CONTRATTAZIONE AZIENDALE
N° 56 • Dicembre 2017
In questo numero
E WELFARE
La contrattazione aziendale come motore di sviluppo
in un moderno mercato del lavoro
L’accordo privato
è chiave di accesso a opportunità
vita-lavoro e il ruolo della contrattazione aziendale
BenEssere il Welfare Generativo
NUMERO IN COLLABORAZIONE CON
LA CONTRATTAZIONE AZIENDALE COME MOTORE DI SVILUPPO
IN UN MODERNO MERCATO DEL LAVORO
N
el nuovo contesto normativo favorito dalle riforme che hanno tratto impulso dalla Legge delega 10.12.2014, n. 183 (il “Jobs Act”), un ruolo non secondario ha assunto lo strumento regolatorio del-
la contrattazione collettiva di secondo livello. Sono numerosi gli ambiti nei quali alla fonte contrattuale collettiva aziendale è affidata la possi- bilità di intervenire direttamente nella regolamentazione di materie che hanno un impatto rilevante per la gestione dei rapporti di lavoro, sia sul piano sostanziale, sia sotto il profilo economico.
di Xxxxxxxx Xxxxxxxxx d’Elci
Partner,
Carnelutti Studio Legale Associato
Il peso maggiore affidato al secondo livello di contrattazione è scolpi- to nel D.Lgs. 81/2015, laddove all’art. 51 si prevede che il riferimento ai “contratti collettivi” nell’ambito del Testo Unico sul riordino e la sem- plificazione dei contratti di lavoro non è limitato al livello nazionale, ma ricomprende espressamente i contratti collettivi aziendali. Questa previ- sione viene ad incidere, tra l’altro, sulla disciplina delle mansioni che, nel nuovo quadro normativo, consente oggi agli accordi di secondo livello di poter individuare specifiche ipotesi nelle quali è consentito assegnare ai dipendenti mansioni che ricadono nel livello di inquadramento inferiore. Il contratto collettivo aziendale può giocare un ruolo importante anche per l’individuazione delle differenti prestazioni che, con riferimen- to a ciascun livello di inquadramento in cui sono collocati i dipendenti dell’impresa, sono esigibili dal datore di lavoro, in applicazione del nuovo art. 2103 c.c. È noto che, per effetto delle innovazioni introdotte dal Jobs Act, tutte le mansioni che ricadono nel medesimo livello d’inquadramen- to possono essere assegnate al lavoratore nell’esercizio dello jus variandi, ma forse non è altrettanto noto che le parti collettive a livello nazionale non hanno recepito, sin qui, le nuove opportunità attraverso una più analitica descrizione dei sistemi di classificazione. In questo contesto, il vuoto lasciato dalla contrattazione nazionale può essere colmato con
successo sul piano aziendale.
Un altro ambito nel quale il contratto collettivo aziendale è chiama- to a giocare un ruolo di primo piano si colloca nella definizione delle politiche retributive variabili, alla luce delle previsioni introdotte con le ultime leggi di bilancio. Alla contrattazione di secondo livello è stata, infatti, demandata la possibilità di istituire una retribuzione collegata ai risultati dei dipendenti, il cui ammontare può arrivare fino ad un mas- simo di 3.000 euro, con applicazione di un’unica aliquota ridotta (10%) e il beneficio di uno sgravio (20%) sui contributi a carico
dell’impresa con riferimento ai primo 800 euro del premio. L’accordo aziendale gioca in questa materia un ruolo decisivo, perché ad esso non solo è deferita la individua- zione della disciplina sul premio di risultato, ma perché ad esso compete la possibilità di prevedere il diritto per i lavoratori di optare per prestazioni di welfare aziendale in sostituzione, in tutto o in parte, della retribuzione variabi-
le da essi maturata.
Ulteriore spazio d’intervento riservato alla contratta- zione di secondo livello, anch’esso foriero di benefici alle imprese sul piano contributivo, si ha in caso di previsioni
⏵⏵⏵
di work-life balance, essendo previsti incentivi (combinato disposto D.Lgs. 15.6.2015 n. 8 e D.M. 12.9.2017) se l’accordo aziendale introduce misure volte alla conciliazione tra vita professionale e vita privata che siano migliorative rispetto alle previsioni di legge e del CCNL applicato.
Sempre sul piano aziendale, i contratti collettivi possono disciplinare la cessione dei riposi e delle ferie a favore dei lavoratori che assistono figli minori affetti da condizioni di salute che richiedono cure continue. Questa misura, che non è esclusivo appannaggio del secondo livello di contrattazione, può dare i suoi migliori esiti proprio nel contesto azien- dale, dove si ha una conoscenza diretta sulle condizioni familiari di cui sono portatori i dipendenti.
Importanti strumenti sono, dunque, sul tavolo e sta adesso ai manager
delle aziende, in primis le risorse umane, utilizzarli appieno in una fun- zione di crescita per le imprese e i lavoratori. •
L’ACCORDO PRIVATO È CHIAVE DI ACCESSO A OPPORTUNITÀ CONTRIBUTIVE E FISCALI
Q
uando si discorre di efficienza fiscale e contributiva si entra in un territorio virtuoso del diritto del lavoro, dove gli interessi delle par- ti del rapporto – normalmente contrapposti, invece – convergono
su un obiettivo comune, consolidando fiducia e soddisfazione reciproca. L’attribuzione di utilità welfare, così come la conversione in welfare di un importo in denaro maturato a titolo di premio di risultato, sono un
esempio recente e lampante di tale “convergenza”.
di Xxxxx Xxxxxxx
Of Counsel,
Carnelutti Studio Legale Associato
Immaginiamo che la retta di un asilo nido costi 100 Euro.
Laddove il datore di lavoro volesse versare al lavoratore la somma lorda di Euro 100 in denaro, il secondo non avrebbe la disponibilità finanziaria sufficiente per sostenere interamente il valore della retta. Sul predetto importo, infatti, il lavoratore subirebbe un prelievo doppio: in primis, quello contributivo e, sull’imponibile così determinato, quello fiscale.
Alla fine, un netto ben inferiore rispetto alla somma lorda di partenza. Peraltro, anche il datore di lavoro deve “fare i conti” con la potestà impo- sitiva dell’INPS, posto che sul predetto importo (100, nel nostro esempio)
egli avrebbe a versare la quota di contribuzione sociale a suo carico.
Ben diversa è la sorte del premio di risultato convertito in welfare, il cui controvalore in denaro, nell’ambito delle riforme varate a partire dalla Legge di Stabilità del 2016, non è soggetto ad alcuna decurtazione, né da parte dell’INPS, né dall’Agenzia delle Entrate.
In questo modo, un budget di Euro 100 allocato dall’impresa nell’am- bito di un ipotetico piano welfare non costerà al datore di lavoro un euro di più, al pari del lavoratore beneficiario che disporrà della somma esatta per onorare integralmente, tornando all’esempio di partenza, la retta dell’asilo.
Come ormai noto, il veicolo prescelto dal legislatore per attivare que- sto circolo virtuoso – risparmio contributivo, quanto al datore di lavoro; aumento del potere di acquisto, quanto al lavoratore – è lo strumento di sintesi “per eccellenza” degli interessi delle parti del rapporto di lavoro: il contratto collettivo.
⏵⏵⏵
3
In questo senso, l’Accordo Interconfederale siglato il 14 luglio 2016 è testimonianza emblematica della con- sapevolezza delle parti sociali in merito alla diffusione, in concreto, delle opportunità fiscali e contributive isti- tuite in astratto a livello legislativo.
Sono stati copiosi gli accordi di secondo livel- lo che, muovendosi sui binari tracciati dall’Accordo Interconfederale, hanno realizzato intese decentrate presso imprese prive di rappresentanze sindacali inter- ne e, dunque, originariamente non dotate del necessa- rio interlocutore per la negoziazione di accordi intra moenia.
Xxx oltre gli intenti dell’Accordo Interconfederale, i contratti collettivi di secondo livello che ne sono scaturiti sono diventati un modello per tutti gli attori di piani welfare, grazie alla loro capacità “ricognitiva” - nella successione delle singole clausole - degli elementi fondamentali necessari e funzionali alla attivazione degli strumenti di efficienza fiscale e contributiva messi a disposizione dal legislatore, nella logica di “condivisione” che è tipica caratteristica del contratto collettivo.
L’accordo privato, quale condicio sine qua non per la fruibilità di vantag- gi fiscali e contributivi, spicca con evidenza in un altro provvedimento legislativo, che si accinge a compiere i suoi tre anni di vita: il Decreto Legislativo n. 23/2015, che, con riferimento ai lavoratori (non dirigenti) assunti dal 7 marzo 2015 compreso, ha introdotto il nuovo regime a tute- le crescenti in caso di licenziamento ingiustificato.
L’accordo (questa volta individuale, tra datore di lavoro e lavoratore, in “sede protetta”) è uno dei requisiti indefettibili per fruire dell’esenzione contributiva e fiscale sulla somma erogata dal datore di lavoro in seno alla procedura di conciliazione disciplinata all’art. 6, quale corrispettivo della rinunzia all’impugnazione del licenziamento. La convergenza degli interessi delle parti del rapporto è evidente, laddove il datore di lavoro si “libera” del rischio causa, mentre il lavoratore viene incentivato ad accettare una somma (certa) netta, in cambio di un somma (incerta) lorda (il cui teorico netto potrebbe molto avvicinarsi alla somma accet-
tata dal lavoratore). •
LA CONCILIAZIONE VITA-LAVORO
E IL RUOLO DELLA CONTRATTAZIONE AZIENDALE
L
a disciplina dei rapporti di lavoro deve sempre più fare i conti con la necessità di garantire ai lavoratori forme di flessibilità e misure tali da consentire il bilanciamento tra l’interesse allo svolgimento
dell’attività lavorativa e le esigenze di cura personale e familiare.
In questo scenario si collocano gli interventi del legislatore delegato che, in attuazione del Jobs Act (L. 183/2014), hanno implementato misure di conciliazione vita-lavoro.
di Xxxxxxx Xxxxxxxxx Senior Associate Carnelutti Studio Legale Associato
Da un lato, il legislatore è intervenuto per rinnovare un quadro norma- tivo di tutela della genitorialità già esistente (D.Lgs. 151/2001), ma ormai, sotto più profili, obsoleto. Si collocano in questo contesto le misure che introducono la possibilità di fruire del congedo parentale ad ore, di
⏵⏵⏵
4
convertire a tempo parziale il rapporto di lavoro (in alternativa all’astensione dal ser- vizio) durante il periodo di congedo paren- tale, nonché la possibilità per i lavoratori dipendenti di cedere a titolo gratuito ferie e permessi – eccedenti il minimo garanti- to dalla legge – ad altri colleghi, al fine di consentire loro di assistere figli minori che necessitano di cure costanti.
Da un altro lato, sono state introdotte misure di conciliazione vita-lavoro non necessariamente connesse alla genitoria- lità: tra queste misure, la promozione del telelavoro e il riconoscimento di congedi retribuiti per le lavoratrici vittime di vio- lenza di genere.
In questo ambito gioca un ruolo da protagonista la contrattazione collettiva, soprattutto quella aziendale.
Se, infatti, il legislatore ha gettato le basi per la individuazione di forme di work-life balance, è la contrattazione collettiva che ha il compito di far convergere verso un
unico punto di arrivo (l’accordo collettivo) le istanze dei lavoratori con gli interessi delle imprese, disciplinando condizioni, modalità e termini per tradurre in azioni concrete le esigenze di flessibilità nello svolgimen- to dell’attività lavorativa.
La sottoscrizione di accordi collettivi aziendali permette, del resto, ai datori di lavoro privati di accedere al beneficio di uno sgravio contri- butivo (fino ad un massimo del 5% della retribuzione imponibile ai fini previdenziali dichiarata nell’anno civile precedente), come previsto dal decreto del Ministero del Lavoro 12 settembre 2017.
Per poter accedere al beneficio, i contratti collettivi aziendali (che devono essere stipulati tra il 1° gennaio 2017 e il 31 agosto 2018) devono prevedere misure di conciliazione vita-lavoro innovative e migliorative rispetto a quelle previste dai contratti collettivi nazionali, ovvero dalle disposizioni di legge, oppure prevedere l’estensione o l’integrazione di misure già presenti in precedenti accordi aziendali, nelle seguenti tre macro aree di intervento: a) genitorialità; b) flessibilità organizzativa; c) welfare aziendale.
I datori di lavoro che vorranno fruire dello sgravio contributivo dovran- no, quindi, sottoscrivere un contratto collettivo aziendale, riconoscendo in favore dei propri dipendenti almeno due diverse misure di work-life balance, una delle quali deve rientrare nell’area della genitorialità, o della flessibilità organizzativa.
Nulla vieta, tuttavia, che le misure introdotte (o implementate) con il contratto aziendale siano entrambe appartenenti alla medesima area, per esempio, l’estensione del congedo di paternità e la possibilità di fruire di spazi ludico-ricreativi aziendali o interaziendali. Ciò che rileva, ai fini della maturazione del diritto allo sgravio contributivo, è che le misure di promozione della conciliazione vita-lavoro interessino almeno il 70% della media dei dipendenti occupati dall’impresa nell’anno civile precedente.
Gli ambiti di manovra sono arricchiti dalla recentissima disciplina sul lavoro agile (L. 81/2017), anch’essa funzionale alla conciliazione dei tempi di vita e dei tempi di lavoro. Gli accordi aziendali potranno intervenire al fine di promuovere la stipula di intese individuali con i lavoratori che
favoriscano lo smartworking. •
⏵⏵⏵
5
A seguire rinfresco. Il Convegno è riservato a HR Director/HR Manager in attività
CONTRATTAZIONE
AZIENDALE E WELFARE
Giovedì 8 febbraio 2018
Ore 17.00 - 19.00
Carnelutti Studio Legale Associato
Xxx Xxxxxxxx Xxxxxx, 0 - Xxxxxx
BENESSERE IL WELFARE GENERATIVO DA CUI RIPARTIRE
P
er noi il BenEssere è elemento chiave all’interno delle nostre strate- gie aziendali.
L’attenzione alle proprie persone, considerate la risorsa più pre- ziosa, è da sempre un tratto distintivo della nostra filosofia aziendale e una priorità per il Gruppo Nestlé, presente da più di 100 anni in Italia. Nestlé Italiana, Sanpellegrino, Purina, Nespresso, Nestlé Nutrition, Nestlé Health Science, Nestlé Professional e CPW sono oggi le principali
di Xxxxxxxxxx Xxxxxxxxxx Company Welfare Manager Inclusion G Wellbeing Dept Gruppo Nestlé Italia
realtà che operano sul nostro territorio: assieme impieghiamo circa
5.000 persone in 11 stabilimenti produttivi (oltre alla sede centrale di Assago).
Nel panorama attuale della gestione delle Risorse Umane emerge con forza il ‘bene relazionale’ a cui l’individuo sembra essere maggiormente interessato. La condivisione degli obiettivi strategici aziendali, l’essere riconosciuti per il proprio operato lavorativo, l’instaurare buoni rapporti tra i colleghi, l’ascolto dei bisogni personali significa benessere perso- nale che si traduce in benessere organizzativo, due fattori fondamentali che non si contrastano, ma si supportano a vicenda.
Nestlé investe per realizzare un sistema di welfare aziendale avanzato e innovativo, che permetta alle persone di approcciare il lavoro non solo per ottenere una realizzazione professionale, ma anche per ottenere una soddisfazione personale, lasciandoli liberi di poter esprimere le proprie migliori potenzialità.
Il modello di welfare aziendale è uno strumento a supporto della sostenibilità sociale delle attività di Nestlé, per questo la realizzazione del nuovo modello di welfare aziendale ci vedrà impegnati nel lungo periodo.
Agiamo secondo una duplice direttrice: da un lato avviando politiche a livello nazionale capaci di intervenire sul cambiamento culturale e dall’al- tro ascoltando le esigenze specifiche delle nostre persone che operano
⏵⏵⏵
6
sul territorio e quin- di rispondendo in modo mirato ai loro bisogni.
Le nostre prospet- tive di sviluppo pog- giano sulla traietto- ria del ciclo di vita
delle persone e sull’attenzione alla convivenza tra le diverse generazioni che si affiancano all’interno dell’organizzazione aziendale.
Infatti, giovani e figure senior devono poter partecipare alla vita aziendale nel diverso con- tributo, di indiscusso valore, che possono offri- re alla crescita aziendale e di conseguenza al sistema Paese.
Per noi welfare aziendale si traduce in welfare inclusivo, generativo e BenEssere della persona perché crea valore condiviso per l’impresa e il territorio attraverso relazioni pubblico-privato.
Solo per citare alcuni dei progetti innovativi messi a punto, riprendiamo di seguito alcuni esempi concreti:
· Il congedo di paternità: tra i primi nel 2012 ad aver introdotto in Italia i 15 giorni di con- gedo di paternità pagato al 100% (in più ri- spetto ai 3 che già riconoscevamo ai nostri lavoratori). Facendo volontariamente pro- prie le indicazioni del Parlamento Europeo, Nestlé vuole contribuire all’affermarsi di un nuovo modello culturale che non escluda il padre dalle emozioni e dalle responsabilità che sorgono alla nascita di un figlio e che contribuisca a ridurre gli ostacoli che, spes- so, la madre si trova a dover superare per poter riprendere proficuamente la propria attività lavorativa e professionale. Nestlé vuole dare il proprio contributo ad un “ri- baltamento” dell’approccio alle Pari Oppor- tunità. Un approccio che, grazie ad una più equilibrata condivisione delle responsabilità
genitoriali all’interno della famiglia, favori- sca la valorizzazione della maternità e della paternità come elementi centrali del benes- sere e della crescita umana e sociale delle persone. Oggi, sono oltre 173 i neo papà che ne hanno usufruito;
· “Progetto 90 giorni ®” Junior Camp Nestlé: quando le scuole chiudono Nestlé apre le porte ai figli dei suoi dipendenti, e sempre sull’onda del Valore Condiviso, oggi il pro- getto è divenuto patrimonio del territorio grazie alla nascita di una Alleanza che vede dialogare pubblico e privato. È stato stret- to un Protocollo d’intesa, “Welfare in Co- mune”, tra il Comune di Rozzano e 11 delle Aziende pubbliche e private che abitano il territorio della cintura metropolitana Assa- go-Rozzano proprio per favorire le pratiche di conciliazione vita-lavoro;
· Dall’orario flessibile passando per il Telela- voro sino al Lavoro Agile e allo SmartWor- king: oltre i confini dell’ufficio, verso una gestione autonoma del tempo lavoro, per agevolare una “vita piena”. Solo per com- prendere, sono oltre 21.487 le giornate di Lavoro Agile di cui hanno usufruito le nostre persone in questi anni.
Crediamo fortemente in questa visione gene- rativa, in questo cambio di paradigma verso un welfare di vita, adattativo, esistenziale, che ha al centro la persona con i suoi bisogni, le sue attitudini e passioni.
Grazie al continuo confronto all’interno del Network di AIDP si ha la possibilità di rinfor- zare un orientamento culturale che si rende particolarmente necessario perché innalza e non svaluta il valore di un progetto che ha come fine il benessere delle persone; che non si può limitare, come alcune spinte attualmente in atto sembrano indicare, alla scelta da uno scaffale virtuale del prodotto più utile in un
dato momento. •
Informazioni utili Autori del numero Newsletter
Xxxxx Xxxxxx
Presidente
AIDP Gruppo Regionale Lombardia
Xxxxxx Xxxxxxxxx
Past President
AIDP Gruppo Regionale Lombardia
Xxxxxx Xxxxxxxxx
Segreterio Generale AIDP
Xxxxxxxx Xxxxxx
Vicepresidente
AIDP Gruppo Regionale Lombardia
Xxxxx Xxxxx
Presidente AIDP Promotion
Xxxxxxxx Xxxxxxxxx d’Xxxx
Xxxxxxxxxx Studio Legale Associato
Xxxxxxx Xxxxxxxxx
Carnelutti Studio Legale Associato
Xxxxxxxxxx Xxxxxxxxxx
Gruppo Nestlé Italia
Xxxxx Xxxxxxx
Carnelutti Studio Legale Associato
Contatti
Xxx Xxxxxxxx, 00 - 00000 Xxxxxx
Tel. + 39 00.00000000
Fax. + 39 00.00000000
A cura di
Xxxxx Xx Xxxx
Coordinamento redazionale
Xxxxxxx Xxxxxxxx
Per iscrizioni
xxxxxxxxxx.xxxxxxxxxxxxx@xxxx.xx
Grafica e Impaginazione
7