da un contratto di franchising
Master File e Country File tra due società legate
da un contratto di franchising
di Xxxxxxx Xxxxxxxxx
Lo scopo dell’articolo è quello di mostrare come sono state gestite nella pratica una serie
di problematiche sul transfer price nella documentazione probatoria Master File e Country File, nei contratti e nelle schede di elaborazione dei prezzi infragruppo per due società legate da un contratto di franchising nel campo dell’editoria e vendita al dettaglio di libri.
L’articolo tratta lo studio di un reale caso di una piccola casa editrice (d’ora in avanti chiamata “società E”)1 di pubblicazioni religiose (fatturato compreso tra i 6 e 10 milioni di euro) che decide di costituire una società estera per gestire un book shop presso un importante santuario europeo (d’ora in avanti chiamata “società S”). In fase di pianificazione delle attività la società si trova a dover affrontare anche la problematica dei prezzi di trasferimento, adottando un comportamento il più possibile adeguato alla normativa anche nel rispetto di alcuni valori manageriali che sono parte integrante delle strategie aziendali. Anche per queste ragioni ed in una ottica di una trasparente collaborazione con l’Amministrazione che consente l’accesso al regime premiale di esonero dalle eventuali sanzioni, la capogruppo “società E” ha deciso fin da subito di aderire al regime degli oneri documentali normati dalle disposizioni e dei requisiti enunciati nel Provvedimento (prot. n. 2010/137654) diramato dal Direttore dell’Agenzia delle entrate in data 29 settembre 20102. Obiettivo è dunque quello di fornire adeguata rappresentazione della realtà del Gruppo al fine ultimo di contribuire alla dimostrazione che i prezzi di trasferimento applicati nelle transazioni infragruppo siano stati stabiliti nel pieno rispetto del principio della “libera concorrenza tra parti indipendenti” (c.d. arm’s Iength principle).
Descrizione del gruppo e flusso delle operazioni intercompany
Il Gruppo è attivo lungo tutta la catena del valore dell’industria editoriale, dall’ideazione del prodotto da pubblicare, la gestione dei diritti d’autore, il progetto grafico, l’organizzazione della stampa - realizzata in outsourcing - le vendite a distributori ed a librerie indipendenti ed infine con la costituzione della “società S” la commercializzazione clienti finali tramite una libreria a gestione
Note:
1 Per motivi di riservatezza non sono riportati i nomi delle società coinvolti né ulteriori elementi a loro riconducibili. Informazioni cifre ed importi saranno modificati rispetto al caso reale, pur senza inficiare gli ordini di grandezza assoluti e relativi. Per tali motivi la parte quantitativa di tale lavoro non può essere assunta quale benchmark o rappresentativa delle dinamiche del settore di mercato.
2 In seguito a quanto prescritto dall’art. 26 del D.L. 31 maggio 2010, n. 78, convertito con la Legge 30 luglio 2010, n. 122.
diretta (Tavola n. 1). Proprio l’implementazione di quest’ultima fase strategica porta la capogruppo “società E”, nel corso del 2017, a pianificare e realizzare la costituzione di una società integralmente controllata, residente in un Paese europeo al fine di aprire una libreria monomarca gestita direttamente.
Tavola n. 1 - Catena del valore di Gruppo
SOCIETA' "E"
Ideazione prodotti
Diritti d'autore
Progetto grafico
Stampa (Outsourcing)
Pubblicità
Vendite diretta a Vendite a Vendite tramite librerie distributori negozi propri
SOCIETA' "S"
Scelta dei testi
da pubblicare Scelta Autori
Gestione dei diritti
d'autore Contrattualizzazione autori
Formato testo
Set Up stampa Campagne pubblicitarie Contatto Clienti
Raccolta Ordini Operazioni di
vendita
Grafica copertina
Atività di stampa
Presentazioni
Raccolta Ordini
Elaborazione Ordini
Immagini interne Elaborazione Ordini
composizione testo Servizio clienti
La società capogruppo “E” ha fondamentalmente due tipologie di clienti, la società controllata ed i clienti terzi che possono essere distributori oppure librerie indipendenti (Tavola n. 2). La “società S” svolge solo le attività legate alla gestione della libreria: emissione ordini di acquisto, organizzazione del magazzino, operazioni di vendita ed alcune attività di gestione dei locali.
Conformemente alle prassi di settore ai clienti terzi è accordato il diritto di rendere la merce invenduta, nei limiti previsti dalle politiche commerciali e individualmente negoziate mentre la “società S” del Gruppo non gode di tale beneficio.
Tavola n. 2 - Organigramma societario e flusso dei beni
SOCIETA' DEL
GRUPPO
SOCIETA' E
SOCIETA'
TERZE
SOCIETA' S
CLIENTI NEGOZI
TERZI
CLIENTI NEGOZI
TERZI
CLIENTI AL
DETTAGLIO
CLIENTI AL
DETTAGLIO
vendite ingrosso vendi te detta glio resi invenduto
Assetto contrattuale
Una volta costituita la società, definita la sua governance e decisi gli aspetti organizzativi e di business è iniziata la valutazione degli assetti contrattuali che vanno a disciplinare gli aspetti operativi e commerciali tra la società controllata neo-costituita e la controllante. La scelta della tipologia contrattuale è ricaduta nel contratto di franchising in quanto è quello che
meglio rappresenta la logica dell’operazione e contemporaneamente è sufficientemente flessibile per disciplinare una serie di funzioni ed attività nonché stabilire una serie di garanzie tra le parti.
Parallelamente sono iniziate una serie di valutazioni ed analisi sul tema dei prezzi di trasferimento che sono state recepite in alcune clausole contrattuali al fine di rendere compatibile l’assetto contrattuale con le politiche sui prezzi di trasferimento. La prima considerazione da effettuare per raggiungere tale scopo è l’equilibrio del sinallagma contrattuale, cioè delle prestazioni e controprestazioni tra le due parti, più precisamente gli obblighi contrattuali e le relative remunerazioni dovrebbero ripercorrere quelli che sarebbero derivanti da una negoziazione tra parti indipendenti. Lo scopo non è di ottenere una negoziazione equa in assoluto ma è di rispecchiare l’effettiva forza negoziale di due ipotetiche parti indipendenti ed assimilabili agli effettivi contraenti. Questo anche al fine di agevolare l’analisi di comparabilità e semplificare eventuali procedure di aggiustamento.
Il contratto nelle sue premesse recepisce e riconosce alcuni aspetti della catena del valore dettagliatamente analizzata nei documenti Master File e Country File, come la capacità della società controllata di agire efficientemente nel mercato immobiliare e fungere da volano commerciale per la casa madre.
La capacità di azione nel mercato immobiliare locale permette di conseguire dei vantaggi in termini di costi e di location garantendo visibilità ed accessibilità del bookshop ai pellegrini potenziali clienti. Inoltre la “società S” svolge anche una funzione promozionale flagship con ricadute di vantaggi commerciali per la capogruppo promuovendo una maggior conoscibilità del marchio della casa editrice e dei relativi prodotti editoriali (Tavola n. 3).
Tavola n. 3 - Clausole contrattuali
• Il franchisor riconosce al franchisee la capacità di individuare e negoziare la location per il negozio situato, da
cui deriverà un vantaggio competitivo a favore del franchisee stesso, che indirettamente - tramite maggiori vendite - contribuirà all’implementazione delle strategie commerciali del FRANCHISOR. Tale vantaggio competitivo - generato ed usufruito dal franchisee - si estrinseca nella possibilità di approcciare il mercato vendendo PRODOTTI a turisti stranieri all’incirca allo stesso livello di prezzi al dettaglio praticati nei Paesi di provenienza (prevalentemente Italia).
• Il franchisor riconosce che il punto vendita del franchisee rappresenta una importantissima vetrina per i propri
prodotti (flagship), dato la concentrazione di potenziali clienti che durante i pellegrinaggi possono visionare e
conoscere i PRODOTTI e il MARCHIO della casa editrice nel negozio monomarca del franchisee. Tale visibilità dei PRODOTTI e del MARCHIO può rappresentare una forma di pubblicità con ricaduta nelle vendite nei mercati di provenienza dei clienti effettivi o potenziali.
Un aspetto che necessita di essere gestito nell’ambito dei prezzi di trasferimento sono alcune attività realizzate tra le società del gruppo per cui non sono previsti dei corrispettivi, che invece potrebbero essere previsti tra parti indipendenti. In alcuni casi può trattarsi di servizi che in realtà presentano una utilità per entrambe le società consociate altra eventualità è rappresentata dal fatto che la remunerazione può derivare da vantaggi indiretti oppure è considerata inclusa in componenti che hanno partecipato alla formazione del prezzo di trasferimento.
Nel caso in esame la “società E”, che riveste il doppio ruolo di controllante e franchisor, fornisce alla controllata un software per la gestione del bookshop formalmente a titolo gratuito (como- dato), tuttavia il reale interesse per l’uso di tale software è riconducibile ad esigenze di controllo gestionale operato dalla controllante - franchisor. Nella Tavola n. 4 è riportato un esempio della clausola contrattuale.
Tavola n. 4 - Clausole contrattuali
Il franchisor concederà al FRANCHISEE la facoltà di utilizzo del software per la gestione del negozio. Tale software rimane di esclusiva proprietà del franchisor e l’utilizzo da parte del franchisee, avviene in forza di un comodato gratuito.
Le prestazioni o cessioni a titolo gratuito rappresentano sempre un rischio ai fini dei prezzi di trasferimento in quanto normalmente tra parti indipendenti è verosimile che sarebbe stato negoziato un corrispettivo. Nell’ambito dei rapporti all’interno di un gruppo possono sussistere “interessi compensativi” che possono ricondurre una transazione formalmente gratuita a logiche di mercato oppure nel caso di beni/servizi connessi ad una operazione principale il cui prezzo può essere omnicomprensivo, a condizione che sia ragionevolmente dimostrabile tramite il processo di formazione dei prezzi. A questo scopo è stata adottata anche una clausola di chiusura, come quella riportata nella Tavola n. 5, per cui il valore di tutte le eventuali attività, servizi, funzioni, utilità scambiate tra le parti, nell’ambito del contratto, per cui non è espressamente previsto un corrispettivo, rientrano nella valu- tazione economico finanziaria complessiva dell’accordo di franchising di fatto rappresentate dai prezzi pattuiti.
Tavola n. 5 - Clausole di “esclusione dei pagamenti”
Esclusione pagamenti - È esclusa qualunque forma di pagamento tra le parti se non espressamente previsto nell’accordo. Il valore di tutte le eventuali attività, servizi, funzioni, utilità scambiate tra le parti la cui esecuzione è prevista nel contratto - ma per cui non è previsto espressamente un corrispettivo - rientrano nella valutazione economico finanziaria complessiva del presente Accordo, ivi inclusi apprezzamenti prospettici che proprio per la loro natura possono presentare un certo grado di rischio. Ulteriori attività, servizi, funzioni, utilità non previste nell’Accordo ma ad esso inerenti saranno concordate di volta in volta, ivi incluso l’eventuale corrispettivo o gratuità.
Altro aspetto fondamentale del contratto è la clausola che stabilisce il processo di formazione dei prezzi. In questo caso sono percorribili due strategie:
a) lapattuizione del prezzo è disciplinatanel contratto senza tener conto delle problematiche afferenti iprezzi di trasferimento, le cui logiche saranno definite nel Master File e nel Country File ed i prezzi stabiliti dal contratto rettificati se non compatibili con le logiche sui prezzi di trasferimento; oppure
b) la clausola di definizione dei prezzi sono strutturate in modo da esser compatibili con i metodi OCSE per la definizione dei prezzi di trasferimento e nei fatti coordinate con le relative disposizioni del Master File e Country File.
Nel caso in esame è stato preferito seguire la seconda strada (b) in modo da avere una univocità tra documentazione contrattuale e quella predisposta ai fini probatori dei prezzi di trasferimento (Master File e Country File). In particolare la clausola prevede che siano applicati i medesimi listini prezzi riservati a clienti terzi comparabili (Tavola n. 6) e qualora non fossero rinvenibili si possono operare gli opportuni aggiustamenti per omogenizzare i fattori di comparazione rilevanti:
• le differenze tra i mercati;
• i termini contrattuali.
Le rettifiche devono essere effettuate utilizzando i dati contabili consuntivi con addebiti o accrediti a conguaglio. Il meccanismo del conguaglio consente, sia pur ex post, l’allineamento dei fattori di comparazione.
Tavola n. 6 - Clausole contrattuali: Xxxxxxx Xxxxxx (metodo CUP interno)
Il franchisor effettuerà le forniture al franchisee applicando le seguenti condizioni di vendita:
• LISTINO PREZZI: Listino prezzi in vigore nel territorio al momento dell’acquisto. Il Listino Prezzi deve essere il
medesimo praticato a clienti terzi nelle stesse condizioni di mercato e contrattuali. Qualora non possa essere
individuato un cliente terzo comparabile, possono essere presi in considerazione anche altri clienti terzi operanti in altri mercati e differenti termini contrattuali, apportando al Listino Prezzi gli opportuni aggiustamenti per omogenizzare le differenze tra i mercati e nei termini contrattuali. Le rettifiche dei prezzi attuate in adempimento della presente clausola dovranno essere eseguite sulla base dei dati contabili consuntivi di Bilancio e dovranno riflettere le sole variazioni stabili e significative dei trend di redditività. Le rettifiche, qualora modifichino il listino prezzi, saranno assunte definitivamente tramite conguagli nell’esercizio di riferimento per il loro calcolo ed avranno validità per l’esercizio successivo a quello a cui si riferiscono i dati contabili consuntivi (salvo conguaglio di fine anno).
Annualmente il franchisor, ogni 31 marzo, comunica al franchisee il listino prezzi di acquisto e quello raccomandato di vendita al pubblico. In assenza di comunicazione entro il 30 aprile i prezzi si intendono confermati fino a successiva indicazione che in tal caso può avvenire prima del 31 marzo seguente.
• CONSEGNA: Ex works (costi trasporto, dazi e spese di sdoganamento a carico dell’acquirente).
• PAGAMENTO: addebito diretto 90 giorni a decorrere dalla fine del mese in cui è stata emessa
la fattura. In caso di ritardo sul pagamento di almeno 10 giorni lavorativi, il franchisor avrà la facoltà
di addebitare interessi di mora sui pagamenti scaduti, il computo degli interessi avverrà a partire dalla data della comunicazione scritta della messa in mora. Tali interessi, stabiliti su base trimestrale,
sono calcolati applicando il tasso di 3 mesi EURIBOR + 5%, in vigore alla data di regolamento (fine trimestre).
Al momento dell’elaborazione del contratto la politica della società in tema dei prezzi di trasferimento era direzionata verso l’applicazione del metodo CUP (Comparable Uncontrolled Prices) interno, cioè adattando un listino prezzi riferito ai clienti terzi il più simili possibile alla società tested party.
Qualora fosse opportuno utilizzare altri metodi di determinazione del transfer price la Tavola n. 7 contiene delle possibili alternative della clausola sui prezzi che apre anche all’utilizzo del metodo del “Margine netto di transazione”, nel caso di attività commerciali con un profilo rischio funzionale piuttosto limitato il metodo più adatto potrebbe risultare il Resale price method per cui si propone una clausola nella Tavola n. 8.
Tavola n. 7 - Clausole contrattuali: Listino Prezzi (metodo TNMM)
I prezzi prendono in considerazione anche la redditività del franchisee (tested party) e saranno tendenzialmente diretti a consentire a quest’ultimo la realizzazione di una redditività operativa allineata al Settore, tenuto conto delle normali potenzialità di vendite del Bookshop nell’ambito delle condizioni del mercato in cui opera. Per Settore si deve far riferimento a negozi di libri terzi operanti nel territorio, qualora tali informazioni non fossero disponibili o eccessivamente onerosi possono essere presi in considerazione altri soggetti i terzi operanti con il gruppo anche in altri mercati, a cui apportare gli opportuni aggiustamenti per omogenizzare le differenze dei mercati e dei termini contrattuali. Le rettifiche dei prezzi attuate in adempimento della presente clausola dovranno essere eseguite sulla base dei dati contabili consuntivi di bilancio e dovranno riflettere le sole variazioni stabili e significative dei trend di redditività. Le rettifiche, qualora modifichino il listino prezzi, avranno validità per l’esercizio successivo a quello a cui si riferiscono i dati contabili consuntivi.
Tavola n. 8 - Clausole contrattuali: Listino Prezzi (metodo RPM)
Il Franchisor fornisce i prodotti applicando un listino prezzi di acquisto che consenta al franchisee di avere un Mark-up, lordo di Imposta sul Valore Aggiunto e di dazi, di circa … X% … rispetto ai prezzi finali al dettaglio raccomandati, in modo da tener conto delle funzioni svolte da franchisee, inclusi ma non limitati alla distribuzione al dettaglio dei prodotti, alla gestione dei negozi e alle attività promozionali. Il suddetto margine potrebbe essere soggetto a revisione in caso di modifica delle funzioni svolte dall’affiliato.
Master File
Uno dei Capitoli più significativi del Master File è il secondo e riguarda “La Struttura del Gruppo” dove è rappresentato il profilo funzionale del gruppo e la formazione della catena del valore dell’intero gruppo e delle relative società3.
All’interno del capitolo sono descritti i ruoli svolti dalle società dal Gruppo in ambito produttivo e distributivo/commerciale.
Al limite superiore, inteso per autonomia ed ampiezza delle funzioni, si posiziona il “pro- duttore pieno”4 mentre a quello inferiore troviamo il “produttore per assemblaggio conto terzi”5. I margini attesi dalle società produttrici sono correlati alle funzioni svolte, ai rischi
Note:
3 La struttura (indice) ed il contenuto del Master File e Country File sono illustrati e disciplinati dalla circolare dell’Agenzia delle entrate n. 58/2010.
4 Produttore pieno. Il produttore pieno generalmente intraprende tutte le attività imprenditoriali e operative correlate ad un’impresa nel suo rispettivo settore. Un produttore pieno svolge attività strategiche quali: pianificazione della produzione; progettazione dei livelli e dei processi produttivi; sviluppo delle specifiche di prodotto; procedure di controllo e garanzia della qualità; ricerca e sviluppo o sviluppo di prodotto; sviluppo di politiche d’acquisto e delle specifiche per i materiali; piani d’inventario e definizione della strategia aziendale. Di conseguenza, i produttori pieni sostengono quei rischi che sono tipicamente associati a queste attività (ad esempio, rischio connesso alla riduzione nei livelli di magazzino e rischio di mercato) e godono dei benefici delle immobilizzazioni principalmente immateriali c.d. intangibles (ad esempio tecnologia di prodotto e/ o di processo purché non acquisita da parti terze, marchi/nomi commerciali reputazione per la qualità dei prodotti) che sono sviluppate dall’implementazione di tali attività. Le funzioni operative includono sia le attività di produzione e assemblaggio necessarie a finire il prodotto e che quelle amministrative giornaliere richieste per mantenere una struttura pienamente produttiva.
5 Produttore per assemblaggio conto terzi. Il produttore per assemblaggio conto terzi è impegnato nel montaggio di componenti. I produttori per assemblaggio conto terzi svolgono poche attività di tipo imprenditoriale e sopportano un rischio limitato. Un produttore
per assemblaggio conto terzi è solitamente vincolato ad operare secondo le specifiche di prodotto, le procedure di controllo e garanzia della qualità, e i piani di produzione stabiliti dal cliente. Il valore aggiunto conferito da un produttore per assemblaggio è limitato alla funzione produttiva che il cliente decide di esternalizzare in quanto non sarebbe operativamente o economicamente efficiente se svolta internamente.
assunti, ai beni intangibili utilizzati e ai fattori economici presenti in uno specifico settore. ln generale, i proventi ottenuti da un’entità caratterizzata quale mero produttore per conto lavorazione che sostiene rischi minimi, dovrebbero essere inferiori rispetto a quelli ottenuti da un produttore pieno che opera all’interno di un settore analogo.
Tavola n. 9 - Profilo rischio funzionale dei produttori
Produttore per Produttore
assemblaggio merce in conto conto terzi lavoro
Produttore per
conto
lavorazione
Produttore a
ri schio limitato
Produttore
pieno
Livello di funzioni svolte, beni impiegati e risch assunti
All’interno del prospetto della Tavola n. 9 la “società E” è qualificata come produttore pieno ( fully-fledged manufacturer) mentre la controllata “società S” non assume alcun rilievo ai fini produttivi.
Tavola n. 10 - Profilo rischio funzionale dei distributori
Agente su
commissione
Commissionario
Distributore a
Rischio Li mitato
Distributore
Venditore e
Distributore
Livello di funzioni svolte, beni impiegati e risch assunti
All’interno dei ruoli commerciali troviamo al limite superiore per numerosità e complessità delle funzioni svolte e per l’entità dei rischi assunti il venditore/distributore mentre all’estremo opposto è posizionato l’Agente su commissione che costituisce la tipologia funzionalmente più semplice e meno rischiosa (Tavola n. 10).
La “società E” ricopre un ruolo di venditore/distributore coprendo tutte le attività strategiche commerciali e di marketing ed effettuando la commercializzazione e gestione dei clienti in Italia mentre la “società S” ricopre principalmente il ruolo di “dettagliante”, figura non presente nei
ruoli classici previsti dalle practice internazionali, che per funzioni e rischi si posiziona ad un livello intermedio tra il “distributore” ed il “distributore a rischio limitato”. In modo molto limitato la “società S” svolge anche una attività distributiva complementare con clienti commerciali (ad esempio altre librerie) per cui è qualificabile anche come “venditore/distri- butore”, tale ulteriore qualificazione è riportata per completezza di analisi ma risulta ininfluente sul complessivo profilo rischio-funzionale.
Tavola n. 11- Profilo rischio funzionale delle società “E” e “S”
ZIONE FUNZIONALE
SOCIETA' E
ENTITA' PRODUTTRICE | ||
Area Strategica Affari Editoria | ||
Produttore Pieno | X | |
Produttore a rischio limitato | ||
Produttore per conto lavorazione | ||
Produttore di merce in conto lavoro | ||
Produttore per assemblaggio conto terzi | ||
ENTITA' DISTRIBUTRICE | ||
CARATTERIZZA | ||
Venditore / Distribuzione | X | |
Distributore | ||
Dettagliante | ||
Distributore a rischio limitato | ||
Commissionario | ||
Agente su commissione | ||
IONE FUNZIONALE
SOCIETA' S
ENTITA' PRODUTTRICE | ||
Area Strategica Affari Editoria | ||
Produttore Pieno | ||
Produttore a rischio limitato | ||
Produttore per conto lavorazione | ||
Produttore di merce in conto lavoro | ||
Produttore per assemblaggio conto terzi | ||
ENTITA' DISTRIBUTRICE | ||
CARATTERIZZAZ | ||
Venditore / Distribuzione | ||
Distributore | X* | |
Dettagliante | X | |
Distributore a rischio limitato | ||
Commissionario | ||
Agente su commissione | ||
*: Attività limitata e complementare a quella principale
Nelle Tavole n. 12 e n. 13 è riportata l’analisi del profilo rischio funzionale svolta nel Master File per la capogruppo “società E” e per la controllata “società S”.
Tavola n. 12 - Master File: qualifica funzionale della “società E”
La capogruppo “società E” rappresenta l’entità produttiva di beni materiali, ed in quest’ambito svolge il ruolo di fully fledged manufacturer (produttore pieno), integrando tutte le attività imprenditoriali e operative associabili al settore in cui opera, editoria libri e commercializzazione libri. La società organizza la produzione in parte per il magazzino sulla base di previsioni ed in parte a seguito del portafoglio ordini di vendita raccolti, quindi una contrazione del “portafoglio ordini” determina un rischio di magazzino, causando in primis un allungamento del ciclo finanziario e poi in caso di obsolescenza tecnica o commerciale una perdita definitiva.
Nell’ambito dell’organizzazione commerciale di Gruppo la società riveste il ruolo di “venditore/distributore”, ciò significa che la società è attiva negli acquisti/vendite facendo carico di tutte le funzioni di vendita e distribuzione nonché dei rischi associati. La società, nella sua qualità di “venditore/distributore” assume le funzioni e le responsabilità strategiche e di marketing operativo, attività che la differenziano da un “distributore” puro. Tali funzioni di marketing comprendono la conduzione di ricerche di mercato, quali la creazione di previsioni vendite e profili clienti, l’ideazione dei prodotti, lo sviluppo di materiale o campagne pubblicitarie e lo sviluppo di piani di marketing strategico.
Nel settore è comune la prassi per cui i clienti hanno la facoltà di rendere la merce invenduta, nell’ambito delle modalità previste dalle politiche commerciali della società venditrice.
La combinazione delle caratteristiche di fully fledged manufacturer e “venditore/distributore” fanno sì che la società affronta varie tipologie di rischio, come quello di magazzino che si presenta sotto forma di livelli eccessivi di scorte rispetto alle previsioni di vendita, anche in considerazione della necessità di stampare grandi quantitativi al fine di diminuire il costo unitario, tale rischio è indissolubilmente legato al rischio di mercato-contrazione delle vendite - da cui possono anche derivare conseguenti resi di merce da parte dei clienti. Infine, è sempre presente il rischio di credito connaturato alle attività commerciali.
Tavola n. 13 - Master File: qualifica funzionale “della società S”
La società controllata cliente opera in un contesto estremamente particolare in quanto gestisce un negozio di articoli sacri (libri ed oggettistica) presso il noto santuario internazionale di ... -, commercializzando al dettaglio i prodotti acquistati dalla società capogruppo italiana (società E), tramite un contratto di franchising. Inoltre la società effettua anche una attività di commercializzazione, limitata e complementare rispetto alla gestione del negozio in franchising. Tale attività di commercializzazione è svolta tramite vendite a librerie e rivenditori esclusivamente nell’area limitrofa a quella in cui opera (tale attività e svolta in deroga a quanto previsto dal contratto di franchising).
Il “valore” generato dalla società controllata è sostanzialmente legato alle caratteristiche dalla location che consente di intercettare una elevata concentrazione di pellegrini che oltre ad effettuare acquisti presso il negozio rappresentano anche potenziali clienti per il Gruppo al rientro nelle loro nazioni (prevalentemente Italia). In questa ottica di Gruppo, il negozio rappresenta una vetrina (flagship) per i prodotti commercializzati.
Il turismo religioso rappresenta il principale mercato di riferimento per la società.
Le funzioni svolte dalla società sono riconducibili a quelle necessarie per la gestione di un negozio, i rischi associabili a tali attività sono la copertura dei costi fissi per canoni di locazione e costi del personale (c.d. leva operativa) e soprattutto il rischio di magazzino connesso alla merce invenduta, a tal proposito occorre ricordare che gli accordi con la capogruppo (contratto di franchising) non prevedono la facoltà di rendere la merce invenduta, prassi rinvenibile nel settore e normalmente accordata a clienti terzi del Gruppo.
I capitoli 3, 4 e 5 del Master File sono prevalentemente descrittivi e riguardano:
3. Strategie Generali Perseguite dal Gruppo;
4. Flusso di operazione, con i seguenti paragrafi6;
Nota:
6 Suddiviso nei paragrafi: Cessione di beni, Cessione altri beni, Prestazione di servizi di gestione e supporto, Prestazioni di servizi finanziari.
5. Operazioni Infragruppo, capitolo suddiviso in due paragrafi7.
Il capitolo 6 delinea più in dettaglio le funzioni svolte dal Gruppo ed i relativi rischi associati, avvalendosi di schemi e diagrammi di flusso come riportato nella Tavola n. 14.
Tavola n. 14 - Funzioni svolte dal Gruppo
Vendite Dirette Librerie | Vendite a distributori | Vendite Negozi Propri | Gestione Negozi Propri | Vendite a privati | ||||||||
Contatto Clienti | Raccolta Ordini | Raccolta Ordini | Acquisti | Incasso | ||||||||
Raccolta Ordini | Elaborazione Ordini | Elaborazione Ordini | Gestione Magazzino | Gestione Cliente | ||||||||
Elaborazione Ordini | Servizio clienti | Servizio clienti | Operation Negozio | |||||||||
Servizio clienti |
Il capitolo 6 del Master File è anche destinato ad accogliere l’analisi dei rischi a cui è assoggettato il Gruppo e la loro ripartizione all’interno delle legal entities, infatti è proprio la combinazione tra le funzioni/attività svolte ed i rischi sostenuti che determina in larga parte la remunerazione delle operazioni svolte dalle società del Gruppo.
I rischi sono quegli eventi, trend, situazioni di contesto che agendo in modo diretto e indiretto sulle attività aziendali possono incidere negativamente sui flussi di cassa prodotti e quindi minacciare il raggiungimento dei propri obiettivi. Le analisi dei rischi condotti ai fini dei prezzi di trasferimento prevedono un approccio metodologico per legal entities in quanto debbono essere trattate come se fossero imprese indipendenti, esattamente il contrario di quanto avviene nei risk assesment gestionali che sono condotti principalmente a livello di Gruppo o Divisione.
Possiamo distinguere varie tipologie di rischi:
• strategici;
• operativi;
• finanziari;
• compliance/regulatory.
Oltre ai rischi sopra elencati occorre ricordare quelli riguardante i sistemi informativi, che rappre- sentano un rischio di tipo generale e trasversale a tutte le funzioni del Gruppo. Il rischio è afferente i processi di elaborazione dei dati minacciando le funzionalità e l’integrità dei Sistemi Informatici a supporto delle attività di business.
Nella Tavola n. 15 è riportata l’allocazione delle tipologie di rischio all’interno del Gruppo tra la capogruppo “società E” e la controllata “società S”, che solitamente viene riportata nel Master File.
Nota:
7 Suddiviso nei paragrafi: Cessioni di beni materiali ed immateriali, Prestazioni di servizi, Prestazioni di servizi finanziari e Servizi funzionali allo svolgimento delle attività infragruppo.
Tavola n. 15 - Allocazione dei rischi all’interno del Gruppo
Società Società E Societa S Funzioni | |||
Rischi Strategici | |||
Domanda | √ | √ | |
Diritti d'Autore | √ | ||
Distribuzione | √ | ||
Nuovi Competotors | √ | ||
Rischi Operativi | |||
Qualità dei processi produttivi/Organizzativi | √ | ||
Overstocking prodotto finito | √ | √ | |
Rischi Finanziari | |||
Rischio Credito | √ | ||
Rischio Liquidità | √ | √ | |
Rischio Cambio | √ | √ | |
Rischio Interesse | √ | √ | |
Rischi Compliance | |||
Rischio violazione normatiove generali sull'impresa e specifiche del settore | √ | √ | |
L’analisi dei rischi strategici svolta nel Master file riguardano l’intero Gruppo e permette di com- prendere complessivamente il suo profilo di rischio che inevitabilmente costituisce uno dei fattori di spiegazione della redditività (Tavola n. 16). L’analisi dei rischi delle singole entità è invece sviluppata nei Country File dove sono focalizzati i rischi differenziali tra le società appartenenti al Gruppo e rispetto alle società comparables. L’analisi dei rischi operativi ne agevola l’allocazione tra le società che costituiscono il Gruppo.
Tavola n. 16 - Analisi dei rischi strategici
I rischi strategici sono quelli afferenti gli obiettivi aziendali di medio lungo periodo, quali cambiamenti nelle dinamiche dei mercati e quindi della domanda, riduzione del valore dei Brands, capacità di continuare a realizzare le innovazioni di prodotto, rischi legali e socio - politici.
Nel caso specifico del Gruppo E, i principali rischi strategici individuati sono quelli di seguito elencati:
a. Rischio legato alla dinamica della domanda del settore. Si tratta di un rischio sistemico, comune a tutte le aziende, per cui la loro capacità di produrre valore dipende in primo luogo dalla dinamica e dimensione del mercato di riferimento. Conriferimento al Gruppo Shalom, questo rischiotrovalasuagenesinellapropensione alconsumodellatipologiadi prodotti commercializzati e dalle preferenze dei potenziali clienti per i suoi specifici prodotti commercializzati. Costituisce, pertanto, un rischio esogeno legato alla congiuntura economico-finanziaria globale e locale, in relazione, ai mercati di sbocco di riferimento ed ai comportamenti dei consumatori.
b. Xxxxxxx diritti autore/innovazioni prodotto. Il Gruppo potrebbe non continuare ad essere in grado di produrre nuovi prodotti apprezzate dai consumatori. Ilsecondo aspetto del rischio è laperdita di coerenza tra l’innovazione dei contenuti e la mission dell’Editore. Alcuni rischi possono essere connessi alla gestione dei diritti di autore.
c. Rischio Distribuzione. Il Gruppo potrebbe subire il cambiamento degli attuali assetti distributivi presenti nel mercato di riferimento che possono minacciare la capacità di penetrazione nel mercato e diminuire la competitività del Gruppo.
d. Rischio di emersione di nuovi competitors. L’incremento del numero di aziende con l’obiettivo di conquistare quote dello stesso mercato, od il rafforzamento delle aziende esistenti, la difesa della propria quota di mercato (o la sua conquista) dipende dalla capacità del Gruppo di differenziarsi dai competitors tramite i vantaggi competitivi acquisiti nel corso del tempo. ln tale ambito potrebbero sussistere strategie di rafforzamento dei competitors sia in termini di estensione della gamma di prodotto, sia di aggressività nelle attività di sviluppo in nuovi segmenti di mercato.
Uno dei capitoli chiave del Master File è l’ottavo denominato “Politiche di Determinazione dei Prezzi di Trasferimento” in cui sono descritti in termini di Gruppo i metodi adottati per determinare i prezzi di trasferimento sulla base delle Linee Guida OCSE. In questo caso trattandosi di due società ed una sola categoria merceologica scambiata - prodotti editoriali - il metodo prescelto è unico e per la precisione il CUP ossia il prezzo comparabile di libero mercato. Nella Tavola n. 17 è riportato uno stralcio del capitolo 8 del Master File in cui si motiva l’idoneità della metodologia prescelta.
Tavola n. 17 - Scelta del metodo di determinazione dei prezzi di trasferimento
La politica dei prezzi di trasferimento adottata nell’ambito della tipologia di operazioni in esame, si basa sul metodo del prezzo comparabile di libero mercato (o “CUP” comparableuncontrolledpricemethod). Infatti, come descritto, nel precedente par. 4.1., l’editrice “società E” vende e pubblica libri, commercializza oggettistica e souvenir religiosi prevalentemente a soggetti terzi indipendenti.
Nel presente caso, il CUP è considerato un metodo di determinazione dei prezzi di trasferimento appropriato, premesso che:
1. i prodotti venduti a società del Gruppo sono confrontabili (rectius, identici) rispetto a quelli oggetto di cessione a soggetti indipendenti;
2. la società del Gruppo società S. (residente estera) che opera quale retailer ed i soggetti terzi (a cui far riferimento per l’applicazione della metodologia in esame), operano allo stesso stadio di commercializzazione (vendita al dettaglio) avendo clienti finali con caratteristiche identiche, con una valuta di riferimento caratterizzata da un cambio sostanzialmente fisso con l’euro ma operando in differenti ambiti geografici di mercato. Di fatto le operazioni infragruppo sono soggette a condizioni di mercato ed economiche ragionevolmente riconducibili, a seguito di appropriate rettifiche, a quelle poste in essere con soggetti indipendenti.
I listini prezzi applicati nei confronti di soggetti indipendenti e comparabili per essere utilizzati nei rapporti infragruppo possono necessitare di rettifiche per tener conto dei risultati dell’analisi dei fattori di comparabilità: differenti termini commerciali, diverse strutture di costo legate a mercati geogra- ficamente diversi, nonché dei differenti profili di rischio (assenza di una clausola di “reso” dell’in- venduto per la tested party) e funzionali (trasporti a carico dell’acquirente - tested party).
In questo caso specifico il negozio gestito dalla controllata “società S” rappresenta un flagship con valenza promozionale per le pubblicazioni prodotte e distribuite dalla Capogruppo, che può essere portato a conoscenza di un’ampia platea di turisti, che rappresentano potenziali clienti al rientro nella loro nazione di provenienza (sostanzialmente Italia). La possibilità di effettuare degli adjustment ai prezzi applicati in operazioni con parti terze indipendenti è prevista dalle Linee Guida OCSE sul Transfer Price (Edizione 2017) nel Capitolo “Transfer Price Methods”, Parte II, Sezione B “Comparable Uncontrolled Price Method” paragrafi 2.158 e seguenti prevede la possibilità di compiere delle rettifiche ai prezzi al fine di omogeneizzare le due transazioni.
Per riflettere tali diverse condizioni rispetto ai clienti terzi indipendenti i relativi listini prezzi sono rettificati agendo sul valore dello sconto. Occorre ricordare che il processo di determinazione dei prezzi nel settore editoriale è caratterizzato dall’applicazione di un mark-down sul listino di vendita al
Nota:
8 “omissis an uncomparable transaction is comparable to a controlled transaction for the purpose of CUP method if one of two condition is met: a) none of differences between the transaction omissis b) reasonable accuracy adjustments can be made to eliminate the material effects of such differences”.
pubblico, che in genere è stampato sul libro stesso, cioè una volta stabilito il prezzo di vendita al pubblico sono definiti gli sconti riservati alle varie categorie di clienti.
Nella Tavola n. 18 è riportata l’analisi differenziale delle funzioni, rischi e termini contrattuali tra le transazioni infragruppo e quelle con parti indipendenti comparabili.
Tavola n. 18 - Rettifiche dei prezzi delle operazioni comparable per renderle assimilabili all’operazione infragruppo
Il negozio della “società S” - infatti - svolge funzioni estranee all’attività dei retailers indipendenti, si considerino - ad esempio - le funzioni strettamente legate alla scelta della location da destinare all’apertura del negozio, nonché le attività ed iniziative di promozione dei prodotti con ricadute attese anche sulle vendite della capogruppo. Altri elementi distintivi sono rappresentati dal supporto alle funzioni commerciali riguardanti la gestione e dimensionamento dell’assortimento e quindi degli acquisti (per il negozio nella nazione E), la dimensione e organizzazione delle superfici di vendita, la professionalità del personale di vendita.
Gli oneri derivanti da funzioni “differenziali” svolte dal negozio sono oggetto di valutazione e contribuiscono a determinare la percentuale di sconto rispetto ai soggetti terzi.
Gli ulteriori aspetti esterni che possono avere un impatto materiale sulle politiche del prezzo di trasferimento attualmente applicate possono essere:
• spese di trasporto;
• spese doganali (diverse dai dazi);
• imposte indetraibili sugli acquisti;
• assenza della facoltà di rendere la merce invenduta;
• condizioni reali dei mercati di riferimento;
• condizioni speciali legate al mercato dei consumatori.
I rapporti commerciali con il negozio sono regolati da contratti di franchising, le cui condizioni negoziali
presentano delle clausole di vendita differenti rispetto a quelle applicabili a soggetti terzi, che una volta quantificate in maniera affidabile, concorrono a rettificare i listini prezzi comparable. L’accordo di franchising infragruppo definisce anche i meccanismi di determinazione dei prezzi applicati nei confronti delle società appartenenti al gruppo.
Al fine di verificare che l’applicazione dei prezzi di trasferimento stabiliti tramite la metodica CUP non produca effetti anomali sulla redditività della “società S”, questa può essere monitorata e qualora, in condizione di omogeneità di business, mostrasse un trend incoerente con i risultati dei competitors e/o della società capogruppo, continuativamente per più esercizi consecutivi, le percentuali di sconto identificate a mezzo del “CUP method” e di conseguenzai relativi meccanismi operativi possono essere oggetto di revisione e - se del caso - di adeguamento, in extrema ratio, in presenza di opportuni presupposti, potrebbe anche essere cambiata la metodologia per stabilire i prezzi di trasferimento.
Anche il capitolo 5 del Country File “Operazioni Infragruppo” deve mostrare una sua coerenza con il Master File, in questo caso trattandosi di due sole società il coordinamento è abbastanza semplice mentre le difficoltà emergerebbero qualora fosse presente una maggior articolazione societaria con la conseguenza di impiegare diverse tipologie di metodi di determinazione del transfer price, declinati per più canali distributivi e categorie merceologiche commercializzate.
In particolare il paragrafo 5.1.3 “Metodo adottato per la determinazione dei prezzi di trasferimento delle operazioni” del Country File descrive le motivazioni della scelta del metodo del CUP method e le motivazioni per cui non è possibile individuare comparable esterni (Tavola n. 19). La scelta di società comparabili che gestiscono librerie, presenta due ordini di criticità:
• individuazione delle società - trattandosi di piccole attività spesso condotte in forma personale (ditta individuale) non sono censite nei data base delle Camere di Commercio o provider diinformazioni finanziarie;
• sistematica disponibilità dei dati finanziari - qualora fossero individuate le attività commerciali comparabili
trattandosi di microimprenditorialità, spesso a carattere familiare piuttosto che gestite da associazioni no-profit potrebbero non esser tenute alla predisposizione dei bilanci e comunque non obbligate alla loro pubblicazione.
Tavola n. 19 - Country File: il metodo
5.1.3 Metodo adottato per la determinazione dei prezzi di trasferimento delle operazioni
Eventuali competitor sono rappresentati da piccole attività commerciali, di tipo familiare, a volte gestite da enti associativi non profit con distribuzione multimarca, per cui sono difficilmente reperibili dati economico finanziari da poter comparare in modo sistematico, (si tratta spesso di microimprenditorialità). Alcuni di questi soggetti potrebbero non essere obbligati a rendicontare i propri conti inun Bilancio oppure non tenuti alla sua pubblicazione in quanto destinati solo a fini fiscali. In ogni caso tali ricerche, che a priori possono presentare un’alta probabilità di insuccesso, risulterebbero per il Gruppo significativamente onerose soprattutto in termini di proporzionalità rispetto agli affari sviluppati con la controllata società S. Per tale motivo si ritengono non applicabili i metodi “non tradizionali” basati sul confronto della redditività come il Transactional Net Margin Method (TNMM).
La disponibilità di listini prezzi destinati a clienti terzi per le medesime categorie merceologiche fornite allasocietà controllata Editrice Shalom d.o.o. e la presenza di condizioni economiche e contrattuali differenti ma che consentono di effettuare rettifiche affidabili ai listini consente ragionevolmente di ritenere che la metodologia più indicata per determinare i prezzi di trasferimento è “CUP - Comparable Uncontrolled Price - interno” (comparazione dei prezzi tra parti indipendenti).
Nel Country File sono stabiliti gli specifici metodi utilizzati dalla tested party rispetto alle società consociate concui intrattengono rapporti commerciali (in questo caso è tutto semplificato dalla presenza di una sola società controllata) motivando le ragioni per cui risultano adeguati a riprodurre le condizioni di libero mercato per la formazione dei prezzi (Tavola n. 20). Devono essere specificati anche i criteri con cui effettuare le rettifiche rese necessarie dai risultati dell’analisi di comparabilità per rendere maggiormente comparabili le transazioni con parti indipendenti alle caratteristiche di quelle infragruppo.
Tavola n. 20 - Country File: enunciazione del metodo
5.1.3.a. Enunciazione del metodo prescelto e delle ragioni di conformità al principio di libera concorrenza Beni destinati alla vendita - La metodologia del “CUP” interno prevede che i prezzi di trasferimento siano determinati sulla base di quelli praticati sul mercato italiano con operatori economici comparabili (individuati nel paragrafo 5.1.2 “Analisi di comparabilità”), in quanto - come già detto - il mercato locale è sostanzialmente comparabile a quello italiano per la sostanziale identità del cliente finale e prezzo di vendita, previo alcuni aggiustamenti sulla struttura dei costi (previsti dalle linee guida OCSE luglio 2017).
Gli aggiustamenti necessari per determinare il prezzo di trasferimento sono rivolti a rendere omogenei gli effetti economici dei diversi termini contrattuali (costi di trasporto, dazi, diverse dilazioni di pagamento) ed eventualmente le condizioni dei mercati (per i prezzi di vendita al cliente finale sono tendenzialmente simili) in particolare per la diversa struttura dei costi - più bassi - principalmente per i costi del personale. Il vantaggio derivante dai minori costi per le locazioni è da attribuire alle capacità “società S” di operare sul mercato immobiliare locale, come anche riconosciuto dalla capogruppo nel contratto di franchising.
Inoltre, come giàrichiamato, la“società S” svolge una funzione promozionale di flagship a beneficio della “società E” di cui si tiene conto nel computo dei prezzi di trasferimento. In quest’ultimo ambito si tiene anche conto di una riduzione aggiuntiva e temporanea dei listini da applicare per i primi tre anni - 2017, 2018 e 2019 - per contribuire alla fase di start up del negozio.
Infine, risulta chiarificatrice la sentenza Comm. trib. reg. Lombardia 28 gennaio 2016, n. 539 la quale afferma la legittimità dell’impiego del listino prezzi applicato verso clienti terzi italiani nelle transazioni con la società correlata Svizzera.
Analisi di comparabilità
Una analisi della clientela indipendente con cui la capogruppo “società E” intrattiene rapporti commerciali ha portato ad individuare il cliente “Librerie P” come quello più simile alla controllata “società S”. La società “Librerie P” rappresentano il miglior comparable infatti gestisce la distribuzione di libri propri e di altri marchi, tramite una catena di circa 50 librerie a gestione diretta. Queste caratteristiche, attività editoriale, distribuzione in proprio e tramite terzi, insieme alle politiche commerciali, clientela di riferimento, funzioni svolte e organizzazioni rendono tale cliente il più adatto ad essere comparato con il Gruppo, in particolare l’attività retail può essere comparata a quella della “società S”, pur operando in un contesto territoriale diverso.
La “società S” che rappresenta la tested party può essere ragionevolmente comparata ai clienti indipendenti della società capogruppo, in particolare quelle che si presentano come “catene” organizzate di librerie in cui le funzioni svolte ed il profilo di rischio possono risultare confrontabili. A questo punto definita la controllata “società S” come tested party e scelto il comparable interno costituito dalle “Librerie P” si procede con l’analisi di comparabilità delle operazioni svolte all’interno del Gruppo (tra le società “E” ed “S”) e quelle realizzate con la parte indipendente (transazioni tra “società E” e “librerie P”), le attività di analisi si sviluppano attraverso cinque fattori di comparabilità:
i. funzioni svolte;
ii. rischi sostenuti;
iii. termini contrattuali;
iv. circostanze economiche; e
v. strategie d’impresa.
L’analisi delle funzioni (i.) è orientata a verificare e quantificare eventuali differenze rispetto alla società comparable “Librerie P” nelle seguenti aree organizzative:
• gestione del magazzino;
• logistica;
• marketing e pubblicità;
• commercializzazione;
• pricing;
• servizi post vendita.
L’analisi funzionale mostra una differenza sostanziale tra tested party e società comparable nell’area della logistica. In particolare le operazioni di trasporto del prodotto acquistato sono curate e organizzate dalla parte acquirente “società S” che ne sostiene i relativi costi. Per le vendite effettuate ai clienti terzi l’organizzazione del trasporto ed il sostenimento dei relativi costi sono previsti a cura della parte venditrice cioè la “società E”. Tale differenza nell’imputazione dei costi di trasporto, a carico dell’acquirente nelle transazioni infragruppo, mentre a carico della venditrice nelle transazioni con clienti indipendenti, influenza la determinazione del prezzo di trasferimento.
L’analisi deirischi (ii.) differenziali rispetto al soggetto comparable individua due circostanze di rilievo ai fini dei prezzi di trasferimento:
• il rischio di magazzino, dovuto al fatto che la “società S” non dispone della facoltà di rendere periodicamente al fornitore la merce invenduta, prassi normalmente riconosciuta sul mercato ed applicata alle librerie indipendenti clienti del Gruppo;
• i rischi economici ed organizzativi dei trasporti. I primi sono sostanzialmente rappresentati dalle possibili fluttuazioni dei costi rispetto a quelli preventivati al momento di fissare il listino prezzi.
I secondi rappresentano costi figurativi connessi alle mancate opportunità di vendita derivanti dallo smarrimento/furto della merce durante il trasporto o la sua consegna in ritardo.
Le operazioni commerciali con i clienti terzi sono regolate sulla base di un accordo denominato “Condizioni Valide per tutto il 2017” che definisce le condizioni generali di vendita generalmente riconosciute e valide per tutti gli ordini di acquisti emessi di volta in volta dai clienti terzi. I rapporti commerciali tra la Capogruppo e la controllata sono disciplinati da un contratto di franchising le cui condizioni sono confrontate con quelle stabilite per i clienti terzi al fine di eseguire l’analisi di comparabilità dei “termini contrattuali”.
Di seguito è riportato il confronto tra le principali condizioni previste dal contratto di franchising e quelle mediamente applicate ai clienti terzi indipendenti (regolate dell’accordo denominato “Condizioni Valide per tutto il 2017”) al fine di poterne evidenziare le differenze (iii.), in particolare rispetto al comparable selezionato:
a. Trasporto - Il contratto di franchising, prevede che le spese di trasporto, assicurazione e ogni altra spesa (compresi i rischi connessi) saranno a carico della “società S” (acquirente). Tale pattuizione non risulta allineata con quelle che regolano i rapporti con i clienti retailers terzi. Al fine di parificare gli effetti sui prezzi di trasferimento sono realizzati degliopportuni aggiustamenti per tenere conto diquesta diversa allocazione dei costi di trasporto.
b. Condizionigeneralidivendita- Il contratto non prevede la facoltà direndere sistematicamente e periodicamente la merce invenduta. Invece i rapporti commerciali intrattenuti dalla capogruppo con clienti terzi normalmente prevedono la possibilità di rendere la merce invenduta su autonoma iniziativa del cliente, possibilità prevista anche per il cliente considerato come comparable. È quindi necessario neutralizzare gli effetti di tale differenza nei termini contrattuali sui prezzi di trasferimento, tramite degli opportuni aggiustamenti per tenere conto del vantaggio economico finanziario permesso dalla facoltà accordata ai clienti terzi di rendere l’invenduto. Tale aggiustamento è stimato sulla base della percentuale media dei resi del comparable prescelto.
c. Termini di pagamento - La dilazione di pagamento accordata tra le società del gruppo è di 90 giorni a decorrere dal fine mese di emissione della fattura mentre ai clienti terzi è concordata una dilazione di 120 giorni a decorrere dalla data di fatturazione. Nella determinazione dei prezzi di trasferimento si tiene conto del differenziale tra dilazioni effettivamente concesse infragruppo ed i termini di pagamento delle società terze. Tale rettificaconsente direndere per taleaspettole transazioniinfragruppoallineate aquelleconclientiterzi. L’adjustment è stato quantificato impiegando un tasso di interesse di mercato ed il risultato espresso in termini percentuali rispetto al prezzo.
Gli ultimi due fattori di comparabilità di cui tenere conto sono le “circostanze economiche” (iv.) e le “strategie di impresa” (v.), per quanto riguarda il primo occorre sottolineare che il listino prezzi infragruppo è determinato sulla base del listino comparable della società “Librerie P”, cheè un cliente che opera sul mercato italiano e nonostante che la “società S” opera geograficamente in un diverso mercato, tale listino è stato ritenuto significativo in quanto il “cliente tipo” ed il suo comportamento di acquisto sono assimilabili come dimostrato dal fatto che i prezzi di vendita al pubblico sono sostanzialmente allineati. Il “valore” generato dalla “società S” deriva sostanzialmente dalla località in cui opera, che consente di intercettare una elevata concentrazione di pellegrini, che rappresentano potenziali clienti per la capogruppo, una volta che questi fanno rientro nelle loro nazioni di provenienza, sostanzialmente l’Italia. Il cliente tipico, interessato al prodotto, è disposto a pagare un prezzo tendenzialmente in linea con quello che pagherebbe nel Paese di origine, questo significa che il mercato, dal lato cliente, è sostanzialmente il medesimo.
Gli aggiustamenti necessari per determinare il prezzo di trasferimento sono rivolti a rendere omogeni gli effetti economici dei diversi termini contrattuali (costi di trasporto, dazi, diverse dilazioni di pagamento) ed eventualmente le condizioni dei mercati che agiscono soprattutto sulla struttura dei costi che sono più bassi, principalmente per il costo del personale e della
locazione. I risparmi conseguiti sul fronte dei canoni di locazione rispetto ai medesimi pagabili in Italia può essere considerato un vantaggio proprio della “società S” per la sua abilità di operare sul mercato immobiliare locale attribuibile alle capacità ed esperienza del suo Amministratore Unico, personalità istituzionale di spicco a livello nazionale nel Paese di residenza del “società S”.
Invece il livello del costo del personale inferiore a quello della società comparable italiana è ritenuto una caratteristica della struttura economica del Paese quindi esogena alla catena del valore della “società S”, da qui la necessità di operare una rettifica, consentendo di fatto alla condivisione di tale vantaggio con la società venditrice capogruppo (tramite prezzi di trasferimento più alti).
L’ultimo fattore di comparabilità è rappresentato dalle diverse strategie che possono essere adottate dalla società tested party (“società S”) rispetto alla società comparable (“Edizioni P”). La principale differenza riscontrabile è che la “società S” rappresenta una vetrina per la capogruppo (“società E”) considerando l’elevata visibilità che assume rispetto ai clienti potenziali promuovendo la conoscibilità del suo marchio e dei suoi prodotti, con risvolti positivi per la capogruppo. Tali vantaggi si possono manifestare con una ricaduta promozionale sulle vendite della capogruppo “società E”, la cui stima partecipa alla determinazione del prezzo di trasferimento (a diminuzione del listino prezzo).
Risultati derivanti dall’applicazione del metodo prescelto Nella Tavola n. 21 sono riportati i calcoli degli aggiustamenti apportati al listino prezzi comparabile in applicazione della metodologia CUP. I calcoli sono determinati in due diversi momenti, il primo in corso di esercizio quando sono iniziate le forniture infragruppo adottando delle stime per effettuare le rettifiche individuate e stabilire un listino prezzi provvisorio, successivamente nei primi mesi dell’anno successivo sono stati consuntivate le grandezze contabili necessarie per gli aggiustamenti definitivi a conguaglio che vengono addebitate e/o accreditate.
Tavola n. 21 - I calcoli degli aggiustamenti
Considerazioni conclusive
La struttura logica della documentazione predisposta al fine di aderire al regime probatorio previsto dall’art. 26 del D.L. 31 maggio 2010, n. 78 e successiva conversione è composta dal contratto di franchising che pur non essendo richiesto dalla normativa costituisce la base giuridica su cui si poggia la struttura del Master File e del Country File.
Il Master File offre una rappresentazione di tutti gli aspetti rilevanti per la determinazione dei prezzi di trasferimento mentre il Country File è relativo alla società capogruppo italiana “società E” in quanto è proprio quest’ultima ad aver aderito alla normativa sopra citata. Particolarità del Country File è che, anche se riferito alla capogruppo italiana “società E” molte delle analisi sono svolte in capo alla controllata “società S” in quanto è quest’ultima che è definita come tested party. Il Country File della “società S” non sarebbe necessario ai fini della normativa italiana anche se spesso nei gruppi multinazionali si decide di predisporlo ai fini delle normative locali che, anche sulla spinta delle raccomandazioni OCSE e del relativo progetto BEPS, si stanno diffondendo sempre più.