Versie maart 2023

BESTUURSOVEREENKOMST 2022-2024 STRATEGISCH PLAN

Versie maart 2023

VOORWOORD

De afgelopen drie jaar was het onze ambitie om een leidende overheidsdienst te zijn en te blijven. Daarbij lag de focus eerst en vooral op het correct uitvoeren van onze missie en de ons toegekende kernopdrachten. Daarnaast wilden we blijven evolueren en zo onze organisatie naar een hoger niveau tillen. Om dit te realiseren definieerden we vier strategische ambities: op maat, samenwerken, slim en performant. De realisatie van die vier ambities tussen 2019 en 2021 was noodzakelijk om als federale overheidsdienst relevant te blijven en een daadwerkelijke meerwaarde te bieden voor de maatschappij. Dankzij de toegewijde en vastberaden inzet van onze medewerkers zijn we er in geslaagd om die strategie te realiseren.

COVID-19 schudde de voorbije twee jaar de wereld stevig door elkaar. Uiteraard stond de strijd tegen dit coronavirus continu centraal, maar daarnaast bracht deze gezondheidscrisis ook een aantal maatschappelijke, technologische en economische veranderingen in een stroomversnelling. Zo is het ook voor de FOD Financiën een uitdaging om op een wendbare en doeltreffende manier met deze veranderingen om te gaan en mee te evolueren.

Naast de uitvoering van onze kernopdrachten, moet het onze ambitie zijn om te transformeren en veranderingen door te voeren die onze dienstverlening naar burgers, ondernemingen en andere partners verbeteren en die de werking van onze organisatie verder optimaliseren. Daarom voerden we in 2021 een herijking van onze strategie door en hebben we als ambities voor 2025 om toekomstgericht, maximaal digitaal en datagestuurd te zijn en op maat van onze doelgroepen te werken.

Deze bestuursovereenkomst 2022-2024 bevat de afspraken die de Federale Overheidsdienst Financiën, vertegenwoordigd door de voorzitter van het Directiecomité, en de federale regering, vertegenwoordigd door de minister van Financiën, onderschrijven voor de periode van 1 januari 2022 tot het einde van de legislatuur. Deze bestuursovereenkomst wordt gesloten in overeenstemming met de bepalingen van het koninklijk besluit van 4 april 20141.

Deze bestuursovereenkomst bestaat uit twee delen. Enerzijds bevat het onze langetermijnstrategie, die de legislatuur overstijgt, en anderzijds de te volgen strategie voor de legislatuur.

Hoofdstuk 1 omschrijft onze langetermijnstrategie en bevat volgende elementen: de beschrijving van onze missie en toegewezen opdrachten, onze waarden, onze toekomstvisie met onze drie ambities, evenals de resultaten van een omgevingsanalyse en een belanghebbendenanalyse.

Hoofdstuk 2 omschrijft de te volgen strategie voor de legislatuur en bevat volgende elementen: de uitvoering van de beleidsverklaring, de uitvoering en opvolging van onze kernopdrachten en het interne beheer met een overzicht van onze processen. Voor wat betreft de deelname van de FOD

1 Koninklijk Besluit tot wijziging van het Koninklijk Besluit van 29 oktober 2001 betreffende de aanduiding en de uitoefening van de managementfuncties in de federale overheidsdiensten en de programmatorische federale overheidsdiensten en tot wijziging van het Koninklijk Besluit van 2 oktober 2002 betreffende de aanduiding en de uitoefening van de staffuncties in de federale overheidsdiensten en de programmatorische federale overheidsdiensten.

Financiën aan het transversaal beleid zal dit als addendum toegevoegd worden, van zodra deze transversale doelstellingen voor alle federale overheidsdiensten beschikbaar zijn.

Hoofdstuk 3 bevat de wederzijdse verbintenissen om gunstige voorwaarden te scheppen met het oog op de correcte uitvoering van de strategieën en de bijhorende doelstellingen die beschreven staan in de bestuursovereenkomst en -plannen. De bestuursovereenkomst wordt gesloten voor de duur van de legislatuur en heeft een strategische planningshorizon die verder wordt geconcretiseerd in operationele planningshorizonten van één jaar (= operationeel bestuursplan). De bestuursovereenkomst en het jaarlijks operationeel bestuursplan vormen de basis voor de jaarlijkse evaluatie van de mandaathouders.

Verder bevat deze bestuursovereenkomst ook, conform de regelgeving, ons communicatieplan en het meerjarig middelenschema en de opvolgingsinstrumenten.

INHOUD

1 ONZE LANGETERMIJNSTRATEGIE

1 ONZE LANGETERMIJNSTRATEGIE

STRATEGISCH CANVAS 2022-2024
Missie	Door het correct en performant uitvoeren van onze fiscale, financiële en patrimoniale opdrachten en het voeren van de strijd tegen misdaad en fraude dragen we bij tot de welvaart van iedere burger en onderneming en bouwen we mee aan een veilige, solidaire en duurzame samenleving. Onze ambitie voor 2025 is om toekomstgericht, maximaal digitaal en datagestuurd te zijn en op maat van onze doelgroepen te werken.
Omgeving	Politiek & beleid • COVID-19 & gevolgen voor overheidsfinanciën • (Europese) green deal & relanceplan • vertrouwenscrisis politiek en publieke diensten • vraag naar eenvoudige regelgeving die fraudebestendig is & lastenverlagingen • internationalisering van fiscaliteit, fraudebestrijding en criminaliteit (o.a. drugs) • constructieve en proactieve rol op het internationaal forum inzake belastingregels en strijd tegen schadelijke belastingpraktijken	Economie & maatschappij • wijzigende internationale dynamiek en handelscontext • digital-by-default • deel- en platformeconomie • duurzaamheid & duurzame consumptie • veranderende samenleving en samenlevingsvormen • strijd om STEM-opgeleiden • participatief management • veranderde werkcontext & werkplek	Technologie • evolutie van big data naar smart data • nood aan dataveiligheid • human augmentation • doorgedreven automatisering • veranderende betaalvormen • open data & transparantie
Ambities	1. OP MAAT	2. SLIM	3. TOEKOMSTGERICHT
Cultuur	Integer, respectvol, objectief, betrouwbaar Maatschappelijk geëngageerd - solidair Verantwoordelijk - autonoom Luisterbereid – gewaardeerd	Performant - samenwerkend Correct - toegankelijk Gedreven – ambitieus Inspirerend - coachend	Nieuwsgierig - leergierig Flexibel - polyvalent Daadkrachtig Innovatief, flexibel - participatief

6/60

1.1 ONZE MISSIE EN KERNOPDRACHTEN

Door het correct en performant uitvoeren van onze fiscale, financiële en patrimoniale opdrachten en het voeren van de strijd tegen misdaad en fraude dragen we bij tot de welvaart van iedere burger en onderneming2 en bouwen we mee aan een veilige, solidaire en duurzame samenleving.

De kernopdrachten van de FOD Financiën zijn:

• een tijdige en juiste heffing, inning, invordering en terugbetaling van de belastingen en taksen;

• het Shared Service Center zijn voor de inning en invordering van fiscale en niet-fiscale schuldvorderingen;

• een betrouwbaar beheer van alle patrimoniumdata;

• de legale handel faciliteren en de maatschappij beschermen door gerichte controles uit te voeren op de in-, door- en uitvoer van goederen;

• bijdragen tot het voorkomen en het bestrijden van fraude, ontwijking en misdrijven binnen onze bevoegdheidsdomeinen;

• de financiële verbintenissen van de Staat beheren en de financiering van deze laatstgenoemde verzekeren;

• verstrekken van beleidsexpertise en -ondersteuning.

Vier waarden staan centraal in onze organisatie en bij de uitvoering van onze kernopdrachten. Onze medewerkers zijn dienstbaar, correct, integer en gedreven.

We voeren onze kernopdrachten uit met belang voor maatschappelijk verantwoord ondernemen en nemen de Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen (SDG’s) van de Verenigde Naties als leidraad voor onze werking3.

2 In de tekst gebruiken we geregeld de uitdrukking “burgers en ondernemingen” om in algemene zin naar onze externe stakeholders te verwijzen. Met die vorm verwijzen we zowel naar burgers, ondernemingen, zelfstandigen en vrije beroepen, vzw’s, experten en partners …

3 In september 2015 werden de Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen of Sustainable Development Goals (SDGs) formeel aangenomen door de Algemene Vergadering van de Verenigde Naties met Agenda 2030 voor Duurzame Ontwikkeling. De 17 SDGs, die gekoppeld worden aan 169 targets, moeten een actieplan vormen om de mensheid te bevrijden van armoede en de planeet terug op de koers richting duurzaamheid te plaatsen. De doelen reflecteren de drie dimensies van duurzame ontwikkeling: het economische, het sociale en het ecologische aspect. In deze bestuursovereenkomst hebben we telkens de link gemaakt met de SDG waarop gewerkt wordt. (zie: xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.xx/xx/xxxxxx/xxxx).

1.2 ONZE OMGEVING

De maatschappij verwacht terecht dat de FOD Financiën efficiënt en doeltreffend met zijn middelen omgaat. Dit geldt des te meer in een budgettaire context die verder verscherpt. De FOD Financiën moet dan ook zijn wettelijke opdrachten en zijn doelstellingen realiseren met een optimale inzet van middelen en dit met de hoogst mogelijke productiviteit. Als een van de grootste federale overheidsdiensten speelt de FOD Financiën hierin een voortrekkersrol. De maatschappelijke en economische omgeving waarin wij opereren, is voortdurend in verandering.

1.2.1 ONZE UITDAGINGEN

De uitdagingen waarmee wij geconfronteerd worden, zijn:

Op politiek & beleidsvlak:

- COVID-19 & gevolgen voor overheidsfinanciën;

- (Europese) green deal & relanceplan;

- vertrouwenscrisis politiek en publieke diensten;

- vraag naar eenvoudige regelgeving die fraudebestendig is en lastenverlagingen;

- internationalisering van fiscaliteit, fraudebestrijding en criminaliteit (o.a. drugs);

- constructieve en proactieve rol op het internationaal forum inzake belastingregels en strijd tegen schadelijke belastingpraktijken;

- binnen een snel wijzigende maatschappij de referentie zijn inzake fiscale kennis (kenniscentrum).

Op economisch en maatschappelijke vlak:

- wijzigende internationale dynamiek en handelscontext (o.a. impact Brexit);

- digital-by-default en exponentiële toename van e-commerce;

- deel- en platformeconomie;

- duurzaamheid & duurzame consumptie;

- veranderende samenleving en samenlevingsvormen;

- strijd om opgeleiden in “Science, Technology, Engineering en Mathematics” (STEM);

- participatief management;

- veranderde werkcontext & werkplek.

Op technologisch vlak:

- evolutie van big data naar smart data;

- nood aan dataveiligheid;

- technologieën die de productiviteit of het vermogen van de mens verhogen of die op de een of andere manier het menselijk lichaam verrijken (human augmentation);

- doorgedreven automatisering (hyperautomation);

- veranderende betaalvormen;

- open data & transparantie.

1.2.2 ONZE STAKEHOLDERS

De FOD Financiën heeft een breed takenpakket en diverse gebruikersgroepen. De FOD overlegt regelmatig met stakeholders en voert bevragingen uit bij zijn doelgroepen. Op basis van die feedback formuleren we concrete acties en projecten die we integreren in ons jaarlijks operationeel bestuursplan.

Onze belangrijkste stakeholders zijn:

Intern

- medewerkers

- hoger management

- middenmanagement

- vakbonden

Extern

- minister, parlement en regering, zowel federaal als van de deelstaten

- particulieren (burgers)

- ondernemingen

- zelfstandigen en vrije beroepen

- vzw’s

- experten en partners

- mandatarissen

- advocaten

- landmeters

- gerechtsdeurwaarders

- notarissen

- beroepsorganisaties (vertegenwoordigers van de economische beroepen …)

- andere overheden en overheidsinstellingen (nationaal, supranationaal en internationaal)

- wetenschappelijke instellingen (bv. universiteiten en hogescholen)

- potentiële werknemers

- pers

1.2.3 STRATEGISCHE RISICO’S

Begin 2021 voerde de FOD Financiën een strategische risicoanalyse uit en werden kansen en bedreigingen geïdentificeerd met een potentiële impact op de realisatie van onze strategische ambities. Die kansen en bedreigingen doen zich voor in volgende domeinen:

1. Strategische en financiële planning

2. Wet- en regelgeving

3. Partnerships en afhankelijkheden

4. Data security

5. Impact van de digitaliseringstrategie op de burger

6. Datakwaliteit

7. Flexibiliteit/Aanpassingsvermogen/Veerkracht

8. Suboptimale allocatie van middelen

9. Waarden en cultuur

10. Expertise en competenties

11. ICT performantie

12. Customer care en communicatiebeleid

Een beschrijving van elke domein werd toegevoegd als bijlage. Voor elke kans of bedreiging verbonden aan bovenstaande domeinen werd bovendien een eigenaar aangeduid en wordt een actieplan gedefinieerd.

1.3 ONZE VISIE EN AMBITIES

COVID-19 bracht maatschappelijke en economische veranderingen in een stroomversnelling. Het is een uitdaging om hier als overheidsorganisatie op een wendbare en doeltreffende manier mee om te gaan. In de eerste plaats ligt onze focus op het correct en performant uitvoeren van onze kernopdrachten. Naast de uitvoering van deze kernopdrachten, moet het onze ambitie zijn te transformeren en veranderingen door te voeren die onze dienstverlening naar burgers, ondernemingen en andere partners verbeteren en die de werking van onze organisatie verder optimaliseren. Daarbij verliezen we belangrijke maatschappelijke evoluties niet uit het oog.

Onze ambities voor 2025 zijn om zowel toekomstgericht, maximaal digitaal als datagestuurd te zijn en op maat van onze doelgroepen te werken.

Die ambities zullen we niet in één handomdraai realiseren. Elk van onze ambities realiseren we aan de hand van transformatieprojecten. Die projecten concretiseren we jaarlijks in ons operationeel bestuursplan. De mate waarin we onze ambities realiseren, meten we dan weer aan de hand van indicatoren, die opgenomen zijn als bijlage van deze bestuursovereenkomst.

1.3.1 AMBITIE 1: OP MAAT

Onze gebruiker staat centraal in alles wat we doen. We streven naar een behandeling op maat voor zowel burgers, ondernemingen als professionele partners en zowel op vlak van dienstverlening als voor controle en handhaving4.

Transparantie, samenwerking en vertrouwen vormen de basis van onze interacties op maat van onze doelgroepen. We beogen een duurzame vertrouwensrelatie met al onze gebruikers. Samen met een gestructureerd overleg en een open dialoog met professionele partners en operatoren zorgt dit ervoor dat we onze aanpak beter afstemmen op de behoeften en verwachtingen van onze gebruikers.

4 SDG 16 – Vrede, veiligheid en sterke publieke diensten

Op die manier bouwen we onze processen en diensten zo, dat het gemakkelijk is om verplichtingen na te komen en om fouten te vermijden. We evolueren, waar mogelijk, van een controle van het verleden naar een actueel fiscaal inzicht.

We maken onze producten en diensten maximaal digitaal. We willen het voor iedereen gemakkelijk maken om zijn interacties en transacties online te verrichten en op te volgen en stellen zoveel mogelijk fiscale, financiële en patrimoniale informatie online ter beschikking. We streven naar een innovatieve en laagdrempelige overheid, waar informatie gemakkelijker te vinden en te begrijpen is.

Hoewel de focus op digitale kanalen en correspondentie ligt, moet onze dienstverlening ook toegankelijk blijven voor zij die niet over digitale tools en vaardigheden beschikken. We geven daarom de voorkeur aan automatische dienstverlening waarbij een burger geen enkele actie moet ondernemen. Indien dat niet mogelijk is, bieden we alternatieve en nabije dienstverleningskanalen aan die niet-digitale burgers helpen met het doorlopen van administratieve procedures en waar mogelijk met het gebruik van digitale toepassingen.

We streven ook naar een afbouw van de administratieve lasten en een schrapping van regelgeving die niet meer van toepassing is voor zowel burgers als ondernemingen. Een duidelijke reglementering leidt tot minder administratieve lasten en is minder fraudegevoelig. We zijn dan ook een partner van de minister van Financiën in zijn ambitie om de (fiscale) wet- en regelgeving te moderniseren en te hervormen.

Zo willen we de volgende jaren onze organisatie transformeren met volgende doelstellingen:

- Verbeteren van gebruikerservaringen door co-creatie

- Uitbouwen van een aanpak die standaard digitaal is (digital-by-default)

- Opzetten van alternatieve dienstverleningskanalen voor niet digitale burgers

Om deze doelstellingen te realiseren, definiëren we transformatieprojecten die geconcretiseerd worden in ons jaarlijks operationeel bestuursplan. De mate waarin we onze eerste ambitie ‘Op maat’ realiseren, meten we aan de hand van indicatoren, die opgenomen zijn als bijlage van deze bestuursovereenkomst.

1.3.2 AMBITIE 2: SLIM

Fraude en ontwijking ondermijnen de rechtvaardigheid van het systeem en de solidariteit in onze maatschappij. Als FOD Financiën moeten we dit dan ook aanpakken zodat burgers en ondernemingen erop kunnen vertrouwen dat onze middelen gaan naar het voorkomen van fraude en het bestrijden van niet-compliant gedrag. We spitsen onze activiteiten toe op belastingplichtigen die aan een risicoprofiel beantwoorden of hun verplichtingen niet (tijdig) nakomen. Ter ondersteuning daarvan streven we naar een overheid die een kenniscentrum vormt door de structurele opleiding van haar medewerkers.

Een efficiënte en doelgerichte fraudebestrijding heeft nood aan nationale en internationale samenwerking en coördinatie. Als FOD Financiën zetten we onze knowhow en ervaring in om in het College voor de strijd tegen de fiscale en sociale fraude samen te werken met de andere instellingen. Verder werken we via de internationale instellingen mee aan maatregelen tegen

belastingontwijking en schadelijke belastingpraktijken, alsook aan de mondiale aanpak van de gevolgen van de COVID-19-crisis5.

We willen het potentieel van onze gegevens en informatie optimaal benutten zodat onze acties de grootste toegevoegde waarde hebben voor onze FOD en de maatschappij. Onze datastrategie heeft als doel om onze dienstverlening verder uit te bouwen en onze controles te richten op die burgers en ondernemingen die aandacht vereisen6. Daarbij vormen terreinkennis en feedback uit fraudedossiers eveneens data-input.

Een slimme datagestuurde organisatie maakt het mogelijk om nieuwe uitdagingen te monitoren en er proactief op in te spelen vooraleer ze een impact hebben op onze werking of het beleid. Daarnaast kunnen we de regering beter adviseren over het gevoerde en te voeren beleid, en helpen gefundeerde beleidsbeslissingen te nemen.

De kwaliteit van onze gegevens en informatie bepaalt ons succes. We verzamelen gegevens op een efficiënte manier, wisselen gegevens uit en zorgen ervoor dat ze juist en actueel zijn. De betere exploitatie van gegevens (smart data) laat samen met nieuwe innovatieve technieken en technologieën toe om non-compliant gedrag vlugger te identificeren en de strijd tegen fraude en illegale handel (in het bijzonder drugs) efficiënter te voeren7. Daartoe moet een performante interne gegevensverwerkingsprocedure uitgewerkt worden waardoor gegevens maximaal toegankelijk zijn bij de uitvoering door onze medewerkers van de publieke opdracht en in het bijzonder van de kernopdrachten.

Hoe slimmer onze organisatie haar gegevens kan gebruiken, hoe groter haar vermogen om zich aan te passen aan een wijzigende maatschappij en omgeving. Uiteraard brengt een datagestuurde organisatie nieuwe uitdagingen met zich mee. Datasecurity krijgt een belangrijke plaats in onze organisatie. We staan in voor de veiligheid van onze gegevens en voor de vrijwaring van de vertrouwelijkheid en de privacy van elke burger en onderneming8.

Parallel ontwikkelen we een open datastrategie. We garanderen de beschikbaarheid en toegang tot data voor wetenschappelijk onderzoek en onze partners door deze toegang verder te optimaliseren, te stroomlijnen en te harmoniseren, rekening houdend met regels van vertrouwelijkheid en privacy.

Zo willen we de volgende jaren onze organisatie transformeren met volgende doelstellingen:

- Verbeteren van de manier waarop we data van interne en externe bronnen verzamelen, beheren, delen en gebruiken;

- Onderzoeken en testen van de mogelijkheden van artificiële intelligentie;

- Verhogen van de transparantie over onze werking en acties.

Om deze doelstellingen te realiseren, definiëren we transformatieprojecten die geconcretiseerd

worden in ons jaarlijks bestuursplan. De mate waarin we onze tweede ambitie ‘Slim’ realiseren,

5 SDG 17 – Partnerschap om doelstellingen te bereiken

6 SDG 11 – Duurzame steden en gemeenschappen

7 SDG 3 – Goede gezondheid en welzijn

8 in overeenstemming met de Algemene Verordening Gegevensbescherming (EU) 2016/679 en de wet van 30 juli 2018 betreffende de bescherming van natuurlijke personen met betrekking tot de verwerking van persoonsgegevens.

meten we aan de hand van indicatoren, die opgenomen zijn als bijlage van deze bestuursovereenkomst.

1.3.3 AMBITIE 3: TOEKOMSTGERICHT

De COVID-19 crisis toonde nogmaals aan dat een performant functionerende overheid cruciaal is. Het is onze ambitie om een innovatieve en duurzame organisatie te zijn met medewerkers die fier zijn om deel uit te maken van onze FOD. We willen bovendien een voortrekkersrol spelen binnen de federale overheid.

Dat doen we door een modern en competentiegericht personeelsbeleid te voeren, waar elke medewerker opleidings- en ontwikkelingskansen krijgt9. Xxxxxx, knowhow en expertise blijven cruciaal voor onze FOD. Het uitvoeren van onze kernopdrachten vereist dat we een personeelsbestand hebben dat in overeenstemming is met de kwantitatieve (aantal, flexibiliteit ...) en kwalitatieve (profielen, vaardigheden, motivatie ...) behoeften. Onze doelstelling is om de opleiding van onze medewerkers die fiscale dossiers behandelen te versterken. Om de doeltreffendheid van de opleiding te garanderen, moeten onze medewerkers altijd en overal toegang hebben tot opleiding, informatie en transversale fiscale expertennetwerken.

We leggen de nadruk op digitale werkprocessen en -methoden in een attractieve, flexibele en digitale werkomgeving, zowel thuis als op de werkplaats. Die werkomgeving moet in overeenstemming zijn met de technologische ontwikkelingen, de evolutie van de arbeidswereld mede door de gezondheidscrisis en de nieuwe verwachtingen en behoeften van het personeel10.

We voeren een geïntegreerd welzijnsbeleid dat betrekking heeft op verschillende aspecten: infrastructuur, apparatuur, flexibele werktijden, telewerk, de ondersteuning van de chefs in hun nieuwe rol als leidinggevende op afstand, psychologische ondersteuning van medewerkers voor wie de mentale belasting groter wordt in een context van intensief telewerken en lossere contacten met collega's. Een attractieve en prettige werkomgeving draagt bij aan betere prestaties.

Een attractieve werkomgeving creëren we ook door het vereenvoudigen en digitaliseren van interne administratieve procedures. We willen een dynamische en wendbare organisatie zijn met minder hiërarchie en met een sneller besluitvormingsproces. Uiteraard gaat dit samen met participatie van onze medewerkers in het gevoerde en te voeren beleid en met transparant management.

Zo willen we de volgende jaren onze organisatie transformeren met volgende doelstellingen:

- Verder digitaliseren van de werkprocessen & aanbieden van performante tools en applicaties;

- Faciliteren van een flexibele en verbonden werkomgeving;

- Ontwikkelen van kennis en talenten voor de organisatie van morgen.

Om deze doelstellingen te realiseren, definiëren we transformatieprojecten die geconcretiseerd worden in ons jaarlijks bestuursplan. De mate waarin we onze derde ambitie ‘Toekomstgericht’

9 SDG 4 - Kwaliteitsonderwijs

10 SDG 8 – Waardig werk en economische groei

realiseren, meten we aan de hand van indicatoren, die opgenomen zijn als bijlage van deze bestuursovereenkomst.

1.3.4 ONZE CULTUUR EN WAARDEN

We kunnen onze langetermijnstrategie en onze drie ambities slechts realiseren met toegewijde en vastberaden medewerkers die onze waarden uitdragen en met de juiste organisatiecultuur.

Door zijn veelzijdigheid en maatschappelijke relevantie is de FOD Financiën een unieke overheidsdienst die bovendien een voortrekkersrol speelt binnen de overheidssector. We voeren onze kernactiviteiten betrouwbaar, professioneel en efficiënt uit. Met de Employer Branding campagne ‘Yep, ook dit is FOD Financiën’ benadrukken we bovendien onze diversiteit als troef.

Vier waarden staan centraal in onze organisatie: dienstbaar, correct, integer en gedreven. Deze waarden zijn verankerd in onze werking en leggen het spanningsveld bloot tussen de FOD Financiën als dienstverlener enerzijds en als controlerende instantie anderzijds. Aanvullend op het uitdragen van deze waarden moeten onze medewerkers over de juiste competenties en ingesteldheid beschikken en open kennis en informatie delen. We streven naar gemotiveerde medewerkers die opgeleid, gedreven en flexibel zijn en trots zijn om bij de FOD Financiën te werken. Ons leiderschap is gebaseerd op samenwerken en vertrouwen tussen leidinggevenden en medewerkers. Een cultuur die bevordert dat mensen van elkaar leren, helpt onze organisatie in de juiste richting te evolueren. We bouwen aan een cultuur waar medewerkers zich comfortabel en gewaardeerd voelen en lef tonen om zaken uit te proberen. Medewerkers krijgen voldoende autonomie, kunnen zaken in vraag stellen en mogen initiatief nemen.

We zijn gedreven en willen vooruit gaan, ons blijven ontwikkelen en steeds beter doen - zowel als organisatie als op individueel vlak. We zijn een organisatie in beweging die mee gaat met zijn tijd, zich voldoende flexibel opstelt en streeft naar duurzame oplossingen. In een snel veranderende maatschappij werken we zo mee aan een beter België.

De elementen waaruit onze identiteit en cultuur bestaan, werden tussen juni en december 2021 verfijnd via het project Identiteit & reputatiemanagement. Na diverse focusgroepen met medewerkers, management en partners worden volgende cultuurelementen naar voor geschoven:

- Integer, respectvol, objectief, betrouwbaar

- Maatschappelijk geëngageerd - solidair

- Verantwoordelijk - autonoom

- Luisterbereid – gewaardeerd

- Performant - samenwerkend

- Correct - toegankelijk

- Gedreven – ambitieus

- Inspirerend - coachend

- Nieuwsgierig - leergierig

- Flexibel, wendbaar - polyvalent

- Daadkrachtig

- Innovatief - participatief

2 STRATEGIE VOOR DE LEGISLATUUR

Sinds maart 2020 heeft het coronavirus een grote invloed op het leven van ieder van ons. Naast de gezondheidscrisis maakt ons land zich op om ook een economische en sociale crisis het hoofd te bieden. Het is de missie van de FOD Financiën om bij te dragen tot het economisch en sociaal welzijn van iedere burger en iedere onderneming.

De FOD Financiën zal de komende jaren samenwerken met de minister van Financiën aan de realisatie van de beleidsverklaring en zal zo meebouwen aan een welvarende, duurzame en veilige samenleving.

2.1 UITVOERING BELEIDSVERKLARING

De initiatieven uit de beleidsverklaring en de specifieke acties die de FOD Financiën onderneemt, werden gegroepeerd in vijf overkoepelende thema’s. In wat volgt geven we een highlevel overzicht van deze thema’s. De specifieke acties ter realisatie van deze thema’s, met hun indicatoren, worden opgevolgd in een boordtabel. Die boordtabel is opgenomen als bijlage van deze bestuursovereenkomst.

2.1.1 HANDHAVEN, CONTROLEREN EN FRAUDE & MISDAAD BESTRIJDEN

Burgers en ondernemingen moeten erop kunnen vertrouwen dat de overheidsmiddelen gaan naar het opvolgen en bestrijden van niet-compliant gedrag. Het moet gemakkelijk zijn voor zij die hun verplichtingen nakomen en moeilijk voor zij die dat niet doen.

Dankzij een doorgedreven nationale en internationale samenwerking worden de mensen die hun verplichtingen niet nakomen opgespoord en aangepakt. Het tijdig gebruik van uitgewisselde informatie en gegevens is daarbij prioritair. We spelen een constructieve rol in het kader van de Europese fiscale harmonisatie, in de strijd tegen belastingontwijking en schadelijke belastingpraktijken en in de samenwerkingsprojecten tussen de lidstaten van de Europese Unie.

We spitsen onze controleactiviteiten toe op belastingplichtigen die hun verplichtingen niet of laattijdig nakomen of aan een risicoprofiel beantwoorden. Onze beschikbare controlecapaciteit moet hiertoe zo efficiënt mogelijk worden ingezet. We optimaliseren de centrale selectie van dossiers op basis van een evenwicht tussen terreinkennis en centraal beschikbare gegevens. In een context waarbij we steeds meer internationale gegevens uitwisselen en de digitalisering van onze economie, moeten we ook steeds meer controleren via e-audittechnieken. Ook wordt de omgeving van taksen, rechten en voorheffingen gedigitaliseerd en worden de nodige controlesystemen uitgebouwd. Op die manier wordt de controle erop gefaciliteerd en eenzelfde compliantgedrag bereikt als voor de andere inkomstenbelastingen, btw, douane en accijnzen.

Het regeerakkoord voorziet in de opmaak van een gecoördineerd actieplan en dat in samenwerking met alle stakeholders betrokken bij het fraudebeleid. Als FOD Financiën stellen we onze kennis en ervaring ter beschikking om in het College voor de strijd tegen de fiscale en sociale fraude samen te werken met de andere leden om het gecoördineerd actieplan te realiseren door het voortouw te

nemen voor die initiatieven die aan FOD Xxxxxxxxx zijn toegewezen en actief te participeren in die initiatieven waarvoor FOD Xxxxxxxxx als partner werd geïdentificeerd. Een eerste gecoördineerd actieplan fraudebestrijding is ondertussen goedgekeurd en voorziet initiatieven in vier clusters: ‘

- samenwerking,

- coördinatie,

- gegevensuitwisseling,

- compliance.

Een tweede actieplan rond het thema ‘internationaal’ zal, zoals gevraagd door het Ministerieel Comité, binnen het College worden opgemaakt. Verschillende antifraudemaatregelen moeten op termijn diverse belangrijke obstakels voor een efficiënte strijd tegen de fiscale fraude wegwerken.

Daarnaast plannen we ook puur fiscale acties en initiatieven inzake fraudebestrijding en dit zowel door middel van controle als door het uitwerken of verbeteren van regelgeving met het oog op maximale fraudebestendigheid in de toepassing ervan.

2.1.2 VEREENVOUDIGEN EN LASTEN VERLAGEN

Een performante overheid is gebaseerd op eenvoudige en moderne administratieve procedures. We vervullen als FOD Financiën een voorbereidende en beleidsadviserende rol en bieden de minister alle ondersteuning en expertise aan bij het tot stand komen en uitwerken van beleid.

Op vlak van compliance is een samenwerking met partners en stakeholders belangrijk. Er wordt verder invulling gegeven aan het beginsel dat overheid en reguliere economische operatoren partners kunnen en moeten zijn en daarmee een win-win realiseren: minder kosten/administratieve lasten en voorspelbaarheid voor de ene, minder kosten en zekerheid van inkomsten voor de andere. Open dialoog met de stakeholders en het zich openstellen als een partner van ondernemingen is hierbij belangrijk. Er wordt verder geïnvesteerd in het overleg met economische beroepen en de samenwerking met stakeholders zal worden gestructureerd. Om dit overleg en deze samenwerkingen vorm te geven, wordt ook een interne dialoog gevoerd met onze medewerkers.

2.1.3 BREDE (FISCALE) HERVORMING

In het kader van de bredere fiscale hervorming van de regering om het belastingstelsel te moderniseren, te vereenvoudigen, meer rechtvaardig en meer neutraal te maken, richtten we een werkgroep op om vereenvoudigingsvoorstellen (structureel, kerntaken ...) op te stellen.

Ook speelt onze studiedienst een belangrijke rol om de fiscale, budgettaire en economische implicaties van het beleid zowel vóór de beslissingen als nadien nauwkeurig in kaart te brengen.

2.1.4 DIGITALISERING EN OPEN DATA

In het verleden heeft de FOD Financiën al belangrijke stappen gezet op het vlak van digitale dienstverlening. Een groot aantal e-services werd ontwikkeld die het gemakkelijker maken om verplichtingen na te komen. Onze e-services worden gebundeld in ons portaal MyMinfin.

De FOD Financiën schrijft zich ten volle in, in de Digitale Agenda van de regering. Onze focus ligt op de uitbouw van onze digitale interacties en we hanteren het “digital by default” principe. Maar de FOD Financiën moet toegankelijk blijven voor alle burgers, wat ook hun sociale of digitale vaardigheden zijn. We staan in voor een laagdrempelige overheid en bieden gepersonaliseerde diensten aan via telefoon en zijn ook in face-to-face op afspraak bereikbaar.

Wat betreft open data zal een strategie uitgewerkt worden om meer transparantie van het openbare leven te bekomen. Daarbij streven we ernaar om een maximum aan gegevens in gebruiksvriendelijke vorm te publiceren.

2.1.5 EEN AANGENAME WERKPLEK

Het uitvoeren van de verschillende opdrachten vereist dat de FOD Financiën een personeelsbestand heeft dat in overeenstemming is met de kwantitatieve (aantal, flexibiliteit ...) en kwalitatieve (profielen, vaardigheden, motivatie ...) behoeften. Dit houdt ook in dat de nadruk wordt gelegd op efficiënte werkmethoden in overeenstemming met de technologische ontwikkelingen (virtualisatie van activiteiten, vermenigvuldiging van hulpmiddelen ...), de evolutie van de arbeidswereld en de nieuwe verwachtingen van het personeel (herinrichting van werkplekken, telewerk, offline gaan, de rol van leidinggevenden, herziening van HR-processen enzovoort).

De uitdagingen van de komende jaren liggen vooral op het gebied van werving, competentieontwikkeling de versterking van de continue opleiding van medewerkers, welzijn en de creatie van een werkomgeving die flexibel, inclusief, sociaal, duurzaam, talentgericht, digitaal en verbonden is.

2.2 UITVOERING VAN ONZE KERNOPDRACHTEN

De focus ligt in de eerste plaats op het correct en performant uitvoeren van onze missie en onze kernopdrachten. Het grootste deel van onze middelen wordt aan de uitvoering van deze kernopdrachten besteed.

De maatschappij verwacht terecht dat de FOD Financiën efficiënt en doeltreffend met zijn middelen omgaat. Dit geldt des te meer in een budgettaire context die verder verscherpt. De FOD moet dan ook zijn wettelijke opdrachten en zijn doelstellingen realiseren met een optimale inzet van middelen en dit met de hoogst mogelijke productiviteit. De uitvoering volgen we op aan de hand van een set indicatoren:

Kernopdrachten

Indicatoren

Een tijdige en juiste heffing, inning, invordering en terugbetaling van de belastingen en taksen

1. Het percentage tijdig ingediende aangiften PB die, op het einde van de periode, binnen een termijn van 8 maanden vanaf de datum van indiening het statuut ‘klaar voor

inkohiering’ hebben gekregen (AAFisc)

2. Het percentage anomalieën in de periodieke btw–aangiften die, op het einde van de periode, werden behandeld binnen de zes maanden vanaf hun ontstaan

(AAFisc)

3. Het percentage uitgevoerde controleopdrachten inzake inkomstenbelasting, btw, diverse taksen en voorheffingen die op het einde van de periode aanleiding hebben gegeven tot een

rechtzetting (AAFisc)

4. Het gemiddeld bedrag van de gevestigde inkomstenverhogingen / na te vorderen bedragen inzake inkomstenbelasting, btw,

diverse taksen en voorheffingen (AAFisc)

5. Het percentage administratieve geschillen die, op het einde van de periode, werden behandeld binnen de zes (of negen)

maanden vanaf hun indiening (AAFisc)

6. Compliance: in bedrag (AAII)

7. Compliance: in aantal schuldenaars (AAII)

8. Invordering na 12 maanden van de niet-

spontaan betaalde fiscale schulden (AAII)

Het Shared Service Center zijn voor de inning en invordering van fiscale en niet-fiscale schuldvorderingen

9. Invordering na 12 maanden van de niet- spontaan betaalde niet-fiscale schulden

(AAII)

10. Tevredenheidsmeting dienstverlening

(AAII)

11. Evolutie aantal schuldsoorten (AAII)

Een betrouwbaar beheer van alle patrimoniumdata

12. De hypothecaire getuigschriften worden tijdig afgeleverd en de openstaande aanvragen kunnen nog tijdig verwerkt

worden (AAPD)

13. De hypothecaire formaliteiten worden tijdig verwerkt, en de openstaande dossiers kunnen nog tijdig verwerkt

worden (AAPD)

14. De manutentie van de successies wordt

tijdig gerealiseerd, en de openstaande

dossiers kunnen nog tijdig verwerkt

worden (AAPD)

15. De bezwaren tegen KI worden tijdig verwerkt, en de openstaande dossiers

kunnen nog tijdig verwerkt worden (AAPD)

16. De notificaties van het kadastraal inkomen naar aanleiding van een fysische mutatie worden tijdig verwerkt, en de openstaande dossiers kunnen nog tijdig verwerkt

worden (AAPD)

17. De prekadastreringen (voorafgaandelijke identificaties) worden tijdig verwerkt, en de openstaande dossiers kunnen nog tijdig

verwerkt worden (AAPD)

18. De aankoop-/verkoopopdrachten van het federaal comité worden tijdig verwerkt, en de openstaande opdrachten kunnen nog

tijdig verwerkt worden (AAPD)

De legale handel faciliteren en de maatschappij beschermen door gerichte controles uit te voeren op de in-, door- en uitvoer van goederen

19. Opmaken van een beschikking betreffende het afleveren van een nieuwe vergunning Douane binnen de wettelijke termijnen

(geaggregeerd) (AAD&A)

20. Het percentage fysieke controles Enig document PLDA normale procedure

(geaggregeerd) (AAD&A)

21. Het percentage vaststellingen naar aanleiding van fysieke controles Enig document PLDA normale procedure

(geaggregeerd) (AAD&A)

Bijdragen tot het voorkomen en het bestrijden van fraude, ontwijking en misdrijven binnen onze bevoegdheidsdomeinen

22. Percentage afgehandelde luiken met

resultaat (AABBI)

23. Vermeden fiscale verliezen omwille van

preventieve acties (AABBI)

24. Ingekohierde bedragen per ambtenaar

AABBI (AABBI)

25. Geïnde bedragen per ambtenaar AABBI (AABBI)

26. Oriëntatie van de opgestarte onderzoeken

binnen de strategische beleidsdomeinen AAD&A (AAD&A)

27. Percentage gevallen in kracht van gewijsde waarvoor de BBI gelijk heeft gekregen

(AABBI)

28. Het percentage vonnissen / arresten in kracht van gewijsde waarvoor de AAD&A

gelijk heeft gekregen (AAD&A)

29. Percentage onderzoekdossiers met internationaal uitgewisselde informatie

(AAD&A, XXXXX en AAFisc)

De financiële verbintenissen van de Staat beheren en de financiering van deze laatstgenoemde verzekeren

30. Percentage positieve controles in het kader van het respecteren van de wettelijke verplichtingen op financieel vlak (UBO, CAP, ICB, Financiële sancties, Consolidaties)

(AAThes)

31. Invulpercentage van de registers UBO en

CAP door de informatieplichtigen (AAThes)

32. Consolidatie van de financiële activa van

overheidsinstellingen (AAThes)

33. Geïnde bedragen (interesten en

verjaringen) door de Deposito- en Consignatiekas (AAThes)

Verstrekken van beleidsexpertise en - ondersteuning

34. Opleveren van de nota's voor het Schatkistcomité op de dag vóór de vergadering of op de vastgelegde datum indien er geen vergadering is bepaald

(AABEO)

35. Opleveren van een 1ste ontwerp aanpassing reglementering ter uitvoering van een richtlijn minstens 3 maanden vóór de deadline van de omzetting (voor zover de lidstaten over minimaal 6 maanden

beschikken voor de omzetting) (AABEO)

36. Opleveren van het 1ste ontwerp van

recurrente KB's minstens 1 maand vóór ze inwerking moeten treden (AABEO)

37. Indienen dossier eigen middelen tegen

31/07 bij de Europese Commissie (AABEO)

Verstrekken van professionele en klantvriendelijke dienstverlening

38. Telefonische bereikbaarheid: antwoordpercentage voor telefoongesprekken tijdens de kantooruren

39. Fysieke bereikbaarheid: gemiddelde

wachttijd aan de loketten

In ons jaarlijks operationeel bestuursplan worden de tussentijdse doelstellingen bepaald die moeten helpen om onze doelwaarde eind 2024 te bereiken.

2.3 INTERN BEHEER

De FOD Financiën bestaat uit zeven algemene administraties die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van onze wettelijke verplichtingen en onze toevertrouwde kernopdrachten. Onze drie stafdiensten zijn een partner van onze algemene administraties en zorgen voor de proactieve en optimale ondersteuning van alle diensten en medewerkers.

2.3.1 ONZE STRUCTUUR

2.3.2 ONZE PROCESSEN

Processen vormen het hart van onze organisatie. In de procesmap van de FOD Financiën wordt een onderscheid gemaakt tussen primaire processen, ondersteunende processen en managementprocessen. De procesmap met een overzicht van onze processen, de proceseigenaar en de procesbeheerder(s) werd als bijlage toegevoegd.

De FOD Financiën vervult zijn kernopdrachten door middel van de kernprocessen. De kernprocessen omvatten de taken die de FOD Financiën moet uitvoeren om zijn wettelijke verplichtingen in ruime zin na te komen. Dit zijn de processen die producten of diensten verlenen aan burgers of ondernemingen.

De ondersteunende processen omvatten alle middelen die noodzakelijk zijn voor de werking van de FOD Financiën en om de primaire processen binnen de organisatie goed te laten functioneren. Ze voeren opdrachten uit waarvan de FOD Financiën zelf de gebruiker is.

De managementprocessen verwijzen naar de functies met een begeleidende en adviesverstrekkende functie op het vlak van strategie, business process management, beheerscontrole en interne controle. Die managementprocessen besturen als het ware de organisatie en de processen. Ze omvatten de activiteiten die het beleid uitvoeren door middel van planning, controle, evaluatie en bijsturing.

2.4 TRANSVERSALE DOELSTELLINGEN

De federale en programmatorische overheidsdiensten (FOD’s en POD’s) verbinden zich ertoe om zich te profileren als de partner bij uitstek voor de regering. De organisaties herbevestigen hiermee hun engagement om alles in het werk te stellen om mee een succes te maken van de nieuwe legislatuur. De FOD’s/POD’s zullen in wederzijds vertrouwen met de regering samenwerken om het regeerakkoord uit te voeren.

De FOD’s/POD’s zullen onder meer doelstellingen uitwerken om de beleidsprioriteiten uit te voeren die hun bevoegde minister(s) en/of staatssecretaris(sen) in hun respectievelijke beleidsverklaringen hebben vastgelegd.

2.4.1 FEDERAAL ACTIEPLAN

Op transversale wijze verbindt elke FOD/POD zich er in het kader van zijn bevoegdheden en rekening houdend met het budgettair kader toe om mee te werken aan de opmaak en/of de uitvoering van o.a. de volgende federale/nationale plannen:

- Federaal Actieplan Handicap

- Federaal Actieplan Gender Mainstreaming

- Federaal Actieplan Mentale veerkracht op het werk

- Actieplan strijd tegen sociale fraude en sociale dumping

- Federaal Plan Armoedebestrijding en ongelijkheid

- Actieplan federaal aankoopbeleid

- Federaal plan voor Duurzame Ontwikkeling

- Federaal Actieplan Administratieve Vereenvoudiging

- Federaal actieplan Circulaire Economie

- Federaal Actieplan ter Promotie van de Fiets BE CYCLIST

- Nationaal energie- en klimaatplan

- Strategisch plan Diversiteit

- Nationale cybersecurity strategie

- Federaal actieplan tegen fiscale en sociale fraude

- Federaal actieplan voor duurzame ontwikkeling voor de federale overheidsdiensten (in voorbereiding)

In het kader van zijn bevoegdheden en rekening houdend met het budgettair kader verbindt elke FOD/POD zich ertoe om mee te werken aan de opmaak en/of de uitvoering van andere mogelijke actieplannen die door de regering zijn vastgesteld.

2.4.2 HUMAN RESOURCES

2.4.2.1 WELZIJN

De FOD/POD’s zijn ervan overtuigd dat gemotiveerde medewerkers die in een aangename

werkomgeving en volgens vereenvoudigde procedures werken de basis vormen voor een degelijke

overheidsdienst die dan ook een kwalitatieve dienstverlening zal bieden aan zijn gebruikers en partners.

Elke FOD/POD waakt in het eigen personeelsbeleid dan ook over de fysieke en mentale gezondheid van elke medewerker.

2.4.2.2 BINNEN DE OVERHEID

Elke FOD/POD verbindt zich ertoe een cultuur en arbeidsvoorwaarden te handhaven of in te voeren waarmee werk en privéleven zo goed mogelijk op elkaar kunnen worden afgestemd.

In dit kader zal elke FOD/POD streven naar een gemiddelde van minimaal 2 dagen telewerk per week op jaarbasis, waarbij het principe van de individuele keuze voor hun medewerkers in acht wordt genomen.

Elke FOD/POD ondersteunt de doelstelling om de kantoorruimtes te verminderen in functie van de verwachte structurele toename van telewerken (met respect voor het welzijn van de medewerkers en de NWOW). Na de herziening van de telewerkkosten worden de benodigdheden periodiek geactualiseerd.

2.4.2.3 STRATEGISCH PERSONEELPLANNING

Elke FOD/POD streeft de doelstelling van een "future-proof" HR-personeelsbestand na. Zij verbindt zich ertoe in de loop van de legislatuur een analyse te maken van haar personeelsbehoeften, in overeenstemming met de uitdagingen van het regeerakkoord.

Daarbij zal zij met betrekking tot de huidige situatie van haar personeelsbestand mogelijke tekorten, beperkingen of belemmeringen vaststellen en proactief de nodige maatregelen treffen om op termijn voldoende en geschikt personeel te behouden voor haar missies en opdrachten op lange termijn.

De regering engageert zich er in dit verband toe om de nodige initiatieven te nemen om de strategische personeelsplanning te ondersteunen en daarbij voldoende flexibiliteit aan de instellingen te laten.

Daarnaast zorgen de FOD's/POD's voor de ontwikkeling van dynamische loopbanen door onder andere:

- intra- en interfederale mobiliteit (herplaatsing, re-integratie)

- de voortdurende opleiding van hun personeel (om te komen tot een gemiddelde van 5 opleidingsdagen per jaar voor elk personeelslid).

2.4.3 INCLUSIE

2.4.3.1 DIVERSITEIT & PERSONEN MET EEN HANDICAP

De FOD's/POD’s zullen actief deelnemen aan de realisatie van de doelstellingen van de regering inzake inclusie en de bestrijding van discriminatie (maatschappelijke discriminatie, discriminatie op basis van de seksuele geaardheid, handicap enz.). Ze zullen meewerken aan het opstellen en/of uitvoeren van de federale plannen hieromtrent en zullen hun medewerking in hun operationele plan definiëren.

Elke FOD/POD zal de principes van inclusief beheer in zijn organisatie integreren en zal relevante maatregelen treffen die de FOD/POD dichter bij de reglementair voorziene 3%- tewerkstelling voor personen met een handicap brengt.

De regering verbindt zich ertoe deze ambitie te ondersteunen door de selectiemogelijkheden voor personen met een handicap te faciliteren, de berekeningswijze van de 3%-tewerkstelling te optimaliseren wanneer gebruik wordt gemaakt van diensten & producten van maatwerkbedrijven, redelijke aanpassingen te promoten waar mogelijk en gerichte employer brandinginspanningen te voorzien die de doelgroep moeten bereiken.

2.4.3.2 GELIJKHEID VAN VROUWEN EN MANNEN

In het kader van zijn mogelijkheden zal de FOD/POD via de uitvoering van zijn opdrachten de gelijkheid van mannen en vrouwen in de samenleving bevorderen. Met het oog daarop zal hij de bepalingen uit de wet Gender mainstreaming van 12 januari 2007 en het uitvoeringsbesluit daarvan uitvoeren. Om de structurele en historische onevenwichtigheden te verhelpen zal de FOD/POD rekening houden met de verschillende situatie van vrouwen en mannen (integratie van de genderdimensie of gender mainstreaming) in zijn adviezen aan de politiek en in zijn acties, terugkerende activiteiten, programma's en projecten, en meer bepaald in de activiteiten die hij in het kader van dit strategisch plan zal uitvoeren.

2.4.3.3 STRIJD TEGEN PESTGEDRAG

Elke FOD/POD zal meewerken om tot een structureel antipestbeleid te komen in de organisaties.

2.4.3.4 TOEKENNEN VAN RECHTEN EN GUNSTMAATREGELEN

Elke FOD/POD onderzoekt of ze binnen de eigen bevoegdheden van rechtentoekenning en eventuele aangeboden gunstmaatregelen het beoogde doelpubliek bereikt en neemt indien nodig acties om de take-up te verhogen.

Elke FOD/POD bekijkt hoe ze eigen ervaringsdeskundigen of ervaringsdeskundigen van de POD Maatschappelijke Integratie kan inzetten om haar communicatie naar de kwetsbare doelgroepen te optimaliseren (eg leesbaarheid, duidelijkheid etc.) en de non-take up te elimineren/minimaliseren.

2.4.4 DIGITALISERING EN VEREENVOUDIGING

2.4.4.1 DIGITALE TRANSFORMATIE

Elke FOD/POD zal volwaardig deelnemen aan de voorbereiding en realisatie van overheidsdoelstellingen op het gebied van digitalisering van administratieve procedures, waaronder de Single Digital Gateway (SDG).

Bovendien passen de FOD's en de POD’s het beginsel "Only Once" of automatische toekenning van rechten toe, teneinde de administratieve verplichtingen van burgers en rechtspersonen te vereenvoudigen. Daarnaast streven de FOD's/POD's ernaar de beschikbare gegevens te hergebruiken (authentieke bron) en toegankelijk te maken.

2.4.4.2 CYBERSECURITY

Elke FOD/POD moet zijn IT-omgeving tegen cyberaanvallen beschermen. In het kader hiervan zal elke FOD/POD een “security by design”-beleid overwegen wanneer hij zijn applicaties en systemen ontwikkelt en zal hij ten volle deelnemen aan de transversale initiatieven van de regering, het CCB en het DG DT van de FOD BOSA op dit vlak. Er wordt specifieke aandacht besteed aan de ‘cyber awareness’ van de federale ambtenaren om hen te sensibiliseren.

De regering engageert zich om werk te maken van een transversale strategie inzake cybersecurity en zal rekening houden met de resultaten van de voorziene spending review rond cybersecurity.

De regering verbindt zich er eveneens toe om in samenspraak met de relevante actoren en het College van Voorzitters te onderzoeken welke ontwikkelingsinitiatieven dit engagement kunnen ondersteunen.

2.4.5 TOEGANKELIJKHEID

2.4.5.1 DIGITALE

Overeenkomstig de wet van 19 juli 2018 inzake toegankelijkheid van de websites en mobiele applicaties van overheidsdiensten die de bepalingen van Richtlijn (EU) 2016/2102 omzet, zorgt elke FOD/POD voor de digitale toegankelijkheid van zijn procedures 7 (met bijzondere aandacht voor mensen die getroffen zijn door de digitale kloof) en voert hiervoor een jaarlijkse analyse uit. Hiervoor respecteert de FOD/POD het principe van Inclusion by design, alsook het principe van Digital by default, but not only bij de ontwikkeling van software, zowel intern als extern.

2.4.5.2 CONTINU

Het vertrouwen van de burger in de overheid wordt ook bepaald door de kwaliteit en de toegankelijkheid van de dienstverlening van de overheidsdiensten. Elke FOD/POD zal in zijn operationele plannen doelstellingen vaststellen met betrekking tot zijn klantgerichtheid en de verbetering van de diensten o.a. op basis van het Federaal Actieplan Handicap die hij aan de Belgische samenleving verleent.

2.4.6 GOED BEHEER

2.4.6.1 PARTNERSCHAPPEN/INTERNATIONALE SAMENWERKING:

Van januari tot juni 2024 zal België het voorzitterschap van de Raad van de Europese Unie op zich nemen. In de praktijk vangen de werkzaamheden van een voorzitterschap aan met het voorgaande voorzitterschap (Spanje, vanaf juni 2023) en eindigen ze met het volgende voorzitterschap (Hongarije, december 2024). Voor België biedt dit een kans om prioritaire thema’s op de Europese agenda te zetten, maar ook om de afloop/toekomst van een aantal dossiers waarover onderhandeld wordt te kunnen beïnvloeden.

Vanaf 2022 verbinden de FOD’s/POD’s zich ertoe om hun interne voorbereiding op te starten, overlegprocedures met hun federale en nationale partners in te stellen en deel te nemen aan de initiatieven van de FOD Buitenlandse Zaken. In dit kader verbindt de federale staat zich ertoe om extra middelen te voorzien, zodat de FOD’s/POD’s hun verantwoordelijkheden in het kader van het voorzitterschap kunnen nakomen zonder dat dit een te grote impact heeft op hun organieke opdrachten.

Elke FOD/POD streeft actief naar internationale contacten (experten), best practices, innovatieve oplossingen voor gemeenschappelijke uitdagingen binnen hun respectievelijke expertisedomeinen bij buitenlandse overheidsdiensten en deelt deze met de andere geïnteresseerde FOD’s/POD’s.

2.4.6.2 BEGROTINGSBEHEER

De FOD’s/POD’s zullen volop meewerken aan de begrotingsdoelstellingen van de regering, in het

bijzonder in het kader van de spendingreviewoefeningen.

De FOD’s/POD’s communiceren transparant over de betalingstermijnen naar de dienst Federal Accountant van de FOD BOSA toe en worden ertoe uitgenodigd de hiervoor voorziene module (VIM), ter beschikking gesteld door de dienst Federal Accountant van de FOD BOSA te gebruiken. De FOD’s/POD’s scharen zich achter de doelstelling de betalingstermijnen van de Federale Overheid in te korten.

Bovendien zien de FOD’s/POD’s erop toe dat de rekeningen worden beheerd in overeenstemming

met de geldende regelgeving.

2.4.6.3 COMMUNICATIE

Elke FOD/POD draagt bij tot een beleid inzake doeltreffende, efficiënte en interactieve transversale communicatie (informeren, sensibiliseren, converseren) die is aangepast aan de noden van de burger.

Elke FOD/POD werkt mee aan de implementatie van de algemene principes van de federale communicatie in al zijn communicatieactiviteiten.

Elke FOD/POD implementeert synergie en samenwerking met andere organisaties op het vlak van communicatie om de effectiviteit, efficiëntie en impact te versterken.

2.4.6.4 BETERE REGELGEVING

In het kader van het streven naar betere regelgeving, zal elke FOD/POD, bij beleidsvoorbereidend reglementair werk, een maximale inspanning leveren om de wetgeving zo eenvoudig mogelijk te houden.

2.4.6.5 ORGANISATIEBEHEERSING

De FOD’s/POD’s verbinden zich ertoe hun organisatiebeheersing op een degelijke manier te organiseren en een gunstig en tijdig gevolg te geven aan eventuele auditresultaten.

2.4.7 DUURZAAMHEID: DUURZAME ONTWIKKELING

Elke FOD/POD verbindt zich ertoe een milieu- en sociaal beheersysteem op te zetten waarmee hij ten minste de milieu- en sociale impact van zijn werking kan meten. De doelstellingen op dit vlak zullen concreet gemaakt worden via de jaarlijkse operationele plannen en zullen zowel in deze plannen als in de verslagen van de FOD/POD duidelijk herkenbaar zijn.

De federale overheidsdiensten verbinden zich ertoe hun bijdrage aan duurzame ontwikkeling te maximaliseren, op basis van de Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen (SDG's) van de Verenigde Naties.

Daartoe zullen zij een geïntegreerd managementsysteem toepassen dat gebaseerd is op de ISO 26000-richtsnoeren en dat alle aspecten van de sociale verantwoordelijkheid van de organisatie bestrijkt. Daarmee erkent de overheidsinstantie zijn specifieke maatschappelijke verantwoordelijkheid en impact en betrekt het zijn stakeholders erbij. Zij doet dit door de grondbeginselen van maatschappelijke verantwoordelijkheid te integreren in de hele organisatie, haar missies en haar waardeketen. Om de impact van haar bijdrage aan duurzame ontwikkeling te maximaliseren, past zij een materialiteitsbenadering (toe met betrekking tot de 7 kernthema's van maatschappelijke verantwoordelijkheid en de SDG's. De regering engageert zich om hierbij vanuit de FOD BOSA en het FIDO ondersteuning te bieden.

De FOD's/POD’s spelen een actieve rol in het federale aankoopbeleid en dragen in het algemeen meer bij tot de federale doelstellingen op het vlak van duurzaamheid, sociale economie, kmo- participatie, circulaire economie en maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Op subsidiaire basis zal de FOD/POD bij elke lancering van een nieuwe overheidsopdracht voor leveringen of diensten de voorraden van FINshop controleren, nagaan of een gemeenschappelijke opdracht kan worden uitgevoerd, of een sociale clausule kan worden ingevoegd.

Bovendien zal de urgentielijst die zal worden geïdentificeerd door middel van CPV-codes waarvoor steeds naar 100% duurzaamheid wordt gestreefd, worden gerespecteerd in overheidsopdrachten.

De regering verbindt zich ertoe deze urgentielijst op te stellen en zal deze ter beschikking van de aankopers stellen zodra deze is aangenomen

3 VERBINTENISSEN VAN DE PARTIJEN

Beide partijen, de voorzitter van het directiecomité van de Federale Overheidsdienst Financiën en de minister van Financiën verbinden zich ertoe als partners de beheerprincipes na te leven. Beide partijen zorgen voor een gunstig kader om deze overeenkomst tot een succes te laten worden.

De minister engageert er zich toe om, binnen de budgettaire context en rekening houdend met de wijzigende politieke realiteit, de nodige autonomie te verlenen en de nodige middelen ter beschikking te stellen. De voorzitter engageert er zich toe om binnen de toegewezen middelen kwalitatief werk te leveren.

De mandaathouders engageren zich er toe de nodige stappen te ondernemen om in synergie initiatieven te ontwikkelen om de efficiëntie te verhogen, innovatie na te streven en een kwaliteitsvolle en toegankelijke dienstverlening te verzekeren, in samenspraak met en afgestemd op de noden en de verwachtingen van de gebruikers en de stakeholders.

Als de federale overheidsdienst voor een wettelijke opdracht moet samenwerken met een andere overheidsdienst, verbinden de overheden zich ertoe de voorwaarden te scheppen om de samenwerking te waarborgen.

3.1 INWINNEN VAN ADVIEZEN EN VOORAFGAAND OVERLEG EN INFORMATIEVERSTREKKING

De minister engageert zich om de FOD Financiën op transparante en afdoende wijze te betrekken bij de totstandkoming van elke wetgeving die de FOD moet toepassen. De voorzitter engageert er zich toe het gevraagde legistieke werk en studiewerk met gepaste snelheid af te werken en de minister op de hoogte te houden van het verloop ervan.

De minister engageert er zich toe te overleggen met de federale overheidsdienst om rekening te houden met de technische aspecten en de haalbaarheid op het vlak van de toepassing van de overwogen wettelijke en reglementaire wijzigingen opdat de nodige aanpassingen binnen een redelijke tijdspanne kunnen worden voorbereid.

De federale overheidsdienst engageert zich om daarbij de beleidsideeën juridisch en technisch te toetsen op hun haalbaarheid en hun compatibiliteit met het nationale en internationale recht en daarvoor de minister te adviseren en de nuttige oplossingen voor te stellen.

Na overleg met de federale overheidsdienst legt de minister de datum van inwerkingtreding van de overwogen wijzigingen of nieuwe maatregelen vast. De federale overheidsdienst zal die beslissing adviseren door mee te delen hoeveel tijd nodig is om eventuele informatica-aanpassingen uit te voeren en hierover te communiceren aan de betrokkenen.

3.2 WIJZIGINGEN VAN DE OVEREENKOMST

De aanpassingen van opdrachten, taken, doelstellingen of indicatoren vermeld in de overeenkomst die geen weerslag hebben op de globale enveloppen voorzien in de overeenkomst, zullen worden uitgevoerd volgens de procedure.

3.3 NIEUWE OPDRACHTEN

Iedere nieuwe opdracht toegewezen aan de federale overheidsdienst, bij of krachtens een wet of een reglementaire beslissing, wordt in een aanhangsel bij deze bestuursovereenkomst opgenomen. Als deze toewijzing budgettaire en/of personeelsimplicaties heeft, zal dit het voorwerp uitmaken van onderhandelingen met de minister.

3.4 OPVOLGING VAN DE STRATEGIE EN HET BEREIKEN VAN DE DOELSTELLINGEN

De minister en de federale overheidsdienst engageren zich ertoe om het realiseren van de strategie en de mate waarin de doelstellingen bereikt worden aandachtig op te volgen en hierover te rapporteren.

3.5 PERIODIEK OVERLEG

Periodiek overleg wordt door beide partijen op transparante wijze georganiseerd indien budgettaire of andere maatregelen een impact hebben op de werking van de FOD.

3.6 JAARLIJKSE TOETSING

De bestuursovereenkomst wordt jaarlijks getoetst op basis van een verslag over de uitvoering ervan dat is opgesteld door de voorzitter van het directiecomité en wordt overgemaakt aan de minister. In voorkomend geval, wordt de bestuursovereenkomst aangepast aan de gewijzigde omstandigheden. De deelnemers maken een verslag op over de resultaten van dit overleg.

3.7 WEERSLAG VAN DE MAATREGELEN WAAROVER WERD BESLIST NA DE ONDERTEKENING VAN DE OVEREENKOMST

De minister zal rekening houden met de weerslag van de maatregelen waarover werd beslist of die werden ingevoerd na het sluiten van de bestuursovereenkomst en die hebben geleid tot een relevante en meetbare stijging van de taken of van hun complexiteit of van sommige uitgaven, voor zover de overheidsdienst de weerslag van deze wijzigingen tijdig heeft meegedeeld.

3.8 FINANCIERING

De federale regering engageert zich ertoe aan de federale overheidsdienst de noodzakelijke basishypotheses mee te delen om de jaarlijkse begroting op te maken.

3.9 EFFICIËNTIEWINSTEN

Onverminderd de bijdrage van de FOD Financiën tot de globale begrotingsinspanning beslist door de regering wordt afgesproken om de aangetoonde efficiëntiewinsten ter beschikking te laten van de federale overheidsdienst. Dat wordt bepaald in onderling overleg tussen de beide partijen op basis van de beschikbare en de door de inspectie van financiën gecontroleerde en goedgekeurde bedrijfsinformatie.

3.10 GOEDKEURING MANDAATHOUDERS EN MINISTER

Opgemaakt te Brussel, op 14 december 2021

Xxxxxxx Xxx Xxxxxxxx

Vice-eersteminister en minister van Financiën, bevoegd voor de Coördinatie van

de fraudebestrijding

Xxxx X’Xxxxx

Xxxxxxxxxx van het Directiecomité

Het Directiecomité van de FOD Financiën

Xxxxx Xxxxx

Directeur van de Stafdienst Begroting & Beheerscontrole

Xxxxxxxxx Xx Xxxxx

Administrateur général de la Trésorerie

Xxxxxx Xx Xxxx

Administrateur-generaal van de Patrimoniumdocumentatie

Xxxxxxx Xx Xxxxxxxx

Administrateur général de la Perception et du Recouvrement

Xxxxxxxx Xxxxxxx

Administrateur général de la Fiscalité

Xxx Xxxxxx

Adviseur-generaal belast met de leiding van de Beleidsexpertise en -ondersteuning

Xxxxxx Xxxxx

Directeur du Service d’encadrement Personnel

et Organisation

Xxxx-Xxxxxxxx Xxxxxxxxxxxx

Administrateur général de l’ISI

Xxxx Xxxxxxxxxxxxx

Directeur du Service d’encadrement Technologie de l’Information et de la

Communication

Xxxxxxxx Xxxxxxxxxxxx

Administrateur-generaal van de Douane en Accijnzen

4 BIJLAGEN

4.1 STRATEGISCH COMMUNICATIEPLAN 2022-2024

INTERNE SITUATIE

- Nieuwe bestuursovereenkomst met 3 ambities (in plaats van 4)

- Zoektocht naar identiteit : versnipperde cultuur en gaps (centraal vs. decentraal, AA’s, generaties), campagne employer branding, project identiteit en reputatiebeheer

- Finance Way of Working: nieuwe manier van werken in het (post-)corona tijdperk

- Communicatiestijl: informatief, top-down (hiërarchische communicatie, niet altijd een duidelijke leidraad), nieuwe gewaardeerde initiatieven (Finfair, Yammer …), informele communicatiekanalen

STAKEHOLDERS ENABLERS

- Directiecomité

- Top 400/Middenkader

- Minister/Beleidscel

PARTNERS

- Directiecomité

- Top 400/Middenkader

- Projectleiders

- SCC-OCC netwerk

- Externe partners

VISIE

Ontwikkeling in de communicatie:

- Iedereen communiceert over alles: communicatie stopt niet bij de communicatiemedewerker.

Bijdrage van communicatie aan de organisatiedoelen:

- Het ondersteunen van (niet-)officiële communicatie door het creëren van een kader met duidelijke tools en heldere kernboodschappen.

- Het bepalen van een identiteit en creëren van een fierheid om bij de FOD Financiën te werken.

AMBITIE

1. Intern willen we dat …

- onze medewerkers de drie ambities van de BO 2022-2024 kennen (algemeen kader).

- onze medewerkers die ambities nastreven en zich aanpassen aan de veranderingen die hen impacteren.

- medewerkers die dit willen, als ambassadeur een bijdrage kunnen leveren aan de verandering.

2. Extern willen we dat onze doelgroepen …

- een adequaat beeld hebben van de richting waarin onze FOD evolueert.

- een algemene en ambitieuze logica zien zodat ze meegaan in de verandering.

ACCOUNTABILITY

- Het Directiecomité neemt de beslissingen en

valideert/ondersteunt de high level communicatie.

- Top 400/middenkader vertaalt de communicatiestrategie door voor hun afdelingen en stimuleert interactie en bottom-up communicatie.

- De projectleiders vertalen de communicatiestrategie door in hun projecten.

- De ambassadeurs volgen het hun aangereikte kader en fungeren als doorgeefluik.

- De Dienst SCC bepaalt in overleg met het OCC-netwerk de communicatiestrategie en ziet toe op de correcte uitvoering ervan.

- De communicatiedienst voert communicatie-

acties uit

AANPAK

Algemeen

1. Overkoepelend visueel verhaal: Fincity 2.0

2. Periodieke focus op één van de drie strategische ambities

3. Betrokkenheid via participatietraject

Specifiek

4. Specifieke communicatie-acties, gamification en multikanaalbenadering

5. Toolkits, coaching- en infosessies (top 400,

Finfair, infosessie projectleiders …)

6. Externe partners: sensibiliseren en betrekken via bestaande kanalen en partnerships – CRM-campagnes – hackathons - …

EXTERNE SITUATIE TRENDS

- Technologie (AI, (ro)bot …) als bondgenoot voor communicatie op maat en voor virtueel samenwerken

- Ontwikkeling van media (video’s, podcasts, infographics …): globaal communicatie- aanbod dat inzet op ultieme klantbeleving

- Tegenstellingen verscherpen, online en op sociale media in het bijzonder

ISSUES EN PUBLIEK HUMEUR

- Resultaten imagometing 2021 : bureaucratisch, ingewikkeld, noodzakelijk (communicatie: onpersoonlijk, afstandelijk, correct, professioneel)

- Belang van de FOD onvoldoende gekend/erkend

- Ingewikkelde regelgeving

- Samenwerking tussen administratie/politiek

RESSOURCES BUDGET

- Afhankelijk van de vorm die gegeven wordt aan de in het plan van aanpak bepaalde activiteiten (bijvoorbeeld de keuze tussen virtuele of fysieke evenementen)

COMPETENTIES

- Creativiteit

- Veranderingsbeheer

- Technische competenties: (web)design,

storytelling, multimedia, mediaplanning …

- Competenties op vlak van communicatie voor niet-communicatie profielen

34/60

4.2 MIDDELENSCHEMA

- Bedragen in 1000 euro -	VASTLEGGINGSKREDIETEN Voorlopige toestand dd 23 juni 2021
- Bedragen in 1000 euro -	Kredieten 2021	Aanvaard BILA 2022	Voorlopig geweigerd 2022	Voorstel 2023	Voorstel 2024
1. Beleidsorganen Fin. + Staatssecret.	6 255	6 488	0	6 488	6 488
2. Personeelskredieten, waarvan :	1 320 856	1 320 856	32 377	1 320 856	1 320 856
- Pers.envel. 1103-1104	1 263 500	1 311 723	23 277	1 311 723	1 311 723
- Gebezigde douaniers	1 147	888		888	888
- Andere	6 546	8 245	9 100	8 245	8 245
Totaal 2 - PERSONEEL	1 271 193	1 320 856	32 377	1 320 856	1 320 856
3.1. Alg. werking & investering:	136 500	117 000	0	131 400	125 300
- Werking	100 200	102 200		102 200	102 200
- Investering	36 300	14 800		29 200	23 100
3.2. ICT werking & investering :	121 000	129 047	12 203	131 047	131 047
- Werking	105 000	113 145	8 105	113 145	113 145
- Investering	16 000	15 902	4 098	17 902	17 902
3.3. Specif. werking & investering :	78 938	80 055	0	80 055	80 055
- Gerechts- en vervolgingskosten	52 000	52 000		52 000	52 000
- Verrichtingen op rekeningen 679 - Staat	23 000	23 882		23 882	23 882
- Andere	3 938	4 173		4 173	4 173
Totaal 3 - WERKING & INVESTERING	336 438	326 102	12 203	342 502	336 402
4. Diverse, waarvan :	475 782	475 782	0	475 782	475 782
- Voorschotten DAVO	42 850	43 621		43 621	43 621
- Dotatie Fedorest	27 359	28 408		28 408	28 408
- Overdracht gewestbelastingen	71 465	72 862		72 862	72 862
- Renten en borgtochten DCK	11 000	11 000		11 000	11 000
- Verrichtingen op rekeningen 679 - ION	15 000	15 000		15 000	15 000
- Transformatiefonds FPIM	000 000	000 000		0	0
- Dekking gewaarborgde verliezen ingevolge corona	22 000	28 000		14 000	4 000
- Investeringssteun FPIM	30 000	0		0	0
- Ontmuntingen KMB	20 000	20 000		20 000	20 000
- Andere	7 181	6 891		6 891	6 891
Totaal 4 - DIVERSE	746 855	475 782	0	211 782	201 782
5. Internationale betrekkingen, waarvan :	119 858	119 858	25 090	119 858	119 858
- Bijdrage IDA19	85 400	85 400		85 400	85 400
- SMP-bijdrage	20 610	23 200		0	0
- Andere	13 178	11 258	25 090	11 258	11 258
Totaal 5 - INTERNATIONALE BETREKKINGEN	119 188	119 858	25 090	96 658	96 658

Totaal FOD Fin	2 479 929	2 249 086	69 670	1 978 286	1 962 186

35/60

4.3 OPVOLGINGSINSTRUMENTEN

4.3.1 STRATEGISCHE TRANSFORMATIE-INDICATOREN

Onze strategische ambities worden gerealiseerd aan hand van projecten die opgenomen worden in onze jaarlijkse operationele bestuursplannen. De mate waarin we onze ambities bereiken, wordt gemeten aan de hand van transformatie-indicatoren. De huidige waarde en streefwaarden zullen in het bestuursplan 2022 bepaald worden, rekening houdend met de middelen die ons ter beschikking staan.

Transformatie

Indicatoren

Verbeteren van gebruikerservaringen door co-creatie (OP MAAT)

1. Percentage producten en diensten waarvoor een UX-onderzoek

gebeurde en geïmplementeerd werd

2. Tevredenheidsgraad van onze gebruikers over onze producten en

diensten

Uitbouwen van een aanpak die standaard digitaal is (digital-by-default) (OP MAAT)

3. Verhouding gebruik API’s t.o.v. e-services stijgt jaarlijks (noemer:

aantal interacties via API’s + aantal interacties via e-services waarvoor een API bestaat)

4. Percentage diensten dat via API beschikbaar is (noemer: totaal aantal

diensten waarvoor interactie via API een meerwaarde biedt)

5. Percentage digitale interacties (aangiften, geschillen, consultatie)

6. Percentage diensten dat digitaal beschikbaar is (op totaal aantal

diensten)

Opzetten van alternatieve dienstverleningskanalen voor niet digitale

burgers (OP MAAT)

7. Burgers die binnen een straal van X km afstand van hun woonplaats

geholpen kunnen worden

Verbeteren van de manier waarop we data van interne en externe bronnen verzamelen, beheren, delen en gebruiken (SLIM)

8. Duurtijd tussen ontvangst van de internationale inlichtingen en de ter

beschikking stelling van deze inlichtingen voor risicoanalyse enerzijds en voor de operationele diensten anderzijds

9. Aandeel geclassificeerde databronnen op het totaal aantal bronnen

10. Aantal keer dat gegevens worden uitgewisseld met het buitenland (in

& out)

Transformatie	Indicatoren
Verhogen van de transparantie over onze werking en acties (SLIM)	11. Evolutie (in %) van de data gepubliceerd via open data
Verder digitaliseren van de werkprocessen & aanbieden van performante tools en applicaties (TOEKOMSTGERICHT)	12. Percentage processen dat ondersteund wordt door één of meerdere applicaties (op het totaal aantal processen waar een applicatie nuttig is)
	13. Tevredenheidsgraad van medewerkers over tools en applicaties
Faciliteren van een flexibele en verbonden werkomgeving (TOEKOMSTGERICHT)	14. Percentage medewerkers dat werkt in een Dynamic Office omgeving
	15. Percentage interne applicaties die met een basketsysteem werken (op het totaal aantal applicaties waar een basketsysteem nuttig is)
	16. Percentage processen waar de territorialiteit werd afgeschaft (in die processen waar een schrapping bijdraagt tot meer flexibiliteit/nodig is)
	17. Tevredenheidsgraad van medewerkers over hun werkomgeving en arbeidsvoorwaarden
Ontwikkelen van kennis en talenten voor de organisatie van morgen (TOEKOMSTGERICHT)	18. Aantal (uren) technische opleidingen per medewerker
	19. Effectiviteit van de opleidingen (EFFO)
	20. Percentage medewerkers dat minstens 1 opleiding volgde gelinkt aan de competenties van morgen
	21. Percentage medewerkers die een competentie van morgen in zijn functiebeschrijving heeft

4.3.2 OPERATIONELE MISSIE-INDICATOREN

De bestuursovereenkomst werd gefinaliseerd voor het einde van het jaar 2021, waardoor het resultaat van 2020 werd opgenomen als referentiewaarde. Voor een aantal nieuwe ontwikkelde indicatoren is er dus ook nog geen jaarresultaat beschikbaar. Het jaarresultaat voor 2021 en de streefwaarden voor de komende jaren zullen opgenomen worden in het operationeel bestuursplan 2022 en dit rekening houdend met de middelen die ons ter beschikking staan.

Kernopdrachten	Indicatoren	Resultaat 2020
Een tijdige en juiste heffing, inning, invordering en terugbetaling van de belastingen en taksen	1. Het percentage tijdig ingediende aangiften PB die, op het einde van de periode, binnen een termijn van 8 maanden vanaf de datum van indiening het statuut ‘klaar voor inkohiering’ hebben gekregen (AAFisc)	96,79 % per 30/06/21 einddatum belastingjaar
	2. Het percentage anomalieën in de periodieke btw–aangiften die, op het einde van de periode, werden behandeld binnen de zes maanden vanaf hun ontstaan (AAFisc)	99,63%
	3. Het percentage uitgevoerde controleopdrachten inzake inkomstenbelasting, btw, diverse taksen en voorheffingen die op het einde van de periode aanleiding heeft gegeven tot een rechtzetting (AAFisc)	KPI in ontwikkeling – nog niet beschikbaar
	4. Het gemiddeld bedrag van de gevestigde inkomstenverhogingen / na te vorderen bedragen inzake inkomstenbelasting, btw, diverse taksen en voorheffingen (AAFisc)	KPI in ontwikkeling – nog niet beschikbaar
	5. Het percentage administratieve geschillen die, op het einde van de periode, werden behandeld binnen de zes (of negen) maanden vanaf hun indiening (AAFisc)	82,31%
	6. Compliance: in bedrag (AAII)	87,79%
	7. Compliance: in aantal schuldenaars (AAII)	72,05%
	8. Invordering na 12 maanden van de niet-spontaan betaalde fiscale schulden (AAII)	67,81%

Kernopdrachten

Indicatoren

Resultaat 2020

Het Shared Service Center zijn voor de inning en invordering van fiscale en niet-fiscale schuldvorderingen

9. Invordering na 12 maanden van de niet-spontaan betaalde niet-

fiscale schulden (AAII)

16,27%

10. Tevredenheidsmeting dienstverlening (AAII)

KPI in ontwikkeling – nog niet

beschikbaar

11. Evolutie aantal schuldsoorten (AAII)

KPI in ontwikkeling – nog niet

beschikbaar

Een betrouwbaar beheer van alle patrimoniumdata

12. De hypothecaire getuigschriften worden tijdig afgeleverd en de

openstaande aanvragen kunnen nog tijdig verwerkt worden (AAPD)

Doorlooptijd = 94,02%

Stock = 94,65%

13. De hypothecaire formaliteiten worden tijdig verwerkt, en de openstaande dossiers kunnen nog tijdig verwerkt worden (AAPD)

Doorlooptijd = 94,48%

Stock = 83,53%

14. De manutentie van de successies wordt tijdig gerealiseerd, en de openstaande dossiers kunnen nog tijdig verwerkt worden (AAPD)

Doorlooptijd = 94,04%

Stock = 48,12%

15. De bezwaren tegen KI worden tijdig verwerkt, en de openstaande dossiers kunnen nog tijdig verwerkt worden (AAPD)

Doorlooptijd = 52,96%

Stock = 41,52%

16. De notificaties van het kadastraal inkomen naar aanleiding van een fysische mutatie worden tijdig verwerkt, en de openstaande

dossiers kunnen nog tijdig verwerkt worden (AAPD)

Doorlooptijd = 94,85%

Stock = 78,86%

17. De prekadastreringen (voorafgaandelijke identificaties) worden tijdig verwerkt, en de openstaande dossiers kunnen nog tijdig

verwerkt worden (AAPD)

Doorlooptijd = 99,82%

Stock = 92,38%"

18. De aankoop-/verkoopopdrachten van het federaal comité worden tijdig verwerkt, en de openstaande opdrachten kunnen

nog tijdig verwerkt worden (AAPD)

Doorlooptijd = 52,48%

Stock = 84,20%

Kernopdrachten	Indicatoren	Resultaat 2020
De legale handel faciliteren en de maatschappij beschermen door gerichte controles uit te voeren op de in-, door- en uitvoer van goederen	19. Opmaken van een beschikking betreffende het afleveren van een nieuwe vergunning Douane binnen de wettelijke termijnen (geaggregeerd) (AAD&A)	91,92%
	20. Het percentage fysieke controles Enig document PLDA normale procedure (geaggregeerd) (AAD&A)	88,89%
	21. Het percentage vaststellingen naar aanleiding van fysieke controles Enig document PLDA normale procedure (geaggregeerd) (AAD&A)	9,40%
Bijdragen tot het voorkomen en het bestrijden van fraude, ontwijking en misdrijven binnen onze bevoegdheidsdomeinen	22. Percentage afgehandelde luiken met resultaat (AABBI)	65,40%
	23. Vermeden fiscale verliezen omwille van preventieve acties (AABBI)	000 000 000 €
	24. Ingekohierde bedragen per ambtenaar AABBI (AABBI)	1.806.586 € / semester
	25. Geïnde bedragen per ambtenaar AABBI (AABBI)	264.019 € / semester
	26. Oriëntatie van de opgestarte onderzoeken binnen de strategische beleidsdomeinen AAD&A (AAD&A)	86,65%
	27. Percentage gevallen in kracht van gewijsde waarvoor de BBI gelijk heeft gekregen (AABBI)	75,80%
	28. Het percentage vonnissen / arresten in kracht van gewijsde waarvoor de AAD&A gelijk heeft gekregen (AAD&A)	93,66%
	29. Percentage onderzoekdossiers met internationaal uitgewisselde informatie (AAD&A, AABBI en AAFisc)	KPI in ontwikkeling – nog niet beschikbaar
De financiële verbintenissen van de Staat beheren en de financiering van deze laatstgenoemde verzekeren	30. Percentage positieve controles in het kader van het respecteren van de wettelijke verplichtingen op financieel vlak (UBO, CAP, ICB, Financiële sancties, Consolidaties) (AAThes)	KPI in ontwikkeling – nog niet beschikbaar
	31. Invulpercentage van de registers UBO en CAP door de informatieplichtigen (AAThes)	UBO = 84,66% van de ondernemingen CAP = nog niet beschikbaar

Kernopdrachten	Indicatoren	Resultaat 2020
	32. Consolidatie van de financiële activa van overheidsinstellingen (AAThes)	99,57%
	33. Geïnde bedragen (interesten en verjaringen) door de Deposito- en Consignatiekas (AAThes)	KPI in ontwikkeling – nog niet beschikbaar
Verstrekken van beleidsexpertise en - ondersteuning	34. Opleveren van de nota's voor het Schatkistcomité op de dag vóór de vergadering of op de vastgelegde datum indien er geen vergadering is bepaald (AABEO)	91,67%
	35. Opleveren van een 1ste ontwerp aanpassing reglementering ter uitvoering van een richtlijn minstens 3 maanden vóór de deadline van de omzetting (voor zover de lidstaten over minimaal 6 maanden beschikken voor de omzetting) (AABEO)	100%
	36. Opleveren van het 1ste ontwerp van recurrente KB's minstens 1 maand vóór ze inwerking moeten treden (AABEO)	87,50%
	37. Indienen dossier eigen middelen tegen 31/07 bij de Europese Commissie (AABEO)	100%
Verstrekken van professionele en klantvriendelijke dienstverlening	38. Telefonische bereikbaarheid: antwoordpercentage voor telefoongesprekken tijdens de kantooruren	KPI in ontwikkeling – nog niet beschikbaar
	39. Fysieke bereikbaarheid: gemiddelde wachttijd aan de loketten	KPI in ontwikkeling – nog niet beschikbaar

4.3.3 OPVOLGING REALISATIE REGEERAKKOORD

Zie gedetailleerde opvolgingstabel

4.4 PROCESMAP FOD FINANCIËN

Processen vormen het hart van onze organisatie. In de procesmap van de FOD Financiën wordt een onderscheid gemaakt tussen primaire processen, ondersteunende processen en managementprocessen.

4.4.1 PRIMAIRE PROCESSEN

Nr.

Naam

Type

Proces- eigenaar

Proces- beheerder

AAFisc

AAII

AABBI

AAThes

AAPD

AAD&A

ICT

P&O

B&B

AABEO

DVZ

P 001.1

Verzamelen en beheren van de

persoonlijke gegevens

Specifiek

AAFisc

P 001.2

Sitran

Transversaal

SD ICT

P 002

Verzamelen en beheren van de

fiscale gegevens

Specifiek

AAFisc

P 003

Verzamelen, beheren pre-

arrival gegevens & aangiften

Specifiek

AAD&A

P 004

AEO en Vergunningen

Specifiek

AAD&A

P 007

Ontvangsten

Transversaal

AAII

Ontvangsten

Transversaal

AAII

AAD&A

P 008

Uitgaven

Transversaal

AAII

Uitgaven

Transversaal

AAII

AAD&A

P 009

Afsluiting en verificatie

Transversaal

AAII

Afsluiting en verificatie

Transversaal

AAII

AAD&A

P 010

Vorderen van rechten

Specifiek

AAPD

P 011

Verwerven, beheren en

vervreemden van goederen

Specifiek

AAPD

P 012

Waarderen van onroerende

goederen

Specifiek

AAPD

P 014.1

Bewaren en bijwerken van

patrimoniumdocumentatie

Specifiek

AAPD

Nr.

Naam

Type

Proces- eigenaar

Proces- beheerder

AAFisc

AAII

AABBI

AAThes

AAPD

AAD&A

ICT

P&O

B&B

AABEO

DVZ

P 014.2

Bijwerken van de kadastrale

documentatie

Specifiek

AAPD

P 014.3

Verbeteren van het kadastraal

percelenplan

Specifiek

AAPD

P 015

Afleveren van

patrimoniuminformatie

Specifiek

AAPD

P 016

Behandelen van geschillen

Rechtszekerheid en Patrimoniumdiensten

Specifiek

AAPD

P 017.1

Risicobeheer AAFisc

Specifiek

AAFisc

P 017.2

Risicobeheer AADA

Specifiek

AAD&A

P 018

Bepalen van de

controleaanpak

Specifiek

AAFisc

P 019.1

Selectie controle AAFisc

Specifiek

AAFisc

P 019.2

Selectie controle AADA

Specifiek

AAD&A

P 020

Nazicht van de fiscale situatie

Specifiek

AAFisc

P 021

Controle 2e lijn & audit AAD&A

Specifiek

AAD&A

P 022

Controle 1e lijn AAD&A

Specifiek

AAD&A

P 023.1

Bestrijden fiscale

fraudemechanismen

Specifiek

AABBI

P 023.2

Inputbeheer Fraude

Specifiek

XXX&X

AAD&A

P 024

Zaakbehandeling Fraude

Specifiek

AAD&A

P 025

Dossierbehandeling Fraude

Specifiek

AAD&A

P 029

Borgtochten

Specifiek

XXX&X

AAD&A

P 031

Invordering

Transversaal

AAII

Invordering

Transversaal

AAII

AAD&A

P 032

Klanteninzicht

Transversaal

DVZ

Interacties

Transversaal

DVZ

Nr.

Naam

Type

Proces- eigenaar

Proces- beheerder

AAFisc

AAII

AABBI

AAThes

AAPD

AAD&A

ICT

P&O

B&B

AABEO

DVZ

P 34

Interacties

Transversaal

DVZ

AAFisc

Interacties

Transversaal

DVZ

AAII

Interacties

Transversaal

DVZ

AAD&A

P040

Tax compliance en

vergunningen

Specifiek

AAFisc

P 041

Reglementering

Transversaal

AABEO

P 042

Commentaar

Transversaal

AABEO

P 045

Extern advies & medewerking

Transversaal

AABEO

P 087

Opmaken adviezen en

verslagen

Specifiek

AABEO

P 110

Geschillen

Transversaal

AAFisc

Geschillen

Transversaal

AAFisc

AAII

Geschillen

Transversaal

AAFisc

AAPD

Geschillen

Transversaal

AAFisc

AABBI

P 120

Behandelen van occasionele

anomalieën

Specifiek

AAPD

P 121

Analyseren en opvolging van

de datakwaliteit

Specifiek

AAPD

P 133

Geschillen AAD&A

Specifiek

AAD&A

P135

Xxxxxxx van derden gelden

Specifiek

AAThes

P136

Beleid voeren en vertegenwoordigen ikv de internationale en Europese

financiële betrekkingen

Specifiek

AAThes

P137

Controleren van financiële

instrumenten en instellingen

Specifiek

AAThes

P138

Beheren van de financiële

verrichtingen van de Schatkist

Specifiek

AAThes

Nr.

Naam

Type

Proces- eigenaar

Proces- beheerder

AAFisc

AAII

AABBI

AAThes

AAPD

AAD&A

ICT

P&O

B&B

AABEO

DVZ

P139

Beheren van de Koninklijke

Munt van België

Specifiek

AAThes

4.4.2 ONDERSTEUNENDE PROCESSEN

Nr.

Naam

Type

Proces- eigenaar

Proces- beheerder

AAFisc

AAII

AABBI

AAThes

AAPD

AAD&A

ICT

P&O

B&B

AABEO

DVZ

P 033

Strategie CRM en

dienstverleningsmodel

Transversaal

DVZ

P036.1

Beheer van de

controlemodellen AAFisc

Specifiek

AAFisc

P 038.1

Operationele expertise AAFisc

Specifiek

AAFisc

P 038.2

Operationele expertise AAII

Specifiek

AAII

P 038.3

Operationele expertise AADA

Specifiek

AAD&A

P 038.4

Operationele expertise AAPD

Specifiek

AAPD

P 038.5

Operationele expertise AABBI

Specifiek

AABBI

P 039

Levering en distributie

Transversaal

SD B&B

043.1

Werkmethodes

Specifiek

AAFisc

043.2

Werkmethodes

Specifiek

AAD&A

043.4

Werkmethodes

Specifiek

AAII

P 044

Informatie

Specifiek

AABEO

P 047

Opvolging

Transversaal

AABEO

P 056.

APO08

Manage Relationships

Specifiek

SD ICT

P 056.

APO09

Manage Service Agreements

Specifiek

SD ICT

Nr.

Naam

Type

Proces- eigenaar

Proces- beheerder

AAFisc

AAII

AABBI

AAThes

AAPD

AAD&A

ICT

P&O

B&B

AABEO

DVZ

P 056.

APO11

Manage Quality

Specifiek

SD ICT

P 057.

BAI04

Manage Availability and

Capacity

Specifiek

SD ICT

P 057.

BAI06

Manage Changes

Specifiek

SD ICT

P 057.

BAI10

Manage configuration

Specifiek

SD ICT

P 058.

DSS01

Manage Operations

Specifiek

SD ICT

P 058.

DSS02

Manage Service Requests and

Incidents

Specifiek

SD ICT

P 058.

DSS03

Manage Problems

Specifiek

SD ICT

P 058.

DSS04

Manage Continuity

Specifiek

SD ICT

P 058.

DSS05

Manage Security Services

Specifiek

SD ICT

P 058.

ALDC

Arrival Life Departure

Customers

Specifiek

SD ICT

P 061

Algemene en analytische

boekhouding

Specifiek

SD B&B

P 062

Begroting

Specifiek

SD B&B

P 063

Van bestelling tot betaling

Transversaal

SD B&B

P 064

Financïele rapportering &

analyse

Specifiek

SD B&B

P 065

HRM Personeelsplan

Specifiek

SD P&O

P 066

HRO-1 Carrière

Specifiek

SD P&O

Nr.

Naam

Type

Proces- eigenaar

Proces- beheerder

AAFisc

AAII

AABBI

AAThes

AAPD

AAD&A

ICT

P&O

B&B

AABEO

DVZ

P 067

HRO-2 Opleiding en

ontwikkeling

Specifiek

SD P&O

P 077

Preventie en bescherming

Specifiek

DVZ

P 079.1

Facility Management

Specifiek

SD B&B

P 079.2

Operationeel en administratief

beheer

Specifiek

SD B&B

P 079.3

Inrichting - verhuisbeweging

Specifiek

SD B&B

P 080

Fleetmanagement

Specifiek

SD B&B

P 081.1

Fedopress

Specifiek

SD ICT

P 081.2

Vertalingen

Specifiek

DVZ

P 081.3

Scanning

Specifiek

SD ICT

P 081.4

Buitenlandse missies

Specifiek

SD B&B

P 083

Aankoop - overeenkomst

Specifiek

SD B&B

P 085

Juridische ondersteuning

Transversaal

DVZ

P 086

Beheer van data

Specifiek

AABEO

P 088

Kwantitatieve analyse

Specifiek

AABEO

P 089

Infotheek

Specifiek

AABEO

P 091

Privacy

Transversaal

DVZ

P 092

IAM

Transversaal

DVZ

P 093

Informatiebeveiligings-

incidenten

Transversaal

DVZ

P 094

ISMS

Transversaal

DVZ

P 095

Business Continuity

Management

Transversaal

SD B&B

P 097

Communicatie

Transversaal

DVZ

P 099

Programmamanagement

Transversaal

DVZ

P 100

Projectbeheer (PMFin)

Transversaal

DVZ

P 111

Opsporingen

Specifiek

AAFisc

Nr.

Naam

Type

Proces- eigenaar

Proces- beheerder

AAFisc

AAII

AABBI

AAThes

AAPD

AAD&A

ICT

P&O

B&B

AABEO

DVZ

P 112

Business beheer van

applicaties

Transversaal

AAII

P 114

Administratieve ondersteuning

Transversaal

DVZ

P 115

Integriteitsbeleid en klachtenbeheer

Transversaal

DVZ

P116

Inzage in dossier (openbaarheid van bestuur)

Transversaal

DVZ

P 127

Intelligence

Specifiek

AAD&A

P 128

Laboratorium

Specifiek

AAD&A

P 129

Handhaving

Specifiek

AAD&A

P 134

Crisismanagement

Specifiek

AAD&A

4.4.3 MANAGEMENTPROCESSEN

Nr.

Naam

Type

Proces- eigenaar

Proces- beheerder

AAFisc

AAII

AABBI

AAThes

AAPD

AAD&A

ICT

P&O

B&B

AABEO

DVZ

P 048

Strategie & planning

Transversaal

DVZ

P 052

Beheerscontrole

Transversaal

B&B

P 054

Interne controle

Transversaal

B&B

P 098

BPM

Transversaal

DVZ

4.5 BESCHRIJVING STRATEGISCHE RISICO’S

Strategische en financiële planning

Met het oog op een efficiënt beheer van de overheidsmiddelen en om onze toekomstige opdrachten en uitdagingen te verwezenlijken, is het van belang de financiële planning systematisch te koppelen aan de strategische planning van alle initiatieven en activiteiten.

Wet- en regelgeving

In de context van een veranderende en steeds complexere wet- en regelgeving, waarbij onze organisatie als overheidsdienst aan een hele reeks (nieuwe) criteria (boekhoudkundige criteria, kwaliteits- en milieucriteria) moet voldoen en rekening houdend met de soms krappe termijn tussen de afkondiging van wetten/richtlijnen en de toepassing ervan, bestaat de uitdaging er niet alleen in om op de hoogte te blijven van al deze regelingen, maar ook om onze systemen en processen aan te passen zodat zij in overeenstemming zijn met de regelgeving en het mogelijk wordt ze snel toe te passen.

Partnerships en afhankelijkheden

De FOD Financiën staat niet alleen in het economische en sociaal-politieke landschap. Samen met onze partners kunnen wij sterker, efficiënter en sneller oplossingen vinden voor problemen van openbaar belang. Dit is alleen mogelijk mits alle partijen hun verbintenissen nakomen. Daarom kan onze organisatie zich positioneren als een voorbeeld van nagekomen beloften, om haar geloofwaardigheid te behouden maar kan ze ook, waar mogelijk en waar dit nodig is, een leidende rol op zich nemen om partnerschappen/samenwerkingen doeltreffend te maken.

Data security

Het versterken van de gegevensbeveiliging is een cruciaal punt en één van de prioriteiten van onze organisatie, gezien de ambitie om datagestuurd te zijn. De FOD Financiën heeft en verwerkt immers diverse gegevens die van toenemend belang zijn en die aan kwade wil onderhevig kunnen zijn (Privacy, industriële geheimen, doorvoer van goederen op Belgisch grondgebied, enz.). De (externe en interne) audits over de gegevensbeveiligingsperimeter helpen ons om op dit vlak beter te worden.

Impact van de digitaliseringstrategie op de burger

In het kader van de digitaliseringsstrategie van verschillende diensten van de FOD Financiën is het onze plicht om toe te zien op de gevolgen van deze strategie voor de belastingplichtigen. De digitale kloof, de weerstand tegen verandering en het feit dat het voor sommigen onmogelijk is om toegang te krijgen tot onze digitale diensten zouden er inderdaad toe kunnen leiden dat deze strategie maar

gedeeltelijk wordt uitgerold. Daarom is het van belang dit publiek niet uit het oog te verliezen en andere strategieën te ontwikkelen om een toonbeeld te worden op het gebied van toegankelijkheid en gebruiksgemak van onze diensten voor alle burgers en zo onze ambitie van dienstverlening ‘op maat’ te verwezenlijken.

Datakwaliteit

Een andere uitdaging is de kwaliteit van de gegevens die binnen en buiten onze organisatie worden gegenereerd, verwerkt en uitgewisseld. De automatisering van de processen zou moeten bijdragen tot een vermindering van het foutenpercentage bij de manuele gegevensverwerking. Dit moet dus worden nagestreefd.

Een slechte kwaliteit van de gegevens en laattijdig verstrekte gegevens hebben immers niet alleen gevolgen voor onze interne operaties en rapportering (we verliezen aan doeltreffendheid, efficiëntie en besluitvorming), maar kunnen ook gevolgen hebben voor de externe actoren (onze partners en burgers), indien hun onjuiste informatie wordt verstrekt. Dit zou onze geloofwaardigheid in het gedrang kunnen brengen.

Flexibiliteit/Aanpassingsvermogen/Veerkracht

De uitdaging voor onze hele organisatie (medewerkers, processen en systemen) bestaat erin ons aan te passen, flexibel en veerkrachtig te zijn ten aanzien van de snelle extrinsieke veranderingen (toename van de hoeveelheid te verwerken gegevens, de hoeveelheid werk verbonden aan de ontwikkeling van de internationale handel (met inbegrip van e-commerce), nieuwe en steeds meer geavanceerde vormen van fraude, enz.), maar ook ten aanzien van veranderingen waar we naar streven.

Bovendien moeten de gevolgen van de veranderingen in de arbeidswereld voor de medewerkers en de wijze waarop zij hun werk ervaren, worden onderzocht en aangepakt. De voortzetting van het afstandswerken en de invoering van artificiële intelligentie ter ondersteuning van de processen hebben ontegensprekelijk voordelen, maar als ze slecht worden beheerd, bestaat het risico dat de opdracht aan betekenis verliest en dat de medewerkers een transactionele visie krijgen op het werk ten koste van een globale visie. Dit kan een invloed hebben op de moraal, de motivatie en uiteindelijk de kwaliteit van de diensten.

Suboptimale allocatie van middelen

De uitdaging bestaat er hier in de bestaande middelen zo optimaal mogelijk in te zetten, talent beter te benutten, de aspiraties van de medewerkers in de mate van het mogelijke af te stemmen op de behoeften van de diensten, maar ook een duidelijk zicht te hebben op de werklast per organisatorische eenheid, deze in real time te kunnen volgen en intern mobiliteits-

/flexibiliteitsprocessen in te voeren die op de behoeften van de diensten zijn afgestemd.

Waarden en cultuur

In het kader van de nieuwe bestuursovereenkomst bevestigen wij ons engagement om de vier kernwaarden (integer, gedreven, correct en dienstbaar) in de organisatiecultuur te bevorderen en te integreren. De medewerkers van de FOD Financiën moeten deze waarden in hun gedrag uitstralen.

Tone at the top is de basis voor een gezonde controleomgeving en moet duidelijk tot uiting komen; leidinggevenden zijn rolmodellen voor hun ondergeschikten. Maar dit is geen unieke en geïsoleerde actie. Ze wordt ondersteund door diverse deontologische codes, het integriteitsbeleid en een reeks andere acties die de naleving van deze waarden aanmoedigen en bevorderen. De resultaten van deze inspanningen moeten worden gemonitord en geanalyseerd.

Een aanvullende uitdaging bestaat in het creëren en bevorderen van een bedrijfscultuur die in overeenstemming is met onze moderne ambities: agile- en smartprocessen, lean management, andere concrete tools om onze ambities waar te maken, zonder de plaats van de mens en zijn aanpassingsvermogen uit het oog te verliezen.

Expertise en competenties

Deze uitdaging heeft betrekking op de bezorgdheid van onze managers dat zij niet tijdig over voldoende en/of voldoende gekwalificeerd personeel beschikken. Factoren die deze situatie ongunstig beïnvloeden, zijn: moeilijkheden om de vereiste profielen aan te werven (traag aanwervingsproces, niet-concurrerende lonen), opleidingstermijn van nieuwe personeelsleden, volatiliteit in bepaalde beroepen, enz.

ICT performantie

De prestaties van de technologieën (netwerk, toepassingen, gegevensopslagcapaciteit, enz.) zijn van cruciaal belang om zowel dagelijkse verrichtingen als toekomstige transformaties uit te voeren. Deze uitdaging heeft een strategische dimensie aangezien onze ambities gericht zijn op datagestuurd en de globale digitaliseringsstrategie.

Customer care en communicatiebeleid

Zoals de naam het al aangeeft, staat de klant (burger, onderneming, partner) hier centraal. Het idee is om een globale aanpak te ontwikkelen (in tegenstelling tot een silo-aanpak) om de behoeften van de klant beter te begrijpen en erop in te spelen.

Kwaliteitsvolle communicatie (nauwkeurige vertaling, passende kanalen, aangepaste taal) is een

andere succesfactor in ons ‘customer care’-beleid.

4.6 ACTIEPLAN FRAUDEBESTRIJDING

4.6.1 EERSTE ACTIEPLAN

Het eerste actieplan in uitvoering van het gecoördineerd anti-fraudebeleid is medio 2021 goedgekeurd door het Ministerieel comité voor de bestrijding van de fiscale en sociale fraude.

Dit eerste actieplan vloeit voort uit de werking van het College voor de fiscale en sociale fraudebestrijding waarvan de minister van Financiën voorzitter is en dat wordt gevormd door de administraties, directies en instellingen betrokken bij de fraudebestrijding alsook de leden van het College van procureurs-generaal waaraan de specifieke taken inzake de fiscale en sociale fraude zijn toegewezen en de federale procureur.

Het College voor de bestrijding van de fiscale en sociale fraudebestrijding heeft van haar leden 29 projectfiches ontvangen die de prioriteiten van de verschillende departementen weerspiegelen. Voor elk van deze 29 projectfiches werd via constructief overleg met de relevante departementen tot een concreet en afgelijnd project gekomen waarin de uitwerking van de acties werd vastgelegd. Deze individuele projectfiche dienen eveneens als basis voor de opvolgingsrapportering aan het Ministerieel Comité.

De projectfiches zijn opgedeeld in 4 clusters, met name:

- Samenwerking

- Coördinatie

- Gegevensuitwisseling

- Compliance

4.6.1.1 CLUSTER 1: SAMENWERKING

Monitoren van grote bouwwerven

Het project “Monitoren van grote bouwwerven” waarbij projecten van bij de start opgevolgd worden in een traject met het oog op het detecteren en beperken van sociale en fiscale risico’s zodat een verhoogde compliance in heel de keten van onderaannemers gerealiseerd wordt, is een mooi voorbeeld van de cluster “samenwerking”.

Het uitbouwen van partnerships is een van de prioriteiten. Daarom is het streven naar vertrouwensrelaties op lange termijn met de belangrijkste partners een doel op zich. Het is een voorbeeld van hoe de overheid en de reguliere economische operatoren partners kunnen zijn. Hiermee wordt een win-win gerealiseerd: lagere kosten, lagere administratieve lasten en meer rechtszekerheid voor de burgers en de ondernemingen enerzijds en een grotere zekerheid van inkomsten voor de overheid anderzijds.

High net worth individuals (HNWI)

In uitvoering van het regeerakkoord en de beleidsverklaring om de expertise rond complexe internationale private constructies samen te brengen binnen één cel, wordt een ‘bijzondere cel internationale (private) constructies’ opgericht.

Deze bijzondere cel is een analytische en strategische cel die in samenwerking met het Coördinatie Anti-Fraude (CAF) zal instaan voor het beheer en de analyse van de risico’s op fraude die ontstaat doordat Belgische rijksinwoners en ondernemingen hun fiscale en andere verplichtingen trachten te ontlopen. Anderzijds zal deze cel zorgen voor de operationele coördinatie om een gestructureerde aanpak van deze risico’s te verzekeren en te zorgen voor efficiënte samenwerking.

Charter van de belastingplichtige

Een goede samenwerking en overleg tussen de fiscale administratie en justitie is een hoeksteen van een efficiënt fraudebeleid.

Het College voor de strijd tegen de fiscale en sociale fraude onderzoekt in een werkgroep samen met de vertegenwoordigers van het College van Procureurs-generaal welk wettelijk kader een overleg en samenwerking tussen het parket en de fiscale administratie mogelijk kan maken met het oog op de bestrijding van ernstige fiscale fraude, al dan niet georganiseerd in het kader van georganiseerde criminaliteit.

Dit moet er ook toe bijdragen dat de werking van de MOTEM’s (multidisciplinaire onderzoeksteams)

inzake fiscale en sociale fraude optimaal kan plaatsvinden.

4.6.1.2 CLUSTER 2: COORDINATIE

Enkele voorbeelden van een gecoördineerde benadering zijn de misbruiken bij het stelsel van auteursrechten, het verminderen van de cash-betalingen en het uitbreiden van het GKS-systeem.

Auteursrechten

De aangiften inzake auteursrechten in de personenbelasting is in 8 jaar tijd ongeveer vertienvoudigd, zowel inzake het aantal genieters als de aangegeven bedragen. De aangegeven bedragen inzake auteursrechten die niet afkomstig zijn van de vennootschappen voor het collectieve beheer van auteursrechten en naburige rechten kan voor het aj. 2020 geschat worden op meer dan 200.000.000 Euro. Er blijken ook zeer veel aanvragen te zijn bij de Dienst Voorafgaande Beslissingen.

Er is daarbij vastgesteld dat als gevolg van de ruime definitie die een ruim toepassingsgebied toelaat er een industrie ontstaan is waarbij bepaalde ondernemingen actief promotie voeren bij hun potentiële klanten om het systeem van auteursrechten toe te passen in hun reguliere werking enkel

omwille van het fiscaal en parafiscaal gunstregime en niet meer omwille van de oorspronkelijke bedoeling van het stelsel.

Gezien de onbedoelde evolutie in het toepassingsgebied heeft dit project tot doel de omschrijving van “auteursrechten en naburige rechten” binnen de fiscale en sociale wetgeving op elkaar af te stemmen en terug te brengen tot de oorspronkelijke doelstelling Hierdoor zullen beroepsinkomsten die geen werkelijke creatie zijn van artistieke werken en rechten niet meer in aanmerking komen voor dit stelsel.

Verminderen van cash-betalingen

Binnen de bespreking van het College is duidelijk geworden dat het verminderd gebruik van cash ook de fraudegevoeligheid in bepaalde sectoren kan verminderen. Zonder de mogelijkheid tot cashbetaling uit te sluiten, is er het voorstel om minstens één vorm van elektronisch betalen verplicht te voorzien in de handelszaken. Het spreekt voor zich dat dit binnen een traject moet gebeuren, met het nodige overleg en met ondersteuning van die economische activiteit die gekenmerkt zijn door vele kleine betalingen.

Hoewel dit een eenvoudige maatregel betreft, kan de impact groot zijn. Niet alleen wordt aan de bonafide ondernemingen een aspect van veiligheid aangeboden, maar speelt hier het effect van de grote aantallen, rekening houdend met de raming aan cash betalingen van meer dan 25 miljard euro.

Tevens blijkt dat België inzake cashless betalen nog progressie kan maken ten opzichte van onze buurlanden. In Nederland gebeurt slechts een derde (34%) van het aantal betalingen in cash, in België is dit 58%.

Geregistreerd kassasysteem

Het rapport van het Rekenhof heeft berekend dat het GKS geleid heeft tot een aanmerkelijke omzetstijging. Dit positief resultaat van een vorm van horizontaal toezicht over de omzet ondersteunt het nut van dit project om het GKS te moderniseren naar een systeem met een volledige automatische upload met de creatie van een QR code ter validatie voor zowel klant als inspectiediensten. Tevens creëert dit scenario de mogelijkheid tot sensibiliseringscampagnes.

Deze vorm van horizontaal toezicht zal leiden tot een minimale fysieke controles, voert het only- once principe in en is bruikbaar voor automatische attestering. De ondernemer beschikt over een beleidstool en is verzekerd van compliance. De overheid kan zijn inzet focussen op geselecteerde fraudefenomenen en de malafide ondernemingen. Voor de sector die participeert in dit traject ontstaat een hoger level playing field en daalt de concurrentievervalsing

Om het effect van de grote getallen te benadrukken, kan zo een traject ook de VAT-GAP verkleinen die voor België geraamd wordt op 3,6 miljard euro.

Het bestaand fiscaal voordeel voorzien voor digitale investeringen waarbij ook de investering in een witte kassa of in een webshop voor e-commerce in aanmerking komen, zal daarbij geëvalueerd worden.

4.6.1.3 CLUSTER 3: GEGEVENSUITWISSELING

Gegevensuitwisseling heeft als doel het opzetten van maatregelen die leiden tot een meer efficiënte organisatie van de informatie-uitwisseling om enerzijds de administratieve lasten te verminderen en anderzijds de naleving van de fiscale verplichtingen te vergroten.

Het regeerakkoord voorziet een efficiënt gegevensbeheer met strikte eerbiediging van de privacy en de rechten van de belastingplichtige. Enerzijds inzake het only-once principe en anderzijds inzake de digitalisering. Beiden realiseren een e-overheid met vermindering van de administratieve lasten voor bedrijven en burgers en verbeteren de kwaliteit van openbare diensten.

DIOS en samenwerking met KSZ

Het Data Integrated Operational System (DIOS) heeft tot doel de beschikbare informatie samen te brengen en voor te stellen in functie van de controletaak van de ambtenaar. Over die tool is er een knowhow beschikbaar binnen de Kruispunt Bank Sociale Zekerheid. Met het oog op het efficiënt organiseren van die datamining en -matching in functie van de sociale en fiscale fraudebestrijding, zal ook daartoe een project opgezet worden.

Informatiestromen moeten hiervoor opgezet worden en oefeningen van datamatching en -mining worden uitgerold met respect voor de privacywetgeving.

Samen met de Kruispuntbank Sociale Zekerheid zal er in kaart worden gebracht welke databanken er beschikbaar zijn om vervolgens via een GAP-analyse na te gaan welke toegangen/fluxen nodig zijn om mede door het gebruik van (big)data optimaal de strijd tegen de sociale en fiscale fraude te voeren, uiteraard steeds met respect voor de privacywetgeving.

4.6.1.4 CLUSTER 4: COMPLIANCE

Enkele in het oog springende acties in het kader van compliance zijn de ontbinding van spook- en slapende vennootschappen één centraal register van bestuursverboden en de toepassing van “nudging”.

Nudging

Nudging is een techniek die een accuraat en op ervaringsgesteunde inzicht aan de openbare instellingen biedt om mensen aan te sporen bepaalde beslissingen te nemen en over te gaan tot specifieke acties. Het beleid ontwerpen en toepassen aan de hand van deze inzichten zorgt voor een grotere impact

De Algemene administratie van Inning en Invordering (AAII) lanceerde in 2015 een project "Nudging Aanmaning PB" dat tot doel had om via een grootschalig veldexperiment na te gaan welk soort herinneringsbrief voor de Personenbelasting de grootste impact heeft op de belastingplichtige. In samenwerking met twee vooraanstaande werden negen typebrieven ontworpen; elkeen met een andere Nudge, een techniek uit de gedragswetenschappen die de belastingplichtige aanzet sneller te betalen.

De AAII werkte in 2017 aan een opvolgproject "Nudging Aanmaning PB – AJ2016". Dit project toonde opnieuw aan dat het vereenvoudigen van de herinneringsbrief en inspelen op gedragsinzichten heeft geleid tot een significante versnelling en verhoging van de betalingen onder belastingplichtigen. Dit is in het voordeel van de belastingplichtige (vermijden nalatigheidsintresten), de administratie (minder opvolgings- en vervolgingskosten) en de overheid (versnelde inkomsten).

Gedragsinzichten helpen de FOD Financiën om haar beleid effectiever te maken en verhoogt zo ook de klantgerichtheid. Deze resultaten zijn dermate positief dat onderzocht zal worden hoe andere departementen ook tot dergelijke favorabele effecten kunnen komen gebruik makende van de ervaring binnen de FOD Financiën.

4.6.2 HET TWEEDE ACTIEPLAN

Het Ministerieel Comité heeft het College voor de strijd tegen de fiscale en sociale fraude de opdracht gegeven om een tweede actieplan voor te bereiden rond onder andere het thema “internationaal”.

Vanuit de opdracht van de FOD Financiën zal daarbij onder andere ingezet worden op een aantal internationale fraudefenomenen, waaronder de strijd tegen fraude en misbruik inzake roerende voorheffing, de fraude in verband met verrichtingen via internationale platformen en de positieve gevolgen van de onderhandelingen inzake pijler 1 en 2 op OESO-niveau.

4.6.2.1 RICHTLIJNEN INZAKE ADMINISTRATIEVE BIJSTAND

De DAC-richtlijn regelt de uitwisseling van informatie en administratieve samenwerking tussen lidstaten.

Op 22 maart 2021 is een nieuwe toevoeging goedgekeurd voor royalty's, een verbeterd raamwerk voor gezamenlijke belastingcontroles en voor nieuwe rapportageverplichtingen opgelegd aan exploitanten van digitale platformen. Vanaf 1 januari 2023 zijn deze operators verplicht om gegevens te verzamelen en te delen over verkopers die hun diensten gebruiken. De activiteiten die aan bod komen zijn de verhuur van onroerend goed of vervoermiddelen, persoonlijke dienstverlening en de verkoop van goederen.

Ondertussen heeft de Commissie DAC 8 opgestart, die rapporteringsverplichtingen zou opleggen en de uitwisseling van informatie zou mogelijk maken met betrekking tot nieuwe alternatieve betaal- en beleggingsmiddelen zoals cryptoactiva of e-money. De aanbieders van diensten voor het

wisselen tussen virtuele valuta en fiduciaire valuta en de aanbieders van bewaarportemonnees zijn bovendien nieuwe entiteiten die aan de anti-witwaswet zijn onderworpen.

De FSMA werd belast met het toezicht op de aanbieders van diensten met virtuele valuta. Naast de onderwerping aan anti-witwaswet, legt de AMLD 5-richtlijn ook de verplichting op om een registratieverplichting in te voeren voor die aanbieders van diensten met virtuele valuta. De FSMA zal erop toezien dat er blijvend wordt voldaan aan de inschrijvingsvoorwaarden en zal als controle- autoriteit de naleving van de bepalingen inzake anti-witwas controleren.

4.6.2.2 PIJLER 1 EN 2 VAN DE ONDERHANDELINGEN OP OESO-NIVEAU.

Door de ontwikkeling van de digitale economie kan een bedrijf met een zeer beperkte fysieke aanwezigheid economisch succesvol zijn in een ander land. Zonder vaste inrichting wordt de winst traditioneel belast in de woonstaat, ook als er een aanzienlijke omzet wordt behaald in de marktjurisdictie. Het basisidee is dat de marktjurisdictie ook een deel van de belastinginkomsten moet krijgen, aangezien de gebruikers van de digitale economie een deel van de waarde vertegenwoordigen.

In Pijler 1 wordt een nieuw systeem voorgesteld om winst aan marktjurisdicties toe te rekenen, dat naast het huidige verrekenprijssysteem toegepast zal worden. Het betreft een toerekening van een deel van de overwinst (boven een drempel) van een bedrijf aan de marktjurisdicties op basis van een nog te bepalen verdeelsleutel.

Het voorstel onder Pijler 2 is genaamd het Global Anti-Base Erosion Proposal (“GloBE”). Zoals de naam aangeeft, beoogt het voorstel grondslaguitholling door winsten te verschuiven naar landen met een zeer lage of geen belastingheffing, tegen te gaan. De voorstellen behelzen in feite de bepaling van een minimale belastingdruk over de landsgrenzen heen. Die belastingdruk zal minimaal 15% gaan bedragen, zoals het Inclusive Framework in haar princiepsakkoord van juli 2021 heeft vastgelegd.

Met deze voorstellen wordt een belangrijke strijd gevoerd in de strijd tegen belastingparadijzen, die een belangrijke rol spelen in internationale ontwijkings- en fraudecircuits.

4.6.2.3 VERKLEINEN VAN DE VAT-GAP

Een tijdige en juiste heffing, inning en invordering van de belasting is één van de aan ons toegekende kernopdrachten. Hierbij is het verkleinen van de btw-kloof, namelijk het verschil tussen datgene wat de overheid zou moeten ontvangen en datgene wat de overheid werkelijk int (de zgn. ‘VAT Gap’), tot het niveau van onze buurlanden een belangrijke doelstelling van het regeerakkoord. Op die manier verhogen we de belastingontvangsten zonder te raken aan de belastingen zelf.

De btw-kloof kan verklaard worden door beleidskeuzes zoals verlaagde btw-tarieven, maar is ook het gevolg van fraude en maakt zo een substantieel element uit van de fraudebestrijding.

Het belang van de vermindering van de btw-kloof wordt bevestigd in het gedetailleerde Artikel IV rapport van het IMF. Het rapport beschrijft de uitdaging voor België om maatregelen te nemen die de TAX-compliance verhogen.

Om de VAT-GAP te reduceren, werden in de schoot van onze FOD Financiën zeven werkgroepen opgericht: btw-kredieten, uitwisseling van inlichtingen, harmoniseren 6 procent, samenwerking AAFisc, AAD&A en AABBI, regeling 42 btw-fraude, opleiding btw-agenten alsook een werkgroep “e-invoicing” waar het zwaartepunt van het project ligt. E-invoicing of e-facturatie betreft het op elektronische wijze ontvangen en verzenden van facturen. De projecten hebben een impact op de organisatie van zowel de administratie als die van de ondernemingen en worden daarom stapsgewijs aangepakt en geïmplementeerd.

Dit traject dient verder te worden gezet in 2022 en de volgende jaren. Ter ondersteuning daarvan zou in het kader van het Belgisch voorzitterschap van de Benelux samenwerking, een Colloquium over VAT-GAP georganiseerd worden, waar belangrijke beleids- en operationele doelstellingen voor onze administratie kunnen uitmonden. Dit zou doorgaan op 7 december 2021 met de ondersteuning van gerenommeerde internationale instellingen zoals de Europese Commissie, de OESO en het IMF die hun kennis, expertise en aanbevelingen inzake de TAX-GAP zouden delen. Als gevolg van COVID-beperkingen is dit colloquium uitgesteld naar het voorjaar 2022.

4.6.2.4 ROERENDE VOORHEFFING

In 2011 werd een groot aantal Europese landen opgeschrikt door de impact van grootschalige dividendenfraude, de zogenaamde “CumCum” en “CumEx”-files. Er is reeds een maatregel genomen, maar in 2019 benadrukte de Europese Bankautoriteit in haar rapport dat nog steeds onrechtmatig dividendbelasting teruggevorderd wordt. De uitdagingen hierin zijn groot voor elk land.

Bijkomende maatregelen om de controle effectiever te maken en de compliance te verhogen worden uitgewerkt, alsook zal een voortrekkersrol ingenomen worden inzake een efficiënte internationale uitwisseling van gegevens en internationale samenwerking.

4.6.3 OPLEIDING: VERSTERKING VAN TRANSVERSALE FISCALE EXPERTISE

Het is onze doelstelling om de opleiding te versterken van werknemers die in het kader hun functie de toepassing van de fiscale wetgeving te controleren. Op continue basis en om de doeltreffendheid van de opleidingen te garanderen, moeten ambtenaren en stagiairs altijd en overal toegang hebben tot opleiding en begrijpbare informatie en een beroep kunnen doen op de transversale fiscale expertise.

Om hierin te slagen, moeten onze huidige opleidingsdiensten versterkt worden met permanente opleiders. Op die manier wordt kennis over een welbepaald fiscaal onderwerp verzameld en verspreid rekening houdend met de complexiteit en de techniciteit van de materie. Materies die bovendien continu onderhevig zijn aan veranderingen en evoluties.

Die versterking moet bestaan uit specialisten in PB, VenB en/of btw, alsook uit specialisten in procedures die vertrouwd zijn met de verschillende informaticatoepassingen.

De Academie zal de creatie van een transversaal fiscaal expertennetwerk ondersteunen. Dat netwerk zal bestaan uit experten van algemene administraties en gecoördineerd worden door de Academie. Met dit expertennetwerk zal een permanente interactie gecreëerd worden tussen, bijvoorbeeld, de AABBI, de AAFisc en de AABEO. Om haar rol daarin te kunnen opnemen zal de AABEO versterkt worden. Bovendien zal de Academie de nodige ondersteuning verlenen om deze expertise te operationaliseren via de organisatie en het beheer van opleidingen.

Het zal ook belangrijk zijn de rol van de vaste opleider te promoten en dit met de uitrol van bijkomende employer branding acties.

Document Metadata

Table of Contents

Versie maart 2023

Document Metadata