TOYOTA LEAN ACADEMY PER IFI

Toyota Material Handling Italia S.r.l.

Capitale Sociale € 52.000,00 i.v. C.F./P.I./R.I. 04208060378

R.E.A. n. 0354258 BO

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Sede legale e amministrativa

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Academy

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TOYOTA MATERIAL HANDLING ITALIA E IFI

MIGLIORAMENTO DAVVERO CONTINUO

Ci vuole coraggio per mettersi in discussione e decidere di cambiare. Ce ne vuole ancora di più per farlo nei momenti più difficili. A IFI però il co- raggio non manca davvero. E anche la lungimi- ranza. «La pandemia Covid-19 ha segnato una pesante battuta di arresto nel nostro business. Tuttavia, non per questo dobbiamo smettere di guardare avanti», afferma Xxxxxxx Xxxxxxxx, Ge- neral Manager dell’azienda che, dal 1962 è lea- der nel settore degli arredi e delle tecnologie per il food & beverage. «Nonostante tutte le difficoltà e le incertezze, abbiamo deciso di andare avanti con il progetto di Lean Manufacturing avviato con Toyota Material Handling Italia alla fine del 2019. Le ragioni che ci hanno portato a maturare quella decisione infatti, vale a dire miglioramento delle prestazioni, riduzione dell’inefficienza, evoluzio- ne delle competenze, sono ancora più valide ora che ci troviamo di fronte a quella che è forse la più profonda crisi che il nostro settore abbia mai attraversato». «Da oltre cinquant’anni, IFI cam- mina fianco a fianco con gli operatori di settore perseguendo una missione ambiziosa e ideale, ma non per questo meno concreta: migliorare la qualità della vita delle persone grazie ai pro- pri prodotti» sintetizza Xxxxxx Xxxxxx, Identity & Communication Manager di IFI. «Le nostre soluzioni per gelaterie, pasticcerie, bar e loca- li pubblici sono pensate per esaltare le qualità

degli alimenti e garantire al consumatore finale un’esperienza eccellente sotto il profilo del gu- sto e della salute. Allo stesso tempo pensiamo ovviamente ai nostri Clienti, progettando per loro soluzioni innovative con performance di ri- ferimento per funzionalità, affidabilità ed ergo- nomia, con una forte connotazione di Design». Operando per anticipare i bisogni inespressi dei propri pubblici di riferimento, IFI investe il 6% del proprio fatturato annuo in attività di Ricerca e Sviluppo e detiene ben 174 depo- siti tra brevetti, marchi e modelli ornamentali. Grazie allo sviluppo di tecnologie e concept di arredo, IFI ha ricevuto numerosi riconoscimen- ti nell’ambito del Design, e in questa disciplina è l’unica azienda al mondo nel proprio settore a poter vantare il premio Compasso d’Oro ADI, ottenuto ben due volte: nel 2014 e nel 2018. IFI impiega oggi oltre 330 collaboratori suddivi- si tra la sede centrale, la filiale di Miami (USA) e i cinque stabilimenti dislocati nel territorio marchigiano-romagnolo per un totale di oltre

50.000 metri quadri di superficie coperta. L’at- tività è suddivisa in tre business units: IFI, spe- cializzata nella progettazione e realizzazione di tecnologie e arredi per il food & beverage; IFI Contract, che realizza arredi su misura; e infine Et al., dedicata alla progettazione e pro- duzione di sedute e tavoli per la collettività.

UNA STORIA FATTA DI NUOVI INIZI PICCOLI PASSI DECISI E DECISIVI

La linea del tempo che descrive la storia di IFI è piena di tappe fondamentali, punti di svolta e traguardi di successo. Tuttavia, il miglioramento non è un mai un punto di arri- vo, ma segna piuttosto una nuova partenza. Circa tre anni fa, il cambiamento dei vertici aziendali ha portato con sé la volontà di ar- ricchire l’azienda con nuove esperienze già mature in altri contesti, allo scopo di ottimiz- zare l’attività produttiva.

Xxxxx è iniziato con la presa di coscienza della necessità di rivedere l’intero processo dalla ricezione dell’ordine fino alla sua eva- sione. «Volevamo sviluppare un progetto di lean manufacturing che ci permettesse di sciogliere alcuni nodi», prosegue il Gene- ral Manager di IFI. «Per accelerare il cam- biamento che avevamo in mente, abbiamo voluto identificare un partner esterno che ci

aiutasse a definire in maniera oggettiva obiettivi e priorità di intervento, che ci dettasse con precisione tempi e costi di esecuzione e che soprattutto ci portasse un’esperienza specifica». La scelta è caduta inevitabilmente su Toyota. «Le ragioni sono state diverse: innanzitutto, il concetto stesso di “lean” è nato in Toyota; l’azienda ha poi una consolidata esperienza metodologica sviluppata sul campo. Toyota è inoltre un marchio dal forte appeal, capace di creare coinvolgimento spontaneo. Ultimo ma non ultimo, la loro proposta era coerente con le nostre richieste e allineata alle nostre aspet- tative anche dal punto di vista economico».

Il progetto di revisione organizzativa in IFI è partito alla fine del 2019 con una prima visita da parte del team Toyota Academy. «L’ana- lisi sul campo ci ha permesso di prendere contatto con la realtà di IFI, comprenderne il business dal punto di vista operativo e quindi identificare gap e definire un percor- so su misura», spiega Xxxxxxx Xxxxxxxxxxx, Toyota Lean Academy Director Italia, TMHE

Regional Manager. Il passo successivo è stato mostrare all’azienda marchigiana un risultato possibile a fronte degli sforzi che si preparavano a mettere in atto. «A Gennaio 2020, ci è stata offerta la possibilità di visita- re una fabbrica Toyota, - ricorda Xxxxxxxx: - è stato interessante ed educativo, ma soprat- tutto un’esperienza molto positiva perché abbiamo visto dal vivo fin dove saremmo potuti arrivare». Il progetto prende le mosse concretamente qualche settimana più tardi con l’identificazione di un reparto da cui par- tire: «abbiamo scelto l’area che, all’interno dello stabilimento di Tavullia, si occupa del- la produzione di banchi, retrobanchi e celle refrigerate perché non solo la componente tecnologica è molto forte, ma anche perché l’ottimizzazione di tempi e risorse in quest’a- rea poteva produrre risultati interessanti.

La strategia di attacco messa a punto da Toyota Academy ha visto inizialmente la cre- azione di due team IFI da dedicare al pro- getto: uno concentrato sulla parte logistica, l’altro su quella produttiva. «Il nostro approc- cio punta sempre al coinvolgimento diretto e immediato delle persone che sono protago- niste del cambiamento,

- spiega Xxxxxxx Xxxxxxxxxxx. – A noi sta il compito di supportare il processo e di batte- re i tempi per la sua realizzazione, al fine di rispettare la timeline definita». Tutto questo a patto che non accada l’imprevedibile. «A Marzo avremmo dovuto sviluppare una pri- ma reportistica, - prosegue Xxxxxxx Xxxxxxxx

– quando, dall’oggi al domani, ci siamo tro- vati a fronteggiare l’emergenza Covid-19».

L’ondata Coronavirus ha travolto anche l’a- zienda marchigiana che è stata costretta a sospendere le attività produttive (al contra- rio, il dipartimento di Ricerca e Sviluppo non ha mai subito interruzioni significative della propria attività), con ovvie conseguenze sul fatturato. «Il nostro settore è stato e resta tra i più penalizzati dalla pandemia, - sottolinea Xxxxxx Xxxxxx –. Inoltre, quello del Gelato Artigianale, la cui piena stagione era alle porte, è un business a forte connotazione italo-centrica, e per un certo periodo l’Italia sembrava la nazione più colpita al mondo dopo la Cina. La gelateria artigianale è una tipicità italiana. In altri mercati Europei, fatta in parte eccezione per la Germania, e nel resto del mondo, le attività commerciali di questa tipologia sono relativamente poche». Tuttavia, è proprio in questo momento di particolare difficoltà che l’azienda pesarese ha fatto lo scatto di reni decisivo. «Nel mese di Maggio, alla ripresa dell’attività è ripartito anche il progetto di lean manufacturing, - conferma Xxxxxxxx che aggiunge: - in questo frangente, è stato fondamentale che Toyota ci abbia supportato attivamente da ogni punto di vista».

UN NUOVO VOLTO PER L’ORGANIZZAZIONE

Dopo tre mesi di lavoro, lo scorso settembre il layout e l’organizzazione del reparto pro- duzione banchi, retrobanchi e celle refrige- rate nello stabilimento IFI di Tavullia si pre- sentavano in modo completamente diverso. La trasformazione attuata è stata profonda e il miglioramento è parso immediatamente evidente per le venti persone che lavorano nell’area.

Il progetto Toyota ha dimostrato di dare ri- scontri positivi immediati, e che un nuovo modo di organizzare le attività poteva miglio- rare in modo tangibile non solo la produttività ma anche la qualità del lavoro degli addetti alle linee, in una logica win-win». L’applica- zione delle metodologie di lean manufactu- ring e del progetto sviluppato da Toyota Academy ha completamente modificato lo scenario. «Abbiamo applicato al processo produttivo in atto nell’area di riferimento la lo- gica “one-piece flow”, passando quindi a un flusso teso concentrato sulla produzione del singolo ordine. Processo e layout sono quin- di stati completamente ridisegnati in questo senso, - illustra Xxxxxxx Xxxxxxxxxxx. - Abbiamo definito un’area cosiddetta “supermarket” dove il materiale necessario alla produzione giornaliera è facilmente e rapidamente prele- vabile. Dal supermarket vengono realizzati i KIT, che contengono i componenti necessari ad assemblare un singolo ordine, i quali ven- gono poi disposti sulla linea di produzione. Oltre ad aver ridisegnato le linee ed i flussi, abbiamo introdotto due tipici strumenti ma- nageriali di Toyota: il Daily ed il Weak Point Management». Questa soluzione ha portato immediatamente a dei vantaggi: «il primo è senz’altro una maggiore efficienza data dalla drastica riduzione degli sprechi che si gene- ravano con l’approccio precedente, - confer- ma Cortiglioni. - Il secondo è un incremento complessivo dei livelli di sicurezza nell’area: ridurre gli spostamenti e la movimentazione

della merce contribuisce, infatti, a minimizzare i rischi di urto e collisione e ad incrementare il benessere degli operatori.

Per ultimo, la gestione giornaliera dei pro- blemi e l’individuazione dei principali punti critici hanno migliorato l’efficacia delle azioni correttive nonché la velocità di risoluzione delle problematiche.

LE PERSONE AL CENTRO

Secondo la filosofia Toyota qualsiasi cam- biamento organizzativo non deve cadere dall’alto. Perché sia reale ed effettivo, il mi- glioramento deve essere costruito, condivi- so, compreso e vissuto a tutti i livelli dell’or- ganizzazione. «Cambiare le persone è però molto più difficile che cambiare la disposi- zione delle attrezzature, - sottolinea Xxxxxxx Xxxxxxx, HR Recruiting, Training & Deve- lopment Specialist di IFI. - La resistenza al cambiamento è assolutamente normale. Per questa ragione, ogni novità non può prescin- dere da un’intensa fase di comunicazione e formazione». E anche in questo il supporto di Toyota Academy è stato determinante.

«Insieme ai consulenti di Toyota abbiamo mappato le competenze di tutti gli operatori per arrivare a definire dei piani di formazione specifici. Coloro che sono stati coinvolti nel- la prime fasi del progetto condivideranno la loro esperienza con il resto dei colleghi, an- che affiancando chi dovrà entrare più avanti a far parte del nuovo corso». L’obiettivo è infatti arrivare a estendere il progetto di lean manufacturing a tutti i reparti dello stabili- mento di Tavullia entro il 2021 e poi, magari, anche a tutti gli altri impianti IFI.

«Stiamo facendo tesoro ogni giorno delle nostre esperienze e questo ci permette di continuare a migliorare, in modo da poter continuare anche in futuro il percorso inizia- to con Toyota, - afferma Xxxxxxx Xxxxxxxx. - Come parte del processo di consolidamento della prima fase di questo progetto, stiamo anche applicando logiche di visual mana- gement: ogni giorno viene organizzato un meeting per condividere i risultati di reparto, ma anche analizzare eventuali criticità e fare il punto sulle aree di miglioramento. Non è facile abituarsi alle novità, soprattutto quelle che “stravolgono” le abitudini.

Tuttavia, - conclude il General Manager di IFI -

sappiamo che questa nostra evoluzione è necessaria non solo per superare il difficile momento attuale, ma soprattutto per essere ancora più competitivi nell’immediato futuro, e di perseguire con ancora maggiore effica- cia il nostro obiettivo di migliorare la qualità della vita delle persone, a partire da quelle che costituiscono la famiglia IFI».