FRONTESPIZIO PROTOCOLLO GENERALE

FRONTESPIZIO PROTOCOLLO GENERALE

AOO: AOOAUSLPR

REGISTRO: Protocollo generale

NUMERO: 0020678

DATA: 26/03/2018

OGGETTO: INVIO RENDICONTAZIONE DI FINE ANNO – BUDGET 2017

SOTTOSCRITTO DIGITALMENTE DA:

Xxxxxxxxxx Xxxxx

CLASSIFICAZIONI: [01-01-12]

DOCUMENTI:
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L'originale del presente documento, redatto in formato elettronico e firmato digitalmente e' conservato a cura dell'ente produttore secondo normativa vigente.

Ai sensi dell'art. 3bis c4-bis Dlgs 82/2005 e s.m.i., in assenza del domicilio digitale le amministrazioni possono predisporre le comunicazioni ai cittadini come documenti informatici sottoscritti con firma digitale o firma elettronica avanzata ed inviare ai cittadini stessi copia analogica di tali documenti sottoscritti con firma autografa sostituita a mezzo stampa predisposta secondo le disposizioni di cui all'articolo 3 del Dlgs 39/1993.

Dipartimento Valutazione e Controllo

Servizio Sviluppo ed Integrazione dei Servizi Sanitari

Il Direttore

Dr.ssa Xxxxxxxxxx Xxxxx

Al Direttore Generale Al Direttore Sanitario

Al Direttore Amministrativo

Al Direttore delle Attività Socio-Sanitarie

Ai Direttori di Distretto

Al Direttore del P.O. Aziendale Al Direttore del DAISM-DP

Al Direttore del DSP Ai Direttori dei DCP

Ai Direttori dei Dipartimenti Ospedalieri Ai Direttori dei Dipartimenti Interaziendali Xxx.xx e Tecnici

Al Direttore del Dipartimento Interaziendale Assistenza Farmaceutica

Al Direttore della S.C. Interaziendale S.E.F.

Al Direttore del Programma Interaziendale Trasparenza e Prevenzione della Corruzione

OGGETTO: INVIO RENDICONTAZIONE DI FINE ANNO – BUDGET 2017

Si trasmette, in allegato, la Rendicontazione di Fine Anno – Budget 2017, che riassume l’andamento degli obiettivi di budget assegnati nel 2017. Il documento è stato redatto in conformità al Regolamento di Budget (PG.04.DIR.GEN.DVC) e contiene, oltre alla sintesi dei Budget Economici assegnati alle articolazioni, le relazioni finali predisposte dai Direttori dei Centri di Responsabilità titolari di budget operativo, illustrate durante gli incontri di negoziazione che si sono svolti nei mesi di febbraio e marzo 2018.

La Rendicontazione di Fine Anno sarà pubblicato sul sito istituzionale dell’Azienda (Sezione Amministrazione Trasparente) e sarà messo a disposizione anche sulla Intranet Aziendale e nel Repository del Dipartimento Valutazione e Controllo (portale Myda).

Distinti saluti

- Xxxxxxxxxx Xxxxx -

Xxxxxx Xxxxxx

Dipartimento Valutazione e Controllo

AZIENDA UNITÀ SANITARIA LOCALE DI PARMA

Sede legale: Xxxxxx xxx Xxxxxxxxx x. 0/X 00000 Xxxxx Tel: +39 0000.000000 - Fax: +39 0000.000000

Codice Fiscale e Partita IVA: 01874230343

GR/gr

Firmato digitalmente da: Xxxxxxxxxx Xxxxx

Responsabile procedimento:

Xxxxxxxxxx Xxxxx

Xxxxxx Xxxxxx

Dipartimento Valutazione e Controllo

AZIENDA UNITÀ SANITARIA LOCALE DI PARMA

Sede legale: Xxxxxx xxx Xxxxxxxxx x. 0/X 00000 Xxxxx Tel: +39 0000.000000 - Fax: +39 0000.000000

Codice Fiscale e Partita IVA: 01874230343

(nell’ambito dl Percorso Attuativo della

Il presente docu procedura: PG.0

2017

mento è

0.XXX.XX

nelle linee guida regional Certificabilità)

stato predisposto sulla base del Regolamento Aziendale di Budget ( e relativa

N.DVC del 23 marzo 2016), redatto seconImpdossibile visoualizzare l'immagline.e indicazioni metodologiche presenti i del 20/12/2013, e nella DGR 150/2015

Relazione sull’andamento Budget anno 2017

Nel documento sono esplicitati gli obiettivi aziendali, con il rispettivo grado di raggiungimento

Direzione Generale – Dipartimento Valutazione e Controllo

. 01/01/2017

Sommario

Premessa 3

Il quadro di riferimento 4

Sintesi risultati di Budget assegnati alle articolazioni nel 2017 5

Tabella di sintesi risultati di Budget economici assegnati alle articolazioni nel 2017 6

Risultati Obiettivi di Budget Operativo assegnati ai Dipartimenti nel 2017 7

Premessa

Con riferimento all’anno 2017 gli obiettivi strategici che l’Azienda USL di Parma si è posta, e su cui si è basata la definizione del Piano delle Azioni, sono evidenziati nelle apposite schede e costituiscono il punto di riferimento per la definizione e la contrattazione degli obiettivi specifici con Centri di Responsabilità da riportare nelle schede di budget.

Il presente documento evidenzia i risultati organizzativi raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle risorse, con rilevazione degli eventuali scostamenti

Il quadro di riferimento

Il presente documento si integra con gli obiettivi e le azioni contenute nel “Piano triennale per la prevenzione della corruzione 2016-2018” e aggiornato con il “Piano integrato Azienda USL e Azienda Ospedaliera di Parma per la prevenzione della corruzione e trasparenza 2017-2019” approvato con delibera n. 23 del 31/01/2017.

Sono stati recepiti inoltre gli indirizzi introdotti con Delibere n.2/2015 (paragrafo 3.1) e n.4/2016 (paragrafi 3 e 4.1) dell’Organismo Indipendente di Valutazione.

Il documento di Budget 2017 è stato predisposto sulla base del Regolamento Aziendale di Budget ( e relativa procedura: PG.04.DIR.GEN.DVC del 23 marzo 2016), redatto secondo le indicazioni metodologiche presenti nelle linee guida regionali del 20/12/2013, e nella DGR 150/2015 (nell’ambito dl Percorso Attuativo della Certificabilità)

Sintesi risultati di Budget assegnati alle articolazioni nel 2017

In allegato al presente documento si presentano sinteticamente i risultati conseguiti dalle Articolazioni Aziendali relativamente agli obiettivi di Budget sia economici che di attività assegnati per l’anno 2017.

Relativamente al budget economico si evidenzia, alla data della stesura del documento, un sostanziale raggiungimento degli obiettivi assegnati.

Per quanto riguarda gli obiettivi dipartimentali assegnati per l'anno 2017 questi presentano un raggiungimento superiore all’85% con un range che va dall’89% del Dipartimento Cure Primarie di Valli Taro/Ceno al 95% del Dipartimento Cure Primarie di Sud-Est.

Raggruppando le aree dipartimentali si denota un grado di raggiungimento che per i DCP va dall’89% al 95%, per quanto riguarda il Presidio Ospedaliero il punteggio va dal 90% al 94%, mentre per gli altri il risultato è superiore al 90%.

Per quanto riguarda i DCP si denota una percentuale minore nel raggiungimento dei risultati relativamente ai Dipartimenti che si estendono su un territorio comprendente anche la zona collinare e di montagna che comporta una maggiore distanza e difficoltà all’accesso ai servizi.

La performance per il DSM DSP sono entrambi i casi superiori al 90% anche a fronte di obiettivi consistenti per la maggior parte in avvio o messa a regime di azioni.

Tabella di sintesi risultati di Budget economici assegnati alle articolazioni nel 2017

Si riporta di seguito la sintesi dell’andamento dei budget economici dell’anno 2017.

L’anno si caratterizza per la messa a regime della gestione diretta dei centri dialisi, dell’avvio della gestione diretta del Centro Cure Progressive di Langhirano, e trasferimenti di risorse tra le macro-articolazioni per l’area Salute Mentale Adulti e Neuropsichiatria Infantile a fronte della gestione dipartimentale dei pazienti sul territorio aziendale.

Relativamente alle somme stanziate a livello aziendale per budget di salute, area Salute Mentale, si rimanda alla scheda obiettivi del Dipartimento.

Macroarticolazione	Master Budget 2017	Consuntivo % Budget utilizzo 2017 Budget
DISTRETTO PARMA CITTA’	87.302.286	90.861.927	104,08
DISTRETTO FIDENZA	40.344.212	41.005.076	101,64
DISTRETTO VALLI TARO E CENO	20.924.374	21.147.588	101,07
DISTRETTO SUD-EST	32.786.217	32.977.081	100,58
OSPEDALE FIDENZA	22.208.908	22.145.080	99,713
OSPEDALE BORGOTARO	5.519.920	5.619.900	101,81
DAISM DP rette area Sert	1.545.300	1.545.300	100
BUDGET TRASVERSALI e non assegnato	553.424.874	530.177.514	95,799
TOTALE	764.056.091	745.479.466	97,569

Risultati Obiettivi di Budget Operativo assegnati ai Dipartimenti nel 2017

Sono di seguito riportati i risultati sintetici degli Obiettivi Dipartimentali che hanno raggiunto un indice di Performance sempre superiore all’85%.

Sono allegate le relazioni finali sull’andamento della gestione predisposte dai Direttori di Dipartimento secondo quanto previsto dal Regolamento di Budget Aziendale.

Riepilogo andamento performance schede di budget

Situazione al 31/12/2017

Scheda di budget Dipartimento Chirurgico 2017 del P.O. Aziendale

Scheda di budget Dipartimento Medico del P.O. Aziendale 2017

Scheda di budget Dipartimento Emergenza-Urgenza e della Diagnostica 2017

Scheda di budget Dipartimento Cure Primarie di Parma 2017

Scheda di budget Dipartimento Cure Primarie di Fidenza 2017

Scheda di budget Dipartimento Cure Primarie di Valli Taro e Ceno 2017

90,00%

93,00%

94,00%

92,00%

93,00%

89,00%

Scheda di budget Dipartimento Cure Primarie di Sud Est 2017

Scheda di budget Dipartimento Sanità Pubblica 2017

Scheda di budget Dipart. Assistenziale Integrato Salute Mentale e Dipendenze Patologiche anno 2017

95,00%

94,00%

90,00%

Impossibile visualizzare l'immagine.

Dipartimento Cure Primarie PARMA

Relazione finale andamento Obiettivi di Budget DCP anno 2017

Valutazione complessiva

L’analisi degli indicatori evidenzia un soddisfacente raggiungimento della maggioranza degli obiettivi di budget assegnati nel 2017 frutto di un lavoro di monitoraggio costante e attento dei professionisti afferenti al DCP di Parma.

La performance raggiunta è pari al 92% in incremento rispetto al 2016 di 6 punti percentuale.

Assistenza farmaceutica Territoriale: è proseguita anche per il 2017 la messa in campo di azioni rivolte ai MMG finalizzate al governo clinico del farmaco attraverso il monitoraggio delle prescrizioni, mantenimento del percorso di distribuzione per conto, incremento della distribuzione diretta e utilizzo dei farmaci equivalenti con miglioramento rispetto agli anni precedenti. Siamo passati da una performance complessiva dell’81% del 2016 al 91% nel 2017. Si rileva un miglioramento di appropriatezza prescrittiva rispetto ai farmaci sottoposti a monitoraggio in CRA .

L’Assistenza Protesica e Integrativa mostra nell’insieme degli obiettivi di contenimento di spesa un risultato positivo con riferimento soprattutto alla spesa per l’ossigenoterapia domiciliare da sempre punto critico comprendendo al suo interno anche la spesa dei ventilatori per le OSAS obiettivo ormai pluriennale di miglioramento prescrittivo. Nel 2017 l’avvio del protocollo interaziendale per la prescrizione delle protesi acustiche ne ha migliorato l’appropriatezza prescrittiva con relativo contenimento della spesa.

L ‘Area dei servizi ICT ha registrato ottimi risultati

Per quanto riguarda la Specialistica Ambulatoriale per il 2017 l’indice di performance di bacino delle UD pur migliorando da 79,22% del 2016 a 89,80 del 2017 non riesce ad arrivare a obiettivo. E’ proseguita la verifica dell’appropriatezza prescrittiva delle prestazioni di diagnostica pesante, RM muscoloscheletriche e TC osteoarticolari ex DGR 704/2013.

Gli Obiettivi di Sistema hanno visto l’impegno dei Professionisti del DCP, con il supporto della Direzione del Distretto, a promuovere l’implementazione dei contenuti della DGR 2128/2016 con particolare riferimento all’individuazione del referente organizzativo e del board gestionale- organizzativo.

La DGR 2128 ha individuato la Casa della Salute quale luogo elettivo per la medicina d’iniziativa e la gestione integrata delle patologie croniche, con puntuale indicazione, tradotta negli obiettivi di budget, a garantire all’interno di tutte la Case della Salute l’apertura di ambulatori infermieristici per la cronicità, e a promuovere l’organizzazione Hub e Spoke fra CdS a media/alta complessità e quelle a bassa complessità.

Per meglio approfondire queste tematiche e procedere alla messa a punto dei nuovi modelli gestionali e clinico-assistenziali nel 2017 è stato promosso il corso di formazione “ Programma formativo a supporto dello sviluppo delle Case della Salute nel Distretto di Parma” che ha coinvolto i professionisti del distretto, degli enti locali, della scuola e della medicina convenzionata.

Sono stati implementati gli strumenti a supporto dei professionisti dell’assistenza territoriale per il

miglioramento della pratica clinico-assistenziale e per la presa in carico secondo il paradigma della medicina d’iniziativa. Non ha trovato piena applicazione il Progetto profilo dei pazienti a rischio di

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ospedalizzazione per una diversa vision dei MMG e per carenza di personale infermieristico con idonee competenze valutative e relazionali attualmente individuabile nel dipartimento.

Gli indicatori relativi ai tempi di ricovero in Hospice non sono di diretto controllo del dipartimento.

Punti di forza

Area ICT

ASA: nonostante il mancato raggiungimento dell’obiettivo di indice di performance delle UD imputabile al bacino d’utenza che comprende prestazioni erogate solo da Az. OU, il governo di questo ambito nel contesto del distretto di Parma che vede una produzione di prestazioni interna, esterna da azienda OU e da Privato Accreditato è sicuramente data la complessità un’area strategica e punto di forza .

Punti di debolezza

Area Obiettivi di sistema delle Cure Primarie con riferimento al potenziamento della continuità ospedale territorio e utilizzo della metodologia ”Profili di rischio di Fragilità/Rischio di ospedalizzazione”.

Ambiti e proposte di miglioramento

Prosecuzione delle azione volte al pieno coinvolgimento dei MMG con funzioni all’interno della organizzazione del Dipartimento Cure Primarie per porre in campo le azioni finalizzate a garantire la continuità assistenziale dei pazienti attraverso i vari setting di cura domicilio, CRA, Cure intermedie, Ospedale utilizzando gli strumenti messi a disposizione quali gli elenchi RiskER , Profili di NCP.

Prosecuzione della formazione dei professionisti al fine di dare piena operatività ai board delle Case della Salute.

Implementazione dei percorsi per le Patologie croniche .

Data, 9 febbraio 2018

Il Direttore del Dipartimento Xxxxx Xxxxxx Xxxxxxx

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Dipartimento di Sanità Pubblica

Relazione finale andamento obiettivi di budget anno 2017

Valutazione complessiva

Nel Complesso gli obiettivi programmati sono stati raggiunti, sia in termini qualitativi che quantitativi, malgrado diversi operatori non abbiano potuto contribuire a pieno allo svolgimento del programma 2017, per malattia, pensionamenti, aspettative.

La programmazione è stata condotta con riferimento ai LEA, e al PRP e al PRI.

Punti di forza

Principale punto di forza è aver gestito le attività dei vari servizi che costituiscono il DSP secondo il metodo gestionale del DSP che è stato oggetto di valutazione nell’ambito del processo di accreditamento del DSP terminato con la visita di accreditamento con esito positivo nel maggio 2017.

Punti di debolezza

Il difficile turn over nel personale, dovuto alla difficoltà di esecuzione dei bandi e concorsi di selezione. Permane inoltre un invecchiamento degli operatori e una stratificazione della loro età creando i presupposti per un indebolimento delle competenze complessive del DSP in vista dei pensionamenti previsti nel prossimo triennio.

Permane una difficoltà nell’approvvigionamento degli autoveicoli di servizio necessari all’espletamento delle attività che sono esterne alla sede del DSP.

Ambiti e proposte di miglioramento

Sviluppare ulteriormente il sistema informativo ed il collegato sistema informatico ai fini di realizzare un sistema automatico di valutazione per indicatori multipli e collegati fra loro. Assicurare il turn over del personale che andrà in quiescenza.

Necessità di ringiovanire l’autoparco ed aumentare i veicoli a disposizione del personale dei Servizi del DSP.

Data, 01/02/2017

Il Direttore del Dipartimento dr. Xxxxx Xxxxxxxxx

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Dipartimento AI Salute Mentale Dipendenze Patologiche

Relazione finale andamento obiettivi di budget anno 2017

Aggiornata per l’incontro di budget del 14 febbraio 2018

Valutazione complessiva

Sul piano delle attività, anche nel 2017 in continuità con il trend registrato negli anni precedenti, si confermano alti volumi di attività nella NPIA, Psichiatria Adulti, Dipendenze Patologiche (con relativo incremento del Gioco di azzardo patologico).

Si è verificato un significativo incremento dell’utenza in carico, in particolare della NPIA (+5% circa nell’ultimo anno, con un effetto cumulativo che in 4 anni ha comportato un incremento del 35% dei pazienti in carico) mentre gli accessi nella Psichiatria Adulti e nelle Dipendenze Patologiche hanno registrato una relativa stabilità.

Si conferma un aumento della complessità psicopatologica (casi multiproblematici) e della pressione connessa alla crisi economica e sociale. Sono anche cresciute le aspettative derivanti dall’applicazione dei nuovi LEA (Disturbi dello spettro autistico, gambling) e obblighi derivanti altre normative (percorsi giudiziari).

Il DAI-SMDP ha proseguito il lavoro di collaborazione e integrazione interna fra le aree disciplinari al fine di garantire la continuità delle cure. In continuità con il Programma “Leggieri” è proseguita l’attività con le cure primarie (Case della Salute dove è iniziata sperimentalmente a san Secondo l’esperienza delle “equipe di accoglienza”).

Si è promossa una differenziazione per intensità di cura dell’attività ospedaliera e territoriale il che ha comportato un utilizzo più appropriato delle risorse (riduzione delle consulenze di PS e nei reparti, riduzione dei ricoveri e lieve aumento della durata della degenza).

Relativamente ai TSO si è avuta una riduzione da 108 del 2016 a 83 del 2017 (un calo percentuale del 23%) e si è avuta anche una riduzione delle contenzioni in SPDC (14 nel 2017) e quindi si avvicina l’obiettivo di abolirle di fatto o di renderle eccezionali.

L’andamento della spesa farmaceutica nel 2017 è stata appena al di sopra dell’atteso (invarianza rispetto al 2016) è aumentata di circa il 2%.

Nell’anno 2017 si è realizzata l’approvazione del PDTA interaziendale sui DCA e in relazione a crescenti bisogni si è verificato un incremento di spesa relativo alle collaborazioni alle attività d’integrazione all’assistenza ospedaliera. Inoltre si è avuto un trascinamento degli esiti della gara per la gestione delle strutture socio-sanitarie e della

rimodulazione effettuata nel 2015 per l’apertura della REMS. E’ continuato il recupero della

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mobilità extraprovinciale.

Sono proseguite le attività della REMS temporanea di Casale di Mezzani (obiettivo regionale) e si è consolidata l’attività della RTI-Minori di San Polo di Torrile. Due strutture molto specializzate, complesse, con riferimento sovraziendale che richiedono una costante attenzione. Nel 2017 la fatturazione attiva per la RTI Minori è passata da 315 mila a 450 mila euro.

Per i minori, come previsto, a seguito dell’applicazione della DGR n. 1102/2014 si è verificato un significativo incremento delle collocazioni extrafamiliari decise dal Tribunale per i minorenni. Il cruscotto per gli inserimenti in struttura con compartecipazione dell’Ausl registra il passaggio da media di 23-25 minori del 2015 ad una di 38-40 casi inseriti con conseguente significativo impatto economico (la spesa complessiva annuale insorgente in 300 mila Euro) con effetto cumulativo nel tempo.

Si è data progressiva attuazione alla DGR 212/2016 per i Disturbi dello Spettro Autistico in quadro di valorizzazione del’attività del Centro per i disturbi della comunicazione e socializzazione.

Qualità-accreditamento e governo clinico sono stati rimodulati e sono stati sviluppati i PDTA. Costante attenzione è stata data alla partecipazione, al clima interno e alla motivazione del personale anche tramite la formazione a cui va aggiunto sempre il lavoro sulla aspettative dell’utenza e dei contesti nonché lo stigma e l’abbandono delle diversità (comunicazione, revisione del sito).

Punti di forza

Il DAI-SMDP ha un’organizzazione ben radicata nel territorio dei singoli distretti e quindi in grado di realizzare una buona integrazione sanitaria e sociale. Al contempo ha sviluppato alte competenze professionali specialistiche capaci di affrontare la complessità psicopatologica e relazionale secondo le migliori conoscenze tecniche e scientifiche associate sempre ad alti livelli etico-deontologici.

L’innovazione sia nelle strutture (REMS, RTI-Minori, Polo Ospedaliero) che nella metodologia (budget di salute) nonché la significativa attività didattica e di ricerca fanno sì che il DAI-SMDP abbia relazioni e progetti regionali, nazionali e internazionali.

La collaborazione con Privato Sociale, Enti ausiliari, Aiop è positiva e costruttiva.

Alto grado di gestione e monitoraggio attraverso Cruscotti per l’Emergenza Urgenza, la Residenzialità, i Minori, l’Autismo.

Sviluppo dei PDTA per DCA, Esordi psicotici, Disturbi dello Spettro Autismo, 0-3, DSA

Buoni anche i rapporti con il Comitato Utenti e Familiari, le diverse associazioni e gli stakeholder. Sviluppo dell’auto mutuo aiuto e forme di coinvolgimento e protagonismo dell’utenza (con possibili sperimentazioni del “Facilitatore sociale”).

Alta attenzione, motivazione e competenze si sono manifestate nell’attività nei contesti sensibili (Carcere, REMS).

Interessanti sperimentazioni con il coinvolgimento degli Enti locali (es. Centro Diurno per DP a Fidenza, Kiriku per i minori) e attenzione alla Formazione-lavoro e al “Dopo di noi” .

Punti di debolezza

Il contesto di crisi e i cambiamenti socio-familiari e scolastici nonché l’applicazione di specifici norme di legge hanno determinato un forte incremento dell’utenza della NPIA e una sua maggiore gravità e complessità. L’applicazione della DGR 1102/2014 rende

necessario un complesso lavoro di analisi sullo stato dell’infanzia e adolescenza e delle

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famiglie coinvolgendo oltre i servizi sanitari, enti locali, scuola, volontariato ecc. nei singoli distretti

Sotto il profilo professionale la mancata integrazione con Npia universitaria rende il sistema debole sul piano della formazione, nonché nell’erogazione degli interventi di E-U e ospedalieri.

L’attuazione del PRIA (DGR 212/2016) richiede una maggiore strutturazione dell’offerta pubblica sia per la fascia 0-6 anni sia nell’adolescente e giovane adulto, non solo per il programma di cura quanto per il progetto di vita e sostegno delle famiglie.

Le persone con disturbi del Neurosviluppo (in particolare autismo disabilità intellettiva con problemi comportamentali) richiedono programmi di cura per l’intero arco di vita (pur con variazioni dell’intensità) e specie per quanto attiene il Progetto di vita non trovano risposte soddisfacenti nei servizi per la Disabilità. Le sperimentazioni in atto (Distretto Fidenza, Budget di salute) stanno dando significativi risultati ma rischiano di non essere sufficienti anche per l’invecchiamento delle famiglie si rendono necessari occasioni di “sollievo” ed anche residenzialità di lungo termine. Su questo l’applicazione della legge sul “Dopo di noi” può essere un’occasione molto importante.

L’ampia offerta socio-educativa non è in grado di accogliere l’utenza più complessa e multiproblematica e i minori autori di reato. Quindi manca una strutturazione complessiva della rete socio educativa e vi è la necessità di promuovere interventi sperimentali.

Una quota significativa dell’utenza afferente ai servizi territoriali (CSM e SerT) si trova in una condizione di co-morbilità o morbilità multiple (disturbi mentali e uso problematico di sostanze) e talora non trovano risposte adeguate nella rete dei servizi. Lo stesso accade anche la parziale autosufficienza in soggetti adulti o anziani (il 52,9 % dell’utenza in carico ha più di 50 anni; la stessa fascia di età è rappresentata per il 43,1% nella popolazione generale). Una situazione spesso aggravata dalla crisi, dalle povertà,dall’assenza di familiari e di rete sociale fino all’abbandono.

Un tema questo che spinge alla ricerca di soluzioni assistenziale e di cura a lungo termine (da progettare con strumenti innovativi come il Budget di salute) in assenza delle quali questi casi rischiano di gravare impropriamente sulla rete ospedaliera, residenziale sanitaria o Comunità terapeutiche.

Va tenuto presente che il modello utilizzato per il superamento dell’OPG e la recente riforma della giustizia determinano un considerevole incremento con effetto a lungo termine sul fabbisogno residenziale.

Per personale si pone il problema dell’invecchiamento, delle non idoneità e del ricambio generazionale. Nel periodo 2013-15 per normativa e l’apertura di nuovi servizi hanno portato ad un significativo aumento della quota di personale a tempo determinato. Nei contesti altamente stressanti e nella turnistica occorre assicurare la tenuta complessiva (con le sostituzioni e la collocazione del personale inidoneo o a ridotta attività lavorativa).

Attività amministrativa del DAI-SMDP

Rispetto al preconsuntivo 2017 che vede una spesa presunta pari a euro 12.491.275,80 per l’area SMA e NPIA e a euro 1.627.326.72 per l’area Dipendenze Patologiche la previsione 2018 evidenzia una previsione di spesa in incremento di euro 550.207.69 derivante principalmente a :

- adeguamenti Istat: incidono in particolare sul contratto appalto servizi socio sanitari che ha visto il riconoscimento dell’1.1% a far tempo dal 1/7/2017 ed è previsto ulteriore adeguamento a Luglio 2018 stimato nella misura del 1.5% ( euro 67800);

- trascinamenti costi per ricoveri ed interventi avviati nel corso del 2017 per euro

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300.000: principalmente per le rette derivanti da inserimenti di minori ai sensi DGR 1102/2014, avviati nel corso del 2017 con risorse derivanti da turn over pl psicogeriatrici e/o altre economie da differimento ingressi/trattamenti programmati nel corso del 2017 e che a preconsuntivo hanno costituito minor costi rispetto all’assegnato;

- inserimenti residenziali connessi per lo più a provvedimenti giudiziari per euro 182.500.

E’ tuttavia possibile che la previsione 2018 risulti sottostimata in virtù dell’impatto derivante dall’applicazione della DGR 1102 che vede un costante aumento dei casi in carico come evidenziato nello scheda riepilogativa dei costi in allegato alla presente.

Ambiti e proposte di miglioramento

Grande attenzione all’infanzia e adolescenza con applicazione della circolare 1/2017 e un lavoro di rete in ambito distrettuale per prevenire le collocazioni extrafamiliari di minori e migliorare le competenze delle famiglie e della comunità sociale.

L’attivazione del c.d. Polo Pediatrico (Casa della Salute del bambino e dell’adolescente), la strutturazione dell’offerta semiresidenziale e l’auspicabile integrazione con NPIA di Azienda Ospedaliero Universitaria e definizione delle funzioni/percorsi sovra distrettuali.

Strutturazione del Programma Autismo in particolare adolescenti e adulti. Revisione e applicazione distrettuale del Programma Adolescenza.

Rafforzamento delle attività di Cruscotto relativo alle collocazioni extrafamiliari di minori e per lo sviluppo dei percorsi innovativi.

Miglioramento della qualità degli interventi (rete ospedaliera, csm, sert, npia, residenze) per la salute mentale di/nella comunità in collegamento con il sistema delle Case della Salute. Attuazione del programma Budget di salute (nelle diverse aree) e sviluppo del Progetto regionale.

Rimodulazione dell’offerta ospedaliera e residenziale sanitaria e socio sanitaria anche con l’utilizzo di strumenti innovativi per rispondere ai bisogni di adolescenti e giovani e dei soggetti con disturbi mentale e uso problematico di sostanze. Questo vale anche per l’offerta nelle dipendenze patologiche e nei percorsi giudiziari dove quote crescenti di risorse sono assorbite per sostenere soluzioni di lungo termine e quindi con un effetto sommatoria sul budget. Completamento della Residenza di Vigheffio (percorsi ex OPG) e riqualificazione della RTI Santi che deve essere adeguata per accogliere giovani adulti.

Predisposizione dei percorsi per lo spostamento a Vaio dei servizi di Fidenza.

Contesti altamente sensibili (REMS, Carcere, Spdc). Ulteriore definizione di specifici percorsi in particolare per i percorsi giudiziari e soluzioni innovative e sperimentali.

Revisione modello operativo dipendenze patologiche in linea con il programma regionale. Collocazione della UOC Alcologia nella sede ex Pediatria di comunità e sviluppo dell’attività nelle Case della salute come già in atto per il tabagismo. Predisposizione del PDTA sul Gioco d’Azzardo Patologico, interventi per utilizzo cocaina e uso di cannabis.

Attivazione del gruppo per la medicina di genere e iniziative di prevenzione

Revisione della pianta organica, stabilizzazioni e valorizzazione del personale e delle competenze nelle attività cliniche, riabilitativa, didattica e di ricerca. Favorire il trasferimento delle competenze. Definire percorsi per le situazioni di ridotta attività lavorativa e di inidoneità.

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Data,

Il Direttore del Dipartimento

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