LÉPÉSEK A KOGNITÍV AUTOMATIZÁCIÓ FELÉ
LÉPÉSEK A KOGNITÍV AUTOMATIZÁCIÓ FELÉ
– DIGITÁLIS ÁTALAKULÁS EGY MAGYARORSZÁGI ÜZLETI SZOLGÁLTATÓKÖZPONTBAN
STEPS TOWARDS COGNITIVE AUTOMATION
– DIGITAL TRANSFORMATION IN A HUNGARIAN BUSINESS SERVICES CENTRE
XXXXXXXXX XXXXXX – XXXXXX XXXXX – XXXXX XXXX
CIKKEK, TANULMÁNYOK
A magyar nemzetgazdaság egyre fontosabb szegmense a növekedési képességét a válság és a konjunktúra éveiben egy- aránt megőrző üzleti szolgáltatószektor. A küszöbön álló új technológiai forradalom a szektorban működő vállalatokat, a többnyire nemzetközi tulajdonosi hátterű üzleti szolgáltatóközpontokat is elérte. E vállalatok az alacsony költségszint és a magas szolgáltatásminőség jelentette kettős elvárásrendszer miatt gyakran élenjárók a fejlett technológiai megoldások alkalmazásában. A szerzők tanulmányukban a digitális átalakulás jelenségét járják körül: ezen belül azt vizsgálják, hogyan formálja át a fejlett technológiai megoldások megjelenése e vállalatok működési folyamatait. Empirikus kutatásuk alapján egy magyarországi szolgáltatóközpont digitális átalakulási projektjeit mutatják be esettanulmány módszertan segítségé- vel. Ismertetik a digitális átalakulás legfontosabb mozgatórugóit, illetve feltárják a változásokat támogató technológiai megoldásokat és kulturális sajátosságokat. Az esettanulmányban bemutatott projektek más iparági szereplőkre is átvihe- tő tanulságai további kérdéseket vetnek fel a téma iránt érdeklődő kutatók és gyakorlati szakemberek számára.
Kulcsszavak: üzleti szolgáltatóközpont, digitalizáció, folyamatautomatizálás, mesterséges intelligencia, osztott szolgáltatás
In the last ten years, the Hungarian business services sector has showed steady growth in these years of both crisis and prosperity and thus has become an essential segment of the national economy. Business services centres, mostly internationally owned key players of the industry, have already been affected by the imminent technological revolution. These companies are pioneers many times over in using advanced technologies to meet the double requirements of low operational costs and high service standards. In this paper, the authors explore digital transformation to see how the use of advanced technologies changes the operational processes of business services centres. Based on their empirical research, they present the digital transformation projects of a Hungary-based business services centre in their case study. The authors introduce the main motives of digital transformation, as well as technologies and aspects of organizational culture that promote this change. Lessons learned from the case study may be extended to other actors of the industry and raise new questions for scholars and practitioners interested in digital transformation.
Keywords: business services centre, digitalization, process automation, artificial intelligence, shared services Finanszírozás/Funding:
A kutatást az EFOP-3.6.2-16-2017-00007 azonosító számú, Az intelligens, fenntartható és inkluzív társadalom fejleszté-
sének aspektusai: társadalmi, technológiai, innovációs hálózatok a foglalkoztatásban és a digitális gazdaságban című projekt támogatta. A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap és Magyarország költségvetése társfinanszírozásában valósul meg.
This research was supported by project EFOP-3.6.2-16-2017-00007 Aspects of developing a smart, sustainable and inclu- sive society: social, technological, innovative networks in employment and the digital economy.
The project is funded by the European Union and co-financed by the European Social Fund and the budget of Hungary.
Szerzők/Authors:
Xx. Xxxxxxxxx Xxxxxx, egyetemi adjunktus, Budapesti Corvinus Egyetem, (xxxxxx.xxxxxxxxx@xxx-xxxxxxxx.xx) Xx. Xxxxxx Xxxxx, egyetemi docens, Budapesti Corvinus Egyetem, (xxxxx.xxxxxx@xxx-xxxxxxxx.xx)
Xxxxx Xxxx, PhD-hallgató, Budapesti Corvinus Egyetem, (xxxx.xxxxx@xxx-xxxxxxxx.xx)
A cikk beérkezett: 2019. 06. 28-án, javítva: 2020. 02. 14-én, elfogadva: 2020. 04. 28-án.
This article was received: 28. 06. 2019, revised: 14. 02. 2019, accepted: 28. 04. 2020.
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I . É VF. 2020 . 06 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2020 . 06 . 05
CIKKEK, TANULMÁNYOK
N
éhány évvel ezelőtt még csak a valóban úttörő válla- latok foglalkoztak a mesterséges intelligencia és az olyan új technológiák kínálta lehetőségekkel, mint például a felhőmegoldások, a blokklánc, a 3D nyomtatás vagy a virtuális és kiterjesztett valóság. Mára azonban a fejlett technológiai megoldások és ezek szervezeti alkalmazásai nem csupán a versenyelőny forrását jelentik: a piaci túl- élés alapvető eszközévé váltak (Xxxxxxxxxxxx & Immelt, 2019). A digitális technológiák szükségessé teszik új üz- leti modellek, struktúrák és folyamatok kialakítását – azt az átalakítási folyamatot, amelyet digitális átalakulásnak vagy digitális transzformációnak nevezünk (Nagy, 2019). A digitális átalakulás a digitális technológiák olyan integrációját jelenti a gazdaság minden területén, amely alapvetően formálja át a szervezeti működést és az ér- tékteremtést („Értékteremtés 4.0”) a fogyasztók számára (Rekettye, 2018). Ez a fokozott figyelem nem csupán a szervezetek különböző fejlesztési projektjeiben figyelhető meg: a témával foglalkozó publikációk növekvő számá- ban tetten érhető a tudományos közösség érdeklődése is. Hazánkban is egyre több folyóiratcikk és kutatási jelentés jelenik meg a digitális technológiák különböző szektorok- ra gyakorolt hatásairól (Agárdi, 2018; Demeter, Xxxxxxx, Xxxx, & Xxxxxxx, 2019; Xxxxx, 2018; Xxxx, 2018; Xxxx,
2019; Rekettye, 2020; Xxxxxxxxx, 2018, 2019b, 2019a).
Mivel a digitalizációs technológiák hatása eddig első- sorban az ipart érintette, ebben a szektorban volt igazán jelentős a munkahelyek mennyiségi és minőségi jellem- zőinek átalakulása (Demeter, Losonci, Szász, & Rácz, 2020). Ezért a figyelem is elsősorban az ipari alkalmazás- ra, a német kormány által 2011-ben bevezetett és azóta vi- lágszerte elterjedt Ipar 4.0 keretrendszerre irányult.
Az ipar mellett már a szolgáltatószektor és a mezőgaz- daságot is elérte az automatizációs és robotizációs hullám. A digitalizáció hatása nem csupán a versenyszférában, hanem a közigazgatás és közszolgáltatások területén is a legfontosabb modernizációs hajtóerővé vált. Ahogy vi- lágszerte számos jógyakorlat alakult ki, úgy több európai uniós és magyar kutatási program, szakpolitika és akció- terv is megjelent a témában (Nemeslaki, 2018).
Tanulmányunkban arra a kérdésre keresünk választ, hogy az említett trendek hogyan jelentkeznek az egyre jelentősebb nemzetgazdasági ágazattá váló üzleti szolgál- tatószektor vállalataiban. A kérdés megválaszolásához először a hazai és nemzetközi szakirodalom áttekintésé- vel meghatározzuk a digitális átalakulás fogalmát, majd ismertetjük az üzleti szolgáltatószektor formáló trendeket. Ezt követően egy Magyarországon működő üzleti szol- gáltatóközpont esetét mutatjuk be. Úgy gondoljuk, hogy a kiválasztott vállalati eset tanulmányozásával mélyebben megérthetjük, ismertethetjük a digitális átalakulási pro- jektek szervezeti mozgatórugóit és hatásait.
Elméleti áttekintés: a digitális átalakulás jelentése és megvalósulási formái
Az elmúlt évtizedben egyre több kutatás foglalkozott a részben már zajló, de javarészben még kibontakozása előtt álló negyedik ipari forradalom társadalmi-gazdasági és
szervezeti hatásaival (Xxxxxxx et al., 2019; Xxxxxxx, Xx- xxxx, & Xxxxxxx, 2019; Xxxxx, Xxxxxxx, & Hortoványi, 2019). Az ipari forradalom negyedik hullámánál szűkebb értelmű, kifejezetten vállalati fókuszú fogalom a német kormányzat által 2011-ben bevezetett Ipar 4.0 kifejezés, amely a termelőtevékenységet helyezi fókuszba (Nagy, 2019). Mivel tanulmányunkban a szolgáltatószektorral, azon belül is az üzleti szolgáltatóközpontokat érintő tech- nológiai változásokkal foglalkozunk, a következőkben az Ipar 4.0 terminusnál tágabb, a szolgáltatószektorra is könnyebben értelmezhető digitális átalakulás (digital transformation) jelentését járjuk körül (Reis, Amorim, Melão, & Matos, 2018).
A digitális átalakulás meghatározásai
A témával foglalkozó szakirodalomban több meghatá- rozást találhatunk a digitális átalakulással kapcsolatban, amelyek között olykor számottevő különbségek is előfor- dulnak. Xxxxx azonban minden szerző egyetért, hogy a kifejezés olyan változásra utal, amely technológiavezérelt és alapvető hatású, vagyis a korábbi működési kereteken túlmutat. Kérdések tehát inkább a tekintetben merülhet- nek fel, hogy pontosan mi az oka és a célja ennek a válto- zásnak, illetve, hogy a szervezeti működés milyen aspek- tusait érinti.
Xxxxxxxxx és munkatársai (2017, p. 198) szerint a di- gitális átalakulás úgy ragadható meg, mint „átütő erejű, könnyen hozzáférhető technológiák adottságaira építve olyan egyedi és integrált szervezeti képességek kifejlesz- tése, amelyek a szervezetet fogékonnyá teszik a környezet folyamatos változására”. Meghatározásukban elsősorban stratégiai nézőpontot érvényesítenek, és a változásokkal kapcsolatos adaptációs képességekre helyeznek hang- súlyt.
Fontosnak látszik az a széles körben osztott (Xxxx, Xxxx, Xxxxxxx, & Xxxxxxxx, 2016) meggyőződés is, mi- szerint a változásokat mozgató technológiai megoldások- nak átütő erejűnek, bomlasztó (diszruptív) hatásúnak kell lenniük. Más szerzők (Xxxxxxxx, 2017) azonban vitatják ezt, és amellett érvelnek, hogy valójában a legtöbb, rövid távon is jelentős hatású digitális átalakulási program nem új és bomlasztó, hanem nagyon is konvencionális, már ki- próbált technológiai és stratégiai megoldások eredménye- ként jött létre.
Noha a vállalatok előtt álló kihívások, mint a költ- ségcsökkentési nyomás vagy a vevők növekvő elvárásai, korántsem tekinthetők újkeletűnek, a digitális átalakulás új lehetőségeket hoz ezek megoldásában, sőt esetenként a probléma újrafogalmazását is lehetővé teszi (Gregersen, 2018). A fejlett technológia alkalmazására szükség van, ugyanakkor nem maga a technológiai eszköz, hanem az ennek innovatív felhasználására és kombinálására vonat- kozó szervezeti képesség az, ami kulcsfontosságúvá válik. A digitális átalakulás a jövőben a szervezeti működés új- ragondolását és megújítását jelentheti (Westerman et al., 2011).
Xxxx és munkatársai (2016) úgy határozzák meg a digi- tális átalakulást, mint azon szervezeti változások összessé- gét, amelyek a digitális technológia alkalmazásán keresztül
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I . É VF. 2020 . 06 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2020 . 06 . 05
CIKKEK, TANULMÁNYOK
formálják át a vállalatok üzleti modelljét, termékeit, fo- lyamatait és szervezeti struktúráját. A digitális átalakulás azonban folyamatos kihívás, nem ér véget. Egyrészt a tech- nológia adta lehetőségek és a társadalmi-gazdasági környe- zetből érkező igények egyre több korábbi szervezeti gya- korlat újragondolását teszik szükségessé (Andriole, 2017; Porter & Heppelmann, 2015), másrészt a vállalati működés egyre alapvetőbb dimenzióit (Hess et al., 2016) érintheti az átalakulás.
A digitális technológia egyszerre jelenik meg megol- dandó vezetői kihívások katalizátoraként és e megoldások támogatójaként (Xxxxxxx & Xxxxx, 2017). De miből adód- nak ezek a kihívások? Xxxxxxxxx és munkatársai (2011) szerint a digitális átalakulási projektek elindítására majd gyorsuló ütemű folytatására vonatkozóan a vállalatok erő- teljes nyomásnak vannak kitéve vásárlóik, alkalmazott- jaik, tulajdonosaik és versenytársaik részéről. (Ahogyan tanulmányunk kutatási eredményeket összegző részében bemutatjuk, ez az üzleti szolgáltatóközpontok esetében is igaz: az anyavállalati szintről érkező hatékonysági és mi- nőségi elvárások, illetve a kevésbé monoton, kreatívabb munkát preferáló munkavállalók munkaerőpiaci alkupo- zíciója (Xxxx et al., 2015) fontos szempont a digitális át- alakulási projektek elindításakor.) Andriole (2017) szerint éppen ezért nem mindig az üzletileg sikeres, piacvezető vállalatok jeleskednek a változások kezdeményezésében, hanem olykor éppen azok, akiknek erre a túléléshez vagy helyzetük javításához van szükségük.
Xxxx és munkatársai (2015) szerint minden digitális át- alakulási projekt négy fő szempontot érint (Digital Trans- formation Framework, DTF). A (1) technológiahasználat szempontja az új, digitális technológiai megoldások felfe- dezésének és felhasználásának a képességére utal. Az (2) értékteremtésben bekövetkező változások és a (3) struk- turális változások a vállalat működését érintik: előbbiek az értékteremtés módjának átalakulására, utóbbiak pedig a szervezeti struktúrák, folyamatok és képességek fejlő- désére utalnak. Végül a (4) pénzügyi szempont az alapte- vékenység nyereségességére, illetve a digitális átalakulási projekt finanszírozásának lehetőségére utal.
A digitális átalakulás fókuszterületei, dimenziói A korábban bemutatott meghatározások közös metsze- te, hogy a digitális átalakulás a vállalati működés több aspektusát is érinti. Xxxxxxxxx és munkatársai (2017) két fő stratégiai irányt különböztetnek meg: a digitalizációs megoldásokra (digitized solutions) és az ügyfélbevonás- ra (customer engagement) építő digitális átalakulást. Az előbbi erősen kutatás-fejlesztés fókuszú, és a vállalat ér- tékajánlatát különböző termékek, szolgáltatások és ada- tok kombinálásával – digitális technológiára építő ter- mékfejlesztéssel – igyekszik megújítani. Az utóbbi ezzel szemben a vevőkapcsolatokra helyezi a hangsúlyt, célja az ügyfelek lojalitásának megnyerése magasabb minőségű, innovatív és személyre szabott vevőélmény biztosításán keresztül (Xxxxxxxxx et al., 2017).
Ez a két irány megjelenik Xxxxxxxxx és munkatársai (2011) kilencelemű, három területet felölelő modelljében is. A szerzők a termékeknél tágabb területet, az üzleti mo-
dell digitalizációját vizsgálják első területként. A meglévő termékek és szolgáltatások megújításán, illetve a fizikai elemek digitálisra cserélésén túl az új digitális termékek kifejlesztését és a szervezeti határok újraértelmezését, va- lamint az üzleti modellek globális kiterjesztését emelik ki. A második terület a vevőélmény megújítása, azaz a ve- vők jobb megértése, a kapcsolódási pontok újragondolása, valamint az online értékesítés támogatása a digitalizációs technológiákra építve.
A digitális átalakulás harmadik területeként modelljük- ben megjelenik a működési folyamatok átalakítása. Ennek része a folyamatok digitális rögzítése, az emberi munkavég- zés támogatása (távoli munkavégzési lehetőségekkel, gyor- sabb kommunikációt és tudásmegosztást segítő eszközök- kel), valamint az adatvezérelt teljesítménymenedzsment. Modelljükben a digitális stratégiai képességek kialakítása is fontos szerepet kap. Érvelésük szerint az egységesített adatbázisok és folyamatok, az elemzési kapacitások, az üz- leti és informatikai szempontok integrálása és a szolgáltatói megközelítés azok a képességek, amelyek a vállalatok di- gitális átalakításához szükségesek (Westerman, Bonnet, & McAfee, 2014; Xxxxxxxxx et al., 2011).
Az üzleti modell és a működési folyamatok metszetét rendszerezi Daubner és Lips (2017) öt pillérből álló mo- dellje (lásd 1. ábra). Eszerint a digitális átalakulás (1) a vállalatok üzleti modelljét érinti: lehetővé válik új, inno- vatív értékajánlatok, újragondolt értékkonfigurációk, és új bevételi csatornák megjelenése is. A Xxxxxxxxx és munka- társai (2017) által leírt két irány ennek a leképződése (2) a termékek és szolgáltatások, illetve (3) a vevőkapcsolatok digitalizálásával. Előbbi elsősorban a termékek és szolgál- tatások „okos” kombinációját, kiegészítését jelenti, amely- ben fontos szerep jut az adatvezérelt működést támogató szenzoroknak, a tanuló, önvezérlő és önjavító funkciók- nak, illetve a távfelügyeletnek és távvezérlésnek – min- denekelőtt pedig a magasabb fokú személyre szabásnak. Utóbbi a vevőélmény megújítását szolgálja azzal, hogy egyetlen, jól használható, gyakran önkiszolgáló (például chatbotok által működtetett) felületre tereli az ügyfeleket, visszajelzéseket, adatokat gyűjt szokásaikról, illetve be- vonja őket az értékteremtésbe (Daubner & Lips, 2017).
1. ábra
A digitális átalakulás öt pillér modellje
Forrás: Daubner & Lips (2017 alapján)
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I . É VF. 2020 . 06 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2020 . 06 . 05
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Az utolsó két pillér a működési folyamatokat bontja ket- té: (4) az elsődleges, valamint (5) a támogató és a me- nedzsmentfolyamatok digitalizálására (Daubner & Lips, 2017). Az elsődleges folyamatok átalakítása egyrészt a termelés, szolgáltatásnyújtás és logisztika területén je- lentkezik a számítógépes rendszerek hálózatba kapcso- lásával, illetve az optimalizált, automatizált és adaptív ember-gép interakciók kialakításával (Demeter & Lo- sonci, 2020; Demeter et al., 2019; Nagy, 2019). A szol- gáltatószektorban elsősorban az állandó elérhetőség, az önkiszolgálás, a valós idejű teljesítés és a zéró hibaarány értékei tűnnek fontosnak (Bhimani & Xxxxxxxxx, 2014; Hicks, 2019).
Az elmúlt években a támogató folyamatok digitali- zálása terén is jelentős előrelépések történtek: gyakran találkozhatunk a „beszerzés 4.0” vagy a „digitális HR” kifejezésekkel (Xxxx, Xxxxxx-Xxxxx, Xxxxx, & Xxxxx- im, 2019; El-Khoury, 2017; Hicks, 2019). A pénzügy és controlling területeken is hódítanak a fejlett adate- lemzést és adatvezérelt vállalatirányítást lehetővé tévő megoldások (Bhimani & Willcocks, 2014). Tanulmá- nyunkban a fenti pillérek közül elsősorban az ötödikre, a támogató folyamatok digitalizációjára összpontosí- tunk.
A folyamatok digitális átalakításának szintjei
A vállalatok és a vállalati folyamatok digitalizálása nem új jelenség, ugyanakkor az elmúlt években az átalakulások mértéke és összekapcsolódása olyan méretet öltött, hogy már indokolt az ipari forradalom új hullámáról beszélnünk (Nagy, 2019). A termelővállalatok gyártó folyamataiban Ford futószalagos üzemei óta jelen volt az automatizáció, és évtizedekkel ezelőtt megjelent a robotizáció: a forra- dalmi újítást most a rendszerek hálózatba foglalása, illetve a működéssel kapcsolatos adatok szisztematikus gyűjtése és elemzése okozta. A szolgáltatóvállalatok főként irodai folyamatai ezzel szemben csak akkor automatizálhatók, esetleg robotizálhatók, ha maguk a folyamatok is teljesen digitálisan futnak le.
Az automatizáció és a robotizáció hasonló értelmű ki- fejezések a tekintetben, hogy mindkettő az emberi munka kiváltására vonatkozik. A robotizáció az automatizáció egy speciális formája. Értelmezésünk szerint az automatizáció során átalakíthatjuk a munkafolyamatok környezetét jelentő fizikai vagy informatikai rendszereket, ami bizonyos esetek- ben a munkafolyamatok teljes átalakításával is együtt jár. Ez- zel szemben a robotizáció során olyan fizikai vagy virtuális térben tevékenykedő ágensek veszik át az emberek feladata- it, amelyek önállóak és az emberi munkaerőhöz a munka- végzés szempontjából lényeges tulajdonságaikban (például kiterjedésükben, képességeikben, jogosultságaikban) ha- sonlítanak. Vagyis míg az automatizáció fő jellegzetessége, hogy a folyamatok lefutása nem igényel közbeavatkozást, addig a robotizáció lényege, hogy az emberi munkaerőt azt utánzó mesterséges ágensekkel helyettesítjük.
A következőkben bemutatjuk, hogy a folyamatok di- gitális átalakulásának milyen egymásra épülő szintjeit figyeltük meg az üzleti szolgáltatószektor kutatása során (lásd 2. ábra).
2. ábra
A folyamatok digitális átalakulásának szintjei a szolgáltatószektorban
Forrás: saját szerkesztés
A folyamatok digitális átalakításának első szintje a folyamat- hoz szükséges adatok és különböző tartalmak digitális rögzí- tése, ami a papíralapú dokumentumok elhagyását, illetve di- gitalizálását jelenti. (Az angol nyelvű szakirodalomban erre a lépésre általában a digitization kifejezést használják, amelyet azonban több évtizeddel ezelőtti megjelenése óta magyarra digitalizációnak fordítanak.) E lépésre példa lehet a papírala- pú számlák beolvasása és a számlainformációk manuális vagy gépi kinyerése (Optical Character Recognition, OCR) és digitális rögzítése. A digitális rögzítés előnye a biztonsá- gosabb tárolás, a gyors kereshetőség, a továbbítás idejének és költségének csökkenése, illetve a vállalat környezeti terhelé- sének csökkentése.
Az átalakulás következő szintje a folyamatok digitális leképezése és követése, például folyamatvezérlő (workflow) rendszerekben. (Az angol nyelvű szakirodalomban ezt a lépést digitalization-nek nevezik, amelyet magyarra szin- tén digitalizációnak fordítanak.) A digitális lehetőségekre építve a folyamatot egységesítik, észszerűsítik. A tisztán vagy nagyrészt digitális folyamatok legtöbb folyamatlépése digitális eszközökön, a virtuális térben elvégzett tevékeny- ségeken keresztül valósul meg. Ennek köszönhetően meg- nő a folyamat átláthatósága, lerövidülnek az átlagos átfutási idők, csökken a hibák száma, világossá válnak a felelősségi hatáskörök, illetve több adat keletkezik például a folyama- tok költségokozóiról, a várakozási időkről, vagy a folyama- tok minőségi kritériumairól. Ezen adatok elemzése lehető- vé teszi a folyamatok optimalizálását, és különböző vezetői intézkedések alapjául szolgálhat. Erre a lépésre példa lehet egy a megrendeléstől a kifizetésig (Order-to-Cash, O2C) tartó teljes folyamat lefutása, amelyben elképzelhető, hogy már elektronikus számlát használnak papíralapú helyett, és az egész folyamat egy workflow rendszerben megy végbe.
A digitális átalakulás harmadik szintje a folyamatok automatizálása vagy robotizálása, ami a szolgáltatási fo- lyamatok esetében jellemzően csak az első két szint meg- valósulását követően válik elérhetővé. A folyamatautoma- tizálás és -robotizálás a folyamatokhoz szükséges emberi munkát váltja ki (Xxxxxxxxx & Berend, 2017). Az előbbi során egyszerűbb, algoritmikus automatizmusok segítsé- gével strukturált adathalmazokat lehet feldolgozni, a le- hetséges kimenetek pedig determinisztikusak. A roboti-
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I . É VF. 2020 . 06 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2020 . 06 . 05
CIKKEK, TANULMÁNYOK
zált folyamatautomatizálás (Robotic Process Automation, RPA) ezzel szemben – bár részben strukturált adatokat használ – már komplexebb, bizonytalan kimenetű felada- tok elvégzésére is képes.
A szoftverrobotok képesek az informatikai alkal- mazások szokásos felhasználói felületén dolgozni – sa- ját belépési jogosultságot kapnak ehhez –, lényegében a munkavállalók kattintásait és gépelését utánozva. Az au- tomatizálás és robotizálás bevezetésekor kihívást jelent a felelősség telepítésének kérdése: a vállalatok a saját belső szabályaiknak, vagy az iparági szabályozásoknak való megfelelés érdekében gyakran emberi munkaerőt vetnek be az automatizált folyamatok kulcspontjain, akik ellenőr- zik, és szükség esetén korrigálják a folyamat eredményét, illetve felelősséget vállalnak ennek megfelelőségéért.
A folyamatautomatizálás- és robotizálás legfontosabb előnye az emberi munkaerő felszabadítása: ez nemcsak nagyobb hatékonyságot és – a folyamatos elérhetőség mi- att – magasabb szolgáltatási szintet eredményez, de arra is lehetőséget teremt, hogy az emberi munkatársak érdeke- sebb, magasabb hozzáadottértéket teremtő, nagyobb krea- tivitásigényű feladatokat végezhessenek (Makó, Illéssy, & Borbély, 2018). A korábbi példát folytatva, egy folyamat- lépés automatizálását jelenti, ha a beérkező elektronikus számlákat előre megadott szabályok alapján egy automa- tizmus költségnemek szerint osztályozza. Egy robotizált számlázási folyamatban lehetséges, hogy az összes folya- matlépést (osztályozás, feldolgozás, könyvelés) egy szoft- verrobot végzi – az emberi munkatársak által is használt informatikai rendszerben.
A folyamatok digitális átalakulásának legmagasabb szintjét a tanuló (kognitív) rendszerek alkalmazása jelenti. Ezek a rendszerek annyiban haladják meg az előző szin- tet jelentő technológiai megoldásokat, hogy valamilyen mértékben mesterséges intelligenciát is használnak, így képesek tanulni a korábbi döntésekből, esetekből, ami mi-
att folyamatos fejlődési potenciállal rendelkeznek. Ez azt jelenti, hogy egyre jobb eséllyel elfogadott döntéseket ké- pesek előkészíteni vagy meghozni, illetve a korábbi esetek alapján előrejelzéseket is készíthetnek.
Vizsgált iparág és szervezet bemutatása
Az üzleti szolgáltatószektor az 1980-as években alakult ki az Amerikai Egyesült Államokban. A nagy amerikai vál- lalatok a versenyelőnyt biztosító alaptevékenységekre fó- kuszáltak, így a költségmegtakarítás érdekében bizonyos korábbi tevékenységeiket piaci szolgáltatókhoz helyezték ki (outsourcing) annak érdekében, hogy később onnan olcsóbban és jobb minőségben szolgáltatásként visszavá- sárolják. Számos trend tovább növelte az elérhető költsé- gelőnyöket: a világgazdaság egyre inkább globálissá vált, a vámtarifák csökkentek vagy megszűntek, az informáci- ós rendszerek és hálózatok egyre fejlettebbé váltak, és az egyes nemzetgazdaságokban megnövekedett a szolgálta- tószektor jelentősége. Mindez azt eredményezte, hogy az üzleti szolgáltatásokat nyújtó szervezetek immár a világ bármely részén lehettek (Hardy, Sass, & Xxxxxxxx, 2011; Sass, 2010).
A kihelyezések azonban nem minden esetben voltak sikeresek, illetve sok cég különböző okok miatt (pl. adat- biztonság, kontroll elvesztése, kompetencia elvesztése) nem is kívánta leépíteni bizonyos tevékenységeit. Ezért már az 1980-as években, a kihelyezéssel párhuzamosan, kialakult egy másik modell, amelyet a szakma osztott szolgáltatásoknak (shared services) nevezett el. Ez a mo- dell sok tekintetben a kihelyezéshez hasonlóan működik, azonban itt az érintett tevékenységeket nem építik le és adják át külső, piaci szereplőknek, hanem központosítják azokat egy gazdálkodási és sokszor jogi szempontból is önálló szervezeti egységbe (Marciniak, 2014b; Sass & Fifekova, 2011). Az így létrejövő szolgáltatóközpontok
3. ábra
Szolgáltatáskihelyezés (Business Process Outsourcing, BPO) piaci szolgáltatóhoz és osztott szolgáltatóközpont
működtetése (Shared Services Center, SSC)
Forrás: saját szerkesztés
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I . É VF. 2020 . 06 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2020 . 06 . 05
CIKKEK, TANULMÁNYOK
jellemzően divízióként, önálló felelősségi és elszámolási egységként működnek.
Az osztott szolgáltatási modellben a szolgáltatóköz- pont az anyavállalat különböző szervezeti egységeitől átvesz bizonyos tevékenységeket, és azokat ebből a köz- pontból egységes formában, a lehető legolcsóbban és a legmagasabb színvonalon nyújtja az anyavállalat többi ré- szegysége, időnként külső fél számára. Az osztott szolgál- tatóközpont (Shared Services Center, SSC) az outsourcing szolgáltatókhoz hasonló piacelvű működést követ, így a szolgáltatásnyújtás költségét az igénybe vevőkre vissza- terheli (belső árazásába gyakran profitot is beépít), és a szolgáltatás egyéb jellemzőiről (pl. szolgáltatásnyújtás gyakorisága, hibaarány, elszámolási gyakoriság) szolgál- tatási szint szerződésben (Service Level Agreement, SLA) állapodik meg velük (Xxxxxxxxx, 2017).
Míg az 1990-es években a kiszervezési modell bizo- nyult sikeresebbnek, a 2000-es évek közepétől az osztott szolgáltatási modell terjedt el és mára egyértelműen nép- szerűbbé vált. Ezzel a modellváltással együtt a földrajzi helyszínválasztásban is változások történtek. Egyre több vállalat döntött az ügyfelektől földrajzilag és időzónában kevésbé távoli, kulturálisan, nyelvileg, gazdasági, jogi és egyéb szabályozási környezet, valamint egyéb „puha” té- nyezők alapján közelebbi (nearshore) helyszínek mellett. Ez a 2000-es évek elején bekövetkező váltás jelentette Kö- zép- és Kelet-Európa számos országának megjelenését a legnépszerűbb szolgáltatásnyújtási helyszínek listáján, és ez tette mára a régió egészét globálisan is az egyik legfon- tosabb befektetési helyszínné. Noha eleinte ide is az offs- hore helyszínekhez hasonló, jellemzően alacsony hozzá- adott értékű szolgáltatási tevékenységek érkeztek, az idő múlásával ez jelentősen megváltozott: kialakultak a több szolgáltatási helyszínt egyszerre kezelő szolgáltatás-nyúj- tási modellek (Mazzawi, Munsif, & Stark, 2003).
Bár az osztott szolgáltatási modell alkalmazása beru- házásigényes, a szektor növekedése válságállónak bizo- nyult. Gazdasági visszaesések idején azért alkalmazzák ezeket a szervezeti modelleket, hogy a költségek visszafo- gásával javítsák az eredményességet; a konjunktúra éve- iben pedig azért, hogy az üzleti fókuszt a versenyelőnyt biztosító alaptevékenységekre helyezhessék (Marciniak, 2014a). Régiónknak a szolgáltatási piac növekedésével és érésével egyre kevésbé voltak versenytársai az offshore helyszínek, más szempontokat mérlegelve választották a befektetők. Bár az osztott szolgáltatási modell bevezetése- kor a központok működése jellemzően csak néhány funk- ciót érintett, mára nagyon kibővült a szolgáltatási portfó- lió: nemcsak horizontálisan, de vertikálisan is (Xxxxx et al., 2011; Xxxxx & Vida, 2009).
Napjainkban is egyre több komplex, magas hozzáadott- értékű szolgáltatási funkció kerül át szolgáltatóközpon- tokba. Ezzel együtt pedig nemcsak a szolgáltatóközpont mint leányvállalat szerepe nő a globális vállalatcsoporton belül, hanem a központok által alkotott üzleti szolgáltató- szegmens is fontosabbá válik az érintett gazdaságokban. A megváltozott tevékenységi kör a központokban dolgo- zóktól is más, jellemzően összetettebb kompetenciákat igényel. Mivel a szolgáltatóközpontban végzett tevékeny-
ségeket általában más helyszíneken lévő ügyfelek számára nyújtják, a különböző idegennyelvek ismerete és az infor- matikai rendszerek kezelése alapfeltétele a szolgáltatás- nyújtásban való részvételnek. Az egységesen magas szol- gáltatási színvonal érdekében a szolgáltatási folyamatokat standardizáltan, erősen specializált munkaerő bevonásá- val nyújtják (Drótos et al., 2018).
A mindenhol jelenlévő informatikai munkakörnyezet, valamint a jól definiált, determinisztikus és repetitív szol- gáltatási tevékenységek teszik lehetővé az automatizációs technológiák gyors terjedését e szervezeteknél (Xxxxx- xxxx, Móricz, & Baksa, 2018). Az automatizációs előfel- tételek könnyű teljesülése mellett a digitális átalakulási projektek megkezdésének másik oka, hogy folyamatos nyomás nehezedik e szolgáltatóközpontokra: a legkülön- félébb megoldások segítségével folyamatosan csökken- teniük kell a szolgáltatások költségszintjét, és emelniük ezek minőségét.
A 2018-ban nagyjából 110 nemzetközi és hazai tu- lajdonú cégből álló, mintegy 55 000 főt foglalkoztató magyar üzleti szolgáltatószegmens (Drótos et al., 2018) egyik legkorábbi és mai napig az egyik legnagyobb létszámú munkáltatójának esetét mutatjuk be tanulmá- nyunkban. A vizsgált szolgáltatóközpont anyavállala- ta egy több mint száz éve létrejött, amerikai központú globális technológiai cég, amely több jelentős innováció és szabadalom birtokosa. Számos szervezeti átalakulás, termék- és szolgáltatásdiverzifikáció, felvásárlás vagy éppen értékesítés után ma már több mint 170 országban van jelen, amelyekben mintegy 400 000 alkalmazottat foglalkoztat. Ezzel a világ legnagyobb munkáltatója a technológiai tanácsadási területen. Az Amerikai Egye- sült Államok ötszáz legnagyobb árbevételű, nyílt rész- vénytársaságát felsoroló Fortune 500-as listán az első 40 vállalat egyike. Globálisan technológiai és tanácsadási szolgáltatások széles skáláját kínálja, többek között a kognitív technológiák, az üzleti alkalmazások, a tech- nológiai és felhőinformatika platformok, az IT-infra- struktúra, valamint a finanszírozás terén. A cég néhány élenjáró megoldásával a kognitív technológia piacának meghatározó szereplője, fejlesztései úttörőnek tekinthe- tők a természetes nyelvfeldolgozás, a big data elemzés, a gépi tanulás és a blockchain témakörben is.
Magyarországon a cég több mint 80 éve van jelen olyan leányvállalatokkal, amelyek technológiai támoga- tásra, kereskedelemre, üzleti tanácsadásra és technológiai megoldások finanszírozására szakosodtak. Korábban több hazai gyártóbázissal is rendelkezett, amelyek közül mára egy maradt meg. A vállalat több üzleti szolgáltatóközpon- tot is működtet Magyarországon: három budapesti és egy székesfehérvári lokáción. Ezek közül az általunk vizsgált budapesti cég 2004-ben jött létre, jelenleg több mint 2000 munkavállalója van. Kiterjedt támogatást és szolgáltatást nyújt többek között a HR, az értékesítés, a beszerzés, a számvitel és a pénzügy területén. Ezeken belül mintegy 80 százalékban az anyavállalat globális egységeinek szol- gáltat. A budapesti központ szolgáltatása általában néhány régióra irányul, de van globálisan szolgáltató terület is a vizsgált vállalaton belül.
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I . É VF. 2020 . 06 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2020 . 06 . 05
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Kutatási kérdések és módszertan
Az üzleti szolgáltatószegmens vizsgálatára egy Ipar 4.0 technológiák mentén ellátási láncokat vizsgáló kutatócso- port részeként vállalkoztunk. Célunk az volt, hogy a kü- lönböző iparágakban megjelenő, fejlett technológiai meg- oldásokat összegző smart manufacturing (gyártás), fintech (pénzintézetek), az insurtech (biztosítóintézetek) vagy proptech (ingatlanpiac) keretmodellekhez hasonló modell felállításához gyűjtsünk primer adatokat a szektorban.
Interjús kutatásunk legfontosabb kérdései a követke- zők voltak:
– Hogyan tagozódik be a szervezeti egység a globális cégműködésbe?
– Hol tart az automatizáció az adott szervezeti egység- nél? Milyen projektek voltak a közelmúltban, milye-
Ssz. | Szervezeti terület | Dátum |
1. | Ügyvezető | 2018.10.10. 15:30-17:15 |
2. | HR-szolgáltatás (külső) | |
3. | Beszerzés | |
4. | Értékesítéstámogatás | |
5. | Ügyvezető | 2018.10.11. 9:00-11:00 |
6. | Informatika | |
7. | Indirekt adózás | |
8. | Bejövő számlák | |
9. | HR-szolgáltatás (belső) | |
10. | Informatika | 2018.11.08. 11:00-12:00 |
11. | Bejövő számlák | 2018.11.08. 12:00-13:00 |
12. | Beszerzés | 2018.11.08. 13:00-14:00 |
Interjúk a vizsgált szervezetnél
1. táblázat
nek zajlanak jelenleg?
– Mi az automatizáció hajtóereje, célja? Honnan jön- nek a fejlesztési ötletek, top-down vagy bottom-up módon, belülről vagy külső ügyfelek irányából?
– Hogyan döntenek a projekt indításáról? Ki és miből finanszírozza? Számolnak-e megtérülést? Milyen elemeket vesznek figyelembe ennek során? Vissza- mérik-e ezeket?
– Hogyan választják ki a szükséges technológiai meg- oldást? Honnét szerzik meg az új technológiához szükséges tudást? Hogyan látják a most terjedő és a küszöbön álló technológiák helyzetét, szerepét?
– Hogyan csapódik le az automatizáció a munkaválla- lók körében? Hogyan viszonyul a folyamatos fejlesz- tés a szervezeti kultúrához?
Kutatási kérdéseinkhez interjú módszertant választot- tunk, mert ez lehetővé teszi, hogy a mennyiségi kérdések helyett a hangsúlyt a fejlesztési motiváció kialakulására helyezzük (Xxxxxx, 2008; Xxxxxxx & Xxxxx, 2015).
A tanulmányunkban vizsgált cég elsőszámú vezetőjét e-mailben kerestük meg, majd az előzetes egyeztetéseket telefonon folytattuk. A tizenkét interjúalany kiválasztását a szolgáltatóközpont vezetője végezte, ugyanakkor fontos szempontunk volt, hogy csak felső vezetőket és technoló- giai fejlesztésekért felelős projektvezetőket vontunk be a kutatásba.
Az alanyokkal azonos felépítésű interjúkat készítet- tünk. A felső vezetőknek főként a különböző technológiák és innovációk megvalósításának körülményeire, szerveze- ti beágyazódására és iparágat felforgató jellegére vonatko- zó kérdéseket tettünk fel. A projektvezetőkkel folytatott interjúk ezzel szemben inkább egy-egy technológia konk- rét alkalmazására és a kapcsolódó projektek létrejöttének jellemzőire koncentráltak. Az interjúk félig-strukturáltak voltak, vagyis az interjúk vezérfonala megegyezett, de részleteikben eltértek, és az interjúalany által elmondot- takhoz igazodtak. Az interjún feltett kérdéseket egy eset- ben (az interjúalany kérésére) előre is megküldtük, a többi esetben azonban az interjúalanyok csak az interjún szem- besültek ezekkel.
Az interjúalanyok szakterületi hovatartozását és az in- terjúk felvételének időpontját az 1. táblázat foglalja össze.
Forrás: saját szerkesztés
Az interjúkat minden esetben személyesen vettük fel a szol- gáltatóközpontok telephelyein, az általuk biztosított tárgya- lókban. Az interjúk hossza eltért, ám jellemzően 45-80 perc között változott, a résztvevők számától függően. Jellemző- en egyszerre egy-két személlyel készítettünk interjút, de két kibővített, csoportos interjút is felvettünk, amelyeken négyen, illetve öten vettek részt egyszerre (egyikük mind- két esetben az ügyvezető volt). A csoportos interjú előnye volt, hogy az alanyok egymást is segítették a témakör feltá- rásában, kapcsolódtak egymás gondolataihoz, kiegészítet- ték vagy árnyalták azokat. Ennek hátránya volt ugyanak- kor, hogy idő hiányában egy-egy izgalmasabb projektnél a legrészletesebb kérdésekig már nem tudtunk eljutni. Ezért kezdeményeztünk három újabb, egyéni interjút, amelyek során részletesebben megvizsgálhattunk bizonyos digitális átalakulási projekteket.
Az interjúk készítésekor minden esetben két vagy há- rom kutató volt jelen. A kutatók közül egy személy kér- dezett, és követte a kérdéssort, a többiek pedig jegyzetel- tek, és kiegészítő kérdéseket tettek fel. Az interjúk során elhangzottakat az alanyok beleegyezésével jegyzetként és hangfelvételként is rögzítettük. E hangfelvételekből az interjúk után átiratokat készítettünk. Az interjúkat visz- szahallgatva pontosítottuk jegyzeteinket, azonosítottuk a témakör főbb sűrűsödési pontjait, majd az elhangzottakat e témák mentén csoportosítottuk.
Eredmények: vállalati projektek bemutatása
Három olyan projektet vizsgáltunk meg részletesen, ame- lyek projektvezetője, illetve termékfelelőse a vizsgált szol- gáltatóközpont dolgozója, de amelyeket az anyavállalat globális szinten is bevezetett. A három projekt fontosabb adatait a 2. táblázatban foglaltuk össze. A továbbiakban a projektek és más folyamatdigitalizációs átalakítások ta- nulságait az átalakítás kulcselemei mentén mutatjuk be.
Utazásszervezés és elszámolás: felhőalapú folyamatvezérlő (workflow) rendszer bevezetése Az SSC anyavállalatánál az üzleti utak gyakoriak, és a munkavállalók széles körét érintik. A munkavállalók ma-
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I . É VF. 2020 . 06 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2020 . 06 . 05
CIKKEK, TANULMÁNYOK
guk szervezik meg útjaikat, bár a konkrét foglalást és a hi- telkártyákat egy globális pénzügyi szolgáltató cég bizto- sítja. Az üzleti utakkal kapcsolatos folyamatra – az utazási igény jóváhagyásától a repülőjegy- és szállásfoglaláson át a felmerült költségek elszámolásáig – az anyavállalat saját fejlesztésű rendszert használt. A rendszer sikeres volt: az 1990-es években nemcsak az anyavállalat, hanem annak nagyvállalati ügyfelei is használták. Mivel az anyavállalat termékpalettájában nem játszott központi szerepet ez az alkalmazás, ezért idővel fejlesztése lemaradt az utazás- szervezésre és -elszámolásra szakosodott szoftvercégek- hez képest. Emiatt a külső ügyfelek elkezdtek az élenjáró piaci megoldásokra áttérni, így az anyavállalatnál egyre drágább lett a szoftver karbantartása.
„Nem az iparágban elvárt felhasználói élményt nyúj- totta” – indokolta az új rendszerre való áttérést az SSC informatikai igazgatója, aki egyben az új rendszer globális bevezetéséért is felelt. Az átalakítási projekt az anyaválla- lat felső vezetésének döntésével indult. Az informatikai te- rület megvizsgálta a globális piacon elérhető három-négy jelentős utazásszervezési folyamatvezérlő rendszert. Ezek közül az anyavállalat utazásszervezésért felelős HR-köz- pontja választott ki egy piacvezetőnek tekinthető, felhő- ben működő szoftverszolgáltatást.
Egyetlen folyamatvezérlő rendszerben történik min- den igénylés, jóváhagyás, valamint a felmerült számlák benyújtása és elszámolása. Bár a rendszer képes lenne a papíralapú számlák intelligens feldolgozására (megkeres- ni a beolvasott számlaképen a szövegeket, számokat, azo- nosítani a tételeket, majd rögzíteni ezeket a vállalatirányí- tási rendszer megfelelő rovatába), ezt a funkciót a vállalat egyelőre nem vásárolta meg.
A bevezetéshez hagyományos oktatóvideók is készül- tek, de a legsikeresebbnek az a chatbot bizonyult, amely- től az anyavállalat munkatársai folyószövegben vagy akár szóban is kérdezhettek, ha segítségre volt szükségük. A chatbot hátterét adó tudásbázisra a természetes nyelvfel- dolgozás mellett gépi tanuló algoritmusok is épülnek, így az általa adott válaszokat egyre jobbnak értékelik a fel- használók.
A teljes projekt három és fél évig tartott. A külső szál- lító oldaláról üzleti elemzők és szoftvertervezők vettek részt a projektben, az anyavállalatot a HR-terület üzleti elemzői és az informatikai terület szoftvertervezői képvi- selték. Mivel a külső szoftver több vállalati rendszerből is folyamatosan adatokat kap és ad vissza, csak a rendszer- kapcsolatok közös felgöngyölítésével, egymás rendszeré- nek megismerésével tíz hónap telt el. A HR-terület készí- tette elő az olyan beállításokat, mint a felhasználóbázis, a jogosultságok vagy a támogatott szálláskategóriák és járatosztályok. Szolgáltatásként igénybe vett szoftverről (Software-as-a-Service, SaaS) lévén szó (Füzes, Xxxxx, & Gódor, 2018), a projekt kezdeti költségei leginkább a projektben résztvevők munkaidejéből adódtak. A meglé- vő rendszerek fejlesztésére is költöttek, de infrastruktu- rális költség nem merült fel. A projekt finanszírozásába a HR-terület mellett a beszerzési területet is bevonták.
Az anyavállalat teljes szervezetére való kiterjesztés két évig tartott. Első hullámban a kisebb és egyszerűbben
kezelhető országokra összpontosítottak. A helyi HR-mun- katársakkal együtt minden hullám előtt részletes kom- munikációs stratégiát dolgoztak ki a leendő felhasználók megszólítására. Az éles indítás előtt hat, illetve három héttel tájékoztató e-mailt küldtek, de plakát és irodai ki- település is népszerűsítette a változást. A rendszerátállási napot követően már csak az új rendszerben lehetett elindí- tani az utazásszervezést, de a régi rendszerben elindított folyamatok lezárására egy hónapig még a régi rendszer is üzemelt. A globális bevezetés 2018 elején fejeződött be, ezzel az új folyamat több mint félmillió felhasználót érin- tett.
Számlafeldolgozás: ügykezelő rendszer a
kérések elosztására és feldolgozására
A vizsgált SSC az egyik olyan szolgáltatóközpont, aho- vá az anyavállalat a bejövő számlákkal kapcsolatos tel- jes körű ügyintézést vonta össze. Az ügyintézés kritikus területe a számlakifizetésekkel kapcsolatban beérkező kérdések és kérések feldolgozása, illetve megválaszolása. Ezt korábban a vállalati levelezőrendszerben létrehozott virtuális postaládákkal intézték, az ide beérkező e-maile- ket utalták ki a megfelelő ügyintézőnek például ügytípus vagy ország alapján. Ez sok manuális munkával járt, a fel- használók gyakran nem a megfelelő címre írtak, emellett a rendszer strukturálatlanul és nehezen mérhetően műkö- dött. A virtuális postaládákra csak nehezen lehetett volna további automatizációs megoldásokat ráépíteni, ráadásul ezeknek a fenntartási költsége is magas volt.
Alulról, a postaládák közötti kiutalásokért felelős fej- lesztőtől és a rendszert használó csoportvezetőtől jött az ötlet, hogy egy ügykezelő (ticketing) rendszert fejlessze- nek. A projekt alacsony költségvetésű fejlesztésnek indult, amelynek fedezetét az SSC éves költségvetésében meg- maradt összeg adta, és az segítette, hogy az SSC szám- lafeldolgozó részlege eleve rendelkezett saját fejlesztői kapacitással. Webalapú rendszert állítottak fel, amelyben kezdetben még csak tíz, végül mintegy száz különböző ügytípust állítottak be. A kérdések feltöltésekor ki kell vá- lasztani az ügytípust és az érintett országot, valamint csa- tolni a digitalizált számlát. Az ügykezelő rendszer emberi beavatkozás nélkül irányítja a kérést a megfelelő ügyinté- zőhöz, és végig kíséri a teljes folyamatot.
A részlegen a számlafeldolgozás digitalizálása is előre- haladott. A bejövő számlák döntő többsége eleve elektro- nikus, de a kisebb számosságú papíralapúak feldolgozását is intelligens optikai karakterfelismerés (ICR) segíti. Ez a megoldás képes tanulni: korábban felismert számlákból elraktározza a lehetséges számlaelrendezéseket, így egy- re sikeresebben találja meg, hogy az egyes adatmezőkhöz hol keresse az adatokat a számlán. Mindezt nagyban segí- ti, hogy a gépi tanulás terén az anyavállalat előremutató és kipróbálható technológiákkal rendelkezik.
Az alkalmazás alapja egy év alatt készült el. Az em- berórákban mérhető megtakarítások előbb a regionális, majd a globális számlafeldolgozási vezetőt is meggyőzték, így a fejlesztést az anyavállalat összes számlafeldolgozó központjára tervezik kiterjeszteni. További egy év mun- kájával sikerült az összes lehetséges ügytípust beállítani
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I . É VF. 2020 . 06 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2020 . 06 . 05
CIKKEK, TANULMÁNYOK
a rendszerben. Az ügytípusok nagy száma ugyan bonyo- lultabbá teszi a használatot, de lehetővé teszi a számlafel- dolgozási folyamat részletesebb elemzését. A felhasználói felület új megjelenést kapott, és elkezdték a korábbi virtu- ális postaládák megszüntetését.
2018-ra az összes európai, közel-keleti és afrikai le- ányvállalat áttért az új folyamatra. A projektet lassította, hogy a folyamatban dolgozóknak és az ügyfeleknek is meg kellett szokniuk az új rendszert. Az e-mailről való átállásért kezdetben nem minden országban lelkesedtek. Mostanra a rendszer globális kiterjesztése is folyamat- ban van, Észak-Amerikában már további automatizálási megoldásokkal is kiegészítették. „Mivel már nem e-mail, el lehetett kezdeni automatizálni” – értékelte a folyamatá- talakítás rendszerfelelőse, aki Magyarországról irányítja a fejlesztést.
Igényből megrendelés: robotizálás a beszerzési rendelések előállításánál
Az SSC beszerzési területén foglalkoznak többek között azzal, hogy a jóváhagyott beszerzési igényekből elkészít- sék a megrendelést. A részleg globálisan is folyamatos költségcsökkentési nyomás alatt áll. Ezért az SSC-be felülről érkezett a kérés, hogy a nem rendszeres beszer- zéseknél nézzenek utána a munkaerőigény-csökkentés lehetőségeinek. Ezeknél a beszerzéseknél az igény be- érkezését követően kézzel kell összeállítani a rendelést, és rögzíteni a vállalatirányítási (ERP) rendszerbe. A ju- nior beszerzők többféle adatbázissal dolgoznak, és ezek alapján audit dokumentációt állítanak össze a rendelés rögzítése előtt. A helyi automatizációs csapat robotizált folyamatautomatizációs (RPA) eszköz bevezetése mel- lett döntött.
Három folyamatrészre programoztak be szoftverrobo- tot. Az első robot a belső rendszerekbe belépve – szállító- ra, országra, terméktípusra szűrve – kikeresi, hogy van-e
standard szállító az adott beszerzési igényhez. A második robot tölti ki a megrendelőlapot. Kikeresi a termékre és a szállítóra vonatkozó adatokat, és különböző adatforrá- sokból összegyűjti a szállító megbízhatóságára vonatkozó információkat. A harmadik robot berögzíti a megrendelést a vállalatirányítási rendszerbe, a beszerző kézzel fűzhet ehhez megjegyzést.
A projekt azzal indult, hogy folyamatszakértők se- gítségével felmérték a folyamatlépéseket: melyik lépés mennyi ideig tart, milyen gyakoriságú, mekkora az erő- forrásigénye. Ez alapján készült lista a robotizálandó fo- lyamatrészekről. A tervezést nehezítette, hogy különböző ERP-rendszerek vannak egyes régiókon belül is. A robo- tok által készített sablonok kidolgozása, egyeztetése és elfogadtatása a belső ügyfelekkel időigényes volt. Végül, a nagyjából féléves projekten belül a tényleges fejlesztés két-három hónapig tartott.
Magyarországon az érintett beszerzéstípusok 80-90 százalékában már áttértek a szoftverrobotokra. A globális bevezetés felfutása több időt igényel, 2019-re elérte a 70 százalékot. Ezt segíti többek között az is, hogy az anya- vállalat globális beszerzési igazgatója külön blogposztok- ban népszerűsíti a megoldást.
A megoldás magyar termékfelelőse egyúttal a beszer- zési terület globális automatizálási vezetője is. Tízfős fej- lesztőcsapatából hárman dolgoznak Budapesten, a többiek a TECH indiai szolgáltatóközpontjának munkatársai, így különösen fontos a virtuális projektmenedzsment-környe- zet. A fejlesztés során felmerült problémákat egy élenjáró csoportmunkarendszerben kezelik.
A globális bevezetés az érintett folyamatrészeknél 30 százalékkal csökkentette a megrendelés elkészítéséhez szükséges időt. Közvetlen elbocsátásokkal ez nem járt, de a következő évi költségvetést csökkentették. A felsza- badult munkavállalók más, nagyobb hozzáadott értékű tevékenység felé orientálódtak, illetve nem pótolták a
2. táblázat
Az SSC kiemelten vizsgált folyamatautomatizálási projektjei
Átalakított folyamat | Utazásszervezés és elszámolás | Számlafeldolgozás | Igényből megrendelés |
Vállalati terület | Emberi erőforrások | Könyvelés (szállítói számlák) | Beszerzés |
A folyamat vevője | Az anyavállalat összes munka- vállalója | A beszerzés és a treasury anya- vállalati terület | Beszerzést végző belső és kül- ső ügyfelek |
Az átalakítás fő mozgatórúgója | A felhasználói élmény elmaradt az elvárásoktól (a meglévő rend- szer elavult) | A meglévő e-mail-es megol- dásban sok a hibalehetőség, munkaerő-igényes, drága, nem automatizálható | Költségnyomás (folyamatos hatékonyságfejlesztési cél) |
Felhasznált technológia | Workflow (felhőalapú), OCR, támogatásban chatbot (kognitív) | Ticketing, OCR, ICR (kognitív), plusz támogatásban chatbot | Robotizált folyamatautomati- zálás |
Technológia megszerzése | Vásárolt (SaaS) | Saját fejlesztés | Meglévő vásárolt keretrendszer |
Projekt időtávja | 3,5 év | 2 év | 0,5 év |
Ötlet felmerülése | Top-down, globális HR válasz- totta ki a szállítót | Bottom-up: fejlesztői ötletből született lokális xxxxxxxx | Xxxxxx (top-down iránykijelö- lés, bottom-up kidolgozás) |
Kiterjesztés | Globálisan megtervezett beve- zetés több hullámban | Helyi kezdeményezésből kinőtt globális bevezetés | Globális bevezetés Magyaror- szágról kiindulva |
Forrás: saját szerkesztés
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I . É VF. 2020 . 06 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2020 . 06 . 05
CIKKEK, TANULMÁNYOK
munkaerő természetes fogyását, így igazodott a működési költségszint a költségvetéshez.
Mivel az anyavállalat kiszervezett formában külső ügyfelek számára is végez beszerzésfeldolgozást, ezért külső vevőknek is felkínálták a robotizálással való költ- ségmegtakarítás lehetőségét. Találkoztak azonban olyan ügyféllel is, aki különböző okokból – például attól tart- va, hogy a robotok miatt lassabbá válnak a saját rendsze- reik – ódzkodnak attól, hogy felhasználói fiókot adjanak egy szoftverrobotnak. A felelősség kérdése is felmerül. Amikor a fenti robotokkal elkészültek, abból indultak ki, hogy a megrendelés elküldését nem bízhatják robotra. Az egyértelmű pénzügyi felelősség érdekében az utol- só jóváhagyást ember végzi. Egy év elteltével azonban ismét felvetődött, hogy a rögzített megrendelést is robot hagyja jóvá. Ehhez azonban azt is vizsgálni kell, hogy a robot tekinthető-e szakmailag képesítettnek ilyen fel- adatra.
Diszkusszió
A folyamatok digitális átalakításával kapcsolatos célok és mozgatórúgók
A vizsgált SSC-ben a folyamatok digitális átalakulásával kapcsolatos célok és mozgatórúgók változatos képet mu- tatnak:
– egységesítés, ezzel további költségcsökkentés és szolgáltatásiszínvonal-emelés, valamint a további automatizálás megalapozása,
– költségnyomás,
– szolgáltatásfejlesztési kultúra,
– a belső és külső ügyfelek jobb kiszolgálása (felhasz- nálói és vevőélmény),
– a repetitív munka kiváltása és elmozdulás a nagyobb hozzáadott értékű munkák felé.
A tevékenységek szolgáltatóközpontokba szervezése (migráció) gyakran együtt jár a folyamatok átalakításával (transzformáció), amelynek elengedhetetlen része az egy- ségesítés. Ezt a folyamatátalakítást pedig nagymértékben támogatja a digitalizáció is. Amikor például az értékesí- téstámogatáson belül az ajánlatadást vonták össze az SSC- ben, az első lépés az országonként különböző folyamatok standardizálása volt. Ez eleinte sok kisebb, alulról meg- tervezhető (bottom-up), gyors hasznot ígérő fejlesztést tett lehetővé. „Akár 120 projektes portfólió is volt egy ember keze alatt” – mondta el az SSC értékesítéstámogatási te- rületén dolgozó automatizációs vezető, hozzátéve, hogy
„első lépésben a folyamatot egyszerűsítik, csak ezután kö- vetkezhet az automatizáció.”
Gregersen (2018), illetve Xxxxxxxxx és munkatársai (2011) munkáit megerősítve úgy találtuk, hogy a költség- nyomás szintén gyakori mozgatórúgója a digitalizációnak, ahogyan azt a beszerzési terület fenti projektjében is lát- tuk. Pontosabban a digitalizáció eszköz a költségmegtaka- rítási célok eléréséhez. A funkcionális területek globális üzletágvezetői gyakran emberóra- vagy költségmegtaka- rítási célokat jelölnek ki. Ez egy világos felülről lefelé irá- nyuló (top-down) projektkezdeményezés.
Ugyanakkor működnek teamekben zajló, bottom-up folyamatfejlesztésre épülő, lean jellegű programok is. Ilyenkor az ötletek a végrehajtó csapatoktól, vagy akár az informatikai részlegtől származnak: ezeket összeírják és fontossági sorrendbe rendezik. Az interjúalanyokon érződött, hogy a vizsgált területeket áthatja a folyamatos fejlesztésre (Continuous Improvement, Kaizen) irányuló szervezeti kultúra. Olyan véleménnyel is találkoztunk, amely szerint az automatizáció mindig egy lépéssel előbb- re jár, és már a következő évi költségcsökkentési elvárást alapozza meg, mert annyi működési tartaléknak mindig kell lennie egy szervezetben, hogy az adott évi költség- csökkentési elvárásoknak megfeleljen.
A folyamatátalakítási innovációk forrása gyakran maga az ügyfél, akár belső, akár külső ügyfelekről van szó. A nyújtott szolgáltatás színvonala a fenti utazásszer- vezési projektnél kifejezetten fontos motiváló erő volt. Emellett a HR-adminisztrációs szolgáltatásoknál is meg- jelentek olyan fejlesztések, amelyeket a magasabb munka- vállalói elégedettség igénye hívott életre.
A szolgáltatóközpontok természetes fejlődési útjuk során a magasabb hozzáadottértékű tevékenységek felé igyekeznek elmozdulni (Sass & Fifekova, 2011). Kutatá- sunkban korábbi eredményeket (Xxxx et al., 2015; Makó et al., 2018) megerősítve úgy találtuk, hogy a digitalizáció ennek lehetőségét teremti meg azáltal, hogy a leginkább rutinszerű, algoritmizálható és gyakran ismétlődő folya- matoknál kiváltja a munkaerőigény kisebb-nagyobb részét a folyamat digitalizációjával. Az előbb említett értékesí- téstámogatási területen így vált lehetővé, hogy a szoftver- robotok által felszabadított munkaerő az árajánlat-adáson túli tevékenységeket is támogathassa. A terület automa- tizációs vezetője így kommentálta ezt: „Az emberek pár év alatt megunják a repetitív feladatokat. Szeretnénk, ha komplexebb munkákat végeznének, ennek előfeltétele, hogy az egyszerű, monoton munkákat automatizáljuk, ez- után Németországból megint megéri idehozni komplexebb szolgáltatásokat.”
A folyamatok digitális átalakítását támogató szervezeti kultúra
Az SSC-nél megkérdezett interjúalanyaink igazolták a szervezeti kultúra jelentőségét. Bár az üzleti szolgálta- tóközpontok szervezeti kultúrája alapvetően nyitott a változásra és a folyamatos fejlesztésekre, az SSC-nél ez kiemelten fontos: „minden a transzformációról szól, ar- ról, hogyan leszünk jobbak”. Vagy ahogy másik interjúa- lanyunk fogalmazott: „szükség van mindenkinél egy olyan
„mindset”-re, hogy hogyan lehetek hatékonyabb”. „Ez egy
kultúrsokk” – tette hozzá az SSC ügyvezető igazgatója.
Néhány éve még lean képzések voltak a cégnél, most az agilis kultúra áll a középpontban. Az informatikai részleg- nél kezdték az agilis módszerek meghonosítását, de 2018- ban a többi részlegben is agilis tréningekkel elkezdték beve- zetni ezeket. Plusz előny, hogy az agilis módszertan segíti az automatizációval kapcsolatos tudásáramlást is.
Az automatizációról a funkciókon (vagyis globális üz- leti egységeken) belül intenzívebb az egyeztetés, léteznek fórumok a jó gyakorlatok megosztására. Az automatizáci-
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I . É VF. 2020 . 06 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2020 . 06 . 05
CIKKEK, TANULMÁNYOK
óval kapcsolatos tudás keresztfunkcionális áramlásnak is vannak csatornái: például ötletbörzék (innovation jam) és virtuális találkozók formájában. A technológiai megoldá- sokról globálisan elérhető tudásbázisok léteznek: Github esettanulmányok, oktatási anyagok, „proof of concept”-ek (PoC), és a közösségi oldalakra emlékeztető online felü- letek. Hetente-havonta szerveznek összejöveteleket a té- maszakértőkkel, hogy ne kezdjenek olyan fejlesztésekbe, amelyek egy másik részlegtől szinte készen átvehetők. Az egyik részlegen például egy új chatbot fejlesztésekor hét másik üzleti terület jó gyakorlatát tekintették át.
A folyamatok digitális átalakításához kapcsolódó speciális szervezeti szerepkörök
Az SSC anyavállalatánál a globális stratégia része az au- tomatizáció. Ezért minden funkciónak saját globális au- tomatizációs vezetője van, és az SSC minden részlegén is van egy-egy automatizációs vezető, aki általában a digi- talizációs projekt vezetője is egyben. Az automatizációs projekteket az üzleti területeken specialisták támogatják:
– az üzleti elemzők a folyamatok szakterületi specia- litásait ismerik,
– a rendszertervezők az informatikai támogatás magas szintű megszervezői,
– a vizsgált projektekben legnagyobb számban fejlesz- tők dolgoztak, ők végzik a programozást; az SSC- nél jellemzően nem az informatikai részlegről van- nak (akik a meglévő rendszerek üzemeltetésével és továbbfejlesztésével foglalkoznak), hanem minden részleg magának épít ki erre kapacitást, csapatot,
– a témaszakértők egy-egy automatizációs területen szerzett jártasságukat adják a projekthez, ha ilyen szakértő nem vonható be, akkor a projektvezető tölti be ezt a szerepkört,
– a termékfelelős helyi szinten – vagy a fenti három projekt esetén globálisan – gondozza a projektből ki- nőtt automatizációs megoldást.
Az üzleti szolgáltatások logikájának megfelelően az SSC ügyvezetője elismeri, hogy „szűkösen mérik a fejlesztői kapacitásokat, harcolni kell az erőforrásokért, tehát azo- kért, akiket rá lehet állítani a fejlesztésekre, és kimondot- tan csak azzal foglalkoznak.” Mégis mindegyik részleg tö- rekszik a saját csapat kiépítésére. Szempont ilyenkor, hogy több technológiát is ismerjen a csapat, de célzottan az adott technológiához értőket is felvesznek. Arra is láttunk példát, hogy egy csapat a bevezetett megoldás üzemsze- rűvé válását követően átkerül az informatikai részleghez.
A folyamatok digitális átalakításának technológiái
Kutatásunk rámutatott, hogy még egy technológiai hátterű globális nagyvállalat esetében is vannak még teendők az adatok és bizonylatok alapszintű digitalizálása terén. Az integrált vállalatirányítási rendszerek egységességének hiánya szinte minden projektnél felmerült nehézségként. A vizsgált automatizációs projektek gyakran alapvető folyamatvezérlő vagy ügykezelő rendszerek bevezetését jelentik. Igaz ugyanakkor, hogy ezekre már egyes folya-
matrészek automatizálását is ráépítik. Az optikai karak- terfelismerés fontossága is gyakran előkerült, bár egyre inkább annak intelligens, a felismert adatokat űrlapokba helyező változata.
A folyamatvezérlő megoldásokat gyakran kombinálják szoftverrobotok alkalmazásával. Az SSC anyavállalatá- nál stratégiai eszközként tekintenek a globális RPA-piac egyik vezető megoldására, a Blue Prism keretrendszerre. Központi csapatot hoztak létre, amely szolgáltatásként biztosítja a teljes architektúrát a többi részleg számára, és üzemelteti a rendszert, amelyen a robotok fejleszthetők és futtathatók. Az adott folyamatlépéseket elvégző szoftver- robot fejlesztését az azt később használó szervezet végzi, általában bevonva azt, akinek a munkáját automatizálják, illetve szükség esetén a központi támogató csapatot. A Blue Prism tréninglicenc keretében kipróbálható, de ha élesben használják, akkor – ahogyan azt a szállító meg- rendelések projektjénél láttuk – a licencdíjat az igénybe vevő részlegre terhelik. Külső ügyfeleknek is nyújtanak Blue Prismre épülő robotizált folyamatautomatizálási szolgáltatást. A Blue Prism mellett más RPA-szoftverek használata is megengedett a vállalatnál. A projekteknél lá- tott RPA-megoldás még nem mesterségesintelligencia-ala- pú, tehát elvégzi a beépített lépéssort, de tanulásra nem képes. Az anyavállalat gyakorlatában azonban vannak kognitív képességeket is felmutató szoftverrobotok, pél- dául az árajánlatok feldolgozásában.
Ahogyan a három kiemelt projekt kapcsán is láthattuk, az SSC-nél több területen is alkalmaznak chatbotokat. A szolgáltatóközpontoknál jellemző, hogy egy-egy terü- let gyakran ismétlődő kérdéseket kap az általa kiszolgált felhasználóktól, amelyekre a válasz egy tudásbázisból vi- szonylag jól megválaszolható. Mivel az anyavállalatnak kiemelkedő mesterségesintelligencia-technológiai megol- dásai vannak, a chatbotokban már a gépi tanulás is meg- jelenik. Így egyre pontosabban értik a feltett kérdéseket, folyamatosan épül a válaszok mögötti tudásbázis, végül az adott válaszok is egyre pontosabbak. Mesterségesintelli- gencia-alapú chatbot segíti például ügyfélszolgálati mun- kát a HR-szolgáltatások üzleti területen.
Az SSC szakértőinek megközelítése szerint a mester- ségesintelligencia-alapú technológiákat az különbözteti meg a folyamatokat mechanikusan felgyorsító automati- zálástól és robotizálástól, hogy ezek az úgynevezett kog- nitív technológiák új összefüggéseket is észrevesznek, tanulni is képesek. Ennél a vállalatnál az anyavállalat felhőalapon működő kognitív technológiájával „házon belül” lehet kísérletezni. Kipróbálásuk ingyenes, de ha egy digitalizáció során egy szervezeti egység beépíti ezt a technológiát, akkor azt a külső ügyfelekhez hasonló sávos árazással számolják el onnantól (pl. tárhely, idő, API-hí- vásszám, dokumentumszám alapján). Ahhoz persze, hogy beépüljön a folyamatba, általában több megoldást kell kombinálni. A funkciók támogatják egymást ennek kiak- názásában, és házon belül mentorálják a másik fejlesztőit is. Kognitív technológiát használnak például a chatbotok által adott válaszok minőségének javítására, képként di- gitalizált bizonylatok gépi értelmezésére vagy hibásnak tűnő könyvelési tételek való felfedezésére.
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I . É VF. 2020 . 06 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2020 . 06 . 05
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Bár nem állt vizsgálatunk fókuszában, de big data és fejlett adatelemzési technológia is megtalálható az SSC- nél, például értékesítés-előrejelzés, számlakategorizálás, beszerzési költségcsökkentés területén. A blokklánc tech- nológia pedig a szállítók követésével kapcsolatban merült fel. Vagyis a vizsgált vállalati eset példáján azt láttuk, hogy elsősorban jól ismert és érett technológiákra építő megoldásokat vezetnek be, de kisebb részben feltörekvő technológiákkal kísérleteznek (vö. Xxxxxxx & Xxxxxxx, 2020; Xxxxxxx et al., 2020).
Általános tapasztalatunk a technológiák kiválasztásá- val kapcsolatban, hogy az SSC anyavállalatánál ugyanarra a feladatra akár többféle technológiai megoldás is elérhe- tő. A leányvállalatok és szervezeti egységek nagy döntési szabadsággal rendelkeznek, maguk választhatnak ezek közül, de indokolt esetben külső szállító is szóba jöhet. Amikor viszont az anyavállalat valamelyik jelentősebb rendszerét globálisan cserélné le, akkor a piacon elérhető legjobb, megbízható és megfizethető technológiai megol- dás felhasználását támogatják – meglepő módon akár ko- rábbi saját fejlesztéseinek rovására is.
Következtetések
A vizsgált szervezetben a digitális átalakulás legmeg- határozóbb tényezőjeként a szervezeti kultúra jelent meg. A folyamatok fejlesztési lehetőségeinek szünte- len keresése mélyen beívódott a szervezet működésé- be. Ahogyan a vállalat korábbi megújulási folyamatai, úgy a digitális átalakulás sem kampányszerűen zajlik: a szervezeti kultúra folyamatosan kitermeli a digitális technológiára épülő javítási ötleteket, és természetessé teszi az ilyen irányú szervezeti változástatások elfoga- dását és kiterjesztését.
Hogyan lehetséges, hogy ez a nyitottság és megújulá- si hajlam fennmarad egy globális méretű, százéves múltú szervezetben? Az anyavállalat több jelentős megújuláson esett át az elmúlt évtizedekben, fennmaradását is ennek köszönheti. Egyrészt ennek tapasztalata, másrészt a „ma- mutszervezetet” fitten tartó globális menedzsment lehet az innovatív szervezeti kultúra hátterében. A felső veze- tés erre mesterségesen előidézett kihívásokkal is ráerősít. További kutatások során érdemes volna alaposabban vizs- gálni a felső vezetés hatását a digitális átalakulással kap- csolatos szervezeti attitűdökre.
Az esettanulmányban nem találkoztunk átfogó digita- lizációs stratégiával. Bár indulnak felülről jövő, globális átalakítási projektek, nem láttuk, hogy ezek egy digitális átalakulási terv részeként jöttek volna létre. Számos alul- ról jövő digitalizációs kezdeményezést figyeltünk meg, de ezek felkarolása sem automatikus: a költségvetést a kezde- ményezőnek kellett előteremtenie, és a projekttel szemben a szokásos megtérülési elvárásokat támasztották. Úgy tű- nik tehát, hogy sikeres digitális átalakulás lehetséges úgy is, ha az nem egy központi vízió, és nem valamilyen erre allokált bőkezű finanszírozás mentén zajlik. Kutatásunk fókuszában a működési folyamatok digitalizációja állt – bár esetenként az így átalakított folyamat megújította a külső vevők felé kínált terméket is.
Az automatizációs vezető szerepkör megjelenése segíti a projektek megvalósítását és a kapcsolódó válto- zásvezetési feladatok végrehajtását. A végrehajtó csapa- toktól a globális szintig találtunk ilyen vezetői szerepet. Emellett számos szervezeti megoldás segíti a megvaló- sítást: technológiai kiválósági központok, a témaszakér- tők, a szervezeti egységekben dolgozó üzleti elemzők, valamint a projektekhez rendelt termékfelelősök és rend- szertervezők. Lényegesnek tűnik, hogy nem ad hoc sze- repekről van szó, hanem az ezeket betöltők rendelkez- nek a szerepükhöz kapcsolódó módszertani tudással és tapasztalattal.
Esettanulmányunkból kiderült, hogy jelentősen segí- ti a digitális átalakulást az, hogy az SSC anyavállalata technológiai cég: vannak olyan saját megoldásai, ame- lyekre építhet, amelyekkel kísérletezhet. Azt is meg- figyeltük azonban, hogy ez nem káros belterjességgel, hanem inkább kísérletező kultúrával párosul. A piacon lévő élenjáró technológiai megoldások alkalmazását nem tiltják, sőt, akár korábban sikeres belső alkalmazásokat is hajlandók kiváltani az anyavállalatnál, ha a piacon el- érhető technológiával jobb és hatékonyabb szolgáltatás nyújtható.
4. ábra
A digitális átalakulás központi tényezői a bemutatott
esettanulmányban
Forrás: saját szerkesztés
Tanulmányunkban azt a kérdést vizsgáltuk egy vállalati eset példáján keresztül, hogy hogyan jelenik meg a digitá- lis átalakulás a hazai üzleti szolgáltatóközpontokban. Az esettanulmány elemzési szempontjait a 4. ábra összegzi. Eredményeink alapján megállapítottuk, hogy az általunk vizsgált üzleti szolgáltatóközpont digitalizációs projektjei többnyire az elsődleges és támogató folyamatok fejlesz- tésére irányulnak. Ez a szolgáltatóközpont tevékenysé- géből adódóan a nyújtott szolgáltatások megújítását is eredményezi egyben (vö. 1. ábra), az innováció azonban nem terjed ki az üzleti modell megváltoztatására. Azt is megállapítottuk, hogy a bemutatott projektek az általunk megalkotott digitalizációs piramis (2. ábra) második és harmadik szintjére irányulnak: a dokumentumok elektro- nikus kezelése már adott, a folyamatok további standardi- zálása, digitális leképezése, illetve automatizálása jelenti a jelenlegi kihívásokat. A negyedik szint, vagyis a tanulni is képes kognitív rendszerek hadrendbe állítása ugyanakkor egyelőre inkább a jövő ígérete.
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I . É VF. 2020 . 06 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2020 . 06 . 05
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Felhasznált irodalom:
Xxxxxx, X. (2018). A digitalizáció mint a kiskereskedelmi tevékenységet integráló tényező. Vezetéstudomány, 49(12), 50–57.
xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00 Xxxxxxxx, S. J. (2017). Five Myths About Digital
Transformation. MIT Sloan Management Review, 58(3), 20-22. Retrieved from xxxxx://xxxxxxxxxxx.xxx.xxx/ article/five-myths-about-digital-transformation/
Xxxxxx, X. (2008). A társadalomtudományi kutatás gyakorlata (6th ed.). Budapest: Balassi Kiadó.
Xxxxxxx, X., & Xxxxxxxxx, X. (2014). Digitisation, “Big Data” and the transformation of accounting information. Accounting and Business Research, 44(4), 469–490.
xxxxx://xxx.xxx/00.0000/00000000.0000.000000 Daubner, X., & Xxxx, X. (2017). “Customer Experience
Management” – Digitizing Customer Interaction. Stuttgart: Horváth & Partners.
Xxxxxxx, X., & Xxxxxxx, D. (2020). Business and technological perspectives of Industry 4.0: A framework for thinking with case illustration. Vezetéstudomány, 51(5), 2–14. xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00
Xxxxxxx, X., Xxxxxxx, X., Xxxx, X., & Xxxxxxx, X. (2019). Tapasztalatok az ipar 4.0-val – egy esetalapú elemzés. Vezetéstudomány, 50(4), 11–23. xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00
Xxxxxxx, X., Xxxxxxx, D., Xxxxx, X., & Xxxx, B.-G. (2020). Magyarországi gyártóegységek ipar 4.0 gyakorlatának elemzése – Technológia, stratégia, szervezet. Vezetéstudomány, 51(4), 2–14. xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00
Xxxxxx, X., Xxxxxxxxx, X., Xxxxx-Xxxxxx, X., Xxxxx, D., Xxxxxxxxxx, N., Baksa, M., Xxxxxxx, P., & Xxxxxx, X. (2018). Business Services Hungary: 360° view about the Hungarian Business Services Market 2018. Budapest: Hungarian Investment Promotion Agency.
Xxxx, R., Xxxxxx-Xxxxx, X., Xxxxx, X., & Xxxxxxx, M. (2019). Digital Transformation Requires Workforce Transformation. MIS Quarterly Executive, 18(1), 1–14. xxxxx://xxx.xxx/00.00000/0xxxx.00000
El-Khoury, D. D. (2017). Digital transformation and the world- class HR difference. Strategic HR Review, 16(2), 86–88. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/XXX-00-0000-0000
Xxxxx, X. (2018). A digitális átalakulás módszereinek feltárása a közszolgáltatásokban – a design thinking módszertan alkalmazási lehetőségei. Vezetéstudomány, 49(7–8), 22–31.
xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00-00.00
Xxxx, X. (2018). Mesterséges intelligenciaeszközök – logikai következtetésen alapuló szakértő rendszerek
– alkalmazása a közigazgatásban, hazai lehetőségek. Vezetéstudomány, 49(7–8), 40–51. xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00-00.00
Füzes, X., Xxxxx, Z. R., & Gódor, X. (2018). Szabadulás a kiaknázási csapdából a digitális jövő alakításával: Hogyan irányítható az iparági változás egy felhőalapú
szolgáltatásra épülő kiaknázási és felderítési tevékenységgel? Vezetéstudomány, 49(1), 54–64. xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00
Xxxxxxxxxxxx, X., & Xxxxxx, J. R. (2019). The Only Way Manufacturers Can Survive. MIT Sloan Management Review, 60(3), 24-33. Retrieved from xxxxx://xxxxxxxxxxx. xxx.xxx/xxxxxxx/xxx-xxxx-xxx-xxxxxxxxxxxxx-xxx-xxxxxxx/
Xxxxxxxxx, X. (2018). Digital Transformation Opens New Questions — and New Problems to Solve. MIT Sloan Management Review, 60(1), 27-29. Retrieved from https:// xxxxxxxxxxx.xxx.xxx/xxxxxxx/xxxxxxx-xxxxxxxxxxxxxx- opens-new-questions-and-new-problems-to-solve/
Xxxxx, X., Xxxx, X., & Xxxxxxxx, M. P. (2011). Impacts of horizontal and vertical foreign investment in business services: the experience of Hungary, Slovakia and the Czech Republic. European Urban and Regional Studies, 18(4), 427–443.
xxxxx://xxx.xxx/00.0000/0000000000000000
Xxxx, X., Xxxx, X., Xxxxxxx, X., & Xxxxxxxx, F. (2016). Options for Formulating a Digital Transformation Strategy. MIS Quarterly Executive, 15(2), 103–119.
Xxxxx, X. (2019). Why the urgency of digital transformation is hurting the digital workplace. Strategic HR Review, 18(1), 34–35.
xxxxx://xxx.xxx/00.0000/xxx-00-0000-000
Xxxxxxx, X., & Xxxxx, X. (2015). Alternatív kvalitatív kutatási kézikönyv. Budapest: Alinea Kiadó.
Xxxxxxx, X., & Xxxxx, Z. R. (2017). A negyedik ipari forradalom vezetési aspektusai. In M. Xxxxxxx Xxxxxx & K. Xxxxxx (Eds.), „Mérleg és Kihívások” X. Nemzetközi Tudományos Konferencia (pp. 700–714). Miskolc: Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar. Xxxx, G. C., Xxxxxx, X., Xxxxxxxx, A. N., Xxxxx, X., & Xxxxxxx,
N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review, 56(2), 3-25. from xxxxx://xxxxxxxxxxx.xxx.xxx/xxxxxxxx/xxxxxxxx- drives-digital-transformation/
Xxxxxxx, X., Xxxxxx, X., & Xxxxxxx, K. (2019). Az ipar
4.0 hatásainak nyomában – a magyarországi járműipar elemzése. Közgazdasági Szemle, 66(2), 185–218. xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXX.0000.0.000
Xxxx, X., Xxxxxxx, M., & Xxxxxxx, X. (2018). A digitalizáció és a munkavégzési formák. Magyar Tudomány, 179(1), 61–68.
xxxxx://xxx.xxx/00.0000/0000.000.0000.0.0
Xxxxxxxxx, X. (2014a). A gazdasági válság hatása az üzleti szolgáltató szektorra a közép-kelet-európai régióban. Közgazdász Fórum, 17(1–2), 31–54.
Xxxxxxxxx, X. (2014b). Osztott szolgáltatások – egy innovatív szervezeti forma vizsgálata (PhD- disszertáció). Miskolci Egyetem. xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XX.0000.000
Xxxxxxxxx, X. (2017). Piaci-alapú működés a shared service modellben. In M. Xxxxxxxx & X. Xxxxx (Eds.), Menedzsment innovációk az üzleti és a nonbusiness szférákban (pp. 459–474). Szeged: SZTE Gazdaságtudományi Kar.
Xxxxxxxxx, X., & Xxxxxx, X. (2017). Disclosing RPA Trend in the Business Services. In L. Berényi (Ed.), Management
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I . É VF. 2020 . 06 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2020 . 06 . 05
CIKKEK, TANULMÁNYOK
Challenges in the 21st Century. Volume III : Diversity of Challenges (pp. 119–132). Saarbrücken, Germany: Lambert Academic Publishing (LAP).
Xxxxxxxxx, X., Xxxxxx, P., & Baksa, M. (2018). A digitális transzformáció új hulláma a hazai szolgáltatóközpontokban. In D. Xxxxxxx (Ed.), A stratégiai menedzsment legújabb kihívása: a 4. ipari forradalom c. konferencia kiadvány (pp. 26–33). Budapest: Budapesti Corvinus Egyetem.
Xxxx, X., Xxxx, X., & Xxxxxxx, X. (2015). Digital Transformation Strategies. Business & Information Systems Engineering, 57(5), 339–343. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x00000-000-0000-0
Xxxxxxx, X., Xxxxxx, X., & Xxxxx, R. (2003). Sun Rises on “Rightshore.” Business Strategy Review, 14(3), 4–6. xxxxx://xxx.xxx/00.0000/0000-0000.00000
Xxxx, X. (2019). Az ipar 4.0 fogalma és kritikus kérdései – vállalati interjúk alapján. Vezetéstudomány, 50(1), 14–26. xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00
Xxxxxxxxx, X. (2018). A magyar közigazgatás digitális transzformációjának jelentősége a vezetéstudományban: beköszöntő a tematikus számhoz. Vezetéstudomány, 49(7–8), 2–5. xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00-00.00
Xxxxxx, X. X., & Xxxxxxxxxx, X. X. (2015). How Smart, Connected Products Are Transforming Companies. Harvard Business Review, 93(10), 96-114. Retrieved from xxxxx://xxx.xxx/0000/00/xxx-xxxxx-xxxxxxxxx- products-are-transforming-companies
Xxxx, X., Xxxxxx, X., Xxxxx, N., & Xxxxx, P. (2018). Digital Transformation: A Literature Review and Guidelines for Future Research. In Á. Xxxxx, X. Xxxxx, X. X. Reis, &
S. Xxxxxxxx (Eds.), Trends and Advances in Information Systems and Technologies. WorldCIST’18. xxxxx://xxx.xxx/ xxxxx://xxx.xxx/00.0000/000-0-000- 77703-0_41
Rekettye, G. (2018). Értékteremtés 4.0 – Termékek és szolgáltatások vevőorientált tervezése, fejlesztése és menedzselése. Budapest: Akadémiai Kiadó.
Rekettye, G. (2020). Az ipar 4.0 hatása az árakra és a vállalati árképzés gyakorlatára. Vezetéstudomány, 51(4), 15–25.
xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXXXXX.0000.00.00
Xxxx, X. (2010). Foreign direct investments and relocations in business services – what are the locational factors? The case of Hungary. Cuadernos de Relaciones Laborales, 28(1), 44–63.
Xxxx, X., & Xxxxxxxx, M. (2011). Offshoring and Outsourcing Business Services to Central and Eastern Europe: Some Empirical and Conceptual Considerations. European Planning Studies, 19(9), 1593–1609.
xxxxx://xxx.xxx/00.0000/00000000.0000.000000 Xxxxxxxxx, X. X., Xxxx, X. X., Xxxxx, X., Xxxxxx, X.,
Xxxxxxx, X. X., & Xxxxxxx, N. O. (2017). How Big Old Companies Navigate Digital Transformation. MIS Quarterly Executive, 16(3), 197–214.
Xxxxx, X. X., Xxxxxxx, X., & Hortoványi, X. (2019). Hálózati tanulás az ipar 4.0 korában. Közgazdasági Szemle, 66(1), 72–94.
xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXX.0000.0.00
Xxxxx, X. X., & Xxxx, X. (2009). Szolgáltató központok Magyarországon. Vezetéstudomány, 40(4), 28–42.
Xxxxxxxxx, X. (2018). Digitális átalakulás és fenntartható- ság: A technológiaoptimista környezetgazdászok és a pesszimista ökológiai közgazdászok közötti vita új- raindítása. Közgazdasági Szemle, 65(10), 1067–1088.
xxxxx://xxx.xxx/00.00000/XXX .2018.10.1067
Xxxxxxxxx, X. (2019a). Artificial intelligence-based development strategy in dependent market economies
– Any room amidst big power rivalry? Central European Business Review, 8(4), 40–54. xxxxx://xxx.xxx/00.00000/x.xxxx.000
Xxxxxxxxx, X. (2019b). Industry 4.0 and capability development in manufacturing subsidiaries. Technological Forecasting & Social Change, 145, 384–395.
xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x.xxxxxxxx.0000.00.000 Xxxxxxxxx, X., Xxxxxx, X., & McAfee, X. (2014). The
Nine Elements of Digital Transformation. MIT Sloan Management Review, 55(3), 1-6. Retrieved from xxxxx://xxxxxxxxxxx.xxx.xxx/xxxxxxx/xxx-xxxx-xxxxxxxx- of-digital-transformation/
Xxxxxxxxx, X., Xxxxxxxxx, C., Xxxxxx, X., Xxxxxxxx, X., & McAfee, X. (2011). Digital transformation: A roadmap for billion-dollar organizations.
VEZETÉSTUDOMÁNY / BUDAPEST MANAGEMENT REVIEW
L I . É VF. 2020 . 06 . SZ ÁM/ ISSN 0133 - 0179 DOI: 10 .14267/ VEZ T UD. 2020 . 06 . 05