ACCORDO QUADRO PER L’AFFIDAMENTO DEI SERVIZI APPLICATIVI DI DATA MANAGEMENT PER LE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI – ID 2102

Ragione Sociale Amministrazione	Università degli Studi di Foggia
Indirizzo	Xxx Xxxxxxx Xxxxxxx, 00
XXX	00000
Xxxxx	Xxxxxx
Xxxxxxxxx	XX
Regione	Puglia
Codice Fiscale	03016180717
Codice Destinatario
Indirizzo Mail
Indirizzo PEC	XXXXXXXXXX @XXXX .XXXXX .XX
Referente Amministrazione
Ruolo
Telefono
Indirizzo Mail
Indirizzo PEC

2. DEFINIZIONI ED ACRONIMI

Tabella 2 - Definizione ed Acronimi

Acronimo	Descrizione
U-GOV	Gestionale di Contabilità dell’Ateneo
Titulus	Gestionale di Protocollo Informatico
CSA	Gestionale dei servizi di HR
Esse3	Portale dedicato ai Servizi di Segreteria di Ateneo

3. CONTESTO

Allo stato attuale non è disponibile presso l’Università di Foggia un sistema di gestione di architetture di Data Management che possa offrire soluzioni per la gestione dei dati di supporto ai processi decisionali ed alimentare cruscotti e sistemi di reporting in ottica Business Intelligence.

Tale sistema assicurerebbe, tra l’altro, il perfetto allineamento tra gli adempimenti Ministeriali (modalità di raccolta dati e relative scadenze), il nostro sistema informativo e le nostre banche dati, con un impatto notevole sul FFO.

Al momento sussistono delle criticità relative alla piena digitalizzazione dei dati: tali criticità coinvolgono diverse aree nelle quali vi è la necessità di intervenire prontamente.

Inoltre, l’adozione di un sistema di Data Management consentirebbe di monitorare in maniera efficiente gli indicatori fondamentali evidenziando eventuali criticità con congruo anticipo e consentendo di conseguenza un intervento tempestivo.

Nella stessa direzione si collocano le tecnologie Big data & Analytics per creare conoscenza e favorire l’analisi predittiva basata su dati storici, statistici e di processo, e consentire lo sviluppo di applicazioni intelligenti incentrate su strumenti/tecnologie avanzate (Intelligenza Artificiale, Machine learning, tecnologie cognitive, ecc.).

In relazione alla Convenzione Consip (ID: 2102) riguardante i Servizi Applicativi di Data Management per le Pubbliche Amministrazioni, di seguito vengono indicate le aree tecnologiche oggetto della convenzione:

● Area Data Warehouse e BI Business Intelligence

● Area Big Data/Analytics

● Area Open Data

● Area AI Artificial Intelligence/Machine Learning

4. DESCRIZIONE DI SINGOLI SERVIZI

Sono state individuate le aree che hanno manifestato un interesse proattivo verso la finalizzato allo sviluppo di nuove soluzioni / applicazioni che, nel contesto delle attività quotidiane, risultano “indispensabili” per meglio monitorare e gestire le molteplici innovazioni che sono emerse nel corso degli anni.

Tabella 3 - Le Aree di UniFG

Area	Responsabile
Terza Missione	Xxxx. Xxxxxxx XXXXXXXX
Trasparenza, anticorruzione e formazione	Dott.ssa Xxxxxxxxx XXXXXXXXXX
Affari legali	Dott.ssa Xxxxx XXXX
Pianificazione strategica, controllo di gestione e valutazione delle performance	Xxxx. Xxxxxxx XXXXXXX
Affari tecnici e negoziali	Xxxx. Xxxxxx xx Xxxxx
Area Grandi progetti - Unità Scouting e open innovation	Dott.ssa Xxxxxxxx di Letizia

4.1 TERZA MISSIONE

L'Area Terza Missione ha il compito di rilevare e analizzare una notevole quantità di informazioni concernenti l'Ateneo e i singoli Dipartimenti con riferimento alle innumerevoli attività di terza missione e di impatto sociale svolte dall'Università di Foggia.

I dati e le informazioni raccolte devono quindi essere analizzati per la riprogrammazione strategica con riferimento alla galassia delle attività di terza missione che interessano nella completa interezza tutti i servizi ad essa afferente e precisamente:

1. Servizio Convenzioni

2. Servizio Partecipazioni e spin-off

3. Servizio Public engagement e trasferimento tecnologico

4.1.1 SERVIZIO CONVENZIONI

Figura 1 - Servizio Convenzioni

La necessità manifestata ed emersa durante la fase di analisi va ad individuare una incompleta gestione delle convenzioni poste in essere dalla Università di Foggia ed in maniera particolare alla mancata fruizione di una DASHBOARD di controllo.

La dashboard deve consentire, in maniera trasversale a tutto il personale interessato, di acquisire le informazioni necessarie per permettere di monitorare al meglio quello che è lo spirito di condivisione dei dati fra utenti diversi.

Sono state individuate, nel rispetto delle priorità, le seguenti attività:

• creazione della Dashboard;

• gestione della versione del documento di convenzione;

• gestione dello scadenziario

• integrazione con TITULUS

• Creazione del Portale delle Convenzioni CREAZIONE DELLA DASHBOARD

la creazione della Dashboard permette all’amministratore di “monitorare” attraverso una serie di argomenti di ricerca tutte le convenzioni attuate da UniFG e per raggiungere l’obiettivo è necessario

che vengano estese le informazioni relative alle convenzioni con i dati al momento non memorizzati all’interno di alcuna Banca Dati.

È importante che siano acquisite in fase di creazione di una convenzione tutte le informazioni elementari quali:

• data creazione

• data scadenza

• oggetto

• categoria convenzione

• tipologia convenzione

• tipologia documento

• responsabile amministrativo

• responsabile Scientifico / Docente

• gestione dei crediti

• autore

• richiedente

• eventuale flusso approvativo se la richiesta proviene da un dipartimento

• stato della convenzione

• passo del Workflow associato con eventuale estensione della messaggistica di “alert” a fronte di ritardi nel “timing” di stesura della stessa

Gestione della Versione del documento di convenzione

la gestione della versione del documento di convenzione affidandosi ad un BPM Business Process Management.

Si suggerisce l’utilizzo di un BPM Business Process Management che permetta nel contesto sopra descritto di avvalersi di:

• un ambiente di sviluppo che consente la realizzazione di progetti custom e la realizzazione di soluzioni di Workflow, Process & Document automation;

• un ambiente di design che consente, tramite strumenti di “drag & drop”,

• di rappresentare il processo che si intende automatizzare, descrivendo, sempre in maniera guidata, le proprietà di dati e documenti.

L’ambiente deve integrare tutte le funzionalità necessarie alla gestione dei passaggi (di stato e di ownership) attraverso l’organizzazione. Oltre ai report sullo stato delle pratiche, il BPM Business Process Management utilizzato dovrà contenere un plug-in per Microsoft Word che permette di utilizzare i dati dell’istanza di workflow all’interno di documenti direttamente dalla command bar di Word.

Gestione dello Scadenziario

attualmente la mancanza di uno scadenziario non permette all’amministratore del servizio di poter gestire quelli che sono i processi associati alla convenzione durante tutto il “ciclo di vita”. La ricerca di una convezione scaduta permetterebbe l’eventuale proroga anticipando i tempi ove la convenzione avesse una operatività importante nel contesto UniFG.

INTEGRAZIONE CON TITULUS

nel paragrafo che segue viene evidenziata la necessità di verificare la possibile integrazione con TITULUS (Gestione di Protocollo Informatico) per permettere, ove necessario, di acquisire una serie di documenti protocollati che interessano la convenzione durante tutto il ciclo di vita.

Creazione del Portale delle Convenzioni

Garantendo la pubblicità della convenzione e regolando l’accesso al Portale delle Convenzioni alle diverse figure di utenti (Docenti, Ricercatori Personale ATA, ecc.) il portale ha il compito di rendere disponibile tutte le informazioni relative alle convenzioni utilizzando una serie di argomenti di ricerca che permettono all’utente loggato di individuare il set di convenzioni che rispondono ai criteri di selezione indicati

4.1.2 SERVIZIO PARTECIPAZIONI E SPIN-OFF

Nessuna esigenza manifestata.

4.1.3 SERVIZIO PUBLIC ENGAGEMENT E TRASFERIMENTO TECNOLOGICO

Public Engagement

L’ANVUR definisce come Public Engagement l'insieme di attività senza scopo di lucro con valore educativo, culturale e di sviluppo della società che gli Atenei e le loro strutture dipartimentali svolgono per comunicare e condividere con la società civile le attività e i benefici dell'istruzione superiore e della ricerca.

Le attività ricadenti in questo ambito sono così specificate:

• Pubblicazioni divulgative firmate dallo staff docente a livello nazionale o internazionale

• Partecipazioni dello staff docente a trasmissioni radiotelevisive a livello nazionale o internazionale

• Partecipazioni attive a incontri pubblici organizzati da altri soggetti (ad es. caffè scientifici, festival, fiere scientifiche, ecc.)

• Organizzazione di eventi pubblici (ad es. Notte dei Ricercatori, open day)

• Pubblicazioni (cartacee e digitali) dedicate al pubblico esterno (ad es. magazine dell’università)

• Giornate organizzate di formazione alla comunicazione (rivolta a PTA o docenti)

• Siti web interattivi e/o divulgativi, blog

• Fruizione da parte della comunità di musei, ospedali, impianti sportivi, biblioteche, teatri, edifici storici universitari

• Organizzazione di concerti, mostre, esposizioni e altri eventi di pubblica utilità aperti alla comunità

• Partecipazione alla formulazione di programmi di pubblico interesse (policy-making)

• Partecipazione a comitati per la definizione di standard e norme tecniche

• Iniziative di tutela della salute (es. giornate informative e di prevenzione)

• Iniziative in collaborazione con enti per progetti di sviluppo urbano o valorizzazione del territorio

• Iniziative di orientamento e interazione con le scuole superiori, alternanza scuola-lavoro

• Iniziative divulgative rivolte a bambini e giovani

• Iniziative di democrazia partecipativa (es. consensus conferences, citizen panel)

Le attività di Public Engagement sviluppate dall’Ateneo sono monitorate secondo le modalità previste dall’Agenzia Nazionale di Valutazione del sistema Universitario e della Ricerca (ANVUR), contribuendo alla valorizzazione dei risultati accademici in ambito sociale e rafforzando il collegamento tra le attività universitarie e gli interessi dei vari attori che operano nel contesto esterno.

La criticità emersa durante la fase di colloquio con il responsabile del servizio è la mancanza di uno strumento che permetta all’amministratore di monitorare tutti le attività che a breve, medio e lungo termine hanno generato e creato “impatto sociale”.

Questa criticità potrebbe essere affrontata e risolta attraverso una completa gestione delle informazioni che sono associate all’evento (categoria evento, tipologia evento, data inizio, data fine, anagrafica partecipante, documentazione richiesta, documentazione presentata, ecc.).

Obiettivo finale è la creazione di un Portale degli Eventi dedicato agli utilizzatori che consentirebbe l’immediata acquisizione di tutta la documentazione e di tutte le informazioni associate all’evento oggetto di ricerca.

Ogni evento organizzato deve consentire all’amministratore del servizio di monitorare:

• impatto previsionale

• valutazione a consuntivo

Sarebbe corretto nel processo operativo di organizzazione di un evento la possibilità di:

• gestire la richiesta di partecipazione: xxxxxxxx sarebbe a valle della registrazione sul portale dedicato alla registrazione la generazione di un QR-Code che permetterebbe la verifica dell’effettiva presenza durante le fasi dell’evento

• monitorare la valutazione a consuntivo: permettere agli utenti amministratore di accedere al Portale TELEMACO (xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx/xxxx-xxxxxx) di verificare quale risultato in termini di “impatto sociale” sul territorio si è ottenuto.

• Generare dati statistici in relazione ai dati aggregati o nel rispetto delle informazioni associate al singolo evento.

L’utilità dell’accesso alla banca dati messa a disposizione delle Camere di Commercio Italiane con il portale TELEMACO permetterebbe / consentirebbe all’amministratore di questa applicazione di poter verificare l’effettivo impatto che l’evento ha avuto sul territorio in termini di incremento di attività commerciali se per esempio l’evento organizzato avesse come obiettivo la promulgazione del concetto di “cultura d’impresa” su temi che riguardano l’avviamento di nuovi esercizi commerciali.

Spesso a conclusione dell’evento non si hanno strumenti che evidenziano quali risultati in termini sia quantitativi che qualitativi si sono riscontrati sul territorio, accedendo al portale TELEMACO ed indicando CF o Piva del partecipante all’evento si derivano le informazioni necessarie per determinare quale impatta in termini di “apertura di esercizio commerciale in prossimità” nel breve, medio e lungo periodo.

Trasferimento Tecnologico

Figura 2 - Brevetti e Proprietà Intellettuale

Il brevetto è uno mezzo per l'Ateneo per favorire il trasferimento tecnologico e strutturare collaborazione con le imprese. I docenti, i ricercatori e tutti coloro che realizzano un'invenzione rientrante nelle attività di ricerca e di formazione dell'Ateneo possono brevettarla per assicurare un'efficace protezione giuridica all'innovazione e per trarre profitto in alternativa alla più usuale prassi di pubblicazione scientifica.

Un brevetto è un titolo legale in forza del quale viene conferito un diritto esclusivo di natura temporanea su invenzioni che siano nuove, suscettibili di applicazione industriale, e che contribuiscano in modo significativo all’avanzamento dello stato della tecnica. Attraverso il brevetto (di prodotto o di processo), il titolare è l’unico a poter produrre o applicare la tecnologia, usarla, metterla in commercio, venderla o importarla. Da questo punto di vista, il brevetto rappresenta un insostituibile strumento per far sì che gli innovatori conservino il vantaggio competitivo acquisito attraverso gli investimenti in ricerca e sviluppo.

• Informazioni elementari del brevetto (classificazione, tipologia, documenti, anagrafiche, ecc)

• Commissioni brevetti

• Relazioni annuali

• Documentazione

• Incidenza Estero

• Data inizio

• Data fine

• Nr. Rate totali

• Scadenze delle singole rate

• Studio esterno convenzionato a cui affidato il pagamento della tassa annuale

• Valore € brevetto

• Valore della Fee da iscrivere a bilancio

Dal gestionale, ove non fosse possibile invocare i servizi di U-Gov, saranno generati una serie di Report da inviare all’area Contabilità per la scrittura e registrazione dei movimenti contabili interessati ai proventi economici derivanti dai brevetti.

Obiettivo finale è la creazione di un Portale dei Brevetti che consentirebbe l’immediata acquisizione di tutta la documentazione e di tutte le informazioni associate al brevetto accessibile dagli utenti ai quali saranno assegnati ruoli e profili di accesso.

Mobility

La gestione di questa problematica è oggetto di ulteriori sessioni di analisi per meglio comprendere quanto necessario all’operatività quotidiana.

5. TRASPARENZA, ANTICORRUZIONE E FORMAZIONE

5.1 TRASPARENZA

Nell’area esistono già delle funzionalità presenti all’interno degli applicativi in uso che andrebbero “estesi” integrando la banca dati con quelle informazioni che al momento risultano indispensabili per gli obiettivi da perseguire.

Il riferimento è in particolare al Sito Istituzionale nel quale esiste ed è gestita una sezione dedicata alla trasparenza.

5.2 ANTICORRUZIONE

Non è stata fatta nessuna analisi funzionale.

5.3 FORMAZIONE

l’area Formazione coinvolge in maniera particolare al personale ATA di UniFG e tematiche che sono previste direttamente dai processi formativi ai quali il personale deve essere avviato durante tutto il ciclo di appartenenza.

Si faccia riferimento, ai soli fini esplicativi del presente paragrafo, ai corsi di formazione finalizzati alla tutela dei lavorati in ambito sicurezza con problematiche associate alla:

• sicurezza dei posti di lavoro

• anticorruzione

• primo intervento di pronto soccorso

• ecc

Integrazione con la Banca Dati di CSA

Essendo interessati a questa tipologia di formazione tutto il personale di UniFG ne consegue l’indispensabilità di una integrazione con la banca dati del CSA dalla quale acquisire tutte le informazioni necessarie, associate al personale, per la formulazione delle liste dei partecipanti.

Integrazione con la Banca Dati di U-Gov

Quando la formazione interessa il singolo o un gruppo di dipendenti ATA e deve essere svolta necessariamente all’esterno, UniFG sostiene dei costi che devono essere verificati direttamente dall’area Contabilità.

Se la formazione viene autorizzata, l’area deve generare sistematicamente una serie di report di verifica e quindi di rendicontazione.

Gestione Docenti

Ulteriore implementazione necessarie è la corretta gestione dei docenti che per oggettiva formazione possono essere “individuati” all’interno della platea del personale interno ma, benché in percentuale minima, risulta non remota la possibilità che la formazione sia affidata a docenti esterni con i quali potrebbe essere stipulata una “convenzione”. Su questa ultima possibilità si ricorda che è stato previsto in fase di sviluppi dell’applicativo “Convenzioni” la possibilità di accesso – con profili e credenziali definite – anche a personale interno ad UniFG non appartenente all’area Terza Missione.

Tipologia Formazione

La tipologia della formazione rappresenta in questo contesto un elemento fondamentale per la individuazione delle modalità di erogazione della stessa (Interna/Esterna, OnLine/ inPresenza, Obbligatoria/Facoltativa, Rivolta a chi, ecc).

Possiamo individuare una tipologia di formazione che per effettiva esigenza deve essere svolta all’esterno, per tale motivazione bisogna prevedere nel corso degli sviluppi che si possano integrare i dati con l’applicativo U-Gov.

L’integrazione interessa la gestione dei costi sia della formazione stessa che dei costi sostenuti dal personale in termini di spese di trasferta, ne consegue che questa tipologia preveda all’interno del Workflow operativo la possibilità di verifica di una “fattibilità economica”

Figura 3 - Workflow operativo Gestione della Formazione

Richiesta

Autorizzazione DG

Strat

Xxxxxxxxx Xxxxx

Corso Esterno

Individuazione del

Personale

Dati Elementari

identificanti Corso

End

Autorizzata No

Negata Si

Memorizzazione Motivazione

Integrazione con U- Gov

End Integrazione

Figura 4 - la gestione delle Statistiche

Formazione

Estrazione delle informazioni necessarie per la generazione delle tabelle ministeriali PUG, SICO ecc

Reportistica associata alla Formazione (aggregata e dettagliata

Statistiche

Sono stati analizzati parzialmente anche le attività associate ad una serie di dati statistici associati agli studenti “diversamente abili” siamo in attesa di conoscere se queste problematiche sono affrontate e risolte dalle funzionalità dell’applicativo ESSE3.

6. AREA LEGALE

Monitoraggio dei Crediti

Viene richiesta la possibilità di una gestione avanzata del monitoraggio dei crediti che possa permettere al responsabile dell’area di garantire a UniFG la corretta riscossione entro le scadenze previste.

Integrazione con Convenzione

• Gestione delle Rate

• Gestione delle Diffide

• Tipologia Documento

• Responsabile Scientifico Convenzione

• Responsabile Amministrativo Convenzione

Si evidenzia come anche questa area ha la necessità di:

• accedere alle convenzioni con verifica puntuale dei crediti

• accedere al portale delle convenzioni

• utilizzare i servizi di integrazione, ove realizzabili, con l’applicativo TITULUS per la documentazione protocollata

Risulta indispensabile una completa integrazione con l’applicativo delle convenzioni in maniera particolare nel contesto “crediti”, quando una convenzione prevede, nel rispetto della scadenza e di conseguenza dal numero di rate che sono state determinate, il mancato pagamento della rata scaduta

l’area deve essere in grado di gestire, a fronte quindi di una scadenza non soddisfatta, di inviare una diffida via PEC.

I dati elementari della diffida:

• data invio diffida

• eventuale nuova scadenza

• numero protocollo

• indirizzo PEC

• note

saranno memorizzati in estensione alla rata oggetto di diffida.

7. Pianificazione strategica, controllo di gestione e valutazione delle Performance

Per meglio interpretare il contenuto del presente paragrafo è opportuno descrivere il ruolo dei soggetti che possono essere coinvolti durante un qualsiasi processo operativo che possa coinvolgere la presente Area.

Tabella 4 - Soggetti e Responsabilità

	Soggetto	Ruolo
	Rettore	propone agli organi di indirizzo politico-amministrativo gli obiettivi strategici di ateneo; assegna gli obiettivi al DG e li comunica al NVA, con specificazione di indicatori e target; Effettua il monitoraggio sugli obiettivi del DG; Valuta il DG, trasmette la propria valutazione al NVA per acquisire, entro 10 giorni dalla ricezione, la proposta non vincolante sulla valutazione per la successiva trasmissione al CdA ai fini della prescritta deliberazione; Comunica la valutazione del DG al NVA.
	Consiglio di Amministrazione (CdA)	Approva gli obiettivi strategici di Ateneo, il Piano Integrato e la Relazione Integrata di Ateneo; Esprime parere sugli obiettivi assegnati al DG dal Rettore e sugli obiettivi assegnati ai dirigenti dal DG; Monitora l’andamento dei risultati degli obiettivi strategici rispetto ai target programmati ed approva eventuali rimodulazioni; Esprime parere sulla valutazione del DG e dei Dirigenti; Si pronuncia sulle eventuali osservazioni effettuate dal DG sulla propria valutazione.
	Direttore Generale	Presenta al CdA gli obiettivi dei dirigenti definiti nel Piano Integrato in coerenza con quelli strategici definendo indicatori e target in collaborazione con i Dirigenti; Assegna gli obiettivi ai dirigenti tenendo conto del parere del CdA; Valuta i dirigenti e trasmette al NVA la Relazione sulla valutazione; Trasmette relazione di autovalutazione al Rettore ai fini del processo di valutazione.
	Dirigenti	Assegnano obiettivi al personale della struttura di diretta responsabilità; Valutano il personale sugli obiettivi assegnati, con l’ausilio dei valutatori intermedi.
Classificazione del Documento: Consip Public Servizi Applicativi di Data Management per le PA Consip ID: 2102			Pagina 14 di 26

Nucleo di Valutazione (NVA)

Esprime parere vincolante sul SMVP; - verifica l’effettiva assegnazione degli obiettivi al DG da parte del Rettore; - Verifica la regolarità del processo di assegnazione degli obiettivi, dell’attività di monitoraggio e della valutazione; - Esprime proposta non vincolante sulla valutazione del DG da parte del Rettore entro 10 giorni dalla ricezione;* - Valuta in caso di valutazione negativa il personale dirigente; - Valida la relazione delle performance; - Verifica il grado di soddisfazione degli studenti

tramite le indagini sulla valutazione della didattica.

Utenti

Partecipano alla misurazione della performance organizzativa con varie

modalità.

7.1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Pianificazione strategica: intesa come insieme degli obiettivi da perseguire dall’Ateneo nel suo complesso rispetto a due livelli di obiettivi:

• strategici definiti dagli organi di governo ed eventualmente declinata nelle varie strutture per gli ambiti strategici dell’Ateneo;

• gestionali delle strutture di Ateneo, anche nel loro complesso, che strumentali al perseguimento delle finalità istituzionali.

7.2 CONTROLLO DI GESTIONE

7.3 VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE IL CICLO DELLA PERFORMANCE

Il ciclo della performance si articola in diverse fasi che si replicano di anno in anno in modo coerente e cumulativo (i risultati della valutazione dell’anno precedente si integrano con le nuove istanze di programmazione dell’anno successivo), che possono essere riassunti in 4 momenti principali:

1. Programmazione (Piano delle Performance). L’amministrazione definisce e assegna gli obiettivi che si prefigge di raggiungere nel breve e nel medio-lungo periodo, i valori attesi di risultato e i rispettivi indicatori per la misurazione, collega le risorse necessarie al raggiungimento dell’obiettivo. In questa fase le performance individuali e organizzative vengono orientate in funzione della creazione di valore pubblico, ossia del miglioramento del livello di benessere dei destinatari delle politiche e dei servizi;

2. Monitoraggio in corso e attivazione di eventuali interventi correttivi;

3. Misurazione e valutazione dei risultati ottenuti da cui discende l’attribuzione di voci variabili della retribuzione secondo criteri di valorizzazione del merito. In questa fase vengono quantificati e valutati i risultati dell’amministrazione nel suo complesso e delle singole unità organizzative (performance organizzativa) e i contributi individuali (performance individuale);

4. Rendicontazione dei risultati raggiunti (Relazione delle Performance) agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, agli organi di controllo e a tutti i portatori di interesse.

Le dimensioni della Performance

Al fine di valutare in maniera complessiva la propria performance, l’Ateneo verifica da una parte l’efficacia strategica delle scelte politiche operate dagli organi di governo per la realizzazione della mission istituzionale attraverso il progetto definito nel Piano Strategico; dall’altra l’insieme dei risultati dell’amministrazione nel suo complesso e delle sue unità organizzative, e infine i risultati individuali delle persone che operano nell’Ateneo.

Figura 5 - Le Dimensioni della Performance

1. Performance Organizzativa: intesa come insieme dei risultati ottenuti dall’Ateneo nel suo complesso rispetto a due livelli

a. performance strategica: collegata ai risultati dell’Ateneo sugli obiettivi strategici definiti dagli organi di governo ed eventualmente declinata nelle varie strutture per gli ambiti strategici dell’Ateneo;

b. performance gestionale: collegata ai risultati gestionali delle strutture di Ateneo, anche nel loro complesso, che strumentali al perseguimento delle finalità istituzionali costituiscono un supporto imprescindibile al fine di assicurare servizi di qualità e garantire l’imparzialità, la trasparenza e il buon andamento dell’amministrazione;

Figura 6 - Performance Organizzativa

1. Performance individuale: legata alle persone che operano nell’Ateneo, misura il contributo del singolo individuo, sulla base del livello e nell’ambito di responsabilità, nel raggiungimento degli obiettivi delle strutture di appartenenza e complessivi dell’Ateneo, in termini di risultato e comportamenti agiti secondo una logica di valorizzazione del merito

Valutazioni delle Prestazioni

Emergono due figure che a pieno regime rientrano nella gestione delle prestazioni risultando essenziali ed indispensabili per la problematica delle prestazioni:

1. Valutato

2. Valutatore Intermedio

3. Valutatore

4. Comitato di Valutazione TABELLA DELLE ATTIVITÀ

Tabella 5 - Soggetti e Attività Valutazione

Soggetto

Descrizione Attività

Valutato

Xxxxxx un ruolo attivo durante tutto il processo di valutazione dal colloquio iniziale al colloquio finale, anche attraverso la “Relazione di autovalutazione”. In caso di valutazione non positiva il valutato ha la

possibilità di ricorrere entro 15 giorni dal ricevimento della scheda di

	valutazione, inoltrando apposita istanza di riesame al Comitato di Valutazione
Valutatore Intermedio	Il processo di valutazione deve rispettare il principio in base al quale il valutatore deve conoscere l’operato e il lavoro del valutato. Laddove non sia possibile per il responsabile della macrostruttura averne approfondita e diretta conoscenza, dovrà essere coadiuvato dal responsabile diretto che assume il ruolo di “valutatore intermedio” rispetto al responsabile della macrostruttura. Casi Particolari: Segretari di dipartimento per cui il V.I. è Dirigente della Direzione Finanziaria, data la sua funzione di verifica della regolarità amministrativo contabile nelle strutture a gestione autonoma e di garante dell’intero sistema contabile d’Ateneo; Coordinatori didattici, il V.I. è il Dirigente della Direzione per la Didattica e l’orientamento, considerate le funzioni di supporto alla predisposizione dell’offerta formativa svolta dagli stessi coordinatori didattici.
Valutatore	1. definisce e assegna gli obiettivi a inizio d’anno 2. predispone le eventuali modifiche in corso d’anno 3. conduce i colloqui di feedback 4. procede alla valutazione finale 5. 5. predispone il piano di miglioramento
Comitato di Valutazione	Organo preposto alla valutazione in sede di ricorso, con il compito di risolvere le controversie relative al giudizio del valutatore. Sentite in contradditorio le parti interessate, il Comitato delibera entro 20 giorni dall’istanza di riesame.

Procedure di Conciliazione (Ricorso)

• Direttore Generale

Il DG può presentare per iscritto le proprie controdeduzioni al CdA in merito alla proposta di valutazione al fine di ottenerne il riesame. Il CdA si pronuncia in merito entro massimo la seduta successiva.

• Dirigenti

I dirigenti possono presentare per iscritto le proprie controdeduzioni al NVA in merito alla valutazione di I istanza al fine di ottenere il riesame della stessa. Il NVA convoca entro 10 giorni il dirigente per il contradditorio, al fine di confermare o modificare la valutazione. Il dirigente può farsi assistere da un rappresentante dell’organizzazione sindacale cui aderisce o conferisce mandato o da un legale di sua fiducia cui conferisce mandato.

Il NVA si pronuncia entro 15 giorni e trasmette la sua valutazione al Direttore Generale

• Personale Amministrativo

Il dipendente che a seguito di valutazione non positiva volesse chiedere la revisione della valutazione ricevuta può rivolgersi, nei successivi 15 giorni, al Comitato di Valutazione. In tale circostanza, il dipendente potrà essere assistito dall’organizzazione sindacale cui aderisce o conferisce mandato o da persona di sua fiducia cui conferisce mandato. Il Comitato, sentite le parti interessate, delibera entro 20 giorni.

7.4 AS-IS

Attualmente tutte le attività sono gestite attraverso l’utilizzo di fogli excel

7.5 TO-BE

Obiettivo è predisporre una soluzione che permetta di gestire in maniera aggregata e dettagliata tutte le informazioni associate ad una precisa e puntuale gestione delle performance in termini sia di valutazione delle prestazioni che in termini di storicizzazione delle risultanze gestite nel corso degli anni.

Figura 7 - Valutazione Prestazioni e Performance

8. AREA GRANDI PROGETTI - UNITÀ SCOUTING E OPEN INNOVATION

Si attende una verifica delle funzionalità presenti sull’applicativo CINECA se soddisfano le esigenze dell’area. Ove necessario risulta indispensabile una sessione di verifica delle esigenze.

8.1 AS-IS

L’area sta monitorando le funzioni disponibili all’interno dell’applicativo U-Gov e da una prima valutazione si evince che non sono memorizzate alcuna informazione e la conseguenza è la mancata produzione di una reportistica idonea a permettere il monitoraggio sulle due entità che al momento riscontrano le maggiori criticità.

Le entità individuate e oggetto del presente piano di fabbisogno sono:

• Progetti

• Imprese

8.2 TO-BE

Relativamente alle due entità, evidenziate al paragrafo precedente come prioritarie e critiche nel contesto operativo dell’area, si prevede di sviluppare un applicativo che permetta una completa gestione delle informazioni associate alla problematica sia dei progetti che delle imprese.

8.2.1 PROGETTI

In particolare, relativamente alla gestione dei progetti, è intenzione gestire tutto ciò che viene prodotto dall'Ateneo associando una serie di attributi che permettano una completa ricerca attraverso una dashboard dei singoli progetti.

Si evidenzia che:

• Ogni progetto fa riferimento ad un'Area di Ricerca

• Ogni area di Ricerca è rappresentata dal Coordinatore di progetto;

• Ogni progetto fa riferimento a:

o un docente coordinatore

o un team di progetto, (tutti queste persone sono docenti che possono appartenere ad Aree di ricerca diverse e a gruppi di ricerca diversi)

La dashboard dedicata alla Ricerca di Ateneo deve essere organizzata per:

• Area di Xxxxxxx i macro-temi di studio rappresentata da un insieme di docenti

• Gruppi di Ricerca i micro-temi di ricerca dell'Area di riferimento rappresentata da sottogruppi di docenti afferenti all'Area

Un docente può appartenere a più gruppi di ricerca della stessa area.

Figura 8 - Area Grandi progetti

8.2.2 IMPRESE

Rappresenta ciò che viene prodotto all'esterno dall'Ateneo

Diventa necessario mappare tutte le imprese con cui UniFG intraprende rapporti di collaborazioni (convenzioni, progetti, contratti di ricerca...).

Sarebbe opportuno valutare un’estensione e di conseguenza gestire le informazioni già memorizzate sull’applicativo di gestione dei fornitori (ove presente!!!) o in mancanza di quest’ultimo si può gestire l’anagrafica del fornitore con tutte le ulteriori informazioni associate alla sua attività.

Potrebbe risultare necessario utilizzare le funzionalità silenti già previste per acquisire le informazioni dal Portale TELEMACO (xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxx.xx/xxxx-xxxxxx) e, ove possibile, estrarre un elenco delle imprese del Territorio non ancora memorizzate da UniFG a cui fare riferimento per attività

/ progetti da realizzare.

9. AFFARI TECNICI E NEGOZIALI

9.1 AS-IS

Attualmente l’area gestisce senza alcuna dashboard dedicata al monitoraggio dei processi gestiti direttamente, in particolare sono emerse criticità nella gestione del:

• Ciclo di vita degli Acquisti

• Magazzino

• Inventario

• Monitoraggio Utenze

9.2 TO-BE

Viene evidenziato dal responsabile dell’area come risulta necessario sviluppare una serie di applicativi che, integrati con gli applicativi già in uso presso UniFG, possano gestire i vari processi operativi che sono di quotidiano applicazione da parte del personale incaricato.

Per gli sviluppi richiesti sulle criticità evidenziate al paragrafo precedente di seguito viene riportata una dettagliata descrizione rispetto alle indicazioni emerse durante la fase di “intervista” / “analisi”.

9.2.1 CICLO DI VITA DEGLI ACQUISTI

Nella gestione del ciclo di vita degli acquisti assume rilevanza la possibilità di monitorare le fasi che coinvolgono le diverse aree di UniFG in modo particolare riuscire a gestire con supporti qualitativamente più performanti rispetto alla situazione in uso attualmente.

Le indicazioni ricevute ci portano a suggerire il seguente ciclo:

Figura 9 - IL ciclo di Vita degli Acquisti

Tutta la gestione sarà sviluppata utilizzando un applicativo di BPM Business Process Management, resta da verificare la fattibilità di invocare Web Services di integrazione con applicazioni di Terze Parti in uso presso UniFG. (argomento trattato nel paragrafo Elementi Trasversali ai Vari Servizi)

Procedura di affidamento Acquisti Delegati – Sintesi del Processo

Di seguito viene mostrato la procedura di affidamento relativa alla richiesta di acquisto proveniente da una diversità di unità operative.

Figura 10 - Progetto Semplificazione Acquisti Delegati

Risulta evidente che l’utilizzo di un BPM Business Process Management permetterebbe a UniFG di modificare / integrare il flusso operativo previsto di ulteriori fasi di controllo e/o di verifica.

Di seguito un esempio di un WorkFlow associato ad un processo operativo di Richiesta di Acquisto.

Figura 11 - Workflow processo operativo di RdA - Richiesta di Acquisto

9.2.2 MAGAZZINO E INVENTARIO

Dall’intervista con il responsabile dell’area è emerso che attualmente non viene gestito con nessun applicativo tutta le mole delle informazioni associate ad un bene oggetto di magazzino e conseguenzialmente al sistema di inventario

Dovendo comunque prevedere lo sviluppo di una nuova applicazione finalizzata alla gestione del Magazzino e dell’Inventario sono state individuate una serie di funzioni che dovrebbero essere previste.

Le funzioni principali sono riconducibili sostanzialmente alle seguenti cinque:

1. punto di riordino: corrisponde alla soglia minima di un prodotto. Ovvero il software può essere impostato in modo tale da informarvi quando un certo prodotto va riordinato. Questo permette di evitare che un nuovo ordine venga effettuato quando ormai è troppo tardi.

2. controllo dei beni: quando un prodotto è in-house (ovvero in magazzino, o in negozio) può essere tracciato tramite il suo codice a barre, o qualsiasi altro criterio preferiate utilizzare, come ad esempio il numero di serie o grazie alle tecnologie wireless.

3. gestione del servizio in particolare se UniFG offre servizi ha comunque bisogno di fare un inventario di ciò che ha a disposizione. Esso permette infatti di tenere monitorati i materiali utilizzati per la prestazione dei servizi ai clienti, e quindi dei relativi costi. Questo permette di stabilire un prezzo dei singoli servizi che porti profitto e che sia commisurato alle spese sostenute.

4. identificazione del prodotto: in base al metodo utilizzato da UniFG per il tracciamento dei prodotti, un semplice strumento quale può essere uno scanner portatile è sufficiente a

identificare il prodotto, ricostruendo la sua storia, i suoi spostamenti, e riuscendo a capire se è effettivamente il prodotto che si stava cercando.

5. ottimizzazione dell’inventario: un sistema di gestione e diagnosi del proprio inventario permette di impostare vari punti chiave per l’ottimizzazione del magazzino e dell’inventario, semplificando e automatizzando il lavoro a vantaggio di UniFG. I fattori possono riguardare il punto di riordino (già menzionato), la quantità del prossimo ordine, i giorni mancanti fino all’esaurimento delle risorse, la velocità della produzione, la precisione delle previsioni e così via.

9.2.3 MONITORAGGIO UTENZE

Il servizio di monitoraggio delle utenze (Elettrico, Gas, Acqua ecc.) risulta essere subordinato conseguenzialmente alla fase di acquisizione e gestione delle fatture ricevute da UniFG associate alle utenze.

Questa attività è in carico all’Area Bilancio e programmazione finanziaria e tutte le informazioni sono gestite dall’applicativo U-Gov unico “owner” chiaramente dei movimenti contabili di dati che interessano il bilancio dell’ateneo.

Obiettivo di questo applicativo, oltre all’eventuale integrazione con gli applicativi che detengono le informazioni omogenee e di diretta gestione del data (si faccia riferimento a U-Gov come già accennato me non si prescinde dal CSA per le informazioni associate al personale o a TITULUS per le informazioni di Protocollo, è la creazione di un Portale dedicato alle utenze dal quale per argomenti di ricerca è possibile per ogni fattura ricevuta:

• tipologia della fornitura

• ubicazione della fornitura

• importo

• data emissione

• data scadenza

• data pagamento

• note a disposizione dell’operatore

• eventuali dati di audit

Figura 12 - Monitoraggio Utenza

L’ubicazione della fornitura diventa elemento “indispensabile” per la determinazione, in funzione del numero delle risorse assegnate all’ufficio / area di appartenenza, per l’integrazione con l’area TERZA MISSIONE sulle tematiche associate alla Mobility.

10. ELEMENTI TRASVERSALI AI VARI SERVIZI

Nella gestione dei singoli servizi sopra descritti si evidenziano le seguenti funzioni che sono da considerarsi trasversali a tutte le attività:

1. Analisi e sviluppo delle specifiche Tecniche / Funzionali sulle banche Dati in uso presso UniFG;

2. Riconoscimento Operatore / Accesso alle nuove piattaforme, oggetto del presente Piano di Fabbisogno, attraverso:

• SPID

• Active directory

• Google

3. WS di Integrazione

• Accesso a TITULUS (gestione del Protocollo Informatico) per la condivisione dei documenti protocollati attraverso Web Services

• Accesso a U-Gov (gestione della Contabilità)

• Accesso a ESSE3 (gestione della Segreteria Studenti)

• Accesso a CSA (gestione del HR)

4. Accesso a TELEMACO per validazione dei Codici Fiscali o delle Partite IVA a valle di attività che richiedono verifica di fattibilità iniziative ad elevato “Impatto sociale”

11. CRITICITÀ

In questa sezione viene presa in considerazione la possibilità che nel corso degli anni UniFG decida di praticare una “replace” (di uno o di tutti) degli applicativi in uso, per tale motivazione si rende che i Web Services che saranno sviluppati per garantire l’integrazione con le banche dati (TITULUS, U-Gov. CSA, ESSE3) non subiscano logiche associate alla riscrittura completa degli stessi.

Una soluzione adottabile potrebbe essere quella di generare, con periodicità da definire, una serie di servizi di Extract/Transform/Load (ETL), ovvero estrazione/trasformazione/caricamento di dati da fonte diverse.

Questo è il processo di raccolta dei dati da un numero illimitato di sorgenti e della loro successiva organizzazione e centralizzazione in un unico repository, come mostrato nella figura che segue:

Figura 13 - Processo di ETL Extract, Transform e Load

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ACCORDO QUADRO PER L’AFFIDAMENTO DEI SERVIZI APPLICATIVI DI DATA MANAGEMENT PER LE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI – ID 2102

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