LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH (LAKIP)‌

RS ORTOPEDI PROF. DR. R. SOEHARSO SURAKARTA

TAHUN ANGGARAN 2022

KEMENTERIAN KESEHATAN RI

DIREKTORAL JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN

RUMAH SAKIT ORTOPEDI PROF. DR. R. SOEHARSO SURAKARTA

PUSAT RUJUKAN NASIONAL

Jalan Jenderal Xxxxx Xxxx, Pabelan, Surakarta 57162, Telp : ( 0271 ) 714458 ( hunting 4-line ) Faximile : (0271) 714058, kotak pos 243

Laman : xxx.xxx.xx.xx , Surat Elektronik : xxx_xxxx@xxx.xx.xx

KATA PENGANTAR

Dengan mengucap puji dan syukur ke hadirat Allah SWT, karena atas rahmat dan ridho Nya lah RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta telah

dapat menyelesaikan pertanggungjawaban yang tersusun dalam Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) Tahun Anggaran 2022.

Laporan ini disusun dalam rangka memenuhi Peraturan Presiden No. 29 tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP). Kebijakan ini dibangun dan dikembangkan atas pelaksanaan tugas sesuai visi dan misi Presiden dalam rangka perwujudan pertanggungjawaban tugas pokok dan fungsi serta pengelolaan sumber daya yang dipercayakan kepada setiap instansi pemerintah, salah satunya adalah RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta (RSO). Penyusunan LAKIP tahun 2022 mengacu pada Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 88 Tahun 2021 Tentang Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta dalam menyusun Rencana Strategis Bisnis berdasarkan 4 perspektif yaitu: 1) Financial, 2) Customer, 3) Internal Business Process serta 4) Learning &

Growth. Kemudian manajemen RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta (RSO) juga menentukan sasaran strategis untuk mencapai visi dan misi organisasi dengan mempertimbangkan kepentingan para stakeholder. Analisis akuntabilitas kinerja disusun berdasarkan sasaran strategis yang ditetapkan masing-masing instansi pemerintah dan merujuk pada tujuan dan sasaran strategis Kementerian Kesehatan. Inisiatif program dan kegiatan disusun melalui suatu pendekatan yang sistematik serta terintegrasi di masing-masing unit kerja sehingga penyusunan LAKIP ini didasarkan atas hasil pengukuran kinerja sebagai berikut: 1. Rencana Kerja Tahunan (RKT) disusun melalui mekanisme top-down (rincian program berdasarkan kebijakan manajemen) dan bottom-up (rincian program berdasarkan kebutuhan dan pengembangan pelayanan, pendidikan, dan penelitian dari unit kerja mengacu pada Key Performance Indicator (KPI) dengan sasaran strategis yang menggunakan Balance Score Card. 2. Pencapaian sasaran strategis dalam Rencana Strategis Bisnis dinilai menggunakan KPI yang ditetapkan melalui mekanisme pembahasan bersama pimpinan rumah sakit. 3. Pengukuran kinerja sesuai KPI yang diterapkan bersama pimpinan merupakan bagian yang penting dalam pencapaian visi, misi, dan sasaran strategis rumah sakit. KPI yang sudah ditetapkan kemudian dilakukan kontrak kinerja sebagai penilaian Indikator Kinerja Unit (IKU) di masing- masing unit kerja yang

Laporan Akuntabilitas Kinerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022

RINGKASAN EKSEKUTIF ‌

Kinerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta pada tahun 2022 ini harus dapat dipertanggung jawabkan kepada publik serta dilandasi dengan komitmen yang kuat guna melaksanakan tata kepemerintahan yang baik (good governance) yang mengedepankan akuntabilitas publik. Dalam konteks ini menjadi penting adanya alat ukur atau indikator yang bisa dijadikan dasar penilaian penetapan kinerja yaitu dalam bentuk Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022.

Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022, disusun dengan menyajikan hasil pengukuran kinerja pencapaian sasaran yang diarahkan dalam mencapai tujuan strategisnya.

Untuk mewujudkan masyarakat Indonesia yang mandiri, maju, adil, dan makmur sesuai dengan RPJPN 2005-2025, Presiden terpilih sebagaimana tertuang dalam RPJMN 2020 -2024 telah menetapkan Visi Presiden 2020-2024: “Terwujudnya Indonesia Maju yang Berdaulat, Mandiri, dan Berkepribadian, Berlandaskan Gotong Royong”.

Untuk melaksanakan visi Presiden 2020 -2024 tersebut, Kementerian Kesehatan menjabarkan visi Presiden di bidang kesehatan yaitu menciptakan manusia yang sehat, produktif, mandiri, dan berkeadilan. Pembangunan manusia dilakukan berlandaskan pada Tiga Pilar Pembangunan, yakni layanan dasar dan perlindungan sosial, produktivitas, dan pembangunan karakter.

Tahun ini merupakan tahun ketiga pelaksanaan Rencana Strategis tahun 2020 – 2024. RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sebagai salah satu infrastruktur kesehatan strategis nasional, memiliki peran penting dalam pelaksanaan misi pembangunan dan pencapaian visi nasional tersebut. Untuk bisa berperan, RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta ingin mewujudkan dengan menjadi rumah sakit Ortopedi sebagai pusat rujukan nasional yang unggul dengan pelayanan prima.

Untuk itu diperlukan kerjasama dan tekad yang baik untuk 1) Mewujudkan pelayanan sub spesialistik ortopedi traumatologi terintegrasi pendidikan dan penelitian secara paripurna, 2) Mewujudkan manajemen rumah sakit dengan kaidah bisnis yang sehat, efektif, efisien dan akuntabel, 3) Mewujudkan sumber daya manusia yang profesional, inovatif dan kreatif serta 4) Mewujudkan jejaring pelayanan yang berkelanjutan.

Laporan Akuntabilitas kinerja ini sebagai sarana penyampaian pertanggung jawaban kinerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta kepada Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI baik secara langsung maupun tidak langsung.

Sebagai bahan evaluasi Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) tidak hanya menyajikan informasi yang berisi tentang keberhasilan - keberhasilan yang telah dicapai sampai dengan tahun 2022 tetapi juga memuat kendala atau kekurangan - kekurangan yang ada sehingga dapat dirumuskan solusinya untuk peningkatan kinerja di masa yang akan datang. Berdasarkan rangkuman hasil capaian indikator kinerja tahun 2022, dari 15 (lima belas) indikator kinerja utama yang diterapkan, sebanyak 13 (tiga belas) indikator (86.7 %) dapat mencapai / melampaui target yang ditetapkan sementara 2 (dua) indikator (13.3 %) belum mencapai target.

Realisasi pendapatan RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta di tahun 2022 sebesar Rp. 212.436.907.904,17 (dua ratus dua belas milyar empat ratus tiga puluh enam juta sembilan ratus tujuh ribu sembilan ratus empat rupiah tujuh belas sen) dari target sebesar RP. 214.000.000.000,00 (99.27 %).

Total alokasi Pagu tahun 2022 sebesar Rp. 278.511.644.000,00 (dua ratus tujuh puluh delapan milyar lima ratus sebelas juta enam ratus empat puluh empat ribu rupiah) dengan realisasi belanja Rp. 246.995.873.381,00 (dua ratus empat puluh enam milyar sembilan ratus sembilan puluh lima juta delapan ratus tujuh puluh tiga ribu tiga ratus delapan puluh satu rupiah). Realisasi belanja dibandingkan dengan total alokasi pagu TA 2022 sebesar 88,69 %.

Secara umum upaya pencapaian sasaran strategis RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta pada tahun 2022 tidak mengalami hambatan yang berarti, namun demikian untuk menjaga kinerja dan bahkan peningkatan kinerja di masa mendatang perlu kiranya beberapa saran sebagai berikut : peningkatan koordinasi baik di tingkat pimpinan maupun antara pimpinan dengan pelaksana program dan kegiatan. Hal ini penting untuk menjaga kualitas dari hasil program dan kegiatan yang dilaksanakan, peningkatan kompetensi pelaksana sebagai tulang punggung dari keberhasilan pencapaian sasaran kinerja pelaksanaan penyelenggaraan pelayanan, penelitian, pendidikan maupun pelatihan, menciptakan iklim dan budaya kerja yang sehat dalam lingkungan kerja.

Secara lebih teknis hal – hal yang segera harus mendapat perhatian yaitu : percepatan perwujudan digitalisasi proses pelayanan dan proses manajemen RS terkait persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS, optimalisasi pembukaan segmen pasar baru (kerjasama perusahaan multi-nasional dan BUMN) terkait persentase pasien non JKN, peningkatan mutu serta pelayanan kepada pasien secara prima yaitu dengan memberikan pelayanan yang memuaskan sehingga pasien merasa terpuaskan, perencanaan program dan kegiatan secara tepat sasaran, percepatan proses pencairan dan pertanggungjawaban keuangan dan mempertegas kebijakan atau SPO terkait belum optimalnya capaian realisasi anggaran.

DAFTAR TABEL

Tabel 1	SDM RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Berdasar Status
Tabel 2	SDM RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Berdasar Jenis Ketenagaan
Tabel 3	SDM RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Berdasar Tingkat Pendidikan
Tabel 4	Komparasi Urgensi Faktor Internal Dan Eksternal RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso
Tabel 5	KPI Rencana Strategis RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta per tahun selama periode Renstra tahun 2020 – 2024
Tabel 6	Indikator Kinerja Utama (KPI) RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta di dalam Rencana Strategis Tahun 2020 – 2024
Tabel 7	Perjanjian Kinerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022
Tabel 8	Capaian Indikator Kinerja Tahun 2021, 2022, Target Renstra dan Target Perjanjian Kinerja 2022
Tabel 9	Perhitungan persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN
Tabel 10	Perbandingan capaian persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN
Tabel 11	Perhitungan persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN
Tabel 12	Perhitungan capaian ketercapaian program untuk re-branding RSO
Tabel 13	Perbandingan capaian ketercapaian program untuk re-branding RSO
Tabel 14	Perhitungan Capaian persentase produk layanan unggulan RSO
Tabel 15	Perbandingan Capaian persentase produk layanan unggulan RSO
Tabel 16	Rincian persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan
Tabel 17	Perbandingan capaian persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan
Tabel 18	Perbandingan capaian Jumlah Penelitian yang dipublikasikan
Tabel 19	Penelitian yang dipublikasikan Tahun 2022
Tabel 20	Perhitungan persentase persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS
Tabel 21	Perbandingan capaian persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS
Tabel 22	Perhitungan capaian ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices
Tabel 23	Perbandingan capaian ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices
Tabel 24	Perhitungan persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target, pada unit-unit layanan tertentu sesuai SPM RS
Tabel 25	Perbandingan capaian persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target, pada unit-unit layanan tertentu sesuai SPM RS
Tabel 26	Perbandingan capaian persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti
Tabel 27	Perbandingan capaian persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti dengan standar nasional
Tabel 28	Rincian Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE)
Tabel 29	Perbandingan Capaian Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE) dengan Renstra
Tabel 30	Perbandingan Capaian Persentase Pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE) Dengan Standar Nasional
Tabel 31	Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO
Tabel 32	Perbandingan Capaian Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO
Tabel 33	Rincian ketercapaian pasien non JKN RSO
Tabel 34	Perbandingan Ketercapaian persentase pasien non JKN
Tabel 35	Rincian Capaian Indeks Kepuasan Masyarakat Tahun 2022
Tabel 36	Perbandingan Capaian Indeks Kepuasan Masyarakat Dengan Renstra
Tabel 37	Nilai Persepsi, Nilai Interval, Nilai Interval Konversi, Mutu Pelayanan dan Kinerja Unit Pelayanan

Tabel 38	Perbandingan Capaian Indeks Kepuasan Masyarakat dengan Standar Nasional
Tabel 39	Rasio Pendapatan PNBP Terhadap Biaya Operasional Tahun 2022
Tabel 40	Perbandingan Capaian Pobo Dengan Renstra
Tabel 41	Perbandingan Capaian Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB) Dengan Standar Nasional
Tabel 42	Perhitungan Kinerja Badan Layanan Umum RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Untuk Periode Yang Berakhir Pada Tanggal 31 Desember 2022 (Self Assessment)
Tabel 43	Rincian Penerimaan RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022
Tabel 44	Rekapitulasi Monev Unit Kerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Tahun 2022
Tabel 45	Laporan Posisi Barang Milik Negara di Neraca Per 31 Desember 2022
Tabel 46	Penyerapan Anggaran APBN Berdasar Mata Anggaran Tahun 2022
Tabel 47	Penyerapan Anggaran BLU Berdasar Mata Anggaran Tahun 2022
Tabel 48	Penyerapan Anggaran Per Indikator Kinerja Sesuai Dengan Dokumen Perjanjian Kinerja Th. 2022
Tabel 49	Rangkuman Capaian Kinerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022
Tabel 50	Perhitungan Tingkat Kesehatan BLU RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2021

DAFTAR GRAFIK

Grafik 1	Peta Ketenagaan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Per 31 Desember 2022
Grafik 2	Capaian KPI 1.Persentase Layanan Untuk Pangsa Pasar Non JKN
Grafik 3	Capaian KPI 2. Persentase Pelayanan Penyakit Infeksi Emerging
Grafik 4	Capaian KPI 3. Persentase Ketercapaian program untuk re-branding RSO
Grafik 5	Capaian KPI 4. Persentase produk layanan unggulan RSO
Grafik 6	Capaian KPI 5. Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan
Grafik 7	Capaian KPI 6. Jumlah Penelitian yang dipublikasikan
Grafik 8	Capaian KPI 7. Persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS
Grafik 9	Capaian KPI 8. Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices
Grafik 10	Capaian KPI 9. Persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target, pada unit-unit layanan tertentu sesuai SPM RS
Grafik 11	Capaian KPI 10. Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti
Grafik 12	Capaian KPI 11. Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE)
Grafik 13	Capaian KPI 12. Ketercapaian Pembuatan Mou Dengan Perusahaan Multi-Nasional, BUMN dll Sebagai Pangsa Pasar Pengguna Layanan RSO
Grafik 14	Capaian KPI 13. Ketercapaian persentase pasien non JKN
Grafik 15	Capaian KPI 14. Indeks Kepuasan Masyarakat
Grafik 16	Capaian KPI 15. Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)
Grafik 17	Realisasi Penerimaan Rumah Sakit Tahun 2022
Grafik 18	Pertumbuhan SDM RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2018 – 2022
Grafik 19	Alokasi Anggaran Dari APBN Tahun 2018 – 2022
Grafik 20	Capaian Overall Equipment and Effectiveness (OEE) Tahun 2018 – 2022
Grafik 21	Laporan Realisasi Penyerapan Anggaran DIPA RS Tahun 2022
Grafik 22	Prosentase Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU) RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Th 2022

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Struktur Organisasi dan Tata kerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta

Gambar 2. Posisi Bersaing Rso Dalam Grafik Kartesius

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL LEMBAR PERSETUJUAN i KATA PENGANTAR ii RINGKASAN EKSEKUTIF iv DAFTAR TABEL, DIAGRAM DAN GAMBAR vi DAFTAR ISI viii BAB I PENDAHULUAN
	Latar Belakang	1
	Tugas Pokok dan Fungsi Unit Kerja	2
	Struktur Organisasi	6
	SDM	8
	Aspek Strategis dan Isu Strategis	9
BAB II	PERENCANAAN KINERJA
	Rencana Strategis RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta	13
	Perjanjian Kinerja	24
BAB III	AKUNTABILITAS KINERJA
	Capaian kinerja organisasi	26
	Realisasi anggaran	79
BAB IV	SIMPULAN
	Simpulan	86
	Saran	91
LAMPIRAN

viii

Laporan Akuntabilitas Kinerja

BAB I PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Dengan terbitnya Ketetapan MPR RI Nomor XI/MPR/1998 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas Korupsi, Kolusi dan Nepotisme serta undang-undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas dari Korupsi, Kolusi dan Nepotisme, Pemerintah menindaklanjuti dengan menerbitkan Inpres Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

Inpres tersebut mewajibkan kepada setiap Instansi Pemerintah mulai dari Pejabat Eselon IV, III, dan II mandiri keatas untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya serta kewenangan penggunaan sumber daya dan kebijaksanaan yang dipercayakan kepadanya berdasarkan perencanaan stratejik yang telah dirumuskan sebelumnya.

Pertanggungjawaban dimaksud berupa laporan yang disampaikan kepada atasan masing – masing, lembaga – lembaga pengawasan dan penilai akuntabilitas. Laporan tersebut menggambarkan kinerja yang bersangkutan melalui Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP).

RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta selaku Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan RI. memiliki kewajiban untuk menyusun Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) sesuai dengan Peraturan MenPAN dan RB Republik Indonesia Nomor 88 Tahun 2021 Tentang Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

Selain berisi informasi capaian kinerja dan alat komunikasi pertanggungjawaban, Laporan Akuntabilitas Kinerja (LAKIP) RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022 juga berperan sebagai alat kendali, alat penilai dan alat pendorong.

Dengan demikian diharapkan laporan ini dapat memberikan gambaran secara komprehensif pencapaian kinerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta selama tahun 2022.

Maksud disusunnya laporan ini adalah untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan program yang diselenggarakan, apakah tujuan dan sasaran program mencapai hasil yang diharapkan, berhasil guna dan berdaya guna optimal.

Adapun tujuan penyusunan laporan ini untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi serta kewenangan pengelolaan sumber daya dengan didasarkan suatu sistem akuntabilitas yang memadai.

Selain itu, laporan ini diharapkan dapat memberikan informasi capaian kinerja Instansi Pemerintah yang digunakan sebagai komunikasi pertanggungjawaban dan peningkatan kinerja serta sebagai (1) alat kendali (2) alat penilai dan (3) alat pendorong penyeleggaraan kegiatan - kegiatan di lingkungan RSO Prof. dr. R. Soeharso Surakarta.

B. TUGAS POKOK DAN FUNGSI UNIT KERJA

1. TUGAS POKOK

Tugas pokok RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sesuai Pasal (3) Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 52 Tahun 2019 tanggal 18 Oktober 2019 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta mempunyai tugas menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna dengan kekhususan pelayanan kesehatan di bidang penyakit ortopedi.

2. FUNGSI RSO PROF. DR. R. SOEHARSO SURAKARTA

Selanjutnya dalam melaksanakan tugas tersebut, maka RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta menyelenggarakan fungsi sesuai yang tercantum dalam Pasal

(4) Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 52 Tahun 2019 tanggal 18 Oktober 2019 adalah :

a. Penyusunan rencana program dan anggaran;

b. Pengelolaan pelayanan medis dengan kekhususan pelayanan kesehatan di bidang penyakit ortopedi;

c. Pengelolaan pelayanan penunjang medis;

d. Pengelolaan pelayanan penunjang nonmedis;

e. Pengelolaan pelayanan keperawatan;

f. Pengelolaan pendidikan dan pelatihan dengan kekhususan di bidang penyakit ortopedi;

g. Pengelolaan penelitian, pengembangan, dan penapisan teknologi dengan kekhususan di bidang penyakit ortopedi;

h. Pengelolaan keuangan dan barang milik negara;

i. Pengelolaan sumber daya manusia;

j. Pelaksanaan urusan hukum, organisasi, dan hubungan masyarakat;

k. Pelaksanaan kerja sama;

l. Pengelolaan sistem informasi;

m. Pelaksanaan urusan umum; dan

n. Pemantauan, evaluasi, dan pelaporan.

3. SEJARAH RS. ORTOPEDI PROF DR. R. SOEHARSO SURAKARTA

Sejarah berdirinya RS. Ortopedi Prof Dr. R. Soeharso Surakarta tidak bisa lepas dari sosok Prof. Dr. R. Xxxxxxxx sebagai pendiri sekaligus menjadi Direktur ke 1 (1945 s/d 1971). Merintis dari tahun 1946 sampai dengan tahun 1971. Sejarah berdirinya LOP tidak lepas dari sejarah perjalanan Rehabilitasi Centrum (RC) karena merupakan bagian dari pelayanan RC yang dimotori oleh Prof. Dr. R. Soeharso. Perkembangan berikutnya LOP berubah nama menjadi RS Orthopaedi dan Prothese dan berubah lagi menjadi RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta.

Hingga saat ini RS. Ortopedi Prof Dr. R. Soeharso Surakarta mengalami perkembangan pesat setelah mendapat bantuan dan dukungan terutama pendanaan dari Kolonel Xxxxx Xxxxxxxx yang pada saat itu menjabat sebagai Gubernur Militer untuk Surakarta, Pati dan Madiun. Mencetak beberapa tenaga dokter spesialis Bedah Ortopedi. Satu-satunya Dokter yang juga seniman yang ikut melestarikan Budaya Keraton Surakarta karena jasanya memprakasai Xxxxxxxxxx Xxxxxxxx yang sampai saat ini masih digelar, dilestarikan di kawasan Candi Prambanan. Setelah meninggal tahun 1971 diusia 59 tahun yang kemudian beliau dinobatkan sebagai Pahlawan Nasional di Bidang Ortopedi, Penghargaan Bintang Xxxx xxxxx serta penghargaan lainnya.

Dalam perkembangannya lembaga dengan nama Prof. Dr. R. Soeharso ini berkembang secara dinamis terutama dalam hal ini RS. Ortopedi mengalami perkembangan yang cukup berarti setara dengan perkembangan ilmu kedokteran, terutama menyangkut dalam pelayanan ortopedi dan Rehabilitasi Medik Paripurna.

Prof. Dr. R. Soeharso mengembangkan serta mempelopori proses pelayanan Ortopedi dan Rehabilitasi Medik secara Paripurna sesuai dengan perkembangan kedokteran waktu itu dan konsep WHO. Saat itu didukung berbagai peralatan Ortopedi dan rehabilitasi Medik dan dipenuhi semangat pengorbanan yang tinggi maka dipersiapkan lahan yang luas di Pabelan yang akhirnya menjadi RS. Ortopedi Prof Dr. R. Soeharso Surakarta.

4. IDENTITAS RS ORTOPEDI PROF. DR. R. SOEHARSO SURAKARTA (RSO)

a. Nama rumah sakit : RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta

b. Kelas rumah sakit : A Khusus

c. Status kepemilikan : Kementerian Kesehatan Republik Indonesia

d. Status pengelolaan : Badan Layanan Umum (BLU)

e. Status lain : Rumah Sakit Pendidikan Rumah Sakit Rujukan Nasional

Rumah Sakit dengan Akreditasi Paripurna KARS

f. Alamat : Xxxxx Xxxxxxxx Xxxxx Xxxx Xxxxxan

g. Kecamatan : Kartasura

h. Kabupaten : Sukoharjo

i. Provinsi : Jawa Tengah

j. Kapasitas tempat tidur : 118 Tempat Tidur

5 Tempat tidur ICU 6 Tempat tidur HCU

k. Nomor telepon : (0271) 714458

l. Faximille : (0271) 714058

m. Email : Xxx_xxxx@xxx.xx.xx

n. Website : xxx.xxx.xx.xx

o. Luas : 10,3 Ha.

Berbagai pelayanan yang diberikan RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta kepada masyarakat antara lain :

1. Pelayanan Rawat Jalan

a. Klinik Ortopedi terbagi menjadi lima sub spesialis ortopedi, yaitu:

1) Sub spesialis spine, menangani kelainan pada tulang belakang dan leher.

2) Sub spesialis rekonstruksi dan sport medicine menangani perbaikan tulang maupun sendi yang rusak atau cedera olah raga.

3) Sub spesialis pediatric, menangani kelainan tulang pada anak-anak.

4) Sub spesialis onkologi, menangani tumor dan kanker tulang.

5) Sub spesialis upperlimb and micro surgery,

b. Klinik spesialis lain

1) Klinik Neurologi;

2) Klinik Penyakit Dalam;

3) Klinik Gigi dan Mulut;

4) Klinik Nyeri;

5) Klinik Spesialis Anak;

6) Klinik Patologi Anatomi.

2. Pelayanan Rehabilitasi Medik, terdiri dari:

a. Klinik Spesialis Kedokteran Fisik dan Rehabilitasi;

b. Fisioterapi;

c. DBC (Documentation Based Care);

d. Okupasi Terapi;

e. Ortotik Prostetik;

f. Psikologi;

g. Terapi Wicara;

h. Pekerja Sosial Medis.

3. Pelayanan Gawat Darurat;

4. Pelayanan Rawat Inap;

5. Pelayanan Bedah Sentral;

6. Pelayanan Rawat Intensif

7. Pelayanan penunjang medik yang meliputi :

a. Pelayanan Laboratorium;

b. Pelayanan Radiologi;

c. Pelayanan Farmasi;

d. Pelayanan Rekam medis;

e. Pelayanan Gizi.

8. Pelayanan penunjang non medik yang meliputi :

a. Pelayanan Sterilisasi Sentral Xxx Xxxxxx;

b. Pelayanan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3 RS);

c. Pelayanan Sistem Informasi Rumah Sakit (SIRS);

d. Pelayanan Pemeliharaan Sarana Prasarana RS (IPSRS).

C. STRUKTUR ORGANISASI

Mengacu pada Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 52 Tahun 2019, disebutkan bahwa organisasi RS. Ortopedi Prof. Dr .R. Soeharso Surakarta terdiri dari Direktorat Pelayanan Medik, Keperawatan, dan Penunjang, Direktorat Perencanaan, Keuangan, dan Barang Milik Negara; dan Direktorat Sumber Daya Manusia, Pendidikan, dan Umum. Direktorat dipimpin oleh Direktur yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Utama.

Gambar 1. Struktur Organisasi dan Tata kerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta

Laporan Akuntabilitas Kinerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022

Susunan Pejabat Pengelola dan Dewan Pengawas RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta (RSO)

A. Jajaran Direksi Sebagai Pejabat Pengelola BLU

1 Plt. Direktur Utama

Xx. xx. Xxxxxxx Xxxxx, Sp.OT.(K).

Sesuai Surat Perintah Dirjen Pelayanan Kesehatan RI Nomor KP.03.04/I/0177/2022 tanggal 19 Januari 2022

2 Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang xx. Xxxxxxxxxxx, Sp.OT. (K).

Sesuai SK Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/Menkes/162/2017 tanggal 30 Maret 2017

3 Direktur Sumber Daya Manusia, Pendidikan dan Umum drg. Moh. Xxxxxxxxxx, X. Kes.

Sesuai SK Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/Menkes1363/2022 tanggal 1 September 2022

4 Direktur Perencanaan, Keuangan dan Barang Milik Negara Xxx Xxxxxxx Xxxx, SE, MM.

Sesuai SK Menteri Kesehatan RI Nomor KP.02.03/Menkes/6587/2021

tanggal 5 November 2021

Jajaran Dewan Pengawas Sebagai Pejabat Pengelola BLU

Sesuai SK Menteri Kesehatan RI Nomor HK.01.07/MENKES/1592/2022 tanggal 13 Oktober 2022 Tentang Dewan Pengawas Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis Kementerian Kesehatan, Susunan Dewan Pengawas RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sebagai berikut :

Ketua : dr. Xxxxxx Xxxxxxxxx, MPPM Anggota : Sugianto, SKM, M. Xx.XX

: Xxxxxx Xxxxxxxxxx Xxxxxx, Ak., M.M.

: Dra. Alfiah

: Ex Officio Kakanwil DJKN Jawa Tengah dan DIY (Xxxxxxxxxx, SH, MM.)

Laporan Akuntabilitas Kinerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022

D. SDM RSO PROF. DR. X.XXXHARSO SURAKARTA

Gambaran sumber daya manusia RSO Prof. Dr. X.Xxxxxxxx Surakarta per 31 Desember 2022, dapat dijelaskan seperti tabel di bawah ini :

Grafik 1. Peta Ketenagaan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Per 31 Desember 2022

SDM BERDASAR STATUS		SDM BERDASAR JENIS KETENAGAAN
2%
		7%
21%		34%
		33%
		DOKTER
77% PNS		PERAWAT
BLU NON PNS		26% PENUNJANG MEDIK
DOKTER MITRA		ADMINISTRASI
	SDM BERDASAR TINGKAT PENDIDIKAN 0% 1% 5% 5% 8% 19% 42% 20%	SLTA KE BAWAH SLTA D III S1 / DIV S1 + PROFESI S2 S3 SPESIALIS 1/2/AV

Tabel 1. SDM RSO Prof. DR. R. Soeharso Surakarta Berdasar Status

NO	JENIS KETENAGAAN	JUMLAH	%
1	2	3	4
1	PNS	458	77.23 %
2	BLU	126	21.25 %
3	Dokter Mitra	9	1.52 %
	Jumlah	593	100 %

* Sumber data : Bagian SDM dan Diklit

Tabel 2. SDM RSO Prof. DR. R. Soeharso Surakarta Berdasar Jenis Ketenagaan

NO	JENIS KETENAGAAN	JUMLAH	%
1	2	3	4
1	Medis / Dokter	44	7.42 %
2	Keperawatan	193	32.55 %
3	Nakes Lain	154	25.97 %
4	Non Medis	202	34.06 %
	Jumlah	593	100 %

* Sumber data : Bagian SDM dan Diklit

Tabel 3. SDM RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Berdasar Tingkat Pendidikan

NO	JENIS KETENAGAAN	JUMLAH	%
1	2	3	4
1	SLTA ke bawah	2	0,34 %
2	SLTA	31	5.23 %
3	D III	250	42.16 %
4	S1 / DIV	117	19,73 %
5	S1 / Profesi	112	18.89 %
6	S2 / Spesialis	49	8.26 %
7	S3	2	0,34 %
8	Spesialis1/2/AV	30	5.06 %
	Jumlah	593	100 %

* Sumber data : Bagian SDM dan Diklit

Dari diagram dan tabel di atas dapat dijelaskan bahwa jumlah SDM RSO Prof. Dr.

R. Soeharso Surakarta per 31 Desember 2022 sebesar 593 pegawai, dengan komposisi PNS sebesar 77.23 %, pegawai BLU sebesar 21,25 %, serta dokter mitra sebesar 1,5 %. Berdasarkan kelompok jabatan, komposisi SDM RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta meliputi tenaga medis sebanyak 44 pegawai (7,4 %), tenaga keperawatan sebanyak 193 pegawai (32,5 %), tenaga kesehatan lain sebanyak 154 pegawai (25.9 %),

tenaga non medis sebanyak 202 pegawai (34.1 %).

Sedangkan berdasarkan klasifikasi pendidikan, dapat dijelaskan bahwa sumber daya manusia (SDM) RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sudah berada pada level professional / D3 ke atas sebesar (94,44 %). Berdasar tingkat pendidikan, urutan terbesar yaitu Diploma III sebesar 42.2 %, S1 / D IV sebesar 19,7 % serta S1 / S1 Profesi sebesar

18.9 %.

E. ASPEK STRATEGIS DAN ISU STRATEGIS

1. ASPEK STRATEGIS

RS Ortopedi Prof. Dr. R. Xxxxxxxx sebagai salah satu infrastruktur kesehatan strategis nasional memiliki peran penting dalam pelaksanaan misi pembangunan dan pencapaian visi nasional. Untuk bisa berperan, RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso ingin mewujudkan dengan: Menjadi RS Ortopedi Unggulan dengan Pelayanan Prima.

Unggulan artinya mampu memberikan pelayanan dengan teknologi yang inovatif ditunjang oleh SDM yang profesional dan diakui untuk bisa menghadirkan beragam layanan unggulan dibidang spesialisasi / subspesialisasi ortopedi dan layanan pendukungnya. Prima artinya RS Ortopedi Prof. Dr. R. Xxxxxxxx mampu menghadirkan pelayanan yang tepat waktu dengan meminimalisasi delay, tidak terjadi kesalahan dalam proses pelayanan, mutu klinis yang baik ditandai dengan tidak adanya kasus

harm, dan meminimalisir komplain dari pengguna. Jika diringkas, maka tabel berikut akan menunjukkan indikator ketercapaian penjabaran visi tersebut.

Dalam upaya menjadikan RS Ortopedi sebagai pusat rujukan nasional yang Unggul dengan Pelayanan Prima mendukung pencapaian Visi dan Misi presiden terpilih tahun 2019 – 2024 dan mendukung program pembangunan kesehatan dari Kementerian kesehatan tahun 2020 – 2024 RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta diperlukan kerjasama dan tekad yang baik untuk :

a. Mewujudkan pelayanan sub spesialistik ortopedi traumatologi terintegrasi pendidikan dan penelitian secara paripurna;

b. Mewujudkan manajemen rumah sakit dengan kaidah bisnis yang sehat, efektif, efisien dan akuntabel;

c. Mewujudkan sumber daya manusia yang profesional, inovatif dan kreatif;

d. Mewujudkan jejaring pelayanan yang berkelanjutan.

Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan informasi dari benchmark maka arah strategis RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta untuk periode tahun 2020 – 2024 sebagai berikut :

1. Menyediakan layanan ortopedi yang komprehensif dan terbaik di Indonesia, didukung tim klinis yang profesional dan berpengalaman dibidangnya;

2. Memberikan kesempatan pada tenaga medis, perawat dan tenaga profesional serta tenaga non medis di RS untuk mengembangkan ilmu dan teknologi bidang kedokteran ortopedi;

3. Mengembangkan jejaring dengan lembaga pelayanan kesehatan dalam dan luar negeri untuk meningkatkan standar mutu pelayanan pada pasien, melakukan riset dan meningkatkan skill tenaga kesehatan; dan

4. Menyediakan layanan kesehatan berbasis teknologi yang mudah diakses oleh masyarakat pengguna (pasien dan keluarganya), para mitra strategis dan stakeholders kunci lainnya.

2. ISU STRATEGIS

Terdapat banyak tantangan strategis yang perlu mendapat perhatian dalam menyusun strategi RSO agar dapat mencapai visinya. Berbagai tantangan tersebut antara lain:

a. Pembiayaan kesehatan semakin terbatas. Sejak implementasi program JKN tahun 2014, BPJS terus mengalami defisit sehingga pembayaran klaim RS terhambat. Bahkan banyak RS yang operasionalnya mulai terganggu karena klaim yang belum dibayar jumlahnya cukup besar. Kedepannya, pemerintah akan semakin memperketat regulasi pembiayaan kesehatan, dan mendorong upaya-upaya promotif-preventif untuk secara jangka panjang menekan biaya pelayanan Kesehatan;

b. RS Pemerintah didorong untuk semakin mandiri. Kebijakan ini sudah mulai berjalan, dimana pemerintah pusat mengurangi subsidi untuk investasi bagi RS-RS milik Kementerian Kesehatan;

c. Delivery pelayanan dengan mutu tinggi pada tingkat yang paling efisien otomatis menjadi tantangan utama RS, dimana sumber daya dari pemerintah (subsidi) berkurang sedangkan RS harus terus berinvestasi untuk memelihara kompetensi dan meningkatkan daya saing. Sementara itu, kebijakan pembiayaan pelayanan kesehatan melalui BPJS menuntut RS agar selalu efisien;

d. Masalah klasik yang masih dihadapi oleh RS hingga kini adalah keterbatasan sumber daya, khususnya tenaga profesional kesehatan. Sebagai RS Ortopedi rujukan nasional, maka SDM yang dimiliki harus yang terbaik dengan tingkat kompetensi tertinggi. Kedepannya, RSO harus juga mampu melahirkan jenis-jenis kompetensi baru yang merupakan pengembangan dari kemampuan pelayanan- pelayanan sub-spesialis dan unggulan;

e. Regulasi terkait dengan operasional rumah sakit belum mampu memfasilitasi seluruh kebutuhan RS. Misalnya, regulasi terkait remunerasi telah membatasi motivasi seorang dokter PNS untuk bekerja di RSO di luar jam kerja, sehingga RS harus merekrut tenaga tambahan untuk mengisi kapasitas layanan di luar jam kerja. Namun tidak mudah untuk mendapatkan tenaga dengan kompetensi tertentu yang sesuai dengan kebutuhan RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso Surakarta;

f. Medical tourism adalah isu yang sejak beberapa tahun terakhir ini mewarnai diskusi pengembangan RS di level nasional. Hal ini tidak terlepas dari agresivitas negara tetangga dalam memasarkan pelayanan kesehatannya untuk meraih pangsa pasar pasien dari luar negeri;

g. Value for money bukan hanya patient safety dan tarif tapi juga patient experience, dimana sebagian pasien tidak mempermasalahkan tinggi rendahnya tarif rumah

sakit melainkan nilai apa yang mereka dapatkan dengan membayar senilai tarif tersebut;

h. Perkembangan IPTEKDOK, misalnya bidang biologi medis, akan membuat semakin banyak layanan bedah ortopedi yang dapat di-setting sebagai layanan ODC. Dengan teknologi pembedahan yang semakin canggih, makin banyak kasus yang dapat ditangani dengan cara minimally invasive sehingga masa recovery pasien lebih singkat, bahkan bisa pulang di hari yang sama. Namun RS membutuhkan kemampuan finansial yang baik agar mampu mengikuti perkembangan teknologi;

i. Layanan rehabilitasi medis semakin banyak yang di-setting sebagai layanan home- care dan dapat diberikan secara virtual (tele-fisioterapi). Fasilitas kesehatan di negara maju sudah banyak memanfaatkan teknologi internet untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat secara virtual. Hal ini juga sudah mulai dikembangkan di Indonesia, apalagi dengan sebakin baiknya infrastruktur telekomunikasi. Untuk itu, SDM RS harus memiliki literasi teknologi komunikasi yang baik;

j. Perkembangan teknologi komunikasi dan informasi: Internet of Things, Artificial Intelligent, Big Data, Cloud computing dan sebagainya akan semakin banyak diadopsi oleh RS-RS di negara maju, sehingga meningkatkan daya saing mereka (karena mampu memenuhi kebutuhan pelayanan pasien) dan semakin mendekatkan layanan RS kepada target pasarnya meskipun secara geografis lokasinya sangat berjauhan;

k. Smart Hospital mulai bergeser menjadi Intelligent Hospital, semakin banyak proses pelayanan di RS yang terotomatisasi, pasien semakin mandiri dalam mengakses layanan tersebut, makin sedikit SDM yang dibutuhkan di RS;

l. Marketing layanan RS tidak hanya melalui website RS atau berbagai events

melainkan juga market place, sebagaimana produk barang dan jasa non medis.

BAB II PERENCANAAN KINERJA

F. RENCANA STRATEGIS RSO PROF. DR. R. SOEHARSO SURAKARTA

Visi Kabinet Indonesia Maju adalah “Terwujudnya Indonesia Maju Yang Berdaulat, Mandiri, dan Berkepribadian, Berlandaskan Gotong Royong”. Berdasarkan visi tersebut, Kementerian Kesehatan menyusun strategi: “Terwujudnya Masyarakat Sehat, Produktif, Mandiri dan Berkeadilan untuk Menuju Indonesia Maju yang Berdaulat, Mandiri, dan Berkepribadian berlandaskan Gotong Royong”.

Guna mendukung peningkatan kualitas manusia Indonesia, Kemenkes menetapkan misi sebagai berikut: 1). Memperkuat upaya kesehatan yang bermutu dan menjangkau seluruh penduduk Indonesia 2). Memberdayakan masyarakat dan mengarusutamakan pembangunan kesehatan 3). Meningkatkan ketersediaan, pemerataan dan mutu sumberdaya kesehatan 4). Memantapkan tata kelola pemerintahan yang baik, bersih dan inovatif.

RS Ortopedi Prof. Dr. R. Xxxxxxxx sebagai salah satu infrastruktur kesehatan strategis nasional memiliki peran penting dalam pelaksanaan misi pembangunan dan pencapaian visi nasional. Untuk bisa berperan, RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso ingin mewujudkan dengan: Menjadi RS Ortopedi Unggulan dengan Pelayanan Prima.

Unggulan artinya mampu memberikan pelayanan dengan teknologi yang inovatif ditunjang oleh SDM yang profesional dan diakui untuk bisa menghadirkan beragam layanan unggulan dibidang spesialisasi/subspesialisasi ortopedi dan layanan pendukungnya. Prima artinya RS Ortopedi Prof. Dr. R. Xxxxxxxx mampu menghadirkan pelayanan yang tepat waktu dengan meminimalisasi delay, tidak terjadi kesalahan dalam proses pelayanan, mutu klinis yang baik ditandai dengan tidak adanya kasus harm, dan meminimalisir komplain dari pengguna.

Dalam upaya pencapaian visi dan misi organisasi maka ditetapkan strategi bisnis yang disusun berdasarkan 4 (empat) perspektif, yakni perspektif stakeholders, perpektif proses bisnis, perspektif learning & growth, dan perpektif finansial. Strategi bisnis tersebut digambarkan pada peta strategi RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2020-2024 dibawah ini :

Menjadi RS Ortopedi Unggulan dengan Pelayanan Prima

Kualitas dan kompetensi SDM

Produk unggulan

Program Inovatif

Kepuasan Pelanggan RSO

Segmen pasar baru

Sumber pendapatan baru

ANALISIS SWOT

Kekuatan

• Sudah ada cikal bakal layanan unggulan dengan tim yang solid dan peralatan yang lengkap

• Branding kuat di dalam negeri

• Lahan masih luas dengan kondisi gedung sangat baik

• Lokasi strategis, bisa dijangkau dengan transportasi darat dan udara

• Sudah ada SIM-RS basic

• Secara umum, infrastruktur dalam kondisi baik untuk mendukung pengembangan dan inovasi.

Kelemahan

• Belum punya market share pasien non-BPJS

• Belum bekerjasama dengan pihak ketiga dalam konteks penyediaan layanan kesehatan orthopedic-related

• Sistem informasi belum optimal mendukung keputusan manajemen, keputusan klinis, maupun sebagai interface komunikasi dengan masyarakat/pasien:

- Belum terbangun secara lengkap

- Belum terintegrasi

- Belum mendukung proses-proses secara otomatis

- Belum disiapkan untuk pengembangan berbagai apps untuk pasien maupun klinisi

- Belum mensupport kegiatan riset dan pengembangan

• Masih diperlukan peningkatan kompetensi tertentu untuk memperkuat tim layanan unggulan

• Sumber pendapatan sebagian besar berasal dari pasien JKN

• Kegiatan untuk engagement dengan pasien masing kurang, misalnya:

- Klub pasien post-op rekonstruksi

- Klub yoga untuk penderita arthritis

• Belum memiliki teknologi terkini (robotic/AI, 3D printing dll).

Peluang

• Pangsa pasar non-JKN masih terbuka lebar

• Sudah punya “koneksi” dengan berbagai teaching hospital di negara maju

• Standar pelayanan kesehatan, kasus kecelakaan kerja dan coverage asuransi karyawan di BUMN dan perusahaan multi-nasional menjadi peluang bagi RSO untuk penyediaan layanan kesehatan ortopedi

• Perkembangan teknologi informasi dapat dimanfaatkan untuk memperluas cakupan layanan dan meningkatkan efisiensi

• Arah kebijakan kesehatan Pemerintah kedepan fokus pada promotif dan preventif

• Penguatan pembangunan kesehatan 2020-2024 antara lain penguatan germas, digitalisasi pelayanan kesehatan dan riset-riset life sciences

• Kerjasama dengan industri untuk mengembangkan berbagai peralatan life- support bagi pasien ortopedik

Ancaman

• Regulasi dan kebijakan terkait pembiayaan kesehatan yang belum sinkron dengan masalah di lapangan

• Kompetisi dari berbagai bentuk pelayanan kesehatan ortopedi, dalam dan luar negeri

• Kemampuan RS-RS bermodal besar dalam mengadopsi perkembangan teknologi kedokteran ortopedi

• Masyarakat makin kritis dan akses ke sumber informasi makin luas sehingga ekspektasi terhadap pelayanan RS juga semakin tinggi

• Perkembangan regulasi bidang informatika tidak secepat perkembangan teknologi informatika bidang Kesehatan.

Komparasi Urgensi Faktor Internal dan Eksternal

Tabel 4. Komparasi Urgensi Faktor Internal dan Eksternal Rs Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso

Faktor Internal & Eksternal	Bobot	Rating	Bobot x Rating	Rank
KEKUATAN
Sudah ada cikal bakal layanan unggulan dengan tim yang solid dan peralatan yang lengkap	0,3	90	27	I
Branding kuat di dalam negeri	0,1	70	7	V
Lahan masih luas dengan kondisi gedung sangat baik	0,1	80	8	IV
Lokasi strategis, bisa dijangkau dengan transportasi darat dan udara	0,2	80	16	II
Sudah ada SIM-RS basic	0,2	60	12	III
Secara umum, infrastruktur dalam kondisi baik untuk mendukung pengembangan dan inovasi	0,1	60	6	VI
	1		76
KELEMAHAN
Belum punya market share pasien non-BPJS	0,1	80	8	IV
Belum bekerjasama dengan pihak ketiga dalam konteks penyediaan layanan kesehatan orthopedic-related	0,09	80	7,2	V
Sistem informasi belum optimal mendukung keputusan manajemen, keputusan klinis, maupun sebagai interface komunikasi dengan masyarakat/pasien:
Belum terbangun secara lengkap	0,15	90	13,5	I
Belum terintegrasi	0,12	90	10,8	II
Belum mensupport proses-proses secara otomatis	0,12	80	9,6	III
Belum disiapkan untuk pengembangan berbagai apps untuk pasien maupun klinisi	0,06	70	4,2	VIII
Belum mensupport kegiatan riset dan pengembangan	0,06	70	4,2	VIII
Masih diperlukan peningkatan kompetensi tertentu untuk memperkuat tim layanan unggulan	0,08	70	5,6	VII
Sumber pendapatan sebagian besar berasal dari pasien BPJS	0,08	80	6,4	VI
Kegiatan untuk engagement dengan pasien masing kurang, misalnya: Club pasien post-op rekonstruksi Club yoga untuk penderita arthritis	0,08	70	5,6	VII
Belum memiliki teknologi terkini (robotic/AI, 3D printing dll)	0,06	70	4,2	VIII
	1		79,3
PELUANG
Pangsa pasar non-BPJS masih terbuka lebar	0,2	80	16	II
Sudah punya “koneksi” dengan berbagai teaching hospital di negara maju	0,15	85	12,75	III
Standar pelayanan kesehatan, kasus kecelakaan kerja dan coverage asuransi karyawan di BUMN dan perusahaan multi- nasional menjadi peluang bagi RSO untuk penyediaan layanan kesehatan ortopedi	0,2	85	17	I

Faktor Internal & Eksternal	Bobot	Rating	Bobot x Rating	Rank
Perkembangan teknologi informasi dapat dimanfaatkan untuk memperluas cakupan layanan dan meningkatkan efisiensi	0,1	80	8	V
Arah kebijakan kesehatan Pemerintah kedepan fokus pada promotif dan preventif	0,1	75	7,5	VI
Penguatan pembangunan kesehatan 2020- 2024 antara lain penguatan germas, digitalisasi pelayanan kesehatan dan riset- riset life sciences	0,1	80	8	V
Kerjasama dengan industri untuk mengembangkan berbagai peralatan life- support bagi pasien ortopedik	0,15	75	11,25	IV
	1		80,5
ANCAMAN
Regulasi dan kebijakan terkait pembiayaan kesehatan yang belum sinkron dengan masalah di lapangan	0,3	80	24	I
Kompetisi dari berbagai bentuk pelayanan kesehatan ortopedi, dalam dan luar negeri	0,2	75	15	III
Kemampuan RS-RS bermodal besar dalam mengadopsi perkembangan teknologi kedokteran ortopedi	0,2	85	17	II
Masyarakat makin kritis dan akses ke sumber informasi makin luas sehingga ekspektasi terhadap pelayanan RS juga semakin tinggi	0,1	75	7,5	IV
Perkembangan regulasi bidang informatika tidak secepat perkembangan teknologi informatika bidang kesehatan	0,2	75	15	III
	1		78,5

DIAGRAM KARTESIUS DAN PRIORITAS STRATEGIS

Skor Strengths = 76 Skor Weaknesses = 79,3

Skor Strengths – Skor Weaknesses = 76 – 79,3 = -3,3

Skor Opportunities = 80,5 Skor Threats = 78,5

Skor Opportunities – Skor Threats = 80,5 – 78,5 = 2

Dari hasil perhitungan skor di atas, RSO berada di kuadran IV yang pilihan strateginya adalah Diversifikasi Layanan. Artinya, RSO sebenarnya memiliki keunggulan bersaing yang memadaiakan tetapi segmen yang saat ini dilayani oleh RSO – yaitu pasien BPJS – tidak lagi menjanjikan. Oleh karenanya, RSO perlu melakukan terobosan atau inovasi dengan keunggulan yang dimiliki untuk memasuki segmen pasar baru dengan produk layanan baru maupun lama.

Strategi tersebut akan dijalan dengan cara membuka layanan untuk segmen pasar baru, yaitu pasien non-BPJS. RSO telah memiliki cikal bakal beberapa layanan unggulan yang dapat dikemas untuk melayani segmen non-BPJS. Namun kelompok pasar ini memiliki ekspektasi yang tinggi terhadap hospitality dan efisiensi pelayanan, karena sudah terbiasa mendapatkan layanan di RS swasta bonafide. Oleh karenanya, proses bisnis RSO harus dibenahi agar efisien dan mampu memberikan patient experience sesuai ekspektasi pengguna, melalui penerapan teknologi informasi yang terintegrasi.

Gambar 2. Posisi Bersaing Rso Dalam Diagram Kartesius

INISIATIF STRATEGIS

Inisiatif strategis RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso adalah:

a. Produk unggulan; untuk menciptakan image atau brand baru bagi RS maka perlu ada setidaknya satu produk andalan per tahun yang dikemas ulang atau dimodernisasi, atau dikembangkan secara inovatif. Produk unggulan yang direncanakan untuk dikembangkan dalam lima tahun kedepan adalah:

▪ Limb deformity correction,

▪ Bank Jaringan,

▪ Rekonstruksi post arthroplasty (revisi THR-TKR),

▪ Hand and micro reconstruction,

▪ Spine minimal invasive surgery.

b. Kualitas dan kompetensi SDM; dimana untuk mendukung pelaksanaan pelayanan unggulan maka SDM harus mendapatkan pelatihan skill baru yang relevan. SDM yang mendapatkan pelatihan skill baru bukan hanya klinisi melainkan juga manajemen dan staf.

c. Digitalisasi proses; Unit-unit pelayanan dan unit-unit pendukung pelayanan di RSO yang sudah menerapkan sistem informasi yang terkomputerisasi dan sistemnya terhubung dengan SIM RS, berupa : Master plan IT, PACS dan EMR, Akuntansi Front Office, e-Remunerasi, Resume Medis, EMR Rawat Inap, Inventory Non Medis, eplanning dan RKAKL, e-planning dan e-proc, e-proc dan Pembayaran, e-proc dan RKAKL Akuntansi Back Office. Aplikasi elektronik yang dikembangkan berbasis android, maupun sistem operasi lainnya yang dipasang pada berbagai perangkat keras bergerak (misalnya telepon genggam) yang bertujuan untuk memudahkan pengguna (manajerial, pasien/pengguna , klinisi serta pegawai) dalam mengakses pelayanan dan kepentingan manajerial, berupa Reservasi Rawat Jalan, Reservasi Rawat Inap, Antrian Poliklinik, Antrian Farmasi, Informasi Tindakan Pelaksana, Aplikasi Info Biaya Perawatan Pasien, Logbook IKI, Absensi, Info tagihan dan pembayaran Suplier, Info progres pekerjaan, profil klinisi, profile pegawai, profil pelayanan RS, profil keuangan RS, profil SDM RS.

d. Efisiensi proses pelayanan dan manajemen; untuk memperbaiki response time dan waktu tunggu, serta menyederhanakan birokrasi pelayanan melalui pengintegrasian sistem yang didukung dengan pengembangan IT (digitalisasi proses).

e. Ekspansi pasar; yaitu memperluas segmen pasar dengan meraih segmen baru dari kelompok pasien Pasien non JKN

f. Kepuasan pengguna; yang nantinya diukur dengan survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan instrumen Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM),sesuai dengan Permenpan 14 Tahun 2017. Kepuasan pengguna merupakan efek dari penerapan inisiatif strategi sebelumnya (pengembangan produk unggulan, peningkatan SDM, digitalisasi proses, serta efisiensi proses pelayanan dan manajemen)

g. Sumber-sumber pendapatan baru; yang akan memperkuat kemampuan RS Ortopedi Prof. dr. R. Xxxxxxxx dalam menjaga kelangsungan hidup (survival) dan kemampuan berkembang. Sumber-sumber pendapatan baru ini berasal dari hasil inisiatif strategi sebelumnya.

RENSTRA BISNIS 5 TAHUN

A. PROGRAM

Program yang disusun untuk lima tahun kedepan dalam rangka mencapai tujuan, sasaran strategis, dan target RS Ortopedi Prof. dr. R. Soeharso dapat dijabarkan sebagai berikut.

1) Program perekrutan SDM, meliputi tenaga dokter spesialis, tenaga kesehatan lain, dan tenaga non kesehatan; khususnya untuk mendukung pengembangan layanan unggulan

2) Program peningkatan SDM Kesehatan melalui pelatihan, workshop, magang, seminar dan berbagai kegiatan capacity building lainnya; khususnya untuk mendukung pengembangan layanan unggulan, serta mendukung upaya-upaya peningkatan efisiensi proses pelayanan dan manajemen, upaya digitalisasi proses layanana, upaya ekspansi pasar, upaya meningkatkan kepuasan pelanggan, serta upaya menggali sumber-sumber pendapatan baru.

3) Program peningkatan SDM Non-Kesehatan melalui pelatihan, workshop, magang, seminar dan berbagai kegiatan capacity building lainnya; khususnya untuk mendukung pengembangan layanan unggulan, serta mendukung upaya- upaya peningkatan efisiensi proses pelayanan dan manajemen, upaya digitalisasi proses layanana, upaya ekspansi pasar, upaya meningkatkan kepuasan pelanggan, serta upaya menggali sumber-sumber pendapatan baru.

4) Program smart hospital yang diawali dengan digitalisasi proses.

B. STRATEGI BISNIS RS

RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso menerapkan strategi growth (pertumbuhan) dari sisi produk dengan mengembangkan produk layanan baru maupun dari sisi pengguna dengan melakukan ekspansi pasar. Strategi ini dapat dicapai melalui tiga fase pengembangan, sebagaimana tergambar melalui peraga berikut.

C. TUJUAN STRATEGIS

Tujuan Strategis RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta adalah:

1. Menyediakan layanan ortopedi yang komprehensif dan terbaik sebagai pusat rujukan nasional di Indonesia, didukung tim klinis yang profesional dan berpengalaman dibidangnya;

2. Memberikan kesempatan pada tenaga medis, perawat dan tenaga profesional serta tenaga non kesehatan di RS untuk mengembangkan ilmu dan teknologi bidang kedokteran ortopedi;

3. Mengembangkan jejaring dengan lembaga pelayanan kesehatan dalam dan luar negeri untuk meningkatkan standar mutu pelayanan pada pasien, melakukan riset dan meningkatkan skill tenaga kesehatan;

4. Menyediakan layanan kesehatan berbasis teknologi yang mudah diakses oleh masyarakat pengguna (pasien dan keluarganya), para mitra strategis dan stakeholders kunci lainnya.

Sesuai dengan Road Map RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso tahun 2014 – 2029, sasaran yang harus dicapai pada tahun 2019 – 2024 adalah mencapai reputasi regional, pelayanan system robotic, dan riset menuju world class.

Untuk mencapai tujuan tersebut, Rencana Strategis RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta menuangkan KPI dalam bentuk matriks yang memuat target per tahun selama periode Renstra tahun 2020 – 2024.

Tabel 5. KPI Rencana Strategis RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta per tahun selama periode Renstra tahun 2020 – 2024

NO	IKU	TARGET
NO	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
1	Persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN	100%	100%	100%	100%	100%
2	Persentase pelayanan penyakit infeksi emerging	-	-	100%	100%	100%
3	Ketercapaian program untuk re-branding RSO	100%	100%	100%	100%	100%
4	Persentase produk layanan unggulan RSO	100%	100%	100%	100%	100%
5	Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan	100%	100%	100%	100%	100%
6	Jumlah Penelitian yang dipublikasikan	-	-	10	11	12
7	Persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS	100%	100%	100%	100%	100%
8	Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices	100%	100%	100%	100%	100%
9	Persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target	80%	82%	84%	86%	88%
10	Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti	80%	82%	84%	86%	88%
11	Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE)	53%	60%	70%	85%	100%
12	Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO	100%	100%	100%	100%	100%
13	Ketercapaian persentase pasien non JKN	28%	29%	30%	31%	32%
14	Indeks Kepuasan Masyarakat	83%	83%	84%	84%	85%
15	Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)	80%	82%	85%	87%	90%

Dalam Rencana Strategis RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2020 – 2024 ditetapkan sasaran strategis dan Indikator Kinerja Utama (KPI) dari berbagai perspektif, secara rinci dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 6. Indikator Kinerja Utama (KPI) RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta di dalam Rencana Strategis Tahun 2020 – 2024

PERSPEKTIF	SASARAN STRATEGIS	INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU)
(1)	(2)	(3)
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan	Terwujudnya program inovatif untuk meraih segmen pasar baru	1 Persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN
		2 Persentase pelayanan penyakit infeksi emerging
		3 Ketercapaian program untuk rebranding RSO

PERSPEKTIF	SASARAN STRATEGIS	INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU)
(1)	(2)	(3)
	Terwujudnya produk unggulan sebagai daya saing RS	4 Persentase produk layanan unggulan RSO
	Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi (professional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi	5 Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan
		6 Jumlah Penelitian yang dipublikasikan
Perspektif Proses Bisnis	Terwujudnya digitalisasi proses pelayanan dan proses manajemen RS	7 Persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS
		8 Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices
	Terwujudnya proses pelayanan dan manajemen yang lebih efisien	9 Persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target
		10 Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti
	Peningkatan akses dan mutu pelayanan rujukan terintegrasi	11 Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE)
Perspektif Pengguna	Terdapatnya segmen pasar baru (kerjasama perusahaan multi- nasional dan BUMN)	12 Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO
		13 Ketercapaian persentase pasien non JKN
	Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan	14 Indeks Kepuasan Masyarakat
Perspektif Keuangan	Terdapatnya sumber-sumber pendapatan baru	15 Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)

G. PERJANJIAN KINERJA

Guna mewujudkan visi dan misi RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta, manajemen bertanggung jawab mengarahkan dan memastikan langkah - langkah strategis baik di tingkat korporat maupun unit kerja agar berjalan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan, melalui Key Performance Indicator (KPI) atau indikator kinerja Rencana Strategis Bisnis (RSB).

Terdapat 15 indikator yang dikontrakkinerjakan dalam perjanjian kinerja antara Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan dengan Direktur Utama RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta pada tahun 2022. Selanjutnya indikator tersebut diturunkan menjadi KPI unit kerja sesuai dengan tupoksi unit kerja masing-masing. Kemudian indikator kinerja dituangkan dalam Rencana Kerja Tahunan (RKT) sesuai dengan KPI yang dikontrakinerjakan antara unit kerja dengan Direksi.

RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta menetapkan indikator beserta target kinerja setiap tahunnya, merujuk pada Sasaran Strategis Rencana Strategi Bisnis (RSB) Tahun 2020-2024. Indikator tersebut dilakukan pemantauan dan evaluasi secara periodik untuk memastikan bahwa pengukuran sesuai dengan tujuan ditetapkannya indikator dan sejalan dengan visi misi organisasi. Berikut ini adalah daftar indikator kinerja yang dikontrakkinerjakan antara Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan dan RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta di tahun 2022:

Tabel 7. Perjanjian Kinerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022

No	Sasaran Program/Kegiatan	Indikator Kinerja	Target
(1)	(2)	(3)	(4)
1	Terwujudnya program inovatif untuk meraih segmen pasar baru	1 Persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN	100 %
		2 Persentase pelayanan penyakit infeksi emerging	100 %
		3 Ketercapaian program untuk rebranding RSO	100 %
2	Terwujudnya produk unggulan sebagai daya saing RS	4 Persentase produk layanan unggulan RSO	100 %
3	Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi (professional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi	5 Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan	100 %
3		6 Jumlah Penelitian yang dipublikasikan	10 buah
4	Terwujudnya digitalisasi proses pelayanan dan proses manajemen RS	7 Persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS	100 %
4		8 Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices	100 %
5	Terwujudnya proses pelayanan dan manajemen yang lebih efisien	9 Persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target	84 %
5		10 Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti	84 %

No	Sasaran Program/Kegiatan	Indikator Kinerja	Target
(1)	(2)	(3)	(4)

6	Peningkatan akses dan mutu pelayanan rujukan terintegrasi	11 Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE)	70 %
7	Terdapatnya segmen pasar baru (kerjasama perusahaan multi-nasional dan BUMN)	12 Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO	100 %
7		13 Ketercapaian persentase pasien non JKN	30 %
8	Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan	14 Indeks Kepuasan Masyarakat	84 %
9	Terdapatnya sumber-sumber pendapatan baru	15 Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)	85 %

BAB III AKUNTABILITAS KINERJA

A. CAPAIAN KINERJA ORGANISASI

Penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan tingkat pencapaian kinerja pada periode waktu tertentu dengan target yang telah ditetapkan. Hal ini diperlukan untuk mengetahui sejauh mana kinerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta mampu mencapai target yang telah ditetapkan di tahun 2022 sesuai dengan roadmap pencapaian kinerja dalam Rencana Strategis Bisnis RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta 2020 - 2024.

Penilaian kinerja tersebut dilakukan dengan melihat hasil capaian kinerja dibandingkan dengan target yang telah dikontrakkinerjakan antara Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan dengan Direktur Utama RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta. Pengukuran kinerja dilakukan selama tahun berjalan dengan berpedoman pada kamus indikator yang sudah disahkan oleh Direksi.

Pengukuran kinerja tersebut memperoleh informasi capaian dari masing-masing Indikator Kinerja (KPI) yang kemudian dilakukan pengkajian terhadap kendala atau hambatan yang ditemui sehingga dapat dijadikan dasar dalam melakukan upaya perbaikan dalam perencanaan program / kegiatan di masa yang akan datang.

Manfaat pengukuran kinerja antara lain untuk memberikan gambaran kepada pihak-pihak internal dan eksternal tentang pelaksanaan misi organisasi dalam rangka mewujudkan sasaran strategis yang telah ditetapkan dalam dokumen key performance indicator (KPI) RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta. Adapun target dan realisasi capaian indikator kinerja Tahun 2022, sebagai berikut:

Tabel 8. Capaian Indikator Kinerja Tahun 2021, 2022, Target Renstra dan Target Perjanjian Kinerja Tahun 2022

No	Sasaran Program/Kegiatan	Indikator Kinerja	Target RENSTRA	TARGET PK 2022	CAPAIAN 2021	CAPAIAN 2022
(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	(6)	(7)
1	Terwujudnya program inovatif untuk meraih segmen pasar baru	1 Persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN	100 %	100 %	100 %	100 %
		2 Persentase pelayanan penyakit infeksi emerging	100 %	100 %	*)	100 %
		3 Ketercapaian program untuk rebranding RSO	100 %	100 %	100 %	100 %
2	Terwujudnya produk unggulan sebagai daya saing RS	4 Persentase produk layanan unggulan RSO	100 %	100 %	100 %	100 %
3	Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi (professional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi	5 Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan	100 %	100 %	160 %	100 %
3		6 Jumlah Penelitian yang dipublikasikan	12 buah	10 buah	13 buah	13 buah
4	Terwujudnya digitalisasi proses pelayanan dan proses manajemen RS	7 Persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS	100 %	100 %	84 %	84.84 %
4		8 Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices	100 %	100 %	100 %	100 %
5	Terwujudnya proses pelayanan dan manajemen yang lebih efisien	9 Persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target	88 %	84 %	99.74 %	99.99 %
5		10 Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti	88 %	84 %	100 %	100 %

No	Sasaran Program/Kegiatan	Indikator Kinerja	Target RENSTRA	TARGET PK 2022	CAPAIAN 2021	CAPAIAN 2022
(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	(6)	(7)
6	Peningkatan akses dan mutu pelayanan rujukan terintegrasi	11 Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE)	100 %	70 %	91.5 %	88.84 %
7	Terdapatnya segmen pasar baru (kerjasama perusahaan multi-nasional dan BUMN)	12 Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO	100 %	100 %	200 %	250 %
7		13 Ketercapaian persentase pasien non JKN	32 %	30 %	28.03 %	25.24 %
8	Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan	14 Indeks Kepuasan Masyarakat	85 %	84 %	87.5 %	89.38 %
9	Terdapatnya sumber-sumber pendapatan baru	15 Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)	90 %	85 %	88.26	91.02%

*) belum masuk dalam Indikator Kinerja Utama RS

ANALISIS CAPAIAN INDIKATOR KINERJA BERDASARKAN SASARAN STRATEGIS

Rincian tingkat capaian kinerja masing- masing indikator sasaran tersebut diuraikan seperti di bawah ini.

1. Sasaran Strategis 1 yaitu: Terwujudnya program inovatif untuk meraih segmen pasar baru, memiliki 3 KPI yaitu :

KPI 1. Persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN

Persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN adalah capaian paket-paket pelayanan klinis baru dikembangkan RSO untuk menyasar segmen pasar pasien non - JKN 1 (satu) paket / tahun berupa: Return to Work, Paket Lutut Sehat dan Punggung Sehat, Paket Uji Fungsi, Dance Therapy, Pediatric Habilitasi dan Rehabilitasi dengan rumus perhitungan:

=	Capaian tahapan paket pelayanan klinis baru	x 100 %
	Seluruh tahapan yang direncanakan per tahun

a. Capaian :

Persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN (Paket uji Fungsi) RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta pada tahun 2022 seperti tabel dibawah ini:

Tabel 9. Perhitungan persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN

SASARAN STRATEGIS	INDIKATOR KINERJA	TARGET 2022	REALISASI 2022	%
1	2	3	4	5
Terwujudnya program inovatif untuk meraih segmen pasar baru	Persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN (Paket uji Fungsi) dengan tahapan :
	1. Penyusunan Tim	v	v	100 %
	2. Penyusunan Program Kerja	v	v	100 %
	3. Penyusunan Regulasi	v	v	100 %
	4. Penyusunan Tarif	v	v	100 %
	5. Persiapan Sarpras	v	v	100 %
	6. Peningkatan kompetensi SDM (Medis dan Keperawatan)	v	v	100 %
	7. Peluncuran Program	v	v	100 %
Rata – rata capaian				100 %

=	7 tahapan	x	100 %
	7 tahapan

100 %

Grafik 2. Capaian KPI 1.Persentase Layanan Untuk Pangsa Pasar Non JKN

Persentase Layanan Untuk Pangsa Pasar Non JKN

200%

100%

2021

2022

TARGET RSB TARGET CAPAIAN

Perbandingan capaian persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN dengan target jangka menengah (Renstra) serta capaian beberapa tahun terakhir adalah sebagai berikut :

Tabel 10. Perbandingan capaian persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN

SASARAN STRATEGIS	IKU	REALISASI			TARGET
SASARAN STRATEGIS	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
Terwujudnya	Persentase	Return to	Paket Lutut	Paket Uji	Dance	Pediatric
program inovatif	layanan untuk	Work	Sehat dan	Fungsi	Therapy	Habilitasi
untuk meraih	pangsa pasar	(100 %)	Punggung	(100 %)	(100 %)	dan
segmen pasar	non JKN		Sehat (100			Rehabilitasi
baru			%)			(100 %)

b. Analisis Kendala / Hambatan

Pada tahun 2022 ini capaian persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN yang terwujud dalam program Paket Uji Fungsi terealisasi sebesar 100 %, namun pelaksanaannya pasien yang mengambil pemeriksaan paket ini belum begitu signifikan.

c. Langkah Strategis Perbaikan

Optimalisasi pemasaran program Paket Uji Fungsi.

d. Rekomendasi

Monitoring dan evaluasi pelaksanaan program.

KPI 2. Persentase pelayanan penyakit infeksi emerging

Tahapan kegiatan yang dilakukan untuk pelayanan pada pasien kasus ortopedi disertai penyakit menular melalui transmisi kontak atau droplet atau airborne (Emerging dan reemerging disease) melalui pengorganisasi dan langkah-langkah yang meliputi :

1. Kebijakan pelayanan Covid-19 di Internal RS

2. SK Tim penanggulangan Covid-19 di RS

3. Penerapan Protokol kesehatan dan rotasi tenaga kesehatan.

4. Tersedianya Xxxxxxx yang menunjang pelayanan covid-19 di RS, dengan bobot perhitungan sebagai berikut :

No	Variabel Keberhasilan	Bobot
1	2	3
1	Kebijakan Pelayanan Covid-19 di internal RS dan	25
2	SK Tim penanggulangan Covid-19 di RS	25
3	Penerapan Protokol kesehatan dan rotasi tenaga kesehatan.	30
4	Tersedianya Xxxxxxx yang menunjang pelayanan covid-19 di RS	20
	▪ 2021 (R. Tekanan negative di Ranap edelweise,Laboratorium PCR)
	▪ 2022 (Oksigen generator)

No	Variabel Keberhasilan	Bobot
1	2	3
	▪ 2023 (Gas Central di Ranap Bougenville, R. Tekanan negatif di Ranap Anggrek II)
	▪ 2024 (Gas Central di Ranap Cempaka, R. Tekanan negative di R. Anggrek I

dengan rumus perhitungan :

=	Jumlah program yang terlaksana	x 100 %
	program yang direncanakan selama satu tahun

a. Capaian:

Tabel 11. Perhitungan persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN

SASARAN STRATEGIS	INDIKATOR KINERJA	TARGET 2022	REALISASI 2022	%
1	2	3	4	5
Terwujudnya program inovatif untuk meraih segmen pasar baru	Persentase pelayanan penyakit infeksi emerging dengan tahapan :
	1. Kebijakan Pelayanan Covid-19 di internal RS dan	v	v	25 %
	2. SK Tim penanggulangan Covid-19 di RS	v	v	25 %
	3. Penerapan Protokol kesehatan dan rotasi tenaga kesehatan.	v	v	30 %
	4. Tersedianya Xxxxxxx yang menunjang pelayanan covid-19 di RS
	▪ 2021 (R. Tekanan negative di Ranap edelweise,Laboratorium PCR)
	▪ 2022 (Oksigen generator)	v	v	20 %
	▪ 2023 (Gas Central di Ranap Bougenville, R. Tekanan negatif di Ranap Anggrek II)
	▪ 2024 (Gas Central di X.xxxxx Xxxxxxx, R. Tekanan negative di R. Anggrek I
Rata – rata capaian				100 %

=	4 tahapan	x	100 %
	4 tahapan

100 %

Grafik 3. Capaian KPI 2. Persentase Pelayanan Penyakit Infeksi Emerging

Persentase Pelayanan Penyakit Infeksi Emerging

150%

100%

50%

2021

2022

TARGET RSB TARGET CAPAIAN

b. Analisis Kendala / Hambatan

- Pada tahun ini capaian persentase pelayanan penyakit infeksi emerging

terealisasi sebesar 100 % telah terpenuhi target.

- Tidak ada kendala berarti.

c. Langkah Strategis Perbaikan

Monitoring dan evaluasi pelaksanaan program.

d. Rekomendasi

Mempersiapkan proses pembangunan ruang gas sentral di ruang perawatan.

KPI 3. Ketercapaian program untuk re-branding RSO

Ketercapaian program untuk re-branding RSO adalah program yang bertujuan untuk membentuk citra baru RSO sebagai RS yang menjadi pilihan bagi pasien Non - JKN dengan rumus perhitungan :

=	Jumlah program yang terlaksana	x 100 %
	program yang direncanakan selama satu tahun

a. Capaian :

Program untuk re-branding RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta tahun 2022 seperti tabel dibawah ini :

Tabel 12. Perhitungan capaian ketercapaian program untuk re-branding RSO

SASARAN STRATEGIS	INDIKATOR KINERJA		TARGET 2022	REALISASI 2022	%
1	2		3	4	5
Terwujudnya program inovatif untuk meraih segmen pasar baru	Ketercapaian program untuk re-branding RSO
	1	Produksi video layanan inovatif uji kapasitas fungsional	100 %	100 %	100 %
	2	Produksi video layanan unggulan spine orthopedic	100 %	100 %	100 %
	3	Produksi video layanan persubspesialis	100 %	100 %	100 %
	4	Produksi video tutorial oleh tenaga profesional	100 %	100 %	100 %
	5	Pengembangan Portofolio Uji kapasitas fungsional	100 %	100 %	100 %
	6	Pengembangan Portofolio Layanan Unggulan Spine Orthopedic	100 %	100 %	100 %
	7	Pengembangan Portofolio Layanan Unggulan Per Sub Spesialis	100 %	100 %	100 %
Rata – rata capaian					100 %

=	7 program	x	100 %
	7 program

100 %

Grafik 4. Capaian KPI 3. Persentase Ketercapaian program untuk re-branding RSO

Ketercapaian Program Untuk Re-branding RSO

200%

100%

2021

2022

TARGET RSB TARGET CAPAIAN

Perbandingan ketercapaian program untuk re-branding RSO dengan target jangka menengah (Renstra) serta capaian beberapa tahun terakhir adalah sebagai berikut :

SASARAN STRATEGIS	IKU	REALISASI			TARGET
SASARAN STRATEGIS	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
Terwujudnya program inovatif untuk meraih segmen pasar baru	Ketercapaian program untuk re- branding RSO	100 %	100 %	100 %	100 %	100 %

Tabel 13. Perbandingan capaian ketercapaian program untuk re-branding RSO

b. Analisis Kendala / Hambatan

Pada tahun 2022 ini ketercapaian program untuk re-branding RSO terealisasi sebesar 100 %, telah terpenuhi target.

c. Langkah Strategis Perbaikan

- Optimalisasi penggunaan media sosial sebagai tempat membentuk citra baru RSO sebagai RS yang menjadi pilihan bagi pasien non - JKN

d. Rekomendasi

- Memperbanyak produksi video layanan inovatif dan unggulan serta pengembangan Portofolio layanan unggulan.

2. Sasaran Strategis 2 yaitu: Terwujudnya produk unggulan sebagai daya saing RSO, Sasaran strategis ini memuat 1 (satu) indikator kinerja seperti berikut:

KPI 4. Persentase produk layanan unggulan RSO

Persentase produk layanan unggulan RSO adalah capaian produk unggulan yang menjadi andalan bagi RSO untuk menciptakan image atau brand bagi RS 1 (satu) unggulan per tahun berupa : Limb deformity correction, Lanjutan Sport medicine, Spine minimal invasive surgery, Rekonstruksi post arthroplasty (revisi THR-TKR), Hand and micro reconstruction, dengan rumus perhitungan :

=	Capaian tahapan produk unggulan	x 100 %
	Seluruh tahapan yang direncanakan per tahun

a. Capaian :

Persentase produk layanan unggulan RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta pada tahun 2022 seperti tabel dibawah ini :

Tabel 14. Perhitungan Capaian persentase produk layanan unggulan RSO

SASARAN STRATEGIS	INDIKATOR KINERJA	TARGET 2022	REALISASI 2022	%
1	2	3	4	5
Terwujudnya produk unggulan sebagai daya saing RSO	Persentase layanan produk layanan unggulan RSO (Spine minimal invasive surgery) :
	1. Penyusunan Tim	v	v	100 %
	2. Penyusunan Program Kerja	v	v	100 %
	3. Penyusunan Regulasi	v	v	100 %
	4. Penyusunan Tarif	v	v	100 %
	5. Persiapan Sarpras	v	v	100 %
	6. Peningkatan kompetensi SDM (Medis dan Keperawatan)	v	v	100 %
	7. Peluncuran Program	v	v	100 %
Rata – rata capaian				100 %

=	7 tahap	x	100 %
	7 tahap

100 %

Grafik 5. Capaian KPI 4. Persentase produk layanan unggulan RSO

Persentase produk layanan unggulan RSO

150%

100%

50%

2021

2022

TARGET RSB TARGET CAPAIAN

Perbandingan capaian Persentase produk layanan unggulan RSO dengan target jangka menengah (Renstra) serta capaian beberapa tahun terakhir adalah sebagai berikut:

Tabel 15. Perbandingan Capaian persentase produk layanan unggulan RSO

SASARAN STRATEGIS	IKU	REALISASI			TARGET
SASARAN STRATEGIS	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
Terwujudnya	Persentase	Limb	Lanjutan	Spine	Hand and	Rekonstruksi
produk unggulan	produk	deformity	Sport	minimal	micro	post arthroplasty
sebagai daya	layanan	correction	medicine	invasive	reconstructi	(revisi THR-TKR)
saing RSO	unggulan	(100 %)	(100 %)	surgery	on	(100 %)
	RSO			(100 %)	(100 %)

b. Analisis Kendala / Hambatan

Pada tahun 2022 ini persentase produk layanan unggulan RSO yaitu spine minimal invasive surgery telah terealisasi sebesar 100 %, telah terpenuhi target meski belum banyak pasien yang dilakukan tindakan minimal invasive.

c. Langkah Strategis Perbaikan

Optimalisasi pemasaran program spine minimal invasive surgery.

d. Rekomendasi

Monitoring dan evaluasi pelaksanaan program.

3. Sasaran Strategis 3 yaitu : Terdapatnya skill baru untuk menunjang layanan unggulan dan meningkatkan daya saing RS, memiliki 2 (dua) KPI yaitu :

KPI 5. Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan.

Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan adalah capaian persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan, Layanan unggulan yang dimaksud sesuai dengan IKU 3 yakni 1 (satu) unggulan per tahun.

Dengan rumus perhitungan :

Jumlah karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru

yang menunjang layanan unggulan

x 100 %

seluruh karyawan yang ditargetkan mendapatkan pelatihan

skill baru yang menunjang layanan unggulan

a. Capaian :

Tabel 16. Rincian persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan

SASARAN STRATEGIS	INDIKATOR KINERJA	TARGET 2022	REALISASI 2022	%
1	2	3	4	5
Terdapatnya skill baru untuk menunjang layanan unggulan dan meningkatkan daya saing RS	Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan Pelatihan Spine minimal invasive surgery):
	1. Dokter	4	7	175 %
	2. Perawat	25	20	80 %
	3. Tenaga Kesehatan Lain	16	18	112.5 %
	Rata – rata capaian	45	45	100 %

=	45 orang	x	100 %
	45 orang

100 %

Grafik 6. Capaian KPI 5. Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan

200%

Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang

menunjang layanan unggulan

160%

100%

2021

2022

TARGET RSB TARGET CAPAIAN

Perbandingan capaian persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan dengan target jangka menengah (Renstra) serta capaian beberapa tahun terakhir adalah sebagai berikut :

Tabel 17. Perbandingan capaian persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan

SASARAN STRATEGIS	IKU	REALISASI			TARGET
SASARAN STRATEGIS	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
Terdapatnya skill	Persentase	Pelatihan	Pelatihan	Pelatihan	Pelatihan	Pelatihan
baru untuk	karyawan yang	Limb	Lanjutan	Spine minimal	Hand and	Spine
menunjang	mendapatkan	deformity	Sport	invasive	micro	minimal
layanan unggulan	pelatihan skill baru	correction	medicine	surgery)	reconstructi	invasive
dan meningkatkan	yang menunjang	(105.1 %)	(160 %)	(100 %)	on 100 %)	surgery
daya saing RS	layanan unggulan					(100 %)

b. Analisis Kendala / Hambatan

Capaian karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan (Spine minimal invasive surgery) telah melampaui dari target yang ditetapkan.

Pada tahun 2022 ini sebanyak 45 karyawan yang ditargetkan (100 %) telah mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan (spine minimal invasive surgery)

c. Langkah Strategis Perbaikan

- Membuat perencanaan yang matang terkait pengembangan karyawan, seperti goals atau tujuan serta posisi apa saja yang diperlukan pelatihan.

d. Rekomendasi

- Membuat program pelatihan internal, ataupun mengundang pihak eksternal untuk memberikan pelatihan tambahan bagi karyawan.

- Melakukan assessment untuk mengetahui apakah program pengembangan SDM sudah berjalan baik dan lancar dengan standar penilaian untuk mengidentifikasi kinerja dari setiap karyawan.

KPI 6. Jumlah Penelitian yang dipublikasikan.

Jumlah Penelitian yang dipublikasikan adalah Jumlah publikasi ilmiah yang masuk jurnal nasional dan internasional, dengan rumus perhitungan :

Jumlah publikasi ilmiah yang masuk jurnal nasional dan

internasional

x 100 %

Jumlah publikasi ilmiah yang masuk jurnal nasional dan

internasional yang direncanakan

a. Capaian :

=	13 penelitian	x	100 %
	10 penelitian

130 %

Grafik 7. Capaian KPI 6. Jumlah Penelitian yang dipublikasikan

Jumlah Penelitian yang dipublikasikan

2021

2022

TARGET RSB TARGET CAPAIAN

Perbandingan capaian jumlah penelitian yang dipublikasikan dengan target jangka menengah (Renstra) serta capaian beberapa tahun terakhir adalah sebagai berikut :

Tabel 18. Perbandingan capaian Jumlah Penelitian yang dipublikasikan

SASARAN STRATEGIS	IKU	REALISASI			TARGET
SASARAN STRATEGIS	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
Terdapatnya skill baru untuk	Jumlah	5 buah	13 buah	13 buah	11 buah	12 buah
menunjang layanan	Penelitian
unggulan dan meningkatkan	yang
daya saing RS	dipublikasikan

Secara lebih terinci capaian penelitian yang dipublikasikan RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sampai dengan tahun 2022 seperti tabel dibawah ini :

Tabel 19. Penelitian yang dipublikasikan Tahun 2022

NO	NAMA	JUDUL	PUBLIKASI / LINK
1	2	3	4
1	Xx.xx. Xxxxxxx Xxxxx, SpOT(K)	A One-year COVID-19 Pandemic Effect on the Orthopaedic Field in Indonesia: A Cross-sectional Multi-center Stud	xxxxx://xxx.xxx/00.0000/xx mjms.2021.6927 Januari 2022
2	Xx.xx. Xxxxxxx Xxxxx, SpOT(K)	Cervical Fracture During COVID-19 Pandemic Era: A Case Series	xxxxx://xxx.xxx/00.0000/X AEM.S319748 Januari 2022
3	Reka Yuniarta, X.Xxx,Ns dkk	Overview of Anxiety Deression and Stress for Nurses in The Covid Intensive Care Unit ( ICU ) at the Orthopaedic Hospital Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta	xxxxx://xxx.xxx/00.00000/X BINO.2022.v11i01.24 Februari 2022

NO	NAMA	JUDUL	PUBLIKASI / LINK
4	xx. Xxxxxxxx Xxxxxxx,XxXX(K)	The Evidence-based Effect of Platelet-rich Fibrin in Osteogenesis : A Systematic Review and Maet-analysis	xxxxx://xxx.xxx/00.0000/xx mjms.2022.8309 Februari 2022
5	Xx.xx. Xxxxxxx Xxxxx, SpOT(K)	Emergency Departement Preparedness of Prof.Dr.R.Soeharso Orthopaedic Hospital against Coronavirus Disease-19 Pandemic Understanding the Challengers	xxxxx://xxx.xxx/00.0000/xx mjms.2022.6616 Maret 2022
6	xx. Xxxx Xxxxxxx,SpOT(K)	Prosthetic joint infection of the hip and knee due to mycobacterium species : A systematic review	https:// xx.xxx.xxx/00.0000/xxx.x0 .i0.0000 Mei 2022
7	xx. Xxxx Xxxxxxxxx, SpOT(K)	Prospect of Stem Cells as Promosing Therapy for Brachial Plexus Injury “ A System Review	xxxxx://xxx.xxx/00.0000/X CCAA.5363415 Juni 2022
8	xx. Xxxxx Xxxxxx Xxxxxxxxxx,SpPD dkk	Management of Orthopaedic Patient With Covid-19, A Picture of Patient Safety Priority.	Juli 2022
9	Xxxxxx Xxxxxxxxxx ,X.Xxx,Ns dkk	Pengaruh Pemberian Sefft ( Spiritual Emotional Freedom,Technique ) Terhadap Tingkat Kecemasan Pasien Covid-19 di Bangsal Isolasi Edelweis RS. Ortopedi	Juli 2022
10	Xxxx Xxxxxxxxxxxxxx, X.Xxxx,X.Xxxx,Klin,Apt.	Analisis Efektifitas Biaya ( Cost Effectivaness Analysis ) Penggunaan Remdesivir Pada Pasien Covid-19 Gejala Berat di RS. Ortopedi Prof. Dr. R.Soeharso Surakarta Tahun 2021	September 2022
11	Xxxx Xxxxxxxxxxxxxx, X.Xxxx,X.Xxxx,Klin,Apt.	Xxxxxxx Xxxxx Perawatan ( Cost Analysis ) pada Pasien Covid-19 di RS. Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta.	September 2022
12	xx. Xxxxxxxxxxx, XxXX(K)	An update of current therapeutic approach for invertebral disc degeneration : A review article	xxxxx://xxx.xxx/00.0000/x.x msu.2022.103619 Desember 2022
13	xx. Xxxxxxxxxxx, XxXX(K)	Hypoxia Effect in Intervetebral Disc- Derived Stem Cells and Discus Secretomes : An in vitro Study	xxxxx://xxx.xxxxxxxxxx.x om Desember 2022

b. Analisis Kendala / Hambatan

- Pada tahun 2022 ini capaian jumlah penelitian yang dipublikasikan terealisasi 13 penelitian, bila dibandingkan target yang ditetapkan telah terpenuhi.

- Faktor – faktor penghambat peningkatan kemampuan pegawai dalam kegiatan penelitian yaitu fasilitas jurnal yang dimiliki masih terbatas, forum ilmiah masih dilaksanakan di tingkat institusi padahal pegawai RSO Prof. Dr.

R. Soeharso Surakarta berasal dari disiplin ilmu yang berbeda-beda.

c. Langkah Strategis Perbaikan

- RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta fokus pada upaya meningkatkan jumlah publikasi pada jurnal bereputasi nasional dan internasional

- Faktor pendukung strategi peningkatan kemampuan pegawai dalam kegiatan penelitian yaitu terdapat alokasi dana untuk pelaksanaan penelitian dan serta penambahan fasilitas publikasi;

- Mendorong kepada seluruh pegawai untuk melaksanakan penelitian serta aktif dalam mengikuti forum ilmiah.

d. Rekomendasi

- Percepatan publikasi hasil penelitian yang dituangkan dalam bentuk rencana induk penelitian.

- Mengalokasikan pagu anggaran untuk pelaksanaan penelitian dan serta penambahan fasilitas publikasi jurnal ber-ISBN;

- Adanya penghargaan kepada pegawai yang berprestasi dalam menghasilkan penelitian serta keaktifan pegawai dalam mengikuti forum ilmiah.

4. Sasaran Strategis 4 yaitu : Terwujudnya digitalisasi proses pelayanan dan proses manajemen RS, memiliki 2 KPI yaitu :

KPI 7. Persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS.

Persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS adalah unit-unit pelayanan dan unit-unit pendukung pelayanan di RSO yang sudah menerapkan sistem informasi yang terkomputerisasi dan sistemnya terhubung dengan SIM RS, dengan rumus perhitungan :

=	Total persentase aplikasi konektivitas antar unit yang dibuat	x 100 %
	Total persentase aplikasi konektivitas antar unit yang direncanakan

a. Capaian :

Capaian persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta tahun 2022 seperti tabel dibawah ini:

Tabel 20. Perhitungan persentase persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS

NO	INDIKATOR KINERJA	TARGET 2022	REALISAS I 2022	%
1	2	3	4	5
	Persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS
1	RME Ranap
a	Modul Asuhan Keperawatan	100	100	100%
b	Modul Penunjang Lainnya (Askep Gizi, Penunjang Rehab, Farmasi)	100	100	100%
c	Integrasi Modul	100	100	100%
d	Penambahan Fitur EWS (Early Warning System)	100	0	0%
2	RME IGD
a	Pengembangan Modul Asuhan Keperawatan	100	100	100%
3	Back Office
a	Modul Inventory Logistik	100	100	100%
b	Modul Transaksi Diklit	100	100	100%

NO	INDIKATOR KINERJA	TARGET 2022	REALISAS I 2022	%
1	2	3	4	5
c	Modul Pengelolaan Keuangan (CPA, RKAKL, Realisasi)	100	100	100%
d	Modul E - Kinerja	25	25	100%
	Rata – rata capaian			84.84 %

=	700 %	x	100 %
	825 %

84.84 %

Grafik 8. Capaian KPI 7. Persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki

konektivitas melalui SIM RS

Persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki

konektivitas melalui SIM RS

150%

100%

50%

100%

84,0%

100%

84,8%

2021 2022

TARGET RSB TARGET CAPAIAN

Perbandingan capaian persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS dengan target jangka menengah (Renstra) serta capaian beberapa tahun terakhir adalah sebagai berikut :

Tabel 21. Perbandingan capaian persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS

SASARAN STRATEGIS	IKU	REALISASI			TARGET
SASARAN STRATEGIS	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
Terwujudnya	Persentase unit layanan	82 %	84 %	84.84 %	100 %	100 %
digitalisasi proses	dan unit pendukung yang
pelayanan dan proses	sudah memiliki konektivitas
manajemen RS	melalui SIM RS

b. Analisis Kendala / Hambatan

Pada tahun 2022 ini capaian persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS terealisasi sebesar 84.84 %, bila dibandingkan dengan target yang ditetapkan belum terpenuhi.

Penambahan Fitur EWS tidak tercapai di tahun 2022 dikarenakan mengerjakan Integrasi Satu Sehat yang merupakan Program dari Kementerian Kesehatan.

c. Langkah Strategis Perbaikan

Penambahan Fitur Early Warning System (EWS) akan masuk Program Kerja Instalasi SIRS yang diperjanjikan dalam Perjanjian Kinerja Tahun 2023.

d. Rekomendasi

- Optimalisasi pengelolaan data dan informasi di rumah sakit yang lebih baik melalui sumber daya yang terdiri atas software, hardware, networking, SOP (Standard Operating Procedure), komitmen serta sumber daya manusia;

- Perwujudan digitalisasi proses pelayanan dan proses manajemen RS difokuskan pada proses bisnis utama (core bussines), standar mutu pelayanan, keselamatan pasien serta akuntabilitas kinerja seperti Akreditasi Rumah Sakit, WBK – WBBM serta Standar Pelayanan Minimal (SPM) RS serta program dari stakeholder antara lain Kemeterian Kesehatan, Kementerian keuangan, BPJS Kesehatan yang menuntut kesiapan pihak Rumah Sakit dalam penyelenggaraan SIMRS.

KPI 8. Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices.

Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices adalah aplikasi elektronik yang dikembangkan berbasis android, maupun sistem operasi lainnya yang dipasang pada berbagai perangkat keras bergerak (misalnya telepon genggam) yang bertujuan untuk memudahkan pengguna (manajerial, pasien / pengguna, klinisi serta pegawai) dalam mengakses pelayanan dan kepentingan manajerial, dengan rumus perhitungan :

Total persentase aplikasi dihasilkan yang bisa diakses melalui

mobile communication devices per tahun

x 100 %

Total persentase aplikasi yang direncanakan

a. Capaian :

Persentase ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta tahun 2022 seperti tabel dibawah ini :

Tabel 22. Perhitungan capaian ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui

mobile communication devices

NO	INDIKATOR KINERJA	TARGET 2022	REALISASI 2022	%
1	2	3	4	5
	Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices
1	Informasi Tindakan
a	Pengembangan Integrasi Modul (Modul Informasi Pelayanan)	100 %	100 %	100 %
	Rata – rata capaian			100 %

=	100 %	x	100 %
	100 %

100 %

Grafik 9. Capaian KPI 8. Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui

mobile communication devices

Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile

communication devices

200%

100%

100,0%

100% 100%

100,0%

2021

2022

TARGET RSB TARGET CAPAIAN

Perbandingan capaian persentase Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices dengan Renstra serta capaian beberapa tahun terakhir adalah sebagai berikut sebagai berikut :

Tabel 23. Perbandingan capaian ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui

mobile communication devices

SASARAN STRATEGIS	IKU	REALISASI			TARGET
SASARAN STRATEGIS	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
Terwujudnya	Ketercapaian pembuatan	100 %	100 %	100 %	100 %	100 %
digitalisasi proses	aplikasi yang bisa diakses
pelayanan dan proses	melalui mobile
manajemen RS	communication devices

b. Analisis Kendala / Hambatan

Nihil.

c. Langkah Strategis Perbaikan

Monitoring dan evaluasi modul atau aplikasi.

d. Rekomendasi

Penyempurnaan serta pengembangan modul atau aplikasi yang terdapat dalam SIM RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta.

5. Sasaran Strategis 5 yaitu : Terwujudnya proses pelayanan dan manajemen yang lebih efisien memiliki 2 KPI yaitu :

KPI 9. Persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target, pada unit-unit layanan tertentu sesuai SPM RS.

Persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target, pada unit-unit layanan tertentu sesuai SPM RS adalah sesuai dengan definisi mengenai rerata waktu tunggu menggunakan definisi yang terdapat dalam SPM RS serta Perdirjen 24/PB/2018 dengan rumus perhitungan :

=	Persentase rerata waktu tunggu kurang dari target yang dipersyaratkan
	jumlah unit layanan yang ditunjuk

Terkait dengan Sasaran Strategis pada Perspektif Proses Bisnis, yaitu Terwujudnya proses pelayanan dan manajemen yang lebih efisien, salah satu IKU- nya adalah persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target. Indikator ini berlaku untuk beberapa unit pelayanan yang ditunjuk, yaitu:

1 Waktu tunggu rawat jalan : 60 menit

2 Waktu tanggap pasien IGD : 5 menit

3 Waktu tunggu operasi urgent (cito) : 24 jam

4 Waktu tunggu pasien elektif : 48 jam

5 Response time pasien pulang/keluar dari ruangan rawat inap setelah mendapat perintah pulang DPJP

: 3 jam

6 Waktu tunggu hasil pelayanan foto thorax : 3 jam

7 Waktu tunggu jasil pemeriksaan laboratorium : 100 menit

8 Waktu tunggu laboratorium cito IGD : 60 menit

9 Waktu tunggu obat jadi : 30 menit

10 Waktu tunggu obat racikan : 60 menit

11 Waktu penyediaan dokumen rekam medis pasien lama pelayanan rawat jalan

: 25 menit

a. Capaian :

Capaian persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target, pada unit-unit layanan tertentu sesuai SPM RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta tahun 2022 seperti tabel dibawah ini :

Tabel 24. Perhitungan persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target, pada unit-unit layanan tertentu sesuai SPM RS

SASARAN STRATEGIS	INDIKATOR KINERJA	TARGET 2022	REALISASI 2022	%
1	2	3	4	5
Terwujudnya proses pelayanan dan manajemen yang lebih efisien	Persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target, pada unit-unit layanan tertentu sesuai SPM RS
	1. Waktu tunggu rawat jalan	60 menit	53,96 menit	100 %
	2. Waktu tanggap pasien IGD	5 menit	4.04 menit	100 %
	3. Waktu tunggu operasi urgent (cito)	24 jam	24 jam	100 %
	4. Waktu tunggu pasien elektif	48 jam	43.17 jam	100 %
	5. Response time pasien pulang / keluar dari ruangan rawat inap setelah mendapat perintah pulang DPJP	3 jam	2 jam 45 menit	100 %
	6. Waktu tunggu hasil pelayanan foto thorax	3 jam	1.49 jam	100 %
	7. Waktu tunggu hasil pemeriksaan laboratorium	100 menit	36.32 menit	100 %
	8. Waktu tunggu laboratorium cito IGD	60 menit	60.8 menit	99.96 %
	9. Waktu tunggu obat jadi	30 menit	6.98 menit	100 %
	10. Waktu tunggu obat racikan	60 menit	21.60 menit	100 %

SASARAN STRATEGIS	INDIKATOR KINERJA	TARGET 2022	REALISASI 2022	%
1	2	3	4	5
	11. Waktu penyediaan dokumen rekam medis pasien lama pelayanan rawat jalan	25 menit	*)	*) Na
Total persentase				999.96 %
Rata – rata capaian 10 unit layanan				99.99 %

*) sudah menggunakan E – MR

=	999.96 %
	10

99.99 %

Grafik 10. Capaian KPI 9. Persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target, pada unit-unit layanan tertentu sesuai SPM RS

Persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari

target, pada unit-unit layanan tertentu sesuai SPM RS

200%

88%

100%

82%

99,7%

88%

84%

99,9%

2021

2022

TARGET RSB TARGET CAPAIAN

Perbandingan capaian persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target, pada unit-unit layanan tertentu sesuai SPM RS dengan target jangka menengah (Renstra) serta capaian beberapa tahun terakhir adalah sebagai berikut :

Tabel 25. Perbandingan capaian persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target, pada unit-unit layanan tertentu sesuai SPM RS

SASARAN STRATEGIS	IKU	REALISASI			TARGET
SASARAN STRATEGIS	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
Terwujudnya	Persentase unit layanan dengan	100 %	99.7 %	99.99 %	86%	88%
proses pelayanan	rerata waktu tunggu pelayanan
dan manajemen	kurang dari target, pada unit-unit
yang lebih efisien	layanan tertentu sesuai SPM RS

b. Analisis Kendala / Hambatan

Pada tahun 2022 ini capaian persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target pada unit-unit layanan tertentu sesuai SPM RS terealisasi sebesar 99.99 %, bila dibandingkan dengan target yang ditetapkan telah melampaui.

Dari 10 (sepuluh) unit layanan yang dinilai, hanya 1 (satu) layanan yang belum mencapai target yaitu Waktu tunggu laboratorium cito IGD, hal ini dikarenakan

penginputan work order dari IGD ke Laboratorium masih ada yang terlambat, namun seiring monitoring dan evaluasi telah dilakukan sosialisasi kepada petugas untuk percepatan proses penginputan sehingga dapat memperpendek waktu tunggu.

c. Langkah Strategis Perbaikan

- RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta telah fokus pada digitalisasi pelayanan kesehatan, yaitu transformasi di bidang kesehatan, yang membantu pihak rumah sakit dalam memberikan pelayanan secara maksimal, mulai dari mempersingkat waktu tunggu pasien ketika melakukan pendaftaran di rumah sakit, hingga mempermudah jangkauan layanan kesehatan pasien di manapun berada, tidak perlu lagi menginput data berulangkali. membuat pasien bisa langsung mendapatkan hasil pemeriksaannya;

- Disamping telah menerapkan RME (Rekam Medik Elektronik), perwujudan transformasi layanan lainnya di RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta adalah dengan meluncurkan layanan APM (Anjungan Pendaftaran Mandiri) merupakan aplikasi berbasis web local yang dapat diakses melalui aplikasi SIMRS yang bertujuan untuk memudahkan pasien BPJS Kesehatan yang berkunjung secara lebih cepat, mudah, akurat dan efisien.

d. Rekomendasi

- Monitoring dan evaluasi kepada setiap unit layanan terkait waktu tunggu pelayanan. Hal ini bertujuan untuk memberikan layanan yang lebih cepat, mudah, akurat dan efisien kepada setiap pengunjung yang datang.

KPI 10. Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti

Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti adalah kecepatan rumah sakit dalam menanggapi komplain baik tertulis, lisan atau melalui mass media yang sudah diidentifikasi tingkat risiko dan dampak risiko dengan penetapan grading/ dampak risiko berupa ekstrim (merah), tinggi (kuning), rendah (hijau), dan dibuktikan dengan data, dan tindak lanjut atas respon time complain tersebut sesuai dengan kategorisasi/grading/dampak risiko.

Warna Merah : cenderung berhubungan dengan polisi, pengadilan, kematian, mengancam sistem/kelangsungan organisasi, poptensi kerugian material dll.

Warna Kuning : cenderung berhubungan dengan pemberitaan media, potensi kerugian in material, dll.

Warna Hijau : tidak menimbulkan kerugian berarti baik material maupun immaterial. Kriteria Penilaian :

1. Melihat data rekapitulasi komplain yang dikategorikan merah, kuning, hijau

2. Melihat data tindak lanjut komplain setiap kategori yang dilakukan dalam kurun waktu sesuai standar

3. Membuat persentase jumlah komplain yang ditindaklanjuti terhadap seluruh komplain disetiap kategori

a. Komplain kategori merah (KKM) ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal 1 x 24 jam

b. Komplain kategori kuning (KKK) ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal 3 hari

c. Komplain kategori hijau (KKH) ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal 7 hari, dengan rumus perhitungan :

=	KKM + KKK + KKH (%)
	3

Capaian :

=	(0/0 x 100% + 1/1 x 100% + 61/61 x 100%)
	3

=	(100% + 100% + 100%)
	3

100%

Pada tahun 2022 ini seluruh keluhan pelanggan (62 keluhan) telah ditindaklanjuti (100 %), bila dibandingkan dengan target yang ditetapkan serta standar nasional telah terpenuhi.

Grafik 11. Capaian KPI 10. Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti

Persentase Keluhan Pelanggan Yang Ditindaklanjuti

150

100

2021

2022

TARGET RSB TARGET CAPAIAN

Perbandingan capaian persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti dengan target jangka menengah (Renstra) serta capaian beberapa tahun terakhir adalah sebagai berikut :

Tabel 26. Perbandingan capaian persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti

SASARAN STRATEGIS	IKU	REALISASI			TARGET
SASARAN STRATEGIS	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
Terwujudnya proses pelayanan dan manajemen yang lebih efisien	Persentase keluhan pelanggan	100 %	100%	100%	86%	88%

Berdasarkan Keputusan Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI Nomor : HK.02.02/I/1828/2019 Tentang Pedoman Teknis Penilaian Indikator Kinerja Individu (IKI) Direktur Utama RS Umum / Khusus dan Kepala Balai di Lingkungan Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan nilai standar untuk indikator persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti sebesar > 75 %.

Tabel 27. Perbandingan capaian persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti dengan standar nasional

KPI	KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI)	SAT	STANDAR NASIONAL	REALISASI 2022	%
1	2	3	4	5	6
10	Persentase keluhan pelanggan	%	> 75	100	133.3

b. Analisis Kendala / Hambatan

Ketersediaan layanan aduan telah tersedia di semua unit layanan seperti : tersedianya kotak saran di titik pelayanan, melalui nomer Whats Up (08233515999) serta melalui website pada xxxxx://x-xxxxxxxx.xxx.xx.xx

c. Langkah Strategis Perbaikan

Rumah sakit perlu melakukan sosialisasi kepada pelanggan internal rumah sakit tentang ketersediaan layanan komplain, menempatkan staf khusus yang memiliki kompetensi dalam menangani komplain, membuat sistem pencatatan keluhan pelanggan yang teritegrasi dan mudah diakses oleh semua staf rumah sakit dan mempercepat realisasi inovasi perbaikan layanan yang direncanakan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.

d. Rekomendasi

- Memperbaiki sistem penanganan pengaduan publik dengan memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi, sehingga seluruh pengaduan dapat diatasi dengan cepat dan transparan;

- Memberikan informasi secara jelas kepada publik tentang persyaratan pelayanan publik yang harus dipenuhi dengan menambah jumlah wahana informasi dan menempatkannya ditempat yang dapat dengan mudah dilihat sehingga informasinya dapat dibaca jelas oleh publik.

6. Sasaran Strategis 6 yaitu : Peningkatan akses dan mutu pelayanan rujukan terintegrasi memiliki 1 KPI yaitu :

KPI 11. Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE)

Sistem informasi yang dimanfaatkan sebagai media komunikasi dan menghubungkan data pasien antar Fasilitas Pelayanan Kesehatan baik dari yang tingkatnya lebih rendah ke tingkat lebih tinggi maupun tingkat setara (rujukan vertical maupun horizontal) dalam rangka mempercepat proses rujukan dan memastikan pasien dapat dirawat sesuai dengan kapasitas Fasilitas Pelayanan Kesehatan yang menjadi tujuan rujukan.

dengan rumus perhitungan :

=	Jumlah kasus yang memiliki respon kurang dari 1 jam	x	100 %
	Jumlah total kasus yang ditindak lanjuti

a. Capaian :

=	597	x	100 %
	672

88.84 %

Capaian diatas telah melampaui target yang ditetapkan sebesar 70 % pada tahun ini (130.4 %) seperti pada grafik dibawah ini :

Grafik 12. Capaian KPI 11. Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE)

Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal

(SISRUTE)

150%

100%

50%

100%

92%

100%

89%

60%

70%

2021 2022

TARGET RSB TARGET CAPAIAN

Rincian capaian persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE) tahun 2022 adalah sebagai berikut :

Tabel 28. Rincian Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE)

NO	BULAN	JML PASIEN	Respon Sisrute < 1 jam	KET
1	2	3	4	6
1	Januari	70	68
2	Februari	35	33
3	Maret	n/a	n/a	maintenance system
4	April	3	2
5	Mei	45	39
6	Juni	42	36

NO	BULAN	JML PASIEN	Respon Sisrute < 1 jam	KET
1	2	3	4	6
7	Juli	60	50
8	Agustus	90	80
9	September	63	60
10	Oktober	86	78
11	November	82	69
12	Desember	96	82
Total		672	597

CAPAIAN RESPON SISRUTE (%)

TAHUN 2022

150

100

97,14

94,29

86,67 85,71

66,67

88,89

83,33

95,24

90,1

84,14

85,41

n/a

XXX XXX MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC

Perbandingan capaian Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di

RS UPT Vertikal (SISRUTE) dengan target jangka menengah (Renstra) serta capaian beberapa tahun terakhir adalah sebagai berikut :

Tabel 29. Perbandingan Capaian Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE) dengan Renstra

SASARAN STRATEGIS	IKU	CAPAIAN			TARGET
SASARAN STRATEGIS	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
Peningkatan akses	Persentase pelaksanaan	*)	91.5 %	88.84 %	85%	100%
dan mutu	Sistem Rujukan
pelayanan rujukan	Terintegrasi di RS UPT
terintegrasi	Vertikal (SISRUTE)

*) belum masuk dalam indikator kinerja yang ditargetkan.

Berdasarkan Surat Edaran Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI Nomor : HK.02.02/I/0601/2021 Tentang Kewajiban Penyampaian Evaluasi Pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi (Sisrute) Di Rumah Sakit UPT Vertikal Ditjen Pelayanan Kesehatan, Target Capaian Persentase Pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE) tahun 2022 sebesar 70

Tabel 30. Perbandingan Capaian Persentase Pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE) Dengan Standar Nasional

KPI	KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI)	SAT	STANDAR NASIONAL	REALISASI 2022	%
1	2	3	4	5	6
11	Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE)	%	70 %	88.84 %	126.9 %

b. Analisis Kendala / Hambatan

Di tahun 2022 dalam mengelola rujukan baik yang masuk maupun ke luar RS, memanfaatkan Aplikasi SISRUTE sehingga rujukan pasien dapat dimonitor dan evaluasi dan pasien mendapatkan penanganan yang tepat.

Meskipun terkadang ada kendala yang dihadapi seperti system yang bermasalah, SDM yang belum optimal memberi respon untuk triage pra hospital serta komputer yang belum compatible dengan update SISRUTE.

c. Langkah Strategis Perbaikan

- Upaya tindak lanjut yang dilakukan adalah dengan back up Emergency Call bila sistem bermasalah;

- Ikut dalam WA group rujukan Soloraya;

- Dokter umum jaga bertugas merespon SISRUTE sesuai respon time dan monitoring update system dengan SIRS.

d. Rekomendasi

- SDM yang memberi respon perlu dilatih untuk triage pra hospital;

- Komputer yang tersedia perlu di upgrade agar compatible dengan update system SISRUTE.

7. Sasaran Strategis 7 yaitu : Terdapatnya segmen pasar baru (kerjasama perusahaan multi-nasional dan BUMN) memiliki 2 KPI yaitu:

KPI 12. Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO

Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO adalah banyaknya kerjasama baru maupun perpanjangan kerjasama lama dengan perusahaan multinasional - BUMN dan berbagai perusahaan besar lainnya untuk menjadi pengguna layanan RSO. dengan rumus perhitungan :

Banyaknya kerjasama baru

x 100 %

Target jumlah MoU baru yang direncanakan yakni 2 (dua) MoU baru per tahun

a. Capaian :

=	5 MoU	x 100 %
	2 MoU

250 %

Grafik 13. Capaian KPI 12. Ketercapaian Pembuatan Mou Dengan Perusahaan Multi- Nasional, BUMN dll Sebagai Pangsa Pasar Pengguna Layanan RSO

Ketercapaian Pembuatan Mou Dengan Perusahaan Multi-Nasional, BUMN dll

Sebagai Pangsa Pasar Pengguna Layanan RSO

300

250

200

100

2021 2022

TARGET RSB TARGET CAPAIAN

Secara lebih terinci ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO sampai dengan tahun 2022 seperti tabel dibawah ini.

Tabel 31. Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai

pangsa pasar pengguna layanan RSO

N O	NAMA INSTANSI	HAL	NO. KERJASAMA	MULAI	BERAKHIR	KET
1	2	3	4	5	6	7
1	BPJS Ketenagakerj aan	PKS Pelaksanaan Pelayanan Kesehatan Program Jaminan Kecelakaan Kerja Bagi Peserta BPJS Ketenagakerjaan	- PER/20/122020 - HK.03.01/XXX.3.2.1 /8344/2020	1/1/2021	31/12/2022	2 Tahun
2	PT. BPJS Kesehatan Cabang Surakarta	PKS Pelayanan Kesehatan Rujukan Tingkat Lanjutan Bagi Peserta Program Jaminan Kesehatan	- 1033/KTR/VI- 06/1220 - HK.03.01/XXX.3.2.1 /8708/2020	1/1/2022	31/12/2022	1 Tahun
3	PT. Taspen (Persero)	Perawatan Peserta Program Jaminan Kecelakaan Kerja	- JAN-06/CU.03/2022 - HK.03.01/XXX.3/49 47/2022	1/5/2022	30/4/2024	2 tahun
4	PT. Jasa Raharja (Persero) Perwakilan Sukoharjo	Penanganan dan Penyelesaian Santunan Korban Kecelakaan Penumpang Angkutan Umum dan Lalu Lintas Jalan	- P/03/SP/2022 - HK.03.01/XXX.3/49 48/2022	1/6/2022	1/6/2027	5 tahun
5	PT. International Services Pasific Cross	PKS Pelayanan Kesehatan	- 925/ISPC/PKS/VII/2 022 - HK.03.01/XXX.3/55 01/2022	1/7/2022	1/7/2024	2 tahun

Perbandingan ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO dengan target jangka menengah (Renstra) serta capaian beberapa tahun terakhir adalah sebagai berikut :

Tabel 32. Perbandingan Capaian Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi- nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO

SASARAN STRATEGIS	IKU	REALISASI			TARGET
SASARAN STRATEGIS	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
Terdapatnya segmen pasar baru (kerjasama perusahaan multi-nasional dan BUMN)	Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO	150%	200%	250%	100%	100%

b. Analisis Kendala / Hambatan

- Pada tahun 2022 ini ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi- nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO telah terealisasi sebanyak 5 (lima) kerjasama (tercapai 250 %), bila dibandingkan dengan target yang ditetapkan telah terpenuhi;

- Permohonan penawaran kerjasama layanan kesehatan tidak direspon dalam waktu cepat oleh calon mitra.

c. Langkah Strategis Perbaikan

Follow up secara aktif.

d. Rekomendasi

- Mengidentifikasi mitra potensial dengan cara melakukan pemetaan mitra mana saja yang potensial untuk diajak bekerjasama.

- Menentukan perencanaan kemitraan dengan melakukan identifikasi semua mitra.

KPI 13. Ketercapaian persentase pasien non JKN

Ketercapaian persentase pasien non JKN adalah Pasien dengan cara bayar selain JKN (umum, dan penjamin lainnya) dengan rumus perhitungan :

=	Jumlah pasien dengan cara bayar non JKN	x 100 %
	seluruh jumlah pasien

a. Capaian :

Tabel 33. Rincian ketercapaian pasien non JKN RSO

NO	KLASIFIKASI PASIEN	JUMLAH
1	2	3
1	Pasien non JKN :
	a. Pasien umum	19.133
	b. Pasien IKS	4.576
	Jumlah pasien non JKN	23.709
2	Pasien JKN :
	a. Pasien JKN NON PBI	51.933
	b. Pasien JKN PBI	18.004
	c. Pasien Fasilitas	306
	Jumlah pasien JKN :	70.243
	Jumlah total pasien	93.952

=	Jumlah pasien dengan cara bayar non JKN	x	100 %
	seluruh jumlah pasien

=	23.709	x	100 %
	93.952

25.24%

Grafik 14. Capaian KPI 13. Ketercapaian persentase pasien non JKN

Ketercapaian persentase pasien non JKN

28,03

25,24

2021

2022

TARGET RSB TARGET CAPAIAN

Perbandingan ketercapaian persentase pasien non JKN dengan target Renstra serta capaian beberapa tahun terakhir adalah sebagai berikut :

Tabel 34. Perbandingan Ketercapaian persentase pasien non JKN

SASARAN STRATEGIS	IKU	REALISASI			TARGET
SASARAN STRATEGIS	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
Terdapatnya segmen pasar baru (kerjasama perusahaan multi-nasional dan BUMN)	Ketercapaian persentase pasien non JKN	28,49 %	28,03 %	25.24 %	31 %	32 %

b. Analisis Kendala / Hambatan

Pada tahun 2022 ini ketercapaian persentase pasien non JKN terealisasi sebesar

25.24 %, bila dibandingkan dengan target yang ditetapkan capaian ini belum terpenuhi.

Hal ini dikarenakan pasien non JKN tidak mendapatkan pelayanan yang berbeda dengan pasien JKN.

c. Langkah Strategis Perbaikan

Perluasan cara bayar non JKN terutama untuk pasien – pasien eksekutif (pelayanan terpisah dengan pasien JKN).

d. Rekomendasi

- Memperbanyak kerjasama dengan perusahaan asuransi kesehatan;

- Memberikan pelayanan terbaik kepada konsumen atau pasien yang datang; Senyum, bersikap ramah, dapat menjawab pertanyaan, dan melayani sepenuh hati;

- Menyediakan berbagai fitur untuk memudahkan pasien;

- Menawarkan kepuasan pelanggan yang lebih baik. Untuk mencapai kepuasan pelanggan, dibutuhkan kehati-hatian yang tinggi di semua tahap layanan: sebelum, selama, dan setelah perawatan;

- Kembangkan suasana positif antara staf (dokter, perawat, penunjang medis, administrasi, satpam, cleaning service) dan pasien, selama perawatan.

8. Sasaran Strategis 8 yaitu : Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan

memiliki 1 KPI yaitu :

KPI 14. Indeks Kepuasan Masyarakat

1. Kepuasan pasien adalah hasil pendapat diberikan oleh fasilitas pelayanan kesehatan.

2. Responden adalah pasien yang pada saat survei sedang berada di lokasi unit pelayanan, atau yang pernah menerima pelayanan.

3. Survei Kepuasan Pasien adalah kegiatan pengukuran secara komprehensif tentang tingkat kepuasan pasien terhadap kualitas layanan yang diberikan oleh fasilitas pelayanan kesehatan kepada pasien.

4. Unsur pelayanan adalah faktor atau aspek yang terdapat dalam penyelenggaraan Pelayanan sebagai variabel penyusunan survei kepuasan untuk mengetahui kinerja unit pelayanan.

5. Unsur survei kepuasan pasien dalam peraturan ini meliputi :

a) Persyaratan.

b) Sistem, mekanisme dan prosedur.

c) Waktu Penyelesaian.

d) Biaya / Tarif.

e) Produk Spesilikasi Jenis Pelayanan.

f) Kompetensi Pelaksana.

g) Perilaku Pelaksana.

h) Penanganan Pengaduan, Saran Xxx Xxxxxan.

i) Sarana dan prasarana.

6. Acuan yang dipakai adalah Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 14 tahun 2017 Tentang Pedoman Penyusunan Survei Kepuasan Masyarakat Unit Penyelenggara Pelayanan Publik atau yang terbaru, dengan rumus perhitungan :

=	Jumlah nilai survey unit layanan yang ditunjuk	x	100 %
	Jumlah unit layanan yang ditunjuk

Tahapan kegiatan Survei Kepuasan Masyarakat RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta tahun 2022 terdeskripsikan pada gambar berikut :

PERSIAPAN

• Rapat rencana pelaksanaan survei

dan offline

XXXXXXXXXX & ANALISA DATA

PENGUMPULAN DATA

• Mendistribusikan survei secara online

• Input data dan pengolahan data menjadi hasil SKM

PENYUSUNAN LAPORAN

• Penyusunan Laporan SKM Tahun 2022

a. Capaian :

Tabel 35. Rincian Capaian Indeks Kepuasan Masyarakat Tahun 2022

NO	INDIKATOR KINERJA	TARGET 2022	REALISASI TW I 2022	REALISASI TW II 2022	REALISASI TW III 2022	REALISASI TW IV 2022
1	2	3	4	5	6	7
1	Instalasi Rawat Jalan	84	87.14	87.69	88.52	88.71
2	Instalasi Rawat Inap
	a. Dahlia	84	88.80	88.89	89.36	89.45
	b. Bougenville	84	87.41	87.78	88.06	88.52
	c. Cempaka	84	88.62	88.99	89.17	89.26
	d. Anggrek I	84	88.89	88.99	89.36	89.45
	e. Anggrek II	84	87.97	88.06	88.99	89.17
3	IGD	84	87.51	87.88	88.15	88.25
4	Inst. Rehab Medik	84	86.77	86.95	87.41	87.51
5	Inst. Radiologi	84	89.17	89.26	89.45	89.54
6	Inst. Laboratorium	84	87.04	87.69	88.25	88.34
7	Inst. Farmasi	84	89.82	89.91	90.00	90.19
8	Inst. Rawat Intensif (ICU)	84	93.83	94.00	94.18	94.21
Rata – rata capaian		84	88.58	88.58	89.24	89.38

=	1.072,60	x	100 %
	12

89.38 %

Pada tahun 2022 ini capaian Indeks Kepuasan Masyarakat terealisasi sebesar 89,38 %, bila dibandingkan dengan target yang ditetapkan telah terpenuhi seperti pada grafik dibawah ini :

Grafik 15. Capaian KPI 14. Indeks Kepuasan Masyarakat

Capaian Indeks Kepuasan Masyarakat

100

87,50

89,38

2021

2022

TARGET RSB TARGET CAPAIAN

Perbandingan capaian Indeks Kepuasan Masyarakat dengan target jangka menengah (Renstra) serta capaian beberapa tahun terakhir adalah sebagai berikut:

Tabel 36. Perbandingan Capaian Indeks Kepuasan Masyarakat Dengan Renstra

SASARAN STRATEGIS	IKU	REALISASI			TARGET
SASARAN STRATEGIS	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan	Indeks Kepuasan Masyarakat	86.57 %	87.5 %	89.38%	84 %	85 %

Berdasarkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2017 Tentang Pedoman Penyusunan Survei Kepuasan Masyarakat Unit Penyelenggara Pelayanan Publik, Nilai Persepsi, Nilai Interval, Nilai Interval Konversi, Mutu Pelayanan dan Kinerja Unit Pelayanan sebagai berikut :

Tabel 37. Nilai Persepsi, Nilai Interval, Nilai Interval Konversi, Mutu Pelayanan dan Kinerja Unit Pelayanan

NILAI PERSEPSI	NILAI INTERVAL (NI)	NILAI INTERVAL KONVERSI (NIK)	MUTU PELAYANAN	KINERJA UNIT PELAYANAN
1	2	3	4	5
1	1.00 – 2.5996	25.00 – 64.99	D	Tidak baik
2	2.60 – 3.064	65.00 – 76.60	C	Kurang baik
3	3.0644 – 3.532	76.61 – 88.30	B	Baik
4	3.5324 – 4.00	88.31 – 100.00	A	Sangat baik

Tabel 38. Perbandingan Capaian Indeks Kepuasan Masyarakat dengan Standar Nasional

KPI	Key Performance Indicator (KPI)	Sat	REALISASI 2022	MUTU PELAYANAN	KRITERIA
1	2	3	4	5	6
14	Indeks Kepuasan Masyarakat	%	89,38	A	Sangat Baik

b. Analisis Kendala / Hambatan

- Melihat data tabel diatas dimana unit pelayanan yang telah dilakukan penelitian terkait kepuasan pelanggan pada tahun ini mendapat hasil rata – rata sebesar 89,38 dengan predikat A (Sangat Baik).

- Dengan hasil tersebut di atas maka diharapkan manajemen dapat melihat sampai sejauh mana tingkat kepercayaan pasien terhadap unit – unit pelayanan sehingga langkah perbaikan serta peningkatan kualitas pelayanan yang bermuara pada kepuasan pelanggan.

- Persepsi responden terhadap pertanyaan dikuesioner beragam.

c. Langkah Strategis Perbaikan

Petugas survey IKM aktif ke ruangan untuk mendampingi responden dan mengumpulkan kuesioner.

d. Rekomendasi

- Perlu upaya untuk mempertahankan kualitas pelayanan yang sudah baik dengan melakukan upaya peningkatan kualitas pelayanan secara konsisten

terutama mempertahankan kualitas sarana prasarana dan prosedur, sistem dan mekanisme pelayanan publik;

- Memberikan pendidikan dan pelatihan yang bisa memperbaiki perilaku petugas, sehingga dengan adanya pendidikan dan pelatihan tersebut diharapkan petugas dapat lebih memperbaiki sikap dan perilaku terhadap pengunjung rumah sakit;

- Memperbaiki sistem penanganan pengaduan publik dengan memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi, sehingga seluruh pengaduan dapat diatasi dengan cepat dan transparan;

- Memberikan informasi secara jelas kepada publik tentang persyaratan pelayanan publik yang harus dipenuhi dengan menambah jumlah sarana informasi dan menempatkannya ditempat yang dapat dengan mudah dilihat sehingga informasinya dapat dibaca jelas oleh publik.

9. Sasaran Strategis 9 yaitu : Terdapatnya sumber-sumber pendapatan baru

memiliki 1 KPI yaitu :

KPI 15. Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)

Pendapatan BLU merupakan PNBP BLU yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN. Biaya operasional merupakan seluruh biaya langsung yang terkait dengan pelayanan kepada masyarakat meliputi biaya pegawai, biaya bahan, biaya jasa layanan, biaya pemeliharaan, biaya daya dan jasa, dan biaya langsung lainnya yang berkaitan dengan pelayanan yang diberikan oleh Satker BLU, baik yang sumber dananya berasal dari Rupiah Murni APBN maupun pendapatan operasional Satker BLU. Rasio yang dimaksud sesuai dengan indikator Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB) di Kepdirjen Yankes No. HK.02.03/I/2630/2016 dengan rumus perhitungan :

=	Pendapatan PNBP	x	100 %
	Biaya Operasional

a. Capaian :

Per 31 Desember 2022, pendapatan PNBP RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta tercapai sebesar Rp. 197.560.908.878,00 dengan biaya operasional sebesar Rp. 217.040.818.506,00 sehingga rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional sebagaimana pada tabel di bawah ini:

Tabel 39. Rasio Pendapatan PNBP Terhadap Biaya Operasional Tahun 2022

PB =

Pendapatan BLU

Biaya Operasional

100 %

PB =

197.560.908.878

217.040.818.506

100 %

= 91.02 %

Capaian diatas telah melampaui dari target yang ditetapkan sebesar 85 % (107.08 %) seperti pada grafik dibawah ini :

200%

100%

Grafik 16. Capaian KPI 15. Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)

Capaian Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)
90%	82%	88,26%	90%	85% 91.02%

	2021			2022
TARGET RSB TARGET CAPAIAN

Perbandingan capaian Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB) dengan target jangka menengah (Renstra) serta capaian beberapa tahun terakhir adalah sebagai berikut :

Tabel 40. Perbandingan Capaian Pobo Dengan Renstra

SASARAN STRATEGIS	IKU	REALISASI			TARGET
SASARAN STRATEGIS	IKU	2020	2021	2022	2023	2024
1	2	3	4	5	6	7
Terdapatnya sumber-sumber pendapatan baru	Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)	93.63 %	88.26 %	91.02%	87%	90%

Berdasarkan Keputusan Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI Nomor : HK.02.02/I/1828/2019 Tentang Pedoman Teknis Penilaian Indikator Kinerja Individu (IKI) Direktur Utama RS Umum / Khusus dan Kepala Balai di Lingkungan Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan nilai standar untuk indikator Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB) sebesar 65 %.

Tabel 41. Perbandingan Capaian Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)

Dengan Standar Nasional

KPI	Key Performance Indicator (KPI)	Sat	REALISASI 2022	STANDAR NASIONAL	%
1	2	3	4	5	6
12	Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)	%	91.02	65	140.0

b. Analisis Kendala / Hambatan

Jika dibandingkan antara Pendapatan Operasional Semester II Tahun 2021 dengan Pendapatan Operasional Semester II Tahun 2022 Pendapatan Mengalami

Kenaikan, Semester II Tahun 2021 Rp191.503.909.141 dan Semester II Tahun 2022 Rp195.649.769.882. Hal ini disebabkan adanya kenaikan pendapatan dari pelayanan pasien, kenaikan sewa dari penggunaan BMN sehingga menamba nilai pendapatan operasional.

Biaya Operasional mengalami penurunan, Jika dibandingkan biaya operasional Semester II Tahun 2021 dengan Biaya Operasional Semester II Tahun 2022, Biaya Operasional Semester II Tahun 2021 Rp. 242.292.625.015 dan Biaya Operasional Semester II Tahun 2022 Rp. 204.720.913.575.

c. Langkah Strategis Perbaikan

Manajemen akan lebih meningkatkan efisiensi Rumah Sakit sehingga biaya operasional bisa lebih ditekan lagi dan berusaha menyeimbangkan antara pendapatan dan belanja pada tiap bulannya.

d. Rekomendasi

Secara keseluruhan pendapatan sudah mengalami kenaikan dan manajemen akan terus berupaya meningkatkan Pendapatan Rumah Sakit dengan meningkatkan kualitas pelayanan yang lebih baik.

TINGKAT KESEHATAN BADAN LAYANAN UMUM (BLU)

Tingkat Kesehatan Badan Layanan Umum adalah penilaian kinerja BLU berdasarkan Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor : PER-24/PB/2018 Tentang Pedoman Penilaian Kinerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan. Dengan metode perhitungan yaitu :

Penjumlahan nilai skor kinerja keuangan + nilai skor kinerja pelayanan + nilai skor mutu & manfaat bagi masyarakat.

Capaian :

Seperti tergambar pada tabel perhitungan di bawah ini :

Tabel 42. Perhitungan Kinerja Badan Layanan Umum RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta

Untuk Periode Yang Berakhir Pada Tanggal 31 Desember 2022 (Self Assessment)

I. INDIKATOR KEUANGAN

A. ASPEK KEUANGAN

1. RATIO KEUANGAN

KETERANGAN

BOBOT

HAPER

SKOR

Rasio Kas (Cash Ratio)

RK = Kas & Setara Kas x 100 %

Current Liabilities

2.25

00.000.000.000

x 100 %

1.963,13 %

0.50

3.336.318.178

Rasio Lancar (Current Ratio)

RL/CR = Current Assets x 100 %

Current Liabilities

2.75

266.186.251.239

x 100 %

7.978,44 %

2.75

3.336.318.178

Collection Period - Periode Penagihan Piutang (PPP)

PPP = Piutang Usaha x 365 x 1 hr

Pendapatan Usaha

2.25

1.880.433.046.440

x 1 hr

9,94 hr

2.25

189.249.548.341

Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover)

PAT = Pendapatan Operasional x 100 %

Aset Tetap

2.25

197.031.192.878

x 100 %

15.44 %

1.75

1.275.941.303.185

Imbalan atas Aktiva Tetap (Return on Fixed Asset)

Surplus/Defisit sebelum Pos Keuntungan

ROFA = atau Kerugian x 100 % Aset Tetap

2.25

00.000.000.000

x 100 %

2,32 %

1,25

1.275.941.303.185

Imbalan ekuitas (Return on Equity)

Surplus/Defisit sebelum Pos Keuntungan

ROE = atau Kerugian x 100 % Ekuitas - Surplus/Defisit Tahun Berjalan

2.25

00.000.000.000

x 100 %

2,54 %

1.05

1.165.219.528.244

Perputaran Persediaan (PP)

PP = Total Persediaan x 365 x 1 hr

Pendapatan BLU

2.25

7.458.767.979.480

x 1 hr

30,20 hr

2.25

246.952.556.443

Rasio Pendapatan PNBP Terhadap Biaya Operasional (POBO)

POBO = Pendapatan PNBP x 100 %

Biaya Operasional

2.75

197.560.908.878

x 100 %

91.02 %

2.75

217.040.818.506

Total Skor Aspek Rasio Keuangan

14.55

B. ASPEK KEPATUHAN PENGELOLAAN KEUANGAN BLU

NO	INDIKATOR	BOBOT	HAPER	SKOR
1	2	3	4	5
1	Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA Definitif)	2		2
	a. Jadwal Penyusunan		0.4
	b. Kelengkapan
	• Ditandatangani oleh Pimpinan BLU		0.4
	• Diketahui oleh Dewan Pengawas		0.4
	• Disetujui dan ditandatangani oleh Menteri/Pimpinan Lembaga		0.4
	• Kesesuaian format dengan PMK No.92/PMK.05/2011		0.4
2	Laporan Keuangan Berdasarkan SAP	2		2
	a. Laporan Keuangan Semester I		0.66
	b. Laporan Keuangan Tahunan		0.67
	c. Laporan Keuangan Tahunan Audited		0.67
3	Surat Perintah Pengesahan Pendapatan & Belanja BLU (SP3B BLU)	2		2
	a. SP3B BLU I		0.4
	b. SP3B BLU II		0.4
	c. SP3B BLU III		0.4
	d. SP3B BLU IV		0.4
4	Tarif Layanan	1	1	1
5	Sistem Akuntansi	1		1
	a. Sistem Akuntansi Keuangan		0.6
	b. Sistem Akuantansi Biaya		0.2
	c. Sistem Akuntansi Aset Tetap		0.2

NO	INDIKATOR	BOBOT	HAPER	SKOR
1	2	3	4	5
6	Persetujuan Rekening	0.5		0.5
	a. Rekening Pengelolaan Kas		0.1
	b. Rekening Operasional		0.3
	c. Rekening Xxxx Xxxxxxan		0.1
7	SOP Pengelolaan Kas	0.5	0.5	0.5
8	SOP Pengelolaan Piutang	0.5	0.5	0.5
9	SOP Pengelolaan Utang	0.5	0.5	0.5
10	SOP Pengadaan Barang & Jasa	0.5	0.5	0.5
11	SOP Pengelolaan Barang Inventaris	0.5	0.5	0.5
	Aspek Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU	11		11
	TOTAL SKOR ASPEK KEUANGAN	30		25.55

II. INDIKATOR PELAYANAN

NO	INDIKATOR	BOBOT	HAPER		NILAI
1	2	3	4		5
II	PERSPEKTIF PROSES
A	PERTUMBUHAN PRODUKTIFITAS
1	Rata – rata kunjungan rawat jalan per hari = Rata – rata kunjungan RJ / hari 2022 Rata – rata kunjungan RJ / hari 2021	2	= 75.558 : 302.23 = 302.23 62.214 : 249.86 249.86	1.21	2.00
2	Rata – rata kunjungan rawat darurat / hari = Rata – rata kunjungan RD / hari 2022 Rata – rata kunjungan RD / hari 2021	2	= 3.881 : 365 = 10.63 3.623 : 365 9.93	1.07	1.50
3	Hari perawatan = Jumlah hari perawatan pasien RI 2022 Jumlah hari perawatan pasien RI 2021	2	= 26.757 26.490	1.01	1.50
4	Rata – rata pemeriksaan radiologi / hari

Rata rata pemeriksaan radiologi /hari 2022

Rata rata pemeriksaan radiologi/hari 2021

43.832 365

= : = 120.09 31.804 : 365 87.13

1.38

2.00

Pemeriksaan laboratorium / hari

= Rata rata pemeriksaan lab / hr 2022

Rata rata pemeriksaan lab / hr 2021

= 117.964 : 365 = 323.19

95.891 : 365 262.72

1.23

2.00

Rerata operasi / hari

= Rata rata operasi per hari 2022

Rata rata operasi per hari 2021

= 7.762 : 365 = 21.27

5.946 : 365 16.29

1.31

2.00

Rerata rehab medik /hari

= Rata rata rehab medik per hari 2022

Rata rata rehab medik per hari 2021

= 184.347 : 302 = 610.42

157.861 : 313 504.35

1.21

2.00

Pertumbuhan peserta didik pendidikan kedokteran

= Jumlah peserta didik 2022

Jumlah peserta didik 2021

= 440

404

1.09

1.50

Penelitian yang dipublikasikan

= Jumlah penelitian yang dipublikasikan 2022

Jumlah penelitian yang dipublikasikan 2021

= 13

1.00

1.50

JUMLAH PERTUMBUHAN PRODUKTIFITAS

16.00

NO	INDIKATOR	BOBOT	HAPER	NILAI
1	2	3	4	5
B	EFEKTIFITAS PELAYANAN
1	Kelengkapan rekam medik >24 jam selesai pelayanan	2	88.9 %	2
2	Pengembalian rekam medik 24 jam setelah pasien pulang	2	99.9 %	2
3	Angka pembatalan operasi	2	0 %	2
4	Angka kegagalan hasil radiologi	2	0.20 %	2
5	Penulisan resep sesuai formularium	2	99.94 %	2
6	Angka pengulangan pemeriksaan laboratorium	2	0.30 %	2
7	BOR	2	63.83 %	1.50
	JUMLAH EFEKTIFITAS PELAYANAN	14		13.50

NO	INDIKATOR	BOBOT	HAPER	NILAI
1	2	3	4	5
III	PERSPEKTIF PERTUMBUHAN PEMBELAJARAN
1	Rata – rata jam pelatihan / karyawan	1	1.73	1
2	Persentase Dokdiknis yang mendapatkan TOT	1	0 %	0.25
3	Ada / tidaknya reward dan punishment	1	Ada program dilaksanakan sepenuhnya	1
	JUMLAH	3		2.25
JUMLAH TOTAL ASPEK PELAYANAN 35 31.75
II C	ASPEK MUTU DAN MANFAAT BAGI MASYARAKAT
NO		BOBOT	HAPER	NILAI
1	2	3	4	5
	MUTU
A	MUTU PELAYANAN
1	Emergency response time rate	2	3.72 menit	2
2	Waktu tunggu rawat jalan	2	53.96 menit	1.5
3	LOS (Lenght Of Stay)	2	4.24 hari	2
4	Kecepatan pelayanan resep obat jadi	2	7.16 menit	2
5	Waktu tunggu sebelum operasi	2	43.17 jam	2
6	Waktu tunggu hasil Patologi Klinik	2	36.26 menit	2
7	Waktu tunggu hasil radiologi	2	1 jam 8 menit	2
	JUMLAH	14		13.5
B	MUTU KLINIK
1	Angka kematian di gawat darurat	2	0.01 %	2
2	Angka kematian > 48 jam	2	5.51 %	2
3	Post operatif death rate	2	0 %	2
4	Angka infeksi nosokomial
	a. Dekubitus	1	0.06 %	1
	b. Phlebitis	1	0 %	1
	c. Infeksi Saluran Kemih (ISK)	1	0 %	1
	d. Infeksi luka operasi (ILO)	1	0.81 %	1
5	Angka kejadian pasien jatuh yang berakibat kecacatan/kematian	2	0 %	2
	JUMLAH	12		12

B	KEPEDULIAN PADA MASYARAKAT
1	Pembinaan kepada puskesmas dan sarana kesehatan lainnya	1	Ada program sebagian dilaksanakan	0.50
2	Penyuluhan kesehatan (PKMRS)	1	Ada program sebagian dilaksanakan	0.50
3	Ratio tempat tidur kelas III	2	57.7 %	2
	JUMLAH	4		3
C	KEPUASAN PELANGGAN
1	Penanganan / pengaduan komplain	1	100 %	1
2	Kepuasan pelanggan (IKM tingkat kepuasan)	1	89.38 %	0.89
	JUMLAH	2		1.89
D	KEPEDULIAN TERHADAP LINGKUNGAN
1	Kebersihan lingkungan (Program RS Berseri)	2	8.860	2
2	Proper Lingkungan	1	Kuning semua, pengukuran dilaksanakan dan hasil terpenuhi nilai ambang batas serta melaksanakan perbaikan lingkungan dan pelatihan bagi masyarakat	1
	JUMLAH	3		3.0
	TOTAL ASPEK MUTU & MANFAAT BAGI MASYARAKAT	35		33.39

NO	INDIKATOR		HAPER
1	2	3	4
1	Indikator kinerja keuangan	30	25.55
2	Indikator kinerja pelayanan	35	31.75
3	Indikator kinerja mutu dan manfaat bagi masyarakat	35	33.39
	Jumlah total	100	90.69

Keterangan :

TINGGI, yang terdiri dari :

AAA apabila total skor ( TS ) lebih besar dari 95

AA apabila 80 < TS < 95

A apabila 65 < TS < 80

SEDANG, yang terdiri dari :

BBB apabila 50 < TS < 65

BB apabila 40 < TS < 50

B apabila 30 < TS < 40

RENDAH, yang terdiri dari :

CC apabila 15 < TS < 30

C apabila 0 < TS < 15

Hasil penilaian kinerja RS Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta untuk periode yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2022 (self assessment) mempunyai total skor 90.69 dengan kategori BAIK (AA) yaitu berada pada angka 80 < TS < 95.

Kendala :

- Posisi RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sebagai PPK III yang mengandalkan rujukan dari PPK II;

- Capaian pelayanan yang cenderung turun;

- Minimnya kerjasama dengan asuransi yang bisa meningkatkan pengunjung umum maupun JKN.

Upaya Tindak Lanjut :

- Menjalin jejaring dengan PPK I dan II;

- Konsistensi pelayanan prima;

- Meningkatkan kerjasama dengan asuransi dan perusahaan.

PENERIMAAN RS

Penerimaan RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sampai dengan tahun 2022 sebagai berikut:

Grafik 17. Realisasi Penerimaan Rumah Sakit Tahun 2022

250.000.000.000

214.000.000.000 212.436.907.904

200.000.000.000

190.623.638.779

150.000.000.000

100.000.000.000

50.000.000.000

TAHUN 2021 TARGET 2022 REALISASI 2022

* Sumber data : Laporan Bagian Keuangan dan BMN

Rincian penerimaan RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta per bulan dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 43. Rincian Penerimaan RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022

NO	BULAN	REALISASI
1	2	3
1	Januari	00.000.000.000,26
2	Februari	00.000.000.000,30
3	Maret	00.000.000.000,39
4	April	14.883.530.447,00
5	Mei	00.000.000.000,67
6	Juni	00.000.000.000,50
7	Juli	00.000.000.000,52
8	Agustus	00.000.000.000,92
9	September	18.999.109.601,98
10	Oktober	00.000.000.000,09
11	November	19.353.281.339,35
12	Desember	00.000.000.000,19
	Total	212.436.907.904,17

Penerimaan RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta pada tahun ini tercapai sebesar Rp. 212.436.907.904,17 (99.27 %) dari target yang ditetapkan sebesar Rp. 214.000.000.000,00.

Kendala :

- Posisi RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sebagai PPK III;

Upaya Tindak Lanjut :

- Menjalin jejaring dengan PPK I dan II;

- Meningkatkan dan mengoptimalkan jumlah operasi di IBS;

- Mempercepat proses klaim pasien JKN ke BPJS;

- Meningkatkan kerjasama pengelolaan BMN dengan pihak ketiga;

- Memperbanyak kerjasama dengan asuransi;

- Mengoptimalkan pelayanan telemedicine;

- Melakukan pengesahan SP3B secara tertib dan tepat waktu untuk pengakuan pendapatan yang sesuai dengan bulan berjalan;

- Penempatan cash idle ke dalam deposito untuk mendapatkan pendapatan jasa giro.

ANALISIS ATAS EFISIENSI PENGGUNAAN SUMBER DAYA

RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sebagai satuan kerja Badan Layanan Umum dituntut untuk terus meningkatkan kinerja terutama kinerja BLU dalam meningkatkan pelayanan dengan tetap mengutamakan keselamatan pasien serta pendapatan setiap tahunnya. Peningkatan pelayanan dan pendidikan akan sangat berpengaruh terhadap keberlangsungan BLU RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sehingga sangat diperlukan analisis untuk pemenuhan dan penggunaan sumber daya.

Pemenuhan dan penggunaan sumber daya tentu sangat berkaitan erat dengan sumber dana (anggaran). Dalam setiap pelaksanaan kegiatan penunjang kinerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta melakukan beberapa analisis dan efisiensi dalam pemenuhan dan penggunaan sumberdaya maupun sumber dana. Rincian pelaksanaan kegiatan efisiensi sumber daya dapat diuraikan seperti di bawah ini :

I. Sumber Daya Manusia

Gambaran sumber daya manusia (SDM) RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta dari tahun 2018 – 2022 sebagaimana tergambar pada diagram dibawah ini.

Grafik 18. Pertumbuhan SDM RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2018 – 2022

800

636

600

602

595

587

400

200

2018

2019

2020

2021

2022

Dari diagram di atas, dapat dilihat bahwa jumlah SDM RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta selama kurun waktu lima tahun terakhir menunjukkan tren relatif tetap dengan rata – rata pertumbuhan sebesar minus 01.62 %.

Kualitas SDM menjadi kunci utama berjalannya roda organisasi. Untuk itu, SDM harus memiliki daya saing tinggi, kreatif, inovatif, bekerja cerdas, ulet, dan adaptif dalam menghadapi cepatnya perubahan global. Sehingga diharapkan pelayanan yang diberikan kepada masyarakat semakin baik.

Percepatan pelaksanaan sistem e-government Indonesia mendorong terciptanya integrasi, percepatan tata kelola, dan penghematan anggaran negara yang signifikan.

Secara umum RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta memberi tanggungjawab kinerja kepada setiap unit kerja dalam bentuk Perjanjian Kinerja dengan memuat target kinerja dalam tahun berjalan. Selanjutnya diturunkan dalam bentuk Sasaran Kinerja Individu (SKI) dimana setiap pegawai melaksanakan kinerja sesuai tupoksi masing - masing. Setiap hari semua pegawai di RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta membuat Laporan Kinerja (log book).

Sasaran Kinerja Individu (SKI) kemudian diukur dengan menggunakan penilaian Indeks Kinerja Individu (IKI) selanjutnya dirumuskan dalam perhitungan remunerasi.

Setiap pegawai mempunyai kontrak kinerja di tahun berjalan, begitu pula untuk unit kerja juga mempunyai Sasaran Kinerja Unit (SKU) dimana didalamnya memuat indikator resolusi perubahan.

II. Sumber Daya Anggaran

Alokasi anggaran dari APBN dari tahun 2018 – 2022 yang diperoleh RSO Prof.

Dr. R. Soeharso Surakarta dapat dilihat pada diagram dibawah ini.

Grafik 19. Alokasi Anggaran Dari APBN Tahun 2018 – 2022

ANGGARAN APBN

80.000.000.000

00.000.000.000

60.000.000.000

00.000.000.000

40.000.000.000

00.000.000.000

20.000.000.000

2018

2019

2020

2021

2022

Dari diagram di atas, dapat dilihat bahwa alokasi anggaran dari APBN yang diterima RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta selama kurun waktu lima tahun terakhir menunjukkan tren relative tetap dengan rata – rata pertumbuhan sebesar 6,4 %.

Melihat tren alokasi anggaran dari APBN yang diterima menunjukkan bahwa kemandirian RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta dalam memenuhi kebutuhan untuk menjalankan pelayanan serta administrasi telah menunjukkan prinsip efektif dan efesien.

Prinsip efektif terlihat dari target kinerja (output dan outcome) yang hampir tercapai keseluruhan. Prinsip efesien terlihat dari adanya penghematan anggaran atas setiap kinerja yang dilakukan tanpa mengurangi output atau outcome yang dihasilkan.

III. Sumber Daya Pelayanan

Dalam rangka mewujudkan efisiensi pelayanan terkait reformasi birokrasi menuju Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih Melayani (WBK dan WBBM) dan berdasarkan Perjanjian Kinerja Tahun Anggaran 2021 serta perubahan SOTK RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta, setiap bulan dilakukan monitoring dan evaluasi terhadap capaian kinerja unit kerja yang ada di RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta seperti pada tabel dibawah ini :

Tabel 44. Rekapitulasi Monev Unit Kerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Tahun 2022

NO	INDIKATOR KINERJA	%	KET
I	DIREKTORAT MEDIK, KEPERAWATAN DAN PENUNJANG
A	BIDANG PELAYANAN MEDIK DAN KEPERAWATAN
	Rata - rata capaian kinerja	101,0%
	Rata - rata capaian mutu	99,9%
	Total Rata - Rata Kinerja	100,4%	tercapai
B	BIDANG PELAYANAN PENUNJANG
	Rata - rata capaian kinerja	99%
	Rata - rata capaian mutu	100%
	Total Rata - Rata Kinerja	100%	tercapai
C	INSTALASI RAWAT JALAN
	Rata - rata capaian kinerja	110,2%
	Rata - rata capaian mutu	100%
	Total Rata - Rata Kinerja	105,1%	tercapai
D	INSTALASI GAWAT DARURAT
	Rata - rata capaian kinerja	101%
	Rata - rata capaian mutu	101%
	Total Rata - Rata Kinerja	101,1%	tercapai
E	INSTALASI BEDAH SENTRAL
	Rata - rata capaian kinerja	123,0%

NO	INDIKATOR KINERJA	%	KET
	Rata - rata capaian mutu	100,1%
	Total Rata - Rata Kinerja	111,6%	tercapai
F	INSTALASI RAWAT INAP
	Rata - rata capaian kinerja	123,1%
	Rata - rata capaian mutu	101%
	Total Rata - Rata Kinerja	112,0%	tercapai
G	INSTALASI RAWAT INTENSIF
	Rata - rata capaian kinerja	108,6%
	Rata - rata capaian mutu	99,4%
	Total Rata - Rata Kinerja	104,0%	tercapai
H	INSTALASI REHABILITASI MEDIK
	Rata - rata capaian kinerja	101,1%
	Rata - rata capaian mutu	106%
	Total Rata - Rata Kinerja	103,5%	tercapai
I	INSTALASI RADIOLOGI
	Rata - rata capaian kinerja	210,1%
	Rata - rata capaian mutu	107%
	Total Rata - Rata Kinerja	158,6%	tercapai
J	INSTALASI LABORATORIUM
	Rata - rata capaian kinerja	119,1%
	Rata - rata capaian mutu	125%
	Total Rata - Rata Kinerja	122,1%	tercapai
K	INSTALASI FARMASI
	Rata - rata capaian kinerja	125,0%
	Rata - rata capaian mutu	101%
	Total Rata - Rata Kinerja	113,0%	tercapai
L	INSTALASI REKAM MEDIK
	Rata - rata capaian kinerja	152,2%
	Rata - rata capaian mutu	90,1%
	Total Rata - Rata Kinerja	121,2%	tercapai
M	INSTALASI GIZI
	Rata - rata capaian kinerja	102,2%
	Rata - rata capaian mutu	106%
	Total Rata - Rata Kinerja	104,1%	tercapai
II	DIREKTORAT SDM, PENDIDIKAN DAN UMUM
A	BAGIAN SDM, PENDIDIKAN DAN PENELITIAN
	Rata - rata capaian kinerja	99,0%
	Rata - rata capaian mutu	100%
	Total Rata - Rata Kinerja	99,5%	belum tercapai
B	BAGIAN ORGANISASI DAN UMUM
	Rata - rata capaian kinerja	100,1%
	Rata - rata capaian mutu	113%
	Total Rata - Rata Kinerja	106,3%	tercapai
C	INSTALASI PSRS
	Rata - rata capaian kinerja	121,5%
	Rata - rata capaian mutu	98,3%
	Total Rata - Rata Kinerja	109,9%	tercapai
D	INSTALASI KESEHATAN LINGKUNGAN DAN K3
	Rata - rata capaian kinerja	121,9%
	Rata - rata capaian mutu	102%
	Total Rata - Rata Kinerja	111,8%	tercapai
E	INSTALASI STERILISASI SENTRAL DAN BINATU

NO	INDIKATOR KINERJA	%	KET
	Rata - rata capaian kinerja	138,1%
	Rata - rata capaian mutu	100%
	Total Rata - Rata Kinerja	119,1%	tercapai
III	DIREKTORAT PERENCANAAN, KEUANGAN DAN BMN
A	BAGIAN KEUANGAN DAN BARANG MILIK NEGARA
	Rata - rata capaian kinerja	116,9%
	Rata - rata capaian mutu	96,9%
	Total Rata - Rata Kinerja	106,9%	tercapai
B	BAGIAN PERENCANAAN DAN EVALUASI
	Rata - rata capaian kinerja	100,0%
	Rata - rata capaian mutu	100%
	Total Rata - Rata Kinerja	100,0%	tercapai
C	INSTALASI SIRS
	Rata - rata capaian kinerja	91,8%
	Rata - rata capaian mutu	100%
	Total Rata - Rata Kinerja	96%	belum tercapai
IV	KOMITE, SPI, ULP DAN TIM
A	KOMITE MEDIK
	Rata - rata capaian kinerja	245,7%
	Rata - rata capaian mutu	100,0%
	Total Rata - Rata Kinerja	172,9%	tercapai
B	KOMITE KEPERAWATAN
	Rata - rata capaian kinerja	87,0%
	Rata - rata capaian mutu	100%
	Total Rata - Rata Kinerja	93,5%	belum tercapai
C	KOMITE ETIK DAN HUKUM
	Rata - rata capaian kinerja	100%
	Rata - rata capaian mutu	100%
	Total Rata - Rata Kinerja	100%	tercapai
D	KOMITE FARMASI DAN TERAPI
	Rata - rata capaian kinerja	90,8%
	Rata - rata capaian mutu	100%
	Total Rata - Rata Kinerja	95,4%	belum tercapai
E	KOMITE TENAGA KESEHATAN LAIN
	Rata - rata capaian kinerja	93,9%
	Rata - rata capaian mutu	100,0%
	Total Rata - Rata Kinerja	97,0%	belum tercapai
F	KOMITE MUTU RS
	Rata - rata capaian kinerja	99,2%
	Rata - rata capaian mutu	100,0%
	Total Rata - Rata Kinerja	100%	tercapai
G	KOMITE PPI
	Rata - rata capaian kinerja	111.4%
	Rata - rata capaian mutu	100%
	Total Rata - Rata Kinerja	105.7%	tercapai
H	TIM TEPK
	Rata - rata capaian kinerja	50,0%
	Rata - rata capaian mutu	100,0%
	Total Rata - Rata Kinerja	75,0%	belum tercapai
I	TIM RS JEJARING
	Rata - rata capaian kinerja	33,9%
	Rata - rata capaian mutu	0,0%

NO	INDIKATOR KINERJA	%	KET
	Total Rata - Rata Kinerja	17,0%	belum tercapai
J	TIM SKILL LAB
	Rata - rata capaian kinerja	100,0%
	Rata - rata capaian mutu	100,0%
	Total Rata - Rata Kinerja	100,0%	tercapai
K	SATUAN PEMERIKSAAN INTERNAL
	Rata - rata capaian kinerja	109,1%
	Rata - rata capaian mutu	100%
	Total Rata - Rata Kinerja	104,5%	tercapai
L	UNIT KERJA PENGADAAN BARANG DAN JASA
	Rata - rata capaian kinerja	100,8%
	Rata - rata capaian mutu	100%
	Total Rata - Rata Kinerja	100,4%	tercapai
M	TIM PKRS
	Rata - rata capaian kinerja	110,3%
	Rata - rata capaian mutu	90%
	Total Rata - Rata Kinerja	100,1%	tercapai

Dengan adanya program monitoring dan evaluasi terhadap capaian kinerja unit kerja setiap bulan, upaya perwujudan efisiensi pelayanan menuju RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta menjadi Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih Melayani (WBK dan WBBM) dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan.

IV.Sumber Daya Sarana Prasarana

Pengelolaan sumber daya sarana dan prasarana RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta terkait aset yang tercatat pada SIMAK-BMN per 31 Desember 2022 sebagai berikut :

Tabel 45. Laporan Posisi Barang Milik Negara di Neraca Per 31 Desember 2022

AKUN NERACA		JUMLAH
KODE	URAIAN
131111	Tanah	680,004,317,000
132111	Peralatan dan Mesin	390,076,331,667
133111	Gedung dan Bangunan	185,987,008,079
000000	Xxxxx xxx Xxxxxxxx	14,717,396,000
134112	Irigasi	151,132,000
134113	Jaringan	4,881,801,334
135121	Asset tetap lainnya	123,317,105
136111	Konstruksi dalam pengerjaan	4,016,250,434
137111	Akumulasi Penyusutian Peralatan dan Mesin	(301,049,025,256)
137211	Akumulasi Penyusutan Gedung dan Bangunan	(33,935,314,301)
137311	Akumulasi Penyusutan Jalan dan Jembatan	(12,874,375,076)
137312	Akumulasi Penyusutan lrigasi	(93,522,947)
137313	Akumulasi Penyusutan Jaringan	(1,455,324,446)

137411	Akumulasi Penyusutan Aset Tetap Lainnya	(17,466,105)
162151	Sofiware	2,154,719,249
162161	Lisensi	1,821,012,500
166112	Aset Tetap yang tidak digunakan dalam operasi pemerintahan	270,773,500
169122	Akumulasi Penyusutan Aset Tetap yang Tidak Digunakan dalam Operasi Pemerintahan	(270,773,500)
169315	Akumulasi Amorlisasi Sofware	(1,857,213,875)
169316	Akumulasi Amortisasi Lisensi	(645,199,125)
	Jumlah	932,005,844,237

* Sumber data : Laporan SIMAK BMN Tahun 2022

Jumlah aset RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta yang tercatat pada SIMAK-BMN per 31 Desember 2022 sebesar Rp. 932,005,844,237,00.

Pengelolaan sumber daya sarana dan prasarana yang berada di lingkungan RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta terkait aset melalui SIMAK-BMN ini bertujuan untuk menghasilkan informasi terkait penyusunan neraca dan laporan BMN serta laporan manajerial lainnya yang sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Laporan ini disajikan untuk meningkatkan pemahaman dan kontrol yang sistematis bagi mereka yang pernah atau yang memang sedang berada dalam lingkup tugas dan tanggung jawabnya sebagai bagian dari satuan kerja (satker) pada bagian atau seksi perlengkapan/ rumah tangga atau yang semacamnya sehingga sesuai dengan struktur organisasi. Dengan demikian dapat dilakukan check and balance antara pengeluaran belanja modal dalam rangka perolehan aset (arus uang) dengan arus barang yang bersumber dari hasil pengadaan belanja modal tersebut.

Sedangkan untuk tingkat kehandalan sarana prasarana, RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta menggunakan metode penilaian Overall equipment and effectiveness (OEE).

Capaian tingkat kehandalan sarana prasarana dasar yang dikelola RSO Prof. Dr.

R. Soeharso Surakarta terkait capaian Overall equipment and effectiveness (OEE)

sebagai berikut :

Grafik 20. Capaian Overall Equipment and Effectiveness (OEE)

Tahun 2018 – 2022

OEE

100

2018

2019

2020

2021

2022

Tingkat kehandalan sarana dan prasarana atau overall equipment effectiveness (OEE) adalah hasil pengukuran kehandalan sarana dan prasarana tertentu yang dilihat dari tiga aspek yaitu : ketersediaan, kinerja dan kualitas. Dari diagram di atas, dapat dilihat bahwa upaya efisiensi terkait sarana prasarana telah dan terus diupayakan.

Selama kurun waktu lima tahun terakhir rata – rata capaian overall equipment dan effectiveness (OEE) sebesar 83.2 %. Prasarana fasilitas yang dinilai adalah mesin genset, mesin gas medis, mesin pompa air serta IPAL tercapai diatas standar sebesar 75 %.

Tujuan yang ingin dicapai dengan pengukuran ini yaitu terwujudnya sarana, prasarana, fasilitas dan teknologi sesuai best practice dalam lingkungan kerja yang nyaman dan kondusif dengan dimensi mutu yaitu efisien, efektivitas dan keselamatan pasien.

B. REALISASI ANGGARAN

Program pengelolaan anggaran sesuai pagu dalam DIPA dan laporan seperti tersaji di bawah ini :

Grafik 21. Laporan Realisasi Penyerapan Anggaran DIPA RS Tahun 2022

300.000.000.000 278.511.644.000

246.995.873.381

200.000.000.000

100.000.000.000

PAGU 2022 REALISASI 2022

I. PENYERAPAN ANGGARAN BERDASAR MATA ANGGARAN 2022

I. A. ANGGARAN APBN

Tabel 46. Penyerapan Anggaran APBN Berdasar Mata Anggaran Tahun 2022

KODE	URAIAN	PAGU	REALISASI	%
1	2	3	4	5
024.04.WA	Program Pelayanan Kesehatan dan JKN	00.000.000.000	00.000.000.000	91,9%
4813	Dukungan Pelayanan Kesehatan Unit Pelaksana Teknis Ditjen Yankes	00.000.000.000	00.000.000.000	91,9%
4813.EBA.994	Layanan Perkantoran	00.000.000.000	00.000.000.000	91,9%
001	Gaji dan Tunjangan	00.000.000.000	00.000.000.000	95,5%
511111	Belanja Gaji Pokok PNS	00.000.000.000	00.000.000.000	98,8%
511119	Belanja Pembulatan Gaji PNS	344.000	311.546	90.6%
511121	Belanja Tunj. Suami/Istri PNS	1.851.994.000	1.787.943.130	96,5%
511122	Belanja Tunj. Anak PNS	559.739.000	544.692.250	97,3%
511123	Belanja Tunj. Struktural PNS	196.722.000	77.550.000	39.4%
511124	Belanja Tunj. Fungsional PNS	3.740.863.000	3.196.948.000	85,5%
511125	Belanja Tunj. PPh PNS	166.308.000	166.107.296	99,9%
511126	Belanja Tunj. Beras PNS	1.374.443.000	1.314.567.840	95,6%
511129	Belanja Uang Makan PNS	4.186.625.000	3.766.249.000	89,9%
511134	Belanja Tunj. Kompensasi Kerja PNS	205.669.000	177.950.000	86,5%
511151	Belanja Tunjangan Umum PNS	196.940.000	190.530.000	96.7%
512211	Belanja Uang Lembur	162.000.000	49.213.000	30,4%
002	Operasional dan Pemeliharaan Kantor	00.000.000.000	00.000.000.000	84,5%
521111	Belanja Keperluan Perkantoran	7.249.275.000	6.547.880.726	90.3%
	Perlengkapan Sarana Informasi dan Publikasi	557.950.000	506.025.136	90,7%

KODE	URAIAN	PAGU	REALISASI	%
1	2	3	4	5
	Operasional Genset	71.125.000	55.647.000	78,2%
	Pengadaan Linen	3.083.348.000	2.981.706.795	96,7%
	Biaya Fotocopy	124.929.000	72.650.630	58,2%
	Penyelenggara Sanitasi RS	58.000.000	30.717.120	53,0%
	Keperluan Pokok Perkantoran	326.039.000	309.871.609	95,0%
	Bahan Penunjang Operasional Lainnya	894.154.000	818.268.687	91.5%
	Pakaian Dinas Pegawai/Perawat	556.160.000	541.078.724	97,3%
	Penambah daya Tahan Tubuh	1.577.570.000	1.231.915.025	78,1%
521811	Belanja Barang Persediaan Barang Konsumsi	4.669.777.000	2.786.517.240	59,7%
	Bahan RTRS	3.286.690.000	1.811.443.270	55,1%
	Pengadaan ATK	1.106.965.000	703.754.812	63,6%
	Cetakan Catatan Medik	276.122.000	271.319.158	98,3%
523121	Belanja Pemeliharaan Peralatan dan Mesin	2.393.260.000	2.317.093.817	96,8%
	Pemeliharaan Peralatan Non Medis	2.393.260.000	2.317.293.817	96,8%
522111	Belanja Langganan Listrik	3.197.621.000	3.176.071.530	99,3%
	Langganan Listrik	3.197.621.000	3.176.071.530	99,3%
522112	Belanja Langganan Telepon	38.026.000	35.748.640	94,0%
	Langganan Telpon	38.026.000	35.748.640	94,0%
522113	Belanja Langganan Air	16.080.000	9.232.450	57,4%
	Langganan Air	16.080.000	9.232.450	57,4%

I. B. ANGGARAN BLU

Tabel 47. Penyerapan Anggaran BLU Berdasar Mata Anggaran Tahun 2022

KODE	URAIAN	PAGU	REALISASI	%
1	2	3	4	5
024.04.DG	Program Pelayanan Kesehatan dan JKN	224.779.171.000	197.602.509.816	87.9%
6388	Dukungan Pelayanan Kesehatan Unit Pelaksana Teknis Ditjen Yankes
6388.CAB.001	Gedung Layanan
051	Pembangunan Gedung Layanan Reguler	5.925.795.000	5.492.708.368	92.7%
C	Gedung Layanan	5.925.795.000	5.492.708.368	92.7%
534131	Belanja Modal Jaringan	1.140.436.000	1.139.904.515	99.9%
	Pemasangan Jaringan Oksigen Bangsal Bougenvile Cempaka	1.140.436.000	1.139.904.515	99.9%
537113	Belanja Modal Gedung dan Bangunan - BLU	4.785.359.000	4.352.803.853	91%

KODE	URAIAN	PAGU	REALISASI	%
1	2	3	4	5
	Renovasi Gedung Bougenville Cempaka	1.431.717.000	1.324.074.462	92%
	Renovasi Gedung Farmasi sbg Gedung IGD Baru	3.353.642.000	3.028.729.391	90%
6388.CAB.002	Alat Kesehatan
051	Pengadaan Alat Kesehatan Pelayanan Reguler	00.000.000.000	00.000.000.000	98%
A	Pengadaan Alat Kesehatan	00.000.000.000	00.000.000.000	98%
537112	Belanja Modal Peralatan dan Mesin - BLU	00.000.000.000	00.000.000.000	98%
6388.CAB.003	Obat-obatan dan BMHP
051	Pengadaan Obat-obatan dan BMHP Pelayanan Reguler
B	Pengadaan Obat-obatan dan BMHP
525129	Belanja Barang Persediaan Lainnya-BLU	00.000.000.000	00.000.000.000	98%
	Bahan Kebutuhan Rehabilitasi Medik	1.336.919.000	934.167.942	70%
	Kebutuhan Radiologi	1.351.863.000	1.081.351.391	80%
	Kebutuhan Implant Ortopedi	00.000.000.000	00.000.000.000	98%
	Pengadaan Obat-obatan dan BMHP	00.000.000.000	00.000.000.000	101%
525153	Belanja Barang Persediaan Lainnya BLU-Penanganan Pandemi Covid-19	995.523.000	698.591.446	70%
	Pengadaan Obat dan BMHP Covid-19	995.523.000	698.591.446	70%
6388.CAN.051	Sarana Bidang Teknologi Informasi dan Komunikasi
051	Pengadaan Perangkat Pengolah Data dan Informasi	4.328.068.000	3.685.951.945	85%
537112	Belanja Modal Peralatan dan Mesin - BLU	4.328.068.000	3.685.951.945	85%
6388.CCB.001	Operasional dan Pemeliharaan UPT BLU	00.000.000.000	00.000.000.000	71%
525111	Belanja Gaji dan Tunjangan	5.920.528.000	4.412.742.747	75%
	PPDS	616.080.000	422.844.738	69%
	Gaji Tenaga Non PNS	3.306.710.000	2.694.985.750	82%
	Uang Makan Tenaga Non PNS	791.986.000	604.465.000	76%
	Lembur	55.688.000	44.736.000	80%
	Honor Dokter Mitra	929.504.000	443.151.259	48%
	Honor Pengelola Keuangan	220.560.000	202.560.000	92%
525112	Belanja Barang	2.169.764.000	599.799.655	28%
	Langganan Internet	156.000.000	105.277.275	67%

KODE	URAIAN	PAGU	REALISASI	%
1	2	3	4	5
	Penambah Daya Tahan Tubuh	1.583.764.000	449.402.630	28%
	Belanja Bahan Penunjang Operasional Lainnya	430.000.000	45.119.750	10%
525113	Belanja Jasa	00.000.000.000	00.000.000.000	83%
	Audit Eksternal	90.035.000	69.382.500	77%
	Kegiatan Operasional RS	00.000.000.000	00.000.000.000	82%
	Biaya Pengiriman Pos	24.700.000	24.195.710	98%
	Master Plan	600.000.000	598.000.000	100%
525114	Belanja Pemeliharaan	8.732.505.000	6.284.732.373	72%
	Pemeliharaan Peralatan Medis	3.249.550.000	2.380.061.340	73%
	Pemeliharaan Jaringan (Listrik, Telepon, Air, Gas, dan Komputer)	2.532.424.000	2.110.220.879	83%
	Pemeliharaan Gedung/Bangunan Kantor Tidak Bertingkat	727.985.000	692.880.280	95%
	Pemeliharaan Gedung/Bangunan Kantor Bertingkat	1.391.266.000	620.784.948	45%
	Pemeliharaan Halaman Gedung/Bangunan Kantor	404.820.000	292.151.000	72%
	Biaya pemeliharaan dan operasional kendaraan roda 2	7.900.000	-	0%
	Biaya pemeliharaan & operasional kendaraan roda 4	418.560.000	188.633.926	45%
525115	Belanja Perjalanan	984.775.000	526.916.196	54%
525119	Belanja Penyediaan Barang dan Jasa BLU Lainnya	5.572.130.000	2.896.949.275	52%
	Biaya Diklat Kesehatan	1.640.000.000	710.319.204	43%
	Biaya Diklat Non Kesehatan	800.000.000	513.397.677	64%
	Biaya Diklat Pimpinan	60.000.000	-	0%
	Penelitian Kesehatan	450.000.000	224.589.205	50%
	Peningkatan Kapasitas Pegawai	1.181.525.000	1.179.098.000	100%
	Akreditasi RS	1.000.605.000	269.545.189	27%
	Skill Revenue Center	340.000.000	-	0%
	Kegiatan WBK/WBBM	100.000.000	-	0%
A.525121	Belanja Barang Persediaan Barang Konsumsi - BLU	405.230.000	200.833.000	50%
	Peralatan dan BHP CS	374.210.000	191.017.000	51%
	Sarana dan Prasarana Satpam	31.020.000	9.816.000	32%
525152	Belanja Barang BLU - Penanganan Pandemi Covid- 00	000.000.000	0.000.000	2%
	Belanja Bahan Penunjang Operasional Lainnya	200.000.000	3.000.000	2%

KODE	URAIAN	PAGU	REALISASI	%
1	2	3	4	5
B.525121	Belanja Barang Persediaan Barang Konsumsi - BLU	3.175.500.000	2.490.699.640	78%
	Pengadaan Bama Pasien RS Jawa Tengah	3.175.500.000	2.490.699.640	78%
6388.EBA.962	Layanan Umum
525111	Belanja Gaji dan Tunjangan	00.000.000.000	00.000.000.000	88.8%
	Pembayaran Remunerasi	00.000.000.000	00.000.000.000	88.8%
6388.EBB.951	Layanan Sarana Internal	5.137.998.000	2.845.382.069	55%
052	Peralatan dan Fasilitas Perkantoran UPT Vertikal	2.755.797.000	902.730.684	33%
B.537112	Belanja Modal Peralatan dan Mesin - BLU	2.755.797.000	902.730.684	33%
053	Peralatan Non Medik UPT Vertikal	1.513.704.000	1.132.610.285	75%
C.537112	Belanja Modal Peralatan dan Mesin - BLU	1.513.704.000	1.132.610.285	75%
6388.EBB.971	Layanan Prasarana Internal	868.497.000	810.041.100	93%
A	Pembangunan Gedung dan Renovasi Perkantoran di Lingkup UPT Vertikal	667.773.000	616.745.100	92%
537113	Belanja Modal Gedung dan Bangunan - BLU	667.773.000	616.745.100	92%
B	Pembuatan Halaman dan Taman	200.724.000	193.296.000	96%
537113	Belanja Modal Gedung dan Bangunan - BLU	200.724.000	193.296.000	96%

REALISASI ANGGARAN PENYERAPAN ANGGARAN PER INDIKATOR KINERJA SESUAI DENGAN DOKUMEN PERJANJIAN KINERJA TA. 2022

Tabel 48. Penyerapan Anggaran Per Indikator Kinerja Sesuai Dengan Dokumen Perjanjian Kinerja Tahun 2022

NO	SASARAN PROGRAM / KEG	KPI	INDIKATOR KINERJA	PAGU	REALISASI	%
(1)	(2)	(3)		(4)
1	Terwujudnya program inovatif untuk meraih segmen pasar baru	1	Persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN	00.000.000.000	00.000.000.000	97.8 %
		2	Persentase pelayanan penyakit infeksi emerging	-	-	-
		3	Ketercapaian program untuk rebranding RSO	557.950.000	506.025.136	90.7 %
2	Terwujudnya produk unggulan sebagai daya saing RS	4	Persentase produk layanan unggulan RSO	101.500.066.000	00.000.000.000	90.2 %
3	Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi (professional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi	5	Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan	5.122.130.000	2.672.360.070	52.2 %
3		6	Jumlah Penelitian yang dipublikasikan	450.000.000	224.589.205	49.9%
4	Terwujudnya digitalisasi proses pelayanan dan proses manajemen RS	7	Persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS	4.328.068.000	3.685.951.945	85.2 %
4		8	Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices	-	-	-
5	Terwujudnya proses pelayanan dan manajemen yang lebih efisien	9	Persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target	2.608.235.000	1.488.687.434	57.1 %
5		10	Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti	00.000.000.000	0.000.000.000	77.4 %
6	Peningkatan akses dan mutu pelayanan rujukan terintegrasi	11	Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE)	156.000.000	105.277.275	67.5 %
7	Terdapatnya segmen pasar baru (kerjasama perusahaan multi-nasional dan BUMN)	12	Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO	475.668.000	406.717.949	85.5 %
7		13	Ketercapaian persentase pasien non JKN	-	-	-
8	Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan	14	Indeks Kepuasan Masyarakat	128.907.313.000	114.986.901.622	89.2 %

SASARAN PROGRAM / KEG

KPI

INDIKATOR KINERJA

PAGU

REALISASI

(1)

(2)

(3)

(4)

Terdapatnya sumber-sumber

pendapatan baru

Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)

Pengelolaan anggaran belanja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta yang dikelola selama tahun 2022 ini terealisasi sebesar Rp. 246.995.873.381,00 dari pagu anggaran sebesar Rp. 278.511.644.000,00 (88.69 %).

Melihat data di atas. penyerapan anggaran pada tahun ini masih relative rendah. Meskipun demikian asas efisien dan efektivitas terkait penggunaan anggaran belanja di RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta terus menerus diupayakan.

Kendala :

- Adapun permasalahan permasalahan yang dihadapi antara lain diakibatkan keterlambatan dalam proses pencairan dan pertanggung jawaban keuangan sehingga upaya optimalisasi penyerapan anggaran terkendala oleh alokasi waktu dan sumber daya manusia yang ada. kebijakan atau SOP yang perlu dipertegas.

Upaya Tindak Lanjut :

- Percepatan proses pencairan dan pertanggung jawaban keuangan

- Mempertegas kebijakan atau SOP.

BAB IV PENUTUP

A. SIMPULAN

Penyusunan Laporan Akuntabilitas Instansi Pemerintah (LAKIP) Tahun 2022 ini diharapkan dapat memberikan gambaran tentang pencapaian pelaksanaan tugas dan fungsi RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta baik dalam pelayanan, pendidikan, maupun penelitian. Selain itu LAKIP juga merupakan laporan pertanggungjawaban RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta terhadap sumber daya yang digunakan dalam upaya mencapai target-target kinerja yang dikontrakinerjakan bersama Dirjen Pelayanan Kesehatan yang dijabarkan dalam bentuk Key performance Indicator (KPI).

Tahun 2022 merupakan tahun ketiga pelaksanaan Renstra 2020-2024. Berdasarkan hasil pengukuran kinerja dari sasaran dan kegiatan RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta tahun 2021 secara umum berhasil mencapai target yang ditetapkan dalam Perjanjian Kinerja.

Pencapaian pada tahun 2022 ini diharapkan dapat menjadi parameter agar kegiatan-kegiatan di masa mendatang dapat dilaksanakan secara lebih efektif dan efisien. Sedangkan hal-hal yang menghambat tercapainya target diharapkan dapat ditemukan solusi serta alternatif penyelesaiannya dengan mengedepankan profesionalisme di lingkungan RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta.

Terdapat 15 (lima belas) Indikator Kinerja yang dikontrak kinerjakan pada Perjanjian Kinerja antara Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan dengan Direktur Utama RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta di Tahun 2022. Dari 15 indikator tersebut belum semua indikator berhasil mencapai target yang disepakati di Tahun 2022.

puluh tiga ribu tiga ratus delapan puluh satu rupiah). Realisasi belanja dibandingkan dengan total alokasi pagu TA 2022 sebesar 88,69 %.

Secara umum kinerja pelaksanaan kegiatan yang mendukung program- program yang ada telah mencapai atau mendekati pencapaian sesuai target yang direncanakan, terindikasi dari ukuran sesaran kinerja dan indikatornya. Hal tersebut tergambar dalam tabel capaian indikator kinerja sebagai penjabaran sasaran strategis RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta selama kurun waktu tahun 2022 dibawah ini :

Capaian Kinerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022 secara keseluruhan tergambar pada tabel berikut :

Tabel 49. Rangkuman Capaian Kinerja RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022

NO	SASARAN PROGRAM/KEGIATAN	INDIKATOR KINERJA	TARGET PK 2022	CAPAIAN 2022	%	KET
(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	(6)	(7)
1	Terwujudnya program inovatif untuk meraih segmen pasar baru	1 Persentase layanan untuk pangsa pasar non JKN	100 %	100 %	100 %	tercapai
		2 Persentase pelayanan penyakit infeksi emerging	100 %	100 %	100 %	tercapai
		3 Ketercapaian program untuk rebranding RSO	100 %	100 %	100 %	tercapai
2	Terwujudnya produk unggulan sebagai daya saing RS	4 Persentase produk layanan unggulan RSO	100 %	100 %	100 %	tercapai
3	Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi (professional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi	5 Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan skill baru yang menunjang layanan unggulan	100 %	100 %	100 %	tercapai
3		6 Jumlah Penelitian yang dipublikasikan	10 buah	13 buah	130 %	tercapai
4	Terwujudnya digitalisasi proses pelayanan dan proses manajemen RS	7 Persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS	100 %	84.84 %	84.84 %	belum tercapai
4		8 Ketercapaian pembuatan aplikasi yang bisa diakses melalui mobile communication devices	100 %	100 %	100 %	tercapai
5	Terwujudnya proses pelayanan dan manajemen yang lebih efisien	9 Persentase unit layanan dengan rerata waktu tunggu pelayanan kurang dari target	84 %	99.99 %	119 %	tercapai

NO	SASARAN PROGRAM/KEGIATAN	INDIKATOR KINERJA	TARGET PK 2022	CAPAIAN 2022	%	KET
(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	(6)	(7)
		10 Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti	84 %	100 %	119 %	tercapai
6	Peningkatan akses dan mutu pelayanan rujukan terintegrasi	11 Persentase pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal (SISRUTE)	70 %	88.84 %	126.9 %	tercapai
7	Terdapatnya segmen pasar baru (kerjasama perusahaan multi-nasional dan BUMN)	12 Ketercapaian pembuatan MoU dengan perusahaan multi-nasional, BUMN dll sebagai pangsa pasar pengguna layanan RSO	100 %	250 %	250 %	tercapai
7		13 Ketercapaian persentase pasien non JKN	30 %	25.24 %	84.1 %	belum tercapai
8	Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan	14 Indeks Kepuasan Masyarakat	84 %	89.38 %	106.4 %	tercapai
9	Terdapatnya sumber-sumber pendapatan baru	15 Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)	85 %	91.02 %	107.08 %	tercapai

Berdasarkan tabel (49) diatas dari 15 (lima belas) indikator kinerja utama yang ditetapkan pada tahun 2022, sebanyak 13 (tiga belas) indikator (86.7 %) dapat mencapai / melampaui target yang ditetapkan sementara 2 (dua) indikator (13.3

%) belum mencapai target.

Grafik 22. Prosentase Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU) RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022

belum

tercapai

13.3 %

tercapai

86.7%

Disamping pengukuran indikator kinerja utama yang ditetapkan pada Perjanjian Kinerja yang telah ditandatangi oleh Direktur Utama RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta dan Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan Republik Indonesia, sebagai Badan Layanan Umum sesuai dengan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 756/Men.kes/SK/IV/2007 tentang Penetapan RS Ortopedi Prof. Dr.

R. Soeharso Surakarta sebagai Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis Kementerian Kesehatan dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU) secara penuh, maka RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta juga diwajibkan untuk menghitung capaian kesehatan BLU sebagaimana tabel dibawah ini :

Tabel 50. Perhitungan Tingkat Kesehatan BLU RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2022

NO	INDIKATOR		HAPER
1	2	3	4
1	Indikator kinerja keuangan	30	25.55
2	Indikator kinerja pelayanan	35	31.75
3	Indikator kinerja mutu dan manfaat bagi masyarakat	35	33.39
	Jumlah total	100	90.69
	Kategori		AA (Sehat)

B. SARAN

Dari rangkuman capaian indikator kinerja di bab III, secara umum upaya pencapaian sasaran strategis RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta pada tahun 2022 tidak mengalami hambatan yang berarti, namun demikian untuk menjaga kinerja dan bahkan peningkatan kinerja di masa mendatang perlu kiranya beberapa saran sebagai berikut :

1. Peningkatan koordinasi baik di tingkat pimpinan maupun antara pimpinan dengan pelaksana program dan kegiatan. Hal ini penting untuk menjaga kualitas dari hasil program dan kegiatan yang dilaksanakan;

2. Peningkatan kompetensi pelaksana sebagai tulang punggung dari keberhasilan pencapaian sasaran kinerja pelaksanaan penyelenggaraan pelayanan, penelitian, pendidikan maupun pelatihan;

3. Penciptaan Iklim dan budaya kerja yang sehat dalam lingkungan kerja;

4. Secara lebih teknis hal – hal yang segera harus mendapat perhatian yaitu :

a. Percepatan perwujudan digitalisasi proses pelayanan dan proses manajemen RS terkait persentase unit layanan dan unit pendukung yang sudah memiliki konektivitas melalui SIM RS;

b. Optimalisasi pembukaan segmen pasar baru (kerjasama perusahaan multi- nasional dan BUMN) terkait persentase pasien non JKN;

c. Peningkatan mutu serta pelayanan kepada pasien secara prima yaitu dengan memberikan pelayanan yang memuaskan sehingga pasien merasa terpuaskan;

d. Perencanaan program dan kegiatan secara tepat sasaran, percepatan proses pencairan dan pertanggung jawaban keuangan dan mempertegas kebijakan atau SOP terkait belum optimalnya capaian realisasi anggaran.

Demikian uraian Laporan Akuntabilitas Kinerja Tahun 2022 yang disusun sebagai pertanggung jawaban pelaksanaan tugas pokok dan fungsi RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta.

Document Metadata

Table of Contents

LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH (LAKIP)‌

Document Metadata