Contract

Il contratto psicologico

Xxxxxxxxxx Xxxxxxxxx Xxxxxxx Xxxxx Xxxxx Xxxxx

Xxxxx Xxxxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxxxx

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Le origini del contratto psicologico

▶ Il tema del contratto psicologico compare in tempi relativamente recenti, intorno agli anni ’60, nell’ambito della psicologia applicata. Il termine fu utilizzato per la prima volta da Xxxxxxx, interessato allo studio del rapporto tra impiegati e datori di lavoro. Il concetto fu poi sviluppato da Xxxxxxxx, il quale lo definisce come l’insieme delle convinzioni riguardo cosa ciascuna parte ha diritto di ricevere e cosa è obbligata a dare, in cambio dei contributi che l’altra parte offre. In seguito, Xxxxxx sottolineò l’importanza che il contratto psicologico assume nel determinare il comportamento organizzativo e ne evidenziò la bilateralità insita nella sua nozione. Esso fu definito da Xxxxxxx, Xxxxxxxx e Xxxxxx come un insieme di aspettative circa gli obblighi, reciproci, che una relazione di scambio deve comportare.

▶ Tra le concettualizzazioni, di contratto psicologico, più accreditate troviamo quella della Xxxxxxxx e di Guest.

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▶ Xxxxxx Xxxxxxxx ha definito il contratto psicologico come l’insieme delle credenze dell’individuo circa gli obblighi reciproci esistenti tra l’individuo stesso e la sua organizzazione e ha origine quando la persona fa promesse che generano tali credenze.

▶ La Xxxxxxxx ha posto l’accento sulla soggettività del contatto psicologico, definendolo una percezione individuale: ciò che l’individuo percepisce può essere diverso da ciò che è scritto e da ciò che pensano altre persone (colleghi superiori, consulenti esterni).

▶ La Xxxxxxxx parla di un individuo che è il lavoratore; sono le sue credenze, sugli obblighi reciproci che lo legano all’azienda, l’oggetto del contratto psicologico, e in questo quadro, le percezioni delle organizzazioni, vengono ignorate.

▶ Un aspetto chiave, secondo la Xxxxxxxx, per valutare bene il contratto psicologico è la distinzione tra il concetto degli obblighi reciproci, oggetto e contenuto del contratto, dal più ampio concetto di aspettativa, che il soggetto ha circa quello che troverà nel proprio lavoro e nell’organizzazione.

▶ In altre parole, il contratto psicologico si basa su concetti di obblighi e di promesse, dove per promessa s’intende una qualsiasi comunicazione di futuri intenti, tramessa tramite documento scritto, discussione orale e altre politiche organizzative

▶ Il contratto psicologico coinvolge aspetti legati alla sfera emotiva del lavoratore come la fiducia

nella propria organizzazione e il senso di appartenenza.

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▶ Xxxxx Xxxxx sostiene che il contratto psicologico riguarda l’interazione tra una parte specifica e un’altra parte incerta; il contratto risiede nell’interazione più che nei singoli attori della relazione, il lavoratore o l’organizzazione. Guest solleva dei dubbi su alcuni aspetti:

▪ per Xxxxx non è chiaro se il contratto psicologico, si basa su aspettative promesse o obblighi;

▪ l’autore sostiene che quando si parla di contratto psicologico l’attenzione dovrebbe essere posta tanto sul termine contratto, quanto sul termine psicologico. È sbagliato per Guest concentrarsi esclusivamente sull’aspetto psicologico e non tener conto di ciò che il termine contratto comporta. Questa osservazione sembra essere una critica a ciò che afferma la Xxxxxxxx, che come già detto pone l’attenzione sull’aspetto psicologico ovvero sulle percezioni del lavoratore. Secondo Guest la soggettività mina il concetto centrale del contratto psicologico, l’accordo tra le parti;

▪ un altro dubbio per Guest riguarda il problema degli agenti. Il contratto di impiego è sottoscritto dal lavoratore e da un agente dell’organizzazione. Ma quando si parla di organizzazione, ci si trova ad affrontare le difficoltà insite nel definire chi è l’organizzazione e che cosa essa intende per contratto psicologico. Infatti, l’azienda si avvale di molteplici agenti che potrebbero offrire diversi e, a volte, contrastanti contratti psicologici. Guest comunque ritiene che la soluzione a tale problema non sia quella di ignorare la prospettiva aziendale e di definire il contratto psicologico solo in termini di percezione del lavoratore;

▶ Sintetizzando si può dire che ci sono due concettualizzazioni rilevanti in tema di contratto psicologico ma bisogna tener conto del fatto che sono presenti ancora dubbi. Da una parte la Xxxxxxxx, forse per superare le difficoltà che si hanno nel definire l’organizzazione e le comprensioni che essa ha del contratto psicologico, decide di porre l’attenzione su una sola parte del contratto: il lavoratore e le sue percezioni. Dall’altra si ha Xxxxx, il quale afferma che la mutualità e la reciprocità tra le parti rappresentano elementi importanti del contratto psicologico, che non devono essere lasciati in secondo piano .

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Definizione di contratto psicologico e aspetti generali del contratto

▶ Si può dire che si tratta di un insieme di credenze, obblighi, aspettative che nascono nella mente dei soggetti e che precedono, accompagnano e seguono un contratto formale, costruendo un aggregato di attese e di impegni che trovano il loro fondamento non solo nel contratto stesso, ma bensì nella relazione con l’altro. Che poi quest’altro sia un individuo come noi, un professionista, un’organizzazione, non importa: comunque, a prescindere dal contratto formale, ci costruiamo un insieme di obblighi e di aspettative al quale, poi teniamo fede. E che in effetti deriva da un altro contatto implicito e non palese che si struttura tra le parti, denominato contratto psicologico.

▶ Sintetizzando si può definire il contratto psicologico come un insieme di regole non scritte tra lavoratore e azienda, ovvero il complesso delle aspettative che il lavoratore ha nei confronti della propria azienda ed allo stesso tempo, l’insieme delle aspettative che l’azienda ha nei confronti del proprio lavoratore. Sono quindi aspettative cosiddette bidirezionali.

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Aspetti generali contratto psicologico

▶ Il contratto psicologico quindi rappresenta:

▪ una componente necessaria della relazione di impiego;

▪ una serie di reciproche aspettative e bisogni derivanti da una relazione tra organizzazione e individuo;

▪ l’insieme di promesse, accolte da un dipendente riguardante i termini dell’accordo di scambio tra il lavoratore e la sua

organizzazione;

▪ una convinzione basata sull’esistenza di una relazione di scambio tra due parti;

▪ una componente dinamica del rapporto tra persone e organizzazione, i cui cambiamenti si verificheranno con il passare del tempo;

▪ un fattore di fondamentale importanza nella determinazione del comportamento organizzativo.

▶ Il contratto psicologico è presente a livello individuale e riguarda obbligazioni reciproche; questo significa che lo stesso si basa sulla percezione che le rispettive controparti hanno sull’esistenza di uno scambio reciproco.

▶ Dal punto di vista del dipendente, questo contratto psicologico viene a crearsi dalla percezione di poter influenzare l’organizzazione, in modo da essere sicuro che questa non approfitti della sua posizione, ma anche di avere un ruolo attivo nell’organizzazione di cui fa parte.

▶ Questo aspetto va ad evidenziare che l’accettazione da parte del dipendente del sistema organizzativo si regge sul rispetto del contratto psicologico esistente tra l’organizzazione e ciascuno dei suoi membri. Se l’organizzazione non soddisfa le attese del dipendente, e se allo stesso tempo non può obbligarlo a restare, è probabile che il lavoratore cerchi una nuova occupazione.

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Tipi di contratto: contratto giuridico e contratto psicologico

▶ Al momento del suo ingresso in azienda, il lavoratore firma un accordo scritto, il cosiddetto “contratto giuridico”, che segue le disposizioni del contratto nazionale del lavoro.

▶ Il contratto giuridico definisce i diritti e i doveri delle Parti e stabilisce una serie di norme a cui il datore di lavoro da una parte ed il lavoratore dall’altra dovranno attenersi.

▶ Il riferimento normativo è l’art. 2094 del codice civile secondo cui è:

“È prestatore di lavoro subordinato chi si obbliga mediante retribuzione a collaborare nell'impresa, prestando il proprio lavoro intellettuale o manuale alle dipendenze e sotto la direzione dell'imprenditore”

▶ Contemporaneamente, il lavoratore ed il datore di lavoro firmano un accordo “mentale” non scritto, il cosiddetto contratto psicologico, ovvero il complesso delle aspettative che il lavoratore nutre nei confronti dell’azienda e, allo stesso tempo, il complesso delle aspettative che il datore di lavoro ha nei confronti di un proprio collaboratore. Il contratto psicologico, a differenza di quello giuridico, ha una natura molto più fluida e si evolve nel tempo in relazione ai cambiamenti sociali e culturali

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Tipologie di contratto psicologico

▶ Xxxxx Xxxxxxxx vengono individuati due tipi ideali di contratto psicologico: il contratto transazionale e quello relazionale. Un contratto psicologico transazionale è fondato sullo scambio economico ovvero su obblighi monetizzabili che interessano un limitato arco di tempo e non prevedono un intenso coinvolgimento da parte degli attori sociali. Questa tipologia di contratto prevede livelli d’impegno bassi da parte dell’organizzazione e una bassa integrazione. Un contratto psicologico relazionale riguarda invece impegni e accordi a lunga durata, non traducibili completamente in compiti specifici e ben quantificabili in termini monetari; tali impegni presuppongo l’esistenza di una relazione più profonda tra gli attori sociali.

▶ Più dettagliatamente, si individuano ulteriori quattro tipi di contratti distinguibili tra loro in base al livello contrattuale (individuale o di gruppo), e da chi è percepito il contratto (parte contrattuale o parte non contrattuale):

▪ contratto implicito: si riferisce all’interpretazione di un soggetto in relazione ad un accordo di scambio che coinvolge altri

individui;

▪ contratti normativi: sono legati sia al tipo di accordo collettivo, che al contratto personale. I membri di un’unità sociale, come un dipartimento o di una squadra, condividono un insieme di contratti psicologici con un’altra parte (un supervisore o più in generale l’azienda);

▪ contratti sociali: ovvero accordi non formali a cui, ad esempio, tutti i dipendenti aderiscono. Sono basati sulla condivisione di credenze collettive riguardo a comportamenti appropriati da tenere all’intero di una società;

▪ contratto psicologico: insieme delle aspettative che il lavoratore assume nei confronti dell’azienda e le aspettative che l’azienda assume nei confronti del lavoratore.

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Le controparti del contratto e le aspettative reciproche

▶ I soggetti coinvolti nel contratto psicologico sono:

▪ il dipendente, ovvero il soggetto che attraverso la stipulazione di un contratto di impiego, svolge un’attività lavorativa alle dipendenze di un altro soggetto cioè il datore di lavoro;

▪ il datore di lavoro, ovvero l’organizzazione.

▶ È opportuno parlare di reciprocità solo nel momento in cui si personifica l’organizzazione: i dipendenti, vedono le azioni compiute dalle figure intermediarie che si trovano nella condizione di poter comunicare ai dipendenti promesse riguardanti impegni futuri come intraprese dall’organizzazione stessa. Bisogna però sottolineare che l’organizzazione è in realtà identificata con il datore di lavoro, ovvero il soggetto che sta al vertice della struttura; per questo dato che l’azienda non può essere considerata una singola identità, la figura intermediaria è in grado di rappresentare solo una parte dell’organizzazione e non la figura del datore di lavoro nel suo insieme.

▶ Il contratto psicologico prende vita all’interno di un ambiente dinamico: le organizzazioni sono composte da una moltitudine di individui, con propri ruoli e prospettive. Il contratto psicologico viene definito come accordo volontario stipulato liberamente. Generalmente il contratto ideale è quello che prende in considerazione le aspettative del dipendente e del datore di lavoro. Spesso i contratti sono incompleti a causa dell’obbligo di far ricorso alla razionalità e dall’altra per il continuo cambiamento dell’ambiente organizzativo che rende impossibile specificare tutte le condizioni su un unico fronte.

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▶ I lavoratori stipulano il contratto psicologico per ragioni differenti: il contratto contribuisce a ridurre l’incertezza, riduce la necessità di supervisione organizzativa e attraverso il contratto psicologico, i dipendenti hanno l’impressione di riuscire ad influenzare il proprio destino all’interno dell’organizzazione.

▶ A questo punto appare opportuno chiedersi quali sono esattamente i contenuti del contratto psicologico. Dalla definizione data precedentemente dalla Xxxxxxxx, ricordiamo che il contratto psicologico è l’insieme delle credenze e delle aspettative dell’individuo riguardo gli obblighi reciproci esistenti tra l’individuo stesso e la sua organizzazione .

▶ Quali sono però precisamente gli obblighi reciproci che sono l’elemento centrale del contratto psicologico? Cosa l’organizzazione deve al dipendente e cosa quest’ultimo deve all’organizzazione in cui lavora? (Figura 2)

▶ Quali sono gli elementi che creano soddisfazione del dipendente e di conseguenza equilibrio nel

contratto psicologico? (Figura 3)

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Queste sono alcune delle aspettative che il lavoratore si assume nei confronti della propria organizzazione, e viceversa, ma potrebbero esisterne altre. Va considerato inoltre che queste sono soggette a cambiamento, perché la reazione di scambio tra dipendente e organizzazione potrebbe subire delle variazioni nel tempo a causa di fattori esteri, come per esempio cambiamenti organizzativi o crisi economiche.

Figura 2- Aspettative del dipendente e aspettative dell’azienda

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Va sottolineato che esiste una relazione direttamente proporzionale tra la soddisfazione del dipendente e la sua performance. La performance aziendale non dipende dalla performance dell’amministratore, ma dipende dalla performance di ciascun dipendente (performance individuale).

Più il lavoratore è soddisfatto più aumenta la sua prestazione, e di conseguenza aumenta la prestazione aziendale.

Figura 3- Equilibrio nel contratto psicologico.

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Come misurare il contratto psicologico

▶ Dopo aver definito che cosa è il contratto psicologico risulta importante come si riesce a misurarlo. Xxxxxxxx ha individuato tre tipi principali di misurazione.

▶ Il primo tipo di misurazione è orientato ai contenuti ed analizza appunto il contenuto del contratto psicologico, includendo i termini e le relazioni tra essi. Questi contenuti sono stati differenziati in tre modi: aspetti specifici, aspetti compositi e classificazioni nominali. Viene così valutata la forma del contratto psicologico, se transazionale o relazionale

• aspetti specifici, focalizzandosi sugli elementi individuali del contratto, ovvero sugli obblighi che i lavoratori percepiscono di avere verso l’azienda, e gli obblighi che gli stessi datori di lavoro hanno nei loro confronti;

• aspetti compositi, cioè l’insieme di obblighi discreti che, combinati, formano scale di misurazione utili ad analizzare contenuti più ampi del contratto psicologico;

• classificazioni nominali, cioè tipologie significative dove chi risponde deve indicare quale categoria meglio riflette le loro comprensioni della relazione di impiego.

▶ Il secondo tipo di misurazione è orientato alle caratteristiche del contratto psicologico associando il contratto ad alcuni attributi o dimensioni. Questi ultimi sono attributi indipendenti dai contenuti del contratto, ma hanno forte impatto su esso, come per esempio il grado secondo cui il contratto è implicito o esplicito, o secondo cui è stabile o instabile lungo il tempo. La natura della relazione tra le parti potrebbe essere legata quindi a specifiche caratteristiche del contratto.

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▶ Il terzo tipo di misurazione è orientato alla valutazione del contratto psicologico. Le valutazioni riguardano il mantenimento delle promesse fatte, la violazione da parte dell’organizzazione del contratto psicologico e il cambiamento dei contenuti del contratto psicologico. Le valutazioni riguardano il mantenimento delle promesse fatte, la violazione da parte dell’organizzazione del contratto psicologico e il cambiamento dei contenuti del contratto psicologico.

▶ Ci si aspetta che l’adempimento delle promesse fatte e la violazione risultano negativamente correlate, ma la violazione appare riflettere un singolo evento o un particolare episodio all’interno della relazione lavorativa, che non risulta incompatibile con la positiva valutazione dell’adempimento degli obblighi.

▶ Adempimento del contratto e violazione possono coesistere.

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Clima o zativo

▶ La qualità del clima organizzativo ha conseguenze molto concrete sui risultati che un’azienda è in grado di conseguire, per questo è importante saperlo rilevare per comprenderlo ed eventualmente cambiarlo.

▶ Per clima organizzativo si intende una costruzione psicologica che si riferisce a percezioni sviluppate dalle persone nei riguardi dei proprio ambienti di lavoro. Dal punto di vista dinamico il clima è, contemporaneamente il risultato e il determinante del comportamento degli individui e dei gruppi all’interno della struttura aziendale.

▶ Con questo concetto si intende far riferimento ad un insieme di percezioni, credenze e sentimenti che i lavoratori elaborano rispetto alla loro organizzazione, è chiaro come, data la varietà dei punti di vista personali, ricostruire l’effettivo clima di un’ambiente sia un lavoro assai delicato.

▶ La percezione del clima deriva da una serie di elementi: la percezione collettiva che le persone hanno dello spirito della loro organizzazione, ciò che risulta dall’interazione tra individui, ciò che riflette la cultura in atto dell’azienda, i suoi valori e i suoi atteggiamenti, ciò che influenza il comportamento delle persone.

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▶ Ci sono diversi aspetti che compongono il clima organizzativo:

1. importanza e speranza, con cui si chiede ai soggetti quali sono i problemi e le soluzioni più

importanti nella loro organizzazione

2. credibilità, con cui si chiede ai soggetti di definire il livello di fiducia dei protagonisti della loro organizzazione;

3. stili di comando, con cui si chiede ai soggetti di definire lo stile di comando vigente nella loro

organizzazione;

4. sentimento del potere, con cui si chiede ai soggetti di esprimere la percezione del potere;

5. sentimento di stress, con cui si chiede ai soggetti di esprimere sulla capacità di soddisfare le richieste dell’organizzazione;

6. livello di socializzazione, con cui si chiede ai soggetti di mostrare i loro comportamenti prevalenti;

7. sentimenti di giustizia, con cui si chiede ai soggetti di esprimere la loro percezione di essere trattati con giustizia o meno nel loro ambiente di lavoro;

8. spazio prossemico, con cui si chiede ai soggetti di definire il grado di libertà e di movimento che

percepisce nel proprio ambiente di lavoro, cioè se il suo lavoro gli va “stretto o largo”.

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Per leggere la realtà aziendale bisogna rifarsi al quotidiano, alla vita di ogni giorno: i pensieri che passano per le teste, le parole che si dicono, i comportamenti che si vedono agire. Questo perché sono gli uomini che fanno l’azienda, non viceversa. Finché saremo prigionieri della convinzione che

l’azienda è solo un luogo di produzione non potremo cambiarla; è poi

conseguenza di ogni cambiamento positivo un’aumentata motivazione degli operatori, più produttività e più qualità dei servizi erogati. E va favorito un altro aspetto meno conosciuto, quello della protettività, ovvero della capacità dell’azienda di proteggere i suoi dipendenti da xxxxx e conflitti interni. Lo strumento di indagine per sondare queste tematiche è l’analisi di clima organizzativo.

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Gli approcci allo studio del clima

▶ L’approccio strutturale

▶ L’approccio percettivo

▶ L’approccio interattivo

▶ L’approccio culturale

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L’approccio strutturale

▶ Questo tipo di approccio definisce il clima una caratteristica dell’organizzazione, un suo attributo. È una caratteristica appartenente all’azienda, ed esiste indipendentemente dalle percezioni individuali dei membri. Secondo questo punto di vista le condizioni esistenti nella struttura sono la chiave degli atteggiamenti, dei valori e delle percezioni che i suoi membri ne hanno. Se accettiamo questa spiegazione significa che le persone

incontrano ed acquisiscono il clima della

struttura dove operano.

L’approccio percettivo

▶ L’approccio percettivo, invece è più legato alla psicologia (è detto anche infatti” approccio percettivo/psicologico”). Mentre l’approccio strutturale faceva nascere il clima dalla costituzione e dalle proprietà dell’organizzazione, questo si pone in posizione opposta, sostenendo che origina dall’individuo e dagli aspetti che per lui sono significativi: le persone reagiscono alle situazioni non solo sulla base degli eventi oggettivi, ma anche e soprattutto su quegli aspetti che sono psicologicamente significativi per loro. Secondo questa teoria, la persona percepisce il contesto organizzativo e se ne crea una rappresentazione psicologica tramite processi, fra i

quali comunicazioni, la leadership, il modo in cui vengono prese le decisioni nell’azienda. In questo caso si potrebbe, più giustamente, parlare di clima psicologico, definito come una descrizione del contesto fondata su basi percettive ed elaborazioni psicologiche, o anche una percezione basata sull’esperienza e condivisa dai membri di un’azienda.

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L’approccio interattivo

▶ L’approccio interattivo è molto interessante perché riguardo al clima si fonda sulle interazioni degli individui. Non crede che l’origine del clima si debba trovare solo nelle caratteristiche dell’organizzazione e nemmeno che sia stabilito soltanto dagli umori delle persone che la frequentano: sono i rapporti, le relazioni, le interazioni in risposta al contesto ad esserne la fonte.

▶ La situazione dell’azienda viene rappresentata nel modo in cui viene vista da coloro che hanno rapporti

con essa.

▶ Questo modo di vedere riconosce che i processi relazionali generano significato e si fondano sull’interazione tra il contesto oggettivo (approccio strutturale) e la consapevolezza soggettiva (approccio percettivo). Questa la differenza più interessante in confronto agli assunti precedenti: si conciliano i concetti di realtà oggettiva e soggettiva, proponendo un modello attraverso il quale il significato origina dai rapporti.

▶ Le ricerche effettuate dimostrano che la comunicazione è la componente centrale che contribuisce alla formazione del clima, che diventa la raffigurazione dell’iterazione esistente tra i membri di un gruppo. Con questa teoria ci si avvicina ad una visione più complessa e più completa dell’argomento: quel che mancava, e che l’approccio interattivo ha introdotto, è la definizione del tipo di comunicazione in atto.

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L’approccio culturale

▶ L’ultimo approccio è quello culturale, il quale insegna che le persone interpretano e

definiscono la realtà tramite la reazione di una cultura organizzativa.

▶ La cultura viene definita come l’insieme degli assunti di base scoperti e sviluppati da un gruppo imparando a risolvere problemi.

▶ Tali assunti si sono rivelati validi a tal punto di essere considerati valori e quindi da essere insegnati ai nuovi membri, come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi.

Cultura e clima

Le organizzazioni oltre ad essere fatte da norme e da strutture, sono composte da stati d’animo, da emozioni e da climi. Rappresentano quindi anche un fattore psicologico, soggettivo, composto da una quantità di emozioni, percezioni, motivazioni ed aspettative. Analizzare ed intervenire su un’organizzazione significa perciò trattare anche queste dimensioni soggettive e quindi tenere conto del clima organizzativo. Il gruppo è la sede privilegiata del clima.

Il clima: soddisfazione e benessere

Anni fa il mondo del lavoro era ancora dominato dall’idea di dipendenza ed il rapporto con gli uomini era quello di chi doveva vivere nel bisogno del collettivo, ovvero dell’organizzazione/azienda. Il soggetto quindi era disposto all’ insoddisfazione e al quasi sicuro mancato soddisfacimento dei propri bisogni al fine di privilegiare quelli dell’organizzazione. Oggigiorno si sta procedendo verso un cambiamento: dalla società dei bisogni del collettivo alla società del desiderio di comunità. Anche nel mondo organizzativo, si sta avvertendo una trasformazione del “sentimento dell’organizzazione”. La grande svolta che si sta verificando risulta essere che i cambiamenti derivino dal benessere degli uomini: un soggetto che “sta bene” risulta essere più potente di un soggetto che “sta male”. L’interesse per il proprio lavoro, la voglia di contare nelle decisioni dell’organizzazione, quindi la soggettività, sono le basi su cui porre la ricerca del proprio benessere. Con questi presupposti, il lavoro futuro, non potrà più essere concepito come sgradevole, ma bensì potrà essere considerato come gradevole, progettato e realizzato con questo obiettivo. Il clima all’interno dell’organizzazione e le relazioni interpersonali sono state considerate come fonte di soddisfazione.

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Clima e cultura: differenza e connessioni

Com’è influenzata la realtà aziendale dal clima e dalla cultura?

Il clima come la cultura è una presenza costante nelle organizzazioni, non è visibile ma ha effetti sul loro funzionamento perché influenza i comportamenti delle persone. La cultura è alla base delle relazioni sociali, nel tempo ha assimilato tanti significati, credenze che compongono le relazioni umane. Il clima agisce più che altro a livello di atteggiamento e di valori, la cultura opera anche ad altri livelli come quello ideologico e filosofico.

Il clima psicologico ha una cornice di riferimento personale, mentre la cultura ha una cornice di riferimento organizzativo. Questo perché quando si misura il clima psicologico si analizzano valori, preferenze e norme comportamentali relativi agli individui, mentre quando si misura la cultura organizzativa, si esaminano valori e norme relativi all’organizzazioni. Si può dire che clima e cultura dell’azienda sono strettamente interconnessi, benché diversi. Infatti, questi, condividono tre orientamenti fondamentali: entrambi affrontano il problema dei contesti sociali intesi come prodotto di interazione individuale e come influenza sull’interazione stessa; entrambe sottolineano la natura stratificata sia della cultura che del clima; entrambe presentano l’oggetto del loro studio come un fenomeno globale, una caratteristica di ciascuna organizzazione nel suo insieme. La loro azione si presenta in momenti alterni: il clima vero e proprio si esprime nei gesti, nelle espressioni quotidiane, negli atteggiamenti del lavoratore, mentre la cultura è un insieme di concetti non detti ma presenti, impliciti nell’organizzazione. La cultura di un’azienda è l’archivio dei suoi significati, dei valori collettivi che si possono individuare solo entrando strettamente in contatto con essa, oppure quando possibile assistendo a mostre o filmati o dichiarazione di intenti .

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Misurazione del clima organizzativo e miglioramento della vita lavorativa

▶ Dobbiamo considerare che benessere e realizzazione sono fortemente correlati ed interconnessi, potremmo dire infatti che la realizzazione personale passa anche attraverso la realizzazione in ambito professionale. È per questo che nelle statistiche rilevate sulla percezione individuale del benessere lavorativo, con un’alta percentuale si rilevano risposte come: “fare ciò che mi piace”, “svolgere ruoli e mansioni che senti miei” ecc.… Parlare di benessere lavorativo vuol dire, innanzitutto, occuparsi personalmente e attivamente della propria carriera, costruirsi un proprio progetto lavorativo, un percorso da seguire.

▶ L’analisi del clima organizzativo è condotta secondo il metodo della ricerca-intervento: si raccolgono e analizzano i dati allo scopo di intervenire sul sistema osservato.

▶ L’atto di effettuare un’analisi del clima porta effetti positivi sul clima stesso, poiché indica preoccupazione da parte dell’azienda verso il benessere dei dipendenti.

▶ Attraverso una diagnosi di clima organizzativo è possibile individuare i punti di forza e le aree di criticità di un’organizzazione e, al contempo, rendere i dipendenti consapevoli e partecipi dei problemi del loro ambiente lavorativo al fine di individuare delle soluzioni operative per il miglioramento della vita lavorativa.

▶ Sul mercato si possono trovare strumenti e metodi di differente impostazione e allo stesso modo possono variare gli strumenti proposti.

▶ Esistono approcci tailor made e approcci ready made. I primi si riferiscono ad una ricerca-intervento costruita su misura per la realtà organizzativa studiata, i secondi, invece, prevedono l’utilizzo di metodologie e strumenti standardizzati, e quindi applicabili su diverse realtà aziendali.

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Quando si parla di buon clima organizzativo?

Sicuramente alla base deve esservi un’ambiente sereno dove gli impiegati possono svolgere le loro mansioni con impegno e soddisfazioni, ma non basta. Oltre ad un generico ambiente positivo, si deve creare una sensazione precisa: quella per cui la persona senta che la sua unicità è accettata ed apprezzata. Lo scopo del datore di lavoro dovrebbe essere di fare tutto il possibile per creare al

dipendente un’ambiente dove possa esprimere le proprie abilità, capacità ed attitudini. Se si vuole che un dipendente si senta parte viva dell’organizzazione dobbiamo dargli lo spazio necessario per essere sé stesso, per usare creativamente sul lavoro i tratti specifici del suo carattere. Una situazione, dunque, nella quale una buona combinazione di sostegno, autonomia, giusta ricompensa degli sforzi, capacità di innovare e un orientamento di valore che tenga conto della personalità, porti la persona a percepire che la migliore strategia di adattamento è essere sé stessi.

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Vantaggi derivanti da una corretta gestione del contratto psicologico

▶ Nell’economia della conoscenza, dell’attenzione e dell’esperienza, è necessario che le risorse umane siano motivate, coinvolte, impegnate e identificate nel proprio lavoro. Molte aziende oggi puntano sulla gestione della relazione con le risorse umane per conseguire un vantaggio competitivo non inimitabile e duraturo.

▶ I responsabili delle risorse umane hanno un ruolo primario nella gestione di questa relazione che va oltre l’aspetto amministrativo e coinvolge soprattutto l’aspetto emotivo, psicologico e comportamentale; questo implica necessariamente la gestione di quello che abbiamo definito contratto psicologico.

▶ Non ci sono mezzi coercitivi per far rispettare il contratto psicologico; quando si crea il coinvolgimento ovvero un legame interno tra il dipendente e l’azienda, aumenta l’impegno e l’identificazione del lavoratore nell’organizzazione e, solo allora, si va ad assolvere il contratto psicologico.

▶ Se il responsabile delle risorse umane effettua una gestione corretta e orientata delle risorse umane, queste saranno coinvolte al punto di generare un vero e proprio vantaggio competitivo per l’impresa, poiché il coinvolgimento agiste come effetto leva sulla motivazione, commitment, sull’incremento delle competenze e delle skills, migliorando le performance individuali che influiscono positivamente sulle performance aziendali.

▶ Affinché le risorse umane creino valore per l’impresa, la direzione delle risorse umane deve adottare una politica di gestione coerente con la struttura organizzativa e con la strategia aziendale, che a sua volta deve essere coerente con la cultura aziendale implementata nell’azienda; in caso contrario si andrebbero a creare delle incongruenze che potrebbero incidere negativamente sulle performance economico-finanziarie aziendali.

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▶ Un’impresa che considera le risorse umane, il fulcro centrale dell’organizzazione, deve adottare una strategia e una struttura organizzativa che riconoscano il valore generato dalle persone e che ne valorizzino il potenziale

▶ Un altro aspetto che influisce fortemente sulle performance delle risorse umane è la cultura aziendale che deve essere orientata a coinvolgere le persone, adottando valori e principi che permettano alle persone di identificarsi nell’organizzazione stessa. Le persone quando sono coinvolte tendono ad identificarsi con l’organizzazione di cui fanno parte, incidendo positivamente sulla stimolazione delle motivazioni e dell’impegno. Il mancato coinvolgimento, invece, determina disimpegno manifestandosi sotto forma di assenteismo ed elevati tassi di turnover comportando costi aggiuntivi, rispetto a quelli già sostenuti per l’azienda; ma soprattutto il mancato coinvolgimento riduce la qualità della performance individuale incidendo negativamente sulla soddisfazione dei clienti.

▶ Quando le risorse umane sono soddisfatte e appagate dal proprio lavoro riescono a fornire performance più elevate che influiscono sul livello di soddisfazione dei clienti traducendosi in un miglioramento delle performance aziendali; questo processo va ad alimentare un circolo virtuoso per l’azienda che, conseguendo il miglioramento della performance economico-aziendale e comunicando ai responsabili delle risorse umane (che a loro volta lo faranno a cascata sui dipendenti) l’importanza del loro contributo nella realizzazione del risultato, ne incrementano il coinvolgimento.

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Una strategia vincente per la corretta gestione del contratto psicologico

▶ Nel mondo del lavoro di oggi, le regole sono completamente cambiate. Nel nuovo patto aziendale non ci sono più impegni di lungo termine e non ci sono più responsabilità condivise. Oggi i dipendenti sono fedeli all’azienda solo nella misura in cui ne ricavano benefici personali. Alla sicurezza del posto di lavoro si sostituisce la sicurezza della carriera. Per attrarre i collaboratori più validi e più brillanti, un management accorto deve fornire le opportunità di carriera che ne accrescano le competenze, deve aiutarli a gestirsi la carriera e offrire loro una serie di benefici.

▶ Per tali motivi si arriva così a parlare del nuovo contratto psicologico tra lavoratore e datore di lavoro.

▶ Comprendendo il ruolo fondamentale che i professionisti delle risorse umane giocano su questo terreno, le aziende hanno cominciato a costruire delle opportunità autogestite di formazione e sviluppo per i lavoratori, oltre a dare loro la possibilità di scegliersi i benefici. Inoltre, i lavoratori sono diventati più attenti alla crescita professionale. Di conseguenza oggi il rapporto di lavoro assomiglia di più a una “partnership strategica” in cui entrambi le parti si promettono un impegno reciproco e quando l’impegno viene meno il rapporto si conclude.

▶ Questo panorama però continua a cambiare con estrema rapidità. Anche le aziende più evolute si ritrovano a modificare e ridisegnare le loro politiche e le loro pratiche di gestione delle risorse umane con straordinaria frequenza.

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▶ L’evoluzione di una cultura basata sul comando e sul controllo a un nuovo modello organizzativo basato sui team e sulla condivisione delle conoscenze non è frutto del caso. L’informatica-posta elettronica, scambio di informazioni sui i network interni e il web- ha modificato le possibilità e le capacità. Ha reso indispensabile la collaborazione e ha consentito alle aziende di riorganizzare il lavoro e i processi per ridurre le strutture amministrative. La tecnologia sta producendo un cambiamento enorme. Nel mondo di oggi i manager devono facilitare la diffusione delle conoscenze e fungere da coach per stimolare e sviluppare le capacità dei team.

▶ Per mettere in atto il contratto psicologico, bisogna che la funzione risorse umane si renda conto che le parole fedeltà e impegno assumono oggi un significato diverso rispetto a quello che avevano le generazioni precedenti.

▶ Oggi giorno l’importanza degli edifici, delle materie prime e dei trasporti impallidisce rispetto all’intelligenza e alla proprietà intellettuale. Al centro c’è il capitale umano: le conoscenze, le competenze, l’esperienza e la capacità e i rapporti personali tra collaboratori. Questo patrimonio immateriale aiuta l’organizzazione a soddisfare i bisogni dei clienti e crea una maggior ricchezza per tutti.

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Figura 4- reciprocità bilanciata

▶ Una realtà con cui molte aziende non hanno ancora fatto i conti è che i diversi lavoratori richiedono patti diversi. I lavoratori in base a quale sia il livello di competenza o il loro lavoro per l’organizzazione, vogliono un patto più flessibile con il datore di lavoro. Per essere efficaci al massimo, una strategia di gestione delle risorse umane deve tener conto del lavoro da fare e dei bisogni delle diverse competenze lavorative, per poi identificare il contributo dato da ciascuna di esse.

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La violazione del contratto psicologico

E’ un tema che si è trovato recentemente al centro dell’attenzione, a causa dei forti cambiamenti che hanno subito le organizzazioni negli ultimi decenni.

Le nuove tecnologie e le nuove sfide di produttività imposte dal mercato hanno comportato profondi mutamenti nell’organizzazione del lavoro, come l’occupazione a tempo determinato o part-time, che richiedono al lavoratore la capacità di sviluppare competenze sempre più versatili per adeguarsi alle pressanti condizioni lavorative. Tutto questo non pesa soltanto nelle mansioni del lavoratore ma anche sui rapporti lavorativi tra dipendente e datore di lavoro.

La violazione del contratto psicologico si verifica quando una parte percepisce che l'altra ha mancato

di adempiere ai propri obblighi o promesse.

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Differenza tra rottura e violazione

▶ La ROTTURA rappresenta l’aspetto cognitivo, legato alla presa di coscienza da parte del

lavoratore del fatto che l’organizzazione non ha soddisfatto degli obblighi.

▶ La VIOLAZIONE rappresenta l’aspetto emotivo ed affettivo, una combinazione di emozioni di delusione e rabbia derivanti dal mancato percepimento di ricevere i risultati attesi e desiderati, che deriva da un processo interpretativo di natura cognitiva.

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La percezione di rottura è una valutazione soggettiva e può derivare:

▶ Rinnegamento avviene quando un responsabile dell’organizzazione rompe

consapevolmente una promessa fatta ad un collaboratore.

▶ Incongruenza avviene quando un dipendente o un responsabile hanno differenti concezioni riguardo una promessa.

Entrambe le situazioni possono portare a percepire qualcosa di incompiuto, creando una discrepanza tra ciò che è stato promesso e cosa è stato realmente ricevuto.

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Tutto ciò si basa sul principio di equità: più grande è la percezione di squilibrio o di discrepanza

tra i contributi delle due parti, maggiore sarà la percezione di rottura o violazione.

Anche la teoria dello scambio sociale dimostra che un dipendente rimane in un'organizzazione più a lungo quando percepisce un equilibrio tra ciò che l'organizzazione fornisce (salario, sicurezza, status sociale) e ciò che il dipendente dà all’organizzazione (sforzo, esperienza, abilità).

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Un terzo elemento che contribuisce alla rottura è la vigilanza.

Xxxxxxxxx il grado col quale un dipendente monitora attivamente l'organizzazione, è legata a tre

fattori:

▶ l'insicurezza;

▶ la quantità di fiducia tra dipendente e organizzazione;

▶ i costi percepiti di scoprire che la promessa non è stata mantenuta.

I dipendenti vigilanti avranno grandi probabilità di individuare casi di vera violazione del contratto, ma essendo alla ricerca di una violazione, possono essere più propensi a percepire che l'organizzazione non ha rispettato un obbligo anche quando mancano le prove oggettive

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Conseguenze della violazione

La violazione del contratto psicologico ha diversi esiti negativi percepiti sia a livello organizzativo sia a livello individuale.

A livello individuale può suscitare sentimenti negativi:

▶ tradimento,

▶ rabbia,

▶ angoscia

▶ risentimento

▶ sfiducia, che porta a sentimenti di tradimento e desiderio di vendetta

▶ disturbi fisici come tensione, ansia, insonnia, stanchezza, depressione, burn out e rigidità dei muscoli e delle articolazioni

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A livello organizzativo:

▶ Insoddisfazione lavorativa

▶ calo dell’impegno

▶ assenteismo

▶ turnover

▶ licenziamento

Sono tutti comportamenti dannosi per l'efficacia organizzativa e che possono comportare una perdita per l’organizzazione dal punto di vista finanziario.

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I dipendenti diventano scettici, cinici o ostili verso le iniziative dell'organizzazione, in quanto non

riescono più ad identificarsi in essa e a mantenere il loro impegno

Diventano meno propensi ad adottare i Comportamenti di cittadinanza organizzativa.

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Il evln

suddivide le possibili reazioni che un dipendente può adottare in caso di insoddisfazione lavorativa:

• EXIT l’uscita definitiva dall’organizzazione;

• VOICE il tentativo di risolvere il problema attraverso il dialogo;

• LOYALTY la fedeltà incondizionata verso l’organizzazione;

• NEGLECT il dipendente lascia passivamente che la relazione si deteriori attraverso

situazioni di assenteismo, ritardi, aumento degli errori sul lavoro ecc.

Nel 2007, viene introdotta una quinta reazione:

CINISMO è un atteggiamento caratterizzato da frustrazione, sfiducia, disillusione e sentimenti negativi verso individui, gruppi, ideologie o istituzioni

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Sono tre i fattori che possono fare la differenza:

▶ soddisfazione lavorativa: incoraggia le risposte costruttive. Se il dipendente insoddisfatto era soddisfatto in precedenza, è probabile che agisca passivamente (loyalty) o attivamente (voice) per ripristinare l'equilibrio;

▶ costi di uscita: hanno un aspetto economico (di solito costringe il dipendente a restare) e un aspetto psicologico (il dipendente può reagire con lealtà verso l’azienda o con il licenziamento)

▶ alternative lavorative: aumenta l'autonomia del dipendente e lo rende più propenso al licenziamento, mentre in caso di assenza di alternative, il dipendente può restare nella speranza che la situazione migliori (loyalty) o peggiori (neglect)

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Xxxxx e Xxxxxxx (2012) hanno teorizzato due nuove opzioni:

▶ l’uscita immaginata (imagined exit) meditare di andarsene ma senza farlo realmente, vista come una strategia di adattamento per sfuggire alla realtà;

▶ la negligenza brutale (brutal neglect) lasciare che la situazione si deteriori attraverso una condotta inaccettabile (es. aggressioni).

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e il datore di o?

Sono stati segnalati tre diversi tipi di violazione:

▶ furto è una considerevole minaccia. I datori di lavoro in questo caso sono stati costretti ad adottare un approccio più formale, monitorando i dipendenti e creando forti tensioni sui rapporti di lavoro;

▶ licenziamento improvviso crea forte pressione sui dipendenti rimasti che sono costretti a ricoprire l’incarico dell’ex collega, fino all’arrivo di un nuovo sostituto;

▶ rifiuto a svolgere le proprie mansioni

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La principale preoccupazione di un datore di lavoro è cercare di limitare i danni, sia per il buon funzionamento della sua impresa, sia per non perdere credibilità agli occhi dei suoi dipendenti. Ciò non toglie però che essi non possano provare anche reazioni personali attraverso emozioni come shock, rabbia, tradimento e turbamento.

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Il mobbing

Forma di terrore psicologico sul posto di lavoro, esercitata attraverso

comportamenti aggressivi e molesti da parte di colleghi o superiori.

Le principali determinanti del mobbing sono:

▶ carenze dell’organizzazione del lavoro

▶ comportamento inefficace della leadership

▶ cattivo clima aziendale.

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Le fasi del mobbing

▶ Prima fase: il conflitto è generalizzato e occasionale e non ha l’obiettivo di colpire una persona precisa;

▶ Seconda fase: il conflitto da generalizzato diventa mirato e personalizzato. La vittima (il mobbizzato) cade in una vera persecuzione, in cui viene letteralmente accerchiato e aggredito intenzionalmente da aggressori (i mobber) attraverso strategie comportamentali volte alla sua distruzione psicologica, sociale e professionale;

▶ La terza fase: la vittima denuncia la situazione, rendendola formale ed ufficiale. Gli aggressori colgono l’occasione per identificare il mobbizzato come soggetto problematico, ridefinendo la situazione a loro vantaggio;

▶ Ultima fase: la depressione porta la vittima a cercare l'uscita con le dimissioni o licenziamento, oppure con esiti ben più gravi come il suicidio, la vendetta sul mobber, l’omicidio o lo sviluppo di manie ossessive.

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Il processo risolutivo della rottura del contratto psicologico

Il principale fattore motivazionale che influenza il comportamento del lavoratore vittima della violazione è costituito dalla probabilità che la rottura del contratto possa essere risolta.

L'autoregolamentazione è alla base dei processi psicologici associati al contratto psicologico di un individuo. Essa è una guida interna al sistema attraverso la quale gli individui raggiungono o mantengono i loro obiettivi reagendo alle esperienze che devono affrontare durante il proprio lavoro.

Il lavoratore seguirà il processo di autoregolamentazione fino a quando la discrepanza percepita diminuisce al punto in cui le esperienze attuali con il datore di lavoro si allineano con le proprie aspettative del contratto psicologico e gli effetti negativi derivanti dalla rottura del contratto psicologico non esistono più. A quel punto, ritorna il normale funzionamento nell’organizzazione.

Il sistema di autoregolamentazione persegue due obiettivi interconnessi nella ricerca della risoluzione.

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Il primo obiettivo è la riduzione della discrepanza tra il contratto psicologico originale e le esperienze reali con il datore di lavoro (ad es. rimedi o offerte del datore di lavoro).

Il secondo obiettivo è la riduzione o l'eliminazione degli effetti negativi scaturiti dalla violazione.

Questi obiettivi sono perseguiti attraverso due sistemi di feedback.

Il primo sistema di autoregolamentazione è il ciclo di feedback di discrepanza, che monitora l’esperienza dell'individuo (ad esempio, le condizioni di lavoro attuali) tramite alcuni standard (ad esempio, il contratto psicologico), per motivare il suo sforzo a ridurre la discrepanza negativa.

Il secondo sistema di feedback è il ciclo di meta-monitoraggio. Esso si concentra sulla riduzione della discrepanza e sul recupero emotivo. In questo sistema il dipendente confronta la velocità percepita per la risoluzione della violazione del contratto con la velocità che ritiene più opportuna.

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Velocità di risoluzione

La velocità di risoluzione caratterizza la maggiore o minore possibilità di risoluzione della violazione

ed è un indicatore della sua efficacia.

È probabile che i dipendenti credano che la violazione possa essere risolta se il risarcimento da parte dell’organizzazione si verifica più velocemente o uguale alle loro aspettative.

La velocità di risoluzione segnala al dipendente che l’organizzazione è consapevole della violazione e

dell'angoscia del lavoratore, e quindi aumenta la convinzione che la risoluzione è probabile.

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Responsabilità organizzativa percepita

La percezione del dipendente, riguardo la volontà dell’organizzazione di risolvere la violazione, influenza le sue convinzioni circa la probabilità di risoluzione. La reattività dell'organizzazione ha due componenti importanti, il riconoscimento organizzativo percepito, in cui il lavoratore ritiene che il datore di lavoro riconosce la violazione, percepisce gli sforzi di riparazione organizzativa e crede che il datore di lavoro stia attivamente tentando di correggere la discrepanza; e l’impegno organizzativo percepito, ossia quanto il lavoratore ritenga che l’organizzazione si impegni attivamente per riparare la violazione.

Se l'organizzazione esprime il riconoscimento della violazione e la volontà di risolverla, il dipendente è più propenso a credere che la risoluzione sia possibile. Anche se gli sforzi del datore di lavoro per riparare la violazione sembrano limitati, la risoluzione può sembrare ancora possibile. Un datore di lavoro può non essere in grado di porre rimedio a una promessa economica o offrire una promozione. Però, riconoscendo la violazione, il datore può esprimere la volontà di perseguire la risoluzione in futuro.

Quando i dipendenti percepiscono tali sforzi di riparazione organizzativa, aumenta in loro le probabilità di risoluzione e sono più inclini a considerare il datore di lavoro come affidabile.

Quando l'organizzazione non riconosce la violazione o segnala la volontà di non ripararla, il dipendente

tende a credere che la risoluzione sia meno probabile.

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Strategie di risoluzione

La valutazione della probabilità da parte del dipendente di risoluzione delle violazioni influisce sulla scelta delle strategie da adottare e sugli sforzi da mettere in atto. Col passare del tempo, gli effetti del coping possono alterare questa valutazione.

Con il termine coping ci si riferisce ai modi in cui gli individui affrontano i problemi in circostanze stressanti. Esso comprende gli sforzi cognitivi, emotivi e comportamentali per superare le richieste ambientali e psicologiche.

Le strategie di coping rappresentano i tentativi del dipendente di risolvere la violazione e di evitare i fattori derivanti dallo stress.

Tali strategie possono distinguersi in:

1. Strategie orientate ad un approccio attivo;

2. Strategie di elusione.

Le prime si distinguono a loro volta in strategie focalizzate sul problema e strategie focalizzate sull’evitare.

Le strategie di elusione si distinguono a loro volta in disimpegno mentale e disimpegno

comportamentale.

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Strategie orientate ad un approccio attivo

Le strategie incentrate sul problema costituiscono dei comportamenti che tentano di rimuovere un fattore di stress o di diminuirne l'impatto. Si manifestano in comportamenti come parlare o agire per risolvere il problema e cercare consigli o altri strumenti.

Le strategie focalizzate sull'evitare cercano di ridurre gli effetti negativi. Possono comportare una reinterpretazione positiva della situazione e il perseguimento di un sostegno emotivo (ma non strumentale). In tali casi, i dipendenti possono esprimere la propria delusione al proprio capo o ai colleghi senza necessariamente tentare di risolvere il problema o sollecitare soluzioni.

Strategie di elusione

Il disimpegno mentale può concretizzarsi in una riduzione delle aspettative che il lavoratore ha nei confronti della propria organizzazione attraverso l’adozione di un atteggiamento cinico. Il disimpegno mentale rappresenta lo sforzo cognitivo che il lavoratore compie per ridurre l’importanza della distanza percepita nel contratto psicologico, e generalmente il suo effetto si riduce nel lungo periodo.

Il disimpegno comportamentale può concretizzarsi nella riduzione dell’impegno che il lavoratore offre alla propria organizzazione, o anche nell’abbandonare l’organizzazione stessa. A differenza del disimpegno mentale, quello comportamentale costituisce un concreto ed attivo cambiamento dei comportamenti che il lavoratore teneva in passato sul posto di lavoro, al fine sia di ricostituire uno stato di equità percepita in riposta ad un trattamento percepito come non equo, sia di mostrare il rifiuto rispetto a qualcosa che il lavoratore considera non accettabile.

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Gli effetti della strategia di coping

Il coping è efficace quando l'individuo riesce a gestire con successo gli elementi di stress più rilevanti, facendo progressi verso la risoluzione del problema e l'attenuazione del disagio.

La strategia incentrata sui problemi coinvolge gli sforzi del dipendente a riparare o rinegoziare attivamente il contratto psicologico danneggiato.

Ad esempio, il dipendente può tentare di negoziare con il datore di lavoro una restituzione alternativa o una promessa di avvenimento futuro, può aumentare i propri contributi lavorativi nei confronti del datore di lavoro con la speranza che tali contributi attivano un gesto reciproco di dare o promettere delle compensazioni da parte di quest’ultimo. Tali sforzi per ridurre la violazione e gli effetti negativi sarebbero il caso, quando un dipendente che non ha ottenuto una promozione promessa decide di lavorare di più nel tentativo di motivare il datore di lavoro a riconsiderare la promozione. Questi sforzi attivi, volti ad eliminare la discrepanza percepita tra il contratto psicologico e le esperienze effettive e l'effetto negativo, danno al dipendente un senso di controllo nella risoluzione della violazione. Gli sforzi di risoluzione dei problemi possono fallire a volte come nel caso in cui parlare in un ambiente non sicuro espone il dipendente a sanzioni o critiche.

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Gli effetti positivi della risoluzione della violazione della strategia focalizzata sul problema saranno intensificati quando il datore di lavoro riconosce la violazione e tenta di porvi rimedio. In questo caso, la risoluzione delle violazioni è rafforzata perché una maggiore probabilità di successo deriva dagli sforzi attivi di due parti, piuttosto che da una singola parte. Inoltre, la strategia incentrata sul problema può innescare risposte organizzative in virtù dei suoi sforzi per richiamare l'attenzione sulla violazione e sollecitarne la risoluzione.

Se il dipendente rimane in silenzio, il datore di lavoro ha meno motivi per partecipare o risolvere la violazione. Al contrario, la strategia incentrata sul problema potrebbe non riuscire a risolvere la violazione. In questi casi, gli effetti di una risoluzione mirata al problema saranno indeboliti.

La strategia focalizzata all’evitare può diventare una risposta funzionale che aiuta l'individuo ad affrontare quegli aspetti della situazione che lui stesso può influenzare, come i suoi sentimenti e pensieri. Può essere la strategia iniziale da utilizzare perché tende ad alleviare la tensione emotiva per aiutare la persona a focalizzarsi più chiaramente sulle strategie di risoluzione dei problemi.

In entrambi i casi, il tentativo è di focalizzare l'emozione per ridurre i sentimenti negativi reinterpretando positivamente la situazione e/o cercando il supporto emotivo (ma non strumentale) degli altri.

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Le qualità dei lavoratori e dei loro datori di lavoro sono rilevanti per l'efficacia delle risposte alla violazione. Per esempio, l'esperienza lavorativa precedente di un individuo può influenzare le sue reazioni alla violazione del contratto presente. I lavoratori più esperti hanno meno probabilità di reagire negativamente alla violazione rispetto alle controparti meno esperte. La precedente esperienza lavorativa può anche influenzare vari aspetti del processo verso la risoluzione post-violazione e il relativo contratto psicologico. Affrontare con successo eventi stressanti e trasgressioni spesso aiuta gli individui ad acquisire competenze che li rendono meno vulnerabili ai fattori di stress futuri.

Il lavoratore può attivare due tipi di risorse a supporto del processo di risoluzione della violazione.

Un primo tipo di risorse, quelle personali, fanno riferimento a tratti caratteriali posseduti dal lavoratore, quali l’ottimismo, l’auto-efficacia, il controllo percepito, che possono aiutare il soggetto nell’affrontare situazioni di stress e nel raggiungere i propri obiettivi nonostante la presenza di ostacoli.

Un secondo tipo di risorse, quelle organizzative, fanno riferimento alle relazioni che il lavoratore ha sviluppato con i membri dell’organizzazione, in particolare con i colleghi e con i manager. In tal senso, quei lavoratori che ricevono abitualmente il supporto dei propri manager e dei propri colleghi tenderanno ad essere più disponibili al cambiamento ed a vedere le situazioni in modo più positivo.

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La risoluzione della rottura del contratto psicologico

Il contratto psicologico creato attraverso il processo di autoregolazione post-violazione è in

funzione al grado in cui la violazione è stata risolta.

La natura di questa risoluzione ha un impatto sulla volontà del dipendente di impegnarsi nuovamente in obblighi locali con il datore di lavoro in condizioni post-violazione.

Ci sono quattro stati finali che si possono realizzare: 1.Risoluzione di grande successo; 2.Riattivazione del contratto psicologico; 3.Menomazione del contratto psicologico; 4.Dissoluzione.

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Re-istituire un contratto psicologico funzionale post-violazione

1. La risoluzione del contratto psicologico migliora il rapporto del dipendente con il datore di lavoro creando un accordo più vantaggioso per il dipendente o per entrambe le parti.

2. La riattivazione contrattuale si verifica quando i dipendenti fanno affidamento sul loro contratto psicologico pre-violazione o su un equivoco revisionato come quadro di riferimento nel loro rapporto di lavoro. Questa circostanza suggerisce che i dipendenti possano riattivare il loro contratto psicologico originale anche se hanno sperimentato la violazione in passato con il loro datore di lavoro.

Incapacità di ri-stabilire un contratto psicologico funzionale

3. Quando la risoluzione della violazione fallisce o è limitata, la menomazione avviene sotto forma di un

contratto post-violazione meno allineato con il contratto pre-violazione.

La compromissione contrattuale si riferisce a uno scenario in cui il contenuto del contratto post-violazione è meno attraente e c’è meno allineamento tra dipendente e datore di lavoro rispetto al contratto pre- violazione.

0.Xx dissoluzione è la rottura del contratto di lavoro in base al quale il dipendente non riesce a formare un contratto psicologico funzionale su cui possa fare affidamento come guida al comportamento o alle interazioni con il datore di lavoro perché non riesce a percepire alcuna opportunità di re-impegnarsi in un nuovo accordo con quest’ultimo.

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Le nuove traiettorie di impegno del dipendente

La violazione dei contratti psicologici può essere utilizzata per generare un modello di quattro traiettorie di impegno post- violazione generiche che occupano posizioni diverse su un continuum che va dal successo della risoluzione al fallimento.

1. Se il contratto psicologico prospera dopo la violazione, ci si aspetta che si riprenda un impegno tale che finisca a livelli ancora più alti dei livelli iniziali e pre-violazione;

2. Se il contratto viene riattivato, l’impegno inizialmente diminuirà in base alla violazione, ma

si riprenderà dall’inizio;

3. Se un contratto psicologico viene compromesso dopo la violazione, l’individuo è costretto è costretto ad accettare una situazione occupazionale tutt’altro che ideale e sarà disposto a investire meno sforzi di prima. Ciò implica una traiettoria di impegno declinante e inferiore;

4. Se un contratto psicologico si dissolve, i dipendenti non sono più impegnati

nell’organizzazione e può ritirarsi dal contribuire all’organizzazione.

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Risoluzione della rottura del contratto psicologico dal punto di vista del datore di lavoro

Occorre tener conto delle implicazioni delle violazioni che altre parti subiscono, incluso il datore di lavoro o i suoi agenti.

Il processo di autoregolamentazione post-violazione può comportare differenze nelle variabili

chiave.

Una differenza importante è il potere del datore di lavoro in relazione a quello del singolo dipendente. Tale potere potrebbe giocare come decisione del supervisore di licenziare il dipendente (una forma di disimpegno comportamentale da parte del supervisore) o impegnarsi nella risoluzione dei problemi (inviando il dipendente per la riqualificazione).

Un maggiore accesso a risorse come la possibilità di assumere altri lavoratori rende il manager e l'organizzazione meno subordinato nei confronti del dipendente, riducendo così la necessità di sforzi prolungati per rimediare alla situazione.

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Problemi nella risoluzione delle violazioni

La risoluzione della violazione è intrecciata con il grado di influenza negativa residua che segue gli sforzi per ridurre la discrepanza e i sentimenti feriti che derivano dalla violazione. Essa dipende anche dagli effetti relativi delle interferenze organizzative sulle percezioni dei dipendenti e sulle condizioni (ad esempio cultura organizzativa, fiducia e giustizia interpersonale) che influiscono sulla loro efficacia nel ridurre l'effetto negativo. Non esiste alcuna certezza che particolari sforzi di riparazione, posti in essere dal datore di lavoro, hanno sicuramente un esito positivo per la risoluzione delle violazioni o la riduzione degli effetti negativi associati.

Una questione interessante è se il tipo di contratto pre-violazioni psicologico influisce sul processo di recupero post-violazione.

Un ultimo problema riguarda il ruolo dei tempi e, in particolare, se è possibile rispondere troppo velocemente a una violazione del contratto. Una reazione rapida (più veloce o uguale alle aspettative) può essere interpretata come un segnale della profonda preoccupazione da parte del datore di lavoro (cioè velocità ad alta risoluzione) e si riferisce all'esperienza soggettiva. Tuttavia, in alcuni casi, una risposta rapida può essere associata alla convinzione del dipendente che la risposta sia generica o standard.

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INDAGINE SUL CONTRATTO PSICOLOGICO E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

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Premessa

La qualità del clima organizzativo ha conseguenze molto concrete sui risultati che un’azienda è in grado di conseguire, per questo è importante saperlo rilevare per comprenderlo ed eventualmente cambiarlo.

Dal punto di vista dinamico del clima è, contemporaneamente, il risultato e il determinante del

comportamento degli individui e dei gruppi all’interno della struttura.

Con questo concetto s’intende fare riferimento a un insieme di percezioni, credenze e sentimenti che i lavoratori elaborano rispetto alla loro organizzazione ed è chiaro che ricostruire l’effettivo clima di un ambiente sia un lavoro assai delicato.

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È estremamente importante dare attenzione al posto di lavoro valorizzando la relazione tra organizzazione e persone, evidenziando come organizzare un lavoro voglia dire non solo farlo diventare più produttivo ma anche gradevole.

Per capire bene le caratteristiche dello scambio tra persona e organizzazione, oltre al contratto economico, occorre tener conto del contratto psicologico (rapporto di scambio basato su aspettative reciproche fra lavoratori e datori di lavoro).

Il contratto psicologico influisce sul comportamento organizzativo.

Il comportamento organizzativo può migliorare la qualità del lavoro e la produttività dei dipendenti mostrando come potenziarne le abilità, progettare e realizzare i cambiamenti, migliorare i servizi al cliente, aiutare i dipendenti a bilanciare vita e lavoro.

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Obiettivi e metodologia dell’indagine

L’intento principale è quello di indagare, attraverso un’esperienza vera e concreta, il contratto psicologico, cosa rappresenta, come muta nel tempo ed in relazione ai cambiamenti e se si verificano rotture e violazioni dello stesso.

L’indagine è stata condotta attraverso la somministrazione di domande a risposta aperta

al titolare dell’azienda/studio e domande a risposta multipla ai loro dipendenti.

Ciò sarà utile per verificare se le percezioni del lavoratore e dell’azienda/studio, relativamente al contratto psicologico, sono tra loro congruenti e cioè se il lavoratore e l’azienda/studio hanno una mutua comprensione degli obblighi che devono l’uno all’altra e soprattutto se sono in grado di soddisfarli.

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Si è garantito l’anonimato dei singoli lavoratori durante tutto il processo d’indagine principalmente per due motivi:

• Il rispetto della libera espressione dei dipendenti che altrimenti vivrebbero situazioni

d’inibizione.

• Lo scopo della ricerca, che non è quello di conoscere l’opinione del singolo, quanto piuttosto quello di capire come l’organizzazione sia vissuta nel suo complesso e quindi i dati raccolti saranno trattati in forma aggregata.

Infine, i risultati sono stati mostrati a tutte le persone che hanno contribuito alla raccolta dei dati per motivi di trasparenza che caratterizzano l’intero processo e per garantire una maggiore presa di coscienza circa gli aspetti di forza e i problemi dell’ambiente di lavoro in cui operano.

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Oggetto dell’indagine

L’indagine è stata condotta su due aziende del centro Italia molto diverse tra loro,

sia per tipologia che per numero di lavoratori:

• 1) STUDIO DENTISTICO

• 2) AZIENDA CHE PRODUCE E VENDE TAVOLI

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1 a) STORIA

• Lo studio dentistico associato Y del DR. A e del DR. B relativamente padre e figlio, nasce nel 1943.

• LO STAFF è composto da: 2 SOCI E 3 DIPENDENTI

• Lo studio, nonostante la crisi degli ultimi anni, ha continuato a lavorare a ritmi elevati ottenendo ottimi risultati in termini di fatturato, grazie all’alto livello di professionalità, alla fidelizzazione dei clienti storici e alla conquista di nuovi, all’aggiornamento costante ed all’organizzazione di eventi accattivanti all’interno dello studio relativamente alla salute dei denti e non solo e specialmente grazie al buon teamwork che è stato sviluppato negli anni, caratterizzato dalla condivisione di un piano ed uno scopo comuni, il quale ha permesso di mantenere un livello gestibile di conflitto.

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1 b) ANALISI DEI DATI RACCOLTI

• Dalle risposte che lo studio e i dipendenti ci hanno fornito, emerge chiaramente un clima sereno, dove si dialoga e ci si supporta vicendevolmente con un buon lavoro di squadra.

• I rapporti appaiono molto distesi e lo studio dichiara di dare molta importanza alle aspettative dei propri lavoratori, le quali sembrano venire anche soddisfatte, a detta non solo dei soci ma anche dei dipendenti stessi.

• La buona comunicazione tra lo studio e i dipendenti, la collaborazione ed il rispetto reciproco e la gratificazione per il lavoro svolto, hanno determinato il successo di tale attività e l’EFFICACIA DEL CONTRATTO PSICOLOGICO che non mostra segni di evidente rottura.

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“INDAGINE SUL CONTRATTO PSICOLOGICO E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO”

DOMANDE

AZIENDA: STUDIO Y

CHE IMPORTANZA HA IL CONTRATTO PSICOLOGICO NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE?

E’ DI ESTREMA IMPORTANZA.

SI BASA SULLA FIDUCIA PER I PROPRI DIPENDENTI, SULL’ONESTA’ E SULLA CHIAREZZA.

QUALI SONO LE VOSTRE ASPETTATIVE NEI CONFRONTI DEI DIPENDENTI?

PUNTUALITA’, SERIETA’, EDUCAZIONE E RISPETTO. VENGONO SODDISFATTE PIENAMENTE.

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CONOSCETE LE ASPETTATIVE DEI VOSTRI LAVORATORI? PENSATE DI SODDISFARLE?

PENSO DI SODDISFARLE.

UNA VOLTA AL MESE DEDICO UN’ORA AD OGNI DIPENDENTE PER PARLARE DI QUESTO.

QUAL’E’ IL LIVELLO ED IL CLIMA ORGANIZZATIVO AZIENDALE?

BUONO, C’E’ SERENITA’.

NELLE GIORNATE CON MOLTO LAVORO SI ALZA IL LIVELLO DI STRESS.

CHE RUOLO HA IL CONSULENTE O IL RESPONSABILE AZIENDALE NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE?

GESTIRE I RAPPORTI TRA DIPENDENTI ED I CONTRATTI DI LAVORO. CERCARE DI FAR ANDARE LE COSE NEL VERSO GIUSTO.

OSSERVAZIONI E CONSIDERAZIONI:

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2 a) STORIA

• La XXX SNC, con sede ad Appignano, nasce nel 1976 dalla capacità artigiana e dallo spirito imprenditoriale di 3 soci.

• Negli ultimi 10 anni, molti cambiamenti hanno stravolto la società, in primis l’uscita di due dei 3 soci che avevano dato vita all’azienda e la morte del terzo al quale sono succedute sua figlia e sua moglie, socie attuali della XXX SNC.

• L’azienda è composta da 15 LAVORATORI, 12 OPERAI e 3 IMPIEGATI .

• La grave crisi del mercato mobiliare ha però colpito anche la XXX SNC e ciò ha determinato, non solo problemi di carattere economico ma anche di carattere personale ed organizzativo.

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2 b) ANALISI DEI DATI RACCOLTI

• Il clima che si respira in azienda non è dei migliori, il malcontento espresso prevalentemente dai dipendenti deriva, oltre che da un’incongruità di retribuzione percepita da quest’ultimi rispetto al lavoro svolto, da un’assenza di dialogo, di gratificazione, di prospettive di crescita e di lavoro di gruppo in azienda.

• L’Azienda, nonostante riconosca la fondamentale importanza del contratto psicologico nella gestione delle risorse umane, da alcune risposte che però dimostrano che nella realtà attuale non si può dare il giusto valore a tale contratto.

• L’azienda non accenna ad altre aspettative dei lavoratori, molto probabilmente perché sa che al momento non può soddisfare altre richieste oltre al pagamento puntuale dello stipendio e i dipendenti sono purtroppo consapevoli di ciò, come si evince dalle loro risposte.

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È chiaro che in questo caso c’è stata una ROTTURA ED UNA PROBABILE VIOLAZIONE DEL CONTRATTO PSICOLOGICO, che potrà portare alcuni lavoratori ad interrompere il rapporto di lavoro e altri a restare all’interno dell’organizzazione, questi probabilmente metteranno in discussione il contratto psicologico e le relative aspettative verso l’azienda.

Tale messa in discussione rappresenta l’inizio di un processo attraverso il quale il lavoratore, vittima della violazione cercherà di risolverla attraverso una riconfigurazione del contratto psicologico.

Un altro strumento utile per una risoluzione efficace della violazione è la capacità

di problem solving collettivo e cooperativo.

Quando ambo le parti coinvolte nella violazione sono impegnate attivamente nella risoluzione, le probabilità di una risoluzione positiva aumentano.

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“INDAGINE SUL CONTRATTO PSICOLOGICO E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO”

DOMANDE

AZIENDA: XXX SNC

CHE IMPORTANZA HA IL CONTRATTO PSICOLOGICO NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE?

E’ FONDAMENTALE.

QUALI SONO LE VOSTRE ASPETTATIVE NEI CONFRONTI DEI DIPENDENTI?

DISPONIBILITA’ E RISPETTO NEI CONFRONTI DEI COLLEGHI E DELL’AZIENDA. NON SEMPRE VENGONO SODDISFATTE.

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CONOSCETE LE ASPETTATIVE DEI VOSTRI LAVORATORI? PENSATE DI SODDISFARLE?

CREDO CHE L’ASPETTATIVA PRINCIPALE SIA QUELLA DI RICEVERE LO STIPENDIO CON PUNTUALITA’.

QUESTO, PER IL MOMENTO, E’ STATO SODDISFATTO.

QUAL’E’ IL LIVELLO ED IL CLIMA ORGANIZZATIVO AZIENDALE?

IN UNA SCALA DA 1 A 10… 6

CHE RUOLO HA IL CONSULENTE O IL RESPONSABILE AZIENDALE NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE?

MOTIVARE LE RISORSE UMANE E MEDIARE LE RICHIESTE DELLE STESSE CON L’AZIENDA.

OSSERVAZIONI E CONSIDERAZIONI:

LA MAGGIOR PARTE DEL PERSONALE E’ PRESENTE DA LUNGA DATA.

QUALSIASI RICHIESTA DI CAMBIAMENTO, SIA BANALE CHE IMPORTANTE, E’ DIFFICILISSIMA DA REALIZZARE.

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Conclusione

Il contratto psicologico è uno strumento fondamentale per comprendere la relazione lavorativa e per conoscere le percezioni che le parti della relazione hanno circa gli obblighi reciproci, che entrambi devono impegnarsi a rispettare.

Ma l’indagine ci dimostra che non tutti i contratti psicologici funzionano bene e solo quando le parti hanno delle mutue comprensioni degli obblighi reciproci, un contratto psicologico può essere definito efficace.

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Oltre ad un generico ambiente positivo, si deve creare una sensazione precisa: quella per cui la persona senta che la sua unicità è accettata e apprezzata.

Bisogna riconoscere le differenze individuali e così progettare lavori che siano in linea con i bisogni di ognuno e massimizzino la motivazione potenziale e fornire scopi definiti e specifici ai dipendenti.

E’ importante permettere ai dipendenti di partecipare alle decisioni che li influenzano e collegare le ricompense alla prestazione così che i dipendenti possano percepire che esperienza, competenza, abilità, sforzo ed altri input giustificano le differenze nella prestazione e, pertanto, nella retribuzione, nell’assegnazione degli incarichi e in altre ricompense.

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I manager dovrebbero interessarsi agli atteggiamenti dei loro dipendenti, poiché questi segnalano potenziali problemi e influenzano il comportamento e dovrebbero, inoltre, prestare attenzione al livello di soddisfazione lavorativa dei dipendenti, in quanto fattore determinante per prestazione, turnover, assenteismo e comportamenti di ritiro.

Tutto ciò andrà ad incrementare l’efficacia organizzativa che di conseguenza determinerà un’alta soddisfazione dei clienti ed elevati risultati economici.

A conclusione di tutto ciò, crediamo che investire in comunicazione possa aiutare sia i lavoratori che l’azienda a comprendersi meglio ed a ridurre fenomeni di rottura e violazione del contratto, l’entusiasmo mostrato nei confronti dell’indagine svolta sia dai lavoratori che dalle aziende è la prova di ciò.

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GRAZIE PER L’ATTENZIONE !!!

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