A Kecskeméti TISZK Kiemelkedően Közhasznú Nonprofit Kft. üzleti stratégiája

A Kecskeméti TISZK Kiemelkedően Közhasznú Nonprofit Kft. üzleti stratégiája

A dokumentum a Bács-kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamara valamint az MKIK GVI Nonprofit Kft. között 2010. szeptember 22-én létrejött szerződés teljesítése

Budapest, 2010. november

Az MKIK Gazdaság- és Vállalkozáskutató Intézet olyan non-profit kutatómőhely, amely elsősorban alkalmazott közgazdasági kutatásokat folytat. Célja, hogy elméletileg és empirikusan megalapozott ismereteket és elemzéseket nyújtson a magyar gazdaság és a magyar vállalkozások helyzetét és kilátásait befolyásoló gazdasági és társadalmi folyamatokról.

A kutatást a Bács-kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamara valamint az MKIK GVI Nonprofit Kft. között 2010. szeptember 22-én létrejött szerződés alapján az MKIK GVI Nonprofit Kft. végezte el.

MKIK GVI – Institute for Economic and Enterprise Research Hungarian Chamber of Commerce and Industry

A háttérkutatásokat végezte és a tanulmányt írta:

Xxxxxxx Xxxxxx (xxxx.xxxxxxx@xxxxx.xxx): University of Cambridge, PhD hallgató, valamint

Xxxxxx Xxxxx, elemző.

A terepmunkában részt vett: Xxxxxxx Xxxxx, elemző

Kutatásvezető:

Xxxx Xxxxxx Xxxxx, PhD (tudományos főmunkatárs, MTA KTI, ügyvezető igazgató, MKIK GVI)

e-mail: xxxxxx.xxxxx.xxxx@xxx.xx

A kézirat lezárva: 2010. november 21.

MKIK Gazdaság- és Vállalkozáskutató Nonprofit Kft. Cím: 0000 Xxxxxxxx, Xxxxx xx 000.

Tel: x00-0-000-00-00

Fax: x00-0-000-00-00

e-mail: xxx@xxx.xx internet: xxxx://xxx.xxx.xx/

Tartalomjegyzék

Vezetői összefoglaló 4

Bevezetés 6

1. Helyzetelemzés 9

1.1. Belső tényezők 9

1.1.1. A szakképzés helyzete 9

1.1.2. Oktatáspolitikai koncepciók 13

1.1.3. A TISZK rendszer 14

1.1.4. KETISZK 20

1.2. Külső tényezők 28

1.2.1. A demográfiai helyzet 28

1.2.2. Kecskemét vonzáskörzetének munkaerő-piaci helyzete 34

1.2.3. A Daimler-Benz AG kecskeméti beruházásának várható hatása 42

1.2.4. Szabályozási környezet és problémák 46

2. A stratégiai koncepció 48

2.1. Milyen szempontok szerint kell egy stratégiát létrehozni? 48

2.2. Stratégiai forgatókönyvek 50

2.2.1. Fenntartható KETISZK 53

2.2.2. KETISZK az információs központ 60

2.2.3. Koordináló KETISZK 66

2.2.4. KETISZK a fejlesztések központja 69

2.3. Visszacsatolási mechanizmusok 72

Irodalom 74

Mellékletek 79

M1. Táblázatok 79

M2. Az interjúk során megkérdezettek listája 84

Vezetői összefoglaló

1. Az elemzés áttekinti a KETISZK helyzetét, valamint ebből levezet négy egymásra épülő stratégiai forgatókönyvet.

2. A KETISZK helyzetének ismertetése során a belső és a külső tényezőket tekintettük át. Az előbbi kapcsán elsősorban a TISZK-modellt és a KETISZK legfontosabb jellemvonásait mutattuk be. Arra a következtetésre jutottunk, hogy a TISZK-ek létrehozásának alapvetően három fontos oka volt: a) gyakorlati oktatással kapcsolatos problémák megoldása, b) fejlesztések koordinálása, illetve c) a szakképzési rendszer irányítása és szervezése. A helyzetelemzés második felében olyan tényezőket elemeztünk, amelyek a KETISZK mőködését közvetlenül befolyásolják: demográfiai trendek (becslések a potenciális tanulói létszámra vonatkozóan), munkaerő-piaci helyzetkép, szabályozási kérdések, illetve a Daimler- Benz AG beruházás hatásai.

3. A helyzetelemzésből négy stratégiai forgatókönyvet lehetséges levezetni, melyek szorosan kapcsolódnak egymáshoz, logikai sorrendet követnek. Ez azt jelenti, hogy a második stratégiai forgatókönyvtől kezdve mindig azt tételezzük fel, hogy előzőt sikerült megvalósítani. E négy forgatókönyv a következő:

1. Fenntartható KETISZK;

2. A KETISZK mint információs központ;

3. Koordináló KETISZK;

4. KETISZK a fejlesztések központja.

4. Az első stratégiai forgatókönyv a finanszírozási fenntarthatóság kérdéskörére koncentrál. Itt azt javasoljuk, hogy a KETISZK-nek a felnőttképzéssel, a szakképzési hozzájárulásokkal, illetve a tantermek kiadásával kapcsolatos bevételek növelésére kellene összpontosítania.

5. A második stratégiai forgatókönyvben arra a kérdésre kerestük a választ, hogy hogyan lehetne a KETISZK döntéseihez szükséges információkat rendszerezni, és hogyan lehet a KETISZK-en belül egy új funkciót, egy információs központot létrehozni.

6. A harmadik stratégiai forgatókönyv azzal a kérdéssel foglalkozik, hogy hogyan és milyen metódusok szerint lehetne megszervezni a KETISZK és legfontosabb érintettjei között a kapcsolatokat. A tagiskolák esetében világos és koherens szabályrendszerre lenne szükség.

7. Végül a negyedik forgatókönyv egy fejlesztési központ kiépítést vázolja fel. Ebben az esetben a KETISZ legfontosabb feladata a szakmai stáb, egy szakmai mőhely

létrehozása, amely bizonyos oktatási és fejlesztési kérdések előkészítésében vennének részt, elemzéseket készítenének és segítenék a vezetőség munkáját. Továbbá az ő feladatuk lenne egy 3-5 évre szóló szakmai-fejlesztési koncepció kidolgozása is.

Bevezetés

Az alábbi elemzés legfőbb célja az, hogy összefoglalja a Kecskeméti Térségi Integrált Képző Központ (továbbiakban KETISZK) következő öt évben folytatandó üzleti stratégiájához szükséges legfontosabb ismereteket és információkat és megfogalmazza azokat az irányokat, amelyek mellett az üzleti stratégia megvalósítható. A leírtak segítséget kívánnak nyújtani egy konkrét, a tulajdonosok által elfogadott üzleti stratégia részletes megvalósításához. Az elemzés során négy stratégiai forgatókönyvet vetünk fel, amelyek 2015-ig határozhatják meg a KETISZK mőködését. Ezek megvalósítása növelné a KETISZK szerepét a Kecskemét és térsége szakképzési rendszerében és munkaerőpiacán.

Az elemzés vázlata a stratégiai elemzések szerkezeti logikáját követi. A stratégia-alkotás folyamata során elsőként azokra a kérdésekre kell választ találnunk, hogy milyen környezetben mőködik az a gazdasági szervezet, amelynek stratégiája kidolgozásra kerül (Chikán, 2003). Azaz egy helyzetelemezést kell adnunk a KETISZK-ről, a környezetéről és az életét befolyásoló tényezőkről. Ennek során két részre lehet bontani az elemzést. Elsőként a belső tényezőkkel fogunk foglalkozni, tehát azon szempontok kerülnek előtérbe, amelyek a TISZK belső mőködésére közvetlen hatással vannak. Ennek következtében először a szakképzési rendszerrel kapcsolatos legfőbb jellemvonásokat, majd az elmúlt évek legfontosabb oktatáspolitikai koncepciót ismertetjük. Ez amiatt fontos, mert ezáltal részletesebben megismerhetjük azt, hogy milyen kérdések megoldására hozták létre a TISZK-eket az elmúlt években. Majd ezután a TISZK-rendszert mutatjuk be a következő szempontok alapján: létrehozás körülményei, uniós források, illetve a jelenlegi helyzet (milyen formában mőködnek). A belső tényezőkkel foglalkozó fejezet végén pedig a KETISZK-kel kapcsolatos legfontosabb adatokat közöljük: alakulásának körülményeit, az uniós források szerepét a mőködésben, illetve finanszírozási helyzetét.

A helyzetelemezés második részében külső tényezőkkel foglalkozunk, amelyek a KETISZK mőködését leginkább befolyásolják. Ebben a részben a KETISZK közvetlen környezetének legfontosabb jellemzői kerülnek bemutatásra. Kiemelkedő szerepük alapján négy ilyen tényezőt tárgyalunk:

1. demográfiai helyzet;

2. munkaerő-piaci helyzetkép;

3. Daimler-Benz AG kecskeméti befektetésének hatása; valamint

4. jelenlegi szabályozási környezet és az ehhez kapcsolódó problémák.

Az első tényező kapcsán egy átfogó képet vázolunk fel a térség demográfiai helyzetéről. A második tényező kapcsán egy rövid elemzést készítünk, amelynek során a térség munkaerő-piaci helyzetét különböző mutatók (munkanélküliségi ráta,

álláskeresők száma) segítségével elemezzük. A harmadikként a Daimler-Benz AG kecskeméti beruházásának várható hatásait mutatjuk be. Ez fontos a KETISZK számára, mivel ez a beruházás új kihívások elé fogja állítani a térségben lévő oktatási intézményeket, így hatással lesz a KETISZK-re is. A negyedik tényező során elsősorban olyan problémákat és kérdéseket vetünk fel, amelyek a jelenlegi szabályozás alapján megoldatlanok, és ez a helyezet problémákat okozhat a TISZK- ek jövőbeni mőködésében.

A helyzetelemezés után a stratégiai koncepciók ismertetése következik. Elsőként egy rövid ismertetőt adunk arról, hogy milyen elemeket kell konkrétan egy stratégiának tartalmazni, illetve milyen szempontokra kell ügyelni a stratégia-alkotás során. E fejezet után kerül sor a stratégiai koncepciók részletes ismertetésére. Ennek kapcsán arra a következtetésre jutottunk, hogy alapvetően négy stratégai forgatókönyvet ajánlhatunk a KETISZK fenntartói számára. Ezek egymásra épülnek, egyfajta logikai sorrendet követve – minden forgatókönyv megvalósításának feltétele az, hogy az előbbiek megvalósításra kerültek. Azaz például a második stratégiai forgatókönyv feltételezi azt, hogy az első stratégiai forgatókönyvben felvázolt feladatokat már megvalósították.

A tanulmány összeállítása során legfőbb célunk az volt, hogy gyakorlatias, könnyen használható útmutatást szolgáltassunk, amely ugyanakkor több változat, lehetőség megvalósítását is tárgyalja. A forgatókönyvek tárgyalása során a megvalósíthatóság gyakorlati szempontjait végig szem előtt tartjuk. Tehát tárgyalni fogjuk az egyes forgatókönyvek:

• költségeit és erőforrásigényeit;

• outputjait és hasznait, valamint

• kockázatait.

A stratégiai koncepciók elválaszthatatlan részét képezik a visszacsatolási mechanizmusok. Ez különösen amiatt fontos, mert a döntéshozatal után a tulajdonosoknak, a vezetőknek nyomon kell követniük a stratégia által előidézett változásokat. Tehát szükséges ellenőrizni a folyamatokat, hogy az előre eltervezett úton haladnak-e, vagy esetleg olyan problémák vetődtek fel a megvalósítás során, amelyek változtatásokra késztetik a döntéshozókat. Ezeket a metódusokat a stratégiai forgatókönyv utáni fejezetben ismertetjük. A munkaerő-piaci visszacsatolási rendszerrel egy külön tanulmány foglalkozik, amely integráns részét képezi a KETISZK számára kifejtett komplex stratégiáknak.

Az elemzés elkészítése során összegyőjtöttük a TISZK-rendszerrel foglalkozó - tanulmányokat. Az elmúlt években számos elemzés született arról, hogy a HEFOP- os pályázat majd a későbbi átalakulások következtében létrehozott TISZK-ek formálisan milyen módon mőködnek napjainkban. Sajnos kevés alkalmaz ezek közül gazdaság-szociológiai módszereket, és csak kevés nyújt releváns információkat arról, hogy a létrehozott TISZK-ek hogyan is mőködnek ténylegesen, milyen szervezeti kapcsolatokat építettek ki a TISZK-eken belül, milyen érdek-konfliktusok

jöttek létre a TISZK vezetők és a tagintézmények vezetői között, és milyen módokon próbálják megoldani ezeket, a TISZK-ek voltaképpeni céljainak megvalósulását gátló, illetve megakadályozó konfliktusokat. Emellett Kecskeméten több interjút is készítettünk helyi szereplőkkel, amelyek azt a célt szolgálták, hogy minél jobban megértsük a KETISZK mőködését és szerepét a térségi munkaerő-piacon1. Az interjúk tapasztalatait figyelembe vettük a stratégiai koncepciók kidolgozása és az egyes stratégiai irányok kockázatainak és várható hasznainak elemzése során. Azonban nemcsak a helyi szereplők véleményére, hanem olyan szakértőkére is kíváncsiak voltunk, akik már régóta foglalkoznak a TISZK-rendszerrel. Az ő tapasztalataik is nagyban segítettek abban, hogy átfogóbb és világosabb képet alkossunk a jelenlegi helyzetről, illetve egyes észrevételeiket szintén felhasználtuk a stratégiai forgatókönyvek kidolgozása során.

Köszöntet szeretnénk mondani továbbá az elemzés elkészítéséhez szükséges adatok és az interjúk szervezésének lebonyolításáért Xxxxx Xxxxxxxx és Péntekné Xxxxxx Xxxxxxxx.

1 A Mellékletekben soroltuk fel azokat, akikkel munkánk során interjút készítettünk.

1. Helyzetelemzés

1.1. Belső tényezők

A TISZK-ek bemutatásakor elsőként azt kell megvizsgálnunk, hogy Magyarországon milyen tényezők miatt döntöttek ezen intézmény létrehozása mellett. Először néhány általunk fontosnak vélt szempont szerint röviden ismertetetjük a szakképzés helyzetét Magyarországon, majd ezután a szakképzéssel kapcsolatos oktatáspolitikai koncepciók kerülnek bemutatásra. Ezen ismertek segítségével értelmezzük a TISZK- rendszert, végül a pedig KETISZK-et mutatjuk be.

1.1.1. A szakképzés helyzete

A szakképzési rendszerrel kapcsolatos egyik legfontosabb problémát az jelenti, hogy a középfokú iskolarendszer hierarchikus szerkezető, és csak korlátozott mértékben képes a társadalmi különbségek mérséklésére a társadalmi mobilitás elősegítésére. Ez többek között abban érhető tetten, hogy a különböző intézményi típusokban a tanulók összetétele és tanulmányi előmenetele összefüggésben van a társadalmi helyzetükkel (OECD, 2010; Liskó, 2008). Ez azt is jelenti, hogy a szakképző intézmények, azon belül is a iskolák elsősorban a hátrányos helyzető tanulók továbbtanulási formájává vált (Kis és szerzőtársai, 2008). Az elmúlt évek egyik legjelentősebb változása, hogy a tanulók preferenciái jelentős mértékben megváltoztak: a szakiskolák diáklétszáma drasztikusan csökkent, míg a szakközépiskolák és gimnáziumok létszáma enyhén emelkedett a 90-es évek eleje óta (1. ábra). A szakiskolások létszáma 1998-ban csökkent a szakközépiskola, illetve 1999-ben a gimnázium összlétszáma alá. Bár csökkent a szakiskolában tanulók létszáma, ezzel párhuzamosan viszont növekedett a szakiskolai feladatokat ellátó intézmények száma 1990 és 2009 között 465-ről 623-ra, míg a szakközépiskolák száma 513-ról 917-re.2

2 Liskó (2008) 107.o., illetve Oktatás-statisztikai Évkönyv (2010)

1. ábra: A 9.osztályos tanulók száma a középfokú oktatási intézmények típusai szerint

Forrás: Kis és szerzőtársai (2008) 12.o.

A szakiskolákban tanulók létszámának csökkenése összefüggésbe hozható azzal, hogy a szakiskolai végzettség leértékelődött a munkaerő-piacon. A rendszerváltás előtt a szakiskolák egyik legfontosabb feladata az volt, hogy biztosítsa a szocialista üzemek számára a munkaerőt, elsősorban egyszerő betanított munkára képzeték a tanulókat. Azonban a rendszerváltás után a megváltozott gazdasági körülmények következtében csökkent a munkaerőpiacon az érettségi nélküli szakmunkások iránti kereslet.3 Ez utóbbit egyrészt az bizonyítja, hogy csökkent a szakiskolai végzettséggel rendelkezők foglalkoztatása. Erre vonatkozó számításokat közölt Xxxxx Xxxxx egyik tanulmánya, amely szerint az érettségit nem adó végzettséggel rendelkezők foglalkoztatása mind a férfiak és a nők esetében is csökkent az 1980 és 2005 közötti periódusban.4 Másrészt az is bizonyítja, hogy a különböző iskolai végzettséggel rendelkezők közötti bérhozam-különbségek a rendszerváltás után tovább növekedtek.5

A szakiskolával kapcsolatos másik legnagyobb problémát képezi az is, hogy rendkívül magasnak mondható azok aránya, akik a szakiskolai képzés után nem a saját szakmájukban helyezkednek el. Ezzel kapcsolatos felméréseket a Gazdaság és Vállalkozáskutatói Intézet végzett. Az alábbi táblázat azt mutatja be, hogy mennyien helyezkednek el saját szakmájukban.

3Kis és szerzőtársai (2008), Liskó (2008)

4Varga (2008) 11.o.

5u. x., Xxxxx (2007)

1. táblázat: A saját szakmájukban elhelyezkedők aránya (%)6

Szakmacsoport	Saját szakmájukban elhelyezkedők aránya (%)
Gépészet	27,8
Elektrotechnika-elektronika	24,1
Építészet	28,5
Faipar	35,5
Közlekedés	56,7
Kereskedelem-marketing, üzleti adminisztráció	36,9
Vendéglátás-idegenforgalom	10,0
Élelmiszeripar	17,0
Országos átlag a fenti szakmák alapján	30,2
Forrás: Fazekas (2010a) 43.o.

A kutatás során azt kérdezték meg a végzettséget szerző szakmunkásoktól, hogy a végzést követő 9 hónap után saját szakmájában helyezkedett el vagy sem. Az 1. táblázat világosan mutatja, hogy jóllehet jelentősek a szakmacsoportok közötti eltérések, összességében alacsonynak mondható a saját szakmájukban elhelyezkedők aránya, t.i. 30% átlagosan.

A rendszerváltás után az ipari kapacitások leépülése következtében megváltozott a szakképzés strukturális szerkezete is, az iskoláknak saját tanmőhelyeket kellett létrehozniuk.7 Ennek eredményeképpen Liskó tanulmánya szerint a tanulók 40 százaléka kizárólag csak az iskolai tanmőhelyekben sajátítja el a szakmájához szükséges gyakorlati tudást. Viszont a tanulószerződés lehetősége segíthet abban, hogy a tanulók a vállalatoknál is szerezzenek tapasztalatot. A tanulószerződéssel kapcsolatos jogi keretet az 1993. évi LXXVI. törvény a szakképzésről, illetve a 2003. évi LXXXVI. törvény a szakképzési hozzájárulásról és a képzés fejlesztésének támogatásáról határozta meg.8 Ennek alapján a szerződés a tanuló és a vállalkozó között jön létre, amelyet a gazdasági kamara előtt kell megkötni. Továbbá a tanuló pénzügyi juttatásban is részesül, havonta legalább a minimálbér 20 %-ának megfelelő összegben részesülhet a szakképzési évfolyam első félévében. A tanulószerződéses tanulók száma az utóbbi években jelentős mértékben növekedett. Az alábbi ábra az ezzel kapcsolatos adatokat közli szakmacsoportonként.

61410 elemő mintanagyság alapján határozták meg az arányokat. In: Fazekas (2010)

7Kis és szerzőtársai (2008), Liskó (2008)

8Szakképzés (2010), Szakképzési hozzájárulás (2010)

A tanulószerződéses képzés erősítése, tehát a német duális rendszer irányába való elmozdulás a jelenlegi kormányzat egyik kiemelt célja, melyet több nyilatkozat is alátámaszt.9

2. ábra: A tanulószerződések számának alakulása szakmacsoportonként (fő)

Forrás: ISZIIR (2010)

Az ISZIIR adatbázisa alapján, amely a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara kezelésében lévő szakmák tanulószerződéses létszámait rögzíti többek között, egyértelmően megállapítható, hogy a szakképzés részeként, de vállalatoknál megvalósuló képzés jelentős mértékben növekedett az elmúlt években. Ezt a dinamikusan növekvő trendet a gazdasági világválság ugyan megtörte, de nem fordította vissza, bizonyos szakmákban további növekedést regisztrálhattunk.

Végül a 2008-ban megjelent OECD tanulmány következtetéseit érdemes még megemlíteni, amely egy átfogó képet alkotott a szakképzési rendszerről. Nevezetesen, a tanulmány szerzői azt vizsgálták meg, hogy milyen erősségei vannak, illetve milyen kihívásokkal szembesülhet a rendszer. Az erősségek és a kihívások közé az alábbi tényezőket sorolták:10

9 xxxx://xxxxxxxxxxx.xxxxxx.xx/xxxxxxx/00000000-xxxxxx-xxxxxxxx-x-xxxxxxxxxx-xxx-x-xxxxx-xxxxxx- modell.html

10Kis és szerzőtársai (2008)

• Erősségek: jelentős erőfeszítés a szakképzési rendszer átalakításának terén (például OKJ, 1998-ban a szakiskolák és felsőfokú szakoktatás rendszerének kialakítása), szakképzési hozzájárulás (forrásként szolgálhat), Szakiskolai Fejlesztési Program, HEFOP (TISZK-ek létrehozásának támogatása).

• Kihívások: a szakképzési rendszernek kevés kapcsolata van a munkaerő- piaccal; korai iskolatípus-választás problémája (most 8. osztály vége felé kell dönteni, ezt későbbre kellene halasztani); nem világos a szakképzési hozzájárulás pontos felhasználása; sok szakoktató közeledik nyugdíj-korhatár felé, míg egyre kevesebb a fiatal oktató; a szakképzés státusza alacsonynak mondható; a fiatalok inaktivitási rátája az egyik legmagasabb Európában.

1.1.2. Oktatáspolitikai koncepciók

Az oktatáspolitika az elmúlt évtizedekben elsősorban a szakközépiskolák és a gimnáziumok számára juttatott több fejlesztési forrást, a szakiskolákhoz képest. A szakiskolák számára azonban az utóbbi évek hoztak kedvező változásokat. Egyrészt 2003-ban elindult a Szakiskolai Fejlesztési Program, amely többek között a szakmatartalom-fejlesztéssel (tantervek, tanagyag, tanári háttéranyag, tanulást segítő dokumentumok), a humánerőforrás fejlesztésével (oktatók továbbképzése belföldön és külföldön), illetve eszközfejlesztéssel (korszerősítés és eszközbeszerzés) foglalkozott.11 A programban összesen 90 iskola vett részt, amelynek első fázisa 2006-ig tartott. A második fázis során (Szakiskolai Fejlesztési Program II.) a fejlesztési területek közé tartozott: a hátrányos helyzetőek reintegrációja, a közismereti oktatás megújítása, a szakmai alapozás megújítása, a szakképzési évfolyamok módszertani fejlesztése, a mérés-értékelés, az intézményfejlesztés, illetve a minőségfejlesztés. Ebben a fázisban 70 iskola vett részt. A program végül 2009. december 31-én fejeződött be.12 Másrészt 2005-ben elfogadták a 2013-ig szóló Szakképzés-Fejlesztési Stratégiát, amely öt fejlesztési feladatot nevezett meg:13

• A gazdasági versenyképesség növelése: gyakorlati képzések arányának növelése, felnőttképzésben résztvevők számának növelése, a vállalkozásoknál lévő gyakorlati képzés ösztönzése, nagyobb hangsúlyt kell fektetni az elméleti tudás gyakorlati alkalmazására, egész életen át tartó tanulás ösztönzésére

• A mobilitás növelése: lemorzsolódók arányának csökkentése, új struktúrájú OKJ, modularizált tananyagok fejlesztése, képzési struktúra és a minőség fejlesztése a munkaerő-piaci elvárásoknak megfelelően, szakiskolai képzés utáni szakmai továbbtanulás lehetőségének a megteremtése, munkaviszonyban állók folyamatos képzése.

11Szakiskola Fejlesztési Program I. (2010) 12Szakiskola Fejlesztési Program II. (2010) 13Szakképzés-Fejlesztési Stratégia (2005)

• Hatékonyság javítása: továbbképzések, vizsgakövetelmények korszerősítése, modul rendszerő képzés továbbfejlesztése.

• Regionalitás erősítése: korszerő és jó minőségő szakképzéshez való hozzáférés a különböző területeken, szakképzés hatékonyságának fejlesztése, a TISZK-ek hálózatának fejlesztése, szakmai érdekegyeztetés rendszerének fejlesztése.

• Az információellátottság és az információáramlás javítása: komplex információs rendszer, pályaválasztási tanácsadás, szakmai és vizsgakövetelmények tartalmának előrejelzése.

A stratégiában megnevezett célokkal kapcsolatos feladatokról a 1057/2005. (V.31.) kormányhatározat rendelkezett.14 A 2005-ben elfogadott Szakképzés- Fejlesztési Stratégia és a 2008-ban közreadott OECD tanulmány szakpolitikai javaslatai nagyjából megegyeznek.15 Ez utóbbi is többek között azt javasolja, hogy egy olyan információs rendszert kellene létrehozni, amelynek segítségével jobban nyomon lehetne követni a végzett szakmunkások szakmai pályáját, ezáltal pedig pontosabb információkat kapnánk az egyes szakmákról. Ezt pedig fel lehetne használni a pályaválasztási tanácsadások során. Másrészt pedig azt is külön megemlíti a tanulmány, hogy nagyobb hangsúlyt kellene fordítani a gyakorlati képzésekre is (TISZK-rendszer, tanmőhelyek fejlesztése, a gyakorlati képzéseken keresztül kapcsolatokat kell létrehozni a tanulók és a vállalkozók között).

1.1.3. A TISZK rendszer

1.1.3.1. Előzmények

Az előbbi alfejezetek legfontosabb célja az volt, hogy jobban megérthessük azt, hogy milyen folyamatok eredményeképpen jöttek létre a TISZK-ek Magyarországon. Az előbbiek szerint megállapíthatjuk azt, hogy a TISZK-ek létrehozás elsősorban a gyakorlati oktatással kapcsolatos kérdésekre próbál megoldást találni. A különböző szakképzéssel foglalkozó tanulmányok, különösen az OECD-tanulmány is, említést tett erről a problémáról. Azonban ezen kívül még számos okot lehet találni a létrehozásra vonatkozóan. Ennek kapcsán Mártonfi és Xxxxx (2009) alapvetően két tényezőt említ meg. Egyrészt azt, hogy a rendszerváltás után növekedett a szakiskolák száma a drasztikus diáklétszám csökkenés ellenére (lásd fentebb); továbbá a források elaprózódtak. Mindkét tényező ahhoz járult hozzá, hogy a szakképzés hatékonysága csökkent.

Másrészt pedig amiatt szükséges a változtatás, mivel az is problémát jelent, hogy párhuzamosságok figyelhetőek meg a képzésben. Például előfordulhat az, hogy egy

14Szakképzés-Fejlesztési Stratégia céljai (2005)

15Kis és szerzőtársai (2008)

város ugyanolyan tanmőhelyekkel rendelkezik, amelyek relatíve alacsony kapacitással mőködnek. Ezek miatt szükség volt a központi irányítás, tervezés és koordináció erősítésére. Azonban az intézményi átalakításhoz szükség lett volna a kétharmados önkormányzati törvény módosítására, amit annak idején nem tudtak megvalósítani. Így a koncentrációt az uniós forrásoktól várták.16

A TISZK-ekkel kapcsolatos szakképzési politikára két nemzetközi példa volt hatással. Egyrészt a holland regionális képző központok rendszere (ROC), másrészt pedig a német „üzemközi” központ (Überbetriebliche Bildungszentrum). Az előbbi esetében intézményi integrációt hajtottak végre, amelynek eredményeképpen a jelenlegi szakképzés körülbelül 40 regionális képző központban folyik. A holland modell kapcsán alapvetően kétfajta ROC-ot tudunk egymástól megkülönböztetni:17

• Teljes integráció valósul meg: egyetlen központi vezetőség létezik, a központban hozzák meg a legfontosabb döntéseket.

• Csak a menedzsmentet egyesítették: létezik központi vezetőség, viszont hatáskörük korlátozva van. A partnerintézmények is hozhatnak bizonyos kérdésekben önálló döntéseket. Azonban a legfontosabb ügyekről (finanszírozás, minőségbiztosítás, bizonyos szakmai kérdések) a központi vezetőség dönt.

A német modell esetében az „üzemközi” központok kiegészítő jelleggel bírnak. Azaz továbbra is fontos szerepet játszanak a gyakorlati oktatásban az iskolai tanmőhelyek, illetve az üzemi gyakorlati képzések. Viszont úgy gondolták, hogy ezt ki kellene egészíteni olyan képzőhelyekkel, amiket a legkorszerőbb berendezésekkel látnak el. Mivel a diákok jelentős hányada kisvállalkozásoknál tanulja meg a szakmájához szükséges legfontosabb ismerteket, akiknél nem lehetséges a legújabb technológia elsajátítása.18

1.1.3.2. A kezdetek

A TISZK-ek létrehozásának terve még 2003 folyamán merült fel, ekkor még

„Technológiai Központ” elnevezést használták.19 2004 során a Humánerőforrás- Fejlesztés Operatív Program (továbbiakban HEFOP) keretén belül került sor a koncepció megvalósítására. A pályázati kiírásokban határozták meg azt, hogy milyen céljai és feladatai legyenek a TISZK-eknek:20

• A szakképzés hatékonyságának növelése.

• A szakképzési kínálat megfelelő koordinációja.

16Mártonfi (2007), Xxxxxxxx (2009), Xxxxxxxx-Xxxxx (2009)

17Mártonfi (2007), Stratégiai Értékelés (2010)

18Mártonfi (2007), Stratégiai Értékelés (2010)

19Mártonfi (2007)

20HEFOP (2004)

• A fiatalok gyakorlati ismereteinek bővítése.

• Csúcstechnológiával ellátott képző központok jönnek létre, amelyek gyakorlatorientált szakképzési bázisok.

• Közösségi funkciókat is ellátnának, amelyek a pályaválasztás során segítenék a tanulókat.

A fentebb felsorolt célokból is egyértelmően megállapíthatjuk azt, hogy a létrehozás fő motivációja valóban a gyakorlati oktatás helyzetének megoldásában keresendő. A HEFOP keretén belül két kiírás foglalkozott a TISZK-ekkel:

• HEFOP/2004/0.0.0. (TISZK-ek létrehozása): ez a pályázati kiírás többek között a szervezetfejlesztési, továbbképzési és tanácsadási tevékenység megvalósítását támogatta a TISZK-en belül.21

• HEFOP/2004/0.0.0. (TISZK-ek infrastrukturális feltételeinek javítása): ez a pályázati kiírás többek között az épületbővítésre, az épületek felújítására, illetve az eszközbeszerzés tevékenységére vonatkozott.22

A 2004-es pályázat szerint régióként és Budapesten kettő TISZK-et kell létrehozni. A rendelkezésre álló forrás a HEFOP/2004/0.0.0. esetében 2004 és 2006 között 5,546 milliárd Ft (4,16 milliárd Ft Európai Szociális Alap, 1,386 milliárd Ft hazai társfinanszírozás), míg a HEFOP/2004/4.1.1 esetében 11,4375 milliárd Ft (9,15 Európai Regionális Fejlesztési Alap, 2,2875 milliárd Ft költségvetési támogatás, 0,7625 milliárd Ft önrész). Pályázni csak úgy lehetett az intézményfenntartónak, intézményfenntartóknak konzorciumi formában, illetve a felsőfokú szakképzést folytató felsőoktatási intézményeknek (ez esetben csak konzorciumi megállapodás alapján), hogy mindkét kiírásra jelentkeztek. 23

A pályázati kiírások természetesen külön kitértek arra is, hogy milyen főbb elemei legyenek a TISZK-eknek:24

• Az irányítással kapcsolatos feladatokat egy nonprofit szervezetnek kell ellátnia (ez utóbbi például lehet egy közhasznú társaság, egy kijelölt szakképzést folytató intézmény, vagy önkormányzati társulás).

• Létre kell hozni egy Központi Képzőhelyet.

• Hat-nyolc szakképzést folytató intézmény, vagy hat-nyolc szakképzést folytató partnerintézmény tartozzon a hatáskörébe.

21HEFOP (2004)

22HEFOP (2004)

23u.o.

24Stratégiai Értékelés (2010), HEFOP (2004)

A HEFOP/2004/0.0.0. pályázat eredményeit egy 2010-ben megjelent tanulmány értékelte. Amely arra a következtetésre jutott, hogy a TISZK-ek sikere alapvetően három tényezőn múlott: milyen volt a fenntartó hozzáállása, mennyire sikerült a partnerintézményeket bevonni a folyamatokba, illetve milyen érdekérvényesítő ereje volt a TISZK vezetésének.25

1.1.3.2. Átalakulás 2007 után

2006-ban a kormányváltást követően a TISZK-ekkel kapcsolatos koncepció is megváltozott, ugyanis az addigi lazább konzorciumi együttmőködések helyett a szorosabb koncentrációt támogatták.26 A törvényváltoztatások eredményeképpen megváltozott a TISZK-ek szerepe. Az alábbiakban a legfontosabb változásokat győjtöttük össze:

• Szakképzési hozzájárulás adható abban az esetben: „ … ha a térségi integrált szakképző központ keretei között mőködő szakképzési feladatot ellátó intézmény vagy intézmények nappali rendszerő iskolai oktatásban részt vevő szakképző iskolai tanulóinak létszáma - az iskola hivatalos statisztikai jelentése szerint három tanítási év átlagában - legalább 1500 fő.”27 A változások következtében a 2008/2009-es tanévtől az iskolák helyett a TISZK- ek jogosultak a szakképzési hozzájárulások fogadására.

• A szakképzésről szóló 1993. évi LXXVI. törvény 2 §-a határozta meg azt, hogy milyen formában lehet létrehozni a TISZK-eket. Ez utóbbi illetve egyéb tanulmányok segítségével az alábbiakban röviden összegeztük az egyes modellek lényegét:28

• I. modell: szakképzés-szervezési társulás, amely a fenntartó által meghatározott feladatokat költségvetési szervként látja el.

• II. modell: szakképzés-szervezési társulás létrehozása, amit nem önkormányzati intézményfenntartók hoznak létre.

• III. modell: a szakmacsoportos, illetve a szakképző évfolyamok makro-szintő szétválasztása révén létrehozott TISZK.

• IV. modell: integrált intézmény létrehozása. A fejezet elején említett holland modell megvalósítása.

• V. modell: szakképzés-szervezési társaság létrehozása, amely kiemelkedően közhasznú nonprofit gazdasági társaság lesz.

25Stratégiai Értékelés (2010)

26Mártonfi-Sinka (2009), Mártonfi (2009)

27Szakképzési hozzájárulás (2010)

28Szakképzés (2010), Mátyus (2009), Kecskemét Szakképzési Koncepció (2007)

• VI. modell: egy olyan szakképzés-szervezési társulás, amely kistérségi társulásokkal és/vagy felsőoktatási intézményekkel köt megállapodást a szakképzésre vonatkozóan.

• VII. modell: egy olyan szakképzés-szervezési társulás létrehozása, amely két részből tevődik össze, egyrészt a költségvetési szervből, másrészt a nonprofit gazdasági társaságból.

• A TISZK-ek elfogadják a területileg illetékes Regionális és Fejlesztési Bizottságok (továbbiakban RFKB) döntéseit, amelyek a beiskolázás kérdéskörével foglalkoznak.

A módosítások következtében elkezdődött az átalakulás, amelynek eredményeképpen létrejöttek a mostani formában mőködő TISZK-ek. A Nemzeti Szakképzési és Felnőttképzési Intézet (továbbiakban NSZFI) végzi a TISZK-ek regisztrációját. Ezen adatbázis adatai alapján jelenleg az országban 84 TISZK mőködik, amelynek hatáskörei javarészt átfedik az ország szinte összes kistérségét.29 Az alábbi térképén a jelenlegi helyzetet láthatjuk (3. ábra).

3. ábra: A TISZK-ek jelenléte a magyarországi kistérségekben

Forrás: Stratégiai Értékelés (2010) 49.o.

A TISZK-ek átlagos diáklétszáma 4160 fő volt a 2009/2010-es tanévben. Az NSZFI honlapján nyomon lehet követni azt is, hogy az egy szakképző központokhoz mennyi iskola tartozik. A 2. táblázat az erre vonatkozó információkat tartalmazza (bizonyos osztályközök esetében).30

2. táblázat: A TISZK-hez tartozó partnerintézmények száma és aránya bizonyos osztályközök szerint (db és %)

	Száma (db)	Arány (%)
2 és 4 között	21	25
5 és 9 között	35	42
10 és 19 között	22	26
20 felett	6	7
Összesen	84	100

A 2. táblázat alapján megállapíthatjuk azt, hogy a legtöbb TISZK esetében 5 és 9 közöttire tehető a partnerintézmények száma.

Továbbá érdemes azt is megnézni, hogy milyen formában jöttek létre a TISZK- ek. Szintén az NSZFI honlap adatai alapján a következő megoszlás lelhető fel: 20 szakképzés-szervezési társulás, 4 Zrt, 33 Kft, illetve 25 esetében pedig egy fenntartó (megyei jogú város, megyei önkormányzat, vagy minisztérium) melletti megoldást választottak.31

A második körös TISZK-ek létrehozását szintén uniós forrásokkal támogattak.

Nevezetesen, két pályázati kiírás foglalkozott ezzel a kérdéssel:

• TÁMOP-2.2.3/09/1 (A szak- és felnőttképzés struktúrájának átalakítása- TISZK rendszer fejlesztése): 4.000.000.000. Ft (kivéve Közép-Magyarország régió) állt rendelkezésre, amit többek között szervezetfejlesztésre, új képzési struktúra kialakítására, kompetencia alapú tananyagfejlesztésre, marketingstratégia kialakítására, illetve képzési és továbbképzési programok kidolgozására lehetett költeni.32

• TIOP-3.1.1.-09/1 (a TISZK rendszerhez kapcsolódó infrastrukturális fejlesztések): 9.000.000.000 Ft állt rendelkezésre, amit a gyakorlati képzőhelyek korszerősítésére, az infrastruktúra fejlesztésére, illetve eszközök beszerzésére lehetett fordítani. 33

A pályázatai kiírásokra konzorciumok nem pályázhattak, csak jogi személyiséggel rendelkező gazdasági társaságok, központi költségvetési szerv, helyi önkormányzatok, illetve egyéb jogi személyiségő nonprofit szervezetek.34

1.1.4. KETISZK

Kecskemét Megyei Jogú város Önkormányzata 2004 szeptemberében nyújtotta be pályázatát az előbbi fejezetben említett HEFOP-os pályázati kiírásokra.35 A HEFOP/2004/0.0.0. (Térségi Integrált Szakképző Központ létrehozása) esetében 340.687.500 Ft, míg a HEFOP/2004/0.0.0. (TISZK infrastrukturális feltételeinek javítása) esetében 720.774517 Ft forráshoz sikerült jutnia. Ez utóbbi pályázatnál önrészt is kellett vállalnia, amely a projektméret minimum 6,25 %-a. Ezt az összeget

31NSZFI (2010)

32TÁMOP-2.2.3 (2009)

33TIOP-3.1.1 (2009)

34TÁMOP-2.2.3 (2009), TIOP-3.1.1 (2009)

35Mészárosné et al. (2009)

Kecskemét Megyei Jogú város Önkormányzata állta (60 millió Ft).36 A projekt konzorciumi formában valósult meg, amelynek tagjai a Kecskeméti Főiskola GAMF kara, Pest Megye Önkormányzata, Tiszakécske Város Önkormányzata, a Kiskunfélegyházi Xxxxxx Xxxxxx Alapítvány, illetve Kecskemét Megyei Jogú város Önkormányzata voltak. A Kecskeméti Térségi Integrált Szakképző Közhasznú Társaságot 2005-ben hozták létre, amelynek 2008. július 15-ig Kecskemét Megyei Jogú Város Önkormányzata volt az egyedüli tulajdonosa.37 A két elnyert pályázati forrásból sikerült a fejlesztési célokat megvalósítani. 2007 augusztus végére elkészült a Központi Képzőhely. A 3. táblázatban a fejlesztés eredményeképpen létrejövő tanmőhelyeket és a hozzájuk kapcsolódó szakmákat csoportosítottuk.

3. táblázat: A KETISZK tanmőhelyei

Tanterem neve Kapcsolódó szakmák

Informatikai terem informatika, kereskedelem-marketing, üzleti adminisztráció, ügyvitel, közgazdaság, építészet

Roncsolásos és roncsolás mentes anyagvizsgáló laboratóriumok

építészet, gépészet, közlekedés

Mentálhigiéniás és pályaorientációs termek bármelyik

Elektro-pneumatikai és elektro-hidraulikai labor elektrotechnika-elektronika, gépészet, közlekedés

Környezetvédelmi labor környezetvédelem-vízgazdálkodás, egészségügy, könnyőipar, faipar, kereskedelem, vendéglátás, mezőgazdaság

Közlekedéstechnikai labor közlekedés, gépészet, elektrontechnika- elektronika

Erősáramú vezérléstechnikai labor elektrotechnika-elektronika, építészet, gépészet PLC robottechnikai labor közlekedés, gépészet, elektrotechnika-elektronika

Hegesztőmőhely gépészet, közlekedés

Forrás: KETISZK (2010)

A KETISZK-be tartozó oktatási intézményeknek saját tanmőhelyeik is vannak, azonban ezekről nem sikerült pontos adatbázist beszereznünk. Így nem teljesen világos, hogy miként egészítik ki a KETISZK és a partneriskolák mőhelyei egymást. Továbbá nem lehet pontosan tudni, hogy az egyes mőhelyeknek mekkora a kapacitása.

A 2007-ben elfogadott változások következtében 2008-ban a konzorciumi tagok átalakították a KETISZK-et, a közhasznú társasági formáról nonprofit közhasznú társaságra váltottak. Nevezetesen, 2008. augusztus 22-én hozták létre a Kecskeméti TISZK Nonprofit Kiemelkedően Közhasznú Kft-t. A tulajdonosok között a következő szereplők találhatóak: Kecskemét Megyei Jogú Város Önkormányzata, Pest Megye Önkormányzata, Tiszakécske Város Önkormányzata, Kiskunfélegyházi

36u. o.

37Üzleti Terv (2008), Üzleti Terv (2009)

PG Alapítvány, Kecskeméti Főiskola, illetve a Kecskeméti és Térsége Többcélú Társulás.38 A tagok tulajdonosi arányát az alapján próbálták megállapítani, hogy az előbb felsorolt szereplők hatáskörébe tartozó iskolák hogyan aránylanak a KETISZK összlétszámához. Ennek következtében Kecskemét Megyei Jogú Város Önkormányzata 80 %-kal, Pest Megye Önkormányzata 4 %-kal, Tiszakécske Város Önkormányzata 2,9 %-kal, a Kiskunfélegyházi PG Alapítvány 7,7 %-kal, a Kecskeméti Főiskola 2,7 %-kal, illetve Kecskemét és Térsége Többcélú Társulás 2,7

%-kal rendelkezik.39 Fontos azt is megemlíteni, hogy a tulajdonosi arányokat a közeljövőben módosíthatják, amelynek eredményeképpen Kecskemét Megyei Jogú Város Önkormányzata 98,29 %-kal rendelkezhet.40 Az átalakulás időszakában, egészen 2008. december 31-ig kettős ügyvezetéssel mőködött a KETISZK. Továbbá ekkor két jelentős feladattal is bővült a KETISZK hatásköre:41

• 2008 őszétől a KETISZK-en keresztül juthatnak az iskolák a szakképzési hozzájáruláshoz, amelyet koordinálnia kell, illetve ezáltal az adminisztratív feladatai is növekedtek.

• 2008/2009-es tanévtől átvette az iskoláktól a felnőttképzéssel kapcsolatos feladatokat.

Ugyanakkor továbbra is a KETISZK hatáskörében maradt a pályázatok, legfőképpen az EU-s pályázatok benyújtása. A pályázati ötletek generálását megosztva gyakorolja a KETISZK és a hozzá tartozó iskolák; kisebb projektek esetében az egyes iskolák akár vezető szerepet is kaphatnak.

Számos, az oktatás minőségét és a megvalósult oktatás mennyiségét meghatározó nagy fontosságú döntés meghozatala az iskolák hatáskörében maradt. Ezek:

• tanárok kinevezése, felvétele, és továbbképzése,

• az egyes tanárok által oktatott tantárgyak meghatározása,

• fejlesztések elindítása,

• kapacitások kihasználása (pl.: termek bérbe adása),valamint

• kisebb beszerzések (pl.: irodaszer, festés, számítógépek).

A fentieken túl alapvető fontosságú kérdés az egyes években indított szakmai képzések létszáma (9. évfolyamtól). Ezt a kérdést az RFKB-k határozzák meg

38Üzleti Terv (2009)

39A tulajdonosi arányok meghatározására vonatkozó koncepció egy interjún alapul, illetve Üzleti Terv (2009).

40Üzleti Terv (2010)

41Üzleti Terv (2009)

minden egyes TISZK számára, tehát mind a KETISZK, mind a partnerintézményeinek mozgástere meglehetősen korlátozott e tekintetben. Ugyanakkor fontos még kiemelni, hogy a KETISZK nem rendelkezik egy Szervezeti és Mőködési Szabályzattal, ami pontosan rögzítené a hatásköröket vagy az eljárásrendet e hatáskörök gyakorlásához kapcsolódóan.

A KETISZK telephelyei és fióktelepei közé jelenleg a következő oktatási intézmények tartoznak:

1. Kecskeméti Mőszaki Szakképző Iskola,

2. Speciális Szakiskolai és Kollégium, Kecskeméti Humán Középiskola, Szakiskola és Kollégium,

3. Kecskeméti Mővészeti Óvoda, Általános Iskola, Középiskola és alapfokú Mővészetoktatási Intézmény Xxxxxx Xxxxxx Ének-zenei Iskolája,

4. Xxxxxx Xxxxx Egységes Középiskola, Szakiskola és Óvoda,

5. Kecskeméti Főiskola,

6. Xxxxxx Xxxxxxxx Általános Iskola, Gimnázium, Szakképző, Kollégium Alapfokú Mővészetoktatási Intézmény és Pedagógiai Szakszolgálat,

7. Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxx Szakképző Iskola és Kollégium, illetve a

8. Xxxxxx Xxxxxx Gépészeti és Informatikai Szakképző Iskola és Kollégium.42

A partnerintézmények kapcsán érdemes még azt is megemlíteni, hogy 2008- ban egy jelentős integráció zajlott le, két úgynevezett „bokoriskolát” hoztak létre Kecskeméten:

1. A Kecskeméti Mőszaki Szakképző Iskola, Speciális Szakiskola és Kollégium intézményegységei a következők lettek: Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxx és Szakiskolája, Xxxxx Xxxxxx Szakközépiskola és Szakiskolája és a Speciális Szakiskola.

2. Míg a Kecskeméti Humán Középiskola, Szakiskola és Kollégiumhoz tartozik a Szent-Xxxxxxx Xxxxxx Egészségügyi és Szociális Szakközépiskola, Kada Elek Közgazdasági Szakközépiskola, Xxxxxx Xxx Mezőgazdasági és Környezetvédelmi Szakközépiskola és Szakiskola, Xxxxxxxxx Xxxxxx Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskola és a Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxxxxx.

42KETISZK (2010)

A KETISZK és a hozzá tartozó oktatási intézmények között rendszeres a kapcsolat, azonban ennek nincsenek intézményesült, lefektetett keretei. A kommunikáció (ti. email, telefon, személyes) jellemzően projektekhez kapcsolódik, nincs előre lefektetve egy kapcsolattartási ütemterv, ami a projekteken túlmutató, általánosabb kérdések megvitatást tenné gördülékenyebbé, tervezhetőbbé. Az interjúk alapján erre lenne igény az egyes iskolák részéről a jobb koordináció kialakítása érdekében.

A 2010. október 13-ai állapotok szerint a KETISZK-hez tartozó oktatási intézményekben az össztanulói létszám 7180 fő, amely alapján a KETISZK egy átlagosnál lényegesen nagyobb TISZK-nek tekinthető. A 4-es táblázatban a tanulói létszámok találhatóak meg intézményegységi bontásban (a részletes táblázatokat lásd a Mellékletben).43

4. táblázat: A tanulók létszáma a TISZK partnerintézményeiben, 2010. október

31. (fő)

Partnerintézmény neve Az összes

tanuló száma

Kada Elek Közgazdasági Szakközépiskolája 598

Xxxxxx Xxx Mezőgazdasági és Környezetvédelmi Szakközépiskola és Szakiskolája 440

Xxxxxxxxx Xxxxxx Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskolája 810

Szent-Xxxxxxx Xxxxxx Egészségügyi és Szociális Szakközépiskola és Szakiskolája 560

Xxxxxx Xxxxxx Szakközépiskola és Szakiskolája 1408

Xxxxx Xxxxxx Szakközépiskola és Szakiskolája 1336

KEMÜ Speciális Szakiskolája 126

Xxxxxx Xxxxxx Ének-zene Iskola 74

Xxxxxx Xxxxx Egységes Középiskola, Szakiskola, Általános Iskola és Óvoda 621

Xxxxxx Xxxxxxxx Általános Iskola, Gimnázium, Szakképző, Kollégium, Alapfokú Mővészetoktatási Intézmény és Pedagógiai Szakszolgálat

317

Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxx Szakképző Iskola és Kollégium 468

Xxxxxx Xxxxxx Gépészeti és Informatikai Szakképző Iskola és Kollégium 422

Összesen 7180

Forrás: a KETISZK-től kapott adatok

A tanulói létszámon túl fontos kérdés, hogy hány oktató, milyen státuszban (főállású, óraadó, stb.), milyen végzettséggel és milyen tárgyakat tanít. Jelenleg a KETISZK nem rendelkezik ilyen egységesített adatbázissal sem elektronikus, sem

43A KETISZK-től kapott adatok alapján.

papír alapú formában. Az egyes iskolák sem minden esetben rendelkeznek ezen információkkal rendszerezett, áttekinthető formában.

2009-ben egyrészt lezárásra kerültek a HEFOP-os pályázatok, másrészt pedig a KETISZK-nek sikerült újabb uniós forrásokhoz jutnia. Nevezetesen a TÁMOP- 2.2.3-09/1 („Iránytő a jövő szakemberének – A Kecskeméti TISZK szak- és felnőttképzésének fejlesztése a munkaerő-piaci alkalmazkodás elősegítésére”) esetében 323.160.000 Ft, míg a TIOP-3.1.1-09 („Kereslet-vezérelt szakképzés megteremtése a Kecskeméti TISZK munkaerő-piaci igények alapján történő infrastrukturális fejlesztésével”) esetében 775.270.000 Ft az elnyert támogatás összege.44 Az előbbi pályázat forrásai csak olyan partnerintézményekben jöhetnek létre, amelyek nem részesültek korábban a HEFOP-os támogatásban. A projekttevékenységek közé többek között a szakképző iskolák szervezetfejlesztése, a moduláris képzésre való felkészítés, a kompetencia alapú tananyagfejlesztés, illetve a lemorzsolódók szakképzésbe bevonása szerepel.45

A TIOP-os pályázati pénzek segítségével a Központi Képzőhelyen újabb tanmőhelyeket lehet kialakítani: forgácsoló mőhely (felújítás és fejlesztés), szerkezet szilárdsági laboratórium, szerkezetlakatos mőhelyek, illetve számítógépes szimulációs labor. Továbbá az egyik külső képzőhelyen felújítanak egy épületet. Az eszközbeszerzés pedig a következő szakmacsoportokat fogja érinteni: zenemővészeti, rekreáció és egészségfejlesztés, kereskedelem, marketing, üzleti adminisztráció, közlekedés, közgazdaságtan, illetve gépészet. Továbbá fontos azt is megemlíteni, hogy a TIOP-os pályázatnál önerőre volt szükség, amelyet Kecskemét Megyei Jogú Város Önkormányzata előlegezett meg kölcsön formájában (40 millió Ft).46

A 2010. június 30-i adatok alapján a KETISZ-ben 19 fő dolgozik: 2 fő a gazdasági részlegnél, 6 fő a TÁMOP-os, míg 5 fő a TIOP-os pályázatokkal foglalkozik. Ezen kívül 6 fő az állományon kívüliek száma.47

A KETISZK bemutatása kapcsán végül a finanszírozási struktúráról tennénk még említést. Az alábbi táblázatban összegeztük a főbb bevételi és kiadási tételeket.

44KETISZK (2010)

45KETISZK TÁMOP (2010)

46KETISZK TIOP (2010), Üzleti Terv (2010)

47Üzleti Terv (2010)

5. táblázat: Főbb kiadási és bevételi tételek

Kiadások Bevételek

Tételek Anyagköltségek (rezsi díjak, laborok és termek anyagfelhasználása, védőeszköz, munkaruha, irodaszerek)

Bérek és járulékaik Szolgáltatásokkal kapcsolatos költségek (például karbantartás, hirdetés, diákok személyszállítási költsége)

Felnőttképzés bevételei Szakképzési hozzájárulás 3 %-a Ösztöndíjas tanulókkal kapcsolatos normatív támogatás

Tulajdonosi hozzájárulás, Pályázati bevételek

Forrás: Üzleti terv (2009), Üzleti terv (2010)

A következő táblázatban a 2009-es és 2010-es pénzügyi tervadatok alapján megnéztük azt, hogy az előbb felsorolt főbb bevételi és kiadási tételek hogyan aránylanak a teljes bevételhez és kiadáshoz. Elsőként nézzük meg a kiadásokra vonatkozó adatokat.

6. táblázat: A főbb kiadási tételek az összkiadáshoz viszonyítva a 2009-es és 2010-es tervadatok alapján (%)

Tételek 2009 2010

Anyagköltségek 15,4 6,0

Szolgáltatások 34,4 47,8

Egyéb szolgáltatások 1,4 0,2

Személyi jellegő kiadások 48,8 25,0

Értékcsökkenés (HEFOP 4.1.1 esetében) - 21,0

Forrás: Üzleti terv (2009), Üzleti terv (2010)

A kiadási oldal esetében 2009-ben a személyi jellegő kiadások képezték a legmagasabb arányt. 2010-ben ez utóbbi tétel szintén jelentős mértékben részesedik az összkiadásból. Azonban 2010-ben várhatóan a szolgáltatások arány lesz a meghatározó. Ezen belül a hirdetés és nyomda, az oktatás és továbbképzés, illetve az egyéb tételek (oktatás, vizsgáztatás díja) részesedése lesz a legnagyobb. Az anyagköltségek mindkét évben érdekes módon a többi kiadási tételhez képest relatíve alacsonynak tekinthetőek. Most térjünk át a bevételi oldal ismertetésére.

7. táblázat: Főbb bevételi tételek az összbevételhez viszonyítva a 2009-es és 2010-es tervadatok alapján (%)

Tételek	2009	2010
Felnőttképzés	24,8	3,0
Szakképzési hozzájárulás	21,8	0,7
Kiegészítő önkormányzati támogatás	53,4	14,0
TÁMOP és TIOP költségek ráfordítás elszámolása és elhatárolása	-	62,6
Értékcsökkenés ellentételezése (HEFOP 3.2.2. és HEFOP 4.1.1 esetében)	-	20,0
Forrás: Üzleti terv (2009), Üzleti terv (2010)

A táblázat adatai alapján megállapíthatjuk azt, hogy 2009-ben a kiegészítő önkormányzati támogatás aránya volt a legmagasabb. 2010-ben is jelentős ez utóbbi mértéke. Viszont 2010-ben a TÁMOP és TIOP miatt 2009-ben felmerült költségek ráfordítás elszámolása és elhatárolása teszi ki a legnagyobb arányt. Továbbá azt is ki kell emelni, hogy a szakképzési hozzájárulás, illetve a felnőttképzés részesedése jelentős mértékben csökkent. Ez elsősorban a TÁMOP-os és TIOP-os, illetve az értékcsökkenés ellentételezésének nagyságával hozható összefüggésbe. Azonban a konkrét értékek összehasonlítása után megállapíthatjuk azt, hogy ennek alapján is egy jelentős visszaesés figyelhető meg: a felnőttképzés esetében 2009-ben 25 millió Ft-tal, míg 2010-ben csak 13 millió Ft-tal számoltak, a szakképzési hozzájárulás esetében pedig 2009-ben 22 millió Ft-tal, 2010-ben pedig csak 3 millió Ft-tal terveztek.48

A fentiek alapján a KETISZK egy olyan típusú TISZK-nek tekinthető, amelynél a partneriskolák önállósága döntő részben megmaradt és a közöttük megvalósult integráció csupán kisebb mértékő. Ez alapvetően eltér az olyan fajta TISZK-ektől, ahol az összes legfontosabb döntés meghozatala a TISZK vezetőségének kezében van és így lehetőség nyílik lényegesen mélyebb integráció megvalósítására, például tantárgyak és oktatók iskolák közötti optimalizálására.

48 Üzleti terv (2009), Üzleti terv (2010)

1.2. Külső tényezők

Ebben a fejezetben olyan tényezők bemutatására kerül sor, amelyek a KETISZK mőködését és eredményességét leginkább befolyásolják. Elsőként a demográfiai helyzetet ismertetjük, és a munkaerő-piaci helyzetet tekintjük át röviden. Majd a Daimler-Benz AG kecskeméti beruházásnak hatásait elemezzük, különös figyelmet fordítunk arra, hogy ez utóbbi milyen változásokat eredményezhet a szakképzési rendszerben. Végül pedig a szabályozási helyzetet, illetve az ezzel kapcsolatos problémákról teszünk említést.

A demográfiai helyzet elemzésével részletes képet kaphatunk arról, hogy hogyan alakulhat a közeljövőben a KETISZK partnerintézményeiben tanuló tanulók száma. A munkaerő-piac, illetve a Daimler-Benz AG kecskeméti beruházásának elemzése azt a célt szolgálja, hogy a KETISZK diákjai iránti keresletet mutassuk be. Az utolsó, szabályozással kapcsolatos rész pedig arra a kérdésre keresi a választ, hogy milyen lehetőségei vannak a KETISZK-nek a környezeti kihívásokra választ adni. Ennek segítségével meg tudjuk határozni a KETISZK mozgásterét.

1.2.1. A demográfiai helyzet

A KETISZK-re ható legfontosabb külső tényezők közé lehet sorolni a térség demográfiai helyzetét, ugyanis ez közvetlen hatással van a KETISZK partnerintézményeinek mőködésére. A demográfiai tényezők határozzák meg, hogy mekkora annak a diák korcsoportnak a létszáma, amelyikből a KETISZK partnerintézményeibe diákokat lehet felvenni. E szempontból a leglényegesebb a 8. évfolyamos végzős diákok létszáma, ami szoros összefüggésben áll az általános iskolát megkezdő diákok létszámával. Ugyanakkor fontos kiemelni, hogy az adott évben 8. általános iskolai osztályt végzett diákok előtt több továbbtanulási út is áll, tehát annak elemzése is fontos kérdés, hogy az adott végzett évfolyam mekkora százaléka tanul tovább gimnáziumban. illetve szakképzésben. A demográfiai folyamatok tekintetében nagy pontossággal lehetséges a trendeket megbecsülni, ugyanakkor az iskolaválasztási döntés egy olyan tényező, amit sok hatás befolyásol és ezért nehezebben látható előre.

A 14 éves és annál fiatalabb korosztályra vonatkozó adatokat a KSH szolgáltatja, amely a 2009. január 1-i állapotot mutatja be. A 8. táblázat tartalmazza ezen korosztály nagyságát, illetve arányát a kistérség teljes lakosságához viszonyítva.

8. táblázat: Demográfiai helyzetkép a térségben (2009. január 1.)

Kistérségek	Lakosság száma 2009. január 1-én (fő)	14 éves és annál fiatalabb korosztály nagysága (fő)	14 éves és annál fiatalabb korosztály aránya (%)
kecskeméti	171 840	26 607	15,6
kiskunfélegyházi	45 861	6 512	14,2
kiskőrösi	56 139	7 971	14,2
kunszentmiklósi	30 839	4 872	15,8
dabasi	44 183	7 157	16,2
ceglédi	121 149	19 583	16,0
szolnoki	121 583	17 264	14,2
kunszentmártoni	36 742	5 511	15,0
Összesen	628 336	95 477	15,2

Forrás: KSH (2010)

A táblázat adatai alapján megállapíthatjuk azt, hogy a Kecskemét környékén lévő kistérségekben a 14 éves és annál fiatalabb lakosság aránya 15,2 %. A legalacsonyabb értékek (14,2 %) a Kiskunfélegyházi, a Kiskőrösi és a Szolnoki kistérségben figyelhetőek meg, míg a legmagasabb értéket a Dabasi kistérség veszi fel. Továbbá ezeket az adatokat érdemes összehasonlítani a megyei átlagokkal. Pest megye esetében ez 16,6 %, Bács-Kiskun megyében 14,7 %, míg Jász-Nagykun Szolnok megyében 15,2 %. Ennek alapján a Dabasi és a Ceglédi kistérségek a megyei átlaghoz képest alacsonyabb értékeket vesznek fel. Míg Bács-Kiskun megye esetében a Kecskeméti és Kunszentmiklósi kistérségek átlag felettiek, addig a Kiskunfélegyházi és Kiskőrösi kistérségek átlag alattiak. Jász-Nagykun Szolnok megye esetében mindkét kistérség átlag alatti.49

Ugyanakkor a diáklétszám előrejelzéséhez a legnagyobb haszna a több évre visszatekintő trendek figyelembevételének van (4. ábra).

49KSH (2010)

4. ábra: 2002 és 2010 között a 8. osztályosok létszáma Kecskeméten (fő)

Forrás: Demográfiai helyzet (2010)

Az ábra értelmezése előtt mindenféleképpen meg kell azt említeni, hogy a kék színnel az önkormányzati fenntartású általános iskolában tanuló, kecskeméti lakcímmel rendelkező diákok vannak ábrázolva. A piros szín ezzel szemben egy korrigált adatsor, amely figyelembe vette a születési adatokat, illetve azt is, hogy sok olyan tanuló van, akik nincsenek bejelentve Kecskemétre, csak a szülei.

Az ábra alapján egyértelmően megállapíthatjuk azt, hogy a 8. osztályosok száma a 2002-es kiinduló értékhez képest jelentősen csökkent az elmúlt években a nem korrigált és korrigált értékek esetében egyaránt. Mindkét esetben világosan látható a folyamatos csökkenő trend, amit csak rövidebb növekvő, illetve stagnáló időszakok szakítanak meg. Sajnos nem álltak rendelkezésre adatok a kistérségekre vonatkozóan. Azonban fontos lenne a Kecskemét környékének helyzetét is megvizsgálni, mivel egyes becslések szerint a középiskolai tanulók közel 60 %-a nem kecskeméti lakos.50 Ennek következtében megyei adatok segítségével próbáltuk meg megnézni azt, hogy milyen változások történtek az első osztályos és nyolc osztályos tanulók kapcsán. Erre vonatkozó adatokat az Oktatás-Statisztikai Évkönyvben lehet találni. Mivel a kistérségek három megyéhez tartoznak, így Bács- Kiskun megye mellett, Pest megye és Jász-Nagykun-Szolnok megye adatait összesítettük.

50 Mészárosné et al (2009)

9. táblázat: Kezdő évfolyamos tanulók az általános iskolában (fő)

1990/1991		2005/2006	2006/2007	2007/2008	2008/2009	2009/2010
Pest	12167	12148	12271	12907	12848	13046
Bács- Kiskun	7110	5539	5444	5511	5433	5326
Jász- Nagykun- Szolnok	5743	4278	4285	4236	4169	4083
Összesen	25020	21965	22000	22500	22517	22455

Forrás: Oktatás-Statisztikai Évkönyv (2010) 66.o.

A 9. táblázat adatai alapján megállapíthatjuk azt, hogy a vizsgált kistérségek megyéiben az első osztályos általános iskolások száma az 1990/1991-es értékhez képest a jelenlegi tanévhez viszonyítva Pest megye kivételével csökkent. Bács- Kiskun megyében a tanulók száma 25 %-kal, míg Jász-Nagykun-Szolnok megyében 29 %-kal csökkent a kiinduló értékhez képest. A 90-es évek során lezajlott jelentős diáklétszám-csökkenéshez képest az elmúlt években inkább egy stagnálás, enyhe csökkenés figyelhető meg Bács-Kiskun Megyében. Ez alapján feltételezhető, hogy a szakiskolákba potenciálisan belépő diákok létszáma kevéssé drasztikusan fog csökkenni az elkövetkező években. Erre a következtetésre még visszatérünk ennek a szakasznak a végén.

Az Oktatási-Statisztikai Évkönyvben arra vonatkozó adatok is találhatóak, hogy bizonyos tanévekben hogyan változott a 8. évfolyamot eredményesen befejező tanulók száma (10. táblázat).

10. táblázat: A 8. évfolyamot eredményesen befejezte (fő)

1990/1991		2005/2006	2006/2007	2007/2008	2008/2009	2009/2010
Pest	16748	12973	12880	12543	12443	12089
Bács- Kiskun	9221	6912	6792	6258	6188	6002
Xxxx- Xxxxxxx- Szolnok	7179	5204	5281	4849	4826	4452
Összesen	33148	25089	24953	23650	23457	22453

Forrás: Oktatás-Statisztikai Évkönyv (2010) 71. .o.

A 8. évfolyamat végzettek száma minden megyében csökkent a kiinduló értékhez viszonyítva. Ennek kapcsán érdemes azt is megvizsgálnunk, hogy az 1990/1991-es tanévhez képest milyen mértékben változott meg a végzettek száma 2009/2010-re. Pest megyében 28 %-kal, Bács-Kiskun megyében 35 %-kal, míg Jász- Nagykun-Szolnok megyében 38 %-kal csökkent ez az érték. Ezen adatok alapján eléggé drasztikus visszaesés ment végbe az elmúlt két évtizedben.

A jövőbeli folyamatokat legmegbízhatóbb módon egy statisztikai modell felállítása és előrejelzések generálsása jelenti. Ezt végezte el a Gazdaság és Vállalkozáskutató Intézet két alkalommal is. A legfrissebb, korrigált becslések eredményeit a 11. táblázat foglalja össze. Ezen előrejelzések nem csupán a demográfiai változásokat, hanem az iskolaválasztási döntések alakulását is figyelembe veszik.

2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Szakiskolai és speciális szakiskolai tanulók becsült létszáma
Pest 8539	8558	8719	8881	9042	9204	9365
Bács-Kiskun 8928	9029	9196	9363	9529	9696	9863
Jász-Nagykun- 0000	0000	0000	7617	7761	7905	8048
Szakiskola 24627	24917	25389	25861	26332	26805	27276
Szakközépiskolai tanulók becsült létszáma
Pest 13043	13444	13616	13788	13960	14131	14303
Bács-Kiskun 12880	12972	13143	13315	13487	13659	13831
Jász-Nagykun- 9677	9426	9318	9211	9103	8996	8888
Szakközépiskola 35600	35842	36077	36314	36550	36786	37022
Összesen 60227	60759	61466	62175	62882	63591	64298

11. táblázat: Adott megyében lakó szakközépiskolában, szakiskolában és speciális szakiskolában tanulók várható létszáma várható száma, 5 éves idősor felhasználásával (fő), 2009-2015

Szolnok összesen

Szolnok összesen

Forrás: Fazekas (2010a)

A 11. táblázat adatai alapján láthatjuk azt, hogy a szakiskolai és a speciális szakiskolai tanulók száma ellentétesen fog mozogni a szakközépiskolai tanulók létszámával az előrejelzési modell szerint. A szakiskolai létszám enyhe növekedése vérható, ami alapvetően két okra vezethető vissza, egyrészről a demográfiai csökkenés meg fog állni előreláthatóan, továbbá feltehetően a szakiskolát egyre nagyobb arányban fogják választani a diákok. Ezzel szemben a szakközépiskolákban, kismértékő emelkedés, illetve csökkenést jelez előre a modellünk. Bács-Kiskun és Pest megyében növekedést, Jász-nagykun Szolnok megyében csökkenést.

A fejezet végén mindenféleképpen meg kell említenünk azt, hogy ez utóbbi táblázatok adatai megyei szintre vonatkoznak, így könnyen előfordulhat az, hogy egyes kistérségek esetében más trendeket lehet megfigyelni.

Azonban a megyei szintő adatok alapján megállapíthatjuk azt, hogy valószínőleg enyhén emelkedni, vagy stagnálni fog a KETISZK partnerintézményeinek potenciális létszáma, amely mindenféleképpen jelentősen eltérő helyzetet jelent a korábbi évek jelentős diáklétszám csökkenésével szemben.

1.2.2. Kecskemét vonzáskörzetének munkaerő-piaci helyzete

Kecskemét munkaerő-piaci helyzetét a munkanélküliség és az álláskeresők számának segítségével fogjuk részletesen elemezni. A vonzáskörzetet pedig a következőképpen határoztuk meg: olyan kistérségek adatait fogjuk megvizsgálni, amelyek a Kecskeméti kistérséggel szomszédosak.

1.2.2.1. A munkanélküliség szintje Kecskemét vonzáskörzetében

2008-ban Kecskemét vonzáskörzetének munkanélküliségi mutatószáma51 (a regisztrált álláskeresők aránya a 15-64 éves népességhez viszonyítva) az országos átlaggal jóformán azonos értékeket mutattak, attól 0,5 százalékponttal még kedvezőbb is a vizsgált 8 kistérség átlaga (6,3%). A térségen belül persze különbségeket figyelhetünk meg: kistérségi szinten (12. táblázat, 5. ábra) a legkedvezőbb érték a Dabasi kistérséget, a legmagasabb pedig a kunszentmártonit jellemzi. Ez utóbbi kissé „kilóg” a vizsgált térségből, hiszen az országos átlagot jelentős mértékben, 1,7-szer haladja meg az arányszáma. A nyolc kistérség közül a dabasin kívül a ceglédi és a szolnoki is az 50 legjobb helyzető körzet között szerepel, az átlagosnál pedig jóval magasabb a munkanélküliség a Kunszentmiklósi és a Kiskőrösi kistérségekben is. Összességében azonban – országos közelítésben – átlagosnak nevezhető a térség munkanélkülisége.

51A munkanélküliségre vonatkozó adatok kétféle adatforrásból érhetők el. Az Állami Foglalkoztatási Szolgálat (ÁFSZ) a hazai hatályos jogszabályoknak megfelelően regisztrálja az álláskeresőket. Ezt a nyilvántartást a munkanélküliség kezelésére szolgáló eszközrendszer mőködtetésére és értékelésére alakították ki, így a munkanélküliek (az utóbbi években nyilvántartott álláskeresők) definíciója függ az ország mindenkori foglalkoztatáspolitikájától és az ellátórendszer szigorúságától. A másik adatforrást a KSH Lakossági Munkaerő-felmérése jelenti, amely az ENSZ Nemzetközi Munkaügyi Szervezet (ILO) ajánlásai alapján vizsgálja a munkanélküliséget. Mivel ez utóbbi legfeljebb megyei szinten értelmezhető, ezért Kecskeméten és vonzáskörzetében az ÁFSZ statisztikái alapján elemezzük a munkanélküliséget.

12. táblázat: A munkanélküliség jellemzői Kecskemét vonzáskörzetében, kistérségi szinten (2008)52

Kistérség	15-64 éves állandó népesség (fő)	Nyilvántartott álláskeresők száma (fő)	Álláskereső k aránya (%)	Álláskeresők aránya (országos átlag = 100%)	Helyezés az álláskeresők aránya alapján
dabasi	31 221	1 307	4,2	62	28
ceglédi	83 454	4 223	5,1	75	42
szolnoki	85 951	4 675	5,4	80	48
kiskunfélegyházai	32 656	1 852	5,7	84	53
kecskeméti	121 212	7 533	6,2	92	57
kiskőrösi	39 649	3 230	8,1	120	90
kunszentmiklósi	21 682	2 016	9,3	137	103
kunszentmártoni	25 763	2 978	11,6	171	120
A 8 kistérség összesen	441 588	27 814	6,3	93
Országos összesen	7 055 944	477 351	6,8	100

Forrás: saját számítás a KSH T-STAR adatai alapján

5. ábra: Az álláskeresők aránya Kecskemét vonzáskörzetében, kistérségi szinten (2008)

Forrás: saját számítás a KSH T-STAR adatai alapján

52A 174 hazai kistérséget az álláskeresők aránya alapján növekvő sorrendbe téve.

Települési szinten vizsgálva az álláskeresők arányát (6. ábra) láthatjuk. A Dabasi és Ceglédi kistérségek északi részén fekvő települések kiemelkedően jó helyzetben vannak, míg a kedvezőtlen értékekkel rendelkező térségek körébe tartoznak a korábban említetteken kívül a Szolnoki kistérség északkeleti részén fekvő települések is.

6. ábra: Az álláskeresők aránya Kecskemét vonzáskörzetében, települési szinten (2008)

Forrás: saját számítás a KSH T-STAR adatai alapján

Egyértelmően kirajzolódik tehát, hogy részben a fővároshoz és/vagy a megyeszékhelyhez közeli településeken élők vannak kedvezőbb munkaerő-piaci pozícióban. Mindezt ráadásul a térségen áthaladó M5 autópálya, valamint a Budapest–Cegléd–Szolnok vasúti fővonal is erősíti, vagyis voltaképpen egy kedvezőbb helyzető É-D-i tengely rajzolódik ki a vizsgált térségben. Az itt élők ugyanis jóval kedvezőbb feltételek mellett tudják elérni a munkahelyeket koncentráló Kecskemétet, Szolnokot, illetve a fővárost és annak közvetlen környezetét. Az elérhetőség mellett fontos szerepet játszik a munkanélküliség területi különbségeiben az iskolázottság, a humán tőke minősége is, ami szintén a Kunszentmártoni, illetve a Kunszentmiklósi kistérség, valamint a Szolnoki kistérség északi részében élők hátrányát erősíti.53

53Nemes Nagy – Németh (2005)

1.2.2.2. Fő tendenciák az ezredfordulót követően

Az elmúlt majd egy évtizedet vizsgálva megállapíthatjuk, hogy a vizsgált térség munkanélküliségi mutatószámai követték az országos folyamatokat (7. ábra), vagyis az ezredfordulót követően a megfelelő korú népességszámhoz54 viszonyítva az álláskeresők aránya előbb némileg csökkent, majd az évized közepéig jóformán stagnált. Ezt követően a ráta értéke előbb lassú, majd a gazdasági világválság begyőrőzését követően egyre gyorsuló növekedést mutatott.

7. ábra: A munkanélküliek arányának változása Kecskemét vonzáskörzetében, a magyarországi átlaghoz viszonyítva, 2000-200955

Országos átlag

V onzás körze t átlaga

12%

11%

10%

9%

8%

7%

6%

5%

4%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Forrás: saját számítás a KSH T-STAR adatai alapján

A 2007-ig tartó növekedés hátterében nem feltétlenül a munkaerő iránti kereslet változása áll. Erre utal, hogy a válság előtti években az ÁFSZ adatai némi emelkedést, a KSH Lakossági Munkaerő-felméréséből származó munkanélküliségi adatok stagnálást mutatnak, ez nyilvánvalóan szabályozási intézkedések pl. nyugdíjkorhatár emelése, rokkantnyugdíjazás szigorítása, társadalombiztosítási reform) hatásait tükrözi.56 A 8 kistérségben 2007 előtt a regisztrált állomány növekedésének mértéke az országosan megfigyelttől elmaradt, ami feltehetőleg két okra vezethető vissza. Egyrészt a fenti szabályozás, az inaktív népesség munkaerőpiacra történő visszavezetését célzó foglalkoztatáspolitikai eszközök alkalmazása elsősorban nem ebben a térségben hozta meg a hatását, másképpen

54Mivel a 15-64 éves népesség száma csak 2006 óta áll rendelkezésre, az időbeli összehasonlíthatóság kedvéért a hosszabb időtávú éves vizsgálathoz végig a 18-59 éves népességet használtuk vetítési alapként. A főbb tendenciák megítélését ez nem zavarja.

55Regisztrált munkanélküliek, illetve 2006-tól nyilvántartott álláskeresők aránya 18-59 éves népességen belül

56ÁFSZ (2008) 15-16. o.

fogalmazva nem ebben a térségben koncentrálódott a célcsoport. Másrészt az ezredforduló utáni időszakban a térség gazdasági élénkülésének, valamint a fővárosi ingázó övezet kiterjedése következtében valóban javulhatott némileg a munkaerő- piaci helyzet is.57

2000 és 2007 között tehát a térség országos átlaghoz mért relatív helyzete némileg javult, de nem mindenhol egységesen (13. táblázat). Leginkább a Szolnoki és a Kunszentmártoni kistérségek pozíciója javult, ahol ebben az időszakban kifejezetten csökkent az álláskeresők aránya, de kedvezően alakult a kecskeméti, dabasi és ceglédi körzetek pozíciója is, hiszen az országos átlagtól jóval kisebb volt a növekedés mértéke. Az időszak egyedüli vesztese a Kiskőrösi kistérség, ahol az átlagosnál jóval nagyobb mértékő emelkedést figyelhetünk meg.

13. táblázat: A munkanélküliek arányának változása a Kecskemét vonzáskörzetében, 2000-200758

Kistérség Munkanélküliek aránya (%)

Változás 2000 és

2007 között (százalékpont)

	2000	2007
szolnoki	6,4	5,7	-0,7
kunszentmártoni	12,4	11,8	-0,6
ceglédi	5,2	5,4	0,3
dabasi	3,7	4,2	0,5
kecskeméti	5,8	6,3	0,5
kiskunfélegyházai	4,9	5,9	1,0
kunszentmiklósi	8,6	9,7	1,1
kiskőrösi	5,7	8,5	2,8
országos összesen	6,1	7,3	1,2
A 8 kistérség
összesen	6,1	6,5	0,4

Forrás: saját számítás a KSH T-STAR adatai alapján.

Markáns változást elsősorban a 2008 utolsó negyedévétől, a gazdasági világválság hazai begyőrőződésétől figyelhetünk meg. 2008 őszétől a térségben mőködő gazdasági társaságok termékei iránti kereslet is igen jelentős mértékben megcsappant, amire mind az exportra, mind a helyi piacra termelő cégek jelentős

57 Valószínőleg az autópálya-építés hatására javuló elérhetőség pozitív hatást gyakorolt a munkaerőpiacra is, ez azonban nem tekinthető bizonyítottnak. In: Németh( 2009)

58Regisztrált munkanélküliek, illetve 2006-tól nyilvántartott álláskeresők aránya 18-59 éves népességen belül

létszámleépítéssel reagáltak.59 A jelentős elbocsátási hullám hatására az álláskeresők aránya a 10 évvel ezelőtti 6,1%-os értéknek majd a duplájára növekedett, és 2009 végére megközelítette a 10%-ot. A válság hatásainak részletesebb elemzésére jó lehetőséget biztosít, hogy az ÁFSZ havi gyakorisággal, és csupán néhány hónap csúszással közli a nyilvántartott álláskeresők számát. A továbbiakban e havi adatokra támaszkodva értékeljük a 2008 ősze óta eltelt időszakot.

A 8. és 9. ábráról is leolvasható, hogy a válság hatására a Kecskemét vonzáskörzetében fekvő kistérségek társadalma és gazdasága kicsivel érzékenyebben reagált. Az átlagosnál picivel nagyobb mértékben emelkedett a munkanélküliség, és az országos átlaghoz képest 2000 és 2007 között kialakult csekély előny 2009-ben eltőnt.

8. ábra: Az álláskeresők arányának változása Kecskemét vonzáskörzetében, a magyarországi átlaghoz viszonyítva, 2008 január – 2010 augusztus60

Országos átlag

V onzás k örze t átlaga

xxx.

xxxx.

márc

ápr

máj

jún

júl

aug

szept

okt

nov

dec

jan.

febr.

márc

ápr

máj

jún

júl

aug

szept

okt

nov

dec

jan.

febr.

márc

ápr

máj

jún

júl

aug

2008

2009

2010

10

9

8

7

6

5

4

Forrás: saját számítás az ÁFSZ, TeIR adatai alapján

Némi időbeli eltolódással ugyan, de jóformán a vizsgált térség miden részét nagyjából hasonló mértékben érintette a válság, legalábbis az álláskeresők aránya nagyjából hasonló értékkel növekedett. Kezdetben az ingázó övezetekben, főként a Dabasi és Kunszentmiklósi kistérségben volt a leglátványosabb, illetve a legnagyobb mértékő a munkanélküliség emelkedése (9. ábra), a térség északkeleti része – elsősorban a Ceglédi és Szolnoki kistérség – még ki tudta magát vonni a válság hatása alól. Ezzel párhuzamosan azonban a legrosszabb munkanélküliségi mutatóval jellemezhető Kunszentmártoni kistérség egyes településein is jelentősen romlott a helyzet.

59 Elbocsátásról számolt be a sajtó ebben az időszakban többek között a kecskeméti telephelyen mőködő cégek közül az Autoflex-Knott (120 fő), a KÉSZ Holding (30 fő), a Bosal (50 fő), Digital Disk Drives (500 fő), a Freudenberg Simmerringe (120), valamint Abonyban a Car-O-Line (400 fő).

60A nyilvántartott álláskeresők aránya a 15-64 éves népességhez képest.

9. ábra: Az álláskeresők arányának változása az előző év azonos időszakához képest, 2009. május

Forrás: saját számítás az ÁFSZ, TeIR adatai alapján

Mivel az arányszám országosan is 2010 februárjában érte el a maximumát (ekkor a szezonális hatások is a növekedés irányában hatnak), így célszerő a válság hatásait ebben az időpontban összegezve vizsgálni. Érdekes módon összességében a legjobb és a legrosszabb kiinduló helyzetben álló kistérségek szenvedték el a legjelentősebb álláskeresői létszámemelkedést: a Kunszentmártoni és a Dabasi kistérségben 2 év alatt több mint 4 százalékponttal emelkedett az arányszám, ami nem csak helyi, hanem országos viszonylatban is magasnak számít. Végeredményben megállapítható, hogy a Dabasi kistérség ezzel elvesztette korábbi relatíve kedvező pozícióját, és teljesen beleolvadt a vizsgált térség középmezőnyébe. A legkevésbé érintett Ceglédi kistérség helyzete azonban csak a vonzáskörzeten belül tekinthető kedvezőnek, ugyanis a változás mértéke csupán megfelel az országos átlagnak.

14. táblázat: Az álláskeresők arányának változása a kecskeméti vonzáskörzet kistérségeiben a válság alatt

Kistérség Az álláskeresők aránya (%) Különbség

	2008. febr.	2009.febr	2010.febr	2008-2009	2008-2010
ceglédi	5,4	5,6	8,0	0,2	2,5
kecskeméti	6,0	7,2	9,0	1,2	3,0
kiskunfélegyházi	5,5	6,6	8,5	1,1	3,0
kiskőrösi	8,1	9,1	11,1	1,0	3,0
szolnoki	5,3	6,2	8,3	0,9	3,1
kunszentmiklósi	9,2	10,8	12,9	1,7	3,7
dabasi	3,8	5,4	8,2	1,6	4,4
kunszentmártoni	10,9	12,6	15,6	1,8	4,7
országos összesen	6,7	7,7	9,4	0,9	2,6
A 8 kistérség
összesen	6,2	7,2	9,3	1,0	3,1

Forrás: saját számítás az ÁFSZ, TeIR adatai alapján

Az országos trendnek megfelelően 2010 tavaszán jelentősen csökkenni kezdett az álláskeresők állományi létszáma. Mindez részben a tavasszal és nyár elején rendszeresen kimutatható szezonális munkaerő-kereslet növekedésnek, illetve a közmunkaprogram eredményének tudható be. A válság enyhülését jelzi a nemzetközi piac fellendülése, illetve a sajtóhírek között a beruházási szándékok megjelenése is61. Így gyors javulás figyelhető meg, vagyis a regisztrált álláskeresők aránya Kecskemét közvetlen környezetében jelentősen (jellemzően 2-4%-kal) javult az előző év azonos időszakához képest, míg a vonzáskörzet perifériáján továbbra is némi romlás figyelhető meg.

Összességében megállapíthatjuk azt, hogy Kecskemét vonzáskörzetének munkanélküliségi mutatószámai az országos értékhez igen közeli álltak az utóbbi évtizedben, melyen a 2008-ban kirobban gazdasági világválság sem változtatott érdemben. Az átlagos értékek arra utalnak, hogy a térségben – ellentétben néhány észak-dunántúli körzettel – rendelkezésre áll még szabad munkaerő; ennek abszolút száma is jelentős, hiszen az ország hetedik legnépesebb városa mellett több nagyobb település (pl. Szolnok, Cegléd) is jól elérhető. Másrészt – az ország

61 A térségben jelentősebb beruházásokról is érkeztek már hírek, így többek között nagyobb számú új foglalkoztatottat kíván felvenni a kecskeméti Zarges Tubesca, de folyamatosan tölti fel munkaerő- állományát a Kecskeméten rövidesen a termelést is beindító Daimler.

elmaradottabb részével szemben – túl magas munkanélküliségi mutató sem utal a munkakultúra hiányára, a helyi társadalom nem túl magas hányada jelent elérhetetlen munkaerő-forrást a gazdasági szereplők számára. Esetleg a térség keleti és nyugati peremén találhatunk ilyen szociális problémákkal is terhelt településeket. A térség északnyugati részén található településekről a munkaerőt főként a fővárosi agglomeráció szívja fel. A gazdasági válság éppen ezekben a terekben eredményezett érdemi változást, vagyis a Dabasi kistérség relatíve kedvező pozícióját rontotta le. Mindez azonban várhatóan hamar megváltozik, amennyiben Budapesten is megélénkül a munkaerő-kereslet. Ezzel ellentétben a Kunszentmártoni kistérségben a válság romboló hatása vélhetőleg hosszabb távon érvényesül.

1.2.3. A Daimler-Benz AG kecskeméti beruházásának várható hatása

Kétségtelen, hogy jelentős mértékben át fogja alakítani a Kecskeméti, és a környékén lévő kistérségek gazdasági helyzetét a Daimler-Benz AG jelenleg megvalósuló beruházása. Ennek kapcsán nemcsak azokat a tényezőket érdemes megvizsgálni, hogy milyen hatásai lesznek a közvetlen munkahelyteremtésnek, hanem azt is, hogy milyen tovagyőrőző hatásokat fognak eredményezni ez utóbbi folyamatok. Az előbbi elsősorban arra vonatkozik, hogy a Daimler-Benz AG jelenlegi munkaerő-igényét kell kielégíteni. A keresett pozíciókra megfelelő mérnököket és szakmunkásokat kell képezni. Emiatt az első tényező elsősorban rövid távú hatásokat indukál. A második tényezőcsoport azzal van összefüggésben, hogy a gyár megépülése után hogyan fog módosulni a térség gazdaság helyzete. Tehát itt elsősorban a középtávú hatásokat kell figyelembe vennünk.

A Daimler-Benz AG a közép-európai telephelyek közül végül Kecskemét mellett döntött. Kecskemét város, a magyar kormány, illetve a vállalat képviselői 2008. július 23-án írták alá a beruházásról szóló keret-megállapodást. A végleges együttmőködési megállapodást pedig 2008. október 27-én kötötték meg.62 A beruházás összege 800 millió euróra tehető, a magyar állam támogatást is fog adni a Daimler Benz AG-nek. Ez utóbbi 111,5 millió euró, amelyet a magyar állam pénzbeli támogatás, illetve társasági adókedvezmény formájában fog biztosítani a gyár részére.63 A Daimler-Benz AG tervei szerint a gyár évente körülbelül 100.000 gépkocsit fog termelni 2013-tól, pontosabban a Mercedes-Benz A és B osztályába tartozó személygépjármővek új generációjának két modellje kerül a futószalagokra. Arról hogy pontosan milyen termelési folyamatok lesznek a gyárban nincsenek pontos információk.64 Egyes hírek szerint a karosszériagyártást, a gépkocsik festését és a fényezését, illetve az összeszerelést fogják a kecskeméti gyárban elvégezni. A Daimler-Benz AG beruházása közvetlenül körülbelül 2500 munkahelyet fog eredményezni. A közvetett munkahelyteremtés pedig egyrészt a beszállítói szektort, illetve a szolgáltatási szektort érinti.

62Daimler (2010)

63Támogatás (2010)

64Daimler (2008)

Az első tényező, mint a fentebb említtettük, a rövid távú hatásokkal foglalkozik. Ennek kapcsán azt érdemes megvizsgálni, hogy milyen módon végzi a Daimler-Benz AG a munkaerő-felvételt, illetve hogyan próbálja a kapcsolatokat kialakítani a helyi szereplőkkel.

Az előbbi kapcsán a Daimler-Benz AG stratégiája az, hogy elsőként a mérnököket (300-400 fő), a középfokú végzettséggel rendelkező és nem pályakezdő szakmunkásokat (150 fő, fényező, lakatos, összeszerelő), végül pedig a betanított munkásokat fogja felvenni. Ezekben a folyamatokban részben a Dél-Alföldi Regionális Munkaügyi Központ Kecskeméti Kirendeltség és Szolgáltató Központ közvetít.65 A második tényező a helyi szereplőkkel való kapcsolattartásra vonatkozik. A Daimler-Benz AG képviselői konzultációkat folytattak, illetve a helyi szereplők részéről is történt egy kezdeményezés. 2008 októberében létrejött a Hírös Képző Konzorcium, amelynek fő célja többek között az, hogy a beruházás által keletkezett képzési igényeknek eleget tegyen. A konzorcium tagjai a Bács-Kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamara, Kecskemét Megyei Jogú Város Önkormányzata, a Kecskeméti Főiskola, Kecskeméti Térségi Integrált Szakképző Központ Non-profit Kiemelkedően Közhasznú Integrált Felelősségő Társaság, Kecskeméti Regionális Képző Központ, Bács-Kiskun Megyei Önkormányzat, Bács-Szakma Szakképzési- Fejlesztési és Szervezési Non-profit Kiemelkedően Közhasznú Zártkörően Mőködő Részvénytársaság, Magyarországi Németek Általános Iskolája, illetve a Dél-Alföldi Regionális és Munkaügyi Központ.66 A Daimler-Benz AG a német duális rendszerben gondolkodó nagyvállalat, ami felveti a helyi szakképzés alkalmazkodásának szükségességét. A német rendszerben alapvető jelentősége van a munkahelyi képzésnek, amit jelentős részben maguk a vállalatok alakítanak ki. Feltételezhető, hogy a Daimler-Benz AG saját képzési profilját fogja alkalmazni a kecskeméti telephelyen is, ami a helyi szereplők alkalmazkodását teszi szükségessé.

A második tényező elsősorban középtávú hatásokat jelent. Ebben az esetben azt érdemes megvizsgálnunk, hogy milyen tényezőkre lehet hatása a Daimler-Benz AG betelepülésének a közeljövőben. Az áttételes hatásokkal, illetve a tovagyőrőző hatásokkal foglalkozó irodalom elsősorban arra a kérdésre keresik a választ, hogy egy fogadó országban milyen hatásokat válthat ki a multinacionális vállalatok jelenléte. Az alábbiakban összegyőjtöttük ezeket a hatásokat:67

• Tudástranszfer: a szakmunkások a multinacionális vállalatban olyan tudásra tehetnek szert, amelyet a későbbiekben a helyi cégeknél is tudnak hasznosítani. Illetve a multinacionális vállalat elvár egy szakmai színvonalat, amelyet a helyi oktatási intézeteknek valamilyen módon ki kell elégítenie. Ha ez sikeresen megy végbe, akkor minden bizonnyal az oktatási intézmények olyan tudásra tehetnek szert, amelynek révén növekedni fog a szakmai színvonaluk.

65Az ezzel kapcsolatos információk egy interjún alapulnak.

66Hírös Képző Konzorcium (2010)

67Blomström-Xxxxx (2003), Xxxxx-Xxxxx-Xxxxxx-Xxxx (2003)

• Technológiai transzfer: a multinacionális vállalatok technológiájukat közvetíthetik a helyi vállalatok felé.

• Példaadás: egyes marketing technikák elsajátítása, vállalati és szervezeti kultúra átvétele.

• Termelékenységre való hatás: A multinacionális vállalatnak olyan minőségi elvárásai vannak a beszállítókkal szemben, amelyek pozitívan befolyásolhatják a termelés hatékonyságát és a termékeik minőségét.

• Ipari kapcsolódások: ipari szektorok között újabb kapcsolatok jönnek létre, beszállítói hálózatok, amelynek a hazai vállalatok is részesei lehetnek.

• Vonzó hatás: egy multinacionális vállalat megtelepedése egy térségben azt jelezheti más multinacionális cégeknek, hogy érdemes befektetni ezen a területen. Tehát a későbbiekben más multinacionális cégek is betelepülhetnek. Itt nem kizárólag csak az egyes beszállítói vállalatokra gondolok.

• Más szektorokban fellelhető hatások: A multinacionális vállalat letelepülése következtében bizonyos szolgáltatások iránti növekedni fog a kereslet. Például a külföldi munkások gyerekeinek óvodai és iskolai ellátásra lesz szüksége, a gyárat meglátogató szakembereket fogadni kell, akiket tartózkodásuk alatt megfelelően el kell látni (szálloda, étterem).

Azonban az előbb felsorolt tényezők kapcsán fontos azt is megjegyeznünk, hogy a Blomstörm és Kokko (2003) szerint a multinacionális vállalatok hatásának elemzése során mindenféleképpen figyelembe kell venni azt, hogy milyen jellemvonásai vannak a fogadó országnak, illetve az iparági szektornak, amiben tevékenykedni szeretne. Továbbá azt is kiemelik, hogy az előbb felsorolt hatások nem automatikusan jönnek létre, függ a szereplők lehetőségeitől és motivációitól.68 Ennek kapcsán vegyünk egy példát. Xxxxxxxx a Suzuki beszállítói hálózatát elemezve arra a következtetésre jutott, hogy itt alapvetően négyfajta beszállítói csoportot lehet egymástól megkülönböztetni (Mészáros, 2009). Azaz létezik egy beszállítói hierarchia, amelynek alsó szintjén a hazai kisvállalkozások, a középső szinten hazai középvállalatok, míg a felsőbb szinten a külföldi nagyvállalatok és pár tisztán magyar tulajdonú nagyvállalat helyezkedik el. Tehát a hierarchia részben összefüggésben van a tulajdonosi szerkezettel. Viszont ez utóbbi tényt az is magyarázhatja, hogy amiatt alakult ki ez a hierarchia mivel nem voltak olyan hazai tulajdonban lévők gyárak (vagy elég kevesen), amelyek képesek lettek volna megfelelni a Suzuki elvárásainak. Így szükségszerő volt az, hogy a Suzuki bizonyos ügyletek esetén külföldi partnerekkel lépjen kapcsolatba. Tehát ebben az esetben az iparág helyzete jelentős mértékben meghatározta a tovagyőrőző hatások mértékét. Esetünkben tehát az is döntő lehet, hogy a kecskeméti kistérségben és a környező

68Blomström-Kokko (2003)

kistérségekben a már mőködő cégek és az újonnan piacra lépők hogyan tudnak reagálni a Daimler-Benz AG betelepülésé által indukált kihívásoknak.

Ezek után térjünk át a szakképzési rendszerrel kapcsolatos hatások elemzésére. Ebben az esetben elsősorban a tudástranszferrel, illetve a más szektorokba átterjedő hatásokkal kell foglalkoznunk. Az előbbi azt jelenti, hogy a Daimler-Benz AG jelenléte miatt a szakképző iskolák olyan megváltozott oktatási igényekkel szembesülnek, amelyre mindenféleképpen reagálniuk kell. A Daimler- Benz AG-nek vannak elvárásai a szakmunkások képzettségéről, amit valamilyen módon ki kell elégíteniük az oktatási intézményeknek. Ezt az elvárt tudást be kell építeniük az oktatási tananyagokba is. Természetesen olyan részeket kell elsősorban hasznosítani, amelyek javítják az iskolák szakmai színvonalát is. Ezáltal pedig olyan tananyag állítható elő, amely a későbbiekben akár több diákot is arra késztethet, hogy ezekben az iskolákban tanuljon. Itt elsősorban arra gondolunk, hogy olyan tanulók jöhetnek Kecskemétre tanulni a környező kistérségekből, akik eredetileg más iskolában sajátították volna el szakmájukat. Ez a hatás viszont nemcsak kizárólag azokra a szakmacsoportokra lesz hatással, amelyek szorosan a gyár tevékenységi köréhez tartoznak, hanem más szakmacsoportok iránt is megnőhet a kereslet. Ennek kapcsán érdemes azt is megemlíteni, hogy a gyárban német mérnökök is fognak dolgozni, akik megjelennek majd bizonyos lakossági szolgáltatások piacán, mint ezen szolgáltatások igénylői. Másrészt a gyárba látogatók, szállítók is megjelennek a szolgáltatások lokális piacán. Ez különösen a kereskedelmi szakmákat és vendéglátást fogja érinteni. Ennek következtében növekedni fog bizonyos szakmacsoportok iránt a kereslet, illetve növekedni fog e szakmacsoportokban az elvárt tudás szintje.

Azonban a pozitív hatások mellett mindenféleképpen meg kell említeni azt is, hogy a gyár által a munkások iránt generált kereslet előidézheti azt is, hogy bizonyos szakmáknál hiány alakul ki. Mivel sokan a gyárnál szeretnének dolgozni, olyan piaci egyensúlytalanságok jöhetnek létre, amelyek eddig nem voltak jellemezőek a térségben. A következtetéseinket az alábbi táblázatban foglaltuk össze:

15. táblázat: A Daimler-Benz AG hatásai a szakképzési rendszerre

Tényezők Potenciális hatások

Daimler-Benz AG gyár igényei a szakmunkások képzéséről

Más szolgáltatási szektorokban történő változások

A Daimler-Benz AG gyár munkásokat vonhat el bizonyos szektorokból

Szakképző iskolák új tananyagokat fejlesztenek ki, esetleg új képzéseket indíthatnak

Magasabb szakmai színvonal

Szakképző iskoláknak ezekre a szakmákra is oda kell figyelniük, biztosítani kell a képzést.

A közeljövőben esetleg új szakmáknál jöhetnek létre piaci egyensúlytalanságok

Forrás: GVI

1.2.4. Szabályozási környezet és problémák

Ebben a fejezetben egy rövid áttekintést adunk arról, a TISZK-ek jogszabályi környezetében az egyes jogszabályok milyen területeket szabályoznak, illetve ennek kapcsán milyen problémák adódhatnak.

Elsőként kezdjük a már idézett szakképzésről szóló 1993. évi LXXVI. törvénnyel, amely meghatározza azt, hogy milyen formában jöhetnek létre a TISZK- ek.69 A törvény hét lehetőséget teremtett meg erre vonatkozóan. Egyes elemzések szerint ezáltal a szereplők a helyi viszonyoknak megfelelő modellt választhatták ki.70 Tehát a rendszer egyfajta rugalmasságot hordoz magában. Viszont ez a szabályozás egy viszonylag bonyolult helyzetet is eredményezett. Aminek következtében egy kevésbé egyértelmő koncepció jött létre az elmúlt években. Úgy gondoljuk, hogy ez utóbbi érv sokkal erősebb, mivel nagyon fontos lenne világossá tenni azt, hogy a TISZK-ek hogyan kapcsolódnak a szakképzési rendszerhez, illetve ezen belül milyen szerepet kellene betölteniük. Ennek kapcsán érdemes visszatérnünk a már bemutatott nemzetközi példákra. A német modell egy kiegészítő funkciót lát el, míg a holland modell az integrációra helyezi a hangsúlyt. Ez utóbbi koncepcionális kérdések tisztázása mindenféleképpen megkönnyíteni a TISZK-ek mőködését.

A TISZK-ek céljaira vonatkozó utalásokat két törvényben, illetve az uniós pályázati kiírásokban találtuk meg. Az 2003. évi LXXXVI. törvény két paragrafusa releváns a vizsgált kérdéskör szempontjából. Ezen törvény negyedik paragrafusa határozza meg azt, hogy a szakképzési hozzájárulást milyen feltételek esetén lehet a TISZK-eknek továbbítani.71 Azonban ennek kapcsán a legfőbb gondot abban véltük felfedezni, hogy nincs pontosan rögzítve az, hogy a TISZK-ek a szakképzési hozzájárulás hány százalékát tarthatják meg az adminisztrációs feladatok ellátása miatt. A jelenlegi adatok alapján a TISZK-ek többsége általában a szakképzési hozzájárulások körülbelül 5-10 %-át tartja meg.72 Azonban a TISZK-ek számára nagyon fontos lenne a finanszírozási fenntarthatóságuk miatt az, hogy pontos és precíz szabályozás jöjjön létre ebben a kérdésben is. Ugyanezen törvény tizenharmadik paragrafusa a RFKB feladatait határozza meg. Ezek között találhatjuk a következő passzust: „ meghatározza a térségi integrált szakképző központ és a

szakképzés-szervezési társaság által folytatandó szakképzés irányait és beiskolázási arányait.”.73 Tehát a TISZK-ek kötelesek az RFKB döntéseit elfogadni. Ez utóbbi egy egyértelmőbb viszonyt határoz meg. Továbbá az 1993.évi LXXIX. törvény a közoktatásról 89/B §-a szerint: „... a szakképzés-szervezési társulás: a) létesíthet és fenntarthat szakiskolát, szakközépiskolát és kollégiumot,; b) részt vehet az iskolarendszeren kívüli szakképzés szervezésében; c) mőködtetheti - a szakképzés terén - a pedagógusok állandó helyettesítési rendszerét és az utazó szakember hálózat rendszerét.(5) A szakképzés-szervezési társulás a regionális fejlesztési és képzési bizottság döntésének megfelelően a) - a szakképzés fejlesztési irányára és beiskolázási arányára tekintettel - meghatározza a társulás által, illetve a társulás

69Szakképzés (2010)

70Stratégiai Értékelés (2010), Xxxxxxxx-Xxxxx (2009) alapján.

71Szakképzési hozzájárulás (2010)

72Mártonfi (2009)

73Szakképzési hozzájárulás (2010)

tagjai által fenntartott iskolákban a szakképzési évfolyamokon indítható osztályok számát; b) a szakmai program tekintetében egyetértési jogot gyakorol az iskola pedagógiai programjának jóváhagyásánál.”.74 Ezen törvény alapján részben meg van határozva az, hogy mi a tevékenységi köre a TISZK-nek. Viszont ennek kapcsán a legfőbb gondot az képezi, hogy sokkal részletesebben kellene az egyes pontokat meghatározni. Bár ezt úgy is lehet értelmezni, hogy ezáltal a TISZK-ek mozgástere relatíve szabad.

A következő kérdéskör, amire mindenféleképpen választ szerettünk volna találni. a finanszírozásra vonatkozott. Azonban nem találtunk erre vonatkozó pontos szabályokat. Az uniós források (egyes esetekben a HEFOP, később pedig a TÁMOP és TIOP erre a területre vonatkozó kiírásai) gondoskodtak valamelyest a mőködésről.75 Viszont a pályázati kiírásokban nem találtunk olyan szempontokat és észrevételeket, hogy a későbbiekben hogyan próbálják majd a fejlesztések által létrehozott Központi Képzőhelyet fenntartani. Ráadásul a HEFOP-os pályázat utófinanszírozású volt, amely problémát idézhetett elő a TISZK-eknél.76 Ennek kapcsán már az előbb említést tettünk a szakképzési hozzájárulásról. Viszont például kevésbé tisztázottnak tartjuk azt a kérdést, hogy milyen állami normatívák segítségével lehetne a TISZK tevékenységét támogatni. Úgy gondoljuk, hogy ennél a területnél is szükség lenne új szabályok elfogadására.

A következő kérdésünk arra vonatkozott, hogy a pályázatok révén létrehozták a Központi Képzőhelyeket, viszont nem oldották meg, nincs pontosan szabályozva az, hogy a környéken lévő iskolából a diákok utazási- és szállásköltségeit milyen módon próbálják fedezni. Hogyha erre vonatkozólag lenne egy világos koncepció, akkor ez minden bizonnyal pozitívan járulna hozzá a TISZK mőködéséhez.

A szereplőkkel való kapcsolattartás kérdéskörével részben csak az uniós pályázati kiírások foglalkoztak. Úgy gondoljuk, hogy a TISZK-ek egyfajta közvetítő kapcsot képezhetnénk az iskolák és a vállaltok között. Éppen emiatt jó megoldásnak tartjuk azt, hogy ez a terület a TISZK saját hatáskörébe tartozik.

Végül a TISZK Tanácsadó Testületéről tennénk még említést. Az erre vonatkozó szabály a következő: 8/2006. (III.23.) OM rendelet a szakképzés megkezdésének és folytatásának feltételeiről, valamint a térségi integrált szakképző központ tanácsadó testületéről.77 Ez részletesen meghatározza azt, hogy kik lehetnek a tagjai, illetve milyen kérdéseket tárgyalhat meg. Ez a testület elsősorban hasznos szakmai észrevételekkel tudná a TISZK-ek tevékenységét segíteni.

Úgy gondoljuk, hogy az előbb felvázolt szabályozási kérdések tisztázása mindenféleképpen fontos lenne a TISZK-ek számára. Azonban a főbb koncepcionális kérdésekről a politikusok döntenek. Egyelőre nem világos az, hogy milyen változások képzelhetőek el a közeljövőben.

74Közoktatás (2010)

75TÁMOP 2.2.3. (2009), TIOP-3.1.1 (2009)

76Üzleti Terv (2010)

77TISZK Tanácsadó Testület (2010)

2. A stratégiai koncepció

Ebben a fejezetben a stratégiai forgatókönyvek bemutatására kerül sor. Azonban ezek ismertetése előtt elsőként tisztázzuk azt, hogy milyen szempontokat vettünk figyelembe a stratégiák kidolgozásánál.

2.1. Milyen szempontok szerint kell egy stratégiát létrehozni?

Az üzleti stratégiák létrehozásával és szervezeti átalakulás megvalósításával kapcsolatos koncepciók az üzleti irodalom egyik legfontosabb kutatási kérdései közé tartoznak (Mills és szerzőtársai, 2008). Számunkra ezen belül a legfontosabb az, hogy választ találjunk arra, hogy milyen logika szerint, illetve milyen tényezők figyelembevételével érdemes egy stratégiát kidolgozni, illetve milyen szempontokra kell ügyelni a szervezeti átalakítás megvalósítása során.

A stratégia szerkezetének kérdésével részletesen foglalkozik Chikán (2003), illetve Grant (2008). Az előbbi szerint a stratégia legfőbb feladata az, hogy egy olyan cselekvéssort tartalmazzon, amelynek révén a vállalat nagyobb értéket fog nyújtani a fogyasztóknak, ezáltal pedig jobb pozíciókra tehet szert a konkurensekhez képest.78 A stratégia főbb elemei, amelyeket mindenféleképpen tartalmaznia kell a következők:79

• Meg kell határozni azt, hogy mi legyen egyrészt a vállalat víziója. Ennek során a mőködési kör alapján kell definiálnia azt, hogy mit szeretne a vállalat a közeljövőben megvalósítani. Másrészt pedig azt, hogy mi legyen a vállalat missziója. Ez utóbbi egy állásfoglalással egyezik meg, amelyben röviden ismertetésre kerül az, hogy mit szeretne hosszú távon megvalósítani.

• Törekednie kell arra, hogy versenyelőnyre tegyen szert, azaz biztosítani kell stabil üzleti pozícióját.

• Próbálja kihasználni a szinergikus hatásokat. Azaz a vállalaton belüli szervezeti egységek közötti kapcsolatokból eredő hatásokat meg kell határoznia. A vezetőnek ezek után tudatosan ki kell használnia ezeket a tényezőket.

Xxxxx szerint a sikeres stratégiának mindenféleképpen közös elemei közé tartozik az, hogy egyszerő és konzisztens hosszú távú célokat határozzon meg, és megértse saját környezetét. Továbbá a vállalatnak törekednie kell arra, hogy kihasználja a belső erősségeit, illetve védje esetleges gyengeségeit.80 A stratégia-

78Chikán (2003)

79u.o.

80Grant (2008)

alkotás folyamata során a következő lépések szerint kell haladnunk. Elsőként meg kell határoznunk azt, hogy mi a vállalat küldetése, milyen jellemvonásokkal rendelkezik, milyen környezetben mőködik, illetve milyen tényezők befolyásolhatják a mőködését a közeljövőben.

10. ábra: A stratégia-alkotás folyamata

Forrás: XXX Xxxxxx, 2003 és Gant, 2008 alapján

A következőkben a KETISZK stratégiát különböző stratégiai forgatókönyvek mellett dolgozzuk ki. Ennek során kitüntetett figyelmet kell szentelni arra is, hogy bizonyos stratégiai lépések esetében olyan váratlan tényezők is felmerülhetnek, amelyek módosíthatják az eredeti terveket. Éppen emiatt a stratégiai döntések ismertetésekor kockázatokra és bizonytalanságokra is ki kell térni. A KETISZK esetében, a szokásos stratégia alkotási folyamatnak megfelelően81, alapvetően négy ilyen tényezőt tudunk egymástól megkülönböztetni:

• Erőforrások: az egyes stratégiai forgatókönyvekben felvázolt cselekvési tervek megvalósítása bizonyos erőforrásokat feltételez. Elegendő erőforrás hiányában problémák léphetnek fel.

• Szervezeti struktúra és kapacitás: milyen szervezeti struktúrával rendelkezik a vállalat, ez pedig mennyiben korlátozhatja a vállalatot egyes stratégiai forgatókönyvek megvalósítása során.

• Költségek-hasznok: a stratégiai forgatókönyvekhez kapcsolódó stratégiai lépések költséget és hasznokat eredményeznek, amivel mindenféleképp tisztában kell lennie a döntéshozóknak.

81Chikán (2003)

• Kockázatok: ennek kapcsán azt kell megvizsgálnunk, hogy a stratégiai forgatókönyvben meghatározott cselekvési tervek megvalósítása során milyen problémák léphetnek fel.

Széles irodalma van a stratégia megvalósítás problémáinak és a szervezeti átalakítás végrehajtásának. Jóllehet nincs konszenzus arról, hogy mik a legfontosabb megvalósítási akadályok, mégis számos tényező gyakran visszaköszön a különböző publikációkból. Ezeket az akadályokat fogjuk röviden megvitatni az egyes forgatókönyvek tárgyalása során annak érdekében, hogy a későbbi megvalósítás sikeres lehessen. A legfontosabb tényezők Mill és szerzőtársai (2008) és Xxxxxx (2007) alapján:

• Megértés akadályai, amelyek gyakran a rossz kommunikációra vezethetők vissza;

• Elfogadás akadályai, amelyek gyakran a releváns szereplők nem elégséges bevonásából származnak; és

• Cselekvés akadályai, amelyek sokszor a megszokásokra, a kultúra-váltás nehézségéből fakadnak.

Végül pedig a visszacsatolási mechanizmusokat kell meghatároznunk, amelynek segítségével nyomon lehet követni azt, hogy milyen mértékben sikerül a stratégia eredményeképpen megvalósuló változásokat véghez vinni. Ennek során pedig különböző, a stratégiák megvalósulását, illetve sikerességét mérő indikátorokat érdemes meghatározni.

2.2. Stratégiai forgatókönyvek

A helyzetelemzésből négy stratégiai forgatókönyvet lehetséges levezetni, melyek szorosan kapcsolódnak egymáshoz, egy logikai sorrendet követnek. Ez azt jelenti, hogy a második stratégiai forgatókönyvtől kezdve mindig azt tételezzük fel, hogy előzőt sikerült megvalósítani. E négy forgatókönyv a következő:

5. Fenntartható KETISZK,

6. KETISZK az információs központ,

7. Koordináló KETISZK, és

8. KETISZK a fejlesztések központja.

A stratégiai forgatókönyvek bemutatása során egységes szerkezetet fogunk követni. Bemutatjuk a stratégiai forgatókönyv

1. céljait, melyek a fő kihívásokra jelentenek választ;

2. megvalósítási lépéseit és a fenti három akadály leküzdésének alternatíváit;

3. megvalósításának legfontosabb feltételeit és költségeit;

4. a megvalósításának hasznait; és

5. a megvalósításának kockázatait és e kockázatok kezelésének módjait.

Azonban a stratégiai forgatókönyvek bemutatása előtt fontos tisztázni azt, hogy mi is legyen a KETISZK víziója, illetve missziója. A TISZK-modell megismerése kapcsán úgy gondoljuk, hogy a vízió és a misszió a következő lehetne:

• Vízió: a KETISZK egy hatékonyan mőködő és sikeres szakképzés-szervezési központ legyen, amely szoros kapcsolatot ápol a partnerintézményekkel, a gazdasági szféra szereplőivel (vállalatok), a Bács-Kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamarával, a Dél-Alföldi Regionális Munkaügyi Központ Kirendeltségével, valamint a fenntartó önkormányzatokkal és intézményekkel.

• Misszió: a KETISZK egy olyan információs és feladat-megosztási rendszert hozzon létre, amelynek segítségével megfelelően tudja szervezni és irányítani a térségben a szakképzéssel kapcsolatos teendőket. Ennek megfelelően a legfőbb célja az, hogy a KETISZK használja ki minél nagyobb mértékben az uniós források által létrehozott Központi Képzőhely adta lehetőségeket a finanszírozási feltételek függvényében.

Ennek alapján a KETISZK-et mindenféleképpen egy olyan szervezetté kell kiépíteni, amely érdekelt abban, hogy a szakképzési rendszert érintő egyes problémákat megfelelően kezelje, illetve szakképzés-szervező szervezetként egyrészt szoros kapcsolatot ápoljon a közvetlen környezetével, másrészt pedig a szervezéssel kapcsolatos adminisztratív és szakmai (fejlesztés, szakmatartalom létrehozása) ügyeket irányítsa.

A stratégiai forgatókönyvek részletes bemutatásának előfeltétele, hogy tisztázódjon mik a KETISZK a legfőbb erősségei, illetve milyen kihívásokkal kell szembenéznie. Ezeket az erősségeket és kihívásokat a helyzetelemzésből tudjuk levezetni. Az alább felsorolt tényezők felhasználásával fogjuk a stratégiai forgatókönyveket létrehozni:

• Erőssége: a Központi Képzőhely kapacitása (jól felszerelt tanmőhelyek és egyéb tantermek), valamint az központi adminisztráció kapacitása.

• Kihívások: a finanszírozás fenntarthatóságának megteremtése (bevételek növelése), a KETISZK által közrefogott szereplőkkel való kapcsolattartás és kooperatív viszony kiépítése (információk kezelése és irányítás-szervezési feladatok), fejlesztési tervek meghatározása.

Végül arról is döntés kell hozni a stratégia megalkotása során, hogy milyen időtávra vonatkozzon. Általában a stratégiák több évre szólnak, mivel az egyes cselekvési sorozatok megvalósítása hosszabb időt vesz igénybe. Továbbá az egyes lépések által generált változások hatásai csak hosszabb távon jelenhetnek meg. Ennek következtében úgy gondoljuk, hogy a KETISZK stratégia koncepciójának időtartama minimum öt év legyen.

2.2.1. Fenntartható KETISZK

Célok és hasznok

A fenntartható KETISZK megvalósítását kitőző stratégiai forgatókönyv a KETISZK finanszírozási hátterének biztosítását és mőködésének stabilitását célozza meg. Tehát a bevételek és kiadások egyensúlyának biztosítását, a bevételi források diverzifikációját és így a bevételi oldal stabilitását növeli, valamint a pénzügyi háttér tervezhetőségét segíti elő.

Ez tekinthető a legalapvetőbb és legfontosabb stratégiai célnak, mivel a KETISZK bevételei jelenleg jelentős részben olyan pályázatokból származnak, amelyek három- négy év múlva kifutnak. Így szükséges egy olyan akcióterv kidolgozása, amely biztosítja, hogy a KETISZK finanszírozása és mőködése stabil lábakon álljon a jelenlegi pályázatokon túl is.

Megvalósítás

E stratégiai forgatókönyv megvalósításának kereteit szabályozói környezet határozza meg. E tekintetben sok hiányosság fedezhető fel: például nincs pontosan meghatározva az, hogy a szakképzési hozzájárulás hány százalékát tarthatják meg a TISZK-ek. Úgy tőnik a döntéshozók eddig elsősorban a pályázati pénzekre alapozták a TISZK-ek fenntartható mőködését. E bizonytalanságok következtében úgy gondoljuk, hogy a KETISZK vezetésének olyan pénzügyi kérdésekre kell fokuszálnia, amelyekre közvetlen módon hatása lehet a jelenlegi törvényi környezetben.

A KETISZK kiadásai jelentős mértékben rögzítettek az elnyert pályázatokban vállaltak következtében: a KETISZK azt vállalata, hogy öt évig fenn fogja tartani a Központi Képzőhelyet a pályázat lezárulta után is. Másrészt a KETISZK az iránt is elköteleződött, hogy a partnerintézmény felé tett szolgáltatásokat is garantálja (14 ezer órában a tanulók gyakorlati foglalkoztatása). Ebből kifolyólag e stratégiai forgatókönyv a bevételi oldalra összpontosít, amely leginkább biztosítja a kitörés, a változtatás lehetőségét. A KETISZK-et leíró szakasz öt forrástípust különböztetett meg:

I. tulajdonosi támogatás;

II. pályázati források;

III. a szakképzési hozzájárulás;

IV. felnőttképzés; valamint

V. egyéb bevételek.

A KETISZK rendszeres bevételei között a legnagyobb volumenő és arányú bevétel a tulajdonosok támogatása. Ennek nagysága a 2010-es Üzleti Terv szerint 58,4 millió Ft-ot tett ki.82 Ez a forrás elsőrangú fontosságú a KETISZK biztonságos és kiszámítható mőködtetése számára, feltehetően középtávon is ez marad a legfontosabb bevételi tétel. Amennyiben nem sikerül a KETISZK-nek növelni egyéb bevételi forrásait a pályázatok lezárulásáig akkor mindenképpen a tulajdonosi támogatás válik a fenntarthatóság legfontosabb zálogává. Ugyanakkor a KETISZK mozgásterének növelését és a bevételi források diverzifikálását (ti. több lábon állást) az szolgálná a legjobban, ha a tulajdonosi támogatások mellett további stabil bevételi források tudnának megnövekedni. Ezeket tekintjük át alább részletesen.

Az alábbiakban mindegyik beviteli forrást áttekintünk és megfogalmazzuk a részletes javaslatainkat. A pályázati bevételek jelentették a KETISZK életében a fejlődés és növekedés legfontosabb forrását. Ezekből tudta megvalósítani a Központi Képzőhely létrehozását, illetve e forrásokon keresztül lehetett a döntéshozók által elképzelt TISZK-modellt a gyakorlatban is megvalósítani. Tehát e források alapozták meg a KETISZK kialakítását és mőködtetését. A pályázati pénzek által teremtett infrastruktúra és szervezeti struktúra fenntartását a pályázatok lezárulta után két alternatíva mentén lehetséges további pályázatokból finanszírozni:

1. prudens pályázati aktivitás. vagy

2. offenzív pályázati tevékenység.

Az első szerint a KETISZK-nek csak olyan pályázatokon szabad részt vennie, amelyek kiegészítik a jelenlegi intézményi és infrastrukturális portfólióját, tehát nem jelentenek számottevő mennyiségi bővítést. Tehát konzervatív, a létrejövő fejlesztések középtávú fenntarthatóságát szem előtt tartó pályázati politika valósuljon meg. Így a tervezett pályázatok előtt érdemes költség-haszon elemzést végezni, amely során kitüntetett figyelmet kell fordítani a fenntartással kapcsolatos költségekre, illetve a megvalósult projektek által nyújtott szolgáltatások iránti igényekre - például hosszú távú munkaerő-piaci prognózisokra. Eszerint prudens pályázati politikára van szükség a KETISZK részéről.

A második stratégia a fentiekhez képest egy offenzív pályázati részvételi politikára helyezi a hangsúlyt. Eszerint minél több olyan pályázaton kell részt venni, amely növelheti a Központi Képzőhely kapacitásait. E mögött az alternatíva mögött az az elgondolás húzódik meg, hogy a sikeres KETISZK számára kulcskérdés a növekedés, mert ezáltal hatékonyabb méretet alakíthat ki, nagyobb szerepe lehet regionális szinten és sikeresebb tud lenni további források bevonásában. A kapacitást bővítő beruházások példája a tanmőhelyekbe új, korszerő eszközök beszerzése. A kapacitások bővülésének következtében például több és jobb minőségő felnőttképzési tanfolyamok elindítására nyílna lehetőség. Ezen alternatíva esetén a KETISZK olyan nemzetközi pályázatokon való indulást is fontolóra vehet – akár konzorciumi tagként – amelyek a szakképzés, a képzés, vagy a munkaerőpiac olyan területeire vonatkozik, amelyben a KETISZK, illetve a tagintézmények

szakértői szakmai tapasztalatokkal bírnak, illetve amelyek által ki lehet használni a KETISZK-nek a lokális munkaerőpiacra vonatkozó ismereteit.

A következő bevételi forrás, amit áttekintünk az a szakképzési hozzájárulás.

Ennek a bevételen belüli részaránya két módon növelhető:

1. az adott mennyiségő szakképzési hozzájáruláson belül növelhető a KETISZK részesedése, továbbá

2. a szakképzési hozzájárulások mennyisége növelhető.

A törvényi keretek nem határozták meg pontosan azt, hogy a TISZK-ek hány százalékot tarthatnak meg a szakképzési hozzájárulásból és mekkora részt kell a tagintézményeknek továbbadniuk. Egyes kutatások szerint ez az arány országosan átlagosan 5-10 % közöttire tehető (Mártonfi, 2009). A KETISZK esetében a 2010-es Üzleti Terv melléklete szerint ez az arány 3%.83 Ezt az arányt lehetne a következőkben növelni, legalább az országos átlagot jelentő szintig. Ugyanakkor ez nyilvánvalóan azzal jár, hogy a partnerintézmények kevesebb pénzhez jutnak, ami az ő KETISZK-kel szembeni ellenállásukat hívja életre, illetve növeli. Ezen ellenállás leküzdésére egy alkalmas módszer, ha a KETISZK világosan meghatározza, kommunikálja és az iskolák számára elmagyarázza a magasabb központi elvonsá okát és az elvont pénzek felhasználását. Amennyiben a magasabb elvont összegeket olyan programokra fordítja a KETISZ, amely az iskoláknak is javára válik (pl.: a KETISZK marketingje vállalatok számára és szakképzési hozzájárulásuk ide csatornázásáról való meggyőzése vagy végzettek követési rendszerének kiépítése) feltehetően jelentősen lehet csökkenteni az ellenállást.

Azáltal is több bevételhez tud a KETISZK jutni, hogyha a szakképzési hozzájárulások összege növekszik. Ez leginkább akkor valósítható meg, ha a KETISZK célzott marketing tevékenységet fejt ki a szakképzési hozzájárulást befizető vállalkozások körében vagy ha olyan módon fejleszti profilját tovább, ami több vállalkozás hozzájárulásának felajánlásához vezet. Ezekben döntő fontosságú lehet a BMKIK-val való együttmőködés erősítése. Egy ilyen együttmőködés által a KETISZK számára is kiaknázhatóak lennének a BMKIK egyedülállóan jó vállalati kapcsolatai. Bizonyos, a vállalatok számára fontos tanfolyamok, képzések indításának felvállalásával érdekeltté lehetne tenni a vállalakozókat abban, hogy a szakképzési hozzájárulásokat ne közvetlenül a Szakképzési Alapba utalják. Továbbá a KETISZK építhetne a saját végzett diákjaira is azáltal, hogy az ő cégeiket keresi meg. Ezáltal garantált a jobb viszony és könnyebb is a cégeket meggyőzni a szakképzési hozzájárulás felajánlásáról.

A felnőttképzés szervezése és fejlesztése jelentheti az egyik legfontosabb kitörési utat a KETISZK számára az elkövetkező évek során. Ugyanakkor a 2010-es Üzleti Terv szerint 2010-ben nem tudott saját szervezéső felnőttképzési tanfolyamokat indítani a KETISZK az elnyert pályázatok miatt (Ezt az állítást interjúk

is megerősítik).84 Ennek ellenére egyértelmően kijelenthető, hogy a KETISZK rendelkezik a szükséges humán és infrastrukturális feltételekkel a felnőttképzési piacon való (újbóli) megjelenéshez és sikeres mőködéshez. Ezt támasztja alá egyrészről a nemrég befejezett, korszerő Központi Képzőhely megléte vagy a partnerintézmények saját tanmőhelyeinek jó minősége; másrészről a partnerintézmények tanári karának korábbi felnőttképzési tapasztalata vagy a KETISZK saját alkalmazottainak tudása.

A felnőttképzésbe való sikeres bekapcsolódáshoz ki kell dolgozni egy tevékenységi tervet. E tervnek elemeznie kell a

• piaci keresletet,

• a már meglévő kínálatot, valamint

• az üzleti megvalósíthatóságot (feltételek, költségek, várható bevételek, stb.).

A piaci kereslet meghatározható a munkaerő-piaci változások és trendek megismerése révén, valamint a Kecskeméten és környékén potenciálisan felnőttképzésben részt vevő munkanélküliek és foglalkoztatottak megismerése révén (végzettség, munkahely, stb.). Számításba kell venni a helyi munkaerőpiacon az egyes indítható tanfolyamok alternatíváit, a konkurenseket. A térségben a felnőttképzési piac legfontosabb szereplője a Perfekt Zrt, ami azt jelenti, hogy figyelembe kell venni e cég oktatási kínálatát. A KETISZK számára lehetőség nyílik a PERFEKT Zrt által nyújtott szakmák jobb minőségő és olcsóbb szolgáltatására vagy új, alternatív szakmakínálattal belépni a piacra.

A piacra lépés legfontosabb feltétele a humán és infrastrukturális háttér megléte. A KETISZK létrehozása előtt jelenlegi tagiskolák szervezték meg a felnőttképzési tanfolyamokat, tehát lehetséges építeni az iskolák ebbéli tapasztalataira és erőforrásaira, azokat ötvözni kell a KETISZK saját tapasztalataival és infrastrukturális adottságaival. A piaci verseny és a KETISZK lehetőségeinek a figyelembevétele alapján megállapítható, hogy a felnőttképzés fejlesztése leghatékonyabban a KETISZK és a tagintézmények szakértőinek szoros együttmőködése révén valósulhat meg.

A Daimler-Benz AG kecskeméti beruházása nagy és hosszabb távon érvényesülő lehetőséget nyújt a KETISZK számára a felnőttképzési aktivitásának növelésére. A beruházó ugyanis szívesebben tárgyal esetleges együttmőködés lehetőségeiről a KETISZK-kel, mint koordináló szervezettel, mint a tagiskolák vezetőivel külön-külön. Továbbá, a megnövekedett munkalehetőségek révén többen léphetnek fel felnőttképzés iránti igényükkel a piacon.

A tervek kialakítása során figyelembe kell venni, hogy a felnőttképzés egy olyan speciális piac, amely döntően azonnali piaci igényekkel foglalkozik, azaz a piaci igényekre való nagyon gyors reakciót feltételez. Tehát a kereslet, illetve a potenciális versenytársak kapacitásainak felmérése, és az iskolák által tartott tanfolyamok tapasztalatainak feldolgozása és a humán erőforrások felmérése után olyan szervezési struktúrát kell kialakítani, amely rugalmas és gyorsan reagál a piaci kihívásokra. Ennek során nagy gondosságot kell fordítani a munkaerő-piaci visszacsatolások létrehozására és a munka sikerességét mérő indikátorok megfigyelésére.

A felnőttképzési tanfolyamok szervezése kapcsán szükséges rövid és célratörő megvalósíthatósági elemzéseket is készíteni, amelyek előzetes becsléseket is tartalmaznak a tanfolyamok várható költségeiről (szervezési, marketing költségek, oktatók fizetésére, illetve a tantermek fenntartása, stb.).

Utolsóként említjük a bevételek növelésének további lehetséges útját: a már meglévő tantermi kapacitások jobb kihasználását. Ennek keretében meg lehet vizsgálni a tantermek, tanmőhelyek oktatási célra való bérbeadásának jogi és technikai lehetőségeit. A bérbeadás természetesen csak olyan időpontokban lehetséges, amikor már nem folyik bennük a KETISZK, vagy a tanintézmények által szervezett szakképzési tevékenység. Például bizonyos rendezvények, a nem a KETISZK hatáskörébe tartozó tanfolyamok és konferenciák számára is ki lehetne adni az egyébként kitőnően felszerelt termeket. A tantermek esetleges bérbeadása kapcsán természetesen több feladatot kell a KETISZK-nek elvégezni. Meg kellene becsülni azt, hogy milyen fenntartási költségei lennének a termek bérbeadásának (pl.: főtés, világítás); információkat kell szerezni arról, hogy milyen alternatív lehetőségek és piaci árak jellemzőek Kecskeméten és ezekhez mérten kell kialakítani bérleti díjakat.

Feltételek és költségek

E stratégiai forgatókönyv céljai és a megvalósítás lépéseit követően arra térünk ki, hogy e lépéseknek milyen feltételei és költségei vannak; tehát áttekintjük a szükséges anyagi és humán erőforrásokat, továbbá szervezeti átalakításokat.

I. A tulajdonosi támogatás megőrzéséhez vagy növeléséhez nem szükséges sem jelentősebb anyagi vagy humán erőforrás ráfordítása, sem szervezeti átalakítás megvalósítása. Ennek oka, hogy legfőképpen a KETISZK vezetője, és esetleg más vezető beosztású alkalmazottai tárgyalhatnak a tulajdonosokkal a támogatás mértékéről, ami már része a rendes mőködésnek.

II. Újabb pályázati források kisebb vagy jelentősebb mértékő bevonása jelentős ráfordítást igényel mind anyagi, mind humán erőforrás tekintetében. Azonban nincs szükség szervezeti átalakításra, mivel a KETISZK és partnerintézményei nagy tapasztalattal rendelkeznek

pályázatok írásában és kialakították már a szükséges intézményi kereteket.

III. A szakképzési hozzájárulás növelése többféle szervezeti feltétellel és költséggel járhat. A KETISZK részesedésének növelése nagy valószínőséggel a tagintézmények ellenállásába ütközik, amit a KETISZK saját hozzáadott érték teremtésének demonstrálásával tud ellensúlyozni. Ugyanakkor ez az alternatíva nem jár plusz költségekkel, az egyedüli feltétel, hogy sikerül az érintettekkel megegyezésre jutni, ami ugyanakkor jelentős időt és politikai tőkét emészthet fel. A szakképzési hozzájárulások összegének növelésére tett erőfeszítések jelentős kezdeti beruházással járhat, úgy mint marketing anyagok megtervezése és nyomtatása, marketing tevékenység megtervezése és végrehajtása. Ehhez szükség lehet egy dolgozó teljes munkaidejére több hónapon keresztül. Ugyanakkor nem szükséges jelentősebb szervezeti átalakítás ezen alternatíva megvalósításához.

IV. A felnőttképzés kiépítése jelentős erőforrásokkal jár, hiszen fel kell mérni a keresletet, kínálatot, a versenytársakat, és a saját költségeket. Továbbá a kínált kurzusok beindításának is jelentősebb költségei lehetnek, úgy mint tanterv összeállítása, adminisztráció, marketing. Ehhez szükséges több ember összehangolt munkája, jelentős anyagi ráfordítás és esetlegesen szervezeti átalakítás is. Ez utóbbi abban az esetben válhat szükségessé, ha a KETISZK jelentősebb mértékben kíván építeni a partnerintézmények humán tőkéjére és infrastruktúrájára.

V. A meglévő tantermi kapacitás jobb kihasználása is járhat kisebb költségekkel, úgy mint adminisztráció és marketing.

Ugyanakkor a fenti alternatívák sikeres megvalósításának általános feltétele, hogy a KETISZK és a partneriskolák közötti kommunikáció rendszeresebbé és tervezhetőbbé váljon. Ezáltal lehetőség nyílna a napi, adott projektekhez kapcsolódó ügyeken túl stratégiai gondolkodásra, személyes kapcsolatok kiépítésére és a jó viszony ápolására. További fontos általános feltétel, hogy a hatás és feladatkörök tisztázása a KETISZK és a partnerintézmények között jelentősen csökkenteni tudja a konfliktusok mértékét és könnyíteni az együttmőködést.

Kockázatok

A megvalósítás pontos lépéseinek ismerete nélküli kockázat elemzés eredményeként azt lehet kijelenteni, hogy a tulajdonosi hozzájárulás megőrzése és a meglévő tantermi kapacitás jobb kihasználására vonatkozó alternatívák alacsony kockázattal járnak. Jóllehet, a politikai irányváltás lehetősége 2014-ben potenciális problémát jelenthet.

Azonban a másik három alternatíva – tehát a szakképzési hozzájárulás növelése, a felnőttképzésbe való bekapcsolódás, és újabb pályázatok benyújtása – jelentősebb kockázatokat rejtenek magukban. Ezeket a 16, táblázat foglalja össze:

16. táblázat. Egyes alternatívák kockázatai és a kockázatok csökkentésének módjai

Alternatíva	Kockázat	Kockázat csökkentése
Szakképzési hozzájárulás növelése	iskolák ellenállása	• hozzáadott érték világos demonstrálása és kommunikációja
	vállalatok érdektelensége	• potenciális vállalatok előválogatása • BMKIK-val való együttmőködés
Felnőttképzésbe való bekapcsolódás	nem elégséges piaci kereslet	• előzetes piaci felmérés • kurzusok várható igényekhez való igazítása • lépésenkénti megvalósítása (csupán néhány kurzus indítása az első évben)
Újabb pályázatok benyújtása	sikertelen pályázás	• pályázatok során építeni kell a korábbi tapasztalatokra és erősségekre

Forrás: GVI

2.2.2. KETISZK az információs központ

Célok és hasznok

E stratégiai forgatókönyv fő célja, hogy egy olyan információs rendszer kidolgozását valósítsa meg, amely összekapcsolja és rendszerezi a KETISZK számára egyedülálló módon rendelkezésre álló adatokat és a helyi munkaerőpiacot leíró, könnyen beszerezhető külső adatforrásokat. Ilyen információk a KETISZK mőködésére vonatkozó alapvető adatok, mint például tantermek kapacitása, a partner iskolák humán erőforrásának pontos felmérése; vagy a vállalatok várható szakma szintő keresletére vonatkozó előrejelzések.

Ez a stratégiai forgatókönyv feltételezi a fenntartható KETISZK megvalósítását, a finanszírozási háttér meglétét, ugyanis csak akkor van realitása és értelme egy nagyobb adatbázis felépítésének, ha van esély a hosszabb távú hasznosítására és tényleges lépések megtételére az elemzési eredmények alapján. Ugyanakkor ez a forgatókönyv további támogatást is jelent a fenntartható KETISZK számára. A felnőttképzés, illetve a termek bérbeadása kapcsán is megmutatkozott már, hogy milyen kitüntetett szerepe lehet azoknak az információknak, amelyek a KETISZK számára adottak, csak összegyőjtésükről és megfelelő rendszerezésükről kell gondoskodni. Csak megfelelő információk birtokában lehet megalapozott döntéseket hozni, ami pedig jelentős mértékben növelheti a KETISZK hatékonyságát.

A KETISZK által gondozott információs rendszer révén a KETISZK meghatározó intézménnyé válhat a helyi munkaerőpiacon, ami áttételesen segíti a KETISZK mőködését megalapozó többi lépés (új képzések indítása, felnőttképzés, pályázatokon való részvétel, stb.) sikerességét. Az információs rendszer elsősorban a KETISZK mindennapi és stratégiai döntéseinek megalapozottságát szolgálja, de módot adna arra is, hogy a KETISZK tagintézményei, sőt a munkaerő-piac többi helyi szereplője is támaszkodjanak az itt győjtött és gondozott adatokra.

Megvalósítás

A megvalósítás alapvető kérdése az, hogy hogyan kellene egy olyan információs rendszert kialakítani és mőködtetni, amelynek segítségével a KETISZK döntéshozatali mechanizmusa egyrészt átláthatóbb formában, másrészt pedig leegyszerősödve mőködne.

A KETISZK sikeres mőködéséhez szükséges információk meghatározásában az első lépés annak tisztázása, hogy a KETISZK milyen szereplőkkel áll kapcsolatban a szakoktatás és a munkaerő-piac területén. Ennek segítségével pedig be tudjuk azonosítani azt, hogy e kapcsolatok révén milyen információra van szüksége a KETISZK-nek és hogy rajtuk keresztül milyen információkhoz juthat hozzá. Ezután pedig rendszerezni tudjuk a megszerezhető információkat. E szakasz nem tárgyalja részletesen a munkaerő-piaci információkat és a munkaerő-piaci visszacsatolás rendszerét, mert azt egy másik tanulmány teszi meg: Xxxxxxx (2010b).

Kezdjük tehát elsőként a szereplők definiálásával. Ennek kapcsán célszerő egy olyan ábrát készítenünk, amelyen feltüntetjük a legfontosabb szereplőket, akikkel a KETISZK-nek van valamilyen formális vagy informális kapcsolata (11. ábra); megkülönböztetve belső (piros) és külső (kék) szereplőket.

11. ábra: Érintettek („stakeholder”) a KETISZK relációjában

Forrás: GVI

Megjegyzés: Az ábrán leegyszerősítettük a KETISZK szervezeti struktúrájának ábrázolását, mivel sok iskola tartozik hozzá.

A szereplők azonosítása után lehetővé válik, hogy meghatározzuk, e kapcsolat következtében milyen információkra van szüksége a KETISZK-nek, illetve, hogy ezeken keresztül milyen információkhoz juthat hozzá. A 17. táblázat tartalmazza a szükséges és beszerezhető információkat érintett-csoportonként, illetve, hogy ezeket milyen döntésekhez lehet felhasználni.

17. táblázat: Információk és a hozzájuk kapcsolódó döntések

Kapcsolat Információ Döntés

Iskolák • tanulói létszám szakmánként, szakmacsoportonként és évfolyamonként, tanulói előmenetel

• oktatók száma, képzettsége, oktatott szakmáik

• tanmőhelyek száma, kapacitása, kihasználtsága

• régi felnőttképzési rendszerrel kapcsolatos információk: tananyagok, oktatók, infrastruktúra

• szakképzési hozzájárulás felhasználása

• tanulószerződéses tanulók száma

Vállalatok • keresett mennyiség szakmánként

• keresett kompetenciák szakmánként

• felnőttképzési tanfolyamok igényei

• végzett diákok teljesítménye

• párhuzamosságok szőrése, koordináció és hatékonyságnövelés lehetősége

• felnőttképzési programok indítása

• szabad tanári kapacitások felmérése (felnőttképzés)

• a Központi Képzőhely kapacitásainak felmérése

• iskolarendszerő képzés minőségi fejlesztése

• fejlesztési tervek irányainak meghatározása (pl.: szakmák)

• felnőttképzési programok indítása

Munkaügyi Kirendeltség

Bács-Kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

• munkanélküliek száma, képzettsége, lakóhelye

• bejelentett betöltetlen álláshelyek száma szakmánként

• aktív munkaerő-piaci programokban résztvevők száma és szakmája

• általános információk a munkaerő- piacról és a vállaltokról

• tanulószerződéses tanulók száma, vizsgaeredmények

• tanulószerződést nyújtó vagy potenciálisan nyújtó vállalatok elérhetősége

• iskolarendszerő képzés minőségi fejlesztése

• fejlesztési tervek irányainak meghatározása (pl.: szakmák)

• felnőttképzési programok indítása

• iskolarendszerő képzés minőségi fejlesztése

• fejlesztési tervek irányainak meghatározása (pl.: szakmák)

• felnőttképzési programok indítása

• tanulószerződéses képzés kiterjesztése

• szakképzési hozzájárulás növelése

RFKB • szakképzés irányai és a beiskolázási arányok, támogatott és nem támogatott szakmák

• pályázati lehetőségek

Fenntartók • fenntartói tervek: szabályozás,

szervezeti struktúra, finanszírozás,

• térségi fejlesztési tervek, zöld/barna mezős beruházások tervei

• beiskolázási létszámok véglegesítése

• koncepcionális és stratégiai kérdések

Forrás: GVI

Az iskolák a KETISZK belső partnerei közé tartoznak, és e csatornán keresztül speciális információkhoz juthat a KETISZK, amely fontos döntések meghozatalát

teheti könnyebbé és hatékonyabbá. Tőlük kaphatunk a tanulókra, oktatókra, tanmőhelyekre, tananyagokra, valamint a szakképzési hozzájárulás felhasználására vonatkozó adatokat. A tanulókra, oktatókra, valamint tantermi kapacitásokra vonatkozó információk együttesen meghatározzák az egyes iskolák, tantermek és oktatók leterheltségét, le nem kötött kapacitásait. Ez az információ lehetővé teszi a párhuzamosságok kiküszöbölését, és így a hatékonyság növelését, a kapacitás- bővítés racionális tervezését (pl.: új tanárok felvételét), továbbá támogatja a bevételek növelését a felnőttképzési tanfolyamok szervezése és a termek bérbeadása tekintetében. Ezáltal pontosan azt is meg lehetne határozni azt, hogy a tervezett tanfolyamok esetében kik jöhetnek számításba, mint oktatók. A rendelkezésre álló tananyagok szintén a felnőttképzési tanfolyamok szervezéséhez járul hozzá, hiszen így beazonosíthatóak azok a képzések, amelyek kisebb ráfordítással elindíthatók. A szakképzési hozzájárulás felhasználásának ismerete révén spórolási és hatékonyságnövelési lehetőségeket tud azonosítani a KETISZK. A fenti információkat érdemes egységes (excel) táblázatba foglalni, amely lehetővé teszi a rugalmas elemzést. Például a tanárok esetében a sorokban szerepelhetnek a tanárok az oszlopokban az egyes tanárok végzetsége, iskola neve, ahol tanítanak, az oktatott tárgyak neve, illetve a jelenlegi időbeosztás, leterheltség. A tanulószerződéses tanulók kapcsán olyan adatbázist lehetne készíteni, amelyben a szakmacsoportok, szakmák, illetve a vállalatok szerint vannak rendszerezve az adatok. Ezt az adatbázist elsősorban a fejlesztési tervek kidolgozásánál lehet figyelembe venni.

A vállalatokat, a Munkaügyi Kirendeltséget, illetve a Bács-Kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamarát együttesen írjuk le, mivel a KETISZK rajtuk keresztül juthat munkaerő-piaci információkhoz. Ismételten meg kell jegyeznünk, hogy a munkaerő-piaci visszacsatolás rendszerével külön tanulmányban foglalkozunk. E szereplőktől tudhatja meg a KETISZK, hogy milyen:

• igények vannak jelenleg a munkaerőpiacon, mind mennyiségi (pl.: szakmánkénti kereslet), mind minőségi tekintetben (pl.: keresett kompetenciák),

• milyen igények várhatóak, milyen változások lesznek, és

• milyen a jelenlegi és várható munkaerő-piaci kínálat.

Ezeket az adatokat szintén fel lehet használni a felnőttképzések szervezése, illetve a KETISZK iskolarendszerő képzésének fejlesztéséhez – szakmai képzés tananyagának továbbfejlesztése, tanmőhelyek fejlesztése, stb.. Másrészt a Bács- Kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamara a tanulószerződések tanulókról is tájékoztathatja a KETISZK-et, amit további tanulószerződéses képzőhelyek bevonásához, illetve a fejlesztési tervek elkészítésekor lehet felhasználni. Az adatok beszerzéséről és a kialakítandó adatbázis szerkezetéről, elemzéséről a kapcsolódó tanulmány ír (Fazekas, 2010b). A végzet diákok követéses vizsgálatáról e helyen nem szólunk, erről részletes információkat a fenti tanulmányban találhat az olvasó.

Az illetékes RFKB-tól a KETISZK hozzá tudna jutni a döntésekhez felhasznált háttértanulmányokhoz és adattáblákhoz, amelyeket a hiányszakmák megállapítása, illetve a beiskolázási arányok meghatározása során használnak fel. Ezek hasznosak lehetnek a KETISZK-nek a munkaerőpiac jobb megismeréséhez. Továbbá, az RFKB-k által kezelt pályázatokról is információt szerezhetne a KETISZK.

A fenntartókkal a KETISZK kapcsolata formális és nem formális csatonákon is megvalósul. A fenntartók sok és sokféle információval rendelkezhetnek egyrészt az oktatásra, másrészt a munkaerőpiacra, harmadrészt a várható nagyobb beruházásokra vonatkozóan. Ezeket az információkat a koncepcionális stratégiai döntések esetében lehet felhasználni.

A fentiekben áttekintettük, hogy az egyes érintettektől milyen információkat tud beszerezni a KETISZK, illetve, hogy milyen információkra van szüksége tőlük. Ugyanakkor a KETISZK és a partnerintézmények, tulajdonosok közötti hatáskörmegosztás következtében ez az információs bázis és az ez alapján meghozható döntések nem vezetnek egyenesen megvalósított döntésekhez is. A KETISZK, csak bizonyos jól körülhatárolt esetekben rendelkezik döntési jogkörrel, a többi kérdés meghatározásában (pl.: tanárok felvétele) az iskolák vagy a tulajdonosok döntenek. Az ebben a forgatókönyvben kialakított információs bázis ugyanakkor lehetőséget teremt a koordináció erősítéséhez, amit a következő stratégiai forgatókönyv tárgyal. Azonban, meglátásunk szerint, ez az információs bázis már önmagában jelentős értéket képvisel, önmagában is teret nyit a koordinációhoz; például a párhuzamos kapacitások egyértelmő leírása révén, valamint a hatékonyságnövelés lehetőségének a megmutatása által. Az információs adatbázis segítségével javítani lehetne a KETISZK saját döntéseinek a megalapozottságán is. Továbbá hosszabb távon, egy átláthatóbb és öntanuló rendszer alapja egy ilyen információs rendszer létrehozása és fenntartása.

Feltételek és költségek

Ennek a stratégiai forgatókönyvnek a költségei meglehetősen alacsonyak, miközben hozzáadott értéke nagy. Az adatbázisok létrehozását és karbantartását a meglévő alkalmazottak valamelyike tudná elvégezni, aki az adatok beszerzése után elkészítené és frissítené a különböző adattáblákat és kisebb elemzéseket írna. Amennyiben nem állnak rendelkezésre a szükséges képzettségek, ismeretek a jelenlegi alkalmazottak körében, egy további munkatárs foglalkoztatása válik szükségessé. Az adatbázis szerkezetének meghatározása és az első adatbázis összeállítása után a frissítés már alacsonyabb költségekkel jár.

E stratégiai forgatókönyv nem szükségel szervezeti átalakítást.

A létrehozás után sok szereplő fel tudná használni az adatbázisban található információkat és az elkészült elemzéseket, ami pozitív hatása lenne a KETISZK-en belüli munkafolyamatokra és a partnerintézmények is tisztán látnák a KETISZK hozzáadott értékét. Ehhez azonban szükséges az adatbázis és elemzések terjesztése és elérhetővé tétele.

Kockázatok

Az információs rendszer kialakítása néhány kisebb jelentőségő kockázati tényezővel jár, amelyeket lehetséges megfelelően menedzselni. Ezek:

• a partnerintézmények nem adják át a náluk lévő adatokat a KETISZK- nek,

• a KETISZK nem rendelkezik és nem tudja beszerezni az adatbázis létrehozásához és elemzéséhez szükséges készségeket, továbbá

• a KETISZK nem tartja fönt az információs rendszert több éven keresztül, így nem tudja élvezni a hosszú idősorokból adódó egyedi információs lehetőségeket.

A partnerintézmények rendelkeznek olyan adatokkal, amelyek alapvető fontosságúak a KETISZK információs bázisa szempontjából, de a KETISZK nem rendelkezik velük (pl.: oktatók képzettsége, vagy oktatott tárgyaik). Amennyiben a partneriskolák nem akarják átadni a kért adatokat, például arra hivatkozva, hogy az összegyőjtésük időigényes (sok esetben az adatok csak informálisan vannak tárolva vagy papíron), a KETISZK a létrehozandó adatbázis előnyeinek és hozzáadott értékének világos bemutatásával tudhatja a véleményüket megváltoztatni. Fontos annak hangsúlyozása, hogy minden egyes iskola élvezni fogja a hasznait a kialakított adatbázisnak.

Adatbázis-kezelés valamint elemzések készítése speciális készségeket igényel, amelyekkel kvantitatív végzettséget vagy egyenértékő munkatapasztalatot megszerző munkavállalók rendelkeznek. Amennyiben ezekkel nem rendelkezik egy KETISZK alkalmazott sem szükséges lehet új munkavállaló felvétele, ami kockázatos lehet. Ezt a kockázatot a felvételi folyamat alapos kivitelezése csökkentheti, illetve ilyen készségekkel rendelkező, megbízható felvételiztető alkalmazása.

Az adatbázis akkor válik igazán hasznossá, ha több éven keresztül fenntartják és folyamatosan frissítik. Ugyanakkor rövidtávú költségnyomás vagy egyéb motivációk hatására könnyen felhagyhat a KETISZK az adatbázisba való befektetéssel. Ugyanakkor a hosszú távú előnyök világos megértése és kommunikálása csökkenti ennek a kockázatát.

2.2.3. Koordináló KETISZK

Célok és hasznok

Az előző két stratégiai forgatókönyvre építve ebben a forgatókönyvben a partnerintézmények és a KETISZK tevékenységeinek az aktív koordinációja a cél, tehát ezáltal az egyszerő információ szolgáltatás helyét az aktív koordináció és kommunikáció veszi át. Ezt az teszi lehetővé, hogy a döntéshozatal alapjául szolgáló adatok átláthatóvá és egyszerővé válnak; így több időt lehet fordítani az érintettekkel való kapcsolatokra.

A KETISZK egy jelentős humán és szervezeti tőke felett tud diszponálni, ha sikerül megteremteni az együttmőködés alapelveit a tagintézmények vezetőivel és szakértőivel. Az együttmőködést az teszi gördülékennyé, hogy ha a kapcsolatokat szabályozó világos és koherens szabályrendszert kidolgozzák és elfogadják, tehát egyértelmően leírják a felelősségi és hatásköröket, valamint a döntési kompetenciákat. Ezáltal nőhet a szereplők elkötelezettsége az együttmőködés iránt, ami kiszámíthatóvá és biztossá teheti a kapcsolatokat. Továbbá, e kérdések tisztázásával és a pontos szabályrendszer kialakításával a KETISZK lépést tehet egy olyan koordinációs központként való mőködési modell felé, amely a tagintézmények humán és fizikai kapacitásainak elosztásában a KETISZK-nek döntő szerepet juttat és így lehetővé teszi ezen erőforrások racionális felhasználását.

Megvalósítás

A tagintézmények (iskolák), valamint a KETISZK mőködésének összehangolása érdekében világos és koherens szabályrendszert kell kidolgozni a következő kérdéskörökre vonatkozóan:

• mikor és milyen feltételek mellett használják az iskolák a KETISZK tantermeit.

• milyen metódus szerint történik a Központi Képzőhely kapacitásainak elosztása;

• milyen feltételekkel vesznek részt az iskolák oktatói a KETISZK által szervezett felnőttképzési tanfolyamokban (finanszírozás, fizetések, elosztási mechanizmus a bevételekre vonatkozóan);

• milyen metódus szerint történik a fejlesztési pénzek felhasználása (konkrét szabályozási rendszer az elosztásra vonatkozóan, illetve menetrend meghatározása, határidőkkel) és pályázatok generálása;

• milyen esetekben esetén koordinálják az iskolák és a KETISZK a beszerzéseiket (pl.: számítógépek, irodaszer, kisebb felújítások);

• milyen feltételek fennállása esetén kell koordinálniuk az iskoláknak az oktatási tevékenységeiket (pl.: kurzusok átfedése, oktatói terhelés elégtelenségei).

Az ezeket a kérdéseket szabályozó előírásokat és ajánlásokat érdemes egy egységes dokumentumban rögzíteni, ami praktikusan egy KETISZK Szervezeti és Mőködési Szabályzat lehet. Annak érdekében, hogy az összes belső szereplő támogatása biztosított legyen érdemes egy kollaboratív, párbeszédre épülő folyamat révén kialakítani ezeket a szabályokat és ajánlásokat. Továbbá, a belső szereplők egyetértésének zálogaként mindenkinek aláírnia és a követése mellett elköteleznie magát.

Ezeket a szabályokat érdemes kiegészíteni az együttmőködés alapvető intézményeinek megerősítésével és a döntési kompetenciák pontos meghatározásával. Fontos rögzíteni a KETISZK vezetése és a tagintézmények vezetői, szakértői közötti találkozók rendszerességét és formáját. Erre világos menetrendet kell kidolgozni. Továbbá az iskolák esetében szükség lenne olyan szakmai fórumok megteremtésére is, amelyeken a KETISZK egyes alkalmazottai, illetve az iskolák képviselői vennének részt. Ilyen fórum létrehozása azért is fontos, több olyan operatív ügy adódik az iskolák és a KETISZK viszonyában, amelyeket nem szükségszerő a KETISZK vezetőjének és az iskolák igazgatóinak megtárgyalnia. Ennek következtében azt javasolnánk, hogy a főbb stratégiai és koncepcionális kérdésekről a felsővezetés, míg ezek gyakorlati megvalósításért és az operatív ügyek lebonyolításáért az egyes alkalmazottak és az iskolák bizonyos képviselői felelnének.

A külső érintettek közül a Bács-Kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamarával lehet érdemes gyümölcsöző intézményi kapcsolatokat és koordinációs viszonyt kialakítani. Érdemes e szereplőkkel célorientált, rugalmas kapcsolatokat kialakítani, amelyeket a későbbiekben tovább lehet mélyíteni. Az Iparkamarával érdemes lehet a tanulószerződéses képzés bővítése és a szakképzési hozzájárulások növelése kapcsán együttmőködni, kapcsolatokat kiépíteni.

Feltételek és költségek

A szabályrendszer és a belső, valamint külső kapcsolatok elmélyítésének megvalósításához szükség lehet, külső tanácsadó alkalmazására, illetve új munkaerő felvételére. Az utóbbi feladata elsősorban a kapcsolattartással kapcsolatos adminisztratív feladatok végzése lenne. A szabályrendszer kialakítása időigényes folyamat lehet, jelentős részét lekötheti a vezetői kapacitásoknak. Ugyanakkor e szabályok kidolgozása egyszeri befektetést jelent, ami később megtérül a jobb koordináló és gördülékenyebb együttmőködés révén.

A partnerintézmények és külső érintettek együttmőködési szándéka alapvető feltétele e stratégiai forgatókönyv megvalósításának. Az interjúk alapján ennek alapelemei megtalálhatóak jelenleg a rendszerben és ezekre építve lehet továbblépni.

Kockázatok

A tagintézményekkel való koordináció tekintetében a legnagyobb kockázati tényező az, hogy az érintett felek nem hajlandóak együttmőködni, illetve elutasítják az együttmőködés mélyebb formáit.

Ezt a partnerintézmények viselkedéséből fakadó kockázatot azzal lehetséges csökkenteni, hogy a KETISZK vezetése a jó kapcsolatok és bizalom kiépítésére helyezi a hangsúlyt először és csak ezek megléte esetén vág bele a koordináció nehezebb lépéseibe. Továbbá a koordináció megvalósulásának hozzáadott értékét világosan kell, hogy demonstrálja a KETISZK az intézmények felé, többek között a korábban létrehozott adatbázis segítségével (pl.: költségmegtakarítások pontos kiszámításával és bemutatásával). Ezen túl a fenntartó aktív támogatása és segítsége segíthet az ellenálló szereplők meggyőzésében.

Mivel az új rendszer a mainál potenciálisan nagyobb döntési jogkört ad a KETISZK kezébe és ennek megfelelően korlátozza az iskolákét, a kölcsönösen elfogadott szabályok betartásáért a KETISZK-nek kell felelnie, és neki kell e fölött őrködnie. Ugyanakkor, ha sikerül mindenki számára világos és betartható játékszabályokat kialakítani azzal mérsékelni lehet a rendszer fenntartásával járó kockázatokat.

2.2.4. KETISZK a fejlesztések központja

Célok és hasznok

Az utolsó stratégiai forgatókönyv egy olyan koncepció megvalósítását veti fel, amelynek célja, hogy a KETISZK szakmai kérdésekben is vezető szerepet játsszon a tagintézmények viszonyában, illetve mint a térség munkaerő-piacának egyik meghatározó szereplője. E cél elérésének alapja egy felkészül szakmai stáb létrehozása és koncepciók, elemzések rendszeres készítése, terjesztése.

E stratégiai forgatókönyv megvalósításának jelentős haszna, hogy megerősíti a KETISZK szerepét azáltal, hogy megkerülhetetlen szakmai szereplővé teszi helyi szinten. Így a KETISZK hatásköre és megbecsültsége is jelentősen növekedne.

Megvalósítás

E stratégiai forgatókönyv megvalósításához meg kell határozni:

• hogyan lehet a pályázati pénzek által felépített tanmőhelyeket minél jobban kihasználni,

• ezeket a későbbiekben milyen szempontok mentén kell fejleszteni,

• a rendelkezésére álló információs rendszer bázisán milyen munkaerő- piaci elemzéseket lehet rendszeresen végezni és terjeszteni (munkaerő- piaci helyzetkép, tendenciák, stb.), illetve

• a szakma-tartalommal kapcsolatos kérdésekkel milyen módon tud mélyebben foglalkozni a KETISZK (pl.: átfogó fejlesztési koncepciók kidolgozása és megvalósításuk szakmai támogatása).

E stratégia megvalósításához egy 2-3 főből álló szakmai stábot kell létrehozni. Ők egyrészt a kecskeméti szakiskolák vezető oktatói közül kerülnének ki, másrészt statisztikai elemzésben járatos szociológusok, munkaerő-piaccal, szakoktatással foglalkozó szakértők lehetnének, akik az előbb felsorolt kérdésekben a KETISZK számára dolgoznának ki különböző koncepciókat. Akár az egyes partnerintézmények gyakorlatiképzés vezetői is lehetnének ennek a stábnak a tagjai. Amiatt tartanánk őket erre a feladatra alkalmasnak, mivel ők felelnek az iskolán belül a szakmai ügyekért, foglalkoznak a tanulószerződésekkel (kapcsolatuk van a vállalatokkal), illetve az iskolán belül javaslatot tesznek a fejlesztésekre és az eszközbeszerzésekre is. Ez utóbbi kérdések mind illeszkednének a KETISZK szakmai stábjának profiljába.

A szakmai stáb elsősorban a döntéshozatalt segítené, a stáb tagjainak véleményezési joga lenne miközben a döntés joga és felelőssége a KETISZK vezetőjét illetné. Fontosnak tartjuk azt is megjegyezni, hogyha a KETISZK finanszírozási helyzete kedvezően alakulna, akkor célszerő megoldás, ha a stáb

tagjait (akár részmunkaidőben) a KETISZK foglalkoztatja, vagy a szakmai stáb tagjai a KETISZK által foglalkoztatott oktatók közül kerülnének ki.

A szakmai stáb létrehozása esetén, a stáb feladata lenne egy 3-5 évre szóló szakma-fejlesztési koncepció kidolgozása is. Ebben lenne szó arról, hogy milyen fejlesztések valósuljanak meg az iskolákban, illetve a Központi Képzőhelyen. Ez azért lenne fontos, mert ezáltal egy világos és átlátható terv születne, amelynek révén a fejlesztési támogatásokat a leghasznosabban fel lehetne használni. Természetesen egy ilyen terv kidolgozásába be lehetne vonni más fontos szereplőket is. Egy KETISZK szintő szakképzési terv kidolgozása azért is fontos, mivel a szakképzési rendszerben található szakmacsoportoknak eltérő igényeik vannak a fejlesztésekre vonatkozóan, ami megköveteli a központi koordinációt. Tehát egy ilyen koncepció mindkét fél számára átláthatóbbá tenné a rendszert, amivel minden bizonnyal megakadályozhatóak lennének a párhuzamos fejlesztések.

A fejlesztések mellett a szakmatartalommal kapcsolatos bizonyos kérdésekkel is érdemes lenne foglalkozni. Az ezzel kapcsolatos kutatások szerint a szakmunkás/szakiskolai végzettség piaci leértékelődésének egyik legfontosabb okát az képezi, hogy a szakiskolában elsajátított tudás túl speciális. Jelenleg az általános készségeket jobban értékeli a munkaerőpiac. Például azt, hogy a dolgozók nyitottak az új tudás befogadására, jó kommunikációs képességeik legyenek, illetve infokommunikációs képességgel rendelkezzenek.85 Továbbá a szakmák technológiai fejlődése következtében állandóan változik a szakmák tartalma, amit szükségszerő nyomon követni. Éppen az előbb felsorolt két változás következtében kitüntetett figyelmet kell erre a kérdéskörre is fordítania a szakmai stábnak.

A szakmai stáb feladata lehetne az is, hogy olyan oktatási anyagokat készítsen, amelyeket a későbbiek során a KETISZK el tudná adni más oktatási intézményeknek. Egy ilyen munka elősegítené azt, hogy a KETISZK élni tudjon a Daimler-Benz AG által teremtett munkaerő-piaci lehetőségekkel.

Feltételek és költségek

E stratégiai forgatókönyv megvalósításának meglehetősen magas költségei vannak. Mivel meg kell szervezni a szakmai stábot, megfelelő embereket kell kiválasztani, akik kompetensek és elkötelezettek a KETISZK iránt, és részt tudnak venni egy szakképzés fejlesztési koncepció létrehozásában és megvalósításában. Ezután pedig az is erőforrásokat igényel, hogy ez a stáb önfenntartó legyen – új forrásokhoz segítse a KETISZK-et a sikeres pályázatok, a növekvő vállalati érdeklődés által.

E rendszer sarkalatos pontját a szakmai stáb megszervezése jelenti. Ennek kialakítása relatíve nagy költségekkel párosul, viszont ha sikerül létrehozni, akkor megvan annak az esélye, hogy hosszú távon kifizetővé válik ez a befektetés és e szakmai elemző mőhely hosszabb távon integrált része lehet a KETISZK-nek.

85Liskó (2008)

Kockázatok

Ennek a stratégiai forgatókönyvnek a magas költségeiből fakadnak a kockázatai. Amennyiben nem sikerül a szakmai stáb megfelelő kihasználása és a munkájuk hozzáadott értékének demonstrálása könnyen teherré válhat. Továbbá, nehézkes és körültekintő munkát jelent létrehozni egy széles szakmai ismeretekkel és kompetenciákkal rendelkező szakmai stábot, még akkor is, ha csak 3-4 fős csoportról van szó. Új szakemberek felvételének nagyok lehetnek a kockázatai.

2.3. Visszacsatolási mechanizmusok

A stratégia-alkotás szempontjai között szerepeltek a visszacsatolási mechanizmusok is. Ennek során olyan mutatókat érdemes kidolgozni, amelynek segítségével a későbbiekben ellenőrizhető azt, hogy a stratégia eredményeképpen létrejövő változásoknak milyen hatása lesz a KETISZK mőködésére. Ezáltal pedig arról is információt lehet szerezni, hogy a megvalósítás során milyen újabb problémák merülnek fel.

Az egyes indikátorok tárgyalása előtt ki kell emelnünk, hogy a különböző stratégiai forgatókönyvek értékelése csak akkor lehetséges, ha az indikátorok két értéke ismert: a kiinduló és a célérték. Az előbbi természetesen a stratégia elfogadásának időpontjára vagy azelőttre vonatkozik, míg az utóbbi a stratégia megvalósítása folyamatát, vagy a megvalósítást követő időszakot öleli fel. Ezáltal lehetséges csak a stratégia folyamán bekövetkező változásokat nyomon követni. Ennek megvalósításához rendszeresen (pl. évente) ellenőrizni kell a kiválasztott indikátorokat.

A finanszírozás fenntarthatósága kapcsán a legfontosabb cél az volt, hogy a KETISZK növelje bevételeit, illetve a bevételeken belül nőjön a nem alapítói támogatás aránya. Ilyen bevételi forrás lehet a felnőttképzés, a szakképzési hozzájárulások kezelése, a pályázati pénzek illetve a KETISZK infrastrukturájának (tantermek) bérbe adása. Úgy gondoljuk, hogy itt elsősorban olyan mutatókat kellene megfigyelni, amelyek az összbevétel arányában határozzák meg az egyes tételek részesedését (például öt év múlva el szeretnék érni azt, hogy a felnőttképzésből származó bevétele elérje az összbevétel 30 %-át, stb.). A jelenlegi értékek meghatározása után kell ezeket az arányokat meghatározni, majd évente követni. A bevételei tételek esetében olyan indikátorokat is meg lehet nevezni, amelyek konkrét értékek helyett intervallumokra vonatkoznak (például öt év múlva a felnőttképzésből származó bevételek 30 és 40 % között fognak részesedni az összbevételből).

Az információs rendszer létrehozásával foglalkozó stratégiai forgatókönyv legfontosabb kérdése az volt, hogy hogyan milyen módszerek segítségével lehetne a különböző csatornákon keresztül érkező információkat rendszerezni. Nyilvánvaló, hogy itt különböző adattáblák létrehozásáról van szó. E stratégiai forgatókönyv esetében a legjobb indikátor a megfigyelt munkaerőpiaci, oktatási mutatók száma, illetve, a táblázatok száma lenne, amelyeket célszerő összekapcsolni annak felsorolásával, hogy milyen a KETISZK számára releváns kérdésekre kaphatunk választ a győjtött és rendszerezett adatok alapján.

A koordinációs központként való mőködés kapcsán a legfontosabb kérdés az volt, hogy hogyan és milyen módszerek segítségével lehetne a KETISZK legfontosabb partnereivel való kapcsolatot szervezni és a KETISZK szempontjából még gyümölcsözőbbé tenni. Ebben a stratégiai forgatókönyvben a szereplőket csoportosítottuk. Az első csoportba az iskolák tartoztak, amelyek a KETISZK partnerintézményei. Velük elsősorban az erőforrás allokáció és koncepcionális kérdések eldöntésére kell kidolgozni szabályrendszereket. Ekkor fel kell sorolni a megoldandó szabályozási kérdéseket majd ütemtervet kell adni ezen feladatok

végrehajtására. A második csoportba olyan szereplők tartoznak, amelyekkel a KETISZK rugalmasan tudja a kapcsolatait alakítani. Ide sorolhatóak a vállalatok, a Munkaügyi Kirendeltség és a Bács-Kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamara. A vállalatok esetében lehet konkrétabb indikátorokat használni: mennyi vállalattal van valamilyen informális vagy formális kapcsolata, a kapcsolatban lévő vállalatok hány százaléka továbbítja a szakképzési hozzájárulást a TISZK számára, illetve a szakképzési hozzájárulás növekedésének mértéke évente. A Bács-Kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamara, illetve a Munkaügyi Kirendeltség esetében mivel itt elsősorban, lazább és informális kapcsolatok kialakításán van a hangsúly, emiatt nem célszerő indikátorokat használni.

Végül az elemző mőhely létrehozásával kapcsolatos forgatókönyvre vonatkozó indikátorokkal foglalkoznánk. E forgatókönyv legfontosabb célja az, hogy a KETISZK a helyi szakképzési, munkaerő-piaci szereplők között meghatározó szerephez jusson. Itt elsősorban olyan mutatókkal lehet dolgozni, amelyek a szakmai stáb előkészítésnek munkájára vonatkoznak: azon tanárok száma, akik a KETISZK-ben oktatnak, viszont a partnerintézményben tanítanak; saját alkalmazásban lévő tanárok száma és a tanári találkozók száma. Fontos lehet még e szakmai mőhely produkciójának mérése is: elkészített elemzések / kifejlesztett tananyagok száma, szakmai konferenciákon való részvétel, stb. E stratégiai forgatókönyv esetében kitüntetett szerepe van az időzítésnek, így több részérték meghatározása is indokolt.

Irodalom

ÁFSZ (2008): Munkaerő-piaci helyzetkép. 2007. évi összefoglaló. xxxx://xxx.xxxx.xx/xxxxxxxx.xxxx?XxxxxxxxXXxxxxx_xxxx_xxxx_xxxxxxxxx_0000/ (letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

Xxxxxxxxx, Xxxxxx és Xxxxx, Xxx (2003): The Economics of Foreign Direct Investment Incentives. CEPR Discussion Paper.

xxxx://xxx0.xxx.xx/xxxxxx/000.xxx/ (letöltés ideje: 2010.október 17. 12:00) Xxxxxx Xxxxxx (2003): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest.

Daimler (2008): Vajon milyen munka lesz a Mercedesnél Kecskeméten? xxxx://xxxx.xx/xxxx-xxxxxx/xxxxxxx/xxxxx-xxxxxx-xxxxx-xxxx-x-xxxxxxxxxxx- kecskemeten-156827/ (letöltés ideje: 2010. október 17. 12:00)

Daimler (2010): Információk a gyárról. xxxx://xxx.xxxxxxx.xxx/xxxxx/0-0-0000000-00-0000000-0-0-0-0-0-0-0-0000-0-0- 0-0-0-0-0.html/ (letöltés ideje: 2010. október 17. 12:00)

Demográfiai helyzet (2010): 8. osztályos tanulók száma Kecskeméten. Kézirat Xxxxxxx Xxxxxx (2010a): A szakképző iskolát végzettek iránti kereslet és kínálat

várható alakulása.2010.

xxxx://xxx.xxx.xx/xxxxx.xxx/xx/xxxxxx/xxxx.xxxx?xxx00/ (letöltés ideje: 2010. október 17. 12:00)

Xxxxxxx Xxxxxx (2010b), Javaslatok a Kecskeméti TISZK munkaerő-piaci visszacsatolási rendszerének kiépítésére. MKIK GVI Budapest.

Xxxxx, Xxxxxx (2008): Contemporary Strategy Analysis. Sixth Edition. Blackwell Publishing, Oxford

Xxxxx Xxxxxx - Xxxxx Xxxxxx - Xxxxxx Xxxx - Xxxx Xxxxxx János (2003): Multinacionális cégek magyar vállalatokkal való beszállítói és technológiai kapcsolatai. Magyar Tudományos Akadémia Közgazdaságtudományi Kutatóközpont tanulmánya. Kézirat.

Hírös Képző Konzorcium (2010): A Hírös Képző Konzorcium bemutatkozása. xxxx://xxx.xxxxxxxxxx.xx/xxxxx.xxx?xxxxxxxxxx_xxxxxxx&xxxxxxxxxxxx&xxx00&Xxx mid=28/ (letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

Xxxxxx, Xxxxx (2007): The Three Greatest Barriers to Organizational Change. xxxx://xxxxxxxxxxxxx.xxx/?Xxx-Xxxxx-Xxxxxxxx-Xxxxxxxx-xx-Xxxxxxxxxxxxxx- Change&id=622461 (letöltés ideje: 2010. november 11. 11:30)

ISZIR (2010): Internet alapú Szakképzési Integrált Információs Rendszer. xxxx://xxx.xxxxxx.xx/ (letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

Kecskemét Szakképzési Koncepció (2007): Kecskemét város Szakképzési koncepciója. Kézirat.

KETISZK (2008): Üzleti terv 2008-ra vonatkozóan. Kézirat. KETISZK (2009): Üzleti terv 2009. évre. Kézirat.

KETISZK (2010a): Üzleti terv. 2010. évi módosított üzleti terv. Kézirat.

KETISZIK (2010b):A Kecskeméti TISZK honlapja. xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xxxxxxx/xxxxxxxxxxxx/ (letöltés ideje: 0000.00.00.00:00)

Xxxxx Xxxxx (2007): A szakképzés munkaerő-piaci értékének és struktúrájának változása Magyarországon a rendszerváltás előtt és után. OKA Háttértanulmány, Budapest.

Kis, Xxxxxxxx - Xxxxxxxx, Xxxxx-Xxxxx - Xxxxx, Xxxxx - Xxxxx, Xxxxxx (2008): Tanulás a munkáért OECD szakképzési szemle. Magyarország. OECD, Párizs

KSH (2010): KSH Interaktív tematikus térképek. In: xxxx://xxx.xxx.xx/xxxx/xxxxxxxx/xxxxx.xxxx/

Xxxxx Xxxxx (2008): Szakképzés és lemorzsolódás. In: Zöld könyv. A magyar közoktatás megújításáért 2008 (szerk: Xxxxxxx Xxxxxx, Xxxxx Xxxxx és Xxxxx Xxxxx). Ecostat, Budapest

Xxxxxxxx Xxxxxx (2007): A TISZK rendszer kiépítésének első szakasza. Kézirat. Xxxxxxxx Xxxxxx (2009): A TISZK-rendszer kiépülése 2007-2008-ban. Kézirat. Xxxxxxxx Xxxxxx - Xxxxx Xxxx (2009): TISZK-ek, fenntartók, szakképző intézmények.

Átfogó változások a középfokú szakképzés intézményrendszerében. Kézirat.

Xxxxxx Xxxxxx (2009): A Szakképzés irányainak és arányainak meghatározása a régiókban.

xxxx://xxx.xx.xxx.xx/xxxxxxxxxx/xxxxxxxxxx-xxxxxxxxxxx/xxxxxxxxxx-xxxxxxxxxx/ (letöltés ideje: 2010. október 17. 12:00)

Xxxxxxxx Xxxx (2009): A fordizmus és a toyotizmus a magyar Suzuki beszállítói rendszerében. Köz-Gazdaság. IV. évfolyam, 1.szám

Mészárosné és szerzőtársai (2009): A Dél-alföldi régióban mőködő TISZK-ek illetve a TISZK-ekhez kapcsolódó gyakorlati képzőhelyek képzési kapacitásának vizsgálata 2007-2009 között. (szerk: Xxxxxxxxxx Xxxxx Xxxx). Kézirat

Xxxxx, Xxxx Xxxxx, Xxxxx Xxx, és Xxxxxx X. Mills (2998): Understanding Organizational Change. Routledge: Oxon.

Xxxxx Xxxx Xxxxxx – Xxxxxx Xxxxxx (2005): Az átmeneti és az új térszerkezet tagoló tényezői. In: Xxxxxxx Xxxxxx (szerk.): A hely és a fej. Munkapiac és regionalitás Magyarországon. MTA Közgazdaságtudományi Intézet, Budapest, 75- 137.o.

Xxxxxx Xxxxxx (2009): Fejlődési tengelyek az új térszerkezetben. Nemes Nagy J. (sorozatszerk.): Regionális Tudományi Tanulmányok 15, ELTE Regionális Tudományi Tanszék, Budapest

NSZFI (2010): TISZK regisztráció. In: xxxxx://xxx.xxxx.xx/xxxxx_xxxxxxxxxxxx/xxxxx.xxx/

(letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

OECD (2010): Education at a Glance. OECD, Párizs

Oktatás-Statisztikai Évkönyv (2010): Oktatás-statisztikai Évkönyv. Nemzeti Erőforrás Minisztérium, Budapest

Stratégiai Értékelés (2010): Térségi Integrált Szakképző Központok létrehozása (HEFOP/2004/0.0.0. Intézkedés) stratégiai értékelése. Értékelő jelentés. xxx.xxx.xx/xxxxxxxx/00000/XXXXX%00xxxxxxxxx%00xxxxxxxx.xxx/

(letöltés ideje: 2010. október 17. 12:00)

Szakiskola Fejlesztési Program I. (2010): Szakiskola Fejlesztési Program I. programja.

xxxx://xxx.xxxxxx.xx/xxxx/xxxx0_xxxxxxx/xxxxx.xxx/ (letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

Szakiskola Fejlesztési Program II. (2010): Szakiskola Fejlesztési Program II. programja. In: xxxx://xxx.xxxxxx.xx/xxxx/xxxx0_xxxxxxx/xxxxx_xxx.xxx/ (letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

Szakképzés-Fejlesztési Stratégia (2005): Szakképzés-fejlesztési Stratégia 2013-ig. xxxx://xxx.xxxx.xxx.xx/xxxx.xxx?xxxxxxXXx00000&xxxxxxxXXx00000&xxxxxxxxxxxxx ist&iid=1/

(letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

Szakképzés-Fejlesztési Stratégia céljai (2005): Szakképzés-Fejlesztési Stratégia 2005-2013 célok és rendeletek. xxxx://xxx.xxx.xxx.xx/xxxxxx/xxxxxx/xxxxxxxxxx_0000_0000/xxxxxxxxx_000000.xxx/ (letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

Támogatás (2010): Állami támogatás Állami támogatás: A Bizottság 111,5 millió EUR támogatást hagyott jóvá a Mercedes-Benz kecskeméti beruházásához. xxxx://xxxxxx.xx/xxxxx/xxxxxXxxxxxxxXxxxxx.xx?xxxxxxxxxxXX/00/0000&xxxxxxxXX ML&aged=0&language=HU&guiLanguage=en/

(letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

Ugrai és szerzőtársai (2009): Az együttmőködés kényszere. A Térségi Integrált Szakképző Központok jelene és jövője. In: Xxxx Xxxxxx - Xxxxx Xxxxx(szerk.): Magyar Pedagógiai Társaság, Miskolc

Xxxxx Xxxxx (2008): Szakképzés. In: Jóléti ellátások, szakképzés és munkakínálat (szerk: Xxxx Xxxxx). KTI Könyvek 10.

Törvények

Közoktatás (2010): 1993.évi LXXXIX. törvény a közoktatásról. xxxx://xxx.xxxxxx.xx/xx/xxx/xxxxx_xxx.xxx?xxxxxx00000000.XX/

(letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

Szakképzés (2010): 1993. évi LXXVI. törvény a szakképzésről. xxxx://xxx.xxxxxx.xx/xx/xxx/xxxxx_xxx.xxx?xxxxxx00000000.XX/

(letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

Szakképzési hozzájárulás (2010): 2003.évi LXXXVI. törvény a szakképzési hozzájárulásról és fejlesztésről. xxxx://xxx.xxxxxx.xx/xx/xxx/xxxxx_xxx.xxx?xxxxxxX0000000.xx/

(letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

TISZK Tanácsadó Testület (2010): 8/2006. (II.23.) OM rendelet a szakképzés megkezdésének és folytatásának feltételeiről, valamint a térségi integrált szakképző központ tanácsadó testületéről. In: xxxx://xxx.xxxxxxx.xx/xx/xxx/xxxxx_xxx.xxx?xxxxxxX0000000.XX/

(letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

Pályázati kiírások

HEFOP (2004): Pályázati felhívás a HEFOP/2004/0.0.0. És HEFOP/2004/0.0.0.

Esetében. xxxx://xxx.xxxx.xxx.xx/xxxx.xxx?xxxxxxXXx00000&xxxxxxxXXx00000&xxxxxxxxxxxxx ist&iid=1/

(letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

KETISZK TÁMOP (2010): KETISZK TÁMOP-2.2.3 bemutatása. Kézirat. KETISZK TIOP (2010): KETISZK TIOP-3.1.1. bemutatása. Kézirat.

TÁMOP-2.2.3 (2009): TÁMOP-2.2.3-09/1 A szak-és felnőttképzés struktúrájának átalakítása- TISZK rendszer fejlesztése. xxxx://xxx.xxx.xx/xxxxxxx/0000/ (letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

TIOP-3.1.1. (2009): TIOP-3.1.1-09/1 TISZK rendszerhez kapcsolódó infrastrukturális fejlesztések. In: xxxx://xxx.xxx.xx/xxx/0000/ (letöltés ideje: 2010.október 19.12:00)

Mellékletek

M1. Táblázatok

M1.1. táblázat: A partnerintézmények és az oktatott szakmák

Iskola neve Oktatott szakmák

Kada Elek Közgazdasági

Szakközépiskola

Xxxxxx Xxx Mezőgazdasági és Környezetvédelmi Szakközépiskola és Szakiskolája

Xxxxxxxxx Xxxxxx Idegenforgalmi, Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskolája

Xxxxx-Xxxxxxx Xxxxxx Egészségügyi és Szociális Szakközépiskola és Szakiskolája

Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxx és Szakiskolája

Xxxxx Xxxxxx Szakközépiskola és Szakiskolája

közgazdaságtan (angol, német), pénzügyi szakügyintéző,

gazdálkodási menedzserasszisztens,

kereskedelem-marketing, üzleti adminisztráció (angol, német) érettségi után: pénzügyi szakügyintéző, gazdálkodási menedzserasszisztens, banki szakügyintéző, Európai Uniós üzleti szakügyintéző

dísznövénykertész, zöldségtermesztő, környezetvédelmi szakmunkás, környezetvédelmi technikus, virágkötő, berendező-, virágkereskedő

Érettségi után: dísznövénykertész, kertész, hulladékgazdálkodási technológus, természet- és környezetvédelmi technikus, mezőgazdasági laboratóriumi technikus

pincér, szakász, cukrász

Érettségi után: vendéglátó szakmenedzser, idegenforgalmi szakmenedszer, protokoll és utazás ügyintéző, vendéglős ápoló, csecsemő és gyermekápoló

Érettségi után: mentőápoló, egészségügyi asszisztens (általános, gyógyszertári), gyógymasszőr, mőtőtechnikus, fitness-wellness asszisztens, kisgyermekgondozó-nevelő, ápoló, pedagógiai asszisztens

közlekedés, építészet, rendészeti pályára előkészítő képzés, burkoló; festő, mázoló és tapétázó; kőmőves; ács, állványozó; kőfaragó, mőköves és épületszobrász, épületbádogos, épületgépészeti, csőhálózat és berendezés szerelő, géplakatos, szerkezetlakatos, jármőfényező, karosszérialakatos, motorkerékpár szerelő és javító, autó technikus, fodrász, kárpitos, könyvkötő, irodai asszisztens Alternatív szakiskolai osztály: géplakatos, szerkezetlakatos, kárpitos

Érettségi után: autószerelő, autóelektronikai mőszerész, épületgépészeti technikus, nyomdai gépmester, kiadvány-és képszerkesztő, fényképész és fotótermék kereskedő, magasépítő technikus, autó technikus, érettségire felkészítésé, felnőttképzés

informatikus, mőszaki informatikus, elektronikai technikus, mechatronikai mőszerész, villanyszerelő, fa- és bútoripari technikus, bútorasztalos, épületasztalos, ruhaipari technikus, női szabó, grafikus, szobrász, keramikus, festő, mozgókép és animációs filmkészítő, gépgyártás-technológiai technikus, gépi forgácsoló, finommechnikai mőszerész, hegesztő, postai ügyintéző

Xxxxx Xxxxxx Szakközépiskola Speciális Szakiskolája

szerkezetlakatos, lemezlakatos, szobafestő-mázoló és tapétázó, szobafestő, építményvakoló kőmőves, textiltermék-

összeállító, kerti munkás

Kecskeméti Mővészeti Óvoda, Általános Iskola, Középiskola és Alapfokú Mővészetoktatási Intézmény és Pedagógiai Szakszolgálat (Xxxxxx Xxxxxx Ének-zenei Iskolája)

Xxxxxx Xxxxxx Gépészeti és Informatikai Szakképző Iskola és Kollégium (Kiskunfélegyháza) Xxxxxx Xxxxx Egységes Középiskola, Szakiskola

Xxxxxx Xxxxxxxx Általános Iskola, Gimnázium, Szakképző Iskola, Kollégium, Alapfokú Mővészetoktatási Intézmény és Pedagógiai Szakszolgálat Szakképző Iskolája (Tiszakécske)

Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxx Szakképző Iskola és Kollégium (Örkény)

klasszikus zenész, klasszikus magánénekes, klasszikus zeneelmélet- szolfézs, néptáncos, színész

gépész, gépi forgácsoló, gépgyártástechnológiai technikus, informatika

szállítmányozási ügyintéző, logisztikai ügyintéző

orientáció, szakmai alapozó képzés (kereskedelem- marketing, közlekedés), bolti eladó

kereskedő-boltvezető, mintabolti értékesítő, szolgáltatás értékesítő

érettségi után: szállítmányozási ügyintéző, mőszaki cikk kereskedő, kereskedő, logisztikai ügyintéző, kereskedelmi ügyintéző, közgazdasági ügyintéző

kozmetikus, kőmőves, burkoló, épületburkoló, pincér, élelmiszer- és vegyi áru eladó, pincér, vendéglátó eladó, szerkezetlakatos, növény-termesztési gépüzemeltető és gépkarbantartó

vendéglős, pincér, szakács, mezőgazdasági technikus, növénytermesztési gépüzemeltető, gépkarbantartó

Forrás: KETISZK (2010)

M1.2. táblázat: Szakközépiskolában tanulók száma

Iskolák	9. évfolyam	10. évfolyam	11. évfolyam	12. évfolyam	13. évfolyam
Kada Elek Közgazdasági Szakközépiskolája	96	114	136	128	21
Xxxxxx Xxx Mezőgazdasági és Környezetvédelmi Szakközépiskola és Szakiskolája	72	44	63	56	0
Xxxxxxxxx Xxxxxx Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskolája	68	59	63	60	16
Szent-Xxxxxxx Xxxxxx Egészségügyi és Szociális Szakközépiskola és Szakiskolája	106	101	109	91	0
Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxx és Szakiskolája	132	105	119	101	0
Xxxxx Xxxxxx Szakközépiskola és Szakiskolája	187	168	149	165	27
KEMÜ Speciális Szakiskolája	0	0	0	0	0
Xxxxxx Xxxxxx Ének-zene Iskola	22	26	12	14	0
Xxxxxx Xxxxx Egységes Középiskola, Szakiskola, Általános Iskola és Óvoda	85	70	80	101	0
Xxxxxx Xxxxxxxx Általános Iskola, Gimnázium, Szakképző, Kollégium, Alapfokú Mővészetoktatási Intézmény és Pedagógiai Szakszolgálat	0	0	0	0	0
Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxx Szakképző Iskola és Kollégium	59	65	51	53	0
Xxxxxx Xxxxxx Gépészeti és Informatikai Szakképző Iskola és Kollégium	24	92	95	58	29
Összesen	851	844	877	827	93
Forrás: KETISZK-től kapott adatok alapján

M1.3. táblázat: Szakiskola évfolyamok (szakmacsoportos képzés)

Iskolák	9. évfolyam	10. évfolyam
Kada Elek Közgazdasági Szakközépiskolája	0	0
Xxxxxx Xxx Mezőgazdasági és Környezetvédelmi Szakközépiskola és Szakiskolája	37	28
Xxxxxxxxx Xxxxxx Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskolája	106	85
Xxxxx-Xxxxxxx Xxxxxx Egészségügyi és Szociális Szakközépiskola és Szakiskolája	0	0
Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxx és Szakiskolája	195	149
Xxxxx Xxxxxx Szakközépiskola és Szakiskolája	97	119
KEMÜ Speciális Szakiskolája	24	21
Xxxxxx Xxxxxx Ének-zene Iskola	0	0
Xxxxxx Xxxxx Egységes Középiskola, Szakiskola, Általános Iskola és Óvoda	67	48
Xxxxxx Xxxxxxxx Általános Iskola, Gimnázium, Szakképző, Kollégium, Alapfokú Mővészetoktatási Intézmény és Pedagógiai Szakszolgálat	0	54
Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxx Szakképző Iskola és Kollégium	68	34
Xxxxxx Xxxxxx Gépészeti és Informatikai Szakképző Iskola és Kollégium	0	0
Összesen	594	538
Forrás: KETISZK-től kapott adatok alapján

M1.4. táblázat: Szakképző évfolyamok
Iskolák	1. évfolyam	2. évfolyam	3. évfolyam
Kada Elek Közgazdasági Szakközépiskolája	52	51	0
Xxxxxx Xxx Mezőgazdasági és Környezetvédelmi Szakközépiskola és Szakiskolája	84	56	0
Xxxxxxxxx Xxxxxx Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskolája	183	110	60
Szent-Xxxxxxx Xxxxxx Egészségügyi és Szociális Szakközépiskola és Szakiskolája	109	33	11
Xxxxxx Xxxxxx Szakközépiskola és Szakiskolája	306	200	101
Xxxxx Xxxxxx Szakközépiskola és Szakiskolája	243	133	48
KEMÜ Speciális Szakiskolája	45	25	11
Xxxxxx Xxxxxx Ének-zene Iskola	0	0	0
Xxxxxx Xxxxx Egységes Középiskola, Szakiskola, Általános Iskola és Óvoda	106	64	0
Xxxxxx Xxxxxxxx Általános Iskola, Gimnázium, Szakképző, Kollégium, Alapfokú Mővészetoktatási Intézmény és Pedagógiai Szakszolgálat	159	77	27
Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxx Szakképző Iskola és Kollégium	64	55	19
Xxxxxx Xxxxxx Gépészeti és Informatikai Szakképző Iskola és Kollégium	51	62	11
Összesen	1402	866	288
Forrás: KETISZK-től kapott adatok alapján

M2. Az interjúk során megkérdezettek listája

Az elemzés elkészítése során az alábbiakkal készítettünk interjúkat:

• a Bács-Kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamara titkárával, Xxxxx Xxxxxxxx

• a Bács-Kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamara, ipari alelnökével, Xxxxxx Xxxxxxxxx

• a Bács-Kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamara Szakképzési Irodájának vezetőjével, Péntekné Xxxxxx Xxxxxxxx

• a Bács-Kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamara, szakképzési tanácsadójával, Pappné Xxxxx Xxxxxxxx

• az Opel Tormási Kft vezetőjével, Xxxxxx Xxxxxxxxx

• a Tanyacsárda Kft vezetőjével, Xxxxxxx Xxxxxxxx

• a Kecskeméti Regionális Képző Központ igazgatójával, Xxxxxxx Xxxxxxxxx

• a Perfekt Zrt. Bács-Kiskun Megyei Képzési Központ vezetőjével, Tordasiné Xxxxxx Xxxxxxxxxx

• a Kecskeméti Humán Középiskola, Szakiskola és Kollégium igazgatójával, Xxxxxxxx Xxxxxxx

• a Kecskeméti Mőszaki Szakképző Iskola, Speciális Szakiskola és Kollégium igazgatójával, Xxxxxxxx Xxxxxxxx

• a Xxxxx Xxxxxx Szakközépiskola és Szakiskola gyakorlati oktatás vezetőjével, Xxxxx Xxxxxxxxx

• a Xxxxxxxxx Xxxxxx Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskola és Kollégium gyakorlati oktatás vezetőjével, Xxxx Xxxxxxxxxxx

• a Kecskemét Megyei Jogú Város Polgármesteri Xxxxxxxxxxx, vezető főtanácsosával, Xxxxxxxx Xxxx Xxxxxxxxx

• a Dél-alföldi Regionális Munkaügyi Kecskeméti Kirendeltség és Szolgáltató Központ vezetőjével, Xxxxxx Xxxxxxxxx