Struttura dell’intervento
Struttura dell’intervento
1. Il Gruppo BPER e la Filiera dell’Acciaio
2. La finanza per la crescita
3. La consulenza per le operazioni straordinarie
P&L (€mln)
Customer loans
o/w Bonis o/w NPE Deposits
Indirect Deposits
78.1 75.4
73.3 73.0
4.8 2.4
94.4
160.7
NPE ratio
NPE Coverage
5.9% 3.1%
49.5%
Regulatory Capital (€bn)
CET1 capital FL RWA FL
CET1 ratio FL (%)
CET1 ratio Phased in (%)
6.1
45.4
13.4%
14.4%
Key data as at 31/03/21
Asset Quality Gross Net
Volumes (€bn) Gross Net
#3
Total funding and number of branches
#5
Total assets and customer loans
Peers: Banco BPM, BP Sondrio, ISP, UCG, MPS and Credem
Positioning in Italy
⮚ Headcounts: 18,098
⮚ Branches: 1,853
Market shares
>7.5% 5% - 7.5% 2.5% - 5% <2.5%
Operational structure
Operating income | 757.7 | |
Operating costs | (546.5) | |
LLPs | (418.8) | |
#4.1 mln | Pre-tax result | 547.6 |
clients | Net result | 400.3 |
Gruppo BPER
Loans breakdown by client
segmentation
4
2
362 42
95
293
17
49 130
26
88
92 12
120
67
31
320
70
33
• Terzo Gruppo bancario italiano per raccolta complessiva e numero xx xxxxxxxxx.
• Attività commerciale focalizzata su imprese e famiglie.
• La dimensione rilevante si coniuga con una grandissima attenzione ai territori.
Arca Vita (Insurance company)
19.67%
Alba Leasing (Leasing company)
33.50%
XX Xxxxxxxxxx
(Commercial bank, Piedmont)
31.01%
XX Xxxxxxx
(Commercial bank, Piedmont)
23.08%
Strategic shareholdings
BPER Banca
(Xxxxxx Romagna)
Parent bank
Banco di Sardegna
(Sardinia)
100.00%
BPER Bank Luxembourg sa
100.00%
Commercial Banks
Asset management
ARCA Fondi SGR
57.081%
Optima Sim
100.00%
Product companies
BPER Leasing (Leasing)
99.675%
BPER Factor (Factoring)
99.057%
Finitalia Spa (Consumer finance)
100.00%
Bibanca (Consumer finance)
99.066%
Sifà (Long-term Rental) 100.00%
Services Company
BPER Credit Management
(Bad loans management) 100,00%
Main companies
Struttura Gruppo BPER
• Il modello di business integra la banca commerciale con una gamma completa di
fabbriche prodotto in grado
di garantire elevati standard
di servizio al cliente.
I servizi per le Imprese e per gli Imprenditori
Finanza ordinaria e straordinaria, servizi di pagamento, servizi per l’internazionalizzazione, leasing, factoring, credito di filiera (factoring), consulenza nelle operazioni di compravendita aziendale, consulenza xxxx’emissione di strumenti di debito, quotazione in Borsa, servizi assicurativi, trust, wealth management.
Net customer loans breakdown by sector (€mln; %)
Il Gruppo BPER e la Filiera dell’Acciaio
• Il Gruppo BPER accorda alla filiera dell’acciaio linee di credito per complessivi 3,2 € mld (xxxx XX di 03/2021)
Focus primi mesi 2021
Utilizzo linee autoliquidanti e finanziarie a sostegno del circolante. Elevata liquidità xxx xxxxx xxxxxxxx delle aziende della filiera, anche grazie alle misure di finanziamento straordinarie messe in campo dal Governo a fronte xxxxx xxxxx pandemica
Investimenti rilevanti
Nuovi stabilimenti produttivi
Acquisizioni di aziende
Costituzione di joint venture
Crescita dell’Impresa
Linee Esterne
Linee Interne
Tutti i progetti di crescita dell’impresa
devono essere pianificati.
Pianificazione
Pianificare la crescita
Finanziaria
Strategica
Lo sviluppo dell’Impresa
Lo sviluppo dell’impresa passa attraverso una sua crescita (spesso in discontinuità rispetto al passato) che deve essere pianificata dal punto di vista strategico e finanziario. Fondamentali il ruolo del CFO (che deve supportare il CEO nella valutazione e nel controllo dell’attuazione delle strategia) e l’utilizzo del BUSINESS PLAN. L’analisi del Business Plan consente di valutare la sostenibilità e la finanziabilità di un progetto di investimento o di crescita.
Business Plan
Interlocuzione con i xxxxx
Gestione della società
• pianificazione e controllo
• verifica scostamenti (budget vs consuntivo)
• analisi scenari alternativi
• analisi di sensitività
• sistema bancario
• altri finanziatori non equity
• investitori in capitale di rischio
• partner commerciali
Xxxx’ambito dell’analisi delle operazioni di finanziamento alle imprese (soprattutto se
«straordinarie») occorre porre, come prima cosa, grande attenzione agli aspetti qualitativi:
• contesto competitivo e sue dinamiche di sviluppo
• modello di business
• punti di forza e di debolezza della Società
• governance
• struttura manageriale
• driver di sviluppo del business
• analisi dell’operazione proposta
Analisi QUALITATIVA
Conclusa la parte qualitativa, l’analisi si focalizza sul business plan e sull’evoluzione dei flussi xx xxxxx prospettici, in dettaglio l’analisi si sposta su:
▪ analisi finanziaria storica
▪ analisi del «management case» proposto
▪ analisi di «scenari alternativi»
Analisi QUANTITATIVA
Analisi del Business Plan
Definizione della struttura dell’operazione di debito in funzione dei flussi di cassa attesi dall’attività
Struttura del Finanziamento
La Pianificazione Strategica parte dal posizionamento di mercato si traduce in un Piano d’Azione che viene sintetizzato in Ipotesi Modello. L’analisi del Business Plan solitamente si divide in due momenti, il primo Qualitativo il secondo Quantitativo. La finalità è definire la struttura del finanziamento in funzione dei flussi di cassa attesi. Proprio per la complessità dell’operazione proposta spesso il finanziamento si compone di più linee con mutui a scadenza medio lunga (term loans) e linee di credito rotative (revolving facilities) a sostegno del circolante.
Leveraged buy-out (LBO)
ALTRI INVESTITORI
SPONSOR
Finanza Strutturata
La Finanza Strutturata interviene in momenti xx xxxxx discontinuità nella vita aziendale e accompagna rilevanti progetti di investimento o acquisizioni industriali. Occorre definire il grado di
indebitamento sostenibile dall’impresa, compatibile con il perseguimento di obiettivi di equilibrio economico e finanziario e con l’assunzione di profili di
Equity
TARGET
NEWCO
100%
Equity
BANCA
Debito
CONTROLLATE
COLLEGATE
Fusione
rischio accettabili. La determinazione dell’ammontare e del costo del finanziamento si basano sull’entità e sulla dinamica dei flussi xx xxxxx e sul valore delle attività poste a garanzia.
La tecnica del LBO prevede: (1) costituzione della NewCo da parte dei futuri soci acquirenti
che vi immettono capitale di rischio, (2) NewCo ricorre a linee di credito esterne in funzione del prezzo di acquisizione della società Target, (3) NewCo con la liquidità derivante dai mezzi propri e dai mezzi xx xxxxx acquista il 100% delle azioni/quote della società Target, (4) NewCo e Target xx xxxxxx procedono ad una fusione per incorporazione. Ciò permette di utilizzare il cash- flow generato dalla società Target per rimborsare il finanziamento erogato in xxxx xxxx NewCo.
I principali driver delle operazioni straordinarie
Il deal rappresenta un momento di discontinuità importante nel ciclo di vita di un’impresa.
Nasce tipicamente dalla percezione di un disequilibrio, di un’inefficienza aziendale, che suggerisce l’adozione di misure correttive.
Segnali in tal senso possono giungere xxx
xxxx’assetto societario sia dal mercato.
In Italia, l’impossibilità di risolvere il passaggio generazionale e la necessità di raggiungere una massa critica adeguata a un contesto competitivo sempre più sfidante sono le più importanti
motivazioni alla base di un’operazione
straordinaria
MERCATO
▪ Dimensioni aziendali
▪ Portafoglio prodotti/servizi
▪ Catena del valore
▪ Canali distributivi
▪ Presenza geografica
▪ Innovazione tecnologica
▪ Tematiche ESG
▪ Know-how e proprietà intellettuale
SOCI
▪ Passaggio generazionale
▪ Governance
L’impresa di fronte a una operazione straordinaria
ESECUZIONE
ANALISI E DECISIONE
OPPORTUNITA’
Rispetto a un’operazione straordinaria, l’impresa può adottare un approccio reattivo oppure un approccio proattivo.
Sono modelli comportamentali che si differenziano in modo significativo in termini di sequenza e tempistica delle attività e – ceteris paribus – di probabilità di realizzare il deal più coerente con gli obiettivi strategici dell’impresa e della sua proprietà.
APPROCCIO REATTIVO APPROCCIO PROATTIVO
SEGNALI
ANALISI E DECISIONE
ESECUZIONE
Dal mercato all’impresa Dall’impresa al mercato
INDIVIDUAZIONE INVESTITORE CONDIVISIONE PROGETTO NEGOZIAZIONE
PREDISPOSIZIONE SET DOCUMENTALE
INDIVIDUAZIONE E NEGOZIAZIONE CON SOCIETA’ TARGET
PIANIFICAZIONE STRATEGICA E FINANZIARIA
Il ruolo di un advisor finanziario in un’operazione straordinaria
CONTRIBUTO ALLA CREAZIONE XX XXXXXX
▪ Network di relazioni
▪ Ottimizzazione impegno società e proprietà
▪ Facilitazione interlocuzione tra le parti
▪ Coordinamento intero progetto
Le macro fasi di un’operazione straordinaria
FASE PRE-MERCATO FASE DI MERCATO
Condivisione caratteristiche base operazione con la controparte
•
•
Valorizzazione e parametri di riferimento
Formalizzazione
accordi
preliminari
(MDI non
vincolante, MOU, …)
• Esclusiva
Approfondimenti e perfezionamento operazione
• Due Diligence
• Negoziazione contratti
• Signing
• Closing
Analisi esigenze impresa/soci Condivisione piano di azione
• Dimensioni attese dell’operazione
• Tipologia di operazione (maggioranza vs minoranza;
share deal vs asset deal, ecc)
• Team di lavoro
• Tempistica obiettivo
Predisposizione set documentale
• Information Memorandum
• Business Plan
• Valutazione
• Vendor Due Diligence
Il reperimento delle xxxxx finanziarie
▪ Impresa: autofinanziamento
▪ Proprietà: aumento di capitale, prestito
soci
RISORSE
INTERNE
Nelle operazioni di crescita per linee esterne, è fondamentale la pianificazione finanziaria.
EQUITY
DEBITO
RISORSE
ESTERNE
▪ Investitori in capitale di rischio
▪ Quotazione in Borsa (IPO)
▪ Sistema bancario
▪ Fondi di xxxxxx
Xxxx’ottica della diversificazione delle xxxxx, è importante valutare - accanto alla finanza strutturata bancaria - anche soluzioni di debito «alternativo», quali ad esempio i cosiddetti minibond, e interventi di investitori in capitale di rischio.