Conclusies
Conclusies
In opdracht van VBNE, Staatsbosbeheer en OBN is door SMART RIVERS een serie van twee op maat gesneden trainingen voor terreinbeheerders georganiseerd. De trainingen bestonden uit ieder twee dagdelen, gegeven in het tijdsbestek van 2 weken.
De trainingen vonden plaats op het beheerkantoor van Staatsbosbeheer in Nistelrode
Data: Trainingsserie 1: 30/9 en 8/10 2015 Trainingsserie 2: 26/11 en 3/12 2015
Aantal deelnemers: resp. 28 en 27
DOEL
Doel van de training was om terreinbeheerders inhoudelijk wegwijs te maken in het werken volgens het DNA van de rivier en ze in staat te stellen de kwaliteit van rivierinrichtingsprojecten zelf positief te beïnvloeden.
Centrale opgave van de training was:
• hoe borg en beïnvloed ik
• met mijn organisatie
• in mijn rol en positie
• met beperkingen in tijd, geld, kennis , ..
• de kwaliteit van rivierinrichtingsprojecten
De training bestond uit:
1. een aantal inhoudelijke inleidingen over:
• wat het DNA van de rivier is, hoe dit zich in diverse riviertrajecten manifesteert en wat het betekent om volgens deze principes in te richten.
• hoe je er voor zorgt dat deze specifieke kwaliteiten in alle fasen van rivierinrichtingsprojecten deze kwaliteiten tot stand komen, overeind blijven en de belangrijkste kwaliteitsdoelen van een project van begin tot het eind geborgd zijn en blijven.
2. uitwisseling van kennis en discussie over kwaliteitsborging voor beheerder in de dagelijkse praktijk
3. De uitvoering van een aantal opdrachten
De trainingen zijn schriftelijk geëvalueerd. De uitkomsten van de evaluaties zijn als bijlage bijgevoegd.
VAK APART
In de training is veruit het meest gediscussieerd over de rol en positie van de betrokkenen in rivierprojecten en in het proces van kwaliteitsborging. Geconstateerd is onder meer dat kwaliteitsborging:
• Specifieke kennis vergt: Het realiseren van landschapsecologische en ruimtelijke kwaliteit in rivierprojecten is een vak apart. Dit kan betekenen dat externe kennis ingeschakeld moet worden om effectief te zijn;
• Veel tijd vergt: Xxxxxxxxxxxxxxxxx hebben het druk en dat is lastig bij inrichtingsprojecten die regelmatige en langdurige inzet vragen;
• Complex is: Vaak ben je maar één van de belanghebbenden;
• Veel te maken heeft met je positie in het proces: Je zit bedoeld of onbedoeld als terreinbeheerder lang niet altijd op de plaats waar de besluiten genomen worden
• Niet altijd loont, of soms alleen loont voor het project maar niet voor jezelf of je organisatie: een andere partij kan bijvoorbeeld eindbeheerder worden
ROL EN POSITIE VAN TERREINBEHEERDERS
In de training werden drie belangrijke conclusies getrokken over de wijze waarop terreinbeheerders in inrichtingsprojecten worden betrokken en hoe terreinbeheerders in het proces te werk gaan.
• Terreinbeheerders zijn onmisbaar voor het borgen van de kwaliteit van inrichtingsprojecten, al is het alleen al vanwege hun specifieke kennis van gebied, terrein en beheer maar ze zijn zelden een vaste counterpart van een project. Er zijn vele momenten of fasen waarin de hulp / oordeel van de terreinbeheerder niet wordt gevraagd terwijl de besluitvorming over kwalitatieve aspecten van een project onverminderd doorgaat.
• Niet alleen kwaliteitsborging in het project kan je zien als een estafette, maar ook binnen je eigen organisatie gaat deze beeldspraak op: verschillende mensen in verschillende fasen moeten als team opereren. Vaak gaat dat mis. Individuele medewerkers werken in hun rol en verantwoordelijkheid zich soms een slag in de rondte om kwaliteit te bereiken, maar door overdracht naar een andere afdeling, personele wisselingen of andere veranderingen mist een strategische, langjarige aanpak waarin teamverband en organisatiebreed wordt geopereerd. Hiermee hangt samen dat de focus in een project met de projectfase en met de personele wisselingen ook verandert. Gevolg hiervan is een risico op inconsistente inbreng. Details ('ondergeschikte' kwaliteitsdoelen) kunnen zomaar hoofdzaak worden terwijl de hoofdzaken (meest wezenlijke kwaliteitsdoelen) op de achtergrond dreigen te raken.
• Je loopt letterlijk achter de feiten aan: Terreinbeheerders springen soms pas laat in het proces in. Hierdoor zijn al besluiten genomen (bijvoorbeeld een hoge rivierkundige taakstelling) die het halen van “kwaliteit” en het werken ‘binnen het DNA van de rivier’ moeilijk of zelfs onmogelijk maken.
FOCUS
Advies vanuit de twee trainingsgroepen is om in een project vroegtijdig en gerichter de focus te bepalen. De doelen te beperken tot de meest wezenlijke, deze SMART te formuleren en dit inhoudelijke doel organisatiebreed, steeds opnieuw en altijd consistent uit te dragen:
• wat moet er absoluut komen (top 3)
• wat moet er absoluut worden voorkomen (top 3)
• wat is onderhandelbaar (ja mits, nee tenzij)
Ongeacht personele wisselingen, projectfasen, budgetproblemen, etc. etc.
BELANGRIJKE CONCLUSIES
Belangrijkste vier conclusies uit de trainingsgroepen zijn:
1. Dat deze punten de basis dienen te vormen van intentie- en samenwerkingsovereenkomsten.
2. Dat op visieniveau vaak duidelijk is wat de organisatie wil bereiken, maar dat dit niet is vertaald naar SMART gemaakte uitgangspunten
3. Dat dezelfde uitgangspunten steeds in een andere gedaante moeten worden aangeleverd, afhankelijk van de projectfase (bijvoorbeeld eerst als een smart geformuleerde visie, dan als inrichtingsprincipe, dan als functionele eis (voor contracten) en vervolgens als eis in een beheerdersovereenkomst).
4. Dat wanneer er geen uitzicht is op het halen van de belangrijkste doelen (behandel ze als voorwaarden) er ook NEE gezegd mag worden tegen een project. Dit kan ook een nieuwe dynamiek in een project op gang brengen.
INZET IN EEN PROJECT
Belangrijk bijbehorend punt is wat je als organisatie en als medewerker kan vragen van een project. Wanneer vraag je te weinig? Met als gevolg dat je onnodige concessies doet. Wanneer overvraag je en wordt je weggezet als te veeleisend en krijg je zeker niet wat je vroeg? En wanneer is het precies raak? en kan je tot het eind toe de 'eisen' volhouden. In de training werd geconcludeerd dat in meerdere gevallen in het verleden voor een andere strategie werd gekozen: 'Veel vragen in de hoop dat je aan het eind voldoende overhoud'. Het probleem dat daarmee speelt is dat voor andere partijen niet duidelijk is dat je in eerste instantie te veel vraagt (je overvraagt) en dat vervolgens met de 'kaasschaaf' alle kwaliteit in het project ter discussie kan worden gesteld.
Conclusie is dat je beter 1x goed kan vragen wat je wil en aangeven wat je niet wil. De vraag wanneer deze 'eisen' juist zijn gedoseerd (en je dus niet te makkelijk kan worden genegeerd) blijkt een moeilijke vraag. Geconcludeerd is dat deze vraag begint met de rol en positie van de terreinbeheerder
• Op EIGEN terrein en met EIGEN project > Lat ligt hoog / positie in proces afdwingen
• op EIGEN terrein met ANDERMANS project > Lat ligt redelijk hoog / positie in proces krijgen;
• Op ANDERMANS terrein met ANDERMANS project > Lat ligt zo hoog als gaat afhankelijk van de positie in proces
Conclusie van de trainingsgroepen is dat de analyse vooraf (Wat willen we? Wat is haalbaar? Wat is de inzet?) niet altijd gezamenlijk wordt gemaakt. Gevolg kan zijn dat op het ene terrein te soft wordt ingezet en op het andere juist wordt overvraagd.