ERIC BIERRY
actua informaticadiensten
XXXX XXXXXX
(CEO SOPRASTERIA BENELUX)
“Vanzelfsprekend probeert SopraSteria het hele ‘software as a service’-model te leveren.”
FUSIES EN OVERNAMES ZIJN SCHERING EN INSLAG IN IT-DIENSTEN
‘Schaalgrootte is nog nooit zo
belangrijk geweest’
De fusie van Sopra en Steria en de overname van Xxxxxx door NRB verscherpt de concurrentie in de Belgische infor- maticadiensten. Schaalgrootte wordt steeds belangrijker.
Xxxxx Xxxxxxx
I
n de informaticamarkt draaien investeringsbankiers weer over- uren. Xxxxxxxxx Xxxxx van de Gentse bedrijfsfinancieringsboe- tiek Ventures4Growth wijst
onder meer naar de goedkope euro en de interessante financieringsmogelijk- heden voor leveraged buy-outs door de geldcreatie van de Europese Centrale Bank. Maar ook de technologietrends spelen mee.
“T-Systems, CGI, Atos, Capgemini... allemaal hebben ze overnames gedaan en ze zullen er nog doen. Het is overne- men of zelf overgenomen worden”, vindt Xxx Xxxx, hoofd Sourcing Research bij Whitelane Research. Met zijn jaarlijkse doorlichting van outsour- cingcontracten heeft hij een goede kijk op de kostenevolutie in de informatica- markt. Achter de overnames zit een rush naar schaalvergroting. “De con-
currentie is enorm. De inkomsten dalen, dus moeten de kosten omlaag. Traditionele spelers zoals IBM, HP en CSC staan onder druk van Indiërs zoals TCS en HCL, van publiekecloudver- schaffers zoals Amazon of Google en van lokale spelers. Denk in België aan bedrijven als Cegeka, NRB en zelfs RealDolmen”, meent Loos.
“Schaalgrootte is nog nooit zo belangrijk geweest”, beaamt Xxxxxx Xxxxxx, marketingdirecteur van NRB. “Het cloudmodel, met informaticadien- sten die vanuit datacenters worden geleverd, lééft van schaalgrootte.”
Portefeuille moet breder
Delaware Consulting uit Kortrijk zag vorig jaar zijn opbrengsten stijgen tot 134 miljoen euro (+14%). De Vlaamse systeemintegrator telt ruim 1100 mede- werkers in tien landen. “Schaalgrootte
helpt om de snel evoluerende technolo- gie en markt te blijven bijbenen”, vindt Xxx Xxxxxxx, een van de bestuurders- vennoten van Delaware. “De innovatie- en veranderingsgolf wint nog altijd snelheid. Kleinere bedrijven hebben het moeilijk om op meerdere terreinen tegelijk te investeren — big data, in- memorycomputing, cloud en het inter- net van de dingen.”
Delaware kiest in principe voor orga- nische groei. Toch integreerde de groep onlangs het Antwerpse YOU Consul- ting, een leverancier van diensten voor hr-management. “Niet om de schaal- vergroting, wel om gaten in onze dien- stenportefeuille versneld te dichten.
Het belang van doorgedreven integratie van diensten neemt toe”, meent De- laere.
Het is ook een van de motieven ach- ter de lopende overname van Xxxxxx
door NRB en van de fusie van Sopra en Steria vorig jaar. “Je moet alle aspecten afdekken. Klanten zijn niet meer bereid voor elk onderdeel te shoppen”, vindt Xxxxxx Xxxxxx van NRB.
35.000 werknemers voor nr. 10
Internationale expansie is een ander motief dat Sopra en Steria tot de fusie dreef. In België was Sopra vooral bekend van de overname van Xxxxxxxx & Xxxxxxx in 2012. C&W ontwikkelde
projecten. “Ondanks zijn 15.000 werk- nemers was Sopra slechts een kleine speler in Europa”, schetst Xxxx Xxxxxx (41), CEO van SopraSteria Benelux. “Zeer sterk in Frankrijk, middelmatig sterk in enkele buurlanden. Vooral de banken vroegen Sopra overal in Europa aanwezig te zijn. Bovendien wilden zij de bancaire software van Sopra als een dienst inkopen, met facturatie per transactie. Daar had Sopra dan weer
den. Steria had bovendien zijn zwaarte- punt in Groot-Brittannië, dat meer dan de helft van zijn 1,8 miljard euro omzet uitmaakte, met daarnaast vestigingen in Scandinavië, Duitsland, België en uiter- aard Frankrijk.
“Probleem was dat Steria met zijn
20.000 werknemers niet in de top-10 in Europa zat, terwijl consolidatie aan de orde van de dag was”, zegt Xxxxxx. Samen zitten Sopra en Steria nu wel bij
het Thaler-beheersysteem voor mid- delgrote banken. Twaalf Belgische ban- ken werken er nu mee. Naast bancaire software had Sopra ook oplossingen
“Klanten zijn niet meer bereid om voor elk onderdeel te shoppen” - Xxxxxx Xxxxxx, NRB
voor personeels- en vastgoedbeheer. Die producten waren samen goed voor 30 procent van de 1,3 miljard euro omzet. De rest kwam uit ontwikke- lingscontracten voor een vaste prijs, applicatiebeheer en IT-transformatie-
geen infrastructuurmanagement voor.”
Infrastructuurmanagement had fusiepartner Steria wel, naast zijn spe- cialisatie in grote vasteprijsprojecten, in toepassingsontwikkeling en in het beheer van bedrijfsprocessen voor der-
die club, hoewel nog ver achter het koppeloton van IBM, HP, Accenture, Capgemini en Atos.
De grootste dertig Europese klanten van SopraSteria betekenden bij de fusie liefst 60 procent van de pro-forma- ≤
actua informaticadiensten
≤ groepsomzet van 3,1 miljard euro.
SopraSteria rekent er nu op dat het zijn
gezamenlijke portfolio kan introduce- ren over de hele breedte van zijn klan- tenbasis. In ons land gaat het onder meer om Engie (GDF-Suez), Arcelor- Mittal, GSK, het Noorse chemiebedrijf Yara of Total. “Kruisverkopen. Niet erg origineel, maar wel zeer belangrijk”, zegt Xxxxxx. “Een transformatieproces kunnen we nu van a tot z in handen nemen.”
Sinds 1 januari is de fusiegroep volle- dig operationeel. De eerste halfjaarre- sultaten waren beter dan verwacht.
Het aandeel steeg fors.
Meer concurrentie voor Cegeka
In België staat SopraSteria voor ruim 110 miljoen euro omzet en meer dan 1000 werknemers. Ongeveer de helft van hen werkt bij Sopra Banking Soft-
110
miljoen euro
omzet draait SopraSteria in België
3,1
miljard euro
bedraagt de pro-forma- groepsomzet
xxxx, waarin Xxxxxxxx & Xxxxxxx is geïntegreerd.
De fusiemaatschappij is ook een uit- daging voor de bancaire tak van Cegeka. Nadat Sopra in 2012 Callataÿ & Xxxxxxx had gekocht, begon het zelf de integra- tie en implementatie van de banksyste- men te doen. Hosting van die toepassin- gen bleef bij partners zoals Cegeka.
Sopra had immers geen infrastructuur- beheer. Dat is nu anders. “Met de SopraSteria Groep kunnen we nu alles aan. Dus vanzelfsprekend gaan we pro- beren om het hele ‘software as a ser- vice’-model (SAAS) te leveren”, zegt Xxxxxx. “Daar zal tijd overheen gaan.
Outsourcingcontracten lopen gewoon- lijk vijf jaar of zelfs iets meer.”
Cegeka blijft er nuchter bij. Xxxxx Xxxxxxxxx, de voormalige managing director Technology & Operations van NIBC die nu bij Cegeka onder meer de
‘NU KOMT HET EROP AAN JE TE DIFFERENTIËREN’
Complementariteit en schaal- vergroting zijn ook de sleutel- woorden achter de overname van Xxxxxx door NRB uit Her- stal. De deal uit juli ligt momenteel bij mededingings- autoriteit. Een uitspraak is voor uiterlijk oktober. Gezien het versnipperde informatica- landschap lijkt dat geen pro- bleem.
Vorig jaar hield de gedele-
standigd uit Tractebel Engi- neering. Het management nam 16 procent. De rest was via de holding GIB gelijk ver- deeld over Xxxxxxxxx & van Haaren en CNP.
Vervolgens was Xxxxxx op eigen kracht gegroeid van
60 miljoen euro opbrengsten in 2005 tot bijna 74 miljoen in
keling voor energie- en nuts- bedrijven (16%), productie (9%), publieke overheden (7%) en financiële diensten
(3%) — was Trasys dan weer relatief versnipperd.
“Als we ons wilden versterken waar ik groei en ruimere mar- ges verwachtte, waren we beter af in een industriële
gemakkelijk culturen te inte- greren.” Zelf investeren in pro- ducten op groeiterreinen zoals sociale media, mobiele dien- sten, analysesystemen en cloud (SMAC) vraagt dan weer tijd vooraleer je resulta- ten boekt.
“Wij zijn zeer complementair. NRB is historisch sterk in infra- structuur en in mainframes.
Wij doen meer in de ontwik-
geerd bestuurder van Trasys, Xxxxx Xx Xxxx, zich in Trends nog op de vlakte over een ver- koop. Nu verklapt hij dat hij
Zodra de fusie rond is, is NRB de grootste puur Belgische one stop shop.
keling van toepassingen en in consulting. Wij werken in dezelfde sectoren, maar met weinig overlapping tussen
NRB-topman Xxxxxx ‘Uli’ Penz- kofer al in 2013 had gepolst. “Op dat moment was zo’n deal niet opportuun. Niet voor hem, ook niet voor ons. Het was wel duidelijk dat er een match kon zijn tussen onze bedrijven. En ik begreep dat hij ambities had om als puur Bel- gische speler het nummer één te worden in België”.
Trasys was in 2006 via een managementbuy-out verzelf-
2014, gemiddeld ongeveer 2,5 procent per jaar. Achter dat cijfer zitten grote schom- melingen. De bedrijfswinst- marge is fors gedaald sinds de crisis van 2009 en de concur- rentie op de grote Europese contracten is hard geworden. Europese opdrachten vorm- den in 2014 liefst 65 procent van de omzet van Xxxxxx. In zijn andere activiteiten — pro- jecten en toepassingsontwik-
groep die op die terreinen vooruit probeerde te geraken. Dat zou ons meer middelen en meer schaalvoordelen geven”, verklaart De Hous de opties voor Trasys. Zelf acquisities doen, vond hij risicovol. Dat zei hij ook al vorig jaar in Trends. “Wij zijn een service- business. Je koopt mensen en mensen zijn zeer fluïde. Een dienstenbedrijf heeft altijd een sterke cultuur en het is niet
onze klanten. De Waalse elek- triciteits- en gasdistributeur Ores is een voorbeeld van een uitzondering.”
“Zij zitten in nutsbedrijven en de industrie, waar we ons ver- der willen ontwikkelen, net zoals in de internationale instellingen”, zegt Xxxxxx Xxx- ken, marketingdirecteur van NRB. “Zij brengen managed staffing of nearshore ontwik- keling in Griekenland, met
strategie voor de financiële sector uit- stippelt, wijst op de Data News Award voor Customer Satisfaction en op de 84 procent klantentevredenheid in Neder- land volgens de marktstudie van White- lane en Quint Xxxxxxxxxx Xxxxxxx dit jaar: “Wij kunnen niet voor onze klan-
deal”, vindt Xxxxxx. “Er is veel werk. Maar de cultuur en DNA liggen dicht bij elkaar. Dat geeft een goede vertrekba- sis.”
Hij mikt dit jaar op een lichte groei voor het fusiebedrijf. “In enkele cijfers,
zijn gewicht boksen in de groep. De mil- joenencontracten bij de internationale instellingen spelen daar een rol. “Alles wat de Europese Commissie aangaat, sturen we vanuit Brussel. Ook de con- tracten met agentschappen zoals ESMA
ten spreken, maar wij gaan met hen voor nauwe samenwerking op lange ter- mijn”, signaleert Xxxxxxxxx. “Wij inno- veren continu. Belangrijke klanten heb- ben onlangs hun outsourcingcontract met Cegeka vernieuwd, in de financiële sector onlangs nog Delta Lloyd Life.”
“De innovatie- en veranderingsgolf wint nog altijd snelheid. Kleinere bedrijven hebben het moeilijk om op meerdere domeinen tegelijk te investeren”
Xxx Xxxxxxx, Delaware
België voor Europese contracten
In Brussel voelt Xxxxxx zich in zijn sas. De fusiegroep, net zoals Sopra en Steria vroeger, zet de politiek van onderne- mende countrymanagers voort — iets wat multinationals als IBM en HP heb- ben opgegeven. “Dat was deel van de
maar beter dan de markt.” Vorig jaar schrapte het oude Steria in België nog een aantal functies en eindigde het met een klein verlies bij een iets hogere omzet. De Sopra-tak groeide een forse 30 procent, vooral door werk voor BNP Paribas, volgens Xxxxxx.
België zal ook in de toekomst boven
in Parijs (bankenregulering), EMA in Londen (medicijnenevaluatie) of eu- LISA in Talinn (beveiliging) en ons werk voor internationale organisaties zoals NAVO, WIPO of het Europees Octrooibureau. Brussel draagt het geheel van de investeringen, de omzet en de strategie”, zegt Xxxxxx. z
X. XXXXXXXX
daar 85 medewerkers — acti- viteiten die we vandaag niet in portefeuille hebben. Wij ver- sterken onze SAP-praktijk.
Ons mainframecenter kunnen we nu ook aan hun klanten presenteren. Schaalgrootte speelt.”
2000 MEDEWERKERS
“Het was zoals altijd een mix van facts & feelings. NRB kwam als meest overtuigende kandi- daat uit het selectieproces”, zegt De Hous. Nadelige gevol- gen voor management of per- soneel vreest hij niet. “Dit draait niet om besparingen, maar om groei. NRB wil voor iedereen een plaats vinden.” Zodra de fusie rond is, zal NRB met een gecombineerde pro- formaomzet van 304 miljoen (2014) en 2000 medewerkers (van wie 670 van het voorma- lige Trasys) de grootste puur Belgische ‘one stop shop’ zijn. Bedrijven kunnen er het hele traject van consulting, ontwik- keling, implementatie, integra- tie en het beheer van hun toe- passingen en systemen aan
XXXXX XX XXXX (TRASYS)
“Beter af bij een industriële groep.”
uitbesteden.
De Belgische lijst van derge- lijke allround dienstverleners wordt lang: Cegeka, RealDol- men, NRB, maar uiteraard ook de buitenlanders: Accenture, Capgemini, SopraSteria, IBM, HP, Atos... De Hous: “Dat bewijst alleen dat er een una- nimiteit is over wat klanten nodig hebben. De combinatie van vaardigheden en diensten is sterk. Nu komt het erop aan je te differentiëren. Je digitale transformatieaanbiedingen in sociale media, mobiele dien- sten, gegevensanalyse en cloud moeten pertinent zijn voor de klant. Dat kan alleen als je je specialiseert in bepaalde industrieën. Daar moet je keuzes maken. Dit blijft een contactsport. Mee- denken met je klant en een goede dienstverlening zijn pri- mordiaal. Niemand heeft daar een monopolie op.”