Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4.1 La “carta di identità” del personale

Come in ogni organizzazione, la gestione delle risorse umane rappresenta una tematica strategica, che va affrontata secondo un modello di “sviluppo del capitale umano”, considerando “le persone” come una risorsa sempre più importante sia per il raggiungimento degli obiettivi aziendali sia per la gestione dei profondi processi di cambiamento che in questi anni caratterizzano il contesto.

In questo paragrafo si offrono spunti di analisi in merito alla consistenza numerica, alla tipologia contrattuale, alla dinamica degli ingressi e delle uscite, nonché al genere di coloro che operano all’interno dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Parma.

L’entità complessiva del personale, alla data del 31.12.2012, è pari a 4.140 unità.

Confermando il trend già evidenziato nei bilanci degli anni precedenti, il rapporto di lavoro subordinato a tempo indeterminato è nettamente prevalente – 95% - rispetto alle altre forme di impiego (contratti di lavoro a tempo determinato e incarichi libero-professionali e rapporti di collaborazione), per i quali si registra una diminuzione rispetto allo scorso anno.

Si rileva inoltre il costante decremento del personale universitario che svolge attività assistenziale.

I contratti di lavoro flessibile, legati all’espletamento di progetti aziendali, anche connessi ad attività di ricerca, costituiscono il 3,3% del totale delle professionalità presenti in Azienda.

Tabella 1 Andamento delle dotazioni organiche per tipologia contrattuale e ruolo, anni 2010

-2012

	Xxxx	Personale ruolo sanitario	Personale ruolo professionale	Personale ruolo tecnico	Personale ruolo amministrativo	Totale
Tempo indeterminato*	31.12.2010	2475	8	967	187	3637
	31.12.2011	2450	8	951	187	3596
	31.12.2012	2479	8	952	179	3618
Tempo determinato	31.12.2010	108	0	52	3	163
	31.12.2011	143	0	68	2	213
	31.12.2012	111	0	66	1	178
Altro personale (incarichi libero-professionali e a rapporto di collaborazione)	31.12.2010	108	0	2	6	116
	31.12.2011	120	0	5	9	134
	31.12.2012	113	1	2	9	125

* per questa tipologia contrattuale la rilevazione è stata effettuata secondo i criteri del conto annuale

Tabella 2 Andamento delle dotazioni organiche del personale universitario per ruolo, anni 2010-2012

	Xxxx	Personale ruolo sanitario	Personale ruolo professionale	Personale ruolo tecnico	Personale ruolo amministrativo	Totale
Personale universitario	31.12.2010	212	0	5	33	250
	31.12.2011	192	0	5	32	229
	31.12.2012	189	0	6	24	219

* per questa tipologia contrattuale la rilevazione è stata effettuata secondo i criteri utilizzati per il personale ospedaliero

167

Analisi di genere del personale

L’analisi di genere, per valutare in un’ottica di qualità le politiche economiche e sociali degli interventi pubblici che impattano in modo diverso su uomini e donne che hanno un’esperienza di vita differente così come ruoli e potere sociale, sta assumendo un’importanza sempre crescente all’interno delle strutture aziendali soprattutto di quelle pubbliche.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Con le tabelle e i grafici che seguono, percorrendo un sentiero già tracciato nei bilanci degli anni precedenti, si vogliono fornire alcuni elementi utili per un’indagine di genere del personale che svolge la propria attività nelle strutture aziendali.

In primo luogo, si evidenzia la marcata prevalenza della componente femminile (71%) rispetto al totale del personale in servizio a tempo indeterminato.

Grafico 1 Distribuzione dei dipendenti ospedalieri per età e per genere, anni 2010-2012

>= 65

55‐64

45‐54

35‐44

<35

646

1392

1361

Anno 2010

Anno 2011

Anno 2012

2699

Femmine

2709

2710

Maschi

1100

1086

Anno 2010

Anno 2011

Anno 2012

110

Femmi ne

140

Maschi

127

Anno 2010

126 Anno 2011 Anno 2012

Grafico 2 Distribuzione del personale universitario per età e per genere, anni 2010-2012

>= 65

55-64

103

45-54

35-44

<35

Anno 2010

Anno 2011

Anno 2012

Grafico 3 Distribuzione per genere dei dipendenti ospedalieri e universitari (valori percentuali), anno 2012

Dipendenti ospedalieri

Dipendenti universitari

29%

42%

58%

71%

Maschi

Femmine

Maschi

Femmine

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Grafico 4 Distribuzione per genere dei dipendenti ospedalieri e universitari (valori assoluti) al 31.12.2012

Dipendenti ospedalieri

Dipendenti universitari

1086

2710

126

Maschi

Femmine

Maschi Femmine

Si ribadisce inoltre che l’accesso al part time costituisce una prerogativa prevalentemente femminile, e soprattutto, del personale dell’area comparto.

Tabella 3 Distribuzione dei dipendenti ospedalieri a tempo indeterminato per categorie, genere e accesso al part time, anni 2010-2012

al 31.12.2010 Categorie	M tempo pieno	F tempo pieno	M part time <=50	F part time <=50	M part time oltre 50	F part time oltre 50	Totale M	Totale F	Totale
Dirigenti medici	266	180	0	0	0	7	266	187	453
Altri dirigenti (sanitari - APT)	20	45	0	0	0	3	20	48	68
Personale infermieristico	310	1004	0	22	10	292	320	1318	1638
Personale della riabilitazione	7	37	2	2	1	6	10	45	55
Personale tecnico della prevenzione	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Personale tecnico sanitario	105	160	0	0	0	15	105	175	280
Altro personale ruolo tecnico	157	222	2	0	3	24	162	246	408
Personale OTA, OSS, ausiliario	136	369	0	3	2	47	138	419	557
Personale amministrativo	27	114	0	1	0	36	27	151	178
Totale	1028	2131	4	28	16	430	1048	2589	3637
al 31.12.2011 Categorie	M tempo pieno	F tempo pieno	M part time <=50	F part time <=50	M part time oltre 50	F part time oltre 50	Totale M	Totale F	Totale
Dirigenti medici	254	189	0	0	0	7	254	196	450
Altri dirigenti (sanitari - APT)	19	48	0	0	0	3	19	51	70
Personale infermieristico	310	998	0	20	8	285	318	1303	1621
Personale della riabilitazione	7	35	2	2	1	7	10	44	54
Personale tecnico della prevenzione	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Personale tecnico sanitario	104	153	0	0	0	17	104	170	274
Altro personale ruolo tecnico	153	217	2	0	3	26	158	243	401
Personale OTA, OSS, ausiliario	132	363	0	3	2	48	134	414	548
Personale amministrativo	26	120	0	1	0	31	26	152	178
Totale	1005	2123	4	26	14	424	1023	2573	3596

al 31.12.2012 Categorie	M tempo pieno	F tempo pieno	M part time <=50	F part time <=50	M part time oltre 50	F part time oltre 50	Totale M	Totale F	Totale
Dirigenti medici	257	198	0	0	0	7	257	205	462
Altri dirigenti (sanitari - APT)	18	51	0	0	0	3	18	54	72
Personale infermieristico	305	1009	0	21	9	289	314	1319	1633
Personale della riabilitazione	7	36	2	2	1	7	10	45	55
Personale tecnico della prevenzione	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Personale tecnico sanitario	97	163	0	0	0	16	97	179	276
Altro personale ruolo tecnico	150	216	2	0	3	23	155	239	394
Personale OTA, OSS, ausiliario	136	365	0	3	2	50	138	418	556
Personale amministrativo	26	116	0	0	0	28	26	144	170
Totale	996	2154	4	26	15	423	1015	2603	3618

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Tabella 4 Distribuzione per genere ed aree contrattuali dei dipendenti ospedalieri al 31.12.2012

Aree contrattuali	Totale	%Totale	F	%F	M	%M
Comparto	3240	85,35%	2437	89,92€	803	73,94%
Dirigenza	556	14,65%	273	10,08€	283	26,06%
Totali	3796	100,00%	2710	100,00%	1086	100,00%

Analizzando, nella tabella che precede, relativa alla distribuzione di genere tra il personale dirigente e il personale del comparto, si rileva un sostanziale equilibrio tra maschi e femmine nell’area dirigenziale (seppure con una prevalenza maschile, +10 unità, rispetto alla componente femminile). Tale dato va considerato, tuttavia, con riferimento alla diversa distribuzione dei generi nell’area comparto. Nell’area del comparto, infatti, è netta la prevalenza di personale femminile rispetto a quello maschile (+1634).

Grafico 5 Evoluzione consistenza personale femminile nell’arco temporale 2002- 2012

2800

2700

2600

2500

2400

2300

2200

2100

2000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Nell’arco temporale 2002-2012, come si evince nei grafici 5 e 6, la consistenza del personale femminile si conferma in aumento, rispetto al dato relativo alla popolazione maschile.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Femmine

Maschi

3000

2500

2000

1500

1000

500

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Grafico 6 Evoluzione rapporto tra personale femminile e maschile nell’arco temporale 2002- 2012

Tabella 5 Distribuzione dei dipendenti ospedalieri per genere e per aree al 31.12.2012

Area	Totale	% totale	F	% F	M	% M
Sanitaria	2590	68,23%	1873	69,11%	717	66,02%
Professionale	8	0,21%	1	0,04%	7	0,65%
Tecnica	1018	26,82%	686	25,31%	332	30,57%
Amministrativa	180	4,74%	150	5,54%	30	2,76%
Totali	3796	100,00%	2710	100,00%	1086	100,00%

Si osserva, nella tabella 5, la distribuzione della popolazione aziendale nelle 4 aree di riferimento e si evidenzia l’incidenza, nella singola area di afferenza, della popolazione totale e rispettivamente del genere femminile e del genere maschile.

Si riporta di seguito un approfondimento in merito alla suddivisione del personale in correlazione all’attribuzione di incarichi di ruoli dirigenziali o di responsabilità.

Tabella 6 Distribuzione del personale delle aree dirigenziali a tempo indeterminato e determinato per genere al 31.12.2012

Area	Totale	% totale	F	% F	M	% M
Sanitaria	536	96,40%	266	97,43	270	95,41%
Professionale	8	1,44%	1	0,37%	7	2,47%
Tecnica	2	0,36%	0	0%	2	0,71%
Amministrativa	10	1,80%	6	2,20%	4	1,41%
Totali	556	100,00%	273	100,00%	283	100,00%

E’ da rimarcare la forte prevalenza del personale femminile nell’area sanitaria

Tabella 7 Distribuzione dei ruoli del personale del comparto per genere al 31.12.2012

Ruolo	Totale	% totale	F	% F	M	% M
Sanitario	2054	63,40%	1607	65,94%	447	55,67%
Professionale	0	0%	0	0%	0	0%
Tecnico	1016	31,36%	686	28,15%	330	41,09%
Amministrativo	170	5,24%	144	5,91%	26	3,24%
Totali	3240	100,00%	2437	100,00%	803	100,00%

171

Il dettaglio sopra evidenziato per ruolo e per genere del personale appartenente all’area comparto dimostra ulteriormente la distribuzione dell’analisi generale di cui alla tabella 5.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Fe m m ine

Dirigenza Fe m m ine Totali

0,00

20 ,00

40,00

60 ,00

80 ,00

100,00

Grafico 7 Personale femminile e dirigenti donne (2002 – 2012)

Nel periodo di tempo 2002-2012, si assiste ad un progressivo incremento della componente dirigenziale femminile, a fronte di una sostanziale stabilità di quella maschile.

Nelle tabelle che seguono si può osservare come sono ripartiti gli incarichi dirigenziali al personale ospedaliero (con esclusione cioè del personale universitario) e gli incarichi di responsabilità (posizione organizzativa e coordinamento) affidati al personale dell’area del comparto.

Per quanto riguarda gli incarichi dirigenziali (tabella 8), si conferma che i livelli apicali (Direttore di Dipartimento, Direttore di U.O./Servizio, Responsabile S.S.D) risultano ancora prerogativa maschile, in termini assoluti e percentuali, rilevando al contrario una prevalenza femminile negli incarichi di livello inferiore (Case Manager e Case Manager Esperto).

Relativamente alla titolarità degli incarichi di posizione organizzativa (tabella 9), il numero delle dipendenti femmine titolare di posizione organizzativa risulta superiore rispetto a quello dei dipendenti maschi. Osservando invece l’incidenza percentuale sul totale della popolazione di riferimento (titolari di posizione organizzativa donne/popolazione femminile del comparto per 100 e titolari di posizione organizzativa uomini/popolazione maschile del comparto per 100) i valori sono piuttosto allineati (rispettivamente 2% e 1,71%).

Nell’ambito degli incarichi di coordinamento (tabella 10), la presenza femminile si rafforza rispetto a quella maschile sia in valore assoluto che come incidenza percentuale.

Tabella 8 Distribuzione della graduazione degli incarichi ospedalieri del personale a tempo indeterminato per genere al 31.12.2012

Tipologia incarico	F	%F	M	%M	Totali	% totali
Direttore Dipartimento	1	0,39%	3	1,10%	4	0,75%
Direttore UO/Servizio	9	3,47%	25	9,16%	34	6,39%
Responsabile struttura semplice dipartimentale	4	1,54%	6	2,20%	10	1,88%
Responsabile struttura semplice	10	3,86%	16	5,86%	26	4,89%
Responsabile di programma (struttura semplice dipartimentale)	1	0,39%	6	2,20%	7	1,32%
Incarico di alta specializzazione	25	9,65%	43	15,75%	68	12,78%
Case Manager Esperto	137	52,90%	120	43,95%	257	48,31%
Case Manager	72	27,80%	54	19,78%	126	23,68%
Totali	259	100,00%	273	100,00%	520	100,00%

Tabella 9 Distribuzione incarichi di posizione organizzativa per ruolo e per genere al 31.12.2012

Ruolo	Femmine	Femmine %	Maschi	Maschi %	Totale
Sanitario	29	1,19%	8	1,00%	37
Professionale	0	0%	0	0	0
Tecnico	4	0,16%	9	1,12%	13
Amministrativo	21	0,86%	1	0,12%	22
Totali	54	2,00%	18	1,71%	72

172

Tabella 10 Distribuzione incarichi di coordinamento per genere al 31.12.2012

Femmine	Femmine %	Maschi	Maschi %	Totale
109	4,47%	24	2,99%	133

Analisi di genere del personale medico

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Il numero di donne medico è in progressivo incremento su tutto il territorio nazionale come risulta dal Conto annuale della Ragioneria dello Stato pubblicato a dicembre 2012 (ma che si riferisce al 2009), dove le donne medico dipendenti del SSN sono 42.780 e rappresentano il 38,6% di tutti i medici dipendenti del SSN.

Nell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Parma la percentuale di donne medico è superiore al dato nazionale e rappresenta il 48% di tutto il personale medico dipendente.

Se consideriamo la divisione per fascia di età la percentuale di donne medico con età inferiore ai 45 anni è superiore alla metà di tutto il personale medico (57,2%), confermando una progressiva femminilizzazione della professione medica.

Grafico 8 Distribuzione per genere e per fascia di età area dirigenza medica

Se consideriamo la differenza di genere tra gli specializzandi, la femminilizzazione della professione appare più evidente: infatti le donne sono il 66% (vedasi tabella 12 e grafico 9).

Le donne sono presenti in tutte le discipline, anche se l’area chirurgica è quella in cui sono meno rappresentate. Sono ben rappresentate nelle aree diagnostiche confermando la tendenza delle donne a preferire le specialità che permettono una maggiore conciliazione tra vita famigliare e vita lavorativa e nelle discipline mediche considerate “people oriented”, mentre gli uomini sono distribuiti equamente in tutte le discipline (confronta tabella 11).

Analizzando la distribuzione della graduazione degli incarichi dei medici ospedalieri si osserva che la progressione delle carriere risulta inferiore per le donne. Anche se si assiste ad un progressivo incremento del numero di donne medico responsabili di struttura semplice che raggiungono quasi il 40 %, mentre il dato nazionale si assesta sul 25% (dato ANAAO).

La percentuale di donne direttore di Unità complessa resta bassa, intorno al 26%, ma nettamente superiore al dato nazionale del 14%. Questo dato è solo in parte giustificato dal minor numero di donne nella fascia di età superiore ai 45 anni e conferma la difficoltà che hanno le donne medico a raggiungere posizioni dirigenziali apicali.

In un recente questionario somministrato ai medici dell’azienda è risultato evidente che le pressioni di ruolo derivanti dalla vita lavorativa si ripercuotono sulla vita famigliare generando un conflitto lavoro- famiglia sia per gli uomini che per le donne. La nascita dei figli acuisce il conflitto soprattutto per le donne. E, solo per le donne, con l’arrivo dei figli aumentano le pressioni di ruolo famigliare sul lavoro generando un conflitto famiglia lavoro.

La crescente quota di donne nella professione medica determina importanti conseguenze organizzative ed economiche dei sistemi sanitari. I cambiamenti nella professione medica sono legati non solo all’aumento del numero delle donne medico, ma anche ai cambiamenti generazionali del modo di intendere la professione: conciliazione tra lavoro e famiglia, condivisione della responsabilità sul paziente, equilibrare vita personale e professionale sono i nuovi obiettivi della pratica medica sia per gli uomini e le donne.

Le regole di mercato del lavoro per il medico sembrano destinate a diventare più severe e le peggiori finanze del settore pubblico sembrano ridurre le opportunità di occupazione.

Il successo dipenderà dal riconoscimento delle legittime esigenze della forza lavoro medica sia collettivamente che individualmente con una visione realistica della possibilità di carriera.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Tabella 11 Distribuzione percentuale dirigenti medici ospedalieri per discipline e per genere al 31.12.2012

DISCIPLINE AREA MEDICA E DELLE SPECIALITA' MEDICHE	% Femmine	% Maschi
CARDIOLOGIA	42,86%	57,14%
DERMATOLOGIA	33,33%	66,67%
EMATOLOGIA	100,00%	0,00%
GASTROENTEROLOGIA	50,00%	50,00%
GENETICA MEDICA	100,00%	0,00%
GERIATRIA	43,75%	56,25%
MALATTIE APPARATO RESPIRATORIO	38,46%	61,54%
MALATTIE INFETTIVE	46,67%	53,33%
MEDICINA E CHIRURGIA DI ACCETTAZIONE E D'URGENZA	55,56%	44,44%
MEDICINA FISICA E RIABILITATIVA	66,67%	33,33%
MEDICINA INTERNA	46,81%	53,19%
NEFROLOGIA	50,00%	50,00%
NEONATOLOGIA	50,00%	50,00%
NEUROLOGIA	66,67%	33,33%
NEUROPSICHIATRIA INFANTILE	100,00%	0,00%
ONCOLOGIA	41,67%	58,33%
PEDIATRIA	73,68%	26,32%
RADIOTERAPIA	40,00%	60,00%
REUMATOLOGIA	0,00%	100,00%
SUBTOTALI	51,36%	48,64%

DISCIPLINE AREA DI CHIRURGIA E DELLE SPECIALITA' CHIRURGICHE	% Femmine	% Maschi
CARDIOCHIRURGIA	0,00%	100,00%
CHIRURGIA GENERALE	12,50%	85,50%
CHIRURGIA MAXILLO-FACCIALE	33,33%	66,67%
CHIRURGIA PEDIATRICA	28,57%	71,43%
CHIRURGIA PLASTICA E RICOSTRUTTIVA	0%	100,00%
GINECOLOGIA E OSTETRICIA	45,45%	54,55%
NEUROCHIRURGIA	15,38%	84,62%
OFTALMOLOGIA	33,33%	66,67%
ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA	0,00%	100,00%
OTORINOLARINGOIATRIA	0,00%	100,00%
UROLOGIA	25,00%	75,00%
SUBTOTALI	16,67%	83,33%

DISCIPLINE AREA DI ODONTOIATRIA	% Femmine	% Maschi
ODONTOIATRIA	0,00%	100,00%
SUBTOTALI	0,00%	100,00%

DISCIPLINE AREA DELLA MEDICINA DIAGNOSTICA E DEI SERVIZI	% Femmine	% Maschi
ANATOMIA ED IST. PATOLOGICA	42,86%	57,14%
ANESTESIA E RIANIMAZIONE	57,14%	42,86%
MEDICINA LEGALE	0,00%	100,00%
MEDICINA NUCLEARE	100,00%	0,00%
MEDICINA TRASFUSIONALE	37,50%	62,50%
MICROBIOLOGIA E VIROLOGIA	66,67%	33,33%
NEURORADIOLOGIA	40,00%	60,00%

PATOLOGIA CLINICA (LAB.ANALISI)	71,43%	28,57%
RADIODIAGNOSTICA	50,00%	50,00%
SUBTOTALI	54,00%	46,00%

DISCIPLINE AREA DI SANITA' PUBBLICA	% Femmine	% Maschi
DIREZIONE MEDICA DI PRESIDIO OSPEDALIERO	66,67%	33,33%
SUBTOTALI	66,67%	33,33%

Totale	44,89%	55,11%

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Grafico 9 Medici in formazione specialistica iscritti alle Scuole di Specializzazione per genere, anno 2012

196

Femmine Maschi

356

Tabella 12 Distribuzione per genere e per scuola di specializzazione dell’Università degli studi di Parma, anno 2012

Area Medica e delle specialità mediche
Scuola di specializzazione	Femmine	%Femmine	Maschi	% Maschi
Allergologia ed immunologia clinica	5	83,33%	1	16,67%
Cardiologia	9	50,00%	9	50,00%
Dermatologia e venereologia	4	80,00%	1	20,00%
Ematologia	5	83,33%	1	16,67%
Endocrinologia e malattie del ricambio	4	80,00%	1	20,00%
Gastroenterologia	5	83,33%	1	16,67%
Geriatria	11	84,62%	2	15,38%
Malattie dell'apparato respiratorio	15	75,00%	5	25,00%
Malattie dell'apparato cardiovascolare	3	75,00%	1	25,00%
Malattie infettive	2	50,00%	2	50,00%
Medicina d'emergenza-urgenza	12	57,14%	9	42,86%
Medicina fisica e riabilitazione	11	78,57%	3	21,43%
Medicina interna	20	68,97%	9	31,03%
Nefrologia	11	73,33%	4	26,67%
Neurologia	13	81,25%	3	18,75%
Neuropsichiatria infantile	21	91,30%	2	8,70%
Oncologia	8	80,00%	2	20,00%
Pediatria	43	89,58%	5	10,42%
Psichiatria	17	85,00%	3	15,00%
Radioterapia	13	76,47%	4	23,53%
Scienza dell'alimentazione	0	0,00%	2	100,00%
Totali	232	76,82%	70	23,18%

Area di Chirurgia e delle specialità chirurgiche
Scuola di specializzazione	Femmine	%Femmine	Maschi	% Maschi
Cardiochirurgia	0	0,00%	2	100,00%
Chirurgia generale	12	36,36%	21	63,64%
Chirurgia maxillo facciale	6	35,29%	11	64,71%
Chirurgia plastica e ricostruttiva	4	44,44%	5	55,56%
Chirurgia toracica	3	60,00%	2	40,00%
Chirurgia vascolare	2	33,33%	4	66,67%
Ginecologia e ostetricia	18	75,00%	6	25,00%
Oftalmologia	6	66,67%	3	33,33%
Ortopedia e traumatologia	5	26,32%	14	73,68%
Otorinolaringoiatria	4	66,67%	2	33,33%
Urologia	1	33,33%	2	66,67%
Totali	61	45,86%	72	54,14%
Area della Medicina Diagnostica e dei Servizi
Scuola di specializzazione	Femmine	%Femmine	Maschi	% Maschi
Anatomia patologica	7	63,64%	4	36,36%
Anestesia e rianimazione	3	27,27%	8	72,73%
Anestesia rianimazione terapia intensiva	18	60,00%	12	40,00%
Biochimica clinica	2	100,00%	0	0,00%
Medicina legale	3	60,00%	2	40,00%
Radiodiagnostica	34	59,65%	23	40,35%
Totali	67	57,76%	49	42,24%
Area di sanità pubblica
Scuola di specializzazione	Femmine	%Femmine	Maschi	% Maschi
Igiene e medicina preventiva	10	90,91%	1	9,09%
Medicina del lavoro	13	72,22%	5	27,78%
Totali	23	79,31%	6	20,69%

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Per concludere l’analisi della popolazione aziendale, si vuole osservare la nazionalità degli operatori.

Dalla sottostante tabella emerge che l’Azienda annovera tra i propri dipendenti anche personale straniero, proveniente in prevalenza da paesi dell’Unione Europea ma anche da paesi extracomunitari.

Si tratta per la quasi totalità di lavoratori dedicati all’assistenza (infermieri, operatori socio sanitari).

Tabella 13 Personale straniero al 31.12.2012 – Distribuzione nazionalità extra italiana Area comparto

Nazionalità	Femmine	% Femmine	Maschi	% Maschi
ALBANESE	1	100,00%	0	0,00%
ARGENTINA	1	100,00%	0	0,00%
GRECA	0	0,00%	1	100,00%
MAROCCHINA	1	100,00%	0	0,00%
PARAGUAIANA	18	90,00%	2	10,00%
POLACCA	4	100,00%	0	0,00%
SPAGNOLA	45	95,74%	2	4,26%
RUMENA	2	100,00%	0	0,00%
SERBA	1	100,00%	0	0,00%
UCRAINA	1	100,00%	0	0,00%
LETTONE	1	100,00%	0	0,00%
Totali	75	93,75%	5	6,25%

Mobilità del personale

La tabella 14 che segue rileva l’andamento degli ingressi e delle uscite del personale in Azienda nel corso degli anni 2010-2012, secondo i criteri previsti per il conto annuale e tenendo conto del solo personale a tempo indeterminato.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Tale andamento ha indubbiamente risentito, per quanto riguarda l'anno 2010, del completamento delle procedure di stabilizzazione del lavoro precario, che hanno determinato un incremento delle assunzioni a tempo indeterminato.

Relativamente al 2012, gli ingressi di personale a tempo indeterminato sono correlati alle dinamiche dei rapporti di lavoro a tempo determinato e atipico: a fronte infatti di un decremento di quest'ultima tipologia di impiego, si registra un aumento delle assunzioni a tempo indeterminato, così come evidenziato nella tabella 1 presentata in apertura del capitolo.

Le politiche delle risorse umane nell’ambito dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Parma sono state influenzate dal quadro normativo nazionale e regionale di riferimento (in particolare dei principi contenuti nella recente manovra economica e nelle misure di razionalizzazione della finanza pubblica del D.L. 78/2010 convertito con legge n. 122/2010). Tali disposizioni impongono, anche per il futuro, misure di contenimento della spesa del personale operante presso le aziende e gli enti del SSR e l’adozione di conseguenti misure di riorganizzazione.

Confermando la tendenza già avviata negli anni precedenti, la politica di gestione delle risorse umane dell’Azienda è stata prevalentemente orientata verso il personale dedicato all’assistenza, con particolare riferimento al personale dirigente medico e sanitario e del personale tecnico dedicato all’assistenza, realizzando contestualmente una contrazione rispetto al personale non medico dell’area Comparto e del personale amministrativo.

L’acquisizione di personale appartenente all’area medica è da ricondurre alle seguenti problematiche:

o criticità nell’area ostetrica-ginecologica, stante la necessità di garantire le prestazioni erogate a fronte delle cessazioni di personale universitario avvenute nell’anno 2011, oltre alla prevista attivazione del percorso della Parto analgesia;

o nell’ambito del suddetto progetto di Parto Xxxxxxxxx si è reso indispensabile altresì potenziare la dotazione di personale medico anestesista;

o la realizzazione del progetto di integrazione con l’Azienda Unità Sanitaria Locale di Parma “Continuità assistenziale h24”, che ha previsto, tra l’altro, l’assunzione di due Dirigenti Medici Disciplina Medicina e Chirurgia d’Accettazione e d’Urgenza, da destinarsi alle funzioni di Osservazione Breve Intensiva, il cui sviluppo rientra nel percorso progettuale finalizzato ad ottimizzare la tempistica di risposta agli accessi del Pronto Soccorso;

o necessità di garantire la continuità e l’integrazione nell’area neonatologica, non potendosi ulteriormente dilazionare la sostituzione di personale cessato nel 2011.

Con riferimento al personale tecnico dedicato all’assistenza, si è reso indispensabile procedere ad un adeguamento dell’organico al fine di rendere una appropriata ed efficiente erogazione agli utenti delle prestazioni necessarie alla cura, in relazione al completamento della sperimentazione del modello assistenziale, che ha previsto il crescente coinvolgimento di altro personale tecnico di supporto (OSS), al quale delegare le attività assistenziali di base in relazione alla tipologia di utenti.

Tabella 14 Mobilità del personale a tempo indeterminato, anni 2010-2012

Mobilità in uscita	2010	2011	2012
Limite età	5	6	9
Dimissioni	96	78	64
Passaggio altra xxx.xx	80	68	55
Pass. altra amm. Legge 59/97	0	0	0
Altre cause	11	2	8
Mobilità in entrata	2010	2011	2012
Provenienti altre xxx.xx	25	42	26
Provenienti altre xxx.xx legge 59/97	0	0	0
Procedure concorsuali	247	70	126
Altre cause	7	1	5
Differenza	+87	-41	+21

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Tabella 15 Cessati per categorie, 2010-2012. Tabella 16 Assunti per categorie, 2010-2012

Categorie

Passati

altra xxx.xx

Dimissio ni

Limite età

Altre cause

Anno 2010

Dirigenti medici

Altri dirigenti (sanitari - A.P.T.)

Personale infermieristico

Personale della riabilitazione

Personale tecnico della prevenzione

Personale tecnico sanitario

Altro personale ruolo tecnico

Personale OTA, OSS, ausiliari

Personale amministrativo

Anno 2011

Dirigenti medici

Altri dirigenti (sanitari - A.P.T.)

Personale infermieristico

Personale della riabilitazione

Personale tecnico della prevenzione

Personale tecnico sanitario

Altro personale ruolo tecnico

Personale OTA, OSS, ausiliari

Personale amministrativo

Anno 2012

Dirigenti medici

Altri dirigenti (sanitari - A.P.T.)

Personale infermieristico

Personale della riabilitazione

Personale tecnico della prevenzione

Personale tecnico sanitario

Altro personale ruolo tecnico

Personale OTA, OSS, ausiliari

Personale amministrativo

Categorie	Provenie nti altre xxx.xx	Procedure concorsua li	Altre cause
Anno 2010
Dirigenti medici	6	49	3
Altri dirigenti (sanitari - A.P.T.)	0	7	1
Personale infermieristico	11	84	0
Personale della riabilitazione	0	3	0
Personale tecnico della prevenzione	0	0	0
Personale tecnico sanitario	2	20	0
Altro personale ruolo tecnico	2	9	1
Personale OTA, OSS, ausiliari	2	74	0
Personale amministrativo	2	1	2

Anno 2011
Dirigenti medici	6	20	0
Altri dirigenti (sanitari - A.P.T.)	1	1	0
Personale infermieristico	18	15	0
Personale della riabilitazione	0	1	0
Personale tecnico della prevenzione	0	0	0
Personale tecnico sanitario	3	12	1
Altro personale ruolo tecnico	1	4	0
Personale OTA, OSS, ausiliari	10	11	0
Personale amministrativo	3	6	0

Anno 2012
Dirigenti medici	8	15	1
Altri dirigenti (sanitari - A.P.T.)	0	3	0
Personale infermieristico	9	61	1
Personale della riabilitazione	0	3	0
Personale tecnico della prevenzione	0	0	0
Personale tecnico sanitario	1	18	1
Altro personale ruolo tecnico	1	1	2
Personale OTA, OSS, ausiliari	6	24	0
Personale amministrativo	1	1	0

Pari opportunità

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

In tema di pari opportunità, l’anno 2012 è connotato da un’occasione significativa per l’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Parma: il giorno 3 luglio 2012, presso la Sala Monumentale della Presidenza del Consiglio dei Ministri – Dipartimento delle Pari Opportunità, è stato sottoscritto l’Atto di concessione del finanziamento per il Progetto pilota di formazione degli operatori sanitari sulla prima assistenza alle vittime di violenza di genere e stalking.

E’ proprio grazie a questo finanziamento che l’Azienda con il Comitato Unico di Garanzia ha potuto organizzare un percorso formativo intitolato “L’accoglienza ospedaliera alle donne vittime di violenza di genere e di stalking”, rivolto agli operatori sanitari scelti tra quelli abitualmente coinvolti nell’assistenza alle donne vittime di violenza, in particolare quindi, personale medico e infermieristico del Pronto Soccorso, dell’Ostetricia e Ginecologia, insieme agli operatori delle Forze dell’Ordine, ai Medici di Medicina Generale ed al Centro Antiviolenza (cfr. a riguardo anche il paragrafo “Contrastare le iniquità” nella sezione 3.2 Universalità ed equità di accesso).

Il progetto, avviato nel mese di ottobre 2012, è articolato in momenti specifici, fortemente integrati tra loro, per una durata complessiva di 12 mesi. A chiusura del progetto, verrà organizzato un evento per informare la cittadinanza circa l’acquisizione delle specifiche competenze sull’accoglienza, insieme ad un’assistenza qualificata ed integrata con il territorio. Le fasi in cui il progetto si sviluppa sono esattamente tre:

Fase formativa – obiettivo generale della formazione

Si propone di aumentare le conoscenze del fenomeno della violenza sulle donne in termini culturali, antropologici e sociologici. In particolare è stato affrontato il tema dello stalking, dei maltrattamenti, della violenza domestica e della violenza sessuale.

Si è inteso migliorare la capacità degli operatori di relazionarsi con le vittime di violenza, migliorare la capacità di identificazione di situazioni a rischio, acquisire le competenze nella capacità di ascolto e di gestione del colloquio di sostegno, nonché di gestione dell’accoglienza, anche in presenza dell’aggressore. Al termine del percorso formativo, verrà attivata una procedura per l’accoglienza ospedaliera.

Fase operativa - obiettivo

L’obiettivo, che si raggiungerà attraverso la sinergia tra condivisione e disseminazione delle conoscenze e/o competenze apprese, è di migliorare l’accoglienza ed il percorso delle vittime, nell’accesso alle strutture sanitarie e nelle prime fasi successive alla dimissione.

Sono stati individuati due professionisti dell’area del Pronto Soccorso, un medico ed un infermiere, che in qualità di esperti e referenti, seguiranno l’applicazione della procedura, della sua diffusione e della rilevazione degli indicatori previsti. Per adeguare le attrezzature necessarie alla acquisizione e conservazione delle prove della violenza, il progetto prevede l’acquisto per il Pronto Soccorso di una macchina fotografica digitale con schede di memoria e di un idoneo frigorifero.

Fase valutativa e monitoraggio

E’ prevista una articolata attività di monitoraggio e valutazione del progetto in tutte le sue parti.

In fase di definizione della procedura di accoglienza, verranno individuati degli indicatori che verranno rilevati nel periodo di prima applicazione.

Nel corso dell’anno 2012 è stata altresì completata la raccolta dei dati relativi all’indagine conoscitiva in merito alla conciliazione tra carriera e vita lavorativa condotta sui medici dell’Azienda Ospedaliero- Universitaria di Parma.

L'interrogativo principale della ricerca consiste nel fatto che la professione medica si sta sempre di più femminilizzando, ma nonostante questo esistono ancora disparità tra uomini e donne nella vita professionale e privata. La donna è entrata in modo sempre più massiccio nel mondo del lavoro, continuando a farsi carico quasi completamente delle responsabilità familiari e domestiche. La non equa distribuzione del lavoro familiare e domestico diventa un ostacolo per la progressione di carriera delle donne. Importante è capire qual è la situazione delle donne nella professione medica e come queste si spiegano il loro vissuto attuale. Inoltre la pratica medica sta cambiando per tutti i medici: conciliazione tra lavoro e famiglia, condivisione della responsabilità sul paziente, necessità di equilibrare vita personale e professionale sono i nuovi obiettivi della pratica medica sia per gli uomini che per e le donne

Le implicazioni organizzative del cambiamento dei modelli di lavoro e le preferenze per quanto riguarda l'orario di lavoro e le scelte di specialità devono essere esaminati ed il loro effetto economico valutato. Inoltre le regole di mercato del lavoro per il medico sembrano destinate a diventare più severe e la situazione economica del settore pubblico sembra ridurre le opportunità di occupazione.

4.2 Partecipazione dei professionisti all’individuazione delle strategie aziendali e alla gestione operativa

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Organizzazione e funzionamento aziendale: il ruolo del Collegio di Direzione

L’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Parma ha innovato e attivato strumenti e percorsi per rendere sempre più effettiva la partecipazione dei professionisti e degli operatori, che quotidianamente prestano la loro fondamentale opera per garantire la miglior assistenza e cura ai cittadini che si rivolgono alle strutture dell’ospedale.

In tale quadro, il Collegio di Direzione rappresenta un momento decisionale fondamentale per la direzione aziendale sia nella fase di pianificazione degli obiettivi, sia nella fase di verifica dei risultati rispetto alla gestione complessiva aziendale.

Nella definizione del modello di partecipazione viene riconosciuto un ruolo di primo piano al Collegio di Direzione (CdD), organo collegiale dell’Azienda con compiti di proposta in materia di organizzazione e sviluppo dei servizi e delle attività di ricerca e innovazione e per la valorizzazione delle risorse umane e professionali degli operatori.

Il ruolo attribuito al CdD dall’Atto aziendale è fortemente propositivo nei confronti della Direzione generale, con particolare riguardo agli aspetti di integrazione tra l’attività di cura e assistenza e l’attività didattica, di ricerca e di innovazione, nonché per quanto concerne temi trasversali come il piano formativo aziendale adottato dal Direttore Generale.

Inoltre, il Collegio di Direzione svolge un significativo ruolo organizzativo, quale organo di governo della gestione integrata del rischio e delle linee di attività in tema di governo clinico. Nell’ambito del Collegio difatti vengono definiti, valutati e condivisi i principi, le metodiche e gli obiettivi correlati al governo clinico, che vengono tradotti successivamente in progetti operativi all’interno dei Dipartimenti e a livello delle singole Unità Operative.

Nel corso del 2012, il CdD ha partecipato alla progettazione di una nuova organizzazione ospedaliera che risponde a nuovi e importanti fabbisogni organizzativi in coerenza con i mutamenti e le dinamiche ambientali, richiedendo una linea assistenziale che non si strutturi più in funzione dei reparti specialistici, bensì in relazione alle caratteristiche dei nuovi reparti (non più coordinatori di specialità ma coordinatori di reparti modulati per intensità di cura o che aggregano più specialità).

A tale proposito il Collegio di Direzione ha individuato i componenti del Gruppo Tecnico aziendale per approfondire il modello organizzativo per intensità di cura.

Per quanto riguarda l’attività di ricerca e innovazione il Collegio di Direzione rappresenta la sede per la discussione e la valutazione preliminare della rilevanza e della ricaduta complessiva delle proposte progettuali.

A tale scopo, durante l’anno 2012 sono stati discussi e valutati i progetti di ricerca inerenti:

• AREA 1 “Ricerca Innovativa”: finalizzata alla produzione di nuove conoscenze su tecnologie e interventi di potenziale rilevanza per il Servizio sanitario Per quest’area nel 2012 non è stato pubblicato un bando ma è stato chiesto dalla RER ad ogni Collegio di Direzione di individuare i titoli di due Programmi (aggregazioni di più progetti finalizzati a raggiungere un insieme di obiettivi tra loro coerenti) di ricerca strategici per la propria Azienda.

Il Collegio di Direzione dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Parma ha discusso l’orientamento fornito dal Board Aziendale della Ricerca, e ha formulato due proposte di Programma basate sia su un’attenta analisi delle idee progettuali contenute nel Piano della Ricerca Aziendale e della produzione scientifica dei professionisti, sia in coerenza con le strategie di innovazione aziendali. I due Programmi individuati sono relativi entrambi alla Medicina Personalizzata, uno in ambito cardiologico e uno infettivologico.

• AREA 2 “Ricerca per il Governo Clinico”: finalizzata al completamento delle conoscenze necessarie al trasferimento nella pratica dei servizi sanitari e alla valutazione delle effettive potenzialità e dell’impatto di tecnologie e interventi in ambito sanitario.

Il bando ha inteso stimolare proposte nell’ambito di specifiche aree tematiche, generalmente non coperte da attività di ricerca:

180

emergenza-urgenza (a.1), Lungodegenza (a.2), Medicina perinatale (a.3), Riabilitazione (a.4), Terapia intensiva (a.5)

Suddetto bando ha previsto due principali passaggi:

- valutazione preliminare delle idee progettuali sintetizzate in una lettera di intenti

- valutazione finale nella forma di progetto completo per quelle proposte che avranno superato la fase di valutazione preliminare.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Le lettere di intenti, prima di essere sottoposte al parere del Collegio di Direzione, sono state trasmesse ai componenti del Board Ricerca e Innovazione che hanno definito la rispondenza dei criteri per la formulazione del parere, in particolare:

- pertinenza ai quesiti previsti dal Bando,

- rigore metodologico,

- fattibilità e coerenza della richiesta economica.

Come previsto dal Bando il CdD ha selezionato 7 lettere d’intenti che il Direttore Generale ha trasmesso in Regione e che sono stati oggetto di valutazione durante workshop da parte di un team di referee individuati dalla RER.

• AREA 3 “Formazione alla ricerca e creazione di research network”.

Il Comitato di Indirizzo del Programma di Ricerca Regione-Università ha ritenuto opportuno lasciare ai Collegi di Direzione delle Aziende Ospedaliere Universitarie la decisione del progetto formativo da finanziare nell’ambito di due aree tematiche:

- metodologia della ricerca per studi clinici di fase precoce, per studi con modelli adattativi e per studi che prevedono approcci multisettoriali/multidisciplinari,

- assistenza nella preparazione di proposte per grant europei.

Il Collegio di Direzione ha selezionato un progetto ritenuto rispondente ai requisiti previsti dal bando Ricerca Regione-Università e ritenuto maggiormente interessante.

• RICERCA FINALIZZATA

Il bando pubblicato dal Ministero della Salute ha previsto aree tematiche specifiche, in particolare:

a) dismetabolismo e patologie cardiovascolari

b) patologie neurologiche

c) oncologia

d) infezioni e immunità

e) nuove biotecnologie

f) sicurezza alimentare e benessere animale

g) patologie di origine ambientale, sicurezza negli ambienti di lavoro e patologie occupazionali.

Sono previste 5 categorie di progetti; in ciascuna possono rientrare progetti clinico assistenziali o biomedici:

1. Progetti ordinari di ricerca finalizzata

2. Progetti ordinari di giovani ricercatori

3. Progetti di rete – volti ad attivare Reti di ricerca traslazionale e clinica ad elevato impatto per il SSN

4. Progetto estero – in collaborazione con ricercatori italiani residenti ed operanti all’estero

5. Progetto cofinanziato – con cofinanziamento di aziende di diritto pubblico o privato.

Il Collegio di Direzione ha indicato i progetti rispondenti ai requisiti previsti dal Bando e ritenuti maggiormente interessanti.

Il giudizio è stato espresso considerando la fattibilità del progetto all’interno del contesto aziendale, la rilevanza del tema trattato, nonché l’attinenza con gli obiettivi strategici aziendali.

In tema di formazione è stato validato dal Collegio di Direzione il Piano Formativo Aziendale: documento programmatico che illustra le attività di formazione previste dall’Azienda che comprendono gli obiettivi alla base delle scelte formative proposte, l’impegno economico previsto, i destinatari delle azioni formative, i sistemi di verifica e di valutazione di qualità e di efficacia degli interventi programmati.

I piani aziendali della formazione prevedono la definizione di linee di indirizzo con obiettivi macro triennali e l’individuazione di aree di sviluppo annuali, che delineano lo sviluppo dei processi educativi per i professionisti.

Per quanto riguarda l’attività proposta dai Dipartimenti, sono state raggruppate le iniziative formative in relazione alle quattro aree di intervento coerenti con le linee al budget:

1) area della relazione con il paziente e con i famigliari

2) area organizzativo gestionale

3) area della ricerca

4) area dello specifico professionale.

181

Per quanto riguarda la funzione formativa aziendale è stato proposto il progetto formativo riguardante le relazioni interprofessionali che rappresenta la prosecuzione dell’analisi di fabbisogno effettuata nel 2011 con una ricerca qualitativa, socializzata a tutti i professionisti con un workshop.

Per l’area organizzativo-gestionale sono state presentate iniziative riguardanti l’integrazione professionale fra infermieri e OSS, le attività relative all’accreditamento istituzionale, in particolare revisione di protocolli e procedure, corsi di addestramento per l’inserimento di nuove procedure informatizzate.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Sono stati, inoltre, sottoposti al parere del Collegio di Direzione:

• Progetto Formazione Intraospedaliera nell’Emergency Cardiovascular Care (ECC)- Corsi per BLSD e ACLS per il personale dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Parma.

Questo Progetto prevede la formazione del personale sanitario (Medici, Infermieri, Tecnici e OSS) dell’Azienda, attraverso l’espletamento di corsi di rianimazione di base e avanzati con tecnica ad alta fedeltà, metodica crisis resource managament e refresh periodici per uniformare e mantenere elevato il livello delle competenze nell’ambito delle emergenze cardiovascolari.(cfr. la successiva sezione 4.6 Formazione)

L’originalità del progetto è costituita dal fatto che verrà modificata soprattutto la metodologia di effettuazione degli interventi formativi. Se fino ad oggi erano previsti corsi BLSD e ACLS con individuazione del personale discente indipendente dall’équipe nel quale opera, con i corsi ad alta fedeltà si intenderebbe formare tutta l’èquipe alla gestione complessiva dell’emergenza, in modo tale da essere in grado di operare anche un coordinamento delle singole azioni dei professionisti che, nel percorso formativo, simuleranno in un’aula laboratorio attrezzata a stanza di degenza l’intero processo della rianimazione cardio-polmonare. Poiché la letteratura già evidenzia i migliori risultati in termini di sopravvivenza dei pazienti con la formazione ad alta fedeltà, il progetto prevede anche un monitoraggio e una misurazione degli esiti di tale formazione, attraverso uno specifico progetto di ricerca.

Saranno, inoltre, previsti:

- corsi BLSD previsti per personale sanitario dei reparti di degenza ordinaria, del comparto e dei servizi di radiologia

- corsi ACLS previsti per personale sanitario dei reparti di terapia intensiva, PS, medicina d’urgenza, cardiologia, cardiochirurgia e 118.

- refresh periodici con lo scopo di mantenere le prestazioni dei sanitari ad un livello elevato nell’affrontare situazioni critiche legate all’arresto cardiaco.

• Corso di formazione alla ricerca in area psicosociale per professioni sanitarie, proposto dall’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Parma, in collaborazione con il Dipartimento di Psicologia dell’Università degli studi di Parma. Tale corso è rivolto a tutti i Professionisti Sanitari non medici che operano nelle strutture sanitarie regionali pubbliche e private e a libero professionisti.

E’ un corso teorico-pratico con finalità di progettare, implementare e concludere una ricerca sviluppata in gruppo con l’affiancamento di tutor di ricerca e la supervisione del responsabile scientifico del corso. Il corso è particolarmente legato alle esigenze e ai problemi del Servizio sanitario: infatti, per definire le aree di ricerca si è fatto riferimento agli obiettivi del Piano sanitario e sociale della regione Xxxxxx Xxxxxxx.

Sono state, quindi, individuate quattro aree di interesse:

- costruire reti di fronteggiamento

- promuovere forme di partecipazione attiva dei professionisti

- potenziare e qualificare l’accoglienza sanitaria in ospedale e sul territorio

- valorizzare i professionisti in sanità

Sono stati, inoltre, validati dal Collegio di Direzione:

• la modifica del Regolamento dell’attività libero professionale,

• la modifica del Regolamento aziendale per l’effettuazione di prestazioni aggiuntive ad integrazione dell’attività istituzionale dell’Azienda Ospedaliero Universitaria di Parma,

• il Regolamento aziendale per la disciplina della mobilità in entrata,

• il Regolamento per la concessione del patrocinio da parte dell’Azienda Ospedaliera di Parma.Tale documento ha lo scopo di garantire una gestione trasparente e corretta dell’immagine dell’Ospedale, e di regolare i rapporti tra l’Azienda stessa e coloro che desiderano richiedere il patrocinio per iniziative benefiche, corsi, convegni, seminari, pubblicazioni ed altri eventi a carattere scientifico e culturale – di interesse del Servizio Sanitario Regionale o per il solo l’utilizzo del logo aziendale,

• il documento per effettuare donazioni da parte di Associazioni o Privati a favore del Nuovo Ospedale del Bambino.

182

Il Collegio di Direzione costituisce il luogo di confronto e di coordinamento delle strategie complessive del governo clinico ed ha il compito di collaborare alla elaborazione dei programmi e dei documenti aziendali di riferimento (linee di indirizzo al budget, piano di attività annuale per la gestione del rischio clinico, per l’accreditamento, eccetera).

A questo riguardo, nel corso dell’anno 2012, il Collegio di Direzione ha espresso parere favorevole sul

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

documento Linee di Indirizzo al budget 2012 e sul percorso di negoziazione di budget per l’anno 2012.

4.3 Gestione del rischio e sicurezza

Valutazione del rischio, gestione delle emergenze e piani formativi

Il tema della tutela della salute e sicurezza per ambienti di lavoro rappresenta un caposaldo della giurisprudenza nazionale; dal 1955, anno di pubblicazione del D.P.R. 547 - corposo articolato normativo che per la prima volta aveva esaminato e disciplinato le principali fonti di esposizione a rischio per i lavoratori appartenenti a tutte le categorie - sono passati oltre 50 anni, nel corso dei quali l’attenzione su questi temi è andata progressivamente crescendo, in ragione dell’elevatissimo numero di infortuni registrati in Italia per cause imputabili all’attività lavorativa, fino ad arrivare all’ormai noto

D. Lgs. 81/08, il quale raccoglie e disciplina in maniera ordinata tutte le caratteristiche che un ambiente di lavoro “sicuro” deve possedere, adottando molto spesso una politica cosiddetta preventiva

allargata a tutti gli ambiti di esposizione ai quali i lavoratori possono potenzialmente essere soggetti.

Con queste finalità, anche per l’anno 2012, con D.G.R. 653/2012, vengono assegnati alle Aziende Sanitarie specifici obiettivi in materia di salute e sicurezza dei luoghi di lavoro, tra i quali si evidenziano:

1) Promuovere la formazione degli operatori e favorire l’integrazione professionale al fine di assicurare in materia di vigilanza e controllo metodologie e criteri omogenei secondo le indicazioni regionali,

2) Mantenere gli attuali livelli di copertura relativi alle verifiche e controlli delle attrezzature,

3) Assicurare la rispondenza del documento di valutazione del rischio a quanto previsto dalla normativa, ivi compreso il programma delle misure ritenute opportune per garantire il miglioramento nel tempo dei livelli di sicurezza e le verifiche sulla loro attuazione, nonché modalità di aggiornamento tempestive rispetto a modifiche organizzative e strutturali.

Interventi realizzati nel corso del 2012

Attività formativa nel rispetto dei criteri stabiliti dall’Accordo Stato-Regioni vigente dal 26 gennaio 2012: sono stati promossi i primi corsi riservati sulla parte generale dei rischi sulla sicurezza per ambienti di lavoro, per una durata (come richiesto) di 4 ore, accreditabili ECM, sulla base del programma contenuto nell’Accordo medesimo. Il personale da formare è stato suddiviso per Dipartimenti Assistenziali Integrati, iniziando dal D.A.I. Geriatrico Riabilitativo, con l’obiettivo di proseguire, a conclusione di questo, anche con gli altri Dipartimenti, e di coinvolgere anche il personale dell’area Tecnico-Amministrativa. Il progetto complessivamente prevede la formazione di tutti i dipendenti, dai quali sono stati estrapolati tutti coloro i quali hanno già effettuato la formazione sulla sicurezza negli anni precedenti (Formazione di Dirigenti, Preposti, Formatori per la Sicurezza), nei cui ambiti le materie trattate richieste dall’Accordo erano già state inserite. E’ inoltre proseguita l’attività formativa indirizzata a personale neoassunto (sia tempo determinato sia indeterminato), avviata a partire dall’anno 2010, in varie edizioni modulari.

Elaborazione documentazione di legge per apparecchiature che utilizzano laser: poiché l’Azienda ha in carico 14 apparecchiature elettromedicali che utilizzano il laser, ricadenti nelle classi di rischio 3B e 4, si è proceduto ad elaborare la documentazione per la valutazione dei rischi per utilizzo degli strumenti

Risultati raggiunti

Intensificazione della generale attività di prevenzione e sensibilizzazione a scopo informativo e gestionale sulle tematiche legate alle modalità comportamentali per la gestione dell’emergenza nonché valida promozione dell’attività formativa in merito alla parte generale dei rischi sulla sicurezza per ambienti di lavoro, consentendo una familiarizzazione con le tematiche affrontate e fornendo delle indispensabili indicazioni sia dal punto di vista comportamentale che in ordine agli obblighi cui tutti i soggetti definiti nel NTU sono tenuti ad attenersi: Datore di lavoro, Dirigenti, Preposti, Lavoratori.

183

in sicurezza; in occasione dei controlli periodici che vengono effettuati, oltre alle verifiche di sicurezza elettrica, vengono condotte misurazioni puntuali con strumentazioni tarate e certificate finalizzate a registrare eventuali anomalie derivanti dall’uso, che consentono anche di individuare le zone di sicurezza (verifiche di potenza della sorgente principale, della sorgente di puntamento, verifica di allineamento tra le due sorgenti) e il loro mantenimento entro i limiti di soglia previsti dalla norma CEI En 60601 –2 – 22.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Gestione dell’emergenza: la successione di eventi sismici, che hanno interessato la Regione Xxxxxx- Romagna nel primo semestre del 2012, ha comportato l’intensificarsi di una generale attività di prevenzione e sensibilizzazione a scopo informativo e gestionale sulle tematiche legate alle modalità comportamentali da porre in atto da parte del personale dipendente, nel caso di eventi sismici. In funzione di ciò si è inoltre proceduto a uno studio analitico delle diverse priorità da attribuire agli interventi, in considerazione della tipologia di edifici ricadenti nel comprensorio ospedaliero, della loro destinazione d’uso, del loro stato di vetustà, distinguendo anche fra ambienti che ospitano attività assistenziali/sanitarie sospendibili e non sospendibili. La Squadra di Emergenza Interna, che presidia l’ospedale H 24, in coordinamento con i tecnici del Servizio Attività Tecniche e Logistiche, procede quindi ad una verifica supportata da eventuali successivi approfondimenti in funzione delle criticità riscontrate, attivando, nel caso si ritenesse necessario, l’Unità di Crisi Ospedaliera. La procedura è stata diffusa a tutto il personale dipendente anche a mezzo di incontri informativi in più sessioni ripetute.

Redazione “scheda dati occupazionali”: Ogni qualvolta il lavoratore richiede al Medico Competente visita medica (ai sensi dell’art. 41 comma 1 lett. b) e comma 2 lett. c del D.L.vo 81/08), a supporto della documentazione da rendere disponibile per la valutazione di ogni singolo caso, il Servizio Prevenzione e Protezione Aziendale redige la “scheda dati occupazionali”, che sintetizza le esposizioni potenziali del dipendente ai rischi connessi all’attività lavorativa ad esso assegnata. La scheda, vidimata oltre che dal Responsabile del Servizio Prevenzione e Protezione anche dal RAD o Direttore

U.O. o Responsabile/Direttore del Servizio/Ufficio, viene quindi trasmessa per il seguito di competenza. Il risultato fornisce una “fotografia“ dell’attività svolta dal dipendente e relativo ambiente di lavoro, analizzata dal punto di vista delle esposizioni potenziali ai fattori di rischio intrinseci alle mansioni assegnate.

Elaborazione del documento di sintesi dell’andamento statistico degli infortuni in Azienda: rappresenta un importante momento consuntivo, dal quale poter desumere trend fondamentali per l’adozione delle corrette indicazioni da porre in essere per il mantenimento della salute e sicurezza nell’espletamento delle attività lavorative di ciascun operatore ospedaliero, nonché dal quale poter avere una precisa panoramica sugli infortuni, distinguendo tipologia e localizzazione degli accadimenti registrati nel corso dell’anno.

Sorveglianza sanitaria

Nel corso del 2012, il controllo sanitario dei dipendenti dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Parma si è sviluppato in applicazione con le direttive fornite Servizio Sanità Pubblica della Direzione Generale alla Sanità e Politiche Sociali della Regione Xxxxxx-Romagna.

Protocolli di sorveglianza sanitaria

Nel corso dell’anno, sono stati profondamente rivisti e implementati i protocolli delle visite preventive e periodiche, in attesa dei risultati definitivi dello specifico gruppo di lavoro attivato in Regione.

E’ stata inoltre modificata la cartella sanitaria e rischio al fine di renderla più aderente alle indicazioni del D.lgs. 81/08 e smi.

Si è provveduto inoltre ad aggiornare la classificazione del rischio della popolazione ospedaliera sulla scorta delle nuove valutazioni dei rischi prodotte dal Servizio Prevenzione e Protezione aziendale.

Nel corso delle visite mediche preventive e periodiche i dipendenti sono stati informati sul significato degli accertamenti sanitari, sui rischi cui sono sottoposti, sull’importanza dell’impiego dei dispositivi di protezione individuale, in relazione allo specifico rischio professionale.

I dipendenti sono tutti informati dei risultati emersi dai controlli preventivi e periodici effettuati e viene consegnata loro copia dei referti delle indagini strumentali e laboratoristiche eseguite e delle visite specialistiche eventualmente effettuate.

Le cartelle sanitarie di ciascun dipendente sono conservate presso il Servizio di Medicina Preventiva, della Direzione Sanitaria nel rispetto del segreto professionale e della privacy.

184

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Nel corso del 2012, la sorveglianza sanitaria effettuata è stata la seguente:

	Xxxxxx	Xxxxxxx
n. totale lavoratori sottoposti a sorveglianza sanitaria (visitati)	308	866
n. lavoratori idonei alla mansione specifica	265	668
n. lavoratori con idoneità parziali temporanee (con prescrizioni e/o limitazioni alla mansione specifica)	3	9
n. lavoratori con idoneità parziali permanenti (con prescrizioni e/o limitazioni alla mansione specifica)	39	189
n. lavoratori temporaneamente inidonei alla mansione specifica	1	0
n. lavoratori permanentemente inidonei alla mansione specifica	0	0

Lavoratori sottoposti a sorveglianza sanitaria per esposizione a rischi

Movimentazione manuale dei carichi	186
Sovraccarico biomeccanico arti superiori	112
Agenti chimici	30
Agenti cancerogeni e mutageni	2
Agenti biologici	242
Vedeoterminali (VDT)	12
Campi elettromagnetici	36
Radiazioni ottiche artificiali	15
Addetti al lavoro notturno (D.Lgs n. 66 del 2003 2 2113/2004) > 80gg/anno	13

Le principali cause di inidoneità sono riconducibili alle seguenti problematiche:

• patologia osteoarticolare

• allergopatie

• patologia infettiva

Le diverse inidoneità sono gestite a livello aziendale tramite una linea guida condivisa tra i servizi coinvolti.

Il sistema di sorveglianza delle esposizioni a rischio biologico avviene tramite il programma SIROH presente presso il Servizio di Igiene. L’andamento evidenziato è risultato essere sostanzialmente in linea con lo scenario descritto negli anni precedenti.

Formazione

Sono state realizzate iniziative di informazione/formazione sui temi della sorveglianza sanitaria per i neoassunti.

Inoltre, tenendo conto dei fabbisogni delle esigenze delle singole unità operative, sono stati progettati e realizzati specifici incontri, rivolti a tutto il personale delle diverse strutture assistenziali.

Particolare attenzione è stata posta alla tematica del rischio biologico.

Sono stati realizzati momenti di formazione e informazione del personale riguardo al tema della patologia influenzale e delle nuove infezioni emergenti.

Infortuni biologici

In caso di infortunio biologico, in Azienda è operativo il Protocollo do Profilassi Post-Esposizione aggiornato con le indicazioni contenute nella normativa vigente.

La procedura prevede che gli infortunati accedano nel più breve temo possibile al Pronto Soccorso per la denuncia di infortunio a rischio biologico (puntura/taglio con ago e taglienti, contaminazione muco- cutanea) e valutare l’opportunità di procedere, sulla base delle valutazione del consulente infettivologo, all’inizio della profilassi post-espositiva; in quest’ultimo caso la profilassi viene continuata presso la UOC di Igiene Ospedaliera e Medicina preventiva ove viene eseguito il necessario follow-up.

Nessuna sieroconversione si è registrata nel corso del 2012

Tale situazioni diventano anche occasione di formazione in merito relativamente ai corretti comportamenti d’adottare ed ai dispositivi di protezione individuale da utilizzare.

Vaccinazioni

L’attività vaccinale è stata finalizzata alla prevenzione del Rischio Infettivo maggiormente rappresentato in Azienda. Le vaccinazioni vengono proposte dagli operatori del Servizio di Medicina Preventiva in modo attivo e gratuito. In Azienda è operativa, sulla base della valutazione del rischio disponibile, la chiamata attiva degli operatori che non risultano immunizzati.

185

Tutto il personale neoassunto viene sottoposto agli interventi vaccinali previsti dalla normativa per gli operatori sanitari.

Nel corso del 2012, l’attività vaccinale è stata la seguente:

	Numero Vaccinati
Vaccinazioni antidiftotetaniche	301
Vaccinazioni antiepatire B	133
Vaccinazioni Morbillo/parotite/rosolia	83
Vaccinazioni antivaricella	29
Vaccinazioni antinfluenzali	179

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Particolare attenzione è stata rivolta alla patologia tubercolare, nei confronti della quale sono state messe in atto le ultime indicazioni pervenute dai livelli regionali.

L’attività si è sviluppata nel seguente modo:

Controlli antitubercolari

Test Matoux effettuati	186 (positivi n.59)
Test Quantiferon effettuati	124 (positivi 26)
Valutazioni pneumologiche effettuate a seguito della positività del soggetto	69
Profilassi effettuate	12

Collaborazioni

È stata mantenuta implementata la collaborazione con il Laboratorio di Aerobiologia per il monitoraggio ambientale dell’inquinamento microbiologico e da lattice delle aree critiche.

Nell’ambito della valutazione dei rischi presenti in Azienda, è iniziata la revisione della valutazione del rischio da rischio biologico da parte del Servizio di Igiene Ospedaliera.

E’ altresì proseguita la partecipazione ai gruppi di studio promossi dal Servizio Sanità Pubblica della Direzione Generale alla Sanità e alle Politiche Sociali della Regione.

Gestione degli infortuni

Dall’analisi dei dati degli infortuni occorsi al personale dipendente relativi all’anno 2012 si evidenzia un numero di infortuni complessivo pari a n. 401 eventi per un totale di giornate lavorative perse di n. 11542.

Nell’ambito della complessiva valutazione del fenomeno infortunistico, non si può prescindere da un attento tempestivo monitoraggio degli infortuni e delle modalità di accadimento per una corretta stesura delle denunce di infortunio, sia a tutela dei lavoratori che dell’ente.

Dagli infortuni possono infatti emergere delle criticità che, se prontamente rilevate, possono aiutare a correggere comportamenti sbagliati e prevenire ulteriori accadimenti.

Utilizzando il data-base appositamente creato per la rilevazione degli infortuni con finalità di statistica descrittiva, e costantemente aggiornato dal Servizio Gestione e Sviluppo del Personale, si possono desumere chiavi di lettura che consentono di disporre di una precisa panoramica sugli infortuni, distinguendo tipologia e localizzazione degli accadimenti registrati nel corso dell’anno, nonché le ore lavorative perse. Solo confrontando le stesse voci distribuite nel corso degli ultimi anni, è possibile avere percezione degli sviluppi del lavoro in atto o ravvisare elementi di criticità, anche a carattere locale, che giustificano l’adozione di programmi correttivi mirati, allo scopo di conseguire una mitigazione dei fenomeni riscontrati.

Nonostante il confronto statistico con gli anni precedenti evidenzi un sensibile abbassamento dei parametri di valutazione degli infortuni, registrando i valori minimi raggiunti nel corso degli ultimi anni, il Servizio Prevenzione e Protezione Aziendale ritiene di poter contribuire anche negli anni prossimi ad ulteriori abbassamenti dei valori annui registrati, proseguendo la produttiva attività di sensibilizzazione e informazione/formazione del personale.

La partecipazione del Responsabile del SPPA in occasione di ciascun budget dipartimentale ha aumentato il livello di attenzione da parte delle figure dei Dirigenti e dei Preposti per la sicurezza; parimenti la somministrazione ai dipendenti del progetto formativo sui Rischi lavorativi (in ottemperanza agli obblighi

186

sanciti dall’Accordo Stato Regioni vigente dal 26 gennaio 2012) ha indubbiamente prodotto una più elevata sensibilità alle tematiche della sicurezza, con l’auspicio di un quadro di ulteriore abbassamento dei fenomeni infortunistici negli anni a seguire.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Il fenomeno infortunistico incide per un 10,56% rispetto al numero complessivo di 3796 operatori con rapporto di lavoro subordinato (numero di infortuni denunciati all’INAIL /N° totale dipendenti * 100). Sul totale degli infortuni denunciati, l’incidenza di quelli a matrice biologica è pari al 27% circa.

L’analisi relativa alla natura dei 401 infortuni evidenzia che:

o n. 108 infortuni sono da ricondurre a “eventi di rischio biologico”, di cui 19 non hanno prodotto assenza dal lavoro e n. 3 sono dovuti a ricadute di infortuni precedenti;

o n. 71 infortuni sono riconducibili a “ricadute di infortuni”, per un totale di giornate lavorative perse pari a 1134 giorni.

Le giornate perse per 22 ricadute di eventi accaduti nel 2012 risultano 204, mentre le giornate perse per eventi accaduti negli anni precedenti (in particolare dal 2007 al 2011) ammontano a 930.

Se si analizzano gli eventi infortunistici in un’ottica di genere, si può rilevare la seguente distribuzione:

o maschi infortunati: 109 infortuni;

o femmine infortunate: 292 infortuni.

Il dato va letto in stretta correlazione alla maggioranza numerica della popolazione femminile rispetto al totale, come rappresentato nella parte del capitolo dedicata alla “carta di identità” del personale.

In base al sesso e all’età anagrafica, gli infortuni si ripartiscono come segue:

Tabella 17 Distribuzione infortuni in base a genere e età anagrafica

Età	Maschi	Femmine
00-00	00	00
00-00	00	00
00-00	00	000
00-00	00	00
61-65	2	8
Totale	109	292

Invece con riferimento alla tipologia dell’evento infortunistico, si evidenziano i seguenti dati:

Tabella 18 Numero di infortuni e giornate di assenza per forma di infortunio, anno 2012

Forma	Numero di infortuni	Giornate di assenza
Affaticamento Muscolare	1	24
Aggredito	6	33
Caduto	30	1147
Colpito da	9	277
Contatto con	25	63
Imprecisato	5	106
In Itinere	74	3335
Movimento incordinato	4	212
Mucocutaneo	6	6
Per cutaneo	56	141
Piede In Fallo	20	697
Schiacciato da	11	254
Scivolando	31	1100
Si schiacciava	8	291
Si tagliava	7	29
Spostando /Sollevando	91	3338
Urto contro	17	489
Totale	401	11542

Dalla tabella sopra riportata si evince che, confermando la tendenza degli ultimi anni, le lesioni da sforzo (cioè il rischio da movimentazione, azioni di spostamento – sollevamento pazienti e materiali) rappresentano la principale origine di evento infortunistico, sia in termini numerici sia in termini di giorni di assenza.

In particolare, come descritto nella seguente tabella, si osserva la parte del corpo che risente maggiormente dall’episodio infortunistico:

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Tabella 19 Parte del corpo maggiormente colpita dall’evento infortunistico

Sede	Eventi	Giorni
Arto Inferiore	96	3804
Arto Superiore	90	2960
Bacino - Addome	11	379
Capo (faccia - testa)	10	58
Collo	16	854
Cute	59	73
Occhi	21	76
Plurima	31	1047
Torace - Tronco - Colonna	67	2291
Totale	401	11542

Tra le categorie di operatori interessati, si evidenzia che l’andamento rispecchia quello degli anni precedenti e che riguarda maggiormente le categorie più “popolate” all’interno dell’Azienda, le quali coincidono altresì alla classe di lavoratori più esposta al rischio infortunistico, vale a dire il personale dedicato all’assistenza, stante la peculiarità delle mansioni svolte.

Tabella 20 Giornate di assenza per infortunio e numero infortuni per profilo professionale

Qualifica	N. Infortuni	Giorni
CAT. A AUSILIARIO SPECIALIZ.	13	353
CAT. B OP.TECN.AUSILIARIO SPECIALIZZATO	17	497
CAT. B OPER. TECN. ADD. ALL'ACCOGLIENZA	3	208
CAT. B OPER. TECN. NECROFORO-NECROSCOPO	2	59
CAT. B OPERAT. TECN. ADDETTO ASSISTENZA	2	76
CAT. B OPERAT. TECN. ARCHIVISTA	5	140
CAT. B OPERAT. TECN. AUTISTA	3	68
CAT. B OPERAT. TECN. CUCINA	1	22
CAT. B OPERAT. TECN. DI FARMACIA	1	32
CAT. B OPERAT. TECN. PREPARATORE DI LAB.	3	42
CAT. B-SUP. OP. TECN. ADD. ASSISTENZA	1	1
CAT. B-SUPER OP. TECN. SPEC. CUCINA	1	70
CAT. C ASSIST. AMMINISTR.	2	221
CAT. D-SUPER COLL. AMM.VO PROF. ESPERTO	1	8
CAT.B COAD.AMM.VO ADD.SERV.POST.COLLEG.	1	39
CAT.B-SUP OP.TECN.SPEC. ARCHIVISTA	1	79
CAT.B-SUP.OPERATORE SOCIO SANITARIO	109	3036
CAT.C-ASS. TECNICO ADD. ALL'ACCOGLIENZA	2	12
CAT.C-ASS. TECNICO CENTR.FUNZ.PRT.CUST.	1	38
CAT.C-ASS. TECNICO CENTRO ELETTRON.	1	2
CAT.C-ASS. TECNICO DI CUCINA	4	78
CAT.C-ASS. TECNICO DI FARMACIA	1	2
CAT.D (ex BS-C) COLL.PROF.SAN. MASSOFIS.	1	3
CAT.D COL.P.S.T.FIS.CARDIOC ccnl 20.9.01	2	3
CAT.D COLL.P.S. FISIOTER.ccnl 20.9.01	3	65
CAT.D COLL.P.SAN.T. ISTOPAT.ccnl 20.9.01	1	11
CAT.D COLL.PROF.SAN.OSTETR. ccnl 20.9.01	2	54
CAT.D-COLL.TECN. PROF.LE/ INFORMATICO	1	7
CAT.DS-COLL.PROF.SAN.ESP.-FISIOTERAPISTA	1	18
CAT.DS-COLLAB. PROF.SANIT.ESP.-CAPOSALA	7	259
D XXXX.XXXX. XXX.XXXXXXX ccnl 20.09.01	0	12
D- COLL.PROF.SAN. INFERM. ccnl 20.09.01	176	5253
D-COL.PROF.SAN.T.S.LAB.BIOM ccnl 20.9.01	5	131
D-COLL.PROF.S.T.SAN.RADIOL. ccnl 20.9.01	5	144
DIRETTORE-DIRIG. MED CHIR PLAST E RICOST	1	1
DIRETTORE-DIRIG.MED.-MED.CHIR. ACC. URG.	1	1
DIRIG. MED.-MALATTIE DELL'APP. RESPIR.	1	1
DIRIG. MEDICO-ANESTESIA E RIANIMAZIONE	3	3

Qualifica	N. Infortuni	Giorni
DIRIG. MEDICO-CHIRURGIA MAXILLO-FACCIALE	1	43
DIRIG. MEDICO-GINECOLOGIA E OSTETRICIA	1	1
DIRIG. MEDICO-ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA	1	2
DIRIG.MED.-CHIR. PLASTICA E RICOSTR.	1	1
DIRIG.MED.-MED. E CHIR. ACC. E URGENZA	1	1
DIRIGENTE BIOLOGO-PATOLOGIA CLINICA	1	10
DIRIGENTE MEDICO-CARDIOLOGIA	1	1
DIRIGENTE MEDICO-CHIRURGIA GENERALE	2	10
DIRIGENTE MEDICO-MEDICINA INTERNA	1	3
DIRIGENTE MEDICO-NEUROCHIRURGIA	0	9
DIRIGENTE MEDICO-OFTALMOLOGIA	1	1
DIRIGENTE MEDICO-ONCOLOGIA	0	64
DIRIGENTE MEDICO-PEDIATRIA	2	206
DIRIGENTE MEDICO-RADIODIAGNOSTICA	1	1
DIRIGENTE ODONTOIATRIA	1	6
DIRIGENTE PROFESSIONI SANITARIE	1	134
Totale	401	11542

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Nella tabella che segue si riepilogano infine i dati relativi alla distribuzione del fenomeno infortunistico all’interno dei Dipartimenti dell’Azienda, sia come numero di eventi sia come giornate lavorative perse.

Tabella 21 Distribuzione eventi infortunistici nei Dipartimenti

Dipartimento	N. Eventi	Giorni
CARDIO-NEFRO-POLMONARE	58	1488
CHIRURGICO	52	1314
UNITA’ OPERATIVE E SETTORI IN STAFF ALLA DIREZIONE AZIENDALE E SERVIZI GENERALI	33	1269
EMERGENZA ED URGENZA	63	1576
GERIATRICO E RIABILITATIVO	29	708
MATERNO-INFANTILE	45	1873
MEDICO POLISPECIALISTICO	8	167
NEUROSCIENZE	22	464
ONCO-EMATOLOGICO-INTERNISTICO	32	760
PATOLOGIA E MEDICINA DI LABORATORIO	16	783
RADIOLOGIA DIAGN. PER IMMAG.	13	467
TECNICO E DELLE TECNOLOGIE	4	54
TESTA COLLO	26	619
Totale	401	11542

4.4 Ridefinizione dei ruoli professionali in relazione allo sviluppo delle strategie aziendali

La valorizzazione e lo sviluppo delle competenze professionali degli operatori risulta essere un elemento strategico per le aziende sanitarie, costantemente chiamate alla realizzazione di obiettivi orientati alla qualità e all’appropriatezza delle cure.

La scelta dell’Azienda è pertanto indirizzata all’individuazione di ambiti specifici in cui le professioni sanitarie possano realizzare un pieno sviluppo delle competenze scientifiche e tecnico professionali, anche attraverso l’attribuzione di ruoli di responsabilità nei processi assistenziali e la partecipazione alle scelte tecniche e organizzative.

La complessità dei bisogni di salute richiedono inoltre una presa in carico globale del cittadino, realizzabile attraverso interventi multiprofessionali sia nelle fasi decisionali che di realizzazione dei processi di cura. I percorsi di intrapresi hanno permesso di avviare e/o consolidare processi di innovazione gestionale e assistenziale ed hanno richiesto il coinvolgimento dell’intera équipe di cura con buoni risultati in termine di raggiungimento degli obiettivi indicati.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

La valorizzazione delle competenze nel Dipartimento di Patologia e Medicina di Laboratorio: l’attività di ricerca, condotta nelle unità operative del Dipartimento, ha permesso un’ampia partecipazione del personale Tecnico di Laboratorio. Il coinvolgimento dei TSLB nei gruppi di ricerca si è realizzato nelle diverse fasi degli studi, dalla pianificazione, alla conduzione delle attività di ricerca sino alla pubblicazione dei risultati. I gruppi di studio multiprofessionali hanno favorito l’integrazione degli operatori e valorizzato le competenze specifiche dei diversi professionisti che hanno potuto confrontarsi in ambiti differenti dall’attività di diagnostica abitualmente svolta. Le attività di ricerca hanno affrontato diversi temi: studi sulla funzionalità piastrinica, ad esempio sull’influenza del tipo di aspirazione sui test diagnostici, l'influenza di emolisi spuria in diverse prove di laboratorio, la valutazione della distorsione introdotta dalla rottura degli eritrociti spuria al fine di valutare l'influenza di emolisi spurie sul emogasanalisi venoso, gli errori preanalitici nella diagnostica di ematologia, l’affidabilità dei test di routine ematologica in campioni emolizzati.

La rivisitazione dei processi lavorativi dei laboratori, nell’ottica di un costante miglioramento delle prestazioni erogate, si è focalizzata sulla fase pre-analitica del percorso di processazione dei campioni biologici. Tale fase risulta infatti particolarmente critica e complessa coinvolgendo una molteplicità di gruppi professionali e di servizi, anche extraziendali. Il convegno il “Percorso Appropriato per l’accesso alle attività della diagnostica di laboratorio”, promosso dal gruppo di Coordinatori del Dipartimento, è stato indirizzato al personale infermieristico, tecnico ed ausiliario dell’Azienda Ospedaliera e dell’Azienda USL. Negli incontri realizzati sono stati approfonditi gli aspetti tecnici delle prestazioni, favorendo la diffusione delle buone pratiche dalla richiesta di esame sino all’arrivo del campione nei diversi laboratori. Si sono inoltre attivati importanti percorsi di collaborazione tra i professionisti delle due aziende.

L’integrazione delle competenze nel Dipartimento di Diagnostica per Immagini e Neuroradiologia: è proseguito il percorso di integrazione del personale Tecnico di radiologia afferente alle diverse unità operative dei Dipartimenti di Diagnostica e Neuroscienze. I risultati positivi, raggiunti nel corso del 2011, in termini di flessibilità organizzativa e di sviluppo delle competenze hanno stimolato la realizzazione di nuovi percorsi di apprendimento. La formazione è stata indirizzata al personale Tecnico e Infermieristico, per l’acquisizione di abilità anche complesse, che hanno favorito l’integrazione tra le diverse metodiche radiologiche. Il processo di innovazione tecnologica iniziato, e che proseguirà nei prossimi anni, richiede un rapido adeguamento delle conoscenze e delle abilità dei diversi professionisti coinvolti nei percorsi di cura. Il modello organizzativo sperimentato risulta utile per il raggiungimento di tali obiettivi, assicurando nel contempo il mantenimento di elevati standard qualitativi dei prodotti diagnostici offerti.

La Consulenza Infermieristica: la grande complessità e variabilità delle cure infermieristiche erogate nei diversi setting assistenziali impone ai professionisti l’accettazione dei propri limiti operativi e, allo stesso tempo, il riconoscimento delle abilità e delle conoscenze distintive degli infermieri esperti che, in possesso di un patrimonio teorico e pratico in uno specifico ambito assistenziale, mettono a disposizione degli utenti e della comunità professionale la loro competenza. La consulenza infermieristica risulta quindi un momento importante di confronto e di integrazione fra due professionisti, che si scambiano informazioni e consigli su metodiche e tecniche infermieristiche nella materia di competenza, con l’obiettivo di fornire la miglior risposta al bisogno di cura dell’assistito. L’attività di consulenza è una risorsa importante dell’organizzazione che risponde alla necessità di erogare prestazioni tecniche sicure e di qualità, fornire supporto ai professionisti per la soluzione di specifici problemi ad elevata complessità, promuovere la diffusione delle competenze e delle migliori pratiche assistenziali. In tale ottica sono stati incentivati percorsi di sviluppo professionale in ambiti assistenziali specifici e attivati i percorsi di consulenza infermieristica fondati sulla valorizzazione di infermieri esperti:

• consulenza infermieristica PICC Team

• consulenza infermieristica in wound care

• consulenza infermieristica per la gestione e la cura del paziente portatore di stomia

• consulenza infermieristica Centro Nutrizionale

• consulenza infermieristica per il paziente diabetico

• consulenza infermieristica Ambulatorio Piede Diabetico

Il PICC Team: l’attività di consulenza offerta dalla PICC Team risponde alla necessità di fornire una risposta di qualità ai pazienti che necessitano dell’applicazione di PICC (Peripherally Inserted Central Catheters). L’infermiere del PICC Team ha intrapreso un percorso di formazione specifico, che ha previsto

190

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

l’addestramento pratico, oltre che teorico, nella tecnica di applicazione. L’intervento dell’infermiere esperto non si limita alla consulenza per l’effettuazione della procedura, ma fornisce consulenza ai colleghi per la gestione del catetere e per la prevenzione e la gestione delle complicanze, indicazioni basate sulle più aggiornate evidenze scientifiche. Nel caso in cui il catetere venga utilizzato per infusioni in ambiente domiciliare educa il paziente e il caregiver alla sua gestione. E’ stato definito il percorso per l’attivazione della consulenza tramite strumenti informatici, che facilitano la trasmissione delle informazioni necessarie ai professionisti e la tempestività della consulenza. L’analisi dei risultati ottenuti nei due anni di attività ha evidenziato un basso tasso di complicanze infettive e un progressivo aumento di richieste di consulenza da parte delle unità operative.

Osservatorio Ulcere Cutanee: l’attività di consulenza dell’infermiere esperto in wound care nasce con la realizzazione dell’Osservatorio nel 2006. Tale attività è andata intensificandosi sino a rappresentare una parte molto rilevante dell’attività dell’Osservatorio stesso. Le numerose richieste di consulenza, che provengono dagli infermieri delle unità operative, testimoniano come il confronto tra professionisti sia una pratica irrinunciabile per migliorare la risposta ai problemi assistenziali dell’utente. L’infermiere esperto effettua la consulenza per la valutazione e il trattamento delle ferite difficili, fornisce indicazioni per il corretto utilizzo delle medicazioni speciali ed avanzate e offre consulenza per favorire la continuità assistenziale post-dimissione collaborando per la definizione del percorso più appropriato (assistenza domiciliare, accessi all’ambulatorio vulnologico). L’attività di consulenza rappresenta un momento focale dell’attività dell’infermiere esperto in wound care in riferimento sia alla formazione sul campo rivolta ai colleghi, che viene realizzata in concomitanza alla consulenza, sia per la ricchezza delle informazione che vengono raccolte direttamente nelle unità operative di degenza.

Sperimentazione della consulenza infermieristica per il paziente diabetico: la necessità di attivare una consulenza infermieristica per il paziente diabetico ricoverato in ambiente ospedaliero è stata identificata dagli infermieri dedicati all’attività ambulatoriale di Diabetologia. L’esperienza maturata nell’accoglienza del paziente che inizia il trattamento ambulatoriale dopo un ricovero durante il quale, per la prima volta, ha iniziato il trattamento con insulina, indica infatti come le informazioni ricevute durante il ricovero siano spesso insufficienti per garantire una corretta gestione della malattia.

Esperienze condotte in altri ospedali indicano come gli effetti positivi della consulenza infermieristica siano da ricercare in: miglioramento della sicurezza del paziente, maggiore autonomia dei pazienti e dei caregiver, sviluppo delle competenze degli operatori, soddisfazione professionale del consulente.

Per migliorare la presa in carico del paziente, in particolare nella fase della dimissione, è iniziata quindi la sperimentazione di una consulenza infermieristica fornita da infermieri esperti nel trattamento del paziente diabetico provenienti dall’UO di Diabetologia. Il percorso in sperimentazione prevede l’attivazione della consulenza da parte dell’infermiere dell’UO per tutti i pazienti che iniziano il trattamento con insulina, l’intervento del consulente deve essere previsto con anticipo rispetto alla programmazione della dimissione. La consulenza si realizza in uno o più incontri, secondo le necessità, con il paziente e/o il caregiver. Gli obiettivi educativi e di addestramento sono rivolti all’acquisizione delle conoscenze e delle abilità tecniche utili per una gestione autonoma della malattia: somministrazione della terapia, controllo della glicemia tramite utilizzo di glucometro, compilazione del diario glicemico, come riconoscere i sintomi di iperglicemia ed ipoglicemia, comportamento da adottare in caso di ipoglicemia. Al termine dell’intervento viene consegnato il “kit di sopravvivenza” che contiene i presidi indispensabili per la somministrazione della terapia insulinica e il controllo della glicemia. Particolare attenzione viene dedicata alla continuità assistenziale individuando la struttura che prenderà in carico il paziente dopo la dimissione e assicurando la programmazione della prima visita. I primi mesi di sperimentazione sono stati dedicati alla definizione delle modalità di intervento e alla sensibilizzazione dei colleghi infermieri all’utilizzo della consulenza dell’infermiere esperto, è in corso l’elaborazione di una lettere di dimissione infermieristica per facilitare la presa in carico da parte delle strutture territoriali.

Lo sviluppo del progetto prevede che la consulenza infermieristica, sino ad ora prevalentemente utilizzata per le competenze tecniche ed educative rivolte al paziente, sia indirizzata anche ad attività di addestramento dei colleghi al fine di uniformare la gestione del paziente diabetico secondo principi di buona pratica. Un ulteriore sviluppo prenderà in esame la necessità di consulenza infermieristica per i pazienti ricoverati in trattamento con ipoglicemizzante orale.

Ambulatorio Piede Diabetico: l’attività dell’ambulatorio è dedicata al paziente affetto da diabete mellito, complicato dalla comparsa di lesioni trofiche all’estremità distale dell’arto inferiore, ed è gestita da un team multiprofessionale composto da medici e infermieri.

191

L’Ambulatorio è inserito nel Percorso Aziendale del Piede Diabetico che prevede il coinvolgimento di una serie di professionisti: specialisti in ortopedia, chirurgia vascolare, chirurgia plastica, malattie infettive, wound care. Nel percorso di cura è inserito l’Ambulatorio Infermieristico del piede diabetico, gestito da un infermiere esperto, dedicato al paziente che presenta lesioni cutanee superficiali.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Il team garantisce inoltre attività di consulenza presso le unità operative di ricovero. La consulenza viene effettuata, secondo le necessità, dal medico, dall’infermiere esperto o da entrambi i professionisti. L’attività di consulenza infermieristica prevede l’effettuazione di prestazioni tecniche al letto del paziente, interventi educativi rivolti al paziente e al familiare, interventi a supporto dei colleghi per la definizione del percorso di cura infermieristico.

4.5 Sistema di valutazione delle competenze e sistemi premianti

Sistema d’incentivazione del personale dirigente

Il sistema della retribuzione di risultato per il personale dirigente per l’anno 2012 mantiene l’impianto generale della retribuzione di risultato così come delineato nei precedenti accordi aziendali.

Il sistema premiante così definito, secondo i principi della contrattazione collettiva nazionale, è collegato al raggiungimento degli obiettivi di èquipe assegnati alle articolazioni aziendali (dipartimenti) e alle strutture organizzative (strutture complesse, strutture semplici tenuto conto delle risorse assegnate) secondo i risultati prefissati in occasione della negoziazione di budget 2012.

Gli obiettivi di budget che assumono rilievo ai fini dell’incentivazione sono definiti con riferimento alle specifiche aree di attività sottoelencate e riportate nelle schede di budget 2012:

• Produzione

• Sviluppo nuovi modelli organizzativi e progetti specifici

• Governo Clinico

• Gestione del rischio infettivo

• Reti integrate

• Accessibilità

• Accoglienza ed umanizzazione

• Governo Economico

• Ricerca e Innovazione

• Aven e politiche di acquisto

• Investimenti

Costituiscono altresì obiettivi individuali dei Direttori di Dipartimento le modalità adottate nel processo di assegnazione degli obiettivi , il rispetto dei tempi definiti dalla Direzione Aziendale, l’invio delle evidenze necessarie, la verifica dell’andamento e conseguimento degli obiettivi negoziati in sede di budget e oggetto di incentivazione, che si esplica mediante l’effettuazione di incontri direzionali con il Controllo di Gestione, con particolare riferimento ad obiettivi ritenuti critici, e mediante l’eventuale inoltro di relazioni esplicative richieste dalla Direzione Aziendale in caso di mancato conseguimento.

Anche per i Direttori di struttura complessa e semplice costituiscono obiettivi individuali le modalità adottate nel processo di assegnazione degli obiettivi , il rispetto dei tempi definiti dalla Direzione Aziendale, l’invio delle evidenze necessarie.

Con riferimento al Servizio di guardia, l’obiettivo di mantenimento della continuità assistenziale rappresenta obiettivo strategico individuale di tutti i dirigenti medici il cui conseguimento dà titolo all’erogazione di quote di incentivo.

Il processo di attribuzione degli obiettivi si realizza annualmente attraverso la “cascata” delle responsabilità, partendo dalla concertazione degli obiettivi di èquipe tra la Direzione Strategica Aziendale e i Direttori di Dipartimento. Successivamente i Direttori di Dipartimento e a scendere i Direttori di Struttura complessa e di struttura semplice, attraverso appositi incontri interni, attribuiscono gli obiettivi a tutti i dirigenti di afferenza.

La promozione del contributo di tutti i dirigenti si realizza attraverso specifiche riunioni, delle quali è redatto verbale da far pervenire alla Direzione Aziendale, finalizzato alla redazione delle evidenze e da cui acquisire la formale accettazione degli obiettivi.

192

La fase valutativa avviene a consuntivo e con cadenza annuale da parte della Direzione strategica aziendale per tutti i dirigenti circa il conseguimento degli obiettivi di èquipe assegnati alle articolazioni

/strutture di riferimento e per i Direttori di Dipartimento e di struttura relativamente anche agli obiettivi individuali come più sopra declinati.

In seconda istanza, il Nucleo di Valutazione verifica la coerenza e la correttezza metodologica della valutazione di prima istanza al fine di avvalorarne l’esito definitivo.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

In caso di parziale o mancato raggiungimento degli obiettivi di équipe definiti in sede di budget e correlati alla retribuzione incentivante, l’abbattimento della retribuzione di risultato, tenuto del preventivo “rispetto del cingolo” risulta:

• Totale se la percentuale di conseguimento è inferiore o pari al 70

• Parziale e pari al 40% se la percentuale di conseguimento è tra 71 e 80

• Parziale e proporzionale alla percentuale di mancato raggiungimento se il conseguimento è tra 81 e 89

• Nullo se la percentuale di conseguimento è tra 90 e 100.

La corresponsione delle quote individuali di retribuzione avviene a consuntivo dei risultati totali o parziali raggiunti.

Le quote individuali spettanti a ciascun dirigente sono differenziate in base ai seguenti criteri:

a) tipologie degli incarichi dirigenziali previsti nell’assetto organizzativo aziendale in connessione con un coefficiente definito per ogni tipologia di incarico

b) grado di raggiungimento degli obiettivi complessivi di èquipe verificato a seguito del processo valutativo

Le quote derivanti dal mancato raggiungimento degli obiettivi di équipe sono riassegnate al fondo di pertinenza per l’anno successivo.

Le quote individuali che si liberano in corso d’anno per effetto delle assenze prodottesi vengono ridistribuite all’èquipe della stessa struttura in termini proporzionali alla maggior o minor presenza (giorni di effettivo servizio) assicurata da ciascun dirigente.

Per quanto riguarda l’individuazione delle tipologie di assenza dal servizio vengono confermate quelle utilizzate e definite nell’ambito dei precedenti accordi aziendali, fatta salva l’assenza per malattia dovuta a ricovero ospedaliero che ai fini della retribuzione di risultato viene considerata come presenza.

Sistema d’incentivazione del personale dell’area comparto

Anche il sistema di produttività del personale dell’area Comparto ricalca per l’anno 2012 la validità dell’impianto complessivo già delineato nei precedenti accordi aziendali sulla produttività, correlando la distribuzione delle risorse alla realizzazione degli obiettivi generali dell’azienda e finalizzandole al riconoscimento dell’impegno individuale (in termini di presenza in servizio) per il mantenimento dei livelli prestazionali quali-quantitativi di ciascuna Unità operativa.

Il percorso valutativo connesso agli obiettivi aziendali prefissati in sede di negoziazione di budget per l’anno 2012 è così strutturato:

o da parte della Direzione Strategica Aziendale per tutti gli operatori del Comparto circa il conseguimento degli obiettivi di équipe assegnati alle articolazioni di riferimento;

o da parte del Nucleo di Valutazione, in seconda istanza, che verifica la coerenza e la correttezza metodologica della valutazione di prima istanza al fine di avvalorarne l’esito definitivo.

Il complessivo premio di produzione, correlato al raggiungimento degli obiettivi, è :

o parziale e proporzionale alla percentuale di raggiungimento se conseguiti fino all’89%;

o totale se conseguiti tra 90% e 100%.

4.6 Formazione

I dati di attività

L’anno 2012 è stato un anno di consolidamento per quanto riguarda il sistema della formazione ECM. L’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Parma nel corso del Maggio 2012 ha ottenuto l’accreditamento

193

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

provvisorio come Provider ECM. La Regione Xxxxxx-Romagna infatti ha riconosciuto l’Azienda quale erogatore di alta formazione conferendole la possibilità di valutare e attribuire direttamente i crediti ECM per le diverse forme di aggiornamento previste dal nuovo sistema. Tale riconoscimento ha comportato il potenziamento delle procedure aziendali di accreditamento ECM, attraverso l’istituzione di Comitato Tecnico Scientifico (CTS), composto da professionisti di documentata capacità ed esperienza nel campo scientifico e della formazione, con altresì il compito di proporre le modalità di rilevamento del fabbisogno formativo e di valutarne gli esiti, di verificare inoltre che il Piano Formativo Aziendale (PAF) sia coerente con le linee di indirizzo annuali e con i Dossier Formativi.

In quest’ottica di assestamento del sistema, si può leggere l’attività formativa dell’anno 2012. L’andamento della formazione per l’anno 2012 non si è troppo discostato da quello dell’anno precedente, se si analizza in termini di numero complessivo di ore erogate. Di contro si registra un incremento del numero complessivo di attività formative che esprime la scelta, da parte dei responsabili dei progetti formativi, di metodologie didattiche interattive rivolte ad un numero ristretto di partecipanti.

Complessivamente, durante l’anno 2012, l’Azienda ha erogato 732 momenti formativi (il 20,92 % in più rispetto lo scorso anno) di cui n.616 eventi residenziali (formazione residenziale interattiva, corsi tecnico- pratici, organizzativo gestionali, convegni, seminari) e n. 120 iniziative di Formazione sul Campo.

Il numero di eventi residenziali è aumentato sensibilmente (+ 39,7 %), rispetto all’anno precedente, confermando la tendenza ad organizzare corsi con pochi partecipanti, eventualmente replicati in più edizioni, selezionando la composizione del target in base agli obiettivi dei progetti formativi. Infatti, la formula della convegnistica è stata notevolmente limitata rispetto l’anno precedente. Tuttavia, tale incremento coincide con la riduzione delle iniziative di formazione sul campo. Per questa tipologia di formazione si sottolinea un forte decremento (– 42,5%). Il valore è ritornato a quello registrato storicamente in Azienda. A giustificazione di tale deflessione si ipotizza una difficoltà da parte dei proponenti a tradurre le attività di formazione sul campo normalmente svolte durante l’esercizio della propria professione (per esempio gruppi di miglioramento) in progetti di FSC, strutturati secondo le regole per l’Educazione Continua in Medicina emanate dalla Commissione Nazionale per la Formazione. Risulta quindi difficoltoso per la formazione intercettare tale attività per valorizzarla anche a causa dei tempi stretti e rigorosi per inoltrare la richiesta ECM delle iniziative (non oltre i 30 giorni dall’inizio delle stesse).

Si sottolinea inoltre che l’Azienda Ospedaliero-Universitaria ha inoltre svolto funzioni di solo Provider ECM per istituzioni esterne (Ordine dei Medici e Chirurghi della provincia di Parma e l’IPASVI di Parma) nonché per Associazioni no-profit per un totale di 25 iniziative.

Il numero complessivo delle ore di formazione erogate nell’anno 2012 si attesta intorno alle 98.818, di cui

n. 75.610 di aggiornamento interno e n. 23.208 ore di aggiornamento esterno, come specificato nella tabella sotto riportata:

Tabella 22 Ore di formazione erogata nell’anno 2012 ripartite fra formazione all’interno ed all’esterno

Ore di formazione	Anno 2011	Anno 2012	%
FORMAZIONE INTERNA	64.798	75.610	+ 14,29 %
FORMAZIONE ESTERNA	25.102	23.208	- 7,54%
TOTALE	89.901	98.818	+ 9,02%

Rispetto all’anno precedente (2011) si registra un incremento complessivo delle ore di formazione pari a

+ 9,02%. Si evidenzia che l’incremento è dato da un maggiore incremento delle ore relative ai corsi organizzati all’interno dell’Azienda (+14,29) rispetto alle ore di aggiornamento all’esterno che sono lievemente diminuite (-7,54%.). Tale dato, si sottolinea, è coerente con l’aumento del numero di iniziative formative realizzate.

Il rapporto fra le ore di aggiornamento esterno e interno negli anni 2011 e 2012 è meglio rappresentato nel grafico che segue.

194

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Grafico 10 Rapporto fra l’anno 2011 e l’anno 2012 circa le ore di formazione erogate

FORMAZIONE

INTERNA

FORMAZIONE

INTERNA

FORMAZIONE

ESTERNA

FORMAZIONE

ESTERNA

Anno 2011

Anno 2012

Il rapporto fra aggiornamento esterno e interno nel corso dell’anno 2012, rappresentato anche nel grafico sotto riportato, in termini di monte ore, è di 1 a 3:

Grafico 11 Rapporto fra ore di formazione all’esterno ed all’esterno, anno 2012

23,5%

76,5%

Formazione esterna

Formazione interna

Il numero complessivo di operatori formatosi attraverso l’aggiornamento interno si attesta complessivamente intorno a 2.709 (+ 1,81 di incremento rispetto all’anno 2011), di cui 2.210 con obbligo ECM e 499 senza obbligo ECM, per un numero medio di 27,9 ore procapite.

La tabella 23 riporta il numero di operatori formati attraverso aggiornamento interno ed esterno e riflette l’andamento della spesa della formazione riassunta nella tabella 24.

Tabella 23 Numero complessivo di dipendenti che hanno avuto accesso alla formazione

Numero di operatori formati	Anno 2012	%
FORMAZIONE INTERNA erogata direttamente	2709	76,7%
FORMAZIONE ESTERNA (corsi autorizzati all’esterno)	823	23,3%
TOTALE	3532	100%

Al 31.12.2012 i professionisti con obbligo ECM erano 2.503 ossia il 68,42 % rispetto al totale 3.658.

I professionisti sanitari ECM che hanno frequentato corsi ECM interni erogati direttamente dall’Azienda sono stati n. 2.210 mentre quelli che hanno partecipato a iniziative esterne sono stati 779.

Complessivamente i crediti ECM erogati sono stati i seguenti: 38.140 per partecipazione a iniziative interne, 1.964 per partecipazione a iniziative esterne (dato parziale poiché i crediti ECM conseguiti all’esterno non sono sistematicamente comunicati al fine della registrazione, come illustrato più avanti),

n. 3.718 crediti per attività di docenza e tutorato. Il dato complessivo non tiene in considerazione i crediti ECM conseguiti attraverso la partecipazione a iniziative esterne, tramite corsi in FAD e tramite l’attività di tutoraggio nei Corsi di Laurea, che verrà certificata dagli Ordini/collegi/Associazioni di appartenenza, come da indicazioni della Commissione Nazionale ECM; né i professionisti della salute che a vario titolo sono esonerati dal maturare i crediti ECM (personale sanitario che frequenta, in Italia o all'estero, corsi di formazione post-base propri della categoria di appartenenza, per esempio corso di specializzazione,

195

dottorato di ricerca, master, corso di perfezionamento scientifico e laurea specialistica, corso di formazione specifica in medicina generale nonché i soggetti che usufruiscono delle disposizioni in materia di tutela della gravidanza).

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Come detto, i professionisti dell’Azienda hanno maturato crediti ECM non solo attraverso la partecipazione a iniziative formative. Sono stati riconosciuti crediti ECM anche per le seguenti attività: Docenza, Tutorato, coordinatore di formazione sul campo. I professionisti dell’Azienda che hanno svolto attività di tutor in iniziative ECM sono stati 53 per un totale di 469 crediti ECM erogati, mentre 17 hanno maturato crediti ECM come Coordinatore di FSC, per un totale di 239 crediti ECM. I dipendenti dell’Azienda che hanno svolto attività di docenza sono stati 175 e complessivamente hanno conseguito 3010 crediti ECM. I relatori provenienti da altre strutture (enti pubblici e privati) sono stati complessivamente 40 e i crediti assegnati sono stati 280.

I professionisti provenienti da altri enti o da strutture private hanno frequentato complessivamente 94 iniziative.

La spesa complessiva per la formazione è stata di € 457.716,00 ripartita nel seguente modo: € 369.003,00 per finanziare corsi organizzati all’interno dell’Azienda e € 88.713,00 per il finanziamento della formazione al di fuori dall’Azienda.

Tabella 24 Costi della formazione anno 2012

Costi della formazione	Anno 2012	%
FORMAZIONE INTERNA	369.003,00	80,6%
FORMAZIONE ESTERNA	88.713,00	19,4%
TOTALE	457.716,00	100%

Progetti principali attivati

L’analisi dei bisogni formativi nelle professioni sanitarie - Indagine 2012

Al fine di sostenere lo sviluppo della medicina, l’innovazione tecnologica crescente, i cambiamenti organizzativi e soprattutto le richieste e le esigenze da parte della popolazione afferente al Sistema Sanitario, l’Azienda ha sentito la necessità di promuovere programmi per l’educazione continua dei professionisti sanitari finalizzati a implementare e a potenziare l’expertise caratterizzata da competenza e professionalità (Know-how). La necessità di predisporre un Piano Aziendale della Formazione che tenesse adeguatamente conto dei bisogni formativi degli operatori sanitari è all’origine dell’indagine, condotta da Settore Formazione e Aggiornamento dell’Azienda, per rilevare il fabbisogno formativo dei professionisti dell’Azienda.

Obiettivi e metodi

L’analisi del bisogno formativo percepito dai professionisti sanitari della AOU è finalizzata alla predisposizione del Piano Aziendale della Formazione ECM per l’anno 2013 e con tendenza al triennio formativo 2013-2015.

Lo strumento utilizzato per la rilevazione è il questionario semi-strutturato “Scheda di rilevazione del Bisogno Formativo per il triennio 2013-2015”.

Lo studio, condotto nel periodo compreso tra Novembre e Dicembre 2012, ha coinvolto un campione rappresentativo (682 soggetti: 196 Maschi, 486 Femmine) della popolazione di professionisti (4105). L’età media del campione è di 42,58 anni (D.S.=8,69) (età min= 24 anni; età max=61). Per quanto riguarda la professione, i cluster più rappresentati sono quello degli infermieri (N=320) e dei medici (N=104) afferenti a diversi Dipartimenti e Servizi aziendali.

Tabella 25 Distribuzione del campione per professione

PROFESSIONE	N	%
INFERMIERE	320	46,8
MEDICO CHIRURGO	104	15,3
TECNICO SANITARIO DI LABORATORIO BIOMEDICO	50	7,3
OSS	41	6,0
BIOLOGO	19	2,8
TECNICO SANITARIO DI RADIOLOGIA MEDICA	19	2,8
OSTETRICO/A	15	2,2

196

PROFESSIONE	N	%
FISIOTERAPISTA	8	1,2
TECNICO DELLA PREVENZIONE NELL’AMB.DI LAVORO	7	1,0
TECNICO DI NEUROFISIOPATOLOGIA	7	1,0
FARMACISTA	5	0,7
PSICOLOGO	4	0,6
ASSISTENTE SANITARIO	3	0,4
FISICO	3	0,4
TECNICO FISIOPAT. CARDIOC. E PERF. CARDIOV.	3	0,4
DIETISTA	2	0,3
ORTOTTISTA	2	0,3
LOGOPEDISTA	1	0,1
MEDICO DIREZIONE SANITARIA	1	0,1
ALTRO	68	9,1
TOTALE	682	100,00

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Analisi delle attività prioritarie per la professione rilevate sul campione totale

Considerando il campione totale, le attività percepite come prioritarie dai professionisti sono riconducibili in modo particolare a quattro categorie principali:

a) “Area gestionale e organizzativa” in cui troviamo i “Diritti e Doveri dei dipendenti” (M=2,97; DS=,862), il “Benessere organizzativo” con una media (M) pari a 2,96 (e deviazione standard - DS=1,017); Gestione delle risorse umane (M=2,39;DS=1,074); Gestione del rischio (Risk management) (M=2,67;DS=1,048); Gestione delle risorse economiche (M=2,26;DS=1,025); Integrazione socio-sanitaria con una media pari a 2,24 (DS=1,046); Gestione del governo clinico (M=2,18; DS=1,008); Utilizzo e gestione della documentazione sanitaria (es. cartella infermieristica, clinica, riabilitativa...) (M=2,37; DS=1,068);

b) “Area della ricerca/formazione” esplicata nelle seguenti dimensioni: Didattica (es. Formazione tutor tirocini) (M=2,51;DS=1,03); Informatica(M=2,66; DS=,985) sia la Ricerca Psicosociale che l’ Elaborazione e valutazione dei progetti presentano il medesimo punteggio con una media pari a 2,43(DS=,967); la Didattica (es.Formazione dei formatori) con una Media pari a 2,41 (DS=1,074); Ricerca Evidence based (M=2,06; DS=,942)

c) “Area tecnico professionale e della responsabilità” in cui si riscontrano principalmente le “Attività cliniche” (M=2,38;DS=1,034); Responsabilità professionale/medico legale (es. responsabilità professionale, privacy...)(M=2,78;DS=0,996); l’area giuridica (M=2,67;DS=1,097); le “Attività di prevenzione (es. formazione obbligatoria D.Lgs 81/2008..)” (M=2,26;DS=1,025); Gestione dei processi assistenziali e riabilitativi (M=2,43; DS=1,051); Prestazioni tecniche e/o assistenziali (es. assistenza al paziente politraumatizzato) (M=2,36;DS=1,155); Gestione dei processi diagnostico- terapeutici (M=2,33; DS=1,06); Educazione sanitaria/ terapeutica (M=2,32; DS=1,108); Attività pratiche operative specializzate (M=2,10; DS= 1,076); Tecnologie biomediche (M=2,09; 1,067) Attività di valutazione psicodiagnostica (M=1,93; DS=,943); Attività di laboratorio bio-medico (M=1,83; DS=,983); Xxxxxx e rispetto delle differenze con una media pari a 2,29 (DS=1,007);

d) “Area comunicativo relazionale” e “Gestione delle persone e lavoro d’équipe” (M=2,89; DS=1,04); Comunicazione organizzativa (M=2,73; DS=0,961); Comunicazione nella relazione di cura (paziente/caregiver) (M=2,45; DS=1,096).

Tematiche considerate maggiormente rilevanti per la formazione

Con riferimento alla necessità formativa (Domanda 6), vengono privilegiate dai professionisti le seguenti attività (prendendo in considerazione solamente quelle che hanno evidenziato un punteggio uguale o superiore a 3):

‐ Qualità della comunicazione nella relazione di cura (es. comprensione, ascolto delle preoccupazioni delle persone prese in cura, eccetera) soprattutto nei Dipartimenti Geriatrico- riabilitativo (M=3,55); Medico polispecialistico (M=3,36); Cardio-nefro-polmonare (M=3,31); Materno Infantile (M=3,31); Testa-collo (3,23); Onco-ematologico internistico (M=3,15); Chirurgico (M=3,14); Emergenza-urgenza (3,13) ed Immunoematologia e Medicina Trasfusionale (M=3).

197

‐ Consolidare i processi di terapia del dolore rilevata nei Dipartimenti Chirurgico (M=3,41); Emergenza-urgenza (M=3,24); Materno-infantile (M=3,22); Geriatrico-riabilitativo (M=3,13); Cardio- nefro-polmonare (M=3,1) e Farmacia (M=3).

‐ Sicurezza delle cure e sviluppo di un sistema integrato di identificazione, analisi, e trattamento dei rischi nei Dipartimenti Materno Infantile (M=3,12); Cardio-nefro-polmonare (M=3,03); Medico polispecialistico (M=3) e Radiologia e diagnostica per immagine (M=3).

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

‐ Sicurezza dei processi di cura nei Dipartimenti Materno Infantile (M=3,29); Cardio-nefro- polmonare (M=3,14); Medico polispecialistico (M=3,08) e Radiologia e diagnostica per immagine (M=3,07; ); Emergenza-urgenza (M=3,03); Onco-ematologico internistico (M=3,03); Chirurgico (M=3); Farmacia (M=3); Testa-collo (M=3).

‐ Prevenzione e controllo del rischio infettivo nei Dipartimenti Neuroscienze (M=3,5); Cardio- nefro-polmonare (M=3,43); Materno Infantile (M=3,39); Chirurgico (M=3,23); Onco-ematologico internistico (M=3,23); Medico polispecialistico (M=3,19); Patologia e medicina di laboratorio (M=3,18); Geriatrico-riabilitativo (M=3,13); Emergenza-urgenza (M=3,11); Testa-collo (M=3,09).

‐ Innovazione tecnologica si riscontra nei Dipartimenti Immunologia e Medicina Trasfusionale (M=3,5); Patologia e medicina di laboratorio (M=3,24); Radiologia e diagnostica per immagine (M=3); Direzioni tecnico aziendali (M=2,97).

‐ Formazione si evidenzia nei Dipartimenti Prevenzione e sicurezza (M=3,5); Direzioni tecnico aziendali (M=3,48); Uffici e servizi in staff (M=3,45); Radiologia e diagnostica per immagine (M=3,43); Neuroscienze (M=3,36); Cardio-nefro-polmonare (M=3,28); Patologia e medicina di laboratorio (M=3,28); Geriatrico-riabilitativo (M=3,21); Medico polispecialistico (M=3,14); Emergenza-urgenza (M=3,11); Materno Infantile (M=3,08); Farmacia (M=3).

‐ Informatica si riscontra prarticolarmente nei Dipartimenti Direzioni tecnico aziendali (M=3,52); Uffici e servizi in staff (M=3,15); Geriatrico-riabilitativo (M=3,02); Farmacia (M=3); Medico polispecialistico (M=3); Patologia e medicina di laboratorio (M=2,96); Radiologia e diagnostica per immagine (M=2,93); Cardio-nefro-polmonare (M=2,91); Neuroscienze (M=2,91).

‐ Formazione sul regolamento del sistema informatico aziendale ed utilizzo degli strumenti di base nei seguenti Dipartimenti: Direzioni tecnico aziendali (M=3); Uffici e servizi in staff (M=2,97); Neuroscienze (M=2,91).

Conclusioni

L'Azienda si configura, come le altre aziende sanitarie, sempre di più un sistema complesso che, in quanto tale, è in perenne interazione con l’ambiente esterno. Per svilupparsi in maniera efficace tale sistema complesso dovrebbe necessariamente valorizzare e promuovere le proprie risorse umane ponendo l'attenzione sull'utilizzo di una formazione specifica ma allo steso tempo innovativa e aperta alle richieste dinamiche ambientali, al fine di sviluppare competenze distintive che garantiscono l’appropriatezza, l’efficacia e l’efficienza degli interventi curativo-assistenziali nei diversi setting operativi.

Seppur subordinata alle finalità generali dell'Azienda, l'offerta formativa non può non tenere conto delle esigenze espresse da coloro che sono chiamati a realizzare, con le proprie attività, il mandato istituzionale dell’organizzazione.

Percorsi formativi in collaborazione con l’Università: i Master

L’Azienda ha collaborato con l’Università degli studi di Parma all’istituzione, per l’anno accademico 2012- 2013, di quattro master di primo livello dedicati alle professioni sanitarie: “Cure palliative e terapia del dolore per professioni sanitarie" (crf. il par. “Consolidare i processi di cure palliative e di terapia del dolore”), "Case/care management infermieristico in ospedale e sul territorio", “Management in comunicazioni e relazioni in ambito socio-sanitario" e "Competenze avanzate in infermieristica pediatrica". Il master “Management in comunicazioni e relazioni in ambito socio-sanitario", destinato ai professionisti che operano in ambito socio-sanitario, si è proposto di ampliare le conoscenze, le tecniche e le abilità relazionali e comunicative, per favorire l’acquisizione di competenze mirate alla gestione di relazioni conflittuali e alla gestione di situazioni critiche, con l’obiettivo di potenziare relazioni adeguate con i pazienti/utenti, con le famiglie e con gli altri professionisti. Al master hanno partecipato 27 corsisti tra cui

17 provenienti dall'Azienda Ospedaliero-Universitaria e 10 da varie realtà anche extra-regionali (2 dall’AUSL Parmx, Xxxxxxxx xx Xxxx, 0 xxxla Fondazione Ospexxxx X. Xxxxxxx Xxx Xxxxxxxx xx Xxxxx (XX), 0 dall’Ospexxxx Xxxxxx Xxxxxxxx, 0xxxx’Xzienda Ospedaliera X. Xxxx Mantova; 2 dall’Aziexxx Xxxxxxxxxxx xx Xxxxxxx, 0 xxxl’Ospexxxx Xxxxxxxx Xxxxxxx, 0 xxx CUP di Bologna, 1 dall’AUSL Modena- Distretto di Sassuolo). I corsisti hanno sviluppato le capacità: di riconoscere le proprie e altrui emozioni nel processo di cura; di ascolto attivo ed empatico; di osservazione e (auto) osservazione e le abilità di condurre

198

relazioni faticose e/o difficili, di interagire positivamente con il paziente, con la famiglia e altri professionisti.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Il master “Competenze avanzate in infermieristica pediatrica", attivato nell’A.A. 2011/2012 e proposto anche per l'A.A. 2012-2013, era finalizzato ad ampliare le conoscenze, le abilità e le competenze relazionali e comunicative dei professionisti che operano in ambito pediatrico. In particolar modo, i corsisti hanno potuto acquisire ed implementare strumenti mirati alla gestione clinico assistenziale del paziente pediatrico e della famiglia, favorendo la gestione di situazioni critiche e complesse. Il Master è stato organizzato in 18 moduli formativi di 12 ore ciascuno, per un totale di 270 ore; di queste, 200 ore sono state destinate alla formazione teorica in aula condotta da esperti, 70 ore sono state dedicate a Laboratori a piccoli gruppi, supervisionati da un tutor esperto.

La pratica di tirocinio previsto ha riguardato principalmente aree sviluppate durante le lezioni frontali e i laboratori, in modo da approfondire attraverso la pratica sul campo, le conoscenze teoriche acquisite durante il corso, dando al candidato la possibilità di raccogliere materiale utile allo svolgimento della tesina finale (Field Project)

Al master sono stati ammessi 20 corsisti tra cui 16 provenienti dall'Azienda Ospedaliero-Universitaria di Parma e 4 esterni (2 dall'AUSL di Reggio Emilia, 1 dall'AUSL di Modena e 1 dall'AUSL di Fidenza.

Il master "Case/care management infermieristico in ospedale e sul territorio" ha inteso favorire l’acquisizione di strumenti mirati alla gestione clinico/organizzativo del paziente e della famiglia, al fine di garantire un’assistenza infermieristica globale e continuativa rispondente ai bisogni di salute dell’utente e della famiglia nel contesto ospedaliero, domiciliare e della comunità, ampliando le conoscenze, le abilità e le competenze dei professionisti nel coordinamento dei percorsi dell’utente e nell’utilizzo appropriato delle risorse.

Il master si sviluppa in nuclei tematici per 176 ore e laboratori pratici per un totale di 52 ore per formare professionisti in grado di: gestire i percorsi di cura dell’utente ed essere di supporto alla famiglia in Ospedale e sul territorio, durante tutto l’evento patologico e in qualunque struttura ospedaliera e territoriale; favorire interazioni positive con pazienti/utenti e le famiglie; sostenere lo sviluppo di proficue relazioni interprofessionali attraverso lo sviluppo delle seguenti aree di competenza:

1. l’acquisizione di competenze clinico assistenziali;

2. l’acquisizione di competenze relazionali/educative;

3. l’acquisizione di competenze gestionali e organizzative;

4. l‘acquisizione di competenze nell’area della ricerca;

5. l‘acquisizione di competenze nell’area etico- giuridico- deontologica.

Progetto formativo “Stressor relazionali e outcome di cura”

Nel corso dell’anno 2012, l’Azienda ha inteso proseguire il percorso di formazione sulle relazioni interprofessionali (cfr. il paragrafo “Le relazioni interprofessionali in area sanitaria: riscoprire la collaborazione” nella sezione 3.6 Integrazione tra le attività assistenziali, di didattica e di ricerca) intrapreso nei due anni precedenti. A partire dall’analisi di fabbisogno condotta nel 2009 è proseguita una ricerca svolta nell’anno 2010; quest’ultima ha evidenziato criticità e punti di forza aziendali che incidono sui vissuti quotidiani dei professionisti e conseguentemente sulla genesi di eventuali bisogni di formazione e di crescita individuale e organizzativa. Il progetto ha avuto un importante e partecipato momento di condivisione degli esiti dell’indagine nel marzo 2011.

Sulla base delle tematiche emerse dai risultati di tale indagine si è proposto un progetto di ricerca- intervento, realizzato nell’anno 2012, con la finalità di socializzare tali risultati ai professionisti che ricoprono ruoli dirigenziali nei dipartimenti aziendali e attivare un processo di cambiamento organizzativo allo scopo di favorire un miglioramento nella qualità delle relazioni interprofessionali e quindi anche negli outcome di cura.

Il progetto:

Obiettivo principale della ricerca intervento è stato fornire strumenti metodologici per consentire ai professionisti di individuare e implementare interventi finalizzati ad affrontare gli stressors di natura relazionale quali la mancanza di fiducia, il conflitto interpersonale e la scarsa valorizzazione reciproca tra i professionisti, variabili che possono influire sull’attività e gli outcome di cura.

I destinatari del corso sono stati i dirigenti medici e infermieristici di 3 dipartimenti aziendali: il Dipartimento Geriatrico-Riabilitativo, il Dipartimento Chirurgico, il Dipartimento Cardio-Nefro-Polmonare, per un totale teorico di 56 professionisti, tra dirigenti medici, coordinatori infermieristici e RAD. La partecipazione effettiva è stata del 70% circa dei professionisti invitati, con i picchi massimi e minimi di presenze, rispettivamente, al primo e all'ultimo incontro. Si nota una sensibile differenza nella continuità

199

della partecipazione rispetto alle diverse professioni: il personale infermieristico ha una percentuale di partecipazione di oltre il 70% mentre il personale medico del 50% .

La metodologia adottata ha previsto l’implementazione congiunta di metodi di ricerca e di formazione, in particolare: raccolta di materiale documentario, gruppi di discussione, analisi di casi.

L’intervento è stato articolato in tre giornate da 4 ore ciascuna. Obiettivi specifici sono stati i seguenti:

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

• analisi e discussione delle criticità interprofessionali, a partire dall’analisi dei dati raccolti nell’anno 2010-2011;

• individuazione di possibili azioni risolutive concrete e praticabili;

• elaborazione condivisa di ipotesi di intervento a partire dalla definizione delle priorità operative e delle specificità organizzative.

Risultati:

Le elaborazioni di gruppo hanno portato alla identificazione di alcuni fattori di vulnerabilità e altri di protezione che possono essere attribuiti ai distinti livelli che contribuiscono alla configurazione organizzativa aziendale complessiva: l'individuo (alta professionalità), il gruppo (limitato livello di fiducia professionale reciproca, scarso senso di appartenenza all'equipe di lavoro), l'azienda (modalità comunicative monodirezionali e discontinue, scarso coinvolgimento nelle decisioni aziendali, un processo di burocratizzazione degli stili di interazione tra i diversi organismi aziendali). E' scaturita una certa polarizzazione delle criticità a livello aziendale e delle risorse a livello gruppale-individuale. E' emerso un limitato senso di identificazione dei professionisti con l'organizzazione intesa in una dimensione ampia e si è posta quindi la necessità di agire per superare la dicotomia incontrata favorendo l'attivazione dei singoli quali agenti di cambiamento nel proprio ambiente di lavoro.

Il contesto di confronto offerto nel percorso formativo, connotato da neutralità, ha consentito un distanziamento dalle dinamiche quotidianamente sperimentate e l'assunzione di un punto di vista maggiormente obiettivo da parte dei professionisti: le criticità sono apparse ridimensionate e le potenzialità sono emerse come risorse attivabili per il raggiungimento degli obiettivi di miglioramento e di crescita degli indicatori di qualità.

Sono così state identificate diverse pratiche collaborative in atto:

1. La condivisione collegiale multidisciplinare dell'iter diagnostico-terapeutico dei pazienti con casi complessi. Il percorso, avviato e attualmente strumento importante per la definizione dei percorsi di cura dei pazienti più complessi, è fondato sull'integrazione sinergica delle diverse professionalità medico- infermieristiche e tecniche necessarie alla determinazione corretta della diagnosi e della relativa terapia. Numerosi sono i miglioramenti che l'attivazione di questo percorso, non sempre facile per la compresenza di prospettive medico-scientifiche e visioni professionali differenti, ha prodotto:

a. individuazione della migliore prestazione possibile all'interno dell'Azienda per lo specifico paziente, migliorando così il servizio in termini di efficienza ed efficacia;

b. minimizzazione di trattamenti inutili non validati;

c. maggiore standardizzazione delle cure;

d. incremento della realizzazione/possibilità di audit e aggiornamento attraverso il confronto con le altre professionalità;

e. miglioramento della fiducia reciproca tra professionisti;

f. aumento della qualità percepita con una significativa riduzione della fuga dei pazienti verso altre aziende sanitarie.

2. La condivisione delle informazioni, delle risorse materiali e umane nel blocco operatorio e in degenza. E' ormai prassi consolidata la collaborazione tra le diverse equipe che compongono il blocco operatorio e il personale che opera nelle unità di degenza. La collaborazione è particolarmente intensa all'interno della specifica area funzionale ma le interazioni collaborative sono ricorrenti anche tra i due contesti. Tali prassi collaborative risultano fondate sulla cultura professionale del gruppo e sulla condivisione degli obiettivi di lavoro nei singoli dipartimenti. La conoscenza personale tra i diversi coordinatori infermieristici e la consapevolezza di una storia comune sembra aver creato un terreno favorevole per lo sviluppo di numerose pratiche collaborative, divenute essenziali per il funzionamento dell'intero dipartimento.

Tali attività sono le seguenti:

a. cartella infermieristica condivisa, nata dall'esigenza di un maggiore scambio informativo tra le diverse equipe, è poi divenuta, attraverso il supporto che ha ricevuto da tutto il personale di reparto, uno strumento accreditato di governo clinico-assistenziale;

200

b. condivisione del materiale e delle attrezzature tra le diverse equipe operatorie e di degenza (ad esempio, farmaci particolarmente onerosi oppure in scadenza) consentendo una notevole riduzione dei costi dei trattamenti e quindi un vantaggio per l'Azienda;

c. disponibilità a mobilitare il personale nei momenti di criticità, per garantire la coperture di tutti i turni nelle diverse unità operative di ogni singolo dipartimento. Questa prassi risulta essenziale soprattutto in momenti critici per l'organizzazione come l'estate e le festività.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

d. progettazione di unificazione di eventuali unità operative che svolgono attività cliniche analoghe e integrabili: seppure in fase preliminare, testimonia l'esistenza di un forte senso di comunità e di un'identità professionale definita che intende svilupparsi ulteriormente per migliorare le proprie condizioni lavorative, la performance organizzativa e la qualità dei servizi erogati.

Concludendo, tale percorso di ricerca-azione ha consentito di attivare con maggior forza e di diffondere dinamiche collaborative esistenti in azienda, al fine di incrementare la qualità degli outcome di cura. Nell’anno 2013 si intende implementare il cambiamento avviato proponendo un percorso formativo ai sotto livelli aziendali entrando capillarmente nelle singole unità operative dipartimentali.

Progetto di formazione all’implementazione di competenze di educazione terapeutica per pazienti con infarto miocardico rivolto a infermieri

Nell’ambito del progetto di ricerca, “Alleanza per la Prevenzione Secondaria Cardiovascolare in Regione Xxxxxx Xxxxxxx Studio randomizzato controllato multicentrico”, il settore Formazione e Aggiornamento dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Parma, ha partecipato nella progettazione di un percorso formativo rivolto ai Professionisti Infermieri provenienti da varie strutture ospedaliere della Regione Xxxxxx Xxxxxxx.

L’obiettivo generale del percorso formativo è stato quello di formare i Professionisti Infermieri nella presa in carico multidimensionale della persona con Sindrome Coronaria Acuta (STEMI, NSTEMI, UA), al fine di implementare un percorso strutturato intensivo di prevenzione secondaria cardiovascolare. Nello specifico, si sono volute sviluppare e/o potenziare le competenze relazionali e comunicative dei professionisti, utilizzando strategie di comunicazione all’interno della relazione terapeutica. I professionisti infermieri, infatti, sono stati formati a condurre un colloquio attraverso un approccio narrativo. Gli aspetti caratterizzanti di tale approccio si sostanziano in:

a. instaurare un rapporto di reciproca fiducia con il paziente, di accettazione empatica, basato sull’ascolto attivo e orientato allo sviluppo dell’assertività e dell’empowerment del paziente,

b. favorire l’esternazione da parte del paziente di paure, dubbi, pregiudizi e significati sociali e personali associati alla malattia e alla terapia, senza trascurare i vissuti pregressi di malattia,

c. educare il paziente (ed eventuali caregivers) in merito all’importanza dell’aderenza alle prescrizioni farmacologiche e della assunzione di corretti stili di vita,

d. individuare fattori di rischio classici, additivi e psico-sociali, attivando, mobilitando e rafforzando le risorse del paziente e della sua rete sociale, al fine di realizzare un piano terapeutico altamente personalizzato,

e. individuare i predittori, clinico-psico-sociali, di non aderenza al programma terapeutico dei pazienti con SCA attraverso l’utilizzo di appropriati strumenti di valutazione.

In definitiva, quindi, i professionisti infermieri sono stati formati all’adozione di un modello assistenziale orientato sia agli aspetti bio-clinici che psico-socio-relazionali (Narrative Nursing Integrato).

L’intero progetto formativo si è articolato in 3 principali fasi consequenziali: analisi del fabbisogno formativo (fase 1^), il percorso formativo e la valutazione delle conoscenze in itinere (fase 2^) e la valutazione delle competenze agite in termini di ricadute della formazione sul campo (fase 3^).

Fase 1^ - Analisi del fabbisogno formativo

L’analisi del fabbisogno formativo ha avuto la finalità di pianificare un programma formativo specifico e mirato a strutturare un percorso di prevenzione secondaria che sia orientato al miglioramento degli outcomes di salute dei pazienti con SCA. Pertanto, questa fase prenderà in considerazione:

Questa fase ha previsto oltre che un’attenta e accurata revisione della letteratura scientifica e un’analisi delle ultime linee guida nazionali e internazionali di prevenzione secondaria cardiovascolare, anche una rilevazione delle esigenze formative dei professionisti e, infine, un’indagine sulle esperienze di malattia dei pazienti che avevano avuto una SCA.

Rispetto a quest’ultimi due punti, il metodo utilizzato è stato il focus group; sono stati, infatti, organizzati 2 Focus group, di cui uno costituito da infermieri (8) e un altro costituito da pazienti (10).

201

Dai risultati dei focus group era emersa chiaramente la necessità di implementare un percorso di cura altamente personalizzato per il paziente con SCA orientato ad una precisa attenzione non soltanto della dimensione bio-clinica ma anche di quella psico-socio-relazionale.

Questa prima fase del progetto formativo è stata determinante per la definizione dell’obiettivo generale, degli obiettivi specifici del percorso formativo sopra descritti, nonché, dei contenuti del programma formativo.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Fase 2^ - Il percorso formativo

Destinatari: professionisti infermieri (68) provenienti dalle aziende di: AO di Parma, AUSL Parma, AUSL di Xxxxxxxx, XXXX xx Xxxxxx Xxxxxx (Xxxxxxxxxxx Xxxxx), XXXX xx Xxxxxx (Xxxxx) divisi in 4 gruppi di 20 partecipanti circa.

Il percorso formativo ha previsto 4 sessioni. Ogni sessione, costituita da 3 giornate formative consecutive, è stata articolata in 3 moduli di 8 ore ciascuno (totale 24 ore).

I tre moduli sono così distribuiti:

Modulo 1^: Accertamento infermieristico del paziente con SCA attraverso un approccio narrativo dei fattori di rischio cardiovascolari classici

Le competenze infermieristiche acquisite sono state: accertamento multidimensionale della persona, fattori di rischio classici/additivi (es. abitudine tabagica, attività fisica, valori di colesterolo, PAS\PAD, glicemia, BMI) e psico-sociali (depressione, ansia, mancanza di sostegno sociale); iniziale co-costruzione (paziente-infermiere) di un piano terapeutico personalizzato.

Modalità didattiche: lezione teorica, presentazione di casi, lavori di gruppo.

Valutazione in itinere: alla fine del modulo sono state valutate le capacità dei partecipanti, rispetto all’ accertamento infermieristico attraverso una simulazione di un caso clinico presentato dai formatori

Modulo 2^: I fattori di rischio cardiovascolari additivi - Strategie di comunicazione/relazione con il paziente con SCA e i suoi caregivers

Le competenze infermieristiche acquisite sono state: capacità di ascoltare ed osservare e di saper gestire una comunicazione terapeutica (es. sviluppare fiducia, mostrare premura, comprendere gli stati d’animo, offrendo ascolto attivo ed empatia).

Modalità didattiche: lezione teorica, presentazione dei casi reali forniti dai partecipanti, relativo role playing e discussione in plenaria.

Valutazione in itinere: alla fine del modulo, attraverso la presentazione di un caso, sono state valutate le capacità dei partecipanti nel sapere individuare i fattori che favoriscono od ostacolano la comunicazione/relazione infermiere-paziente o infermiere-cargeiver.

Modulo 3^: I fattori di non aderenza terapeutica - Educazione terapeutica al paziente con SCA e ai suoi caregivers

Le competenze infermieristiche acquisite sono state: capacità di co-costruzione di un piano terapeutico personalizzato attraverso una adeguata educazione sull’assunzione di farmaci e sull’adesione a stili di vita corretti, finalizzati, in ultimo, alla riduzione della mortalità cardiovascolare, del reinfarto non fatale e dello stroke non fatale.

Modalità didattiche: lezione teorica, role playing di casi reali forniti dai partecipanti e relativa discussione in gruppo, condivisione e utilizzo di materiale informativo già presente nelle diverse unità operative.

Valutazione in itinere: alla fine del modulo sono state valutate, attraverso la presentazione di un caso, le capacità dei partecipanti nel sapere individuare i fattori che favoriscono ed ostacolano l’aderenza terapeutica farmacologia e non farmacologia.

Fase 3^ - Valutazione delle competenze agite sul campo

La Fase 3^ si è concentrata sulla rilevazione dell’agito dei professionisti infermieri a seguito della partecipazione al programma formativo e ha riguardato soltanto i professionisti provenienti dall’AO di Parma. L’agito dei professionisti, infatti, è stato rilevato attraverso un questionario – self-report- costruito ad hoc e somministrato soltanto agli infermieri formati (9) e non formati (8) dell’U.T.I.C. dell’Ao di Parma.

Dai risultati emersi, l’indicatore più rilevante è la messa in pratica delle attività psico-sociali nella gestione del paziente con SCA. Osservando i risultati del gruppo infermieri formato, si evidenza che le attività psico-sociali praticate prevalgono su quelle cliniche (z = 2.561, p =.010). Nel gruppo infermieri non formato, invece, le attività cliniche rispetto a quelle psico-sociali risultano significativamente maggiormente praticate (z = 1.968, p =.049).

202

Anche rispetto al tempo dedicato alla fase dell'educazione dichiarata dal gruppo infermieri formato è risultato maggiore rispetto a quella dichiarata dal gruppo infermieri non (z = 3.178, p = .001).

Non emergono, al contrario, differenze significative fra i due gruppi, in merito alle altre due fasi del processo nursing ovvero accertamento (z = .401, p = .688) e assistenza (z = 1.074, p = .283).

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

In conclusione si è potuto affermare che gli infermieri formati, nel processo assistenziale al paziente con SCA, utilizzano un modello assistenziale integrato. Le attività messe in pratica, in tutte e tre le fasi del processo di nursing, infatti, rispecchiano, gli assunti teorici del modello integrato. In modo particolare, si evidenzia l’aderenza degli interventi educativi, nella fase dell’educazione, rispetto al modello teorico. Questo aspetto fa avanzare l’idea che la formazione a cui gli infermieri hanno partecipato abbia prodotto dei cambiamenti comportamentali nella gestione del paziente con SCA e che, quindi, il modello integrato così come è stato strutturato può essere trasferito nell’operato dei professionisti con delle implicazioni, come si è visto, anche pratiche.

Progetto di “Formazione intraospedaliera nell’Emergency Cardiovascular Care (ECC) e Acute Cardiovascula Care (ACC): corsi di rianimazione di base e avanzati per il personale dell’Azienda Ospedaliero Universitaria di Parma”

Il progetto, proposto dal Dipartimento Cardio-Nefro-Polmonare unitamente al Servizio di Formazione e Aggiornamento, è trasversale e coinvolge tutte le unità operative dell’Azienda. E’ stato presentato al Collegio di Direzione nel febbraio 2012 e prevede la realizzazione di un percorso formativo continuo e sostenibile nel campo dell’emergenza-urgenza cardiovascolare per tutto il personale sanitario dell’Azienda.

Il progetto della durata di tre anni si articola in alcuni punti:

• realizzazione di un percorso formativo continuo e sostenibile per tutti i dipendenti dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria per i corsi di rianimazione di base.

• realizzazione di un percorso formativo continuo e sostenibile per i medici e infermieri delle terapie intensive, del Pronto Soccorso, OBI, Medicina d’Urgenza, Cardiologia e Cardiochirurgia per i corsi di rianimazione avanzati.

• realizzazione dei corsi ACC HF-CRM e di centro autonomo per questi corsi.

I corsi di rianimazione cardiopolmonare di base e avanzati per il personale sanitario dell’azienda Ospedaliero-Universitaria saranno realizzati utilizzando tecniche di simulazione ispirate alla high-fidelity “simulazione ad alta fedeltà” e basandosi sui principi del crisis resource management (CRM). Inoltre i corsi sono “localizzati” nelle realtà locale e indirizzati alle equipe delle differenti U.O. Rimane invariato il criterio basilare della formazione nell’Emergency Cardiovascular Care (ECC) and Acute Cardiovascular Care (ACC) che è rappresentato dal principio della Catena della Sopravvivenza che include una serie di comportamenti e procedure tra loro interconnesse che hanno lo scopo di rispondere appropriatamente in presenza di vittime di un arresto cardiocircolatorio e respiratorio o di soggetti con condizioni acute ad elevato rischio. Tali procedure sono standardizzate a livello internazionale ed a partire dal 2000 sono regolate da Linee Guida elaborate ogni 5 anni da un organismo Internazionale, International Liaison Committee On Resuscitation (ILCOR), che include le principali Società Scientifiche mondiali tra cui l’American Heart Association (AHA) e l’European Resuscitation Council (ERC).

Nel 2012 le priorità per i corsi di rianimazione di base si sono concentrate sulla realizzazione di un corso BLS di 5 ore e il confronto di questa tipologia di corso con quelli standard di otto ore. Il corso di cinque ore differisce da quello di otto non soltanto per la durata ma per la riduzione delle lezioni frontali, con maggior spazio alle lezioni interattive con i video, per l’utilizzo della tecnica didattica del “vedi e fai” e soprattutto per l’uso di feedback sia per le manovre di RCP, massaggio e ventilazione, sia per le simulazioni. I corsi BLS di 5 ore sono risultati efficaci in termini di efficacia didattica come quelli di otto ore. Hanno inoltre permesso di estendere la formazione BLS a un numero maggiore di soggetti, quasi il doppio, a parità di costi e soprattutto di formare intere equipe in poco tempo.

Per i corsi di rianimazione avanzati sono stati realizzati i corsi per i medici e gli infermieri della stessa

U.O. iniziando a puntualizzare i principi CRM. La rianimazione cardiopolmonare è un’attività svolta in team. Si raggiungono performance elevate solo se il team è coordinato; l’inadeguatezza della comunicazione e del lavoro di squadra sono tra i “fattori umani” responsabili degli errori e del fallimento della rianimazione. I principi CRM si basano su una serie di concetti teorici per la prevenzione e la gestione delle situazioni critiche che possono presentarsi durante la normale attività clinica del personale sanitario. Questi concetti teorici sono rappresentati da alcuni punti sinteticamente riassumibili in: chiarezza dei ruoli, correttezza della comunicazione, supporto del personale, gestione delle risorse e valutazione globale.

I corsi di base e avanzati sono aperti anche agli esterni mediante il pagamento di una quota d’iscrizione.

203

Sono inoltre stati eseguiti due corsi BLS pro bono per i familiari dei degenti della Cardiologia e Cardiochirurgia.

I corsi per il personale dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria sono riassunti nella tabella che seguono.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Tabella 27 Corsi rianimazione di base e avanzati per il personale dell’Azienda Ospedaliero- Universitaria di Parma

	CORSI BLSD (905 sanitari)
	Infermieri	Medici	Fisioterapista + tecnici	OSS
Numero operatori formati/2012	181	145	26	75
Numero operatori riaddestrati/anno 2012	/	/	/	/
Numero di operatori già formati o riaddestrati *	255	117	12	94
Totale operatori	436	262	38	169

	CORSI ACLS (828 sanitari)
	Infermieri	Medici	Infermieri	Medici	Medici
Numero operatori formati/2012	21	16	20	27	16
Numero operatori riaddestrati/anno 2012	/	/	/	/	/
Numero di operatori già formati o riaddestrati *	150	190	78	190	120
Totale operatori	171	206	98	217	136

*Numero di operatori già formati o riaddestrati: Si intendono gli opearori che nel 2012 risultavano "in regola" con la formazione obbligatoria perché fatta negli anni precedenti o programmata negli anni seguenti

Analisi di ricaduta dei Laboratori della comunicazione nel corso di Laurea in Infermieristica

I “Laboratori delle comunicazione”, introdotti nell’anno accademico 2011-2012 all’interno del Corso di Laurea in Infermieristica dell’Università di Parma, hanno avuto l’obiettivo di consentire agli studenti la possibilità di incrementare le loro capacità comunicative e relazionali. Nel panorama di un percorso di studi spesso incentrato su materie prettamente cliniche, questi laboratori cercano di formare i futuri infermieri in un ambito a volte dimenticato o ritenuto di secondo piano, ma che è parte integrante della professionalità infermieristica.

La particolare modalità di apprendimento dei laboratori rende possibile un apprendimento basato sul “fare”, in una situazione controllata e protetta, rendendo possibile allo studente la “messa alla prova” delle competenze apprese.

I laboratori sono stati strutturati nel triennio, con 20 ore per anno, con tematiche diversificate per anno e seguendo criteri di complessità crescente nell’apprendimento dal I anno al III

La metodologia utilizzata nei laboratori è stata la seguente: o Role-playing (simulazioni)

o Esercizi pratici

o Presentazione di casi

o Brain-storming

o Lezioni plenarie

o Visioni di film

La ricerca

Lo studio di tipo quali-quantitativo è stato condotto nel mese di aprile e maggio 2012.

Il campione per la parte di ricerca quantitativa è stato costruito attraverso l’individuazione randomizzata di 4 gruppi di studenti frequentanti i “Laboratori della comunicazione” del primo e secondo anno. La raccolta dei dati è avvenuta in forma anonima, attraverso la somministrazione del “Test di analisi delle abilità comunicative” (Cocco G., Xxxxxxx A., 2007), all’inizio e al termine dei laboratori stessi. E’ stato chiesto ai partecipanti di contrassegnare con un codice identificativo il test consegnato nella prima e nella seconda somministrazione, per riuscire ad individuare le variazioni pre e post-intervento formativo.

204

La raccolta dei dati è proseguita con l’utilizzo della valutazione finale d’esame, espressa in trentesimi, dell’intero gruppo di studenti frequentanti il primo e il secondo anno accademico.

Per la parte qualitativa della ricerca sono stati selezionati in modo randomizzato due studenti ai quali è stato chiesto di scrivere un’autobiografia, avente come oggetto l’impatto del laboratorio della comunicazione rispetto al tirocinio.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

L’indagine è stata condotta attraverso la somministrazione di un questionario autocompilato ed anonimo. Tale test si propone di sondare l’auto-percezione in merito ad alcuni aspetti rilevanti del processo di comunicazione, in modo da poter migliorare le aree eventualmente deficitarie. Allo studente è stato richiesto di scegliere il valore che definisse meglio la propria autovalutazione in merito all’aspetto indicato, attribuendo un valore su una scala che va da 1 a 5.

Lo strumento dell’autobiografia rende possibile la rievocazione delle fasi già vissute e che sono ritenute dall’autore particolarmente importanti. L'autore prende coscienza di sé attraverso i ricordi ed è protagonista delle vicende narrate. Lo stile è generalmente "sostenuto" e vi sono poche inserzioni dialogiche, molte invece sono le riflessioni personali.

Attraverso questo strumento gli studenti hanno avuto la possibilità di rintracciare nelle fasi di tirocinio quegli elementi appresi durante il percorso formativo dei laboratori della comunicazione, esternando le applicazioni pratiche delle strategie apprese.

Gli studenti presi in considerazione nello studio sono stati 34. Tali studenti frequentavano nel periodo di riferimento il primo o il secondo anno del corso di laurea in Infermieristica e svolgevano l’attività di laboratorio della comunicazione. Sono stati selezionati, in maniera randomizzata, 4 gruppi di studenti - 2 gruppi di studenti del primo anno e 2 gruppi di studenti del secondo anno.

Per quanto riguarda la seconda fase della ricerca, il campione si componeva di 127 studenti (61 iscritti al primo anno e 66 iscritti al secondo anno). Le valutazioni in trentesimi sono state estrapolate in maniera anonima dall’elenco dei risultati d’esame.

Gli studenti coinvolti per la scrittura dell’autobiografia sono stati selezionati in maniera randomizzata, rintracciando uno studente del primo anno e uno del secondo.

I principali risultati.

Sono stati presi in considerazione 20 questionari di studenti, che avevano compilato il “Test di analisi delle abilità comunicative” (Cocco G., Xxxxxxx A., 2005) in fase pre e post frequenza dei “Laboratori della comunicazione”. Dall’analisi dei dati effettuata attraverso il test t di Student su campioni appaiati, si evidenzia un significativo aumento nella percezione delle competenze tra inizio e fine del laboratorio.

ITEM	DOMANDA	t	p-value
1.	Normalmente ho presente i vari aspetti del processo di comunicazione	3,847	.001
2.	Cerco di capire chi è il mio ricevente	2,449	.024
4.	Consapevolmente cerco di pianificare la trasmissione di un messaggio	3,135	.005
5.	In genere ascolto volentieri gli altri	2,027	.057
6.	Normalmente offro feedback positivi ai miei interlocutori	3,269	.004
9.	Mi trovo a mio agio nelle riunioni e/ o nei gruppi	3,322	.004
11.	Nella comunicazione telefonica sono attento anche agli aspetti non verbali della comunicazione	2,557	.019

Il confronto delle medie totali tra i test appaiati pre e post è risultata in aumento introducendo la variabile temporale dello svolgimento del laboratorio. In particolare il confronto tra medie nel pre (mean = 3.57) e post (mean= 4,05) è risultato in aumento, inducendoci a pensare che il laboratorio abbia portato un miglioramento delle competenze relazionali. La verifica con il t di Student, ha ulteriormente rafforzato il dato con una buona significatività [t(19) = 3,195; p = ,005].

Analisi dei voti in trentesimi

Attraverso una revisione dei voti in trentesimi espressi dai docenti, per la valutazione certificativa dei “Laboratori della comunicazione”, abbiamo proceduto all’analisi attraverso il software statistico SPSS – 19 (Statistical Pacage for social science; 2010).

La valutazione è avvenuta attraverso la compilazione di un test di 4 domande a risposta multipla, in cui lo studente era tenuto a contrassegnare la risposta corretta.

Il campione di studenti preso in esame era in totale di 127 studenti in particolare 61 frequentante il primo anno e 66 frequentante il secondo anno del corso di laurea in infermieristica.

205

Al I anno la maggior parte degli studenti ha totalizzato,con una percentuale di 39,3, una valutazione di 30/30; il 34,4% degli studenti una valutazione di 26/30; una percentuale di 19,7 ha realizzato una valutazione di 18/30 e solo il 6,6% una valutazione di 9/30.

Al II anno la metà degli studenti, ovvero il 50%, ha totalizzato una valutazione di 30/30; una percentuale del 33,3 ha realizzato una valutazione di 26/30; il 10,6% degli studenti ha totalizzato una valutazione di 18/30; mentre una percentuale del 6,1 una valutazione di 9/30.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Valutando i dati in tabella 4, la maggior parte degli studenti del I e del II, hanno raggiunto una valutazione di 30/30. In particolare gli studenti del II anno, hanno totalizzato per il 50% una valutazione di 30/30.

Potremmo individuare una spiegazione forse legata all’esperienza di tirocinio intercorsa durante il termine dei laboratori della comunicazione e la prova stessa, non di meno la più lunga esperienza di tirocinio rispetto agli studenti del I anno.

Con l’analisi dei dati si è poi proceduto alla verifica della significatività tra le medie dei dati appaiati della verifica delle analisi delle abilità comunicative e la media totale dei voti della prova d’esame. Attraverso l’analisi effettuata con il t di Student le medie sono state confrontate con un risultato altamente significativo[t(19) = 45,82; p = ,000***].

Questo dato conferma che, oltre ad una valutazione certificativa dei risultati che, comunque, risulta buona, gli studenti hanno mostrato un miglioramento delle competenze comunicative.

Conclusioni

Il presente studio dimostra l’utilità dell’istituzione di un laboratorio di approfondimento delle tematiche comunicative e relazionali all’interno del percorso formativo.

Lo sviluppo di competenze relazionali è stato indubbiamente percepito dagli studenti, che hanno mostrato un miglioramento in termini di percezione delle proprie abilità comunicative e relazionali. Le testimonianze relative al tirocinio professionale hanno confermato un’influenza delle capacità apprese nell’attività clinica quotidiana. Infine, i contenuti del corso sono stati efficacemente appresi dagli studenti; le prove d’esame sono risultate infatti positive nella maggior parte dei casi, con votazioni ben oltre la sufficienza per un numero rilevante di studenti.

L’istituzione di laboratori della comunicazione si è dunque dimostrato un efficace strumento nel percorso formativo di infermieristica, permettendo agli studenti di implementare le capacità comunicative e relazionali. Attraverso questo corso gli studenti hanno infatti appreso i fondamenti di un corretto approccio relazionale al paziente, fondamenti che hanno poi utilizzato e sviluppato nell’attività clinica quotidiana.

I dati riportati sono importanti in quanto mostrano che, al di là della formazione pertinente alla pratica clinica, vi è una situazione di carenza nella formazione all’approccio relazionale al paziente. Gli studenti sono consapevoli di ciò e, allorché forniti di adeguati strumenti formativi, ottengono ottimi risultati che essi stessi sono in grado di percepire.

È auspicabile dunque uno sviluppo di questo tipo di approfondimenti didattici nel corso del percorso formativo infermieristico, anche in considerazione del fatto che l’approccio relazionale al paziente è parte integrante della professionalità infermieristica.

4.7 La formazione degli operatori sanitari nell’ambito relazionale: dalla cura al prendersi cura

L’Azienda ha fra i propri obiettivi sostenere i pazienti e i loro familiari, favorendo la loro partecipazione al processo di cura. Inoltre, promuove lo sviluppo delle competenze relazionali degli operatori al fine di migliorare il rapporto dell'organizzazione con gli utenti e i cittadini, partendo dal presupposto che una buona capacità del personale sanitario di agire una comunicazione empatica influenza positivamente l’atteggiamento psicologico del paziente.

In tale prospettiva, sia per la gestione di casi specifici e complessi, che per corrispondere ai modelli multiprofessionali previsti dai PDT e dalle indicazioni regionali di presa in carico, svolge un ruolo preciso il Servizio di Psicologia Ospedaliera che, assumendo una pratica clinica centrata sul paziente, mira a formare e sostenere la capacità di comunicazione empatica dei professionisti della sanità nella relazione

206

con gli assistiti e i loro familiari con riferimento particolare alle seguenti aree: percorsi terapeutici critici quali oncologia, medicina interna, lungodegenza, terapia intensiva e rianimazione; soggetti “fragili” ovvero persone con demenza, disabilità congenite o acquisite; prima comunicazione della diagnosi nei Dipartimenti con patologie che comportano disabilità, cronicità, rischio di stigmatizzazione, minori, giovani e familiari.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

L’impegno, nel 2012, è stato quello di garantire supporto ai pazienti in modo sempre più orientato verso l’accompagnamento del paziente stesso e dei suoi familiari nei percorsi diagnostico–terapeutici, in modo da accogliere i bisogni specifici emergenti nell’evolversi della presa in carico.

Inoltre, si è inteso garantire uniformità di risposta verso le necessità dei pazienti e verso gli operatori. Pertanto nel corso del 2012, il Servizio di Psicologia ha realizzato le seguenti attività:

o Attività di sostegno e/o psicoterapia al paziente con percorso oncologico anche al fine di garantire la possibile supervisione all’équipe curante nei momenti più critici; sono stati condotti 310 colloqui a paziente e/o familiari ricoverati nel reparto di oncologia o seguiti dal Day Hospital oncologico.

o Attività di sostegno e/o psicoterapia al paziente con percorso cardiologico al fine di affiancare il paziente ed i familiari e di garantire possibile supervisione all’équipe curante; sono stati condotti 56 colloqui a pazienti e/o familiari seguiti per un problema cardiaco.

o Attività di sostegno e/o psicoterapia alle pazienti e/o alla coppia seguite dalla Clinica Ostetrico- Ginecologica; sono stati condotti 75 colloqui.

o Per la Chirurgia Plastica e Centro Ustioni in totale i pazienti che sono rientrati nell’attività del Servizio di Psicologia fino al mese di settembre 2012 sono 63 colloqui comprensivi in fase di pre – ricovero, ricovero e post – ricovero, rientranti sia nel Progetto Melanoma, conclusosi nel mese di maggio 2012, che al supporto di pazienti ustionati e loro familiari.

o Attività di supporto e/o psicoterapia al paziente con diagnosi di HIV al fine di facilitare il processo di elaborazione/accettazione della patologia; sono stati condotti 53 colloqui per un totale di 9 pazienti presi in carico dal punto di vista emotivo.

o Sono stati condotti circa 173 colloqui di sostegno psicologico e/o psicoterapia svolti con pazienti e/o loro familiari presso la struttura di medicina Riabilitativa nel Dipartimento Geriatrico- Riabilitativo; nello specifico, sono stati seguiti 40 casi, di cui 24 pazienti e 16 familiari allo scopo di facilitare l’accoglimento di bisogni psicologici e relazionali.

o Sono stati condotti 15 colloqui a pazienti affetti da SLA e/o familiari. (con particolare attenzione ai momenti più critici del loro percorso come la diagnosi, l’inserimento Peg e tracheotomia).

o Sostegno psicologico a n = 15 pazienti colpiti da Sclerosi Multipla per un totale di 83 colloqui, finalizzato a sopportare il peso psicologico della malattia e a facilitare l’adattamento;

o All’interno dell'U.O. 1° Anestesia e Rianimazione sono stati condotti 125 colloqui di sostegno psicologico con i familiari dei pazienti ricoverati nel reparto con un GCS in ingresso ≤ 8, per facilitare l’elaborazione dello stress derivante dal ricovero improvviso e traumatico di un loro familiare.

o Il progetto “Supporto Psicologico alla Donazione di Organi e Tessuti” sono stati condotti 12 colloqui di sostegno psicologico ai familiari durante le 6 ore di accertamento di morte encefalica, a seguito della comunicazione da parte del Medico Rianimatore di morte encefalica del loro congiunto con presenza dello psicologo durante la proposta di donazione degli organi.

o All'interno del percorso di supporto psicologico Area Trapianti, (U.O.di Nefrologia, CTP, Clinica Chirurgica e dei Trapianti d'Organo) sono stati condotti: 214 colloqui di sostegno psicologico con pazienti e/o familiari i in regime pre dialitico, dialitico (emodialisi o peritoneale) o trapiantati con particolare attenzione alla rete familiare e al miglioramento della compliance e 150 colloqui di valutazione psicologica per inserimento in lista d'attesa per trapianto di rene da cadavere e da vivente.

o Presso le SSD Malattie del ricambio e Diabetologia e I° Clinica Medica, Ambulatorio di Diabetologia sono stati inoltre realizzati oltre colloqui psicologici clinici di valutazione N=116, colloqui di psicoterapia individuale Xx000, x Xx0 colloqui di psicoterapia di gruppo. mirati al percorso per pazienti obesi e/o diabetici svolti nell’anno 2012”. Il Percorso Diagnostico Terapeutico prevede la presa in carico dell’équipe multidisciplinare del paziente. I colloqui con lo psicoterapeuta, di natura cognitivo comportamentale, hanno l’obiettivo di individuare le condizioni che possono ostacolare o controindicare l’inizio di un trattamento per perdere peso; b) supportare il paziente fornendo strategie utili al cambiamento di abitudini scorrette e/o c) attuare interventi psicoterapeutici specifici.

207

Nel 2012, inoltre, è stato attivato un Gruppo di lavoro Multiprofessionale con l’obiettivo di fornire indicazioni ai professionisti per identificare i pazienti a rischio di comportamento suicidario e per adottare strategie orientate alla prevenzione dei suicidi e tentati suicidi (cfr. la scheda Dalla procedura "Prevenzione del Suicidio del paziente in Ospedale" al coinvolgimento dei professionisti: la scheda "Come fare per" nella sezione 3.4 Qualità dell'assistenza ed efficienza gestionale – Sicurezza delle cure e qualità del presente volume).

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Per supportare e sensibilizzare tutti i professionisti della nostra Azienda su questo tema cosi delicato, il gruppo di lavoro ha predisposto, in base alla normativa nazionale, alla bibliografia nazionale e internazionale e alle evidenze scientifiche, un nuovo numero dello strumento “Come fare per…” - Scheda

n. 4 - sul tema “Prevenzione del Suicidio del paziente in Ospedale”.

Il gruppo di lavoro Multidisciplinare, che comprendeva anche uno Psichiatra e due Psicologhe, ha inoltre elaborato la procedura aziendale P006 AOUPR “Prevenzione del suicidio dei pazienti in Ospedale”, dove sono stati esplicitati, in modo più analitico, i luoghi considerati maggiormente a rischio suicidio per i pazienti ricoverati, le tipologie di pazienti più fragili, e quindi più a rischio.

Nella procedura sono stati definiti i comportamenti operativi che devono essere adottati dai professionisti per la presa in carico dei pazienti considerati a “rischio suicidio”, che risulta essere ad oggi, secondo la raccomandazione del Ministero della Salute, un evento sentinella di particolare gravità.

Infatti, secondo il rapporto ministeriale sul monitoraggio degli eventi sentinella nelle strutture del Servizio Sanitario Nazionale, il suicidio o il tentato suicidio risultano essere fra i maggiori eventi sentinella segnalati.

Lo strumento “Come fare per…” n. 4, è stato inoltre distribuito e presentato ai 322 partecipanti dei corsi organizzati nell’anno 2012 sul tema “Gestione del Rischio: dall’IR alle azioni di miglioramento”.

Nel 2012 sono, inoltre, stati effettuati i seguenti eventi formativi al fine di sostenere gli operatori impegnati nella professione di aiuto e ridurre il manifestarsi di sindromi di burn-out :

• “Gestione efficace dei comportamenti interpersonali: assertività e negoziazione”. Corso di formazione ECM rivolto a infermieri professionali del dipartimento Polispecialistico;

• “Il ruolo dell’approccio cognitivo - comportamentale: strategie per il cambiamento”. Secondo Congresso Regionale Società Italiana Obesità, Sezione Xxxxxx-Romagna “Da qui…all’obesità. Qualità della Vita e comorbidità”;

• “Gestione efficace dei comportamenti interpersonali: costruire buone relazioni migliorando l’abilità comunicativa”. Corso di formazione ECM rivolto a infermieri professionali del dipartimento Polispecialistico, in due edizioni;

• Per il personale della Chirurgia Plastica e Centro Ustioni è stato effettuato un ciclo di incontri formativi (3 incontri) dal titolo “La gestione del conflitto”;

• Sono stati, inoltre, realizzati due eventi formativi per il personale dell’U.O. Malattie Infettive ed Epatologia sulla “Relazione paziente-operatore-familiare” e “Oltre la terapia: il counselling per il paziente”.

4.8 Sistema informativo del personale

In un ambiente sempre più dinamico come quello moderno, le Aziende si trovano in una situazione di grande complessità gestionale e nell’esigenza di dover gestire sempre maggiori quantità di informazioni in modo sempre più efficace, efficiente e tempestivo per poter rispondere ai continui cambiamenti, di prendere decisioni velocemente e di disporre di tutte le informazioni necessarie in tempi rapidi.

Tale necessità è in particolar modo sentita nell’ambito della gestione del personale e del rapporto di lavoro pubblico, in relazione alla peculiarità delle funzioni e ai sempre crescenti debiti informativi sia interni che esterni all’Azienda.

Con riferimento al sistema informativo del personale, nel corso dell’anno 2012 è proseguita l’attività di aggiornamento del software di gestione del personale (job time) modulo giuridico, con l’obiettivo di facilitare la consultazione dei dati di interesse aziendale e soprattutto il rispetto della normativa vigente in materia di sicurezza informatica, privacy e gestione dei dati personali.

In particolare, si è consolidata la gestione del processo di assegnazione delle credenziali di autenticazione per l’accesso al sistema informatico al momento del rilascio del badge, funzionale alla rilevazione della presenza in servizio. Le credenziali consistono in username e password provvisoria, consegnate al

208

momento dell’assunzione dal Servizio Gestione Sviluppo del Personale. Tramite esse, da una qualsiasi postazione informatica aziendale, si accede al sistema informatico aziendale.

A far tempo dal mese di febbraio 2012, si è conclusa la fase sperimentale di visualizzazione via web del cedolino stipendiale, avviata nel mese di agosto 2011, che prevedeva la visibilità, a partire dal giorno 25 di ciascun mese, dalle postazioni informatiche aziendali, collegandosi alla Intranet ed entrando nel "Cruscotto Personale", della busta paga cartacea distribuita con le modalità già in essere.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

In tal modo è stata definitivamente sospeso l’invio cartaceo, fatto salvo il personale assente o cessato. Tale progettualità, che ha visto fortemente impegnato anche il Servizio Informativo aziendale e che è stata completata dalla installazione di totem pubblici per la visualizzazione della documentazione personale in postazioni esterne alle unità operative, ha comportato il censimento degli operatori privi di utenza di rete, una capillare informativa agli stessi e il successivo rilascio delle credenziali.

Anche la distribuzione del CUD 2012 è avvenuta attraverso la modalità telematica ad eccezione, come per il cedolino, per gli operatori assenti o cessati dal servizio, essendo al momento disponibile solo l’accesso dalla rete interna.

E’ altresì proseguita l’attività di aggiornamento della sezione della Intranet Aziendale dedicata al Servizio Gestione e Sviluppo del Personale, al fine di rendere facilmente accessibili e disponibili al personale le informazioni e le novità relative al rapporto di lavoro, nonché la modulistica necessaria per la presentazione delle diverse istanze e richieste (ad esempio ferie, aspettative, permessi eccetera).

Infine, nel corso dell’anno 2012 si è ulteriormente consolidato il ruolo di “Registration Authority”, continuando l’autonoma attività di ordine delle Carte Nazionali dei Servizi (c.d. CNS) a CUP 2000 e la loro conseguente attivazione, fornendo supporto agli operatori nella fase di primo utilizzo e di eventuale malfunzionamento, con il costante interfacciamento con il Servizio informativo aziendale e i tecnici referenti di CUP 2000. La smart card CNS è una carta a microprocessore, simile a una carta di credito, rilasciata dalla Pubblica Amministrazione, che custodisce in modo sicuro tutti i dati personali del suo titolare e contiene:

• un certificato di autenticazione che permette di essere identificati in modo certo, per usufruire dei servizi erogati in via telematica dalla Pubblica Amministrazione

• un certificato di firma digitale (quando richiesto) per firmare documenti, domande o istanze con valore legale;

• i dati sanitari (quando previsto) del cittadino-utente titolare della CNS.

Tale carta consente ad esempio l’accesso al Fascicolo Sanitario Elettronico attivato dalla Regione Xxxxxx- Romagna.

4.9 Struttura delle relazioni con il personale dipendente e con le sue rappresentanze

Relazioni sindacali

L’anno 2012 si è contraddistinto per la rilevante scadenza riguardante il rinnovo della rappresentanza sindacale unitaria e quindi per la riconferma dell’importanza di tale organismo sia come soggetto contrattuale sia come parametro per la definizione della rappresentatività sindacale nel settore pubblico. Il corretto svolgimento delle procedure elettorali ed il rispetto della tempistica nella proclamazione degli eletti ha visto, anche in relazione all’ esperienza delle passate elezioni, a riconferma del rapporto di collaborazione tra l’Azienda e le Organizzazioni Sindacali per assicurare gli adempimenti previsti, che hanno condotto alla nomina nel mese di marzo 2012 a n. 42 membri della rinnovata RSU.

Un altro importante appuntamento è stato contrassegnato dal rinnovo dei rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza che ha visto, in sede di contrattazione integrativa, il coinvolgimento delle organizzazioni sindacali rappresentative delle tre Aree di contrattazione addivenendo nel mese di giugno 2012 alla designazione di n. 13 rappresentanti aziendali.

Anche nell’anno 2012 gli ambiti negoziali sono stati caratterizzati dal quadro normativo nazionale e regionale attuativo delle misure di contenimento della spesa del personale.

La regola generale voluta dal legislatore di porre un limite alla crescita dei fondi della contrattazione integrativa unitamente alla fissazione di un tetto al trattamento economico dei dipendenti nonché il blocco del rinnovo dei contratti collettivi nazionali, se da un lato hanno condizionato le politiche di gestione delle risorse umane, dall’altro hanno accentuato la capacità e la responsabilizzazione delle parti

209

negoziali nell’analisi dei vincoli e nella razionalizzazione della spesa conducendo il confronto anche su strumenti di flessibilità organizzativa in termini di funzionamento ed efficienza dell’apparato aziendale.

Entro tale contesto, la sessione negoziale ha riguardato incontri di consultazione inerenti i processi di razionalizzazione dell’organizzazione del lavoro in connessione a modifiche strutturali intervenute in ambito aziendale nonché a progetti di riorganizzazione di alcune articolazioni aziendali.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Una parte significativa delle consultazioni ha riguardato il progetto organizzativo del Nuovo Ospedale dei Bambini e gli obiettivi di tale progetto

Di seguito si elencano i principali documenti negoziali siglati e si delineano le materie trattate per ogni area.

AREA DEL COMPARTO

• Accordo aziendale concernente il sistema di produttività per l’anno 2011 – quantificazione delle risorse;

• Verbale di incontro con la rappresentanza sindacale del personale del comparto in ordine all’assetto aziendale delle posizioni organizzative

• Accordo in ordine agli interventi di contrattazione integrativa sul sistema di produttività aziendale per l’anno 2012 e Verbale di Accordo di modifica;

• Accordo aziendale in materia di funzioni e competenze dei rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza (RLS) in attuazione del Decreto Legislativo 81/2008;

• Verbale di accordo in materia di video sorveglianza;

• Verbale di concertazione in ordine al piano aziendale 2012 riguardante i servizi di pronta disponibilità e nota integrativa;

• Revisione del regolamento aziendale per l’affidamento degli incarichi di coordinamento di cui all’art. 10 del CCNL II biennio economico 2000-2001 come novellato dall’art. 4 del CCNL 2006- 2009;

• Accordo aziendale concernente la quantificazione dei fondi contrattuali dell’area del comparto per l’esercizio 2012 -20 dicembre 2012.

AREA DIRIGENZA MEDICA

• Verbale di contrattazione integrativa – attuazione delle linee generali di indirizzo della Regione Xxxxxx-Romagna in applicazione degli artt. 5 e 7 del CCNL 17/10/2008 della dirigenza medica e nota integrativa;

• Ulteriore nota integrativa all’accordo aziendale concernente la regolamentazione dell’attività libero professionale intramuraria;

• Accordo aziendale in materia di funzioni e competenze dei rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza (RLS) in attuazione del decreto legislativo n° 81/2008;

• Verbale di concertazione in ordine al piano aziendale annuale 2012 riguardante i servizi di continuità assistenziale ed emergenza/urgenza e nota integrativa;

• Verbale di accordo in materia di video sorveglianza; AREA DIRIGENZA SPTA

• Accordo aziendale concernente la retribuzione di risultato per l’anno 2011 ;

• Ulteriore nota integrativa all’accordo aziendale concernente la regolamentazione dell’attività libero professionale intramuraria ;

• Accordo aziendale in materia di funzioni e competenze dei rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza (RLS) in attuazione del decreto legislativo n° 81/2008;

• Verbale di concertazione in ordine al piano aziendale annuale 2012 riguardante i servizi di continuità assistenziale ed emergenza/urgenza;

• Verbale di accordo in materia di video sorveglianza ;

• Accordo aziendale concernente la quantificazione dei fondi contrattuali per l’esercizio 2012

Libera professione

Nell’anno 2012 è stata realizzata, in aderenza alla richiesta pervenuta dalla Direzione Generale Sanità e Politiche Sociali della Regione Xxxxxx Xxxxxxx, una ricognizione straordinaria degli spazi disponibili per l’attività libero professionale ai sensi dell’art. 1 comma 4 della L. 120/2007 come modificata dall’art. 2 del D.L. 158/2012.

210

In occasione di tale ricognizione si è proceduto a relazionare sia sull’utilizzo degli spazi sia sull’organizzazione attualmente in essere e sulle modalità di effettuazione della Libera Professione all’interno dell’Azienda Ospedaliero Universitaria di Parma.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

E’ proseguito, da parte del Settore Libera Professione, il controllo sulle attività poste in essere dai professionisti sanitari che, avvalendosi degli strumenti a disposizione, ha effettuato verifiche a campione anche sulla regolarità nell’effettuazione, da parte dei dirigenti medici, della specifica timbrata in Libera Professione.

Sotto altro profilo, anche le verifiche dei volumi delle prestazioni libero – professionali non hanno evidenziato anomalie.

L’attività specialistica ambulatoriale istituzionale è stata verificata al fine di valutarne l’andamento complessivo e la congruità della attività prestata in libera professione. Gli esiti di tale approfondimento hanno confermato la netta prevalenza dell’attività istituzionale, nel pieno rispetto dei precetti della normativa vigente.

Analogo esito ha avuto la comparazione tra i volumi di produzione di ricovero in regime libero - professionale e quelli dell’attività istituzionale per pazienti ricoverati, relativamente alle prestazioni oggetto di monitoraggio, non ha evidenziato criticità.

Sono state infine effettuate sedute in regime di libera professione “aggiuntiva”, intendendosi per tali attività quelle prestazioni, integrative dell’attività istituzionale, richieste dall’Azienda ai propri dipendenti allo scopo di ridurre le liste di attesa ovvero per far fronte alla necessità di un temporaneo aumento di attività ovvero in presenza di carenza di organico.

Gestione del contenzioso

Nell’anno 2012 è proseguita la gestione diretta delle vertenze, già precedentemente avviata, con positivi effetti per quanto attiene alla limitazione dei costi, alla gestione congiunta con i vari attori, alla utile soluzione delle controversie, perfezionando le interrelazioni con il personale dipendente, allo scopo di ricercare, se possibile, una soluzione bonaria della lite e prevenire possibili contenziosi.

I tentativi di conciliazione, stante la facoltatività degli stessi, possono essere promossi presso la Commissione Provinciale di Conciliazione, insediata presso la Direzione Territoriale del Lavoro.

In termini quantitativi nell’anno 2012 è rimasto pressoché costante il numero di domande, passate da n. 13 a 12 riguardanti personale dell’Azienda Ospedaliero Universitaria di Parma.

In relazione alle 12 posizioni inerenti il personale:

• 9 sono state conciliate

• 3 sono state archiviate causa mancata comparizione dell’Azienda

Per quanto riguarda il contenzioso avviato da personale dipendente presso il Tribunale Civile – Sezione Lavoro, sono state instaurate 6 nuove vertenze che si sono aggiunte a 5 cause pendenti, di cui 2 in grado di appello.

Il numero delle nuove vertenze attivate è in leggero aumento, rimanendo tuttavia su valori contenuti rispetto al numero dei dipendenti ed alla complessità organizzativa dell’Azienda.

4.10 Le azioni in tema di servizi alla persona e agli operatori

Il nido aziendale

Sono continuate anche nel 2012 le attività dell’asilo aziendale destinato ai figli dei dipendenti, frutto della collaborazione con l’Azienda Sanitaria territoriale e il Comune di Parma, continuando nella realizzazione di un progetto volto ad facilitare i professionisti aziendali e con una significativa rilevanza comunale.

Il nido, riservato ai figli dei dipendenti tra i 12 mesi e i 36 mesi, ha una capacità ricettiva di 33 posti ed è aperto cinque giorni la settimana dal lunedì al venerdì.

E’ prevista la possibilità di apertura al sabato mattina, purché in presenza di un numero minimo di richieste.

211

L’ampio orario di apertura, dalle 6.30 alle 19.00, consente una considerevole copertura dell’orario di lavoro dei genitori, favorendo le esigenze del personale turnista.

La sosta estiva, nel corso dell’anno trascorso, è stata circoscritta al solo mese di agosto, di durata inferiore rispetto a quella realizzata in altri asili del territorio comunale.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Significativa, infine, la possibilità di convenire con il gestore un orario più elastico e maggiormente sovrapponibile a quello lavorativo, soprattutto se rapportato agli orari effettuati dalle altre analoghe strutture, promuovendo la conciliazione tra tempi di vita e tempi di lavoro, in un’ottica volta a irrobustire le pari opportunità delle lavoratrici e mettendo a disposizione, di entrambi i genitori dipendenti, la possibilità di associare al meglio il ruolo di genitore con quello di lavoratore.

Una agevolazione concreta d’indubbia utilità, realizzata per favorire un concreto miglioramento della vita delle lavoratrici e dei lavoratori dell’Azienda Ospedaliero Universitaria di Parma.

I servizi alla persona

Anche nell’anno 2012 l’Azienda ha confermato le agevolazioni per favorire i dipendenti nel tragitto casa- lavoro e nel parcheggio della propria autovettura durante l’orario di lavoro.

E’ stata riproposta la convenzione con Infomobility e Comune di Parma che riserva la possibilità di ottenere n. 50 abbonamenti a tariffa agevolata per i dipendenti nelle aree di sosta delimitate dalle righe blu, in due zone adiacenti all’ospedale. Gli abbonamenti sono destinati ai dipendenti che osservano un orario di lavoro non disagiato, che ne fanno apposita richiesta e consegnati in base al criterio della distanza dalla residenza (o dal domicilio) al luogo di lavoro.

L’Azienda ha altresì nuovamente aderito alla convenzione con la TEP (l’azienda di trasporti locale) per riservare agli operatori dell’ospedale abbonamenti agli autobus urbani ed extra urbani a tariffa agevolata. Nel 2012 hanno usufruito delle condizioni di abbonamento agevolato n. 45 dipendenti.

All’interno dell’area ospedaliera è infine proseguito il servizio di bus navetta dell’Ospedale, che effettua trasporto interno gratuito per dipendenti e utenti.

Il servizio si svolge dal lunedì al venerdì dalle 7.00 alle 20.00, ed è nato per favorire gli spostamenti di chi si reca a fare visita agli ammalati o di chi, per motivi di lavoro, si deve spostare da una parte all’altra nell’ambito del perimetro ospedaliero.

In tale zona transita anche la navetta TEP numero 20 (Hospital bus) che effettua tre fermate dal percorso dall'ingresso di via Volturno all'uscita di via Rasori. Anche in questa ipotesi (all’interno cioè dell’area ospedaliera) l’utilizzo della navetta TEP n. 20 è gratuita.

Al fine di tutela la sicurezza degli operatori, soprattutto di coloro il cui turno inizia o termina nelle ore serali/notturne, è attivo il servizio di vigilanza interna, da allertare in caso di problemi riconducibili all’ordine pubblico e/o di pericolo riscontrato all’interno dell’Azienda e nei parcheggi di xxx Xxxxxxxx, Xxx Xxxxxxxxxxxx, Via Xxxxxxxx e Via Rasori.

La segnalazione del disagio riscontrato avviene telefonando alla portineria della ditta IVRI o alla ronda della stessa ditta, comunicando le proprie generalità nonché qualifica e Unità Operativa di riferimento, descrivendo il problema e specificando in maniera precisa il luogo in cui si sta verificando la difficoltà.

Compatibilità fra tempi di vita e di lavoro

Le risorse umane sono un elemento strategico all’interno dell’organizzazione aziendale, ma il conflitto tra vita professionale e vita privata spesso si traduce in stress, predisposizione alle malattie e alle assenze, minacciando il benessere delle persone e della stessa azienda.

Da un punto di vista delle organizzazioni, la conciliazione rappresenta non soltanto una questione etica ma anche una modalità per ottenere effetti positivi sulla qualità del clima organizzativo e sulla produttività dei lavoratori, permettendo anche di raggiungere traguardi significativi quali ad esempio la riduzione del tasso di assenteismo, del tasso di turn over e una crescita dei livelli motivazionali dei professionisti.

La legge 8 marzo 2000 n. 53 rubricata “ Disposizioni per il sostegno della maternità e della paternità, per il diritto alla cura e alla formazione e per il coordinamento dei tempi delle città”, confluita successivamente nel D. Lgs. 151/2001 (Testo unico sulla tutela della maternità e della paternità) riconosce alle madri lavoratrici e ai padri lavoratori, che svolgono l’importante ruolo genitoriale, non solo permessi, congedi (retribuiti e non), ma anche la possibilità (attraverso accordi siglati con le organizzazioni sindacali) di concordare, laddove le esigenze organizzative lo consentono, di concordare con il datore di lavoro particolari forme di flessibilità degli orari (orario flessibile in entrata o in uscita, su

turni, eccetera), al fine di contemperare da un lato l’interesse aziendale consistente nella prestazione lavorativa e dall’altro quello del dipendente relativo alla gestione della propria vita famigliare.

Anche nel 2012, l’Azienda ha cercato di attuare i principi sopra descritti attraverso la concessione al personale delle eventuali agevolazioni richieste: part-time, esoneri dal lavoro notturno, congedi per gravi motivi di famiglia, aspettative, seppure nei limiti e con le modalità previste dalla normativa in materia.

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Nel dettaglio, nell’anno 2012 i lavoratori che hanno fatto ricorso al part time sono aumentati di 10 unità rispetto allo scorso anno e costituiscono il 13% del totale dei lavoratori a tempo indeterminato (cfr. tabella 3 all’inizio del presente capitolo).

In tema di flessibilità oraria, relativamente al personale dei Servizi della Direzione Amministrativa e per la funzione amministrativa della Direzione Sanitaria, si è confermata, come da diversi a questa parte, una fascia di flessibilità di un’ora in entrata dalle ore 08.00 alle ore 09.00 e correlativamente in uscita dalle ore 17.30 alle ore 18.30.

Si nota come ancora nel 2012 l’assenza dal lavoro per la cura di figli o familiari viene fruita dalla popolazione femminile, in particolare di quella dell’area del comparto, mentre continua ad essere più esiguo il numero di lavoratori maschi assenti per la cura di figli o familiari, così come conseguentemente è limitato il numero di giornate di assenza fruite.

Tabella 29 Giornate di assenza per la cura di figli o familiari, anno 2012

Assenze per malattia figlio
Sesso	Unità	Giorni assenza	Area Contrattuale
F	227	3451	COMPARTO
M	51	664	COMPARTO
F	26	156	DIRIGENZA
M	2	29	DIRIGENZA
Assenza per congedo parentale
Sesso	Unità	Giorni assenza	Area Contrattuale
F	197	10238	COMPARTO
M	37	642	COMPARTO
F	24	1828	DIRIGENZA
M	3	38	DIRIGENZA
Congedo non retribuito per gravi motivi di famiglia
Sesso	Unità	Giorni assenza	Area Contrattuale
F	12	822	COMPARTO
M	2	33	COMPARTO
Congedo retribuito art. 42 D. Lgs. 151/01
Sesso	Unità	Giorni assenza	Area Contrattuale
F	58	6306	COMPARTO
M	9	1092	COMPARTO
F	0	0	DIRIGENZA
M	1	24	DIRIGENZA
Assenza per aspettativa non retribuita assistenza figli minori di anni 6
Sesso	Unità	Giorni assenza	Area Contrattuale
F	33	742	COMPARTO
M	0	0	COMPARTO
Assenze per permesso legge 104/92
Sesso	Unità	Giorni assenza	Area Contrattuale
F	242	4935	COMPARTO
M	36	668	COMPARTO
F	11	156	DIRIGENZA
M	4	104	DIRIGENZA

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Tabella 30 Incidenza percentuale delle giornate di assenza per cura dei familiari e dei figli e media delle giornate utilizzate, distribuzione per genere e area contrattuale

Distribuzione dipendenti sul totale		% giornate di assenza fruite e giornate medie di assenza (ggm)
%	Tipologie (genere e area contrattuale)	Congedo parentale		Malattia figlio		Permessi legge 104/92		Congedo non retribuito per gravi motivi familiari		Congedo retribuito art. 42 D. Lgs. 151/01		Aspettativa non retribuita figli minori 6 anni
		%	Ggm	%	Ggm	%	Ggm	%	Ggm	%	Ggm	%	Ggm
64,20%	femmine comparto	80,32	51,97	80,25	15,20	84,17	20,39	96,14	68,50	85,23	108,72	100,00	22,48
21,15%	maschi comparto	5,03	17,35	15,44	13,02	11,39	18,56	3,86	16,50	14,76	121,33	0,00	0
7,19%	femmine dirigenza	14,34	76,17	3,62	6,00	2,66	14,18
7,46%	maschi dirigenza	0,31	12,67	0,69	14,50	1,78	26,00			0,01	24,00

La tabella precedente evidenzia l’incidenza percentuale delle giornate di assenza fruite in base al genere e all’area contrattuale.

Dai dati rappresentati si conferma che la popolazione maschile del comparto, pari al 21,15%, ha utilizzato, seppur sempre in misura ridotta rispetto alle lavoratrici donne, il 15,44% delle giornate di assenza per malattia figlio. Si può osservare che la popolazione femminile del comparto risulta essere la componente che maggiormente fruisce di astensione dal lavoro per la cura di familiari e figli.

Per quanto riguarda la dirigenza, la principale motivazione di assenza delle lavoratrici è rappresentata dal congedo parentale (14,34% per 76,17 giornate medie di assenza). Si segnala in particolare l’unico caso di fruizione di congedo retribuito da parte di dirigenti maschi per 24 giorni medi di assenza.

Document Metadata

Table of Contents

Free Standard Templates

Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Document Metadata

Free Standard Templates

Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4.1 La “carta di identità” del personale

Analisi di genere del personale

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Mobilità del personale

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Pari opportunità

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4.2 Partecipazione dei professionisti all’individuazione delle strategie aziendali e alla gestione operativa

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Organizzazione e funzionamento aziendale: il ruolo del Collegio di Direzione

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Valutazione del rischio, gestione delle emergenze e piani formativi

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4.4 Ridefinizione dei ruoli professionali in relazione allo sviluppo delle strategie aziendali

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Sistema d’incentivazione del personale dirigente

I dati di attività

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Progetti principali attivati

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

4.7 La formazione degli operatori sanitari nell’ambito relazionale: dalla cura al prendersi cura

4.9 Struttura delle relazioni con il personale dipendente e con le sue rappresentanze

Relazioni sindacali

Libera professione

4.10 Le azioni in tema di servizi alla persona e agli operatori

Il nido aziendale

I servizi alla persona

Compatibilità fra tempi di vita e di lavoro

4. Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione

Document Metadata

Related content

Similar Contract Types

Most Common Clauses in Condizioni Di Lavoro, Competenze Del Personale Ed Efficienza Dell’organizzazione