Een nieuwe kijk op

uitbesteden, aanbesteden en contractbeheersing

Voorwoord

Uitbesteden is zo oud als de weg naar Rome. Sterker nog; het zou ons niet verbazen als de aanleg van de weg naar Rome toen al was uitbesteed ...

Uitbesteden - een partij laat een andere partij, tegen betaling, iets voor hem/haar doen. De ene partij heeft een behoefte en heeft hier geld voor over, de andere partij voert dit tegen betaling uit. Bij uitbesteden verleggen we dus eigenlijk het werk van xxxxxxx naar een ander. We verdelen werk.

Xxxxxxx? Gemakzucht? Nee - gewoon slim. Het is nu eenmaal zo dat niet iedereen overal even goed in kan zijn. De één is goed in het maken van producten, de ander in verkopen. Bedrijf X is de expert in het leveren van energie, bedrijf Y is goed in schoonmaken. De één is goed in praktische en uitvoerende taken, de ander in beleid en strategie. En, door iets vaker te doen, worden we steeds beter.

Uitbesteden is verdelen, is optimaliseren, is specialiseren. Uitbesteden maakt alle partijen efficiënter en effectiever.

Simpel toch ... How hard can it be? Toch heeft uitbesteden door de eeuwen heen veel hoofdbrekens opgeleverd. Uitbesteden gaat lang niet altijd soepel en vanzelf. De verhalen van mislukte uitbestedingstrajecten zijn legio, de kranten staan er bol van. Vrijwel iedereen heeft wel ergens een slechte ervaring of kent er wel één.

Qolor is van mening dat we klassieke waarden zoals 'vertrouwen' zijn kwijtgeraakt. Wat ons ook bevreemdt is dat veel wordt gedacht en gewerkt vanuit een conflictmodel terwijl uitbesteden toch in essentie beide partijen tot voordeel zou moeten strekken. Beide partijen kunnen zich richten op datgene wat ze het liefst doen. Mooier kan toch eigenlijk niet!

Laten we niet naïef zijn. Ervaring leert dat niet iedereen te vertrouwen is en dat mensen soms de neiging hebben zich te richten op hun eigen korte termijn belang. Hoe we het ook inrichten, het zal noodzakelijk zijn controlemechanismen, beschermingsconstructies en handhaving in te bouwen. In elke werkwijze en aanpak moet de lus gesloten zijn. Ongewenste effecten moeten gesignaleerd en gecorrigeerd worden. Toezicht blijft nodig.

Andersom

We staan voor de uitdaging anders te kijken naar uitbesteden. - niet vanuit een vechthouding maar vanuit vertrouwen. Meer ankeren op win-win en op partnership maar wel met gedegen toezicht.

Rijkswaterstaat heeft deze filosofie voor de grond-, weg- en waterbouw en de ICT sector gedegen uitgewerkt en past het met succes toe. Qolor ziet in het gedachtengoed veel toegevoegde waarde voor ook andere bedrijven en sectoren1 en borduurt hierop voort.

1 Uiteraard is Qolor bij uitstek in staat organisaties te assisteren bij het versterken en verbeteren van hun uitbestedingen. Qolor kan organisaties helpen door project- en contractmanagement uit te voeren. Wij brengen ervaring in waardoor kinderziektes worden voorkomen, wij verzorgen opleiding en coaching, wij kunnen tools aanleveren, et cetera.

Dit paper beschrijft Het Nieuwe Uitbesteden. Qolor geeft hiermee een aanzet tot een nieuwe manier van denken gericht op het verhogen van de slaagkans van uitbesteden. Andersom - van controle naar vertrouwen.

Het Nieuwe Uitbesteden is gebaseerd op klassieke waarden en op gezond verstand. Het is verrassend dat dat wat nodig is om beter uit te besteden aan de ene kant zo vanzelfsprekend is maar aan de andere kant toch zo weinig gebeurt. Ligt hier de echte uitdaging?

Eigenwijs als we mogen zijn, ook wij hebben de waarheid niet in pacht. Qolor houdt zich aanbevolen voor elke bijdrage in een constructieve discussie en de ontwikkeling naar betere resultaten, voor alle partijen.

Tot slot rest nog om allereerst Rijkswaterstaat te bedanken. Het is knap hoe deze organisatie de wijsheid en de durf heeft gevonden om anders(om) te gaan denken en werken. De steun en constructieve feedback van directie en collega's van Qolor gaven de broodnodige energie. Met name Xxxxx Xxxxxxx heeft als klankbord een onmisbare bijdrage geleverd. Dank hiervoor.

Xxxx Xxxxxxxxxx Qolor bv | Programma- en projectmanagement

Management samenvatting

Uitbesteden is vanzelfsprekend en logisch, iedereen besteedt uit. Overheidsinstantie zijn verplicht om contracten boven bepaalde drempelwaarden aan te besteden. Private bedrijven hebben meer vrijheid maar kennen vergelijkbare regels. Kleinere bedrijven zullen over het algemeen relaties zwaarder laten wegen.

In de praktijk gaat uitbesteden vaak mis. Het mislukken van uitbestedingen heeft negatieve gevolgen voor alle partijen. De kans op falen is hoger dan we over het algemeen denken en de consequenties ervan worden veelal onderschat.

Beide partijen willen zich kunnen richten op hun kerntaken. Klanten willen 'ontzorgd' worden, leveranciers willen er op kunnen vertrouwen dat ze zonder onnodige interferenties de klus kunnen klaren en dat ze betaald krijgen waar ze recht op hebben.

Veel controle en weinig verantwoordelijkheid leidt tot reactief gedrag en geringe betrokkenheid, wat weer leidt tot weinig vertrouwen. Meer vertrouwen vereist loslaten, meer verantwoordelijkheid voor de ander. Concreet betekent dit dat de klant geen oplossingen voorschrijft maar zich beperkt tot eisen en dat de leverancier verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het resultaat.

Vertrouwen moet verdiend worden. Niet iedereen is eerlijk. Mensen handelen soms naar win-verlies in plaats van win-win. Toezicht blijft nodig maar mag geen inbreuk maken op de verantwoordelijkheid van de ander.

Van controle naar vertrouwen, de balans moet andersom. Wanneer iets mis gaat is onze eerste reactie om in te grijpen, niet om los te laten. Deze reactie stuurt de verkeerde kant op. Het vergt durf om los te laten.

Het Nieuwe Uitbesteden legt de nadruk op andersom denken: niet meer denken vanuit controle maar vanuit vertrouwen. Het Nieuwe Uitbesteden spoort de klant aan om te focussen op wat er gedaan moet worden en niet op hoe het gedaan moet worden. Controle is verloren energie, vertrouwen loont. Vertrouwen moet wel verdiend worden. Het Nieuwe Uitbesteden biedt daarom een slimme mix van vertrouwen en toezicht.

Het model

Het Nieuwe Uitbesteden is gestructureerd in zes vlakken, waarbij ieder vlak één van de zes basisprincipes vertegenwoordigt. De eerste vier basisprincipes gelden voor zowel klant als leverancier. Van de overige twee geldt de eerste specifiek voor de leverancier en de laatste voor de klant. De zes basisprincipes zijn:

• Contracteren. Het contracteren omvat de precontractuele fase, waar eisen worden gesteld en afspraken worden gemaakt. De klant gaat over eisen, de leverancier gaat over oplossingen. Partners dienen elkaar zorgvuldig te kiezen, er moet een 'klik' zijn. Afspraken worden vastgelegd op basis van principes en processen, niet op details.

• Goed beginnen. Het contract is het formele begin maar moet doorleefd worden. Een contract gaat pas werken als het tussen de oren zit. Vaak is het contract opgesteld door anderen dan diegenen die het moeten uitvoeren. Voordat daadwerkelijk begonnen wordt moeten wederzijdse verwachtingen uitgesproken worden. Een goed begin is het halve werk.

• Anticiperen. Regeren is vooruitzien, voorkomen is beter dan genezen. Hoe vaak moeten we niet achteraf constateren dat een sluimerend probleem als een splijtzwam ondergronds ons project heeft kapotgemaakt? We voelden wel iets maar niemand kreeg er vat op. Tot het te laat was. Anticiperen impliceert proactief gedrag van alle betrokken partijen.

• Samenwerken. Een contract is een relatie, samenwerken doe je samen. Als in elke relatie is het samen hard werken. In elke samenwerking zit van nature spanning. We willen vrij zijn en de ander vrij laten maar tegelijk zijn we gebonden. Enerzijds zijn we autonoom, anderzijds zijn we afhankelijk.

• Uitvoeren onder kwaliteitsborging. De leverancier voert uit, is verantwoordelijk voor de kwaliteit en bewijst dit aan de klant. Fouten maken mag maar dienen wel door de leverancier in het afwijkingenproces beheerst te worden. Een evenwichtige werkverdeling stelt alle partijen maximaal in staat prestaties te leveren en verantwoordelijkheid te nemen.

• Beheersen op afstand. De klant staat op afstand maar voert risicogestuurde audits uit op systeem, proces en product van de leverancier. Uitgangspunt is vertrouwen: geen risico, geen toets. De klant houdt toezicht, volgt het proces nauwlettend maar bemoeit zich niet met de uitvoering. Bij tekortkomingen grijpt de klant in.

De Business case

Het Nieuwe Uitbesteden is win-win, het is niet eenzijdig maar levert voordeel op voor beide partijen.

De baten voor de klant liggen in kwaliteitsverbetering, in de afname van faalkosten en in de mogelijkheid meer te (laten) doen met minder mensen. De leverancier kan de eigen organisatie beter ontwikkelen (innovatie, kennisontwikkeling, et cetera), meer toegevoegde waarde leveren en zijn winstmarge vergroten.

Er zijn zowel continue uitvoerings- en beheerkosten als eenmalige inrichtingskosten. Hiernaast zijn er de 'kosten' van veranderen. Veranderen kost geld, aandacht en energie.

De business case is positief, voor alle partijen wegen de baten ruim op tegen de kosten.

Klant		Leverancier
Baten	Kosten	Baten	Kosten

• Minderwerk intern • Meerwerk extern • Organisatiegroei • Ondernemersrisico

• Kwaliteitsverbetering • Toename beheerkosten • Meer omzet • Toename uitvoeringskosten

• Minder productcontroles • Inrichtingskosten • Hogere marge • Inrichtingskosten

• Minder faalkosten • Veranderen • Minder faalschade • Veranderen

Invoeren

Invoeren van Het Nieuwe Uitbesteden gaat niet vanzelf, het is een verandertraject. Invoeren vergt een gedegen veranderstrategie en moet alle aspecten - Cultuur en Beleid, Organisatie, Mensen en Middelen - omvatten.

De noodzaak van veranderen zal manifest gemaakt moeten worden. Het verandertraject zal hoog verankerd moeten zijn maar zal klein moeten beginnen. Het traject dient te worden ingericht als een separaat project met een eigen business case.

Invoering van Het Nieuwe Uitbesteden zal moeten ankeren op een gedegen bedrijfsvisie en zal vaak een cultuuromslag vergen. Aansluitend kan het impact hebben op de organisatiestructuur. Het Nieuwe Uitbesteden vergt nieuwe rollen en andere competenties en zal ondersteunende middelen zoals methoden, processen en ICT-tools vereisen.

Inhoud

1. Inleiding 8

1.1. Iedereen besteedt uit 8

1.2. Vaak gaat het mis 10

1.3. Het kan beter 12

1.4. Van controle naar vertrouwen 13

1.5. Blind vertrouwen is naïef 14

1.6. Vertrouwen is spannend 16

1.7. Xxxxxxxx xxxxxx denken 17

2. Het Nieuwe Uitbesteden: het model 18

2.1. Achterliggende filosofie 18

2.2. Het Nieuwe Uitbesteden volgens Qolor 19

2.2.1. Contracteren 20

2.2.2. Goed beginnen 23

2.2.3. Anticiperen 23

2.2.4. Samenwerken 24

2.2.5. Uitvoeren onder Kwaliteitsborging 25

2.2.6. Beheersen op afstand 26

3. De Business Case van Het Nieuwe Uitbesteden 28

4. Invoeren van Het Nieuwe Uitbesteden 32

4.1. Invoeren is veranderen 32

4.2. Invoeringsstrategie 33

4.3. Alle aspecten meenemen 34

4.3.1. Cultuur en Beleid 34

4.3.2. Organisatie 35

4.3.3. Mensen 36

4.3.4. Middelen 39

1. Inleiding

Het Nieuwe Uitbesteden geeft antwoord op een vraag, het is de oplossing van een probleem. Welke vraag, welk probleem? Voordat we dieper op het antwoord inzoomen is het van belang stil te staan bij de achterliggende vraag. Wat is het probleem dat we proberen op te lossen?

Uitbesteden verdient beter

1.1. Iedereen besteedt uit

Uitbesteden is vanzelfsprekend, in feite doen we het allemaal. Uitbesteden betekent 'iets door iemand anders laten verzorgen' [woorden Nederlandse taal]. Wanneer doen we het eigenlijk niet?

Uitbesteden is logisch, we kunnen immers niet alles zelf. Het is het meest effectief als we allemaal datgene doen waar we goed in zijn en datgene uitbesteden waar we minder goed in zijn.

Uitbesteden vindt plaats op elk niveau, in alle geledingen. Als ik mijn auto naar de garage breng, besteed ik uit. Als ik een huis wil bouwen schakel ik een architect in voor het ontwerp en vervolgens een aannemer voor de bouw. Broodbakken besteed ik uit aan de bakker, auto-onderhoud aan de garage. Bedrijven besteden hun wagenparkbeheer uit bij leasemaatschappijen, oliemaatschappijen laten fabrieken bouwen door gespecialiseerde bouwbedrijven, rijkswegen worden aangelegd door civiele aannemers. Xxxxxxxxx, xxxxxxxxx.

Iedereen besteedt uit

Overheidsinstanties zijn verplicht om contracten boven bepaalde drempelwaarden Europees aan te besteden. Hiervoor gelden strikte regels. Zo wordt onderscheid gemaakt naar een openbare en een niet-openbare procedure. Ook is het niet zonder meer mogelijk om eerdere ervaringen met leveranciers in volgende aanbestedingen mee te nemen ('past performance'). Gunning vindt plaats aan de hand van de economisch meest voordelige inschrijving (EMVI). Hierbij wordt niet alleen op prijs maar ook op kwaliteit gegund.

	Werken	Leveringen	Diensten
Centrale overheid	€ 5.000.000	€ 130.000	€ 130.000
Overheid overig	€ 5.000.000	€ 200.000	€ 200.000

Drempelwaarden Europees aanbesteden 2012-2013

[PIANOo Expertisecentrum Aanbesteden]

Onlangs zijn deze regels in de nieuwe Aanbestedingswet zelfs nog aangescherpt. Zo mogen taken nu nog maar beperkt in één contract worden geïntegreerd en mag maar beperkt naar referenties worden gevraagd.

Samengevat leggen de Europese aanbestedingsregels overheidsinstanties forse beperkingen op bij uitbesteden.

Aanbesteden

'Fase 1: Voorbereiden inkoopopdracht. U stelt vast wat u moet inkopen, oriënteert zich op de markt, kiest uw inkoopstrategie en stelt uw inkoopvoorwaarden vast. U bepaalt welke aanbestedingregels aan de orde zijn, of u moet aanbesteden, welke aanbestedings- procedure u toepast en maakt een keuze voor het toe te passen gunningscriterium. Ook neemt u een beslissing over eventuele eisen die u wilt stellen aan de opdrachtnemer (leverancier). U bepaalt hoe u de opdracht wilt specificeren en hoe u daarbij eventueel de markt betrekt.

Fase 2: Doorlopen aanbestedingsprocedure. Publieke organisaties plaatsen een opdracht volgens een bepaalde (Europese) procedure op de markt. U kondigt uw opdracht aan en bepaalt welke partijen een aanbieding mogen doen. U gunt de opdracht aan de inschrijver wiens inschrijving het beste/meeste tegemoet komt aan uw eisen en wensen. Vervolgens legt u de gemaakte afspraken met de winnende inschrijver in een contract vast. Dit proces van in concurrentie plaatsen van een opdracht wordt aangeduid als 'aanbesteden'.

De Aanbestedingswet 2012 die per 1 april 2013 van toepassing is, bepaalt dat u als aanbestedende dienst op objectieve gronden moet kiezen welk type aanbestedings- procedure u toepast en welke ondernemers u toelaat tot de procedure. U moet deze keuze op verzoek van een ondernemer ook schriftelijk kunnen motiveren. Welke regels u moet toepassen, wordt in belangrijke mate bepaald door de geraamde waarde van de opdracht. Voor de meeste opdrachten met een geraamde waarde boven de Europese aanbestedings- drempels bent u verplicht een volledige Europese aanbestedingsprocedure te volgen.

Fase 3: Uitvoeren inkoopopdracht. Afgesloten contracten en leveranciers moeten na de gunning gemanaged worden. In deze fase hebben opdrachtgever en opdrachtnemer nog weinig ruimte om het contract aan te passen. Wezenlijke wijzigingen in contracten zijn niet toegestaan. U bewaakt dat de opdracht wordt uitgevoerd volgens de voorgeschreven specificaties en de afgesproken condities en volgt de uitnutting van gesloten (raam)- overeenkomsten. Na afronding van een uitgevoerde opdracht toetst u of de interne klant tevreden is met het resultaat en houdt u de geleverde prestaties van de opdrachtnemers bij (vendor rating). U evalueert de samenwerking met de leveranciers en zet de verbetercyclus voor toekomstige inkoopopdrachten in gang.'

[PIANOo Expertisecentrum Aanbesteden]

Private bedrijven hebben meer vrijheid. Het meenemen van ervaringen uit het verleden is hier vanzelfsprekend. Bedrijven werken vaak met 'preferred suppliers', met bedrijven waar ze goede ervaringen mee hebben. Toch kennen ook bedrijven vergelijkbare belemmeringen als overheidsinstanties. Vaak zijn bedrijven bijvoorbeeld onderdeel van een groter concern en worden van hogerhand beperkende regels opgelegd.

Bij kleinere bedrijven is het effect van 'elkaar kennen' dominanter aanwezig. Het is begrijpelijk dat bij kleinere bedrijven de factor 'relatie' zwaarder kan wegen. De relatie is hier over het algemeen persoonlijker. Geen inkoopafdelingen, procedures en complexe systemen ertussen maar direct één-op-één contact tussen klant en leverancier.

1.2. Vaak gaat het mis

In de praktijk blijkt uitbesteden, hoe natuurlijk en vanzelfsprekend ook, niet altijd goed te gaan. De kranten staan regelmatig bol van aanbestedingsdebacles, mislukte projecten, et cetera. Blijkbaar is het nog niet zo eenvoudig om werk tegen betaling aan een ander over te dragen, met een voor alle partijen bevredigend resultaat.

Mislukken is haast meer regel dan uitzondering

'19% van de projecten wordt afgebroken voor afronding, 46% van de projecten overschrijdt budget, is te laat of levert scope niet, 65% van de projecten voldoet niet aan de verwachtingen'

[Extreme Chaos, xxx Xxxxxxxx Group International, 2001]

Het ligt niet alleen aan de leverancier

'(...) dat ongeveer 75 procent van alle projecten mislukt. Onder mislukken wordt in dit geval verstaan: een te late oplevering, het overschrijden van het budget, of een resultaat dat niet voldoet aan de verwachtingen. Dit percentage is natuurlijk veel te hoog, maar kan worden verlaagd door een betere samenwerking tussen de uitbesteder en de ict-dienstverlener (...)'

[Computable]

Actieve rol van de opdrachtgever is essentieel

'Een op de vijf bedrijven voert geen controle uit op de projecten die worden uitbesteed. Die uitbestede bedrijfsactiviteiten zijn daardoor gedoemd te mislukken (...).

(...) dat 26 procent van de ondervraagden verwacht dat op het terrein van beheer of onderhoud van software, de hoeveelheid uitbesteed werk zal toenemen (...) 21 procent van de organisaties geen controle uitvoert op de activiteiten die zij uitbesteden (...) een op de drie uitbestede projecten eindigt in een geschil (...)'

[Ernst & Young]

Het nadelig effect van het mislukken van uitbestedingen is in eerste instantie uiteraard dat het primaire doel - het beoogde resultaat, het werk dat verricht moet worden - niet wordt bereikt. Dit vertaalt zich in tweede instantie naar imagoschade en naar hogere kosten. Het mislukken van uitbestedingen heeft negatieve gevolgen voor alle partijen. Soms lijkt de schade mee te vallen op de korte termijn, sommigen zien soms misschien zelfs winst. Op de lange termijn verliest echter iedereen, alleen al vanwege de imagoschade die per definitie iedereen treft.

Geschillen kosten geld

'De rechtbank Noord-Holland heeft onlangs geoordeeld in een geschil over mislukte automatisering. De situatie is vrij klassiek te noemen: het nieuw aangeschafte pakket voldoet niet aan de wensen, de afnemer trekt op een gegeven moment de stekker er uit en wenst terugbetaling en schadevergoeding. De afnemer krijgt bij de rechter echter geen gelijk. Wat is er aan de hand?'

[Dirkzwager Intellectueel eigendom & IT]

Faalkosten in de GWW

'De faalkosten in de bouwsector bedroegen in 2008 11,4 procent van de omzet. (...) Bij een omzet van € 55 miljard betekent dit dat ongeveer € 6,2 miljard door faalkosten verloren gaat. (...) Het imago van bouwprojecten is daarbij dat ze twee tot drie keer langer duren, meer kosten dan gepland en vervolgens niet doen waarvoor ze bedoeld waren.'

[Leidraad voor Systems Engineering binnen de GWW sector]

Faalkosten kunnen enorm oplopen

• Stel er wordt op enig moment een project gestart met een uitvoeringsbudget van

€200.000 en een geplande doorlooptijd van 2 jaar. Aan de uitbesteding is een half jaar besteed in het opstellen van specificaties, contracten, aanbesteden, selecteren, gunnen, et cetera. Dit voorbereidingstraject heeft additioneel €100.000 gekost.

• Na een jaar wordt het contract ontbonden vanwege disputen, onenigheid, wanprestatie, et cetera. Klant is verplicht leverancier €50.000 te betalen voor toch verricht werk.

• Klant zit met lege handen en gaat zich herbezinnen op het project. Het resultaat is immers niet bereikt. Er worden hernieuwde specificaties opgesteld en er wordt opnieuw een aanbesteding gestart. Dit traject kost wederom €100.000 en vergt weer een half jaar. Na deze herstart wordt het project gelukkig wel goed afgerond.

• De faalkosten van dit traject zijn hiermee €150.000 en 1½ jaar extra doorlooptijd. In geld is dit 50% en in tijd 60% van het budget.

De kans op falen is hoger dan we over het algemeen denken en ook de consequenties ervan worden veelal onderschat. Mislukken gebeurt bij anderen en niet bij ons en de consequenties zijn vaak 'verborgen kosten' en niet altijd direct zichtbaar. Mislukken komt echter helaas (te)veel voor en schaadt altijd alle partijen.

1.3. Het kan beter

Mislukken willen we dus niet. Wat willen we dan wel? In feite wil de uitbestedende partij 'er van af zijn' en wil de leverende partij 'er aan verdienen' en 'kans maken op vervolgwerk'.

Beide partijen willen zich kunnen richten op hun kerntaken. Ieder wil zijn beschikbare mensen, middelen en kennis zo efficiënt en effectief mogelijk inzetten op datgene wat hij het belangrijkst vindt, op zijn core business. Geen enkele partij wil (management-)aandacht, tijd en energie besteden aan taken die niet primair zijn.

Iedereen wil continuïteit en stabiliteit. Last but not least wil ieder een kwalitatief goed resultaat bereiken waarmee ook de klant achter de klant tevreden is en wil men hier niet teveel voor betalen dan wel reëel voor betaald krijgen.

Controle is verloren energie, vertrouwen loont

Vertrouwen is noodzakelijk

'Vertrouwen brengt xxxxxx’x met zich mee maar het risico van niet-vertrouwen is veel groter.'

[De snelheid van vertrouwen, Xxxxxxx X.X. Xxxxx]

In de kern draait alles om vertrouwen. Klanten willen er populair gezegd op kunnen vertrouwen dat ze niet belazerd worden. De klant wil 'ontzorgd' worden, dat het resultaat wordt bereikt zonder dat hij hieraan tijd en aandacht hoeft te besteden. De leverancier wil erop kunnen vertrouwen dat hij zonder onnodige interferenties de klus kan klaren en dat hij betaald krijgt waar hij recht op heeft.

Vertrouwen loont

'…is de kans dat uitbestedingscontracten die worden beheerd op basis van vertrouwen en niet aan de hand van stringente bepalingen, tot hogere netto resultaten voor beide partijen leiden groter – tot wel 40 procent van de totaal waarde van het contract.'

[The Outsourcing enterprise: The power of relationships, LogicaCMG/Warwick Business School]

De energie die we aan de ene kant steken in controle en aan de andere kant in vertrouwen en het rendement hiervan bepalen de business case van uitbesteden. Al met al kan worden geconstateerd dat het rendement op dit moment niet optimaal is. De kans op mislukken van uitbestedingen is hoog en de impact van falen is groot, zowel in geld als in meer subjectieve gevolgen zoals imago. Met elkaar vermenigvuldigd leidt dit tot onacceptabele bedrijfsrisico's.

Hier valt winst te behalen. De risico's roepen om meer investeren aan de voorkant, ter voorkoming van het mislukken aan de achterkant. Wat is het rendement als we een deel van de faalkosten investeren in het voorkomen van falen? Vertrouwen is hierbij het sleutelwoord. Investeren in vertrouwen levert een beter rendement, een betere business case voor uitbesteden.

1.4. Van controle naar vertrouwen

Zoals we allemaal weten is vertrouwen een broos goed. Zoals het spreekwoord zegt: 'vertrouwen komt te voet en gaat te paard'. Hoe komen we van controle naar vertrouwen?

De basisgedachte is dat we om vertrouwen te krijgen, iets moeten geven. We zullen de ander meer vrij moeten laten, meer verantwoordelijkheid moeten geven. Veel controle en weinig verantwoordelijkheid leidt tot reactief gedrag en geringe betrokkenheid, wat weer leidt tot weinig vertrouwen. Loslaten, minder controle en meer verantwoordelijkheid leidt tot proactief gedrag en grotere betrokkenheid wat vervolgens leidt tot meer vertrouwen.

Gedrag roept gedrag op

Gedrag is vaak typisch en de werking van gedrag op anderen is vaak voorspelbaar. Bij interactie tussen mensen roept gedrag gedrag op. Met andere woorden; actie en reactie, oorzaak en gevolg, zenden en ontvangen. Er bestaan standaard patronen in welk gedrag door bepaald gedrag wordt opgeroepen en hoe gedrag is te beïnvloeden. Zo roept 'boven' gedrag spiegelbeeldig 'onder' gedrag op en vice versa.

[Xxxx xxx Xxxxx, vrij naar Wikipedia]

Gedrag bij opvoeden

'(...) Psychologisch gezien is het simpel: ziet de ouder in zijn eigen kind een kwetsbaar wezen, dan zal het kind zich ook kwetsbaar voelen. Het omgekeerde is gelukkig ook waar. Ziet de ouder in zijn kind een veerkrachtig wezen, dan zal het kind zichzelf als iemand voelen die wel wat kan hebben.

Ouderlijke betrokkenheid blijft de wens van ieder kind. Aan ouders de schone taak weggelegd om het verschil te snappen tussen zorgelijke bemoeizucht en oprechte nieuwsgierigheid. Dat is het verschil tussen angst en vertrouwen.'

[Xxxxxxx Xxxxxxxx, Wijnberg&Wijnberg Media]

Van controle naar vertrouwen vertaalt zich voor de klant in meer 'loslaten'. De klant schrijft geen oplossingen meer voor maar beperkt zich tot de eisen. De klant eist wat moet maar laat vrij wat kan (ook wel 'functioneel specificeren' genoemd). De klant bemoeit zich niet met het werk van de leverancier, de leverancier is de expert. Voor de leverancier geldt dat hij de verantwoordelijk voor de kwaliteit van het resultaat moet oppakken. Hij zal zich proactief moeten opstellen. De bewijslast voor de kwaliteit van het resultaat ligt bij de leverancier.

1.5. Blind vertrouwen is naïef

De ander is uit op zijn winst en is soms oneerlijk. Gegeven deze puur menselijke eigenschappen is blind vertrouwen naïef, onverstandig en zelfs onverantwoord. Er zal altijd borging en toezicht nodig zijn.

Mensen zijn geneigd te denken en te handelen naar win-verlies in plaats van win-win. De ander moet verliezen zodat ik kan winnen, het verlies van de ander is mijn winst. Vanuit deze gedachte zal er nooit een basis van vertrouwen kunnen zijn. Iemand die er continu op uit is om jou te laten verliezen kan je niet vertrouwen.

Win-win versus win-verlies

'Wie vanuit het kader winnen/winnen opereert, streeft voortdurend naar wederzijds voordeel bij alle interacties. Winnen/winnen houdt in dat een akkoord of een oplossing voordelig is voor beide partijen. Een winnen/winnen oplossing stemt alle partijen tot tevredenheid, waardoor iedereen er zich ook voor zal inzetten. Winnen/winnen betekent samenwerking in plaats van rivaliteit. De

meeste mensen denken in tegenstellingen: sterk en zwak, hard en zacht, winnen en verliezen.'

[De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Xxxxxxx X. Xxxxx]

Eerlijke mensen bestaan niet. Dit klinkt erg absoluut maar het is zelfs wetenschappelijk aangetoond. Organisaties bestaan uit mensen. We mogen er daarom van uit gaan dat de wetmatigheden op microniveau voor mensen evenzogoed op macroniveau gelden voor organisaties. Ergo: eerlijke organisaties bestaan niet.

Eerlijke mensen bestaan niet

'Eerlijke mensen bestaan niet. Hoe oneerlijk we zijn blijkt sterk afhankelijk van invloeden van buitenaf.

'Eerlijkheid en oneerlijkheid zijn gebaseerd op een mix

van twee zeer verschillende soorten motivatie. Aan de ene kant willen we voordeel behalen uit fraude (dat is de rationeel economische motivatie), maar aan de andere kant zien we onszelf graag als geweldige individuen (dat is de psychologische motivatie) (...) beïnvloeden bepaalde krachten - zoals een mogelijk financieel voordeel en de kans om te worden betrapt -

de mens in verrassend mindere mate dan je wellicht zou denken. Daarentegen beïnvloeden andere krachten ons juist meer dan we zouden verwachten.'

Vergroot oneerlijkheid

Geen effect

Verkleint oneerlijkheid

• •

•

Vermogen tot

rationaliseren Belangenconflicten Creativiteit

Eén onethische daad Depletie

Anderen die baat hebben bij ons onethisch gedrag Zien dat anderen frauderen Cultuur waarin onethisch gedrag voorkomt

•

Hoeveel geld ermee

te verdienen is Pakkans

•

Plechtige belofte

Handtekening Ethische geheugen- steuntjes

• Toezicht

•

[Heerlijk oneerlijk, Xxx Xxxxxx]

Het spreekwoord zegt: 'vertrouwen is goed, controle is beter'. Dit lijkt strijdig met onze wens 'van controle naar vertrouwen'. Toch is het dat niet. De ene partij heeft het legitieme recht om zeker te stellen dat zijn vertrouwen in de andere partij gerechtvaardigd is. Sterker nog, hij zal hier veelal richting zijn eigen achterban toe verplicht zijn (denk aan een overheidsorganisatie die verantwoording moet afleggen aan de tweede kamer). Xxxxxx dit 'toezicht' geen inbreuk maakt op de verantwoordelijkheid van de ander, is er geen probleem. Anders gezegd: toezicht mag niet ontaarden in dominant en ondermijnend gedrag.

1.6. Vertrouwen is spannend

Van controle naar vertrouwen - de balans moet andersom. Stel er is een bepaalde situatie die dreigt mis te gaan. Onze eerste natuurlijke menselijke reactie is om in te grijpen, om meer controle te gaan uitoefenen. We willen de graden van vrijheid terugdringen, de oplossingsruimte verkleinen, het probleem inkapselen. We trekken verantwoordelijkheid naar ons toe en nemen de regie over. 'Ik doe het wel zelf ...', 'Doe het nu maar zo, dan komt het goed ...'.

Vertrouwen vergt ander gedrag, toezicht blijft nodig

Ook in uitbestedingen zien we dit gedrag vaak terug. Een contract belandt in zwaar weer en de opdrachtgever grijpt in, neemt de leiding over en gaat 'strakker' sturen. Of, een uitbesteding is mislukt en moet opnieuw worden opgestart. 'Zo doen we het dus niet nog eens ...'. Het nieuwe team neemt zich voor het contract volledig met boeteclausules dicht te timmeren en het bestek nog gedetailleerder te maken.

Hoe logisch en natuurlijk ook, deze reactie is precies verkeerd om. Zoals aangegeven leidt meer controle en minder verantwoordelijkheid tot lagere betrokkenheid en minder vertrouwen. Meer controle leidt tot verstarring. We gaan dus de verkeerde kant op. De uitdaging is om juist in zwaar weer los te laten en de teugels te laten vieren. Alleen zo ontstaat ruimte. Alleen zo wordt creatief en proactief gedrag gestimuleerd en komen we tot daadwerkelijke oplossingen.

Gewicht op de dalski

Wie ooit heeft leren skiën herinnert zich vast nog wel hoe moeilijk dat was. Je moet het dal in leunen om niet te vallen. Hel je naar de berg toe, dan is er geen druk op je dalski. De ski's glijden weg met jou erachteraan. Anders gezegd, ook hier moeten we net datgene doen dat niet onze natuurlijke reactie is. Ook hier geldt: durf controle los te laten.

Strenger worden werkt averechts

De puberfase, herinnert u zich het nog? Iedereen die kinderen heeft weet hoe lastig opvoeden is, zeker in de puberfase. Het gevoel grip te verliezen, de onbedwingbare neiging strakker te willen sturen, te willen ingrijpen. Maar tegelijk de keiharde constatering dat des te meer we ingrijpen, des te meer we grip verliezen. Onze natuurlijke reactie werkt alleen maar averechts.

De enige reactie die wel werkt, is dat wat we juist zo moeilijk vinden. Loslaten, afstand nemen, vrijlaten, verantwoordelijkheid geven, ... Er 'zijn' op afstand maar je er niet mee bemoeien. Bekend? Zou dit tussen organisaties ook zo werken?

1.7. Xxxxxxxx xxxxxx denken

Samengevat kunnen we concluderen dat uitbesteden gangbaar en nuttig is, vaak mis gaat en betere resultaten verdient. Er valt winst te halen in meer vertrouwen. Controle is verloren tijd, geld en energie. Vertrouwen loont en gaat gepaard met verantwoordelijkheid en proactief gedrag.

Blind vertrouwen is onzinnig en onverstandig. Mensen zijn nu eenmaal niet altijd eerlijk. Ook hebben we last van onze eigen natuurlijke neiging tot controle. Dit is een continue strijd. Een strijd tegen innerlijke en moeilijke grijpbare krachten.

Beter uitbesteden vergt denken

Andersom

De uitdaging is om van controle naar vertrouwen te komen. We zullen moeten loslaten en moeten durven 'andersom' te denken en te acteren. Het Nieuwe Uitbesteden volgens Qolor geeft de routekaart voor dit traject. Het Nieuwe Uitbesteden biedt het concrete handvat om deze strijd aan te gaan. In het navolgende hoofdstuk wordt het model verder uitgewerkt.

2. Het Nieuwe Uitbesteden: het model

In het vorige hoofdstuk werd de vraag behandeld waarop Het Nieuwe Uitbesteden het antwoord beoogd te zijn. In dit hoofdstuk wordt het model verder uitgewerkt en toegelicht.

Een slimme mix van vertrouwen en toezicht

2.1. Achterliggende filosofie

Het Nieuwe Uitbesteden is gebaseerd op de project- en contractmanagement filosofie van Rijkswaterstaat. Rijkswaterstaat heeft in 2004 in haar ondernemingsplan de ambitie geformuleerd ‘Toonaangevend Opdrachtgever' te willen zijn.

Rijkswaterstaat wil de kennis en ideeën van de markt optimaal benutten en streeft naar het prikkelen van marktpartijen om creatieve oplossingen te bedenken. Om optimaal gebruik te maken van de markt wordt gewerkt met functionele specificaties en innovatieve contractvormen. Deze nieuwe werkwijze leidt tot een andere invulling van de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer De opdrachtnemer heeft een grotere inbreng in het ontwikkelen en ontwerpen van producten. De opdrachtgever voert regie op afstand. Kenmerk van de nieuwe werkwijze is dat de opdrachtgever afstand neemt van de uitvoering: de opdrachtnemer is verantwoordelijk en bepaalt zelf hoe hij, binnen de gestelde eisen uit het contract, tot het gewenste resultaat komt. Een ander kenmerk is dat wordt uitgegaan van kwaliteitsborging door de opdrachtnemer.

Systeemgerichte Contractbeheersing (SCB)

'Rijkswaterstaat streeft sinds 1992 naar vernieuwde werkverhoudingen met marktpartijen. Met Systeemgerichte Contractbeheersing (SCB), waarmee je zicht krijgt op de kwaliteitsborging van de opdrachtnemer op de producten, is invulling gegeven aan die nieuwe verhouding.'

'Rijkswaterstaat hanteert breed het uitgangspunt dat opdrachtnemers zelf verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van het werk dat zij opleveren. De inschrijver dient daartoe te werken onder kwaliteitsborging. (...) De Opdrachtgever wenst zoveel mogelijk op afstand te blijven staan van het proces en product van de Opdrachtnemer. Desondanks heeft de Opdrachtgever

een maatschappelijke verantwoordelijkheid bij de realisatie van de prestatie. De Opdrachtgever hanteert hiertoe de methodiek Systeemgerichte Contractbeheersing (SCB).'

[Kader Systeemgerichte Contractbeheersing (SCB) e.a., Rijkswaterstaat]

Deze nieuwe werkwijze bestaat uit een breed pallet aan methodes en instrumenten waaronder de geïntegreerde contracten , Systems Engineering, Integraal Projectmanagement, risicomanagement en Systeemgerichte Contractbeheersing (SCB). De nieuwe werkwijze is binnen Rijkswaterstaat niet vrijblijvend. Zo volgt Rijkswaterstaat in haar organisatiestructuur de rollen in het Integraal Projectmanagement model, zijn de contractvormen uitgewerkt, gestandaardiseerd en voorgeschreven en is Systeemgerichte Contractbeheersing de verplichte en enige vorm van contractbeheersing.

Rijkswaterstaat heeft inmiddels bijna 10 jaar ervaring opgedaan met deze nieuwe werkwijze. De geïntegreerde contractvormen zijn in 2005 ingevoerd, de eerste Leidraad Systems Engineering verscheen in 2007 en de Handreiking Systeemgerichte Contractbeheersing stamt ook uit 2007. De nieuwe werkwijze is grondig uitgewerkt en door-en-door in de praktijk bewezen.

2.2. Het Nieuwe Uitbesteden volgens Qolor

Qolor is overtuigd van de kracht van deze nieuwe werkwijze en achterliggende filosofie. Qolor gelooft dat dit gedachtengoed ook zeer geschikt is voor andere bedrijven dan Rijkswaterstaat.

Hoewel het gedachtengoed primair is ontwikkeld voor de grond-, weg- en waterbouwsector zijn de principes universeel en ook in andere sectoren toepasbaar. Met hulp van Qolor is het gedachtengoed al toepasbaar gemaakt op Informatievoorziening en ICT.

De principes zijn generiek, de uitwerking niet. Qolor heeft de filosofie en het gedachtengoed achter de nieuwe werkwijze vertaald naar een generiek en universeel model, onder de noemer Het Nieuwe Uitbesteden. Dit paper geeft een eerste beschrijving van dit model.

Het Nieuwe Uitbesteden is een zesvlaks-model. Het model is opgebouwd uit zes basisprincipes, elk vlak vertegenwoordigt één van deze principes.

De eerste vier principes vormen de gemeenschappelijke as van het model en gelden voor zowel de klant als de leverancier:

• Contracteren (paars)

• Goed beginnen (blauw)

• Anticiperen (oranje)

• Samenwerken (groen)

Van de overige twee principes geldt één specifiek voor de leverancier en de ander voor de klant:

• Uitvoeren onder kwaliteitsborging (leverancier, rood)

• Beheersen op afstand (klant, geel)

Uitvoeren onder

Kwaliteits- borging

Beheersen op afstand

Uitbesteden is een vak

Om Het Nieuwe Uitbesteden echt te doorgronden is verdieping nodig. Dit paper geeft hiertoe een eerste aanzet. De zes vlakken van het model worden één voor één in individuele paragraven behandeld. Per vlak worden telkens vier subprincipes aangegeven en uitgewerkt.

2.2.1. Contracteren

Op drijfzand kan je niet bouwen, het contract is het fundament. Als afspraken multi-interpretabel zijn en onvoldoende zijn vastgelegd, kan in geval van nood nergens op worden teruggegrepen.

• Scheid eisen en oplossingen. De klant gaat over eisen, de leverancier over oplossingen. Eis slechts datgene wat daadwerkelijk nodig is en laat vrij wat vrijgelaten kan worden. Vanuit dit principe worden de verantwoordelijkheden optimaal verdeeld. Zeg de ander niet hoe hij zijn werk moet doen, daarvoor hadden we nu net een expert ingeschakeld.

Functioneel specificeren

Functioneel specificeren betekent 'omhoog in het V-model'. Het V-model wordt zowel binnen Systems Engineering als binnen TMap (de de facto (wereld) standaard voor gestructureerd

testen van informatiesystemen) gehanteerd en geeft het proces van eisen naar oplossingen, van ontwikkeling naar realisatie beeldend weer.

Door functioneel te specificeren beperkt de klant zich tot eisen en laat oplossingen maximaal vrij. De klant schrijft dus geen oplossingen voor maar probeert zijn beeld van het resultaat terug te vertalen naar de achterliggende functionele behoefte.

Opdrachtgever

Naar ..

Opdrachtnemer

Van ..

De doelstelling hierbij is dat de klant maximaal focust op de functionele behoefte, datgene wat voor hem belangrijk is en waar hij verstand van heeft en de leverancier maximaal de ruimte krijgt om te doen waarvoor hij is ingehuurd en waar hij het best in is, oplossingen ontwerpen en realiseren.

Merk op dat het hier - hoewel de titel anders doet vermoeden - niet gaat om een scheiding 'functioneel-technisch' zoals vaak onterecht wordt verondersteld maar om 'eisen' versus 'oplossingen'. Het is zeer wel denkbaar en ook zeer legitiem dat technische eisen worden gesteld. Het kan bijvoorbeeld zijn dat er bepaalde technische randvoorwaarden in acht genomen moeten worden omdat de te leveren oplossing moet aansluiten op een bestaande omgeving. De aanduiding 'functioneel' dient dus niet te letterlijk te worden genomen.

• Specificeer volledig, helder en eenduidig. De kern van een contract bestaat, naast de zakelijke afspraken en de procesafspraken, uit de inhoudelijke specificatie van de te leveren prestatie. Het inhoudelijk deel beschrijft het 'wat' van de overeenkomst. Om onenigheid in de toekomst te voorkomen moet de te leveren prestatie volledig, helder en eenduidig (in jargon ook wel SMART genoemd - specifiek/ meetbaar/ acceptabel/ realistisch/ tijdgebonden) worden gespecificeerd, zowel door de klant als door de leverancier. De leverancier heeft (volgens ISO 9001) hiernaast nog de verplichting de eisen te controleren en vast te stellen dat hij er inderdaad aan kan voldoen.

Eisenboom

'Het doel van de systeemanalyse is het vertalen van de behoefte en oplossingsruimte naar SMART-geformuleerde vereisten voor de verdere ontwikkeling van het systeem. Hierbij worden eisen waar nodig doorvertaald naar gedetailleerdere eisen. Tijdens deze analyse komen ook beperkingen aan bod. De relatie tussen de eisen wordt vaak weergegeven in een Requirements Breakdown Structure (RBS), ook wel eisenboom genoemd. De RBS toont de samenhang tussen de eisen, gestructureerd naar de verschillende detailniveaus. een eis is altijd traceerbaar tot een eis op een hoger detailniveau.'

[Leidraad Systems Engineering voor de GWW-sector]

Bepaling en beoordeling van producteisen

'De organisatie moet het volgende bepalen:

• door de klant gespecifieerde eisen, met begrip van de eisen voor afleverings- en nazorgactiviteiten;

• eisen die niet door de klant zijn gesteld, maar die wel nodig zijn voor gespecificeerd of beoogd gebruik, waar dat bekend is;

• eisen vanuit wet- en regelgeving van toepassing op het product; en

• alle aanvullende eisen die door de organisatie noodzakelijk worden geacht.

(...)

De organisatie moet de producteisen beoordelen. Deze beoordeling wordt uitgevoerd voordat de organisatie zich tot levering van het product aan de klant verbindt (...) en moet bewerkstelligen dat:

• de producteisen zijn gedefinieerd

• er een oplossing wordt gevonden voor de eisen uit het contract of uit opdrachten die afwijken van de eisen die eerder kenbaar zijn gemaakt; en

• de organisatie over het vermogen beschikt om te voldoen aan de gedefinieerde eisen.'

[ISO 9001 §7.2.1/2. Bepaling en beoordeling van producteisen]

• Kies elkaar zorgvuldig. Het sluiten van een contract is tegelijk het kiezen van een partner. De klant kiest zijn leverancier maar ook de leverancier kiest zijn klant. Een contract is dus een relatie en voor relaties geldt dat er een 'klik' moet zijn. Het selectieproces van de klant en het tenderproces van de leverancier dient dit bewust in acht te nemen. Passen we bij elkaar?

• Leg procesafspraken vast. Alle afspraken, zowel inhoudelijke als zakelijke als procesafspraken, moeten strak in het contract worden vastgelegd. Hier vragen we bijzondere aandacht voor de procesafspraken (over governance, rollen, sancties, et cetera). Besteed liever aandacht aan het goed afspreken van processen dan in het proberen in alle mogelijke gebeurtenissen te voorzien. De toekomst is toch niet te voorspellen. Een contract is tweeledig, het bevat de vraag van de klant (vaak het bestek genoemd) en het antwoord hierop van de leverancier (de offerte). Er dient uiteindelijk één duidelijk en toegankelijk document te zijn waarop kan worden teruggegrepen indien nodig.

Bonus-malus

Xxxx op dat het er niet om gaat per se dikke contracten te schrijven en om alles vast te willen leggen. Juist niet. Des te dunner en des te principiëler des te beter. Het is veel beter om heldere procesafspraken te maken dan om te proberen elke toekomstige gebeurtenis vast te leggen. Eén ding is zeker, dat lukt toch niet. Merk ook op dat er een tendens lijkt te bestaan om contracten vooral te laten gaan over boetes en sancties. Dit werkt contraproductief. Dat wat je aandacht geeft, groeit. Boetes zijn repressief, boetes wil je überhaupt niet. Bonussen zijn veel beter. Bonussen werken proactief, preventief en stimulerend.

2.2.2. Goed beginnen

Het contract is het formele begin maar het moet doorleefd worden. Informatie op papier is noodzakelijk maar het gaat pas werken als het tussen de oren zit. Vaak is het contract opgesteld door anderen dan diegenen die het moeten uitvoeren. Voordat daadwerkelijk begonnen wordt moeten de klokken gelijk worden gezet en moeten beide partijen elkaar leren kennen en begrijpen. Een goed begin is het halve werk.

• Spreek verwachtingen uit. Beide partijen gaan het traject in met een bepaalde verwachting. Het helder naar elkaar uitspreken van de eigen verwachting is een uitstekend middel om elkaar beter te begrijpen. Behalve positieve verwachtingen dienen ook risico's te worden gedeeld.

• Controleer wederzijds begrip. Zoals gezegd moeten beide partijen volledig, helder en eenduidig specificeren. Verschillende mensen hebben echter verschillende beelden bij dezelfde feiten. Iedereen interpreteert en iedereen interpreteert anders. Misverstanden zijn funest. Het helder naar elkaar uitleggen van de eigen interpretatie van het contract is een uitstekend middel om dit te voorkomen.

• Veranker van hoog tot laag. Alle lagen in de organisatie, van werkvloer tot hoger management, dienen met elkaar in verbinding te staan. Dit geldt 'horizontaal', dat wil zeggen tussen de counterparts van beide partijen op hetzelfde niveau maar ook 'verticaal' van laag naar hoog en vice versa, aan beide kanten. Het totale organisatorisch bouwwerk is pas stabiel als het op alle lagen horizontaal en verticaal verankerd is.

• Houd een kick-off. Uitbesteden is mensenwerk. Zelfs in deze tijd van digitale en virtuele communicatie kan, als het gaat om elkaar leren kennen, niets het daadwerkelijk fysiek bijeenkomen van mensen vervangen. Houd een kick-off bijeenkomst waarbij iedereen die structureel bij het traject betrokken zal zijn aanwezig is, van hoog tot laag. Het contract is dan niet meer anoniem maar wordt persoonlijk. Vervolgcontacten worden makkelijker, drempels worden lager omdat men de persoon kent achter de naam. Spreek verwachtingen en interpretaties plenair uit zodat ze bij iedereen bekend zijn. Het is een goed gebruik om de kick-off af te ronden met het formuleren en ondertekenen van de intenties en afspraken.

2.2.3. Anticiperen

Regeren is vooruitzien, voorkomen is beter dan genezen. Hoe vaak moeten we niet achteraf constateren dat een sluimerend probleem als een splijtzwam ondergronds ons project heeft kapotgemaakt. We voelden wel iets maar niemand kreeg er vat op. Tot het te laat was. Wees proactief!

• Voer risicomanagement uit. Beide partijen dienen continu risicomanagement uit te voeren. Risicomanagement is niets anders dan vooruitkijken. Xxxx samen continu vooruit om te zien of er beren op de weg zijn. We moeten ons niet laten overvallen, we moeten de gevaren die op ons afkomen voor zijn. Ogen op de weg.

• Vertaal incidenten naar oorzaken. Veelal zit achter een incident een dieperliggende oorzaak. Inzoomen op incidenten is vaak symptoombestrijding. Het is effectiever om de oorzaak, het probleem, achter het incident te vinden en vervolgens op te lossen. Zo wordt herhaling van incidenten in de toekomst voorkomen.

• Voer direct audits uit. Met interne en externe audits gaan we risico's onderzoeken, we gaan kijken of het risico echt bestaat. Des te eerder, des te beter. Ook dit kunnen we niet vroeg genoeg doen. Liefst kijken we op een zo hoog mogelijk niveau, liefst op systeemniveau of als dat niet gaat op procesniveau. Des te hoger het niveau, des te groter de impact van een verbetering en dus des te groter de preventieve werking.

• Wacht niet, handel snel. Wacht niet met acteren maar grijp zo snel mogelijk in, neem maatregelen. Problemen kunnen al gauw onder het oppervlak gaan sluimeren. Ingrijpen doet soms pijn maar liever een korte pijn dan een lange kwaal.

2.2.4. Samenwerken

Een contract is een relatie, samenwerken doe je samen. Als in elke relatie is het samen hard werken. In elke samenwerking zit van nature spanning. We willen vrij zijn en de ander vrij laten maar tegelijk zijn we gebonden. Enerzijds zijn we autonoom, anderzijds zijn we afhankelijk.

• Wees rolvast. In het contract en tijdens de kick-off zijn afspraken gemaakt over governance (verticale sturing) en over rollen (horizontale sturing). Hoe lopen de escalatielijnen? Wie heeft welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden? Wie is aanspreekpunt naar wie? Het gevaar bestaat dat gedurende het traject de zorgvuldigheid voor het in acht nemen van de afgesproken lijnen vervaagt. Dit is funest en leidt zeker tot misverstanden. Waak ervoor dat lijnen in acht worden genomen.

• Communiceer veel en open. Gedurende het traject heeft ieder zijn eigen taken en verantwoordelijkheden. Hoewel beide partijen autonoom zijn en moeten zijn, is het tegelijk van belang met elkaar 'in sync' te blijven. Divergeren is gevaarlijk, de klokken moeten gelijk blijven lopen. Communicatie is de smeerolie voor synchronisatie. Vaste overlegmomenten helpen hierbij, regelmaat dwingt. Schroom niet om ook ad hoc overleg te initiëren. Openheid is essentieel, pro-forma communicatie is funest.

• Check risico's. Risico's dienen te worden uitgesproken, besproken en gecheckt. Het is gevaarlijk risico's te benoemen en te waarderen zonder dit te spiegelen met de ander. Het zal niet de eerste keer zijn dat een inschatting onjuist is. Hiernaast kan het zeer wel zijn dat het met elkaar delen van een risico direct al leidt tot bewustwording en constructieve maatregelen.

• Blijf eisen en oplossingen scheiden. Gedurende het traject zullen inhoudelijke vragen ontstaan, het is onmogelijk alles van te voren te voorzien en te specificeren. Vertegenwoordigers van klant en leverancier zullen er samen voor moeten zorgen dat deze vragen beantwoord worden en dat problemen worden opgelost (dit wordt ook wel 'iteratief ontwikkelen' of 'co-development' genoemd). Hier ontstaat echter al gauw het risico op vervagen van de scheiding eisen-oplossingen en daarmee op inbreuk op de eindverantwoordelijkheid van de leverancier. Verval als klant niet in de valkuil oplossingen te gaan suggereren en sanctioneren. Blijf in je rol: de klant gaat over eisen, de leverancier over oplossingen.

2.2.5. Uitvoeren onder Kwaliteitsborging

De leverancier voert uit, is verantwoordelijk voor de kwaliteit en bewijst dit aan de klant. De leverancier is niet voor niets gekozen. Van de leverancier mag worden verwacht dat hij capabel is en dat hij expert is in wat hij moet doen.

• Werk onder een (kwaliteits-)plan. Aan het werk dient een plan ten grondslag te liggen. Geen kwaliteit zonder plan. Er zal een projectplan, beheerplan of ander overkoepelend uitvoeringsplan moeten zijn. Voor de borging van de kwaliteit is het noodzakelijk dat de leverancier beschikt over een kwaliteitsmanagementsysteem maar ook dat hij een contractspecifiek kwaliteitsplan opstelt. Dit laatste behoeft aandacht. Het is onvoldoende om de uitvoering van een contract enkel en alleen te baseren op het generieke kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie. Het is noodzakelijk om altijd een vertaling te maken naar het specifieke contract. Merk op dat projectplannen, beheerplannen, kwaliteitsplannen et cetera niet per se afzonderlijk behoeven te bestaan. Het kwaliteitsplan kan bijvoorbeeld zeer wel een hoofdstuk zijn van het projectplan.

• Voer interne audits uit. De leverancier moet zijn kwaliteitscirkel op orde hebben. Alle stappen - Plan/Do/Check/Act - dienen te zijn ingevuld. Er moet een (kwaliteits-)plan zijn. De leverancier dient als onderdeel van zijn kwaliteitsborging audits (zogenaamde 'first-party audits') uit te voeren op zijn eigen interne werkwijze. In ISO 9001 wordt dit vereist onder 'Meting, analyse en verbetering'.

Cirkel van Xxxxxx

De kwaliteitscirkel van Xxxxxx is een creatief hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement en probleemoplossing. De cirkel beschrijft vier activiteiten die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn. De vier activiteiten zorgen voor een betere kwaliteit. Het cyclische karakter garandeert dat de kwaliteits- verbetering continu onder de aandacht is. De vier activiteiten in de kwaliteitscirkel van Xxxxxx zijn Plan, Do, Check en Act.

[Vrij naar Wikipedia]

• Beheers afwijkingen. Een afwijking is 'het niet voldoen aan de eisen'. Dit is een ruim begrip, de eisen kunnen eisen zijn zoals gesteld door de klant maar ook eisen van de organisatie zelf. Een organisatie kan op verschillende manieren de afwijkingen ontdekken, bijvoorbeeld door interne en externe audits maar ook bijvoorbeeld door oplettendheid van medewerkers. Fouten maken is menselijk, fouten maken mag. De essentie van het beheersen van afwijkingen is echter dat fouten wel naar boven komen, worden gecorrigeerd en dat ervan wordt geleerd.

• Bewijs door te verifiëren en te testen. Het is niet aan de klant maar aan de leverancier om te bewijzen dat het resultaat voldoet. De bewijslast ligt nu voor 100% bij de leverancier. Verifiëren betekent het objectief en expliciet aantonen dat het resultaat voldoet aan de eisen. Testen is een vorm van verifiëren. Merk op dat het voor juist voor deze bewijsvoering essentieel is dat de eisen volledig, helder en eenduidig zijn geformuleerd. Om één-op-één bewijs te kunnen leveren is het essentieel dat eisen individueel adresseerbaar zijn.

2.2.6. Beheersen op afstand

De klant staat op afstand maar voert risicogestuurd audits uit op systeem, proces en product van de leverancier. Uitgangspunt is vertrouwen: geen risico, geen toets. Fouten-maken mag maar dient wel door de leverancier in het afwijkingenproces beheerst te worden.

• Voer externe audits uit. De klant hanteert het principe van 'eyes on, hands off'. De externe audits zijn de 'eyes'. Door externe audits uit te voeren gaat de klant op onderzoek naar de waarheid achter een gesignaleerd risico. Audits richten zich op feiten, niet op meningen. De uitkomsten van audits dienen boven alle twijfel verheven te zijn. Audits dienen daarom te worden uitgevoerd door medewerkers die zowel goed getraind zijn als zich onafhankelijk kunnen en mogen opstellen. Vreemde ogen dwingen. Door audits uit te voeren houdt de klant de leverancier, en zichzelf, scherp.

Interne audits, externe audits en toetsen

Interne audits zijn first party audits ('used to confirm or improve the effectiveness of management systems') gericht op de eigen organisatie. Externe audits zijn second party audits ('done by customers or by others on their behalf') gericht op de organisatie van de ander, in dit geval de leverancier. Toetsen is een ander woord voor externe audits.

[Praxion Research Group limited]

• Werk van grof naar fijn. Het is de kunst zo vroeg mogelijk 'zo hoog mogelijke' audits uit te voeren. Hiermee wordt bedoeld dat het in een vroeg stadium uitvoeren audits op het kwaliteitssysteem van de leverancier (een zogenaamde 'Systeemaudit') veruit te prefereren is boven een audit op een individueel projectresultaat aan het eind ('Productaudit'). Audits op specifieke voortbrengingsprocessen van de leverancier ('Procesaudit') vormen een goede middenweg.

Plan

Contract

✓ …...

Act

Proces

Product

✓ ……

Aantonen

✓ …...

Check

Externe Procesaudit

Externe Systeemaudit

Externe Productaudit

Systeem-, Proces- en Product-audits

Voor externe audits wordt een onderscheid gehanteerd naar drie niveaus:

• Systeemaudit. Audit op het functioneren van het (kwaliteits- management-)systeem van de leverancier.

• Procesaudit. Audit op het werk tijdens een ontwerp- of uitvoeringsproces.

• Productaudit. Audit op de betrouwbaarheid van verificatie- resultaten.

• Beoordeel, stel accepteren uit. Accepteren dient vermeden te worden. Accepteren impliceert goedkeuren en overnemen van de verantwoordelijkheid. Het principe dat de leverancier verantwoordelijk is voor het resultaat wordt verstoord zodra de klant tussentijds resultaten accepteert. De klant dient zich te beperken tot 'beoordelen'. Hierbij geeft de klant al dan niet een 'verklaring van geen bezwaar', de verantwoordelijkheid blijft bij de leverancier. Wees voorzichtig met reviewen. In de praktijk wordt door te reviewen vaak impliciet of expliciet goedkeuring gegeven. Uiteraard zal aan het eind, maar dan ook pas echt op het laatst, wel acceptatie en overdracht van verantwoordelijkheid moeten volgen.

Beoordelen, Accepteren, Reviewen

We onderscheiden binnen Het Nieuwe Uitbesteden 'beoordelen', 'accepteren' en 'reviewen' als drie principieel verschillende activiteiten. Wat is het verschil?

• Beoordelen. Onder beoordelen verstaan we het (al dan niet) afgeven van een ‘verklaring van geen bezwaar’. Hiermee geeft de klant aan dat hij vooralsnog voor het betreffende object geen fundamenteel belemmerende zaken heeft geconstateerd en dat het proces kan voortgaan.

• Accepteren. Accepteren betekent goedkeuren. Hiermee geeft de klant expliciet aan akkoord te zijn met het betreffende object.

• Reviewen. Reviewen is een activiteit zonder formele status. Reviewen betreft informele uitwisseling van ideeën, kennis en informatie tussen klant en leverancier, anders dan via overeengekomen formele processen zoals beoordelen en accepteren.

• Leg sancties op indien nodig. Externe audits zijn niet vrijblijvend, er zijn consequenties aan verbonden. Vertrouwen komt te voet maar gaat te paard. Wordt het vertrouwen beschaamd dan zullen de consequenties navenant moeten zijn ('High trust, High penalty'). Sancties kunnen liggen in het stopzetten van werkzaamheden, stopzetten van betaling, boetes, stopzetten vervolgopdrachten, et cetera. Welke specifieke sancties gelden moet van te voren in het contract zijn afgesproken.

3. De Business Case van Het Nieuwe Uitbesteden

Het Nieuwe Uitbesteden levert beide partijen voordeel op. Tegenover de kosten die ieder moet maken staan baten die hoger zijn. De 'business case', het netto rendement is positief voor alle partijen. Het Nieuwe Uitbesteden is win-win. Iedereen wordt er beter van, niemand verliest, iedereen wint.

Mooie theorie maar is dit ook reëel haalbaar? In de praktijk zijn er wel degelijk haken en ogen. Het risico bestaat dat de principes in de praktijk halfslachtig en/of onjuist worden gehanteerd. Denk aan het doorschieten in bureaucratie, uitvoeren van een overdaad aan (product-)toetsen, kwalitatief slecht risicomanagement, beoordelen misbruiken om eigen voorkeuren door te drukken, het kwaliteitssysteem gebruiken als dekmantel voor slecht functioneren, et cetera, et cetera. De resultaten zijn vervolgens niet als verwacht, de baten blijven achter, de kosten zijn te hoog en de methode krijgt de schuld.

Zoals in alle verbetertrajecten zitten - helaas - de kosten aan de voorkant en de baten aan de achterkant. Voordat wordt terugverdiend, moet eerst worden geïnvesteerd. Zoals het spreekwoord zegt: 'de kosten gaan voor de baten uit'.

De harde kern van de baten voor de klant liggen in kwaliteitsverbetering, afname van faalkosten en in de mogelijkheid meer te (laten) doen met minder mensen. Netto betekent dit dat de klant meer waar krijgt voor hetzelfde geld (of betere waar voor hetzelfde geld of dezelfde waar tegen lagere kosten) en dat de klant zijn personeel effectiever kan inzetten. Voor de leverancier betekent het vooral het krijgen van meer ruimte. De leverancier kan enerzijds de eigen organisatie beter ontwikkelen (innovatie, kennisontwikkeling, et cetera) en kan anderzijds meer toegevoegde waarde leveren en daarmee zijn winstmarge vergroten.

Business case

Baten

Kosten

ROI

1 2

Jaar

-2

Rekenvoorbeeld

• Faalkosten. Stel de faalkosten zijn gemiddeld 10% van de omzet. Dit zal per sector verschillen. Stel de nieuwe werkwijze geeft een 20% verlaging van de faalkosten - van 10 naar 8%.

• Beheerkosten. Stel de beheerkosten nemen met Het Nieuwe Uitbesteden toe met 1% en stel de beheerkosten zijn 10% van de omzet - ergo 0,1% van de omzet.

• Inrichtingskosten. Stel de inrichting vergt voor één jaar een eenmalige toename van de beheerkosten met 2% en wordt afgeschreven over 5 jaar - ergo 0,2% van de omzet. Per jaar dus 0,04% van de omzet. Xxxx dat dat er het eerste jaar nog geen baten zijn en het tweede jaar half.

• Meerwerk/minderwerk. Er wordt van uitgegaan dat het verschuiven van werk 'budgetneutraal' is.

• Business case. De business case, de 'return-on- investment' (ROI) is positief. Het eerste jaar is de ROI nog negatief maar daarna wegen de baten op tegen de kosten.

Percentage

Ervaringen, schattingen en berekeningen laten zien dat de baten ruim opwegen tegen de kosten. Dit geldt al op puur financiële gronden: de in geld uit te drukken baten zijn aanzienlijk hoger dan de kosten. Nemen we ook de niet in geld uit te drukken baten mee, dan is het voordeel nog veel groter. Het Nieuwe Uitbesteden verdient zichzelf ruim terug.

Kosten

Baten

Klant

• Minderwerk intern. Onder Het Nieuwe Uitbesteden zal veelal een verschuiving van werkzaamheden van klant naar leverancier plaatsvinden. De leverancier doet meer, de klant doet minder (bijvoorbeeld testen die door de leverancier en niet meer door de klant gedaan worden). Dit zal verlaging van interne kosten bij de klant tot gevolg hebben.

• Meerwerk extern. De voorheen interne werkzaamheden die nu door de leverancier worden gedaan, zullen betaald moeten worden.

• Kwaliteitsverbetering. Kwaliteit staat hier voor 'effectiviteit', de output voldoet beter aan het doel. Onder 'kwaliteit' scharen we hier alle niet in geld uitdrukbare baten. Verbeteren van de kwaliteit omvat dus bijvoorbeeld ook tijdig opleveren en het verminderen van imagoschade. Tegelijk omvat kwaliteit het beter kunnen voldoen aan beleidsdoelstellingen (niet onbelangrijk voor overheidsorganisaties). Denk bij dit laatste aan doelstellingen als 'terugtredende overheid', 'versterken Nederlandse bedrijfsleven', etc.

• Toename beheerkosten. Er zal aan de kant van de klant een relatieve toename zijn van de beheerkosten. Activiteiten als risicomanagement, toetsen, et cetera vergen relatief extra inspanning.

• Minder productcontroles. De klant zal minder tijd en energie steken in productcontroles, testen, et cetera. In feite is dit het voorkomen van dubbel werk omdat de leverancier dit ook al doet dan wel behoort te doen. De eigen arbeidsproductiviteit gaat omhoog doordat de klant zich meer specialiseert en concentreert op kerntaken.

• Inrichtingskosten. Het invoeren van een nieuwe werkwijze zal eenmalige kosten met zich meebrengen. Medewerkers zullen moeten worden opgeleid, nieuwe mensen zullen moeten worden aangetrokken, eventueel zullen medewerkers moeten afvloeien. Er zullen werkinstructies, richtlijnen, ICT-tools, et cetera nodig zijn.

• Minder faalkosten. De faalkosten zullen afnemen. Projecten zullen tijdiger resultaten bereiken en minder schade en negatieve gevolgen oplopen (uitloop, kostenoverschrijdingen, disputen, …). Merk op dat faalkosten vaak 'verborgen kosten' zijn. Faalkosten worden pas inzichtelijk aan het eind of treden dan pas op. In de boekhouding worden zelden alle faalkosten op het project geboekt, een evaluatie inclusief overall kostenplaatje wordt zelden gemaakt.

• Veranderen. De klant zal een veranderproces moeten doormaken. Veranderen kost moeite en energie, veranderen roept weerstand op.

Minder

werk intern

Kwaliteits-

verbetering

Minder

product- controles

Minder

faalkosten

Veranderen

Beheer-

kosten

Inrichtings-

kosten

Meer-

werk extern

Kosten

Baten

Leverancier

• Organisatiegroei. Marktpartijen kunnen omdat zij meer ruimte krijgen meer investeren in innovatie en specialisatie. De motivatie en inzet van medewerkers en daarmee de kwaliteit van het resultaat zal toenemen. De nadruk op kwaliteitsborging zal ook de leverancier ten goede komen. De leverancier investeert immers in zichzelf. Het organisatie kan groeien en sterker worden.

• Ondernemersrisico. Het werken onder Het Nieuwe Uitbesteden geeft een verschuiving van verantwoordelijkheid van klant naar leverancier. Met de grotere verantwoordelijkheid neemt ook het ondernemersrisico van de leverancier toe.

• Meer omzet. Werk verschuift van klant naar leverancier. De leverancier krijgt een 'bigger-piece- of-the-pie'. Het werkvolume neemt toe.

• Toename uitvoeringskosten. Uitvoeren van de nieuwe werkwijze zal mogelijk voor leveranciers extra kosten met zich meebrengen. De leverancier wordt expliciet gevraagd te werken onder kwaliteitsborging, risicomanagement uit te voeren, afwijkingen bij te houden, interne audits uit te voeren en te verifiëren en te testen. Het is discutabel of dit daadwerkelijk meerkosten zijn. Ieder bedrijf, zeker bedrijven die ISO 9001 gecertificeerd zijn, zou dit als vanzelfsprekend moeten doen.

• Hogere marge. De leverancier schuift op in de waardeketen. De leverancier kan meer toegevoegde waarde leggen in zijn resultaat en daarmee zijn marge vergroten. Merk op dat over het algemeen de marges aan de 'voorkant' groter zijn dan aan de 'achterkant'. Met andere woorden, dienstverlening verdient beter dan productie. Het is voor bedrijven lucratief om op te schuiven in de waardeketen.

• Inrichtingskosten. Het invoeren van een nieuwe werkwijze zal ook voor leveranciers inrichtingskosten met zich meebrengen. Processen moeten worden ingericht, er moeten tools worden aangeschaft, mensen moeten worden opgeleid, etc. Dit zijn eenmalige kosten.

• Minder faalschade. Ook de leverancier leidt schade bij het mislukken van uitbestedingen. Dit kan financiële schade zijn in de vorm van niet- vergoed meerwerk, boetes, et cetera maar ook imago- en reputatieschade.

• Veranderen. Ook de leverancier zal moeten veranderen. En, als gezegd, veranderen gaat vaak moeizaam en doet soms pijn.

Minder

faalschade

Meer omzet

Organisatie-

groei

Hogere

marge

Uitvoering- Veranderen

kosten

Inrichtings-

kosten

Ondernemers-

risico

De waardeketen van Xxxxxx

'Een waardeketen is een keten van activiteiten. Producten passeren de achtereenvolgende activiteiten van de keten en verwerven hierbij bij iedere activiteit enige waarde. De keten van activiteiten als geheel geeft het product hierbij meer toegevoegde waarde dan de som van de afzonderlijke delen. (...)

De waardeketen deelt een bedrijf op in zijn strategisch relevante activiteiten om inzicht te krijgen in het kostengedrag en de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze strategisch belangrijke activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten. De waardeketen toont de primaire activiteiten, de ondersteunende activiteiten en de marge van de organisatie. De nettowinst is het verschil tussen de totale opbrengst van de organisatie en de totale kosten die gemaakt worden om deze opbrengst te genereren. De (winst)-marge is de nettowinst gedeeld door de totale opbrengst maal 100%.'

[Xxxxxxx Xxxxxx, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, vrij naar Wikipedia]

4. Invoeren van Het Nieuwe Uitbesteden

Leuk zo'n model en methode maar wat is hiervoor nodig? Wat vergt het van de organisatie? Wat moeten we doen om het in te richten? In dit hoofdstuk worden - niet uitputtend - enige adviezen gegeven over hoe Het Nieuwe Uitbesteden in te voeren.

Invoeren is een veranderproject

4.1. Invoeren is veranderen

Allereerst is het essentieel dat we ons realiseren dat invoeren van Het Nieuwe Uitbesteden een verandertraject is. Invoering van Het Nieuwe Uitbesteden zal voor de meeste organisaties een substantiële wijziging van de manier van werken inhouden. Dit zijn geen dingen die we 'even' doen, invoeren van Het Nieuwe Uitbesteden vergt een structurele aanpak.

Dat wat moet gebeuren laat zich goed verbeelden aan de hand van de volgende vier aspecten, vrij naar het 7S model van XxXxxxxx:

Cultuur en Beleid

Organisatie

Mensen

Middelen

• Cultuur en Beleid. De bedrijfscultuur en de uitgangspunten, visie, missie en strategie van de organisatie (shared values, strategy, style en skills).

• Organisatie. De organisatiestructuur en bijbehorende afspraken (structure).

• Mensen. De medewerkers van het bedrijf inclusief de benodigde vaardigheden.

• Middelen. De ondersteunende middelen zoals de ICT systemen maar ook andere tools zoals templates, werkinstructies, et cetera (systems).

De 7 S-en van McKinsey

'Het 7S-model is een systeem ontworpen door McKinsey-medewerkers om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. De zeven 'S'- factoren zijn verdeeld in drie 'harde':

strategy, structure en systems, en vier 'zachte': shared values, style, skills en staff. McKinsey pleit ervoor dat de interrelaties tussen de organisatie- factoren goed verzorgd worden. Een succesvolle organisatie zal deze

sleutelfactoren bekijken als een soort van kompassen die met het oog op een doelmatige integratie, alle in eenzelfde richting zullen moeten wijzen.'

[vrij naar Wikipedia]

4.2. Invoeringsstrategie

Voordat we ingaan op de vier aspecten is het zinvol even stil te staan bij de strategie van invoeren. Het invoeren van een nieuwe werkwijze is een verandertraject en gaat geleidelijk. Dit zijn geen trajecten waarbij we een knop omzetten en ineens is de wereld anders. Het traject zal altijd in stapjes moeten verlopen.

Hieronder worden een aantal aandachtpunten gegeven om rekening mee te houden.

• Noodzaak. Geen noodzaak, geen verandering. Mensen en bedrijven veranderen pas als dit noodzakelijk is. Dit lijkt evident maar is het niet. Bekijk de redenering andersom: om mensen en organisaties te laten veranderen, moeten zij de noodzaak voelen. In crisissituaties kan ineens van alles. We repareren het dak pas als de regen naar binnen komt. Eerder niet. Pijn voelen creëert beweging. Vertaald naar Het Nieuwe Uitbesteden betekent dit dat de organisatie daadwerkelijk haar huidige werkwijze als een probleem moet ervaren voordat het zin heeft een nieuwe werkwijze in te voeren. Anders gezegd, een organisatie moet eerst bij zichzelf te rade gaan waar de pijn zit. Hebben we pijn en zo ja, waar precies. Maak dit manifest en deel dit met alle betrokkenen. Pas dan is er noodzaak en is er een voedingsbodem voor een nieuwe werkwijze.

• Hoog ankeren. Succes van verandering valt of staat met de steun en betrokkenheid van het hoger management (met een duur woord vaak ook wel 'management commitment' genoemd). Het (hoger) management dient de principes achter de verandering in woord en daad te steunen. Het (hoger) management dient zelf de noodzaak te voelen en als antwoord hierop de nieuwe werkwijze als basis onderdeel van de toekomstvisie uit te dragen. Het (hoger) management moet daadwerkelijk zelf het goede voorbeeld geven.

Uiteindelijk - en eigenlijk liefst zo snel mogelijk - zal de nieuwe werkwijze verplicht moeten worden gesteld. Ervaring leert dat het niet-verplichten van een verandering te vrijblijvend is.

Te vaak zien we dat het hoger management verandertrajecten formeel en op papier steunt maar in woord en daad iets anders uitstraalt. Vaak komt dit doordat ook zij - niets menselijks is ook het management vreemd - zelf diep van binnen vasthouden aan oude principes, vaak ook omdat zij gedreven door de waan van de dag terugvallen in oud gedrag.

Het zal duidelijk zijn dat dergelijk 'incongruent' gedrag dodelijk is voor de invoering van een nieuwe werkwijze. Medewerkers zullen dit onmiddellijk oppikken als signaal dat er geen echte noodzaak is. De verandering zal niet van de grond komen.

• Klein beginnen. Neem kleine, overzichtelijke en beheersbare stappen. De transitie van kruipen naar rennen vergt tijd. Een geleidelijke en stapsgewijze aanpak geeft ruimte om fouten te maken, te leren en te verbeteren. Think big, act small.

Volwassenheidsmodel

Een ambitieniveau laat zich goed uitdrukken in een zogenaamd volwassenheidsniveau. Er bestaan vele 'volwassenheidsmodellen' (INK, CMMI, ASL, Assetmanagement, Projectmanagement, ...). Ook voor uitbesteden is een volwassenheids- model ontwikkeld.

Begin bijvoorbeeld met een kleinschalig pilot met één contract en met een beperkt ambitieniveau. Doe ervaring op in een gecontroleerde omgeving. Xxxxx vervolgens geleidelijk uit, zowel qua omvang als qua doelstelling. Groei geleidelijk en stapsgewijs door naar meer contracten en/of hogere ambitieniveaus.

Vertrouwen

OG voert zelf geen inhoudelijke taken meer uit en het kwaliteitsmanagementsysteem 5

van de ON is bepalend. Xxxxxxxx

OG is actief meedenkend maar ON is in the lead en het 4

kwaliteitsmanagementsysteem van de ON is leidend. Regisseur

OG besteedt wel uit maar is zelf nog 3 In de uitvoering wordt gebruik gemaakt van het relatief bepalend in de oplossing. Partner kwaliteitsmanagementsysteem van de ON.

2 OG is meewerkend voorman.

Manager

1 OG voert zelf het leeuwendeel van het inhoudelijk werk uit.

Uitvoerend

Controle

Loslaten

Klant-leverancier balans

De volwassenheidsniveaus van klant en leverancier moeten niet teveel verschillen. Het heeft weinig zin dat de één op niveau 5 zit en de ander op 1, of andersom. Klant en leverancier zullen elkaar dan niet begrijpen. Eén niveaupunt verschil is goed mogelijk maar meer is teveel.

ontzorgd

regisseur

3 partner

2 Manager

1 uitvoerend

Opdrachtgever

Opdrachtnemer

• Inrichten als separaat project. Voor het inrichten van Het Nieuwe Uitbesteden zullen kosten gemaakt worden, er zal geïnvesteerd moeten worden. De investeringskosten dienen te worden omgeslagen over alle toekomstige uitbestedingen, niet alleen over de eerste. De inrichtingskosten zijn generiek, contractoverstijgend en bedrijfsbreed en dienen niet ten laste van een enkele uitbesteding te worden gebracht. Het is daarom essentieel het verandertraject, inclusief de investeringskosten, in te richten als een separaat project met een eigen business case.

Kinderziektes kunnen spelbrekers zijn. In het begin zal de uitvoering nog bovenmatig veel tijd en energie vergen en zullen fouten worden gemaakt. De kosten lopen sowieso op de baten vooruit en in het begin zullen de baten nog niet opwegen tegen de kosten. De business case van de eerste trajecten onder een nieuwe werkwijze zal nooit positief kunnen zijn. Het vereist visie en uithoudingsvermogen om over deze drempel heen te komen.

4.3. Alle aspecten meenemen

Alle aspecten - Cultuur en Beleid, Organisatie, Mensen, Middelen - moeten worden meegenomen en verdienen simultaan aandacht. Het is absoluut onvoldoende om niet alle aspecten aan te pakken. Alle vier bepalen tezamen succes of falen.

Niet alleen de 'harde' aspecten zoals organisatie en middelen maar - vooral - de 'zachte' aspecten zoals cultuur&beleid en mensen moeten aandacht krijgen. De zachte aspecten laten zich veel moeilijker beïnvloeden dan de harde en ervaring leert dat het uiteindelijk succes afhangt van de zachte en niet van de harde factoren.

Merk op hoe vaak deze principes worden geschonden. We schrijven een handleiding ('middelen'), zetten dit op het intranet en denken dat hiermee de nieuwe werkwijze is ingevoerd, we reorganiseren ('organisatie') en denken dat vervolgens mensen anders gaan werken ('cultuur'), et cetera, et cetera.

4.3.1. Cultuur en Beleid

McKinsey plaatst cultuur (shared values) niet voor niets in het centrum. Cultuur en beleid gaat over de significante waarden, de visie, de bedrijfsopvatting, de identiteit van de organisatie. De reden voor de centrale plaatsing is dat deze factor zorgt voor samenhang en sturing van de overige factoren.

• Visie. De visie - en aansluitend de missie, de strategie, het beleid - van de organisatie is het ultieme vertrekpunt. Waarin wil de organisatie uitblinken? Wat doet de organisatie schitteren? Wat wil de organisatie zijn? Dit zijn essentiële vragen om te beantwoorden en scherp te stellen voordat het überhaupt zinvol is om te beginnen met het invoeren van Het Nieuwe Uitbesteden. Met andere woorden: past Het Nieuwe Uitbesteden binnen de visie? geeft het invulling aan de strategie van de organisatie?

• Uitbesteder

• Professioneel opdrachtgever

• Expert in klanteisen

• Risicomanager

• Zelf doen ...

• Alles van alles willen weten ...

• Uitblinken op inhoud ...

• Brandjes blussen ...

Naar

Van

Klant

• Innovator, ontwerper

• Partner

• Verantwoordelijk opdrachtnemer

• U vraagt, wij draaien ...

• Nieuwe ronde, nieuwe kansen ...

• Aannemer, uitvoerder ...

Naar

Van

Leverancier

• Cultuur. Voor Het Nieuwe Uitbesteden zal de bedrijfscultuur verschuiven en veranderen, zowel bij de klant als bij de leverancier. Oude waarden maken plaats voor nieuwe.

Klant

Van

Naar

• Ik weet het het best ...

• Iedereen is er op uit om mij te belazeren ...

• Mijn belang voorop ...

• Loslaten

• Vertrouwen

• Samen

• Kwaliteit

• Verantwoordelijkheid

• Proactief

• De klant corrigeert het toch ...

• Sturen op meerwerk ...

• Wachten op instructies ...

Naar

Van

Leverancier

4.3.2. Organisatie

Invoering van Het Nieuwe Uitbesteden kan consequenties hebben voor de organisatiestructuur, zowel bij de klant als bij de leverancier. Er kunnen nieuwe en andere taakverdelingen ontstaan. Er kan een andere verdeling nodig zijn tussen staf en lijn.

• Management. Met de invoering van Het Nieuwe Uitbesteden vervult, zowel bij de klant als bij de leverancier, het hoger management (de 'beslissers') een belangrijke rol. Het hoger management participeert in het proces, bijvoorbeeld door voorzitter te zijn van stuurgroepen, door deel te nemen aan kick- offs, door te fungeren als escalatiekanaal indien nodig, et cetera. Tegelijk faciliteert het management de uitvoering, niet in de laatste plaats door het goede voorbeeld te geven.

• Coördinatie. Er zal mogelijk een uitbreiding van coördinerende functies noodzakelijk zijn. Denk bijvoorbeeld aan versterking van het kwaliteitsmanagement binnen de organisatie of aan andere rollen zoals een staffunctionaris voor het bedrijfsbreed coördineren, ondersteunen en bewaken van de uitvoering van Het Nieuwe Uitbesteden.

• Uitvoerende afdelingen. De uitvoering zal in de lijnorganisatie plaats moeten vinden. Bij de klant verschuiven de kernactiviteiten van productie naar regie. Bij de leverancier neemt het belang van kwaliteitsborging toe en komt meer nadruk op activiteiten zoals verifiëren en testen. Ook dit kan impact hebben op de activiteiten in de lijnorganisatie.

4.3.3. Mensen

Succes valt of staat met mensen. Mensen zijn de motor. Het Nieuwe Uitbesteden vereist met name aan de kant van de klant specifieke rollen. Deze rollen vereisen weer specifieke vaardigheden en competenties die niet altijd zomaar voorhanden zullen zijn. Dit impliceert dat medewerkers zullen moeten worden opgeleid en/of dat nieuwe medewerkers zullen moeten worden aangetrokken.

4.3.3.1. Benodigde rollen

Het Nieuwe Uitbesteden vereist specifieke rollen. Projecten, contracten, alle trajecten die met uitbesteding te maken hebben, hebben sturing nodig. Hoe vanzelfsprekend ook, toch valt het vaak moeilijk sturing goed in te richten. Hoe kan sturing van projecten en contracten waarin sprake is van een klant-leverancier relatie het best worden georganiseerd?

Het Nieuwe Uitbesteden hanteert het Integraal Management model (kortweg het IM-model). Het Integraal Management model is toepasbaar op projecten maar ook op andere trajecten zoals beheer&onderhoud, is integraal en omvat een managementstructuur.

Integraal Projectmanagement model

Rijkswaterstaat hanteert voor het beheersen van projecten het zogenaamde Integraal Projectmanagement (IPM) rollenmodel. Dit model onderscheidt 5 kernrollen:

• Projectmanager

• Manager Projectbeheersing

• Omgevingsmanager

• Technisch manager

• Contractmanager

Ook risicomanagement en het uitvoeren van toetsen bij opdrachtnemers zijn essentiële onderdelen van deze werkwijze. Naast de kernrollen worden daarom ook de rollen risicomanager en (lead-)auditor onderkend.

In het Integraal Management-model is niet elke rolhouder per definitie een ‘manager’. Voor grote trajecten zullen rolhouders daadwerkelijk managers zijn, rolhouders zullen dan teams aansturen. Voor kleinere trajecten ligt dit minder voor de hand. Deze beperking geldt vooral voor de administratie en de inhoudelijk expert. De risicomanager, de omgevingsmanager en de contractmanager zijn wel altijd ‘manager’. Ook al sturen ze niet daadwerkelijk een team aan, ze ‘managen’ altijd wel degelijk de risico’s, de omgeving respectievelijk het contract.

Het combineren van rollen is mogelijk. Dit wordt niet aanbevolen maar het is voor kleinere trajecten vaak onvermijdelijk. Vanwege de constructieve spanning en de noodzakelijke functiescheiding die tussen de rollen nuttig en nodig is, is het te prefereren de rollen zo min mogelijk te combineren. Alle rollen dienen wel altijd expliciet te zijn benoemd. Met andere woorden: aan elke rol moet een persoon gekoppeld zijn.

Het is van essentieel belang dat de rollen vanuit de lijnorganisatie (het primaire proces) en niet vanuit ondersteunende (secundaire) afdelingen worden vervuld. Dit om de uitvoering zo dicht mogelijk bij de werkvloer te houden. Anders gezegd: integraal management wordt als kernactiviteit, als core business, als onderdeel van het primaire proces en niet als secundair proces gezien.

Voor het Integraal Management model (IM-model) worden rollen voorgesteld die qua taak en naamgeving zoveel mogelijk generiek en universeel zijn. We onderscheiden de volgende rollen:

Business

Riissiicomanagerr Admiiniissttrrattiie

Bedrijf

Omgeving

Actoren

Omgeviingssmanagerr

IInhoudelliijjk experrtt

Conttrraccttmanagerr

Markt

Opdrachtnemers

Audiittorr

Inhoud

Managerr

Integraal Management

OOppddrarachchtgtegveever r

o Opdrachtgever

o Manager

o Risicomanager

o Administratie

o Omgevingsmanager

o Inhoudelijk Expert

o Contractmanager

o Auditor

• Opdrachtgever. De Opdrachtgever is de partij met ‘the need’ en ‘the money’. De Opdrachtgever vertegenwoordigt de business. De Opdrachtgever betaalt en bepaalt. In een project zal de Opdrachtgever bijvoorbeeld de voorzitter zijn van de stuurgroep. Veelal zal deze rol worden ingevuld door een directeur of een afdelingshoofd, al naar gelang de omvang van het project, traject of contract.

• Manager. De Manager is primair verantwoordelijk voor het bereiken van het resultaat binnen de vooraf gestelde randvoorwaarden ten aanzien van scope, tijd en geld. De Manager wordt hierop aangesproken door de Opdrachtgever. De Manager stuurt het team aan, bewaakt de onderlinge raakvlakken binnen het team en zorgt voor het samenbindend leiderschap dat de spelers tot een team bindt en het teamgevoel versterkt. Veelal zal deze rol worden ingevuld door een projectmanager, afdelingshoofd of teamleider.

• Administratie. De Administratie is de ‘staf’ van het project of contract. De Administratie staat de manager bij waar het gaat om de beheersing op de aspecten tijd/planning, geld/budget, kwaliteit, scope en risico’s. De Administratie is ook verantwoordelijk voor voortgangsrapportages en documentbeheersing. De Administratie is de linking pin naar de achterliggende organisatie, het bedrijf. Veelal wordt deze rol vervuld vanuit administratieve afdelingen van de organisatie. In grotere organisaties is er soms een speciale pool met administrateurs en ondersteuners.

• Risicomanager. De Risicomanager heeft tot taak de informatie van specialisten beschikbaar te krijgen en een adequaat risicodossier in te richten en te beheren. De Risicomanager is niet verantwoordelijk voor de risico’s an sich en ook niet voor het uitvoeren van de hieruit voortvloeiende beheers- maatregelen. De Risicomanager is slechts de manager van het proces. Deze rol is vaak onderbelicht en dient te worden vervuld door experts in risicomanagement die onafhankelijk kunnen acteren. In organisaties is deze expertise vaak aanwezig in de afdeling control en interne auditing.

• Omgevingsmanager. De Omgevingsmanager is verantwoordelijk voor het afstemmen met de omgeving. De Omgevingsmanager is de linking pin naar alle stakeholders, naar alle partijen met invloed op en belang bij het resultaat (met uitzondering van de leveranciers). De omgeving omvat zowel partijen op bestuurlijk en beleidsniveau als in de beheer en productieomgeving. Daar waar nodig zal de Omgevingsmanager uiteraard de Projectmanager en/of de Opdrachtgever inschakelen. Deze rol wordt veelal ingevuld door een medewerker uit de front office zoals een accountmanager of een business consultant.

• Inhoudelijk expert. De Inhoudelijk Expert is verantwoordelijk voor de inhoudelijke inbreng, van voorbereiding tot en met realisatie. Onder verantwoordelijkheid van de Inhoudelijk Expert worden de (functionele) specificaties geformuleerd en wordt inhoudelijke inbreng geleverd voor audits, toetsen en testen. Het mag duidelijk zijn dat nauw moet worden samengewerkt met omgevingsmanagement (wensen, eisen en beperkingen vanuit omgeving) en contractmanagement (vertaling naar contracteisen). Veelal wordt deze rol ingevuld door een technisch inhoudelijk adviseur of specialist. Denk in de ICT aan een architect of technisch projectleider, in de zorg aan een zorgconsulent, bij een ziekenhuis aan een arts, bij een gemeente aan een beleidsmaker, et cetera.

• Contractmanager. De Contractmanager is verantwoordelijk voor de beheersing van het gehele proces van contractvoorbereiding tot en met contractuitvoering richting verschillende marktpartijen. De Contractmanager bepaalt inkoopstrategieën en contractvormen, begeleidt de daadwerkelijke contractering en beheerst de contractuitvoering. De Contractmanager is de linking pin naar de marktpartijen (leveranciers, opdrachtnemers), onderhoudt de dagelijkse contacten, voert zo nodig de onderhandelingen, handelt disputen af (of escaleert indien nodig) en keurt facturen goed.

De Contractmanager is verantwoordelijk voor het uitvoeren van externe audits bij leveranciers en daarmee voor het aansturen van auditors. De rol van Contractmanager behoort vervuld te worden door de lijnorganisatie, door de back office. Hoewel deze rol een sterke relatie heeft met inkoop wordt afgeraden deze rol bij de afdeling inkoop (want ondersteunend en secundair proces) te beleggen.

• Auditor. Auditors, binnen dit IM-model, voeren externe Systeem-, Proces- en/of Productaudits uit. De Auditor ziet direct en indirect toe op de werkwijze van de leverancier. De Auditor voert de externe audits uit op basis van het vastgestelde externe-auditplan en rapporteert zonder oordeelsvorming. Auditors hebben een opleiding gevolgd voor het voorbereiden, uitvoeren en verwerken van audits. Met nadruk wordt gesteld dat Auditors een onafhankelijke positie innemen en feiten constateren, geen meningen. Een constatering van een Auditor dient boven elke twijfel verheven te zijn.

4.3.3.2. Andere competenties

Het invoeren van Het Nieuwe Uitbesteden zal voor de klantorganisatie een verschuiving van productie- naar regie-organisatie betekenen. Dit heeft per definitie personele consequenties. Aan de leveranciers-kant is de verandering minder groot. Wel zal ook de taak van de leverancier meer naar de 'voorkant' opschuiven, wat impliceert dat de leverancier meer ontwerp en sturende competenties in huis zal moeten hebben dan voorheen.

Productieorganisatie

Regieorganisatie

Sturend

Uitvoerend

Skills

Aantal medewerkers

• Competenties. De voor Het Nieuwe Uitbesteden benodigde rollen vereisen specifieke competenties en vaardigheden, bij de nieuwe rollen horen andere skills. Bij de klant zullen relatief meer sturende vaardigheden nodig zijn, en relatief minder uitvoerende. Tegelijk zal het aantal medewerkers minder worden.

• Door-/in-/uitstroom. Doorstroom middels omscholing en opleiding maar ook instroom en werving, en uiteindelijk ook uitstroom zal noodzakelijk zijn. Sommige medewerkers zullen omgeschoold kunnen worden, andere niet. Het zal in alle gevallen noodzakelijk zijn medewerkers bij te scholen. Alleen al vanwege het cultuuraspect is het noodzakelijk alle direct of indirect bij uitbesteden betrokken medewerkers mee te nemen in het gedachtengoed van de nieuwe werkwijze.

• Leren en veranderen. Mensen veranderen niet graag. Mensen en organisaties houden alles graag bij het oude. Mensen en organisaties zitten in hun zogenaamde 'comfortzone' en zijn hier moeilijk uit te krijgen. Veranderen is weerbarstig, het vergt veel extra energie om het bestaande evenwicht te verlaten en een nieuw evenwicht te bereiken.

Bewust

Onbewust

Onbekwaam

Bekwaam

Van onbewust-onbekwaam naar onbewust-bekwaam

De leercurve loopt van onbewust- onbekwaam naar bewust-onbekwaam. Op dit niveau treden we uit onze comfortzone en gaan we leren. Leren leidt tot nieuwe vaardigheden maar nog niet tot een nieuwe vanzelfsprekendheid. We zijn bewust- bekwaam. Als de nieuwe vaardigheden ons nieuwe natuurlijke gedrag zijn geworden zijn we onbewust-bekwaam en is onze nieuwe comfortzone bereikt.

Gewenste situatie

Huidige situatie

Tweede tussenniveau

Eerste tussenniveau

4.3.4. Middelen

Elke organisatie zal methoden en technieken hanteren en ICT-tools hebben om dit te ondersteunen. Het Nieuwe Uitbesteden vergt specifieke aanvullende ondersteunende middelen. Denk hierbij aan procesbeschrijvingen, werkinstructies, templates maar ook tools zoals intranetsites, registers, et cetera.

• Methoden. Over het algemeen zal Het Nieuwe Uitbesteden niet een bestaande methode vervangen maar eerder bestaande methoden aanvullen. Zo is Het Nieuwe Uitbesteden in lijn met kwaliteitsmanagement volgens ISO 9001 en INK, aanvullend op ICT beheermethodes zoals BiSL, ASL en ITIL, aanvullend op projectmanagement-methodes zoals Prince2 en aanvullend op testmethodes zoals TMap. Op dit moment wordt onderzoek gedaan naar hoe Het Nieuwe Uitbesteden samengaat met moderne ICT ontwikkelmethodes zoals Scrum en Agile.

• Processen. Het Nieuwe Uitbesteden betreft een nieuwe werkwijze en daarmee een verandering van de bestaande werkprocessen. Het zal nodig zijn om, zowel bij de klant als bij de leverancier, procesbeschrijvingen op te stellen, werkinstructies te maken, templates uit te werken, et cetera.

• ICT-tools. De nieuwe werkwijze zal ook nieuwe ICT- tools of aanpassing van bestaande tools vergen, wederom zowel bij klant als leverancier. Denk aan het inrichten van risicodatabases, afwijkingenregisters, auditregisters, et cetera.

Qolor bv | Programma- en projectmanagement

Xxxx Xxxxx 00x 0000 XX Xxxxx

xxx.xxxxx.xx | xxxxxxxxx@xxxxx.xx | 015-2137088

Januari 2014

Document Metadata

Table of Contents

Een nieuwe kijk op

Document Metadata