ACCORDO INDENNITÀ – ANNO 2016

ACCORDO INDENNITÀ – ANNO 2016

Il giorno 29 giugno 2017 presso l’Università degli Studi di Milano si riuniscono la Delegazione di Parte Pubblica e la Delegazione di Parte Sindacale;

VISTO il CCNL vigente del comparto Università sottoscritto in data 16.10.2008, e in particolare l’art. 87 “Fondo per le progressioni economiche e per la produttività collettiva e individuale”, art. 88 “Utilizzo del fondo per le progressioni economiche e per la produttività” e art.91 “Indennità di responsabilità;

VISTA la Determina del Direttore Generale n. 23773/2015 (qui di seguito Determina di riorganizzazione), che individua e costituisce il nuovo macro-modello organizzativo della struttura dell’Amministrazione Centrale e rimanda ad un successivo accordo integrativo sulle indennità per la rimodulazione in considerazione di quelle esistenti;

CONSIDERATO che nel 2016 sono state costituite, nell’ambito del processo di riorganizzazione, la Direzione Patrimonio Immobiliare (determina n. 209 del 29/04/2016) e la Direzione Legale e Centrale Acquisti (determina n. 499 del 28/07/2016);

TENUTO CONTO che nel processo di riorganizzazione si è reso necessario adattare per prime le strutture maggiormente esposte ai cambiamenti normativi, derivanti in particolare dalla centralizzazione degli acquisti e dall’introduzione del nuovo Codice degli appalti (D.Lgs. 50/2016);

CONSIDERATA la natura complessa di una grande organizzazione pubblica, da cui deriva l’esigenza di valorizzare e incentivare il personale e la necessità di procedere per fasi nella progressiva implementazione della riorganizzazione: definizione del nuovo modello organizzativo nel 2015; applicazione del nuovo modello ad alcune strutture nel 2016, completamento della riorganizzazione nel 2017-2018;

CONSIDERATA l’intenzione delle parti di voler avviare il nuovo bando per le progressioni economiche orizzontali entro il mese di settembre 2017;

TENUTO CONTO che è già stato presentato - e si è avviata una discussione che dovrà essere sviluppata nei prossimi incontri - un primo schema organizzativo (allegato A), al quale dovranno essere collegati in un successivo accordo i valori delle indennità spettanti al personale;

Le parti concordano quanto segue:

1. Per l’anno 2016 sono riconosciute e attribuite le indennità di responsabilità del personale di categoria B-C-D, secondo i seguenti criteri generali che tengono conto del livello di responsabilità, della complessità delle competenze attribuite, della specializzazione richiesta dai compiti affidati e dalle caratteristiche innovative della professionalità richiesta;

- le indennità specialistica o gestionale di capo servizio, di capo sezione, di capo ufficio già percepite dal personale prima della riorganizzazione, vengono confermate per tutto il 2016;

- le indennità, individuate dalla riorganizzazione della Direzione Patrimonio Immobiliare (determina n. 209 del 29/04/2016) e della Direzione Legale e Centrale Acquisti (determina n. 499 del 28/07/2016), sono così determinate per il 2016, limitatamente alle tipologie di incarico assegnate nel 2016 con le sopraindicate determine:

Valore indennità 2016 per fascia (art.91 comma 1)

	Categoria B-C-D
Specialist (fascia 1)	400
Specialist (fascia 2)	800
Specialist (fascia 3)
Middle Manager/Professional (fascia 1)
Middle Manager (fascia 2)
Professional (fascia 2)
Middle Manager (fascia 3)

Professional (fascia 3)

Valore indennità 2016 per fascia (art.91 comma 3)

	Categoria D
Middle manager/Professional (fascia 1)	1033
Middle manager (fascia 2)	1300
Middle manager (fascia 3)	1600
Professional (fascia 2)
Professional (fascia 3)

Le parti concordano che tali importi saranno oggetto di rinegoziazione con riferimento alla messa a regime del sistema delle indennità; i valori indicati potranno quindi essere modificati sia nell’entità che nei rapporti fra le diverse fasce.

2. Le parti si impegnano a concludere, entro il 31 ottobre 2017, un nuovo modello di indennità di responsabilità per il personale di categoria B-C-D e della retribuzione di posizione e retribuzione di risultato per la categoria EP che non contempli soltanto esigenze contingenti del processo di riorganizzazione, ma le esigenze organizzative di medio e lungo periodo;

3. Le parti concordano altresì che, qualora nel nuovo modello di indennità si rendesse necessario un aumento delle risorse destinate alle indennità di responsabilità nel Fondo accessorio 2017, tale variazione dovrà corrispondere ad un egual incremento percentuale delle risorse destinate alle indennità di disagio;

PER LA PARTE PUBBLICA

Xxxx. Xxxxxx Xxxxxxxxxxx,     Direttore Generale

Prof. Xxxxxxxxxx Xxxxxxx,

Prorettore delegato al personale

e alle politiche del lavoro   

PER LE ORGANIZZAZIONI SINDACALI

F.L.C. C.G.I.L.

C.I.S.L. UNIVERSITA’

U.I.L. RUA

CONFSAL SNALS UNIV. CISAPUNI

C.S.A. di CISAL UNIVERSITA’

USB Pubblico Impiego

PER LA R.S.U.

Allegato n. A

SCHEMA DI MODELLO ORGANIZZATIVO

Il Decreto di riorganizzazione stabilisce quanto segue:

Le strutture organizzative vengono articolate in:

• Strutture di primo livello che sono le strutture organizzative dipendenti gerarchicamente dalla Direzione Generale (Vice Direttore Generale e Direzioni).

• Strutture di Staff di Direzione Generale.

• Strutture di secondo livello che sono le strutture, denominate Settori, e l’Ufficio di Staff del Rettore e del Direttore Generale, dipendenti gerarchicamente da un Dirigente o dal Direttore Generale.

• Strutture di terzo livello che sono le strutture, denominate Uffici, dipendenti dal Dirigente responsabile di una Direzione o dal Responsabile di un Ufficio di Staff della Direzione Generale o dal Responsabile di una struttura di secondo livello.

Ruoli

Nel Decreto di riorganizzazione vengono definite altresì le responsabilità gestionali-organizzative, declinate su tre livelli, e i ruoli professionali, declinati su tre livelli.

Responsabilità di tipo gestionale-organizzativo STRUTTURE DI PRIMO LIVELLO

Vice Direttore Generale e Dirigente

Il ruolo attua gli indirizzi nell’ambito delle priorità d'intervento e gli obiettivi strategici della Direzione. Assicura e promuove il raccordo delle attività presidiate dai Settori e dagli Uffici della Direzione, tra loro e con le strutture dell'Amministrazione. Definisce le linee di indirizzo, le priorità d'intervento e gli obiettivi della struttura.

STRUTTURE DI STAFF DI DIREZIONE GENERALE

Responsabile di Struttura di Staff di Direzione Generale

Il ruolo attua gli indirizzi e le priorità d'intervento della Struttura di Staff di Direzione Generale. Definisce o attua, in relazione alla job description, gli obiettivi assegnati della Struttura di cui è responsabile. Assicura e promuove il raccordo delle attività presidiate dai Settori/Uffici/personale della Struttura di Staff di Direzione Generale, tra loro e con le strutture dell'Amministrazione.

STRUTTURE DI SECONDO LIVELLO

1 - Responsabile di Settore

Il ruolo coordina una struttura organizzativa di media/elevata complessità, altamente differenziata e articolata in uffici.

2 - Responsabile dell’Ufficio di Staff del Rettore e del Direttore Generale

Il ruolo collabora con il Rettore/Direttore Generale su attività/processi di complessità relazionale/immagine di tipo medio/alto, in relazione alla job description, caratterizzati da medio/elevato impatto interno/esterno.

STRUTTURE DI TERZO LIVELLO

1 - Responsabile di Ufficio -

Il ruolo coordina un’unità organizzativa all'interno di una Direzione o di un Settore o di una Struttura di Staff di Direzione Generale, di complessità medio/alta, in relazione alla job description.

2 - Responsabile di Ufficio di Staff di Direzione

Il ruolo collabora con il Dirigente su attività/processi di complessità di tipo medio, caratterizzati da elevata specializzazione, in relazione alla job description, agli obiettivi assegnati e all'ampiezza della delega.

I livelli gestionali-organizzativi sono modulati in funzione della complessità dell’area di responsabilità e della job description individuata.

Ruoli professionali.

I ruoli di tipo professionale sono ripartiti su tre livelli, secondo le seguenti posizioni:

Responsabile di Progetto: Responsabile di un progetto altamente specialistico, di complessità media o alta, in relazione alla job description, agli obiettivi assegnati, alle risorse gestite e al tasso di innovazione del progetto stesso.

Professional: Titolare di un'attività tecnico-specialistica, di complessità media o alta, in relazione alla job description individuata. Può avere il compito di affiancare e istruire profili con minore esperienza professionale.

Specialista: Titolare di un'attività connotata da un sapere tecnico specifico e di risultati parziali, rispetto a un progetto di maggiore ampiezza e complessità, in relazione alla job description individuata.

I livelli professionali possono dipendere da tutti i livelli organizzativi-gestionali citati in precedenza; sono modulati in funzione della complessità del progetto/attività e della job description individuata.

PREMESSE METODOLOGICHE

L'obiettivo di riferimento dell'azione delle parti è quello di perseguire modelli organizzativi e gestionali, in tutte le strutture e i processi in cui è articolata l'attività dell'Ateneo, che portino al duplice risultato di aumentare la qualità dei servizi erogati e di attuare un riconoscimento professionale e economico al personale coinvolto in tali processi.

Le premesse metodologiche dalle quali ha preso le mosse tale obiettivo sono principalmente:

- la definizione di un modello professionale in grado di valorizzare le risorse umane e di collegare le loro posizioni organizzative alle politiche retributive;

- la necessità di attuare un collegamento tra posizione organizzativa - responsabilità – retribuzione di posizione – inquadramento, integrando e qualificando competenze e organizzazione e partendo dall’analisi e descrizione delle posizioni organizzative presenti in Ateneo, valutandone e “pesandone” l’ampiezza di competenze, l’eterogeneità di attività/processi/funzioni presidiati, la complessità gestita e l’autonomia impiegata nel gestirla, il livello di responsabilità e l’impatto sui risultati;

- l’attuazione di una politica di gestione del trattamento economico e di ripartizione del salario accessorio che tenga conto del diverso grado di partecipazione all'organizzazione del lavoro in termini di complessità, responsabilità e competenze, nonché delle prestazioni rese.

MODELLO PROFESSIONALE

Il modello professionale utilizzato è composto da “oggetti” che consentono di descrivere l’organizzazione in modo strutturato, attraverso una tassonomia dell’organizzazione. Il modello professionale ha l'obiettivo di garantire la coerenza e l'integrazione di tutti i processi (organizzativo, di sviluppo e retributivo) e delle relative linee guida, in relazione agli obiettivi e alle esigenze dell'amministrazione, della normativa vigente e del mercato del lavoro.

Il predetto modello consente di collocare qualsiasi posizione dell'Ateneo in uno schema di riferimento, attraverso un sistema di classi cui sono coerentemente collegati i processi di gestione e sviluppo delle risorse umane.

L'assegnazione di ciascuna posizione all'interno del modello professionale avviene in modo coerente al modello di graduazione, ai dettami del sistema di classificazione del personale previsto dal CCNL ed al modello delle competenze.

Gli incarichi attribuiti possono variare a seconda del livello di responsabilità, della complessità delle competenze, della specializzazione richiesta, dei compiti affidati e delle caratteristiche innovative della professionalità richieste.

L'obiettivo fondamentale consiste sempre nella valorizzazione e nello sviluppo professionale dei dipendenti, in coerenza con gli obiettivi e le esigenze dell'organizzazione.

Il modello professionale individuato persegue l’obiettivo di attuare coerenza e coesione tra i bisogni dell’organizzazione, la normativa vigente e lo sviluppo professionale e retributivo dei singoli.

Il modello individuato consente di focalizzare i processi fondanti sui quali è articolata l’azione dell’organizzazione e differenzia i ruoli organizzativi che ad essi fanno capo, sulla base delle finalità di ciascuno, coerentemente alla funzione organizzativa in cui è inserito.

STRUTTURA DEL MODELLO PROFESSIONALE

Il modello professionale utilizzato è composto da “oggetti” che consentono di descrivere l’organizzazione in modo strutturato.

Gli “oggetti” descrittivi sono:

Bande: Descrivono l’articolazione e lo sviluppo delle figure professionali, lungo l’asse manageriale e quello professionale, che costituiscono due percorsi paralleli, definendo ampi range di valutazione in cui esistono delle aree di sovrapposizione tra una banda e l’altra. Gli elementi differenzianti tra i due assi sono: l’ampiezza di competenze, l’eterogeneità di attività/processi/funzioni da presidiare, la complessità manageriale da un lato e la profondità e specializzazione di competenze dall’altro.

Processi: Caratterizzano e differenziano i ruoli organizzativi sulla base delle finalità di ciascuno, coerentemente alla funzione organizzativa in cui è inserito, rispondendo al quesito: “dato un input, chi è il fruitore dell’output?” L’appartenenza ad un processo implica dei requisiti, in termini di comportamenti organizzativi, ben precisi.

Mestieri: Descrivono, raggruppano e differenziano i ruoli sulla base del “know-how” condiviso ed espresso da una comunità.

Appartenere ad uno specifico mestiere implica il possesso e la condivisione di uno specifico set di conoscenze con una “comunità”.

I mestieri possono essere trasversali a più processi in quanto la stessa “conoscenza” può avere ambiti di applicabilità differente.

Job catalogue: Insieme di posizioni standard di riferimento del contesto universitario, declinate con scopo, aree di responsabilità e profili di valutazione.

APPLICAZIONE DEL MODELLO PROFESSIONALE

Il metodo di valutazione delle posizioni utilizzato si fonda sul principio secondo cui ogni posizione organizzativa esiste in quanto ad essa è assegnato un obiettivo e per raggiungerlo occorrono competenze e assunzione di responsabilità.

I fattori, o indicatori, di valutazione sono 10 e si possono ricondurre a 3 categorie classiche:

1. conoscenze tecniche e gestionali e esperienze lavorative necessarie per ricoprire la posizione;

2. capacità propositive e di problem solving;

3. dimensione economica da presidiare con assunzione della relativa responsabilità.

Ognuna di tali categorie, è suddivisa al suo interno in fattori/indicatori, il cui posizionamento determina il valore complessivo della posizione all’interno dell’organizzazione; tale valore definirà la classe e il punteggio della posizione.

Questa metodologia di analisi delle posizioni, inoltre, ancorata a valori e fattori facilmente individuabili e condivisibili, ben si applica a organizzazioni, come quelle moderne, in continua evoluzione e cambiamento.

Inoltre, data la flessibilità dello strumento, esso consente di anticipare (in termini di simulazioni organizzative) i mutamenti oggi sempre più frequenti.

Il peso di una posizione è rappresentato da un punteggio, che va da un minimo di 62 a un massimo di 3256 (estremi normalmente non riscontrabili all’interno delle strutture valutate). I punteggi vengono raggruppati in fasce omogenee, denominate livelli o classi, che costituiscono il vero riferimento della valutazione, in quanto è ad essi che si tende ad associare elementi di politica retributiva e di sviluppo delle Risorse.

È quindi sul livello/classe che occorre focalizzare maggiormente l’attenzione; il punteggio rimane invece un riferimento tecnico interno al metodo completo, utilizzato dagli addetti ai lavori.

Come sopra definito l’attività di analisi e definizione delle posizioni organizzative si articola su tre fondamentali criteri generali e trasversali, articolati a loro volta, in 10 indicatori:

1. l’ampiezza delle competenze e esperienze necessarie allo svolgimento delle attività connesse con la posizione (1. Formazione richiesta 2. Esperienza 3. Attività 4.Risorse/Struttura, 5. Contesto);

2. la complessità gestita e l’autonomia agita ( 6. Autonomia decisionale, 7. Difficoltà Processo);

3. il livello di responsabilità e l’impatto sui risultati ( 8.Livello di controllo, 9.Volume economico gestito, 10.Impatto)

Il sistema di graduazione è applicato sia al percorso di sviluppo professionale sia a quello manageriale.

	TIPOLOGIA	DESCIZIONE	ESTREMI DELLA SCALA
			Min	Max
	Formazione richiesta	Titolo di studio	scuola dell'obbligo	specializzazione post lauream
	Esperienza	Anni di attività nell'ambito specifico	inferiore a 1 anno	più di 15 anni
	Attività	Complessità delle attività gestite	semplici standardizzate	strategiche su più aree eterogenee
	Risorse/struttura	Gestione del personale	nessuna	Struttura di grandi dimensioni
	Contesto	Ambiente di azione delle attività	solo interno	solo esterno
	Autonomia decisionale	Libertà di azione e di presa di decisione, nel limite delle proprie attività e competenze	regole puntuali	indirizzi politici generali
	Difficoltà del processo	Complessità delle attività gestite	situazioni pregresse	sviluppo nuove idee
	Livello dl controllo	Verifica delle attività svolte	controllo costante	controllo informate
	Volume economico gestito (in euro)	Gestione delle risorse finanziarie della struttura	inferiore a 600.000	superiore a 600.000
	Impatto	Importanza dell'effetto della propria azione in riferimento agli scopi e ai risultati istituzionali	minimo	diretto

La metodologia (Job Evaluation) di pesatura delle posizioni si fonda sulla logica organizzativa secondo cui ogni posizione esiste in quanto ad essa è assegnata una missione dell'Ente e per compiere tale missione sono necessarie competenze (tecniche, gestionali, esperienziali) e assunzione di responsabilità.

Le posizioni organizzative previste dalla metodologia, e recepite nel contesto dell’Ateneo, in modo decrescente rispetto alla complessità degli indicatori, sono:

PERCORSO MANAGERIALE	PERCORSO PROFESSIONALE
Manager ( valutati a parte)	/
Middle Manager –	Professional -
/	Specialist -

Manager: Posizione a cui è attribuito il governo/coordinamento di una o più funzioni tra loro relativamente omogenee. Nell’ambito delle responsabilità primarie potrebbero avere un impatto sul volume economico gestito. Sono i primi riporti del vertice.

Middle Manager: Posizione a cui è attribuita, nell’ambito di una specifica funzione, la gestione di una struttura con responsabilità gerarchica di risorse umane.

La valutazione di questa posizione è articolata, relativamente alla complessità gestita, su tre fasce:

BANDA	FASCIA	CLASSE
MIDDLE MANAGER EP*/D**/C**	FASCIA 1	13 14
	FASCIA 2	15 16
	FASCIA 3	17 18

* EP: (Art.76 comma 1) - Indennità di posizione

**C/D: (Art.91 comma 3) - Indennità di responsabilità/specialistica

Professional: posizione caratterizzata da competenze specialistiche, richiedente autonomia e esperienza, per affrontare i processi decisionali. Tale posizione può prevedere il coordinamento funzionale di un limitato numero di persone.

Le fasce di riferimento sono le seguenti:

BANDA	FASCIA	CLASSE
PROFESSIONAL EP*/D/C**	FASCIA 1	13 14

	FASCIA 2	15 16
	FASCIA 3	17 18

* EP: (Art.76 comma 1) - Indennità di posizione

**C/D: (Art.91 comma 3) - Indennità di responsabilità/specialistica

Specialist: posizione caratterizzata da contenuto specialistico senza presidio e gestione di risorse; le fasce di riferimento sono le seguenti:

BANDA	FASCIA	CLASSE
SPECIALIST D/C/B	FASCIA 1	13
	FASCIA 2	14
	FASCIA 3	15

*B/C/D: (Art.91 comma 1) - Indennità di responsabilità/specialistica

Per ogni categoria professionale viene determinato in modo analitico il peso della stessa, ottenuto dall’integrazione dei 10 indicatori, permettendo così di ottenere il valore complessivo della posizione all'interno dell'organizzazione. Tale valore è raggruppato in fasce omogenee di punteggi (classi o livelli), che si pongono come riferimento della valutazione e a cui vengono associati elementi di politica retributiva e sviluppo delle risorse.

La pesatura ottenuta viene quindi tradotta in indennità di posizione associata ad ogni incarico. Questa operazione tiene conto dei vincoli derivanti dall’applicazione del CCNL.

BANDA	FASCIA	CLASSE	EP (Art.76 comma 1) - Retribuzione di posizione
			Valori di riferimento per classe
MIDDLE MANAGER	FASCIA 1	13 - 14
			FASCIA 2	15 - 16
	FASCIA 3	17 - 18
			PROFESSIONAL/ RESPONSABILE DI PROGETTO	FASCIA 1	13 - 14
	FASCIA 2	15 -16
				FASCIA 3	17 - 18

Tabella n. 2 – Indennità di responsabilità – Cat. B-C-D

BANDA	FASCIA	CLASSE	B C D (Art.91 comma 1) - Indennità di responsabilità/specialistica
			Valori di riferimento per classe
MIDDLE MANAGER	FASCIA 1	13 - 14
			FASCIA 2	15 - 16

	FASCIA 3	17 - 18
			PROFESSIONA L	FASCIA 1	13 - 14
FASCIA 2	15 - 16
		FASCIA 3		17 - 18
SPECIALIST	FASCIA 1	13
	FASCIA 2	14
	FASCIA 3	15

Tabella n. 3 – Indennità di responsabilità – Cat. D

BANDA	FASCIA	CLASSE	D (Art.91 commi 3) Indennità di responsabilità
			Valori di riferimento per classe
MIDDLE MANAGER	FASCIA 1	13 - 14
			FASCIA 2	15 - 16
	FASCIA 3	17 - 18
			PROFESSIONAL	FASCIA 1	13 - 14
	FASCIA 2	15 - 16

FASCIA 3 17 - 18

Tabella n. 4/a – Corrispondenza tra indennità e ruolo gestionale-organizzativo

Tipologia	Liv.	Ruolo	Profilo	Indennità EP	Indennità D	Indennità C
Gestionale organizzativa	1	Responsabile di Settore
	2	Responsabile di Struttura di Staff di Direzione Generale
		Responsabile di Ufficio di Staff del Rettore e del Direttore Generale
	3	Responsabile di Ufficio e Responsabile Ufficio di staff

Tabella n. 4/b – Corrispondenza tra indennità e ruolo professionale

Tipologia	Liv.	Ruolo	Profilo	Indennità EP	Indennità D	Indennità C	Indennità B
professionale	1	Responsabile di progetto	EP/D/C
	2	Professional	EP/D

3
Specialist
D/C/B