorsabban szülessen válasz az informatikai platformon keresztül. Ezen túlmenően:

• kérdőívet indít a tagok elvárásainak, igényeinek felméréséhez,


• szakmai találkozókat szervez partnerszervezeteknél,


• külső előadókat hív meg,


• a közös témát, munkát érintő továbbképzést szervez,


• igény esetén felkutatja a szükséges információkat, adatokat,


• megosztja a jó gyakorlatokat,


• megoldást javasol a közösségen belül felmerülő problémák megoldására


c) Cselekménykövető felülvizsgálat (After Action Review)


Rövidebb projektek tapasztalatainak gyors, egyszerű és előre meghatározott kérdés- sor alapján strukturált áttekintését biztosítja.

• Mi volt a cél?


• Mit értünk el valójában?


• Mi okozta az eltérést? Xxxxxx tényezők segítettek a cél elérésében? Milyen té- nyezők hátráltatták a cél elérését?

• Mit tanultunk ebből, és mit fogunk megváltoztatni?105


Nem az egyéni teljesítmények értékelésén van a hangsúly, inkább a tapasztalatok és a nem kifejezett ismeretek elmagyarázása, a folyamatok és a csapatteljesítmény át- beszélése kerül a középpontba. Nevével ellentétben nem minden esetben a projekt végén kerül sor a felülvizsgálatra. Célszerű menet közben, az egyes szakaszokat kö- vetően megtárgyalni a tanulságokat, mert ekkor még frissek a tapasztalatok, az élmé- nyek, s lehetőség nyílik arra is, hogy a tanultakat már a következő szakaszban alkal- mazzák. Célszerű külön hangsúlyozni a jó megoldásokat, s elmagyarázni miért az a jó megoldás, s fordítva, mi a rossz megoldás és miért.

d) Forgó rendszerű foglalkoztatás (munkakör-rotáció)


Olyan fejlesztési eszköz, amely lehetőséget nyújt egy munkafolyamat valamennyi fázi- sának megismerésére.

e) Értékelő rács az eszközök kiválasztásához.


A folyamatba bevont mentorok és mentoráltak számának, valamint az átadandó tudás összetettségének, specifikáltságának figyelembe vételével lehet meghatározni, hogy melyik eszköz alkalmazása tűnik a legmegfelelőbbnek. Pl. a erősen összetett ismere- tek és kis létszám esetén a tutorálás célravezetőbb, míg nagyobb létszám esetén gya- korló közösségek célszerű kialakítani.


2.5.4.5. Fázis: Az eljárás és az eredmények értékelése


Az értékelés nemcsak egy értékítélet arról, hogy a kitűzött célok mennyiben valósultak meg. A projekt során gyűjtött adatokra, információkra alapozottan döntést hoznak ar- ról is, hogy szükséges-e a kommunikáció tevékenységet kiegészíteni, a módszertani támogatáson változtatni, a strukturális eszközök alkalmazását megerősíteni, pl. gya- korló csoporton belüli koordinátor kijelölésével. Végeredményben a vezetés arról is dönt, hogy a kialakított módszert kiterjeszti-e más szervezeti egységekre is.

2.5.5. Franciaország106


A francia közigazgatásban is problémát okoz az idősödő személyi állomány, ezért ki- emelten kezelik az utánpótlási nehézségeket mutató kockázatok kezelését. A hang- súlyt a munkakörök elemzésére, értékelésére és a kockázatok felmérésére helyezik. Ehhez összeállított módszertan ezért első sorban a kritikus munkakörök meghatáro- zásához nyújt segítséget.

A módszertan kettős megközelítést alkalmaz a tudás átadásával kapcsolatos problémák azonosításához: egyrészt vizsgálja a strukturális tényezőket, mint pl. a munkaerő-pia- ci vonzerőt, a munkaerő-piaci keresletet, a fluktuációt, a nyugdíjba vonulást, valamint a stratégiai kompetenciákat. Másrészt a konkrét munkavégzést vizsgálja, mint pl. milyen helyet foglal el a munkakör a szervezeti struktúrában, milyen formális és informális isme- retekből áll, mennyire formalizáltak a munkaköri feladatok, mennyi idő alatt szerezhető meg a munkakörhöz szükséges tudás, milyen kapcsolati háló egészíti ki a munkaköri is- mereteket. Az előbbit strukturális, az utóbbit helyzetorientált megközelítésnek nevezzük.

A strukturális vizsgálat eredményeként a szervezet szintjén azonosíthatóak be az ér- zékeny munkakörök. A vizsgálat három dimenziót fog át:

• a létszámtervezést és gazdálkodást,


• a szervezet stratégiai irányait,


• a szervezeti struktúrát.


Első szakasz: Érzékenység elemzése a létszámtervezés és gazdálkodás figyelembe vételével.

Ebben a szakaszban a létszámtervezés és gazdálkodás során használt és keletkező kvantitatív adatoknak a felhasználásával arra lehet választ adni, hogy melyek azok a munkakörök, munkakör típusok, amelyekkel kapcsolatban haladéktalanul cselekedni kell. Például mekkora fluktuáció várható a vizsgált munkakör-típusban (alacsonyabb, magasabb, jelentősen magasabb, mint a minisztériumi átlag) 3, illetve 5 éven belül,


105 XXXX-XXXX Xxxxxxxx, A tudásmenedzsment szerepe a vállalatirányításban, doktori (phd) értekezés (kézirat) 39. o. 106 A fejezet a La transmission des savoirs : guide méthodologique (janvier 2007) című módszertani útmutató alapján készült.


mekkora az átlag életkor, meghaladja-e a minisztériumi átlagot, ha igen, mennyivel, hányan jelentkeznek a vizsgált munkakör típushoz tartozó állásra, mekkora az elván- dorlás másik szervezethez, stb.

Az elemzés tehát cselekvési prioritás felállítását segíti elő, s megelőzi, hogy az energi- ák olyan területekre irányuljanak, ahol bármennyire is érzékeny az átadandó tudás, de rövid és középtávon nem kell számolni utánpótlási nehézségekkel.

Második szakasz: Érzékenység elemzése a működési mód figyelembe vételével


Egy szervezet tudásátadási képessége nagymértékben függ a szervezet működésé- nek módjától. Például mennyire jellemző a projektszerű működés, gyakran választ- ják-e a munkacsoportot, mint együttműködési formát, jellemző-e a horizontális tapasz- talat-és információcsere a szervezeti egységek között, létezik-e intranet, a tudás-és tapasztalat megosztást szolgáló informatikai hálózat, a szervezeti egység munkatár- sainak elhelyezése fizikailag egységes, vagy szétszórtan több helyen dolgoznak.

A helyzetorientált elemzés a konkrét munkakörre és munkavégzésre irányul. Azokat a kritikus, érzékeny tényezőket vizsgálja, amelyek a munkakörnek a szervezeti egység- nél betöltött pozíciójához, horizontális jellegéhez, formális és informális ismeretanya- gához kapcsolódnak.


Harmadik szakasz: Érzékenység elemzése a munkakörnek a szervezeti egységnél el- foglalt pozíciójának figyelembe vételével

A vizsgálat során felmérik, hogy a munkakör kiszervezhető tevékenységhez tartozik-e, minisztériumi prioritásokat érint-e, a szervezeti egységen belül mennyire elszigetelt, mennyire jellemzi az autonómia, mennyire teljes a munkaköri leírása.

Negyedik szakasz: Érzékenység elemzése a munkakör horizontális jellegének figye- lembe vételével

Ennek során azt vizsgálják, hogy a munkakört mennyire jellemzi a másokkal való

együttműködés, információcsere, pl. milyen gyakran kell részt venni egyeztetéseken,

milyen gyakran kell kapcsolatba lépni más minisztériumokkal (havonta, hetente, na- ponta), milyen típusú kapcsolatról van szó (egyeztetés, telefonhívás, elektronikus pos- ta, stb.), a munkakör betöltője kapcsolatba kerül-e külső partnerekkel (pl. alvállalko- zók, szakszervezetek, beszállítók, stb.).

Ötödik szakasz: Érzékenység elemzése a formális munkaköri ismeretek figyelembe vételével

Ebben a szakaszban a munkakör ellátásához szükséges ismeretek formalizáltságát elemzik. Pl. létezik-e olyan módszertani útmutató, amely tartalmazza a munkakör el- látását jelentő eljárásokat, technikákat, egyéb ismereteket. Rendszeresen aktuali- zálják-e a munkakör ismeretanyagát, az iskolai alapképzés önmagában kielégíti-e a munkakör ismeretigényeit, pontosan meghatározott-e, hogy milyen továbbképzéssel szerezhetőek meg a szükséges ismeretek, mennyi idő szükséges a munkaköri isme- retek elsajátításához.

Hatodik szakasz: Érzékenység elemzése az informális ismeretek figyelembe vételével


Ebben a szakaszban az informális kapcsolati hálót, a kreativitást, a továbbképzés munkakörhöz igazításának szükségességét, valamint a betanulási nehézséget érté- kelik.

Koncepció a magyar közigazgatás mentori rendszerének kialakításához



3. A HAT SZAKASZ ÉRTÉKELÉSI EREDMÉNYEI ALAPJÁN HATÁROZZÁK MEG AZOKAT A MUNKAKÖRÖKET, AHOL MAGAS A TUDÁS ELVESZTÉSÉNEK KOCKÁZATA.


A mentorálásra, illetve a mentoring tevékenységre vonatkozó általánosnak nevez- hető elméleti és gyakorlati ismeretek, valamint a nemzetközi viszonylatban működő legjobb közigazgatási gyakorlatok bemutatásával az érdeklődők átfogó képet alakít- hattak ki magukban erről a humán funkcióról. Összehasonlítva a Magyar Közigaz- gatási Ösztöndíjprogramok által reprezentált helyzetet a nemzetközi gyakorlattal, azt állapíthatjuk meg, hogy a röviden bemutatott mentoring módszerek sokkal szélesebb megoldási skálát kínálnak, illetve biztosítanak az ottani felhasználók, az érintettek (stakeholderek) számára, mint amit a honi közigazgatás és annak személyi állomá- nya ezekből jelenleg igénybe vehet. Az egyébként eredményesnek mondható MKÖ programokkal a megfelelő színvonalú utánpótlás biztosítása érdekében – elsődlege- sen tehetséggondozási célzattal – a szervezők két érintetti, csoportot szólítanak meg, a felsőoktatásban tanuló fogyatékos hallgatókat, valamint a felsőfokú tanulmányaikat már befejezett volt diákokat a fiatal, 30. életévüket még be nem töltött pályakezdőket. Néhány közigazgatási szerv által folytatott kivételtől eltekintve, a koncepció beveze- tőjében említett egyéb csoportok tagjai (a közigazgatásba újként belépő, már nem pá- lyakezdők, a tartós távollétből visszatérők, egyéb közszolgálati szervezetből átlépők, speciális célcsoportokba tartozók, más munkakörbe, beosztásba kerülők, karrierépí- tésben érintettek) nem részesülnek a mentori tevékenység kínálta lehetőségekből. Ez nem csak azért probléma, mert a személyi állomány nagyobbik hányada nem veheti igénybe ezt a nagy jelentőséggel bíró humán szolgáltatást, hanem azért is, mert a mentoring kínálta megoldási módozatok széles tárháza nem épült be igazán a köz- igazgatás vezetési, irányítási rendszerébe, az emberi erőforrás gazdálkodás struktú- rájába és dominánsan nem járul hozzá a szervezeti kultúra indokolt átalakításához, folyamatos fejlesztéséhez sem. Ezért a mentoring felhasználásával egyébként kielé- gíthető szervezeti és egyéni érdekek, elvárások, igények jórészt kiaknázatlanok ma- radtak, illetve ha nem teszünk ellene semmit és a mostani helyzet nem változik meg, akkor azok is maradnak.



3.1. A mentoring helye az emberi erőforrás gazdálkodás rendszerében, kapcsolata az egyéb menedzsment technikákkal, a munkavégzési rendszer meghatározó szerepe a mentoring rendszerszerű működésének kiépítése szempontjából


Valamennyi megismert elméleti modell és gyakorlati megoldás azt példázza, hogy a mentorálás módszer-együttesét, különböző módozatait indokolt a közigazgatás jövő- képe és stratégiai céljai elérése érdekében a lehető legszélesebb érintetti kör bevoná- sával és a legtöbb módszer, illetve mentoring típus igénybevételével, rendszerszerűen alkalmazni. Ezért a mentorálást, a mentoring tevékenységet mindenekelőtt célszerű el- helyezni az emberi erőforrás menedzsment belső rendszerében. A mentoring, a men- torálás egy sajátos, a munkavégzéshez kapcsolódó (On-the-job), a személyi állomány fejlesztését biztosító olyan humán funkció, amely a stratégiai alapú, integrált emberi erő- forrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljének részét képező emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) humán folyamatának107 egyik meghatározó horizontális eleme. A mentorálást azért tekintjük horizontális elem- nek, mert a kiemelt humán folyamat legtöbb humán funkciójának működtetésénél sze- repe lehet ennek a humán tevékenységnek. Gondoljunk csak a már többször említett ösztöndíjas, próbaidős, vagy gyakornoki programokra, a betanítás, a beillesztés folya- matára, a karrier utakon való előrejutást támogató, a karriermenedzsment részeként megvalósuló horizontális és vertikális irányú – specialista, szakértői, irányítói és veze- tői – utánpótlás felkészítésére, a tehetséggondozásra, vagy a közigazgatásban eddig még nem gyakorolt gondoskodó elbocsátás megoldására. Itt hívjuk fel a figyelmet a bemutatott német példára, ahol – az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés humán fo- lyamatának lényegében megfelelő – az egyes életkor, illetve karrierszakaszokhoz iga- zodó struktúrát alakítottak ki, amikor a „bekapcsolódási szakaszhoz”, a „fejlődési sza- kaszhoz”, az „érési szakaszhoz”, a „kilépési szakaszhoz” és az „aktív nyugállomány szakaszához” igazították a mentoring rendszerüket. Ezt a megoldást azért ajánlott fel- használni a magyar mentoring rendszer kiépítésénél, mert így a közszolgálatban dol- gozó személyi állomány nagyobbik hányada az életkorához és a karrierjéhez igazodó folyamatos mentori támogatásban részesülhet.


107 XXXXXXX Xxxxx: A közszolgálat működését segítő stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszermodellje. I.m.: XXXXX Xxxxxxx – XXXXXXX Xxxxx (szerk.): Közszolgálati HR menedzsment. NKE Szolgáltató Nonprofit Kft. Budapest, 2015. 37-61.

Az életkor szakaszokhoz igazodó struktúra azt is lehetővé teszi, hogy az eltérő gene- rációkhoz tartozók számára – a generációmenedzsment részeként – speciális men- toring módszereket is be lehessen vezetni. Erre kínál „formabontó” megoldást pl. a koncepció nemzetközi részénél taglalt, Svájcban alkalmazott Reverse-Mentoring („fordított mentorálás”) típusú módozat. Ezen a ponton érdemes megjegyezni, hogy valamennyi bevezetésre tervezett új módszer esetén figyelemmel kell lenni az adott közigazgatási szervezet kultúrájára, irányítási rendszerére, jogszabályi környezetére, korfájára, „bizalmi indexére”, a tanulószervezetté válás helyzetére, a kommunikáció és az információáramlás jellemzőire, a személyi állomány uralkodónak nevezhető szem- léletére és gondolkodásmódjára, valamint számos egyéb tényezőre is.

A mentorálásnak, mint pedagógiai módszernek, kiemelt helye és szerepe van a sze- mélyi állomány munkavégzésen kívüli (Off-the-job), a legkülönbözőbb formában reali- zálódó képzéseinek, továbbképzéseinek, vezetőképzéseinek, átképzéseinek, vagy az irányított önálló felkészüléseinek támogatásában. (Zárójelben jegyezzük meg, hogy az önálló tanulásnál pl. az e-learning, vagy a blended learning módszerrel folyó felkészü- léseknél a mentorlásási feladatok ellátását is biztosító tutori munkavégzés is szóba jöhet.)

A mentorálás szoros kapcsolatban áll a felső, vagy magasabb vezetők számára biz- tosított coaching folyamattal, vagy a személyi állomány valamennyi tagját érinthető tanácsadás, delegálás és felhatalmazás (empowerment) módszerének sikeres alkal- mazásával. A mentoringot eszközként használhatják a szervezetfejlesztésnél, a válto- zásmenedzsmentnél, a szervezeti kultúra fejlesztésénél, a minőségmenedzsmentnél, az esélyegyenlőségi, és a diszkriminációmentességgel összefüggő problémák megol- dásánál.

A mentoringot felfoghatjuk úgy is, mint a tanulószervezet kialakításához és sikeres működéséhez elengedhetetlenül szükséges, a tudásmenedzsment eszköz és mód- szerkészletét alkalmazó tevékenységet, amely végrehajtásakor a projektmenedzsment megoldásai is szerepet kaphatnak (lásd a belga példát). Az eredményesen végzett mentorálás nem képzelhető el a kompetenciamenedzsment kínálta lehetőségek inten-


zív felhasználása nélkül. A sikeresen és hatékonyan művelt mentoring szoros kapcso- latban áll az ösztönzésmenedzsmenttel is, mégpedig a szükséges motiváció biztosítá- sa érdekében.

Mindezek alapján leszögezhetjük, hogy a mentorálás, a mentoring, mint horizontálisan kezelt humán funkció szoros kapcsolatban áll a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljét alkotó valamennyi humán folyamattal108 és a humán funkciók jelentős hányadával. A mentori tevékenység is akkor működik igazán egy nagyobb rendszer részeként, illetve önmagában is rendszerszerűen, ha az emberi erőforrás gazdálkodás alapja, tartópillére rendben van, egyértelműen tisz- tázott. Ez a hosszú ideje eldöntetlen kérdés – úgy tűnik – a jelenlegi tervezési ciklus alatt rendeződik, mert a hivatkozott stratégiában célként kialakítandó munkavégzé- si rendszerként a döntéshozók, a munkaköralapú megoldás mellett tették le a vok- sukat. Ennek a döntésnek – egyebek mellett – a mentorálás szempontjából is azért van nagy jelentősége, mert a munkakörre, mint a rendszer legkisebb alkotóelemére épülve, a legtöbb emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatos közismert probléma egyértelműen orvosolhatóvá válik. A munkaköralapú munkavégzési rendszer teljes körű felállítása egyértelművé teszi, hogy a kompetenciaelemzést is magába fogla- ló munkakörelemzés és a munkakör értékelés visszatérő elkészítése elengedhetet- lenül szükséges ahhoz, hogy a kialakítandó munkaköri kataszter szinkronban legyen az egyes munkafolyamatokból felépülő feladat kataszterrel, és a közigazgatás szer- vezeti kataszterével. A kompetenciaelemzést is magába foglaló munkakörelemzés és a munkakör értékelés eredményeként kialakított munkakörök együttese adja az alapját a közigazgatás munkaköri kataszterének, amely a felállított karrier utakhoz tartozó munkakörcsaládokat egységes, egymásra épülő rendszerré formálja. A mun- kaköralapú rendszermegoldás jellemzője, hogy a kialakított munkakörökben elvég- zendő feladathoz igyekeznek a legmegfelelőbbnek látszó munkatársat megtalálni. Amennyiben ismertek a kérdéses munkakör paraméterei, akkor ehhez már jóval köny- nyebb megtalálni a megfelelő embert.


108 A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljét a következő hat humán folyamat építi fel: stratégiai tervezés és rendszerfejlesztés (humánstratégia, humánpolitika), munkavégzési rendszerek, emberi erőforrás áramlás és fej- lesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment), teljesítménymenedzsment, ösztönzésmenedzsment, személyügyi szolgáltatások és tevékenységek (személyügyi, munkaügyi, humánigazgatási).

A Magyar Közigazgatási Ösztöndíj Programokkal kapcsolatban a leginkább kifo- gásolható megoldás az, hogy a mentorálással támogatott utánpótlás felkészítése- ken nem egy előre meghatározott munkakörre, hanem általánosságban a közigaz- gatásba, illetve egy közigazgatási szervezethez veszik fel az ösztöndíjasokat. Az esetek túlnyomó részében csak a program végére derül ki az, hogy az alkalmas- nak bizonyult ösztöndíjasokat melyik konkrét munkakörökben fogják foglalkoztatni. A programmal elérhető hatást lényegesen meg lehetne növelni, ha egy professzio- nális munkaerő tervezési rendszert működtetve, már a felkészítés elején kiderülne valamennyi érintett számára, hogy az ösztöndíjasokkal milyen munkaköröket kíván- nak betöltetni. Ez jelentősen megemelné a mentori munkavégzés hatékonyságát és eredményességét is.


3.2. A mentoring tevékenységet is befolyásoló munkaerő tervezés (speciális munkaszervezés) a kockázatelemzés és a tudásportfólió jelentősége, a generációváltásra érzékeny munkakörök beazonosításának lehetősége


Abban az esetben, ha az említett munkavégzési rendszerelemek a helyükre kerülnek, és minden tekintetben működőképesen kiépülnek, akkor a közigazgatáson belül jelen- leg kezdeti stádiumban lévő munkakörtervezés és az ehhez igazítandó munkaerő ter- vezés is fontos humán funkcióvá léphet elő. Nem szükséges részletezni, hogy ez eset- ben a munkakörtervezés a munkakörök rendszerének kialakítását, illetve az állandóan változó igényekhez, lehetőségekhez történő igazítását, a munkaerő tervezés pedig az adekvát munkaerő folyamatos biztosítását jelenti. A mentoring alkalmazási területei- nek pontos meghatározása érdekében a nemzetközi gyakorlatban – mint láttuk – nyo- matékosan kezelik a kockázatelemzést, amellyel azt akarják beazonosítani, hogy me- lyek azok a szakterületeket, ahol a munkaerő utánpótlásának zavarai veszélyeztetik, illetve veszélyeztethetik a szervezet működését. Ez esetben a munkaerő tervezés (a létszámgazdálkodás) egy fontos szegmenséről van szó.

A munkaerő tervezés során, a létszámszükséglet megállapításakor általában az alábbi tényezőket kell figyelembe venni:

• a munkaerő-piac helyzetét, az ország demográfiai mutatóit,


• a munkaerő életkori jellemzőit, iskolázottsági szintjét, mobilitási készségét,


• a külföldi munkalehetőségek körét,


• az országban uralkodó politikai, gazdasági helyzetet, a közszolgálat és benne az egyes szervezetek társadalmi megítélését,

• a közszolgálat vs. a versenyszféra által biztosított lehetőségeket,


• a munkaerő-kínálatra és a munkaerő-fedezetre vonatkozó előrejelzéseket.


A munkaerő-szükségletet és annak beazonosítását ezeken kívül még számos tényező

befolyásolhatja, így pl.:


• a közszolgálati tevékenység jogi szabályozottsága, tartalmi összetevői,


• a működtetés folyamatainak felépítése, sajátosságai,


• az egyes közszolgáltatások munkaidőigénye,


• a rendelkezésre álló technológiai szint,


• a kötelezően teljesítendő bürokratikus tevékenységek nagyságrendje, az ellátan- dó feladatok rutinszerűsége, vagy éppen innovatív jellege,

• az alaptevékenységet támogató funkcionális, vagy belső kiszolgáló szakterületek

köre.109


A munkaerő-szükségletet egy szervezeten belül, jellemzően szervezeti egységekre, tevékenységi, vagy munkakörökre bontva, és az ezekhez igazodó szakképzettségi, illetve felkészültségi igények szerinti bontásban célszerű meghatározni. A közszol- gálati szervezetre vonatkozó előrejelzések elkészítésekor a generációváltásra ér- zékeny munkakörök beazonosításánál is indokolt a fenti tényezőket számba venni. Példaként hozhatjuk fel a francia megoldást, amely a mentorálás céljából a gene- rációváltásra érzékeny munkakörök beazonosítása érdekében, a munkaerő terve- zés részeként, a munkakörelemzésre is nagyon hasonlító változatot alkalmaz. Ezt a

speciálisnak nevezhető metódust a következő szakaszokra bontják. Az érzékenység

elemzése:


• a létszámtervezés és a gazdálkodás figyelembe vételével;


• a működési mód figyelembe vételével;


• a munkakörnek a szervezeti egységnél elfoglalt pozícióját figyelembe véve;


• a munkakör horizontális jellegének figyelembe vételével;


• a formális munkaköri ismeretek figyelembe vételével,


• az informális ismeretek figyelembe vételével.


A kérdéses szakaszok alá bontott metodikát indokolt a magyar mentoring rendszer kialakítása során is felhasználni és tesztelését követően, a szükséges korrekciókkal azt a hazai viszonyokra adaptálni. Mindenesetre a már említett kockázatelemzés el- készítésekor és a generációváltásra érzékeny munkakörök beazonosításakor (amely egyébként úgyszintén kockázatelemzésnek számít) a munkakörelemzéseket és a munkakör értékeléseket ajánlott nem elhagyni, mert a legtöbb konkrét információt mégiscsak ezekből lehet kinyerni.

A magyar közszolgálatban – a szükséges adaptációt követően igénybe vett – Hey-Gu- ide Chart Profile módszertan szerinti munkakör elemzési és munkakör értékelési meg- oldás, megfelelő alapot biztosít a munkakörtervezés és a munkaerő tervezés körülte- kintő végrehajtásához, ennél fogva a kockázatelemzés sikeres abszolválásához is. A következő ábrán látható értékelési tényezők közül a szürke színnel jelöltek az eredeti struktúrából kerültek be a magyar közigazgatásnál felhasznált munkakör elemzési me- tódusba, míg a citromsárga színűek jelentik az adaptáció eredményeként kifejlesztett új értékelési rendszert.


109 MATISCSÁKNÉ XXXXX XXXXXXXX (szerk.): Emberi erőforrás gazdálkodás. CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Társadalomszolgáltató Kft.,

Budapest, 2012. 152-158. oldal


Az emberi kapcsolatok kezelése (alapvető, fontos, kritikus)


Vezetői és szakmai tapasztalat, egyéb felkészültségi igény

Gondolkodási szabadság (rutintól az általánosig)


Gondolkodási kihívás (egyszerű választástól a kreatívig)


Együttműködési

igény

Cselekvés szabadsága (előírttól a tágan meghatározottig)

A befolyás terjedelme (kire, mire, mennyire van befolyása)


A befolyás nagysága, mértéke(elsőd- leges, megosztott, hozzájáruló)

Minősített időszaki

Fizikai

Pszichés

Munka- körülményekből adódó

Tudás (szaktudás)

A tevékenység terjedelme, a feladat bonyolultsága (egyszerűtől az átfogóig)

12 ábra: A közszolgálatban alkalmazott munkakör elemzési és értékelési tényezők (forrás: a szerző saját szerkesztése)


Tudás

Problémamegoldás

Felelősség

Terhelés


+ Kompetenciaelemzés


Hely és személyismereti igény

Kommunikációs igény

Korrupciós veszély

Kényszerítő eszközök használata

A kompetenciaelemzéssel kiegészített és professzionálisan elvégezett munkakörelem- zések és munkakör értékelések a mentoráláshoz, illetve valamennyi egyéb emberi erő- forrás gazdálkodási tevékenységhez olyan megbízható adatokkal szolgálnak, amelyek kiindulási alapként elégségesek a jelzett kockázatelemzéshez, vagy a tudásportfólió összeállításához is. Az elvégzett kockázatelemzést tehát azoknak a veszélyeztetett, a generációváltásra érzékeny munkaköröknek a beazonosítására használják, amelyek magas, egyben speciális tudást igényelnek a munkakör betöltőjétől, és akiknek az el- vesztése akár működési zavarok forrásává is válhat.

A tudásportfólió esetében az adott munkakör betöltéséhez nélkülözhetetlen tudás (szaktudás, speciális ismeretek) és kompetenciakészlet110 meghatározásáról és a tu- dás átadásának folyamatáról van szó. Ahogy a belga példából látjuk, a tanulószerve- zet koncepciójára épülő, a tudásmenedzsmentre jellemző projekt lebonyolítás során egyéb kiegészítő megoldásokra (műhelymunkákra, a vezetőkből álló stratégiai mun- kacsoport felállítására, személyügyi nyilvántartások elemzésére, módszertani táblák összeállítására stb.) is szükség lehet a kockázatelemzés és a tudásportfólió teljes- sé tételéhez. A tudásportfólió kimunkálásakor a kiegészítő módszerek ahhoz biztosít- hatnak – a munkakörelemzéshez képest – többletinformációkat, hogy pl. a kérdéses tudás, illetve ismeret milyen mértékben áll rendelkezésre az adott szervezeten belül vagy, hogy miként lehet megkülönböztetni a széles körben hiányzó, kritikusnak szá- mító szakmai ismereteket, az egyéb kisebb jelentőséggel bíróktól. A kockázatelem- zéseket és a tudásportfólió összeállítását, valamint a tudásátadás folyamatának ki- alakítását mindig az adott közszolgálati szervezet szintjén, a lehetőségek körültekintő figyelembevételével, a szervezet alaptevékenységét, szakmai folyamatait, a munka- körök jellegét, szervezeten belüli relatív értékét, nagyságrendjét stb. szem előtt tart- va, projektszerűen célszerű megszervezni és lebonyolítani. A korábban részletesen bemutatott belga példában szereplő komplex megoldást, és az annak részeként köz- readott tudásportfolió kidolgozását, valamint a bemutatott tudásportfoliót feltétlenül al- kalmasnak tartjuk a hazai kipróbálásra. Viszont ebben az eseten arra hívjuk fel az ér- deklődők figyelmét, hogy egy ilyen, a projektmenedzsment módszertanát felhasználó, ezért a tevékenységek mérhetőségét kiemelten kezelő metodika alkalmazását – első lépcsőben – csak az ehhez hasonló projektmunkákban már jártasságot szerző, na- gyobb közszolgálati szervezeteknél tartjuk ésszerűnek bevezetni.



110 Kompetencia alatt ez esetben az ismeret (tudás), a jártasság, a készség, a képesség, szociális szerepek, vagy értékek, az én-kép, a személyiségvonások és a motivációk együttesét értjük. Forrás: Xxxxxxx Xxxxxxxxx: Kompetencia modell nemzetközi környezetben. Humánpolitikai Szemle, 5-7. old.

Koncepció a magyar közigazgatás mentori rendszerének kialakításához



4. JAVASLAT A MENTORING RENDSZER KÖZIGAZGATÁSON BELÜLI BEVEZE- TÉSÉRE, AZ AJÁNLOTT MÓDSZERTANRA (A DÖNTÉSEKET BEFOLYÁSOLÓ ELŐNYÖK ÉS HÁTRÁNYOK SZÁMBAVÉTELE)


A mentoring rendszer kialakításánál – mint az egyéb hasonló feladatok megoldásánál

– a közigazgatás jövőképét, stratégiai céljait kell a kiindulás alapjaként, irányaként el- fogadni, és a külső környezet kihívásait, továbbá a belső környezet hatásait mérlegre téve, meghatározni azokat a stratégiai választásokat, célokat, amelyek alapján a vo- natkozó feladatot teljesíteni kell, illetve lehet. A korábban megkezdett és megfelelőnek bizonyuló mentorig munkákra építve, azokat tovább folytatva célszerű az új rendszer összeállításához kezdeni.

A mentoring rendszer felépítéséhez szükséges jövőkép és a stratégia célok adot- tak, mert azokat a Közigazgatás-és Közszolgáltatás Fejlesztési Stratégia 2014-2020 egyértelműen meghatározza.111 A szakmai alapok, illetve számos jó gyakorlat is ren- delkezésre áll, hisz a Magyar Közigazgatási Ösztöndíjprogramok eddig működtetett elemei bizonyították életképességüket. Közismert, hogy jelentősen hozzájárultak több stratégiai cél teljesítéséhez (pl. a megfelelő színvonalú utánpótlás biztosításához, a te- hetségek gondozásához, a központi közigazgatás megfiatalításához, a generációvál- tás felgyorsításához), valamint a kialakítandó közszolgálati életpályával elérendő „von- zó életpálya, jó életminőség, erős középosztály” kormányzati szándékainak részbeni megvalósításához. A külső környezet kihívásai és a belső környezet hatásai termé- szetesen kisebb-nagyobb mértékben változnak, ezért ezek folyamatos nyomon köve- tése elkerülhetetlen. Ugyanis kizárólag így lehet felismerni, beazonosítani az egyes területeken bekövetkezett átalakulásokat, és – a proaktivitás jegyében – elébe men- ve módosítani, vagy megváltoztatni a korábban meghatározott stratégiai választáso- kat, célokat. Egy példával illusztrálva a következőről lehet szó. A mentoring rendszer működtetésével elérendő egyik stratégiai válaszlehetőségként, a stratégia elkészíté- sekor az fogalmazódhat meg, hogy a mentorálást az utánpótlás nagy létszámú, vi- szonylag egyidejű biztosítása érdekében kell igénybe venni. Idő közben – talán épp a közszolgálati életpálya sikeres bevezetésének hatására – lecsökken a fluktuáció,


111 Közigazgatás- és Közszolgáltatás Fejlesztési Stratégia (2014-2020). Miniszterelnökség, Budapest, 2015. 24-29.oldal és 60- xxxx://xxx. xxxxxxx.xx/xxxxxxxx/0/00/00000/X%X0%X0xxxxxxxx%X0%X0x_xxxxxxxx%X0%X0xx_xxxxx%X0%X0xxx_.xxx (2015.10.30.)



a pályaelhagyás mértéke, ezért a tömeges méretű utánpótlás biztosítása helyett, a kvalifikált szakemberek megnyerése fogalmazódik meg új célként, amelyhez most már inkább egy tehetséggondozási mentoring program bevezetésére lesz szükség.

Ezért amikor a közigazgatási mentoring kiépítéséről beszélünk – meggyőződésünk szerint – akkor járnak el helyesen, ha a feladatmegoldás valamennyi lehetséges alko- tóelemét (a mentoring típusát, kiegészítő módszereit, eszközeit, segítő technikáit), a mentoring célcsoportját, lebonyolítási formáját számba veszik, és ezekből egy olyan mo- dulárisan építkező, komplex rendszert állítanak fel, amelyből – az aktuális helyzethez, igényekhez igazodva –, mint egy étlapról választhatnak a döntéshozók. A közigazgatás területéről megismert nemzetközi tapasztalatok is ennek a megoldásnak az életképes- ségét látszanak visszaigazolni. Gondoljunk csak a korábban taglalt munkaerő tervezés, kockázatelemzés elkészítésének és a portfólió összeállításának helyére, szerepére.

A mentoring önmagában is, de a rendszerszerű működtetés esetén még inkább:


• összetett tervezési és szervezési feladatellátást,


• jelentős erőforrás (emberi, anyagi, pénzügyi, technikai stb.) igényt, illetve annak ésszerű, egyben hatékony felhasználását,

• számos stakeholder (közigazgatási szervezetek, képző intézmények, a versenyszféra felkért szervezetei, szakemberei, nemzetközi partnerek, a tevékenységet irányító vezetők, koordinátorok, kisegítők, a mentori feladatokat ellátók, a mentoráltak, az emberi erőforrás gazdálkodás területén dolgozók, kül- ső szakértők) összehangolt, egy iránya mutató, egységes akaratát megtestesítő munkáját,

• szakmai hozzáértést, nagy odafigyelést, elkötelezettséget és erős belső motivá- ciót feltételező, illetve igénylő, bonyolult, felelősségteljes – pozitív, vagy negatív

–következményekkel járó tevékenység.


Ezért a rendszert a külső, valamint a belső lehetőségekhez igazítva, csak fokozato- san, lépésről-lépésre célszerű felépíteni és bevezetni!

A mentoring rendszernek lehetnek olyan elemei, amelyeket a lebonyolítás formája

szerint:


• a regnáló Kormány szándékainak megfelelően, központi irányítással, koordináci- óval, finanszírozással, egyező módszertanra alapozva, az aktuálisan kiemelten kezelendő célcsoport(ok) számára (lásd pl. MKÖ programok) rendeznek meg,

• vagy olyanok is, amelyeket egy-egy, esetleg több közigazgatási szervezet együtt- működéséként realizálva valósítanak meg.

A jogi szabályozás alapján teljesülő kormányzati szintű mentoring programokat csak a stratégiai szempontból legfontosabb célcsoportok számára ajánlott egyidejűleg, vagy elő- re meghatározott váltakozó szisztéma szerint elindítani. Azonban ezeknél a programoknál

– ahogy korábban is jeleztük – törekedni kellene arra, hogy már a felkészítések megkez- désekor az érintettek túlnyomó többsége tisztába legyen azzal, melyik közigazgatási szer- vezetnél, milyen munkakörben kívánják majd foglalkoztatni. Amennyiben e követelmény- nek sikerül eleget tenni, abban az esetben a felkészítések során kulcsszerepre vállalkozó mentorok személyét is célirányosan lehet felkérni, illetve kijelölni. A kormányzati szintű mentoring programok szervezését, koordinálását, lebonyolítását, az informatikai támoga- tás biztosítását, a folyamat nyomon követését, értékelését és a rendszer fejlesztését egy

„kézben” indokolt tartani. Ezt a feladatot arra a kormányzati személyügyi központ funkci- óját betöltő szervezetre kellene bízni, amely egyben a Kormányzati Személyügyi Szolgál- tató Rendszer – majd egy már betervezett fejlesztés eredményeként megszülető, Egysé- ges Személyügyi és Nyomonkövetési Rendszer – működtetését, valamint a bevezetett (pl. TÉR, MAR), vagy a később igénybe veendő (pl. mentoring rendszer) humán funkcióinak adaptációját, menedzselését, módszertani fejlesztését fogja ellátni.

A mentoring tevékenységben – különösen a központi programoknál – közreműködő mentorokat a tevékenységgel összefüggő, általánosan használható, illetve szükséges tudásmenedzsmentre, pedagógiai, pszichológiai, szociológiai, közigazgatási, informa- tikai, kommunikációs ismeretekre, elméleti és gyakorlati szempontok megszerzésére egyaránt fel kellene készíteni, egyben a rendszeres továbbképzésüket is meg kellene oldani. Ezt a feladatot a Nemzeti Közszolgálati Egyetemre indokolt telepíteni.


Az egyetem abban is jelentős szerep vállalhatna, hogy a különböző szintű vezetői be- osztásokra utánpótlásként számításba vett közszolgálati tisztviselők felkészítéseinek részeként, a képzésekben érintett mentoráltak munkahelyein, vagy másik közigazga- tási szervezetben dolgozó mentorokat aktívan vonja be a kérdéses programokba. Te- gye ezt azért, hogy gyakorlatra orientált, a konkrét vezetői munkavégzésre felkészítő, vezetővé képző kurzusokat tudjon lebonyolítani. Ezeket az egyetemi és a munkahelye- ken együttesen bonyolódó komplex felkészítéseket kormányzati, központi programok- ként kellene kezelni és – a fokozatosság elvét betartva – az első időszakban, csak a kiemelt képességeket mutató vezetői pozícióra aspirálók utánpótlási és tehetséggon- dozási programjaként megvalósítani. Az összegyűlt tapasztalatok alapján lehetne a kört tágítani és kiterjeszteni a vezetői utánpótlásban érintettek egészére.

A speciálisnak nevezett célcsoportok (nők, nemzetiségek, fogyatékosok) vezetői karri- erépítését is érdemes központi mentoring program keretében megszervezni. Ugyanis ennek eredményeként mindenképpen nagyobb nyomatékot kapna az a régóta megol- dásra váró kérdés, mely szerint a közigazgatásban foglalkoztatottak 75-80%-át kitevő női munkatársak közül, az arra egyébként alkalmasak, és a meghatározott feltételeket teljesítők, a jelenleginél jóval többen kaphatnának vezetői beosztást, kinevezést (lásd az osztrák példát). Ezzel közel egyező indokok tennék szükségessé, hogy a magukat valamelyik nemzetiséghez sorolók és ennek tényét fel is vállalók (lásd az angol megol- dást), valamint a fogyatékkal élők közül jóval nagyobb arányban tölthessenek be vala- milyen szintű vezetői munkakört.

A közigazgatási szervek által önállóan, vagy több szervezet összefogásával szervezhe- tő mentoring programok köre és az érintett célcsoportok tábora széles skálán mozoghat, amennyiben valamennyi már kitalált és máshol kipróbált, illetve bevált módszert igénybe kívánnak venni. Az egyszerűség kedvéért nevezzük helyi kezdeményezéseknek eze- ket a lehetséges programokat. A helyi kezdeményezéseket minden esetben a szervezet jövőképéhez, szervezeti stratégiájához kell igazítani, mégpedig úgy, hogy a szervezet humánstratégiájában határozzák meg azokat a stratégiai válaszlehetőségeket, célokat, amelyeket a mentoring kapcsán aktuálisan, illetve hosszabb távon meg kívánnak valósí- tani. A helyi mentoring gyakorlat kialakításánál mindenkor célravezető kényesen ügyelni

arra, hogy a személyi állomány valamennyi tagja megkaphassa azt a mentori támoga- tást, amire igényt tart, amely elősegítheti céljai elérést, megelégedettségét, motivációját, és amivel növelheti teljesítményét, ugyan akkor ez a szolgáltatás nem okozhat zavarokat a szervezet alapfeladatának teljesítésében, és indokolatlanul nem köthet le erőforráso- kat sem. A befektetések és a remélt eredmények, hasznok, továbbá a szervezeti és az egyéni érdekek összhangjának elérését tehát a döntéshozóknak mindig szem előtt kell tartaniuk. Ezért a helyi mentoring rendszer működését vagy egy belső szabályzó (uta- sítás, intézkedés) kiadásával, de még inkább egy átgondolt, alapos helyzetértékelésen nyugvó, szakmailag megalapozott módszertani útmutató megjelentetésével, közreadá- sával és a szükséges felkészítések megtartásával célszerű elindítani.

A mentoring megvalósítási formái lehetnek a lebonyolítási mikéntjétől függetlenül:


• az utánpótlás és/vagy a tehetséggondozás céljával a szervezetbe kerülő új mun- katársak (ösztöndíjasok, próbaidősök, gyakornokok, pályakezdők, más szférá- ban már munkatapasztalattal rendelkezők, a közszolgálat egyéb területeiről átlé- pők) beillesztését, betanítását szolgáló mentorálás;

• az egyénre xxxxxxx, életciklusokhoz igazodó horizontális és vertikális irányú kar- rierépítést, a közszolgálati életpályán történő előrehaladást segítő mentorálás,

• a szervezeti átalakítások, összevonások, megszüntetések miatt új munkakörbe, beosztásba helyezettek beillesztését és betanítását, illetve a munkakör megtar- tását eredményező, valamint a munkavégzés hatékonyságának növelését segítő mentorálás;

• a közigazgatásban dolgozók emberi erőforrás fejlesztését eredményező, valami- lyen szervezett képzéshez, továbbképzéshez, átképzéshez, vezetőképzéshez kö- tődő mentorálás.

A mentorálás magába foglalhatja a betanítást (a munkakörrel összefüggő szakmai fel- adatok jellemzőinek átadását, a gyakorlati munkavégzés támogatását), pályakezdők esetében a szervezeti kultúra részét képező értékek, hitek, szokások, az intézményi jegyek, az etikai elvárások, a munka-magatartási normák felmutatását, megtanítását,


elmélyítését. Ezeken túl tartalmazhatja a coaching, a tanácsadás, a tutorálás megha- tározott elemeit, a munkatevékenységek közötti rotációt, továbbá a mentori tevékeny- ség felkészíthet a delegálás és a felhatalmazás alkalmazására is.

A mentori tudásátadás alapvetően két nagy komponensből áll. A mentori munká- nak az egyik fele, a feladatellátásra általánosan jellemző, ezért a közigazgatási szervezetek alaptevékenységétől függetleníthető elméleti tudásból és ennek az ismeretkörnek a gyakorlati tapasztalatátadásából áll, amelyhez természetesen a mentornak a szükséges kompetenciakészlettel is rendelkeznie kell. Ezeknek az is- mereteknek és gyakorlati tapasztalatoknak az átadását pl. a Nemzeti Közszolgá- lati Egyetemen, belső és külső szakértők, nagy szakmai tapasztalattal és rutin- nal rendelkező – egykori és jelenlegi mentorok – bevonásával lehetne megoldani. A mentori munka másik része erősen kötődik az adott szervezetben, a mentorált által betöltendő, illetve már elfoglalt munkakörben szükséges szakmai tudás és tapasztal, valamint – pl. a pályakezdőkre vonatkozóan az imént említett – egyéb tényezők átadásához. A mentorálás utóbbi komponensét szervezett formában bo- nyolódó felkészítéssel – az esetek zömében – nem lehet megoldani. Ilyenkor kap- hatnak szerepet azok a rutinos vezetők, a korábban már sikeresen tevékenykedő mentorok, valamint az új mentorok által közösen tartott műhelybeszélgetések, ahol a megszerzett tapasztalatokat a megbeszélés résztvevői kicserélhetik, átadhatják egymásnak. Ugyanilyen eredményesek lehetnek a négyszemközti beszélgetések, tapasztalatátadások is. Nagyon fontos, hogy a kezdő mentorok munkáját segítő szándékkal kísérjék figyelemmel, és beszéljék meg a tapasztalatokat, vonják le a szükséges következtetéseket.

A mentorálásra jellemző egyéb közös elemekről, valamint azok céljáról a koncepció első fejezetének 1.1. és 1.2. pontjában már részletesen írtunk, ezért ezeket itt nem is- mételjük meg.

A létrehozandó közigazgatási mentoring rendszerrel elérhető célcsoportokról már több ízben tettünk említést. Azt azonban fontos tisztázni, hogy a különböző célcsoportokba tartozók számára kiépítendő komplex mentoring rendszert milyen célok elérése köré

érdemes rendezni. A nemzetközi tapasztalatokra is tekintettel, úgy gondoljuk, hogy három fő és öt alcsoportba indokolt sorolni ezeket a mentoring tevékenységeket. A fő és alcsoportok adják a rendszer moduláris elemeit, amelyeket a felhasználók tetszé- sük, szándékaik, lehetőségeik szerint vehetnek igénybe. Valamennyi modul önállóan is értéket jelenít meg, együttes felhasználásuk esetén pedig a szervezetek valamennyi mentoringgal kapcsolatban fellépő igénye kielégíthetővé válik.

13. ábra: A közigazgatás számára tervezett mentoring rendszer moduljai



A munkaerő biztosítása érdekében végzett mentoring

• Utánpótlási és

tehetséggondozási célzattal

• Kizárólag utánpótlási célzattal


A karrierépítés érdekében végzett mentoring

• Horizontális karrierépítési célzattal

• Vertikális karrierépítési célzattal

• Speciális célcsoportok karrierépítési célzatával


A munkakör megtartása érdekében végzett mentoring


A koncepció 2.1-2.2. pontjaiban részletesen bemutattuk azokat a mentoring típu- sokat és a kiegészítő elemekként használható mentoring gyakorlatokat, amelyek mindegyike felhasználható a magyar közigazgatás mentoring rendszerének fel- építésénél és majdani működtetésénél. A hazai viszonyok között is a legelfoga- dottabbnak és legismertebbnek tartott típusnak, a tradicionális mentoring számít. Azonban a nemzetközi példákból is jól látszik, hogy a kiemelt országok közigaz- gatási szervezetei időközben számos – a versenyszektorban már bevált – egyéb megoldással is gazdagították mentoring szolgáltatásaik körét. Ezek között létez- nek olyanok, amelyeket évek óta sikerrel vesznek igénybe és olyanok is, amelyek a kipróbálás, a bevezetés stádiumában vannak. Az azonban minden esetben meg- figyelhető, hogy kizárólag olyan mentorig típusokat és kiegészítő gyakorlatokat vesznek igénybe, amelyek:


• valamilyen emberi erőforrás gazdálkodási előzményhez köthetők, és részei a szakterület folyamatszabályozásának;

• nem ütnek el túlságosan az adott országra jellemző kulturális, szociális viszo- nyoktól, a közigazgatás, illetve az érintett intézmény, hivatal szervezeti kultúrá- jától, a beosztottak irányítására, a vezetők és a munkatársak érintkezésére, kap- csolatára, kommunikációjára stb. jellemző helyzetektől;

• nem borítják fel az adott jogi környezetet;


• a rendelkezésre álló erőforrások hatékony felhasználását teszik lehetővé, és ta- karékosan bánnak a munkaidővel;

• a közigazgatási szervezetek alaptevékenységéhez igazítva, a magasabb színvo-

nal és a nagyobb teljesítmény elérését szolgálják;


• hozzájárulnak a szervezeti és az egyéni érdekek összhangjának megteremtésé- hez, a munkahelyi elfoglaltságok, illetve a magánélet egyensúlyának kialakításá- hoz, a dolgozók megelégedettségének, belső motivációjának eléréséhez, vagy növeléséhez;

• elősegítik, hogy a speciálisnak nevezett célcsoportokba tartozók is valamennyi őket megillető karrier és egyéb lehetőséghez hozzájuthassanak.

A felsorakoztatott példákból az is kiderül azonban, hogy az innovatív megoldások ki- próbálásától sem riadnak vissza, lásd pl. a Reverse-Mentoring, a Cross-Mentoring típusok, vagy az E-Mentoring, a Flash-Mentoring, és a Speed-Mentoring kiegészítő gyakorlatok használatát. Ennél a pontnál indokolt a figyelmet felhívni arra, hogy a legkörültekintőbben előkészített és átgondolt mégis újnak számító megoldás, mód- szer bevezetését sem kezdik el a nélkül, hogy előtte egy, vagy több pilot program keretében azt ki ne próbálnák. Arról nem is szólva, hogy az esetlegesen szüksé- gesnek tartott jogszabályalkotást, belső rendelkezés kiadását meg sem kezdik ad- dig, amíg a pilot programok eredményeit alaposan ki nem értékelték és a megfelelő következtetéseket le nem vonták. Általános tanulságként kell megjegyezni, hogy a

körültekintő előkészítésre, a kiválasztott módszer együttes kipróbálására, annak ér- tékelésére, a tanulságok összesítésére és az éles rendszer bevezetésére elégséges időt kell szánni és a szükséges erőforrásokat a célok elérése érdekében teljes kö- rűen biztosítani kell. A mentorálás kapcsán pl. a stratégiai célokhoz igazodóan, vi- szonylag könnyen beazonosíthatók azok a területek, amelyeknél indokolt a mentor- ing rendszer meghatározott megoldási módozatait, típusait, kiegészítő gyakorlatait felhasználni. A mentori tevékenységeket mindenkor ajánlott a célcsoportok sajátos- ságaihoz, a feladatteljesítés jellegéhez ajánlott kellő és átgondolt differenciáltsággal hozzárendelni.

További tanulságként megállapítható, hogy a legtöbbször projektként kezelik a mentoring programokat. Különösen azokat, amelyeket központilag, kormányzati szinten, több közigazgatási szervezetet érintően, nagy létszámú mentoráltat, va- lamint külső, a versenyszférából érkező mentort bevonva bonyolítanak le. Ezek- ben az esetekben a projektmenedzsmentre jellemző megoldásokat szakszerűen, pontosan és következetesen, valamennyi elemre hangsúlyt fektetve igyekeznek megvalósítani (a belgáknál alkalmazott projektmenedzsment megoldás minden vo- natkozásban felhasználható a magyar viszonyok között is, különösen azoknál a szervezeteknél, amelyek pl. az EU projektek lebonyolításában már nagy tapaszta- latra tettek szert). Külön érdemes – a korábban tárgyalt kockázatelemzés, és tudás portfólió elkészítése mellett – a figyelmet arra is ráirányítani, hogy ezeknél a pro- jekteknél:

• a fenntarthatóság biztosítása alapkövetelmény;


• a tevékenység széleskörű ismertetése, tehát egy komplex kommunikációs terv

megvalósítása nélkülözhetetlen eleme az ilyen munkáknak;


• az átgondolt és valamennyi szereplőre kiterjedő kommunikáció segítségével érik

el az érintettek program iránti érzékenyítését, biztosítják a bevonódásukat;


• a tudásmenedzsment112 eszköz és célrendszerének félhasználásával, a közigaz- gatási szervezet szellemi tőkéjének növelését eredményezve szándékozzák meg- oldani a tudás létrehozását, megtartását és átadását;

• a folyamatok nyomonkövetése, a minőség biztosítása (a tevékenység monitoro- zásával, a résztvevők elégedettségének mérésével és egyéb módokon), végül az eredmények kiértékelése után a mentoring rendszer fejlesztése sohasem marad- hat el.

Arra vonatkozóan a nemzetközi példákban nem találtunk utalást, hogy a humán kontrolling részeként vizsgálják-e ezeknek a mentoring akcióknak a költség-haté- konysági mutatóit, ezért ezt csak valószínűsíteni tudjuk. Minden esetre a magyaror- szági gyakorlatot ismerve általánosságban azt szögezhetjük le, hogy az imént fel- sorolt projektmenedzsment elemekre az indokoltnál jóval kevesebb figyelem esik, amelyen az emberi erőforrás gazdálkodás értékteremtésének elérése érdekében is, feltétlenül változtatni kell. Az összegyűjtött információk alapján a magyar közigazga- tásban a következő táblázatban szereplő mentoring rendszer bevezetésére teszünk javaslatot.


112 Tudásmenedzsment alatt a tudástőke létrehozásának, megtartásának, megosztásának, számontartásának és felhasználásnak egysé- ges rendszerét értjük, amelyet úgy is kifejezhetünk, hogy az új tudás létrehozásának bátorítása, valamint a meglévő tudás alkalmazá- sának ösztönzése történik meg a szervezeti működés keretei között.

11/a táblázat: A munkakör biztosítása érdekében végezhető monitoring rendszermeg- oldások


A mentoring program lebonyolításának formája


A mentoring tevékenység célcsoportjai


Alkalmazásra javasolt mentoring típusok


Alkalmazásra javasolt kiegészítő mentoring gyakorlatok


1. A munkaerő biztosítása érdekében végzett mentoring:




1.1. Utánpótlási és tehetséggondozási célzattal




A Kormány szándékai szerint központilag megszervezve

- MKÖ


Tradicionális mentoring Peer-Mentoring (kortárs mentorálás)


Team-Mentoring, E-Mentoring


- TKÖP

- FFKÖ


1.2. Kizárólag utánpótlási célzattal:




A közigazgatási szervezet szintjén megszervezve

- a közigazgatásba

pályakezdőként belépők


Tradicionális mentoring Peer-Mentoring (kortárs mentorálás)


Team-Mentoring Flash-Mentoring (egyéni, csoportos) Speed-Mentoring (egyéni, csoportos)

- a közigazgatásba nem

pályakezdőként belépők

- a közszolgálat

más területéről a közigazgatásba átlépők

- a közigazgatásba

visszalépők




2. A karrierépítés érdekében végzett

mentoring:





2.1. Horizontális karrierépítési célzattal:




A közigazgatási szervezet szintjén megszervezve


- specialisták, szakértők


Tradicionális mentoring Peer-Mentoring (kortárs mentorálás)


Team-Mentoring Flash-Mentoring (egyéni, csoportos) Speed-Mentoring (egyéni, csoportos)



2.2. Vertikális karrierépítési célzattal:




A közigazgatási szervezet szintjén megszervezve


- kiemelt szakértők


Tradicionális mentoring Peer-Mentoring (kortárs mentorálás)


Team-Mentoring Flash-Mentoring (egyéni, csoportos)


- irányítók


Tradicionális mentoring Peer-Mentoring (kortárs mentorálás)

Reverse-Mentoring

(fordított)


Team-Mentoring Flash-Mentoring (egyéni, csoportos)


A Kormány szándékai szerint központilag megszervezve


- középvezetők


Tradicionális mentoring Xxxx-Xxxxxxxxx (kortárs mentorálás)

Reverse-Mentoring

(fordított)


E-Mentoring

Flash-Mentoring (egyéni, csoportos)


- felsővezetők


Tradicionális mentoring Peer-Mentoring (kortárs mentorálás)

Cross-Mentoring

(keresztmentorálás)


E-Mentoring

Flash-Mentoring (egyéni, csoportos)

11/b táblázat: A karrierépítés és a munkaerő megtartása érdekében végezhető moni- toring rendszermegoldások




2.3. Speciális célcsoportok

karrierépítési célzatával:




A Kormány szándékai szerint központilag megszervezve


- nők vezetői karrierépítése


Tradicionális mentoring Peer-Mentoring (kortárs mentorálás)

Cross-Mentoring

(keresztmentorálás)


Team-Mentoring E-Mentoring Flash-Mentoring

(egyéni, csoportos) Speed-Mentoring (egyéni, csoportos)


- nemzetiségiek vezetői

karrierépítése


- fogyatékosok vezetői

karrierépítése



3. A munkaerő

megtartása érdekében végzett mentoring:




A közigazgatási szervezet szintjén megszervezve


- átalakuló feltételek közé, más munkakörbe, beosztásba kerülők


Tradicionális mentoring Peer-Mentoring (kortárs mentorálás)


Team-Mentoring E-Mentoring Flash-Mentoring

(egyéni, csoportos) Speed-Mentoring (egyéni, csoportos)


Erről a moduláris összetevőkből álló „étlapról”, tehát a közigazgatás egésze és vala- mennyi szervezete azokat az elemeket használhatja fel, amelyek leginkább segítik jö- vőképe és stratégiai céljai elérését. Az eddigieken túl, a mentoringot igénybe vevő szer- vezeteknek dönteniük kell arról is, hogy a folyamatot milyen formában szándékoznak megindítani. A közigazgatás munkavégzésére általában jellemző kijelölésre, utasításra induló kötelező végrehajtással, vagy a bemutatott példák zöme szerinti, önkéntes elha- tározáson alapuló, a pályáztatás kínálta lehetőségeket kiaknázó feladatmegoldással-e. A magunk részéről a mentor és a mentorált önkéntes részvételén alapuló, a folyamatba előzetesen közzé tett szempontoknak megfelelő, magukat egy nyilvános pályázati ki- íráson megmérettető megoldás mellett szállunk síkra. Ennek ellenére, minden bizony- nyal találkozhatunk olyan helyzetekkel is, amikor a kijelölésnek, az illetékes vezető általi


kötelezően elrendelt részvételnek van helye és ideje. Ez esetben is a feladathoz alkal- mazkodó, a legjobbnak gondolt megoldást ajánlott kiválasztani. Viszont a döntéshozók- nak arra is érdemes ügyelniük, hogy a minden bizonnyal bekövetkező változásokhoz rugalmasan igazítható, módosítható formát válasszanak. Az önkéntes részvételen ala- puló munkavégzés esetén döntő szerepe van annak, hogy a pályáztatás és az ehhez törvényszerűen kötődő kiválasztás milyen formában, milyen feltételek mellett történik. A kiválasztás különös jelentőséggel esik latba a mentorok, illetve az ő munkájukat segítő személyek megtalálásakor. Egyébként a kiválasztásnak, a kötelezően teljesítendő, kije- löléses metódus alkalmazásakor is fontos szerepet kellene kapnia.

Röviden szóba kell hozni azt is, hogy milyen formában érdemes a mentori tevékeny- ségre és a mentoringot segítő egyéb feladatellátásra kijelöltek, vagy az arra vállalko- zók munkáját elismerni, honorálni. A nemzetközi példák azt mutatják, hogy a górcső alá tett országok zöménél a legkülönbözőbb erkölcsi elismerési formák alkalmazása mellett igyekeznek ezeknek a felelősségteljes munkáknak az anyagi formában törté- nő elismerését, motivációját is megoldani. Amennyiben összehasonlítjuk az erkölcsi és az anyagi elismerések helyét és szerepét a mentoring eredményes működtetésé- ben, akkor azt állapíthatjuk meg, hogy az erkölcsi elismerések értéke, súlya, a men- toring munka színvonalára gyakorolt hatása lényegesen felülmúlja az anyagiakét. Vi- szont az is jól látszik, hogy a csekély mértékű anyagi elismerésre is, szinte valamennyi mentoring típus alkalmazásakor szükség van. Amennyiben a mentoráltak oldaláról is megvizsgáljuk ezt a kérdést, akkor azt állapíthatjuk meg, hogy a közszolgálati élet- pálya-menedzsment meghatározó szolgáltatásaként, az emberi erőforrásról való kö- rültekintő és tudatos gondoskodásként értékelhetik, illetve értékelik is a fejlesztésben érintettek ezt a munkát különösen akkor, ha az megfelelő színvonalon, odaadással, felelősséggel történik meg.

A közigazgatási mentoring rendszer elemeinek kiválasztásakor nem szabad megfe- ledkezni arról sem, hogy milyen nagyságrendű szervezetről van szó, ez a szervezet milyen helyet foglal el a közszolgálat struktúrájában, milyen kihatással bír az egyéb in- tézmények tevékenységére, mennyire kiterjedt a kapcsolatrendszere és – nem utolsó sorban – milyen létszámot tesz ki a mentolárálandók száma. Kis létszámú szerveze-

tek esetében nagyon nehéz, vagy szinte lehetetlen megoldani a mentorálás megfele- lő színvonalú teljesítését. Azoknál a hivataloknál, ahol pedig jelentős a fluktuáció ará- nya (15-20%-ot is meghaladó) szintén nehézségekbe ütközhet valamennyi érintettnek mentori támogatást adni. Hasonlóan nehéz helyzetben vannak a váltott munkarend- ben feladatot ellátó szervezetek, a kiemelt nagyságrendű ügyfélforgalmat lebonyolítók, továbbá azok is, ahol a személyi állomány korfája kiegyenlítetlen és vagy a pályakez- dők, vagy az idősebb, nyugdíj előtt álló generációk felé billen el a mérleg nyelve.

A mentoring rendszer működtetésének sikerét jelentősen befolyásolja – ahogy erre a koncepció bevezetőjében már tettünk utalást – az, hogy a kérdéses szervezeteken be- lül jellemzően milyen fejlettségi szinten áll az emberi erőforrás gazdálkodás. A külön- böző feladatok teljesítésére hivatott humán folyamatok és humán funkciók mennyire tekinthetők a szervezeti szintű stratégiai tervezési rendszer integráns részének? Az emberi erőforrást a szervezeti működés kritikus, egyben meghatározó elemeként ke- zelik-e? Egyáltalán a humán folyamatok és a humán funkciók közül melyek azok, ame- lyeket nem vesznek igénybe, és melyek azok, amelyeket rendszeresen, jó hatásfokkal működtetnek, továbbá, hogy a felhasználtakat integrált, egymás hatását erősítő struk- túraként alkalmazzák-e? A szakterületet irányító vezetőt stratégia partnerként kezeli-e a szervezet felső vezetője? Az is jelentőséggel bír, hogy milyen összetételű, nagyság- rendű, felkészültségű az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szakapparátus, továbbá, hogy az itt dolgozóktól, mit várnak el a szervezetek vezetői, és a személyi állomány tagjai.

A mentoringnak – küldetéséből és jellegéből adódóan – a legszorosabb kapcsolata az emberi erőforrás fejlesztés egyéb humán funkcióival van. Ennél fogva nagyon fon- tos lenne, hogy a közigazgatás fejlesztési rendszerén belül a mentoring elfoglalhassa az őt megillető helyet. Ezért a mentoringot, mint a munkavégzéshez kötődő (On-the- jobb) fejlesztő tevékenységet – az akciótanuláshoz, a coachinghoz, projektmunkához, a szakmai, illetve tudományos konferenciákon, rendezvények tartandó előadásokhoz, a tanulmányi utakon való részvételhez hasonlóan – a köztisztviselői továbbképzési és vezetőképzési rendszer részévé kellene tenni. A számos ok közül most csak egyet emelünk ki. Mégpedig azt, hogyha a munkavégzésen kívüli (Off-the-jobb) felkészíté-


sekért egyébként megítélhető tanulmányi pontok megszerzését a mentoring tevékeny- ségben bizonyíthatóan és eredményesen munkálkodók számára is lehetővé tennék, akkor ezzel a megoldással jelentősen növelni lehetne a feladatra vállalkozók – men- torok és mentoráltak – körét, továbbá az egész munka erkölcsi presztízsét. A gya- korlatban is fejlesztésközpontúan működtetett kompetencia alapú egyéni teljesítmény- értékelés és a szervezeti szintű teljesítménymérés együttes alkalmazása nagyban segíthetné azoknak a korábban említett kockázati tényezőknek a feltárását, valamint a tudás portfólió összeállítása révén megismerhető veszélyforrások tisztázását, ame- lyek megszüntetésében a mentorálást eredményesen lehetne alkalmazni.

A fejezet zárásaként a mentoringra fordítható munkaidő felhasználásról is érdemes néhány szót ejteni. A munkahelyre, illetve a munkakörbe történő beillesztés, vagy az egyes munkafolyamatok elsajátítását segítő betanítás is különböző ideig (1 naptól akár egy évig is) eltarthat, ehhez hasonlóan a mentorálásra is – annak jellegét, típusát, a felhasznált kiegészítő gyakorlatokat figyelembe véve – eltérő munkaidő szükséglettel kell számolni. A gyakorlati példák azt mutatják, hogy mivel a mentorálást összetet- tebb fejlesztési tevékenységgént kell felfogni, mint pl. a betanítást, ezért erre általában hosszabb időt kell tervezni, illetve fordítani.

5. A KÖZIGAZGATÁSI MENTORING RENDSZER SZEREPLŐINEK FELADATAI,

JOGAI ÉS KÖTELEZETTSÉGEI


5.1 A közigazgatási mentoring rendszert működtetők köre


A mentoring rendszer működtetésének egyik kulcsszereplői azok a vezetők, aki a te- vékenység megtervezéséért, a mentorálásban érintettek kiválasztásáért/kijelöléséért a folyamat irányításáért, a feltételek megteremtéséért, a felkészítések lebonyolításá- ért, ellenőrzéséért, a tanulságok levonásáért és a rendszer fejlesztéséért felelnek. A vezetők felelőssége – annak megfelelően, hogy milyen pozíciót foglalnak el a szerve- zet, illetve a vezetés hierarchiájában – eltérő. A munkáltatói jogkörrel rendelkező fel- sővezetők elsődlegesen a mentoring rendszer stratégiai jellegű kérdéseiért, míg az alacsonyabb szinten elhelyezkedők inkább az operatív végrehajtásért tartoznak fele- lősséggel. A mentoráltakat közvetlenül irányító vezetőknek – főleg a kis létszámú köz- szolgálati szervezetek esetébe – nagyon gyakran – a mentori feladatokat is el kell lát- niuk. A karrierépítést szolgáló és a vezetői utánpótlás biztosítására indított mentoring programoknál a mentori feladatokat – minden esetben – vezető beosztásban dolgo- zókra szükséges bízni.

A mentoring rendszer működtetésének másik kulcsszereplői természetesen a men- torok, akiknek a kialakított rendszer szerint kell ellátniuk feladataikat. A mentort – az általunk követendőnek tartott megvalósítási módozat szerint – önkéntes jelentkezés, pályázati eljáráson való részvétel, és sikeres kiválasztási procedúra eredményeként, az alkalmasnak tartott jelöltek közül, a döntéshozatalra jogosult vezető jelöli ki és bízza meg a feladat ellátásával. Ennél a lebonyolítási formánál akár a közigazgatás egészét figyelembe véve, akár annak meghatározott szervezetével számolva, olyan mentori hálózatot lehet létrehozni, amely hosszabb ideig biztosíthatja a megfelelő és elkötelezett mentorok foglalkoztatását. Amennyiben direkt kijelöléssel történik meg a mentorok megbízása, akkor számos nehézség léphet fel. Ezek közé tartozhat a rossz kiválasztás, a nem megfelelő színvonalon, kényszerből, félelemből, motiválatlanul, csak a formális követelményeket teljesítve végzett munka, a mentor személyének a mentorált általi elutasítása, megkérdőjelezése, az eredménnyel alig kecsegtető munkakapcsolat állandósulása, esetleg a protekció gyanújának felmerülése, megerő-


södése stb.. A mentoring típusához és a felhasznált kiegészítő gyakorlati elemekhez igazítottan a szervezet vezetői és/vagy beosztott munkatársai mellett mentori felada- tokat láthatnak még el, más közigazgatási szervezetek, illetve szervezeti egységek al- kalmazottai, együttműködési megállapodás alapján pedig külföldi közszolgálati intéz- mények munkatársai, valamint a versenyszférából delegált szakemberek is.

A mentoring tevékenység harmadik kulcsszereplője maga a mentorált, akinek – hely- zetéhez, pozíciójához, körülményeihez mérten – a munkába lépés új időszaka, eset- leg más, vagy magasabb munkakörbe kerülése, megváltozott munkahelyre történő beilleszkedése kezdődik meg. A mentorált mindenképpen új élethelyzetbe, munka- és munkahelyi környezetbe kerül, változó értékekkel, normákkal, elvárásokkal szembesül, új feladatokat kell megoldania. A mentor személyéhez hasonlóan a mentorált folyamat- ba bevonása, bevonódása is akkor a leghatékonyabb, ha arra az érintett önként jelent- kezik, pályázati kiírást követően és az előre eldöntött, valamint közzétett kiválasztási eljárás eredményeként veszik fel a programba. Az önkéntes jelentkezés, a pályáztatás és a kiválasztás „szentháromságának” – az emberi erőforrás gazdálkodás szabályai szerinti – alkalmazása kiemelten fontos pl. a vezető utánpótlási, a tehetséggondozási, vagy a speciális célcsoportokba tartozók karrierépítési szándékkal indított mentoring akcióknál. Természetesen lehetnek – a közigazgatás működőképességének biztosítá- sa, a hatékonyság, a teljesítmény növelése érdekében – olyan mentoring programok is, amelyek mentoraltjait a döntéshozók kötelezik a programban való részvételre.

A mentor munkáját nagyon gyakran, vagy kiválasztás, vagy vezetői kijelölés/felkérés alapján a mentoring folyamatba bevont szervezeti egységeknél részfeladatokat telje- sítő munkatársak is segíthetik. Az ő speciális tudásukat, szakmai felkészültségüket elsősorban a konkrét munkafeladatok betanításánál veszik igénybe. Ezeknek a kisegí- tőknek a mentorálási, vagy a beillesztési tervben meghatározott és a mentor által irá- nyított feladatokat kell ellátniuk, mégpedig a mentorral való szoros együttműködésben.

A mentoring sikere szempontjából meghatározó szerepe van annak a munkacsoport- nak is, amely tagjaként a mentoráltnak fel kell készülnie új feladatai, beosztása ered- ményes teljesítésére. A jól működő munkacsoportban, ahol a mentoráltnak is egyér-

telműen meghatározott feladata, szerepe, felelőssége van, könnyebb elfoglalnia a helyét, mint ellenkező esetben. Ha a mentorált a beilleszkedés, a betanítás, a mento- rálás időszaka alatt ellentmondásos helyzetbe kerül, ha nem kap segítséget, ha ma- gára van hagyva, ha vélt vagy valós sérelmeket halmoz fel, akkor minden bizonnyal nehezen veszi az akadályokat, hosszabb időszak alatt válik a munkacsoport teljes ér- tékű tagjává, esetleg nem a tőle elvárt viselkedést, munka-magatartást, teljesítményt fogja nyújtani. A gyakorlati tapasztalatok azt húzzák alá, hogy a nyílt kommunikációt folytató munkacsoportokban dolgozni százszor könnyebb és jobb, mint a konfliktusok- kal terheltben. A szervezet érdekeit támogató szilárd, átlátható kultúrájú és értékeket valló munkacsoport elvárásai jobban megismerhetők, igaz az ilyen csoportokba ko- moly kihívás az új tagoknak beépülniük. Viszont, ha ez a folyamat eredménnyel végző- dik, a mentorált a csoport teljes értékű, „védett” tagjává válik. A pletyka, a bűnbakkere- sés, a kezeletlen, megoldatlan konfliktusok, és főleg a munkahelyi terror113 jelentősen befolyásolják, nagyon gyakran ellehetetleníthetik az eredményes munkahelyi szociali- zációt, a munkahely megtartását, a karrierben történő előrehaladást, és igen sokszor a szervezet elhagyásához vezetnek.

A mentoring rendszer egyes típusainak és lebonyolítási formáinak teljesítéséhez szük- ségessé válhat – a mentorok, a közreműködő szervezetek tevékenységének össze- hangolása miatt – a koordinátorokat rendszerbe állítani a mentoringgal kapcsolatos tervezési, szervezési, adminisztratív, nyilvántartási, informatikai, elszámolási stb. fel- adatok zökkenőmentes végrehatására. Szerencsés, ha a koordinátor az emberi erő- forrás gazdálkodással foglalkozó funkcionális szakterület munkatársai közül kerül ki.

Az illetékes vezető mellett, vele szoros együttműködésben, az emberi erőforrás gaz- dálkodási szakterületnek kell a mentoring rendszert, illetve annak egyes elemeit meg- felelő hatékonysággal működtetni. Arra is figyelniük kell, hogy a mentoringot, mint az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) humán folyamatához tartozó humán funkciót, a lehető legtöbb ponton kapcsolják össze az egyéb humánfolyamatokkal és az azokhoz tartozó humán funkciókkal. Ezeket pedig


113 Ezzel a megnevezéssel azt a konfliktusfolyamatot jelölik, amely során valakit, vagy valakiket kollégáik, illetve vezetőik gyakran, hosz- szabb időszakon át különböző inzultusoknak, zaklatásoknak teszik ki. Ide soroljuk, ha valaki nevetségessé teszik a mentorlált szokásait, öltözködését, magatartását, ha állandóan kritizálják, akár fizikailag bántalmazzák stb. Ennek a támadó aktusnak a jellemzője, hogy ellenséges, agresszív szándék rejlik mögötte.


mindenkor rendeljék alá a szervezet humánstratégiájában, humánpolitikájában foglalt céloknak, elvárásoknak. Az emberi erőforrás gazdálkodásért felelős szakterületnek kell a kapcsolatot tartania a kormányzati személyügyi szolgáltató és módszertani köz- pont funkcióját betöltő szervezettel és – ha az a kérdéses szervezett szempontjából relevanciával bír – a Nemzeti Közszolgálati Egyetemmel, a nemzetközi partnerekkel, valamint a versenyszférából érkező szereplőkkel is.

A kormányzati szinten megvalósuló, központi mentoring programok lebonyolításban a kormányzati személyügyi szolgáltató és módszertani központ funkcióját betöltő in- tézménynek – az érintett közszolgálati szervezetek és az általuk kijelölt koordinátorok bevonásával – célszerű ezt a komplex feladatot, egy kézben tartva, elvégeznie. A köz- pont alkalmassá tehető arra is, hogy mentorok és a mentorjelöltek kompetencia alapú kiválasztásának eleget tudjanak tenni.

A Nemzeti Közszolgálati Egyetemnek feltétlenül indokolt kiemelt helyet és szerepet biztosítani a közigazgatás mentori rendszerének működtetésében. Egyrészt a koncep- cióban már jelzett feladatok teljesítése terén, másrészt abban, hogy a felépített men- tori hálózatot, vagy hálózatokat igénybe vegye az egyetemi alap és mesterképzések gyakorlatorientáltabbá tételéhez, mégpedig úgy, hogy a mentorációt szervesen beépíti az oktatás folyamatába, különösen a közigazgatási szervezeteknél bonyolódó helyszí- ni gyakorlatok révén.

A mentoring típusok között szerepel egy, amelyet Magyarországon, különösen a köz- igazgatásban – ismereteink szerint – ez idáig még nem alkalmaztak. A Cross-Mentor- ing, a kereszt mentorálás korábban bemutatott jellemzőit érvényre juttatva indokoltnak látszik – elsődlegesen a felsővezetői utánpótlás karrierfelkészítéséhez – a verseny- szektor hazai multinacionális vállalataival – akik saját területükön már bizonyított gya- korlattal rendelkeznek ezen a területen – kiépíteni egy network hálózatot. Mégpedig annak érdekében, hogy a versenyszektor legjobb gyakorlatait – az általuk delegált mentorok segítségével – a közigazgatásban is el lehessen terjeszteni. Természete- sen az együttműködés keretében a tapasztalatátadására fordított irányban is lehető- ség nyílik. A szereplők kiválasztásánál talán érdemes lenne a Koxxxxx xxtal már meg-

kötött, vagy jelenleg még az előkészítési stádiumában lévő, stratégiai együttműködési megállapodásokat felhasználni e tevékenység „befogadására”.


5.2. A mentor és a mentorált feladatai, felelőssége, jogai és kötelessége114


Az egyes szereplők feladatai az alkalmazott mentoring típusának és az arra fordított idő mértékének függvényében változhatnak, azonban a legtöbb kérdést illetően meg- határozhatók azok a szempontok, feladatok, jogok, kötelezettségek, amelyeket a te- vékenységben résztvevőknek – betöltött szerepüknek megfelelően – teljesíteniük kell, valamint azok is, amelyeket a módszertani ajánlásokra tekintettel érdemes figyelembe venniük és betartaniuk. A továbbiakban ezeket az általános érvénnyel bíró kérdéseket foglaljuk össze a mentorok és a mentoráltak tevékenységére fókuszálva. A koncepció második részében bemutattuk azokat a nemzetközi példákat, amelyeket e témakör kapcsán jellemzőnek tartottunk, most ezeket szeretnénk újabb adalékokkal kiegészí- teni. Összeségében mindkét forrást felhasználhatónak tartjuk a megfelelő megoldás megtalálásához, a menitoring munka magas színvonalú teljesítéséhez.


5.2.1. A mentorral szembeni elvárások


Ahogy már jeleztük a mentori feladatokat elláthatják vezetők, beosztott munkakör- ben tevékenykedő munkatársak, továbbá a nemzetközi és a versenyszférából felkért szakemberek is. A mentor személyének kiválasztásakor az életkor és a megszerzett tapasztalat fontos, de nem bír kizárólagos relevanciával. Ma már egyre gyakrabban és sikerrel alkalmazzák az azonos életkorúak által folytatott Peer-Mentoringot, kísér- leti jelleggel pedig a fordított, Reverse-Mentoringot is, ahol a fiatalabb generációba tartozók (az Y generáció tagjai) mentorálják az erre a feladatra önként jelentkező idő- sebbeket. Lehetnek olyan helyzetek is, amikor a mentori feladatteljesítésnél például az egy nemhez, vagy az egy nemzetiséghez tartozók játszhatják a főszerepet. A men- torok végezhetik a munkájukat egy mentorálttal, de csoportok mentorálását biztosítva is (pl. Team-Mentoring). A mentorok kerülhetnek olyan, a tradicionális formától jóval


114 A további fejezetrészek megírásához felhasználtuk: XX. XXXXXXXXX Xxxxx, XXXXXX Xxxxxx, CSXXXXXX XXXXXXX Xxxxx: A gyakornok képzések módszertana. Ergofit Systems Kft. Budapest, 2003. június; XX. XXXXXXXXX Xxxxx, XXXXXX Xxxxxx, CSXXXXXX XXXXXXX Xxxxx: A vezető felada- tai. Módszertani füzet. Ergofit Systems Kft. Budapest, 2003. június; XX. XXXXXXXXX Xxxxx, XXXXXX Xxxxxx: A mentor feladatai. Módszertani füzet. Ergofit Systems Kft. Budapest, 2003. június; XX. XXXXXXXXX Xxxxx, XXXXXX Xxxxxx: A gyakornok feladatai: Módszertani füzet. Ergofit Systems Kft. Budapest, 2003. június.


eltérő szerepbe is, mint amikor az E-Mentoringra, a Flesh-Mentoringra, vagy a Spe- ed-Mentoringra jellemző kiegészítő gyakorlatokat veszik igénybe.

A mentor az a személy, aki a mentorált részére támogatást nyújt a munkahelyi és az új munkakörbe történő beilleszkedéséhez, a szervezet működésének megismeréséhez, szakmai, illetve munkaköri alapismereteinek, a későbbi munkakör gyakorlati feladatai- nak ellátásához szükséges rendszerek, módszerek, eszközök, ismeretek elsajátításá- hoz. A mentor segítséget nyújt a szervezet tagjaival való együttműködési kapcsolatok kialakításához, az esetlegesen felmerült konfliktushelyzetek megoldásához. Közremű- ködik abban, hogy a mentorált beállítódása pozitívan alakuljon az adott szervezetben uralkodó munkahelyi kultúrához, az irányítás gyakorlatához, a munkatársak közötti kapcsolathoz, a betöltendő új munkakörben elvárt mennyiségi és minőségi követelmé- nyekhez, és a felelősség mértékéhez egyaránt.

Ezek alapján mentor lehet az a gyakorlott, a szervezetben kiemelten elismert, önmaga számára tekintélyt kivívott személy, aki:

• nincs alá-fölérendeltségi viszonyban a mentorálttal,


• rendelkezik a munkaköre betöltéséhez előírt képesítési követelményekkel,


• minősítési, teljesítményértékelési eredményeit hosszú ideje a legmagasabb

értékelési kategóriába sorolták,


• legalább öt éves vezetői, illetve a szakterületen szerzett beosztott munkatársi ta- pasztalattal rendelkezik,

• önként jelentkezett a mentori tevékenységre, mert önmaga is megtiszteltetésnek, erkölcsi elismerésnek tekinti ezt a munkát, vagy

• az illetékes vezető kijelölése alapján látja el a mentorálást,


• a pályázatási és a kiválasztási eljárások során támasztott követelményeknek megfelelt, és az arra illetékes vezető – az alkalmas jelöltek közül – kijelölte/ felkérte/megbízta a feladat teljesítésével. A kiválasztási eljárásban bizonyíté-

kokkal szolgált arra nézve, hogy az elvárt szinten rendelkezik mindazon kom- petenciákkal, amelyek feltétlenül szükségesek a sikeres mentori tevékenység- hez.

A mentortól elvárható, hogy a következő kompetenciáknak magas színvonalon felel- jen meg. Ismernie kell a szervezet működését, kultúráját, a meghatározó személyeket, széleskörű kapcsolati hálóval kell rendelkeznie. Szakértelme, szaktudása, általános műveltsége és gyakorlati tapasztalatai legyenek megalapozottak. Értelmi, gyakorla- ti és érzelmi kompetenciáinak együttese eredményezzen érzelmileg tudatos, pontos önértékelésen alapuló, önbizalommal rendelkező, kiszámítható, következetes, meg- bízható, optimizmussal teli, teljesítményre ösztönző, mások megértésére, fejleszté- sére, pozitív befolyásolására alkalmas, kommunikatív, a konfliktusok feloldásához értő, együttműködésre kész személyt. Nagyon fontos, hogy képes legyen tudását, ta- pasztalatait átadni, a kívánatos magatartási mintákat közvetíteni, példát mutatni, és mindezek által a mentorált érdeklődését felkelteni a közigazgatási pálya és a betölten- dő munkakör iránt.

A kimagasló színvonalon teljesített mentori munka és a mentor személye fontos a köz- igazgatási szervezet, a mentorált és a mentorált közvetlen vezetője számára is.

A szervezet számára a mentor személyének és az általa végzett munkának a fontos- ságát az adja, hogy:

• a mentorált fejlesztése, karrierjének menedzselése nem spontán módon, hanem

tervezetten és megfelelő támogatással történik;


• a szervezet visszajelzést kap arról, hogy a mentorált hogyan, miként látja munka- helyét, milyen problémákat észlel (a közigazgatási rendszerműködésre jellemző alá-fölérendeltségi viszonyban nem biztos, hogy őszintén tudna, esetleg akarna beszélni vezetőjével);

• a szervezeti kultúra átadása, mélyebb megismerése több csatornán keresztül tör- ténik;


• a program sikere eredményeként csökken a fluktuáció mértéke, nő a közigazgatási munka, a betöltött munkakör presztízse, vonzereje;

• a mentori kapcsolat a mentorált kinevezését, megbízását követően is élhet, fenn- maradhat, ami növelheti a mentorált sikeres beilleszkedésének, elfogadottságá- nak az esélyét, illetve ez a tényező is csökkentheti a fluktuációt;

• a program részesének problémamegoldó képessége gyorsabban fejlődhet, ez pedig azt eredményezheti, hogy a mentorált előbb és jobb hatásfokkal tudja ellát- ni majdani munkaköri feladatait.

A mentorált számára a mentor személyének és az általa végzett munkának a fontos- ságát az adja, hogy olyan helyzetbe kerül, amelyben nincs hierarchikus viszony, ezért nagyobb a valószínűsége annak, hogy bizalmas és érdeknélküli kapcsolat alakulhat ki kettőjük között. Továbbá a mentorált visszajelzést kap a munkájáról, segítséget vehet igénybe a rá váró feladatok megértéséhez, megoldásához, mintákat kap a munkahe- lyi beilleszkedéshez, az újnak számító munkakör és beosztás későbbi betöltéséhez. A mentor szinte állandóan a mentorált rendelkezésére áll, akár személyes jellegű prob- lémainak, gondjainak megoldásakor is. A mentor akkor nyújt biztonságérzetet a men- toráltnak, amikor az még tele van bizonytalansággal, kevés az önbizalma, alacsony szintű a kezdeményezőkészsége, nem tudja igazán eldönteni, hogyan, miként válhat- na a munkacsoport elfogadott, megbecsült, egyenértékű tagjává.

A mentorált közvetlen vezetője részére a mentor személyének és az általa végzett munkának a fontosságát az adja, hogy tehermentesíti a vezetőt. Ezt – egyebek mellett – azzal éri el, hogy közreműködik a mentorálási terv elkészítésében, más szemmel látja a mentoráltat, annak munkáját, ezért véleményével, tapasztalataival segítheti a vezető vonatkozó döntéseinek kialakítását, végül olyan viselkedési mintá- kat közvetít, amelyet a vezető-munkatárs viszonyban nem mindig lehet érvényesíte- ni, megtenni.

Abban az esetben, ha a mentor szerepét a vezető tölti be, akkor ennek kiemelt jelentő- sége van. Különösen azért, mert ekkor a mentoring folyamat megtervezéséért, meg-

valósításáért, a mentoring irányításáért felelős (közvetlen) vezető és a mentor sze- mélye egybeesik. Arxx xár korábban is utaltunk, hogy a mentoring sikerességéhez a közvetlen vezetőnek kell a leginkább hozzájárulnia. Ennek több oka van:

• a vezető közvetlen napi kapcsolatban van a mentorálttal. Ő képes leginkább nyo- mon követni a mentorált tevékenységét, fejlődését, és ennek alapján tisztán lát- hatja, hogy milyen kompetenciákkal rendelkezik, mennyire motivált, milyen elvá- rásai vannak, és milyen hiányosságokkal küszködik;

• a vezető ismeri legjobban a betöltendő munkakör tartalmát, általános és speciális követelményeit, teljesítményelvárásait, ezért ezeket közvetíteni is tudja a mento- rált felé;

• vezeti a szervezeti egységet, melyben a mentorált dolgozik, ennél fogva ő ismeri annak követelményeit, illetve hatást tud gyakorolni a munkacsoport tagjaira, az új tag, illetve az új beosztásba, munkakörbe kerülő befogadásának, fejlesztésének segítése érdekében.


5.2.2. A közvetlen vezető és a mentor feladatai a mentorálás folyamatában


A közvetlen vezetőnek és a mentornak – beosztásukhoz igazodóan – általában terve- zési, vezetési és tanácsadói feladatköröket kell ellátniuk. Meg kell tervezniük a men- toring program tervét, az ennek részét képező munkaköri, munkafeladat rotáció tervét, és a mentoringhoz kapcsolható képzéseket, továbbképzéseket, vezetőképzéseket. Vezetési feladatnak számít az elvégzendő munka megbeszélése, kiosztása, a köve- telmények meghatározása, a teljesítés ellenőrzése és értékelése. A tanácsadói fel- adatok közé sorolható a szervezeti folyamatok, a szakmai feladatok és a szervezeti kultúra megismerésének a támogatása.

A legtöbb mentoring programot alapvetően öt fő szakaszra lehet bontani (a nemzetközi példákat alapul véve léteznek olyan megoldások is, amelyek más folyamatszakaszo- lást követnek /főleg a projektmenedzsmentet alkalmazók/, de a végeredményt és a tevékenység funkcióit tekintve, ezeknél sem fedezhetünk fel jelentős különbséget, el- téréseket).


Az első szakaszban, amelyet szokás „O”-ik, vagy előkészítő szakasznak is nevezni, a mentoring tevékenység „főszereplőinek” megtalálását biztosító pályázat kiírási, jelent- kezési és kiválasztási elemeit tervezik meg, készítik elő és bonyolítják le. Ezért ezt a szakaszt a mentoring megalapozó periódusának is nevezik, hisz a jó kiválasztás nagy- mértékben megkönnyíti a beilleszkedést, a betanítást és a komplexen felfogott men- torálást, egyszerűbbé és konfliktus mentesebbé teszi az egész folyamatot valamennyi szereplő számára. A jó kiválasztásnak számos feltétele van, amelyek közül a legfonto- sabbak az alábbiak:

• a mentorált munkakörére nézve álljon rendelkezésre aktualizált munkaköri leírás;


• a mentor személyére vonatkozóan a felettes vezetőnek, a mentorált esetében pedig a közvetlen vezetőnek részt kell vennie a kiválasztás folyamatában, és ha lehetséges, a döntéshozatalban is. Ha nem a követlen vezető hozza meg a dön- tést, akkor a munkáltatói jogkörrel rendelkező – döntéshozó – vezető kérje ki a véleményét. Abban az esetben, ha már ismert a mentor személye, jó, ha ő is ré- szese a mentoráltra vonatkozó kiválasztási procedúrának;

• a kiválasztás a mentoring típusához is igazodó, arra alkalmas technikák igénybe-

vételével történjen, és a munkakör komplexitásának megfelelő legyen.


Azért szerencsés, ha a közvetlen vezető és a mentor is részt tudnak venni a kivá- lasztásban, mert az itt feltett kérdéseik, észrevételeik, elvégzett összehasonlító elem- zéseik alapján rengetek hasznos információt gyűjthetnek össze a mentoráltról. Képet alakíthatnak ki eddigi életútjáról, szakmai múltjáról, munkahelyeiről, beosztásairól, si- kereiről, esetleges kudarcairól, karrierszándékairól, azok hátteréről, mozgatórugóiról, motivációjáról. Arról is többet tudhatnak meg, hogy a mentorált mit vár el a mentoring- tól, a közreműködőktől, különösen a vezetőtől és a mentortól. Milyen a kommunikációs és együttműködési készsége, mennyire fejlett az önismerete, milyennek tartja eddigi munkateljesítményét.

A második szakaszban magának a mentoring felkészítésnek a megtervezése, elő- készítése, a tevékenységben közreműködők kiválasztása/felkérése/kijelölése, a

mentoráltak fogadásának előkészítése történik meg. A mentorlási tervet (amelyet az elvégzendő feladat céljának megfelelően hívhatnak betanítási, beillesztési, ösz- töndíjas, gyakornoki, próbaidős, utánpótlási, karriermenedzselési, tehetséggondo- zási tervnek is) célszerű a legelső fázisban elkészíteni (erre a célra külön mento- rálási tervezési sablont lehet készíteni). A kérdéses munkát általában a feladattal megbízott vezető és a mentor(ok) együtt állítják össze. A mentorálási terv – ame- lyet az elképzelt folyamat egy részére, általában annak első, legkritikusabb peri- ódusára, vagy az egész időszakra szólóan készítenek el – tartalmazza az elvég- zendő tevékenységeket, a résztvevőket, a megvalósításért felelős személyeket, az időpontokat és az ellenőrzés módját. A mentorálási tervben szereplő feladatoknak úgy kell egymást követniük, hogy a mentorált megismerhesse a szervezet szolgál- tatási és ügyviteli folyamatait, annak egyes munkaköreit, azok munkafázisait, majd a mentorálási tevékenységgel fokozatosan közelíteni kell a betöltendő munkakör elemeihez, követelményeihez. Nagyon fontos meghatározni, hogy melyik mento- rálási fázisra mennyi időt fordítanak. A munkaköri rotáció, még inkább az egyes munkafeladatok közötti rotáció a mentorálási terv fontos része (a munkaköri rotá- ció lebonyolításához érdemes tervezési sablont készíteni). Ennél a fázisnál lehet nagyon hatékonyan igénybe venni az egyes tevékenységekhez kiemelkedően értő

– felkért, vagy kijelölt – munkatársak segítségét. Nagyon fontos a tervet úgy elké- szíteni, hogy a mentoráltnak már az első napon legyen értelmes feladata, ne érez- ze magát feleslegesnek. Ezeket a feladatokat olyan formában kell megválaszta- ni, hogy a mentorált gond nélkül és eredményesen teljesíthesse azokat, elkerülve ezzel a sikertelenség okozta kudarc és frusztráció érzését. A tervezésnél ügyelni kell arra is, hogy az elvégzett feladatok hozzásegítsék a mentoráltat ahhoz, hogy logikusan, egymásra épülve ismerje meg azt a munkafolyamatot, amelybe sa- ját munkája beleilleszkedik. Nagyobb szervezetekben lehetőség nyílik rá, hogy a mentoráltra egyedi, alkotó jellegű munkákat is rábízzanak, ezzel nagymértékben növelhetik önállóságát és motivációját. Az ilyen feladatoknak kiemelt szerepük le- het a tehetséggondozási, valamint az egyéb karrierépítési célzattal megszervezett mentoring programoknál.


E szakasz következő lépéseként az – emberi erőforrás gazdálkodás személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humán folyamatához tartozó – adminisztratív és munkaügyi humán funkciók (feladatok) ellátását kell megoldani. Itt szükséges az érintett munkaköri leírást, a munkaköri specifikációt aktualizálni, mert a tevékeny- ségek világos, egyértelmű behatárolása, az elvárt követelmények pontos megha- tározása, nagymértékben megkönnyíti a mentoring szereplőinek munkáját, nem okoz zavart, félreértést a munkaközbeni együttműködésükben. Részben ehhez a fázishoz sorolható még a mentorált számára írásban átadandó és szóban közlen- dő dokumentumok és egyéb írásos anyagok összekészítése, illetve azok szóbeli közvetítése is. Ezeknek olyanoknak kell lenniük, hogy átfogó és rendszerezett in- formációkkal szolgáljanak a szervezetről, annak céljairól, történelméről, tevékeny- ségéről, struktúrájáról, kultúrájáról, értékrendjéről, az etikai szabályokról, a mun- kavégzés környezetéről, a vezetőkről, a kapcsolatrendszerről és – egyebek mellett

– a közszolgálati tisztviselők foglalkoztatására vonatkozó jogszabályokról. Nagyon fontos, hogy ezeknek az információknak a megismertetésére és feldolgozására elég időt kell biztosítani, és a mentoráltak célcsoportjához igazítottan, differenciált

„csomagokat” célszerű összeállítani.


A következő lépésként a munkahelyt kell alkalmassá tenni a mentoráltak fogadására. Ennek a lépésnek talán a legnagyobb jelentősége a pályakezdő ösztöndíjasok, gya- kornokok, próbaidős dolgozók beillesztése során van. Ugyanis ezzel is kifejezésre jut- tatható, hogy az újként a szervezetbe kerülő mentoráltnak fontos feladatokat szánnak, szükség van a munkájára, amelyhez – a lehetőségek határain belül – igyekeznek min- den feltételt (megfelelő elhelyezést, technikai eszközök, ergonómiailag elfogadható munkafeltételeket) biztosítani.

Meghatározó jelentőséggel bír a következő lépés, amelyben a mentor és az egyéb közreműködők (koordinátor, a mentor munkáját segítő szakember) személyét határoz- zák meg. Ahogy korábban már jeleztük, nagyobb szervezetben célszerű mentori háló- zatot kialakítani és belőlük aktuálisan kiválasztani a legmegfelelőbbnek tartott jelöltet. A mentori hálózat tagjait tartalmazó listát az emberi erőforrás gazdálkodással foglalko- zó szervezetnek indokolt vezetnie és napra készen tartania. Az arra alkalmasnak bizo-

nyult mentorok közül a döntés hozó vezetőnek a következő szempontokat figyelembe

véve ajánlott a mentort kiválasztani:


• a mentor alxxxxxx xsmerje a mentorált leendő munkakörének feladatait;


• a mentor legyen tisztában azzal is, hogy milyen kompetenciákkal kell a mento- ráltnak rendelkeznie. Erről akkor kaphat némi benyomást, ha lehetősége nyílt a mentorált kiválasztásában közreműködni;

• a mentorról egy esetleges korábbi mentoring programban a vezető milyen benyo- másokat, tapasztalatokat szerzett, az együttműködésük miként alakult.

A végső döntés meghozatala előtt jó megoldásnak számít, ha a mentor és a mentorált,

- a közös munka megkezdése előtt – ismerkedő megbeszélést folytatnak, annak meg- állapítása érdekében, hogy szimpatikusak-e egymás számára, tudnak-e majd együtt dolgozni, elfogadják-e egymás személyiségét. Amennyiben nem tudnak szót érteni egymással, érdemes a vezetőnek új mentorált párost összeállítania. Kis szervezetek esetében általában valamelyik vezetőnek kell a mentor szerepét felvállalnia. Azonban ekkor is törekedjenek arra, hogy e miatt az objektív nehézség miatt, a szükségesnek tartott mentorálás ne maradjon el. A mentor munkáját segítő szxxxxxxxx, szekembe- reket is a vezetőnek kell kijelölnie, azok közül, akik elfogadják a mentor személyét, és megfelelően felkészültnek tartják a feladat sikeres teljesítésére. A betanításban és a feladatok rotációjában közreműködő szakembereket a legjobbnak tartott munkatársak közül kell kiválasztani.

Abxxx xz esetben, ha mentoring összes szereplője adott, a következő lépésként a mentorált kiválasztását és a munka megkezdéséről szóló értesítését kell megejteni, azoknak a dokumentumoknak a mentorálthoz történő eljuttatással egyidejűleg, ame- lyek a folyamat megindításához nélkülözhetetlenül fontosak.

Ez után kerülhet sor a mentorált fogadásának előkészítésére. A szervezetbe, vagy másik munkakörbe, beosztásba történő beillesztés szempontjából ennek a lépésnek, meghatározó jelentősége van. Kisebb szervezeteknél ez viszonylag egyszerűbb fela- dat, viszont a nagyobb, több szervezeti egységet magába foglaló, esetleg földrajzilag


is eltérő telephelyen működő szervezetnél már körültekintőbben kell eljárni. Az ilyen munkahelyen már a portaszolgálatot is fel kell készíteni az új belépő fogadására, el- igazításának fontosságára. A mentorálttal majd együtt dolgozó közvetlen munkatársak felkészítése talán az egyik legfontosabb feladat. Tisztában kell lenniük azzal, hogy hogyan milyen viselkedést tanúsítsanak, mire figyeljenek. Az új munkatárs beilleszke- dése nem csak az érintett személy problémája, hanem az egész munkacsoporté is. A vezetőnek különös figyelmet kell szentelnie erre a kérdésre, főleg akkor, ha a csoport tagjai összeforrott munkacsoportot alkotnak, mert az ilyen kollektívák nehezebben fo- gadják be a frissen érkezőket. A vezetőnek a mentorral történt egyeztetést követően pontosan meg kell határoznia a következőket:

• milyen feladatokat kell ellátnia a mentoráltnak,


• a vezető mit vár el az egyes munkatársaktól, a mentorig egésze alatt;


• azokkal külön meg kell beszélnie a teendőket, akiknek a mentorig tervben neve- sített feladatokat adott.

A közreműködő munkatárs kiválasztásánál, kijelölésénél a következő szempontokra érdemes a vezetőnek figyelnie. Ha lehet, a segítő ugyan olyan nemű és hasonló korú legyen, mint a mentorált. Jó, ha a segítő még viszonylag új a szervezetben, mert így frissen élnek benne a saját beilleszkedési tapasztalatai, az első munkanapon szerzett élmények, örömök, bosszúságok, az esetleges stresszhelyzetek. A men- tor munkáját támogató szakember legyen segítőkész, ismerje jól a munkáját, legyen tapasztalt, rendelkezzen jó kommunikációs készséggel, tudjon oldottan beszélgetni a munka informális aspektusairól. Fontos, hogy megbízható, szavatartó, és példa- mutató magatartást tanúsítson, az ellenőrzés hiányában is törekedjen a feladatok teljesítésére. A közreműködő munkatársat – a mentorral közösen - fel kell készíteni feladata ellátására. Történetesen arra, hogy mit kell feltétlenül megmutatnia, elmon- dania, milyen munkákba vonja be a mentoráltat, milyen munka-magatartást várjon el tőle, hogyan adjon számára visszajelzést, miként vonja be a munkacsoport napi életébe. Nagyon fontos a közreműködő figyelmét felhívni arra, hogy negatív szerve- zeti és magatartási megnyilvánulásokat, szokásokat, a köztisztviselői etikai kódexbe

foglaltakkal ellentétes dolgokat ne adjon át, ne közvetítsen, pláne ne erősítsen meg

a mentoráltban.


A harmadik szakaszban történik meg a mentorált számára nyújtandó segítség bizto- sítása. A mentoring programban részvevők célcsoportjától és annak típusától függ az, hogy ennek a konkrét segítségnyújtásnak mire kell kiterjednie. A kezdeti segít- ségnyújtásnak legnagyobb szerepe a szervezetbe újként belépők számára van, ezért most kizárólag ezzel a célcsoporttal és a munkába állás első napjainak megszerve- zésével kívánunk foglalkozni. De megfelelő átalakítás és differenciált felhasználást feltételezve, számos információt, pl. a karrier mentoringban részvevőknél is érvénye- síteni lehet.

Pozitív irányú szemléletváltást eredményez és jelentősen megkönnyíti a részvevők munkáját, ha a mentoring szereplői a munka kezdetén valami fajta együttműködési szerződést kötnek egymással, amelyben kölcsönösen tisztázzák elvárásaikat, sze- repvállalásaikat, hatáskörüket, illetékességi területüket és minden egyéb kérdést, amit fontosnak tartanak. A szerződés megkötése történhet szóban és írásban is.

A munkába állás első napján a mentoráltnak közvetlen vezetőjénél kell jelentkeznie, akivel a program feladatait, idejét, célját, az elvárt teljesítményt és eredményeket együttesen tisztázzák. Az adott helyzettől függően a programindító megbeszélésen vegyen részt a mentor és az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szakterület vezetője, vagy annak szakértője. Az első munkanapoknak jól szervezettnek és gördü- lékenynek kell lenniük. A vezetőnek a következő feladatokat kell ellátnia ezen a téren:

• A munkaügyi szabályoknak megfelelő lépések megtétele: a módosított munkakö- ri leírás átadása, a nyitott kérdések tisztázása.

• A munkaköri leírás átadása kapcsán az elvégzendő feladatok, a követelmények,

a teljesítményelvárások, a viselkedési normák egyeztetése.


• A mentorált számára már első pillanattól átláthatóvá kell tenni, hogy mire számít- hat feladatellátása során.


• A mentoráltnak gyakran téves elképzelései vannak, illetve lehetnek az elvégzen- dő munkáról és az ehhez kapcsolódó egyéb kérdésekről. Ilyen esetben a felme- rülő problémákat folyamatosan orvosolni kell. A tisztánlátáshoz szükséges vala- mennyi információt, módszerbeli tudást, munkatapasztalatot meg kell osztani a program résztvevőjével.

• A vezetőnek kell bemutatnia egymásnak a mentoring folyamatban résztvevőket, közreműködőket, és ha a program tervében foglaltaknak megfelelően sor kerül más közigazgatási (hazai vagy nemzetközi) szervezetnél tapasztalatszerzésre, akkor a meghatározott idejű „külsős” munkavégzéssel kapcsolatos valamennyi fontos információt ismertetnie kell.

A mentoring program hosszát és tartalmát mindig az adott közigazgatási szervezet sajátosságaihoz, lehetőségeihez kell szabni. A folyamat hosszától függetlenül, a programot támogató-segítő feladatokat valamennyi vezetőnek el kell látnia. A ve- zető feladataival nagyjából megegyező feladatokat kell a mentoroknak is teljesíte- niük.

Ezek a következők:


a) A vezető és a mentor áttekinti a mentoring program tervét a mentorálttal. Kikérik a véleményét és a javaslatait. A közös megbeszélés eredményeként véglegesített prog- ramterv szerint az érintetteknek együttesen kell hozzálátniuk a feladatok megvalósítá- sához, ami azt jelenti, hogy a mentorált tényleges munkája teljesítése mellett megkez- di a munkaköri rotációs tervben meghatározott tevékenységek végrehajtását is.

b) A vezetőnek és/vagy a mentornak gondoskodnia kell arról, hogy a mentorált a mun- kájához valamennyi szükséges információt, adatot, tényezőt megkapjon, illetve felhasználhasson. Ha a végrehajtandó feladatrendszer nagy, összetett, vagy bo- nyolult, akkor ajánlott több részre osztani az információ-halmazt. Az anyagok elol- vasásához, feldolgozásához szükséges időintervallum végére kitűznek egy megbe- szélési időpontot, amikor a mentorált felteheti a témára vonatkozó kérdéseit, esetleg további információkat kérhet.

c) A vezetőnek, a mentornak figyelmet kell fordítania arra, hogy a mentoráltnak a kö- zelmúltban befejezett felsőoktatási képzésén, vagy a korábbi munkahelyein megta- nult és begyakorolt pozitív attitűdjei, illetve a mostani vezető általa megfogalmazott elvárások, értékek, szemlélet és gondolkodásmód között ne legyen nagy és áthi- dalhatatlan távolság, illetve különbség. Segítenie kell abban is, hogy a különböző szintű és beosztású munkatársak, vezetők egymás közötti érintkezése, viszonya, kommunikációja megfelelő és a mentorált korábbi jó tapasztalataival egyenértékű legyen.

d) vezető, a mentor akkor tudja jobban megismerni a mentorált elvárásait, ha feltárja munka és karrierambíciói indítékait, valamint kidolgoztatja vele az egyéni karrier el- képzeléseket, ezután pedig megbeszélik, hogyan, mely mértékig lehet ezeket meg- valósítani. Hiszen a megismert igényeket, szükségleteket, motivációkat csak a szer- vezet teherbíró képessége határáig lehet kielégíteni.

e) A vezető és a mentor nyxxxx xöveti a mentorált munkáját, függetlenül attól, hogy a rotációs tervben szereplő munkakörökben dolgozik-e, vagy a saját munkaköré- ben tevékenykedve végzi a munkáját. A rotáció ideje alatt kapcsolatot tart az aktu- ális munkakör közvetlen vezetőjével.

f) A program résztvevőjének felkészítésével kapcsolatban keletkező problémák gyak- ran valós vagy vélt sérelmekből származnak. Ezekre figyelnie kell a vezetőnek, a mentornak. Már az első naptól fel kell készíteniük a mentoráltat arra, hogy a haté- kony munkavégzés csak kölcsönös alkalmazkodás mellett lehetséges. A vezetőnek, a mentornak figyelnie kell a mentorált alkalmazkodási képességére, illetve arra, hogy milyen mértékben tud alkalmazkodni az új helyzethez, a szervezetben uralko- dó vezetési stílushoz, és segítenie kell őt ebben a folyamatban. Ha úgy érzi, hogy a folyamat nem megfelelő, vagy túl lassú, akkor új, a helyzetnek és a mentorált sze- mélyiségének megfelelő elemeket kell beiktatnia a program teljesítésébe.

g) A vezetőnek, a mentornak törekednie kell arra, hogy minél jobban megismerje az új pozíció betöltésére készülő mentoráltat. Elsősorban a következő elemekre fektetve a hangsúlyt:


◦ érdeklődése, szükségletei, motivációi;


◦ temperamentuma (kiegyensúlyozott, lobbanékony, kötekedő, pozitív beállító- dású, konstruktív, önbizalommal teli vagy hiányos, nyílt, zárkózott);

◦ figyelem tartóssága, terjedelme, elterelhetőség;


◦ felületesség vagy alaposság a munkavégzésben;


◦ önálló – önállótlan a feladatmegoldás során;


◦ átfogó vagy részletekre koncentráló gondolkodású;


◦ a gondolkodás jellemzői (logikus következtetések, kombinatív készség, problé- ma észlelése, feldolgozása, megoldása);

◦ viselkedés (törekvő, közömbös, szorgalmas, hanyag, elutasító);


◦ társas kapcsolatai: segítőkész, toleráns, figyelmes, alkalmazkodó, önző, érvé- nyesülésre törekvő;

◦ teljesítménye (elfogadhatatlan, megfelelő, jó, kiváló);


◦ kompetenciái (menedzseri, specializáció egy szakterületen, kreativitás, újdon- ság keresése stb.).

h) A mentor állandó visszajelzést ad a mentoráltnak tevékenységéről, magatartásáról, megbeszélik a problémákat, együtt keresik meg ezek okait és a megoldási lehető- ségeket. A feladatok és problémák megoldásában tanácsadással és „coachinggal” támogatja a mentoráltat.

i) A program tervében kitűzött időpontokban formálisan értékelik a mentorált munkatelje- sítményét és magatartását. A tervezendő értékelések számát és időpontját nem lehet általánosan meghatározni. Ezt mindig a mentorral egyeztetetten a vezetőnek kell eldön- tenie a programperiódus hossza, feladatai és a munka jellege szerint. Ha a program- tervben meghatározott értékelések száma nem bizonyul elegendőnek, a mentorálttal megbeszélve beiktathatnak köztes, kevésbé formális (informális) értékeléseket is.

Például nagy szervezetben, ahol a programperiódus egy évre, vagy hosszabb idő- szakra terjed ki, ajánlott három értékelést tartani:

◦ az első három hónap elteltével;


◦ fél év után, a teljesítményértékelés részeként (a hatályos jogszabályi előírás- nak megfelelően);

◦ az év végén zajló teljesítményértékeléssel és minősítéssel együtt (a hatályos jogszabályi előírásnak megfelelően);

j) A vezetőnek, a mentornak ösztönözni, motiválni kell a mentoráltat a szakmai fejlő- désre, teljesítménye növelésére, munkaszínvonala emelésére. Mivel az anyagi ösz- tönzés lehetőségei nagyon behatároltak, itt elsősorban célszerű a belső motivációt megerősíteni. A legalkalmasabb motivációnövelő technikák:

◦ célok kitűzése és megvalósításuk értékelése;


◦ önálló munkavégzés és problémamegoldás támogatása;


◦ a vélemény kikérése a szervezeti egység munkáját érintő kérdésekben;


◦ visszajelzés a munkáról és magatartásról;


◦ delegálás, felhatalmazás;


◦ bevonás jelentős feladatok megvalósításába.


k) A mentorált készségeinek fejlesztése a vezető és a mentor együttes feladata. Ha úgy látják, hogy feladatok magasabb szintű ellátásához a mentoráltnak több segítségre van szüksége, mint pl. a tanácsadás, vagy a személyes „coaching”, akkor – a szerve- zeti lehetőségeket is figyelembe véve – javaslattal élhetnek egyéb fejlesztést szolgáló szakmai továbbképzéseken, kompetencia fejlesztő tréningeken való részvételre.

l) A vezetőnek, a mentornak arra is figyelnie kell, miként viszonyul a munkaközösség a mentorálthoz. Ha a pszichoterrornak látják jelét a csoportban, ezt azonnal jelezni- ük kell a felettes vezetőnek, és intézkedéseket kell hozni ennek megszüntetésére.


m) Az együttdolgozásban jelentős szerepe van a szimpátiának, illetve az antipátiának. A megismerés terjedjen ki a mentorált korábbi tényleges eredményeire, szakmai értékeire, képességeire. A vezetőnek, a mentornak számos lehetősége van ezek kipróbálására, a mentorált munkavégzésének megfigyelésére, teljesítményének elemzésére. Ezek a munkával és az új helyzettel kapcsolatos visszajelzések meg- erősíthetik a kezdeti szimpátiát, de ennek az ellenkezőjét is eredményezhetik. Az új helyzetbe került mentorált jelenhelyzeti megítélésében támaszkodjon a régi mun- katársak benyomásaira, tapasztalataira is.

n) A vezető, a mentor adja meg a mentoráltnak a hibázáshoz való jogot, ha azt szeret- nék, hogy önálló, teljes értékű közszolgálati tisztviselőként tudjon majd tevékeny- kedni. Ha hibázott, konstruktív kritikát alkalmazzanak a tanulási folyamat segítése céljából.

A negyedik szakaszban kerül sor a mentoring program eredményeinek kiértékelé- sére, az erős és a gyenge pontok beazonosításra, a tanulságok levonására, majd a rendszer, vagy az egyes mentoring típusok fejlesztési irányainak meghatározására. Az elért sikereket a résztvevőknek a folyamat közben és a program befejezésekor is érdemes megünnepelniük.


5.2.3. A mentoring során alkalmazható módszerek és technikák


A vezetőnek a mentoring programban azokat az általános vezetési technikákat kell al- kalmaznia, amelyeket valamennyi munkatársával szemben alkalmaz, de a mentorált esetében az egyes technikák felhasználásában kiemelt figyelmet kell tanúsítania nem- csak a munkához kapcsolódó, hanem a beilleszkedési, a betanítási és a mentorálási célkitűzések megvalósítására is. A mentoring részét alkotó módszereket és techniká- kat nem csak a közvetlen vezető, de a mentor is alkalmazhatja.

Ezek a technikák lehetnek:


• a munkaköri, a munkafeladatok közötti rotáció,


• a visszajelzés,

• az értékelés,


• a coaching,


• a tanácsadás,


• a delegálás és a felhatalmazás.


a) A munkaköri és a munkafeladatok közötti rotáció


A munkaköri rotáció alkalmazása lehetővé teszi, hogy a mentorált jobban megismerje a szervezetet, rendszer- és folyamatszerűen szerezzen tudást, tapasztalatot a szer- vezetben végzett tevékenységről, munkafázisokról. A feladatellátásához szükséges hatékony személyes kapcsolatokat alakíthasson ki a szervezet különböző egysége- iben dolgozókkal. A munkaköri rotáció tartalmára nem lehet általános receptet adni. Minden mentorált számára a közvetlen vezető feladata ezt megtervezni, a betöltendő munkakör sajátosságai és a szervezet tevékenysége függvényében. A megtervezés- ben a vezető együttműködik: a mentorral, a rotáció tárgyát képező munkakörök veze- tőivel; közvetlen munkatársaival.

Alapvető szabály a rotáció megtervezésében, hogy a folyamatok megismerésének szakaszai épüljenek logikusan egymásra, és egyre inkább közelítsenek a későbbi munkakör feladataihoz, követelményeihez. A rotáció tárgyát képező munkakörök szá- mát és az egyes munkakörökben eltöltendő időt egyéni esetenként kell meghatározni figyelembe véve a helyi lehetőségeket is. Meg kell határozni, hogy a más munkakör- ben eltöltött időszak alatt:

• Kitől kap utasítást a mentorált, illetve ki ellenőrzi a munkáját?


• Milyen konkrét feladatokat kell ellátnia?


• Ki segíti az új feladatok ellátásában?


• Egy adott munkakörben töltött időszak végén milyen tényezők alapján történjék az értékelés és kik legyenek a résztvevők?


Amennyiben a munka jellege olyan, hogy a külső kapcsolatok fontos szerepet játsza- nak benne, a feladatok hierarchikusan egymásra épülnek a különböző szinteken elhe- lyezkedő szervezetek között és több közigazgatási szervezetet érintő tevékenységet kell végeznie a mentoráltnak, a külső rotáció is fontos a feladatellátásra való felkészü- lés elősegítésében. Ezt a tevékenységet a közigazgatási szervezetek végezhetik köl- csönösségi alapon is, amennyiben erre lehetőség van.

A rotáció során betöltendő munkakörök esetében a mentoringot a következők szerint

érdemes lefolytatni:


• A közvetlen vezető, vagy a mentor átadja a menedzselési feladatokat a rotáció tárgyát képező munkakör vezetőjének, vagyis beszámol az eddig megvalósított feladatokról; a megszerzett ismeretekről, tapasztalatokról, elmondja, hogy mi a célja a rotáció során az érintett munkakör betöltésének, milyen ismereteket, kész- ségeket kell a mentoráltnak elsajátítania, végül értékeli a program résztvevőjének eddigi tevékenységét.

• Első nap az új vezető bemutatja a mentoráltat a munkatársainak.


• Ha erre szükség van, megismerteti a mentoráltat a szervezeti egység tevékeny- ségével, a betöltendő munkakör feladataival, elvárásaival.

• Megbeszélik az elvégzendő munkákat, illetve azt, hogyha szakmai kérdései,

problémái vannak, kihez fordulhat segítségért.


• A munkakörben eltöltendő időszak végén a munkakör vezetője értékeli a men- torált tevékenységét (ehhez a munkafázishoz ki lehet alakítani rotációs lapot, és ezen lehet az értékelés tapasztalatait is feljegyezni), beszámol az eredményekről a mentorált közvetlen vezetőjének, mentorának.

A rotáció alatt, bár a menedzsment feladatokat az éppen aktuális munkakör vezetője látja el, a kapcsolat a mentorált és a közvetlen vezetője, mentora között megmarad. Minden egyes munkakörre, amely a rotációs tervben szerepel – a jelzett – rotációs la- pot érdemes kitölteni, amely tartalmazza a munkakör ismertetőit, a feladatokat, az ott

töltött időszakot és a munkakör közvetlen vezetője által készített értékelést a periódus végén. Ezek a rotációs lapok teszik lehetővé, hogy a mentorált közvetlen vezetője és mentora nyomon kövesse, valamint dokumentálja a fejlődést, elvégezze a megterve- zett értékeléseket.

b) A visszajelzés


A visszajelzés a közvetlen felettes, és/vagy a mentor feladatai közé tartozik. Ezt a ki- emelt jelentőséggel bíró vezetői tevékenységet a vezetőnek valamennyi munkatársa, mindennapi munkájának irányítása során alkalmaznia kell. A mentorált felkészítése szempontjából a gyakori és helyesen adott visszajelzésnek hangsúlyos szerepe van. A vezetőnek, a mentornak minden önálló feladat befejezésénél, esetleg részfeladat el- végzésénél visszajelzést kell adnia a végzett munkáról. Ha munkavégzés közben bár- milyen problémát tapasztalnak, azonnal jelezniük kell a mentoráltnak, és meg kell azt beszélniük vele, közösen keresve a helyes megoldást. Ha a visszajelzés negatív eleme- ket tartalmaz, akkor tanácsadással és coachinggal kell a mentorálást összekapcsolni.

A visszajelzésnek vannak olyan szabályai, amelyeket célszerű mindenkor betartani.

Ezek az alábbiak:


• A pozitív és a negatív megélt magatartásokra vonatkozó megállapításokat, célszerű egyszerű és közérthető formában összefoglalni. Javasolt a pozitív meg- állapítást előtérbe helyezni.

• A visszajelzés konkrét eseményre, tényre épüljön, és tartalmaznia kell az ese- mény, cselekedet vagy viselkedés leírását, az eredményt, az érintettekre gyako- rolt hatást, a szükséges változtatást.

• Határozottan, nem „kerülgetve a forró kását”, de nem ledorongolva kell elmonda- ni a problémát.

A visszacsatoló megbeszélésen tanúsított megoldás, magatartás nagymértékben meghatározza a visszacsatolás sikerét. A vezetőnek, a mentornak a következőkre kell figyelnie:


• A visszacsatolást érdemes pozitív hangvétellel és tartalommal indítani.


• A visszacsatolást adó legyen konstruktív és nyíltan mondja el a véleményét.


• A pozitívumok megerősítése után térjen rá az esetleges problémák ismertetésé- re.

• A megoldást, a változtatási lehetőségeket a mentorált bevonásával együtt keres- sék meg.

• A visszajelzés ne legyen kioktató hangnemű, illetve tartalmú.


• A visszajelzést adó bíztassa a mentoráltat a pozitív elemek erősítésére, a fejlő- désre, az önfejlesztésre.

• Amennyiben a visszajelzést adó szükségesnek tartja a mentorált által jellemzően tanúsított magatartás megváltoztatását, azt érdemes a felettes vezető és a kollé- gák bevonásával külön megbeszélni, majd ennek a megbeszélésnek az eredmé- nyét a mentorálttal közölni.


c) Az értékelő beszélgetés


A mentoring program tervében meghatározottak szerint a vezetőnek és/vagy a men- tornak legalább egy alkalommal értékelnie kell a mentorált tevékenységét, munka-ma- gatartását. Az értékelés célja: a szervezetbe, az új munkakörbe, beosztásba és a munkaközösségbe való beilleszkedés, a szakmai előrehaladás értékelése, az esetle- ges problémák feltárása, a beilleszkedés és a szakmai előrehaladás további tervezé- se. (Az értékelésen nyert információk összegyűjtését és archiválását az erre a célra készített sablonnal lehet megkönnyíteni.) Az értékelést szolgáló beszélgetés résztve- vői a mentorált, a közvetlen vezető és a mentor. Ha a mentorált az időszak nagy ré- szét a rotációs tervben meghatározott munkakörökben töltötte, akkor meg lehet hívni e munkakörök vezetőit is a beszélgetésre.

Az értékelő beszélgetés mindig alapos felkészülést igényel, ami egyformán vonat- kozik az értékelőkre és az értékeltre, azaz a mentoráltra is. A vezetőnek és a men-

tornak két különböző jellegű feladatot kell ellátnia: egyrészt a mentorált felkészítését kell megoldania, másrészt az értékelést végzőknek a saját felkészülésükre is kiemelt figyelmet kell fordítaniuk.

A mentorált felkészítése az értékelésre nagyon fontos, hiszen neki ez lesz az első ta- lálkozása az ilyen jellegű beszélgetéssel. Ez határozza meg a mentorált további hoz- záállását a teljesítményértékelő beszélgetésekhez. A felkészítésben a következő prob- lémákra kell koncentrálni:

• Az értékelés általános célja a mentorált munkahelyi szocializációjának és szak-

mai előrehaladásának értékelése.


• A vezető, a mentor bemutatja az értékelés fő mozzanatait, amelyek a követke- zők: a mentorált önértékelése, a vezető értékelése, az eltérő vélemények meg- beszélése, a problémák feltárása és megbeszélése, a következő periódus tervé- nek áttekintése és aktualizálása, az értékelő lap kitöltése. (Az értékelést végző megkönnyítheti az értékelt felkészülését a megbeszélésre, ha összeállít egy olyan kérdéssort, amelyre az értékelés során ki fognak térni.)

• A vezető és a mentorált megbeszélik az értékelési szempontokat. Ezek az elvég- zendő feladatokra és a fejlesztendő kompetenciákra, illetve a megszerzendő is- meretekre vonatkoznak.

• Hogyan végezze el a mentorált az önértékelést.


• A mentoráltnak át kell néznie a munkaköri leírását, illetve a rotációs lapon sze- replő feladatokat, a fejlődési célokat. Ezek alapján a következő kérdésekre ad választ:

◦ Melyek voltak a számára legfontosabb és legérdekesebb feladatok?


◦ Melyek igényelték a legtöbb figyelmet és előkészítést?


◦ Melyek azok a feladatok, amelyek a legjobban érdeklik, illetve melyek azok,

amelyek a legkevésbé? Miért?


◦ Milyen eredményeket ért el? Sikerült-e megvalósítania a kitűzött célokat?


◦ Milyen problémákba ütközött a feladatok teljesítésénél?


◦ Hogyan tudná ezeket a problémákat kiküszöbölni?


◦ Miket tart erősségeinek, illetve gyengeségeinek?


◦ Vannak-e olyan területek, ahol több tapasztalatot szeretne szerezni?


◦ Vannak-e olyan képességei, amelyeket véleménye szerint eddig nem, vagy

csak kis mértékben használt? Hogyan lehetne ezeket jobban hasznosítani?


◦ Milyen támogatásra lenne szüksége a vezető, a mentor részéről?


A felkészítést még az első értékelési periódus elején (például az első munkahéten) kell elvégezni, amikor kitűzik az első értékelés időpontját és megbeszélik az értékelés szempontjait.


A vezetőnek és a mentornak is alaposan fel kell készülnie az értékelő megbeszélésre. Indokolt átnézniük a mentorált tevékenységére vonatkozó dokumentumokat: a munka- köri leírást és a munkaköri követelményeket, a mentoring program tervét, a munkaköri rotáció tervét és a végrehajtásáról készült dokumentumokat, a mentorált korábbi fel- készítéseire vonatkozó anyagokat, a mentoráltra vonatkozó és a visszajelzéseken tör- ténteket felidéző saját feljegyzéseiket.

Ha a vezető a dokumentumok elemzésével összegyűjtötte a fontos, releváns infor- mációkat és tényeket, ezekből egy szintézist készít magának a következő kérdések alapján:

• Melyek voltak a mentorált fő feladatai, és hogyan látta el őket?


• Melyek voltak a legjobb eredményei, és azok minek köszönhetőek?


• Melyek voltak az elégtelen eredményei, és mik voltak az okai?


• Milyen esetekben volt nem megfelelő a magatartása a mentoráltnak? Miért?

Fontos, hogy véleménye alátámasztására mindig konkrét tényekre, eseményekre és magatartásokra támaszkodjon, ne a mentorált személyiségét értékelje, hanem a cselekedeteit. Ehxxx xeszélgethet a mentorral, a rotációban érintett munkakörök vezetőivel, a munkatársakkal. A jövőre vonatkozóan a következő kérdésekre keres választ:

• Milyen új munkakörökben kell majd dolgoznia a mentoráltnak, milyen feladatokat kell ellátnia?

• Milyen készségeit kell fejlesztenie?


• Milyen többletfeladatokat bízhat rá?


• Hogyan lehet kiküszöbölni az eddig tapasztalt hiányosságokat?


• Vannak olyan képességei a mentoráltnak, amelyeket nem, vagy csak részben

használ a feladatok elvégzése során?


• Milyen javaslatokat tehetne képességeinek jobb felhasználása érdekében? Mi- lyen segítséget tud nyújtani a mentorjelölt fejlődésében?

A vezető, a mentor és a mentorált megfelelő felkészítése, illetve felkészülése után ke- rülhet sor az értékelő beszélgetés megszervezésére és lebonyolítására.

Ennek az értékelésnek sokkal oldottabb és kevésbé formális keretek között kell meg- történnie, mint mondjuk az egyéni teljesítményértékeléskor. Nem különálló önértéke- lést és értékelést ajánlott tartani, hanem párbeszédet célszerű folytatni, amely a po- zitív elemekből, a mentorált kiemelkedő eredményeiből, sikerélményeiből indul ki, és csak ezután kerülnek szóba az esetleges hibák, problémák. Jó megoldásnak számít, ha a vezető magát a mentoráltat hagyja, hogy az általa problémásnak érzett területe- ket felsorolja. Minden esetben közösen kell keresni azok okait és a megoldási lehető- ségeket. A múlt megbeszélése után átnézik a mentoring program tervét és elvégzik a szükséges aktualizálást a megbeszélt akciók, a felmerült igények alapján, természete- sen figyelembe véve a szervezeti lehetőségeket.



Néhány szabály, amire figyelni kell az értékelés során:


• A vezető és a mentor egyenlő félként kezeli a mentoráltat, kikérik és meghallgat- ják véleményét. Igényeit megfelelő komolysággal kezelik még akkor is, ha úgy látják, hogy nem mindegyik megalapozott vagy megvalósítható. Nem szabad ki- oktatni vagy lenézően bánni vele.

• A vezetőnek, a mentornak nyugodt, érdeklődő, pozitív magatartást kell tanúsíta- nia. Kerülniük kell bármely olyan megnyilvánulást, amely a türelmetlenség látsza- tát vagy benyomását keltené a mentoráltban.

• A beszélgetést a vezető irányítja figyelve arra, hogy mindig a kívánt mederben maradjon, ne térjen el a tárgytól, és a lényeges megbeszélendő pontokhoz iga- zodjon. Nagyon fontos szabály, hogy az értékelő vezető és a mentor (megoszt- va), a rendelkezésre álló idő felénél többet ne beszéljenek, hagyják inkább a mentoráltat megnyilvánulni.

• A vezetőnek és a mentornak tudatniuk kell a mentorálttal, hogy figyelnek. A má- sik fél meghallgatásához türelem és önfegyelem szükséges. A figyelést egyrészt testbeszéddel lehet jelezni (például előrehajolva a beszélgetőpartner szemébe nézni, időnként bólintva), másrészt plusz információ kérésére alkalmas kérdések- kel, a mentorált által mondottak összefoglalásával.

• Konstruktív hozzáállást kell tanúsítaniuk, hiszen minden embernek szüksége van ösztönzőkre, pozitív visszajelzésekre, amelyek erősítik önbecsülését és tudatják vele mások megbecsülését. A vezető és a mentor bármilyen pozitív megnyilatkozása ilyen jellegű ösztönzőnek számít, amelyet a mentorált „el- raktároz az emlékezetében”, és „visszatérhet” hozzá bármikor, azzal a jóleső tudattal, hogy megvalósított valami olyat, amit mások értékeltek. Ezért nem csak a kivételesen jó eredményeket kell kiemelni, megdicsérni, hanem a jó teljesítményt is méltányolni kell. A részeredményeket sem lehet figyelmen kí- vül hagyni.

• A kritizálás minden értékelés sikerének kulcspontja. Egyetlen elfogadható oka van: segíteni a mentoráltnak a fejlődésben és teljesítménye növelésében. A kri- tikának minden esetben konstruktívnak kell lennie: konkrétumra támaszkodik és a változtatási és fejlődési irányokra és lehetőségekre koncentrál. Nem szabad a mentorált személyét, személyiségét, attitűdjét kritizálni, csak a cselekedeteit, tetteit, munkában tanúsított magatartását, felsorolva a konkrét tényeket, esemé- nyeket.

• A kommunikáció igen fontos eleme az értékelésnek és általában minden beszél- getésnek. A negatív hatású gesztusok, metakommunikációkat, mellőznie kell a vezetőnek és a mentornak az értékelő beszélgetés folyamán.


d) A coaching


A coaching során a mentoráltak intenzív támogatást kapnak a munkavégzéshez és személyes fejlődésükhöz. A fejlesztés hosszabb időszakon keresztül, előre egyezte- tett személyes találkozók és beszélgetések segítségével történik. Ezeken a találko- zókon határozzák meg a fejlesztési célokat, majd megbeszélik a konkrét munkahe- lyi tapasztalatokat, feldolgozzák a felmerülő problémákat. A coaching sikere mindkét résztvevőtől pozitív hozzáállást, és aktív részvételt feltételez. A coachnak nem az a feladata, hogy kész megoldásokat adjon a mentoráltnak, hanem az, hogy támogassa őt a problémák feltárásában és megoldásában.

A vezető és a mentor tervezett módon dolgozik együtt a mentorálttal egy komplexebb feladaton, a célok megtervezésétől az eredmények megvalósításáig, segítve őt, hogy fejlessze ismereteit, jártasságát. A tanulási folyamat sokkal gyorsabb, ha a vezető, il- letve a a mentor, akx xsmeri a feladatot és a megvalósítás módját, irányítja mentoráltja lépteit, folyamatos visszajelzést biztosít számára. Ez a megoldás kiküszöböli a telje- sítményértékelés utólagos, konstatáló jellegét, hiszen számos negatív jelenség meg- előzhető, vagy még idejében korrigálható.


A coaching összetevő elemei:


• nagyobb, komoly kihívást jelentő feladatok meghatározása;


• a képességek fejlesztése a gyakorlati munkavégzés során;


• az alkalmazott módszerek, technikák és a környezet összetevőinek elemzése;


• a problémák és a gyenge pontok feltárása, a megoldást szolgáló tervek kidolgo-

zása;


• a mentorált potenciáljának megismerése, erős pontjaira támaszkodva az építke- zés megkezdése és következetes végig vitele a lehetőségek és a képességek határáig;

• a vezető, a mentor és a mentorált elkötelezettsége a közösen meghatározott cé- lok és tervek megvalósítása iránt.

A jó coaching ismertető jegyei:


• tanulási és nem oktatási folyamat, ezért a mentorált aktív részvételét, közremű- ködését igényli;

• a mentorált felel a feladat megtervezésért és megvalósításáért, a vezető és a mentor „csupán” jelen van, nyomon követi az eseményeket, visszajelző és ta- nácsadó szerepet tölt be, szükség esetén együtt dolgozik a mentorálttal;

• a visszacsatolásnak időben érkezőnek, probléma-specifikusnak, a pozitív ele- mekre épülőnek és fejlesztésorientáltnak kell lennie.


e) A tanácsadás


A tanácsadás célja, hogy a vezető és a mentor támogassa a mentoráltat a munka- módszerek, a munkastílus, a munka-magatartás kialakításában, segítsen neki, hogy elfogadja a változást és alkalmazkodjon hozzá. A vezető és a mentor nem vesz részt a konkrét feladat megoldásában, csak segít a mentoráltnak saját megoldása kidol-

gozásában, kivitelezésében. A tanácsadást akkor célszerű alkalmazni, ha a teljesít- mény nem éri el az elvárt szintet, és javításához a vezetőnek és a mentornak formális és tervezett megközelítést kell alkalmaznia annak érdekében, hogy pozitív irányú vál- tozás következzen be a mentorált munkájában és magatartásában. Ez nem fegyelmi eljárás, ezért pozitívnak és segítőnek kell lennie. Rögtön a probléma felmerülése után kell alkalmazni, de előre meg kell tervezni az egyéni teljesítményértékeléshez hasonló feltételek mellett.

A tanácsadás tulajdonképpen egy párbeszéd, amely aktív figyelést, nyitottságot és segítőkészséget feltételez a vezető és a mentor részéről. Ez esetben sem szabad a negatív elemekre fókuszálni, annak ellenére, hogy a beszélgetést nyilvánvalóan a munkavégzésben felmerült elégtelenség, hiányosság, rossz hozzáállás váltotta ki. A tanácsadás célja a negatívumok kiküszöbölése, ehhez pedig a kiváltó okokat, majd a változási, fejlődési szükségleteket kell feltárni. Ezt követően ki kell dolgozni a hibák fel- számolásának módozatait, konkrét akciótervet ajánlott készíteni az érintett kompeten- ciaterület fejlesztésére, a magatartás megváltoztatására.


f) A delegálás és a felhatalmazás


A delegálás és a felhatalmazás jó lehetőséget kínál a vezető és a mentor számára, hogy a mentorált munkafeladatait változatosabbá, érdekesebbé tegye. Lehetőséget ad a munkaköri feladatok által igénybe nem vett készségek kibontakoztatására, fejlesz- tésére. Különösen jól alkalmazható fokozatos fejlesztésre, az ismeretek lépésről-lé- pésre történő átadására. A delegálás és különösen a felhatalmazás többet jelent, mint írásban vagy szóban kiosztani a mentoráltnak az elvégzendő feladatot, kioktatni őt a feladat elvégzésének módjáról, és nyomon követni a megvalósítást. A vezetőnek és a mentornak a delegáláskor be kell vonnia a mentoráltat a folyamatba, meg kell határoz- niuk az elérendő eredményt, de nem adnak utasításokat annak elérési módjáról. Annyi mozgásteret kell hagyni a mentorált számára, hogy egyedül határozza meg a feladat elvégzésének módját. Az önállóság a feladat kihívás jellegével együtt növeli a munka iránti elkötelezettséget. A felhatalmazás még ennél is tovább megy, mert a vezető és a mentor nem csak a feladatot, annak megtervezését és lebonyolítását, hanem a végre-


hajtással együtt járó problémák megoldását is átadja a mentoráltnak.


Annak érdekében, hogy a delegálás és a felhatalmazás valamennyi résztvevőnek meghozza a várt pozitív eredményt, azt alaposan elő kell készíteni az alábbi szaka- szokat végigjárva:

- A delegálandó, a felhatalmazás körébe vont feladat kiválasztása:


A delegálandó, vagy a felhatalmazás körébe vont feladatot úgy kell kiválasztani, hogy az kihívást jelentsen a mentoráltnak, újdonságot vigyen a munkájába, de az ismeretei és a készségei lehetővé tegyék azok megvalósítását. Ez nem zárja ki azt, hogy – in- dokolt esetben – a vezető, vagy a mentor kisebb segítséget ne adhasson a felada- tok végrehajtásához. A felhatalmazás alkalmazásakor pedig a vezetőnek és a men- tornak valamennyi feltétel megteremtésében, a folyamat menedzselésében kell aktív szerepet vállalnia. Nincs annál frusztrálóbb egy mentorált számára, ha olyan feladatot kell elvégeznie, amelyről egyértelműen tudja, hogy nem rendelkezik a megoldásához szükséges kompetenciákkal.

- A delegálási és a felhatalmazási megbeszélés


A delegálás, a felhatalmazás a vezető, a mentor és a mentorált közötti beszélgetés során történik. Ez az írásban delegált feladat esetében sem maradhat el. A megbeszélendő témák a következők:

• a feladat tartalma és az elvárt eredmények, teljesítmény, határidő, a delegálás, a felhatalmazás oka és miért választották a mentoráltat a feladat elvégzésére (a bizalmatlanságot előidéző tényezők kiküszöbölése érdekében),

• a feladat elvégzéséhez szükséges hatáskör átruházása, meghatározva azokat a döntéseket, amelyeket egyedül hozhat a mentorált, illetve, amelyekben konzultál- nia kell a vezetővel, vagy a mentorral jóváhagyásukat kérve,

• a feladat elvégzésének ellenőrzési módja és ideje, hogy a vezető és a mentor ne essen a túl gyakori ellenőrzés hibájába, vagy ne hagyja teljesen magára a men- toráltat, mert az első vezetői magatartást a munkatárs úgy fogja értelmezni, hogy

nem bíznak meg benne, míg a másodikat úgy, hogy egyáltalán nem érdekel sen- kit, hogyan végzi el a rá bízott feladatot.

Fontos, hogy ténylegesen megbeszéljék a delegált, a felhatalmazásba bevont felada- tot, és a vezető, a mentor ne csak kioktassa a mentoráltat arról, hogyan végezze el a munkát. Ne kényszerítsék rá saját elképzelésüket és munkamódszerüket, hanem a mentorált véleményéből és elképzeléséből kiindulva beszéljék meg a feladat elvégzé- sének módját. Ha a mentorált nem kapja meg a lehetőséget az önálló gondolkodásra, kreativitásának kibontakozására, az önálló cselekvésre és a döntéshozatalra, a dele- gálás, és különösen a felhatalmazás elveszíti fejlesztő jellegét, motiváló hatását. A ve- zetőnek és a mentornak tudatnia kell a mentorálttal, hogy bármikor konzultálhat velük, tanácsot kérhet, ha valamilyen probléma akad a feladat megoldása során. A vezető- nek és a mentornak a mentorált beleegyezésével kell rendelkeznie a delegálás és a felhatalmazás alkalmazásához.

- A feladat elvégzése


A mentoráltat hagyni kell, hogy önállóan végezze el a feladatot, és csak a megbe- szélt időpontban, helyen és módon ellenőrizzék. Ha a munkahelyen bizalmi légkör uralkodik, a mentorált maga kér tanácsot a vezetőtől és a mentortól ha nem tudja, mi- ként célszerű cselekednie. Beavatkozni csak hibák esetén, vagy a mentorált kérésére szabad. A beavatkozáskor lényeges, hogy a vezető, vagy a mentor ne maga oldja meg a feladatot – bár a kísértés általában nagy – mert ez senkinek sem használ. Tévedé- sek, hibák esetén nem a mentoráltat kell kritizálni, hanem a hiba okait kell feltárni, illet- ve kiküszöbölésének lehetőségeit kell együtt megkeresni.

- A delegálás eredményeinek értékelése


Ez a szakasz azért fontos, hogy a mentorált számára nyilvánvalóvá váljanak a delegálás, a felhatalmazás pozitív hatásai. Itt kínálkozik lehetőség a dicséretre a jó eredményért, az elkövetett hibák forrásainak a felderítésére, és ezek jövőbeni elkerülési lehetőségeinek megbeszélésére, ami tanulási és fejlődési lehetőséget biztosít a mentoráltnak.


5.2.4. A mentorált feladatai, felelőssége, jogai és kötelezettségei


A mentorált életében a munkába lépéssel, az életpályán való előrehaladással új idő- szak kezdődik, amelyben addig nem tapasztalt élethelyzetekben, esetleg eltérő ér- tékrendekkel, normákkal rendelkező közösségben kell helytállnia, beilleszkednie és megfelelő szintű munkavégzést nyújtania. A beilleszkedéshez, az új munkakör meg- szokásához a szervezetnek és tagjainak biztosítaniuk kell a szükséges feltételeket, eszközöket, ugyanakkor a mentoráltnak is aktív, érdeklődő, elkötelezett hozzáállást kell tanúsítania.

A mentoráltak jelentős hányada először a mentoring pályázat beadása, elbírálása és a kiválasztás során találkozik közvetlenül a szervezettel, annak vezetőivel. Már ek- kor kialakul benne egy kép és vélemény, amely vagy megerősíti eredeti szándékait a szervezethez tartozás akarását, az új munkakör betöltését vagy az azoktól való távol- maradását illetően. A kedvező döntése seteén a pozitív benyomást kell tovább erősíte- nie, pontosítania és alkalmazkodnia kell az új környezethez, feltételekhez, elvárások- hoz. E beilleszkedés, a betanítás, a mentorálás folyamata akkor veszi kezdetét, amikor a mentorált értesül a felvételéről, kiválasztásáról és kézhez kapja a munkavégzése megkezdéséhez szükséges dokumentumokat, tájékoztató anyagokat.

a) A mentorált által ellátandó általánosan érvényes feladatok a mentoring program alatt sokrétűek és eltérő jellegűek:

• Képzés jellegű feladatok: megismeri a szervezettel, a vonatkozó törvényekkel, az egyéb szabályzókkal, a közszolgálati tisztviselői léttel, illetve a betöltendő új munkakörrel, beosztással összefüggő ismereteket, munka-magatartási követel- ményeket. E tanulási folyamatban fontos szerepe van az önképzésnek is.

• Munkavégzés: el kell látnia a munkaköri rotációs programban szereplő munka- köröket, majd a saját munkakörét és a kiegészítésként kapott segítő feladatokat.

• Alkalmazkodás: meg kell ismernie azt az új helyzetet, amibe került, és megfelelő alkalmazkodási technikát kell közvetlen vezetője és mentora segítségével kialakí- tania és sikerrel alkalmaznia.

• Karriertervezési feladatok: az önértékelés és a kapott információk segítségével meg kell határoznia karriercéljait és azok megvalósítási módját.

• Információgyűjtés: a szervezetről, a közigazgatásról, a közszolgálati tisztviselői helyzetről meghatározó jelentőséggel bíró információkat össze kell gyűjtenie és rendszeresen frissítenie kell.

• Kompetenciafejlesztés: fejlesztenie kell azokat az általános készségeket, ame- lyek nagymértékben javítják munkateljesítményét, mint például kommunikációs készség, szervezési és tervezési készség, tárgyalási készség, alkalmazkodási készség, önmenedzselés stb.


b) A mentorált feladatai a mentoring program első szakaszában


A mentorált feladatai az első időszakban a programban foglalt tevékenységek, feltéte- lek, követelmények megismerésével, a környezet, a munkatársak, a közvetlen vezető, a mentor megismerésével veszi kezdetét. Az első munkanap meghatározó jelentőség- gel bír a mentorált, a vezető és a mentor számára is. A legfontosabb feladatok ebben az időszakban:


A mentoring program tervezetének megbeszélése:


A mentorált még az első munkahéten megbeszéli a mentoring program tervét vezető- jével és mentorával. Annak érdekében, hogy a terv a saját karriercéljainak és fejlődési elképzeléseinek is megfeleljen, pozitív és kezdeményező magatartást kell tanúsítania a megbeszélés alatt. Moxxxx xl bátran elképzeléseit, elvárásait, javaslatait. Ezt ak- kor tudja megtenni, ha megfelelő önismerettel rendelkezik, illetve már megfogalmazott karriercélokkal rendelkezik.


A szervezet és a közigazgatási terület megismerése:


Ez a feladat viszonylag sok anyag elolvasását, tanulmányozását, egyes esetekben el- sajátítását teszi szükségessé. Az egyes témakörökben megtervezett beszélgetéseken a mentoráltnak a következőkre kell figyelnie:


• a beszélgetésekre alaposan készüljön fel,


• muxxxxxx xxdeklődődést a rá váró feladatok iránt, kérdezzen rá minden olyan elemre, ami nem volt érthető a már megismert és a számára átadott írásos anya- gokban,

• törekedjen arra, hogy minél jobban megismerje a szervezet stratégiai céljait, ope-

ratív feladatait, kultúráját, munkafolyamatait és valamennyi részterületét.


Időbeosztás kidolgozása:


Nagyon fontos, hogy a mentorált már az első naptól – valamilyen formában – határidő- naplót vezessen, illetve kialakítsa magának azt a módszert, amellyel az idejét tervezi, továbbá számon tartja az elvégzendő feladatokat, megbeszéléseket, értekezleteket. Amennyiben ehhez nincsenek meg a támpontjai, a vezetőjétől vagy a mentorától kell segítséget kérnie. Az időgazdálkodás célja, hogy a rendelkezésre álló időt a leghaté- konyabban használja fel a feladatok elvégzésére. Ezt akkor sikerül megvalósítani, ha a saját munkaritmusát és módszerét a legoptimálisabban össze tudjuk illeszteni a szer- vezet által támasztott igényekkel. Az időbeosztás megtervezésénél a kiindulási pont, amire a mentoráltnak rá kell kérdeznie:

• a munkaidőre, ennek struktúrájára,


• a rendszeres értekezletek időpontjaira,


• egyéb, rendszeresen ellátandó, fix időpontú feladatokra,


• a mentoring programmal összefüggő egyéb feladatok időpontjaira.


Figyelembe kell vennie azt is, hogy ő maga hogyan tud dolgozni a nap különböző sza- kaszaiban:

• Mikor tud a legjobban koncentrálni, mikor vannak a holtpontjai?


• Mikor a legkreatívabb és mikor a legkevésbé?

A munkaszervezéshez és a munkavégzéshez szükséges információk összegyűjtése, tárolása:

Az első héten a mentoráltat a vezetője és a mentora megismerteti a munka sajátos- ságaival, a legfontosabb tudnivalókkal. Amennyiben úgy érzi, hogy további informáci- ókra van szüksége, kérdeznie kell a vezetőtől, a mentortól vagy a kollegáktól. A kér- dések általában a rendszeres munkamegbeszélésekre, programokra, értekezletekre, azok témáira, a részvevők körére vonatkoznak. A kérdések további köre az informá- ciószerzés és átadás, a levelezés szabályaira, lehetőségeire, technikai feltételeire, a rendelkezésre álló egyéb technikai eszközökre, felszerelések használatára, az admi- nisztratív kötelezettségekre, a felhasznált formanyomtatványokra, a munka-magatar- tással összefüggő elvárásokra, az érintkezési gyakorlatra, az információk tárolására, az adatbázisok kezelésére stb. terjed ki.

A mentoring program végrehajtásának e fázisában a mentorált legfontosabb problémája

– új helyzetéből adódóan - a munkakörnyezethez és a közösséghez való alkalmazkodás. A mentoráltnak komoly önfegyelmet is kell gyakorolnia, hogy elkerülje a hosszúra nyúló informális beszélgetéseket, amelyek a munkavégzésben hátráltatják, bár megjegyzendő, hogy ezek a beszélgetések nagymértékben segíthetik a munkahelyi szocializációját. Meg kell találnia az egyensúlyt, az optimális mértéket. A mentorált, akinek az a célja, hogy el tudja magát fogadtatni, abba a hibába eshet, hogy mindenkinek a tetszését el szeretné nyerni, ezért nem viselkedik természetesen. E szocializációs folyamat alapszabályai:

• Próbáljon meg jó benyomást kelteni, de ne akarjon görcsösen mindenkihez közel

kerülni.


• Azt kell elérnie, hogy megbízható, pontos és figyelmes embernek tartsák.


• A megítélés legfontosabb mércéje a teljesítménye és a magatartása, ezért fon- tos, hogy a munkahelyre és a találkozókra pontosan érkezzen, a rá bízott felada- tokat ne kezelje félvállról, legyen segítőkész.

• Mivel a mentorált került új pozícióba a csoporton belül, neki kell alkalmazkodnia, türelmesnek lennie.


c) A mentoring program későbbi fázisának feladatai


A mentorált elvégzi a program tervében meghatározott feladatokat és saját tevékeny- sége mellett egyre komplexebb szakmai feladatokat lát el. Ebben a periódusban szá- mos probléma merülhet fel:

• Általában több munkafeladatot kell párhuzamosan megoldani, amelyek eltérő jellegűek, tartalmúak és időigényűek lehetnek. Ezért nagyon fontos a munka megfelelő megszervezése és az időbeosztás optimális megtervezése.

• Minden munkacsoportban vannak kisebb-nagyobb konfliktusok. Az új feladatellá- tásra készülő mentorált gyakran kerülhet konfliktusba a kollégákkal, illetve gyak- ran lehet kitéve inzultusoknak, zaklatásoknak. nevetségessé tehetik, kritizálhat- ják. Ilyen esetekben ezt jeleznie kell a vezetőjének, mentorának amennyiben a kollégák részéről éri a zaklatás, illetve felsőbb vezetőjének, ha a mentor vagy a vezetője részéről észleli ezeket. Azonban mielőtt jelezné a sérelmeket, nem árt, ha elemzi saját magatartását, a csoporthoz, vezetőjéhez, mentorához való viszo- nyát, és mérlegeli annak esélyét, hogy esetleg saját viselkedése váltotta ki a zak- latásokat.


d) A mentoring program sikerét elősegítő és a mentorált által alkalmazható techni-

kák


A mentoráltnak is tennie kell azért, hogy betanítása, beilleszkedése, mentorálása zökkenőmentesen történjék a szervezetbe és a munkaközösségbe. Ennek érdekében különböző technikákhoz folyamodhat.


Az önmenedzselés


Bár a mentoráltnak megvan a kinevezett vezetője, nagyon fontos az önmenedzse- lési képesség. Ez teszi lehetővé, hogy a lehetőségek által kínált legmegfelelőbb körülmények között tudjon dolgozni. Munkáját optimális ráfordítással tudja időben elvégezni; minden alkalmat kihasználjon arra, hogy fejlessze képességeit és isme- reteit; kollégáival, vezetőivel, mentorával megfelelő kapcsolatokat tudjon kialakíta-

ni. Az önmenedzselés önmagunk tudatos irányítása, céljaink meghatározása, éle- tünk, szakmai és vezetői tevékenységünk célorientált és rendszerezett tervezése, személyes erőforrásaink hatékony és eredményes használata. Az önmenedzselés vezérelvei:

• a siker eléréséhez szükség van egy jól átgondolt életkoncepcióra;


• aktívan kell cselekedni, nem utólag reagálni a dolgokra;


• saját sikereinkért és sikertelenségeinkért elsősorban mi vagyunk felelősek;


• a mások általi menedzselésünk arányát a lehető legkisebbre csökkentsük.


A jó önmenedzselő: időt és energiát áldoz a tervek kidolgozására azzal az elvárás- sal, hogy ez a befektetés később megtérül, nem csak környezetével, de saját magával szemben is kritikusnak kell lennie.


Az időgazdálkodás


A jó önmenedzselés egyik alapvető feltétele a megfelelő időgazdálkodás, melyhez fi- gyelembe kell venni az alábbiakat:

• a prioritások meghatározása a határidők figyelembe vételével,


• a leghatékonyabb munkamódszer kidolgozása,


• az egyes feladatok elvégzéséhez szükséges idő megtervezése (ha már volt ha- sonló feladat, a munkanaplóban leírtak alapján, ha nem, a feladatot le kell bonta- ni elemeire és ezeknek meghatározni az időtartamát, tanácsot lehet kérni a veze- tőtől, vagy a mentortól),

• hagyni időtartalékot az előre nem látható feladatok elvégzésére, a felmerülő

promlémák megoldására.


A feladatok elvégzésének kronológiáját az ütemterv elkészítésével lehet meghatá- rozni.


Ennek lépései:


• információgyűjtés az elvégzendő feladatokról (határidőnapló, jegyzetblokk, amire az értekezleteken felmerült teendőket jegyzi fel, a titkárnő és jegyzetfüzete, saját elképzelése szerinti teendői);

• időterv készítése valamennyi feladatra;


• beosztani, hogy melyik feladatot mikor fogja elvégezni.


Az időgazdálkodás javításához időszakosan írja össze és elemezze az időrablókat, majd a három legfontosabbhoz készítsen egy-egy csökkentési vagy kiküszöbölési ak- ciótervet.


A stressz-kezelés


A munkahelyen számos tényező okozhat stresszt. Gyakran kell új feladatra, munka- módszerre átállni, jellemző lehet a túlterheltség, vagy az alulterheltség. Stresszt okoz- hatnak a munkahelyi kapcsolatok, a munkahelyi karrier, az előmenetel nehézségei, vagy éppenséggel a munkahelyi klíma tényezői (pl. az „irigységfaktor”). Minden eset- ben fontos a stresszt kiváltó okok feltárása, majd csökkentése vagy megszüntetése valamilyen módszerrel. Például, ha túlterheltség az oka, akkor az időgazdálkodás ter- vezésének átgondolása, az időrablók feltárása és azok csökkentésére akcióterv kidol- gozása, jó módszer lehet. Ha a munkahelyi kapcsolatok okozzák, akkor feltétlenül sort kell keríteni egy beszélgetésre az érintettekkel. Az asszertivitás vagy önérvényesítő képesség, ami minden esetben hasznos.

Az asszertív embertípus viselkedésére a következők jellemzők:


• Világosan és határozottan kérik azt, amit szeretnének.


• Nem célozgatnak, nem mentegetőznek, nem hivatkoznak ürügyekre.


• Tisztelik önmagukat, odafigyelnek magukra, és testük teherbíró képességére.


• Tisztelik a környezetükben élő embereket, és oda is figyelnek rájuk.

• Tiszteletben tartják mások álláspontját még akkor is, ha ragaszkodnak saját ké-

résükhöz.


• Konfliktushelyzetekben felkészülnek a kompromisszumos megoldásra.


• Ehhez mindig megtervezik a kívánt végeredményt, azaz az ideális, a reális, és a még elfogadható álláspontot.

• Célokat tűznek ki maguk elé, és megtervezik azokat a lépéseket, melyek a cél

eléréséhez vezetnek.


ZÁRSZÓ


A jelen koncepció összeállításával azt a célt kívántuk elérni, hogy a magyar közigazga- tásba – a szükséges feltételek és erőforrások együttes biztosítása eredményeként – a lehető legrövidebb időn belül, ki lehessen alakítani azt a komplex mentoring rendszert, amely valamennyi érintett érdekeit magas színvonalon, és kellő hatékonysággal tudja szolgálni. A mentorálásnak vannak előzményei a közigazgatáson belül, és jelenleg is futnak sikeres programok. Azonban a rendelkezésre álló lehetőségek, a kifejlesztett és kipróbált módszerek közül még viszonylag keveset használnak fel ebben a szektor- ban. Azt is mondhatnánk, hogy a közismert jéghegy jelenséggel állunk szemben, hisz ebben az esetben a jéghegy nagyobbik hányadát még eltakarja a víz. Így az ott rejtőző

– a nemzetközi viszonylatban már jól bevált – megoldások többnyire kihasználatlanul úsznak el az érintett szervezetek és a személyi állomány szeme előtt. A koncepció helyzetelemzéssel foglalkozó részében bizonyítottuk, hogy milyen nagy jelentőséggel bír – legyen szó bármelyik kiemelt célcsoportról is – a betanítás, a beillesztés és a komplex formában megvalósított mentorálás. A nemzetközi példák arra szolgálnak bi- zonyítékul, hogy milyen színes módszertani palettáról választhatnak a döntéshozók. Ezeket a mentoring típusokat, kisegítő gyakorlatokat és technikákat számtalan verzi- óban lehet kombinálni, illetve felhasználni. A magyar közigazgatás előtt álló feladatok sikeres teljesítése érdekében kidolgozott, modulárisan építkező mentoring rendszer- koncepció is ezekre építve készült el.

Nagyon fontosnak tartjuk, hogy bármelyik megoldás mellet is voksolnak az illetékese

– a politika szereplői, vezetők, jogalkotók, HR szakemberek – minden esetben a stra- tégiai tervezésre és gondolkodásra jellemző megoldást helyezzék előtérbe, a mentor- ingot építsék be, integrálják a közigazgatás emberi erőforrás gazdálkodás rendszeré- be, mégpedig úgy hogy – a lehetőségek határait figyelembe véve – mindig a minőségi központú végrehajtás elérését tűzzék ki célként.


BIBLIOGRÁFIA (TÉMÁK SZERINT):


Bevezetés, rövid helyzetértékelés:


Xxxxxxx Xxxxxx Közigazgatás-fejlesztési program (MP 11.0) KIM, Budapest, 2011. jú- nius 10. 4-50. o.; Xxxxxxx Xxxxxx Közigazgatás-fejlesztési program (MP 12.0) KIM, Budapest, 2012. augusztus 31. 4-70. o. xxxx://xxxxxxxxxxxxxx.xxxxxxx.xx/xxxxx/ download/8/34/40000/Magyary-Kozigazgatas-fejlesztesi Program pdf (2015.10.30.)

Közigazgatás- és Közszolgáltatás Fejlesztési Stratégia (2014-2020). Miniszterelnökség, Budapest, 2015. 60-80.o. http://xxx.xxxxxxx.xx/download/8/42/40000/K%C3%B- 6zigazgat%C3%A1s_feljeszt%C3%A9si_strat%C3%A9gia_.pdf (2015.10.30.)

XXXXXXX Xxxxx: Stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás a közszolgá- latban = Közszolgálati humán tükör 2013 (Ágazati összefoglaló tanulmány), Magyar Közlöny Lap-és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 23-315. o. xxxx://xxxxxxxxxxxxxx.xxx- xxxx.xx/xxxxxxxx/x/0x/x0000/00_XX_XXXXXXX_ TANULMÁNY_AROP2217.pdf (2015.10.30.)


Mentorálás:


XXXXX Xxxxx – XXXXXXXX Xxx – XXXX Xxxxx – XXXXX Xxxxx: Mentorálás a tehetséggon- dozásban. Magyar Tehetségsegítő Szervezetek Szövetsége. 2014.

XXXXXX Xxxxxxxx – KOVÁCSNÉ VAS Xxxxxxxx – XXXX Xxxx – XXXXXXXX Xxxxxx – XXXXX Xxxxx

– XXXXXXXXX Xxxxxx – XXXXX Xxxxxxx: Pályakezdők mentorálása a közszolgálatban itt- hon és külföldön. Bemutatás a Magyar Közigazgatási Ösztöndíj Programon keresztül. Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal, 2013.10.29.


Mentorálás a közigazgatásban (a magyar gyakorlat):


A Fogyatékos Felsőoktatási Hallgatók Ösztöndíjprogramja Működési Szabályzata. 2015.

Elérhető:xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xxxxxxxx/0/0x/x0000/XX%X0%00%000000%00x%X0

%B1k%C3%B6d%C3%A9si%20szab%C3%A1lyzat.pdf – letöltve: 2015. november 6.


Magyar Közigazgatási Ösztöndíjprogram Működési Szabályzata. 2016. Elérhető: http:// xxx.xxxxxxx.xx/xxxxxxxx/0/00/00000/XX%X0%00_X%X0%X0x%X0%X0x%X0

%A9si_Szab%C3%A1lyzat_al%C3%A1%C3%ADrt.pdf – letöltve: 2015. november 6.


XXXXXX Xxxxxx: A hallgatólagos tudás néhány szemiotikai aspektusa. In: Po- lanyiana, IX. évfolyam, 1-2. szám, 2000. Elérhető: xxxx://xxxxxxx.xxx.xx/xx- lyoirat/2000/2000-03-Hallgatolagos_tudas_nehany_szemiotikai_aspektusa.pdf - le- töltve: 2015. október 12.

XXXXXXXXXX Xxxxxxxx a Magyar Közigazgatási Ösztöndíj Program záró rendezvényén elmondott beszédéből (2014. január 17.) Forrás: xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xx/xxxxxxxxx- tasi-es-igazsagugyi-miniszterium/videok/navra-mko


Mentoring programok (nemzetközi körkép):


Best Practices: Mentoring. United States Office of Personnel Management. 2008. szeptember. xxxxx://xxx.xxx.xxx/xxxxxx-xxxx-xxxxxxxxx/xxxxxxxx-xxx-xxxxxxxxxxx/ career-development/bestpractices-mentoring.pdf - letöltve: 2015. október 11.

XXXX-XXXX Xxxxxxxx: A tudásmenedzsment szerepe a vállalatirányításban. Doktori (Ph.D.) értekezés (kézirat). Nyugat-magyarországi Egyetem, Sopron, 2013. 39. o. Elérhető: xxxx://xxxxxxx.xxxx.xx/000/0/xxxxxxxxxxxx.xxx - letöltve: 2015. november 6.

XXXXXX Xxxxxx: Néhány gondolat a közigazgatás munkaerő-piaci versenyképességéről. In: Hadtudomány. A Magyar Hadtudományi Társaság folyóirata, XXV. évfolyam E-kü- lönszám, 2015. 12. o.

XXXXXX Xxxxxx: A közszolgálat szabályozási koncepcióinak változása: nemzetközi ten- denciák II. Közigazgatási Szemle, 2007. 1. 33-51. o.

XXXXXX Xxxxxx: Egységes és stabil közszolgálat. Új Magyar Közigazgatás, 2010. 3. 17-27. o.


XXXXX Xxxxxx, XXXXXX Xxxxxx: Elgondolás és fejlesztési javaslat a közigazgatás szemé- lyi állománya teljesítőképességének növeléséről: 2. rész. Magyar Közigazgatás, 2005. 5. 276-282. o.

Inclusive Talent Management Top Tips for the Civil Service. 16. o. Elérhető: xxxx://xxx. xxxxxxxxxxxx.xxx.xx/xx-xxxxxxx/xxxxxxx/0000/00/Xxxxxxxxx-Xxxxxx-Xxxxxxxxxx-Xxxx_ tcm6-35851.pdf - letöltve: 2015. október 11.


Németország:


Demografiesensibles Personalmanagement in der Bundesverwaltung. Empfehlungen zur Gestaltung. Kiadja a Szövetségi Belügyminisztérium, 2012. július. Elérhető: https:// xxx.xxx.xxxx.xx/XxxxxxXxxx/Xxxxxxxxx/XX/Xxxxxxxxxxx/0000/xxx-xxxxxxxxx- gen.pdf?__blob=publicationFile – letöltve: 2015. október 12.

Der Öffentliche Dienst des Bundes. Ein attraktiver und moderner Arbeitgeber. Kiadja a Szövetségi Belügyminisztérium, 2014. december. Elérhető: xxxx://xxx.xxx.xxxx.xx/ SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2014/oed.pdf?__blob=publicationFile – le- töltve: 2015. október 12.

Demografiesensibles Personalmanagement in der Bundesverwaltung. Xxxxxxxxx zur Ausgestaltung einer lebensphasenorientierten Personalpolitik. Kiadja a Szövet- ségi Belügyminisztérium, 2012. július. Elérhető: xxxx://xxx.xxx.xxxx.xx/Xxxxxx- Docs/Downloads/DE/Broschueren/2013/dpm-leitfaden.pdf;jsessionid=D9D74CC- B9879D8D8161F4CBEE1D5BCDB.2_cid364?__blob=publicationFile – letöltve: 2015. október 12.

Regierungsprogramm „Vernetzte und transparente Verwaltung“. Abschlussbericht 2013. Kiadja a Szövetségi Belügyminisztérium, 2013. Elérhető: xxxx://xxx.xxx.xxxx. de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2013/regierungsprogramm_abschluss- bereicht.pdf?__blob=publicationFile – letöltve: 2015. október 12.

Verwaltung der Zukunft. Praxisreport mit Beispielen für eine moderne Personalpolitik. Kiadja a Szövetségi Munkaügyi és Szociális Minisztérium, 2014. július. Elérhető: http:// xxx.xxxx.xx/XxxxxxXxxx/XXXx/XX/Xxxxxxxxxxxxx/xxxxxxxxxx-xxx-xxxxxxx.xxx?__ blob=publicationFile – letöltve: 2015. október 12.


Svájc:


DR. BECK XXXX Xxxx – XXXXX Xxxxxxxx – XXXXX Xxxx: A Nemzeti Pályaorientációs Por- tál a generációk szolgálatában. In: Életpálya-tanácsadás folyóirat, 2014. III. szám. Kiadja a Nemzeti Munkaügyi Hivatal. 6-9. o. Elérhető: xxxx://xxxxxxxxx.xxxxx.xx/x/ document_library/get_file?uuid=cb79c7b3-24d8-4e3e-89ce-05ed119257df&grou- pId=43711 – letöltve: 2015. október 12.

XXXX XXXXXX: Az Y-Z-generációs munkáltatói márka építése a közszolgálatban. In: Had- tudomány. A Magyar Hadtudományi Társaság folyóirata, XXV. évfolyam E-különszám, 2015. 78-85. o. Elérhető: xxxx://xxxx.xx/xxxxxxxxxxx/0000/0000_xxxxxxxxxxxx_xxxxx-

szam/14_BIBA_SANDOR.pdf – letöltve: 2015. október 12.


XXXX Xxxxxxxxx: Y-generáció. Jaffa Kiadó, Budapest, 2010.


XXXXXX Xxxxxx: A közszféra és a magánszféra viszonya az egyéni karrierutak tervezésé- ben. In: PRO PUBLICO BONO: MAGYAR KÖZIGAZGATÁS, 2013. IV. szám. 36-47. o. El-

érhető: xxxx://xxx-xxx.xx/xxxxxxx/xxxxx_xxxxx/xxxxxx-xxxxxx-x-xxxxxxxxx-xx-x-xxxxxxx- fera-viszonya-az-egyeni-karrierutak-tervezeseben.original.pdf – letöltve: 2015. október 12.

XXXXXXX Xxxx: Diplomás pályakezdők vagy pályaelhagyók a közszolgálatban. In: HR & Xxxxxxxx, 2015. III. szám. Elérhető: xxxx://xxxxxxxx.xx/xxxxxxx/xxxxxxxxx/xxxxx- mas-palyakezdok-vagy-palyaelhagyok-a-kozszolgalatban – letöltve: 2015. október 12.


Ausztria:


Personal des Bundes 2014. Daten und Fakten. Kiadja a Szövetségi Kancellária Hi- vatal. Elérhető: xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx.xx/xxxxxx/xxxxxxxxxxxxx/XXX_0000. pdf?4tpyec – letöltve: 2015. október 12.


Belgium:


XXXXX Xxxxxx Xxxxxx – XXXXX Xxxxxx – XXXXX Xxxxxx: Bevezetés a mentorálás kutatásá- ba. In: Iskolakultúra 2009/5-6. 40-54. o. Elérhető: xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxx.xx/xxxxxx- ra-folyoirat/documents/2009/2009-5-6.pdf - letöltve: 2015. november 6.

Guide méthodologique (Seniors-Juniors). Organiser la transmission des savoirs. Elér- hető: xxxx://xxx.xxxxxx.xxxxxxx.xx/xxxxx/xxxxxxx/xxxxx/xxxxxxxxx/xxxxx_xx_xxxxxxx_ juniors_fr.pdf - letöltve: 2015. november 5.

XXXXXX Xxxx – XXXXXXXX Xxxxxx: Tanulócsoportok működése és szervezése egyéni szempontok alapján a Belvárosi Tanodában (Kézirat) 3. o. Elérhető: xxx.xxxxx.xx/ pdf/irasok/tancsop.pdf – letöltve: 2015. november 6.


Franciaország:


La transmission des savoirs : guide méthodologique (janvier 2007). Elérhető: http:// xxx.xxxxxxxx-xxxxxxxx.xxxx.xx/xxxxx/xxxxx/xxxxxxxxxxxx/xxxx_xxxxx_xxxxx/Xxxxx-Xxxxx_ transmission_des_savoirs.pdf - letöltve: 2015. november 6.


A mentoring rendszer bevezetésének lehetőségei, illetve feltételei a magyar

közigazgatásban


XXXXXXX Xxxxx: A közszolgálat működését segítő stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszermodellje. I.m.: XXXXX Xxxxxxx – XXXXXXX Xxxxx (szerk.): Közszolgálati HR menedzsment. NKE Szolgáltató Nonprofit Kft. Budapest, 2015. 37- 61.

XXXXXXXXXXX XXXXX XXXXXXXX (szerk.): Emberi erőforrás gazdálkodás. CompLex Kiadó

Jogi és Üzleti Társadalomszolgáltató Kft., Budapest, 2012. 152-158. oldal


Javaslat a mentoring rendszer közigazgatáson belüli bevezetésére


Közigazgatás- és Közszolgáltatás Fejlesztési Stratégia (2014-2020). Miniszter- elnökség, Budapest, 2015. 24-29.oldal és 60- xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xxxxxx- ad/8/42/40000/K%C3%B6zigazgat%C3%A1s_feljeszt%C3%A9si_strat%C3%A9gia_. pdf (2015.10.30.)


A közigazgatási mentoring rendszer szereplőinek feladatai


XX. XXXXXXXXX Xxxxx, XXXXXX Xxxxxx, XXXXXXXX XXXXXXX Xxxxx: A gyakornok képzések módszertana. Ergofit Systems Kft. Budapest, 2003. június;

ÁROP-2.2.17 | Új közszolgálati életpálya



XX. XXXXXXXXX Xxxxx, XXXXXX Xxxxxx, XXXXXXXX XXXXXXX Xxxxx: A vezető feladatai. Mód- szertani füzet. Ergofit Systems Kft. Budapest, 2003. június;

XX. XXXXXXXXX Xxxxx, XXXXXX Xxxxxx: A mentor feladatai. Módszertani füzet. Ergofit Sys- tems Kft. Budapest, 2003. június;

XX. XXXXXXXXX Xxxxx, XXXXXX Xxxxxx: A gyakornok feladatai: Módszertani füzet. Ergofit Systems Kft. Budapest, 2003. június.

Jegyzet

































Jegyzet Jegyzet

































Document Metadata

Filed: June 3rd, 2010