CAPITAL MARKETS DAY DELIVER 2022
CAPITAL MARKETS DAY DELIVER 2022
Incontro con le XX.XX. 10 maggio 2018
AGENDA
10.00 -10.15 Introduzione - Xxxxxxxx Xxxxx
10.15 - 11.00
11.00 - 11.30
11.30 - 12.00
12.00 - 12.30
14.30 - 15.00
15.00 - 16.00
16.00
Piano di trasformazione di Poste, Comunicazione e Logistica - Xxxxxxx Xxxxxx Strategie e nuovo modello di servizi di Bancoposta - Xxxxxx Xxxxxxx
Modello di servizio e rete di vendita - Xxxxxx Xxxxx Xxxxx Lo sviluppo dell’offerta Assicurativa - Xxxxxxxx Xxxxxxxxx
Prospettive e People Strategy -Xxxxxxxxxx Xxxxxxxx Interventi XX.XX.
Fine lavori
DELIVER 2022
PIANO DI TRASFORMAZIONE DI POSTE, COMUNICAZIONE E LOGISTICA
Xxxxxxx Xxxxxx – Responsabile Corrispondenza e Pacchi
DELIVER 2022 - MAIL, PARCEL & DISTRIBUTION
FAR LEVA SU UNA CAPACITÀ DISTRIBUTIVA UNICA PER COGLIERE LE OPPORTUNITÀ DI UN SETTORE POSTALE IN EVOLUZIONE
PROFONDA TRASFORMAZIONE DELLA RETE, SFRUTTANDO L’APPROCCIO UNIFICATO FRA CORRISPONDENZA E PACCHI, PER UNA MIGLIORE PERFORMANCE
ATTENZIONE ALLA QUALITÀ CHE METTE IL CLIENTE AL CENTRO E AD UN’OFFERTA DI PRODOTTI PER TRAINARE LA CRESCITA E CONTRASTARE IL DECLINO DELLA CORRISPONDENZA
INVESTIMENTI CONSISTENTI PER REALIZZARE OBIETTIVI CHIARI E PRAGMATICI
EVOLUZIONE SETTORE POSTALE
CONTINUA IL DECLINO DELLA CORRISPONDENZA MENTRE LA CRESCITA È TRAINATA DAL B2C
INDICE RICAVI
Dato 2015= 100, Mercato Italiano
300
250
200
150
100
50
€1,5
mld Pacchi (B2C)
€7,1
mld
Pacchi
€2,1 mld1
Corrispondenza
CAGR 17-22
+16%
+6%
-4%
0
2015 2016 2017
2018 2019 2020 2021
2022
DECLINO DEI VOLUMI DI CORRISPONDENZA
LIBERALIZZAZIONE E BASSA PENETRAZIONE CORRISPONDENZA COMMERCIALE
CALI DEI VOLUMI PIÙ PRONUNCIATI RISPETTO AGLI ALTRI PAESI LA LIBERALIZZAZIONE DEL MERCATO COME MOTORE DELLA CONCORRENZA
PAESE
VARIAZIONE VOLUME RISPETTO ALL’ANNO DI PICCO ANNO DI
PICCO
2,500 POSSESSORI DI LICENZA
50 POSSESSORI DI
50X
DK | -76% | 2003 |
NL | -59% | 2003 |
IT | -57% | 2005 |
ESP | -47% | 2004 |
UK | -47% | 2005 |
PT | -40% | 2005 |
NO | -38% | 2006 |
CHN | -38% | 2010 |
FI | -36% | 2008 |
FR | -34% | 2004 |
BEL | -29% | 2004 |
CH | -28% | 2003 |
USA | -28% | 2006 |
GER | -24% | 2005 |
AUT | -24% | 0000 |
XXXXXXX
XXXXXX MEDIA UE
DIVARIO CONSISTENTE NELLA PENETRAZIONE DELLA CORRISPONDENZA COMMERCIALE
20
Corrispondenza commerciale pro
capite, 2016
ITALIA
1 Comprese Germania, Francia, Svizzera, Norvegia, Austria, Finlandia, Islanda Fonte: IPC Global Monitor, MISE, ERGP
>100
5X
OPERATORI EUROPEI CON ELEVATA PENETRAZIONE
NOTEVOLE POTENZIALE DI CRESCITA E-COMMERCE IN ITALIA
VENDITE ONLINE SI STANNO AGGANCIANDO AI LIVELLI DEGLI ALTRI PRINCIPALI PAESI EUROPEI
VENDITE ONLINE INFERIORI ALLA MEDIA…
… MA RISALGONO IN FRETTA CON CRESCITA ATTESA PIÙ RAPIDA
2017, vendite online in % alle vendite al
dettaglio
16% 9% 8% 8% 4%
19%
Valore vendite online, media annua 17-20
12% 11% 10% 9%
I VOLUMI ITALIANI DI B2C CRESCERANNO PIÙ DEL DOPPIO ENTRO IL 2020
PENETRAZIONE PACCHI COLLEGATI A E-COMMERCE1
Media europea 8-10 pacchi all’anno
Evoluzione attesa entro il 2020 in Italia con una crescita annua del 24% dei pacchi B2C |
2 4 6 |
39
6 7 8
1 1
26
18
22
13 16 17
9
India Portogallo Italia | |||||||||||||||||
LUX BEL | DK CH AUS IRL | Cina | USA | GIAP | UK | DEU | Xxxxx | Xxxx | |||||||||
(totale) | (fascia 1) | ||||||||||||||||
MERCATI A BASSA PENETRAZIONE 1-2 PACCHI PRO CAPITE | MERCATI A MEDIA PENETRAZIONE 7 PACCHI PRO CAPITE | MERCATI MATURI 20 PACCHI PRO CAPITE | |||||||||||||||
Fonte: McKinsey estimates
1 Penetrazione pacchi collegati al B2C nazionale all’anno; ultimi dati disponibili (2015 o 2016)
CAPACITÀ DISTRIBUTIVE SENZA PARI
FARE LEVA SUI CLIENTI DI POSTE, LA RETE COMMERCIALE E LA LEADERSHIP NEI PAGAMENTI
Sinergie su tutta la catena del valore fra reti di corrispondenza e pacchi con oltre 2.000+ centri di recapito
Leadership nell’ e-commerce
Con una quota di mercato del 30%
e un eccellente know-how nei pacchi
Accordi sindacali che introducono la
flessibilità sulle consegne
Consistente rete commerciale
in Italia, che copre i singoli e le imprese
Competenza e leadership nei pagamenti con 10 opzioni di pagamento online e una quota di mercato del 25%
Ampia rete di distribuzione grazie a 12.822 Uffici Postali presenti in tutta Italia
DISTRIBUZIONE POSTALE ACCESSO AI CLIENTI
Copertura totale territorio italiano
UNA NUOVA DEFINIZIONE DI QUALITÀ
PRINCIPALI INIZIATIVE
TRANSIZIONE
VERSO IL MODELLO CLIENTE-CENTRICO
Offerta personalizzata
Flessibilità nella consegna
Gestione del Cliente
Gestione ottimizzata dei backlog
Tracking dei prodotti
Orientamento
al Cliente
Orientamento ai sistemi IT
LA TRASFORMAZIONE DELLA RETE
INDICATORI CHIAVE
Pacchi consegnati per postino/a, milioni di pezzi
100
35
2017 2022
Automatizzazione corrispondenza,
%
65
75
2017 2022
78
83
Saturazione veicoli,
%
2017 2022
NUOVO MODELLO
DI CONSEGNA
INIZIATIVE CHIAVE
Modello di consegna flessibile, basato su volumi attesi ed esigenze dei clienti Unificare la consegna della corrispondenza e dei pacchi
Introduzione di veicoli a 3 ruote per
migliorare il fattore di carico
Miglioramento dell’automazione Eccellenza operativa, migliorando la sicurezza e l’efficienza
Nuovi hub per i pacchi Ridisegno nodi logistici (corrispondenza e pacchi)
Ottimizzazione trasporti (aerei e su
gomma)
OTTIMIZZAZIONE LOGISTICA
AUTOMAZIONE CENTRI DI SMISTAMENTO
Ricavi per segmento/FTE in aumento da c. €60.000 nel 2017 a c. €68.000 nel 2022
CONTRASTO DEL DECLINO DELLA CORRISPONDENZA
PRINCIPALI INIZIATIVE
Ricavi corrispondenza1, € mld
CAGR
-4,5%
2,7
2,1
2017
2022
Quota
mercato
89%
89%
Introduzione di nuovi prodotti, basati sulle esigenze della Pubblica Amministrazione, e servizi di valore aggiunto sui prodotti esistenti
Ri-negoziazione prezzi dei prodotti del Servizio Universale
Razionalizzazione dell’offerta mediante la semplificazione di prodotti in sovrapposizione e re-ingegnerizzazione di processi non ottimizzati
REALIZZAZIONE DI UNA CONSISTENTE CRESCITA B2C
PRINCIPALI INIZIATIVE
Ricavi pacchi1, € mld
CAGR
1,2
11%
0,7
21%
B2C
B2B e internaz.
vs. 16% per il mercato
2017
2022
Quota mercato B2C
30%
40%
Quota mercato
13%
16%
0,5
0,5
0,6
Consegne unificate e nei fine settimana per aumentare l’efficienza e massimizzare l’esperienza dei clienti
0.2
Far leva sulla partnership con Amazon e considerare l’estensione ad altri operatori di e-commerce
Portafoglio prodotti più ampio
0.5
0.5
(comprese opzioni di consegna alternative)
Integrazione offerta di prodotti con SDA2
adottando un approccio basato sul concetto di
«one-company»
Far leva sulle rotte di cargo aereo già disponibili per garantire consegne di pacchi J+1
Forte impegno commerciale per acquisire nuovi clienti e aumentare la qualità
1 Non comprende ricavi infragruppo
PIANO DI INVESTIMENTI
INVESTIMENTI CONSISTENTI PER SOSTENERELA TRASFORMAZIONE
Investimenti pianificati per gli anni di Piano
€ mld, %
25%
1,01
30%
45%
Totale
ICT
Immobili
Impianti e
attrezzature
PRINCIPALI PROGETTI
New Joint Delivery Model Nuovi poli pacchi
Impianti corrispondenza misti Programma eccellenza operativa Veicoli a 3 ruote
Piano di sicurezza Migrazione a servizi Cloud2
Investimenti = 5% dei ricavi del
settore operativo
1 Relativi solo a Corrispondenza e Pacchi
2 Compresi investimenti del Gruppo Poste Italiane
DELIVER 2022
STRATEGIE E NUOVO MODELLO DI SERVIZIO DI BANCOPOSTA
Xxxxxx Xxxxxxx – CEO BancoPosta
APPROCCIO SEGMENTATO MARKETING STRATEGICO
FAR LEVA SULLE FUNZIONALITÀ DATI E ANALISI CLIENTI
BASE CLIENTI
34,4
SEGMENTO1
PRIVATI
AFFLUENT
MASS
LOWER MASS
TFA2 € mld
30
253
177
3
43
CLIENTI #mln
2,6
18,3
13,5
APPROCCIO
Quota di attività in aumento e crescente penetrazione polizze vita e fondi di investimento
Copertura esigenze transazionali, di finanziamento e danni, ottimizzando l’efficacia dei contatti commerciali.
Rapporti economici basati soprattutto sui prodotti transazionali digitali
Servizi transazionali da ampliare ulteriormente con prodotti d’acquisto
506
IMPRESE E SETTORE PUBBLICO3
1 Privat i: TFA>€ 500K; Affluent: TFA fra € 75K e € 500K o clienti selezionati con TFA <€ 75K; Lower Mass: clienti mono-prodotto con meno di € 2,2K, esclusi i conti correnti; Mass: tutti gli altri clienti retail.
0,3
2 TFA in gestione o amministrazione (esclusi certificati, obbligazioni, titoli , PCT). Titoli postali al portatore sono stati assegnati proporzionalmente fra i vari segmenti retail.
3 Comprende TFA di Clienti non retail e TFA diversi da quelli dei clienti
GAMMA PRODOTTI CHE RISPONDE A TUTTI I BISOGNI FINANZIARI
IN LINEA CON IL MERCATO E LE OPPORTUNITA’ MACRO-ECONOMICHE
LINEA PRODOTTI ARCHITETTURA KPI 17→ 22
Wealth management 1
Piattaforma aperta controllata
506
581
Masse gestite,€mld
Prestiti & mutui
Distribuzione prodotti terzi
2,6
>6,0
Volumi annui, €mld
Assicurazione danni
Modello di distribuzione
Smart
0,4
>2,0
Contratti annui, # m
Prodotti transazionali
Gestione interna
0,9
1,6
Transazioni annui, # mld
1 Include: prodotti vita, risparmio gestito, risparmio postale, conti correnti, PostePay e altre
GESTIONE PATRIMONIALE
CRESCITA TFA CON OTTIMI MARGINI
Assicurazione vita e risparmio gestito, % TFA
TFA,€ mld
32%
26%
Incremento dei margini sul risparmio postale grazie alla nuova
506
CAGR
3%
581 convenzione con CDP
Aumento della penetrazione delle assicurazioni sulla vita e dei fondi di investimento
2017
92
2022
95
Consolidamento dell’assicurazione sulla vita riequilibrando il mix fra i prodotti di Ramo I e quelli di Xxxx XXX
Ricavi (servizi finanziari e assicurativi )/TFA1, bps
Consolidamento di una posizione già forte nei piani pensione privati
1 Ricavi settori finanziario e assicurativo, esclusi ricavi straordinari / TFA
DISTRIBUZIONE FINANZIAMENTI E MUTUI
MODELLO CON SCARSO IMPIEGO DI CAPITALE SENZA RISCHIO DI CREDITO
MODELLO DI DISTRIBUZIONE
FINANZIAMENTI WHITE
LABEL
BANCOPOSTA BANCH E
Maggiore diversificazione dei fornitori terzi per garantire la migliore offerta ai clienti
Rilancio del settore mutui per
> Modello di business con scarso impiego di capitale e nessun rischio di credito per Poste Italiane
> Ricavi incassati in anticipo all’atto della distribuzione
2,6
> 6,0
> Piattaforma proprietarie per coordinare l’offerta multipartner
aumentare il potenziale delle vendite incrociate
Miglioramento dell’attivazione delle filiali e innalzamento della produttività ai livelli delle migliori pratiche
2017
#m contratti
2022
Investimenti in marketing e pubblicità per accelerare il ritmo di crescita.
DISTRIBUZIONE POLIZZE DANNI
NUOVE LINEE DI PRODOTTO CON PAGAMENTI ANTICIPATI
MODELLO DI DISTRIBUZIONE
PP&&CC
WHITE LABEL PARTNER
Rafforzamento dell’offerta welfare dipendenti
POSTE ASSICURA
BANCOPOSTA POSTE ASSICURA
Completamento dell’offerta retail con prodotti auto
> Modello di distribuzione “Smart” distribution model con un misto di white label e prodotti del Gruppo per ottimizzare i risultati tecnici
> Ricavi anticipati al momento della distribuzione
0,4
> 2.0
> Sviluppo progressivo del know how interno nelle fabbriche dei prodotti
Introduzione prodotti flessibili mirati alle PMI per settori specifici
Accelerazione apertura filiali, produttività e valore medio di vendita
2017
Annual contracts, # m
2022
DELIVER 2022
MODELLO DI SERVIZIO E RETE DI VENDITA
Xxxxxx Xxxxx Xxxxx – Responsabile Mercato Privati
MODELLO DI COPERTURA CLIENTI
AUMENTO DEL NUMERO DI CONSULENTI FINANZIARI E SVILUPPO DELLE PROFESSIONALITA’
RAFFORZARE IL MODELLO DI COPERTURA PER
MASSIMIZZARE IL CROSS-
SELLING
Clienti portafogliati %
45-55
AUMENTO DEL NUMERO DI CONSULENTI
Consulenti totali
# '000
>13
SVILUPPO DI PROFESSIONALITA’ E FORMAZIONE
>6,5 m
8
Di ore di formazione
7 (2018-2022).
2017 2022 2017 2022
MODELLO DI SERVIZIO FOCALIZZATO
NUOVO MODELLO FONDATO SULLA RELAZIONE CON IL CLIENTE
Grandi città
Città medie
Piccole città
Copertura leggera
Copertura itinerante
Copertura totale
Modello di copertura
Masse Gestite retail, €m
Penetrazione affluent %
Concentrazione
sportelli bancari
18-22
Aumento consulenti finanziari 18-22
> Consulenti finanziari
dedicati
– Affluent
– Mass
– PMI
> Operatore d’accoglienza
> Corner dedicati ai prodotti transazionali
>1,400
61%
Un consulente generalista con portafogli clienti affluent e mass selezionati
>700
60%
Consulenti itineranti con portafogli clienti affluent negli uffici postali della propria zona
>400
62%
PIANO STRATEGICO 18-22
DECLINAZIONE PIANO E INIZIATIVE
OBIETTIVI
VISTA GRUPPO ASSICURATIVO
Mantenere Leadership nel Ramo Vita e rapida crescita nel settore Danni non Auto
Crescita del Business sostenibile anche attraverso un’attenta gestione del capitale
KPIS E INDICATORI FINANZIARI
VISTA GRUPPO ASSICURATIVO
Riserve Vita
€ bln
109
136
159
8%
€ Mln
141
420
679
31%
%
56%
85%
90%
n.a.
PLC Danni non Auto CoR
PLC Danni non Auto
Perimetro: Settore assicurativo
2017 | 2020 | 2022 | CAGR 17-22 | |||||||
Ricavi di settore1 | € bln | 1.4 | 1.7 | 1.9 | 6% | |||||
1 Premi & oneri finanziari, netti di riserve tecniche e altri crediti
AGENDA
A
Evoluzione Business Vita
B
Evoluzione Business Danni non Auto
C
Ingresso nel business Motor
POSTE VITA
RACCOLTA LORDA 2018-2022
Piano 2018-2022
dati in mld€
CAGR ‘18-’22
+ 4%
+ 0%
+36%
CAGR complessivo Ramo I
Ramo III
Leve Operative
Revisione catalogo prodotti
Repricing prodotti
Xxxx XXX « non garantito» Xxxx XXX «garantito» Gestioni separate
Dati 2017 = chiusura
GRUPPO POSTE VITA
POSTE VITA – RISERVE MATEMATICHE MEDIE
dati in mld€
159
12
0
+8%
108
96
4
1
83
71
9
0
147
75
0
8
89
0
7
103
62
Margine Finanziario Ramo I (%)
Margine Finanziario non garantito Ramo III (%)
2014
0,92
1,11
2015
0,85
1,12
2016 2017
0,93
0,93
1,12
1,15
2022
0,87
1,17
AGENDA
A
Evoluzione Business Vita
B
Evoluzione Business Danni non Auto
C
Ingresso nel business Motor
POSTE ASSICURA
Leve Operative
Rafforzamento
business
«in continuità»
Nuove
iniziative Retail
Nuove iniziative
SME e Corp.
RACCOLTA PREMI LORDI CONTABILIZZATI 2018-2022
+31%
CAGR
+31% Crescita su Xxxx Xxxxx non Auto
2018
2022
+52%
CAGR
+52% Beni con focus su casa con
catastrofali
2018
2022
+39%
CAGR
+39% nel settore Welfare con crescita forte su
collettive
2018
2022
+19%
CAGR
+19% Persona (+25%) e Pagamenti (+7%). Crescita in continuità con il Business attuale
2018
2022
AGENDA
A
Evoluzione Business Vita
B
Evoluzione Business Danni non Auto
C
Ingresso nel business Motor
LANCIO BUSINESS MOTOR
…servizi…
…telematics…
…analytics…
…target…
LAVORI IN CORSO…
…selezione partner…
…definizione modello…
…Big Data…
…pricing…
…
DELIVER 2022
PROSPETTIVE DI PEOPLE STRATEGY
34
Xxxxxxxxxx Xxxxxxxx – Responsabile Risorse Umane e Organizzazione
35
36
37
38
39
40
MODELLO DI COPERTURA CLIENTI
AUMENTO DEL NUMERO DI CONSULENTI FINANZIARI E SVILUPPO DELLE PROFESSIONALITA’
RAFFORZARE IL MODELLO DI COPERTURA PER
MASSIMIZZARE IL CROSS-
SELLING
Clienti portafogliati %
45-55
AUMENTO DEL NUMERO DI CONSULENTI
Consulenti totali
# '000
>13
SVILUPPO DI PROFESSIONALITA’ E FORMAZIONE
>6,5 m
8
Di ore di formazione
7 (2018-2022).
41
2017 2022 2017 2022
42
43