I rapporti cliente-fornitore
I rapporti cliente-fornitore
Xxxxxx Xxxxxxxxxxxx xxxxxx.xxxxxxxxxxxx@xxxxx.xx
Incidenza dei costi di acquisto
Costi di acquisto in % sul costo del venduto (Xxxxx 1996) (materiali diretti + conto lavoro)
❑ Dettaglio e GdO
❑ Computers Mnfctrs 60-80
❑ Consumer Electronics
❑ Automotive
❑ Pharma
❑ Service Industry
Media
60-85
50-70
60-80
25-50
10-40
≅ 50
Effetto leva (es. Philips):
- 2% Acquisti ⇒ +13 % RONA
La media sale al 70% se si aggiungono: ammortamenti, materiali indiretti, costi di godimento beni di terzi (affitti), costi assicurativi, finanziari e bancari, servizi
professionali, promozione, forniture per ufficio, costi di trasporto e comunicazione
- 2 -
Evoluzione nei Rapporti Cliente/Fornitore
IMPRESA FORDISTA
MP
PF
❑ Configurazione adatta a gestire un contesto stabile
❑ Forte spinta alla realizzazione di economie di scala
❑ Fattori di crisi
€ Aumento dell’instabilità della domanda
€ Aumento della gamma di prodotto
€ Riduzione del ciclo di vita dei prodotti
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• Instabilità dei mercati
• Riduzione cicli di vita
• Aumento di varietà e gamma
• Ricerca di flessibilità (volume, mix, prodotti, tech)
• Difficoltà di presidio di tutte le tecnologie/competenze
• Deverticalizzazione e outsourcing
• Concentrazione sulle “core competence”
• Crescita della rilevanza dei rapporti di fornitura
• Contributo dei fornitori alla creazione del vantaggio competitivo dei clienti
I rapporti cliente-fornitori: gli scenari
- 4 -
Evoluzione nei Rapporti Cliente/Fornitore
SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONE
Integrazione di tecnologie diverse
MECCANICA CONTROLLO Tecnologie MECCANICA CONTROLLO SENSORIELETTRONICA
Tecnologie
PRIMA
Focus su ridotto numero di tecnologie
ORA
Aumento tecnologie da presidiare e maggior grado di approfondimento
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Evoluzione nei Rapporti Cliente/Fornitore
SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONE
Integrazione di tecnologie diverse
MECCANICA CONTROLLO SENSORIELETTRONICA
❑ Risposta
€ Conoscenza “sufficiente” per integrare e armonizzare le diverse tecnologie all’interno del prodotto
€ Spinta alla deverticalizzazione sulle singole tecnologie
Tecnologie
Interfaccia tra cliente e fornitore
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Grado di Approfondimento
Grado di Approfondimento
Grado di Approfondimento
Evoluzione nei Rapporti Cliente/Fornitore
SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONE
Dinamiche di Miglioramento
Impresa Fornitrice
Impresa Cliente
L’impresa fornitrice è spinta ad essere competitiva per soddisfare le esigenze del cliente (B). Il fornitore interno (A) è paragonabile ad un monopolista, che non ha nessun interesse a migliorare.
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B
C
A
Evoluzione nei Rapporti Cliente/Fornitore
SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONE
Dinamiche di Miglioramento
Impresa Fornitrice
Impresa Cliente
A è costretto a vendere anche all’esterno
C acquista una parte anche all’esterno
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F
B
C
A
Tipologie di “outsourcing”
❑ OUTSOURCING DEI PROCESSI PRIMARI
€ Specializzazione sul core business
€ Crescita strategica di un numero limitato di fornitori
€ Rapporti di partnership
€ Riduzione dei tempi di consegna finali, flessibilità, costi
❑ OUTSOURCING DEI PROCESSI DI SUPPORTO
€ Accedere a risorse e competenze specializzate
€ Variabilizzazione dei costi e sfruttamento di economie di scala esterne
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Tipologie di “outsourcing”
❑ ACCORDI E ALLEANZE STRATEGICHE
€ Specializzazione verticale (massa critica di risorse, economie di scala)
€ Specializzazione orizzontale (accesso a competenze specifiche complementari)
Consorzio o joint venture
❑ INTEGRAZIONE DI FILIERA
€ Integrazione di attori lungo una filiera produttiva, specializzati per competenza o per fase
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Diverse tipologie di acquisti
Condizioni differenti a seconda del fatto che si acquisti
per le attività primarie o per quelle di supporto (Catena del Valore)
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Attività di supporto
• Range vasto
• Numero elevato di fornitori
• Tassi di rotazione bassi
• Acquisti poco collegati a PPC, project-related o tecniche di forecast indipendenti
Attivita primarie (materiali diretti)
• Range spesso limitato
• Numero contenuto di fornitori
• Tassi di rotazione elevati
• Acquisti collegati a PPC, forte dipendenza da MTS, MTO, ETO
• Opportunità di partnership
Make or Buy ?
Due alternative strategiche:
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INTEGRAZIONE VERTICALE
• controllo esclusivo della tecnologia
• maggiore possibilità di differenziazione e personalizzazione
• minore flessibilità
• maggiori costi (non sempre)
MERCATO (PURO)
• transazioni spot
(bassi costi di switching)
• relazioni many-to-many
• minore possibilità di differenziazione
• potenziale accesso all’innovazione
Come scegliere
Molti fattori influenzano la scelta, ….
ma la COMPLESSITA’ DESCRITTIVA (ESTERNA) dei componenti / parti limita la convenienza dell’outsourcing da parte del potenziale cliente
inoltre,
i potenziali fornitori non sono favorevoli a investimenti “ad hoc” per progettare e produrre componenti specifici.
Dunque la SPECIFICITA’ DEL COMPONENTE limita l’effettiva disponibilità di un mercato di fornitura
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Complessità descrittiva
❑ ambiguità
❑ incertezza
❑ difficoltà di scrittura di “contratti completi”
❑ rischio di opportunismo da parte del fornitore
costi di ricerca e selezione del fornitore costi di verifica e controllo
costi di sanzionamento costi di switching
…. COSTI di TRANSAZIONE PER IL CLIENTE
• Rischi del mercato
• Incentivo al controllo gerarchico
• Integrazione verticale
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Specificità del componente
La fornitura di componenti specifici può richiedere investimenti
dedicati
◆ progettazione “ad hoc”
◆ investimenti in tecnologie, processi e impianti specializzati
◆ capacità produttiva dedicata al cliente
Scarso payback degli investimenti
Rischio di comportamento opportunistico del cliente (appropriabilità del Know-how)
…. MANCANZA DI INCENTIVI PER IL FORNITORE
- 15 -
Il dilemma mercato-gerarchia
Complessità descrittiva
?
Integrazione Verticale (Gerarchia)
Mercato
?
Specificità Componente
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Trend che modificano il dilemma (1)
INTEGRAZIONE VERTICALE
- 17 -
Sviluppo delle tecnologie di prodotto Ampliamento della base tecnologica dei prodotti
Trend che modificano il dilemma (2)
MERCATO
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Sviluppo di INTERNET, EDI e TLC
C
aumento della COMPLESSITÀ DESCRITTIVA
dei componenti
S
C
Riduzione dei COSTI DI TRANSAZIONE
S
Trend che modificano il dilemma (3)
MERCATO
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Automazione Flessibile Modelli di produzione flessibile (JIT)
Sviluppo di tecnologie CAD-CAM
Integrazione verticale | ||
Mercato Partnership | ||
Mercato puro |
C
Minore SPECIFICITA’ INVESTIMENTI
a parità di componente
S
L’allargamento del mercato: la partnership
C
S
- 20 -
L’allargamento del mercato: la partnership
Incentivi bilaterali verso le transazioni di mercato, ma:
• le tecnologie di coordinamento (INTRANET ed EXTRANET) richiedono comunque
investimenti bilaterali
• relazioni di lungo termine non - spot
• condivisione di rischi e benefici (trust )
• affinchè il fornitore accetti
che il cliente si appropri del know • bundled outsourcing
- how
• maggiore complessità e
specificità delle transazioni
• scambio di know - how
tacito
• selezione e competizione
multi-dimensionale
- 21 -
Confronto tra Partnership e Rapporto Tradizionale
13 Attributi tipi di un rapporto cliente - fornitore
❑ Oggetto dello scambio
€ Composto sempre più da fattori intangibili più si va verso i RE
❑ Focus dell’attenzione del cliente
€ Da qualità del bene a potenziali capacità
❑ Criterio base sottostante la relazione
❑ Durata della relazione
€ In termini contrattuali
❑ Attori coinvolti
€ Ampliamento delle unità funzionali coinvolte
❑ Ripartizione dei costi/benefici
❑
Frequenza della comunicazione
€ Sia formale che informale
❑ Aspettative di relazione
€ Non solo problem solving, ma anche stimolo e suggerimento
❑ Relazioni personali
❑ Quadro contrattuale di riferimento
€ Da un contratto verso un accordo strategico
❑ Controllo
€ Da controllo sanzionatorio a controllo propositivo
❑ Esclusività del rapporto
❑ Utilizzo del potere
€ Da asimmetrica e equidistribuita
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Dimensioni dello scambio | Rapporto tradizionale | Rapporto JIT | Accordo Tecnologico | Rapporto Evoluto |
Oggetto | Materiali | Materiali + servizi | Know-how tecnologico | Materiali + servizi logistici + competenze/capacità |
Focus | Prezzo del prodotto | Qualità del prodotto, Affidabilità delle consegne, Capacità di miglioramenti operativi | Grado di innovatività delle tecnologie fornite | Capacità potenziali (tecnologiche / gestionali / organizzative) del fornitore, Coerenza strategica e sulle filosofie di management |
Criterio Base | Nessun sforzo congiunto | Cooperazione sugli aspetti operativi | Cooperazione su base tecnologica | Cooperazione sul business, Condivisione del rischio |
Durata | Breve | Medio-lunga | Medio-lunga | Lunga |
Attori | Due parti (buyer-venditore) | Diverse unità funzionali | Prevalentemente le aree tecniche | Diverse unità funzionali a vari livelli |
Costi/Benefici | Gioco a somma zero | Gioco a somma positiva | Gioco a somma positiva | Condivisione dei rischi e dei benefici |
Frequenza delle comunicazioni | Bassa | Medio- alta | Media | Alta |
Aspettative di relazione | Conflitti di interesse | Problem solving | Problem solving | Accordo strategico tendenziale |
Relazioni personali | Basse | Medie | Medio-basse | Alte |
Quadro contrattuale di riferimento | Ordine di fornitura | Contratto aperto di fornitura di materiali | Contratto di fornitura di tecnologia, Accordo di collaborazione tecnologica | Accordo strategico tendenziale |
Controllo | A ogni singolo ordine di fornitura | Autocertificazione | Continuo durante l’attività di sviluppo | Continuo a vari livelli e su una molteplicità di aspetti |
Esclusività del rapporto | Bassa | Media | Media | Alta |
Utilizzo del potere | Senza vincoli | Tendenzialmente basato su criteri di equità | Tendenzialmente basato su criteri di equità | Redistribuzione del potere |
Benefici della partnership
LATO CLIENTE
❑ Riduzione dei costi di acquisto
❑ Miglioramento nella gestione delle scorte
❑ Riduzione dei costi di “non qualità”
❑ Consegne più rapide e flessibili
❑ Riduzione della supply base (pochi partner, approccio selettivo)
❑ Specializzazione nel core business senza perdita di controllo (absorptive capacity)
❑ Condivisione dei rischi tecnologici e finanziari
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Confronto tra Partnership e Rapporto Tradizionale
- 23 -
Benefici della partnership
LATO FORNITORE
❑ Sicurezza nel mercato di sbocco
❑ Fedeltà del cliente
❑ Possibilità di acquisire know-how e di crescere con clienti avanzati
❑ Investimenti meno aleatori nello sviluppo delle tecnologie e della capacità produttiva
❑ Costruzione di reputazione come fornitore affidabile
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Vantaggi e svantaggi di una partnership
Vantaggi
❑ aumento di produttività
❑ riduzione delle scorte
❑ aumento della qualità
❑ riduzione dei Lead-Time
❑ aumento del livello di servizio
❑ focalizzazione sulle core-competence
❑ accesso alle tecnologie del partner
❑ benefici finanziari (risk sharing)
Svantaggi
❑
❑
❑
❑
difficoltà gestionali (cambiamento culturale)
tempo necessario a stabilire la relazione
rischio strategico di scegliere il partner sbagliato
rischio di diffusione del know-how
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I sistemi di protezione
LA PROTEZIONE DEL FORNITORE
• Definizione di contratti di fornitura di lungo termine.
• Accordi quadro che definiscono la tipologia di prodotti e i volumi di produzione nel medio termine;
• Condivisione delle informazioni relative ai piani di produzione nel breve termine;
• Prezzo di fornitura di componenti fortemente innovativi stabilito con logica cost-plus a consuntivo;
• Garanzia di supporto da parte del cliente (in termini di formazione e consulenza metodologico-tecnologica) per quanto riguarda l'adozione di metodi gestionali e sistemi informativi specifici del cliente stesso.
LA PROTEZIONE DEL CLIENTE
• Selezione dei fornitori basata su parallel sourcing
• Creazione di forme di reputazione.
Il fornitore tende a non adottare comportamenti opportunistici per evitare che il cliente, rendendoli noti, ne comprometta la reputazione sul mercato.
• Visibilità sui costi sostenuti dal fornitore
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La partnership è comunque onerosa
Occorrono tempo e sforzi per stabilire una partnership ex-novo o per far evolvere un rapporto tradizionale (conflittuale) verso una partnership caratterizzata da fiducia reciproca
APPROCCIO SELETTIVO
solo alcuni componenti/parti
complessità e specificità
da sole non bastano
solo alcuni fornitori
riduzione del parco fornitori
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Come selezionare i componenti
La partnership è normalmente giustificata solo per
ALTA IMPORTANZA STRATEGICA
alta incidenza di costo
forte contributo alla qualità del prodotto capacità di offrire un vantaggio differenziale
e quando c’è un
MERCATO DI ACQUISTO DIFFICILE
concentrazione del mercato
catena logistica complessa e disintermediata capacità produttiva insufficiente
- 29 -
Difficoltà del mercato | Colli di bottiglia Partnership operative Integrazione verticale | Strategici Partnership tecnologiche e operative |
Non critici Mercato puro | Xxxx Xxx del potere contrattuale Relazioni stabili "Parallel sourcing" | |
Importanza strategica - 30 - | ||
Come selezionare i fornitori
Occorre valutare se un fornitore è adatto e affidabile per una relazione di partnership. Si deve stimare la
ATTRATTIVITA’ DEL FORNITORE
Per i fornitori con i quali già si opera occorre valutare
FORZA DELLA RELAZIONE
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Vendor Rating
Obiettivo: valutare in modo completo i possibili fornitori
- 32 -
❑ Valutazione strategica
€ In termini tecnologici
€ In termini finanziari
€ In termini manageriali
❑ Valutazione globale delle prestazioni
Analisi non solo sugli approvvigionamenti ma sui costi indotti lungo il ciclo produttivo del cliente
❑ Valutazione tecnica dell’output
€ Prezzo
€ Qualità
€ Tempi di consegna
€ Affidabilità
Aumento della soggettività dell’analisi
Vendor Rating
- 33 -
❑ Valutazione tecnica dell’output
Riguarda la valutazione delle caratteristiche di qualità e di affidabilità del prodotto: qualità di conformità alle specifiche di progetto e comportamento del tempo
Dimensioni analizzate
€ Prezzo
€ Qualità
€ Tempi di consegna
€ Affidabilità
Vendor Rating
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❑ Valutazione globale delle prestazioni
Riguarda la valutazione del fornitore a costi globali e la valutazione delle sue tendenze di miglioramento
€ Valutazione a costi globali
La valutazione considera oltre al prezzo di acquisto il costo aziendale del servizio (ritardi di consegna, scorte necessarie e rischi di obsolescenza, ecc) e il costo della non qualità (ispezioni e collaudi, scarti, rilavorazionie, reclami, ecc.)
€ Valutazione delle tendenze di miglioramento
Il fornitore deve saper rispondere ai graduali cambiamenti nei requisiti di performance che l’evoluzione del rapporto con il cliente comporta.
◆ Capacità di ridurre i lotti
◆ Capacità di migliorare flessibilità di mix e al volume
◆ Riduzione del grado di difettosità
◆ Contributo alla riduzione del time-to-market
Vendor Rating
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❑ Valutazione strategica
€ Valutazione della potenzialità tecnologica del fornitore
Valutazione della capacità di introdurre innovazione tecnologica
◆ Identificazione e classificazione delle tecnologie del fornitore
– Tecnologie di base
– Tecnologie chiave
– Tecnologie emergenti
◆ Posizionamento del fornitore
◆ Valutazione globale delle capacità tecnologiche
€ Valutazione delle potenzialità finanziarie del fornitore
Verifica della solidità del fornitore e della capacità di reperire risorse
€ Valutazione delle potenzialità organizzativo-manageriali del fornitore Capacità dell’impresa di adattarsi rapidamente alle nuove caratteristiche ambientali
◆ Complessità dell’ambiente esterno
◆ Contesto strutturale, culturale di gestione dei comportamenti imprenditoriali del fornitore
◆ Capacità di comprensione delle strategie della concorrenza
Indicatori di Prestazione FIAT
❑ Prestazioni operative
€ Unità rifiutate
€ Unità rese
❑ Miglioramento
€ Qualità totale
€ Applicazione specifiche di prodotto
❑ Nuovi progetti
€ Partecipazione a nuovi sviluppi
€ Sperimentazione
❑ ...
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Punteggio | Classe | Caratteristiche | Modalità operative | |
>85/100 | A | Fornitori strategici | Contratti pluriennali | |
Da 65/100 a 85/100 | B | Fornitori followers o di supporto | Buone capacità esecutive, ma strutture di ricerca carenti | |
C1 | In attesa | Ulteriori valutazioni | ||
C2 | In via di eliminazione | Non utilizzarli |
Numero fornitori FIAT
4000
3500
3000
2500
2000
1989
1990
1991
1992
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Classificazione dei fornitori FIAT
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Le dimensioni della partnership
Integrazione tecnologica
Codesign
Partnership
• Sviluppo Nuovi Prodotti
• Riduzione del
time-to-market
• Riduzione dei costi dell’innovazione
Mercato
JIT
Integrazione operativa
• Ciclo dell’ordine, logistica, programmazione
• Efficienza, velocità e flessibilità operativa (mix)
- 39 -
Integrazione operativa
Obiettivi perseguiti:
❑ riduzione del tempo di approvvigionamento
❑ riduzione dei costi di produzione e trasporto
❑ aumento della qualità
❑ aumento del livello di servizio al cliente
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Politiche realizzative
❑ Consegne JIT
€ controllo pull
€ riduzione dei magazzini di disaccoppiamento
€ maggior coordinamento
❑ Gestione dei flussi fisici
€ anagrafiche
€ bar-code
€ coordinamento trasporti
€ standardizzazione imballi
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Politiche realizzative
❑ Autocertificazione fornitori
❑ Aspetti contrattuali
€ lungo termine
€ capacità produttiva dedicata
€ contratti quadro
€ piani di produzione congiunti
❑ Infrastruttura tecnologica
€ Web-EDI
€ Extranet
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Politiche realizzative
❑ Razionalizzazione del parco fornitori
€ vendor rating
€ local sourcing
❑ Monitoraggio delle prestazioni
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Attenzione: riduzione del numero di fornitori
Vantaggi:
- Facilità gestionale
- Concentrazione degli sforzi
Svantaggi:
- Rischio perdita di sensibilità sul mercato
- Investimenti specifici
Integrazione tecnologica / co- design
Obiettivi perseguiti:
❑ riduzione del TTM
❑ riduzione dei costi di sviluppo/progettazione
❑ aumento della qualità e dell’innovatività del prodotto
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Integrazione tecnologica / co- design
❑ ESI (Early Supplier Involvement)
€ team working
€ co-location
€ resident engineer
❑ Sovrapposizione di alcune fasi di progettazione
❑ Selezione dei fornitori
€ vendor rating
◆ valutazione tecnica
◆ valutazione a costi globali
◆ valutazione strategica (in termini tecnologici, finanziari e manageriali)
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Il co-design
Il fornitore partecipa attivamente alla progettazione del sottosistema-componente che dovrà poi fornire
❑ NO acquisto a catalogo
❑ NO subfornitura su specifiche dettagliate e industrializzate dal cliente,
❑ … MA progettazione congiunta e interazione reciproca
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Le tematiche del Supply Chain Management
Processes
1. Internal supply chains
Company
2. Customer-supplier relationships
3. External supply chains
4. Networks of companies
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