Facoltà di Ingegneria
Corso di Laurea in Ingegneria Industriale - Anno Accademico 2016/2017
Ingegneria Economica – Sessione# 3.1 “Principi, Scopi e Strumenti della Gestione di Progetto”
Dr. Xxxxxxx XXXXX xxxxxxx.xxxxx@xxxxxxxxxx.xx 0832 297915
10-11 novembre 2016
Agenda
• Il CONCETTO di PROGETTO: Definizione, Classificazione, Fasi e Standard
• STRUMENTI di BASE del Project Management
• La WORK e la ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE (WBS e OBS)
• I Diagrammi di GANTT, NETWORK LOGIC, PERT e CPM
• Cenni alla GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Il CONCETTO di PROGETTO:
Definizione, Classificazione, Fasi e Standard
“Project management is no longer just another tool in the toolkit of an engineer.
It is now a way of life as many organizations morph themselves into some form of projectized structure.”
R. K. Xxxxxxx (2009)
Il Progetto: Esempi
I progetti vengono intrapresi a tutti i livelli della struttura organizzativa e possono coinvolgere da una singola persona a migliaia di persone. La loro durata varia da qualche settimana a parecchi anni.
I progetti possono inoltre coinvolgere una o più unità organizzative, come joint venture e raggruppamenti d’impresa .
Progettazione complesso abitativo
Produzione film
Opera edilizia
Tunnel sotto la manica
Boeing 787 Riorganizzazione aziendale
Impianti di un’automobile
Organizzazione vacanze
Impianto di pale eoliche
Software applicativo
Ricerca e Sviluppo di un nuovo Farmaco
Il Progetto: Definizione (1)
Un progetto è una sequenza di attività, uniche, complesse e connesse, finalizzate al raggiungimento di un obiettivo realizzativo specifico svolte entro precisi vincoli di tempo, costo, conformemente alle specifiche/qualità attese, attraverso il coordinamento e l’integrazione di risorse fisiche, conoscenze e competenze multidisciplinari presenti all’interno di una o più organizzazioni che condividono il rischio tecnico, economico e sociale dell’iniziativa.
(Fonte: rielaborazione da Patrone e di Castri – 1999 e Xxxxxxx, 2009)
Attività non ripetitiva
Utilizza lo sforzo congiunto
di un pool di risorse
Progetto
Finalizzato al raggiungimento
di un obiettivo
Vincolato dal tempo
La collocazione in un arco temporale finito distingue il progetto dai processi operativi di un'azienda (le cosiddette attività di routine) che sono invece permanenti o semi-permanenti e sono diretti a produrre in modo ripetitivo lo stesso prodotto o servizio.
Il Progetto: Definizione (2) - Dettaglio
o Sequenza di attività… un progetto si compone di un certo numero di attività che devono essere completate in uno specifico ordine (o sequenza) in cui il risultato (o output) di un’attività o di un insieme di attività, costituisce l’input per l’attività o l’insieme di attività successivo.
o …uniche… un progetto non si è mai ripetuto esattamente nello stesso modo e mai lo farà, anche se le condizioni rimangono invariate. A causa di variazioni casuali e non prevedibili, le attività di un progetto non sono mai svolte nello stesso modo.
o …complesse… le attività che compongono un progetto non sono mai semplici e ripetitive.
o …connesse… c’è sempre una relazione logica o tecnica tra coppie di attività e un ordine nel quale le attività portano al completamento di un progetto. Se le attività non sono connesse tra di loro, non si può parlare di progetto (e.g. pittura d’interni di una casa)
o … finalizzate ad un obiettivo realizzativo specifico… i progetti hanno un unico obiettivo che deve essere specificamente definito (normalmente un prodotto o un servizio)
o … entro precisi vincoli di tempo (i progetti hanno una data di completamento precisa, fuori dal controllo di chi ci lavora, che prescinde dal completamento o meno del progetto) e costo (i progetti hanno risorse limitate che devono essere gestite come ‘date’)…
o …conformemente alle specifiche/qualità… ogni progetto ha un certo livello di funzionalità e qualità attese, normalmente stabilite dal cliente/committente che benché fissate all’inizio del progetto, in sostanza sono spesso soggette a cambiamenti lungo la durata del progetto.
Fonte: Xxxxxxx (2009)
Il Progetto: Definizione (3) - Disambiguazione
Attenzione!!! Progetto e Programma non sono sinonimi.
Il programma è un insieme di progetti correlati. I progetti componenti il programma devono essere completati, spesso in un ordine specifico, affinché il programma sia completo.
Ad es.: il Programma Spaziale della NASA include dozzine di progetti, come il Progetto Challenger.
Il programma può quindi avere molteplici obiettivi (es. gli esperimenti scientifici condotti a bordo della stazione spaziale rappresentano ognuno un progetto di ricerca con un obiettivo specifico).
Fonte: Xxxxxxx (2009)
Il Progetto e i Vincoli Principali
Ogni progetto ha 5 vincoli, tra loro interdipendenti, cui deve sottostare:
1.Ambito (o scope): una definizione dei confini del progetto, che stabilisce cosa ne fa parte (e va fatto), ma anche cosa non ne fa parte (e quindi non va fatto). È il fondamento di tutto il lavoro di progetto.
2.Qualità: si riferisce sia al prodotto (o deliverable) del progetto, sia al processo di gestione del progetto che lo realizza. Un programma di gestione della qualità è altrettanto essenziale di una precisa definizione dell’ambito del progetto.
3.Costo: ogni progetto ha un budget cui la gestione di progetto deve sempre riferirsi.
4.Tempo: ogni progetto ha una data di completamento che va rispettata e cui quindi la gestione di progetto deve sempre riferirsi.
5.Risorse: ogni progetto deve fare i conti con un set limitato di personale, attrezzature per il raggiungimento del suo obiettivo.
Questi vincoli formano un sistema che deve essere mantenuto bilanciato (i.e. gestito) per tenere il progetto bilanciato
Fonte: Xxxxxxx (2009)
Il Triangolo della gestione (o scope triangle)
I progetti sono sistemi dinamici che vanno gestiti per essere mantenuti in equilibrio.
Il triangolo della gestione (o scope triangle) evidenzia come l’ambito e la qualità del progetto vanno determinati e gestiti nei limiti dei tempi entro il quale il progetto va completato, del budget disponibile per completare il progetto e delle risorse disponibili.
Pianificare un progetto consiste quindi nel determinare tempi, costi e risorse necessarie per fornire l’obiettivo realizzativo con la qualità attesa/specificata.
Gestire un progetto significa quindi ri-equilibrare costantemente il sistema per far fronte ai cambiamenti che intervengo (perché lo faranno) durante la gestione del progetto.
! Il problema (e la sfida) per il project manager è che lui generalmente controlla solo l’utilizzazione delle risorse e i programmi di lavoro, mentre i costi ed il livello delle risorse è controllato dal management e l’ambito, la qualità e le date di consegna dal cliente.
Fonte: Xxxxxxx (2009)
Caratteristiche
I progetti sono UNICI, quindi non esiste un progetto uguale all’altro e nemmeno un approccio generale per la loro gestione.
Per questo è importante classificare i progetti con caratteristiche similari in gruppi omogenei cui possono essere applicati (con i dovuti adattamenti) gli stessi approcci/metodologie di gestione o parti di esse.
Questa classificazione si basa (per ora) su due elementi: le caratteristiche e le tipologie di progetto:
Caratteristiche:
o Livello di rischio, valore commerciale, lunghezza, complessità, tecnologie utilizzate, numero di unità organizzative coinvolge, costi;
Tipologie:
o Spesso capita che i progetti dello stesso tipo vengano ripetuti nel tempo. Identificarne i tipi più ricorrenti nella propria organizzazione aiuta a determinare quale metodi utilizzare (e ri-utilizzare) per il progetto specifico.
o Es.: installare un software, assumere, aggiornare una procedure, sviluppare applicazioni, etc…
Fonte: Xxxxxxx (2009)
Caratteristiche e tipologie
In base alle caratteristiche si identificano 4 classi di progetto:
o Tipo A: ad alto valore commerciale ed alta complessità (e rischio). I più sfidanti, richiedono tutti i metodi e gli strumenti a disposizione (es.: introduzione di una tecnologia di ultima generazione in un prodotto di punta dell’impresa).
o Tipo B: più brevi di quelli di tipo A, ma ancora molto significativi per l’organizzazione. La necessità di utilizzare tutti i metodi e gli strumenti rimane (es.: progetti di sviluppo prodotto).
o Tipo C: sono quelli più frequenti in un’organizzazione. Sono brevi e usano tecnologie esistenti. Non richiedono l’utilizzo di tutti i metodi e gli strumenti del project management (es.: modifiche marginali a prodotti esistenti).
o Tipo D: Progetti molto semplici, che richiedono non più di uno scope statement e un po’ di programmazione temporale (es.: piccoli cambiamenti a processi/procedure esistenti)
Fonte: Xxxxxxx (2009)
Tipologie e metodologie
In base alle tipologie si possono determinare quali parti delle metodologia di project management (standard o specificatamente definita dall’organizzazione) utilizzare, come l’esempio riportato.
Fonte: Xxxxxxx (2009)
Un buon progetto ha obiettivi SMART
Le caratteristiche S.M.A.R.T. di ogni obiettivo di progetto:
– Specificità: obiettivo ben definito e comprensibile per chiunque debba avere una conoscenza di base del Progetto
– Misurabilità: disponibilità di metodi, strumenti e criteri per stabilire in che misura l’obiettivo è stato conseguito
– Accordi: obiettivi condivisi fra clienti/committenti e team di Progetto
– Realismo: conseguibile alla luce della disponibilità di risorse, conoscenze e tempo
– Tempi: obiettivo con associati i tempi e le durate di conseguimento
Classificazione – Progetti più comuni (1)
• PROGETTI A CATALOGO: tutti progetti che mirano a soddisfare le esigenze di un potenziale cliente (o target) che potrebbe richiedere la realizzazione dell’output di progetto. Lo sviluppo di un nuovo prodotto (es. iPhone con determinate caratteristiche o di un auto) o la messa a punto di un corso di formazione per manager impegnati nella gestione di progetti complessi, rientra in questo caso.
• PROGETTI DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: tutti i progetti che hanno l’obiettivo di realizzare interventi mirati a ridefinire l’organizzazione dell’impresa stessa. Sono progetti di questo tipo, la reingegnerizzazione radicale o incrementale di processi aziendali (processo di vendita on–line) o l’introduzione di un nuovo metodo di produzione (lean manufacturing). Tali progetti, non solo non hanno un contratto alla base della realizzazione dell’output finale, ma spesso non hanno ben definito il cliente esterno che lo richiede.
Classificazione – Progetti più comuni (2)
PROGETTI di RICERCA ED INNOVAZIONE
TECNOLOGICA: tutti i progetti che hanno lo scopo di creare nuove opportunità tecnologiche, di generare conoscenze e competenze per supportare i progressi della scienza e della tecnologia. Si tratta di progetti finanziati a gruppi di ricerca, Distretti Tecnologici, enti di ricerca o Università in collaborazione con Imprese aventi l’obiettivo di innovare i prodotti/servizi da offrire ai clienti finali nella prospettiva dell’utilizzo di nuove fonti di innovazione tecnologica e di mercato (es. rendere l’energia solare più economica, migliorare le infrastrutture logistiche. NAE, 2009 National Academy of Engineering).
xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.xxx/
Classificazione – Progetti più comuni (3)
PROGETTI SU COMMESSA: tutti i progetti per cui un cliente chiede esplicitamente un output preciso con determinate caratteristiche (es. realizzazione di un portale web di e-Business per una impresa operante nel settore dell’artigianato).
Il cliente diventa propriamente il COMMITTENTE quando affida ad altri il compimento di un’opera o un servizio, configurando in ciò una COMMESSA (dal latino “committere”=affidare). In tal caso, lo sviluppo dell’output richieste prevede la redazione di un contratto.
Le aziende che operano su commessa, possono:
•a) ricevere le specifiche di realizzazione dell’opera o di esecuzione del servizio. In questo caso, ad un’azienda di costruzioni, di produzione o di servizi vengono richiesti la realizzazione di un’opera ad hoc per un particolare cliente, su specifiche contrattuali di progetto, già definite dal cliente: è il caso delle imprese edili che operano su appalto, per le quali è esclusa la parte di progettazione/ingegnerizzazione già svolta.
•b) sviluppare in proprio la parte progettuale e/o ingegneristica (engineering to order ETO). In questo caso la commessa è caratterizzata anche da una parte di redazione di proposta progettuale con ingegnerizzazione, o della sola ingegnerizzazione. Si tratta di commesse che richiedono tempi di sviluppo ben più lunghi, ad hoc per particolari clienti. Le attività di progettazione vengono sviluppate solo a fronte di una particolare richiesta ed a fronte di un ordine preciso che fa si che il cliente diventi propriamente un committente. Esempio nell’aeronautica (Finmeccanica)
Fasi del Progetto
Il ciclo di vita di un generico progetto include 5 fasi interrelate nelle quali devono bilanciarsi:
1. Aspetti gestionali
2. Aspetti tecnici
Avvio Pianificazione Esecuzione
Monitoraggio Chiusura
fase di progetto
Attenzione manageriale
Inizio
Impegno delle risorse
tempo
Fine
•Avvio, ossia definizione e autorizzazione per l’inizio delle attività del progetto
•Pianificazione, definizione e dettaglio obiettivi e schedulazione azioni necessarie a raggiungere gli stessi
•Esecuzione, coordinamento di persone e risorse dando azione al piano
•Monitoraggio, controllo e analisi del progetto per identificare variazioni e implementare azioni correttive
•Chiusura, formalizzazione di accettazione del prodotto-servizio e conclusione.
Fonte: X. Xxxxxxxxxx e X. Romano (2010)
Le Associazioni Professionali
L'International Project Management Association (IPMA), fondata in Europa nel 1967, con sede in Svizzera, è stata la prima associazione di project management ad essere stata creata. Ha intrapreso una direzione simile istituendo l'IPMA Competence Baseline (ICB) (xxxx://xxx.xxxx.xx)
IL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), fondato nel 1969, con
l'obiettivo di diffondere e rafforzare le prassi di project management attraverso l'affermazione di uno standard, sulla base della convinzione che i diversi campi di applicazione del project management, dall'Edilizia alla Ingegneria del software avessero una larga base comune nelle tecnologie e nelle metodologie di gestione dei progetti. (xxxx://xxx.xxx-xxx.xxx)
L’ISTITUTO ITALIANO di PROJECT MANAGEMENT (ISIPM), istituito
nel 2005, oltre a divulgare management in vari settori produttivi, supporta e favorisce lo sviluppo di tutte le certificazioni internazionali di project management (xxxx://xxx.xxxxx.xxx/)
Gli Standard e le Certificazioni
Nel 1981 il Comitato Direttivo del PMI (Project Management Institute) autorizzò lo sviluppo della Guida al "Project Management Body of Knowledge" (altrimenti noto come PMBOK), contenente una guida completa e sintetica degli standard e delle linee guida indispensabili per le prassi di project management, è anche il documento che sta alla base della nuova norma ISO 21500 sul Project Management.
L’ISO da parte sua, a causa del crescente interesse sulla materia del project management
ha deciso di normare tutta la gestione dei progetti. La nuova evoluzione delle norme ISO 9000 sta, infatti, prendendo in considerazione i temi relativi al project management introducendo i ‘termini relativi alla qualità nel Project Management’, quali: progetto, attività, valutazione di avanzamento, gestione del progetto e piano di gestione del progetto (definizioni già presenti nella norma ISO 10006 sulla qualità nei progetti).
STRUMENTI di BASE del PROJECT MANAGEMENT
Il Progetto come Sistema
Il progetto può essere concepito come un insieme di sottosistemi (le attività, le persone, risorse finanziarie, etc.) per cui l’attenzione è focalizzata su:
a. l’interazione tra le parti,
b. la previsione del loro comportamento e,
c. la gestione dei conflitti che emergono da tale interazione.
L’interazione tra le diverse parti implica che, nel momento in cui modifichiamo un elemento di progetto, diventa necessario riportare il sistema in equilibrio, alterando in qualche modo anche le altre parti che costituiscono il sistema.
Esempio: se si decide di comprimere la durata del progetto è necessario apportare qualche altra modifica (es. al costo o alle risorse) per ri-bilanciare il sistema e poter realizzare il progetto; se il cliente chiede dei cambiamenti all’output di progetto, sarà di conseguenza necessario modificare le risorse coinvolte nel progetto.
Quindi, secondo i principi di pianificazione e controllo di progetto, la modifica ad una variabile di progetto difficilmente avrà ricadute sulla sola variabile, ma probabilmente si propagherà ad altre variabili del sistema progetto.
Il Project Management
Il project management è l'applicazione di conoscenze, attitudini, tecniche e strumenti alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi.
Project Management Body of Knowledge (PMI - Project Management Institute)
Le Breakdown Structure del Progetto
Poiché il Progetto è un sistema complesso, la sua pianificazione e gestione efficace ed efficiente si deve basare sulla scomposizione del sistema nelle sue componenti più di dettaglio. A tal fine, vengono realizzate le cosiddette "breakdown structure. Ossia ‘alberi gerarchici’ di graduale scomposizione delle diverse componenti del progetto, ossia (le principali):
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)
Scomposizione e disaggregazione del progetto nelle sue unità di lavoro e di controllo; esiste anche una PROJECT/PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE (PBS), collegata alla precedente ma con focus sulle componenti tecniche dell’opera/prodotto da realizzare.
ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE (OBS)
Articolazione del progetto nelle sue unità organizzative
COST BREAKDOWN STRUCTURE (CBS)
Articolazione del progetto per voci di costo sostenute per l’esecuzione delle varie attività
ACTIVITY BREAKDOWN STRUCTURE (ABS)
Articolazione del progetto nelle attività che consentono l’esecuzione del progetto
RESOURCE BREAKDOWN STRUCTURE (RBS)
Disaggregazione del progetto in funzione delle diverse tipologie di risorse impegnate nel progetto
Project Management: Strumenti di Base
Gli strumenti di base del Project Management comprendono i metodi e le tecniche per la gestione dei principali sottosistemi del progetto, ossia ATTIVITÀ, COSTI, TEMPI e RISORSE UMANE.
Tali tecniche sono state ideate e sviluppate per la realizzazione di opere molto complesse, soprattutto nell’ambito dell’ingegneria civile o militare e principalmente per produzioni su commessa uniche (e quindi di dimensioni economiche rilevanti, lunghi tempi di realizzazione, complessità gestionale e organizzativa).
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) e COST BREAKDOWN STRUCTURE (CBS)
Pianificazione e Controllo delle
ATTIVITA’ e dei COSTI di Xxxxxxxx
Diagrammi di GANTT, PERT e CPM
Pianificazione e gestione dei TEMPI
del Progetto
ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE (OBS), RENSPONSIBILITY ASSIGNMENT MATRIX (RAM), Strumenti per
STAFFING e gestione del Team
Pianificazione e Controllo delle
RISORSE UMANE di Progetto
La WORK e la ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE (WBS e OBS)
La WBS - Definizione
La WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) è un diagramma strutturato ad albero che consente di visualizzare e descrivere tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate a diversi livelli di dettaglio e i relativi compiti funzionali che devono essere eseguiti per realizzarle completamente.
Le attività a livello più basso sono quindi necessarie e sufficienti per completare l’elemento “padre” (di livello superiore).
La WBS definisce in sostanza il prodotto/opera finale da sviluppare o da produrre e mette in relazione con il prodotto finale e fra di loro gli elementi di lavoro che sono necessari alla sua realizzazione. La WBS può articolarsi in un numero qualsiasi di livelli. Ogni elemento è perfettamente pianificabile, definito da un suo budget ed assegnabile ad un’unità operativa (in termini di responsabilità).
Al primo livello la WBS può essere organizzata per:
•struttura del prodotto 🡪 La scomposizione è eseguita sulla base dei componenti o funzioni del prodotto (logica di scomposizione fisica, funzionale o spaziale). Esempio: nel caso della progettazione di una nuova automobile (o di un aereo, di un treno, etc.) si effettua una divisione per gruppi componenti;
•ciclo di vita del progetto 🡪 La scomposizione avviene per stadi logici e/o per fasi del processo, es. può essere fatta seguendo il processo tecnico (analisi dei requisiti, disegno/progettazione, produzione, ecc.). Questo tipo di scomposizione è chiamata anche logica o per processi di lavoro;
•deliverable e sottoprogetti 🡪 La scomposizione è eseguita sulla base dei diversi sotto-risultati realizzativi o sottoprogetti che saranno sviluppati anche da organizzazioni esterne al team (logica di scomposizione per obiettivi).
Esempio di WBS (1)
EDIFICIO
Opere civili
Impianti
Cantiere
Elettrici
Meccanici
distribuzione
cabina
idrici
termici
Esempio di scomposizione per struttura del prodotto; la WBS avrebbe anche potuto essere definita per fasi del ciclo di vita (es. progettazione, esecuzione, collaudo, etc.) o per deliverable e sotto-progetti (es. scavi, grezzo, intonaco, etc.)
Esempio di WBS (2)
Es. WBS per un progetto di realizzazione di Intranet aziendale (logica del ciclo di vita)
La WBS è fondamentale in quanto:
• fornisce una descrizione del progetto come somma di elementi;
• consente la stima dei costi e del budget;
• consente il controllo di tempi, costi e prestazioni;
• gli obiettivi sono collegati alle risorse aziendali;
• semplifica le operazioni di pianficazione, programmazione, reporting, controllo di gestione;
• consente l’assegnazione di responsabilità per ogni elemento.
Il Work Package
• Ogni elemento o macro attività (il primo livello) della WBS è chiamato Work Breakdown Element (WBE) mentre un elemento posto al livello più basso (il secondo) della WBS viene chiamato WORK PACKAGE (WP); Il WP è quindi l’unità elementare della WBS al suo massimo livello di disaggregazione;
• Un WP è composto da un insieme di attività elementari connesse per caratteristiche tecnologiche, vincoli ed obiettivi;
• Per ogni WP sono univocamente definiti vincoli misurabili di tempo, costo, qualità e disponibilità di risorse, al fine di consentire il controllo;
• Ad ogni WP viene associata una Work Package Description (WPD) che identifica in generale: 1) la responsabilità e gli obiettivi da conseguire; 2) il budget associato; 3) i tempi di inizio e fine; 4) le interazioni con gli altri WP.
Regola del 100%
La regola del 100%... precisa che la WBS debba includere il 100% del lavoro definito dal progetto e includere TUTTO il necessario - interno, esterno e appaltato - alla realizzazione del progetto, inclusa la gestione del progetto stesso.
La regola del 100% è una delle più importanti linee guida per lo sviluppo, la scomposizione e la valutazione della WBS. La regola si applica a tutti i livelli della gerarchia: la somma del lavoro dei livelli ‘figli’ deve essere uguale al 100% del lavoro rappresentato dal loro ‘padre’ e la WBS non dovrebbe includere alcun lavoro al di fuori dai limiti del progetto (ovvero non può includere più del 100% del lavoro!). La regola del 100% si applica anche al livello di attività, ossia il lavoro rappresentato dalle attività in ciascun pacchetto di lavoro (WP) devono dare, sommate, il 100% del lavoro necessario per completare il pacchetto stesso.
I Livelli della WBS
• La “profondità” della WBS (numero di livelli) dipende dalla dimensioni e dalla complessità del progetto e dal livello di dettaglio necessario per pianificarlo;
• Tutti gli elementi dello stesso livello devono seguire la stessa logica di scomposizione;
• Livelli diversi della WBS possono essere sviluppati secondo logiche diverse;
• Al diminuire della dimensione della WBS si semplifica la gestione da parte del responsabile, ma si complica il controllo ed il coordinamento del progetto;
• All’interno della WBS devono essere presenti tutti i deliverable di progetto.
N.B. La struttura della WBS è indipendente da qualsiasi legame temporale. Le sequenze logiche (quali attività devono essere svolte prima) sono un problema di pianificazione temporale (scheduling) ed esulano dagli obiettivi della WBS.
La PBS – Project/Product
Breakdown Structure
Se gli elementi della WBS vengono definiti in termini di risultati, si avrà un PROJECT o PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE (PBS). Il progetto/prodotto viene quindi gradualmente scomposto nei suoi sottosistemi e componenti di dettaglio.
MOUNTAIN BIKE
Ruote
Trasmissione
Telaio
Sellino
Freni
Mozzi, cerchioni e raggi, pneumatici e camere d’aria
Ruote dentate e catena, deragliatore e cambio, pedali
Forcella e struttura tubolare
Imbottitura, fodera e struttura interna
Ganasce, leve e tiranti
La PBS è quindi l’articolazione in componenti (ossia il “Cosa” – WHAT) del prodotto da realizzare, che completa l’informazione fornita dal WBS (il “Come” - HOW) e dalla OBS (“Chi” – HOW, vedere slide successive)
Esercizio – Identifica la tipologia di WBS
Per ciclo di vita
Per deliverable
Deliverable e Milestone di Progetto
DELIVERABLE
Risultato univoco e verificabile del progetto che deve essere realizzato per portare a termine un’attività, una fase o il progetto stesso (es. un report, un’applicazione software, una componente del prodotto).
MILESTONE
Evento/momento decisivo dell’evoluzione e snodo cruciale del progetto, rappresenta un punto intermedio di controllo o una realizzazione significativa del progetto (es. firma contratto, consegna prototipo). Le milestone sono spesso imposte dal contratto (es. data di inizio e fine progetto) o auto- imposte dal project manager.
La OBS - Organization Breakdown Structure (1)
Una OBS (ORGANISATION BREAKDOWN STRUCTURE) è un organigramma di progetto
volto ad identificare tutti gli attori coinvolti nel progetto e la funzione di governo. Il grado di dettaglio della OBS dipende dalla complessità del progetto.
L' OBS si posiziona logicamente dopo la WBS. Infatti, dopo aver effettuato un’analisi delle fasi e delle attività (Work Packages) di cui si compone un progetto, è possibile assegnare ciascun WP ad un responsabile che ne garantisca la realizzazione nei modi, nei tempi e nei costi previsti.
Es. OBS nel caso di una realizzazione di un’opera edile (Fonte: Xxxxxxxxxxx, 2010)
Si può realizzare per:
Funzione (Ingegneria, Produzione, Marketing, Finanza, etc.) Collocazione geografica (Brindisi, Torino, Harbin, etc.) Area di competenza o disciplina (Fluidodinamica, Progettazione CAD, Marketing, etc.)
La OBS - Organization Breakdown Structure (2)
Il WORK PACKAGE (WP)
rappresenta l’INTERSEZIONE tra la WBS e OBS
Es. WP = Studio di Marketing per Analisi Sud Salento – Responsabilità Marketing Team – Completare entro 05/12 – Budget attività €5.000
I DIAGRAMMI di GANTT, NETWORK LOGIC, PERT e CPM
Crucialità del Tempo…
Insieme a COSA va fatto, il project management deve strettamente controllare il QUANDO le cose vanno fatte. Il mancato rispetto dei tempi previsti può infatti determinare sensibili divergenze nei costi e nella qualità raggiunta, in alcuni casi, il mancato raggiungimento degli obiettivi stessi del progetto e, spesso, il pagamento di penali.
Il Diagramma di Gantt (1)
Xxxxx Xxxxxxxx Xxxxx (1861 - 1919) era un ingegnere meccanico e consulente di management statunitense. Nel 1917 ideò il DIAGRAMMA di GANTT che è divenuto uno dei principali strumenti di supporto alla gestione dei progetti.
Il Diagramma di GANTT (o più semplicemente il GANTT ) è un grafico composto da BARRE ORIZZONTALI di
lunghezza variabile che rappresentano la sequenza, la durata e l'arco temporale di ogni singola attività del progetto. Queste barre possono sovrapporsi durante il medesimo arco temporale ad indicare la possibilità dello svolgimento in PARALLELO di alcune delle attività.
Il Diagramma di Gantt (2)
Il diagramma di Gantt è costruito partendo da un asse orizzontale - a rappresentazione dell'arco temporale totale del progetto, suddiviso in fasi incrementali (es. giorni, settimane, mesi) - e da un asse verticale - a rappresentazione delle diverse attività o mansioni che costituiscono il progetto.
Tale tecnica consente di descrivere il progetto attraverso la rappresentazione delle durate delle sue attività su di un grafico (un istogramma). La collocazione delle ‘barre’ di attività lungo l’asse temporale consente di evidenziare non solo la durata, ma anche il periodo di realizzazione dei ogni attività.
Arco temporale totale del progetto
Il diagramma di Xxxxx ha il limite di non essere ottimizzato per l’utilizzo delle risorse (anche se implicitamente l’utilizzo delle risorse rientra nella durata dell’attività).
Elenco attività di progetto (derivate dalla WBS)
Il Diagramma di Gantt (3)
La costruzione del diagramma di Gantt passa attraverso cinque passi (i primi tre costituiscono il p i a n o di l a vo r o , il qu a r t o e il q u i n t o de t e r mi n a n o il p i a n o di v e r if ic a ) :
1. Si determinano tutte le attività necessarie per il raggiungimento degli obiettivi (WBS);
2. Si stabilisce il limite temporale finale del progetto;
3. Si disegna sul grafico il limite temporale (Durata) previsto per ciascuna attività;
4. Si indicano sul grafico eventuali milestone o date chiave;
5. Si verifica il tempo effettivamente impiegato per ciascuna attività.
Il Diagramma di Gantt (4)
Esempio#1: Progettare un viaggio per lavoro “Lecce - Roma” in auto a noleggio
1. Si determinano tutte le attività necessarie per il raggiungimento degli obiettivi.
• Definizione del percorso di viaggio
• Noleggio dell’auto
• Rifornimento carburante e viaggio di andata
• Lavoro (riunione e successivo sopralluogo)
• Viaggio di ritorno
• Restituzione auto e pagamento noleggio
2. Si stabilisce il limite temporale finale del progetto: 12 ore
3. Si definisce la durata e il limite temporale (inizio – fine) di ciascuna attività;
4. Si indicano milestone e date chiave: arrivo, termine riunione/partenza, restituzione auto.
Si rappresenta il tutto
5. Si verifica il tempo effettivamente impiegato per ciascuna attività
Il Ritardo nelle Fasi “Critiche”
Ritardo fase critica
A
B C D E
Ritardo fase NON critica
F
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 tempo (m)
Il ritardo di una fase critica comporta un ritardo della fine del progetto. Se invece ritardo un’attività non critica non avrò alcun ritardo, purché non vado oltre le altre fasi che hanno scadenza posteriore
Il Network Logic Diagram (1)
Il NETWORK LOGIC DIAGRAM (o reticolo logico) è un diagramma rappresentativo delle interrelazioni, dipendenze e precedenze tra le diverse attività del progetto. Non rappresenta in modo analitico (come il Gannt) la durata (con inizio e fine) e la sequenza temporale di ogni attività ma è piuttosto una descrizione delle dipendenze logiche tra le attività stesse.
Ipotizziamo un progetto composto da 6 Work Package, con le durate ed i legami di precedenza elencati nella tabella sottostante:
Attività | Durata (in mesi) | Precedenze |
A | 3 | - |
B | 2 | A |
X | 0 | X, X |
X | 0 | - |
X | 0 | X |
X | 3 | E |
Fonte: Xxxxxxxxxxx, 2010
Il Network Logic Diagram (2)
Otteniamo il seguente reticolo logico
Da questo reticolo possiamo ottenere le seguenti informazioni:
• i percorsi, le sequenze di attività che portano dall’istante di inizio a quello di fine del progetto.
• i lead time dei percorsi, che rappresentano la somma delle
A-B-C, D-E-F, D-C
durate delle attività di un percorso. 8 mesi, 9 mesi, 7 mesi
• il percorso critico, il percorso con la durata (lead time) più lunga
start e finish è delle attività
• aggiungendo anche informazioni sugli istanti di early e late
anche possibile calcolare lo slack /ritardo
D-E-F
Qual è la durata dell’intero progetto? Fonte: Xxxxxxxxxxx, 2010
Il Network Logic Diagram (3)
Analisi dei Processi e Dinamiche del Sistema
Sviluppo della Metodologia
START
Studio del Dominio e Stato dell’Arte
Sperimentazi one e Caso “Pilota”
Diffusione dei Risultati Scientifici
FINISH
Definizione degli Standard e Tool Software
Progettazion e e Sviluppo del Prototipo Tecnologico
Esempio di Network Logic Diagram per un Progetto di Ricerca
Limitazioni delle tecniche reticolari
Benché le tecniche reticolari permettano di ovviare alle limitazioni del GANNT relativamente all’individuazione delle dipendenze tra le attività, concepiscono ancora come deterministica la durata delle stesse, quando invece il calcolo della durata delle attività è spesso difficile ed incerto, soprattutto per le attività innovative (dove la quantità di risorse necessarie e la loro produttività è di difficile stima).
Non consentono quindi di valutare la robustezza del piano di progetto rispetto all’incertezza connessa allo svolgimento delle attività.
Fonte: Xxxxxxxxxxx, 2010
Il PERT ed il CPM
Il Project Evaluation and Review Technique (P.E.R.T.) integra le tecniche reticolari con la valutazione probabilistica delle durate delle attività, assumendo che la durata di un’attività presenti un andamento probabilistico, secondo una distribuzione Beta, che risulta essere quella che rispecchia maggiormente l’andamento dei tempi in molti progetti. Inoltre assumendo le durate come variabili statisticamente indipendenti e individuando - in base all’esperienza passata o ad analisi dettagliate - la durata ottimistica, la durata pessimistica e la durata più probabile o modale stima una durata attesa (che serve per definire il piano di progetto) ed una deviazione standard (che serve per effettuare analisi di robustezza del piano di progetto) per ogni attività
Il Critical Path Method (C.P.M.) integra le tecniche reticolari, ottimizzando il piano di progetto attraverso l’analisi di diverse ipotesi di allocazione delle risorse sulla durata del progetto, cercando un equilibrio tra costo e durata dello stesso che meglio risponde ai suoi obiettivi identificando le attività critiche (nell’ambito del cammino critico di un progetto) sulle quali conviene maggiormente agire per la contrazione dei tempi di progetto (il cui extra-costo necessario a ridurre la durata dell’attività rispetto alla riduzione della durata ottenuta è minore) e selezionando quelle i cui costi marginali di riduzione siano inferiori agli extra-benefici derivati dalla riduzione della durata di progetto.
Fonte: Xxxxxxxxxxx, 2010
Preparazione di un PERT
2 - SCHEDULING
1 - PLANNING 3 - CONTROLLING
Identificare le varie
ATTIVITÀ del
progetto (task), con la stima delle rispettive durate, e costruire un GRAFO ORIENTATO
in cui ciascun nodo rappresenta una singola attività e gli archi indicano le relazioni (precedenze) tra le attività stesse
Allocare le varie attività nel tempo e costruire una MAPPA TEMPORALE
che riporti e le relazioni di inizio e la fine di ogni attività, mettendo in evidenza le attività critiche ed il percorso critico
Utilizzare il grafo e la mappa temporale per seguire l’avanzamento del progetto ed eventualmente apportare MODIFICHE allo SCHEDULE
in CORSO d'OPERA (anticipi, ritardi, ecc.)
Formalismo del PERT (1)
Un progetto consiste di una serie di attività interdipendenti che devono essere eseguite con una precisa sequenza. Con la tecnica PERT/CPM si rappresenta il flusso logico delle attività mediante un reticolo. Questo tipo di reticolo è molto adatto ad essere trattato con soluzioni informatiche (es. Microsoft Project).
E.S. | = Earliest start | De | = Durata attesa |
E.F. | = Earliest Finish | S | = Slittamento |
L.S. | = Latest Start | i | = Evento iniziale |
L.F. | = Latest Finish | j | = Evento finale |
Il nodo indica l’ATTIVITÀ mentre l’ARCO ORIENTATO
(freccia) indica una precedenza e quindi una sequenza di attività.
E.S. | De | E.F. | ||
ATTIVITA’ | ||||
L.S. | S | L.F. | ||
Notazione EUROPEA
L.S.
i E.S.
ATTIVITA'
De
L.F.
Notazione AMERICANA
j E.F.
9 | 3 | 12 |
F | ||
9 | 0 | 12 |
12 | 5 | 17 |
H | ||
12 | 0 | 17 |
B | C | ||||||
0 | 0 | 5 | 5 | 0 | 9 |
Formalismo del PERT (2) - Esempio
0 | 7 | 7 | |
A | |||
2 | 2 | 9 | |
0 5 5 5 4 9 | |||
CAMMINO CRITICO
0 | 4 | 4 | 4 | 2 | 6 | 6 | 3 | 9 | ||||
D | E | G | ||||||||||
3 | 3 | 7 | 7 | 3 | 9 | 9 | 3 | 12 | ||||
Esempio di PERT: Traliccio Elettrico (1)
ATTIVITÀ | DURATA (settimane) | VINCOLI di PRECEDENZA |
1. Tracciatura | 1 | - |
2. Scavo A | 2 | 1 |
3. Plinto A | 5 | 2 |
4. Montaggio A | 2 | 3 |
5. Scavo B | 3 | 1 |
6. Plinto B | 5 | 5 |
7. Montaggio B | 4 | 6 |
8. Posa C | 1 | 4-7 |
N.B. Lo scavo A ha una durata di 2 settimane; lo scavo B di 3 settimane; Se vi è sufficienza di mezzi (escavatori e manodopera), le attività 2 e 5 possono iniziate contemporaneamente (dipendono entrambe solo dalla 1).
Esempio di PERT: Traliccio Elettrico (2)
2,0 5,0 2,0
2 3 4
1,0 1,0
Le attività 2, 3 e 4 possono subire ritardi complessivi per (14,0 – 11,0)
= 3,0 settimane, senza inficiare la durata complessiva del progetto!
1 8
3,0 5,0 4,0
5 6 7
CAMMINO CRITICO = 1,0 + 3,0 + 5,0 + 4,0 + 1,0 = 14,0 settimane
CAMMINO “SUB-CRITICO” = 1,0 + 2,0 + 5,0 + 2,0 + 1,0 = 11,0 settimane
Esempio di C.P.M. (1)
Il project manager ed il team di progetto hanno stimato che dedicando maggiori risorse è possibile comprimere alcune attività (A, B, D, E)
Il contratto prevede un bonus di 40.000 € per ogni mese di progetto risparmiato
Tracciamo il PERT e vediamo che non ha senso spendere su D perché non fa
parte del cammino critico (A-B-E).
Costo compresso – Costo iniziale Durata iniziale – Durata compressa
Attività | Precedenza | Durata Iniziale (mesi) | Costo Iniziale (000 €) | Durata Compressa (mesi) | Costo Compresso (000 €) | Costo Mar Riduzione (000 €) | |
A | - | 3 | 20 | 2 | 30 | 10 | |
B | A | 2 | 40 | 1 | 75 | 35 | |
C | A | 2 | 30 | \ | \ | \ | |
D | A | 3 | 40 | 2 | 55 | 15 | |
E | B | 3 | 50 | 2 | 65 | 15 | |
F | X | 0 | 00 | \ | \ | \ | |
X | X | 0 | 00 | \ | \ | \ | |
Xxxxx: Xxxxxxxxxxx, 2010
Esempio di C.P.M. (2)
Tra le attività rimanenti (A, B, E), A è quella con il minor costo marginale, quindi sarà la prima ad essere considerata. Dato che dC/dT < 40.000 la sua riduzione è vantaggiosa, quindi se non si producono sovrallocazioni può essere ridotta di un mese. Lo stesso per l’attività E.
Ritracciamo il P.E.R.T.
Cost compresso – Costo iniziale Durata iniziale – Durata compressa
Attività | Precedenz a | Durata Iniziale (mesi) | Costo Iniziale (000 €) | Durata Compressa (mesi) | Costo Compresso (000 €) | Costo Marginale Riduzione |
A | - | 3 | 20 | 2 | 30 | 10 |
B | A | 2 | 40 | 1 | 75 | 35 |
C | A | 2 | 30 | \ | \ | \ |
D | A | 3 | 40 | 2 | 55 | 15 |
E | B | 3 | 50 | 2 | 65 | 15 |
F | X | 0 | 00 | \ | \ | \ |
X | X | 0 | 00 | \ | \ | \ |
Xxxxx: Xxxxxxxxxxx, 2010
Esempio di C.P.M. (3)
Adesso i percorsi critici sono 2: A-B-E e A-D-G. Avendo già compresso A ed E, le uniche candidate alla riduzione rimangono B e D (che ora è in un percorso critico).
Tuttavia ridurre una sola delle due sarebbe inefficace (e costosa) perché non ridurrebbe la durata di progetto a fronte degli extra-costi da sostenere.
Ma ridurre entrambi comporterebbe un costo marginale 50.000 € superiore al bonus per la riduzione di 1 mese di durata del progetto 40.000 €. Quindi non conviene apportare ulteriori riduzioni.
Attività | Precedenz a | Durata Iniziale (mesi) | Costo Iniziale (000 €) | Durata Compressa (mesi) | Costo Compresso (000 €) | Costo Marginale Riduzione |
A | - | 3 | 20 | 2 | 30 | 10 |
B | A | 2 | 40 | 1 | 75 | 35 |
C | A | 2 | 30 | \ | \ | \ |
D | A | 3 | 40 | 2 | 55 | 15 |
E | B | 3 | 50 | 2 | 65 | 15 |
F | X | 0 | 00 | \ | \ | \ |
X | X | 0 | 00 | \ | \ | \ |
Xxxxx: Xxxxxxxxxxx, 2010
Esempio di C.P.M. (4)
Risultato dell’applicazione del C.P.M.:
• Abbiamo ridotto la durata di progetto da 8 a 6 mesi
• Abbiamo ottenuto un bonus pari ad 80.000 €
• Sostenendo una spesa di 25.000 € Se questo non è ottimizzare …
Fonte: Xxxxxxxxxxx, 2010
CENNI ALLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Le Persone nel Progetto
Una volta identificate le unità organizzative (OBS) che dovranno essere responsabili del coordinamento e della realizzazione delle diverse attività del progetto (WBS) inizia la fase di “STAFFING” del progetto e quindi di identificazione, selezione e allocazione delle persone giuste (profilo, competenze, attitudini) nel ruolo giusto. Si hanno quindi tre momenti:
1) Identificazione delle competenze necessarie;
2) identificazione dei ruoli coinvolti; 3) selezione delle persone e formazione del team.
Ruoli e Responsabilità
Per ogni attività del progetto occorrerà identificare le responsabilità dei diversi membri e ruoli del team. A tal fine si costruisce una RESPONSIBILITY ASSIGNMENT MATRIX (RAM), ossia una matrice che indica le attività nelle righe, i profili di competenza nelle colonne e all’intersezione le responsabilità/ruoli dei diversi profili.
Per la redazione della matrice si utilizzano delle particolari codifiche, tra cui molto utilizzata è la RASCI-VS (vedi tabella).
[Fonte tabelle: Xxxxxxxxxxx, 2010]
Caratteristiche delle Persone nel Progetto (1)
Nella pratica del project management, vengono identificate quattro personalità- tipo di base + un tipo ibrido.
La conoscenza dei diversi profili coinvolti in un progetto è fondamentale per il successo del progetto stesso.
A – LEADER
B – NETWORKER C – THINKER
D – SUPPORTER
E – IBRIDO delle QUATTRO PRECEDENTI
Caratteristiche delle Persone nel Progetto (2)
LEADER
oni:
• Forte personalità;
• Orientato ad assumere decisi
• Indipendente;
• Incline ad assumere rischi;
• Pronto a caricarsi di responsabilità;
• Copre bene posizioni di alto livello nel management e nelle vendite, e in posizioni con un alto livello di indipendenza;
• Lavora bene con profili di tipo Networker e Thinker;
venditore, realizzatore.
• Nel gruppo dà il meglio in funzioni di coordinatore,
mour”;
NETWORKER
• Estroverso e con “sense of hu
• Loquace;
• Entusiasta;
• Copre bene posizioni di management, nelle vendite, nella pubblicità, nell’assistenza ai clienti, nell’intrattenimento;
• Collabora facilmente con il tipo Leader e difficilmente con il tipo – Thinker;
• Nel gruppo dà il meglio in funzioni di vendita, pubbliche relazioni, comunicazioni e pubblicità.
THINKER
• Profondo;
• Riflessivo;
• Portato all’analisi;
• Perfezionista;
• Copre bene funzioni di rendicontazione, contabili, di servizio diretto alla clientela, di natura amministrativa;
• Lavora bene con profili da Leader e da Supporter e male con profili da Networker;
• In gruppo dà il meglio in attività di ricerca, di controllo di qualità, nella produzione e in attività a forte contenuto tecnico.
SUPPORTER
• Non ama mettersi in luce;
• Tranquillo;
• Perseverante;
oni che hanno a
• Controllato;
• Particolarmente versato in posizi
che fare con l’insegnamento, il servizio alla clientela, l’amministrazione, il servizio pubblico;
• Lavora bene con profili da Thinker;
• In gruppo va bene in funzioni di produzione, ricerca, controllo di qualità, a diretto contatto con strumenti e servizi e in funzioni tecniche in genere.
Conclusioni: il Project Manager (Xxxxxxx xx兵法)
Cinque qualità pericolose possono riscontrarsi nel carattere di un generale:
• Se è troppo temerario, può venire ucciso.
• Se tiene troppo alla vita, sarà fatto sicuramente prigioniero.
• Se è iroso, cede alle provocazioni
• Se tiene troppo al proprio decoro, è sensibile alle calunnie.
• Se è di natura compassionevole, puoi farlo vivere nel tormento
La rovina dell’esercito e la morte del generale stesso sono il risultato di tali difetti. Pensaci bene..
…
Il commentatore cinese Xxxxx Xxxxxxx ha detto: “chi è abile nella distribuzione degli incarichi sa impiegare l’intelligente, il coraggioso, l’avido e lo stupido. L’intelligente agisce per aumentare il proprio merito, il coraggioso spinto dall’ambizione, l’avido per ottenere profitto e lo stupido non si dà pensiero della morte”.