Konkurranseutsetting av offentlige tjenester

Utgangspunktet for denne rapporten var at Arbeids- og sosialdepartementet ønsket å få utført en undersøkelse av hvordan arbeidstakere påvirkes ved konkurranse- utsetting av offentlige tjenester. Undersøkelsen er utført gjennom et samarbeid mellom Actecan, Arbeidsforskningsinstituttet og Oslo Economics.

Actecan har hatt hovedansvaret for delrapporten om konsekvensene for ansattes pensjonsvilkår og har sammen med Oslo Economics gjennomført intervjuer og utført analyser av pensjonsordningene i de ulike bransjene.

Arbeidsforskningsinstituttet har stått for spørreundersøkelsene til arbeidstakerne innenfor de fire bransjene, og gjort de kvalitative intervjuene med tillitsvalgte og ansatte i forbundene. I tillegg har Arbeidsforskningsinstituttet stått for analysene og rapporteringen av funnene fra disse undersøkelsene. Bidragsytere fra Arbeidsforskningsinstituttet har vært Xxx Xxxxxxx Xxxxxxx, Xxxxx X. Xxxxx og Xxx Xxxxx Xxxxxx.

Oslo Economics har ledet prosjektet, stått for kontakten med arbeidsgiversiden, gjennomført empiriske analyser, foretatt intervjuer med arbeidsgivere/ledere og hatt ansvar for rapportenes innramming.

I arbeidet med rapportene har vi fått bistand både fra arbeidstaker- og arbeidsgiversiden. Fra arbeidstakersiden har Norsk Transportarbeiderforbund, Fellesorganisasjonen, Utdanningsforbundet og Fagforbundet bistått. Fra arbeidsgiversiden har NHO Service, NHO Transport, Virke, Spekter og KS bistått. De ulike innspillene har vært til stor hjelp. Vi ønsker derfor å rette en stor takk til alle vi har vært i kontakt med underveis for at de har delt av sine erfaringer. Vi vil også takke informantene på arbeidsgiversiden for deres bidrag til rapportene. En spesiell takk vil vi rette til arbeidstakerorganisasjonene som ga oss tillatelse til å sende ut spørreundersøkelsene til arbeidstakerne via deres medlemsregistre.

Til slutt vil vi takke Arbeids- og sosialdepartementet som oppdragsgiver, samt den oppnevnte referansegruppen, som har gitt oss stor frihet i arbeidet.

Oslo, juni 2014

Xxxx Xxxxxx Xxx prosjektleder

Sammendrag

Oslo Economics, Actecan og Arbeidsforskningsinstituttet har på oppdrag for Arbeids- og sosialdepartementet vurdert hvordan lønn og arbeidstidsordninger og påvirkes av konkurranseutsetting i bransjene rutebuss, barnevern, barnehage og sykehjem.

Andre faktorer som drøftes er konkurranseutsettingens påvirkning på arbeidsstokk, arbeidstakers tilknytningsform, bruk av midlertidig arbeidskraft, jobbtilfredshet, arbeidstempo og stress, samt i hvilken grad konkurranseutsetting har betydning for arbeidstakerorganisasjoner og organisasjonsgrad.

Konklusjoner

Begrepet konkurranseutsetting er i rapporten tolket i en forholdsvis vid forstand, og dette reflekteres i utvelgelsen av sektorer. Konkurranseutsetting forstås her som enhver situasjon hvor det offentlige er ansvarlig for å besørge produksjonen av en tjeneste, men fasiliterer og muliggjør konkurranse mellom flere aktører om å levere tjenesten, i tillegg til å finansiere hele eller deler av produksjonen. Begrepet vil i så måte være dekkende også for situasjoner der det offentlige er ansvarlig for å besørge produksjonen av noen tjenester, men har finansiert private aktører for å dekke fremvoksende behov. Det gir god mening å inkludere slike situasjoner, fordi det kan sees på som en passiv form for konkurranseutsetting, mens en aktiv form for konkurranseutsetting er virksomhetsoverdragelser etter anbudskonkurranse, og anbudskonkurranser om drift av en ny virksomhet.

Rapporten hviler på kvantitative og kvalitative data for bransjene rutebuss, barnevern, barnehage og sykehjem. Utvelgelsen av bransjer er gjort med ønske om å belyse virkninger av konkurranseutsetting for arbeidskraft med ulik kompetanse, erfaring og bakgrunn. Utvelgelsen er også gjort med bakgrunn i at konkurranseutsetting i ulik grad gjør seg gjeldende i de ulike bransjene.

I datainnsamlingen har vi for det første benyttet oss av det kvantitative datamaterialet samlet inn i forbindelse med YS Arbeidslivsbarometer. For det andre har vi gjennomført kvalitative semi-strukturerte intervjuer med tillitsvalgte, ansatte i arbeidstakerorganisasjoner og representanter for arbeidsgiversiden i konkurranseutsatte virksomheter. For det tredje har vi gjennomført en egen spørreundersøkelse blant medlemmer av forbund som organiserer arbeidstakerne i

de ulike bransjene. I denne spørreundersøkelsen brukte vi samme spørsmåls- formuleringer som i Arbeidslivsbarometerundersøkelsen for å kunne sammenligne svarene.

Det er vanskelig, basert på våre funn, å si om arbeidsvilkårene generelt blir bedre eller verre som følge av konkurranseutsetting. Bildet er nyansert, og det er store forskjeller mellom de undersøkte bransjene.

I tabellen under gis en oppsummering av forskjell/endring i de ulike vilkårene for arbeidstakerne i privat/konkurranseutsatt virksomhet.

Tabell 0-1 Konsekvenser av konkurranseutsetting for arbeidstakere

Tema	Rutebuss	Barnevern	Barnehage	Sykehjem
Fagorganisering og samarbeidsklima	Dårligere relasjoner mellom fagforening og ledelse ifølge enkelte, god relasjon til ledelse ifølge andre	Færre møter mellom ledere og ansatte ifølge enkelte, godt forhold til ledelsen ifølge andre	Færre møter mellom ledere og ansatte	Xxxx signifikante forskjeller for møter mellom ledere og ansatte. Noe motstand mot fagorganisering ifølge enkelte
Ansettelsesformer og arbeidsstokk	Ansatte opplever at det er lavere grunnbemanning	Flere selvstendig næringsdrivende og innleide arbeidstakere	Ikke signifikante forskjeller for ansettelsesformer	Ikke signifikante forskjeller for ansettelsesformer
Tariffavtaler og lønn	Ansatte svarer at lønn er dårligere	Ikke signifikante forskjeller	Ansatte svarer at lønn er dårligere	Ikke signifikante forskjeller
Opplevelse av pensjonsvilkår	Ansatte svarer at pensjon er dårligere	(ikke omtalt)	Ansatte svarer at pensjon er dårligere	Dårligere pensjonsvilkår, ifølge tillitsvalgte informanter
Arbeidsvilkår og arbeidstid	Mer stress og arbeidsbelastning	Mer kveldsarbeid, nattarbeid og lørdagsarbeid	Mindre stress	Ikke signifikante forskjeller for arbeidsvilkår Heltid er mer utbredt
Framtidsutsikter og (u)trygghet	Mindre jobbsikkerhet for enkelte, mer for andre	Ikke signifikante forskjeller for jobbsikkerhet i spørreundersøkelse, mindre jobbsikkerhet ifølge kvalitativt materiale	Ikke signifikante forskjeller for jobbsikkerhet i spørreundersøkelse, mindre jobbsikkerhet ifølge kvalitativt materiale	Mindre jobbsikkerhet for enkelte
Pensjon – funn fra delrapport	Enkelte får forbedrede vilkår, andre dårligere	Dårligere	Enkelte får forbedrede vilkår, andre dårligere	Dårligere

Rutebuss

Bransjen er i all hovedsak konkurranseutsatt, og så å si alle opplever at virksomheten de jobber for er konkurranseutsatt. Alle respondentene i vår undersøkelse jobber i privat sektor. En del har tidligere jobbet i offentlig sektor og opplevd overgangen til

privat sektor gjennom konkurranseutsetting. Disse rapporterer at konkurranse- utsetting har medført større arbeidspress og/eller endret arbeidstidsorganisering (delte skift) som stort sett er til ulempe for arbeidstakerne, og dårligere pensjonsbetingelser.

De fleste rapporterer at lønnsnivået ikke ble påvirket av overgangen. Vi finner også et eksempel på at konkurranseutsetting medførte økt forutsigbarhet for arbeidstakerne ved at arbeidsbetingelser ikke blir påvirket av nedskjæringer i offentlige budsjetter.

Hvilken kontraktsform det offentlige bruker når anbud utlyses spiller stor rolle for arbeidstakernes relasjon og medbestemmelse overfor arbeidsgiver i denne bransjen.

Barnevern

Det er innenfor barnevern stort innslag av private aktører, og disse konkurrerer seg imellom i offentlige anbudsrunder preget av såkalt konkurranse med forhandling. I tillegg blir de statlige barnevernsinstitusjonene utsatt for konkurranse gjennom godkjenningsordning og benchmarking, det vil si sammenligning med de private aktørene. Respondenter i både offentlig og privat sektor opplever konkurransen, om enn i mindre grad i offentlig sektor.

Fagorganisering står sterkere i offentlige enn private virksomheter og samarbeidsformene virker mer institusjonalisert i offentlig sektor. Arbeidsgivere konkurrerer på pensjonsbetingelser gjennom å bytte arbeidsgiverforening og dermed tariffavtale. Det ser også ut til at det er mer ustrakt bruk av alternative ansettelsesformer, som innleide via vikarbyrå eller selvstendig næringsdrivende, innenfor private barnevernsinstitusjoner.

Flere ansatte ved offentlige barnevernsinstitusjoner enn ved private, oppgir at det jevnlig er møter mellom tillitsvalgte og ledere på arbeidsplassen. Representanter for fagforeninger i privat-kommersiell og privat-ideell virksomhet karakteriserer imidlertid forholdet til ledelsen som velfungerende.

Driften av barnevernsinstitusjoner reguleres i regelverk, og det er dermed ikke store forskjeller mellom bemanningen i offentlig og privat sektor, ifølge en ledelsesrepresentant for private virksomheter.

Blant respondentene i vårt utvalg er det ikke statistisk signifikante forskjeller for grunn- eller bruttolønn i privat og offentlig sektor. I intervju med en kommersiell

aktør kom det imidlertid frem at lønnsbetingelsene sannsynligvis er noe bedre i offentlig sektor. For barnevernområdet som helhet kan vilkår knyttet til lønn, pensjon og arbeidstid variere, da institusjonene kan være bundet av ulike tariffavtaler.

Det er høyere opplevd arbeidstempo i offentlig enn i privat sektor. Samtidig svarer en høyere andel av de ansatte i privat sektor at de ofte eller alltid er utslitt når de kommer hjem fra jobb.

Det er mer kveldsarbeid, nattarbeid og lørdagsarbeid i privat enn i offentlig sektor. I det private er det også mer vanlig å arbeide mer enn 10 timer på én dag enn i det offentlige. Dette har sammenheng med at de private barnevernsinstitusjonene har medleverordninger som innebærer at de ansatte i perioder bor sammen med barn og ungdom på institusjonene. Enkelte statlige barnevernsinstitusjonene har gått over til medleverordninger, andre opplever press på å bruk av arbeidstidsordningen.

Barnehage

Innenfor barnehage er det et stort innslag av private aktører, men det har så langt vært liten grad av konkurranse. Bransjen preges av små forskjeller mellom privat og offentlig sektor. Den offentlige reguleringen av barnehagenes inntekter og til dels kostnader synes å legge til rette for like betingelser, men denne ordningen oppgis å legge press på offentlige barnehager for å få ned kostnadene og dermed press på de ansattes vilkår. Vi ser likevel at privat sektor i større grad er preget av unge arbeidstakere med lavere tjenesteansiennitet og dermed lavere lønn, spesielt hva angår stillingene som krever høyere utdanning, noe som ble hevdet å være en bevisst strategi.

Undersøkelser gjennomført gjennom Utdanningsforbundet og Fagforbundet viser at det er flere fagorganiserte i de offentlige barnehagene og flere møter mellom ledere og tillitsvalgte.

Arbeidsvilkårene oppgis å være ganske like. Vi finner noe mer positiv rapportering på mulighetene for faglig utvikling i privat sektor. Sektoren preges av stor grad av trygghet. Ulike tariffavtaler gjør at det er mulighet for et pensjonstap ved anbudsrunder og bytte av arbeidsgivere innenfor privat sektor.

En del opplever seg utsatt for konkurranse, men under halvparten anser konkurranseutsetting som en mulighet.

Det er generelt høy andel faste ansatte både i offentlige og private barnehager. Arbeidsstokken skiller seg imidlertid med tanke på sentrale karakteristika som alder og ansiennitet, som begge i gjennomsnitt er høyere i offentlig sektor.

I private barnehager er sentrale lønnsforhandlinger viktigere for lønnsutvikling enn i offentlige barnehager. Lokale lønnsforhandlinger er videre viktigere i offentlige barnehager enn i private. Det er betydelige forskjeller i både grunnlønn og bruttoårsinntekt mellom ansatte i offentlige og private barnehager. Ansatte i offentlige barnehager har i snitt høyere grunnlønn og årsinntekt.

Det er få signifikante forskjeller mellom offentlig og privat sektor hva angår arbeidsvilkår og arbeidstid, det er for eksempel ikke forskjeller hva angår arbeidsbelastning og stress.

Det er mer usikkerhet knyttet til fremtidig arbeidssituasjon i offentlige barnehager enn i private.

Sykehjem

Sykehjemansatte i vår undersøkelse deler seg i to tydelige leire; et flertall som i liten grad eller ikke i det hele tatt opplever konkurranse, og et mindretall som opplever konkurranse som en realitet. Generelt skiller spørsmålet om opplevelse av konkurranse respondentene sterkere enn om man jobber i privat eller offentlig sektor. Bransjen er dominert av offentlige aktører, men enkelte kommuner har valgt å sette sykehjem ut på anbud.

Innen sykehjem finner vi respondenter som har erfaringer med konkurranseutsetting. Disse rapporterer at konkurranseutsetting økte kravet til arbeidsintensitet, bidro til mer press i arbeidet, hadde negative virkninger for lønn og pensjon, men samtidig at mulighetene til kompetanseutvikling ble bedre. Generelt sier de som opplever konkurranse at utviklingen i arbeidslivet er blitt mer negativ sammenliknet med de som ikke opplever konkurranse.

Fagorganisering er lavere i privat sektor, og informantene påpekte et visst innslag av at fagorganisering av og til ble motarbeidet.

Blant våre respondenter innenfor sykehjem er det ikke signifikante forskjeller mellom ansatte ved offentlige og private sykehjem på spørsmålet om det jevnlig holdes møter mellom tillitsvalgte og ledere på arbeidsplassen.

For tilknytningsformer er det ikke statistisk signifikante forskjeller blant respondentene i privat og offentlig sektor (fast og midlertidig ansatte, selvstendig næringsdrivende, innleid arbeidskraft og bruk av ekstrahjelper).

Ledelsen i konkurranseutsatte sykehjem gir inntrykk av at det er liten forskjell mellom konkurranseutsatte og offentlige virksomheters arbeidsstokk. I avtalene med kommunene er antallet ansatte innenfor ulike fag- og kompetansegrupper regulert.

Ansatte ved alders- og sykehjem omfattes av ulike tariffavtaler som regulerer lønns- og arbeidsvilkår, og dette bidrar til at forskjellene mellom offentlig og privat sektor ikke er store på disse områdene. Private aktører innenfor bransjen antyder likevel at lønnsnivået er noe høyere i offentlig sektor.

Det er innenfor sykehjem få signifikante forskjeller mellom offentlig og privat sektor på de fleste variablene som dreier seg om arbeidsvilkår. Dette gjelder blant annet å ha ujevn arbeidsbelastning, å måtte arbeide i høyt tempo, å ha for mye å gjøre, å være utslitt når man kommer hjem fra jobb, å oppleve arbeidet som stressende, å utføre hardt fysisk arbeid og å jobbe under risikofylte forhold.

Heltid er noe mer utbredt i privat enn i offentlig sektor, ifølge spørreundersøkelsen blant de ansatte. Dette bekreftes i intervjuer med representanter for ledelse i konkurranseutsatte sykehjem. Undersøkelsen gir ikke noe entydig svar på om det er mer bruk av overtid i privat enn i offentlig sektor, men indikerer at overtid kan være noe hyppigere brukt i privat sektor.

Det er i noen grad mer arbeid på natten i offentlig enn i privat sektor. Det er imidlertid ikke statistisk signifikante forskjeller i bruk av skift- og turnusordninger, kveldsarbeid, helgearbeid og over 10 timers arbeid per dag.

Konsekvenser for arbeidstakerorganisasjonene

Organisasjonsgraden er lavere i private enn i offentlige virksomheter. Ved konkurranseutsetting kan det være behov for tilpasning av organisasjonsapparatet til en ny arbeidsgiver.

Relasjonen mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, og deres organisasjoner, kan også påvirkes dersom en privat virksomhet overtar for en offentlig. Konkurranseutsetting kompliserer partenes ansvar og myndighet ved at det innføres en ny aktør, oppdragsgiveren, som spesielt ved bruttoanbud er premissgivende hva angår rammene for økonomi og tjenesteproduksjon, og i neste omgang lønns- og

arbeidsvilkår. Konkurranseutsetting kan føre til at det som har vært en sak mellom arbeidstakerorganisasjoner og offentlig myndighet som arbeidsgiver, i stedet blir kontraktsforhandlinger mellom offentlig myndighet, som oppdragsgiver, og utfører av tjenesten. Videre vil en overgang til privat virksomhet øke sannsynligheten for at arbeidsgiver bytter arbeidsgiverforening, med den konsekvens at forpliktelsene i den fremforhandlede tariffavtalen kan unngås.

1 Innledning

Actecan, Arbeidsforskningsinstituttet og Oslo Economics har på oppdrag for Arbeids- og sosialdepartementet vurdert hvordan arbeidstakere påvirkes ved konkurranse- utsetting av offentlige tjenester.

I Oslo Economics rapport 2013-30 Konkurranseutsetting av offentlige tjenester - Delrapport – Konsekvenser for de ansattes pensjonsordninger analyserte vi konsekvensene for arbeidstakeres tjenestepensjonsordninger ved konkurranse- utsetting i fire utvalgte bransjer innenfor kommune, fylkeskommune og stat; henholdsvis sykehjem, barnehage, rutebuss og barnevernsinstitusjoner.

Dette dokumentet utgjør oppdragets sluttrapport. Rapporten tar for seg hvordan lønn og arbeidstidsordninger påvirkes av konkurranseutsetting i de samme bransjene. Andre faktorer som drøftes er konkurranseutsettingens påvirkning på arbeidsstokk, arbeidstakers tilknytningsform, bruk av midlertidig arbeidskraft, jobbtilfredshet, arbeidstempo og stress, samt i hvilken grad konkurranseutsetting har betydning for arbeidstakerorganisasjoner og organisasjonsgrad.

Utvelgelsen av bransjer er gjort med ønske om å belyse virkninger av konkurranse- utsetting for arbeidskraft med ulik kompetanse, erfaring og bakgrunn, men også med bakgrunn i at konkurranseutsetting i ulik grad gjør seg gjeldende i de ulike bransjene.

I rapporten er begrepet konkurranseutsetting tolket i en forholdsvis vid forstand, og dette reflekteres i utvelgelsen av sektorer. Konkurranseutsetting forstås her som enhver situasjon hvor det offentlige er ansvarlig for å besørge produksjonen av en tjeneste, men fasiliterer og muliggjør konkurranse mellom flere aktører om å levere tjenesten, i tillegg til å finansiere hele eller deler av produksjonen. Begrepet vil i så måte være dekkende også for situasjoner der det offentlige er ansvarlig for å besørge produksjonen av noen tjenester, men har finansiert private aktører for å dekke fremvoksende behov. Det gir god mening å inkludere slike situasjoner, fordi det kan sees på som en passiv form for konkurranseutsetting, mens en aktiv form for konkurranseutsetting er virksomhetsoverdragelser etter anbudskonkurranse, og anbudskonkurranser om drift av en ny virksomhet. Vi vil gi en mer utførlig diskusjon av begrepet i kapittel 3.

I neste kapittel gir vi en kort oppsummering av funnene i delrapporten og gir en samlet vurdering av virkningen for arbeidstakere av konkurranseutsetting basert på

de to rapportene. Deretter går vi gjennom sentral relevant litteratur, og i de neste kapitlene tar vi for oss funn fra hver bransje.

2 Konsekvenser for de ansattes pensjonsordninger - oppsummering av delrapport

I delrapporten om pensjon, Oslo Economics rapport 2013-30, vurderes offentlig og privat tjenestepensjon, samt offentlig og privat AFP. For å kunne vurdere effekter av endrede tjenestepensjonsordninger på en best mulig måte, er det gitt en grundig oversikt over likheter og ulikheter i disse pensjonsordningene.

Delrapporten baserer seg på informasjon om pensjonsordningene i de ulike bransjene, samt informasjon om arbeidsstokken i bransjene. Dette danner utgangspunktet for beregning av pensjon for et utvalg typeeksempel som er representative for hver bransje. Typeeksempelberegningene har vist at konkurranseutsetting, med de forutsetninger som ligger til grunn for beregningene, vil gi noe ulike utslag for ulike grupper av ansatte både med bakgrunn i alder ved konkurranseutsetting og tjenestetid i en offentlig tjenestepensjonsordning, og med bakgrunn i hvordan den nye pensjonsordningen er utformet.

Beregningene viser også at det er relevant å ikke bare vurdere nivå på årlig pensjon på uttakstidspunktet når ulike pensjoner skal sammenlignes, men at det også er interessant å se på kontantverdier av mulige samlete utbetalinger. I flere tilfeller har de beregnede kontantverdiene vært høyest for pensjoner som har gitt lavest årlig pensjon på tidspunktet for uttak. Dette kan skje for eksempel fordi ulike pensjoner reguleres ulikt, eller fordi antall utbetalingsår varierer mellom ordningene. Videre har det blitt vurdert effekter av andre pensjoner enn alderspensjon, som uføre- og etterlattepensjoner.

2.1 Disposisjon av delrapporten

Delrapporten innleder med en kort beskrivelse av bakgrunn og problemstilling. Kapittel 2 tar for seg hver av de utvalgte bransjene. Gjennomgangen omfatter en kort historisk oppsummering av måten konkurranseutsettingen har funnet sted på, i tillegg til en gjennomgang av tariffavtalene som de ulike bransjene omfattes av og i hvilken grad disse dekker pensjon.

Kapitel 3 tar for seg pensjonsordningen i offentlig og privat sektor. Dette omfatter en detaljert beskrivelse av tjenestepensjonsordninger og AFP. Gjennomgangen viser at det er mange forhold å ta hensyn til når pensjonsordninger skal vurderes opp mot hverandre, og det er ikke gitt at samme pensjonsordning er best for alle.

I kapittel 4 gis det en nærmere beskrivelse av hvilken informasjon som er innhentet fra de forskjellige sektorene.

I kapittel 5 presenterer vi beregningene våre av virkninger for ansattes pensjons- vilkår av konkurranseutsetting. Det er her gjort beregninger der vi sammenligner hva individer ville fått i pensjon ved å arbeide i offentlig sektor hele karrieren, og hva de ville fått om de som følge av konkurranseutsetting fikk en ny privat pensjonsordning.

I kapittel 6 er det gitt noen overordnede betraktninger om mulige årsaker til valg av forskjellige typer pensjonsordninger. Lov og tariffavtaler gjør at det innenfor for eksempel barnehagesektoren og kollektivtrafikken ikke gis mye rom for valg av tjenestepensjonsordning, selv ved konkurranseutsetting.

2.2 Sentrale funn pensjonsvilkår

Noen overordnede resultater som kan trekkes ut fra eksempelberegningene er:

• Uttak før 67 år gir gjerne best pensjon for de med offentlig AFP og offentlig tjenestepensjon.

• Overgang til innskuddspensjon vil kunne gjøre at de eldste ansatte taper pensjon. Dette skyldes dels at de vil kunne miste retten til AFP, dels at levealdersjustering ikke vil redusere pensjonen fra offentlig tjenestepensjon særlig mye.

• For yngre vil levealdersjusteringen redusere verdien av den offentlige tjenestepensjonsordningen betraktelig. Dermed vil de i større grad enn eldre kunne få bedre pensjon ved å gå over til en privat pensjonsordning.

• Reguleringen av pensjoner under utbetaling kan gi svært forskjellig utvikling i pensjonen etter uttak, og dermed i kontantverdien av pensjonen.

• Ansatte med særaldersgrense i offentlig sektor vil kunne miste retten på pensjon fra særaldersgrensen, og dette har skjedd i flere tilfeller.

• Innskuddspensjon og privat AFP kan gi mer i pensjon enn offentlig pensjons- ordning for ansatte med lav lønn.

• Offentlig tjenestepensjon vil kunne gi personer som har hatt deltidsstillinger mer enn privat tjenestepensjon på grunn av gunstige regler for samordning av offentlig tjenestepensjon med alderspensjon fra folketrygden.

• Med unntak av i barnehagesektoren vil en overgang til privat tjenestepensjon gjennomgående kunne gi langt dårligere risikodekninger enn i offentlig sektor.

På bakgrunn av typeeksempelberegningene for de fire sektorene kan man videre trekke følgende konklusjoner angående de ulike typer ansattes alderspensjon:

2.2.1 Helse og omsorg

Sykepleieres pensjonsvilkår forblir uendret som følge av konkurranseutsetting ettersom deres pensjonsordning er regulert gjennom lov.

Både unge (30 år) og eldre (55 år) hjelpepleiere får dårligere pensjonsvilkår som følge av konkurranseutsetting. For uttak ved 67 år er imidlertid forskjellene forholdsvis små.

2.2.2 Barnehage

Unge (30 år) pedagogiske ledere får bedre pensjonsvilkår som følge av konkurranseutsetting, hvilket kommer av at offentlig tjenestepensjon levealdersjusteres. Xxxxx (55 år) pedagogiske ledere får dårligere pensjonsvilkår som følge av konkurranseutsetting. Bildet er mer eller mindre likt for barnehageassistenter.

2.2.3 Barnevern

Både unge (30 år) og eldre (55 år) barnevernspedagoger får dårligere pensjonsvilkår som følge av konkurranseutsetting. For uttak av pensjon ved 67 år er forskjellen for unge barnevernspedagoger forholdsvis liten.

2.2.4 Kollektivtransport

Unge bussjåfører (30 år) får bedre pensjonsvilkår som følge av konkurranseutsetting, gitt uttak ved 65 eller 67 år. Eldre bussjåfører (55 år) kommer bedre ut ved konkurranseutsetting dersom de utsetter uttak til fylte 67 år, men kommer dårligere ut for tidligere uttak av pensjon.

2.2.5 Generelt

Konklusjonene er følsomme for beregningsforutsetningene som er lagt til grunn. Det er blant annet forutsatt at lønn og lønnsutvikling i offentlig og privat sektor er lik.

Delrapporten gir noen overordnede betraktninger om mulige årsaker til valg av forskjellige typer pensjonsordninger. Lov og tariffavtaler gjør at det innenfor for eksempel barnehagesektoren og kollektivtrafikken ikke gis mye rom for valg av tjenestepensjonsordning, selv ved konkurranseutsetting.

Vilkårene som ble satt i forbindelse med konkurranseutsettingen kan til en viss grad styre valget av pensjonsordning. Der det enkelte foretak selv kan velge pensjonsordning vil også en rekke andre forhold spille inn, ikke minst størrelsen på premien og forutsigbarhet både i likviditetsmessig premie og regnskaps- og balanseføring.

2.3 Funn i delrapporten i lys av funn i sluttrapporten

Konklusjonene i delrapporten hviler til dels på forutsetningen om lik lønn i offentlige og private foretak. Resultatene som presenteres senere i denne rapporten, viser at det er noen forskjeller i lønn mellom offentlig og privat sektor, også når vi kontrollerer for alderssammensetning og utdanningsnivå, men forskjellene er små og har ikke innvirkning på hovedkonklusjonene i delrapporten.

3 Analytisk rammeverk - litteraturgjennomgang

Etterkrigstiden var i Europa preget av at offentlige tjenester ble utført av det offentlige eller alternativt av ideelle organisasjoner med lite, om noe, innslag av konkurranse og uten profittmotiv (Xxxxxxx og Xxxxxxx 2011). Det har innenfor OECD- området vært en økende oppmerksomhet om behovet for å effektivisere offentlig tjenesteproduksjon, ofte i form av konkurranseutsetting (NOU 2000:19). Dette bunner i en antagelse om at dersom det offentlige ikke er nødt til å konkurrere vil det ha en tendens til å drive mindre effektivt og mindre brukerorientert. Utredningen påpeker at utviklingen ikke kan ses adskilt fra den politisk-ideologiske vendingen i synet på hvordan offentlig virksomhet bør organiseres og styres, samtidig som at det på internasjonalt nivå har blitt inngått avtaler om liberalisering av markeder (NOU 2000:19).

Vestlige stater har gjennomgått en transformasjon fra en velferdsstatsmodell til en konkurransestatsmodell (Jessop 2002). Selv om denne transformasjonen ikke har kommet like langt i Norge som i en del andre vestlige land, har også norske myndigheter startet en reformeringsprosess med vekt på forretningsorientering, konkurranseutsetting og privatisering. Det Xxxxxx-Xxxxxxxx i 1985 kalte velferdspolitikk – ”politikk mot markedet” – har nå blitt erstattet med en forståelse om at vi bør ha en markedsstyrt politikk (Xxxxxxxx og Meagher 2013). Alle de nordiske landene har slik sett endret forståelsen av leveransen av sosiale tjenester (Xxxxxxxx og Meagher 2013).

NOU 2000:19 (side 17) påpeker at ”[v]elferdsgoder som undervisning, helse, pleie og omsorg har tradisjonelt blitt ivaretatt av offentlig sektor”. Dette er imidlertid en sannhet med modifikasjoner, da de såkalte velferdsstatene tross alt har en ganske kort historie. Mange av tjenestene vi nå tenker på som velferdsgoder ble tidligere utført av mer eller mindre friville og veldedige organisasjoner eller på privat initiativ, primært innen familien (St.meld. nr. 00 0000-0000/Seip 1994). Ifølge Xxxxxxxx (1998) var det de private aktørene som banet veg og som senere ledet til offentlige tjenester. Tiden mellom århundreskiftet og andre verdenskrig blir omtalt av Seip (1994) som ”sosialhjelpstaten”, og innebar et samarbeid mellom offentlig og privat sektor, men med en økende ”offentlighet”. Det var først etter andre verdenskrig at en storstilt utbygging av offentlige velferdstjenester ble påbegynt, men det skjøt ikke fart før på 1960-tallet. Som et eksempel kan vi nevnte at mens det i 1940 var 476 alders- og sykehjem med rundt 13 400 plasser, hadde dette økt til

754 institusjoner med 22 400 plasser i 1960. Av disse alders- og sykehjemmene var 70 prosent kommunale (Seip 1994). I 1965 var det organisert hjemmehjelpstjenester i nær halvparten av landets kommuner. St.meld. nr. 25 (2005-2006) omtaler dermed perioden fra 1965 til 1980 som “den offentlige revolusjon”, da den bar preg av en omfattende utbygging av offentlige ytelser og tjenester. Lov om sosial omsorg ga kommunene ansvar for aldershjem og sykehusloven av 1970 ga fylkeskommunene ansvar for å bygge og drive sykehjem (et ansvar som ble overført til kommunene i 1988). Dette er også perioden hvor målsettingen var at kvinner skulle bevege seg fra ulønnet omsorgsarbeid i hjemmet over til lønnet arbeid (St.meld. nr. 25 2005-2006). Dette påvirket også behovet for, og utbygging av, barnehager. Før velferdsstaten tok form var det private organisasjoner, av og til enkeltkvinner, som bygde ut og drev daginstitusjoner for barn (Korsvold 1998). Den første offentlige (kommunale) barnehage ble etablert i Oslo 1920 og var en såkalt ”folkebarnehage” (Korsvold 1998). Under utbyggingen av velferdsstaten fikk imidlertid både staten og kommunene en mer og mer fremtredende rolle, og det offentlig ble etter hvert hovedaktøren. For eksempel var 21 prosent av daginstitusjonene for barn drevet av det offentlige i 1963, mens på slutten av 1970-tallet var over halvparten offentlig drevet (Korsvold 1998). Med Lov om barnehage i 1975 ble det fastslått at det var en offentlig oppgave ”å sørge for å bygge ut barnehager til alle barn under skolealder” (Korsvold 1998:134).

Konkurranseutsetting kan betraktes som en del av en bredere omlegging av stat- og kommuneforvaltningen, og konkurranseutsetting henger delvis sammen med endringene som har blitt omtalt som New Public Management (NPM) (Xxxxxxx og Hermann 2011). Ved inngangen til 1980-tallet stanset utviklingen mot økt offentlig styring og kontroll med stadig flere samfunnssektorer opp. Som historikerne Xxxx Xxxxxxx og Xxxxx Xxx skriver, var ”ekspansjonsstatens storhetstid i Norge over” (Grønlie og Flo 2009: 10). På 1980- og særlig fra begynnelsen av 1990-tallet ble mange offentlige virksomheter omorganisert. De politiske programmene for reformarbeidet kan i vesentlig grad plasseres innenfor den ovenfor nevnte internasjonale reformkonteksten som er kjent som New Public Management (NPM) (Grønlie og Flo 2009: 61). NPM er en fellesbetegnelse på en reformbølge som har preget offentlig sektor siden 1980-tallet (Xxxxxxxxxxx og Lægreid 2001). Kjernen i reformene er å dreie offentlig sektor bort fra regelbasert styring og over i mål- og resultatstyring, med krav om økt fokus på ”effektivitet, resultat, management- orientering, konkurranse, marked og brukerne” (Xxxxxxxxxxx og Lægreid 2001:67). Med andre ord vektlegges (ønskede) likheter mellom offentlig og privat sektor

gjennom en avgrensning av stat og offentlig sektor, og en økt bruk av marked og konkurranse for å oppnå lønnsomhet (Xxxxxx 2011).

I ulik grad gjaldt dette for eksempel store statsetater som Postverket, Televerket og NSB, og ikke minst elektrisitetsforsyningen da Norge fikk Europas mest konkurranseorienterte elektrisitetspolitikk i 1991. Det gjaldt også kommunale etater som tidligere hadde hatt monopol på å levere tjenester til innbyggerne innenfor kommunen, som for eksempel lokal kollektivtransport og renovasjon (Benum 2005: 183f).

Selv om vi har valgt å analysere effektene av konkurranseutsetting delvis gjennom å sammenligne ”tradisjonell” offentlig sektor med privat sektor, må dette gjøres med forsiktighet. Dette fordi NPM medfører at man må skille mellom hvem som er eier, som fortsatt kan være det offentlige, og måten det eies på, som kan ha endret seg vesentlig sammenlignet med tidligere (Herning 2009). Som vi skal se i denne rapporten kan konkurranseutsetting ta mange former, og de ulike formene kan ha ulike konsekvenser for pensjon, lønn og arbeidsvilkår.

Arbeids- og administrasjonsdepartementet oppnevnte i 1998 et utvalg med mandat til å oppsummere og systematisere nasjonale og internasjonale erfaringer med konkurranseeksponering av offentlig sektor. Arbeidet til utvalget endte i en utredning publisert som en NOU i 2000 (NOU 2000:19). En forutsetning for å nedsette utredningsutvalget var at ”[k]onkurranseeksponering er ett av flere virkemidler som kan tas i bruk for å effektivisere offentlig sektor” (NOU 2000:19, side 5). De forventede effektiviseringsgevinstene ble forutsatt at kunne komme i form av reduserte kostnader, økt produksjon og/eller bedret kvalitet. Nødvendigheten av effektivisering og omstilling i offentlig tjenesteproduksjon ble begrunnet med en ventet nedgang i inntektene fra petroleumssektoren kombinert med demografiske endringer. Likevel innrømmet utvalget i sin rapport at ”det må understrekes at [konkurranseeksponering] også i høyeste grad er et skjønnsmessig og politisk tema, basert på verdier og ideologi” (NOU 2000:19, side 14). Konsekvenser for ansattes rettigheter og arbeidsmiljø var ikke inkludert i listen over områder som utvalget skulle vurdere virkningene på, men nevnes som et område som utvalget skulle vurdere hvordan best mulig skulle kunne ivaretas. Overordnet ble konkurranseeksponering definert som ”ulike måter å innføre større eller mindre grad av marked i produksjonen av offentlige tjenester” (NOU 2000:19, side 5).

Som utvalget påpeker blir ofte begreper som privatisering, anbudskonkurranser og konkurranseutsetting brukt om hverandre. Det kan dermed være nødvendig med en begrepsavklaring. Offentlig tjenesteproduksjon kan i prinsippet utsettes for konkurranse på mange måter. I NOU 2000:19 blir konkurranseeksponering ansett som å ta fire former:

1. Etablering av fullstendige konkurransemarkeder: et offentlig monopol oppheves og det åpnes for konkurranse.

2. Anbudskonkurranse: det offentlige utlyser en konkurranse om retten til å produsere en vare eller en tjeneste på vegne av det offentlige. Vinneren av anbudsrunden får en eksklusiv, men tidsbegrenset rett til å produsere den aktuelle varen eller tjenesten. Ved anbudsutsetting beholder det offentlige ansvaret for innhold, finansiering, fordeling og ofte kvalitet. Private (i noen tilfeller også offentlige) aktører vil her ha produksjonsansvaret for tjenesten. Dette er til forskjell fra ren privatisering, hvor private aktører også har ansvar for at tjenesten frembringes, finansieres og kontrolleres.

3. Kuponger/”Pengene følger brukeren”: en bruker tildeles retten til en gitt tjeneste, og kan selv velge tilbyder (innenfor en gitt økonomisk ramme). Det offentlige kan her beholde både produksjon og finansiering.

4. Benchmarking/”målestokkonkurranse”: hvordan offentlige virksomheter presterer måles opp mot prestasjoner i andre tilsvarende virksomheter. Også her kan det offentlige beholde både produksjon og finansiering.

Disse fire formene er til dels overlappende med inndelingen til Xxxxxxxx og Meahger (2013). Vi har valgt å følge sistnevntes inndeling av konkurranseutsetting i to dimensjoner: hvorvidt tjenestene blir levert etter å ha blitt utsatt for konkurranse i et marked, og hvorvidt private aktører, spesielt kommersielle sådanne, leverer tjenestene. Xxxxxxxx og Xxxxxxx (2013) opererer slik sett med følgende firefeltstabell:

	Innslag av private aktører	Ikke innslag av private aktører
Markedslogikk og/eller åpen konkurranse i et marked	Anbudskonkurranser, outsourcing med konkurranse på pris og/eller kvalitet	Forsøk på å gjøre offentlig-drevne tjenester likere private (for eksempel gjennom organisatoriske endringer eller ledelsesstrategier, sånn som NPM)
Ikke konkurranse i et marked	Outsourcing/kontrakt med private aktører uten konkurranse	”Tradisjonell” offentlig sektor

Våre case kan alle plasseres i denne firefeltstabellen, men det er ulikt i hvilken grad det kan hevdes at før-situasjonen var ”tradisjonell offentlig sektor”. Forenklet kan vi si at konkurranseutsetting i casene generelt plasserer seg på følgende måte, ut fra en vurdering av hva som er ”normalt”:

Innslag av private aktører

Ikke innslag av private aktører

Markedslogikk og/eller åpen konkurranse om kontrakt i et marked

Rutebuss slik det praktiseres i dag

Sykehjem Private

barnevernsinstitusjoner

Kommunal barnevernstjeneste

Offentlige sykehjem Offentlige barnehager

Ikke konkurranse om kontrakt i et marked

Rutebuss før 1994

Private barnehager

Statlige barnevernsinstitusjoner

Kommuner, fylkeskommuner og staten har den senere tid i økende omfang konkurranseutsatt tjenesteproduksjonen, spesielt på enkelte områder. Eksempler på tjenesteområder som konkurranseutsettes i kommunene er veivedlikehold, drift og vedlikehold av anlegg, bygninger og boliger, IT-oppgaver, renovasjon, renhold, kantinedrift, pleie og omsorg. I senere tid har konkurranseutsetting også blitt relevant innenfor barnehage. Selv om de fleste oppgaver fremdeles gjennomføres innenfor kommunenes egen driftsorganisasjon, finner Hovik og Stigen (2008) at

konkurranseeksponering i økende grad er et virkemiddel kommunene tar i bruk. Mens

61 prosent av kommunene i 2004 svarte at de hadde benyttet metoder for konkurranseeksponering, hadde andelen økt til 77 prosent i 2008 med bruk av sammenlignbare variable (Hovik og Stigen 2008). Hovik og Stigen (2008) definerer konkurranseutsetting som anbud eller tildeling etter forhandling, og finner at 60 prosent av kommunene har benyttet seg av dette. Det var dermed den mest utbredte metoden for konkurranseeksponering. Rapporten omhandler også andre metoder, som benchmarking (benyttet av én tredjedel), friere brukervalg (benyttet av én femtedel) og ”penger følger bruker”. De finner en tendens til at det er de tekniske tjenestene som konkurranseutsettes (det vil si at kommunen bruker anbud eller forhandlinger), mens de personrettede tjenestene i større grad har innslag av benchmarking (Hovik og Stigen 2008).

Også fylkeskommunene ivaretar fortsatt størstedelen av oppgavene innenfor egen driftsorganisasjon, med unntak av kollektivtransport, vegvedlikehold og drift og vedlikehold av bygninger (Hovik og Stigen 2008). Disse tre tjenesteområdene ivaretas oftere gjennom kjøp fra private. Ifølge Xxxxx og Stigen (2008) oppga alle fylkeskommunene i undersøkelsen i 2008 (dvs. 17) at de hadde innført konkurranseeksponeringstiltak, mens det i undersøkelsen fra 2004 var 11 av 14 fylkeskommuner som oppga at de hadde innført slike tiltak. Hovik og Stigen (2008) identifiserer dermed en trend i retning av at stadig flere kommuner og fylkeskommuner velger å innføre konkurranseeksponeringstiltak på stadig flere områder, men hevder at fylkeskommunene fortsatt har kommet lengst i denne prosessen. Hva angår de statlige tjenestene, finner vi konkurranseutsetting blant annet innenfor institusjonsplasser i barnevernet. I NOU 2000:19 blir anbuds- konkurranser nevnt som et virkemiddel dersom det offentlige ønsker å beholde kontrollen over tjenestetilbudet samtidig som det er ønskelig å utnytte en eventuell gevinst ved å la private aktører konkurrere om å få utføre tjenesten. Utvalget påpeker imidlertid at anbudskonkurranser stiller store krav til det offentlige som bestiller, spesielt hva angår å spesifisere innholdet i tjenesten og hvor mange som skal benytte seg av den. I slike prosesser opprettes med andre ord rollene bestiller og utfører. Dette betydde også å slippe private aktører til og å innføre markeds- prinsippene basert på tilbud og etterspørsel.

Konkurranseutsetting, så vel som øvrige endringer i offentlig sektors organisering og styring, er kontroversielt og har vært gjenstand for debatt både mellom politiske partier og partene i arbeidslivet på ulike nivå. Ifølge Xxxxx og Stigen (2008:136) ble

temaet spesielt aktualisert av Xxxxxxxx XX-regjeringen som vektla at konkurranse- eksponering er et virkemiddel som ”kan bidra til å gi mer igjen for pengene i form av bedre effektivitet og kvalitet i den kommunale tjenesteytingen”. I en under- søkelse fra 2013 kom det fram at syv av ti kommunepolitikere oppfatter konkurranse- utsetting som kontroversielt blant politikere i egen kommune. Videre oppfatter rundt syv av ti ansatte i berørte enheter og tillitsvalgte i kommunen det som kontroversielt (Xxxxx m. fl. 2013: 15f). Det kommer også fram i undersøkelsen at like mange politikere er positive som negative til konkurranseutsetting (fire av ti), og at de som er positive og negative fordeler seg langs den tradisjonelle høyre-venstre-aksen i norsk politikk. Holdningene til konkurranseutsetting varierer imidlertid også på bakgrunn av andre faktorer som for eksempel kommunestørrelse (Xxxxx m. fl. 2013: kap. 4).

Xxxxx og Trygstad (2007) argumenterer for at siden organisering av arbeidet, det vil si ledelse og styring, er sentralt i offentlig sektor, tok effektiviseringene utgangs- punkt nettopp i arbeidskraften. En utfordring ved privatisering er at det er vanskeligere å regulere offentlige tjenester når de blir levert av private aktører (Xxxxxxxx og Meagher 2013). Dette kommer i noen grad an på hvilken type kontrakt som inngås, noe vi skal komme tilbake til fordi det også har konsekvenser for ansattes medbestemmelse.

Som Arbeids- og sosialdepartementet påpeker i konkurransegrunnlaget hevdes det ulike ting fra ulike hold når det gjelder konsekvenser av konkurranseutsetting på arbeidsvilkår. På den ene siden hevdes det at gevinsten ved konkurranseutsetting i form av mer effektiv tjenesteproduksjon gir bedre økonomi og dermed bedre arbeidsvilkår. På den andre siden blir det hevdet at overføringen til privat sektor innebærer negative konsekvenser for arbeidstakerne. Internasjonalt finnes det mye litteratur som belyser hvordan konkurranseutsetting kan påvirke produktivitet, se for eksempel Domberger & Xxxxxx (1997) og Xxxx Xxxxxxxx & Blegvad (2006). Det er imidlertid så langt gjort lite forskning på hvilke konsekvenser konkurranseutsetting har på ansettelsesstrategier og arbeidsvilkår (Flecker og Xxxxxxx 2011). Videre foreligger det i de nordiske landene lite statistikk på konkurranseutsetting, sannsynligvis fordi det er et relativt nytt fenomen (Anttonen og Meagher 2013).

I en rapport utarbeidet i 2008 av det britiske Department for Business, Enterprise and Regulatory Reform (BERR) sammenstilles en mengde britiske rapporter som omhandler konkurranseutsetting. Her fremkommer det blant annet at for noen

sektorer økte arbeidsstokken etter at virksomhetene ble konkurranseutsatt, mens i andre sektorer ble arbeidsstokken redusert. Videre fremkommer det at gjennomsnittlig turnover i konkurranseutsatte bedrifter var 7 prosent, mot 12 prosent for offentlige ansatte. I BERR-rapporten vises det videre til rapporter som konkluderer med at lønnen ble lavere, og arbeidsforholdene dårligere da virksomhetene ble konkurranseutsatt. XXXX slår også fast at det ikke finnes bevis for at bruk av markedsaktører i offentlig tjenesteproduksjon fører til høyere langsiktig arbeidsledighet. I en studie basert på 23 virksomheter fra fire sektorer1 i seks land2 finner Xxxxxxx og Xxxxxxx (2011) at hovedmålsettingen med det de kaller liberalisering (fjerning av offentlig monopol) og privatisering (overgang til privat eierskap) av offentlige tjenester, nemlig kostnadsreduksjon, blir oppnådd, men at dette skjer på bekostning av arbeidstakerne gjennom endringer i ansettelsesforholdene og forverring av arbeidsvilkårene. De finner blandede resultater hva angår produktivitet og kvalitet. I den grad de finner økt produktivitet er dette hovedsakelig et resultat av nedbemanning og arbeidsintensivering og ikke økt produksjon.

Når det gjelder bedriftsstrategier påpeker Xxxxxxx og Xxxxxxx (2011) at hovedreaksjonene har vært konsentrasjon av kapital gjennom fusjoner og oppkjøp, internasjonalisering, det vil si investeringer utenfor hjemlandet, og diversifisering, det vil si investeringer i relaterte bransjer. I sektorene vi har fulgt har alle disse strategiene vært brukt. For eksempel har vi sett konsentrasjon gjennom oppkjøp innenfor rutebuss, internasjonalisering innenfor barnehage og sykehjem og diversifisering gjennom aktører slik som Aleris, som både leverer tjenester innenfor sykehjem og barnevern, eller Norlandia, som er en aktør både innenfor barnehage og sykehjem. I tillegg påpeker Flecker og Xxxxxxx (2011) de indirekte konse- kvensene konkurranseutsetting kan ha gjennom at mange virksomheter gjennom- fører endringer i påvente av liberalisering eller økt konkurranse. Det gjennomgående er at virksomheter som har blitt konkurranseutsatt har kuttet kostnader gjennom tre strategier: a) investeringer i teknologi, b) omstilling og c) reduksjon i arbeidskraftkostnader gjennom nedbemanning, intensivering av arbeidet og kutt i lønn. Xxxxxxx og Xxxxxxx (2011) finner videre en økt bruk av mer ”kreative” arbeidsgiverstrategier i form av å forsøke å komme seg ut av ”dyre” tariffavtaler begrunnet med økt konkurranse. Anbud, konkurranseutsetting og outsourcing kan øke forekomsten av sosial dumping da det innfører en konkurranse på pris i flere

1 Elektrisitet, postvesen, lokal kollektivtransport og sykehus

2 Østerrike, Belgia, Tyskland, Polen, Sverige og Storbritannia

ledd (Bergene og Underthun 2012). Leverandører kan tilby lavere pris ved enten å kutte lønninger, øke arbeidstiden uten å gi kompensasjon for det, eller ved å kreve høyere effektivitet. Ifølge Xxxxxxx og Xxxxxxx (2011) legges det inn anbud på minimumsnivå i håp om at stordriftsfordeler vil gjøre det lønnsomt å utføre tjenesten på sikt. Dette gir imidlertid aktørene lite rom for fleksibilitet dersom det skulle oppstå problemer man ikke la inn i anbudet.

Som nevnt oppnevnte Arbeids- og administrasjonsdepartementet et utvalg med mandat til å oppsummere og systematisere nasjonale og internasjonale erfaringer med konkurranseeksponering av offentlig sektor. Utvalget endte, i NOU 2000:19, med å påpeke at det er en uavklart rettspraksis knyttet til arbeidstakeres rettigheter ved virksomhetsoverdragelser, og at erfaringsmateriale tilsier at det er usikkerhet blant arbeidstakere knyttet til omstilling, noe som kan være et problem. Utvalget tilrådde dermed at det burde jobbes med å skape forutsigbarhet.

I Fafo-rapporten «Konkurranseutsetting og nye organisasjonsformer i norske kommuner» studeres konsekvenser av konkurranseutsetting på ledelse, lønn, arbeidstempo og arbeidsmiljø. En av konklusjonene er at lønnsnivået i konkurranseutsatte virksomheter synes å være noe høyere enn for sammenliknbare offentlige virksomheter, men også at det er større variasjoner i lønnen blant de ansatte i konkurranseutsatte virksomheter. Et annet funn er høyere arbeids- belastning for ansatte i konkurranseutsatte virksomheter, men også mer varierte oppgaver og større ansvar. Når det kommer til jobbtilfredshet er det ikke entydige funn. Noen opplever lavere trivsel etter konkurranseutsetting, mens andre rapporterer om bedre arbeidsmiljø og bedre ledelse. Rapporten bygger imidlertid både på litteraturstudier og gjennomgang av avisoppslag, og en svakhet ved rapporten er at det i liten grad fremkommer hvilke funn som bygger på hvilke metodiske tilnærminger.

Det finnes også en rekke danske studier som er relevante for hvordan arbeidstakere påvirkes av konkurranseutsetting. I en metastudie fra 2010 finner det danske Udbudsrådet at det i etterkant av konkurranseutsetting er gjennomført oppsigelser i omtrent 10 prosent av tilfellene. Videre finner de at konkurranseutsetting ofte gir lavere jobbtilfredshet, men i snitt et bedre arbeidsmiljø. I en annen studie finner Udbudsrådet blant annet at arbeidstakere i pleie- og omsorgssektoren har fått økt tilfredshet etter konkurranseutsetting.

Arbeidsforhold og -miljø er ett av temaene i en metastudie om konkurranseutsetting utført av Xxxxxxxx m. fl.3 Heller ikke her er funnene entydige. I fire av studiene som metastudien bygger på, rapporterer de ansatte om mer stress, dårligere fysiske arbeidsforhold, mindre sikkerhet og lavere trivsel. Seks andre studier rapporterer imidlertid om både positive og negative konsekvenser. Et interessant funn sett med norske øyne er at effektene på arbeidsforhold i Danmark i mindre grad ser ut til å være negative enn andre internasjonale studier finner.

I den ovenfor nevnte komparative studien av Xxxxxxx og Xxxxxxx (2011) blir spesielt tre konsekvenser for arbeidstakerne fremhevet: intensivering av arbeidet, mer fleksible arbeidstidsordninger og endrede ansettelsesformer i retning av bruk av ”atypiske” kontrakter, inkludert midlertidige ansettelser, deltidsstillinger og innleie av selvstendig næringsdrivende. Som nevnt skjer noe av intensiveringen gjennom nedbemanning, men det skjer også gjennom nye kontrollmekanismer og bruk av benchmarking. I tillegg påpeker Flecker og Xxxxxxx (2011) konsekvensene konkurranseutsetting har på partsforhold. Mens offentlig sektor tradisjonelt har vært kjennetegnet av høy organisasjonsgrad, sentraliserte forhandlinger, bred tariffavtaledekning og dermed relativt homogene arbeidsvilkår, har konkurranse- utsetting satt dette på prøve i flere av landene de studerer gjennom en fragmentering av partsrelasjonene. Denne fragmenteringen innebærer blant annet at forhandlingssystemene blir brutt opp, tariffavtaledekningen blir snevrere, det kommer flere aktører på banen og lønnsforskjellene øker. Et uttrykk for denne fragmenteringen er at partsrelasjonene blir desentralisert og at det skjer en overgang fra bransjeavtaler til avtaler på bedriftsnivå. Xxxxxxx og Xxxxxxx (2011) finner likevel at land med tradisjoner for å forhandle bransjeavtaler, i motsetning til avtaler på bedriftsnivå, i noen grad har klart å motvirke noen av disse tendensene spesielt i forhold til lønnsforskjeller. Fragmenteringen av forhandlingssystemer er ofte også et resultat av store ulikheter i organisasjonsgrad.

X Xxxxxx og Xxxxxx (2008) gis en sammenfatning og analyse av effektene av konkurranseutsetting og fristilling ved offentlig kjøp av persontransporttjenester, med hovedvekt på lokal rutegående busstransport. Her finner de at konkurranseutsetting har gitt mindre pauser og mindre slakk i arbeidstiden. De finner imidlertid ikke grunnlag for å si at endringene har gitt økt sykefravær. I perioden

3 Xxxxxxxx, O. H., Hjelmar, U., Xxxxxxxx, K. og Cour, L. (2011), Effekter ved udlicitering af offentlige oppgaver – En forskningsbaseret gennemgang af danske og internationale undersøgelser fra 2000-2011.

etter at det ble åpnet for anbud finner de også at lønnsutviklingen for sjåførene har vært relativt bedre enn for en gjennomsnittlig industriarbeider, men dette skyldes sannsynligvis et stramt arbeidsmarked for sjåfører. I sum konkluderer Longva og Osland (2008) med at det ikke er grunnlag for å hevde at lønns- og arbeidsbetingelsene i sektoren er svekket etter at det ble åpnet for konkurranseutsetting.

I en Fafo-rapport fra 2000 ble pensjonsforholdene i private bedrifter som da kunne være potensielle leverandører av tjenester etter konkurranseutsetting kartlagt (Xxxxxxxx 2000). Det ble her fokusert på renovasjonsbransjen, renholdsbransjen og pleie- og omsorgsbransjen. Konklusjonene var her at mange bedrifter innenfor renovasjon og renhold ikke hadde pensjonsordninger, og at kvaliteten på ordningene blant de som tilbød dette var varierende. Blant bedrifter i pleie- og omsorgssektoren var det mer vanlig med pensjonsordninger enn i de to førstnevnte bransjene.

Eksemplene ovenfor illustrerer at den eksisterende litteraturen ikke gir et entydig svar på hvordan arbeidstakere påvirkes av konkurranseutsetting.

Denne rapporten bidrar til å kaste mer lys over hvilken effekt konkurranseutsetting har for arbeidstakere. I de neste fire kapitlene tar vi for oss våre funn fra hver av de uvalgte bransjene.

4 Rutebuss

Bransjen er i all hovedsak konkurranseutsatt og så å si alle opplever at virksomheten de jobber for er konkurranseutsatt. Alle respondentene i vår undersøkelse jobber i privat sektor (en kort beskrivelse av utvalget er for øvrig gitt i tabellen under). En del har tidligere jobbet i offentlig sektor og opplevd overgangen til privat sektor gjennom konkurranseutsetting. Disse rapporterer at konkurranseutsetting har medført større arbeidspress og/eller endret arbeidstidsorganisering (delte skift) som stort sett er til ulempe for arbeidstakerne, og dårligere pensjonsbetingelser.

De fleste rapporterer at lønnsnivået ikke ble påvirket av overgangen. Vi finner også et eksempel på at konkurranseutsetting medførte økt forutsigbarhet for arbeidstaker ved at arbeidsbetingelser ikke blir påvirket av nedskjæringer i offentlige budsjetter.

Hvilken kontraktsform det offentlige bruker når anbud utlyses spiller stor rolle for arbeidstakernes relasjon og medbestemmelse overfor arbeidsgiver.

En oppsummering av egenskaper ved utvalget, fordelt på offentlig og privat, er gitt i tabellen under.

Tabell 4-1 Beskrivelse av utvalget i spørreundersøkelse – rutebuss

	Offentlig	Privat
Antall	NA	345
Gjennomsnittsalder	NA	51
Vanligst utdanning	NA	Fagutdanning
Kvinneandel	NA	7 %
Andel heltidsarbeidende	NA	88 %

4.1 Om bransjen

En bransje hvor konkurranseutsetting har fått stor oppmerksomhet er kollektiv- transport. Konkurranseutsetting i denne bransjen har i mange tilfeller omfattet all kollektivtransport i et fylke. Dette betyr blant annet at sjåfører i liten grad vil ha mulighet til å søke seg tilbake til offentlige virksomheter. Det som også er interessant med denne sektoren er at konkurranseutsetting har forekommet både i fylker med store bysentra, men også i fylker som kjennetegnes av store distriktsområder.

Rutebuss går inn under betegnelsen ”lokal kollektivtransport” og er en offentlig betalt transporttjeneste. Kollektivtransport-tilbudet i Norge var opprinnelig basert på lokale, private initiativ, og de første offentlige rutebilselskapene ble startet på tampen av første verdenskrig. Fra omtrent samme tid ble det også bevilget statstilskudd til ulønnsomme private og kommunale ruter (Losnegård 2008: 58f). Et viktig skifte i myndighetenes rutebuss-politikk skjedde på begynnelsen av 1970- tallet. Busstrafikk, som lenge hadde blitt sett på som ordinær forretningsvirksomhet, ble i større grad sett på som en samfunnsnyttig virksomhet (Losnegård 2008: 187).

Fra 1945 til 1994 var de organisatoriske forholdene stabile innenfor rutebuss- næringen (Aarhaug 2009). Systemet i denne perioden innebar at rutebusselskaper, både offentlige og private, ble tildelt løyver til å drive transport i et gitt område. Ansvarlig bestillingsmyndighet var, som nå, fylkeskommunene, og det er disse som inngår kontrakter med operatørene. Ideen om å innføre anbudssystemet i kollektivtrafikken i Norge ble lansert i andre halvdel av 1980-årene, og var en del av den nye liberalistiske konkurranseideologien. Det tok imidlertid tid før anbud ble en realitet. I 1991 ble samferdselsloven endret til tross for protester fra både rutebilnæring og fagforeninger, og i 1994 trådte forskriftene i kraft (Losnegård 2008: 214). Men de nye reglene innebar ikke noe krav om at kollektivtrafikken skulle anbudsutsettes, det skulle bestemmes av hver enkelt fylkeskommune. At det ble åpnet for anbud fikk likevel konsekvenser for næringsstrukturen og konkurranse- situasjonen (Osland og Leiren 2006; Aarhaug 2009).

På grunn av disse endringene finnes det nå svært få bussjåfører som er ansatt i offentlig sektor. Alle respondentene våre innenfor rutebuss er dermed ansatt i privat sektor. Vi kan med andre ord ikke analysere disse med tanke på forskjeller mellom offentlig og privat sektor, slik vi skal gjøre for de andre bransjene i de følgende kapitlene.

Før 1994 var det ikke krav om anbudsutsetting av kollektivtilbud så det har dermed ikke vært noen reell konkurranse om å levere tjenestene. Etter hvert har imidlertid dette endret seg og stadig flere kontrakter for leveranse av kollektivtjenester, legges nå ut på anbud slik at flere leverandører kan konkurrere om å levere tjenesten.

Flere fylkeskommuner har nå lagt ut hele kollektivtilbudet på anbud,4 og andelen av ruteproduksjonen som skjer på anbud er økende. Fra og med 2013 har til sammen 16

4 Dette gjelder Akershus, Oslo, Vestfold, Vest-Agder, Hordaland, Nordland og Troms. Østfold og Sør-Trøndelag skulle innføre 100 prosent anbudsutsetting innen 2013.

av landets fylkeskommuner busskontrakter på anbud. Samtlige av fylkeskommunene som ikke arrangerer anbudsrunder i forbindelse med innkjøp av kollektivtjenester, har planer om å legge ut hele eller deler av kollektivtjenestene på anbud.5

Fra fylkeskommunen først begynte å legge busstransport ut på anbud på midten av 90-tallet, har andelen av ruteproduksjonen som er på anbud vokst kraftig, se Figur 4-1. Per mars 2013 utgjør ruteproduksjonen på anbud 183 av totalt 268 millioner rutekilometer. I 2013 var 69 prosent av ruteproduksjonen lagt ut på anbud, sammenlignet med 2 prosent i 1999.6

Figur 4-1 Andel ruteproduksjon på anbud

Kilde: NHO7

Ved anbudsutsetting kan to ulike typer kontrakter benyttes, og hvilken som velges har, som vi skal se, betydning for både medbestemmelse og arbeidsvilkår. Utgangs- punktet for kontraktsinngåelse er at fylkeskommunene, som kjøpere/bestillere, og selskapene, som utførere, har ulike målsettinger. For fylkeskommunen er mål- settingen at midlene satt av til kollektivtransport skal gi befolkningen et best mulig tilbud, mens den for selskapene er å tjene penger. Kontrakten skal med andre ord

5 Anbudsoversikt i bussbransjen, NHO Transport (3013): xxxx://xxx- xxxxxxxxx.xx/xxxxxxx.xxx/Xxxxx/Xxxxxxxxxxxx/Xxxxxxxxxxxxxx%00xx.00.00.0000_xxxx.xxx 6 xxxx://xxx-xxxxxxxxx.xx/xxxxxxxxxxxxxx/xxxxxxxx000.xxxx

7 xxxx://xxx-xxxxxxxxx.xx/xxxxxxxxxxxxxx/xxxxxxxx000.xxxx og xxxx://xxx- xxxxxxxxx.xx/xxxxxxxxxxxxxx/xxxxxx-xxx-xxxxx-x-xxxxxxxxxxxxxxxx-xxxxxxx0000-000.xxxx

xxxxxxxxx disse to målsettingene slik at fylkeskommunens målsetting nås gjennom at selskapene prøver å realiser sin målsetting innenfor denne rammen.8 Kontrakten kan enten være en såkalt bruttokontrakt eller en nettokontrakt. Bruttokontrakter kjennetegnes ved at myndighetene, her ved fylkeskommunene, påtar seg inntektsrisikoen og ansvaret for all ruteplanlegging, mens utfører/operatør påtar seg kostnadsrisikoen. Ved bruttokontrakter vil dermed utfører/operatør overlate inntekter, ved for eksempel billettsalg, til fylkeskommunen. Ved nettokontrakter, på den andre siden, beholder utfører/operatør passasjerinntektene, slik at både inntekts- og kostandsrisikoen ligger hos denne. Fylkeskommunen kan yte tilskudd som dekker kostnader ut over billettinntektene, og overlater hele eller deler av ansvaret for ruteplanletting til utfører/operatør.9

Parallelt med innføring av anbudsutsetting har det skjedd en endring fra at rutebil- næringen var preget av mange små og lokale selskaper til en bransje preget av færre og større selskaper (Aarhaug 2009). I vår undersøkelse oppgir hele 92 prosent at virksomheten de jobber for er del av et større konsern, en kjede eller en organisasjon. Disse selskapene konkurrerer med hverandre lokalt, nasjonal og, i noen tilfeller, internasjonalt. Siden 1994 har noen få utenlandske selskaper etablert seg, blant annet Nobina og Veolia/Boreal (Bergene og Underthun 2012). Ifølge Xxxxxxx (2009) er konkurransen så hard at operatørene presser prisene helt ned mot sine kostnader. Dette kan potensielt få konsekvenser for ansattes lønns- og arbeidsvilkår, som er tema for denne rapporten. For eksempel hevder Xxxxxx og Xxxxxx (2006) at anbudsutsetting har medført økt jobbusikkerhet og økt press på arbeidstiden. Likevel har anbudsutsetting så langt ikke ført til mange oppsigelser i situasjoner med anbudsoverdragelse fordi det er et stramt arbeidsmarked for bussjåfører. På den andre siden blir ansettelsesforholdet endret i retning av at det individuelle stillingsvernet oppheves, hvilket øker usikkerhetsfølelsen (Osland og Leiren 2006). I tillegg blir bussjåførene underlagt skiftende kontraktsmessige vilkår, samt skiftende ledelses- og organisasjonskulturer (Askildsen 2011).

4.2 Grad av konkurranseutsetting

Siden situasjonen før konkurranseutsetting også var kjennetegnet av at rutebusstilbudet ble utført av private aktører, har konkurranseutsetting i hovedsak tatt form som anbudsutsetting. Som allerede nevnt var bortimot 70 prosent av ruteproduksjonen lagt ut på anbud i 2013. Blant våre respondenter oppgir 93 prosent

8 xxxx://xxxxxxxxxx.xxx.xx/xxxxxxx00000-000.xxxx

9 xxxx://xxxxxxxxxx.xxx.xx/xx-0/xxxxx-xx-xxxxx-xxxxxxx00000-0000.xxxx

at virksomheten de jobber for deltar i anbudskonkurranser. På grunn av dette kan vi heller ikke analysere forskjeller mellom respondenter som oppgir at virksomheten deltar i anbudskonkurranser og de som ikke gjør det.

Respondentene i vårt utvalgt jobber som nevnt i stor grad i konkurranseutsatt ruteproduksjon. Siden konkurranseutsetting i stor grad er gjennomført, og dette skjedde i relativt nær fortid, har vi kunnet stille respondentene som har opplevd konkurranseutsetting om konsekvensene av dette. Følgende figur illustrerer svarfordelingen på spørsmål om det skjedde endringer i forbindelse med konkurranseutsetting og i hvilken retning de gikk:

Figur 4-2 Konsekvenser av konkurranseutsetting

Medførte konkurranseutsetting endringer i:

Til det dårligere

Omtrent som før

Til det bedre

Vet ikke

Din motivasjon

Ledelse Hvor fornøyd du mer med kvaliteten på…

38%

44%

18%

46%

43%

59%

11%5%

5%8%

15% 9%

Å få anledning til opplæring og…

35%

48%

7%10%

Å få tilstrekkelig opplæring til å gjøre en…

41%

44%

4%11%

Å måtte arbeide under risikofylte forhold

28%

56%

2%14%

Opplevelse av stress på jobben

59%

33% 0%9%

Å måtte arbeide i høyt tempo

56%

35% 1%7%

Arbeidsbelastning

60%

31% 0%9%

Relasjonen mellom fagforening og ledelsen

Grunnbemanning Arbeidsvilkår Jobbsikkerhet

Lønn Bruk av overtid

Arbeidstid

Pensjon

40%

39%

5% 15%

63%

22% 1%14%

61%

28%

2%9%

45%

43%

3%10%

30%

59%

4%7%

39%

46%

3%12%

53%

41%

0%7%

48%

27% 1%

25%

N= 93

Som vi ser oppgir over halvparten av respondentene som er ansatt i en virksomhet som har blitt konkurranseutsatt at de har opplevd endringer i negativ retning hva angår opplevelse av stress, å måtte arbeide i høyt tempo, arbeidsbelastning, grunnbemanning, arbeidsvilkår og arbeidstid. En av informantene fortalte hvordan han opplevde at anbudsutsetting kun hadde negative konsekvenser for sjåførene:

Administrasjonsselskapene har blitt kjempestore selskaper. Administrasjonen overgår langt på vei det vi klarer å spare inn. Så det har jo blitt mye dyrere. Dyrere for skattebetalerne. På bekostning av sjåføren. Både lønnsmessig, pensjonsmessig, tidsmessig, trivselsmessig. Jeg klarer ikke se en eneste positiv ting. Opplæringa blir dårligere. Før satt man og hadde det koseligere på jobben, nå er folk så stressa at man har ikke så mye sosial omgang lenger. Man har ikke råd til et lite julebord lenger en gang. Alle aktiviteter er stort sett borte. Jeg ser liksom at det hardner til. Og det skjer alle steder der det er anbud. Det skal kuttes, kuttes, kuttes, kuttes.

Når det gjelder trivsel i jobben oppgir 19 prosent av respondentene i vår undersøkelse at de er svært fornøyd i jobben og 44 prosent at de er ganske fornøyd. Én av ti oppgir at de er ganske eller svært misfornøyde i jobben.

Med stort omfang av anbudsutsetting kan vi si at rutebussnæringen er kjennetegnet av konkurranse i et marked med innslag av private aktører (jf. firefeltstabell). Som vi ser av figuren under opplever også tre av fire av våre respondenter at virksomheten i stor grad er utsatt for konkurranse:

Figur 4-3 Opplevelse av konkurranse

Opplever du at din virksomhet er utsatt for konkurranse?

Ikke i det hele Vet ikke tatt 4 %

I lit2en%grad 5 %

I noen grad 14 %

I stor grad 75 %

N= 406

Figuren viser at 75 prosent i stor grad opplever at virksomheten er utsatt for konkurranse, fulgt av 14 prosent som oppgir at de i noen grad opplever dette. Det er kun 7 prosent som i liten grad eller ikke i det hele tatt opplever at virksomheten er utsatt for konkurranse.

Som Osland og Xxxxxx (2006) og Xxxxxxx (2009) har påpekt har anbudsutsetting konsekvenser for næringsstruktur og konkurransesituasjon. Våre informanter i de kvalitative intervjuene fortalte om hvordan konkurransen stort sett foregikk på den måten at «De fleste legger inn forholdsvis like anbud, kan kanskje variere med en million eller to, men hvert eneste anbud så kommer det inn en som legger inn et helt sinnsvakt tilbud som ligger langt under det man kan tjene penger på». Dette gjør at ”alle busseselskapene går stort sett med underskudd”, noe som setter lønns- og arbeidsvilkår under press hos den vinnende aktør. Dette skal vi vende tilbake til. Samtidig påpekte våre informanter at konkurransen på mange måter også har blitt mindre ved at selskaper kjøper hverandre opp. Dessuten har konkurranse også resultert i at små aktører har blitt utkonkurrert til fordel for noen få store. Dette fordi de små selskapene ikke har mulighet til å levere på de store anbudene, og de blir, ifølge en informant, i beste fall redusert til undertransportører. Det har med andre ord skjedd en konsolidering av store selskaper. Vår informant i Norsk Transportarbeiderforbund xxxxx at det på 15 år har gått fra å være 150-160 selskaper til seks. Ifølge en annen informant som var tillitsvalgt er det i dag 3-4 store aktører som dominerer anbudskonkurransene innenfor rutebuss i Norge.

4.3 Fagorganisering og samarbeidsklima

Det er generelt sett relativt høy organisasjonsgrad og høy tariffavtaledekning innenfor rutebiltransport. Rönngren et al. (2008) anslår at 98 prosent av ansatte i busselskap i Norge er organisert, og at omtrent samme andel av bedriftene er dekket av tariffavtale. I vårt utvalg oppgir 78 prosent at mer enn halvparten er medlem av en fagforening på arbeidsplassen, mens 8 prosent oppgir at omtrent halvparten er organisert. Det er kun 3 prosent som oppgir at mindre enn halvparten er medlem av en fagforening. Når det gjelder samarbeidspraksis oppgir 58 prosent at det jevnlig er møter mellom tillitsvalgte og ledere på arbeidsplassen, og av disse oppgir 32 prosent at diskusjonene på disse møtene har ganske mye eller mye innflytelse på beslutninger som påvirker arbeidsforhold og arbeidsorganisering.

Ifølge begge informantene i de to ulike busselskapene var det «gode forhold» til ledelsen i bedriften. De la imidlertid vekt på at forholdet til ledelsen, og dermed

samarbeidsklimaet, var sterkt personavhengig og kunne variere mye innenfor hver bedrift. Ifølge en av informantene var det slik at «noen ledere respekterer tillitsvalgte og tar dem med på det de skal være med på i henhold til Xxxxxxxxxxxx, mens andre prøver å unngå de tillitsvalgte så mye som mulig». Ifølge denne informanten måtte et dårlig samarbeidsklima tilskrives den enkelte leder heller enn anbudsregimet som sådan.

Det er imidlertid grunn til å hevde at anbudsregimet kan få følger for samarbeidsklimaet på andre måter. Dette gjelder gjerne arbeidet som må legges ned for å etablere et forhold til den nye ledelsen som tillitsvalgte må forholde seg til uavhengig av om selskapet man er ansatt i vinner eller taper anbud. Anbud er ifølge denne informanten en «konstant årsak til irritasjon».

Det er alltid spennende når vi kommer inn nye steder hvor mye vi må jobbe for å få inn de nye rutinene. Og dette skjer jo oftere og oftere. Vi mister anbud, vi får anbud. Man må lære opp nye ledere til å forstå hva vi mener, og vi må lære oss å forstå hva de nye lederne i de nye bedriftene mener. Det er klart det er lettere å forholde seg til en konstant ledelse enn en som skiftes ut. Og når vi vinner et anbud så må vi lære de å kjenne og taper vi så er det de nye selskapene som må lære vår ledelse å kjenne. Etter at anbud kom, så har det blitt mye, mye mer urolig.

Som vi skal se i kapittel 9 kan anbudsutsetting ha noen negative konsekvenser for ansattes medbestemmelse. Informanten fra Norsk Transportarbeiderforbund understreket dermed at selv om NTF ikke er negative til anbud, siden næringen ikke kunne drives slik den ble drevet før, skaper anbudssystemer en rigiditet, spesielt når det er snakk om bruttokontrakter. Ved nettokontrakter har selskapene mer rom for å styre selv og dermed også å lytte til de ansatte. Med en gang vilkår blir spesifisert i kontrakt er det svært vanskelig, og i mange tilfeller umulig, å gjøre endringer eller rette opp feil. Som nevnt bestemmer den som har arbeidsgiveransvaret, og som fagforeningene kan forhandle med, ved bruttokontrakt bare i begrenset grad hvordan produksjonen av kollektivtransporten skal foregå (se også Xxxxxx m. fl. 2014: 44f).

4.4 Ansettelsesformer og arbeidsstokk

I vårt utvalg er 95 prosent fast ansatt, men mange respondenter svarer bekreftende på at mer ”atypiske” ansettelsesformer finnes på deres arbeidsplass. Dette gjelder spesielt ekstrahjelper/tilkallingsvakter (85 prosent) og vikarer som dekker opp for sykefravær, permisjoner eller lignende (61 prosent). Det er også en relativt stor andel som oppgir at det finnes midlertidig ansatte på arbeidsplassen (40 prosent). Videre oppgir 15 prosent at det finnes selvstendig næringsdrivende og 10 prosent at det finnes innleide på arbeidsplassen.

Av de kvalitative intervjuene fremkom det at spørsmålet om ansettelsesformer henger sammen med anbudsutsetting, fordi arbeidsstokken blir opp- og nedjustert avhengig av anbudet. Det er imidlertid slik at man er garantert jobb ved en virksomhetsoverdragelse, men ikke hvis man benytter seg av retten til å reservere seg mot å bli overdratt til en ny virksomhet. En av informantene fortalte også at andelen midlertidig ansatte varierte med forutsigbarhet, slik at det for eksempel er færre midlertidig ansatte i Oslo. En annen informant fortalte om en økende tendens i bruken av midlertidige ansettelser som en strategi for ”å ta topper”. Han påpekte imidlertid at det er mangel på sjåfører, og at de aller fleste dermed blir tilbudt fast ansettelse.

På grunn av stramt arbeidsmarked og vanskeligheter med å rekruttere til yrket i Norge, blir de fleste nye bussjåfører rekruttert fra Polen, Tyskland, Sverige og Slovakia (Bergene og Underthun 2012). Blant annet har Unibuss startet egne skoler i Tyskland og Slovakia for å utdanne sjåfører.10

Figur 4-4 Landbakgrunn i utvalget for bransjen

Hvor er du født?

Et land i Amerika 0% Et land i Asia 3%

Et land i Afrika 2% Øst-Europa utenfor EU 2%

Øst-Europa i EU 4% Sør-Europa 0%

Vest-Europa 2%

Norden 5% Norge

84%

N= 404

Med Yrkessjåførdirektivet (2003/59/EF) ble det innført nye krav til kompetanse og profesjonalisering (Bergene og Underthun 2012). Direktivet skiller mellom førerrett, det vil si å ha gyldig førerkort for angjeldende kjøretøy, og yrkesrett (Askildsen 2011). Sjåfører skal med andre ord gjennomgå opplæring både i forhold til tungbilførerkort og til yrkesutdanning rettet mot miljøvennlig kjøring, foretaksintern

10 xxxx://xxx.xxx.xx/xxxxxxxxxxxxxxxxx/xxxxxxxx-xxxxxxxxxxx-x-xxxxxxxx-0.0000000

organisering, HMS-spørsmål, gjennomføring av transport og forhold til kunder (Askildsen 2011). Rent konkret innebærer dette at man i tillegg til å ha førerkort må ta en 280 timers grunnutdanning som yrkessjåfør som må fylles på hvert femte år med et etterutdanningskurs. De som allerede var yrkessjåfører da direktivet trådte i kraft måtte opprettholde denne kompetansen ved å delta på et slikt 35-ftimers etterutdanningskurs. Respondentene i vår undersøkelse fordeler seg på følgende måte hva angår høyeste fullførte skolegang:

Figur 4-5 Høyest fullført skolegang i utvalget for bransjen

Hva er din høyeste fullførte skolegang?

Universitets-/høgskoleutdanning med mer enn 4 års varighet

Universitets-/høgskoleutdanning med

inntil 4 års varighet

Fagutdanning/yrkesutdanning/fagbrev

/videregående yrkesfaglig)

Videregående utdanning (allmennfag, yrkesskole eller annet)

Grunnskoleutdanning (10-årig grunnskole, 7-årig folkeskole eller…

10%

42%

31%

14%

N= 402

4.5 Tariffavtaler og lønn

Ansatte hos operatørene innenfor rutebuss omfattes av flere ulike tariffavtaler, men alle nye kontrakter som inngås mellom fylkeskommuner og operatører, inkludert reforhandlede avtaler og anbud, omfattes av bussbransjeavtalen. En informant i de kvalitative intervjuene fortalte hvordan det nå legges inn i anbudet at man skal følge tariffavtalen og at dette gjør at konkurranse ikke medfører særlige forskjeller i lønn mellom sjåfører i ulike selskaper. Det betyr også at selskapene per nå ikke kan konkurrere direkte på lønnsvilkår. Her er det imidlertid viktig å være klar over avgjørelsen i den såkalte Rüffert-saken, som fastslo at utstasjoneringsdirektivet (96/71/EF) ikke tillater at myndigheter kan kreve at anbudsoppdrag kun kan tildeles firma som følger gjeldende nasjonal tariffavtale siden det vil være et brudd på friheten til å konkurrere om og å utføre tjenesteyting på tvers av landegrenser (Bergene og Underthun 2012).

Når det gjelder lønnsdannelse oppgir 46 prosent at sentrale lønnsforhandlinger har stor betydning for deres lønnsutvikling i dag og 26 prosent at lokale lønns- forhandlinger har det. Når det gjelder mer individuelle former for lønnsfastsettelse oppgir henholdsvis 9 prosent og 4 prosent at individuelle lønnsforhandlinger/ samtaler med ledelsen og at bonus/prestasjonslønnssystemer har stor betydning for deres lønnsutvikling i dag.

En tillitsvalgt i Oslo mente at grunnlønnen er blitt ”dramatisk bedre” sammenlignet med tidligere, men at tilleggene er dårligere. At grunnlønnen er blitt høyere ble videre forklart med at det er mulig å få høyere grunnlønn gjennom å ta utdanningsmoduler. Dette virker imidlertid skjevt, siden utenlandske sjåfører, ifølge denne informanten, ikke har samme anledning til å ta disse utdanningsmodulene på grunn av manglende språkkunnskaper til å bestå eksamen.

Når det gjelder hvor fornøyde respondentene er med egen lønn oppgir 19 prosent at de er svært eller rimelig fornøyd med lønnen, mens 60 prosent oppgir at de burde tjent noe eller vesentlig mer.

4.6 Opplevelse av pensjonsvilkår

Bussbransjeavtalen tariffester rett til en innskuddsbasert tjenestepensjonsordning utover det lovfestede minimumet. Medlemsbedriftene betaler innskudd på 5 % av pensjonsgrunnlaget som overstiger grunnbeløpet og 8 % av pensjonsgrunnlag som overstiger 6 ganger grunnbeløpet opp til 12 ganger grunnbeløpet. 11 Pensjons- ordningene skal videre ha tilknyttet en uførepensjonsdekning med et pensjonsnivå på 62 prosent av lønn med fradrag av en beregnet folketrygd. Dette ble bekreftet av vår informant i Norsk Transportarbeiderforbund som fortalte at busselskapene har sagt opp den tidligere ytelsesbaserte pensjonen og gått over på innskuddspensjon. Dessuten mistet man goder som gruppelivsforsikring. Informanten vektla imidlertid at pensjon fortsatt er tariffestet.

Ifølge en tillitsvalgt i Oslo har pensjonene blitt ”dramatisk dårligere”, og at pensjon har vært gjenstand for det en kan kalle kreative arbeidsgiverstrategier:

Fra sporveisbussene ble det oppretta eget selskap, Nexus, bare for å gjøre pensjonen dårligere. Det har andre også gjort. I Drammen så har man Nettbuss Travel som hadde

11 Bussbransjeavtalen 2012-2014: xxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxx.xx/xxxxxx/xxx/xx.xxx/xxxxxxxxxxx/XXX%00XXX%00Xxxxxxx rt%202012%20-%202014,%20avtale%20501.pdf/$file/BBA%20NHO%20Transport%202012%20-

%202014,%20avtale%20501.pdf

dårligere pensjoner enn Xxxxxxxx, og det var jo for å få folk over fra de lukrative pensjonene.

4.7 Arbeidsvilkår og arbeidstid

Ifølge Xxxxxx og Leiren (2006) er en av de viktigste konkurransefaktorene innen rutebuss på anbud knyttet til bruken av arbeidstid, fordi kostnadene forbundet med transport, som for eksempel investering i kjøretøy, vedlikehold av dette og drivstoff, stort sett er like for de konkurrerende bedriftene. I tillegg er det sentralisert lønnsfastsettelse i tariffavtale som bedriftene i anbudskonkurransen ofte må forplikte seg til å følge. Det er dermed på arbeidsorganisering at det kan spares inn, blant annet gjennom intensivering og økt fleksibilitet. Mange bedrifter strekker seg langt for å levere det billigste tilbudet. For ikke å tape økonomisk på å bli tildelt anbudet skapes ofte et press på å intensivere arbeidstiden, i noen tilfeller ved å redusere pauser og reguleringstid (Osland og Leiren 2006).

Som vi så ovenfor påpekte en informant at endringene innenfor rutebuss har skjedd på bekostning av sjåførene, og at det på grunn av innsparinger og budsjettkutt har ”hardnet til” på en måte som gjør de ansatte mer stresset. En informant bemerket hvordan ansatte merker innstramminger som en direkte konsekvens av anbud:

Når det bygges mot nye anbud, så prøver selskapene å spisse sin egen organisasjon så mye som mulig for å gjøre den mer strømlinjeforma og for å prøve å vinne anbud. Der merker vi en del endringer, både på innstramminger her og der for å være best mulig retta inn mot det nye anbudet som kommer.

På spørsmål om stress og press oppgir 50 prosent at det ofte eller alltid er nødvendig å arbeide i et høyt tempo, 24 prosent at de ofte eller alltid har for mye å gjøre, 44 prosent at de ofte eller alltid er utslitt når de kommer hjem fra jobb og 48 prosent at arbeidet kjennes stressende.

Hvilke konsekvenser anbudsutsetting har, ifølge våre informanter, også mye å gjøre med typen kontrakt som inngås. Som vi har vært inne på legger anbud i form av bruttokontrakt sterke føringer på arbeidsgivers og arbeidstakers mulighet til å samarbeide om måten tjenesten skal produseres på. En tillitsvalgt i Oslo påpekte at det er ”problematisk at arbeidsgiver ikke bestemmer arbeidsvilkårene” ved at dette er kontraktsfestet, og at det dermed er bestiller, i dette tilfellet Xxxxx, som bestemmer ”alt” uten at utfører/operatør og dennes ansatte kan påvirke dette. En tillitsvalgt vi intervjuet fortalte om hvordan sparepress førte til at det skjerpes inn på tiden sjåføren har til rådighet til å utføre forskjellige oppgaver. Dette gjøres gjennom å endre forholdet mellom det som kalles kjøretid og reguleringstid. Mens

kjøretiden er tiden det skal ta å kjøre fra A til B og bestemmes av bestiller, er reguleringstiden den tiden man har når man har kommet frem til B før man skal begynne på turen tilbake til A. Denne reguleringstiden fungerer delvis som pause, men også som en buffer som gjør at man skal kunne ta inn igjen opparbeidede forsinkelser. For liten reguleringstid ble av en av våre informanter trukket frem som en kilde til stress:

Med det nye regimet vårt så klarer vi jo ikke ta inn forsinkelser så jeg er konstant forsinka hele dagen. Det er klart at det fører jo til stressa folk og folk som er sjuke og som ikke orker å holde på på den måten.

Mens vi så over at lik tariffavtale (dvs. bransjeavtale) med NHO og Spekter i stor grad har gjort at det ikke skal være store forskjeller i lønn mellom privat og offentlig sektor, har partene ikke kommet frem til en løsning hva angår arbeidstid og arbeidstidsordning. Dette fordi man her er prisgitt tredjepart, dvs. bestiller. Vår informant fra Norsk Transportarbeiderforbund påpekte at tariffavtalen regulerer arbeidstid som sådan, men at det oppstår problemer ved arbeidstidsberegningene fordi arbeidstiden legges inn i anbudet og blir låst ved kontraktsinngåelse, selv i de tilfeller hvor det er beregnet feil. En tillitsvalgt vi intervjuet ga oss et eksempel på det sistnevnte. Da et større busselskap vant et anbud i en større by ble kjøretiden som forrige utfører/operatør formelt hadde operert ut i fra videreført i kontrakten. Den kjøretiden som ble kontraktsfestet var imidlertid ikke reell. Begge de foregående selskapene hadde kompensert for kort kjøretid med lang reguleringstid, noe som ifølge informanten var ukjent for selskapet, og selskapet la derfor ikke inn tilstrekkelig reguleringstid i anbudet. Denne kombinasjonen av urealistisk kjøretid og for kort reguleringstid medførte at sjåførene kommer frem til endeholdeplassen etter at de egentlig skulle startet returen. Tidsberegningene er imidlertid kontraktsfestet og fremstår som umulig å gjøre noe med:

Vi har jo ikke noe påvirkning på det. Og det tar jo årevis å forandre på det hvis det viser seg at det er gærent […] Så vi ender opp i en situasjon der vi bruker masse tid og krefter som vi egentlig ikke har på å påvirke oppdragsgiver sånn at vi kan få ordentlige kjøretider. Men det er en virkelig oppoverbakke. Et høyt fjell.

En annen utfordring innenfor rutebuss hva angår arbeidstidsordninger er delte skift. Delte skift innebærer at arbeidet utføres i omganger i stedet for sammenhengende. Ifølge en av de tillitsvalgte kan delte skift være populære enkelte steder, som i Oslo, fordi skiftene på grunn av rushtidens varighet er tilstrekkelig lange til å gi heltidsstillinger, samtidig som man har et langt opphold mellom vaktene. Andre steder kan man få ”arbeidsdager på 12 timer, og betalt for fem-seks timer”. ”Det er

en hemsko i bussbransjen dette med delte skift”, sa en annen informant som var tillitsvalgt for ansatte i et distriktsområde, ”det er det man hører av klager fra alle”. Også spørsmålet om delte skift ble tilskrevet kontraktstype. Ifølge våre informanter er delte skift et resultat av (dårlig) ruteplanlegging og/eller (dårlig) styring. Hvis rutetilbudet splittes opp i mange ulike anbud (for eksempel mellom bybusser, skolebusser og landruter) og dermed får flere ulike utførere/operatører, økes sannsynligheten for delte skift og deltidsstillinger. Det ble derfor argumentert for nettoanbud slik at utfører/operatør kunne få ansvar for å utforme rutetilbudet.

Når det gjelder vurderingen av utviklingen de siste fem årene når det gjelder arbeidsvilkår illustrerer følgende figur andelene som oppgir en forverring av vilkårene:

Dersom du skulle vurdere utviklingen i løpet av de siste fem årene, hvordan vil du si at utviklingen har vært når det gjelder...

Forventningen om å jobbe ut over normal arbeidstid har økt noe/mye

Press for å produsere mer på kortere tid har økt noe/mye

Kravene til å håndtere komplekse arbeidsoppgaver har økt noe/mye

42%

64%

42%

Muligheten for å rekke det jeg skal gjøre på jobben innenfor fastsatt arbeidstid har avtatt noe/mye

19%

Antall timer jeg arbeider har økt noe/mye

33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Figur 4-6 Utvikling i

Kompetansekravene har økt noe/mye			71%

Press for å lykkes har økt noe/mye	31%

Muligheten til å ta fri fra jobb har avtatt noe/mye	30%

Stress på jobben har økt noe/mye		64%

N= 396-405

Som figuren viser er det spesielt på områdene kompetansekrav (71 prosent), press for å produsere mer på kortere tid (64 prosent) og stress på jobben (64 prosent) at respondentene i vår undersøkelse opplever en mer krevende situasjon.

4.8 Fremtidsutsikter og (u)trygghet

Som vi så over er 95 prosent av respondentene i vårt utvalg i fast stilling. De fleste opplever også jobben som trygg; 57 prosent oppgir at de er enig eller sterkt enig i påstanden «min jobb er trygg» og 7 prosent at de er meget bekymret over muligheten til å miste jobben. Det er imidlertid en andel på 38 prosent som oppgir at de er noe eller meget bekymret for dette. Videre oppgir 31 prosent at de regner det som ganske eller svært sannsynlig at de står i fare for å få en mindre tilfredsstillende arbeidssituasjon på grunn av omstillinger eller nedskjæringer.

Ifølge en tillitsvalgt var det slik at anbudsutsetting hadde ført til økt trygghet og forutsigbarhet ettersom rutetilbudet dermed ble fastlagt for en lengre tidsperiode.

Jeg husker tilbake på da vi var et fylkeskommunalt selskap. Da hadde vi jo sånne prosesser i forbindelse med budsjettbehandlingene i fylkene og da var det mye dårlig råd og innskrenkninger på ruter, så vi hadde oppsigelser foran hvert år. Så sånn sett ble det roligere og tryggere når anbudet kom – siden vi fikk fem-års sykluser på oppdraget.

Men anbudsutsetting kan også skape en utrygghet og uforutsigbarhet. Ved overtakelse av nye ruter og dermed nye ansatte kan det oppstå utfordringer både for ledelse og ansatte. For de ansatte har overtakelsen av et nytt område ifølge en informant ført til «mye sykdom og mange som er stressa på grunn av nye rutiner som de ikke er vant til». I sitatet under bindes de ulike aspektene ved hvordan anbudsregimet oppleves sammen:

Det er ofte sånn at nye selskaper kommer inn og nærmest skal revolusjonere og så skjer det en megakræsj. Det skal ikke skje sakte og sikkert, men over natta. Alle forandringer blir ikke alltid så godt mottatt. Det er ikke alltid så lett å ta over nye steder. Det er alltid noe grums fra forrige selskap som må ryddes opp i. Min erfaring er det at dette hele tida går utover sjåførene. Uansett hva. Det skal spares hit og dit og det er sjåførene det skal spares på.

5 Barnevern

Fagorganisering står sterkere i offentlige enn private virksomheter og samarbeidsformene virker mer institusjonalisert i offentlig sektor. Vi har også vist hvordan arbeidsgivere konkurrerer på pensjonsbetingelser gjennom å bytte arbeidsgiverforening og dermed tariffavtale. Det ser også ut til at det en mer ustrakt bruk av alternative ansettelsesformer, som innleide via vikarbyrå eller selvstendig næringsdrivende, innenfor private barnevernsinstitusjoner.

Ansatte i offentlig og privat sektor har svært ulike arbeidstidsordninger, spesielt når det gjelder lange arbeidsdager og nattarbeid. Dette kan være på grunn av medleverordninger i privat sektor.

En oppsummering av egenskaper ved utvalget, fordelt på offentlig og privat, er gitt i tabellen under.

Tabell 5-1 Beskrivelse av utvalget i spørreundersøkelse - barnevern

	Offentlig	Privat
Antall	191	129
Gjennomsnittsalder	41	39
Vanligst utdanning	Universitet eller høgskole- utdanning inntil 4 år	Universitet eller høgskole- utdanning inntil 4 år
Kvinneandel	66	67
Andel heltidsarbeidende	84 %	92 %

5.1 Om bransjen

Fra årsskiftet 2004 ble det gjennomført en reform i organiseringen av barnevernet i Norge, som innebar at staten overtok for fylkeskommunen. Det ble samtidig utført et omfattende arbeid knyttet til rutiner og retningslinjer for institusjonstilbudet, og

det ble blant annet utarbeidet en kvalitetsforskrift og en godkjenningsforskrift. Disse regulerer også arbeidstid, som vi skal se nærmere på senere i dette kapitlet.

Gjennom dette arbeidet ble det etablert en godkjenningsordning for institusjoner på barnevernsfeltet, og samtidig iverksatt forsøk med anbud ved kjøp av barnevernstjenester. Ifølge Bufetat (statlig barnevernmyndighet) foregår konkurranseutsetting innen barnevern i dag i form av «konkurranse med forhandlinger». Konkurranse med forhandlinger skiller seg fra åpne anbuds- konkurranser ved at det i sistnevnte tilfelle er forbudt med forhandlinger, mens det i førstnevnte tilfelle nettopp legges vekt på forhandlinger før kontraktsinngåelse. Det er da med andre ord ulike former for avtaler som inngås, som i neste omgang gjør tiltakene tilgjengelige for inntaksansvarlige og kommunene. I noen tilfeller inngås avtaler om tiltak til konkrete barn, utover de antall plasser tiltakene i utgangspunktet har (dette er forskjellen på rammeavtaler og andre avtaler).

Til forskjell fra bransjene barnehage og helse- og omsorg, er ikke offentlige og private tilbydere likestilt innenfor barnevern. Ved behov for en institusjonsplass skal de offentlige institusjonene vurderes benyttet først, dernest vurderes de private tiltakene. I statsbudsjettet for 2007/2008 ble det videre trukket et klart skille mellom privat-ideelle og privat-kommersielle institusjoner. Da ble det også slått fast at Bufetat skal fortsatt skal benytte institusjoner eid av ideelle organisasjoner, men at kjøp av institusjonsplasser fra kommersielle aktører skal begrenses ((St. prp. 1 2007-2008) hentet fra Xxxxx-Xxxxxx (red.) 2011: 141f). Prioriteringen av ideelle aktører ble videreført i (det daværende) Barne- og likestilingsdepartementets tildelingsbrev til Bufdir for 2011. Dersom det ikke er ledig kapasitet blant verken de offentlig eller de ideelle, gjennomføres en anbudskonkurranse blant kommersielle aktører.

Historisk har barnevernet, som barneomsorg mer allment, hatt et sterkt innslag av private aktører. Det dreide seg i de aller fleste tilfeller om ikke-kommersielle tiltak og de fleste private institusjoner ble drevet av aktører som fikk offentlig støtte i en eller annen form – mot et visst innsyn i driften (Seip 1994: 67). I mellomkrigstiden ble oppmerksomheten i økende grad rettet mot kritikkverdige forhold innen barneomsorgen. Det ble fra flere hold enn tidligere fremmet krav om at den private barneomsorgen måtte underlegges offentlig kontroll, men ressursmangel bidro til at dette ble vanskelig å realisere et sterkere offentlig engasjement (Seip 1994: kap. 4, spesielt s. 73). I etterkrigstiden endret de økonomiske forutsetningene for det

offentlige engasjementet seg, og det offentlige ansvaret ble utvidet og klarere definert, blant annet gjennom barnevernloven av 1953. Ved hjelp av offentlige tilskudd beholdt de private og humanitære organisasjonene likevel en plass innen omsorgsapparatet (Seip 1994: 277f).

På 1990-tallet skjedde det en økende privatisering av barneverninstitusjonene, som ble et av de områdene der bruk av private aktører for å løse offentlige oppgaver ble drevet lengst. Sammenlignet med tidligere var det ikke innslaget av private aktører som var nytt, men at det var kommersielle aktører som i økende grad kom på banen. Fylkeskommunen hadde ansvaret for etablering og drift av barneverninstitusjonene, og de kunne også inngå avtale med privatdrevne institusjoner. Det var ifølge historikeren Xxx Xxxxxx nærmest «fritt fram» for institusjoner som tok imot barn med atferdsvansker eller som var plassert utenfor hjemmet som et frivillig tiltak. Der var derimot strengere krav til kontroll av institusjoner som skulle ta imot barn etter vedtak om omsorgsovertakelse (Messel 2013: 262). Ved den tidligere nevnte reformen fra 2004 ble det som nevnt innført godkjenningsordninger som gjaldt alle barneverninstitusjonstiltak samtidig som det ble satt i gang forsøk med anbud ved kjøp av institusjonsplasser. Dermed ble grunnlaget for at barnevernsfeltet skulle styres gjennom konkurranse mellom ulike aktører lagt (intervju med FO). Ifølge Xxxxxx (2004: 241) ble de private institusjonene en integrert del av barnevernsfeltet

– og ikke lenger en nødløsning eller et overgangsfenomen. XX, på sin side, hevder at de private institusjonene på noen områder var mer integrert før, men at man kanskje kan si at de gjennom reformen ble mer integrert på systemnivå:

De private institusjonene var mer integrert før gjennom de fylkeskommunale listene, og de var inne i faglige dialoger i feltet, mens etterpå ble de ikke involvert på samme måte utover at de skulle levere anbud og ha tilgjengelige plasser. Ja, de ble integrert gjennom at det stilles samme krav til alle typer institusjonsdrift, og systemet ble formalisert, så på systemnivå kan du si at de ble integrert, mens i den faglige biten ble det en større avstand mellom de ulike aktørene.

Reformen i 2004 innebar at den statlige organisasjonen Barne, ungdoms– og familie- etaten (Bufetat) ble opprettet. Bufetat, som også er en samlebetegnelse på hele den statlige forvaltningen, består, som det fremgår av figuren, av fem regionale enheter og ett direktorat som er direkte underlagt Barne- og likestillings- og inkluderings- departementet. De regionale enhetene skal gjennom fagteamene (26 team fordelt på de fem regionene) ivareta kontakten mellom det statlige og kommunale barnevernet.

Stat og kommune har i fellesskap ansvaret for å forvalte barnevernloven.12 Statlig barnevernmyndighet har ansvaret for det samlede tilbudet av barnevern- institusjoner. Det innebærer at staten har ansvaret for å etablere og drive barne- verninstitusjoner, eller inngå avtale med privat eller kommunale godkjente institusjonseiere om kjøp av plasser. Bufetat (staten) skal også bistå barnevernstjenesten i kommunene med plassering av barn utenfor hjemmet, ved å tilby egnede plasser og oppfølging. De skal også bistå kommunene med rekruttering og formidling av fosterhjem og sørge for at fosterhjemmene får opplæring og veiledning. Det er staten, gjennom regionene, som har ansvaret for å godkjenne institusjonene. Kommunens ansvar for å utføre oppgavene etter loven er negativt avgrenset, noe som innebærer at kommunen har ansvaret for å utføre de oppgavene som ikke er lagt til et statlig organ. Barneverntjenesten i kommunene tar initiativet til å plassere barn utenfor hjemmet, enten ved at kommunen selv treffer vedtak (frivillige tiltak) eller ved at kommunen fremmer sak for fylkesnemnda (tvangstiltak). Kommunen har også, blant annet, ansvaret for forebyggende arbeid, hjelpetiltak i hjemmet, oppfølging av barn plassert utenfor hjemmet og godkjenning av fosterhjem.

5.2 Grad av konkurranseutsetting

Som vi har sett ble konkurranseutsettingen på barnevernsfeltet systematisert gjennom reformen av 2004 hvor det ble innført godkjenningsordninger for de private aktørene samtidig som anbud ved kjøp av institusjonsplasser ble forsøkt.

Som vi ser av den følgende figuren opplever én av tre at virksomheten de jobber i er utsatt for konkurranse, mens en ytterligere andel på 30 prosent opplever dette i noen grad. Det vil si at bortimot to av tre ansatte ved barnevernsinstitusjoner opplever virksomheten som utsatt for konkurranse:

12 Basert på Rundskriv Q-06/2007 om Oppgave- og ansvarsfordeling mellom kommuner og statlige barnevernmyndigheter – herunder om betalingsordninger i barnevernet, Det kongelige barne- og likestillingsdepartement.

Figur 5-1 Opplevelse av konkurranse

Vet ikke 8 %

Opplever du at din virksomhet er utsatt for

konkurranse?

Ikke i det hele tatt

10 %

I stor grad 33 %

I liten grad 19 %

I noen grad 30 %

N= 321

Blant respondentene i vår undersøkelse oppgir 38 prosent at virksomheten deltar i anbudskonkurranser. Dette gjelder for 84 prosent av de ansatte ved private barnevernsinstitusjoner og 7 prosent av de ansatte ved statlige institusjoner:

Figur 5-2 Deltakelse i anbudskonkurranser i privat og offentlig sektor

Deltar din virksomhet i anbudskonkurranser?

Ja Nei Vet ikke

Privat

85%

2% 14%

Offentlig 7%

65%

28%

N= 319

Dette gjør også at det er signifikante forskjeller mellom offentlig og privat sektor på i hvor stor grad de ansatte opplever at virksomheten er utsatt for konkurranse:

Figur 5-3 Opplevelse av konkurranse i offentlig og privat sektor

Opplever du at din virksomhet er utsatt for

konkurranse?

I stor grad I noen grad I liten grad Ikke i det hele tatt Vet ikke

Privat

59%

27%

7%2%5%

Offentlig

15%

32%

27%

16% 10%

N= 320

Som vi ser av denne figuren opplever 59 prosent av ansatte ved private barnevernsinstitusjoner at virksomheten i stor grad er utsatt for konkurranse og ytterligere 27 prosent at den i noen grad er det. Til sammen opplever dermed 86 prosent av de ansatte i privat sektor at virksomheten er utsatt for konkurranse. Tilsvarende tall for ansatte ved offentlige barnevernsinstitusjoner er henholdsvis 15 prosent og 32 prosent, totalt 47 prosent.

I de kvalitative intervjuene ble det svart bekreftende på et spørsmål om de ideelle organisasjonene opplever en skjerpet konkurranse fra de kommersielle virksomhetene:

Ja. Det gjør vi helt klart. I og med at vi tapte anbudsrunden. Det er klart at hadde ikke [den privat-kommersielle aktøren] vært der så hadde kanskje [de] valgt oss. Det ville de, for vi kom på tredjeplass, og det skulle velges to leverandører. Da hadde vi kunnet starte tiltak – brukt overskuddet til å starte tiltak.

Anbudsutsettelse har, som innenfor rutebuss, hatt en konsoliderende virkning i form av at det har blitt færre og større aktører på banen, fordi større virksomheter kjøper opp små aktører eller flere aktører fusjonerer. Tap av anbud kan få store konsekvenser for de små aktørene:

De tåler ikke å leve i denne konkurranseutsettingsatmosfæren fordi det å gå uten ungdommer i en periode er fryktelig dyrt. Hvis du taper en anbudsrunde er det kanskje et halvt år til neste og da må du gå med ansatte hele tiden, så man slår seg sammen for å tåle det der bedre.

Konkurransen, i kombinasjon med faglige vurderinger, har også ført til en økende grad av spesialisering, der virksomhetene retter tilbudet inn mot spesielle målgrupper. Ifølge Xxxxx Xxxxxx (2004: 221f) er det slik at barnevernsfeltet har vært preget av en arbeidsdeling mellom de private og de offentlige institusjonene, som har hatt betydning for den store plassen de private aktørene har fått. Arbeidsdelingen har gitt de private institusjonene «muligheter til å spesialisere seg, slik at deres tilbud fremstår som et uunnværlig bidrag i feltet». Ifølge en av informantene i FO fikk de private institusjonene gjerne ansvaret for «barn med en vanskelig historie og som er vanskelig å ivareta […] blant annet fordi de private opplevdes som raskere og mer fleksible når det gjaldt å etablere og iverksette omsorgstilbud”. Xxxx beskrev en tillitsvalgt hvordan spesialiseringen foregår:

Ser jo det at det som skjer hos oss er at vi spesialiserer [oss] inn mot en målgruppe. Før var det jo ikke sånn. Sånn som jeg nå, jeg jobber på en institusjon som bare tar imot jenter, med psykiske problemer, andre driver med rus, det kan ikke vi. Så det blir mer og mer spesialisering. Det er en måte å konkurrere på. Det er gjerne ikke godt nok å ha et hus og åtte ansatte. Det må gjerne være noe mer som gjør det attraktivt.

At de private får tunge og arbeidskrevende barnevernsbrukere bekreftes også i intervju med en representant for ledelse i private institusjoner.

Måten barnevernsfeltet fungerer på har, slik en av de tillitsvalgte vi intervjuet hos en privat-kommersiell virksomhet så det, noen positive virkninger. Dette gikk blant annet på «dette at man må faktisk stille med noe og man må faktisk vise til noe og ha et snev av seriøsitet, sånn som det ikke har vært før». Informanten siktet til at mange mindre, useriøse aktører hadde forsvunnet fra feltet. Som kjent ble det i 2004, samtidig med innføringen av anbud, også etablert en strengere godkjenningsordning enn tidligere. Ifølge informanten var det krav til oppfølging og kontroll i form av at «[m]an blir ettergått i alt».

5.3 Fagorganisering og samarbeidsklima

Innenfor helse- og sosialnæringene, som barnevern hører under, er organisasjons- graden, ifølge Svalund (2009) på 80 prosent blant arbeidstakere med profesjons- utdanning. Dette tallet er i tråd med andelen som oppgir at de er medlem av en fagforeningen blant arbeidstakere innen sosialtjenester/barnevern i YS Arbeidslivs- barometer. Fellesorganisasjonen (FO) oppga i intervju at det er høyere organisasjonsgrad i offentlig enn privat sektor, og at organisasjonsgraden er lavere ved private-kommersielle enn ved private-ideelle barnevernsinstitusjoner. Den

lavere organisasjonsgraden i privat sektor ble av våre informanter ved forbunds- kontoret i FO ikke tilskrevet at arbeidsgivere i privat sektor er fagforeningsfiendtlige, men snarere at strukturen er vanskeligere å håndtere:

Driften av barneverninstitusjonene er ofte delt opp i små enheter, med få ansatte på hvert sted, og hvor driften er spredt over store geografiske områder. Dette gjør det utfordrende å organisere de ansatte. De ansatte må oppleve at de har arbeidsgivere som anerkjenner viktigheten av samarbeid mellom ansatte og ledelse, og at det tilrettelegges for dette gjennom reell medbestemmelse og innflytelse på egne arbeidsvilkår. Private kommersielle barnevernaktører har i varierende grad vært medlem av en arbeidsgiverforening, og det eksisterer derfor i varierende grad tariffavtaler som regulerer rett til samarbeid og medbestemmelse ved disse virksomhetene.

Informantene ved forbundskontoret fortalte videre at en del av de private barnevernsinstitusjonene ikke er medlem av en arbeidsgiverorganisasjon, selv om flere i det siste har meldt seg inn i NHO.

Forskjellene mellom private og offentlige barnevernsinstitusjoner signifikante, og til dels store:

Figur 5-4 Organiseringsgrad i privat og offentlig sektor

Hvor mange er medlem av en fagforening på din arbeidsplass?

Mindre enn halvparten Omtrent halvparten Mer enn halvparten Vet ikke

Privat

36%

18%

21%

25%

Offentlig 9%

24%

51%

17%

N= 318

Vi ser av figuren over at mens 36 prosent av de ansatte ved private barneverns- institusjoner oppgir at mindre enn halvparten av de ansatte er organisert, gjelder dette 9 prosent ved de offentlige institusjonene. Det er også en lavere andel som oppgir at omtrent halvparten er organisert; 18 prosent blant ansatte i privat sektor og 24 prosent innenfor offentlig sektor. Det gjør at mens over halvparten av respondentene våre i offentlig sektor oppgir at over halvparten av de ansatte er

organisert, oppgir kun 21 prosent dette blant respondentene i privat sektor. Dette er også i tråd med data fra YS Arbeidslivsbarometer, hvor 46 prosent av arbeidstakere innenfor sosialtjenester/barnevern i privat sektor oppgir at de er medlem av en fagforening, mens dette gjelder for 83 prosent av arbeidstakerne innenfor sosialtjenester/barnevern i offentlig sektor. Forskjellene er også her statistisk signifikante.

Som blant NTFs medlemmer innenfor rutebuss stilte vi spørsmål til FOs medlemmer om det jevnlig avholdes møter mellom tillitsvalgte og ledere på arbeidsplassen. Det er innen barnevern signifikante forskjeller mellom ansatte i offentlig og privat sektor, og en større andel svarer bekreftende blant ansatte i offentlig sektor:

Figur 5-5 Møter mellom tillitsvalgte og ledere i privat og offentlig sektor

Er det jevnlige møter mellom tillitsvalgte og ledere på din arbeidsplass?

Ja Nei Ikke aktuelt Vet ikke

Privat

42%

28%

27%

Offentlig

71%

13% 1% 15%

N= 318

Mens 71 prosent av ansatte ved offentlige barnevernsinstitusjoner oppgir at det jevnlig er møter mellom tillitsvalgte og ledere på arbeidsplassen, gjelder dette 42 prosent av ansatte ved private barnevernsinstitusjoner. Det er imidlertid også en mye større andel i privat sektor som ikke vet, hvilket gjør at vi ikke kan vite helt omfanget av slike møter. At en stor andel oppgir at de ikke vet kan likevel ikke tas til inntekt for et veletablert og synlig samarbeidsklima. Det kvalitative materialet kan imidlertid bidra til å belyse forholdet mellom ledelse og tillitsvalgte.

Begge informantene i privat-kommersiell og privat-ideell virksomhet karakteriserte forholdet til ledelsen som «godt fungerende». Den tillitsvalgte i privat-ideell

virksomhet la imidlertid vekt på at forholdet til ledelsen kunne være preget av uenighet om ulike ordninger, som fagforeningen fryktet at ville bli svekket som en følge av at arbeidsgiveren hadde besluttet å melde seg inn i en ny arbeidsgiver- forening. Se kapittel 9 om konsekvenser av konkurranseutsetting for arbeidstaker- organisasjonene.

Den tillitsvalgte i den privat-kommersielle virksomheten opplevde at virksomheten

«har vel en greie på at de ansatte skal være med, så det er liksom ikke noe tull», men kunne samtidig fortelle om en rekke problemstillinger som jevnlig måtte tas opp med ledelsen, som for eksempel «uklarheter eller uenighet om praksis rund omkring når det gjelder arbeidstidsordninger, lønnsfastsettelse og ansiennitets- beregning». Grunnen til at slike problemstillinger jevnlig måtte diskuteres var ifølge informanten at «ikke alt er avtalefestet og det er rom for tolkning».

5.4 Ansettelsesformer og arbeidsstokk

I vårt utvalg oppgir 83 prosent av de ansatte ved barnevernsinstitusjoner at de har fast ansettelse. Det betyr at 17 prosent ikke har fast ansettelse. I tillegg oppgir mange respondenter at de mer ”atypiske” ansettelsesformene finnes på deres arbeidsplass. Som innenfor rutebuss gjelder dette spesielt ekstrahjelper/tilkallings- vakter (89 prosent) og vikarer som dekker opp for sykefravær, permisjoner eller lignende (86 prosent). Det er også en stor andel, nesten to av tre, som oppgir at det på arbeidsplassen er ansatte med midlertidige kontrakter (65 prosent). Videre oppgir 16 prosent at det finnes selvstendig næringsdrivende og 10 prosent at det finnes innleide på arbeidsplassen.

Blant respondentene i vårt utvalg er det ikke signifikante forskjeller mellom fast og midlertidig ansettelse i privat og offentlig sektor. En representant for ledelsen i en privat barnevernsinstitusjon kan fortelle at deres målsetting er å gi de ansatte er fast ansettelse da selskapet erfarer at det gir høyere kvalitet på tjenestene. Virksomheten har en fast arbeidsstokk i bunn, og bruker også noe vikarer.

Andelen som oppgir at det finnes vikarer som dekker opp for sykefravær, permisjoner eller lignende er nokså lik mellom offentlig og privat sektor (dog noe høyere innen offentlig sektor) er det signifikante, og til dels store, forskjeller hva angår forekomsten av innleide arbeidstakere og bruk av selvstendig næringsdrivende:

Figur 5-6 Ansettelsesformer i privat og offentlig sektor

Finnes følgende typer ansatte på din

arbeidsplass?

Privat Offentlig

Vikarer (som dekker opp for sykefravær, permisjon e.l.)

89%

96%

Innleide

35%

Selvstendig næringsdrivende

46%

N= 206-294

Som vi ser av figuren oppgir bortimot halvparten av respondentene ved private barnevernsinstitusjoner at det finnes selvstendig næringsdrivende på deres arbeidsplass. Til sammenligning gjelder dette kun 4 prosent av respondentene ved offentlige barnevernsinstitusjoner. Tilsvarende oppgir 35 prosent av respondentene ved private institusjoner at de har innleide arbeidstakere på arbeidsplassen, mens det kun er 3 prosent som oppgir bekreftende svar på dette innenfor offentlig sektor. Det er ikke signifikante forskjeller mellom ansatte i offentlig og privat sektor når det gjelder om det finnes ekstrahjelper/tilkallingsvakter på arbeidsplassen.

Ifølge informantene på forbundskontoret til FO har omfanget av midlertidige ansettelser hos de private virksomhetene økt, og forklarer det med at de ikke har

«de samme stabile driftsvilkårene som de statlige». Det fremgår ikke av intervjuene med de tillitsvalgte i de private virksomhetene om de kommersielle og ideelle virksomhetene skiller seg fra hverandre når det gjelder bruken av midlertidige ansatte. En tillitsvalgt hadde «inntrykk av at det er mye midlertidig ansatte i virksomheten», og utdypet: «Vi lever jo litt av prosjektmidler. Vi får for eksempel et treårsprosjekt. Så da ansettes det folk og så har de jo ikke krav på noen stilling etter det. Det medfører at vi ansette mye folk i prosjektstillinger. Både prosjektstillinger og vikariater». En annen tillitsvalgt vektla at det i anbudene lå krav til bemanning, og at virksomheten derfor var opptatt av å beholde folk: «Det skal

være så og så mange faglærte og det er klart at hvis du begynner å permittere disse folka her så finner de seg noen nye jobber med en gang».

Når det gjelder arbeidsstokkens sammensetning er 95 prosent av våre respondenter ved barnevernsinstitusjoner født i Norge, mens 2 prosent er født i et land i Norden. Videre har så å si alle høyere utdanning:

Figur 5-7 Fullført skolegang i utvalget

Hva er din høyeste fullførte skolegang?

Universitets-/høgskoleutdanning med mer enn 4 års varighet

31%

Universitets-/høgskoleutdanning med inntil 4 års varighet

67%

Fagutdanning/yrkesutdanning/fagbrev

/videregående yrkesfaglig)

Videregående utdanning (allmennfag, yrkesskole eller annet)

N= 320

Den gjennomsnittlige tjenesteansienniteten er 5,51 år og gjennomsnittsalderen blant våre respondenter er 40,06 år. En informant mente at det gikk en «usynlig grense» på 25 år som minimumsalder, siden det er lite hensiktsmessig at brukernes alder ligger for tett opp til de ansattes. Videre mener en informant at skiftarbeid i større grad oppleves som problematiske blant unge arbeidstakere. Det er videre 66 prosent kvinner som har besvart vår undersøkelse blant ansatte ved barneverns- institusjoner. Det er ikke signifikante forskjeller mellom våre respondenter ved offentlige og private barnevernsinstitusjoner hva angår kjønn, utdanning, gjennomsnittsalder, gjennomsnittlig tjenesteansiennitet. De private barneverns- institusjonene våre respondenter jobber ved ser imidlertid ut til å være noe større målt i antall ansatte:

Tabell 5-2 Xxxxxx ansatte på arbeidsplassen

Hvor mange ansatte er det på din arbeidsplass (ca)?

	N	Gjennomsnitt	Standardavvik
Offentlig	187	28,18	15,651
Privat	126	43,94	45,483

Mens våre respondenter ved offentlige barnevernsinstitusjoner i gjennomsnitt anslår at det er 28 ansatte ved arbeidsplassen, er tilsvarende tall blant respondentene ved private barnevernsinstitusjoner bortimot 44. Det er imidlertid viktig å legge merke til at det i sistnevnte tilfelle er et mye høyere standardavvik, som betyr at variasjonen er større i svarene avgitt fra respondentene ved private institusjoner.

Driften av barnevernsinstitusjoner er regulert i regelverk og det er dermed ikke store forskjeller mellom bemanningen offentlig og privat virksomhet, ifølge en representant for ledelsen i privat barnevernsinstitusjon. Eksempelvis er antallet pedagogisk ansatte det samme i begge sektorer. Private virksomheter har sterkere insentiver til mer effektive administrasjon og støttetjenester som renhold, kjøkkentjenester med mer enn offentlige, noe som kan påvirke antallet ansatte på dette området. Generelt mener representanten at økonomiske insentiver i større grad presser frem innovasjon og alternative måter å løse oppgaver i privat sektor enn i det offentlige.

5.5 Tariffavtaler og lønn

I utgangspunktet ser det ut til at tariffavtalene setter grenser for i hvilken grad lønnsutgifter brukes som konkurransefortrinn. En av våre informanter, en tillitsvalgt hos en privat-kommersiell aktør, hevdet at tariffavtalen gjør at det ikke er store lønnsforskjeller og at det er små forskjeller i pris mellom de ulike aktørene:

Veit ikke om det er så hard konkurranse, men det er klart at vi har vår – vi har tariffavtale – vi har jo den lønna som ligger der og det er ikke så mye man får gjort med det – det er ganske forutsigbart hva en plass koster hos oss, og jeg tror det koster det samme hos andre som har tariffavtaler på plass, det er ikke store lønnsforskjeller her, det er ingen som tjener fett på dette. Det er rimelig like priser tror jeg, og jeg tenker også at tilbudene er ganske like.

De ansatte ved private institusjoner har i snitt 9390 kroner mer i brutto årsinntekt. Forskjellen er ikke statistisk signifikant, men vi har likevel valgt å dekomponere forskjellen for å kunne si litt mer om lønn i offentlig og privat sektor.

Lønnsforskjellen er dekomponert ved hjelp av en enkel lønnsregresjon. Metoden er beskrevet i vedlegg B.

Figur 5-8 Dekomponering av lønnsforskjell i privat og offentlig sektor

Nettodifferanse		9 390

Annet ikke forklart		7 167
Annet		399
Flere heltidsarbeidende i privat sektor		11 646

Høyer snittalder i offentlig sektor	-9 823

Kroner

I dekomponeringen av lønnsforskjellen er det forhold som drar i motsatt retning. Det at utvalget har flere heltidsarbeidende i privat sektor støtter opp om lønnsforskjellen i favør av privat sektor, mens det faktum at snittalderen er høyere i offentlig sektor drar i motsatt retning. Alt annet likt tilsier dette at lønnen burde vært noe høyere i offentlig sektor. Siden ulike forhold drar i ulike retninger ender vi opp med å ikke kunne forklare mesteparten av forskjellen. Samlet sett ender vi opp med å ikke kunne forklare så mye som 7167 kroner av lønnsforskjellen på 9000 kroner.

Våre informanter påpeker at lønns- og avtaleforhold varierer mellom de ulike aktørene, og dermed varierer også hvilke arbeidsvilkår som gjelder for de ansatte. De offentlige aktørene er forpliktet til å følge de offentlige tariffavtalene. De private aktørene har ulike vilkår for sine ansatte avhengig av hvilken tariffavtale de følger:

De private-ideelle aktørene har tradisjon for å følge vilkårene i de offentlige tariffavtalene, og de ansatte jobber derfor under tilsvarende arbeidsvilkår. Videre er vårt inntrykk at også de private-kommersielle aktørene rent lønnsmessig tilbyr samme betingelser for sine ansatte, men der er alle de andre vilkårene, som for eksempel hvor mange timer man arbeider for samme lønn, forsikringsordningene, permisjons- rettigheter og pensjon, som oftest dårligere. I NHO-området har vi ikke fått en tariffavtale som passer til bransjen. Der gjelder det nå en rammeavtale som forutsetter opprettelse av særavtaler, hvor viktige lønns og arbeidsvilkår skal avtales lokalt på de enkelte virksomhetene. Med denne avtalen blir også lite av lønnsreguleringen avtalt sentralt, da det er lagt opp til mer omfattende lokal lønnsdannelse gjennom årlige lokale forhandlinger ved de enkelte virksomheten. Det vil derfor kunne oppstå

ulikheter mellom virksomhetene i lønns- og arbeidsvilkår, og man kan få en konkurranse innad i bransjen.

På denne bakgrunn er det kanskje ikke overraskende at det er signifikante forskjeller mellom respondenter i offentlig og privat sektor på hvilken betydning de oppgir at sentrale lønnsforhandlinger har for deres lønnsutvikling:

Figur 5-9 Sentrale lønnsforhandlingers betydning for lønnsutvikling

Hvilken betydning har sentrale lønnsforhandlinger for din lønnsutvikling i dag?

Ingen betydning

Lite betydning

Ganske stor betydning Stor betydning

Noe betydning

Vet ikke/ikke aktuelt

Privat 11% 10% 17%

24%

28%

11%

Offentlig 1%7% 13%

25%

44%

10%

N= 316

Som vi ser av figuren oppgir 44 prosent av ansatte ved offentlige barneverns- institusjoner at sentrale lønnsforhandlinger har stor betydning for deres lønns- utvikling i dag. Ytterligere 25 prosent oppgir at sentrale lønnsforhandlinger har ganske stor betydning. Totalt oppgir dermed 69 prosent at sentrale lønnsfor- handlinger har ganske stor eller stor betydning for lønnsutviklingen. Til sammenligning oppgir 28 prosent av de ansatte ved private barnevernsinstitusjoner at sentrale lønnsforhandlinger har stor betydning, og 24 prosent at det har ganske stor betydning. Til sammen er det med andre ord 52 prosent som oppgir at sentrale lønnsforhandlinger har ganske stor eller stor betydning ved private barnevernsinstitusjoner. Litt i overkant av én av ti i privat sektor oppgir videre at sentrale lønnsforhandlinger ikke har noen betydning for lønnsutviklingen.

Når det gjelder andre nivå for lønnsdannelse er ikke forskjellene mellom respondenter mellom offentlig og privat sektor signifikante, med unntak av bonus/prestasjonslønn. Både i offentlig og privat sektor svarer imidlertid majoriteten at dette ikke har noen betydning for lønnsutviklingen (henholdsvis 73

prosent og 59 prosent), og hele 20 prosent i begge sektorer vet ikke om bonus/prestasjonslønn har betydning.

5.6 Opplevelse av pensjonsvilkår

De ulike overenskomstene med de ulike aktørene innenfor barnevernsinstitusjoner har ulike bestemmelser hva angår pensjon. De ansatte ved statlige barneverns- institusjoner har ytelsesbasert tjenestepensjon gjennom Statens Pensjonskasse. De ansatte ved private-ideelle barnevernsinstitusjoner har til nå i stor grad vært dekket av Virkes overenskomst, som også har inneholdt en ytelsesbasert tjenestepensjon. Overenskomsten med NHO inneholder en innskuddsbasert tjenestepensjon.

Generelt ble det i våre intervjuer uttrykt stor usikkerhet knyttet til fremtidige pensjonsordninger innenfor barnevernsinstitusjoner. Dette var usikkerhet både når det gjelder hvilke ordninger man kom til å bli dekket av og når det gjelder hvor (u)gunstige disse kom til å være. Dette har blant annet ført til at FO har sett en økning i innmeldinger på bakgrunn av dette spørsmålet (intervju, tillitsvalgt hos privat-ideell barnevernsinstitusjon). Det ble blant annet ikke tatt for gitt at det ville være AFP i privat sektor (spesielt i NHO-området og ikke blant de uorganiserte arbeidsgiverne). Det var ifølge den tillitsvalgte «en helt annen utrygghet med de kommende pensjonsordningene. Vi vet ikke hva slags ordninger vi får».

Generelt er det lite kunnskap om pensjon blant norske arbeidstakere. Tall fra YS Arbeidslivsbarometer viser at 55 prosent føler at de i liten grad kjenner til hvordan pensjonssystemet kommer til å virke for seg, og at hele 82 prosent i liten grad kjenner til ulike pensjonsordninger som vil berøre deres fremtidige pensjon. Det er videre en andel på 40 prosent som oppgir at de ikke vet om de har en ytelses- eller innskuddsbasert tjenestepensjon. Denne usikkerheten er enda større blant våre respondenter ved barnevernsinstitusjoner, spesielt i offentlig sektor:

Figur 5-10 Pensjonsordning i privat og offentlig sektor

Har du i dag en ytelsesbasert eller en

innskuddsbasert tjenestepensjon?

Ytelsesbasert

Innskuddsbasert

Vet ikke

Privat

16%

36%

48%

Offentlig 9%

28%

63%

N= 320

5.7 Arbeidsvilkår og arbeidstid

For barnevernområdet som helhet varierer, som nevnt, vilkår knyttet til lønn, pensjon og arbeidstid fordi institusjonene er bundet av ulike tariffavtaler, om noen.

Som skissert innledningsvis forgår konkurranseutsetting innenfor barneverns- institusjoner primært gjennom en godkjenningsordning (som gjelder alle aktørene) og anbudsrunder mellom private barnevernsinstitusjoner når det offentlige kjøper barnevernstjenester. I tillegg kom det frem i intervju med XX at offentlige/statlige barnevernsinstitusjoner er satt under press gjennom en slags ”benchmarking”, det vil si sammenligning, mot private når det gjelder arbeidsvilkår. Dette gjelder, ifølge FO, spesielt arbeidstidsordninger, som er noe vi skal vende tilbake til, men også på avlønning og pensjon. I denne benchmarkingen eller sammenligningen blir, ifølge informanter i FO, ansattes rettigheter i staten ansett som for rigide:

Sammenligningen skjer fordi tilbudet som skal gis, faglig sett, skal være på samme nivå. Men, de statlige ansattes rettigheter gjør at arbeidsgiver, Bufetat, ikke kan justere driften like fleksibelt som de private. Dette skaper en oppfatning av at de offentlige institusjonene er rigide, mens de private er fleksible, knyttet til å tilrettelegge gode tilbud. Dette er i de offentlige institusjonenes disfavør og legger et stort press på blant annet arbeidstidsordningene i staten. For FO er det viktig at barnevernområdet organiseres ut fra faglige behov, og at dette gjøres innenfor akseptable rammer når det gjelder arbeidsvilkårene for de ansatte.

Blant respondenter i vårt utvalg er det ikke statistisk signifikante forskjeller mellom offentlig og privat sektor for heltids- og deltidsarbeid.

Et annet aspekt ved arbeidstid er dennes intensitet. Som vi ser av figuren under, kommer følelsen av å være satt under press i offentlig sektor til uttrykk gjennom signifikante forskjeller i forhold til privat sektor på spørsmålet om det er nødvendig å måtte arbeide i et høyt tempo:

Figur 5-11 Opplevelse av høyt arbeidstempo i privat og offentlig sektor

Hvor ofte er det nødvendig å arbeide i et høyt tempo?

Xxxxx Sjelden Noen ganger Ofte Alltid Vet ikke/ikke aktuelt

Privat 1%

50%

35%

7%0%

Offentlig 1%5%

33%

46%

14% 1%

N= 320

Figuren viser oss at mens 60 prosent av våre respondenter ved offentlige barneverns- institusjoner oppgir at det ofte eller alltid er nødvendig å jobbe i et høyt tempo, gjelder dette 42 prosent ved private barnevernsinstitusjoner. Det å måtte arbeide i et høyt tempo kan henge sammen med utslitthet. På spørsmålet om man er utslitt når man kommer hjem fra jobben er det imidlertid en høyere andel i privat sektor som svarer at ofte eller alltid er tilfelle:

Figur 5-12 Opplevelse av utslitthet i privat og offentlig sektor

Hvor ofte er du utslitt når du kommer hjem

fra jobben?

Xxxxx Sjelden Noen ganger Ofte Alltid Vet ikke/ikke aktuelt

Privat 3% 12%

29%

36%

19% 1%

Offentlig 3% 10%

50%

28%

8%1%

N= 320

Som vi ser oppgir 55 prosent av våre respondenter i privat sektor at de ofte eller alltid er utslitt når det kommer hjem fra jobb, mens dette gjelder 36 prosent av våre respondenter i offentlig sektor. Det er imidlertid ganske like andeler ved offentlige og private barnevernsinstitusjoner som oppgir at de aldri eller sjelden er utslitt når de kommer hjem fra jobb.

Opplevelser av stress og utslitthet kan være knyttet til arbeidsorganisering, og kanskje spesielt hvorvidt man selv er ansvarlig for arbeidsoppgavene eller om de tilhører felleskapet. Vi spurte i spørreundersøkelsen om hvorvidt det å være borte fra jobben i 2-3 dager medfører å selv å måtte ta igjen de arbeidsoppgavene man da ikke får utført. Følgende figur viser svarfordelingen i privat og offentlig sektor:

Figur 5-13 Gjennomføring av arbeidsoppgaver ved fravær i privat og offentlig sektor

Dersom du er borte fra jobben i 2-3 dager, hvor ofte må du selv ta igjen de arbeidsoppgavene du ikke har fått utført?

Xxxxx Sjelden Noen ganger Ofte Alltid Vet ikke/ikke aktuelt

Privat

17%

29%

27%

13% 11% 3%

Offentlig 9%

17%

33%

16%

19%

N= 320

Figuren viser at en høyere andel av respondentene ved private barneverns- institusjoner aldri eller sjelden må ta igjen arbeidsoppgaver de ikke får utført dersom de er borte fra jobben to til tre dager (46 prosent) sammenlignet med respondentene fra offentlige barnevernsinstitusjoner (26 prosent).

En presset arbeidshverdag kan henge sammen med overtid, og vi ser av følgende figur at det er en noe høyere andel av respondentene ved private barnevernsinstitusjoner som oppgir at de ofte eller alltid må jobbe overtid:

Figur 5-14 Overtid i privat og offentlig sektor

Hvor ofte må du arbeide overtid?

Xxxxx Sjelden Noen ganger Ofte Alltid Vet ikke/ikke aktuelt

Privat 11%

39%

31%

14% 4%2%

Offentlig 3%

40%

46%

7% 2%3%

N= 318

Mens 18 prosent av respondentene ved private barnevernsinstitusjoner oppgir at de ofte eller alltid må arbeide overtid, gjelder dette for 9 prosent av de offentlig ansatte. Likevel er det også, på den andre siden, en høyere andel ved de private barnevernsinstitusjonene som oppgir at de aldri må arbeide overtid (11 prosent), sammenlignet med offentlig ansatte (3 prosent).

Det er videre en høyere andel ved de private barnevernsinstitusjonene som oppgir at arbeidsgiver aldri eller sjelden følger reglene for overtidsbetaling (23 prosent) sammenlignet med ansatte ved offentlige barnevernsinstitusjoner (6 prosent):

Figur 5-15 Etterlevelse av regler for overtidsbetaling i privat og offentlig sektor

Hvor ofte følger arbeidsgiver reglene for

overtidsbetaling?

Xxxxx Sjelden Noen ganger Ofte Alltid Vet ikke/ikke aktuelt

Privat

14%

9% 7%

19%

26%

25%

Offentlig 2% 7%

22%

58%

N= 320

Som vi allerede har vært inne på er arbeidstid et viktig diskusjonstema og et komplisert spørsmål innenfor barnevern. På bakgrunn av kartlegging av arbeidstidsordninger i barnevernsinstitusjoner beskriver Xxxxxxxxx og Xxxxxx (2006:10-14) arbeidstidsreguleringen som et ”lite oversiktlig terreng” med diverse dispensasjonspraksiser. Kartleggingen viste at det eksisterte mange arbeidstidsordninger som krevde avtale om å fravike arbeidstidsbestemmelsene i Arbeidsmiljøloven. Siden denne kartleggingen i 2006 har det også skjedd noen endringer. For det første har spørsmålet om arbeidstid innenfor de statlige barnevernsinstitusjonene beveget seg i retning av et mer sentralisert forhandlingssystem. Dette har, ifølge Xxxx (2009), skapt et spenningsforhold mellom lokale behov og hva som er aksepterte løsninger sentralt, noe som kanskje kan forklare noen av våre funn. Ett av de viktigste temaene for diskusjon i denne sammenheng er Midlertidig forskrift om arbeidstid i institusjoner som har medleverordninger (FOR 2005-06-24 nr 686), som trådte i kraft i juli 2005. Kort fortalt innebærer medleverordninger at de ansatte i perioder bor sammen med barn og ungdom på institusjonene, hvilket betyr at den åpner for arbeidstidsordninger med lange sammenhengende arbeidsperioder som kan gå langt ut over arbeidstidsbestemmelsene i Arbeidsmiljøloven. Det varierer mellom barneverns- institusjonene om de benytter seg av medleverforskriften eller om de har avtaler om fravikelse av arbeidstidsbestemmelsene slik dette er regulert gjennom AML § 10-12

(4) (avtale med fagforeninger med innstillingsrett). Generelt er bildet at det

innenfor de statlige barnevernsinstitusjonene er inngått særavtaler om langturnus.13 De private barnevernsinstitusjonene benytter medleverforskriften, som inngås individuelt. De ansatte ved statlige barnevernsinstitusjoner opplever imidlertid ifølge XX et økende press, i form av den ovenfor nevnte benchmarkingen eller sammenligningen, i retning av å benytte ordninger med flere arbeidstimer og sammenhengende arbeidstid. Vi har også inntrykk av at flere av de statlige barnevernsinstitusjonene har gått over til medleverordninger gjennom den ovenfor nevnte evalueringen, selv om datainnsamlingen ikke ennå er ferdigstilt. Det er vanskelig å avgjøre om dette er et resultat av konkurranseutsetting, men siden de statlige barnevernsinstitusjonene også skal godkjennes spiller kvalitetsforskriften inn.

Vi fikk et klart inntrykk fra informantene i forbundet sentralt at FO ikke ser positivt på denne utviklingen. XX hevder blant annet at medleverforskriften er konkurransevridende og kan resultere i sosial dumping. I et notat fra 2012 adressert BufDir skriver FO:

Medleverforskriften oppstiller ikke krav til en sammenheng mellom arbeidstid og avlønning, eller mellom arbeidstid og de vanlige kravene i arbeidsmiljøloven til arbeidstid. En virksomhet som arbeider etter medleverforskriften kan derfor i prinsippet benytte sine arbeidstakere 60 timer pr uke i gjennomsnitt gjennom hele året […] Fordi ingen statlige institusjoner benytter seg av medleverforskriften, vil de private virksomhetene kunne drive billigere, og i dagens anbudssystem er dette en klar konkurransefordel […] I ytterste konsekvens er dette en privatisering av barnevernsinstitusjonsområdet.

FOs skepsis er videre delvis fordi regulering av arbeidstid da blir fjernet fra forhandling mellom partene og over i forskrift fra myndighetene, hvilket er en uvanlig praksis i den norske arbeidslivsmodellen, men også delvis fordi det innebærer et utvidet antall timer i året. Det vil med andre ord være grunnlag for å hevde at den statlige særavtalen er mer gunstig for ansatte enn regulering av arbeidstid etter medleverforskriften. XX hevder i det ovenfor nevnte notatet at deres vurdering er ”medleverforskriften […] med på å legge et utilbørlig press på den enkelte arbeidstaker” og at dette gjelder ”i forhold til arbeidstid, andre sosiale

13 Omtalt som ”Langturnusavtalen” og “Medleveravtalen”, i tillegg “Turavtalen”, “MST-avtalen” og “MTFC-avtalen”.

bestemmelser, samt dårligere timeavlønning”. Vi vil her ikke gjøre noen refleksjoner knyttet til tjenestekvalitet.

Det er dermed kanskje ikke noen overraskelse at det er spesielt når vi kommer til arbeidstidsordninger at våre respondenter ved offentlige og private barnevernsinstitusjoner skiller seg:

Figur 5-16 Overtidsarbeid i privat og offentlig sektor

I løpet av en vanlig måned, hvor ofte jobber du... (andel ofte/alltid)

Privat Offentlig

Mer enn 10 timer i løpet av én arbeidsdag

25%

73%

På søndager

34%

48%

På lørdager

34%

47%

Om natten

29%

54%

På kveldstid

75%

65%

N= 303-314

Som vi ser er det en høyere andel respondenter som oppgir at ofte/alltid de jobber på andre tidspunkt og ut over ”normalarbeidsdagen”. Forskjellen er minst når det gjelder å jobbe på kveldstid, som i spørreskjemaet ble definert som å jobbe minst to timer mellom 18:00 og 22:00. Mens 75 prosent av respondentene ved private barnevernsinstitusjoner oppgir at de ofte/alltid i løpet av en vanlig måned jobber om kvelden, gjelder det 65 prosent av de offentlig ansatte. Det er litt større forskjeller når det gjelder helgearbeid; mens 47 prosent og 48 prosent av respondentene ved private barnevernsinstitusjoner oppgir at de ofte eller alltid i løpet av en vanlig måned må jobbe henholdsvis lørdag eller søndag, er andelen blant respondenter som må jobbe lørdager og søndager ved offentlige barnevernsinstitusjoner 34 prosent for begge dager. Forskjellen er større hvis vi ser på nattarbeid (definert som minst to timer mellom klokken 22:00 og 05:00). Over halvparten av respondentene ved private barnevernsinstitusjoner (54 prosent) oppgir at de ofte eller alltid jobber om natten i løpet av en vanlig måned, gjelder dette 29 prosent blant respondentene ved offentlige barnevernsinstitusjoner. Den største

forskjellen finner vi imidlertid når det gjelder lange arbeidsdager. På spørsmålet om hvor mange ganger man i løpet av en vanlig måned jobber mer enn 10 timer i løpet av én arbeidsdag oppgir hele 73 prosent av våre respondenter ved private barnevernsinstitusjoner at de ofte eller alltid gjør det, mens det er 25 prosent som oppgir dette blant de ansatte ved offentlige barnevernsinstitusjoner.

Det ser til slutt ut til at respondentene ved private barnevernsinstitusjoner i større grad har opplevd en økning i antall timer de arbeider de siste fem årene sammenlignet med respondentene ved offentlige barnevernsinstitusjoner:

Figur 5-17 Utvikling i arbeidstid i privat og offentlig sektor

Dersom du skal vurdere utviklingen i løpet av de siste fem årene, hvordan vil du si at utviklingen har vært når det gjelder antall timer du arbeider?

Avtatt mye

Økt noe

Avtatt noe

Økt mye

Ingen endring

Ikke aktuelt

Privat 0%5%

56%

20%

10% 9%

Offentlig 3% 13%

50%

23%

4% 7%

N= 316

Mens 10 prosent av respondentene ved private barnevernsinstitusjoner oppgir at antall timer de arbeider har økt mye de siste fem årene, er tilsvarende andel ved offentlige barnevernsinstitusjoner 4 prosent. Informantene ved forbundskontoret hevdet at man ikke kan ”bli gammel” ved de private barnevernsinstitusjonene. Dette blant annet fordi arbeidstidsordningene er vanskelige å forene med familie og barn siden man må være borte i flere døgn. Dette er til en viss grad et spørsmål om tilrettelegging og ”kultur”, og vi stilte i spørreundersøkelsen blant annet spørsmål om hvorvidt man opplever at det er aksept for å være hjemme med sykt barn eller å gå tidlig for å hente i barnehage eller skolen. Det var her signifikante forskjeller mellom offentlig og privat sektor:

Figur 5-18 Forene arbeid med familie og barn i privat og offentlig sektor

Hvor ofte opplever du at det er aksept for å være hjemme med sykt barn/gå tidlig for å hente i barnehage/skole?

Xxxxx Sjelden Noen ganger Ofte Alltid Vet ikke/ikke aktuelt

Privat 2%6% 6%

20%

18%

47%

Offentlig 1%7% 14%

20%

28%

31%

N= 318

Som vi er det en høy andel blant respondentene ved private barnevernsinstitusjoner som ikke vet eller som oppgir at spørsmålet ikke er relevant. Dette er mest sannsynlig respondenter som ikke har barn i barnehage eller i skole. Om dette er et resultat av at arbeidstidsordningene innenfor private barnevernsinstitusjoner gjør at arbeids- takere med barn ikke søker seg dit eller eventuelt slutter er vanskelig å fastslå, men det kan likevel være verdt å merke seg denne forskjellen.

Respondentene ved offentlige og privat barnevernsinstitusjoner skiller seg i motsatt retning når det gjelder vurderingen av intensivering av arbeidet siste fem år:

Figur 5-19 Utvikling i produktivitetspress i privat og offentlig sektor

Dersom du skal vurdere utviklingen i løpet av de siste fem årene, hvordan vil du si at utviklingen har vært når det gjelder press for å produsere mer på kortere tid?

Avtatt mye

Økt noe

Avtatt noe

Økt mye

Ingen endring

Ikke aktuelt

Privat 20%%

49%

30%

11% 9%

Offentlig 1%3%

27%

38%

23%

N= 314

Vi ser av figuren at mens 49 prosent av respondentene ved private barneverns- institusjoner oppgir at det ikke har skjedd noen endring når det gjelder press for å produsere mer på kortere tid gjelder dette 27 prosent av respondentene ved offentlige barnevernsinstitusjoner. Blant de sistnevnte oppgir 61 prosent at presset for å produsere mer på kortere tid har økt noe eller mye. Tilsvarende tall i blant respondentene i privat sektor er 41 prosent.

Dette arbeidspresset kan tenkes å gi utslag på opplevelsen av å gå glipp av opplærings- og kompetanseutviklingstilbud:

Figur 5-20 Opplæring og kompetanseutvikling i privat og offentlig sektor

Hvor ofte opplever du at du går glipp av opplærings- og kompetanseutviklingstilbud på grunn av arbeidspress i jobben?

Xxxxx Sjelden Noen ganger Ofte Alltid Vet ikke/ikke aktuelt

Privat

21%

38%

22%

10% 2%7%

Offentlig 10%

35%

31%

15% 1%8%

N= 320

Vi ser at 46 prosent av respondentene i offentlig sektor ofte eller alltid opplever at arbeidspresset kommer i veien for opplæring og kompetanseutvikling, mens dette gjelder 32 prosent av respondentene i privat sektor. Tallene sier imidlertid lite om omfanget av opplærings- og kompetanseutviklingstilbud ved den enkelte virksomhet. Vi vet dermed ikke om tallene skyldes at det er mange tilbud, noe som kan øke sannsynligheten for at arbeidspresset setter en stopper for deltakelse, eller få tilbud, som det kan være lettere å finne tid til eller få tillatelse til.

I spørreskjemaet ble det også stilt spørsmål om tilrettelagt arbeid. Det er flere respondenter ved offentlige barnevernsinstitusjoner som oppgir at arbeidsplassen er tilsluttet IA-avtalen (88 prosent) sammenlignet med respondentene i privat sektor (41 prosent). På spørsmål som dreier seg mer om en utviklet ”IA-kultur” skiller sektorene seg imidlertid ikke signifikant på annet enn spørsmålet om ledelsen strekker seg langt for å tilrettelegge arbeidet for sykemeldte. Mens 52 prosent av respondentene ved private barnevernsinstitusjoner oppgir at de er helt eller delvis enige i at ledelsen gjør det, er tilsvarende antall blant respondentene ved offentlige institusjoner 45 prosent.

5.8 Fremtidsutsikter og (u)trygghet

Vi så innledningsvis at bortimot to av tre ansatte ved barnevernsinstitusjoner opplever virksomheten som utsatt for konkurranse, og at dette gjelder henholdsvis

86 prosent og 47 prosent av respondentene ved private og offentlige barneverns- institusjoner.

Respondentene ved offentlige barnevernsinstitusjoner fikk i tillegg spørsmål om i hvilken grad de anser konkurranseutsetting eller privatisering som en mulighet for deres virksomhet. Følgende figur illustrerer svarfordelingen:

Figur 5-21 Konkurranseutsetting/privatisering som en mulighet for offentlig sektor

I hvilken grad anser du konkurranseutsetting eller privatisering som en mulighet for din virksomhet?

Vet ikke I stor grad

10 % 9 %

Ikke i det hele

tatt 21 %

I noen grad 34 %

I liten grad 26 %

N= 190

Bortimot én av ti (9 prosent) oppgir at de i stor grad anser konkurranseutsetting eller privatisering som en mulighet for virksomheten, mens litt i overkant av en tredjedel (34 prosent) oppgir at de i noen grad anser dette som en mulighet. Vi så signifikante forskjeller mellom respondenter ved offentlige og private barnevernsinstitusjoner hva angår opplevelsen av å stå i fare for en mindre tilfredsstillende arbeidssituasjon på grunn av omstillinger eller nedskjæringer:

Figur 5-22 Fare for mindre tilfredsstillende arbeidssituasjon på grunn av omstilling

Opplever du at du står i fare for å få en mindre tilfredsstillende arbeidssituasjon på grunn av omstillinger eller nedskjæringer?

Svært usannsynlig

Verken usannsynlig eller sannsynlig Svært sannsynlig

Ganske usannsynlig

Ganske sannsynlig Vet ikke

Privat 21% 21% 22% 19% 11% 6%

Offentlig 10%

18%

20%

26%

20%

N= 315

Mens bortimot halvparten (46 prosent) av respondentene ved offentlige barneverns- institusjoner gir uttrykk for at de opplever det som ganske eller svært sannsynlig at de står i fare for en mindre tilfredsstillende arbeidssituasjon på grunn av omstillinger og nedskjæringer, gjelder dette litt i underkant av en tredjedel (30 prosent) blant respondentene ved private barnevernsinstitusjoner. Dette kan henge sammen med det tidligere nevnte presset som de ansatte ved de statlige barnevernsinstitusjonene merker i form av benchmarking mot de private institusjonene. Ulik besvarelse mellom privat og offentlig sektor kan også henge sammen med at de ansatte i de ulike sektorene ikke opplever å stå overfor de samme eventuelle endringene. For eksempel er de ansatte i privat sektor allerede konkurranseutsatt og dette er dermed ikke lenger et fremtidig alternativ.

Det ser ut til at respondentene ved de offentlige barnevernsinstitusjonene ser det som mer sannsynlig at de kommer til å fortsette i samme yrke/bransje de nærmeste fem årene, selv om forskjellene er små:

Figur 5-23 Sannsynlighet for å fortette i samme yrke/bransje

I hvilken grad er det sannsynlig at du om 5 år

er i samme yrke/bransje?

Svært usannsynlig

Verken usannsynlig eller sannsynlig Svært sannsynlig

Ganske usannsynlig Ganske sannsynlig Vet ikke

Privat 9% 2% 12%

40%

36%

Offentlig 5% 7% 4%

47%

34%

N= 315

Som vi ser er respondentene i vårt utvalgt ganske sikre på at de også om fem år arbeider innenfor barnevernet, dette gjelder både blant de som er ansatt i offentlig og privat sektor. Mens 81 prosent blant respondentene ved offentlige barneverns- institusjoner oppgir at det er ganske eller svært sannsynlig at de om 5 år er i samme yrke/bransje, er tilsvarende tall 76 prosent blant de ansatte ved private institusjoner.

Når det gjelder jobbsikkerhet er ikke forskjellene mellom respondentene ved offentlige og private barnevernsinstitusjoner statistisk signifikante. I vårt utvalg oppgir 12 prosent at de er sterkt enig i påstanden ”min jobb er trygg”, og 33 prosent at de er enige. Det vil si at 45 prosent totalt opplever jobben som trygg. Når det gjelder bekymringer for å miste jobben oppgir 42 prosent at de ikke er bekymret for dette i det hele tatt, mens 30 prosent oppgir at de er litt bekymret. På motsatt ende av skalaen oppgir 9 prosent at de er meget bekymret for å miste jobben.

Som det fremgår av sitatet under (tillitsvalgt, privat-ideell) ses konkurranse- utsettingen å påvirke to sider ved arbeidet. Disse henger sammen og går på det faglige tilbudet og kvaliteten på den ene siden, og usikkerheten som følger med mulighetene for å tape et anbud og dermed miste tilbud på den andre.

Det er en usikkerhet – jeg kan snakke for min egen del. Når vi ble utsatt for noen år siden – vi tapte et anbud som gikk på oppfølging av ungdom og forebygging. (…) Når vi hadde kontakt med ungdommer den gangen så var det veldig greit. Da kunne vi

snakke med barnevernet og da hadde vi allerede en relasjon til ungene som vi kunne bygge videre på. Og så kunne vi lage ekstra avtaler utover det. Men da dette anbudet kom og vi tapte det, fikk vi den situasjonen at det var andre aktører som hadde oppfølgingen av ungdommene og det vil si at ungdommene fikk nye å knytte seg til som de ikke kjente fra før. Det er mer tungvint. Før var ikke dette noe problem – de sa heller at vi betaler dere fem timer i uka og så følger dere opp. Og da fikk vi jo en inntekt som ville si at vi kunne ansette en familieterapeut her og kunne vi jobbe mye tettere og bedre faglig sett enn nå. (…) Men denne inntekten falt fra, og det vil si at vi fikk færre ansatte. Vi gikk vel ned en 1,5 stilling fordi vi ikke vant det anbudet. Når vi ikke fikk det anbudet så sluttet jo folk fordi de ville ha fast jobb. De kunne bare leve et halvt år fram i tid. Hadde vi ikke hatt anbudssystemet hadde de ikke trengt det. Det skaper en uro og utrygghet.

En tillitsvalg i en annen barnevernsinstitusjon (privat-kommersiell) mente at man som en følge av konkurranseutsetting fikk et «kortere perspektiv», siden det innebærer at man «driver på små marginer og er avhengig av tilsig av ungdommer». Men denne situasjonen ble ikke beskrevet som problematisk:

Det er jo for så vidt ikke noe nytt hos oss, det har jo alltid vært sånn. Så det er ikke noe issue hos oss. Det gjør kanskje bare at vi strekker oss lengre for å gjøre en god jobb.

Jobbsikkerheten hvilte imidlertid på markedssituasjonen til virksomheten. Ifølge informanten var det slik at kontinuerlig tilsig av nye oppdrag gjør at:

Det er en prosess som går av seg selv. Vi har aldri hatt noen ekstrem tørke hvor vi har permittert masse.

6 Barnehage

Innenfor barnehage er det et stort innslag av private aktører, men det har så langt vært liten grad av konkurranse. Det har så langt vært lite innslag av anbudskonkurranser, men noe privatisering. Bransjen preges av små forskjeller mellom privat og offentlig sektor. Den offentlige reguleringen av barnehagenes inntekter og til dels kostnader synes å legge til rette for like betingelser, selv om denne ordningen oppgir å legge press på offentlige barnehager for å få ned kostnadene. Vi ser likevel at privat sektor i større grad er preget av unge arbeidstakere med lavere tjenesteansiennitet og dermed lavere lønn, spesielt hva angår stillingene som krever høyere utdanning, noe som ble hevdet å være en bevisst strategi.

Fagorganisering er lavere i privat sektor. Arbeidsvilkårene oppgis ganske like. Vi finner mer positiv rapportering på mulighetene for faglig utvikling i privat sektor. Sektoren preges av stor grad av trygghet. Ulike tariffavtaler gjør at det er mulighet for et pensjonstap ved anbudsrunder og bytte av arbeidsgivere innenfor privat sektor.

En del opplever seg utsatt for konkurranse, men under halvparten anser konkurranseutsetting som en mulighet.

6.1 Om bransjen

I barnehagesektoren har det historisk vært liten grad av tradisjonell konkurranse- utsetting, men Oslo kommune startet i 2013 en prosess med å konkurranseutsette 10 barnehager gjennom anbudskonkurranser. Denne prosessen har endt med at det bare er to av barnehagene som faktisk ble konkurranseutsatt fordi det ikke meldte seg tilbydere. Det var videre bare var én tilbyder, Norlandia, i disse to tilfellene. Ifølge Utdanningsforbundet er dette på grunn av at private barnehageaktører er mer interessert i å eie barnehager enn å drive kommunale barnehager. Ettersom prosessen med anbudsutsetting har sammenfalt med tidspunktet for innhentingen av det kvalitative intervjumaterialet, har vi fått mulighet til å undersøke opplevelsene knyttet til en pågående anbudsprosess og de umiddelbare virkningene.

I barnehagesektoren har det funnet sted en prosess der det offentlige i stadig større grad har latt privat sektor dekke det voksende behovet for barnehageplasser, altså en passiv form for konkurranseutsetting. Dette har betydning for arbeidstakere

dersom de må skifte arbeidsgiver. Jo større innslag det er av private barnehager, jo vanskeligere vil det blant annet være for en person som har arbeidet i det offentlige å finne en ny offentlig arbeidsgiver. Det har også vært tilfeller der utrangerte kommunale barnehager er blitt lagt ned, og kommunen deretter har inngått avtale med private aktører om å bygge en ny barnehage for å kompensere for bortfallet av de kommunale plassene. I disse tilfellene har ofte de som tidligere var ansatt i den nedlagte kommunale barnehagen gått over til den nye private barnehagen. Konse- kvensene for de ansatte blir derfor tilnærmet de samme som ved virksomhets- overdragelser, som omtalt for sykehjem, uten at det formelt har forekommet en virksomhetsoverdragelse. I tillegg har, ifølge Utdanningsforbundet, flere kommuner solgt/overdratt kommunale barnehager til private eiere. I noen kommuner (for eksempel Austevoll og Bømlo) har dette skjedd med alle kommunale barnehager. Oslo kommune er også i en prosess med salg av barnehager, som vil få et større omfang enn anbudsutsettingen.

De siste årene har det vært en jevn nedgang i antallet barnehager, også private barnehager. Mellom 2008 og 2012 sank antallet private barnehager fra 3620 til 3411, se Figur 6-1. I samme periode sank det totale antallet barnehager i Norge, inkludert fylkeskommunale og statlige barnehager, fra 6702 til 6394. Av den totale nedgangen i antall barnehager på 308, kan mesteparten tilskrives nedgangen i antall private barnehager.

Samtidig som antall barnehager har gått ned, har antall barn i barnehage gått opp. Mellom 2008 og 2012 har antall barn i kommunale og private barnehager økt med om lag 40 000, se Figur 6-2. Utviklingen går dermed mot færre, men større barnehager. Dette gjelder særlig for privat, men også for kommunal barnehagevirksomhet.

Figur 6-1 Antall private og kommunale barnehager

Kilde: SSB (2013)14

Figur 6-2 Antall barn i kommunale og private barnehager korrigert for alder

Kilde: SSB (2013)

Spørreskjemaundersøkelsen innenfor barnehage ble sendt ut både til Utdannings- forbundets medlemmer, som alle har høyere utdanning (dvs. på høgskole- eller universitetsnivå), og til Fagforbundets medlemmer. Vi velger for leserens skyld å rapportere funnene fra disse to gruppene separat.

14 xxxx://xxx.xxx.xx/xxxxxxxxxx/

6.2 Utdanningsforbundets medlemmer innenfor barnehage Respondentene trukket fra Utdanningsforbundet har, som nevnt, alle høyere utdanning. Av de som har besvart undersøkelsen har 77 prosent universitets- eller høgskoleutdanning på inntil 4 års varighet, mens de resterende 23 prosentene har

universitets- eller høgskoleutdanning med mer enn 4 års varighet. Videre er 83 prosent av de som har svart pedagogiske ledere, 8 prosent er barnehagelærere og 2 prosent er styrere/daglige ledere. I vårt utvalg fra Utdanningsforbundet er 52 prosent ansatt i offentlig sektor og 48 prosent i privat sektor. Hva angår selskapsform oppgir 34 prosent av de ansatte i privat sektor at de jobber for et ”ordinært selskap”, det vil si et kommersielt selskap, og 32 prosent at de jobber for en ideell organisasjon (ikke-kommersiell). Omtrent halvparten (51 prosent) av respondentene fra privat sektor oppgir at virksomheten de jobber for er del av et større konsern eller en kjede. Utvalget er kort beskrevet i tabellen under.

Tabell 6-1 Beskrivelse av utvalget i spørreundersøkelse – barnehage (Utdanningsforbundet)

	Offentlig	Privat
Antall	94	87
Gjennomsnittsalder	41	37
Vanligst utdanning	Universitet eller høgskole- utdanning inntil 4 år	Universitet eller høgskole- utdanning inntil 4 år
Kvinneandel	94 %	93 %
Andel heltidsarbeidende	90 %	86 %

6.2.1 Grad av konkurranseutsetting

Som vi har sett har det innenfor barnehage vært liten grad av tradisjonell konkurranseutsetting. Det har imidlertid historisk sett vært et stort innslag av private barnehager, og vi har sett at det offentlige i stadig større grad har latt privat sektor dekke det voksende behovet for barnehageplasser. Ovenfor omtalte vi dette som en passiv form for konkurranseutsetting. Den senere tid har en aktiv konkurranseutsetting også blitt aktuelt, ettersom for eksempel Oslo kommune er i en prosess med å konkurranseutsette 10 barnehager gjennom anbudskonkurranser.

Blant våre respondenter fra Utdanningsforbundet oppgir 7 prosent at virksomheten eller arbeidsplassen tidligere var offentlig eid. Utvalget er imidlertid så lite (182 respondenter totalt), at dette er en gruppe vi ikke kan forfølge i analysen. Det

samme gjelder for de 9 prosentene som oppgir at virksomheten deltar i anbudskonkurranser.

Vi stilte i spørreundersøkelsen spørsmål om hvorvidt man opplever at virksomheten er utsatt for konkurranse. Følgende figur illustrerer svarfordelingen for Utdanningsforbundets medlemmer innenfor barnehage:

Figur 6-3 Opplevelse av konkurranse

Opplever du at din virksomhet er utsatt for konkurranse?

Ikke i det hele tatt

15 %

Vet ikke 8 %

I stor grad

9 %

I liten grad

31 %

I noen grad

37 %

N= 182

Som vi ser oppgir 9 prosent at de i stor grad opplever virksomheten som utsatt for konkurranse, mens 37 prosent oppgir at de i noen grad opplever dette. Totalt kan vi dermed si at det blant respondentene fra Utdanningsforbundet er 46 prosent som opplever at virksomheten er utsatt for konkurranse. Det er 15 prosent som oppgir at de ikke opplever dette i det hele tatt. Det er på dette spørsmålet ikke signifikante forskjeller mellom respondentene i offentlig og privat sektor.

Respondentene som oppga at virksomheten ikke deltar i anbudskonkurranser fikk spørsmål om konkurranse-/anbudsutsetting eller privatisering av virksomheten ble diskutert. Følgende figur illustrerer signifikante forskjeller mellom respondentene i offentlig og privat sektor:

Figur 6-4 Diskusjon av konkurranse/anbudsutsetting i privat og offentlig sektor

Diskuteres konkurranse-/anbudsutsetting eller

privatisering av din virksomhet?

Ofte Noen ganger Aldri Vet ikke

Privat 0%10%

61%

29%

Offentlig 5%

28%

51%

17%

N= 116

Som vi ser er det kun respondenter i offentlige barnehager som oppgir at konkurranse-/anbudsutsetting eller privatisering av virksomheten diskuteres. Dette kan ha sammenheng med at privatisering, som ikke er relevant for barnehager som allerede er private, ble nevnt i spørsmålsformuleringen. På den andre siden kan anbudsutsetting være relevant for sistnevnte barnehager. Blant respondentene i offentlige barnehager er det 5 prosent som oppgir at konkurranse-/anbudsutsetting eller privatisering ofte diskuteres, mens 28 prosent oppgir at dette noen ganger diskuteres. Det er en andel på 10 prosent av respondentene fra private barnehager som oppgir at konkurranse-/anbudsutsetting noen ganger diskuteres, mens det, til sammenligning, er 61 prosent som oppgir at dette aldri diskuteres. At så mange som 30 prosent av respondentene i privat sektor oppgir at de ikke vet, kan tyde på at spørsmålet kan ha fremstått som uklart eller forvirrende for denne gruppen.

Som nevnt har det i liten grad vært gjennomført tradisjonell konkurranseutsetting i barnehagesektoren. Forekomsten av private barnehager, eller rettere sagt hvordan disse blir finansiert, kan likevel legge føringer på driften av barnehagene i offentlig sektor. De private barnehagene mottar offentlige midler basert på et gjennomsnitt av driftskostnadene i tilsvarende kommunale barnehager i samme kommune. Tildelingen til private barnehager skjer i form av en årlig opptrappingsplan, der målet er at tildelingen skal være på 100 prosent av de gjennomsnittlige driftskostnadene (Lie m.fl. 2013). Dette fører angivelig til et press på vilkårene til

de ansatte i offentlige barnehager, ettersom «Det er maktpåliggende for kommunene å få ned utgiftene i de kommunale barnehagene for å få et lavere beregningsgrunnlag for tilskuddet til de private» (ansatt, forbundskontor). I en undersøkelse utført av Telemarksforskning kommer det fram at det blant barnehageansatte, også i privat sektor, oppleves at overgangen til den ovenfor nevnte finansieringsformen har ført til trangere økonomi (Lie m.fl. 2013: 55ff). På den andre siden kan finansieringsordningen kan legge til rette for likere betingelser mellom ansatte i offentlig og privat sektor gjennom å regulere de private barnehagenes inntekter, og til dels også kostnader.

6.2.2 Fagorganisering og samarbeidsklima

Når det gjelder fagorganisering, og spørsmålet om hvor stor andel respondentene anslår at er organisert på arbeidsplassen, er det også blant respondentene fra Utdanningsforbundet signifikante forskjeller mellom ansatte i offentlig og privat sektor:

Figur 6-5 Organiseringsgrad i privat og offentlig sektor

Hvor mange er medlem av en fagforening på din arbeidsplass?

Mindre enn halvparten Omtrent halvparten Mer enn halvparten Vet ikke

Privat

25%

20%

51%

Offentlig 6% 17%

72%

N= 181

Som vi ser av figuren oppgir 72 prosent av respondentene som er ansatt i offentlige barnehager at mer enn halvparten av de ansatte på arbeidsplassen er medlem av en fagforening, mens 17 prosent anslår at dette gjelder for omtrent halvparten. Til sammenligning oppgir 51 prosent av respondentene i private barnehager at mer enn halvparten er organisert, og 20 prosent at omtrent halvparten er det. Blant respondentene i private barnehager oppgir én av fire at mindre enn halvparten av

de ansatte på arbeidsplassen er medlem av en fagforening, mens dette gjelder kun 6 prosent blant respondentene i offentlige barnehager.

Opplevelsen av at det er lavere organisasjonsgrad i privat sektor kan bekreftes av intervjuene. Ifølge en informant (ansatt, forbundskontor) er det videre slik at organisasjonsgraden varierer fra barnehage til barnehage, men også geografisk, der det spesielt i Oslo oppgis å være lavere organisasjonsgrad i private enn offentlige barnehager. Organisasjonsgraden er angivelig høyere på store arbeidsplasser. Informanten formulerer seg slik om de private barnehagenes syn på fagforeninger:

Ikke alle private er like glade i fagforeninger. Men det er ikke helt stuerent å være aktør i barnehage og mot fagforeninger. I hvert fall så lenge det er mangel på arbeidskraft. Men dette varierer fra kommune til kommune.

Hvis vi beveger oss over på et uttrykk for samarbeidsklima, nemlig om det jevnlig avholdes møter mellom tillitsvalgte og ledere på arbeidsplassen, finner vi også signifikante forskjeller mellom respondentene i offentlig og privat sektor:

Figur 6-6 Møter mellom tillitsvalgte og ledere i privat og offentlig sektor

Er det jevnlige møter mellom tillitsvalgte og ledere på din arbeidsplass?

Ja Nei Ikke aktuelt Vet ikke

Privat

34%

47%

6% 14%

Offentlig

60%

34%

0%6%

N= 180

Vi ser her at mens 60 prosent av respondentene i offentlige barnehager oppgir at det avholdes jevnlige møter mellom tillitsvalgte og ledere på deres arbeidsplass, gjelder dette kun for 34 prosent av respondentene i private barnehager. Blant de sistnevnte oppgir bortimot halvparten (47 prosent) at det ikke avholdes slike møter.

Når det gjelder praktiseringen av medbestemmelsesordningene, som må ses på som en forutsetning for samarbeidsklimaet i virksomheten, oppgis disse å fungere forskjellig i offentlige og private virksomheten. Forskjellen det legges vekt på i denne sammenhengen er hvorvidt det i det hele tatt eksisterer medbestemmelses- ordninger. En annen utfordring som nevnes, er desentraliseringen som privati- seringen fører med seg (ansatt, forbundskontor):

Medbestemmelse i kommuner og fylkeskommuner er satt i system i hovedavtalen. Vi har ikke i samme grad klart å etablere slike systemer i private barnehager. Vi har hovedtillitsvalgte i Kidsa og i Canvas, men ikke FUS. Vi jobber med å få det i Espira. Når det gjelder samarbeid og medbestemmelse har man i tariffavtalen en rettighet til å ha tillitsvalgt, men det blir én og én mot arbeidsgiver, som er svakere enn systemet som finnes i kommunene. Vi har ikke klart å etablere samme medbestemmelsesordninger i de private – med hovedtillitsvalgte. Inviterer alle plasstillitsvalgte i privat sektor til skolering, men større utfordring å få dem til å møte. Tillitsvalgtapparet i offentlig sektor er mer robust og sterkere. For UDF betyr det en pulverisering. Det er en utfordring å få det til å bli like bra som i offentlige virksomheter.

Som tidligere nevnt, pågår det en prosess i Oslo kommune, der driften av 10 barnehager fordelt på ulike bydeler skal anbudsutsettes. Innenfor barnehage har vi dermed fått muligheten til å undersøke de umiddelbare opplevelsene knyttet til en pågående anbudsprosess. Blant annet ble spørsmålene rettet inn på med- bestemmelsen og medvirkningen i prosessen. Ifølge en informant med tillitsverv hadde man vært involvert på sentralt nivå i kommunen i den delen av prosessen som gikk ut på å velge ut bydelene der konkurranseutsettingen skal skje. Dette endret seg imidlertid når utvelgelsen var gjort og prosessen ble flyttet ned på bydelsnivå, der man kom «inn i en drøftingsposisjon hvor vi fikk muligheten til å si hva vi mente, men så ble vi ikke hørt.» En konkret sak som ble nevnt som et eksempel på manglende påvirkningsmuligheter var direkte knyttet til den forestående virksomhetsoverdragelsen. Noen bydeler hadde besluttet at styrerne, altså lederne i barnehagene hvis flere er organisert i Utdanningsforbundet, skulle følge med over ved virksomhetsoverdragelsen, mens andre hadde besluttet at styrerne ikke skulle bli med over i den nye virksomheten. En bydel hadde gått for en kombinasjonsløsning der noen styrere fikk følge med over i ny virksomhet, mens andre ikke. Problemene hadde angivelig oppstått som en følge av at styrerne kunne være knyttet til flere barnehager ettersom ledelsen var organisert i team. Dette hadde ifølge informanten vært en prosess som «vi som fagforening [har] vært helt avskåret fra. (…) Så når prosessen har kommet på bydel så opplever vi at det er lite medvirkning.» Reaksjonene blant de dette angår hadde vært blandet:

Noen føler seg heldige for at de har fått lov til å være igjen i Oslo kommune. Men det er det jo også noen utfordringer med, for de blir jo overtallige, de får ikke noen barnehage å styre over. (…) mange av de føler at de ikke har blitt tatt med ordentlig, ikke blitt involvert. De har bare fått beskjed om at du er der og du er der. Uten å skjønne så mye av det.

6.2.3 Ansettelsesformer og arbeidsstokk

Hele 98 prosent av respondentene fra Utdanningsforbundet er fast ansatte. Det er imidlertid mange som oppgir at alternative ansettelsesformer finnes på arbeidsplassen; 96 prosent oppgir at det er vikarer som dekker opp for sykefravær, permisjoner eller lignende, 74 prosent at det er midlertidig ansatte, 72 prosent at det er ekstrahjelper/tilkallingsvakter og 30 prosent at det er innleide til stede på arbeidsplassen. Kun 3 prosent oppgir at det er selvstendig næringsdrivende til stede på deres arbeidsplass. Det er på dette spørsmålet ingen signifikante forskjeller mellom respondentene i offentlig og privat sektor innenfor barnehage.

I vårt utvalg er 93 prosent av respondentene kvinner. Gjennomsnittsalderen er 39,15 år og den gjennomsnittlige tjenesteansienniteten er 7,3 år. Det er i gjennomsnitt 22,44 ansatte i barnehagene respondentene er ansatt. Det er i vårt utvalg signifikante forskjeller på arbeidsstokkens sammensetning på enkelte av disse områdene.

For det første er det en signifikant lavere gjennomsnittsalder blant Utdanningsforbundets medlemmer i private barnehager enn i offentlige barnehager:

Tabell 6-2 Gjennomsnittsalder i privat og offentlig sektor

	Gjennomsnittsalder	Standardavvik	N
Offentlig	41,29 år	9,700	94
Privat	36,62 år	8,152	87

På bakgrunn av disse forskjellene er det ikke så overraskende at det er forskjeller i samme retning hva angår tjenesteansiennitet:

Tabell 6-3 Gjennomsnittlig tjenesteansiennitet i privat og offentlig sektor

Gjennomsnittlig tjenesteansiennitet		Standardavvik	N
Offentlig	8,33 år	7,553	94
Privat	6,19 år	5,604	86

Som vi ser av tabellen er den gjennomsnittlige tjenesteansienniteten blant respondentene i private barnehager litt i overkant av to år kortere enn i offentlige barnehager. Tjenesteansiennitet påvirker inntekt, og et av aspektene som kom frem i intervjuet med Utdanningsforbundet var nettopp at både alder og tjenesteansiennitet er lavere i private barnehager. I deres øyne er dette en bevisst strategi for å kunne ta ut ”overskuddet” som da oppstår mellom det offentlige tilskuddet (som er basert på et gjennomsnitt av utgiftene, inkludert til lønn, i offentlige barnehager) og de faktiske utgiftene. Videre åpner konkurranseutsetting for å redusere bemanningen. I Oslo kommune eksisterer det en bemanningsnorm, men den er tariffestet og kommunen er derfor ikke bundet av denne ved en anbudsutsettelse, ettersom kommunen da trer inn i rollen som oppdragsgiver i stedet for arbeidsgiver.

6.2.4 Tariffavtaler og lønn

Lønns- og arbeidsvilkår for barnehageansatte er regulert i flere tariffavtaler. Disse er forhandlet frem mellom Utdanningsforbundet, Fagforbundet og Delta, og diverse arbeidsgiverorganisasjoner, blant annet KS, Private barnehagers landsforening (PBL) og Virke. Som nevnt er svarene i dette underkapitlet basert på respondenter fra Utdanningsforbundet, mens svar fra Fagforbundets medlemmer følger i et eget underkapittel.

Det er i vårt utvalg signifikante forskjeller mellom respondenter i offentlige og private barnehager i vurderingen av betydningen av sentrale lønnsforhandlinger for lønnsutvikling:

Figur 6-7 Sentrale lønnsforhandlingers betydning for lønnsutvikling

Hvilken betydning har sentrale lønnsforhandlinger for din lønnsutvikling i dag?

Ingen betydning Lite betydning

Ganske stor betydning Stor betydning

Noe betydning

Vet ikke/ikke aktuelt

Privat 20%%10%

20%

67%

Offentlig 2%4% 19%

30%

42%

N= 179

Det er, som vi ser, en høyere andel blant respondentene som jobber i private barnehager (67 prosent) som oppgir at sentrale lønnsforhandlinger har stor betydning for deres lønnsutvikling i dag enn blant respondentene i offentlige barnehager (42 prosent). På den andre siden er det en signifikant høyere andel av respondentene i offentlige barnehager som oppgir at lokale lønnsforhandlinger har stor betydning for deres lønnsutvikling:

Figur 6-8 Lokale lønnsforhandlingers betydning for lønnsutvikling

Hvilken betydning har lokale lønnsforhandlinger for din lønnsutvikling i dag?

Ingen betydning Lite betydning

Ganske stor betydning Stor betydning

Noe betydning

Vet ikke/ikke aktuelt

Privat

20%

24%

9% 14%

21%

13%

Offentlig 3% 15%

24%

23%

32%

N= 179

Mens bortimot én tredjedel (32 prosent) av respondentene i offentlige barnehager oppgir at lokale lønnsforhandlinger har stor betydning, gjelder det omlag én av fem (21 prosent) av respondentene i private barnehager. Blant de sistnevnte er det 20 prosent som oppgir at lokale lønnsforhandlinger ikke har noen betydning for deres lønnsutvikling i dag. Dette gjelder kun 3 prosent av respondentene i offentlige barnehager.

Vi så over at tjenesteansienniteten er lavere blant våre respondenter i privat sektor enn i offentlig sektor. Følgende tabell viser signifikante forskjeller mellom ansatte i offentlige og private barnehager når det gjelder gjennomsnittlig samlet personlig bruttoinntekt (kun blant heltidsansatte):

Tabell 6-4 Gjennomsnittlig brutto årsinntekt i offentlig og privat sektor

Gjennomsnittlig samlet brutto

årsinntekt

Standardavvik

Offentlig

439.062,08

62.777,998

Privat

411.107,14

50.073,778

Som vi ser av tabellen oppgir respondentene i offentlige barnehager i gjennomsnitt en høyere samlet brutto årsinntekt enn respondentene i de private barnehagene. Som med barnevern har vi dekomponert forskjellen for å finne frem til hva som ligger bak.

Figur 6-9 Dekomponering av lønnsforskjeller i utvalget

33 017

Nettodiffernase

Annet kke forklart	227
Annet	351
Andre ikke eksplisitt modellerte…	20 547

Flere hetidsarbeidende i offentlig…	2 884

Høyere snittalder i offentlig sektor	9 009

Kroner

Som figuren viser kan en stor del av den systematiske lønnsforskjellen mellom offentlig og privat sektor forklares med at snittalderen i offentlig sektor er høyere

og ved at det er flere heltidsansatte i offentlig sektor. Brorparten av forskjellen kan likevel ikke forklares med systematiske forskjeller i variabler som er dekket i spørreundersøkelsen. Andre ikke eksplisitt modellerte forhold henviser til systematisk ulikhet som ikke fanges opp av forklaringsvariabler i lønnsregresjonen vår. Som figuren viser er denne delen av lønnsforskjellen relativt stor. Dette betyr at det er systematiske forskjeller mellom offentlig og privat sektor.

Vi finner samme forskjell også i grunnlønn (her kun blant heltidsansatte):

Tabell 6-5 Gjennomsnittlig grunnlønn i offentlig og privat sektor

	Gjennomsnittlig grunnlønn	Standardavvik	N
Offentlig	408.364,40	112.730,995	75
Privat	366.159,09	118.327,651	66

Som for lønn er det flere tariffavtaler som regulerer pensjonsforhold innenfor barnehage. Vi finner imidlertid ingen signifikante forskjeller mellom respondentene fra offentlig og privat sektor på spørsmål om kjennskap til pensjonsordninger, om de anser det som sannsynlig at de kommer til å ha en tilfredsstillende økonomi som pensjonister og om hvilken tjenestepensjonsordning de er omfattet av.

Konsekvensene anbudsutsetting har for lønns- og pensjonsvilkårene avhenger av vilkårene hos den private arbeidsgiver. For eksempel er det slik at lønns- og arbeidsvilkår er omtalt i en forskrift om anbudsutsetting, mens pensjon er utelatt.

Ifølge en informant er det i barnehagesektoren slik at

det er veldig mange aktører – noen har tariffavtale og andre ikke, og blant de som har tariffavtale så er det ganske stor forskjell mellom tariffavtalene. Så hvis det er en barnehageaktør som har en PBL-avtale så vil konsekvensene for de ansatte bli mindre enn om det er en aktør uten tariffavtale eller med en annen tariffavtale. AFP er for eksempel noe PBL har og som ikke er så veldig likt i andre tariffavtaler.

Ifølge Utdanningsforbundet er 92 prosent av medlemmene i privat barnehage omfattet av tariffavtale. De fleste av disse er omfattet av tariffavtale fordi arbeidsgiver er med i en arbeidsgiverorganisasjon, men avtalene inngås også direkte med arbeidsgiver.

Utdanningsforbundets tariffavtaler innebærer en ytelsesbasert pensjonsordning, også i privat sektor. Videre inneholder avtalene også uførepensjon og etterlattepensjon, og «nesten alle» oppgis å ha en «AFP-ordning som ikke er den nye AFP-ordningen i privat sektor», noe som innebærer at ansatte omfattet av disse

tariffavtalene kan ta ut AFP uten å bruke av sin tjenestepensjon eller alderspensjon før de er 67 år.

Den nye AFP-ordningen i privat sektor ble regnet som problematisk for noen:

Problematisk når det gjelder AFP for noen. Det er ny AFP på privat sektor: noen av bedriftene vi har direkteavtale med har slik, da må man ha 7 års opptjening. Innenfor offentlig er den ikke så streng. Med den nye AFPen kan eldre arbeidstakere falle ut av ordninger.

Et eierskifte fra offentlig til privat sektor får ifølge vår informant likevel «enormt store konsekvenser» for pensjonsbetingelsene. Dette først og fremst fordi man ved et eierskifte ”ut av offentlig sektor” også innebærer at man går ut av den offentlige tjenestepensjonen. Det er i de fleste tilfeller slik at kommunen vedlikeholder den oppsatte pensjonsrettigheten:

Man får en oppsatt pensjonsrettighet i kommunen. Kommunen må betale for å vedlikeholde denne, det vil si rettighetene som er opptjent. Nye eiere kan også havne ansvarlig for den, men PBL er nøye på at nye barnehager ikke overtar denne forpliktelsen. Det er en god tjenestepensjonsordning i PBL. Men private pensjonsordninger har ingen bruttogaranti.

Til dette kommer utfordringene det skaper for pensjonsordninger når eierskap skifter, i hvert fall hvis det skifter ofte, i form av ulike fripoliser:

Hvis man slutter i en barnehage med ytelsesordning og får en ny arbeidsgiver får man en fripolise. Summen av fripoliser er lavere enn om man står i samme ordning til man blir pensjonert. Dersom man blir kastet rundt, for eksempel i anbudsrunder med ulike bedrifter som vinner får man en helt annen pensjon. Det er et pensjonstap.

Konsekvensene for pensjon kommer også av reguleringen av virksomhets- overdragelser ved anbudsrunder. I slike prosesser er ny arbeidsgiver i henhold til Arbeidsmiljøloven i utgangpunktet forpliktet til å ta over arbeidstakere og tariffavtale, men kan reservere seg mot sistnevnte. På pensjon er det imidlertid gjort unntak, slik at ”ansatte blir værende i samme barnehage, men får ny pensjonsordning. Det kan være to eiere som begge er medlem av PBL, men det trenger ikke være det. Selv om begge er medlem av PBL vil de kommer over i en ny bedrift, og få fripolise på den gamle pensjonsopptjeningen”.

Videre ble det hevdet at beregningsgrunnlaget er ulikt mellom privat og offentlig sektor i Oslo, og høyere lønn medfører ikke nødvendigvis høyere pensjon:

en privat aktør har jo mulighet til å tilby så høy lønn som de vil, men vi har jo et nettolønnsystem i Oslo kommune som betyr at på lønnslippen vår så syns jo ikke

pensjonstrekket. Det betaler Oslo kommune etter at lønna er gitt. Når de bli konkurranseutsatt og tatt over av en privat aktør så blir nettolønna vår en bruttolønn. Så da må vi begynne å betale pensjon av den nettolønna.

Som innenfor de andre sektorene vi har inkludert i denne undersøkelsen, oppgis personalkostnader, og derunder særlig pensjonsbetingelsene, å være en av de mest sentrale motivene for konkurranseutsetting. Dette kan få konsekvenser for arbeidsstokken. Personalkostnadene i private barnehager er ifølge vår informant i Utdanningsforbundet 19 prosent under de offentlige. I Oslo kommune har man angivelig valgt å konkurranseutsette barnehagene med de eldste ansatte, fordi disse er dyrest. Dette vil senke utgiftsgjennomsnittet i de offentlige barnehagene, og dermed senke det offentlige tilskuddet til de private barnehagene. Videre påstås det at kommunen har valgt ut de barnehagene med lavest sykefravær:

for i en barnehage tjener man penger på sykdom – da tar man inn refunderte sykepenger og så setter man ikke inn vikarer og da går barnehagen med overskudd. Det tjener man ganske mye penger på i en barnehage. Så hvis man ikke har sykdom hos personalet så bruker man opp budsjettet sitt. Dette her er barnehager med lite sykefravær, lite turnover, så de føler seg rett og slett ikke anerkjent av Oslo kommune for at de har stått på som de har gjort.

6.2.5 Arbeidsvilkår og arbeidstid

Det er få av variablene som omhandler arbeidsvilkår hvor det er signifikante forskjeller mellom respondentene fra offentlige og private barnehager. Dette gjelder for eksempel opplevelse av ujevn arbeidsbelastning, å måtte arbeide i høyt tempo, å ha for mye å gjøre, å måtte utføre hardt fysisk arbeid, at arbeidet er stressende, av å være utslitt når man kommer hjem fra jobb, at arbeidsgivers krav om når man skal jobbe skaper problemer, bruk av overtid, ulike arbeidstidsordninger og hvorvidt fravær skaper problemer for en selv eller kollegaer i form av arbeidsbelastning. Det er heller ikke signifikante forskjeller i vurderingen av utviklingen de siste fem årene på tilsvarende områder. Det er imidlertid noen forskjeller når vi beveger oss over på spørsmålet om kompetanse og utfordringer. Følgende figur viser for eksempel at det er signifikante forskjeller hva angår hvorvidt arbeidsgiver legger til rette for at ansatte skal utvikle seg faglig:

Figur 6-10 Arbeidsgivers tilrettelegging for faglig utvikling i privat og offentlig sektor

Hvor ofte opplever du at arbeidsgiver legger til rette for at du skal utvikle deg faglig?

Xxxxx Sjelden Noen ganger Ofte Alltid Vet ikke/ikke aktuelt

Privat 6% 15%

36%

32%

12%0%

Offentlig 2%

30%

40%

23%

3%1%

N= 181

Som vi ser er det en høyere andel av respondentene i private barnehager som oppgir at de ofte eller alltid opplever at arbeidsgiver legger til rette for at de skal utvikle seg faglig (44 prosent) sammenlignet med respondentene i offentlige barnehager (26 prosent). Blant de sistnevnte oppgir 30 prosent at de sjelden opplever dette, sammenlignet med 15 prosent i private barnehager. Tilsvarende er det også en høyere andel av respondentene i offentlige barnehager som ofte skulle ønske seg større utfordringer:

Figur 6-11 Ønske om større utfordringer i privat og offentlig sektor

Hvor ofte opplever du at du ønsker deg

større utfordringer?

Xxxxx Sjelden Noen ganger Ofte Alltid Vet ikke/ikke aktuelt

Privat 5%

30%

49%

9% 6%1%

Offentlig 3%

43%

31%

19% 1%3%

N= 180

Figuren viser at mens 19 prosent av respondentene i offentlige barnehager ønsker seg større utfordringer gjelder dette for 9 prosent av respondentene i private barnehager. Det er imidlertid verdt å merke seg at denne forskjellen blir opphevet ved at en større andel av respondentene i private barnehager oppgir at de noen ganger ønsker seg større utfordringer (49 prosent) sammenlignet med respondentene i offentlige barnehager (31 prosent). Det gjør at det faktisk også er en høyere andel av sistnevnte som oppgir at de sjelden ønsker seg større utfordringer (43 prosent) enn blant respondentene i private barnehager (30 prosent). Det er ikke signifikante forskjeller mellom respondentene i private og offentlige barnehager på spørsmål om hvor fornøyde de er i jobben.

Som vi også har sett innenfor barnevernsinstitusjoner er det blant respondentene innen barnehage signifikante forskjeller mellom offentlig og privat sektor på spørsmål om arbeidsplassen er tilsluttet IA-avtalen. Mens hele 95 prosent av respondentene i offentlige barnehager oppgir at arbeidsplassen er tilsluttet IA- avtalen, gjelder dette 74 prosent av respondentene i private barnehager. Det er imidlertid ikke signifikante forskjeller på spørsmålene som er knyttet til såkalt ”IA- kultur”.

6.2.6 Fremtidsutsikter og (u)trygghet

Totalt svarer 22 prosent av respondentene som oppgir at virksomheten per i dag ikke deltar i anbudskonkurranser at de ofte eller noen ganger opplever at konkurranse-

/anbudsutsetting eller privatisering diskuteres. Følgende figur illustrerer svar- fordelingen blant respondentene i offentlige barnehager på spørsmål om i hvilken grad de anser konkurranseutsetting eller privatisering som en mulighet for virksomheten:

Figur 6-12 Konkurranseutsetting/privatisering som mulighet for offentlig sektor

I hvilken grad anser du konkurranseutsetting eller privatisering som en mulighet for din virksomhet?

I stor grad

Vet ikke 14 %

5 %

Ikke i det hele tatt 40 %

I noen grad 22 %

I liten grad 19 %

N= 94

Vi ser at den største gruppen oppgir at de ikke anser konkurranseutsetting eller privatisering som en mulighet i det hele tatt (40 prosent). En andel på 19 prosent oppgir at de i liten grad anser konkurranseutsetting eller privatisering som en mulighet, mens 22 prosent oppgir at de i noen grad anser at dette er en mulighet. Det er kun 5 prosent om oppgir at de i stor grad ser konkurranseutsetting eller privatisering som en mulighet for virksomheten.

Når det gjelder vurdering av egne framtidsutsikter er det også få signifikante forskjeller. Dette gjelder blant annet på vurderingen av hvor sannsynlig det er at man er i samme jobb om fem år og i samme yrke/bransje. Det er heller ikke signifikante forskjeller hva angår om man er bekymret for å miste jobben eller i hvorvidt man anser jobben som trygg. Totalt oppgir 86 prosent av utvalget at de er enige eller sterkt enige i påstanden ”min jobb er trygg”, og 73 prosent at de ikke er bekymret i det hele tatt for å miste jobben. Det er 8 prosent som er noe bekymret for å miste jobben. Det er imidlertid en signifikant høyere andel blant respondentene i offentlige barnehager som oppgir at de regner det som svært sannsynlig at de står i fare for å få en mindre tilfredsstillende arbeidssituasjon på grunn av omstillinger eller nedskjæring:

Figur 6-13 Fare for mindre tilfredsstillende arbeidssituasjon på grunn av omstilling

Opplever du at du står i fare for å få en mindre tilfredsstillende arbeidssituasjon på grunn av omstillinger eller nedskjæringer?

Svært usannsynlig

Verken usannsynlig eller sannsynlig Svært sannsynlig

Ganske usannsynlig Ganske sannsynlig

Vet ikke

Privat

39%

22%

20%

12% 1%7%

Offentlig

32%

16%

14%

20%

16% 2%

N= 181

Mens 16 prosent av respondentene i offentlige barnehager oppgir at de anser det som svært sannsynlig at de står i fare for å få en mindre tilfredsstillende arbeids- situasjon på grunn av omstillinger eller nedskjæringer, gjelder dette for kun 1 prosent av respondentene i private barnehager. Det er i tillegg en høyere andel i offentlige barnehager (20 prosent) som oppgir at de regner dette som ganske sannsynlig sammenlignet med andelen i private barnehager (12 prosent). Til sammen er det med andre ord 36 prosent av respondentene i offentlige barnehager som anser det som ganske eller svært sannsynlig at arbeidssituasjonen kan bli mindre tilfredsstillende på grunn av omstillinger eller nedskjæring, mens tilvarende tall for private barnehager er 13 prosent.

Generelt om konkurranseutsetting innenfor barnehage hevdes det at konkurranse- utsetting fører til usikkerhet: «De ansatte mister ikke bare tryggheten de har i utgangspunktet, men får en ny usikkerhet hvert fjerde eller sjette år» (ansatt, forbundskontor).

Når det gjelder den spesifikke situasjonen i Oslo kommune, der det er vedtatt at driften av 10 barnehager skal anbudsutsettes, oppgis konkurranseutsettingen å føre til kraftige reaksjoner knyttet til den usikkerheten som oppstår:

De ansatte er – vi får melding om at det er mange som gråter på jobb. I noen av de lederteamene er det en hel styrerstilling som bruker kun ressurser på

konkurranseutsetting – svarer på spørsmål – håndtere at våre ansatte er – de klarer ikke å konsentrere seg fullstendig om å levere en god tjeneste, samtidig som de prøver på det. De prøver for harde livet, men det er fryktelig vanskelig.

I og med at prosessen ikke var avsluttet ved intervjutidspunktet, er det mulig å spørre om de opplevde umiddelbare virkningene av å bli plukket ut:

Konsekvenser som vi har sett hittil det er at det er flere ansatte som har sagt opp jobben sin. Veldig mange er i søkeprosess for å få seg jobb – de søker seg tilbake i andre kommunale barnehager. For våre medlemmer vil jeg ikke tro at det blir et problem for det er såpass mange dispensasjoner i Oslo kommune at de bør få jobb i Oslo kommune. Dispensasjoner for pedagogiske ledere. Det er assistenter eller ufaglærte som går inn i stillingene fordi man ikke har nok førskolelærere i Oslo. Så når de er ferdig med det, og det står førskolelærere på trappa så må man ikke ansette dem. Så jeg vil ikke tro at det er noe problem. Men jeg er litt mer usikker på assistentene om de får seg nye jobber. Men det er de umiddelbare konsekvensene av dette.

Andre konsekvenser er ifølge informanten at

man har fått et styrka samhold i den enkelte barnehage for man står sammen om å bli utsatt for noe veldig tøft. Som de selv opplever det. De har tatt det veldig, veldig tungt. Kanskje tyngre enn vi hadde forutsett at de ville gjøre. Det er vel dette vi har sett sånn foreløpig. Man er selvfølgelig redd for hva som skal skje. Noen velger å vente å se hvilken privat aktør som vil ta over.

6.3 Fagforbundets medlemmer innenfor barnehage

Respondentene trukket fra Fagforbundet er mer heterogene enn respondenten trukket fra Utdanningsforbundet, spesielt hva angår utdanning. Av de som har besvart undersøkelsen har 15 prosent universitets- eller høgskoleutdanning (11 prosent på inntil 4 års varighet og 4 prosent med mer enn 4 års varighet). Pedagogiske ledere og barnehagelærere utgjør dermed en liten andel av utvalget trukket fra Fagforbundets medlemmer. Vi vender tilbake til utdanningsnivå i underkapitlet om arbeidsstokkens sammensetning.

I vårt utvalg fra Fagforbundet er 59 prosent ansatt i offentlig sektor og 41 prosent i privat sektor. Hva angår selskapsform oppgir 34 prosent av de ansatte i privat sektor at de jobber for et ”ordinært selskap” (kommersielt). Det er samme andel som vi så over i utvalget trukket fra Utdanningsforbundets medlemsregister. Videre oppgir 16 prosent av de ansatte i privat sektor at de jobber for en ideell (ikke-kommersiell) organisasjon, mens den resterende halvparten av utvalget ikke vet. Også i utvalget trukket fra Fagforbundet oppgir omtrent halvparten (48 prosent) av respondentene fra privat sektor at virksomheten de jobber for er del av et større konsern eller en kjede. Utvalget er kort beskrevet i tabellen under.

Tabell 6-6 Beskrivelse av utvalget i spørreundersøkelse – barnehage (Fagforbundet)

	Offentlig	Privat
Antall	250	177
Gjennomsnittsalder	44	42
Vanligst utdanning	Fagutdanning	Fagutdanning
Kvinneandel	95 %	95 %
Andel heltidsarbeidende	74 %	73 %

6.3.1 Grad av konkurranseutsetting

Blant våre respondenter fra Fagforbundet oppgir 7 prosent at virksomheten eller arbeidsplassen tidligere var offentlig eid. Dette er igjen samme andel som blant respondentene fra Utdanningsforbundet, og er i dette tilfelle også en for liten gruppe til å forfølge i analysen (12 respondenter). Det er videre 4 prosent som oppgir at virksomheten deltar i anbudskonkurranser. Dette er en lavere andel enn blant respondentene fra Utdanningsforbundet (9 prosent).

Vi stilte i spørreundersøkelsen spørsmål om hvorvidt man opplever at virksomheten er utsatt for konkurranse. Respondentene fra Fagforbundet fordeler seg på følgende måte:

Figur 6-14 Opplevelse av konkurranse

Opplever du at din virksomhet er utsatt for

konkurranse?

I stor Vet ikke grad 19 % 13 %

Ikke i det hele

tatt

14 %

I noen grad

31 %

I liten grad 23 %

N=428

Figuren viser en noenlunde lik fordeling på de ulike svaralternativene som vi så for respondentene fra Utdanningsforbundet over. Det er en andel på 13 prosent av respondentene fra Fagforbundet som oppgir at de i stor grad opplever at virksomheten er utsatt for konkurranse. Disse følges av en andel på 31 prosent som opplever dette i noen grad. Totalt kan vi dermed si at 44 prosent har en opplevelse av at virksomheten er utsatt for konkurranse. Bortimot én av fire (23 prosent) opplever dette i liten grad, og 14 prosent ikke i det hele tatt. Det er på dette spørsmålet signifikante forskjeller mellom respondentene i offentlig og privat sektor:

Figur 6-15 Opplevelse av konkurranse i privat og offentlig sektor

Opplever du at din virksomhet er utsatt for konkurranse?

I stor grad I noen grad I liten grad Ikke i det hele tatt Vet ikke

Privat

18%

33%

22%

11%

17%

Offentlig 10%

28%

24%

17%

21%

N= 426

Figuren viser oss at det er en høyere andel blant respondentene fra private barnehager som i stor eller noen grad opplever at virksomheten er utsatt for konkurranse (51 prosent) sammenlignet med respondenter fra offentlig sektor (38 prosent). Blant respondentene fra offentlige barnehager oppgir 17 prosent at de ikke i det hele tatt opplever at virksomheten er utsatt for konkurranse. Tilsvarende tall for respondentene fra private barnehager er 11 prosent.

Blant respondentene fra Fagforbundet er det ikke signifikante forskjeller mellom offentlig og privat sektor på om de oppgir at konkurranse-/anbudsutsetting eller privatisering av virksomheten blir diskutert. Blant respondentene som oppgir at virksomheten per i dag ikke deltar i anbudskonkurranser, oppgir 20 prosent at konkurranse-/anbudsutsetting eller privatisering av virksomheten noen ganger eller

ofte blir diskutert. Det er heller ikke signifikante forskjeller mellom de to gruppene på om virksomheten deltar i anbudskonkurranser.

6.3.2 Fagorganisering og samarbeidsklima

På spørsmålet om å anslå hvor stor andel av de ansatte som er medlem av en fagforening på arbeidsplassen finner vi også blant respondentene fra Fagforbundet signifikante forskjeller mellom offentlig og privat sektor:

Figur 6-16 Organiseringsgrad i privat og offentlig sektor

Hvor mange er medlem av en fagforening

på din arbeidsplass?

Mindre enn halvparten Omtrent halvparten Mer enn halvparten Vet ikke

Privat

35%

18%

37%

10%

Offentlig 12%

17%

64%

N= 425

Som vi ser av figuren er det store forskjeller mellom respondentene i offentlige og private barnehager. Mens 64 prosent av respondentene offentlige barnehager oppgir at mer enn halvparten på arbeidsplassen er medlem av en fagforening, gjelder dette kun 37 prosent av respondentene i private barnehager. Blant de sistnevnte oppgir 35 prosent at mindre enn halvparten er organisert. Tilsvarende tall blant respondentene i offentlige barnehager er 12 prosent.

Det er videre signifikante forskjeller på hvorvidt respondentene i offentlige og private barnehager oppgir at det jevnlig avholdes møter mellom tillitsvalgte og ledere på arbeidsplassen:

Document Metadata

Table of Contents

Konkurranseutsetting av offentlige tjenester

Document Metadata